Hacia un Modelo de Empresa Social a través de la RSE

Hacia un Modelo de Empresa Social a través de la RSE

Proyecto MBA- Hacia un Modelo de Empresa Social a través de la RSE – Noviembre 2012




Cuando comenzamos el Master allá por octubre de 2011 lo comenzamos con la fuerza e ilusión que requiere un proyecto personal y profesional de estas características. Después de un enriquecedor proceso de aprendizaje llegamos al momento actual donde apostamos por la realización de un Proyecto Fin de Master sustentado en la RESPONSABILIDAD SOCIAL como eje vertebrador. Nuestra idea es poner en valor el intangible de la RSE y la creación de un marco de aplicación de la RSE en las cooperativas. Poner en valor el intangible de la RSE teniendo el objetivo final de ayudar a alcanzar un modelo de Empresa Social que nos diferencie en forma y fondo de los modelos tradicionales.

El objetivo es ambicioso ya que trata de ayudar a construir una sociedad más justa donde las personas vivamos los valores de la responsabilidad. Para ello, y en el ámbito concreto de las cooperativas, será necesario sensibilizar y difundir la importancia de la RSE. En definitiva, se trata de fomentar un cambio hacia actitudes más responsables en nuestras organizaciones.



La metodología utilizada para abordar este proyecto con la recopilación y organización de toda la documentación analizada nos ha llevado a presentar un marco de aplicación de la RSE que entendemos sencillo y amable de implantar para cualquier empresa cooperativa que quiera iniciarse en el mundo de la RSE.

Por último, gracias a todos los que han colaborado, de un modo u otro, en la realización de este trabajo. Gracias a Iñaki Gabilondo por su colaboración en el prólogo, gracias a Paula Arzadun por su acertado asesoramiento en la realización de este proyecto, gracias a todas las personas de Otalora que llevan adelante, año tras año, el Master y, como no, gracias a todos los compañeros con los que he compartido tan buenos momentos a lo largo de estos meses.



Son tiempos difíciles para muchas empresas. El marco en el que nuestras cooperativas desarrollan sus actividades está cambiando rápidamente. Además, la actual crisis económica y de valores contribuye a acentuar esta situación.

Hoy la mayoría de las empresas se mueven en mercados maduros y muy competitivos, con productos y servicios casi indiferenciados y compitiendo esencialmente por precio. Todos somos ahora más exigentes y estamos mejor informados para buscar productos personalizados y a la carta. Estamos frente a un cambio de paradigma que nos lleva a un estadio superior; el de las emociones y experiencias.

Seguro que todos conocemos alguna de estas marcas: Starbucks, HarleyDavidson, Desigual, Apple, Disney, Imaginarium o Nespresso. Son empresas que han apalancado con éxito su estrategia de negocio creando y gestionando experiencias. Todas ellas a pesar de ser muy diferentes tienen algo en común, sus productos “cubren” las necesidades de la sociedad no sólo en términos racionales sino también emocionales.



En definitiva, la “tesis” que pretendo apoyar con el presente proyecto es cómo a través de la implantación y el desarrollo de una Estrategia de Responsabilidad

Social

Empresarial

bien

gestionada,

nuestras

cooperativas pueden acceder a ese estadio emocional que ayudaría a diferenciarlas de sus competidores, y por tanto, a contar con una ventaja competitiva adicional. Y digo bien, implantación y desarrollo de una estrategia de RSE porque la Misión y los Valores sobre los que se soporta cualquier proyecto de RSE son intrínsecos a nuestra propia naturaleza cooperativa y social.

Generalmente los empleados de las empresas piensan que el foco de éstas se sitúa en sus necesidades emocionales. En mi opinión esto tiene una lectura clara; tenemos una gran oportunidad para alcanzar esa conexión emocional con nuestro entorno socio-empresarial aprovechando la palanca de la RSE como activo rentable y clave en la gestión global de nuestros Negocios.

Para tener éxito en el mundo empresarial ya no es sufiente con ofrecer un buen producto a un buen precio. Gran parte de la competencia también lo hace. En un entorno cada vez más complejo es fundamental entender cómo las percepciones de nuestras actuaciones desencadenan emociones y sentimientos en las organizaciones y en la sociedad, y cómo éstas tienen efectos directos en los resultados obtenidos.



Se hace necesario, por tanto, no perder la referencia de que nuestros clientes y empleados son personas con posturas y motivaciones tanto conscientes como subconscientes con los que podemos y debemos relacionarnos.

Ante esta situación, las organizaciones cada vez más se interesan por la RSE y lo que ésta implica en términos de gestión. Sin embargo, no hay consenso al hablar de qué se entiende por RSE. La situación es compleja más si cabe cuando el término además toma acepciones diversas. Nuestra consideración está más ligada a una acepción relacionada con lo vivencial porque estaríamos vinculando la RSE con aspectos emocionales. En cuanto a cómo se gestiona la RSE, es curioso, pues tampoco hay un acuerdo “universal” en cómo afrontar su análisis y desarrollo. Quizá es el fenómeno de la confusión lo que también le guía en su posicionamiento.

Si optamos por este aspecto vivencial de la RSE debemos ser plenamente conscientes de que requiere para su Gestión la incorporación de nuevos perfiles alrededor del mundo de la psicología, sociología y la comunicación. Se deben incorporar al proceso profesionales capaces de entender de estrategia para poder razonar la necesidad a resolver y, por tanto, la propuesta a desarrollar. Eso sí habrá que poner en valor una labor que ha dado y está dando a las empresas buenos resultados en términos de reputación.



Antes de poner ningún proyecto en marcha es prioritario definir el alcance general y asegurarse el compromiso general de la cooperativa. Debemos contar con un compromiso básico en cuanto a qué entendemos por el concepto de RSE antes de embarcarse en él. El tema del compromiso deberá replantearse a lo largo del proyecto a medida que los costes, beneficios y exigencias resulten más evidentes. También es importante poder reunir a un grupo interfuncional de personas relevantes dentro y fuera de la cooperativa. Comencemos por identificar a estas personas. Este proceso tiene el potencial de generar un caudal significativo de información. Como decíamos antes, en los últimos años, cada vez más empresas tienden a preocuparse por lo Social. Es evidente que ha aumentado la preocupación por lo Social. Nosotros como cooperativas tenemos aquí una excelente oportunidad de reivindicarnos ya que somos empresas con un fin social cuyo propósito es también satisfacer un fin social. Tenemos que hacer Negocios sí pero siendo empresas sociales.

Con el presente Proyecto se pretende explicitar cómo puede ser un Modelo de Responsabilidad Social Empresarial para una cooperativa tratando de aportar algunas orientaciones acerca del modo de guiar y desarrollar nuestra responsabilidad de un modo coherente con nuestra cultura cooperativa.



Todo ello para remover conciencias sobre la oportunidad de abordar un Proceso de Gestión de la RSE como elemento clave para la proyección de un Modelo Social que dimensione nuestra identidad cooperativa y nuestras capacidades en un contexto como el actual marcado por la globalización y la necesidad de fortalecer nuestro posicionamiento, tanto interna como externamente, en el competitivo entorno en el que desarrollamos nuestra actividad.

De inicio se aporta una visión general de la RSE, se describe cada una de sus dimensiones y niveles y se enmarca en el ámbito cooperativo. El eje vertebral del proyecto se presenta en los capítulos de Estrategia y Guía de Implantación que ofrecen pautas e ideas para la puesta en marcha efectiva de la RSE.

El proyecto concluye con los capítulos relativos a los Grupos de Interés y a la

Comunicación

Responsable

como

asignatura

pendiente.

Las

conclusiones, los anexos y la relación bibliográfica cierran el Proyecto.

Por último, no me queda más que esperar que disfrutes con la lectura de este informe, que desde la humildad, pretende aportar su granito de arena al impulso de Nuestra Experiencia Cooperativa.



Aunque como estamos remarcando es en los últimos años cuando la RSE está adquiriendo reconocimiento

como Estrategia de Gestión en los

Negocios, los antecedentes se remontan al siglo XIX en el marco del cooperativismo y asociacionismo que buscaban conciliar eficiencia empresarial

con principios sociales de democracia y apoyo a la

comunidad.

De todos modos, su raíz se sitúa en los años 20 del pasado siglo con la denominada filantropía empresarial cuando las organizaciones comienzan a darse cuenta de que además de generar beneficios deben atender cuestiones sociales. Es en la década de los 50 cuando aparece como tal en EE.UU. con el problema de la interrelación entre Empresa y Sociedad (Bower, 1953). En Europa no llega a desarrollarse hasta la década de los 90 cuando la Comisión Europea comenzó a utilizar el concepto. En el año 2000 el Consejo Europeo de Lisboa abogó ya abiertamente por la RSE.



En los últimos tiempos se han profundizado las exigencias hacia las empresas en cuanto a la rendición de cuentas sobre las consecuencias económicas, sociales y medio ambientales de sus actividades, con lo cual la RSE se ha convertido en un tema prioritario en el sector empresarial. Ello, adopta especial relevancia en el mundo cooperativo por nuestra propia idiosincrasia.

El objetivo general del presente proyecto fin de master consiste en proponer un modelo de RSE para las cooperativas procurando aportar orientaciones

acerca

del

modo

de

guiar

y

desarrollar

responsabilidades de un modo coherente con la cultura cooperativa.


sus


La RSE puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental

e implica un modo de

gestionar los recursos empresariales. En el Libro Verde sobre Responsabilidad Social se define el concepto de RSE como “La integración

voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”

La amplitud del concepto de Responsabilidad Social implica que está relacionado con todos los ámbitos de actuación en la empresa. Por ello, incluye tanto actuaciones que resultan novedosas como otras que ya se vienen promoviendo desde hace tiempo pero que no han sido expresamente identificadas con el término de RSE.



Desde nuestro punto de vista el principal objetivo que debemos de considerar como Cooperativa Responsable en la Sociedad de hoy es la creación de valor económico, social y ambiental de forma sostenible en el tiempo.

Por lo tanto, nuestras cooperativas, en su concepto social, se deben saber parte del entorno en el que realizan sus actividades y colaborar de forma voluntaria a la mejora del mismo, conscientes de que todas las actuaciones que realicen en ese sentido van a ser positivas para su mejor y mayor integración en la comunidad. Esta nueva concepción de Cooperativa Responsable es la condición sine qua non para la legitimidad social del sistema cooperativo en nuestros días.



No cabe duda de que el impulso y el desarrollo de la RSE en las empresas es cada día mayor como elemento diferenciador frente a la competencia. Los criterios sociales influyen cada vez más en las decisiones,

la

preocupación cada vez es mayor sobre el deterioro ambiental y los consumidores en particular y la Sociedad en general contemplan cada vez nuevas y mayores expectativas. Ante este panorama la RSE se presenta como una Ventaja Competitiva que participa en la mejora de la imagen y de la

Reputación

incrementando la notoriedad y produciendo una influencia positiva en la Sociedad. Del mismo se produce una mejora de la relación de la empresa con el entorno y hasta incluso podría facilitar la mejora del clima laboral ya que se puede derivar resultados positivos de un mejor entorno de trabajo que genere un mayor compromiso de los trabajadores y de ello se mejore la productividad. Todas las actuaciones de RSE que pongamos en marcha en la cooperativa nos van a permitir desarrollar una mejor y más creíble estrategia de comunicación.



En torno a la RSE se pueden extraer 3 sustentos teóricos sobre su mayor o menor beneficio para las empresas; el Positivo, el Ambiguo y el Negativo. El positivo nos habla de que las empresas con una mayor incidencia de la RSE en su Gestión obtienen mayor predisposición de compra por parte de sus clientes y tienen mayor reputación por parte de la Sociedad. El ambiguo no puede determinar ninguna relación entre RSE y rentabilidad con los datos empíricos con los que contamos y, por último, el negativo nos habla de que implantar políticas de RSE puede generar costes adicionales. En nuestra opinión no cabe más que una de ellas; la positiva. La RSE tiene una influencia positiva en las empresas que se puede traducir en más y mejores ventas, en una mayor motivación de los empleados, en el fomento de la innovación, en una mayor confianza del ciudadano y una mejora de reputación además de un mejor posicionamiento en el mercado.



En resumen, aunque es difícil establecer medidas objetivas sobre el impacto de la RSE en la cuenta de resultados para mí es una convicción que las cooperativas responsables ganan en rentabilidad en el medio y largo plazo. De todos modos, dejaría el mensaje a medias si quedara reducido a la idea de que la RSE merece la pena solamente porque quizá tenga un impacto positivo en la rentabilidad a largo plazo. La RSE merece la pena porque representa un enfoque de la gestión adecuado al momento histórico y económico en el que nos encontramos. Debe representar el espacio de creatividad para nuestras cooperativas en una economía globalizada como la actual. Nuestras organizaciones deben llegar a la Sociedad en cuanto consumidores pero sobre todo debemos ganar nuestra legitimidad en cuanto ciudadanos. Esto no es una carga ni un coste es simplemente una buena noticia porque establece un marco para la innovación.

