La planification des besoins en composants (MRP)
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La planification des besoins en composants (MRP)
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Plan : Introduction
\ u e 0 0 0 Probl\u00e9matique de la planification de la production au sein
l\u2019entreprise :
I. Pr\u00e9sentation de la m\u00e9thode MRP : \ u e 0 0 0 Les limites des m\u00e9thodes traditionnelles de gestion des
II. Les conditions pr\u00e9alables de la mise en place d\u2019une m\u00e9thode MRP: \ u e 0 0 0 Le Programme Directeur de Production (PDP)
\ u e 0 0 0 La nomenclature compl\u00e8te des composants utilis\u00e9s : \ u e 0 0 0
Un syst\u00e8me d\u2019information fiable sur l\u2019\u00e
\ u e 0 0 0 Les d\u00e9lais d\u2019obtention :
\ u e 0 0 0 Les gammes et les capacit\u00e9s des centres de production : \ u e 0 0 0 La d\u00e9termination des priorit\u00e9s :
III. Les principes de base de fonctionnement de toute MRP \ u e 0 0 0 Exemple de Calcul des besoins
IV.
Remarques compl\u00e9mentaires \ u e 0 0 0 Utilisation de la MRP.
\ u e 0 0 0 Relation entre la MRP et l\u2019ordonnancement
\ u e 0 0 0 Int\u00e9gration de la distribution dans la MRP et : la DRP
Conclusion : R\u00e9f\u00e9rences bibliographiques
La planification des besoins en composants (MRP)
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Introduction
La planification de la production est une n\u00e9cessit\u00e9 pour toute entrep constitue une d\u00e9cision tactique qui permet de r\u00e9pondre aux attentes de fix\u00e9e par l\u2019entreprise. Il s\u2019agit d\u2019un processus complexe q compr\u00e9hension de l\u2019activit\u00e9 ou des activit\u00e9s cl\u00e9s que cadre d\u2019un processus de planification efficace. En effet, pour que ce faire, l\u les attentes du march\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire la demande r\u00e9elle et do par la suite la production. Ainsi, l\u2019entreprise devrait \u00e9tablir un contr\u0 assurer l\u2019alimentation de la cha\u00eene de production, et mettre en place u rigoureux. On outre toute planification ne peut pas atteindre les objectifs souhait\u dispose pas des moyens n\u00e9cessaires \u00e0 sa r\u00e9alisation, \u00e0 savo humaines et mat\u00e9rielles, ces derni\u00e8res constituent un \u00e9l\u00e9m planification. De plus, l\u2019entreprise n\u2019est pas isol\u00e9e mais se trouve en int environnement, avec lequel elle effectue des op\u00e9rations d\u2019entr\u00e9e tenir compte des changements de ce dernier. D\u2019ailleurs la fixation de la strat planification de la production, seule ne suffit pas \u00e0 dire que l\u2019entreprise son objectif, qui est la maximisation des profits ou encore l\u2019optimisation des production ou autre, mais l\u2019entreprise doit mener une politique juste et rationalisant au plus possible l\u2019utilisation de ses ressources et moyens de
Probl\u00e9matique de la planification de la production l\u2019entreprise :
\ u e 0 0 0
En g\u00e9n\u00e9ral la planification de production cherche \u00e0 optimi productifs, mais la question qui se pose \u00e0 ce niveau l\u00e0 est comment ? Il s\u2019agit d\u2019un traitement d\u2019information aboutissant \u00e0 une p fait trois cat\u00e9gories de probl\u00e8mes apparaissent ; le probl\u00e8me de d compte, autrement dit, savoir les quantit\u00e9s des stocks disponibles, les quanti attendues, capacit\u00e9 de production de l\u2019entreprise qui permet de r\u00e demande \u2026 Le probl\u00e8me de donn\u00e9es comptables surtout la comptabilit\u00e9 anal avec pr\u00e9caution pour savoir d\u2019une mani\u00e8re plus d\u00e9taill\u00 produit surtout les co\u00fbts unitaires, co\u00fbts d\u2019approvisionnement e Le troisi\u00e8me probl\u00e8me li\u00e9 au contenu de plan de production, apr\u informations physiques et comptables, le plan de production vient pour r\u00e9pon questions li\u00e9es au futur c\u2019est \u00e0 dire les quantit\u00e9s \u00e0 pr r\u00e9f\u00e9rence, et pour chaque centre de production.
