Gestión del Conocimiento Telefonica Final v1

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD METROPOLITANA MATERIA: GESTION DEL CONOCIMIENTO

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN TELEFONICA

Elaborado por:

Mairin Garcia Adrianna Adrian Armando Jaspe Danilo Reverón Profesor: Pedro Romero

Junio, 2011 i

UNIVERSIDAD UNIVERSIDA D METROPOLITANA

Decanato de Postgrado e Investigaciones

INDICE GENERAL pp. INDICE GENERAL......................................................................................................ii LISTA DE CUADROS................................................................................................iii LISTA DE GRÁFICOS................................................................................................iv RESUMEN....................................................................................................................v INTRODUCCIÓN.........................................................................................................1 I MARCO TEÓRICO....................................................................................................2 CAPITULO II..............................................................................................................11 MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO...................................................11 CONCLUSIONES.......................................................................................................36 BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................38 REFERENCIAS ELECTRÓNICAS...........................................................................39

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INDICE GENERAL pp. INDICE GENERAL......................................................................................................ii LISTA DE CUADROS................................................................................................iii LISTA DE GRÁFICOS................................................................................................iv RESUMEN....................................................................................................................v INTRODUCCIÓN.........................................................................................................1 I MARCO TEÓRICO....................................................................................................2 CAPITULO II..............................................................................................................11 MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO...................................................11 CONCLUSIONES.......................................................................................................36 BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................38 REFERENCIAS ELECTRÓNICAS...........................................................................39

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LISTA DE CUADROS CUADRO

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LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO

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UNIVERSIDAD METROPOLITANA


UNIVERSIDAD METROPOLITANA Maestría en Gerencia. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN TELEFONICA Autores: Mairin Garcia Adrianna Adrian Armando Jaspe Danilo Reverón Fecha: Junio, 2011

RESUMEN En la presente investigación se manejaron los conceptos de Gestión del Conocimientos. La Gestión del Conocimiento en telefónica es analizada con base en el modelo presentado en clases de Probst, Raub y Romhardt . Telefónica es una Organización grande que busca conseguir sus objetivos y para ello se apalanca bastante en su modelo de Gestión del Conocimiento, desarrollando a su personal con habilidades y conocimientos por medio de esta. Todo esto basado en su estrategia para la adquisición, compartición, distribución y evaluación del conocimiento.

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INTRODUCCIÓN

El conocimiento se refiere a la acción y efecto de averiguar la naturaleza, cualidades y relaciones a través del entendimiento, otra forma de nombrarlo es el saber, y una muy acertada es información aplicada a la acción. El presente trabajo en el Capítulo I define las bases teóricas del conocimiento y de la gestión del conocimiento, necesarias para encaminarse en el resto del contenido del mismo y la información relacionada a la organización Telefónica El Capítulo II presenta información relacionada con la organización y como es su modelo de Gestión del Conocimiento, junto a esta información se observa como es aplicado para el logro de sus objetivos.

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CAPITULO I

I MARCO TEÓRICO

La Gestión del Conocimiento en las Organizaciones El Conocimiento El conocimiento fue definido por Davenport T. y Prusak L. (1998), como una mezcla de experiencias, valores, información conceptual y reflexión experta que proporciona un marco de referencia para la incorporación de nuevas experiencias e información. El conocimiento se origina y existe en la mente de los conocedores y en las organizaciones, además no solo se encuentra en los documentos sino también en las normas, rutinas organizacionales, procesos y prácticas. El conocimiento se basa en dos componentes primordiales, los cuales son: Los Datos y La Información. •

Los Datos: son la materia prima inicial para la creación del conocimiento, según Davenport T. y Prusak L. (1999), se refieren al conjunto de hechos y objetivos referente a los eventos. Por si solos no tienen significado y tampoco dicen nada del porqué de las cosas, es por ello que es necesario localizarlos en un contexto para que tengan un propósito o sean relevantes.

•

La Información: según Pittaluga, C. (2001) son datos procesados de tal forma que hacen una diferencia; el dato se transforma en información cuando se le agrega valor y significado.

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El conocimiento es un proceso que implica análisis, razonamiento, inteligencia; por esta razón, el conocimiento significa más que recopilar datos e información, organizarlos e incluso, analizarlos [Hernández F. y Martí Y., 2007]. El conocimiento implica identificar, estructurar, vincular, relacionar y comparar la información para crear resultados. El conocimiento se crea por las personas, comprende análisis, valoraciones, intuición, sabiduría, experiencia, difíciles de imitar por otras personas, debido al carácter diferencial entre las personalidades de cada individuo es imposible hasta el momento de generarse por las computadoras [Hernández F. y Martí Y., 2007]. El Conocimiento Organizacional Los autores Huang, et al., (1999) definen el conocimiento organizacional como el conocimiento colectivo acumulado por la empresa en relación con sus productos, servicios, procesos, mercados y clientes. Este tipo de conocimiento se crea, se almacena, se difunde y se reutiliza en el ámbito de toda la organización. Para Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1999), la creación del conocimiento organizacional debe entenderse como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas. Señalan estos mismos autores que, el conocimiento tiene dos dimensiones: tácito y explícito. Ambos son complementarios y se produce entre ellos una retroalimentación continua. El conocimiento tácito no se encuentra registrado en ningún medio y sólo se obtiene mediante la adquisición de conocimiento de manera práctica y sólo es posible transmitirlo y recibirlo mediante la consulta directa y específica al poseedor de estos conocimientos [Hernández F. y Martí Y., 2007]. Este conocimiento se encuentra en las personas, depende de las características psicológicas de cada individuo, al igual que sus experiencias. Su transmisión puede ser por medio del contacto directo con el individuo, la observación [Hernández F. y Martí Y., 2007]. 3



De acuerdo Hernández F. y Martí Y. (2007), el conocimiento explícito es aquel que se exterioriza, puede estar registrado en disímiles soportes, se puede transmitir mediante el intercambio de documentos, bases de datos, etc. Para ilustrar el ciclo de vida del conocimiento los autores Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1999), han desarrollado el modelo SECI, que se ilustra en el gráfico 1, y cuyas siglas provienen de las fases de: Socialización-Exteriorización-Combinación-Interiorización

Gráfico 1 Ciclo de Vida del Conocimiento Fuente: (Nonaka I. y Takeuchi H. (1999)) 1 Ciclo de Vida del Conocimiento