La RSE cuenta con una doble dimensión que se refleja no sólo hacia el exterior sino también hacia la propia empresa. Esta visión de la empresa responde a un movimiento de la psicología industrial cuyo enfoque ya hemos avanzado al inicio y es aquel que tiene en cuenta las emociones, los sentimientos y las actitudes de las personas.



La concepción del ser humano autónomo, consciente, con capacidad de tomar decisiones y de autoafirmarse de modo creativo está en el epicentro de la vertiente interna de la RSE. Según el Libro Verde de la Comisión Europea, dentro de la empresa, las prácticas socialmente responsables afectan, en primer lugar, a las inversiones en capital humano, salud y seguridad además de a las prácticas respetuosas con el medio ambiente. Fuera del ámbito interno es evidente que las empresas colaboramos con la comunidad local proporcionando, fundamentalmente, puestos de trabajo, salarios, servicios e ingresos fiscales. Es curioso observar como desde el plano de la

reciprocidad,

las

empresas,

cooperativas

en

nuestro

caso,

dependemos de la buena salud, de la estabilidad y de la prosperidad de las comunidades donde operamos. DIMENSIÓN INTERNA. Los empleados son la primera línea en la mayoría de los negocios, más si cabe en una cooperativa, y a menudo ven los problemas y las soluciones antes de que se manifiesten. Por tanto, si nos aseguramos de que se entiendan los Valores será más sencillo que aporten ideas, ayuden en la producción, en la relación con los clientes y faciliten la gestión del cambio.



Las mejoras en las condiciones de trabajo, salario, creación de puestos de trabajo, la seguridad y la salud, la formación y el desarrollo del personal, la participación, la igualdad de oportunidades y el equilibrio trabajo/vida son fuente de beneficios muy bien percibidos por los trabajadores que, sin duda, repercutirá en su estado de ánimo y, probablemente, intensifique el sentimiento de orgullo y pertenencia,

mejore el compromiso y en

definitiva, haya más cooperación. A partir de ahí la contratación de personal con talento resultará más fácil. Mención especial, en nuestro caso, para los cooperativistas, los cuales entrarían dentro de la dimensión interna y con los que por principio tendríamos que tener una relación de responsabilidad social muy marcada. DIMENSIÓN EXTERNA. No nos cabe ninguna duda que, salvo excepciones, existe una clara conexión entre un negocio próspero y rentable y el bienestar de la comunidad que lo rodea. Ambos se nutren mutuamente. Participar en la comunidad mejorando la integración social, la asistencia sanitaria, la educación, la calidad de vida, las infraestructuras locales y la seguridad son beneficios que van a revertir en la imagen de nuestras empresas cooperativas y que, por ende, mejorarán la competitividad y las relaciones con nuestros clientes.



La idea que queremos trasladar es que hay un núcleo de Responsabilidad Social que debe tener prioridad para cualquier organización: se trata de los Grupos de Interés Internos (socios, empleados, etc.). Los intereses de nuestras personas deben ser la Razón de una cooperativa. Lo distinguiría por niveles. En un primer nivel estarían nuestras personas. En un segundo nivel externo, pero inmediato, estarían los clientes y proveedores, las administraciones públicas y el entorno medioambiental y social más cercano. Estos conformarían la red de relaciones de la cooperativa. De la responsabilidad con que se trate este segundo nivel depende la posibilidad de ejercer más o menos Responsabilidad en el primero. Sin crear valor en la sociedad y el mercado no se puede pretender crear empleo y beneficios para quienes formamos la cooperativa. Un tercer nivel más amplio comprende al de los stakeholders. Se trata en este caso de una Responsabilidad más difusa, y por tanto, condicionada al logro de los fines de la empresa. En definitiva, que las empresas son, básicamente, organizaciones humanas que dependen de una red de relaciones internas y externas vitales para la prosperidad de todos.



De cómo se gestionan estas relaciones dependerá nuestro éxito. Una buena interacción es fundamental para lograr el éxito. Estoy plenamente convencido de que una forma rápida de mejorar en la empresa es compartir experiencias con todos aquellos que forman parte de nuestra actividad socio empresarial.

Que la Responsabilidad Social es uno de los temas candentes en la actualidad de los negocios es algo que creemos no admite duda. Que la aplicación de los principios de la RSE remueven los cimientos del management tradicional en la medida en que se asume que la responsabilidad de la empresa no se limita a maximizar el beneficio y a rendir cuentas de sus actos creo que tampoco admite dudas. A pesar de que el estigma de su consideración como una mera operación cosmética de marketing para mejorar la imagen de la marca sin que en el fondo cambie nada aún persiste, la realidad es que las empresas van tomando conciencia de la necesidad de orientar su gestión no sólo a la satisfacción de sus clientes sino a lograr un equilibrio entre los diferentes grupos que le afectan ya sean internos o externos.



Debemos crear en nuestras cooperativas una nueva cultura basada en el establecimiento de relaciones equilibradas con los grupos de interés y eso tiene que construirse desde la confianza mutua para lo cual la transparencia es esencial. Desde nuestro punto de vista, sólo así la RSE se convertirá en un factor competitivo clave generador de ventajas competitivas sostenibles. Por poner un ejemplo, uno de los principios que orienta el modelo europeo de excelencia EFQM -la responsabilidad para con la comunidad y el entorno- es uno de los criterios utilizados por la revista Fortune para la elaboración de su ranking de empresas más admiradas. Diría, por nuestra experiencia, que en nuestro entorno la existencia y aplicación de una política integral en materia de responsabilidad social aún está poco extendida a pesar de que en las cooperativas podamos estar

desarrollando,

de

manera

informal

prácticas

socialmente

responsables. Creemos que, de un modo u otro, todos hemos reflexionado últimamente en torno a la RSE como un camino hacia la excelencia empresarial con potencialidad para convertirse en un factor clave de competitividad. Ahora debemos conectar Cooperativismo y Responsabilidad Social. Ambos hunden sus raíces en un mismo conjunto de Valores y Principios. Pero ¿son compatibles?, ¿existe sintonía entre ellos?, ¿favorecen la consideración de las sociedades cooperativas como empresas socialmente responsables?.



En mi opinión, la respuesta en todos los casos es afirmativa si confrontamos y observamos la Misión, Valores y Principios de ambos. MISIÓN

Y

VALORES. Una prueba inequívoca de ese sentido de

Responsabilidad Social que impregna nuestra identidad cooperativa es que al mismo tiempo que nos centramos en las necesidades y los deseos de los socios también lo hacemos para conseguir el desarrollo sostenible de nuestras comunidades. Hace más de 50 años que las cooperativas comenzamos a trabajar en un proyecto que integraba el compromiso y los valores cooperativos reflejados en un ámbito empresarial y social. La Responsabilidad Social forma parte, por tanto, de nuestro proyecto empresarial y cooperativo. Desde siempre ha constituido uno de los ejes estratégicos de nuestra actuación. Las cooperativas hemos venido desarrollando una identidad propia actuando principalmente sobre dos vectores: la visión compartida de un proyecto común de futuro y el desarrollo y adecuación progresiva de un modelo organizativo acompañado de una serie de instrumentos de intercooperación puestos al servicio del proyecto común. El propósito de todo esto se define en lo que entendemos como Misión del cooperativismo que liga absolutamente con los principios de cualquier política de RSE. Implícitamente incorpora una serie de compromisos que deben responder a las necesidades y expectativas actuales y futuras de los Grupos de Interés.



Desde el punto de vista de los Valores vamos a observar someramente algunas similitudes existentes entre los Valores Cooperativos y los Valores de una Empresa Responsable con una fuerte implantación a nivel de RSE.

Cooperación:

“Las

cooperativas

deben

ser

organizaciones

gestionadas

democráticamente por los socios los cuales participan activamente en la toma de decisiones”.



“La empresa responsable y sostenible debe saber compaginar la existencia de una jerarquía con el surgimiento de estructuras basadas en un liderazgos no jerárquico. La cultura y los valores de las empresas en lugar de fomentar estructuras y relaciones de carácter puramente piramidal han de promover las relaciones en red.”

Cooperación:

“El desarrollo de los objetivos empresariales debe contribuir al desarrollo económico, social y cultural de la sociedad en nuestro ámbito de actuación de modo que propicie el desarrollo de una sociedad más libre, justa y solidaria”.

“Apertura y sensibilidad hacia el entorno: la Sociedad está pidiendo que la empresa colabore en un proceso de cambio positivo. Las empresas han de abrirse al entorno y sentir su pulso.”

Participación:

“Este Valor debe estar basado en la confianza y honestidad, y exige, sobre todo, a las personas que desarrollan puestos de responsabilidad una clara predisposición a cuestionar su actuación, a comunicar sus decisiones y razonarlas convenientemente”.



“Una de las señas de identidad de la empresa responsable y sostenible es la apertura al entorno. La empresa responsable y sostenible comunica de forma transparente qué está haciendo y qué pretende hacer, qué resultados está obteniendo y cuáles aspira a alcanzar. Dicha comunicación debe de ser tanto interna como externa.

Cabría preguntarse, después de este esclarecedor resultado, ¿Por qué las cooperativas no se identifican más claramente como una empresa responsable y sostenible? Pues según nuestra opinión porque probablemente en nuestro proyecto empresarial no se contemplan ni explicitan como tales los criterios básicos que debe seguir una empresa sostenible y responsable y porque no hemos sabido comunicar nuestros valores y principios responsables y, por lo tanto, la gente no los identifica con la RSE.

En definitiva, nuestro proyecto empresarial cooperativo sí contempla valores y principios que una empresa responsable debe cumplir lo que ha ocurrido hasta ahora es que no hemos trabajado la comunicación de los mismos. Por tanto, es evidente que si queremos ser reconocidos en el ámbito de RSE como cooperativas responsables deberemos de actuar de forma contundente en el ámbito de la comunicación.



La coordinación y gestión de la RSE dentro de las cooperativas debe adaptarse al máximo al modus operandi que tenga cada una de ellas a la hora de tomar decisiones. Si bien es cierto que lo ideal es analizar cómo puede integrarse la RSE en la estrategia de la cooperativa, puede darse el caso que sea más cómodo plantear una estrategia de RSE vinculada al Plan Estratégico global existente. Lo más importante, en nuestra opinión, es que las acciones de RSE dispongan de un marco de trabajo común alineado con la estrategia y la operatividad de la organización, tengan unos objetivos previos definidos y cuenten con unos indicadores también definidos que permitan evaluar el grado de consecución de los objetivos marcados. De igual modo, es imprescindible contar con el compromiso de la dirección especialmente en el momento en el que se quiera iniciar la integración de la RSE en la organización.

Como ya se hemos comentado lo primordial antes de iniciar cualquier propuesta estratégica es definir la Misión, que es la razón de ser de la organización, la Visión, que explicita lo que la empresa quiere ser o lograr en el futuro y los Valores, que son las pautas o principios de actuación que regirán en la organización y en los procesos establecidos para conseguir la visión de la empresa.



Una vez que hemos definido quién es (misión), qué quiere ser (visión) y cómo quiere conseguirlo (valores), es el momento de trazar el camino, es decir, de elaborar las pautas (líneas estratégicas) que permitan a la cooperativa lograr su visión. El conjunto de estas líneas estratégicas darán lugar al Plan Estratégico cuyas fases podrían ser;

1.Diagnosis. El objetivo de esta fase es recoger toda la información relevante que permita a la cooperativa conocer cuáles son sus fortalezas, sus debilidades, sus oportunidades y sus amenazas respecto a sus grupos de interés. En este momento, es importante incorporar la participación de los grupos de interés con el objetivo de identificar aquellos temas y materiales para la organización de acuerdo con factores internos y externos.

2.Desarrollo de las Líneas Estratégicas. A partir del resultado obtenido en la fase diagnosis, la Cooperativa debe definir las líneas estratégicas a seguir en los próximos años con el objetivo de potenciar los puntos fuertes, mejorar los puntos débiles, aprovechar las oportunidades y minimizar los riesgos. En función del contexto en el que se encuentre la cooperativa deberá valorar cuál es el marco temporal más adecuado para desarrollar el Plan Estratégico. Tradicionalmente se realizan a cuatro años vista pero depende de la dimensión de la cooperativa se puede valorar la conveniencia de plantear grandes líneas estratégicas a largo plazo y planes de acción en el corto y medio plazo.



3.Definición de Planes de Actuación. Para cada línea estratégica definida, se desarrollará un plan de actuación con objetivos concretos e indicadores vinculados. Es muy importante que los objetivos sean medibles, de forma que se pueda evaluar el grado de consecución de los mismos.

4.Seguimiento del Plan Estratégico.

La empresa debe realizar un

seguimiento continuo de la evolución de cada uno de los objetivos establecidos

con

el

objeto

de

verificar

que

se

desarrollan

satisfactoriamente y en caso contrario establecer las medidas correctoras oportunas. Una buena herramienta de seguimiento para un plan estratégico de RSE es el informe de RSE.

Una vez logradas las actuaciones previstas es conveniente volver a realizar una diagnosis para así asegurar que se mantiene el ciclo de mejora continua. En este sentido, la comunicación periódica de indicadores cualitativos y cuantitativos de RSE es un compromiso que indirectamente supone realizar este tipo de análisis de una forma periódica.

