Tesorería
Gestión del circulante, circulante, el alma mater de la empresa Una de las cuestiones a tener más en cuenta y cuenta y que pasa desapercibida en más ocasiones de las que debería es la gestión del circulante. circulante. Muchas pymes están teniendo dificultades financieras, cuyo origen no es tanto por el difícil acceso a los créditos bancarios como financieras, bancarios como por una inapropiada gestión del circulante de la empresa. empresa . En algunos casos la falta de liquidez se produce, produce, incluso, cuando las empresas están creciendo y arrojando beneficios. beneficios . Saber gestionar ese circulante es, pues, una de las claves para asegurarse el éxito empresarial Pablo Couso Consultor senior de Datisa
44
l
Estrategia Financiera
Nº 309 • Octubre 2013
[ www .estrategiafinanciera. es ]
E
n una situación como la que estamos viviendo, con una crisis económica generalizada, estamos viendo cómo muchas de las pequeñas y medianas empresas que operan en nuestro país están teniendo cada vez más a menudo dificultades financieras, muchas de las cuales tienen su origen, no tanto en la problemática que genera hoy en día el acceso a los créditos bancarios, sino a una inapropiada gestión del circulante por su parte. Así, observamos algunos casos en los que la falta de liquidez se produce, incluso, cuando las empresas están creciendo y arrojando beneficios. En estos momentos se habla mucho de los problemas de liquidez. Sin embargo, muchos de esos problemas tienen que ver con una falta de alineación de la estrategia de negocio con la estrategia financiera que dé soporte a los objetivos estructurales de compras, de ventas, de inversión, etc. Por eso, es importante que toda la información de la empresa esté interrelacionada y coordinada de manera interdepartamental. Es decir que, los objetivos de compras deben establecerse teniendo en cuenta, entre otros aspectos, la capacidad financiera de la empresa para abordarlos. También los objetivos de ventas deberán apoyarse en la misma capacidad financiera para determinar, por ejemplo, el crédito que se va a conceder a los clientes. Esta es una cuestión que hay que tener muy en cuenta porque es más habitual de lo que cabría esperar. De hecho, hay empresas que, incluso encontrándose en una situación en la que la demanda les favorece y en sus cuentas de resultados se reflejan importantes beneficios, lo cierto es que arrastran serios problemas de liquidez que son además, recurrentes. Esta situación les obliga a “estirar” sus compromisos, a aplazar pagos a proveedores, les limita su capacidad para negociar con los bancos, etc.
NATURALEZA Y MECANISMOS DE CONTROL Hoy en día, la gestión del circulante es fuente de preocupación para muchas compañías. Incluso organizaciones que generan beneficios, están afrontando serios problemas a la hora de financiar sus operaciones, porque desconocen la naturaleza propia del circulante o los mecanismos disponibles para su control. Pero también hay buenas noticias porque hoy existen varias alternativas tecnológicas que son capaces de facilitar y de optimizar este manejo. Aunando unas buenas ideas con una buena gestión del circulante, las empresas serán capaces de procurarse más fácilmente los recursos necesarios para su día a día y contar con unas finanzas operativas más saneadas. La gestión del circulante, integra, directa e indirectamente, todas las decisiones que se producen en los diferentes ámbitos que conforman la empresa, ya sea desde el punto de vista departamental, o desde el punto de vista estamental. Desde la primera óptica, hay que señalar que en la gestión del circulante se integra la información derivada del área financiera, contable, comercial, marketing, almacén, etc. Pero, desde el punto de vista de las diferentes capas que conforman la Nº 309 309 • • Octubre 2013
compañía, también la gestión del circulante debe servir como catalizadora de toda la información que se devenga del trabajo y las decisiones llevadas a cabo por empleados, managers, jefes de equipo, directivos, consejeros, etc. Este escenario exige mayor coordinación y control para evitar cualquier desequilibrio financiero. La aplicación de la contabilidad analítica al ámbito de la restauración colectiva es, hoy, más necesaria que nunca por razones obvias. El difícil momento económico ha sido la causa para que muchos gerentes se sientan tentados de aplicar un recorte generalizado, para todas sus líneas de negocio y en todos sus centros. Un recorte proporcional, sin tomar en cuenta la estructura de beneficios de la organización, por otro lado, podría comprometer seriamente no solo el desempeño actual de la empresa, sino también su capacidad futura de salir a flote. Alinear los objetivos corporativos con la estructura financiera que debe soportarlos es estratégico en cualquier organización, más si hablamos de pequeñas y medianas empresas en las que los recursos son escasos y en las que el coste de oportunidad puede provocar problemas muy serios. En este sentido, es importante que también este tipo de compañías informaticen su gestión, apoyándose en soluciones tecnológicas, que las hay, para optimizar su planificación, para dotarse de herramientas de control y para aumentar su capacidad de reacción.
