Gestión de Proyectos TI - PMBOK v5

Gestión de Proyectos TI

GESTIÓN DE PROYECTOS TI

CARRERA DE TECNOLOGÍA

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IEST PRIVADO CIBERTEC



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Índice Presentación Red de contenidos

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Unidad de Aprendizaje 1

INTRODUCCIÓN, PLANES SUBSIDIARIOS I 1.1 Tema 1 : Introducción a la Gestión de Proyectos 1.1.1 : Marco Conceptual a la Gestión de Proyectos 1.1.2 : Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto 1.1.3 : Procesos de la Dirección de Proyectos

10 12 12 15 22

1.2 Tema 2 1.2.1 1.2.2 1.2.3

: : : :

Gestión de la Integración Marco Conceptual de la Gestión de la Integración Herramientas y Técnicas de la Gestión de la Integración Acta de Constitución Constitución del Proyecto Proyecto

28 28 29 33

1.3 Tema 3 1.3.1 1.3.2 1.3.3

: : : :

Gestión de los Interesados Marco conceptual de la Gestión de los Interesados Herramientas y Técnicas de la Gestión de los Interesados Plan de Gestión de los Interesados

37 37 37 40


PLANES SUBSIDIARIOS II 2.1 Tema 4 : Gestión del Alcance 2.1.1 : Marco conceptual de la gestión del alcance 2.1.2 : Herramientas y técnicas de la gestión del alcance 2.1.3 : Elaborar el EDT y el Diccionario del EDT

45 48 48 48 54

2.2 Tema 5 2.2.1 2.2.2 2.2.3

: : : :

Gestión del Tiempo Marco conceptual de la gestión del tiempo Herramientas y técnicas de la Gestión del Tiempo Aplicación delMétodo delMétodo de diagramación diagramación de precedencia precedenciass

58 58 58 73

2.3 Tema 6 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4

: : : : :

Gestión del Tiempo Ejercicio Práctico N° 1 Ejercicio Práctico N° 2 Ejercicio Practico N° 3 Ejercicio Práctico N° 4

79 79 79 80 80

2.4. Tema 7 2.4.1 2.4.2 2.4.3

: : : :

Gestión de los Recursos Humanos Marco Conceptual de la Gestión de Recursos Humanos Herramientas y Técnicas de la Gestión de Recursos Humanos Elaborar el Plan de Gestión de Recursos Humanos

81 81 81 86




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PLANES SUBSIDIARIOS III 3.1 Tema 8 : Gestión de Costos 3.1.1 : Marco Conceptual de la Gestión de Costos 3.1.2 : Herramientas y Técnicas de Gestión de Tiempo 3.1.3 : Elabora el Plan de Gestión de Costos

89 91 91 91 98

3.2 Tema 9 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5

: : : : : :

Gestión de Costos Ejercicio Práctico 1 Ejercicio Práctico 2 Ejercicio Práctico 3 Ejercicio Práctico 4 Ejercicio Práctico 5

100 100 101 102 102 102

3.3 Tema 10 3.3.1 3.3.2 3.3.3

: : : :

Gestión de la Calidad Marco Conceptual de la Gestión de la Calidad Herramientas y Técnicas de la Gestión de la Calidad Elabora el Plan de Gestión de la Calidad

107 107 108 113


PLANES SUBSIDIARIOS IV 4.1 Tema 11 : Gestión de las Comunicaciones 4.1.1 : Marco Conceptual de la Gestión de las Comunicaciones 4.1.2 : Herramientas y Técnicas de la Gestión de las Comunicaciones 4.1.3 : Plan de Gestión de las Comunicaciones

115 117 117 118 121

4.2 Tema 12 4.2.1 4.2.2 4.2.3

: : : :

Gestión del Riesgo Marco Conceptual de la Gestión del Riesgo Herramientas y Técnicas de la Gestión del Riesgo Plan de Gestión de Riesgos

124 124 124 134

4.3 Tema 13 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4

: : : : :

Gestión del Riesgo Ejercicio Aplicado N°1 Ejercicio Aplicado N°2 Ejercicio Aplicado N°3 Ejercicio Aplicado N° 4

138 138 139 140 141

4.4 Tema 14 4.4.1 4.4.2 4.4.3

: : : :

Gestión de las Adquisiciones Marco Conceptual de la Gestión de las Adquisiciones Herramientas y Técnicas de la Gestión de las Adquisiciones Plan de Gestión de las Adquisiciones

142 142 142 147


HERRAMIENTAS DE APOYO 5.1 Tema 15 : Control Integrado de Cambios 5.1.1 : Definición del Control Integrado de Cambios 5.1.2 : Características del Control Integrado de Cambios 5.1.3 : Procesos del Control Integrado de Cambios 5.2 Tema 16 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5

: : : : : :

Código de Ética y Conducta profesional Definiciones Generales Ejercicios Aplicados N° 1 Ejercicios Aplicados N° 2 Ejercicios Aplicados N° 3 Ejercicios Aplicados N° 4


150 152 152 152 153

156 156 156 157 158 159



5.3 Tema 17 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4

: : : : :

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Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Definición de Habilidades Blandas Beneficios de Desarrollar Habilidades Blandas Etapas de Aprendizaje Inteligencia Emocional

5.4 Tema 18 : Sesión de Integración 5.4.1 : Repaso de los principales temas desarrollados en el curso


160 160 161 161 163 165 165



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Presentación La Gestión de Proyectos TI es una especialidad que se ha vuelto importante, las grandes empresas a la hora de contratar a sus empleados requieren que sus empleados conozcan una metodología probada de gestión de proyectos. Para ello, solicita que sus postulantes sepan de la Guía del PMBOK 5ta. Edición para que aseguren sus procesos de gestión de proyectos, y puedan cumplir con los costos, tiempos y alcance de los proyectos que la empresa tendrá que desarrollar para atender los requerimiento de sus clientes. Gestión de Proyectos de TI es un curso que pertenece a la línea de Análisis y Diseño formativa y se dicta en las carreras Computación e Informática, y Administración y Sistemas. Brinda los fundamentos de gestión que facilitan el planeamiento y gestión de proyectos aplicados al desarrollo de software. El curso tiene un formato teórico práctico. Los conceptos desarrollados son aplicados a un proyecto modelo que acompaña el curso y otro que es desarrollado por el alumno de manera grupal. El curso se inicia con la exposición de los principales conceptos de dirección de proyectos basados en estándares del PMI. A partir de allí, el curso se desarrolla identificando entradas, herramientas y salidas de los principales procesos de los grupos de proceso del PMBOK versión 5.0 como Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre y Gestión de Proyectos.





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Red de contenidos Gestión de Adquisiciones

Marco Teórico

Control Integrado de Cambios

Gestión de la Integración Gestión de los Interesados

Unidad 1

Gestión del Alcance

Código de ética y conducta profesional

Unidad 5

Gestión de Proyectos TI Habilidades Blandas

Unidad 2

Unidad 3 Gestión del Tiempo Ejercicios Practicos de Gestión del Tiempo

Gestión de Recursos Humanos


Gestión de Costos Ejercicios de Gestión de Costos Gestión de la Calidad

Unidad 4 Gestión de Comunicaciones Gestión de Riesgos Ejercicios de Gestión de Riesgos




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UNIDAD

1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno identifica los conceptos generales para la gestión de proyectos en base a la Guía del PMBOK, así mismo identifica, la influencia de la organización, el ciclo de vida de los proyectos, los grupos de procesos y las áreas del conocimiento para la gestión de proyectos, tendrá la capacidad de elaborar los planes subsidiarios de la Gestión de la Integración y los Interesados. TEMARIO 1.1 Tema 1 1.1.1 1.1.2 1.1.3

: : : :

Introducción a la Gestión de Proyectos TI Marco Conceptual de la Gestión de Proyectos TI. Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyectos. Procesos de la Dirección de Proyectos

1.2 Tema 2 1.2.1 1.2.2 1.2.3

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Gestión de la Integración Marco Conceptual de la Gestión de la Integración Herramientas y Técnicas de la Gestión de la Integración Acta de Constitución del Proyecto

1.3 Tema 3 1.3.1 1.3.2 1.3.3

: : : :

Gestión de los Interesados Marco Conceptual de la Gestión de los Interesados Herramientass y Técnicas de la Gestión de los Interesados Plan de Gestión de los Interesados

ACTIVIDADES PROPUESTAS   

Analizan los casos de negocios propuestos. Los alumnos elaboran grupalmente un acta de constitución de proyecto. Los alumnos elaboran un plan gestión de los interesados, incluyendo el registro de interesados y la matriz de interesados.





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1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS 1.1.1 Marco Conceptual de la Gestión de Proyectos TI. La Gestión de proyectos indica que la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto positivo en el éxito de un proyecto. En la Guía del PMBOK®, se identifican fundamentos para la dirección de proyectos conocido como buenas prácticas. Estas buenas prácticas han sido recopiladas en todo el mundo y se han editado en la Guía del PMBOK®. • •

Estudios mostrados por publicaciones de Harvard Business Review muestran que cerca del 90% de las organizaciones fallan en implementar, efectivamente, su estrategia. Asimismo, otros estudios muestran que 7 de 10 proyectos fracasan en su ejecución. Las razones principales de esto es la falta de metodología para gestionar proyectos y la falta de profesionales en gestión de proyectos…

La Guía del PMBOK® sirve como marco de referencia para el desarrollo del presente manual. Este documento proporciona un vocabulario común para el uso y la aplicación de los conceptos de la dirección de proyectos dentro del desarrollo del curso.

Figura 1: Historia de un Proyecto Fuente.- Tomado de http://redlacme.org/profiles/blogs/en-pocas-p-ginas-manual-de-gesti-n-de-proyectos

Además de los estándares que la Guía del PMBOK, existe el Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute que sirve de guía para los




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profesionales de la dirección de proyectos y describe las expectativas que deberían tener respecto a sí mismos y a los demás. Dado que los profesionales provienen de culturas y orígenes diversos. Así mismo, existen habilidades blandas que deben ser consideradas para la aplicación exitosa de la Gestión de Proyectos. Estas habilidades blandas son herramientas para gestionar al equipo del proyecto y sirve como marco para que el equipo pueda resolver rápidamente conflictos y problemas originados en el quehacer diario de los proyectos.

1.1.1.1 ¿Qué es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Por naturaleza temporal de los proyectos, se entiende que un proyecto tiene un inicio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto, porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Ejemplo: •

• • • •

Migración a una nueva base de datos del sistema de Tarjetas de crédito de un banco. Implementación de todo el sistema de red de una institución educativa. Diseño de una partitura musical en piano. Diseño e Implementación de una intranet educativa. Instalación de software a una red de cajeros automáticos.

1.1.1.2 ¿Qué NO es un proyecto? Es importante diferenciar lo que no es un proyecto cuando este es rutinario y continuo. La principal diferencia, con un proyecto, es que el proyecto es único y solo se realiza una sola vez. El resultado de este proyecto, luego puede ser desarrollado por la empresa, pero este a manera de proceso. Ejemplo: • • • •

Tareas rutinarias y repetitivas. Procesos de atención al cliente. Producción de Zapatos en un planta taller. Ejecución de escalas musicales en piano.

1.1.1.3 ¿Qué es la dirección de proyectos? La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son: (a) Inicio, (b) Planificación, (c) Ejecución, (d) Seguimiento y Control, (e) Cierre




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1.1.1.4 ¿Qué es un proyecto, un programa, un portafolio? Los proyectos: emprendimiento único. Tienen un inicio y fin, objetivos específicos, entregables. Los programas: agrupan proyectos relacionados, que pueden ser ejecutados de manera secuencial o paralela. Los portafolios: son una colección de programas y proyectos que pueden estar o no interrelacionados. Proceso Cíclico, rutinario Desarrollado por recursos humanos o máquinas. Ejemplos La atención al cliente por una cadena de supermercados El dictado de clases La ejecución de una obra maestra El ingreso y manipulación de un sistema de información

Proyecto Único Desarrollado por recursos humanos Ejemplos El desarrollo del proceso de atención al cliente La planificación de la clase La composición de una obra musical La implementación de un sistema informático

Tabla 1: Cuadro Comparativo de Proceso vs. Proyecto Fuente.- Manual Gestión de Proyectos TI – 2014 II

1.1.1.5 Equilibrar las restricciones En todo proyecto, se dice que existe una triple restricción, que es el tiempo el coste y el alcance. Digámoslo de otra forma, la modificación de cada una de ellas tiene un claro impacto en las otras dos. Esto es algo que todos podemos experimentar incluso en pequeños ámbitos de nuestra vida cotidiana cuando nos afrontamos a realizar un cambio, estamos condicionados por estos tres factores: Tiempo, Costo y Alcance.

Alcance Figura 2: Triple Restricción Fuente.- Guía PMBOK 5ta Edición

Tener cada una de estas dimensiones contraladas es la principal misión de un Gerente de Proyectos, por ejemplo, si el proyecto aumenta o reduce en alcance los costos y tiempo se verán impactados.




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Caso: El Gerente de la empresa le ha pedido al área de sistemas de una empresa la implementación de un sistema gestión de documentos. Se ha definido para este aplicativo que debe de contar con 150 formularios y 55 reportes, pasado un tiempo, el gerente solicita al Gerente de Proyectos ampliar el alcance; ya que se debe de integrar con otros sistemas de la empresa. Este alcance adicional impactará tanto en tiempo como en costo. La tiple restricción, en la actualidad, ha sido extendida, ya que existen otras dimensiones que considerar como la Calidad, la Satisfacción del cliente y los Riesgos.

Tiempo Satisfacción del Cliente

Costo

Riesgo

Calidad Alcance

Figura 3: Restricción Ampliada Fuente.- Guía PMBOK 5ta Edición

1.1.2 Influencia de la organización y ciclo de vida del proyecto Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el del proyecto en sí. La comprensión de este contexto contribuye a asegurar que el trabajo se lleva a cabo de acuerdo con los objetivos de la organización y se gestiona de conformidad con las prácticas establecidas en la organización.

1.1.2.1 Estructuras de la Organización La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa que puede afectar a la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos. Para ello, se debe tener en cuenta ciertos conceptos.




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Tabla 2: Influencia de la Estructura de la Organización Fuente.- Tomado de PMBOK 5ta Edición

La organización funcional clásica Consiste en una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel superior, los miembros de la plantilla se agrupan por gerencias, administración, finanzas, logística, operaciones, etc. A su vez, las gerencias pueden subdividirse en unidades funcionales específicas como Jefatura de Tecnología y la Jefatura de Organización y métodos, Jefatura de Administración, Jefatura de Contabilidad.