Como venimos comentando, desde hace ya algunos años es innegable que la Responsabilidad Social en las empresas ha crecido y se ha extendido bastante aunque a nuestro modo de ver queda todavía mucho por hacer.



En la actualidad “no hay suficiente RSE” y la que hay no siempre es de la mejor calidad. Estamos plenamente convencidos de que nuestra Sociedad necesita más y mejor RSE para ayudar a modificar positivamente la realidad social, económica, política, ambiental y cultural que nos rodea, más si cabe en estos momentos de crisis que tan duramente nos están golpeando. Para incrementar y mejorar la RSE existen algunas estrategias que pueden ayudar a lograr una gestión responsable y de calidad en nuestras cooperativas. En base a nuestra experiencia diría que algunos de ellos podrían ser; Diseñar Programas de RSE originales: Normalmente solemos ser poco creativos y tendemos a imitar acciones de RSE cuando observamos que a otros les ha ido bien. Es habitual ver las mismas acciones en empresas u organizaciones diferentes. A los Grupos de Interés les resulta poco sincero y les crea confusión. Las organizaciones debemos esforzarnos y no caer en los mismos programas sino realizar acciones que realmente aporten algo más y que permitan modificar o mejorar la realidad que nos rodea tanto a nivel interno como externo. .Establecer programas de RSE con objetivos a medio y largo plazo: Muchas empresas solo realizan acciones de RSE puntuales o a corto plazo que son poco eficaces. Este tipo de políticas son percibidos por la sociedad como medidas oportunistas o de marketing social pero no de verdadero compromiso social con la comunidad.



Una gestión responsable de RSE tendría que tener detrás un proyecto riguroso basado en objetivos más duraderos en el tiempo y con metas muy claras. .Trabajar para desarrollar la reputación social: A veces nos preocupamos mucho por la imagen corporativa y no tanto por la reputación social. Esta última casi siempre la medimos cuando ya se ha desencadenado la crisis. Es importante que ambos conceptos sean desarrollados y medidos justamente y no que se priorice uno más que otro. La Reputación Social es la opinión o calificación de los grupos de interés y publico sobre el comportamiento de la empresa. Incluye a sus empleados, proveedores como con al resto de los sectores de la comunidad. En cambio la imagen corporativa es el conocimiento y la penetración de las acciones de marketing y publicidad de la empresa. Para que la reputación corporativa sea solida se debe tener una gestión responsable dentro y fuera de la organización para crear valor y lograr una buena reputación social que impactara en una positiva imagen corporativa. .Las cooperativas debemos utilizar la RSE pero también debemos fomentarla: Sensibilizar y educar a otros sectores sociales sobre la Responsabilidad Social sería una buena práctica para lograr más y mejor RSE. Demostrar con hechos los beneficios de una gestión responsable.



.Dejar

de

diseñar

programas,

proyectos

y

acciones

de

RSE

exclusivamente para ganar premios, reconocimientos y distinciones: Es evidente que en ocasiones tendemos a ello, lo que se denomina una gestión “frívola” de la RSE. Lograr un verdadero cambio social y una gestión responsable es lo que deberíamos que tener como objetivo principal y no preocuparnos tanto por ganar premios. .No dosificar la Gestión de RSE: Creemos que no hacemos todo lo que podríamos hacer en materia de RSE y eso es una autolimitación. Esto puede ocurrir no solamente por cuestiones de falta de presupuesto para invertir en RSE sino porque quizá algunas de nuestras conductas no responsables y éticas nos dan más rentabilidad y mayores resultados a corto. Es importante que en las cooperativas no especulemos en materia de RSE y actuemos de acuerdo a las verdaderas posibilidades que tenemos. Equilibrar

las

acciones

de

RSE

internas

con

las

externas:

Lamentablemente es bastante frecuente tener una imagen externa responsable pero que después no se practica hacia dentro.

Esta

contradicción es muy dañina para las organizaciones. Nosotros como cooperativas tenemos que tener muy claro que si utilizamos la RSE en la gestión debe ser tanto desde su dimensión interna como externa para, de este

modo,

pueda

ser

considerada

empresa

socialmente

responsable. Como personas que formamos parte de la sociedad debemos de pedir más y mejor RSE.



El objetivo de esta Guía es dar a conocer a las Cooperativas cómo podemos implantar y desarrollar una estrategia de RSE satisfaciendo a nuestros Grupos de interés. La Guía puede aplicarse a cooperativas de cualquier dimensión. Es una guía flexible de modo que cada cooperativa pueda desarrollar las acciones que considere más viables según su grado de avance. Vamos a mostrar unas orientaciones básicas pero prácticas a la vez que nos permitan avanzar en la gestión responsable de nuestra actividad.

En la guía, en primer lugar, se plantean las fases a tener en cuenta en el proceso de implantación para después presentar las seis líneas de trabajo desarrolladas en base a los distintos Grupos de Interés con los que principalmente se puede relacionar una cooperativa. Cada línea detalla en qué consiste y se incluyen un conjunto de actuaciones en materia de RSE con algunos ejemplos.



Es importante destacar que, aunque de forma básica como decía anteriormente, la guía plantea una situación de máximos y que cada cooperativa, según su tamaño, sector o circunstancias habrá de escoger si abordar o no la totalidad de líneas. Decir que una de las líneas de trabajo tiene como objetivo el desarrollo de la RSE como elemento clave de la estrategia empresarial y que concierne a todos los grupos de interés. Esta línea permite abordar la RSE desde un punto de vista estratégico, tanto para aquellas cooperativas que ya estén realizando acciones en este ámbito y que deseen avanzar o para aquellas otras que contemplen la RSE como un aspecto clave de su Negocio.

Para la implantación de la RSE en la cooperativa debemos abordar un proceso basado en cuatro fases; FASE DE REFLEXIÓN. En esta fase la cooperativa decidirá cuál es el alcance de la RSE dentro de su organización. Antes de la aplicación de la RSE en las organizaciones hay que sembrar. Esta expresión se puede desarrollar en tres ideas:



Las conclusiones de la fase de Reflexión por las que debe pasar la implantación de una política de RSE deben servir para conocer qué es la RSE y qué es lo que quiere la cooperativa. FASE DE ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE RSE. En esta fase la cooperativa debe definir la estrategia de RSE que llevará a cabo para lo cual tendrá que identificar y definir algunos temas:

Identificar dónde estamos. Es importante conocer el punto exacto en el que se encuentra la cooperativa en materia de Responsabilidad Social. Para ello, sirve un cuestionario que evalúa de forma sencilla, a través de preguntas, la situación de la cooperativa frente a una serie de aspectos relacionados con la Responsabilidad Social Empresarial.



El diagnóstico debe de referirse a 2 ámbitos; la dimensión interna referida fundamentalmente a aspectos relacionados con los empleados y con aspectos medioambientales vinculados con la gestión de los recursos naturales en la producción (gestión de recursos humanos, salud y seguridad en el trabajo, adaptación al cambio, gestión del impacto ambiental y de los recursos naturales y el apoyo de la Alta Dirección) y la dimensión externa referida a las relaciones de la empresa con interlocutores

externos

y su entorno

social y medioambiental

(consumidores, proveedores, comunidad, administración pública).

Identificar Grupos de Interés. Cada cooperativa tiene que identificar cuáles son sus Grupos de Interés. Una vez hayan lo haya hecho, la cooperativa debe establecer un sistema de recogida de información sobre las necesidades de dichos Grupos de Interés que serán valoradas en función de las necesidades de la propia cooperativa. Las necesidades de los grupos de interés pueden ser recogidas por distintas vías: encuestas de satisfacción, reuniones de grupo, entrevistas…, en definitiva, se trata de mantener con ellos una comunicación fluida. Una vez dispongamos de esta información trataremos de orientar la gestión hacia la implantación de medidas responsables que satisfagan aquellas necesidades y expectativas que encajen con la estrategia de nuestra cooperativa.



Formulación de la estrategia de RSE.

Una vez conocidas las

expectativas y necesidades de los grupos de interés haremos una formulación explícita de la RSE en los elementos clave de la estrategia de la cooperativa como pueden ser la Visión, la Misión, los Objetivos estratégicos, el código de conducta y Valores y Políticas de la cooperativa.

FASE DE DESARROLLO DE PROGRAMAS. Partiendo de la estrategia y teniendo en cuenta los puntos de atención identificados en el análisis de los Grupos de Interés junto con el inventario de las principales amenazas y oportunidades de cada momento, debemos definir el programa de actuación

con

sus

correspondientes

actividades,

responsables,

indicadores, medios, etc. Los programas deben ir acompañados de diferentes indicadores que vayan mostrando la realidad de cada momento y permitirán corregir actuaciones en el futuro, priorizando en base a resultados presentes y previsiones futuras. Al mismo tiempo, se fijarán los momentos en los cuales la organización mediante los equipos constituidos al efecto, harán el seguimiento de los programas y de sus correspondientes indicadores. En base al análisis de estos resultados y de acuerdo al ciclo de mejora se deberían establecer nuevos objetivos que permitan a la empresa avanzar. FASE DE COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS. Es importante comunicar las actividades y resultados en RSE desarrolladas por la cooperativa.



Está claro que una comunicación regular y eficaz puede tener un impacto directo y positivo sobre los resultados y quizá sobre nuevas oportunidades de negocio. Entre las ventajas de una comunicación eficaz podemos citar las siguientes: Mejora de la Marca y producto, Satisfacción de los empleados y Mejores relaciones con la comunidad. Si comunicamos lo que estamos haciendo estaremos facilitando información sobre los valores de la cooperativa, sobre los productos y servicios que ofrecemos sin olvidarnos de que indirectamente estamos estableciendo un ejemplo positivo que otras empresas pueden seguir. Las conclusiones serían que antes de iniciar cualquier proceso de implantación habría que tener en cuenta las siguientes actuaciones; sensibilizar y “evangelizar”, compromiso por parte de los órganos y la dirección, colaboración y apoyo por parte del colectivo, dedicar tiempo y recursos y definir estrategias, políticas y objetivos. En cuanto a las conclusiones de los pasos a dar para la aplicación de la RSE; Análisis de la situación inicial de la cooperativa, conocimiento las expectativas y necesidades de los grupos de interés (quiénes son y qué importancia tienen), formular una visión en cuanto a RSE, adopción de códigos de conducta, desarrollo de una estrategia y la ejecución de un plan de acción, incorporación de la RSE en los sistemas de gestión y establecimiento de una comunicación interna y externa sobre los resultados obtenidos



LÍNEAS DE TRABAJO. Línea 1. Empleados (Actuales y Futuros).

ATRACCIÓN Y SELECCIÓN. Desarrollar sesiones informativas en las Universidades y Escuelas de Negocio para atraer a profesionales valiosos. Proporcionar a los estudiantes la posibilidad de realizar prácticas en la empresa. Disponer de pautas en materia de selección y analizar las necesidades de selección de la cooperativa. Colaborar con Universidades y otros agentes para fomentar la creación de empleo en la zona. Incluir en la política de selección la valoración de los candidatos sobre la base de comportamiento

del

futuro

empleado

en

materias

como

la

transparencia, la ética, la confianza y la capacidad de relación y comunicación.



FORMACIÓN Y RETRIBUCIÓN FLEXIBLE. Disponer de pautas relacionadas con la formación (técnica, idiomas, habilidades, etc.). Analizar las necesidades de formación y desarrollar cursos técnicos (finanzas, contabilidad, sistemas informáticos, etc.) o en habilidades (gestión de personal, ventas, comunicación con clientes, entre otros). Destinar una parte del presupuesto anual a la formación.

Impartir charlas formativas a los empleados sobre la Responsabilidad Social y sobre las actuaciones que lleva a cabo la cooperativa en este ámbito y en materias relacionadas como la transparencia, la ética, entre otras. Definir los aspectos a considerar para las revisiones de la retribución.

BENEFICIOS SOCIALES. Disponer de un servicio de comedor o de ayudas para comida (menús a precios especiales en restaurantes de la zona, tickets, etc.). Proporcionar financiación para el transporte (autobús de ruta para cooperativas de la zona). Apoyo económico para el cuidado de hijos (tarifas especiales en guarderías, tickets guardería, etc.). Ofrecer condiciones especiales a los empleados (servicios de ayuda legal, fiscal, médica, ayudas para formación, anticipo de sueldo, ayudas escolares, gastos médicos, etc.).



Conceder al empleado beneficios adicionales en función del rendimiento y de la productividad (reconocer a aquellos que diseñen soluciones innovadoras y que estén involucrados con la mejora continua de la empresa). Disponer de pautas que garanticen un entorno laboral saludable.

Desarrollar

cursos

de

prevención,

realización

de

reconocimientos médicos, asesoramiento sobre enfermedades, etc.). Disponer de instalaciones y recursos adecuados para el desarrollo del trabajo.

CONCILIACIÓN. Flexibilidad en el horario de entrada y salida. Fomentar el trabajo a distancia en aquellos puestos que lo permitan. Realizar jornada intensiva los viernes y durante el periodo estival siempre que sea viable. Promover la flexibilidad en la elección del periodo vacacional. Disponer de permisos (días adicionales por paternidad, maternidad, matrimonio, excedencia, muerte de un familiar, etc.). Ofrecer la posibilidad de jornada reducida. Disponer de un servicio de guardería propio o compartido con las empresas de la zona.