En el proceso de socialización, el conocimiento pasa de tácito a tácito, este proceso

permite la transmisión del conocimiento de las personas (conocimiento tácito), que es el resultado de las experiencias, creatividad y habilidades que se encuentran en el interior de los individuos. Es un proceso que brinda la posibilidad de compartir experiencias y crear del mismo modo conocimiento tácito, donde este fluye de una persona a otra por medio de la observación, la imitación y la práctica [Hernández F. y Martí Y., 2007]. En el proceso de exteriorización, el conocimiento tácito se convierte en explícito, es decir el conocimiento se hace tangible por medio de la documentación, el diálogo. En este proceso, se produce la conversión mediante diferentes formas como metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos. Mediante la adopción de estas diferentes 4



formas, se viabiliza y se facilita su comprensión y utilización [Hernández F. y Martí Y., 2007]. En el proceso de combinación, el conocimiento pasa de explícito a explícito. Esta fase tiene por objetivo transformar el conocimiento en formas más complejas, es decir es un proceso de sistematización de conceptos en el que se genera un sistema de conocimiento. El conocimiento explícito se intercambia y combina por diferentes vías como las juntas, los documentos, las conversaciones, los correos electrónicos, entre otros [Hernández F. y Martí Y., 2007]. El proceso de interiorización es el paso del conocimiento explícito a tácito y está muy relacionado con el aprendizaje, de forma que los individuos puedan adquirir experiencia de otros. En este proceso, las experiencias se interiorizan en la base del conocimiento del individuo receptor [Hernández F. y Martí Y., 2007]. Según Hernández F. y Martí Y. (2007), es muy importante para las organizaciones determinar el conocimiento tácito que se halla en los recursos humanos y su conversión en explícito. Estas acciones posibilitan un mayor flujo y transparencia del conocimiento disponible en tiempo real, así como determinar las fortalezas y debilidades existentes en relación con el conocimiento organizacional. Ambas dimensiones del activo son fundamentales para su desempeño, además colabora en la creación de procesos más eficientes y eficaces. Modelo de Gestión del Conocimiento La gestión del conocimiento trata de establecer creativamente caminos, pasos, acciones, para perfeccionar el uso del conocimiento que poseen los miembros la organización; al mismo tiempo, posibilita difundir y utilizar éstos para crear nuevos activos intangibles [Hernández F. y Martí Y., 2007]. Probst, G., Raub, S. y Romhardt, K. (2001) plantean un modelo compuesto de seis procesos medulares en la gestión del conocimiento, fundamentales para el desarrollo de las organizaciones. En el gráfico 2, se muestran los procesos de este modelo, los cuales se describen con mayor detalle a continuación. 5



Gráfico 2 Modelo de Gestión del Conocimiento Fuente: (Probst, G., Raub, S. y Romhardt, K. (2001)) 2 Modelo de Gestión del Conocimiento •

Identificación del conocimiento: La identificación de este activo permite ubicar especialistas, mediante métodos eficaces como los directorios de expertos, mapas de los activos del conocimiento; de igual manera permite identifica los vacíos que se encuentran en la institución en cuanto al personal capacitado [Hernández F. y Martí Y., 2007].

•

Adquisición del conocimiento: al crecer el conocimiento, las organizaciones se encuentran en un continuo proceso de transformación, en donde deben trabajar en la renovación del conocimiento con que cuentan [Hernández F. y Martí Y., 2007].

•

Desarrollo del conocimiento: el desarrollo del conocimiento se refiere a desarrollar competencias, habilidades, productos, e ideas; para generar soluciones e innovaciones que permitan provocar un cambio que contribuya con el éxito organizacional en general, la mayoría del conocimiento procede de la experiencia y de las soluciones aplicadas a diario, es por ello que registrar y documentar dichas soluciones, permitiendo su consulta posterior puede representar una manera efectiva de desarrollar el conocimiento[Hernández F. y Martí Y., 2007].

•

Distribución del conocimiento: las organizaciones presentan problemas al no distribuir el conocimiento a las personas adecuadas o quienes realmente lo necesiten, en algunos casos dicho conocimiento se encuentra concentrado en pocas personas. La transferencia de conocimientos entre las personas o equipos de 6



trabajo, puede llevarse a cabo a través de herramientas tecnológicas que permitan difundir masivamente la información [Hernández F. y Martí Y., 2007]. •

Uso del conocimiento: a nivel institucional el conocimiento debe ser visto como un recurso que deben utiliza todos para el beneficio en general, sin importar su procedencia, sino enfocarse en la manera más efectiva de utilizarlo para la consecución de las metas organizacionales [Hernández F. y Martí Y., 2007].

•

Retención del conocimiento: Después de llevar a cabo los procesos anteriores es necesario retenerlo por parte de la organización, seleccionando los sucesos, personas y procedimientos que aportan beneficios al retenerlos, por medio de la custodia de las experiencias anteriores, y garantizando la actualización de la memoria institucional [Hernández F. y Martí Y., 2007].

Telefónica Telefónica es uno de los operadores integrados de telecomunicaciones líder a nivel mundial en la provisión de soluciones de comunicación, información y entretenimiento, con presencia en Europa, África y Latinoamérica. Está presente en 25 países y cuenta con una base de clientes que supera los 290,5 millones a marzo de 2011 [Telefónica S.A., 2011]. Telefónica cuenta con un modelo de gestión regional e integrada. La clave de la estructura de la Compañía radica en profundizar en su enfoque al cliente y aprovechar su escala [Telefónica S.A., 2011]. Visión Telefónica S.A. (2011), proclama como su visión, “Abrimos camino para seguir transformando posibilidades en realidad, con el fin de crear valor para empleados, clientes, accionistas, socios a nivel global y a toda la sociedad”. Misión El objetivo de la Compañía es conseguir ser la mejor empresa global de comunicaciones del mundo digital [Telefónica S.A., 2011].

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Valores Según Telefónica S.A. (2011), los siguientes son los valores del Grupo Telefónica: Visión Telefónica se percibe como una empresa con ideas claras, que entiende la realidad de las regiones donde opera y vislumbra hacia dónde va el futuro de su industria. De este modo, va un paso por delante para transformar su panorama competitivo a través de la innovación y la tecnología. Talento Telefónica tiene capacidad de atraer y retener un equipo humano experimentado, con las mejores competencias técnicas, dinámico, creativo y partícipe de una diversidad enriquecedora, transformando de esta manera su visión en ideas, soluciones e innovaciones relevantes para todas sus audiencias. Compromiso Telefónica se vuelca con integridad y sentido ético en ser motor de progreso para sus empleados y las comunidades donde opera; en generar valor para sus accionistas y socios; y en ofrecer productos y servicios de total garantía para sus clientes. De este modo la empresa es capaz de transformar la relación con todas sus audiencias en un camino de confianza y respeto. Fortaleza Telefónica, se ve como un gran proyecto que continúa creciendo, asentado en la herencia de éxito de más de ocho décadas, su dimensión y alcance internacional y la capacidad de liderar la industria. Su solidez es una ventaja competitiva que transforma la confianza que genera con sus audiencias en valor recíproco y sostenible. Estructura Organizativa Las distintas operaciones del Grupo Telefónica en 25 países, se organizan en torno a tres regiones geográficas: España, Latinoamérica y Europa. A continuación la