Nous allons commencer par une pr\u00e9sentation de la m\u00e9thode MRP deuxi\u00e8me point des conditions pr\u00e9alables pour mettre une place u
La planification des besoins en composants (MRP)
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ensuite de fonctionnement de base où nous allons présenter un exemple illu planification des composants.
I Présentation de la méthode MRP :
Utilisée par la majorité des logiciels de la gestion de production assistée par ord MRP a vu sa naissance pour la première fois en USA durant les années soixante, ai évolué à travers le temps de MRP 0 jusqu’à actuellement MRPII. Généralement la synchronisation de la production s’effectue à l’aide de deux liaison entre eux.
1-Module de prévision à long terme :
Son objectif permet l’optimisation de la charge de production et la capacité à trav prévisions de vente des produits finis, commandes clients ainsi et à partir de ce mo établit un PDP (plan directeur de production) qui met en exergue la référence de ch produits, ainsi que la quantité à fabriquer en précisant la date de disponibilité et ce démarrage de fabrication.
2- un module de calcul :
Pour répondre aux besoins de PDP en terme surtout d’approvisionnement sous form échéancier d’ordre d’achat ou de fabrication. Il faut signaler que ce module est mi en tenant compte des stocks existants. -MRP & GPAO
Vu son importance en terme de la gestion de production grâce à la grande quantité d’informations interdépendantes qu’il traite la GPAO, en se basant sur la MRP, défi de planification des besoins en produits finis ainsi qu’un module de détermination approvisionnements à l’instar de MRP . - MRP & JAT
Ce sont deux méthodes radicalement opposées l’une est à flux tendus, l’autre est à Mais malgré cela les deux se complètent .d’ailleurs ce qui justifie l’application de méthodes dans la plupart des entreprises pour suivre justement l’évolution de la p dans le temps et dans l’espace en recourant à des plans de prévisions. Les limites des méthodes traditionnelles de gestion des stocks :
Les méthodes classiques de gestion des stocks ont montrés leurs limites dans la r besoins de l’entreprise concernant une gestion efficace de ses stocks et de sa produ qui conduit à recourir davantage à des méthodes plus sophistiquées. Parmi ces limites on peut recenser : o une certaine indépendance au niveau de la gestion des articles o la planification des besoins se fait sur des consommations passées, c qu’elles sont constantes sans faire appelle à des prévisions. o les consommations futures ne sont pas précisées
La première des conséquences sur le système production en cas de changement de de production est une paralysie totale de celui-ci, ce qui engendrera des coûts supp qui affectent négativement le budget de l’entreprise.
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Finalement on peut dire que ces méthodes sont des méthodes instantanées, une au dire qu’elles ne prennent pas en considération les évolutions et les perturbations q tout au long du système de production.
II Les conditions préalables de la mise en place d’une méthode MRP: Le Programme Directeur de Production (PDP)
C’est un plan détaillé qui précisera référence par référence et période par périod faut produire. Il va définir un programme de mise à disposition de produits finis et d détachées qui tient compte des souhaits du commercial tout en restant techniquem réalisable. Le PDP est l’échéancier des besoins en produits finis.
La nomenclature complète des composants utilisés :
La nomenclature est une codification exhaustive de tous les composants entrant fabrication d’un produit. La nomenclature des composants et les gammes de fabric permettent de déterminer de façon précise la nature des composants d’un niveau que leur nombre (le coefficient d’assemblage), qui rentrent dans la fabrication d’un père (i+1). Ce qui permet d’établir un schéma arborescent qui décrit le passage da fabrication du pus bas niveau jusqu’au plus haut (produit final). Pour les entreprises travaillant sur commande que ce soit totalement (attente des c pour lancer le cycle de production) ou partiellement (une partie de la production es avant la réception des commandes) il est difficile d’avoir des prévisions fiables sur fini, il faut alors travailler sur les différentes variantes de chaque composant et lais l’assemblage spécifié jusqu’à la connaissance de la demande exacte.