Figura 4: Organizacional Funcional Fuente.- Tomado de PMBOK 5ta Edición

Organizaciones matriciales Las organizaciones matriciales reflejan una mezcla de características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las organizaciones matriciales pueden clasificarse como débiles, equilibradas o fuertes, dependiendo del nivel relativo de poder e influencia entre gerentes funcionales y directores de proyecto.




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Figura 5: Organización Matricial Débil Fuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición

Figura 6: Organización Matricial Equilibrada Fuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición




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Figura 7: Organización Matricial Fuerte Fuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición

Organizaciones orientadas a Proyectos La organización orientada a proyectos. En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo a menudo están ubicados en un mismo lugar. La mayor parte de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo de los proyectos y los directores de proyecto tienen bastante independencia y autoridad.

Figura 8: Organización orientada a proyectos Fuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición




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Organizaciones Compuestas Las organizaciones compuestas, presentan todas estas estructuras a diferentes niveles. Dicho equipo, podría tener muchas de las características de un equipo de proyecto de una organización orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal a tiempo completo procedente de diferentes departamentos funcionales, desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos e incluso f uncionar fuera de la estructura formalizada estándar de dependencia durante el periodo de ejecución del proyecto.

Figura 9: Organización compuesta Fuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición

1.1.2.2 Activos de los Procesos de la Organización Los activos de los procesos de la organización son los planes, los procesos, las políticas, los procedimientos y las bases de conocimiento específicos de la organización ejecutora y utilizados por la misma.

1.1.2.3 Factores Ambientales de la Empresa Los factores ambientales de la empresa hacen referencia a condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto. Los factores ambientales de la empresa varían ampliamente en cuanto a tipo o naturaleza. Los factores ambientales de la empresa incluyen entre otros:   

 

La cultura, estructura y gobierno de la organización La distribución geográfica de instalaciones y recursos Los estándares de la industria o gubernamentales (p.ej., reglamentos del organismo de control, códigos de conducta, estándares de producto, estándares de calidad y estándares de fabricación) Las infraestructuras (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital) Los recursos humanos existentes (p.ej., habilidades, disciplinas y conocimientos como los relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras).




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1.1.2.4 Interesados del proyecto Un interesado es un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado, o percibirse a sí mismo como afectado por una decisión, actividad o resultado de un proyecto. Los interesados pueden participar activamente en el proyecto o tener intereses a los que puede afectar positiva o negativamente la ejecución o la terminación del proyecto.

Figura 10: Interesados del Proyecto Fuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición

1.1.2.5 Ciclo de Vida del Proyecto El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus nombres y números se determinan en función de las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.




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En particular, los ciclos de vida adaptativos se desarrollan con la intención de mantener, a lo largo del ciclo de vida, las influencias de los interesados más altas y los costos de los cambios más bajos que en los ciclos de vida predictivos.


1.1.2.6 Fases de un Proyecto Un proyecto se puede dividir en cualquier número de fases. Una fase del proyecto es un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o más entregables. Cuando los proyectos constan de más de una fase, las fases son parte de un proceso generalmente secuencial, diseñado para asegurar el control adecuado del proyecto y para obtener el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo, en determinadas




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situaciones, un proyecto puede beneficiarse de la implementación de fases superpuestas o simultáneas.

Relación secuencial. En una relación secuencial, una fase solo se inicia cuando se completa la fase anterior. Como se muestra el ejemplo, un proyecto está compuesto por tres fases estrictamente secuenciales. La naturaleza, paso a paso, de este enfoque reduce la incertidumbre, pero puede eliminar opciones para acortar el cronograma general.


Relación de superposición. En una relación de superposición, una fase se inicia antes de que finalice la anterior. Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplo de la técnica de compresión del cronograma, conocida como ejecución rápida. La superposición de fases puede requerir recursos adicionales para permitir que el trabajo se realice en paralelo, puede aumentar el ries g o y hacer preciso repetir partes de un proceso, si la fase siguiente avanza antes de que se disponga de información precisa de la fase previa.


1.1.3 Procesos de la Dirección de Proyectos La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Para que un proyecto tenga éxito, el equipo de proyecto debería hacer lo siguiente:




•

•

•

•

•

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Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto. Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los requisitos. Establecer y mantener una comunicación, y un compromiso adecuado con los interesados. Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados. Por último, equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance, cronograma, presupuesto, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.

Procesos de la Gestión de proyectos. Estos procesos aseguran que el proyecto avanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de vida. Procesos orientados al producto. Estos procesos especifican y generan el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto (como se analiza en la Sección 2.4) y varían según el área de aplicación y la fase del ciclo de vida del producto.

1.1.3.1 Grupo de Procesos Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o Grupos de Procesos): •

•

•

•

•

Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase. Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto. Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.




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Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se vinculan entre sí a través de las salidas que producen. Los Grupos de Procesos, rara vez, son eventos discretos o únicos; son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo del proyecto. La salida de un proceso, normalmente, se convierte en la entrada para otro proceso o constituye un entregable del proyecto, subproyecto o fase del proyecto.

Figura 16: Grupos de Procesos de Interactuan en un proceso Fuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición

1.1.3.2 Áreas del conocimiento y los cinco grupos de procesos Los 47 proces os de la direcc ión de proyectos identificados en la Guía del PMBOK®

se agrupan, a su vez, en diez Áreas de Conocimiento diferenciadas. Un Área de Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de especialización. Estas diez Áreas de Conocimiento se utilizan en la mayoría




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de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez Áreas de Conocimiento, así como otras áreas de conocimiento, de la manera más adecuada en su proyecto específico. Las Áreas de Conocimiento son los siguientes: Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de los Costos del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto y Gestión de los Interesados del Proyecto. Cada una de las Áreas de Conocimiento, se trata en una sección específica de la Guía del PMBOK® .




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Tabla 3: Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas del Conocimiento Fuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición




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Resumen 1. Un Proyecto es único, y tiene una fecha de inicio y fin. 2.

Un programa es el conjunto de proyectos, y un portafolio es el conjunto de programas y proyectos.

3. Los Grupos de Procesos son cinco. Iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y Cierre. 4. Son 47 Procesos para la gestión de proyectos. 5.

La comprensión del cronograma, también conocida como ejecución rápida, puede aumentar los riesgos del proyecto.

6.

Los interesados de un proyecto son aquellas personas u organizaciones que serán o pueden verse afectados positivamente o negativamente con el desarrollo del proyecto.

Pueden revisar el siguiente enlace para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: https://www.youtube.com/watch?v=kWSo_4q1ydM https://www.youtube.com/watch?v=HMD-En9YZ3U o o




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1.2 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN 1.2.1 Marco Conceptual de la Gestión de la Integración La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos, y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. Los procesos para la gestión de la integración son seis:

1.- Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. 2.- Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Las líneas base y planes secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto. 3.- Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto. 4.- Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto. Es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar del avance del proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. 5.- Realizar el Control Integrado de Cambios. Es el proceso de analizar todas las solicitudes de cambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del proyecto y plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes. 6.- Cerrar el Proyecto o Fase. Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Los siguientes son algunos ejemplos de las actividades llevadas a cabo por el equipo de dirección del proyecto: 



 

Desarrollar, revisar, analizar y comprender el alcance. Esto incluye requisitos del proyecto y del producto, criterios, supuestos, restricciones, y otras influencias relacionadas con un determinado proyecto, así como el modo en que estas se gestionarán o abordarán en el ámbito del proyecto. Convertir la información que se ha recopilado sobre el proyecto en un plan para la dirección del proyecto mediante la utilización de un enfoque estructurado como el que se describe en la Guía del PMBOK® . Realizar actividades para producir los entregables del proyecto. Por último, medir y monitorear el avance del proyecto, y realizar las acciones adecuadas para cumplir con los objetivos del mismo.

Descripción de los procesos de la Gestión de la Integración de los proyectos.




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1.2.2 Herramientas y Técnicas de la Gestión de la Integración 1.- Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Entradas Enunciado del Trabajo del proyecto Caso de negocio Acuerdos Factores Ambientales de la Empresa Activos de los procesos de la Organización

Herramientas y Técnicas Salidas Juicio de Expertos Acta de Constitución del Proyecto Tecnicas de Facilitación

Tabla 4: Desarrollar el Acta de constitución del proyecto Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta Edición

Desarrollar el acta de constitución del proyecto: entradas 





Enunciado del trabajo del proyecto: El Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW) es una descripción narrativa de los productos, servicios o resultados que debe entregar el proyecto.

El caso de negocio o documento similar proporciona la información necesaria desde una perspectiva de negocio para determinar si el proyecto es viable o no en términos de la inversión requerida. Los acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto. Los acuerdos pueden tomar la forma de contratos, memorandos de entendimiento (MOUs), acuerdos de nivel de servicio (SLA), cartas de acuerdo, declaraciones de intenciones

Desarrollar el acta de constitución del proyecto: herramientas y técnicas 



Juicio de Expertos, a menudo, se utiliza el juicio de expertos para evaluar las entradas que se usan para elaborar el acta de constitución del proyecto. El juicio de expertos se aplica a todos los detalles técnicos y de gestión a lo largo de este proceso. Tecnicas de Facilitación tienen una amplia aplicación en el ámbito de los procesos de la dirección de proyectos y guían el desarrollo del acta de constitución del proyecto. Tormentas de ideas, resolución de conflictos, solución de problemas y gestión de reuniones

Desarrollar el acta de constitución del proyecto: Salidas 

El Acta de Constitución del Proyecto es un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza f ormalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.




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2.- Desarrollar el Plan de Gestión de Proyectos Entradas Acta de Constitución del Proyecto Salida de otros proyectos Factores Ambientales de la Empresa Activos de los procesos de la Organización

Herramientas y Técnicas Salidas Juicio de Expertos Plan de Dirección del Proyecto Tecnicas de Facilitación

Tabla 5: Desarrollar el plan de gestión de proyectos Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.

Desarrollar el plan de gestión de proyectos: entradas 

Acta de constitución del proyecto, este debería como mínimo definir los límites de alto nivel del proyecto.

Desarrollar el plan de gestión de proyectos: Salidas 

Plan de dirección del proyecto es el documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado. Integra y consolida todos los planes, y líneas base secundarios de los procesos de planificación. Las líneas base del proyecto incluyen, entre otras: Línea base del alcance, o o Línea base del cronograma, y Línea base de costos. o

3.- Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto Este es el proceso de dirección del proyecto objetivos del proyecto. Entradas Plan de Dirección del proyecto Solicitudes de cambio aprobadas Factores Ambientales de la Empresa Activos de los procesos de la Organización

liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la e implementar los cambios aprobados para alcanzar los

Herramientas y Técnicas Juicio de Expertos

Salidas Entregables

Sistema de Información para la dirección de proyectos Reuniones

Datos de Desempeño del trabajo Solicitudes de cambio Actualización al plan de dirección de proyectos Actualización a los documentos del proyecto

Tabla 6: Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

El proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto también requiere la revisión del impacto de todos los cambios del proyecto y la implementación de los cambios aprobados, que abarcan:




 



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Acción correctiva. Una actividad intencionada que procura realinear el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto; Acción preventiva. Una actividad intencionada que asegura que el desempeño futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del proyecto; y/o Reparación de defectos. Una actividad intencionada para modificar un producto o componente de producto no conforme.

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: entradas •

•

Plan de dirección del proyecto. Contiene planes secundarios relativos a todos los aspectos del proyecto. Solicitudes de cambio aprobadas. Incluyen las solicitudes revisadas y aprobadas para su implementación por un comité de control de cambios (CCB). La solicitud de cambio aprobada puede consistir en una acción correctiva, una acción preventiva o una reparación de defectos.

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Salidas •

•

•

Un entregable. Es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. Los datos de desempeño del trabajo. Son las observaciones y mediciones brutas identificadas durante la ejecución de las actividades para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Una solicitud de cambio. Es una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o pedir un cambio a la línea base.

4.- Monitorear y controlar el trabajo del proyecto Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.

Entradas Plan de Dirección del proyecto Pronostico del cronograma Pronosticos de costos

Herramientas y Técnicas Salidas Juicio de Expertos Solicitudes de cambio Técnicas analíticas Sistema de información para la dirección de proyectos Reuniones

Cambios validados

Informes de desempeño del trabajo Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto

Información de desempeño del trabajo Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Tabla 7: Monitorear y controlar el trabajo del proyecto Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición




32

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: entradas 







Los pronósticos del cronograma. Se derivan del progreso realizado con respecto a la línea base del cronograma y del tiempo calculado estimado hasta la conclusión (ETC). Los pronósticos de costos. Se derivan del progreso realizado con respecto a la línea base de costos y a las estimaciones calculadas hasta la conclusión (ETC). Los cambios aprobados. Resultantes del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios requieren una validación para asegurar que el cambio en cuestión fue correctamente implementado. La información de desempeño del trabajo. Consiste en los datos de desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados sobre la base de las relaciones entre áreas.

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: salidas 



Solicitudes de cambio. Sirven para ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto, del producto, o de los requisitos de calidad y las líneas base del cronograma o de costos. Los informes de desempeño del trabajo. Constituyen la representación física o electrónica de la información sobre el desempeño del trabajo recopilada en documentos del proyecto, destinada a generar decisiones, acciones o conocimiento.

5.- Realizar control integrado de cambios Es el proceso que consiste en analizar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, los activos de los procesos de la organización, los documentos del proyecto y el plan para la dirección del proyecto, así como comunicar las decisiones correspondientes.

Entradas Plan para la dirección del proyecto Informes de desempeño del trabajo Solicitudes de cambio Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Juicio de expertos Solicitudes de cambio aprobadas Reuniones Registro de cambios Herramientas de control de cambios

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto

Tabla 8: Realizar el control integrado de cambios Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición.




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6.- Cerrar el proyecto o fase Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Entradas Plan para la dirección del proyecto Entregables aceptados Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Juicio de expertos Transferencia del producto, servicio o resultado final Técnicas analíticas Actualizaciones a los activos de los procesos de la información Reuniones

Tabla 9: Cerrar el proyecto o fase Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Cerrar el proyecto o fase: Entradas 



Plan para la Dirección del Proyecto. Formaliza el acuerdo entre el director del proyecto y el patrocinador al definir en qué consiste la culminación del proyecto. Entregables Aceptados. Pueden incluir las especificaciones aprobadas del producto, los recibos de entrega y los documentos de desempeño del trabajo. Se pueden incluir también entregables intermedios o parciales en los casos de proyectos de varias fases o de proyectos cancelados.