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descripción que Telefónica S.A. (2011) realiza de cada una de sus unidades de negocio: Centro Corporativo El Centro Corporativo de Telefónica es responsable de las estrategias global y organizativa, de las políticas corporativas, la gestión de las actividades comunes y la coordinación de la actividad de las unidades de negocio. Telefónica España La actividad de Telefónica España se extiende a los servicios de telefonía fija (incluyendo TV de pago), móvil y Banda Ancha. Telefónica Latinoamérica Telefónica Latinoamérica opera en 13 países, ofreciendo servicios del negocio móvil, fijo, Internet, Banda Ancha y TV de Pago: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Nicaragua, Panamá, Perú, Uruguay y Venezuela. Adicionalmente, Telefónica desarrolla actividades en Puerto Rico y Estados Unidos. Telefónica Europa La actividad de Telefónica Europa es la explotación de servicios de telefonía fija, móvil y Banda Ancha y opera en Reino Unido, Irlanda, Alemania, República Checa y Eslovaquia. En estos mercados desarrolla su actividad con la marca O2. Por otro lado, Telefónica International Wholesale Services (TIWS) ofrece servicios mayoristas de telecomunicaciones a nivel global. Su catálogo incluye servicios internacionales de Voz, Capacidad, Interconexión IP, Satelitales, Corporativos y de Movilidad. Dispone de una red internacional con más de 45.000 km. de fibra óptica. Alianzas y otras participaciones Telefónica tiene presencia en China, Italia y Portugal, a través de participaciones en el capital de China Unicom, Telecom Italia y Portugal Telecom, respectivamente. Otras Sociedades o

Atento ofrece servicios de gestión de la relación con el cliente a través de contact centers. En España, Argentina, Brasil, Centroamérica, Chile,

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Colombia, Estados Unidos, Marruecos, México, Perú, Puerto Rico, República Checa, Uruguay y Venezuela. o

Tgestiona ofrece servicios integrales de soporte administrativo financiero, de RR.HH., inmobiliario, logístico y de distribución; de consultoría de procesos y de ERP; y back-office integral. Está presente en España, Argentina, Brasil, Chile y Perú.

o

Telefónica I+D, dedicada a la investigación tecnológica, constituye, por actividad y recursos, el primer centro privado de I+D de España y es la primera empresa del continente, dentro del sector de las TIC, en participación en proyectos europeos de investigación. Tiene operaciones en España, Brasil y México.

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CAPITULO II

MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Objetivos del Conocimiento de Telefónica Es importante destacar que telefónica presenta

una estructura de negocio

balanceada, la cual se conforma, por: Servicio básico, movilidad, banda ancha, internet y contenidos, donde en cada uno ellos año tras año se establecen objetivos estratégicos que van en beneficio del negocio. El objetivo de la Gestión de Conocimiento en el Grupo Telefónica ha sido conseguir que se trabaje verdaderamente como un grupo, estando informado on-line de cualquier aspecto que pueda ser de interés para el empleado y que pueda servir para mejorar su eficacia y eficiencia.

Gráfico 3

Gestión del Conocimiento

Fuente:

(Pradas Y, 2002)

3 Gestión del Conocimiento

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Los objetivos del Grupo Telefónica están orientados principalmente en lograr la integración de cuatro pilares importantes, entre ellos se destacan:

Gráfico 4 Gestión

del Conocimiento en Telefónica

Fuente:

(Pradas Y, 2002)

4 Gestión del Conocimiento en Telefónica

Con la finalidad de cumplir con estos objetivos, Telefónica se apalanca en las siguientes estrategias y objetivos específicos que van en beneficio de la gestión del conocimiento, entre ellos:  

Disponer del conocimiento necesario en el momento preciso. No reinventar la rueda.



Reutilizar y aprovechar el conocimiento de los empleados.



Focalización de los empleados en la generación de valor para el negocio.



Ampliar la oferta de productos y servicios.



Anticiparse a las necesidades de los clientes.



Integrar a los colaboradores de negocio.



Acceso al conocimiento corporativo.



Reducción de la curva de aprendizaje.

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Es importante destacar, que la organización se proyecta en procesos de mejoramiento continuo referente al liderazgo, frente a la gestión del conocimiento. Para alcanzar este objetivo estratégico; el grupo telefónica se ha enfocado en establecer lineamientos específicos que van alineados con la visión de la organización, tales como: La mejora de las prácticas contratadas, tener un portafolio amplio de productos y servicios, obtener mayor experiencia y transferencia de conocimiento en mismos negocios y mercados diferentes, aumentar la cantidad de expertos en distintas áreas, estudiar mercados con diferente nivel de desarrollo y evaluar los competidores globales. Identificación del Conocimiento en Telefónica La identificación de los conocimientos que necesita una organización para cumplir con su misión, visión y objetivos estratégicos son de gran importancia, porque este proceso permite el desarrollarse con vista al futuro, mejorar el rendimiento organizacional y trazarse metas estratégicas alcanzables. Para Probst, Raub y Romhardt , la identificación del conocimiento es un proceso esencial no sólo para los recursos humanos de manera individual, sino también para la organización. Por medio de este proceso, se determinan los conocimientos esenciales y las necesidades intra-organizacionales en relación con los conocimientos existentes y los que se necesitan. Se orienta a la contribución tanto de los recursos humanos como de los directivos, así como al aumento de la visibilidad y transparencia del conocimiento-interno y externo. Además, persigue que la organización utilice mejor ese valioso activo y obtener mayor facilidad de acceso a aquel que la organización necesita para su desempeño. Es importante destacar que la identificación es la base fundamental en todos los modelos de gestión del conocimiento, en ella se consideran las pautas y objetivos estratégicos, los cuales deben estar conformados directamente con los lineamientos de la organización. 13



Según los autores anteriormente mencionados, existen varios tipos de herramientas de identificación del conocimiento, las mismas se encuentran dentro y fuera de las organizaciones. Cabe destacar que Telefónica aborda las siguientes: 

Directorio y sección amarilla de expertos.

Esta herramienta contiene listas de problemas frecuentes para el desarrollo de productos, junto con los nombres de quienes pueden solucionarlos. A su vez permite ubicar a los expertos y especialistas en cualquier parte del mundo. Telefónica a través de su Portal e-MARCO, difunde la herramienta “Directorio de Profesionales”. La misma abarca, información acerca de los profesionales y expertos que trabajan en Marketing, Comunicación y RRII. 

Mapas de conocimiento.