Un système d’information fiable sur l’état des stocks :
L’application d’une méthode MRP au sein de l’entreprise pour calculer et prévoir besoins en composants est possible si l’entreprise dispose d’un système d’inform permettant de connaître et de suivre l’évolution de l’état de ses stocks. Ainsi, la con management des ressources de production nécessite d’abord de s’informer sur des stocks disponibles et des livraisons attendues, sur la base de quoi, les modèles calculs seront établis. Un système d’information est généralement conçu par un tra informatique du aux manipulations numériques qu’impose un système MRP. Ce qui une tenue informatisée de l’état des stocks. Il faut par la suite procéder à la conci périodique entre l’effectif disponible et celui affiché par le système d’information p inventaire rectificatif.
Les délais d’obtention :
La connaissance des délais d’obtention des différents composants nécessaires à production permet à l’entreprise de déterminer à quel moment elle doit lancer une ou passer une commande pour s’en approvisionner. Le délai d’obtention est la résultante d’un temps opératoire (c’est-à-dire le temps pour que les composants soient prêts) et un temps inter-opératoire qui correspond nécessaire au passage d’un centre de production à un autre. Les deux temps sont c
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d’une manière standard pour un lot donné, (même si les lots effectivement lancés p d’une taille différente). Il revient à l’entreprise donc de mettre en œuvre des délais En effet, si le délai est long que prévu, on prélève des moyens sur d’autres centre po regagner l’équilibre souhaité. Si par contre, lé délais s’avère trop court. Les moyen de production en question sont transférés vers un autre.
Les gammes et les capacités des centres de production :
L’entreprise doit ajuster entre la charge de travail souhaitée qui correspond en pr prévisions de vente assignées par le service commercial ou bien la demande prévis marché, et la capacité disponible, c’est-à-dire ce que l’entreprise peut produire. Le service commercial détermine donc la charge de travail, et la capacité de produ l’entreprise se déduit à partir des gammes de fabrication des produits. Une gamme fabrication est une description explicite des différentes étapes par les quelles pass fabrication d’un produit ou d’une référence. la capacité de production est établie p période de planification et est exprimée en unités, souvent heures de travail. Les gammes de fabrication données aux ateliers de production les temps opérato calculés pour la réalisation de chaque référence de produit. Une fois donc, la capac production est connue et le service commercial a fourni ses prévisions de ventes, l’ procède à l’ajustement de la charge du travail à sa capacité de production ( un poin aborderons dans l’axe suivant).
La détermination des priorités :
Parfois, l’entreprise peut se trouver dans une situation où la charge souhaité par excède la capacité disponible. La solution est d’anticiper une partie de la productio a été programmé. Le choix de ce qui devra être transféré se base sur des règles de p La priorité peut se faire en se basant sur des études empiriques sommaires ou sur d tels que la minimisation de la valeur des en-cours constitués. De cette manière, une qui génère une faible valeur d’en cours par rapport aux autres sera l’objet d’un tran partie de sa production pour être anticipée. Arriver à déterminer cette valeur supp l’existence de coûts-standard d’utilisation de chaque centre de production ainsi la des composants et matières premières achetés.
La planification des besoins en composants (MRP)
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III Les principes de base de fonctionnement de toute MRP
L’estimation prévisionnelle de la demande d’un produit aide à établir une program cohérente de sa production, ce qui permet, par la suite, d’anticiper et d’établir un c d’approvisionnement et de fabrication. Dans ce cadre La méthode MRP est conçu fixer la production dans une perspective à moyen terme et gérer les nomenclatures d’opérations afin de bâtir le plan directeur de production. Cette méthode est établie à partir d'une part, des nomenclatures de production list composants des articles commercialisés sous forme arborescente ou matricielle et de prévisions commerciales ou du plan directeur de production ou encore du carne commande exprimant les besoins commerciaux. Le calcul des besoins est un procédé complexe prenant en compte non se commandes de la vente mais également: • Nomenclatures arborescentes (dites cascadées) •
•
L’état des stocks des composants, sous ensembles et des en-cours.