LA CONTABILIDAD ANALÍTICA La contabilidad analítica pone a disposición de las empresas los mecanismos de control necesarios para evaluar su rentabilidad. La información que ofrece permite tomar decisiones en función de los resultados reales, no de información basada en intuiciones, o en simulaciones que parten de datos de ejercicios anteriores o de situaciones, similares. La información que ofrece es rica y detallada y aporta una visión de los ingresos y de los gastos de cada centro de coste, determinando cual es más o menos rentable. En este sentido, presupuestos, ingresos y gastos, se controlan no solo desde el punto de vista de las cuentas financieras, sino que consiguen ir más al detalle y analizar, dicha información por proyecto, por cliente, por producto, por establecimiento, etc. Esto confiere a los gestores la inestimable capacidad de anticiparse a situaciones de riesgo y, por supuesto, actuar con celeridad para corregir cualquier desviación. La contabilidad analítica, es pues, un aspecto estratégico para hacer que las empresas sean más competitivas. En este escenario, las soluciones integradas de gestión corporativa (ERP) podrían suponer un antes y un después en el día a día de cualquier organización. Estos sistemas favorecen el análisis detallado de toda la información financiera que conforma la empresa. La mayoría de las grandes cuentas, tienen más o menos “interiorizado” el valor de la contabilidad analítica y, por tanto, la necesidad de apoyar su gestión en sistemas de gestión corporativos. Sin embargo, no Estrategia Financiera
l 45
Tesorería Gestión del circulante , el alma mater de la empresa
La gestión del circulante es fuente de preocupación para preocupación para muchas compañías, incluso las que generan beneficios están beneficios están afrontando serios problemas a problemas a la hora de financiarse sucede lo mismo con las empresas más pequeñas. En este sentido, la mayoría de las pymes que necesitan llevar a cabo un avanzado control de costes y que no han automatizado la gestión de ingresos y gastos a través de una solución TI específica se apoyan en su solución contable. Utilizan, de este modo, el plan de cuentas en el que se basa la contabilidad, creando mediante codificaciones, múltiples nuevas cuentas de gastos e ingresos. Otras vías que utilizan las pymes para solventar las necesidades de gestión analítica de costes sin una herramienta específica, es su gestión manual o a través de hojas de cálculo. En ambos casos, el principal peligro, además de una mayor complejidad, consiste en que se trata de un sistema mucho más frágil en lo que a seguridad e integridad de datos se refiere. Todo ello deviene en un sistema complejo, frágil y de difícil mantenimiento.
¿Qué ofrecen las soluciones de contabilidad analítica a las Pymes? En términos generales, podríamos decir que exactamente las mismas que las que ofrece a una empresa de mayor tamaño. Es decir: •
Facilitar el registro y la explotación de los datos contables desde una óptica analítica.
•
Ofrecer una visión concreta y un control específico de todos y cada uno de los centros cen tros generadores de costes e ingresos.
•
Registrar y unificar toda la información a través de un modelo automatizado que permite gestionar las imputaciones de gastos e ingresos en cada uno de los centros de coste. Con ello, se automatiza la introducción de la información desde cualquier aplicativo, se reduce el tiempo, se minimizan los márgenes de error y, en general, se facilita la evolución de todo el proceso.