Son representaciones graficas de expertos, activos, fuentes, estructuras o aplicaciones del conocimiento. Aumenta la transparencia y apoya la identificación de los expertos o fuentes del conocimiento, permite al usuario clasificar el nuevo conocimiento en relación con el conocimiento actual y vincular actividades con expertos o activos del conocimiento. Telefónica a través de su Portal e-MARCO, difunde la herramienta “Galerías de Expertos e InfoMARCO”. Galería de Expertos A través de esta herramienta se tiene acceso a más de 300 conferencias de ponentes de reconocido prestigio, en ella se identifican conocimientos donde se exponen diferentes ideas y por ende nuevas opiniones que nutren a los usuarios. Se destacan las representaciones graficas de expertos, mediante sus presentaciones.

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InfoMARCO Telefónica, a través de esta herramienta realiza un seguimiento de prensa especializado, en varios países y medios, de noticias aparecidas en titulares, teletipos y revistas. De esta manera los usuarios pueden obtener representaciones gráficas y fuente de aplicación del conocimiento. El proceso de identificación de conocimiento posibilita la identificación de expertos con conocimientos que la organización necesita y que se encuentran fuera de ella. Por otra parte, este proceso contribuye además a la toma de decisiones estratégicas de gran utilidad para la eficacia del proceso de desarrollo del conocimiento organizacional. Cada herramienta contribuye de manera eficaz al proceso de identificación de conocimientos. A continuación se muestra un cuadro resumen dónde se puede apreciar los objetivos del proceso de identificación de conocimientos, las herramientas que intervienen en su desarrollo, los resultados o beneficios que brinda este proceso y su enfoque.

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Cuadro 1 1 Resumen del proceso de identificación de conocimiento Objetivos

Proceso de identificación del conocimiento • Hacer el conocimiento visible y fácil de localizar. • Facilitar a la organización, la utilización de este activo para desarrollar los restantes procesos de gestión del conocimiento. • Determinar deficiencias de conocimiento en los recursos humanos. • Identificar procedimientos, actividades y

Herramientas

métodos. Principales: • Directorio y sección amarilla de expertos. • Mapas de conocimiento.

Resultados

• Se logra transparencia del conocimiento, tanto interno como externo. • Se facilita a los recursos humanos y a la gestión, el acceso al conocimiento existente. • Puede ser un activador eficaz del conocimiento organizacional. • Proporcionan información valiosa sobre las

Enfoque del proceso

posibilidades de un mejor procesamiento. • Lograr transparencia interna y externa del activo de conocimiento existente. • Analizar y describir el conocimiento del macroentorno y el micro-entorno organizacional.

• Determinar lagunas del conocimiento. Adquisición del Conocimiento

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Según Hernández F. y Martí Y. (2007), La adquisición del conocimiento, es el proceso mediante el cual las organizaciones determinan la forma más factible en que se debe adquirir este activo. El conocimiento puede ser adquirido por medio de la elección adecuada de mercados del conocimiento: por ejemplo: tener acceso al conocimiento de los expertos, así como a su experiencia [Universidad de Sonora, 2009]. En este sentido, Telefónica mantiene un canal abierto a toda la comunidad interesada en el mundo de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) desde el punto de vista de las grandes organizaciones, para el intercambio de conocimiento y el debate. Se abordan temas como Cloud Computing, M2M o Comunicaciones Colaborativas, en los que las compañías aportan su know how [Zurdo P., 2010]. Adicionalmente, la empresa maneja diversas comunidades de expertos que tratan temas de importancia para el negocio, y reúne en su plataforma tecnológica conferencias de ponentes de reconocido prestigio [Pradas Y., 2002]. De acuerdo a Telefónica S.A. (2010), la empresa forma además parte de Global Compact LEAD, una plataforma creada por el Pacto Mundial de las Naciones Unidas para afrontar los retos globales. El acuerdo prevé que las más de 50 empresas de la plataforma Global Compact LEAD compartan sus conocimientos mediante las redes locales de la iniciativa, presentes en más de 90 países y que informen acerca de sus actividades a un nivel avanzado. Los participantes también se han comprometido a trabajar más activamente con los organismos, fondos y programas de las Naciones Unidas, muchos de los cuales han generado significativas capacidades para establecer alianzas comerciales en los últimos años, con lo que se reconoce el papel crucial de las empresas frente a los retos globales. Otra forma de obtener conocimiento externo, es mediante los stakeholders (grupos que están en contacto con la empresa). Los stakeholders, son grupos que tienen intereses concretos en las actividades de la empresa o le hacen demandas específicas, podríamos mencionar a los consumidores, proveedores, propietarios, empleados o representantes de los empleados, políticos, medios y líderes de opinión, el mundo 17



financiero y el público en general. Por ejemplo, una manera de obtener conocimiento externo es conocer las ideas de los consumidores ya que son la fuente principal para innovar, los clientes que son los usuarios de un producto en particular, suelen saber más de las fortalezas y debilidades del mismo en el uso cotidiano que las personas que lo desarrollan. [Universidad de Sonora, 2009]. El Grupo Telefónica considera que el diálogo con grupos de interés es clave para mantener alineadas las iniciativas con las expectativas de estos últimos [Telefónica S.A., 2008]. La relación de Telefónica con sus grupos de interés se establece a través de un método de dialogo que incluye: un proceso de identificación de los representantes de los grupos de interés; el desarrollo de planes locales, y la selección de herramientas, tales como mesas de diálogos, en función del nivel de maduración del proceso. La empresa busca establecer este dialogo bajo una estrategia “on-going & two way process”, que implica potenciar la continuidad del diálogo con los grupos a lo largo del tiempo (on-going ), y trasladar de modo más efectivo las conclusiones al negocio (two way process) [Telefónica S.A., 2008]. En este sentido, para la adquisición de conocimiento a partir de grupos de clientes, la empresa Telefónica ha desarrollado un programa denominado “Stakeholder Engagement ”, que busca “co-crear” nuevas soluciones de la mano de los mismos. Adicionalmente, esta iniciativa ayuda a la empresa a participar en los debates que se están realizando en el mundo digital, en las redes sociales y en la blogosfera. Bajo este modelo, la innovación de productos y estrategias puede alimentarse de la información del usuario atendida directamente por los empleados, profesionales proactivos con todas las herramientas tecnológicas y organizativas a su alcance para innovar y optimizar el canal cliente [Telefónica S.A., 2010]. Como parte de esta iniciativa, durante el año 2010, el Grupo Telefónica promovió el desarrollo de canales 2.0 para potenciar la información y el debate sobre sostenibilidad corporativa, innovación social, menores y las TIC, y eficiencia energética. Abrió un microsite de Responsabilidad Corporativa y Sostenibilidad, una