Cerrar el proyecto o fase: Salidas 

Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final. Se refiere a la transferencia del producto, servicio o resultado final para el que se autorizó el proyecto.

1.2.3 Acta de Constitución del Proyecto Caso de negocio ANIME LIMA. SRL, es una empresa que se dedica a la venta de animes, vídeos, mangas, posters y muñecos de acción del mundo japonés. Para ello, cuenta con 3 tiendas en Lima y una página web simple. Mediante estas tiendas, la empresa vende aproximadamente S/. 400,000 mensualmente y espera vender por medio de una nueva página web S/. 150,000 anualmente más durante el primer año. ANIME LIMA deberá contratar a una empresa de tecnología. En este caso PC - Entregables S.A.C., para implementar una moderna página web que contará con carrito de compras para que el cliente elija revistas, vídeos, posters, etc. Pudiendo descargar o de ser el caso, pedir que le envíen a su casa del cliente el o los productos comprados. Para esto, deberán rediseñar los procesos de negocio de la empresa principalmente los procesos de (1) Marketing y Ventas; (2) Distribución y Logística; (3) Administración y Cobranzas. La empresa cuenta con dos áreas bien definidas Administración y Tiendas. Las tiendas se encuentran ubicadas en Lima Norte, Lima Sur, y en Miraflores, en las tiendas se cuenta con una administradora de tienda y un asistente de tienda. En administración, se divide en Logística y Contabilidad. La empresa cuenta con 12




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empleados distribuidos en el organigrama (ver anexo 1), esta página web debe soportar un tráfico de aproximadamente 10,000 usuarios al mes en promedio, en la cual se pueda comprar los productos que previamente se encuentran identificados en la base de datos, y que el sistema de logística pueda entregar en la puerta de la casa de los usuarios la compra realizada. Así mismo, deben coordinar con el servicio de VISANET para poder implementar el carrito de compras. Por otro lado, Juan Valdez les comunica que la Sra. Ana Santos coordinará con PC Entregables para la validación de los entregables y los pagos, pues el proyecto durará dos meses, el costo estimado de la aplicación es de S/. 35,000. Se le invita a que elabore un acta de constitución del Proyecto y todos los documentos necesarios para elaborar este caso de negocio.

ORGANIGRAMA DE ANIME LIMA Gerente General Juan Valdez

Asistenta Administrativa

Administradora General Ana Santos

Coordinador de Logistica

Asistente Logistica

Coordinador de Contabilidad

Administradora de Tienda Arenales

Administrador Tienda Lima Sur

Administrador Tienda Lima Norte

Asistente de tienda

Asistente de Tienda

Asistente de Tienda

Almacenero

Nota: El presente caso de negocio es para ser utilizado en clases para su discusión, la información fue resumida y cambiada para ser presentada.




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Acta de constitución del proyecto Fecha:

versión:

Nombre del proyecto: Siglas del proyecto: Descripción de la gestión proyecto: Definición del producto del proyecto: Definición de requisitos del proyecto: Objetivos del proyecto: (la triple restricción) Concepto 1.- Alcance 2.- Tiempo 3.- Costo

Objetivos

Criterios de Éxito

Finalidad del proyecto Justificación del proyecto: Designación del project manager del proyecto Descripción Niveles de Autoridad Nombre: Reporta a: Supervisa a: Cronograma de hitos del proyecto Hito o Evento Significado

Fecha Programada

Presupuesto preliminar del proyecto Concepto

Monto

Sponsor que autoriza el proyecto. Nombre Empresa

Cargo

Fecha

Formato 1: Acta de constitución del proyecto Fuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms




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Resumen 1. Los procesos para la gestión de la Integración son 6: (1) Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto; (2) Desarrollar el plan de dirección de proyecto; (3) Dirigir y gestionar el proyecto; (4) Monitorear y controlar el trabajo del proyecto; (5) Realizar el control de cambios integrados; (6) Cerrar el Proyecto o fase. 2. El caso de negocio es un documento para la elaboración del acta de constitución del proyecto. 3. Los hitos en el cronograma de proyectos se representan como CERO, y marcan el inicio y el final entre fases o el inicio y cierre del ciclo de vida del proyecto. 4. El acta de constitución del proyecto es la partida de nacimiento del proyecto. 5. Se puede cerrar una fase del proyecto o cerrar el proyecto, según en que etapa del ciclo de vida del proyecto. Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:

o

https://www.youtube.com/watch?v=_rWkUGB8p6o




37

1.3 GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO 1.3.1 Marco Conceptual de la Gestión de los interesados del proyecto La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.

1.- Identificar a los Interesados. El proceso de identificar las personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o ser afectados por una decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto. 2.- Planificar la Gestión de los Interesados. El proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto. 3.- Gestionar la Participación de los Interesados. El proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento en que ocurren y fomentar la participación adecuada de los interesados en las actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo. 4.- Controlar la Participación de los Interesados. El proceso de monitorear globalmente las relaciones de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados.

1.3.2 Herramientas y Técnicas para la Gestión de los interesados 1.- Identificar a los Interesados. Identificar a los Interesados es el proceso de identificar a las personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o ser afectados por una decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de analizar y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto. Entradas Acta de constitución del proyecto Documentos de las adquisiciones Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Análisis de Interesados Registro de Interesado Juicio de expertos Reuniones

Tabla 10: Identificar a los interesados Fuente.- Tomado de la Guia del PMBOK 5ta Edición

Identificar a los interesados: Entradas. 

Documentos de las Adquisiciones. Son los contratos de adquisiciones que hemos adquirido para realizar el proyecto.




38

Identificar a los interesados: Herramientas Técnicas 

Análisis de Interesados. Es una técnica que consiste en recopilar y analizar de manera sistemática información cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar qué intereses particulares deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto. Pasos para el análisis de Interesados: (1) Identificar a los interesados; (2) Analizar el impacto en el proyecto; (3) Evaluar el modo en que los interesados clave pueden responder frente a diferentes circunstancias del proyecto. Se diagrama la Matriz PODER/INTERÉS;

Figura 17: Matriz de Poder vs Interés Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Identificar a los interesados: Salidas Registro de interesados. Contiene todos los detalles relacionados con los interesados identificados, incluyendo entre otros: (a) Información de identificación. Nombre, puesto en la organización, ubicación, rol en el proyecto, información de contacto; (b) Información de evaluación. Requisitos principales, expectativas principales, influencia potencial en el proyecto, fase del ciclo de vida con el mayor interés; y (c) Clasificación de los interesados. Interno/externo, partidario/neutral/reticente, etc. 2.- Planificar la Gestión de los Interesados. El proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto. Entradas Plan de dirección del proyecto Registro de interesados Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Juicio de expertos Plan de gestión de interesados Reuniones Actualizaciones a los documentos del proyecto Técnicas analíticas

Tabla 11: Planificar la gestión de los interesados Fuente.- Tomado de la Guía de PMBOK 5ta. Edición




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Planificar la gestión de los interesados: Herramientas y Técnicas Técnicas analíticas; El nivel de participación actual de todos los interesados se debe comparar con los niveles de participación planificados que se requieren para concluir el proyecto con éxito. • •

• •

•

Desconocedor. Desconocedor del proyecto y de sus impactos potenciales. Reticente. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y reticente al cambio. Neutral. Conocedor del proyecto, aunque ni lo apoya ni es reticente. Partidario. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y apoya el cambio. Líder. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y activamente involucrado en asegurar el éxito del mismo.

Tabla 12 : Matriz de evaluación de la participación de los interesados Fuente.- Tomado de la Guía de PMBOK 5ta. Edición

Planificar la gestión de los interesados: Salidas El plan de gestión de los interesados es parte del plan para la dirección del proyecto e identifica las estrategias de gestión necesarias para involucrar a los interesados de manera eficaz. Este plan puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general.

3.- Gestionar la Participación de los Interesados: El proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas. Entradas Plan de gestión de los interesados Plan de gestión de las comunicaciones Registro de cambios Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Métodos de comunicación Registro de incidentes Habilidades interpersonales Habilidades de gestión

Solicitudes de cambio Actualización al plan de dirección de proyectos Actualización a los documentos del proyecto Actualización a los activos de los procesos de la organización

Tabla 13: Gestionar la participación de los interesados Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Gestionar la Participación de los Interesados implica realizar actividades tales como •

Involucrar a los interesados para obtener o confirmar su compromiso




•

•

•

40

Gestionar las expectativas de los interesados mediante negociación y comunicación a los objetivos del proyecto Abordar posibles inquietudes que aún no representan incidentes y anticipar futuros problemas que puedan plantear los interesados. Aclarar y resolver los incidentes que han sido identificados.

Gestionar la Participación de los Interesados: Herramientas y Técnicas •

•

Habilidades Interpersonales. Sirven para gestionar las expectativas de los interesados. (a) Generar confianza, (b) Resolver conflictos, (c) Escuchar de forma activa, y (d) Superar la resistencia al cambio. Habilidades de Gestión. Sirven para coordinar y armonizar al grupo hacia el logro de los objetivos del proyecto: (a) Facilitar el consenso hacia los objetivos del proyecto, (b) Ejercer influencia sobre las personas para que apoyen el proyecto, (c) Negociar acuerdos para satisfacer las necesidades del proyecto, y (d) Modificar el comportamiento de la organización para aceptar los resultados del proyecto.

4.- Controlar la participación de los interesados. El proceso de monitorear globalmente las relaciones de los interesados del proyecto, y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados. Entradas Plan de dirección del proyecto Registro de Incidentes Datos de Desempeño del trabajo

Herramientas y Técnicas Sistemas de Gestión de la Información Juicio de expertos Reuniones

Documentos del proyecto

Salidas Información de desempeño del trabajo Solicitudes de cambio Actualizaciones al plan para la dirección de proyectos Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Tabla 14: Controlar la participación de los interesados Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

1.3.3 Plan de Gestión de los Interesados



Registro de interesados Nombre del proyecto: Datos preparados: NOMBRE DEL INTERESADO

POSICI N EN LA ORGANIZACIÓN

ROL

INFORMACI N DE CONTACTO

REQUISITOS

Formato 2: Registro de Interesados Fuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms


42

Matriz de análisis de interesados Nombre del proyecto: Fecha de elaboración:

R E D O P

INTERESADOS Formato 3: Matriz de Análisis de Interesados Fuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms



EXPECTATIVAS

INFLUENCIA


42

Matriz de análisis de interesados Nombre del proyecto: Fecha de elaboración:

R E D O P

INTERESADOS Formato 3: Matriz de Análisis de Interesados Fuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms




43

Estrategia de gestión de los interesados Nombre del Proyecto: Fecha de Preparación: Nombre del Interesado

Tipo de Influencia

Evaluación del Impacto

Formato 4: Estrategia de Gestión de los Interesados Fuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms



Estrategia


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Estrategia de gestión de los interesados Nombre del Proyecto: Fecha de Preparación: Nombre del Interesado

Tipo de Influencia

Evaluación del Impacto

Estrategia

Formato 4: Estrategia de Gestión de los Interesados Fuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms



Resumen 1. Son 4 los procesos de la gestión de los interesados; estos son los siguientes: (a) Identificar a los interesados; (b) Planificar la gestión de los interesados; (c) Gestionar la participación de los interesados; (d) Controlar la participación de los interesados. 2. Los documentos entregables que debemos tener en cuenta a la hora desarrollar la gestión de los interesados son los siguientes: Registro de Interesados, Matriz Poder Interes y el Plan de Gestión de los Interesados. 3. En la matriz Poder vs. Interés, existen cuatro situaciones que debemos tener encuenta. Primero: Cuando el interesado tiene mucho poder y alto interés, se debe Gestionar atentamente. Segundo: Cuando tiene poco poder y poco interés, solo se debe monitorear. Tercero: Si tiene alto poder y poco interés, se debe monitorear. Cuarto: Si tiene poco poder y mucho interés, solo se le mantiene interesado. 4. Durante las técnicas analíticas de un proyecto el nivel de participación de los interesados se puede tomar 5 posiciones, estas son las siguientes: Desconocedor, Reticente, Neutral, Partidario, Líder. 5. Desarrollar habilidades Interpersonales para gestionar interesados son las

Resumen 1. Son 4 los procesos de la gestión de los interesados; estos son los siguientes: (a) Identificar a los interesados; (b) Planificar la gestión de los interesados; (c) Gestionar la participación de los interesados; (d) Controlar la participación de los interesados. 2. Los documentos entregables que debemos tener en cuenta a la hora desarrollar la gestión de los interesados son los siguientes: Registro de Interesados, Matriz Poder Interes y el Plan de Gestión de los Interesados. 3. En la matriz Poder vs. Interés, existen cuatro situaciones que debemos tener encuenta. Primero: Cuando el interesado tiene mucho poder y alto interés, se debe Gestionar atentamente. Segundo: Cuando tiene poco poder y poco interés, solo se debe monitorear. Tercero: Si tiene alto poder y poco interés, se debe monitorear. Cuarto: Si tiene poco poder y mucho interés, solo se le mantiene interesado. 4. Durante las técnicas analíticas de un proyecto el nivel de participación de los interesados se puede tomar 5 posiciones, estas son las siguientes: Desconocedor, Reticente, Neutral, Partidario, Líder. 5. Desarrollar habilidades Interpersonales para gestionar interesados son las siguientes: Generar confianza, Resolver conflictos, escuchar de forma activa, superar la resistencia al cambio. 6. Desarrollar habilidades de gestión para gestionar interesados son las siguientes: Facilitar el consenso y los objetivos del proyecto, ejercer influencia sobre las personas para que apoyen el proyecto, negociar acuerdos para satisfacer las necesidades del proyecto, modificar el comportamiento de la organización para aceptar los resultados. Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Quienes son los interesados del proyecto: https://www.youtube.com/watch?v=nsVUaNFqfe8

o

Los Grupos de Interesados: https://www.youtube.com/watch?v=KaIoUAdBeqM


45

UNIDAD

2 ELABORACIÓN

DE

PLANES

SUBSIDIARIOS II LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al finalizar la unidad, el alumno identifica los componentes más importantes de un cableado estructurado e identifica etapas a seguir en el diseño. TEMARIO 2.1 Tema 4 2.1.1 2.1.2 2.1.3

: : : :

Gestión del Alcance Marco Conceptual de la Gestión del Alcance Herramientas y Técnicas de la Gestión del Alcance Elaborar el EDT y el Diccionario del EDT

2.2 Tema 5 2.2.1 2.2.2 2.2.3

: : : :

Gestión del Tiempo Marco Conceptual de la Gestión del Tiempo Herramientas y Técnicas de la Gestión del Tiempo Aplicación del Método de Diagramación de Precedencias

2.3 Tema 6 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4

: : : : :

Gestión del Tiempo Caso Práctico N° 1 Caso Práctico N° 2 Caso Práctico N° 3 Caso Práctico N° 4

2.4 Tema 7 2.4.1 2.4.2 2.4.3

: : : :

Gestión de Recursos Humanos Marco Conceptual de la Gestión de Recursos Humanos Herramientas y Técnicas de la Gestión de los Recursos Humanos Elaborar el Plan de Recursos Humanos




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ACTIVIDADES PROPUESTAS El alumno elabora casos aplicados de la Estructura de Desglose del Trabajo. El alumno elabora casos aplicados de Diccionario de Estructura de Desglose del Trabajo. El alumno elabora diagramas de red y resuelve el análisis correspondiente de los diagramas de red. El alumno elabora el plan de recursos humanos













47



2.1

48

GESTIÓN DEL ALCANCE

2.1.1 Marco Conceptual de la Gestión del Alcance La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. Una descripción general de los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto, que incluye lo siguiente:

1.- Planificar la Gestión del Alcance. Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. 2.- Recopilar Requisitos. Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. 3.- Definir el Alcance. Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. 4.- Crear la EDT/WBS. Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. 5.- Validar el Alcance. Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado. 6.- Controlar el Alcance. Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la línea base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance. Algunos conceptos que debemos tener claros son los siguientes: •

•

•

Alcance del producto. Las características y funciones que describen un producto, servicio o resultado; Alcance del proyecto. Es el trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. En ocasiones, se considera que el término alcance del proyecto incluye el alcance del producto. La línea base del alcance del proyecto. Es la versión aprobada del enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS asociado.