DESARROLLO PROFESIONAL. Disponer de pautas relacionadas con el desarrollo profesional de la plantilla (formación continua, promoción, etc.). Analizar las necesidades de desarrollo profesional de los empleados (idiomas, herramientas informáticas, formación técnica específica, etc.). Mantener las competencias de los socios trabajadores a través de acciones formativas específicas.



Identificar a los profesionales más valiosos y llevar a cabo acciones formativas orientadas a ellos. Asignar en la medida de lo posible un tutor a determinados empleados con el objetivo de que pueda asesorarles en su desarrollo profesional. IMPLICACIÓN CON LOS EMPLEADOS. Conocer o identificar las necesidades del colectivo a través de charlas, reuniones periódicas y participación en actos. Intentar responder a las necesidades de los empleados siempre que sea posible o en su caso explicar la negativa. Transmitir a los empleados la importancia de realizar su trabajo de manera responsable y ética. Involucrar al colectivo en el desarrollo de acciones como el voluntariado, reciclado, etc. GRUPOS DE INTERÉS. Conocer, priorizar y segmentar a los distintos grupos de interés (consejo rector y social, categorías de empleados, etc.). Mantener una comunicación fluida a través de reuniones, encuestas, buzones de sugerencias, web, etc., que permitan detectar las necesidades y expectativas. ESTRATEGIA

CON

LOS

EMPLEADOS.

Fomentar

la

igualdad

de

oportunidades. Diseñar acciones dirigidas a empleados en materia de RSE y establecer compromisos orientados a los empleados en esta materia. Diseñar indicadores de seguimiento. Analizar los resultados obtenidos en este ámbito y comunicar los avances de la empresa.



BENEFICIOS LÍNEA1. Los beneficios más importantes del desarrollo de estas son el incremento de la productividad, la mejora de la competitividad y una mayor confianza de los trabajadores en la cooperativa. Se potencia el orgullo de pertenencia, existe mayor fidelidad de los empleados y mejora el clima laboral. Se incrementa la posibilidad de lograr oportunidades de negocio innovadoras. En definitiva, la apuesta por desarrollar esta línea de trabajo en el marco de la RSE traerá consigo un mayor compromiso y fidelidad de los socios y trabajadores hacia su cooperativa.



FIDELIZACIÓN (clientes potenciales). Realizar promociones para retener a este colectivo. Invitar a los clientes significativos a eventos empresariales (ferias, etc.).

Conceder descuentos especiales a los clientes más

importantes. ATRACCIÓN (clientes actuales). Organizar visitas guiadas a las instalaciones de la cooperativa. Desarrollar acciones orientadas a atraer a nuevos clientes (promociones especiales, etc.). Participar en programas formativos como ponentes. Participar en eventos. Participar en asociaciones y plataformas empresariales para aumentar las relaciones externas de la cooperativa.

OBJETIVIDAD Y TRANSPARENCIA. Mantener actualizados los soportes de comunicación. Proporcionar información objetiva y transparente sobre la actividad de la cooperativa, resultados, etc. Informar de manera clara a los clientes actuales y potenciales sobre las características de los productos y servicios. Asesorar objetivamente a los clientes considerando sus necesidades o problemática específicas.

PUBLICIDAD RESPONSABLE. Llevar a cabo una publicidad que no de lugar a engaño o error. Tener en cuenta aspectos éticos y responsables a la hora de desarrollar las campañas. Transmitir al colectivo que la cooperativa desarrolla su negocio de forma ética y responsable.



ATENCIÓN AL CLIENTE. Una atención personalizada y de calidad al cliente (transmitir confianza, trato amable y cercano, etc.). Crear canales específicos que permitan a los clientes solicitar información a la cooperativa (dirección de correo electrónico, web, etc.). Responder adecuadamente a las consultas. Reducir los tiempos de espera en la atención al cliente y gestionar adecuadamente las quejas, sugerencias y reclamaciones. Gestionar también adecuadamente las felicitaciones y reconocimientos.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. Ser ágiles ante las demandas del colectivo. Establecer políticas de precio justo con los clientes. Establecer reuniones periódicas con los clientes para llevar a cabo plataformas de diálogo y realizar encuestas que permitan recoger las opiniones, expectativas y el grado de satisfacción de los clientes. Ofrecer productos y servicios que se ajusten a las necesidades de los clientes. Comportarse de manera profesional y honesta en la relación con los clientes. Proporcionar una buena atención post-venta.

GRUPOS DE INTERÉS. Conocer, priorizar y segmentar a los distintos grupos de clientes. Mantener una comunicación fluida a través de reuniones periódicas, sesiones de trabajo, encuestas, buzones de sugerencias, etc., que permitan detectar sus necesidades y expectativas.



ESTRATEGIA CON LOS CLIENTES. Cumplir determinados requerimientos sociales y medioambientales que puedan ser pedidos a la Cooperativa como proveedora de servicios y productos. Establecer compromisos orientados a los clientes en materia de RSE a corto y medio plazo. Establecer planes de acción orientados a clientes en materia de RSE. Analizar los resultados obtenidos en este ámbito.var a cabo

actuaciones respuesta a las expectativas de este grupo. BENEFICIOS LÍNEA 2. Los beneficios más importantes del desarrollo de acciones en esta Línea podrían ser el aumento de la calidad y fiabilidad de los productos y servicios. Mejor servicio de atención al cliente. Mayor satisfacción y fidelización. Mayor y mejor conocimiento de las necesidades de los clientes que nos puede llevar a ofrecer nuevos productos y servicios. Atracción de potenciales clientes y posibilidad de dirigirse a nuevos nichos de mercado. Incremento de la percepción de transparencia y mayor confianza en la actividad de la cooperativa. Mejora de la reputación e imagen ante el colectivo.



PAPEL Y AGUA. Fomentar la reducción del consumo de papel incluyendo en los correos electrónicos un mensaje que informe de la importancia de cuidar el medio ambiente y que proponga no imprimir el correo si no es necesario. Imprimir sólo aquellos documentos que no puedan leerse en el ordenador y que se necesiten para el desempeño del trabajo. Reutilizar el papel impreso a una cara como papel de trabajo. Promover el uso del papel reciclado. Poner papeleras de recogida de papel en las instalaciones para fomentar el reciclaje. Fomentar el almacenamiento digital de la información. Poner carteles en los aseos y realizar acciones informativas y de concienciación que fomenten el consumo responsable de agua. Instalar fuentes de agua con limitadores de cantidad. Instalar limitadores de presión, difusores y temporizadores en grifos y duchas. Realizar revisiones de mantenimiento de las instalaciones que permitir evitar fugas.



ENERGÍA. Aprovechar al máximo la luz natural (situar los puestos de trabajo cerca de las ventanas). Apagar las luces cuando no se usen. Potenciar en la medida de lo posible el uso de energías renovables en la empresa (energías eólica, solar, etc.). Preocuparse por mantener los aparatos electrónicos en buen estado. Desconectar

los

dispositivos

electrónicos

(faxes,

ordenadores,

fotocopiadoras, maquinaria, etc.) que no se vayan a utilizar en un periodo de tiempo prolongado. Configurar el ordenador para que pase a estado de reposo a los 20 minutos de inactividad. Instalar lámparas de bajo consumo. Utilizar dispositivos basados en energías renovables o disponer de sensores de presencia que permitan adaptar las instalaciones para reducir el consumo de energía. Implantar termostatos de frío-calor que mantengan la temperatura constante. Utilizar coches eléctricos en la flota de la empresa.

MATERIALES. Utilizar productos reciclados. Fomentar el uso de materiales o productos que permitan más de un solo uso (pilas recargables, embalajes, etc.). Adquirir productos que no tengan efectos nocivos contra la salud y el medio ambiente. Llevar a cabo un correcto almacenamiento de los materiales para conservar su calidad y evitar riesgos de contaminación por derrame o evaporación.



RESIDUOS. Promover una buena gestión de los residuos en la empresa mediante la reducción, reutilización y reciclaje de los mismos. Triturar, reutilizar o vender como subproductos los restos de los materiales. Disponer de contenedores de separación de residuos para realizar una adecuada gestión de los mismos. Almacenar los residuos peligrosos en recipientes adecuados. Entregar los aceites usados a los gestores autorizados. Depositar en un punto limpio los residuos peligrosos como tóner, tubos fluorescentes, pilas, entre otros; o entregarlos a gestores autorizados.

EMISIONES. Mantener en buen estado la flota de vehículos para minimizar la emisión de gases de efecto invernadero. Realizar campañas de concienciación que favorezcan la conducción sostenible. Promover medidas de movilidad sostenible como fomentar el uso del transporte público. Utilizar filtros de partículas para minimizar las emisiones contaminantes. Usar biocombustibles siempre que sea viable. Plantar árboles en el entorno cercano para favorecer la compensación de emisiones.



GRUPOS DE INTERÉS. Conocer, priorizar y segmentar a los distintos Grupos de Interés. Mantener una comunicación fluida con ellos a través de reuniones periódicas, sesiones de trabajo, encuestas, buzones de sugerencias, etc. que permitan detectar sus necesidades. Llevar a cabo actuaciones que contribuyan a dar respuesta a las expectativas de este grupo.

ESTRATEGIA MEDIOAMBIENTAL. Diseñar acciones orientadas a la preservación del medio ambiente y establecer compromisos orientados al cuidado del medio ambiente. Establecer planes de acción a corto y medio plazo en materia medioambiental (plan de actuación y minimización de residuos, plan actuación en materia de riesgos ambientales, plan de reducción de consumos de materias básicas: agua, papel, energía, combustibles, tóner, materiales informáticos, etc.). Diseñar indicadores de seguimiento.

Analizar

los

resultados

obtenidos

en

el

ámbito

medioambiental. Sensibilizar a los Grupos de Interés de la importancia de cuidar el entorno y a los empleados de llevar a cabo acciones que contribuyan a la protección del medio ambiente (ahorro de energía, separación

de

residuos,

etc.).

Pertenecer

a

organizaciones

medioambientales y participar en foros relacionados con la materia. Promover la implantación de un Sistema de Gestión medioambiental. Comunicar los avances de la empresa en este ámbito.



BENEFICIOS LÍNEA3. Los beneficios más importantes del desarrollo de acciones en esta materia son mayor eficiencia en la gestión económica y reducción de costes. Menor consumo de papel en la empresa. Optimización del consumo de agua (ahorro de agua) en la empresa. Minimización de los riesgos ambientales derivados de la inadecuada gestión de los residuos. Reducción del gasto energético en la empresa debido al uso de lámparas de bajo consumo, termostatos, etc.

Mayor conciencia ambiental de la plantilla sobre la importancia de llevar a cabo un consumo responsable de los recursos. Reconocimiento de la empresa por el desarrollo de actuaciones orientadas a la reducción de emisiones como campañas de concienciación, medidas de movilidad sostenible, entre otros.



Línea 4. Sociedad.

SENSIBILIZACIÓN. Sensibilizar a la comunidad sobre la importancia de la RSE a través de los Medios o a través de la organización de jornadas educativas con. Transmitir a los Grupos de Interés que la cooperativa desarrolla su actividad de forma ética y responsable. Realizar jornadas de puertas abiertas destinadas a aquellos Grupos de Interés que quieran conocer la cooperativa.

GRUPOS DE INTERÉS. Conocer, priorizar y segmentar a los distintos Grupos de Interés. Mantener una comunicación fluida, a través la participación en reuniones, encuestas, buzones de sugerencias, etc., que permita detectar las necesidades y expectativas de dichos Grupos. Ceder espacios físicos de la cooperativa para el uso y disfrute de los Grupos de Interés.



MECENAZGO Y FINANCIACIÓN DE PROYECTOS. Involucrarse en aquellas acciones sociales que puedan estar en línea con la filosofía cooperativa. Actuar de forma transparente y ética en las colaboraciones. Realizar aportaciones al entorno para el desarrollo de proyectos sociales. Donar materiales, equipos, etc. Patrocinar exposiciones. Patrocinar equipos deportivos en colegios y asociaciones de la zona. Patrocinio de fiestas.

Seleccionar y cofinanciar actuaciones medioambientales

importantes para la comunidad.

CONOCIMIENTO DEL ENTORNO. Conocer las preocupaciones de los vecinos a través de reuniones periódicas con las asociaciones y otros representantes de la comunidad. Participar en eventos sociales de la región para identificar las necesidades de mi entorno. Crear una dirección de correo electrónico o un teléfono de contacto que permita expresar sugerencias y/o quejas. Incluir información orientada a los vecinos en la Web. Realizar una encuesta dirigida a conocer las inquietudes de los vecinos.

ESTRATEGIA CON LA COMUNIDAD. Fomentar la contratación local incluyendo programas de integración. Mejorar las infraestructuras del territorio donde se opere. Entregar unos premios a programas que se comprometan con la comunidad. Formar parte de asociaciones de ámbito socio empresarial.



Participar en intercambios de buenas prácticas con otras empresas. Definir objetivos a corto y medio plazo relacionados con la comunidad. Diseñar indicadores de seguimiento. Analizar los resultados obtenidos. Comunicar los avances de la cooperativa en este ámbito.