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red de blogs con contenidos de empleados de Telefónica y otros expertos, y también canales en Twitter (@RCySost), YouTube y Flickr [Telefónica S.A., 2010]. Como resultado de esta estrategia en el año 2010, Telefónica superó por primera vez a sus competidores en satisfacción de cliente de forma global. Este resultado es fruto de la mejora de la atención en los puntos de contacto, de la calidad percibida y del fomento de una cultura alineada con la visión cliente. Adicionalmente, Telefónica ha desarrollado proyectos de mejora continua de la experiencia de cliente en todas las geografías, con el objetivo de aumentar la construcción de vínculos emocionales con sus clientes [Telefónica S.A., 2010]. Por otro lado, con el objetivo de establecer una comunicación transparente y fluida con los accionistas, telefónica ha creado la llamada “Oficina del Accionista”, compuesta de varios canales de relación entre los cuales se encuentra, el teléfono gratuito

de

atención

al

accionista,

y

el

canal

on

line

(www.telefonica.com/accionistaseinversores) [Telefónica S.A., 2010]. En el caso de los empleados, Telefónica está orientada a crear un ambiente de trabajo que permita su desarrollo personal y profesional, por lo cual se realizan encuestas de clima y compromiso todos los años en todas las empresas del grupo. Este seguimiento facilita detectar fortalezas y debilidades, que se convierten en planes de acción para mejorar el compromiso de los empleados. Hasta ahora los resultados han sido muy satisfactorios ya que los niveles de compromiso de sus empleados han ido subiendo progresivamente en todos los países y a nivel global [Telefónica S.A., 2010]. En el gráfico 5, se resume el esquema estratégico de Telefónica para la adquisición de conocimiento. En general, la adquisición del conocimiento del entorno ha rendido sus frutos al Grupo Telefónica. Según lo indica Telefónica S.A. (2010), como marca institucional, Telefónica ha recibido importantes reconocimientos por parte de sus stakeholders claves; entre los que podríamos citar: •

Empresa más admirada del sector de telecomunicaciones, de acuerdo al estudio publicado en 2011 por Fortune. 19



•

•

•

Empresa líder en sostenibilidad, de acuerdo al DJSI (2009 y 2010). Best Place to Work en diferentes mercados. Integrada entre los DJ Titans 50 como una de las empresas de mayor capitalización a nivel global.

Gráfico 5 Esquema Estratégico de Telefónica para la Fuente:

Adquisición de Conocimiento

(Elaboración Propia)

5 Esquema Estratégico de Telefónica para la Adquisición de Conocimiento

Desarrollo del Conocimiento Hernández F. y Martí Y. (2007), señalan el desarrollo del conocimiento, como un proceso que se concentra tanto en el perfeccionamiento del conocimiento organizacional como de los recursos humanos para el desarrollo de nuevas habilidades, mejores ideas y procesos más eficaces. Este proceso incluye todas las actividades administrativas. Se orienta al desarrollo de los conocimientos necesarios que la organización no posee o, al menos, no en los niveles deseados, y crear aquellos que no existen todavía dentro o fuera de ella. 20



En este sentido, Telefónica permite a todos sus profesionales poder desarrollar al máximo sus habilidades y experiencia en un entorno internacional. Telefónica cuenta con propuestas de desarrollo para aquellas personas que quieran crecer profesional y personalmente, ofreciéndoles los mejores recursos disponibles en el mercado para que puedan conseguir las metas que se propongan asumiendo de una forma rápida mayores responsabilidades. Para los jóvenes profesionales de mayor potencial cuenta con un programa especial, el Programa de Jóvenes de Alto Potencial, que ofrece la oportunidad de asumir continuos retos a través de rotaciones, formaciones específicas y un mentor. Telefónica es una empresa líder en la formación de sus empleados, con profesores internos dedicados, y acceso a múltiples cursos externos [Telefónica S.A., 2011]. Durante el año 2010, Telefónica dedicó cerca de 13 millones de horas de formación a su plantilla. La inversión total en formación ascendió a los 59,4 millones de euros. Para optimizar su inversión en este ámbito y preparar al mayor número posible de profesionales, la compañía reforzó la formación online frente a la presencial. Asimismo, impartió cursos a más de 1.300 de sus empleados (directivos, mandos medios y empleados de alto potencial) en la llamada Universitas Telefónica. Universitas tiene tres focos de trabajo: contribuir a definir el estilo propio de liderazgo global; convertirse en foro de debate y trabajo colaborativo para dar solución a los problemas reales de negocio; y servir de punto de encuentro de los profesionales de Telefónica. También en 2010, Telefónica España trabajo en la ejecución de cuatro Escuelas de Excelencia para impulsar las mejores prácticas en los ámbitos comercial; liderazgo; técnica y empresarial [Telefónica S.A., 2010]. El proceso de desarrollo del conocimiento se concentra también en la adquisición de nuevas habilidades, nuevos productos, mejores ideas y procesos más eficaces. En relación a este punto, se propone es buscar fuentes externas de ideas; las universidades y los institutos de investigación prestigiados son las organizaciones que se aprovechan la mayor parte de este desarrollo, los cuales en conjunto con las empresas trabajan en cooperación. [Universidad de Sonora, 2009].

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Entre las sociedades que conforman el Grupo Telefónica, se encuentra Telefónica I+D, una unidad dedicada a la investigación tecnológica, que constituye, por actividad y recursos, el primer centro privado de Investigación y Desarrollo de España y es la primera empresa del continente, dentro del sector de las TIC, en participación en proyectos europeos de investigación. Tiene además operaciones en España, Brasil y México [Telefónica S.A., 2010]. En el año 2010, Telefónica dedicó a Innovación Tecnológica 4.814 millones de euros. Telefónica I+D realiza la mayor parte de las actividades de investigación aplicada a obtener las primeras versiones de productos; el resto, más de un 80%, ha sido realizado a través de empresas colaboradoras, constituyendo así una de las mayores redes de innovación del sector TIC mundial [Telefónica S.A., 2010]. Según señala Telefónica S.A. (2010), durante el ejercicio 2010 se llevaron a cabo los siguientes proyectos prácticos de innovación: •

Proyectos de inversión y financiación: donde destacan el Programa de Venture Capital Corporativo, orientado a alcanzar participaciones minoritarias de empresas innovadoras con capacidades (productos, servicios, tecnología) en áreas de negocio nuevas y adyacentes; y el Programa de Incubaciones, para desarrollar nuevas ideas de negocio con potencial de mercado y que tengan una componente de innovación y tecnología relevantes.

•

Disruptive Council : un foro de debate en el que reflexionar sobre tecnologías, modelos de negocio disruptivos, y tendencias que puedan cambiar el mundo digital en general y nuestra industria en particular.

•

Innovation Camp: campus de innovación de 3 días entre empleados lanzado por Telefónica Alemania. Los empleados identificaron cientos de ideas que fueron filtradas por un jurado de directivos de Telefónica; las cuatro ideas seleccionadas han recibido presupuesto para que se conviertan en realidad.