•
46
l
Estrategia Financiera
Proponer una amplia amplia gama de informes y listados que son diseñados específicamente para cada centro de costes. De ese modo, se facilita el análisis de sus gastos y de sus ingresos, el superávit o déficit que acarrea, su rentabilidad, su contribución específica a las cuentas globales de la empresa, etc.
Este diseño de informes, individualizado, ayuda a establecer la justificación contable de cada gasto y a analizar de manera detallada, por meses, por años, por actividades, por producto, etc. Pero además, la gestión correcta de la contabilidad analítica permite aprovechar toda la información contable y utilizarla como punto de partida para proporcionar datos útiles y optimizar así, la gestión global del negocio. Aunque parece una obviedad, la gestión contable, hecha de manera eficiente, para lo que necesariamente son precisas las soluciones informáticas, aportan datos reales, actualizados y detallados que facilitan el análisis del negocio desde la perspectiva de la rentabilidad. De este modo, tomar decisiones, será un proceso algo más sencillo.
La planificación presupuestaria, valor fundamental para la correcta gestión del circulante El segundo bloque que ayuda a componer la gestión del circulante tiene que ver con la actividad presupuestaria. La planificación y el control son sus dos grandes objetivos y los rasgos fundamentales que deberán estar presentes en cualquier empresa que quiera imprimir una gestión eficaz y eficiente en todos sus procesos. Algunas veces, la gestión del circulante se plantea como un concepto demasiado técnico y hasta confuso para muchas pequeñas y medianas empresas. Sin embargo, es algo que resulta básico para aclarar las fórmulas que éstas tienen a su disposición para financiar determinadas operaciones comerciales. En la gestión del circulante se tienen en cuenta las finanzas operativas, por lo que habrá que considerar las decisiones tomadas de forma individual por los responsables de todos los departamentos de la empresa y que van a tener un impacto financiero en la actividad de la misma a nivel global. Así, las decisiones tomadas por la dirección general, los responsables de compras, de almacén, de producción, de facturación, etc., deberán ponerse en común para, juntas, establecer la situación financiera del negocio o para determinar los ajustes necesarios frente a desequilibrios financieros que pueden resultar muy peligrosos.
Capacidad de integración para evitar desequilibrios Con el fin de evitar estos desequilibrios se hace imprescindible mantener una gestión adecuada, y es aquí donde mejor pueden ayudar las herramientas de software, que deben destacar por su capacidad integradora. Estos sistemas tienen que ser capaces de recoger las decisiones tomadas en todas las áreas para devolver, en forma de informes, una comprensión de todo lo que está sucediendo. En este sentido, resulta clave que el ERP esté dotado de un bloque funcional que contemple una dimensión de planificación, es decir, que dote a la empresa de capacidad de planificación y permita encontrar Nº 309 • Octubre 2013
Tesorería Gestión del circulante, el alma mater de la empresa
desviaciones a través de la herramienta de presupuestos ya que, en muchos casos, la estrategia de negocio no aparece alineada con la organización financiera que la debe soportar. En este sentido, el plan de negocio debe estar siempre coordinado con la estructura financiera. Esto siempre es necesario pero, sobre todo, en situaciones de crisis en las que las previsiones de tesorería y los desarrollos de negocio se ven continuamente vapuleados. En este contexto, conviene recuperar la importancia de hacer presupuestos como herramienta de planificación. La planificación y el control son los dos rasgos fundamentales que deben estar presentes en cualquier empresa que quiera llevar una gestión eficaz y son los objetivos de la actividad presupuestaria. Así, la contabilidad presupuestaria se muestra como una herramienta económica que posibilita proyectar los resultados de una organización y su explicación a través de las estimaciones de las diferentes partidas de gastos e ingresos. Al mismo tiempo, la contabilidad presupuestaria permitirá utilizar los presupuestos como puntos de referencia para el análisis de los resultados reales y como herramientas de control que facilitarán la comprensión en cada momento de las desviaciones con respecto a las previsiones.