BENEFICIOS LÍNEA 4. Posible aparición de nuevos nichos de mercado y segmentos de clientes gracias al conocimiento de las necesidades del entorno. Perspectivas de crecimiento para la cooperativa: empleo, riqueza como importantes ventajas para la comunidad. Fortalecimiento del tejido económico y social. Consolidación de relaciones con otros agentes sociales y organizaciones del

ámbito de actuación de la cooperativa.

Reconocimiento del entorno como un agente de referencia. Mejora de la reputación e imagen ante la sociedad



Línea 5. Colaboradores.

ASPECTOS CONTRACTUALES. Favorecer la contratación de proveedores

locales,. Fomentar la contratación de proveedores que cumplan con criterios sociales y ambientales. Desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores. Incrementar la transparencia y objetividad en el proceso de contratación. Evitar la “letra pequeña” en los contratos. Fomentar una mayor diversificación de proveedores. Promover la contratación de proveedores que demuestren tener un compromiso en materia de RSE (certificación ambiental ISO 14.001 o proveedores que incluyan criterios ambientales en el desarrollo de su actividad).



ALIANZAS Y COLABORACIONES. Mantener una relación proactiva y de colaboración con los proveedores a través de reuniones periódicas para lograr una mayor coordinación. Definir pautas de colaboración con los proveedores para establecer relaciones a largo plazo. Crear alianzas con los principales proveedores para lograr el beneficio común. Asesorar a los proveedores que deseen impulsar la RSE en sus organizaciones. Colaborar con los proveedores en el desarrollo de acciones en materia de RSE. Compartir los avances realizados en materia de RSE animando a los proveedores a que sean más responsables.

IMPLICACIÓN

CON

PROVEEDORES.

Conocer

las

necesidades

y

expectativas de los proveedores a través de reuniones, encuestas de satisfacción, buzón de sugerencias, etc. Fomentar que los proveedores propongan acciones a la cooperativa que contribuyan al desarrollo del Negocio. Dar una respuesta en tiempo y forma ante los requerimientos de los proveedores. Desarrollar acciones orientadas a fortalecer las relaciones con los proveedores. Implicar a los proveedores en el desarrollo de las actuaciones en materia de RSE. Conocer las iniciativas que los proveedores están desarrollando en materia de RSE.



GRUPOS DE INTERÉS. Conocer, priorizar y segmentar a los distintos grupos de interés. Mantener una comunicación con los proveedores a través de la participación en reuniones, sesiones de trabajo conjuntas, encuestas, buzones de sugerencias, etc. que permita detectar las necesidades. Llevar a cabo actuaciones que contribuyan a dar respuesta a las expectativas de este Grupo.

ESTRATEGIA CON PROVEEDORES. Mejorar las condiciones en la cadena de suministro. Diseñar acciones dirigidas a proveedores en materia de RSE. Establecer compromisos orientados a proveedores en materia de RSE (elaboración de una política para proveedores). Establecer planes de acción a corto y medio plazo orientados a proveedores en materia de RSE. Diseñar indicadores de seguimiento. Analizar los resultados obtenidos con los proveedores. Evaluar a los proveedores en base a criterios sociales y ambientales. Comunicar a los proveedores los avances de la Cooperativa en este ámbito.

BENEFICIOS LÍNEA 5. Mejora de la productividad, eficiencia y creación de valor añadido. Mayor rigor en la contratación de proveedores. Cumplimiento de los criterios éticos, sociales y medioambientales en la cadena de suministro. Cooperación más sólida con los proveedores y mejor entendimiento mutuo.



Mayor conocimiento de los proveedores que impulsan y apuestan por la RSE. Reconocimiento como Cooperativa responsable en la gestión de la cadena de suministro. Se minimiza el riesgo reputacional derivado de relaciones con terceros. Extensión de la práctica de RSE en la cadena de suministro.

EFICACIA Y RIGUROSIDAD. Ser estricto con los aspectos determinados en los contratos firmados con la administración. Cumplir en tiempo y forma con los compromisos establecidos con la administración. Dar una respuesta eficaz ante los requerimientos de la administración. Realizar el pago de impuestos a la administración en plazo. Evitar las multas o sanciones por incumplimientos ante la administración.



IMPLICACIÓN Y COLABORACIÓN. Preocuparse por tener una relación más fluida con las distintas administraciones públicas con las que interacciona la cooperativa. Desarrollar reuniones periódicas para conocer las necesidades, demandas y sugerencias de la administración. Participar activamente en eventos de carácter local como muestra del compromiso de la cooperativa con el territorio. Compartir con la administración los avances realizados en el desarrollo de la RSE (en las reuniones con ellos, publicando notas de prensa en los periódicos).

Conocer las iniciativas que la administración está desarrollando en materia de RSE. Definir unas líneas de actuación conjuntas junto con la administración que promuevan el desarrollo. Apoyar a la administración en la elaboración de futuras leyes y normativas que sean de interés para la Cooperativa.

GENERACIÓN DE EMPLEO Y RIQUEZA. Fomentar el establecimiento de contratos con la administración orientados a la creación de empleo y riqueza. Solicitar apoyo a la administración para acometer inversiones importantes que contribuyan a la generación de empleo y riqueza. Considerar las ayudas fiscales de la administración en relación con la contratación de personas con discapacidad, etc.



INTEGRACIÓN TERRITORIAL Lograr una mayor coordinación que permita un mayor desarrollo territorial. Conocer las nuevas exigencias legales relacionadas con el desarrollo sostenible. Adaptar y ajustar los productos/servicios a los requerimientos de la administración en materia de RSE.

GRUPOS DE INTERÉS. Conocer, priorizar y segmentar a los distintos grupos de interés. Mantener una comunicación fluida a través de la participación en reuniones, sesiones de trabajo conjuntas, encuestas, buzones de sugerencias, etc. que permita detectar necesidades. Llevar a cabo actuaciones que contribuyan a dar respuesta a las expectativas de este grupo.

ESTRATEGIA CON LA ADMINISTRACIÓN. Diseñar acciones dirigidas a la Administración Pública en materia de RSE. Establecer compromisos orientados a la Administración Pública en materia de RSE (elaboración de una política). Definir objetivos a corto y medio plazo relacionados con la Administración Pública en materia de RSE. Establecer planes de acción a corto y medio plazo orientados a la Administración Pública en materia de RSE. Diseñar indicadores de seguimiento. Analizar los resultados obtenidos con la Administración Pública. Comunicar los avances de la Cooperativa en este ámbito.



BENEFICIOS LÍNEA 6. Mayor capacidad y preparación para adaptarse a las nuevas exigencias de las Administraciones Públicas. Eficacia y rigurosidad en la gestión de la cooperativa lo que puede facilitar la accesibilidad a subvenciones y financiación en el mercado. Mayor coordinación en la integración territorial. Planificación consensuada de las necesidades de inversión del territorio y gestión efectiva de la mismas. Percepción positiva como agente activo generador de empleo y riqueza. Mayor confianza de las Administraciones Públicas y del entorno. Ventaja diferencial frente a sus competidores.

Línea Estratégica. Responsabilidad Social. Como venimos diciendo cada vez son más las organizaciones que integran y desarrollan los principios de la Responsabilidad Social dentro de sus estrategias de negocio como muestra del compromiso que han adquirido con el desarrollo responsable de su actividad. El protagonismo que está adquiriendo la Responsabilidad Social tiene su origen en las demandas y preferencias de los empleados que quieren trabajar en empresas responsables, en que los consumidores estamos dispuestos a penalizar a empresas no responsables y en la necesidad de gestionar las expectativas de los distintos Grupos de Interés.



En este sentido, es clave tener en cuenta que la RSE entendida de manera global tiene que permanecer integrada en toda la cadena de valor y actuar como factor estratégico. Por este motivo entiendo que una de las líneas de trabajo a desarrollar debe circundar al resto, debe ser la piel que rodea e impregna al resto, debe ser, en definitiva, la línea estrategia.

COMPROMISO DE LOS ORGANOS Y DE LA DIRECCIÓN. Contar con el compromiso e involucración de los órganos y de la Dirección en el desarrollo de acciones en materia de RSE en la Cooperativa. Concienciar a los empleados de la importancia de desarrollar su trabajo de forma responsable. Fomentar la participación de todas las áreas en el desarrollo de la RSE. Contemplar en el presupuesto de la Cooperativa acciones de RSE. Tener en cuenta principios/valores de la RSE en las decisiones a tomar. Disponer de una persona que dirija y coordine las actuaciones de RSE.



POLITICA Y VALORES. Contemplar en la medida de lo posible los principios de la RSE en la Misión, Visión y Valores de la Cooperativa. Establecer compromisos en materia de RSE.

GRUPOS DE INTERÉS. Conocer, priorizar y segmentar a los distintos grupos de interés. Mantener una comunicación con los distintos grupos a través de la participación en reuniones, desayunos de trabajo, sesiones de trabajo, encuestas, buzones de sugerencias, etc. que permita mantener una comunicación fluida y detectar las necesidades. Llevar a cabo actuaciones que contribuyan a dar respuesta a las expectativas de los grupos de interés. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMAS DE RSE. Diseñar acciones orientadas a favorecer el desarrollo de la RSE. Definir objetivos a corto y medio plazo relacionados con la RSE. Diseñar y realizar acciones que permitan avanzar en la materia.

INDICADORES Y SEGUIMIENTO. Desarrollar un conjunto de indicadores básicos que permitan llevar a cabo un seguimiento en materia de RSE (tomar como referencia los indicadores del GRI). Analizar los resultados obtenidos en este ámbito para retroalimentar la planificación y los programas de RSE. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN. Ser transparente en los comunicados, informes y documentos elaborados por la cooperativa.



Transmitir a los grupos de interés la importancia que otorga la cooperativa al desarrollo de su actividad de forma ética o responsable. Informar a los grupos de interés sobre las cuestiones claves y los aspectos que les afectan. Comunicar a nivel interno y externo los avances de la cooperativa en materia de RSE. Desarrollar publicaciones que informen sobre las acciones desarrolladas en materia de RSE. Crear una web sobre el compromiso y las acciones de RSE. Participar en asociaciones, foros, etc. que promuevan la RSE. Realizar actividades de sensibilización en materia de RSE. Fomentar el intercambio de Buenas Prácticas con otras empresas.

ESTRATEGIA DE RSE. Contemplar los principios de la RSE en la cultura de la cooperativa (misión, visión y valores). Buscar colaboración en asociaciones o entidades líderes en RSE. Ayudar a otras cooperativas en el desarrollo de actuaciones de RSE. Analizar el impacto de las actuaciones en materia de RSE una vez desarrolladas (grado de satisfacción de los empleados, visibilidad de la empresa, etc.). Disponer de pautas de conducta que sean de aplicación a todos los empleados relacionadas con la ética, integridad, etc. (elaboración de un Código de Conducta). Diseñar un Plan Director en materia de RSE que permita avanzar en el desarrollo de este ámbito en la Cooperativa. Establecer marcos de relación y de gestión con los principales Grupos de Interés. Incorporar en la empresa los principios establecidos en la Declaración Universal de los Derechos Humanos. Adhesión a iniciativas que ayuden a avanzar en las diferentes dimensiones de la RSE.



BENEFICIOS LÍNEA ESTRATEGICA. Mejora de los resultados de la cooperativa debido a una gestión responsable de la actividad. Involucración de los grupos de interés en el desarrollo de los principios de la RSE y mejora de la relación con estos. Incrementa la confianza del mercado y del entorno en el que opera la cooperativa. Mejora de la percepción de transparencia por parte de sus Grupos de Interés. Mayor conocimiento y visibilidad de las acciones desarrolladas por la Cooperativa en materia de RSE. Mejora de la reputación e imagen de la Cooperativa.

Hemos clarificado lo que entendemos como mejores recomendaciones para la implantación de un proyecto de RSE tras el análisis de diferentes casos de éxito y, aunque de un modo u otro ya hemos ido dando estas premisas a lo largo del proyecto, entendemos como muy importante su ordenación. No todas las recomendaciones tienen igual calado pero es evidente que van a ayudar a las cooperativas a avanzar en la adopción de más y mejores prácticas de responsabilidad.



.Cumplir las recomendaciones de Buen Gobierno desarrolladas en los países más avanzados. .Crear un órgano, comisión o comité para asesorar a la dirección. .Integrar en los Valores Cooperativos los RESPONDSABILIDAD SOCIAL.

principios

de la

.Asegurarse de que la Misión y la Visión de la cooperativa son coherentes con su estrategia de RSE. .Diseñar códigos de conducta en la cooperativa. .Analizarlas actividades de RSE realizadas hasta el momento y plantear su integración en la estrategia de negocio de la cooperativa.

.Elaborar un programa de RSE que establezca las acciones que se van a poner en marcha en el año. .Incluir la RSE en el cuadro de mando de la cooperativa. .Identificar y priorizar a los Grupos de interés de la cooperativa. .Evaluar el posicionamiento de la cooperativa en RSE mediante encuestas internas y externas. .Nombrar un responsable de RSE en la cooperativa. .Promover acciones de intercambio de buenas prácticas entre cooperativas. .Publicar anualmente la memoria de RSE .Participar en asociaciones, fundaciones, instituciones, etc que promuevan la RSE.