•

Customer Experience Design (Diseño de productos junto al usuario): esta iniciativa permite a los usuarios incorporarse a los procesos de innovación,

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conceptualización y desarrollo de nuevos productos y servicios, a través de métodos de investigación y prácticas de inmersión. Gracias a sus evaluaciones se “customiza” la innovación y se generan nuevos usos e ideas. Telefónica también desarrolla conocimiento de la mano de las universidades a través de la iniciativa llamada Cátedras Telefónica, estas buscan potenciar el uso de las TIC en áreas como la educación, sanidad, productividad y eficiencia energética [Telefónica S.A., 2010]. El desarrollo del conocimiento dentro de la organización puede ser colectivo, para ello las siguientes condiciones son fundamentales: interacción, esto se refiere a que un grupo puede elevar las limitaciones de cada individuo y conducir a la solución de problemas que los individuos no podrían resolver solos; comunicación, esto representa a un equipo que se reúne con frecuencia e intercambian las ideas en un ambiente de apertura, cada persona aprende a comprender las capacidades de los demás miembros, transparencia e integración, este factor puede elevar las limitaciones de la mente de cada individuo y conducir la solución de problemas que los individuos no podrían resolver solos. [Universidad de Sonora, 2009]. Los métodos del conocimiento colectivo incluyen: grupos de expertos, son grupos en los que la organización concentra su inteligencia a los cuales confía el desarrollo del conocimiento y las habilidades que son esenciales para la organización como un todo; arenas de aprendizaje, radica en que los expertos al realizar alguna practica, además de realizar trabajos de proyectos normales, concentran la experiencia en proyectos, la desarrollan y comunican a los demás para así generar conocimiento; lecciones aprendidas, consiste en que los integrantes de los equipos aprendan cosas que pueden ser de gran interés para que los equipos futuros enfrentes situaciones similares y técnicas de escenario. [Universidad de Sonora, 2009]. Como parte de las iniciativas de conocimiento colectivo, desde el año 2008, existe en Telefónica el Modelo de Gestión Global de Asignaciones Internacionales, un programa destinado a promover la movilidad del talento como un factor clave para el

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desarrollo de las personas, así como para la transferencia de conocimientos y prácticas entre unidades y países [Telefónica S.A., 2008]. Por otro lado, similar a los grupos de expertos, existen en Telefónica las llamadas Comunidades de Práctica, estos son grupos flexibles de profesionales, unidos informalmente; que comparten intereses comunes, y trabajan en red intercambiando conocimientos, innovando, creando y mejorando métodos de trabajo. Los miembros de estas comunidades llevan a cabo reuniones periódicas para trabajar en equipo, intercambiar experiencias y aprovechar sinergias [Pradas Y., 2002]. En el gráfico 6, se resumen algunas de las iniciativas para el desarrollo del conocimiento en Telefónica.

Gráfico 6 Iniciativas para el Desarrollo del Fuente:

Conocimiento en Telefónica

(Elaboración Propia)

6 Iniciativas para el Desarrollo del Conocimiento en Telefónica

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Compartir y Distribuir Probst, Raub y Romhardt, plantean seis procesos medulares en la gestión del conocimiento entre los cuales se encuentran El Compartir y Distribuir (2007), El conocimiento que se encuentra dentro o fuera de ella. Es un proceso dirigido a la distribución y transferencia del activo entre individuos, equipos o grupos específicos de recursos humanos. Esto se puede lograr por medio de las Comunidades de Practica, la cual es un grupo de actividades donde se gestiona el conocimiento por medio de un trabajo en red, reuniones periódicas, se definen intereses comunes y trabajando en conjunto con un portal e-Marco en el cual se encuentra información de la organización, convirtiéndose en un repositorio de conocimiento común para la comunidad. Por medio del trabajo en red se logra la coordinación de actividades, intercambio de conocimientos, innovan, crean y mejoran métodos de trabajo, orientados al crecimiento profesional. Cuando se menciona el interés común, lo que se busca es alinear los objetivos y utilizar los métodos comunes y estar orientados al cumplimiento de esos objetivos. Con las reuniones periódicas se realiza un trabajo en equipo, se realiza un intercambio de experiencias y se aprovecha las sinergias que se encuentran para de una manera poder contar con un intercambio o transferencia de conocimientos y las experiencias. En el portal e-Marco, es una herramienta de trabajo la cual es un repositorio de conocimiento que puede ser accedido fácilmente. Para entender aún más el portal e-Marco, el objetivo de este es promocionarlo y lograr incrementar su conocimiento y uso principalmente dentro del área de Marketing, Comunicación y Relaciones Institucionales (RRII), entre otras áreas.

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Gráfico 7 Portal e-Marco Fuente: (Pradas Y, 2002) 7 Portal e-Marco

En el gráfico 7, se puede observar cómo se gestiona el motor de búsquedas, en el portal e-Marco se propaga la información donde los mismos usuarios son los que promueven su uso a sus compañeros, enriqueciendo más aun la gestión del conocimiento, debido a que cuentan con una gran cantidad de información de las áreas de marketing, comunicación y relaciones institucionales (RRII), desde directorio de profesionales, galería de expertos, noticias, información general, entre otras, hasta contenidos más específicos para cada área encontrando patrocinios, publicidad y mucho más. De esta manera cuentan con su lema “Compartiendo Experiencia” el cual tienen presente. Utilización Otro de los seis procesos medulares en la gestión del conocimiento de Probst, Raub y Romhardt (2007) indica que El Proceso de utilización del conocimiento, garantiza la utilización del activo útil, luego de su adquisición y desarrollo”. Es la fase de ejecución y donde el conocimiento se transforma en resultados concretos. La utilización del conocimiento se ve reflejado en las comunidades de prácticas, las cuales son impulsadas desde la organización por los líderes del conocimiento y los 26



líderes de las comunidades de práctica, estos son los que promuevan desde su posición y departamento de forma coordinada, el uso compartido del conocimiento, esto se realiza por País y por líneas de negocio, donde se promueve el conocimiento en cada comunidad de practica por patrocinios, eventos, ferias, foros y conferencias. De esta manera se logra que cada departamento en su país y por comunidad estén informados y cuenten con el conocimiento que los líderes promueven por medio de estas actividades, en ellas se establecen ciertos roles que se dividen en tres:

8 Roles



Lider de la Comunidad de Practica



Knowledge Manager* (KM)



Miembros de la Comunidad de Práctica

Gráfico 8 Roles Fuente: (Pradas Y, 2002)

En el grafico 8 se puede observar los tres roles. El líder de la comunidad de práctica, se encarga de impulsar y liderar la Gestión del Conocimiento en la comunidad de práctica. Knowledge Manager* (KM), este se encarga de desarrollar la comunidad de practica en su línea de negocio/país. Miembros de la comunidad de práctica, son aquellos expertos que pertenecen a la comunidad de práctica y contribuyen con su conocimiento.