Les délais d’obtention des articles (appelés aussi les ordres prévisionn correspondent soit au temps nécessaire pour l’assemblage, l’approvision également pour la fabrication d’un article donnée. Exemple de Calcul des besoins
Étant donné que la mise en place de cette méthode de calcul dépend généralement complexité du processus de fabrication, et afin de simplifier les choses, nous propo suite, un petit exemple concernant une entreprise Alpha qui cherche à établir une p des ordres d’approvisionnements et de fabrication des composants de base.
Nous nous intéresserons ici à un seul produit dont la nomenclature est la suivan
A
Ensemble
X3
B X2
D
Sous -ensemble
X1
C X1
E
X1
E
Composants
X1
F
La planification des besoins en composants (MRP)
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Données complémentaires Carnet de commandes
•
Pour le mois à venir les commandes hebdomadaires relatives au produit A so suivantes : N° semaine Demande A
1 produit 100
•
Articles disponibles et en-cours
•
Délais d'obtention
2
3
4
50
150
200
Ayant des fournisseurs fiables, l'entreprise ne gère pas de stocks et travaille exclusivement sur commande. Tous les en-cours sont attribués.
Le délai d'assemblage d'un ensemble à partir des sous-ensembles est de 5s ( négligeable à notre niveau d'analyse), les délais d'assemblage des sous-ense partir des composants sont de 2semaines pour le sous-ensemble B et d’1 sem le sous-ensemble C. Les délais d'approvisionnement de tous les composants sont d'une semaine. Pour l’article A
est calculé selon la nomenclature et la quantité disponible en stoc Pour notre exemple, le besoin brut de l'article A est, pour chaque période celui exprimé par le carnet de commande.
•
Besoin brut :
•
Besoin net
Les besoins nets sont liés aux besoins bruts par la relation : Besoins Nets = Besoins Bruts - Articles Disponibles
L'entreprise ne gérant pas de stock, les besoins nets sont identiques aux besoins b l'article A, le besoin net est donc, pour chaque période, identique au besoin exprim carnet de commande. •
Définition de l'ordre prévisionnel
Dans le cas présent, les ordres prévisionnels sont des ordres d’assemblage. L d'obtention de l'article A à partir des composants B et C étant de 5s, le décalag période pour la date de lancement des ordres prévisionnels n’est pas percept l'échelle de notre étude.
Les résultats de cette première itération sont réunis dans le tableau suivant :
La planification des besoins en composants (MRP)
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N° semaine → 1 BB AD BN
A
100 0 100
OP
100
2
3
4
50 0 50
150 0 150
200 0 200
50
150
200
: Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prévisionnel
BB •
Pour les deus sous- ensembles B & C
•
Besoin brut :
Pour une période donnée, le besoin brut pour un article Y du de la nomenclature s'obtient en faisant le produit du besoin net exprimé dans prévisionnel de l'article X de niveau supérieur (n-1) de la nomenclature, par le coefficient de montage m(y) de l'article de niveau n considéré.
Pour notre exemple le calcul des besoins bruts pour chaque période pour les a s'exprime de la manière suivante : Par exemple pour la semaine 1, nous aurons : Besoins bruts de B = 100 × 3 = 300 Besoins bruts de C = 100 × 1 = 100 Ainsi, le tableau représentant les quatre semaines se présente comme suit : N° semaine → 50
51
52
1
2
3
4
A -
OP -
-
-
100
50
150
200
B (A × 3) BB -
-
-
300
150
450
600
C (A × 1) BB -
-
-
100
50
150
200
•
Besoin net
Etant donnée l'absence de stocks et d'en-cours non attribués, les besoins n identiques aux besoins bruts.
N° semaine → A -
OP
50 -
51
52
1
2
3
4
-
-
100
50
150
200
La planification des besoins en composants (MRP)
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B C
(A × 3)
BB AD BN
(A × 1)
BB AD BN
-
-
300 0 300
150 0 150
450 0 450
600 0 600
-
100 0 100
50 0 50
150 0 150
200 0 200
Ordre prévisionnel
•
Les périodes auxquelles sont attribués les besoins bruts et nets des articles sont d'exigibilité de ces articles. Par contre les périodes auxquelles sont attribués les prévisionnels sont les dates de lancement des ordres de fabrication, d'assemblag d'approvisionnement ou de sous-traitance de ces mêmes articles.