.Adherirse y participar de los acuerdos e iniciativas puestos en marcha por organismos internacionales. .Establecer programas de voluntariado .Crear planes de conciliación .Promover el desarrollo de la inteligencia emocional y de prácticas saludables entre los cooperativistas

Lo primero que habría que decir es que las cooperativas estamos en relación de mutua dependencia con una serie de públicos por lo que una correcta gestión de la RSE requiere establecer canales para que los intereses de todos estos interlocutores sean considerados. En ese nuevo paradigma de la RSE no solamente hay que saber escuchar a los Grupos de interés sino actuar en consecuencia para demostrarles que lo que nos dicen nos interesa. De otro modo, las decisiones estarán condenadas al fracaso o implicarán riesgos para la organización. En las cooperativas, los Grupos de Interés se identifican con su componente obvio: los empleados.



Fuera de ahí, hay un primer nivel de relación que abarca a los clientes y consumidores, proveedores, entidades reguladoras, industrias del sector y competencia. En un nivel más amplio, la empresa está en relación con comunidades concretas, con los gobiernos, la Sociedad como un todo y con el Medio Ambiente. La posición de las cooperativas en este marco amplio de interlocución y responsabilidades compuesto por colectivos cada vez más conscientes, organizados y exigentes es un hecho, no una opción. Este hecho puede tomarse como una amenaza o como una oportunidad que permita resituar y fortalecer a la organización ante los mercados y la sociedad. Como es evidente, cuando una cooperativa se compromete con el desarrollo sostenible está aceptando una serie de responsabilidades que van más allá de los resultados económicos. Por eso, es importante que la cooperativa tenga en cuenta que debe establecer un clima de confianza propicio para el diálogo con los Grupos de Interés y que debe conciliar sus expectativas para compartir el máximo de experiencias. En este contexto la comunicación transparente con todos los Grupos de Interés es esencial ya que creo que puede favorecer la mejora y además puede fortalecer el rol de la cooperativa en el desarrollo de la comunidad. Mi intención en este capítulo es ayudar a que las cooperativas establezcan sus propias estrategias de compromiso con sus Grupos de Interés.



Identificación y Contacto. El buen desarrollo de un Proyecto de RSE depende en gran medida de cuestiones relacionadas con la correcta identificación y priorización de los Grupos de Interés. Ello nos permitirá GLOBALMENTE

introducir

comunicación transparente,

prácticas

de

diálogo

constructivo

y

identificar a los Grupos de Interés más

relevantes, crear valor para todos y compartir experiencias con todos y, por otro lado, LOCALMENTE para comprender mejor sus expectativas y preocupaciones, para clarificar los compromisos y objetivos de cada uno y adaptar el proceso de diálogo a sus necesidades. La lógica en un proyecto de RSE es que una cooperativa que desee interactuar con sus Grupos de Interés debe elegir a los prioritarios y a los que tienen mayor impacto en su Negocio. El primer paso consiste en identificar a todos ellos y, a continuación, establecer una jerarquía basada en los riesgos, las categorías y las expectativas. La cooperativa debe vincular la gestión de sus Grupos de Interés con los círculos en los que estructura su actividad: círculo empleados, círculo mercado (clientes, proveedores, etc.) y el círculo de la comunidad y el medio ambiente. Para la cooperativa garantizar que el desarrollo sostenible se mantenga lo más cerca posible a sus raíces necesariamente implica el diálogo con los Grupos de Interés de mayor impacto en el entorno.



Este intercambio permitirá un progreso continuo mientras que se fortalece la participación y desarrollo de la comunidad. Una vez identificados los distintos Grupos de Interés se debe empezar a priorizar siguiendo una serie de estrategias y procesos. Los métodos pueden ser basados en el nivel de relaciones recíprocas y basados en una estrategia descendiendo desde el nivel global al local o al revés. Se podría categorizar también a los Grupos de Interés de manera global estableciendo jerarquías en función de qué Grupo de Interés es, de sus expectativas y de las herramientas de diálogo y gestión que tengamos con cada uno de ellos y teniendo en cuenta sus propias expectativas a través de las líneas de acción que desarrollemos en dicha gestión responsable. Es importante dejar claro que identificar claramente los Grupos de Interés y establecer una jerarquía de prioridades basadas en sus expectativas no va a defender a la cooperativa frente a otros problemas que podrían no haber sido identificados. La identificación de los Grupos de Interés puede realizarse en distintas dimensiones; Por Responsabilidad. Personas con las que tienes o tendrás responsabilidades

legales,

financieras

y

operativas

según

reglamentaciones, contratos, políticas o prácticas vigentes. Por influencia. Personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar la capacidad de la organización para alcanzar sus metas, ya sea que sus acciones puedan impulsar o impedir su desempeño. Se trata de personas con influencia informal o con poder de decisión formal.



Por cercanía. Personas con las cuales interactúa la organización, incluyendo stakeholders internos o con relaciones de larga duración con la organización, o aquellos de los que la organización depende en sus operaciones cotidianas y los que viven cerca de las plantas de producción. Por dependencia. Se trata de las personas que dependen de su organización, como, por ejemplo, los empleados y sus familias, los clientes cuya seguridad, sustento, salud o bienestar depende de sus productos o los proveedores para quienes la compañía es un cliente importante. Por representación. Personas que, a través de estructuras regulatorias o culturales representan a otras personas. Por ejemplo, los líderes de las comunidades locales, , consejeros, representantes de organizaciones y asociaciones, etc.

Medición del Compromiso. El compromiso con los Grupos de Interés requiere que la cooperativa especifique la naturaleza de sus relaciones además de las acciones concretas que va a tomar para garantizar la fiabilidad de sus compromisos. Las herramientas más significativas y utilizadas para medir el compromiso con los Grupos de Interés que hemos detectado son; El GRI propone una iniciativa multi-stakeholder que establece un marco común para el reporte voluntario de las incidencias económicas, sociales y ambientales de la actividad de las organizaciones.



La AA 1000 es una norma establecida en 1999 por AccountAbility basada en criterios que permiten una evaluación de las relaciones que la empresa establece con sus grupos de interés. La AA1000 está compuesta por 3 criterios: materialidad, conformidad y credibilidad. La SGE 21 es la primera norma europea certificable que establece los requisitos que debe cumplir una organización para integrar en su estrategia y gestión la Responsabilidad Social. También pueden darse otras herramientas como encuestas, reuniones, auditorias, etc. Todo ello con el fin de lograr una mejor comprensión de las expectativas, percepciones y resultados. Las recomendaciones serían que dialogar con los Grupos de Interés puede contribuir a la acción para el progreso continuo del Proyecto de RSE de una cooperativa. El nivel vendrá dado por el grado de asunción que tengan los órganos y la dirección en la propia implementación. Un buen conocimiento de los Grupos de Interés y el establecimiento de un diálogo permanente con ellos es una garantía para el desarrollo sostenible de las actividades de la cooperativa en este ámbito. Como hemos comentado el buen desarrollo de un proyecto de RSE depende de la correcta identificación de los Grupos de Interés pero también depende del contacto directo y real que se tenga con ellos.



El contacto de la cooperativa con los Grupos de Interés debe de ser cada vez más una herramienta que manifiesta su compromiso empresarial de modo que se pase de una posición defensiva a una estrategia global que abarca tanto riesgos como oportunidades. De hecho, si son repetitivos e interactivos pueden facilitar el paso de una relación de “confrontación y cierta desconfianza” a una relación de confianza. La idea sería que la cooperativa reuniera a una selección de sus Grupos de Interés una o varias veces al año para debatir sobre asuntos de RSE que previamente se hayan predefinido. El objetivo es examinar aspectos específicos de la política de RSE de la cooperativa y generar comentarios o recomendaciones sobre los que la cooperativa puede establecer compromisos específicos. Esta manera de “consultar” nos permite recibir asesoramiento, evaluar expectativas y recibir críticas. A veces sirve para anticipar posibles riesgos futuros. Las reuniones y los contactos pueden tomar diferentes formas y dar respuesta a un tema específico o a todos los asuntos relacionados con la estrategia de RSE de la cooperativa. La razón fundamental del por qué se deben realizar estos contactos es que el diálogo y el aprendizaje con los Grupos de Interés arrojan pistas que pueden contribuir a la toma de decisiones en la cooperativa.



Lo ideal es que el formato sea informal ya que facilita la comunicación permitiendo que se compartan visiones. La primera reunión con un Grupo siempre es una buena oportunidad: el Grupo de interés puede comprobar si las intenciones de la cooperativa son verdaderas mientras que la cooperativa puede darse cuenta de que apostar por la RSE no es una pérdida de tiempo. Para ambos, cooperativas y Grupos de Interés los CONTACTOS ofrecen la oportunidad de acelerar la curva de aprendizaje mutuo y fortalecer la capacidad para comprender e influir sobre las cuestiones sociales y medio ambientales. Por otra parte, los contactos también pueden apoyar el Buen Gobierno. Las organizaciones deberían de confían cada vez más en los contactos porque ello les permitirá dar respuesta a asuntos sociales y ambientales de su propio modelo de negocio. Los contactos son una forma de diálogo con los Grupos de Interés que puede contribuir a reducir la brecha entre el compromiso con los Grupos de Interés y el buen gobierno al reunirlos en aras a una causa común. La Credibilidad también es una consecuencia de los contactos por que puede proporcionar resultados que están más en línea con lo que esperan los Grupos de Interés. Compromisos y Alianzas con los Grupos de Interés. Durante los últimos años las competencias y ámbito de influencia de los Grupos de Interés se han ampliado considerablemente.



Son cada vez más flexibles y están cada vez más interesadas en la búsqueda de soluciones desde el mundo de los negocios. Además, las empresas han tenido que afrontar el hecho de las limitaciones productivas. Estos dos factores por si solos han aumentado el número de desafíos económicos, sociales y ambientales y como resultado de ello las empresas han comenzado a percibir las oportunidades

de colaborar de forma

responsable en el desarrollo de un mejor entorno de trabajo en el cual actuar, ganar en credibilidad y mejorar su reputación. Las empresas están desarrollado áreas comunes de diálogo permitiendo que de manera conjunta se puedan encontrar respuestas creativas a los nuevos retos. Así pues está surgiendo una verdadera asociación entre las empresas y Grupos de Interés. El término asociación en este caso significa que se toman acciones conjuntas donde los objetivos compartidos de uno u otro pueden ser alcanzados pero en el que cada una de las partes conserva su propia identidad, valores e independencia. Son verdaderas alianzas entre las organizaciones. Los intereses fundamentales de ambas partes están relacionados e incluyen intercambios de información y experiencias, esfuerzos conjuntos en la misma dirección y la construcción de relaciones duraderas.



Para establecer una “alianza” con éxito tenemos 7 pasos a seguir. El seguimiento de estos pasos nos permitirá entender e invertir adecuadamente en el proceso de asociación y por tanto, asegurar el éxito. Los siete pasos identificados son; Paso 1; Identificar los temas conjuntos e iniciar un diagnóstico. El primer paso muestra la importancia de realizar un diagnóstico previo de las necesidades y expectativas de cada uno. Paso 2; Iniciar un diálogo sincero y fomentar un intercambio fluido. Este paso se refiere a la comunicación entre Grupo de Interés y empresa. Es un paso muy importante porque tiene que haber diálogo y comunicación entre las dos partes a lo largo de todo el proceso de gestión de la alianza. Paso 3; Identificar y seleccionar el socio ideal. El tercer paso se refiere a las herramientas que se utilizan para la identificación y selección del socio. Paso 4; Comprometerse con el socio y formalizar la alianza. Formalización clara y precisa de la asociación y un fuerte compromiso de sociedad son dos elementos vitales para el éxito de la cooperación. Paso 5; Definición del contenido de la alianza. El quinto paso insiste en una precisa definición de los contenidos de la alianza, es decir, una descripción detallada de todos los puntos que deben ser discutidos y que deben aparecer en el contrato de asociación.



Paso 6; Desarrollo de la alianza. Para asegurar que la alianza es efectiva es vital que todos los pasos sean llevados a cabo y que los medios necesarios sean movilizados. Paso 7. Evaluación de la alianza y sus resultados. La cuestión aquí es centrarse en la evaluación de la alianza para obtener resultados concretos y decidir si la alianza debe ser renovada, modificada o finalizada. El proyecto puede ser evaluado por etapas o, si se considera apropiado, únicamente una vez acabada la fase final. En este último caso, se deben establecer los instrumentos de evaluación (informe,

estudio, …). La

evaluación debe ser realizada de manera independiente por cada uno de los “socios” y luego es recomendable realizar una evaluación conjunta. Un asunto importante es la posibilidad de desarrollar indicadores para asegurar la calidad, no sólo de la relación en sí misma, sino también de los resultados alcanzados. De hecho, la evaluación de la alianza y la de los resultados son dos aspectos totalmente diferentes. Una alianza puede funcionar muy bien pero sin embargo no producir los resultados esperados. En términos generales, se deben medir tres factores: Los impactos del proyecto en la sociedad en general y de cada grupo en particular, el valor de la alianza para cada una de las organizaciones involucradas y los verdaderos costes y beneficios de la alianza.