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También se puede utilizar el conocimiento mediante Foros de Conocimiento, (Pradas Y, 2002) los cuales son una herramienta de gestión cuyo objetivo es contribuir a la difusión de conocimiento de los profesionales que forman parte de la empresa. Con esta herramienta se facilita el intercambio de los conocimientos de manera fácil y rápida, permitiendo a todos los empleados de la organización aportar experiencias y sugerencias, compartir información, además de poder realizar preguntas sobre algún tema en interés concerniente al trabajo o no y buscar respuestas sobre actividades técnicas y sobre las tecnologías desarrolladas en la empresa. Otra manera con la que se puede utilizar el conocimiento en la organización es utilizando la Gestión del Potencial (Pradas Y, 2002), se entiende por potencial el conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades que posee una persona y que no está necesariamente ligado al desempeño de su puesto actual, sino que ofrece una visión más amplia y general de su desarrollo profesional, lo que posibilita la adecuación de la persona a otros puestos de la organización. La gestión del potencial en Telefónica permite identificar el potencial humano que se encuentra en la organización y de esta manera facilitar su desarrollo, de tal manera que se ve favorecida en el avance competitivo de la organización. También existen algunas otras maneras de la utilización del conocimiento en Telefónica, por medio de Plataformas o Blog, como por ejemplo las siguientes: Red de Conocimiento_eKiss Basada en la plataforma eKISS, cumple 10 años como centro global de conocimiento TIC compartido por más de 20.000 profesionales de Telefónica en diferentes comunidades de expertos. Objetivo: impulsar su capacitación como ventaja competitiva. Los usuarios acceden a una base de datos con miles de informes (Gartner, Forrester, IDC...), estudios sectoriales, foros, blogs, reuniones y eventos virtuales, y estadísticas en todos los ámbitos del negocio TIC

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Patenta Plataforma de innovación abierta que actúa como una red social dentro de Telefónica. Desde 2002 ha gestionado 6.000 ideas que mejoran la eficiencia interna o externa de la compañía, surgida directamente de los empleados sin filtros jerárquicos. 90 de esos desarrollos han sido premiados y aplicados. En 2010, el proyecto ganador fue Shopstar de Movistar. BlueVia Plataforma abierta a los desarrolladores externos de aplicaciones para los clientes de Telefónica. La operadora les facilita todas sus capacidades en APIs (interfaz de programación de aplicaciones) para el desarrollo de los servicios, además de una comunidad de miles de usuarios que los prueba antes de su lanzamiento. Los desarrolladores comparten beneficios con Telefónica cada vez que se usa su aplicación, un modelo único en el mundo. ADN Plataforma en red social desarrollada por Telefónica de Argentina para implantar en el ADN de la compañía la cultura colaborativa a través de la comunicación 2.0. Integra proyectos como Pioneros ADN (innovación abierta), Comunica 2.0 (área de Comunicación), Bravo Social Media Day (desarrollo de los ejes del Plan Estratégico), teletrabajo y reuniones virtuales. www.aunclicdelastic.com Blog de Telefónica Grandes Clientes. Un canal abierto a toda la comunidad interesada en el mundo de las TIC desde el punto de vista de las grandes organizaciones, para el intercambio de conocimiento y el debate. Se abordan temas como Cloud Computing, M2M o Comunicaciones Colaborativas, en los que la compañía aporta su know how.

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Retención del Conocimiento Probst G. (2001) hacen énfasis en lo esencial de este proceso dentro de la gestión del conocimiento. Si no es posible retener los conocimientos en la organización, se perderán los esfuerzos realizados en los procesos anteriores. Por ello lo importante de conservar la información y los conocimientos utilizados por medio de un sistema de gestión documental que respalde las acciones de la organización y facilite la consulta en el momento que se requiera. Los nuevos conocimientos se apoyan de la historia y de conocimientos pasados, como por ejemplo su evolución. Según los autores, para la retención del conocimiento, existen tres subprocesos fundamentales: •

Seleccionar, a partir de los múltiples sucesos que vive la organización, las personas y procesos que por su valor deben retenerse.

•

Guardar la experiencia en forma apropiada.

•

Garantizar que la memoria organizacional se actualice constantemente.

Una de las alternativas para retener el conocimiento es a través de grupos de trabajo integrados por miembros de la organización, con independencia de su nivel de experiencia, y con el objetivo de generar una transferencia del conocimiento de los más experimentados a los más jóvenes. Haciendo la analogía de esta fase con el caso de estudio, cabe destacar que Telefónica cuenta desde el 2000 con una Comisión de Gestión del Conocimiento, para motivar una participación creciente del personal en los negocios. Esta unidad a su vez está conformada por una Dirección de Información que gestiona la documentación desde la obtención de imágenes, OCR, hasta la recuperación documental.

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En el gráfico 9 se observa cómo está conformada la Dirección del conocimiento en Telefónica.

DIRECCIÓN DEL CONOCIMIENTO

DIRECCIÓN DE LA de INFORMACIÓN Gestión la Gestión de la

Gestión de la

documentación

documentación

externa

Gráfico 9 Convertir el Conocimiento en un Fuente:

documentación pública

activo

(Martinez Cuevas & Martínez Tapia)

9 Convertir el Conocimiento en un activo

Esta dirección suele estar formada por un grupo de trabajo que entre otras tareas se dedica a recolectar y categorizar el saber, y trata de establecer una estructura para el conocimiento, y monitorea su uso. Para la Dirección de la Información de Telefónica una de las fuentes vitales de información es la que se da como resultado de las reuniones periódicas realizadas en las Comunidades de Prácticas, ya que allí se realiza trabajo en equipo, intercambio de experiencias, lo cual contribuye al aprovechamiento de sinergias. Dicho en otras palabras la labor de Dirección de Información está orientada en convertir el conocimiento en un activo, si la información es tácita es llevada por esta unidad a explícita, incluso pudiera ser llevada de explícita a explícita de manera de estandarizarla en el formato de la organización incluso llegando a alcanzar el marco Legal como son las Patentes, Marcas y los derechos de autor. En la Figura 10 se observa gráficamente cómo se maneja este proceso.