2.1.2 Herramientas y Técnicas de la Gestión del Alcance Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto necesitan integrarse adecuadamente con los procesos de las otras Áreas de Conocimiento, de modo que el trabajo del proyecto resulte en la entrega del alcance del producto especificado.




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1.- Planificar la Gestión del Alcance Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.

Entradas Plan de dirección del proyecto Acta de constitución del proyecto Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Juicio de expertos Plan de gestión del Alcance Reuniones Plan de gestión de requisitos

Tabla 15: Planificar la gestión del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

2.- Recopilar requisitos El plan de gestión de los requisitos es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos.

Entradas Plan de gestión del alcance Plan de gestión de requisitos Plan de gestión de interesados Acta de constitución del proyecto Registro de Interesados

Herramientas y Técnicas Salidas Entrevistas Documentación de requisitos Grupos focales Matriz de tazabilidad de requisitos Talleres de facilitación Técnicas grupales de creatividad Técnica grupales de toma de decisiones Cuestionarios y encuestas Observaciones Propotipos Estudios comparativos Diagrama de contexto Análisis de documentos

Tabla 16: Recopilar requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Recopilar requisitos: Herramientas y Técnicas •

•

•

Entrevista. Es una manera formal o informal de obtener información de los interesados, a través de un diálogo directo con ellos. Se lleva a cabo habitualmente realizando preguntas, preparadas o espontáneas y registrando las respuestas. Grupos focales. Reúnen a interesados y expertos en la materia, previamente seleccionados, a fin de conocer sus expectativas y actitudes con respecto a un producto, servicio o resultado propuesto. Diagrama de Contexto. Es un ejemplo de un modelo de alcance. Los diagramas de contexto representan visualmente el alcance del producto al




50

mostrar un sistema de negocio (proceso, equipamiento, sistema de información, etc.), y sus interacciones con las personas y con otros sistemas (actores).

Recopilar requisitos: Salidas 

La documentación de requisitos. Describe cómo los requisitos individuales cumplen con las necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos pueden comenzar a un alto nivel e ir convirtiéndose gradualmente en requisitos más detallados, conforme se va conociendo más acerca de ellos. Los componentes de la documentación de requisitos incluyen, entre otros: 

Requisitos del negocio, incluyendo: Objetivos del negocio y del proyecto para su trazabilidad o Reglas de negocio para la organización ejecutora o o Principios rectores de la organización



Requisitos de los interesados, incluyendo: o Impactos sobre otras áreas de la organización Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organización o ejecutora o Requisitos de los interesados en relación con la comunicación y presentación de informes



Requisitos de soluciones, incluyendo: o Requisitos funcionales y no funcionales Requisitos de tecnología y cumplimiento de los estándares o o Requisitos de apoyo y capacitación Requisitos de calidad o o Requisitos de presentación de informes, etc. (los requisitos de soluciones se pueden documentar de manera textual por medio de modelos, o de ambas formas).



Requisitos del proyecto, tales como los siguientes: o Niveles de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento, etc., y o Criterios de aceptación.



Requisitos de transición. Supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos.





Matriz de trazabilidad de requisitos. Es un cuadro que vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. La implementación de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor al negocio, al vincularlo con los objetivos del negocio y del proyecto.




51

Figura 18: Matriz de trazabilidad de requisitos Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

3.- Definir el alcance Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los límites del producto, servicio o resultado mediante la especificación de cuáles de los requisitos recopilados serán incluidos y cuáles excluidos del alcance del proyecto.

Entradas Plan de gestión del alcance Acta de constitución del proyecto Documentación de requisitos Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Juicio de expertos Enunciado del alcance del proyecto Análisis del producto Actualizaciones a los documentos del proyecto Generación de alternativas Talleres facilitados

Tabla 17: Definir requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Definir el Alcance: Salidas •

Enunciado del Alcance del Proyecto. Documenta el alcance en su totalidad, incluyendo el alcance del proyecto y del producto. Describe de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables, incluye los siguientes: 

Descripción del alcance del producto. Esta descripción elabora gradualmente las características del producto, servicio o resultado descrito en el acta de constitución del proyecto y en la documentación de requisitos.




52



Criterios de aceptación. Es un conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de que se acepten los entregables.



Entregable. Es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.



Exclusiones del proyecto. Por lo general, identifican lo que está excluido del proyecto. Establecer explícitamente lo que está fuera del alcance del proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados.



Restricciones. Son factores limitantes que afectan la ejecución de un proyecto o proceso. Las restricciones identificadas en el enunciado del alcance del proyecto enumeran y describen las restricciones o limitaciones específicas, ya sean internas o externas, asociadas con el alcance del proyecto que afectan la ejecución del mismo, como por ejemplo, un presupuesto predeterminado, o cualquier fecha o hito del cronograma impuesto por el cliente o por la organización ejecutora.



Supuestos. Son factores del proceso de planificación que se consideran verdaderos, reales o seguros sin pruebas ni demostraciones. También, describen el impacto potencial de dichos factores en el caso de que fueran falsos.

4.- Crear el EDT Crear la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

Entradas Plan de gestión del alcance Enunciado del Alcance

Herramientas y Técnicas Salidas Descomposición Línea base del alcance Juicio de expertos

Actualización de los documentos

Documentación de requisitos Factores Ambientales Activos de los procesos de la organización Tabla 18: Definir requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Crear la EDT/WBS: Herramientas y Técnicas •

Descomposición. La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto, y los entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo definido en el nivel más bajo de la EDT/WBS para el cual se puede estimar y gestionar el costo, y la duración. La descomposición de la totalidad del trabajo del proyecto en paquetes de trabajo, generalmente, implica las siguientes actividades:  

Identificar y analizar los entregables, y el trabajo relacionado Estructurar y organizar la EDT/WBS




  

53

Descomponer los niveles superiores de la EDT/WBS en componentes detallados de nivel inferior. Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT/WBS. Verificar que el grado de descomposición de los entregables sea el adecuado.

Figura 19: Definir requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Crear la EDT/WBS: Salidas •

Línea Base del Alcance, La línea base del alcance es la versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS asociado, que solo se puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación. 

Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto incluye la descripción del alcance, los entregables principales, los supuestos y las restricciones del proyecto.



EDT/WBS. La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Cada nivel descendente de la EDT/WBS representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.



Diccionario de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS es un documento que proporciona información detallada sobre los entregables, actividades y programación de cada uno de los componentes de la EDT/WBS.




54

5.- Validar el Alcance Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta objetividad al proceso de aceptación y aumenta las posibilidades de que el producto, servicio o resultado final sea aceptado mediante la validación de cada entregable individual.

Entradas Plan para la dirección del proyecto Documentación de requisitos Matriz de trazabalidad de requisitos Entregables verificados

Herramientas y Técnicas Salidas Inspección Entregables aceptados Técnicas grupales de toma de decisiones

Solicitudes de cambio Información de desempeño del trabajo Actualizaciones a los documentos del proyecto

Datos de desempeño del trabajo Tabla 19: Definir requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

6.- Controlar el Alcance Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El beneficio clave de este proceso es que permite mantener la línea base del alcance a lo largo del proyecto.

Entradas Plan de dirección del proyecto Documentación de requisitos Matriz de trazabilidad

Herramientas y Técnicas Salidas Análisis de variación Información de desempeño del trabajo Solicitudes de cambio

Datos de desempeño del trabajo Activos de los procesos de la organización

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización


2.1.3 Elaborar el EDT y el Diccionario del EDT




55

Figura 20: Estructura de Descomposición del Trabajo – EDT/WBS. Fuente.- Tomado de http://notasdeproyectos.blogspot.com/2014/06/crear-la-edt.html



Diccionario de EDT Nombre del Proyecto: Fecha de Elaboración: NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO

C DIGO DE EDT

DESCRIPCI N DEL TRABAJO HITOS

CÓDIGO

FIN DE LA FECHA

ACTIVIDAD RECURSOS

HORA

TAREA RATIO TOTAL

UNIDAD

MATERIAL COSTO TOTAL

COSTO TOTAL

REQUERIMIENTOS DE CALIDAD: CRITERIOS DE ACEPTACI N: INFORMACI N T CNICA: INFORMACI N DE CONTACTO: Formato 5: Diccionario de Estructura de Descomposición del Trabajo Fuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms

Resumen 1. Los procesos de la gestión del alcance son los siguientes: (a) Planificar la gestión del alcance; (b) Recopilar Requisitos; (c) Definir el alcance; (d) Crear la EDT/WBS; Validar el Alcance; (e) Validar el Alcance; (f) Controlar el Alcance. 2. El alcance del producto describe el producto, servicio o resultado único, que se entregará al propietario del Proyecto. 3. El alcance del proyecto describe cómo se gestionará el proyecto, es decir, qué políticas, manera de gestionar, se hará en el proyecto, por ejemplo: se define el horario de trabajo, la hora del almuerzo, algunas características sobre cómo se dirigirá al equipo de dirección de proyecto. 4. La trazabilidad de requisitos consiste en que los procesos serán monitoreados de tal manera que podríamos identificar los errores, y en qué parte de los entregables nos encontramos. 5. La estructura del desglose del trabajo (EDT/WBS) tiene por finalidad definir que es lo que entra y lo que no entra en la gestión del proyecto. 6. Es recomendable que la EDT cuente de a 3 niveles a 5 niveles, y cada paquete de

Resumen 1. Los procesos de la gestión del alcance son los siguientes: (a) Planificar la gestión del alcance; (b) Recopilar Requisitos; (c) Definir el alcance; (d) Crear la EDT/WBS; Validar el Alcance; (e) Validar el Alcance; (f) Controlar el Alcance. 2. El alcance del producto describe el producto, servicio o resultado único, que se entregará al propietario del Proyecto. 3. El alcance del proyecto describe cómo se gestionará el proyecto, es decir, qué políticas, manera de gestionar, se hará en el proyecto, por ejemplo: se define el horario de trabajo, la hora del almuerzo, algunas características sobre cómo se dirigirá al equipo de dirección de proyecto. 4. La trazabilidad de requisitos consiste en que los procesos serán monitoreados de tal manera que podríamos identificar los errores, y en qué parte de los entregables nos encontramos. 5. La estructura del desglose del trabajo (EDT/WBS) tiene por finalidad definir que es lo que entra y lo que no entra en la gestión del proyecto. 6. Es recomendable que la EDT cuente de a 3 niveles a 5 niveles, y cada paquete de entregable debe tener numeración para su mejor identificación. Algunos vídeos que podríamos analizar: Enunciado del Alcance del Proyecto: https://www.youtube.com/watch?v=3yFiaYj6h0U

Desglose de la Estructura del Trabajo: https://www.youtube.com/watch?v=nWH86NnsjDI


2.2

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GESTIÓN DEL TIEMPO

2.2.1 Marco Conceptual de la Gestión del Tiempo La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo del proyecto.

1.- Planificar la Gestión del Cronograma. Proceso por medio del cual se establecen las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. 2.- Definir las Actividades. Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto. 3.- Secuenciar las Actividades. Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes entre las actividades del proyecto. 4.- Estimar los Recursos de las Actividades. Proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades. 5.- Estimar la Duración de las Actividades. Proceso de estimar la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. 6.- Desarrollar el Cronograma. Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto. 7.- Controlar el Cronograma. Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan.

2.2.2 Herramientas y Técnicas de Gestión de Tiempo 1.- Planificar la gestión del cronograma. Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. Entradas Plan para la dirección del proyecto Acta de constitución del proyecto Factores ambientales Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Juicio de Expertos Plan de Gestión del Cronograma Técnicas Análiticas Reuniones





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Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas 

Plan para la Dirección del Proyecto. La información del plan para la dirección del proyecto que se utiliza para el desarrollo del plan de gestión del cronograma incluye, entre otras: (1) Línea base del alcance. La línea base del alcance incluye detalles del enunciado del alcance del proyecto y de la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) que se utilizan para definir las actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma; y (2) Otra información. Para el desarrollo del cronograma, se utilizan asimismo otras decisiones del plan para la dirección del proyecto relacionadas con el cronograma, tales como decisiones de costos, riesgo y comunicaciones.