Como recomendaciones finales para el éxito de una alianza se deberían de contemplar las siguientes; Tomarse tiempo para conocerse unos a otros, basar la alianza en una asociación franca, clara y precisa en la que se establezcan tiempos determinados para alcanzar acuerdos, involucrar a los directivos, asegurar el apoyo de todos, definir claramente los recursos financieros

y

humanos

involucrados

en

la

apropiadamente las comunicaciones internas,

alianza,

gestionar

el acuerdo debe ser

conocidos por todos y comunicado a todos, mantenerse vigilante a lo largo de todo el proceso y establecer un sistema de vigilancia con un seguimiento de los resultados

FASES EN LA RELACIÓN CON LOS GRUPOS DE INTERÉS. Las fases a tener en cuenta en la relación con los Grupos de Interés son válidas para cualquier cooperativa si bien la cooperativa pequeña podrá obviar secciones que contienen aspectos menos relevantes a su situación específica. Las cooperativas que hace poco que han comenzado a trabajar en su relación con sus Grupos de Interés obtendrán una guía para acercarse a ellos mientras que aquellas que ya vienen realizando este tipo de actividades tendrán la oportunidad de identificar posibilidades para mejorar y sistematizar aún más sus relaciones. El propósito de presentar estas fases en la relación con los Grupos de Interés no es reemplazar los marcos de trabajo existentes ni reinventar la rueda.



Por el contrario, el objetivo que pretendemos es ofrecer a los profesionales consejos prácticos para reforzar y desarrollar aún más los principales marcos de trabajo. La relación, en este caso, Cooperativa Grupo de Interés debe de ser una plataforma de aprendizaje, de innovación, en definitiva de mejora de los resultados financieros, económicos, sociales y medioambientales. Fase 1. Provocar el pensamiento Estratégico sobre la relación con los Grupos de Interés; definición y descripción de los Grupos de Interés, determinación de los objetivos estratégicos para las relaciones e identificación de temas y orden de prioridades. Fase 2. Dedicar tiempo al Análisis y Planificación de la relación; cómo aprender de otros e identificar socios potenciales, evaluación de sus relaciones actuales y elaboración de objetivos específicos para cada Grupo, aprendizaje sobre los Grupos de Interés y sus representantes, verificación de compromisos y definición de márgenes de maniobra. Fase 3. Mantener y fortalecer las capacidades relacionales: desarrollo de las habilidades y características internas necesarias para la relación con los Grupos de Interés y considerar los requerimientos de la relación con los Grupos de Interés.



Fase 4. Relacionarse de manera efectiva con los Grupos de Interés; identificación de los métodos de relación más efectivos y diseño del proceso de relación. Fase 5. Implementación y revisión de la relación; creación de un plan de acción, informe de confianza en sus Grupos de Interés y revisión del proceso de relación.

Lo primero que habría que decir es que la comunicación de la RSE va a permitir a los Grupos de Interés evaluar las conductas que practica la organización tomando como referencia sus valores y las condiciones del sector en el que se desenvuelve, es decir, prácticamente su propia forma de entender el mundo. Ya no se concibe la Responsabilidad Social sin un adecuado reporting.

La consecuencia de comunicar la RSE puede

traducirse en un “premio”, de la misma forma que no hacerlo puede conllevar un “castigo”. El reconocimiento genera una mayor reputación para la empresa, es un retorno nada desdeñable, pero por encima de todo contribuye a la sostenibilidad propia y de los Grupos de Interés con los que se relaciona la organización.



No hay que renunciar nunca a la “recompensa” que representa un avance en la reputación siempre que sea la consecuencia de una política sincera de Responsabilidad Social. El papel de la comunicación en la RSE implica el traslado de este compromiso, los valores que lo inspiran y las iniciativas en las que se concreta a la Sociedad en general. Lo ideal sería que la comunicación dejara de ser una actuación puntual al final del desarrollo de las acciones para integrarse en la estrategia. Este recomendable posicionamiento de la comunicación vendría a reforzar otro atributo deseable de la comunicación de la RSE: el énfasis en la gestión y luego en la comunicación como requisito indispensable para hacer de los hechos cumplidos, de los resultados obtenidos, el núcleo de la información. Una decidida apuesta por la comunicación como herramienta de gestión en RSE

aporta credibilidad a aquellos receptores mayoritariamente

escépticos ante este tipo de mensajes. Atribuirse un papel decisivo en el bienestar social y medioambiental de nuestro entorno mediante campañas de comunicación requiere una importante aportación de argumentos que justifiquen dicho posicionamiento.



Nuestros Grupos de Interés no tienen dudas respecto a que el principal objetivo de cualquier organización es generar beneficios y pueden percibir aquí una contradicción que sólo se resuelve si logramos trasladar a cada uno de ellos, atendiendo a sus especificidades, que la RSE ha sido incorporada en la gestión de la Cooperativa por su capacidad de generar valor en el medio-largo plazo, dentro de un esquema win to win que amplía su espectro de beneficios y beneficiarios. Trasladar a nuestros receptores el mensaje de que la RSE no es filantropía y que, por tanto, la cooperativa que comunique sus iniciativas en este ámbito no es una especie de “benefactor”, es una tarea de todos. Una cooperativa que tenga claro su rol dentro de este nuevo esquema y sepa transmitirlo estimulará el cuestionamiento del Grupo de Interés respecto a cuál es, a su vez, la parte de responsabilidad que le corresponde como ciudadano y como integrante de esos Grupos de Interés. Una adecuada identificación y segmentación de los Grupos de Interés es imprescindible para la posterior definición de los canales de comunicación a través de los cuales conoceremos sus expectativas y necesidades con relación a la cooperativa y su actividad. Nuestra experiencia es que es importante comunicar las actividades y resultados en RSE que desarrollemos.



Una comunicación regular y eficaz puede tener un impacto directo y positivo sobre los resultados finales e incluso sobre nuevas oportunidades de Negocio. Por señalar algunas, comentar que entre las ventajas de una eficaz comunicación podemos citar la mejora de la marca, satisfacción de los empleados, mejores relaciones con la comunidad y lealtad y satisfacción de los clientes. La Comunicación es garantía de una eficaz gestión de la RSE. La Responsabilidad Social debe de ser un tema que hoy en día esté presente en el discurso de todas nuestras cooperativas. Lo cierto es que muchas de nuestras organizaciones desean hacer proyectos socialmente responsables pero no todas emprenden realmente políticas de Responsabilidad Social. Lo que debemos hacer entender a los órganos es que la Responsabilidad Social es una filosofía, una manera de gestionar que nace del compromiso de la dirección. Sin este compromiso no podemos emprender un modelo de Responsabilidad Social en las cooperativas. Una variable que resulta importante de analizar en RSE es la Comunicación pero la comunicación no entendida como una herramienta sino como una bisagra que acompañe la puesta en marcha de cada uno de los pasos del proceso de gestión de la RSE.



La comunicación debe estar presente de manera permanente en el antes, durante y después. Los momentos en los que la Comunicación debe acompañar la implementación de un sistema de Responsabilidad Social Empresarial podrían ser el alinear las políticas de Responsabilidad Social con la Visión, Misión y Valores de la Cooperativa, el diálogo permanente con los Grupos de Interés, la formulación del planteamiento estratégico de la cooperativa, el desarrollo y monitoreo de acciones con todos los Grupos de Interés y el reporte de la gestión de la RSE de la Cooperativa a los Grupos de Interés. El primer momento establece los alineamientos de la gestión de la RSE indicando la visión, misión y valores de la empresa. En esta etapa es importante el adecuado uso de las palabras para expresar bien lo deseado. En un segundo momento es preciso realizar un diálogo permanente con los Grupos de Interés. Aquí, la comunicación nos sirve para establecer los mecanismos de acercamiento y conocimiento de nuestros diversos públicos

y

posteriormente

nos

permite

desarrollar

estrategias

diferenciadas para mantener un diálogo constante con cada uno de ellos. En un tercer momento se debe formular el planteamiento estratégico. En este paso, la comunicación juega un papel básico porque cada acción debe tener un objetivo, indicadores y metas que cumplir, las cuales necesitan ser definidas y comunicadas a todos los Grupos de Interés involucrados de la organización.



En un cuarto momento se emprende el desarrollo y monitoreo de las acciones realizadas. Por último, en un quinto momento se requiere de reporte y comunicación de la gestión de la RSE. Aquí la comunicación nos ayuda a redactar los informes de la gestión de la RSE que describen las acciones realizadas por la empresa en un periodo. No puede haber un buen ejercicio de gestión de la RSE que no haga uso de la comunicación de manera interna y externa. La gestión de la comunicación debe ser transversal a la gestión de la propia cooperativa y está presente en cada paso que da. Para velar por esta doble gestión el nuestra recomendación es que ámbito de Comunicación debe ser también responsable de gestionar la Responsabilidad Social.

¿Qué mensajes debemos comunicar? y ¿De qué debemos hablar? y ¿A quién debemos comunicar? La comunicación eficaz consiste en transmitir información a los Grupo de Interés (clientes, empleados, comunidad, etc.) de manera que sea válido tanto para la cooperativa como para los objetivos de dichos Grupos. Existen herramientas en el mercado que estructuran la forma en que la información sobre RSE debe comunicarse a las partes interesadas. La herramienta que en estos momentos tiene un mayor prestigio es el GRI (Global Reporting Iniciative).



El GRI es una institución independiente cuya misión es el desarrollo y realización de guías que faciliten la confección de Informes de Sostenibilidad. El GRI comenzó en el año 1997 y es un centro colaborador oficial del Programa Medioambiental de las Naciones Unidas. Esta guía es utilizada de forma voluntaria por aquellas organizaciones que quieren informar sobre aspectos económicos, ambientales y sociales de sus actividades, productos y servicios. Si por el contrario, no se considera necesario abordar una comunicación como la contemplada en la memoria GRI, existen herramientas más básicas que nos pueden ayudar en la comunicación. Los 3 Grupos de Interés a los que hay que habría que comunicar, sí o sí, para considerarnos una cooperativa socialmente responsable son; Empleados. La información a los empleados debemos centrarla en aspectos relacionados con el desarrollo personal, la igualdad de oportunidades, la seguridad y salud. Los medios pueden ser varios: revista de empresa, intranet, reuniones periódicas con los socios y trabajadores, etc. De esta manera conseguiremos que socios bien informados de las políticas de RSE puedan trasladar esta información a los clientes proporcionando a la cooperativa una ventaja evidente sobre sus competidores. Si los socios y trabajadores observan una actitud empresarial responsable se sentirán mejor y serán embajadores de la marca.



Mercado. En este apartado debemos informar de cómo la cooperativa ha integrado el espíritu empresarial responsable. Se hablará de ética en los diferentes ámbitos de trabajo, se incluirá información en nuestros productos, se comunicarán los esfuerzos de la empresa para mejorar el apoyo de los colaboradores locales, etc. Comunidad. Aquí la información debe estar relacionada con los esfuerzos de la cooperativa para proteger el medio ambiente, apoyo a la educación en la comunidad, calidad de vida (deporte, cultura). La comunicación de los resultados, tanto interna como externamente los avances y los logros (página web, carta, tablones de anuncios, prensa, etc.) se podrá realizar mediante reuniones con los dirigentes de la comunidad, presencia en actos sociales, guías informativas de empresa, sitios web, etc. El Plan y las Claves de la Comunicación Responsable. Generar un Plan de Comunicación Responsable puede ser la manera que la cooperativa tenga de sistematizar todo lo relacionado con la comunicación de la RSE. La idea sería cómo la cooperativa debería planificar la comunicación de la RSE; qué acciones, qué mensajes, a quién, y qué herramientas o canales utilizar. La recomendación, desde nuestra experiencia, es que al igual que tenemos dos planes de en la comunicación corporativa, uno interno y otro externo, también sería aconsejable tenerlos para la Comunicación de la RSE, uno dirigido a empleados y otro al resto de Grupos de Interés.



Los principales objetivos de un Plan de Comunicación Responsable podrían ser dar a conocer la contribución de la cooperativa a la mejora de la Sociedad en la que desempeña su actividad, provocar orgullo de pertenencia a las personas de la cooperativa, proyectar la imagen deseada con objeto de ganar credibilidad y aumentar la reputación con una mejora de la imagen. En cuanto a las claves que debería de tener en cuenta una cooperativa a la hora de plantear una Comunicación Responsable podríamos decir, a modo de conclusiones, que la Comunicación es inherente a la RSE ya que aporta confianza y reputación cuando el dialogo con los Grupos de Interés es honesto y continuado en el tiempo. Es conveniente iniciar el proceso de comunicación con los socios y trabajadores de la cooperativa para posteriormente comunicar de puertas hacia fuera. Debemos tener en cuenta no solamente la comunicación en sí sino las herramientas y canales escogidos así como contemplar a la comunicación como un ejercicio bidireccional que incluya escucha y diálogo con los Grupos de Interés.

Herramientas

de

Comunicación

Responsable.