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Capital

Activos

Propiedad

Humano

Intelectuales

Intelectual

• • •

Documentación Competencias Patentes • Metodologías Know-How Marcas Paso 1 Paso 2 • Inventos Experiencia Copyrights • Programas • Procedimientos •

• • •

Explícito Codifica

T ácito Registrado Registro Expl ícitoc

Propiedad Individual

Propiedad Corporativa

Gráfico 10 Convertir el Conocimiento en un Fuente:

Propiedad Corporativa Protegida Legalmente activo

(Pradas, Y, 2002)

10 Convertir el Conocimiento en un ac tivo

En cuanto a la Propiedad Intelectual de Telefónica desde 2008 Telefónica I+D cuenta con el área de patentes, dedicada a concienciar a los gestores de proyectos, sobre la necesidad de proteger los desarrollos y de generar, métodos y procedimientos de normalización adecuados que permitan registrar el conocimiento en las oficinas de patentes en tiempo y forma. Con todo ello, se ha generado un portfolio de patentes y

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productos protegidos que permitirá crear valor y desarrollar políticas de retornos de la inversión, mediante la comercialización y licenciamiento de estos activos. Otra forma que con la que se logra retener el conocimiento, es con la permanencia del capital humano dentro del Grupos. Telefónica, S.A. se apoya en un Plan para lograr este objetivo, este se trata de ofrecer a los empleados la posibilidad de adquirir acciones de la empresa, con el compromiso de esta última, de entregar gratuitamente a los participantes un determinado número de acciones, siempre que se cumplan determinados requisitos. Este Plan forma parte de la oferta de valor al empleado, en la que Telefónica está comprometida. El objetivo es triple: reconocer la permanencia y el compromiso de los empleados con el proyecto de su Compañía; alinear los intereses de los empleados con los de los accionistas; y fomentar la participación de los profesionales en el capital social de la Compañía mediante la adquisición de acciones. [Telefónica S.A., 2010]. Evaluación del Conocimiento Apoyándonos en Probst G. (2001) medir el conocimiento no significa calcular su valor monetario, sino evaluar en qué medida se cumplen o no los propósitos del conocimiento en la organización. Para esto, se aplican diferentes técnicas. El proceso de evaluación y medición del conocimiento puede dividirse en dos fases: •

Una, donde se observan los cambios en la base del conocimiento

organizacional. •

Y otra, donde se interpretan estos cambios en relación con los objetivos de

dicho conocimiento. Cada uno de estos procesos estratégicos, que interactúan en la gestión del conocimiento, es susceptible de medirse por medio de diversos indicadores con el objetivo de determinar en qué medida se cumplen o no con eficiencia y tomar medidas correctivas en caso necesario. Esto, sin dudas, permite potenciar una

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adecuada gestión del conocimiento que contribuye directamente al incremento del capital intelectual en las organizaciones. En el gráfico 11, se ilustra como el Grupo Telefónica realizó la medición de resultados del Plan de Comunicación de uno de sus proyectos como fue el Portal eMarco, que como se comentó anteriormente tenía como objetivo Fortalecer las áreas de Marketing, Comunicación. Entre las mediciones podemos observar como gráficamente se evalúa los cambios en la base del conocimiento, entre algunos indicadores podemos mencionar, el nro. de nuevos de usuarios, nro. de visitas al portal, nro. de consultas. Estos indicadores varían en profundidad a medida del nivel de conocimiento que se espera indagar, entre ellos están contacto, conocimiento, comprensión, adopción, Internalización. Al final la interpretación de los cambios en relación con los objetivos de dicho conocimiento, se ven reflejados en la productividad y logro de las metas pautados por el Grupo durante el periodo y al final del mismo, lo resultados del informe del 2010 que es el último publicado evidencia que el Grupo en esa gestión alcanzó el logro y crecimiento de la empresa, con el aporte de su talento humano. Indudablemente, este paso pueda dar inicio al reactivar el ciclo de gestión del conocimiento, ya que sí como resultado de esta evaluación se percibe que los objetivos no se están alcanzando como se tenía esperado, se da inicio una vez más al modelo de gestión del conocimiento.

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Gráfico 11 e-MARCO promocionarlo y lograr incrementar su conocimiento y Fuente:

uso

(Pradas Bertomeu, 2002)

11 e-MARCO promocionarlo y lograr incrementar su conocimiento y uso

Por otro lado, también se realizan mediciones del basándose en la inversiones

de capacitaciones y la productividad de los empleados. Durante el 2010 la empresa dedicó cerca de 13 millones de horas de formación, frente a las más de 11 millones de 2009. La inversión total en formación ascendió a los 59,4 millones de euros, frente a los 63,3 millones de 2010 (-6,1%). La formación online se ha impulsado decisivamente en el Grupo, lo que ha permitido una mayor eficiencia en los recursos destinados a formación.

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CONCLUSIONES A medida de que las organizaciones tengan sus objetivos bien definidos, se puede diseñar un modelo de gestión del conocimiento; siendo la identificación la base fundamental para la creación de este modelo, ya que está totalmente alineada en las estrategias y proyección a futuro de una organización. En lo que respecta a la adquisición del conocimiento, se evidenció que Telefónica ha diseñado una estrategia para acceder al conocimiento de expertos, y grupos de interés, entre los cuales se encuentran sus clientes, accionistas y empleados. Entre las iniciativas que apoyan esta estrategia podemos mencionar las galerías de expertos, mesas de diálogo, redes sociales, canales telefónicos y online, y encuestas. El desarrollo del conocimiento en telefónica, se evidencia en el desarrollo profesional y personal de sus empleados, el impulso de la empresa hacia el conocimiento colectivo y el apoyo que ofrece a las nuevas ideas de instituciones, otras empresas, clientes y empleados. Algunos de los proyectos creados por el Grupo Telefónica con este fin son: Universitas Telefónica, las Escuelas de Excelencia, las Cátedras Telefónica, las Asignaciones Internacionales, el Innovation Camp, el Programa de Incubaciones y el Customer Experience Design. Referente a como es la compartición, distribución y utilización del conocimiento en Telefónica, podemos observar que parte del logro de sus objetivos proviene de la buena comunicación entre toda la organización, esto lo logra manteniendo informado a los trabajadores de la organización por medio de diferentes plataformas las cuales son utilizadas para compartir el conocimiento entre todos los usuarios y de la misma manera sucede al utilizarla, empleándolas en otras plataformas que apoyan al trabajo del día a día, llevando a estos a motivarlos y logrando hasta realizar nuevas innovaciones.

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BIBLIOGRAFIA Davenport T. y Prusak, L. (1998). Introducción a la Teoría General de Administración. Mexico: Mc Graw-Hill/Interamericana de México, S.A. de C.V. Huang, K. L. (1999). Calidad de la Información y Gestión del Conocimiento. Madrid: Aenor N.A. 71970. Nonaka, I. y. (1999). La Organización Creadora de Conocimiento. Mexico: Editorial Oxford. Pittaluga, C. (2001). Gerencia del Conocimiento: La perspectiva del Consultor de Procesos. Caracas: IESA. Probst, G. y. (2001). Administre el Conocimiento: Los pilares para el Éxito. Mexico: Prentice Hall.

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Gestión del Conocimiento Telefonica Final v1

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