Planificar la Gestión del Cronograma: Salidas Plan de Gestión del Cronograma; Un componente del plan para la dirección del proyecto que establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. Según las necesidades del proyecto, el plan de gestión del cronograma puede ser formal o informal, de carácter detallado o más general, e incluye los umbrales de control apropiados. El plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente: •

•

•

•

•

•

•

Desarrollo del modelo de programación del proyecto. Se especifican la metodología y la herramienta de programación a utilizar en el desarrollo del modelo de programación. Nivel de exactitud. Se especifica el rango aceptable que se utilizará para hacer estimaciones realistas sobre la duración de las actividades y que puede contemplar una cantidad para contingencias. Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, todas las unidades que se utilizarán en las mediciones (tales como las horas, días o semanas de trabajo del personal para medidas de tiempo, o metros, litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades). Enlaces con los procedimientos de la organización. La EDT/WBS establece el marco para el plan de gestión del cronograma y proporciona coherencia con las estimaciones y cronogramas resultantes. Mantenimiento del modelo de programación del proyecto. Se define el proceso que se utilizará para actualizar el estado y registrar el avance del proyecto en el modelo de programación a lo largo de la ejecución del mismo. Umbrales de control. Se pueden especificar umbrales de variación para el monitoreo del desempeño del cronograma, que establezcan una variación permitida, previamente acordada, antes de que sea necesario tomar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a los parámetros establecidos en la línea base del plan. Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición del desempeño, tales como la gestión del valor ganado (EVM) u otras reglas de mediciones físicas. El plan de gestión del cronograma podría especificar por ejemplo: Reglas para establecer el porcentaje completado, o o Cuenta de control en que se medirán la gestión del avance y del cronograma, Técnicas que se utilizarán para medir el valor ganado, o




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Medidas del desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), que se utilizan para evaluar la magnitud de la variación con respecto a la línea base original del cronograma. Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes relativos al cronograma. Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los procesos de gestión del cronograma. o

•

•

2.- Definir las actividades. Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto. Entradas Plan de gestión del cronograma Línea base del alcance Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Descomposición Lista de actividades Planificación gradual Juicio de expertos

Atributos de actividades Lista de hitos

Tabla 22: Definir las actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Definir las Actividades: Herramientas y Técnicas •

•

•

Descomposición. La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del mismo en partes más pequeñas y manejables. Cada uno de los paquetes de trabajo incluidos en la EDT/WBS, se descompone en las actividades necesarias para producir los entregables del paquete de trabajo. La participación de los miembros del equipo en la descomposición puede contribuir a obtener resultados mejores y más precisos. Planificación Gradual. La planificación gradual es una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel más alto. Es una forma de elaboración progresiva. Juicio de Expertos. Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos aportar su experiencia a la hora de definir las actividades.

Definir las Actividades: Salidas •

•

Lista de Actividades. Es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma necesarias para el proyecto. La lista de actividades incluye asimismo, para cada actividad, el identificador de la misma y una descripción del alcance del trabajo, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar. Atributos de las actividades. Los atributos de las actividades amplían la descripción de la actividad, al identificar los múltiples componentes relacionados con cada una de ellas. Los componentes de cada actividad




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evolucionan a lo largo del tiempo. Los atributos de las actividades se pueden utilizar para identificar a la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona geográfica o el lugar donde debe realizarse el trabajo, el calendario del proyecto al que se asigna la actividad, y el tipo de actividad. •

Lista de Hitos. Es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos consiste en un listado en que se identifican todos los hitos del proyecto y se indica si estos son obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en información histórica. Los hitos tienen una duración nula, ya que representan un momento en el tiempo.

3.- Secuenciar las Actividades Actividades Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso reside en la definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.

Entradas Plan de gestión del cronograma Lista de actividades actividades Atributos de las actividades Lista de hitos Enunciado del alcance del proyecto Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Método de diagramación de precedencia (PDM) Determinación de las dependencias Adelantos y retrasos retrasos

Salidas Diagrama de red del cronograma del proyecto Actualizaciones Actualizaciones a los documentos del proyecto

Tabla 23: Secuenciar las actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Secuenciar las Actividades: Herramientas y Técnicas •

Método de Diagramación por Precedencia (PDM). Es una técnica utilizada para construir un modelo de programación, en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas. Una actividad predecesora es una actividad que precede desde el punto de vista lógico a una actividad dependiente de la misma en un cronograma. Una actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre de manera lógica después de otra actividad en un cronograma. o

o

Final a Inicio (FS). Se trata de una relación lógica, en la cual una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Final a Final (FF). Se trata de una relación lógica, en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: Es necesario terminar de redactar un documento (predecesora) antes de que pueda finalizar su edición (sucesora).




o

o

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Inicio a Inicio (SS). Se trata de una relación lógica, en la cual una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Inicio a Final (SF). Una relación lógica, en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hasta que la predecesora haya comenzado. .

Figura 21: Tipos de relaciones de PDM. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

•

Determinación de las Dependencias Se pueden caracterizar las dependencias a través de los siguientes atributos: obligatoria o discrecional, interna o externa, como se describe a continuación. o

o

o

Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son las requeridas legal o contractualmente o las inherentes a la naturaleza del trabajo. Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones físicas, como en un proyecto de construcción, en que es imposible erigir la superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos; o en un proyecto de electrónica, en que es necesario haber construido el prototipo para poder probarlo.Tambien, conocida como lógica dura. Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se denominan en ocasiones “lógica blanda”. Las dependencias discrecionales se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada o de algún aspecto poco común del proyecto, en donde se desea establecer una secuencia específica, aunque existan otras secuencias aceptables. Las dependencias discrecionales deben documentarse exhaustivamente, ya que pueden dar lugar a valores arbitrarios de la holgura total y pueden limitar las opciones posteriores de programación. programación. Dependencias externas. Las dependencias externas implican una relación entre las actividades del proyecto y las que no pertenecen al ámbito del mismo. Por regla general, estas dependencias están fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software puede depender de la entrega del hardware por parte de una




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fuente externa, o en el caso de un proyecto de construcción, pueden ser necesarias vistas gubernamentales de evaluación del impacto ambiental antes de iniciar la preparación del emplazamiento. o

•

Dependencias internas. Las dependencias internas implican una relación de precedencia entre actividades del proyecto y por regla general están bajo el control del equipo del proyecto. Por ejemplo, si el equipo no puede probar una máquina mientras no la haya ensamblado, se trata de una dependencia interna obligatoria. El equipo de dirección del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son internas.

Adelantos y Retrasos; Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, en un proyecto para la construcción de un nuevo edificio de oficinas, puede programarse el comienzo de la preparación del jardín dos semanas antes de la fecha programada programada para completar la lista de tareas pendientes.

Figura 22: Ejemplos de adelantos y retrasos. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, un equipo de redacción técnica puede comenzar a editar el borrador de un documento extenso 15 días después de haber comenzado comenzado a escribirlo.

Secuenciar las Actividades: Salidas Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto. Es una representación gráfica de las relaciones lógicas, también denominadas dependencias, entre las actividades del cronograma del proyecto. La elaboración de un diagrama de red del cronograma del proyecto se puede llevar a cabo de forma manual o mediante la utilización de un software de gestión de proyectos. 




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Figura 23: Diagrama de red del cronograma del proyecto. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Los gabinetes son armarios cerrados que tienen la misma función que los cuartos, es decir, proteger a los equipos que están dentro de ellos.También, vienen con llave y algunas características especiales como escobillas en la base para evitar el ingreso de polvo, cubiertas de vidrio donde se puede apreciar el cableado y los equipos de comunicación. Están hechos de material antiestático y se usan cuando no existe un cuarto de comunicaciones especifico en el edificio, es decir, no se construyó.

4.- Estimar los Recursos de las Actividades Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades. El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para completar la actividad, lo que permite estimar el costo y la duración de manera más precisa.

Entradas Plan de gestión del cronograma Lista de actividades Atributos de las actividades Calendario de recursos Registro de riesgos

Herramientas y Técnicas Salidas Juicio de expertos Recursos requeridos para las actividades Análisis de alternativas Estructura de desglose de recursos Datos publicados de Actualizaciones a los estimaciones documentos del proyecto Estimación ascendente Software de gestión de proyectos

Estimación de costos de las actividades Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Tabla 24: Estimar los recursos de las actividades. Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición




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Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y Técnicas 

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Juicio de Expertos. Cualquier grupo o persona con conocimientos especializados en planificación y estimación de recursos puede aportar dicha experiencia. Datos de Estimaciones Publicados. Numerosas organizaciones publican periódicamente los índices de producción actualizados y los costos unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro de esos países. Estimación Ascendente. La estimación ascendente es un método de estimación de la duración o el costo del proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la EDT/WBS. Cuando no se puede estimar una actividad con un grado razonable de confianza, el trabajo que conlleva esa actividad se descompone en un nivel mayor de detalle. Posteriormente, se suman estas estimaciones y se genera una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad.

Figura 24: Estimación ascendente Fuente.- Tomado de https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2012/12/03/estimar-los-costos-del-proyecto/

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Software de Gestión de Proyectos. Tal como una herramienta de software para programación, ayuda a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos, así como a realizar estimaciones de los mismos.

5.- Estimar la Duración de las Actividades Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El beneficio clave de este proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades, lo cual constituye una entrada fundamental para el proceso.




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Entradas Plan de gestión del cronograma Lista de actividades Atributos de las actividades Recursos requeridos para las actividades Calendario de recursos

Herramientas y Técnicas Salidas Juicio de expertos Estimación de la duración de las actividades Estimación análoga Actualizaciones a los documentos del proyecto Estimación paramétrica

Estimación por tres valores Técnicas grupales de toma de decisiones Enunciado del alcance del Análisis de reservas proyecto Registro de riesgos Estructura de desglose de recursos Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Tabla 25: Estimar la duración de las actividades Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

La estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del trabajo que conlleva la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización.

Estimar la Duración de las Actividades: Herramientas y Técnicas 

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Juicio de Expertos. Guiado por la información histórica, puede proporcionar información sobre la estimación de la duración o duraciones máximas recomendadas, procedente de proyectos similares anteriores. Estimación Análoga. Es una técnica para estimar la duración o el costo de una actividad o de un proyecto mediante la utilización de datos históricos de una actividad o proyecto similar. La estimación análoga utiliza parámetros de un proyecto anterior similar, tales como duración, presupuesto, tamaño, carga y complejidad, como base para estimar los mismos parámetros o medidas para un proyecto futuro Estimación Paramétrica. Es una relación estadística entre datos históricos y otras variables (p.ej., metros cuadrados de construcción) para calcular una estimación de los parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración. Estimación por Tres Valores. Es la duración de una actividad por un único valor puede mejorarse si se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT). El método PERT utiliza tres estimaciones para definir un rango aproximado de duración de una actividad Técnicas Grupales de Toma de Decisiones. Los enfoques grupales, tales como, la tormenta de ideas o las técnicas Delphi o técnicas de grupo nominal, son útiles para involucrar a los miembros del equipo en la mejora de la exactitud de la estimación y del compromiso con las resultados de las estimaciones que se produzcan.




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Análisis de Reservas. Denominadas en ocasiones reservas de tiempo o colchones, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. Las reservas para contingencias consisten en la duración estimada dentro de la línea base del cronograma que se asigna a los riesgos identificados y asumidos por la organización para los cuales se han desarrollado respuestas de contingencia o mitigación. Estimar la Duración de las Actividades: Salidas 

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Estimaciones de la Duración de las Actividades. Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo que se necesitarían para completar una actividad. Las estimaciones de duración no incluyen retrasos. Las estimaciones de la duración de las actividades pueden incluir alguna indicación del rango de resultados posibles. Por ejemplo: o 3 semanas ± 3 días, para indicar que la actividad durará al menos 12 días y no más de 18 (se considera una semana laboral de cinco días). o 15 % de probabilidad de exceder las tres semanas, para indicar una alta probabilidad - 85% - de que la actividad dure tres semanas o menos.

Desarrollar el Cronograma Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto. Esto genera un modelo de programación con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. Entradas Plan de gestión del cronograma Lista de actividades Atributos de las actividades Diagrama de red del cronograma del proyecto Recursos requeridos para las actividades Calendario de recursos Estimación de la duración de las actividades Enunciado del alcance del proyecto Registro de riesgos Asignaciones del personal al proyecto Estructura de desglose de recursos Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Análisis de la red del Línea base del cronograma cronograma Método de la ruta crítica Cronograma del proyecto Método de la cadena Datos del cronograma crítica Técnica de optimización Calendarios del proyecto de recursos Técnicas de modelado Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Adelantos y retrasos Actualizaciones a los documentos del proyecto Comprensión del cronograma Herramienta de programación

Tabla 26: Desarrollar el cronograma Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición




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Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Técnicas •

•

Análisis de la Red del Cronograma. Es una técnica que se utiliza para generar el cronograma del proyecto. Emplea diversas técnicas analíticas, tales como, el método de la ruta crítica, el método de la cadena crítica, el análisis “¿Qué pasa si…?” y técnicas de optimización de recursos para calcular las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, de las partes no completadas del proyecto. Método de la Ruta Crítica. Se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del cronograma. Esta técnica de análisis de la red del cronograma calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, para todas las actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos, y realiza un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del cronograma.

Figura 25: Método de la ruta crítica Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición •

Método de la Cadena Crítica. (CCM) Es un método que se aplica al modelo de programación y que permite al equipo del proyecto colocar colchones en cualquier ruta del cronograma del proyecto para tener en cuenta los recursos limitados y las incertidumbres del proyecto.




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Figura 26: Método de la cadena crítica Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición •

Técnicas de Modelado Las siguientes son algunas de las técnicas de modelado: o

Análisis de Escenarios “¿Qué pasa si...?” El análisis de escenarios

“¿Qué pasa si...?” es un proceso que consiste en evaluar escenarios a fin de predecir su efecto, positivo o negativo, sobre los objetivos del proyecto. o



Simulación. La simulación implica calcular múltiples duraciones del proyecto a partir de diferentes conjuntos de supuestos sobre las actividades. La técnica de simulación más utilizada es el análisis Monte Carlo, en el cual se define una distribución de duraciones posibles para cada actividad, que a su vez se utilizan para calcular una distribución de posibles resultados para el proyecto global.