Contabilidad presupuestaria, presupuestaria, algo más que un conjunto de obligaciones y trámites A pesar de que la actividad presupuestaria es ya una disciplina imprescindible para las grandes empresas, todavía no se ha convertido en una rutina de gestión en las Pymes. Por un lado, esta situación tiene mucho que ver con que todavía muchas organizaciones entienden la contabilidad más como un conjunto de obligaciones y trámites, que como una fuente de información valiosa, y también porque la puesta en marcha de ese control aún se percibe como algo extremadamente complicado.
Nº 309 309 • • Octubre 2013
El primer obstáculo serio es la propia confección de los presupuestos: cómo hacer una planificación fiable, realista, y detallada. Efectivamente, esta tarea no es sencilla si no se dispone de una herramienta diseñada para estos fines. Por otro lado, está la explotación útil de esos presupuestos. Es decir, no se trata solo de confeccionar los presupuestos, sino además de disponer de información comparada y actualizada que permita un control de los resultados reales respecto de los mismos. La complicación se incrementa cuando el control presupuestario ha de ser no sólo a nivel contable, sino además a nivel analítico (de centro de coste). Finalmente, es importante señalar que hay un gran número de empresas que sí llevan un control presupuestario, pero lo hacen a través de herramientas externas a su sistema general de gestión: hojas de cálculo, bases de datos… Esto conlleva normalmente problemas como la duplicación de datos, la fragilidad de la información disponible, el mantenimiento de desarrollos de interfaces o la dependencia de listados no diseñados por especialistas financieros.
Integrar la contabilidad presupuestaria en el sistema general de gestión La contabilidad presupuestaria completamente integrada en el sistema general de gestión proporciona al usuario un alto grado de automatización en la confección de los presupuestos y le da la información relevante, aquella que es fundamental para un control de los resultados de la empresa, facilitándole una adecuada toma de decisiones. Es importante señalar que hay que contemplar dos tipos de presupuestos: contables y de tesorería. Los presupuestos contables son determinantes porque son globales, integradores y proporcionan una perspectiva del conjunto de toda la economía de la empresa. Con ellos, básicamente, se proyecta, planifica y controla cada detalle de los gastos y los ingresos.
Estrategia Financiera
l 47
Tesorería Gestión del circulante , el alma mater de la empresa
Las decisiones que se toman en las áreas de áreas de la empresa producen un impacto financiero que financiero que se ha de controlar para evitar poner en peligro la salud global salud global del negocio Los presupuestos de tesorería, por su parte, sirven para facilitar el control de las partidas presupuestarias importantes que genera tesorería, tales como cobros de clientes, pagos a proveedores, nóminas, impuestos, etc. De esta forma, la empresa puede trabajar con un principio de caja en vez de con un principio de devengo. Gracias a la informática, las pymes tienen la capacidad de generar automáticamente estos presupuestos con criterios lógicos e históricos. Aplicando tendencias de corrección, automáticamente se obtendrán tanto los presupuestos contables como los de tesorería, que servirán como punto de referencia. A partir de ahí, el sistema proporciona también un control de desviaciones automático hacia atrás y hacia adelante, dando a la empresa un margen de maniobra para solucionar determinados gaps que que puedan producirse y que puedan poner en peligro la viabilidad de la misma. En este punto, contar con un software de de gestión resulta de gran importancia como factor que afecta directamente a la competitividad de la empresa.