Les ordres prévisionnels de B doivent donc être décalés de 2 semaines en amont aux besoins nets. Pour ceux de C le décalage sera d'une semaine. Voici le tableau des résultats : 50
N° semaine → A B
-
OP
(A × 3)
BB AD BN
-
OP
C
(A × 1)
BB AD BN OP
-
51
52
1
2
3
4
-
-
100
50
150
200
-
-
300 0 300
150 0 150
450 0 450
-
300
150
450
600
-
-
-
-
-
-
-
-
100
50
150
200
-
-
Pour les composants D, E et F •
Besoin brut
Les besoins bruts des articles D, E et F de niveau 2 se déduisent des besoins n exprimés par les ordres prévisionnels des articles B et C de niveau 1, affectés coefficients de montage des articles de niveau 2.
La planification des besoins en composants (MRP)
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Exemple : pour la semaine 51, l'ordre de B étant de 300, le besoin brut de D est : 300 600, car le coefficient de montage est de 2. Les résultats pour les quatre besoins de suivants : 51
N° semaine →
52
1
2
B
-
OP
300
150
450
600
D
(B × 2)
BB
600
300
900
1 200
Besoins bruts de l'article E : Les besoins bruts de l'article E proviennent de de savoir B et C. Besoins bruts de E générés par B :
N° semaine →
51
52
1
2
3
4
-
-
B
-
OP 300
150
450
600
E
(B × 1)
BB 300
150
450
600
52
1
2
3
4
-
Besoins bruts de E générés par C :
N° semaine →
51
C
-
OP -
100
50
150
200
-
E
(C × 1)
BB -
100
50
150
200
-
Besoins bruts de E générés par B et C :
Ce sont, pour chaque période, les sommes des besoins bruts : N° semaine →
51
52
1
2
3
4
B
-
OP 300
150
450
600
-
-
C
-
OP -
100
50
150
200
-
E
(B × 1) BB 300 (C × 1)
150 + 100 450 + 50
600 + 150 -200
Les besoins bruts de F se déduisent de la même manière à partir des ordres pré dont dépend F. •
Besoin net
Comme précédemment les besoins nets sont égaux aux besoins bruts du fa existence de stocks.
La planification des besoins en composants (MRP)
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Ordre prévisionnel
Là encore les ordres d'approvisionnement seront identiques aux besoins ne délais d'obtention des articles de niveau 2 étant uniformément de 1 semain des besoins nets (BN) et des ordres prévisionnels (OP) est le suivant : 50
N° semaine → D
E
(B × 2)
F
600
52
1
2
3
4
300
900
1 200
-
-
1 200 -
-
-
BN
-
OP
600 300
900
-
150 + 100 450 + 50 600 + 150 200
0 250
0 500
0 750
0 200
-
(B × 1) BB AD (C × 1) BN
(C × 1)
51
300 0 300
OP
300 250
500
750
200
-
-
BB AD BN
-
-
100 0 100
50 0 50
150 0 150
200 0 200
-
OP
-
100
50
150
200
-
-
L'ensemble de cette démarche peut être présentée sur un seul tableau. Nous suivant :
La planification des besoins en composants (MRP)
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N° semaine → A
BB AD BN
50
51
52
1
2
3
4
-
-
-
100 0 100
50 0 50
150 0 150
200 0 200
-
-
100
50
150
200
-
-
300 0 300
150 0 150
450 0 450
600 0 600
300
150
450
600
-
-
-
-
100 0 100
50 0 50
150 0 150
200
100
50
150
200
-
600 0 600
300 0 300
900 0 900
1 2000 1200
300
900
1 200 -
300 0 300
150 + 100 450 + 50 600 + 150 200
0 250
0 500
0 750
0 200
-
250
500
750
200
-
-
-
100 0 100
50 0 50
150 0 150
200 0 200
-
100
50
150
200
-
-
OP
B
(A × 3)
BB AD BN
-
OP C
(A × 1)
BB AD BN
-
OP D
(B × 2)
BB AD BN
-
OP
E
(B × (C × 1)
BB AD 1) BN
600 -
OP F
(C × 1)
BB AD BN OP
300 -
-
-
200 -
L’entreprise en question, pour optimiser sa planification des besoins, est appelée à son système d’information afin de dégager les données nécessaires pour connai moment elle doit lancer un ordre de fabrication ou une commande d’approvisionn composants.