Compresión del Cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para acortar el calendario del proyecto sin modificar el alcance del mismo, con el objetivo de cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma: o

o

Intensificación. Es una técnica utilizada para acortar la duración del cronograma con el incremento de costo posible mediante la aportación de recursos. Entre los ejemplos de intensificación, se incluyen la aprobación de horas suplementarias, la aportación de recursos adicionales o un pago adicional para acelerar la entrega de las actividades que se encuentran en la ruta crítica. La intensificación solo funciona para actividades que se encuentran en la ruta crítica, en las que los recursos adicionales permiten acortar la duración. Ejecución rápida. Es una técnica de compresión del cronograma en la que las actividades o fases que normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo, por lo menos en parte de su duración. Un ejemplo de esto sería la construcción de los cimientos de un edificio antes de finalizar todos los planos arquitectónicos. La ejecución rápida puede derivar en la necesidad de volver a desarrollar determinados trabajos y en un aumento del riesgo.




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Desarrollar el Cronograma: Salidas 



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



Línea Base del Cronograma. Consiste en la versión aprobada de un modelo de programación que solo se puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios. Es aceptada y aprobada por los interesados adecuados como la línea base del cronograma, con fechas de inicio de la línea base y fechas de finalización de la línea base. Diagramas de barras. Estos diagramas, también conocidos como diagramas de Gantt, presentan la información del cronograma con la lista de actividades en el eje vertical, las fechas en el eje horizontal y las duraciones de las actividades se representan en forma de barras colocadas en función de las fechas de inicio y de finalización. Los diagramas de barras son relativamente fáciles de leer y se utilizan frecuentemente en presentaciones a la dirección. Diagramas de hitos. Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero solo identifican el inicio o la finalización programada de los principales entregables y las interfaces externas clave. Diagramas de red del cronograma del proyecto. Estos diagramas por regla general se presentan con el formato de diagrama de actividad en el nodo, que muestra actividades y relaciones sin escala de tiempo y normalmente denominados diagramas de lógica pura. Datos del Cronograma; Entre los datos del cronograma del proyecto se incluirán, como mínimo, los hitos del cronograma, las actividades del cronograma, los atributos de las actividades y la documentación de todos los supuestos y restricciones identificadas, tipos: o Requisitos de recursos por periodo de tiempo, a menudo presentados en formato de histograma de recursos; o Cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, con o sin nivelación de recursos, con o sin fechas obligatorias; y o Programación de las reservas para contingencias. Calendarios del Proyecto. Identifica los días y turnos de trabajo disponibles para las actividades del cronograma. Distingue entre los períodos de tiempo, en días o fracciones de días, disponibles para completar las actividades programadas y los periodos de tiempo no disponibles. Un modelo de programación podría requerir más de un calendario del proyecto para permitir considerar diferentes periodos de trabajo para algunas actividades a la hora de calcular el cronograma del proyecto. Los calendarios del proyecto son susceptibles de actualización.

6.- Controlar el Cronograma Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios de la línea base del cronograma a fin de cumplir el plan. El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan y establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.




Entradas Plan para la dirección del proyecto Cronograma del proyecto

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Datos de desempeño del trabajo Calendarios del trabajo

Herramientas y Técnicas Revisiones del desempeño Software de gestión del proyecto Técnicas de optimización de recursos Técnicas de modelado

Datos del cronograma

Adelantos y retrasos

Activos de los procesos de la organización

Comprensión del cronograma

Salidas Información del desempeño del trabajo Pronóstico del cronograma Solicitudes de cambio Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Herramientas de programación Tabla 27: Controlar el cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Controlar el Cronograma: Herramientas y Técnicas Revisiones del Desempeño. Permiten medir, comparar y analizar el desempeño del cronograma, en aspectos como las fechas reales de inicio y finalización, el porcentaje completado y la duración restante para completar el trabajo en ejecución. Entre las diferentes técnicas que se pueden utilizar, están: •

o

o

o

o

•

Análisis de tendencias. El análisis de tendencias analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el desempeño está mejorando o se está deteriorando. Las técnicas de análisis gráfico son valiosas, pues permiten comprender el desempeño a la fecha y compararlo con las metas de desempeño futuras, en términos de fechas de f inalización. Método de la ruta crítica. Comparar el avance a lo largo de la ruta crítica puede ayudar a determinar el estado del cronograma. La variación en la ruta crítica tendrá un impacto directo en la fecha de finalización del proyecto. La evaluación del avance en las actividades de rutas cercanas a la crítica podría identificar riesgos del cronograma. Método de la cadena crítica. La comparación entre la cantidad de colchón restante y la cantidad de colchón necesario para proteger la fecha de entrega puede ayudar a determinar el estado del cronograma. La diferencia entre el colchón requerido y el colchón restante puede determinar si es adecuado implementar una acción correctiva. Gestión del valor ganado. Las medidas de desempeño del cronograma, tales como, la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), se utilizan para evaluar la magnitud de la desviación con respecto a la línea base original del cronograma. La variación de la holgura total y de la finalización temprana son también componentes fundamentales de la planificación de cara a evaluar el desempeño del proyecto en el tiempo.

Software de Gestión de Proyectos. Para programación, permite hacer un seguimiento de las fechas planificadas en comparación con las fechas reales,




72

informar sobre las desviaciones en el avance con respecto a la línea base y pronosticar los efectos de los cambios en el cronograma del proyecto. •

•

•

•

•

Técnicas de Optimización de Recursos. Implican la programación de las actividades y los recursos necesarios por las actividades teniendo en cuenta tanto la disponibilidad de los recursos como el tiempo. Técnicas de Modelado. Se utilizan para revisar diferentes escenarios, sobre la base del monitoreo del riesgo, con objeto de alinear el modelo de programación con el plan para la dirección del proyecto y la línea base aprobada. Adelantos y Retrasos. Se utiliza durante el análisis de la red para encontrar maneras de volver a alinear con el plan las actividades retrasadas del proyecto. Compresión del Cronograma. Se utilizan para encontrar maneras de volver a alinear las actividades retrasadas del proyecto con el plan mediante la ejecución rápida o la intensificación del cronograma para el trabajo restante. Herramienta de Programación. Los datos del cronograma se actualizan y compilan en el modelo de programación para reflejar el avance real del proyecto y el trabajo que queda pendiente.

Controlar el Cronograma: Salidas Información de Desempeño del Trabajo Los valores calculados de los indicadores de desempeño en el tiempo SV y SPI para los componentes de la EDT/WBS, y en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y comunican a los interesados. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Los elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros: Línea base del cronograma. Los cambios de la línea base del cronograma se incorporan como respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas relacionadas con cambios en el alcance del proyecto. Plan de gestión del cronograma. El plan de gestión del cronograma se puede actualizar para reflejar cualquier cambio en la manera de gestionar el cronograma. Línea base de costos. La línea base de costos puede actualizarse para reflejar solicitudes de cambio aprobadas o cambios originados por las técnicas de compresión del cronograma. •

•

•

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros: Datos del cronograma. Pueden desarrollarse nuevos diagramas de red del cronograma del proyecto para reflejar las duraciones restantes aprobadas y las modificaciones aprobadas del cronograma. Cronograma del proyecto. Se generará un cronograma actualizado del proyecto a partir del modelo de programación completado con los datos actualizados del cronograma para reflejar los cambios del mismo y gestionar el proyecto. Registro de Riesgos. El registro de riesgos y los planes de respuesta a los riesgos que contiene también son susceptibles de ser actualizados sobre la base de los riesgos que pueden surgir como consecuencia de la aplicación de técnicas de compresión del cronograma. •

•

•




73

2.2.3 Aplicación del Método de Diagramación de Precedencias El método de diagramación por precedencia (PDM) es utilizado en el método de la ruta crítica (CPM) para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar las actividades, que se conectan con flechas que muestran sus relaciones lógicas. Nodo: ES

ID

SL

EF

Descripción

LS

Duración

LF

Leyenda: ID: identificación de la actividad Descripción: descripción de la actividad Duración: duración de la actividad (días, semanas, etc.) ES: inicio temprano. ¿Qué tan pronto puede comenzar una actividad? EF: terminación temprana. ¿Qué tan pronto puede terminar la actividad? LS: comienzo tardío. ¿Qué tan tarde puede comenzar la actividad? LF: final tardío. ¿Qué tan tarde puede terminar la actividad? SL: tiempo de holgura. ¿Cuánto puede retrasarse la actividad? Caso Práctico: Proyecto de diseño en la empresa Koll Business Center Detalle de las actividades en el proyecto KOLL BUSINESS CENTER Departamento de diseño de los ingenieros del condado Actividad Descripción A B C D E F G H

Aprobación de la solicitud Planes de construcción Estudio del tránsito Verificación de la disponibilidad del servicio Reporte del personal Aprobación de la comisión Espera para construcción Ocupación

Actividad Precedente Ninguna A A

Tiempo de la actividad * 5 15 10

A

5

B, C B, C, D F E, G

15 10 170 35

* Tiempo de la actividad expresado en días




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Diagrama con la red completa (indicando actividades de precedencia) Elaboración de un diagrama de red, donde se indica la actividad, nombre y secuencia de la misma.

Figura 27: Red en la actividad en el NODO

Se especifica la secuencia de los nodos, su precedencia y duración de cada uno en la red del proyecto.

Figura 28: Secuencia de NODOS




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Pase hacia delante en la red de actividad del NODO. El pase hacia delante se inicia con la primera actividad y rastrea cada ruta (cadena de actividades secuenciales) a lo largo de la red hasta la última(s) actividad(es) del proyecto. A medida que se avanza en las actividades sucesivas en la ruta, se añaden los tiempos de cada una. La ruta más larga denota el tiempo de terminación del proyecto.

La ruta más larga denota el tiempo de terminación del proyecto Figura 29: Desarrollo de la terminación temprana

En la figura 52, se aprecia lo siguiente:       

 

   



El inicio temprano (ES) para la actividad A es 0 La terminación temprana (EF) para la actividad A es 0+5 = 5 El inicio temprano (ES) para las actividades B,C,D es 5 La terminación temprana (EF) para la actividad B es 5+15 = 20 La terminación temprana (EF) para la actividad C es 5+10 = 15 La terminación temprana (EF) para la actividad D es 5+5 = 10 El inicio temprano (ES) para la actividad F es 20 ¿Por qué? Se escoge la terminación temprana más larga. La terminación temprana (EF) para la actividad F es 20+10 = 30 El inicio temprano (ES) para la actividad E es 20 ¿Por qué? Se escoge la terminación temprana más larga. La terminación temprana (EF) para la actividad E es 20+15 = 35 El inicio temprano (ES) para la actividad G es 30 La terminación temprana (EF) para la actividad G es 30+170 = 200 El inicio temprano (ES) para la actividad H es 200 ¿Por qué? Se escoge la terminación temprana más larga. La terminación temprana (EF) para la actividad H es 200+35 = 235

El proyecto finalizaría en 235 días en condiciones normales.




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Pase hacia atrás en la red de actividad del nodo. El pase hacia atrás se inicia con la(s) última(s) actividad(es) del proyecto en la red. Se traza hacia atrás cada una de las rutas, restando los tiempos de la actividad para encontrar el comienzo tardío (LS) y los tiempos de terminación (LF) de cada una.

La ruta más corta denota el tiempo de terminación del proyecto Figura 30: Desarrollo de la terminación tardia

En la figura 53, se aprecia lo siguiente:         

   



El final tardío (LF) para la actividad H es 235 El comienzo tardío (LS) para la actividad H es 235 - 35 = 200 El final tardío (LF) para la actividad G es 200 El comienzo tardío (LS) para la actividad G es 200 - 170 = 30 El final tardío (LF) para la actividad E es 200 El comienzo tardío (LS) para la actividad E es 200 - 15 = 185 El final tardío (LF) para la actividad F es 30 El comienzo tardío (LS) para la actividad F es 30 - 10 = 20 El final tardío (LF) para las actividades B, C, D es: 20 ¿Por qué? Se escoge el final tardío más pequeño. El comienzo tardío (LS) para la actividad B es 20 - 15 = 5 El comienzo tardío (LS) para la actividad C es 20 - 10 = 10 El comienzo tardío (LS) para la actividad D es 20 - 5 = 15 El final tardío (LF) para la actividad A es 5 ¿Por qué? Se escoge el final tardío más pequeño. El comienzo tardío (LS) para la actividad A es: 5 – 5 = 0

Cálculo de la holgura por cada nodo Una vez que se han calculado los pases hacia delante y hacia atrás es posible determinar qué actividades pueden retrasarse al usar el “tiempo de holgura”. El tiempo




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de holgura indica el periodo que una actividad puede retrasarse sin demorar el proyecto. Si se utiliza el tiempo de holgura, se retrasará el inicio temprano (ES) para todas las actividades que siguen en la cadena.

La ruta crítica esta con flechas en líneas punteadas y nodos (Actividades A, B, F, G, H) Figura 31: Desarrollo de la ruta crítica

En la figura No. 5, se aprecia lo siguiente para algunas actividades: El tiempo de holgura (SL) para la actividad A es (LS –ES): 0 – 0 = 0 días El tiempo de holgura (SL) para la actividad C es (LS –ES): 10 – 5 = 5 días El tiempo de holgura (SL) para la actividad D es (LS –ES): 15 – 5 = 10 días  



Ruta Crítica La ruta crítica es la ruta o las rutas de la red que tienen en común el menor tiempo de holgura. En la figura 5, la ruta crítica se indica con flechas en líneas punteadas y nodos (actividades A, B, F, G, H). El retraso, en cualquiera de esas actividades, demorará todo el proyecto la misma cantidad de días. Las actividades críticas suelen representar, por lo general, alrededor del 10% de las del proyecto.

Controlar el cronograma

Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. Controlar el Cronograma consiste   



Determinar el estado actual del cronograma del proyecto Influir en los factores que generan cambios en el cronograma Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado Gestionar los cambios reales conforme suceden




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Resumen 1. La gestión del tiempo cuenta con 7 procesos, los cuales son los siguientes: (a) Planificar la gestión del cronograma; (b) Definir las actividades; (c) Secuenciar las actividades; (d) Estimar los recursos de las actividades; (e) Estimar la duración de las actividades; (f) Desarrollar el cronograma; (g) Controlar el cronograma. 2. El método de diagramación de precedencia o PDM, es el método para poder definir el tiempo total del proyecto, definir la secuencia de actividades y las holguras. 3. La estimación ascendente es el método usado para definir los tiempos totales de un proyecto. Cada actividad, se define sus tiempos y, luego de va agrupando poco a poco y se va sumando los tiempos totales, y finalmente se tiene el tiempo total. 4. El método ascendente, también se utiliza en la gestión de costos. 5. El método de la ruta crítica consiste en identificar las actividades que son necesarias terminar para poder pasar a la siguiente fase o para terminar el proyecto. 6. La holgura de un proyecto es aquel que nos indica cuánto tiempo podemos atrazarnos para comenzar en el tren de actividades y no afectar la duración total del proyecto. Resumen de Gestión del Tiempo: https://www.youtube.com/watch?v=GkdEoQAsQZU




2.3

79

GESTIÓN DEL TIEMPO

2.3.1 Ejercicios Prácticos N° 1 La información del proyecto para la empresa Air Control Company se presenta a continuación. Calcule los tiempos tempranos y tardíos de las actividades, así como los de holgura. Identifique la ruta crítica.