Gestionar con eficiencia el circulante para evitar la falta de liquidez en las pymes El tercer bloque que compone la estrategia del circulante en las empresas tiene que ver con la l a gestión de la tesorería, compuesta a su vez por dos puntos clave: la gestión bancaria y la gestión del crédito comercial. También el circulante impacta directamente en la dinámica empresarial de las pymes. Su correcta gestión ayudará a prevenir situaciones de falta de liquidez que puedan poner en peligro la financiación de sus operaciones comerciales, incluso en escenarios de crecimiento y beneficios. Antes de entrar en materia, hay que señalar que la contabilidad refleja el pasado, mientras que la tesorería el futuro, de lo que está sucediendo financieramente en la empresa. La automatización de esta área resulta cada vez más imprescindible para garantizar la competitividad y la rentabilidad de las pymes. Dicho esto, en lo que se refiere a la gestión de las relaciones de las empresas con las entidades financieras, es importante destacar que ésta implica la realización de múltiples acciones, como la conciliación bancaria, el cálculo de intereses devengados de las cuentas y el control del gasto propiciado por 48
l
Estrategia Financiera
las diferentes transacciones efectuadas, entre otros muchos. En este sentido, el sistema que utilice la compañía debe ser capaz de integrar toda la información existente sobre cada una de las cuentas que mantiene abiertas en las entidades bancarias con las que trabaja y reflejar en una única ficha maestra, las diferentes comisiones, intereses, etc., de las mismas. De este modo, ante cualquier acción que se desarrolle con el banco será posible disponer de toda la información pertinente para saber qué gastos o qué beneficios se van a generar con cada una de ellas. Dentro de la gestión bancaria, juega también un papel determinante el reflejo de todo lo relativo a la Norma 43. La N43 es un extracto bancario formalizado que aporta una notable información técnica y que permitirá a la pyme disponer de un mayor control sobre su actividad mediante posiciones del día en fotos de tesorería.
CONTROL PRESUPUESTARIO: INVERSIONES Y FINANCIACIÓN Las Pymes españolas se encuentran hoy en un momento especialmente delicado, en el que el adecuado control de presupuestos, la gestión del disponible y de la relación con las entidades bancarias resulta clave para la previsión, las inversiones y para conseguir financiación en las mejores condiciones. La capacidad de previsión es lo que permite a las empresas adelantarse a lo que va a pasar en sus cuentas bancarias. De esta forma, será posible anticiparse a posibles descubiertos, efectuar simulaciones de préstamos y controlar riesgos. Asimismo, hoy en día, resulta fundamental que el programa disponga de capacidad para comunicarse de forma electrónica con la entidad financiera, asumiendo toda la carga de trabajo administrativo que se genera con esta actividad. El segundo punto que debe contemplarse en la gestión de tesorería es el de gestión del crédito comercial. La pyme debe ser consciente de que en su actividad comercial se está produciendo una financiación a sus clientes, por lo que en el circulante esta financiación aparecerá como un saldo deudor. Es imprescindible controlar esta actividad, así como los riesgos que conlleva. En este caso, el sistema informático deberá ser capaz de avisar, permitir y/o prohibir operaciones en base a las condiciones que se hayan establecido para cada uno de los clientes.
El circulante influye directamente en los niveles de capitalización de las empresas Es también destacable todo lo referente a la gestión de reclamaciones de cobros. En un entorno de crisis como el actual, la empresa debe tener en cuenta que los impagos suelen producirse por una falta de tesorería y no por mala fe. Partiendo de este punto, la gestión de reclamaciones debe ser más empática con el cliente y, en este sentido, los sistemas ERP y CRM resultan de gran ayuda si es capaz de documenNº 309 • Octubre 2013
Tesorería Gestión del circulante, el alma mater de la empresa
tar las previsiones de cobro impagadas, las cantidades reclamadas o, incluso, de generar automáticamente distintas cartas de reclamación dependiendo de cada situación. Si tenemos en cuenta las relaciones con los proveedores, pasa lo contrario, son ellos los que contraen un riesgo con nuestra empresa cuando nos dan crédito. Todos estos compromisos deben estar, por lo tanto, convenientemente reflejados en el sistema para ayudar a controlar los ratios de solvencia y mantener un trato escrupuloso con los proveedores, lo que nos permitirá renovar los acuerdos con ellos sin ningún problema. En términos generales, una correcta gestión del circulante tiene una influencia directa en los niveles de capitalización y en la capacidad potencial de competitividad de la empresa. Hoy en día, hay tantos factores a tener en cuenta en esta labor, que resulta prácticamente imposible llevarla a cabo sin la ayuda de un software de de gestión apropiado.