Como

venimos

comentando es evidente que una de las claves que tiene la cooperativa para poner en valor su actuación en RSE es la comunicación ya que favorece el incremento de reputación y diferenciación competitiva y contribuye al ciclo de mejora continua.



En nuestra opinión, la herramienta más efectiva para trasladar la RSE es el informe o memoria ya que alcanza a todos los Grupos de Interés y permite recoger una visión global de la estrategia de RSE de la cooperativa. El informe es la herramienta más completa porque integra todos los aspectos a comunicar; económicos, sociales y medioambientales, además de contribuir a la transparencia y reputación de la cooperativa. Las memorias no son la única herramienta para comunicar la RSE, el actual marco económico está “obligando” a que algunas organizaciones apuesten por la Comunicación Interna para superar la crisis o para mejorar la reputación. Es por ello, que están proliferando las herramientas de Comunicación Interna. Éstas se dividen en dos: la Comunicación Ascendente y la Comunicación Descendente. Cada una de ellas requiere de unas herramientas diferentes aunque los usos de todas ellas pretenden obtener la máxima rentabilidad del factor humano, es decir, una imagen positiva y un clima adecuado. Entre las herramientas de Comunicación Descendente que podría utilizar una cooperativa podemos encontrar: el Manual del Empleado, las Comunicaciones Escritas, los Boletines Informativos, las Comunicaciones Electrónicas, las Revistas Internas o las reuniones de información entre otras. Sin embargo, y respecto a la Comunicación Interna nuestra valoración es que la mejor forma de Comunicación es la relación personal, es la comunicación más Responsable.



Entre las herramientas de Comunicación Ascendente podemos encontrar: la entrevista, programa de sugerencias, intranets, etc. Es decir, las organizaciones disponen de un amplio repertorio de herramientas de Comunicación que les permite acercarse de la mejor manera posible al público al que se dirige, moderar el carácter informativo/afectivo de los mensajes así como el grado de formalidad. Existen herramientas que pueden facilitar que una cooperativa diseñe campañas de comunicación y difusión muy eficaces y eficientes favoreciendo el ahorro de tiempo y costes; Los Newsletter. De fácil creación y distribución. Se pueden integrar de forma sencilla vínculos a espacios internos, videos, páginas web y todo tipo de información). Nuestra propuesta es crear diseños propios que el receptor identifique rápidamente con la actividad de RSC. Tienen el inconveniente que según la configuración del correo electrónico puede desvirtuarse el contenido que queremos comunicar. Dossier Power Point. Nuestra experiencia para desarrollar la información de la iniciativa de RSE es que se creen dossiers en Ppt y que estén alojados en la intranet. Permiten ampliar la información que previamente se ha trasladado en la newsletter. El Power Point ofrece opciones de diseño muy amplias que generalmente desconocemos pero que permiten crear documentos con una estética muy profesional sin necesidad de elevados conocimientos de diseño y a coste cero.



Sistemas de Afiliación. Para aquellas iniciativas en las que la participación de los socios sea activa. A través de este tipo de herramientas la inscripción es rápida, permite diseñar los formularios adaptados a las necesidades y se recoge INFORMACIÓN fácilmente. Este canal debe ir acompañado de canales directos como el email. Blogs Corporativos. Las redes sociales y la web 2.0 ofrece múltiples posibilidades para crear vinculación al proyecto e interacción entre los participantes creando herramientas que favorecen el trabajo en equipo, el intercambio de ideas y la mejora continua de los programas sociales. Intranet. Todavía sigue siendo la herramienta más versátil con cierta flexibilidad en su diseño. Lógicamente, en función de la inversión que se realice nos permitirá tener más o menos recursos. De cualquier forma, para comunicar nuestros programas e iniciativas de RSE es importante que existan espacios específicos y banners que se puedan ir cambiando según los diferentes proyectos. Es importante determinar que al abrir internet la página de inicio sea la intranet por que de este modo nos aseguramos que todo el mundo verá todas las comunicaciones que lancemos. La intranet puede ser la principal apuesta para trasladar rápidamente la información a los socios de la cooperativa. Los usuarios más frecuentes de la intranet suelen ser el personal de las oficinas y los mandos intermedios.



Por eso en las cooperativas en las que exista personal de fábrica o personal que no tenga acceso a ordenadores se pueden implantar otras herramientas de comunicación alternativas para ellos como pueden ser el tablón de anuncios, el boletín, etc. La RSE también se debe dejar notar en la intranet. A través de este canal se pueden difundir campañas de comunicación permanentes dirigidas a la concienciación del colectivo para el uso responsable de los recursos como la electricidad, el agua y el papel, etc. Por ejemplo, nosotros en ULMA hemos editado una Guía para la oficina Verde en la que ofrecemos una serie de recomendaciones al respecto. En definitiva, comunicar RSE implica ser muy meticuloso con el tipo de información que se facilita ya que hay que ser siempre coherente. La credibilidad de la información es vital para conseguir que ésta tenga una incidencia directa. De igual modo, es muy importante conocer hasta qué punto los Grupos de Interés sobre los que se persigue tener incidencia conocen la información que se les está transmitiendo y detectar posibles barreras para que esta comunicación sea efectiva.



A partir del modelo propuesto se ha comenzado a trabajar en una aproximación a los Negocios de ULMA mediante el desarrollo de distintos informes. Para la elaboración de dichos informes hemos tenido en cuenta los datos facilitados por los Negocios. Los estudios se han realizado mediante el análisis de proveedores, competencia y clientes. Se ha realiza un estudio concreto sobre 3 de nuestros Negocios teniendo en cuenta aspectos como el sector en el que desarrollan su actividad, las empresas concretas con las que tiene relaciones y las empresas que son su competencia directa. Debido a su extensión hemos considerado más procedente presentarlos como anexos al final del proyecto en archivos diferenciados.



Para el gran público hablar de RSE, hoy en día, resulta algo complejo y difuso pero en nuestra opinión la RSE ha venido para quedarse. La cooperativa que lo entienda como oportunidad acertará y entrará en un proceso de reflexión activa junto con su entorno y sus Grupos de Interés. Nuestra observación nos lleva a pensar que muchas de nuestras cooperativas están empezando a reflexionar sobre el fenómeno de la RSE y algunas otras a integrarlo de alguna forma en sus procesos de relación con los Grupos de Interés aunque todavía muchas de ellas en forma de informes de RSE. La idea sería que, poco a poco, se empiecen a integrar valores sociales en las estrategias de posicionamiento de las cooperativas de forma que integren funcionalmente la RSE. Después del trabajo realizado en torno a la RSE si hemos sacado una conclusión ésta ha sido que lo fundamental es entender que los Negocios tienen sentido en la Sociedad en la que vivimos si la propia Sociedad considera su contribución como útil y valiosa. Si gracias a ellos las personas podemos vivir un poco mejor.



La RSE tiene que ver con el valor que otorgamos a las empresas y organizaciones como instituciones que se encargan de mejorar bienes, servicios y trabajo. En nuestro caso, la conclusión sería asegurar que las cooperativas mantienen su legitimidad social porque contribuyen a mejorar la vida de las personas y de las sociedades de las que forman parte. La conclusión más práctica que podemos trasladar es que la RSE es valiosa para la cooperativa porque permite que la Sociedad le asigne un valor positivo a sus actividades empresariales. Es más, una gestión responsable de una cooperativa es una gestión valiosa que crea valor para la ella y para la Sociedad en la que desarrolla su actividad. A lo largo del trabajo se ha hecho evidente que una cooperativa puede incrementar su valor si desarrolla prácticas responsables ya que la RSE tiene un reconocimiento creciente en el mercado y tiene un reconocimiento social cada vez más notorio. La RSE va a ser, sino lo es ya, una demanda de la sociedad porque de algún modo contribuye a lograr objetivos en la defensa del medio ambiente y facilita el crecimiento económico con cohesión social. La RSE merece la pena y merece la pena porque representa un enfoque de la gestión adecuado al momento histórico y económico en que nos encontramos. Representa un espacio de oportunidad para las cooperativas en una economía globalizada como la nuestra.



En este espacio, donde el poder de las organizaciones crece, la relación es ahora entre ciudadano y organización. Esto es una buena noticia porque puede establecer un marco para la innovación en nuestras cooperativas en cuanto al modo de entender el éxito y la relación con el Medio Ambiente y la Sociedad. Aunque bien es cierto que finalmente la importancia de la RSE en la estrategia de las cooperativas dependerá mucho de la reacción de los clientes y empleados ya que “sin ellos no hay masa crítica para cambiar.” Para terminar, no hay dudas; a medio plazo la RSE será importante en las estrategias de las cooperativas se quiera o no. Se pondrán en marcha programas internos de RSE, las ONG colaborarán en las estrategias de RSE, las cooperativas se implicarán en la mejora del Medio Ambiente, los profesionales no querrán trabajar en cooperativas sin compromisos sociales (lo cual puede parecer un contrasentido por el hecho de ser cooperativa). Los órganos y la dirección de la cooperativa serán más creativos y eficaces si hay RSE. Se fomentará la integración de mujeres en puestos de responsabilidad y se gestionarán actividades internas en un contexto de RSE. La RSE será un medio de mejorar el clima laboral. Las personas dedicadas a RSE se profesionalizarán más. Las cooperativas con RSE serán más rentables. La RSE potenciará en las cooperativas el desarrollo de códigos y sistemas de gestión ética.



Las Administraciones Públicas van a forzar el paso en materia medioambiental, especialmente por los efectos derivados del cambio climático. Las Universidades pondrán en marcha líneas formativas en RSC y las administraciones activarán programas específicos de fomento de la RSE

donde las

cooperativas

deberán estar presentes.

recomendación final sería que;


Nuestra


.GUÍA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

CORPORATIVAPARA LAS PYMES. Autora: Isabel Roser Hernández.

.MODELO DE GESTIÓN CORPORATIVO Edición; Corporación Mondragón – 2012. .MONDRAGON: INTEGRANDO LA RSE EN SU MODELO DE GESTIÓN CORPORATIVO. Naiara Arnaez, Paula Arzadun e Irune Gómez. .RSE Y COMPETITIVIDAD EN EUSKADI – 2011 - Una aproximación desde la Innovación Social. Innobasque. .METODOLOGÍA DE IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE LOS TEMAS RELEVANTES DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA A TRAVÉS DE LA INVOLUCRACIÓN CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – 2010 - Arialfaneth Pérez, Noemí G. Vargas, Lisa Rodríguez y Judit S. de León.

.RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y COMPETITIVIDAD: UNA VISIÓN DESDE LA EMPRESA. José Ángel Moreno Izquierdo.



.DE LA GESTIÓN DEL RIESGO A LA EMPRESA CIUDADANA; LOS ESTADIOS DE LA EVOLUCIÓN DELA RSE. Itziar Castelló, Josep M. Lozano. Instituto de Innovación Social. .ÚLTIMOS DESARROLLOS SOBRE LA RSE EN ESPAÑA. Pablo Archel y Javier Husillos. Universidad Pública de Navarra. .LA EMPRESA SOCIAL: DESARROLLO DE UN MODELO ORGANIZATIVO. Ramón Fisac García. Universidad Politécnica de Madrid. .LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPREAS A NIVEL INTERNACIONAL. Igone Altzelai y Edurne Terradillos. Instituto de Sociología de Oñati. .GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA RSE EN LA EMPRESA. Izaite. .APROXIMACIÓN A LA RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA; Reflexiones y Propuesta de un Modelo. Juan J. Almagro. .EVOLUCIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS

EMPRESAS EN ESPAÑA. 2011. Cuadernos de Forética.

.RESPONSABILIDAD SOCIALY COOPERATIVISMO; Vínculos y Potencialidades. CIRIEC-España, revista de economía Cooperativa. Alfonso Vargas Sánchez y Rosa María Vaca Acosta. .GUÍA DE RESPONSABILIDAD SOCIALDE LA EMPRESA. Etnor; Fundación para la Ética de los Negocios y las Organizaciones.



.MANUAL SOBRE LA APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN A LA RSE. Dircom (Asociación de directivos de Comunicación) . 2010.

.CATÁLOGO DE BUENAS PRÁCTICAS. Responsabilidad Corporativa. Club de Excelencia en la Sostenibilidad.

.EL CUARTO SECTOR EN EUSKADI. Innobasque. Mikel Zurbano, Garbine Henry y Aitor Urcelai. 2012. .MANUAL DE EMPRESA SOSTENIBLE Y RESPONSABLE. Aldo Olcese, Miguel Angel y Juan Alfaro.

.DECÁLOGO DE MONDRAGÓN; COMPROMISOS RSE. 2012. .INFORME DE SEGUIMIENTO DEL COMITÉ DE LAS REGIONES SOBRE LA ESTRATEGIA EUROPA 2020. Unión Europea. Comité de las Regiones. .COMUNICACIÓN DE LA COMISIÓN AL PARLAMENTO EUROPEO, AL CONSEJO, AL COMITÉ ECONÓMICO Y SOCIAL EUROPEO Y AL COMITÉ DE LAS REGIONES. Estrategia renovada de la UE para 2011-2014 sobre la Responsabilidad Social de las empresas.



Se adjuntan documentos en archivos diferentes.


Hacia un Modelo de Empresa Social a través de la RSE

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