Actividad

Descripción

A B C D E F G H

Pedir revisión Pedir partes estándar Producir partes estándar Diseñar partes a la medida Desarrollo de software Fabricar hardware a la medida Ensamblar Probar

Actividad precedente

Tiempo de la actividad (días) 2 15 10 13 18 15 10 5

Ninguna A A A A C, D B, F E, G

2.3.2 Ejercicios Prácticos N° 2 El departamento de planeación de una empresa electrónica ha fijado las actividades para el desarrollo y producción de un nuevo reproductor de discos compactos. Sobre la base del cuadro de actividades, diseñe lo siguiente:

Actividad A B C D E F G H

Descripción Reclutar personal Desarrollar programa de mercado Seleccionar canales de distribución Tramitar patente Hacer una producción piloto Realizar pruebas de mercado Contratar publicidad Preparar todo para la producción a. b. c. d.

Actividad precedente Ninguna A A A A E B D, F

Tiempo de la actividad (semanas) 2 3 8 12 4 4 4 16

Desarrolla una red de proyecto. Suponga que el proyecto inicia el 4 de abril de 2012. Determina la duración total del proyecto en días y semanas. Especifica la ruta crítica para dicho proyecto




80

2.3.3 Ejercicio Práctico N° 3 J. Wold, administrador del proyecto de Print Software, Inc., quiere que usted prepare la red del proyecto, calcule los tiempos de las actividades temprana y tardía. Determine la duración planeada e identifique la ruta crítica.

Actividad

Descripción

A

Especificaciones externas Revisar las características de diseño Documentar las nuevas características Redactar software Programar y comprobar Editar y publicar notas Revisar manual Sitio Alfa Imprimir manual Sitio Beta Manufactura Liberar y embarcar

B C D E F G H I J K L

Actividad precedente Ninguna

Tiempo de la actividad (semanas) 8

A

2

A

3

A B C D E, F G H, I J K

60 60 2 2 20 10 10 12 3

2.3.4 Ejercicio Práctico N° 4 El equipo de proyecto de un hospital ha identificado la siguiente ruta para la instalación de los siguientes equipos.

Actividad A B C D E F G H I J K 1. 2. 3. 4.

Descripción Seleccionar el personal Seleccionar el lugar Seleccionar equipos Realizar planos Instalar servicios Entrevistar personal Comprar equipos Construir hospital Instalar informática Instalar equipos Capacitar personal

Actividad precedente Ninguna Ninguna A B B A C D A E, G, H F, I ,J

Tiempo de la actividad (semanas) 12 9 10 10 24 10 35 40 15 4 6

Desarrollar el Diagrama de Red (Diagramarlo con Nodos) ¿Cuáles son la Actividades que no están dentro de la ruta crítica? ¿Cuánto es la duración del Proyecto? ¿Qué ocurre con el proyecto si la actividad H se optimiza y se reduce de 40 a 10 días? 4.1. La duración del proyecto aumentará con respecto al inicial. 4.2. La duración del proyecto se disminuirá con respecto al inicial. 4.3. La duración del proyecto se mantendrá con respecto al inicial.




2.4

81

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.4.1 Marco Conceptual de Recursos Humanos La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. Los procesos de la gestión de los recursos humanos son los siguientes:

1.- Planificar la Gestión de los Recursos Humanos. El proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como de crear un plan para la gestión de personal. 2.- Adquirir el Equipo del Proyecto. El proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo necesario para completar las actividades del proyecto. 3.- Desarrollar el Equipo del Proyecto. El proceso de mejorar las competencias, la interacción entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. 4.- Dirigir el Equipo del Proyecto. El proceso de realizar el seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto. Gestionar y liderar el equipo del proyecto también implica, entre otros aspectos: 



Influenciar el equipo del proyecto. El director del proyecto debe ser consciente de los factores de recursos humanos que pueden tener un impacto en el proyecto e influenciarlos cuando sea posible. Comportamiento profesional y ético. El equipo de dirección del proyecto debe estar atento a que todos los miembros del equipo adopten un comportamiento profesional y ético, suscribirse a ello, y asegurarse de que así sea.

2.4.2 Herramientas y Técnicas de Gestión de Recursos Humanos 1.- Planificar la Gestión de los Recursos Humanos Es el proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como de crear un plan para la gestión de personal.




Entradas Plan para la dirección del proyecto Recursos requeridos para las actividades Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

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Herramientas y Técnicas Salidas Organigramas y Plan de gestión de los descriptores de cargos recursos humanos Creación de las relaciones de trabajo Teoria Organizacional Juicio de expertos Reuniones

Tabla 28: Planificar la gestión de los recursos humanos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Planificar la Gestión de los Recursos Humanos: Herramientas y Técnicas 

Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo. Existen diversos formatos para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo.

Figura 32: Formatos de definición de roles y responsabilidades Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición 



Diagramas jerárquicos. La estructura tradicional de organigrama puede utilizarse para representar los cargos y relaciones en un formato gráfico descendente. Las estructuras de desglose del trabajo (EDT/WBS) diseñadas para mostrar cómo se descomponen los entregables del proyecto en paquetes de trabajo, proporcionan una manera de mostrar áreas de responsabilidad de alto nivel. Diagramas matriciales. Una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) es una tabla que muestra los recursos del proyecto asignados a cada paquete de trabajo. Se utiliza para ilustrar las relaciones entre los paquetes de trabajo o las actividades y los miembros del equipo del proyecto.




83

Tabla 29: Matriz RACI Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición 

Formatos tipo texto. Las responsabilidades de los miembros del equipo que requieran descripciones detalladas se pueden especificar mediante formatos de texto. Generalmente, en forma de resumen, los documentos suministran información sobre aspectos tales como responsabilidades, autoridad, competencias y cualificaciones.

2.- Adquirir el Equipo del Proyecto Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso de confirmar la disponibilidad de recursos humanos y obtener el equipo necesario para completar las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso consiste en describir y guiar la selección del equipo y la asignación de responsabilidades para obtener un equipo competente.

Entradas Plan de gestión de los recursos humanos Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Asignación previa Asignaciones de personal al proyecto Negociación Calendario de recursos Adquisición

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

Equipos Virtuales Análisis de decisiones multicriterio Tabla 30: Adquirir el equipo del proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Adquirir el equipo del proyecto: Herramientas y Técnicas Asignación Previa. Cuando los miembros del equipo del proyecto se seleccionan con antelación, se considera que se ha realizado una asignación previa. Esta situación se puede dar si el proyecto resulta de la identificación de personas específicas en el marco de una propuesta competitiva.




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Negociación. En muchos proyectos, las asignaciones de personal son negociadas. El equipo de dirección del proyecto podría necesitar negociar con: Gerentes funcionales, especialistas de área. Adquisición. Cuando la organización ejecutora no cuenta con el personal interno necesario para completar un proyecto, los servicios requeridos pueden adquirirse de proveedores externos. Esto puede implicar el contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organización. Equipos Virtuales. Los equipos virtuales se pueden definir como grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus respectivos roles y que comparten poco o ningún tiempo en reuniones presenciales. La disponibilidad de tecnologías de comunicación tales como el correo electrónico, las teleconferencias, medios sociales de comunicación, reuniones basadas en plataformas web y las videoconferencias, ha hecho posible la existencia de los equipos virtuales. Análisis de Decisiones Multicriterio. El uso de una herramienta de análisis de decisiones multicriterio permite desarrollar y utilizar criterios para calificar o puntuar a los miembros potenciales del equipo del proyecto. (a) Disponibilidad; (b) Costo; (c) Experiencia; (d) Capacidad; (e) Conocimiento; (f) Habilidades; (g) Actitud; (h) Factores internacionales. 3.- Desarrollar el Equipo del Proyecto Es el proceso que produce como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las habilidades y competencias personales, empleados motivados, reducción de las tasas de rotación de personal y un desempeño general del proyecto mejorado.

Entradas Plan de gestión de los recursos humanos Asignaciones de personal al proyecto Calendario de recursos

Herramientas y Técnicas Salidas Habilidades Evaluaciones del interpersonales desempeño del equipo Capacitación Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa Actividades de desarrollo del espíritu de equipo Reglas básicas Coubicación Reconocimiento y recompensas Herramientas para la evaluación del personal

Tabla 31: Desarrollar el equipo del proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Desarrollar el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas Habilidades Interpersonales. Conocidas como “habilidades blandas”, son competencias conductuales que incluyen capacidades como habilidades de comunicación, inteligencia emocional, resolución de conflictos, negociación, influencia, desarrollo del espíritu de equipo y facilitación de grupos.




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Capacitación. Todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo del proyecto. La capacitación puede ser formal o informal. Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo. Pueden variar desde un asunto tratado en 5 minutos durante una reunión de seguimiento hasta una experiencia facilitada por profesionales para la mejora de las relaciones interpersonales impartido fuera de la organización. El objetivo de las actividades de desarrollo del espíritu de equipo es ayudar a cada uno de los miembros del equipo a trabajar conjuntamente de manera eficaz. Reglas Básicas. Establecen expectativas claras acerca del comportamiento aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto. El compromiso con pautas claras desde el comienzo reduce los malentendidos y aumenta la productividad. Coubicación. También, conocida como matriz estrecha, implica colocar a varios o a todos los miembros más activos del equipo del proyecto en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de desempeñarse en equipo. La coubicación puede ser temporal o durante todo el proyecto. Reconocimiento y Recompensas. Parte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable. Herramientas para la Evaluación del Personal. Proporcionan al director y al equipo del proyecto un conocimiento sobre las áreas de fortaleza y de debilidad, es decir, ayudan al director del proyecto a evaluar las preferencias y las aspiraciones del equipo, cómo procesan y organizan la información, cómo tienden a tomar las decisiones y cómo prefieren relacionarse con otras personas. 4.- Dirigir el Equipo del Proyecto Es el proceso de seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar los cambios en el equipo con el fin de optimizar el desempeño del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo.

Entradas Plan de gestión de los recursos humanos Asignaciones de personal al proyecto Evaluaciones del desempeño del equipo Registro de incidencias Informes de desempeño del trabajo

Herramientas y Técnicas Salidas Observación y Solicitudes de cambio conversación Evaluaciones del Actualizaciones al plan desempeño del proyecto para la dirección del proyecto Gestión de conflictos Actualizaciones a los documentos del proyecto Habilidades Actualizaciones a los interpersonales factores ambientales de la empresa Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Activos de los procesos de la organización Tabla 32: Dirigir el equipo del proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición




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Dirigir el Equipo del Proyecto: Herramientas y Técnicas 





Observación y Conversación. Se utilizan para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto. El equipo de dirección del proyecto monitorea el avance en relación con los entregables del proyecto, los logros que son motivo de orgullo para los miembros del equipo y las situaciones o asuntos interpersonales. Evaluaciones de Desempeño del Proyecto. Pueden incluir el aclarar los roles y responsabilidades, proporcionar retroalimentación constructiva a los miembros del equipo, descubrir situaciones desconocidas o no resueltas, desarrollar planes individuales de capacitación y establecer objetivos específicos para periodos futuros. Gestión de Conflictos. Las fuentes de conflicto incluyen la escasez de recursos, las prioridades de la programación y los estilos personales de trabajo. Existen cinco técnicas generales de resolución de conflictos: o

o

o

o

o

Retirarse/Eludir . Retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponer el problema para estar mejor preparado o para que lo resuelvan otros. Suavizar/Adaptarse. Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias; ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para mantener la armonía y las relaciones. Consensuar/Conciliar . Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial. Forzar/Dirigir . Imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo únicamente soluciones de tipo ganar-perder, y generalmente hacerlas cumplir mediante uso de una posición de poder para resolver una emergencia. Colaborar/Resolver el Problema. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones desde diferentes perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un diálogo abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso.

Habilidades Interpersonales. Se utiliza una combinación de habilidades técnicas, personales y conceptuales para analizar las situaciones e interactuar de manera adecuada con los miembros del equipo. El uso de habilidades interpersonales adecuadas permite a los directores de proyecto capitalizar las fortalezas de todos los miembros del equipo.

2.4.3 Elabora el Plan de Gestión de Recursos Humanos Plan de Recursos Humanos Nombre del Proyecto: Fecha de Elaboración:




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ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD Roles 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Autoridad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Responsabilidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

Formato 6: Plan de Recursos Humanos Fuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms




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Resumen 1. La gestión de recursos humanos, tiene 4 procesos claves: (a) planificar la gestión de los recursos humanos; (b) Adquirir el equipo del proyecto; (c) Desarrollar el equipo del proyecto; (d) Dirigir el equipo del proyecto. 2. Una herramienta que es utilizada normalmente para definir responsabilidades es la RAM la Matriz de Responsabilidades, también conocida como matriz RACI. 3. La Matriz RACI; es el acrónimo de: R = Responsable de ejecución; A = Responsable último; C = Persona a consultar; I = Persona a informar. 4. La gestión de conflictos existen 5 técnicas generales estos son: (a) Retirarse / Eludir; (b) Suavizar / Adaptarse; (c) Consensuar / Conciliar; (d) Forzar / Dirigir; (e) Colaborar / Resolver el problema. Se puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Planificar la Gestión de Recursos Humanos

https://www.youtube.com/watch?v=wubizo8T6u0




89

UNIDAD

3 ELABORACIÓN

DE

PLANES

SUBSIDIARIOS III LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al finalizar la unidad, el alumno resuelve ejercicios de Gestión del Valor Ganado, elabora el plan de gestión de la calidad y el plan de gestión de las comunicaciones. TEMARIO 3.1 Tema 8 3.1.1 3.1.2 3.1.3

: : : :

Gestión del Costo Marco Conceptual de la Gestión del Costo Herramientas y Técnicas de la Gestión del Costo Elabora el Plan de Gestión de Costos

3.2 Tema 9 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

: : : : :

Gestión del Costo Ejercicio Práctico 1 Ejercicio Práctico 2 Ejercicio Práctico 3 Ejercicio Práctico 4

3.2 Tema 10 3.3.1 3.3.2 3.3.3

: : : :

Gestión de la Calidad Marco Conceptual de la Gestión de la Calidad Herramientas y Técnicas de la Gestión de la Calidad Elabora el Plan de Gestión de la Calidad

ACTIVIDADES PROPUESTAS 



 

Los alumnos identifican y elaboran un mapa conceptual de la Gestión de los Costos. Los alumnos resuelven ejercicios propuestos de Gestión del Valor Ganado. Los alumnos elaboran el mapa conceptual de la Gestión de la Calidad. Los alumnos identifican los organismos que se encargan de la certificación.