La gestión del almacén como aspecto clave en la competitividad de la empresa En momentos como los actuales en los que qu e es estratégico optimizar los costes cobra, si cabe, mayor importancia, el concepto de gestión del circulante porque es uno de los pilares imprescindibles a la hora de controlar los niveles de capitalización de la empresa y porque influye de manera directa en su capacidad competitiva. Como he dicho anteriormente, todas las decisiones que se toman en las distintas áreas que conforman la empresa producen un impacto financiero que es necesario poner bajo control para evitar poner en peligro la salud global del negocio. También he mencionado antes la importancia de disponer de la capacidad de anticipación, planificación, control y reacción y de la necesidad de articular de manera “invisible”, la comunicación entre todos los elementos decisorios de la empresa. Ahora quiero añadir, además, que es necesario garantizar una metodología de trabajo orgánica y natural para que la información fluya de manera lógica a través de los distintos departamentos y llegue a todos los responsables. El cuarto y, podíamos decir último y uno de los más importantes bloques funcionales respecto al activo circulante es el control del almacén porque tradicionalmente, es el área de la empresa en la que más fugas de liquidez se producen.
La virtud del término medio En el almacén se dirime una lucha entre dos extremos. Por un lado, existe una tendencia, ampliamente extendida que opta por la acumulación de stocks. En este caso, las empresas tienden a la compra por volumen para beneficiarse así, de descuentos y precios me jores. jore s. Esta Esta situ situació ación, n, desde desde un punto punto de vista vista de anál análisis isis de resultados, al final del año, será positiva, casi siempre. Sin embargo, desde una perspectiva, estrictamente financiera, resulta muy peligrosa ya que se acumula Nº 309 309 • • Octubre 2013
mercadería que no genera liquidez y que, por lo tanto, representa un peligro potencial de carácter grave. Pero hay una segunda tendencia que consiste precisamente en lo contrario, es decir, en no acumular stock. De este modo, las empresas pueden llegar a incurrir en una pérdida evidente y muy significativa de oportunidades. Cualquiera de estos dos escenarios posible, supone un coste estructural considerable. En virtud del término medio, entre estas dos opciones, es posible marcar un criterio lógico de reposición de almacén. Es decir, sería necesario establecer unos niveles mínimos y máximos de stock y y disponer de un sistema que se encargara de avisar de forma automática si se superan esos niveles, que realice recomendaciones de compras y que lleve a cabo pedidos automáticos o criterios de reposición de stock basándose en datos históricos y corregidos en tendencias. En este sentido, los sistemas informáticos actuales no solo son capaces de controlar las existencias, sino también de decidir sobre su ubicación correcta dentro del almacén y de realizar propuestas de extracción, algo muy importante para determinados productos, especialmente si son mercancías perecederas, evitando que mueran en el almacén. Estas soluciones ayudan a analizar, no solo el comportamiento del pasado y presente de los clientes, sino también el estado del almacén para conseguir que la tarea de saber qué comprar, cuánto y a quién, sea una tarea relativamente sencilla.
CONCLUSIÓN En definitiva, y lo que me gustaría extraer a modo de conclusión es que, en la vida de una empresa hay que tener en cuenta muchos elementos que afectan directa e indirectamente, a su buena marcha. Que una de las cuestiones a tener más en cuenta y que, pasa desapercibida en más ocasiones de las que debería es la gestión del circulante que a su vez resulta ser una tarea complicada si no se dispone de las herramientas apropiadas para hacerlo. Y, finalmente que, las personas tenemos una capacidad finita y limitada, aunque a veces nos veamos más bien como “el hombre orquesta” , capaces de llegar a todo. No es así. Por lo tanto, debemos apoyarnos en la tecnología primero, para hacer más fácil tareas que, llevadas a cabo de forma manual ocupan demasiado tiempo y demasiados recursos, generan altos índices de error, y dejan escaso margen a la gestión eficiente. Y, segundo, porque la tecnología abre nuevas posibilidades de expansión y desarrollo y porque es necesario avanzar en otras líneas menos administrativas y más innovadoras. Acceda a: fi a s i g e . Mejoras en la gestión del circulante e e t k a r t w . Cómo gestionar los problemas de liquidez: N s a e r E / señales de alerta y medidas paliativas e / O : i p c L n t Ó t a La evolución de la gestión de tesorería S h n
Estrategia Financiera
l 49