IV Remarques complémentaires : De ce qui précède, on peut tirer les remarques suivantes :
La planification des besoins en composants (MRP)
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Utilisation de la MRP.
La MRP peut être mise en œuvre sous deux modes d’utilisation ; une application p sous forme d’ un plan de production étalé sur plusieurs semaines, ou encore une m plus fréquente des données et ne rentrer que la variation nettes du plan directeur d pour chercher à en déterminer l’incidence sur le programme de production cette d nécessite une adaptation en temps réel des décisions de production ce qui est diffic l’instabilité du programme de production. , source de nervosité. C ependant cette in peut être réduite par l’utilisation des stocks de sécurité.
Relation entre la MRP et l’ordonnancement
Un ordonnancement effectué sur une base déterministe devient rapidement inut fait des divers aléas rencontrés dans son application. Un tel couplage entre ordonn la MRP impliquerait que le découpage temporel de la MRP (longueur de la périodic traitement de la MRP soit forte ; les implications en terme de temps de traitement e sont tels qu’un couplage efficace semble encore pour longtemps hors de portée. Pour ces différentes raisons, il semble préférable de lier l’ordonnancement et le production des premières périodes par le biais de dates de livraison.
Intégration de la distribution dans la MRP et : la DRP
Pour réaliser cette intégration il est nécessaire d’avoir un système d’information la connaissance de la demande finale et donc définir les ordres de réapprovisionne tous les échelons sur une base prévisionnelle correcte, au lieu d’attende les réperc observables de cette demande finale sur les stocks situés en amont pour décider conduite à suivre. Dans ces conditions, la logique de la MRP assurera la transparen du système d’information, puisque la modification périodique du Plan Directeur, co à l’introduction des nouvelles informations sur les demandes réelles et prévisionne niveau 0 (entrepôts), se répercute immédiatement sur la définition de tous les beso toutes les références, à tous les niveaux, à l’occasion de calcul périodique du prog production.
Conclusion :
La planification des besoins en composants (MRP)
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Le management des ressources de la production est donc une méthode de pla de l’ensemble des ressources d’une entreprise industrielle. Cette méthode compre niveaux de planification à savoir le plan industriel et commercial, le programme dir la production et enfin le calcul des besoins nets. La planification se fait sur la base des prévisions de la demande quelle que soit le sy productif adopté par l’entreprise (pour stock, à la commande ou par anticipation lim prenant en considération tous les cas de figure. L’efficacité de toute planification des besoins suppose un calcul réaliste et détaillé d PIC jusqu’à la détermination des besoins en composants, ce qui va permettre de des rétroactions au cas de besoin. La méthode MRP est donc une réponse aux soucis d’une bonne gestion de la produc l’entreprise, elle permet d’avoir une idée sur ce qui se passerait dans le futur en ma besoins en composants. Ses maitres dans l’art, l’ont inventé suite à des limites prés méthodes classiques .elle n’est qu’une seule composante parmi un système de tech gestion de production tels que le juste à temps, le lean production et la méthode
Cependant cette méthode présente des limites surtout au niveau des délais : e commandes dont la date de livraison est prévue le même jour. C ’est à dire que plusi processus sont requis en même temps. Ceci démontre que la MRP ne prend pas en nombre de commandes afin d'établir la planification. Ainsi, la MR P traite les donné grossièrement, de manière imprécise (sous une journée par exemple) et ne prend p compte le nombre de commandes devant être effectuées en même période, présen une impossibilité de réalisation. Le fondement de la MRP est l’estimation de la demande sans supprimer les stocks. stratégiques sont toujours maintenus, même s’ils sont moins importants, ce qui coûts de stockage.
Références bibliographiques :
La planification des besoins en composants (MRP)
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Vincent GIARD, Gestion de production, Economica, 2ème édition, 1981
A.COURTOIS, M. PILLET, C. MARTAN, Gestion de production, édition d’organisation, 4ème édition
JL Brissard et M Polizzi, Des Outils pour la GPI ; aux éditions AFNOR Gestion 1990
La planification des besoins en composants (MRP)
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