90



3.1

91

GESTIÓN DEL COSTO

3.1.1 Marco Conceptual de la Gestión del Costo La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

1.- Planificar la Gestión de los Costos. Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. 2.- Estimar los Costos. Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. 3.- Determinar el Presupuesto. Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. 4.- Controlar los Costos. Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la línea base de costos.

3.1.2 Herramientas y Técnicas de Gestión de Tiempo 1.- Planificar la gestión de los Costos. Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. Entradas Plan para la dirección del proyecto Acta de constitución del proyecto Factores ambientales Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Juicio de Expertos Plan de Gestión de los costos Técnicas Análiticas Reuniones

Tabla 33: Planificar la Gestión de los Costos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Planificar la Gestión de los Costos: Salidas Plan de Gestión de los Costos. Es un componente del plan para la dirección del proyecto y describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costos del proyecto. Los procesos de gestión de costos, así como sus herramientas y técnicas asociadas, se documentan en el plan de gestión de los costos. 2.- Estimar Costos. Es el proceso que consiste en desarrollar una estimación aproximada de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.




Entradas Plan de gestión de los costos Plan de gestión de los recursos humanos Línea base del alcance Cronograma del proyecto Registro de riesgos Factores Ambientales de la Empresa Activos de los procesos de la organización

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Herramientas y Técnicas Salidas Juicio de Expertos Estimación de costos de las actividades Estimación análoga Base de las estimaciones Estimación paramétrica

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Estimación ascendente Estimación por tres valores Análisis de reservas Costos de la calidad Software de gestión de proyectos Análisis de ofertas de proveedores Técnicas grupales de toma de decisiones

Tabla 34: Estimar los Costos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Estimar Costos: Entradas. Línea Base del Alcance. La línea base del alcance consta de: (a) Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto proporciona la descripción del producto, los criterios de aceptación, los entregables claves, los límites del proyecto, los supuestos y las restricciones del proyecto. (b) Estructura de desglose del trabajo. La EDT/WBS, proporciona las relaciones entre todos los componentes y los entregables del proyecto. (c) Diccionario de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS proporciona información detallada sobre los entregables y una descripción del trabajo requerido para producir cada entregable en el ámbito de cada uno de los componentes de la EDT/WBS. 

Estimar los Costos: Herramientas y Técnicas 





Estimación Análoga. Utiliza los valores como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración, o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar, como base para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual. Estimación Paramétrica. Utiliza una relación estadística entre los datos históricos relevantes y otras variables (p.ej., metros cuadrados en construcción) para calcular una estimación del costo del trabajo del proyecto. Con esta técnica, se pueden lograr niveles superiores de exactitud, en función de la sofisticación y de los datos que utilice el modelo. Estimación Ascendente. Es un método que sirve para estimar un componente del trabajo. El costo individual de cada paquete de trabajo o actividad se calcula con el mayor nivel posible de detalle. El costo detallado se resume posteriormente o se “acumula” en niveles superiores para fines de reporte y seguimiento.






93

Análisis de Reservas. También, llamadas reservas para contingencias. Estas consisten en el presupuesto, dentro de la línea base de costos, que se destina a los riesgos identificados y asumidos por la organización, para los que se desarrollan respuestas de contingencia o mitigación. Las reservas para contingencias se contemplan a menudo como la parte del presupuesto destinada a cubrir los "conocidos desconocidos" susceptibles de afectar al proyecto.

3.- Determinar el Presupuesto Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer una línea base de costos autorizada. El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de costos con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto.

Entradas Plan de gestión de los costos Línea base del alcance

Herramientas y Técnicas Salidas Agregación de costos Línea base de costos

Estimación de costos de las actividades Base de las estimaciones Cronograma del proyecto

Juicio de expertos

Análisis de reservas

Requisitos de financimiento del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto

Relaciones históricas Conciliación del límite de financiamiento

Calendario de recursos Registro de riesgos Acuerdos Activos de los procesos de la organización Tabla 35: Secuenciar las actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Determinar el Presupuesto: Salidas Línea Base de Costos. Es la versión aprobada del presupuesto por fases del proyecto, excluida cualquier reserva de gestión, que solo se puede cambiar a través de procedimientos formales de control de cambios, y se utiliza como base de comparación con los resultados reales. Se desarrolla como la suma de los presupuestos aprobados para las diferentes actividades del cronograma.




94

Figura 33: Componentes del Presupuesto del Proyecto Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Figura 34: Línea Base de Costo, Gastos y Requisitos de Financiamiento Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

4.- Controlar los Costos Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar sus costos y gestionar cambios de la línea base de costo. El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.

Entradas Plan para la dirección del proyecto Requisitos de financiamiento del proyecto Datos del Desempeño del trabajo


Herramientas y Técnicas Salidas Gestión del Valor Ganado Información de desempeño del trabajo Pronósticos Pronósticos de Costos Indice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)

Solicitudes de cambio



Activos de los procesos de la Organización

95

Revisiones del Desempeño Software de Gestión de Proyectos Análisis de reservas

Actualizaciones al plan para la dirección de proyectos Actualizaciones a los documentos del proyecto Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Tabla 36: Controlar los Costos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Controlar los Costos: Herramientas y Técnicas Gestión del Valor Ganado. (EVM) Es una metodología que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el avance del proyecto. Es un método muy utilizado para la medida del desempeño de los proyectos. Es una técnica de dirección de proyectos que requiere la constitución de una línea base integrada con respecto a la cual se pueda medir el desempeño a lo largo del proyecto. Valor planificado (PV). Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo, sin contar con la reserva de gestión. El valor planificado total para el proyecto, también se conoce como presupuesto hasta la conclusión (BAC). 













Valor ganado (EV). Es la medida del trabajo realizado en términos de presupuesto autorizado para dicho trabajo. Es el presupuesto asociado con el trabajo autorizado que se ha completado. El EV se utiliza a menudo para calcular el porcentaje completado de un proyecto. Costo real. El costo real (AC) es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad durante un periodo de tiempo específico. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. Variación del cronograma (SV). Es una medida de desempeño del cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado. Determina en qué medida el proyecto está adelantado o retrasado en relación con la fecha de entrega, en un momento determinado. Fórmula: SV = EV – PV Variación del costo. La variación del costo (CV) es el monto del déficit o superávit presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el costo real. Es una medida del desempeño del costo en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el costo real (AC). Fórmula: CV= EV − AC Índice de desempeño del cronograma. El índice de desempeño del cronograma (SPI) es una medida de eficiencia del cronograma que se expresa como la razón entre el valor ganado y el valor planificado. Refleja la medida de la eficiencia con que el equipo del proyecto está utilizando su tiempo. Un valor de SPI inferior a 1,0 indica que la cantidad de trabajo llevada a cabo es menor que la prevista. Un valor de SPI superior a 1,0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. Fórmula: SPI = EV/PV






96

Índice de desempeño del costo (CPI). Es una medida de eficiencia del costo de los recursos presupuestados, expresado como la razón entre el valor ganado y el costo real. Se considera la métrica más crítica del EVM y mide la eficiencia del costo para el trabajo completado. Un valor de CPI inferior a 1,0 indica un costo superior al planificado con respecto al trabajo completado. Un valor de CPI superior a 1,0 indica un costo inferior con respecto al desempeño hasta la fecha. El CPI es igual a la razón entre el EV y el AC. Los índices son útiles para determinar el estado de un proyecto y proporcionar una base para la estimación del costo y del cronograma al final del proyecto. Fórmula: CPI = EV/AC

Figura 35: Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición







Pronósticos; Conforme avanza el proyecto, el equipo del proyecto puede desarrollar un pronóstico de la estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión (BAC), sobre la base del desempeño del proyecto. Pronosticar una EAC implica realizar proyecciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto, basándose en la información de desempeño, y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico. Pronóstico de la EAC para trabajo de ETC a la tasa presupuestada. Este método de EAC tiene en cuenta el desempeño real del proyecto a la fecha (ya sea favorable o desfavorable), como lo representan los costos reales, y preveé que todo el trabajo futuro de la ETC se llevará a cabo de acuerdo con la tasa presupuestada. Cuando el desempeño real es desfavorable, el supuesto de que el desempeño futuro mejorará debe aceptarse únicamente cuando está avalado por un análisis de riesgos del proyecto. Fórmula: EAC = AC + (BAC – EV) Pronóstico de la EAC para trabajo de la ETC con el CPI actual. Este método asume que lo que el proyecto ha experimentado hasta la fecha puede seguir siendo esperado en el futuro. Se asume que el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según el mismo índice de desempeño del costo (CPI) acumulativo en el que el proyecto ha incurrido hasta la fecha. Fórmula: EAC = BAC / CPI








97

Pronóstico de la EAC para trabajo de la ETC considerando ambos factores, SPI y CPI. En este pronóstico, el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según una tasa de eficiencia que toma en cuenta tanto el índice de desempeño del costo como el índice de desempeño del cronograma. Este método es más útil cuando el cronograma del proyecto es un factor que afecta el esfuerzo de la ETC. Las variaciones de este método consideran el CPI y el SPI asignándoles diferentes pesos (p.ej., 80/20, 50/50 o alguna otra proporción), de acuerdo con el juicio del director del proyecto. Fórmula: EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI × SPI)] Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI). Es una medida del desempeño del costo que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un determinado objetivo de gestión; se expresa como la tasa entre el costo para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante. El TCPI es la proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante con el propósito de cumplir con una meta de gestión especificada, tal y como sucede con el BAC o la EAC. Si se torna evidente que el BAC deja de ser viable, el director del proyecto debería tener en cuenta la EAC pronosticada. Una vez aprobada, la EAC puede sustituir al BAC en el cálculo del TCPI. La fórmula para el TCPI basada en el BAC es la siguiente: Formula: TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC).

Figura 36: Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales Fuente.- Tomado de https://topazsmartd.wordpress.com/




98

Figura 37: Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales Fuente.- Tomado de https://topazsmartd.wordpress.com/

3.1.3 Elabora el Plan de Gestión de Costos Nombre del Proyecto: Fecha de Elaboración: C DIGO EDT

RECURSOS

COSTOS DIRECTO S

COSTOS INDIREC -TOS

RESERVA

ESTIMACIÓN

M TODO

ASUMICIO NES / RESTRICCIONES

INFORMA CIÓN ADICIONAL

RANGO

NIVEL DE CONFIDENCIALIDAD

Formato 7: Estimación de los Costos de las Actividades Fuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms




99

Resumen 1.

La gestión de los costos contiene cuatro procesos estos son los siguientes: (a) Planificar la gestión de los costos (b) Estimar los costos (c) Determinar el presupuesto (d) Controlar los costos.

2.

La línea base de costos es la versión versión final de cada fase del proyecto o presupuesto del proyecto está compuesta por la reserva de gestión más línea base de costos; la línea base de costos es lo mismo que las cuentas de control, las cuentas de control es la suma de reserva para contigencias más estimaciones de costos de los paquetes de trabajo, y las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo es la suma de reserva para contingencias de las actividades más estimación de costos de las actividades.

3.

La Gestión del Valor Valor Ganado Ganado (EVM) (EVM) es la la técnica para analizar analizar los los costos del proyecto y utiliza el Valor Planificado (PV), Valor Ganado (EV), Costo Real (AC), con estas variables identificadas se pueden determinar la situación real del proyecto.

Se puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Certificación a nivel de cableado

https://www.youtube.com/watch?v=sBcVegEk49w




3.2

100

GESTIÓN DEL COSTO

3.2.1 Ejercicios prácticos prácticos de de Gestión de Valor Valor Ganado N° 1 El presupuesto estimado de tu próximo proyecto de construcción es el siguiente: ACTIVIDAD / MES 1.- Estudio de mercado 2.- Definir Estrategias 3.- Construir Local 4.- Equipamiento TOTAL Línea Base

1 40

2 20

3

4

5

6

7

100

100

100

400

8

Total 60 40 700 200 1000

40

40

20

40

100

100

100

400

200 200

Hasta el mes seis los costos reales devengados fueron los siguientes: ACTIVIDAD / MES 1.- Estudio de mercado 2.- Definir Estrategias 3.- Construir Local 4.- Equipamiento TOTAL Acumulado

1 40

2 30

3

4

5

6

100

150

200

7

8

40

40

30

40

100

150

200

0

0

Total 70 40 450 0 560

Hasta el mes seis el porcentaje de avance del proyecto fue el siguiente: ACTIVIDAD / MES

1.- Estudio de mercado 2.- Definir Estrategias 3.- Construir Local 4.- Equipamiento

1

2

3

4

5

6

7

8

50%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

20%

40%

60%

60%

0%

0%

Valor Ganado

1. Estudio Mercado 2. Definir Estrategia 3. Construir local 4. Equipamiento Total

a. Analiza los desvíos de costo total del proyecto al final del mes seis. b. Analiza los desvíos del cronograma total del proyecto al final el mes seis. c. Proyecta el costo total al finalizar el proyecto y la variación de costos a la finalización (VAC: variance at complete)



Total

GESTIÓN GESTIÓN DE PROYECTOS PROYECTOS TI

10 1

3.2.2 Ejercicios prácticos prácticos de de Gestión de Valor Valor Ganado N° 2 Te han enconmendado plantar cuatro pinos. La duración estimada para financiar cada pino es de 1 días, con un costo estimado de S/. 100 por por pino. No podrás implementar implementar la ejecución rápida de actividades, por lo que podrás plantar un pino, solo si ya fue plantado se pino predecesor. El informe del proyecto al finalizar el tercer día es el siguiente: PLAN Costo S/ S/. Pla Plan n

Di a 1 S/. 10 100.00

Dia 2 S/. 10 100.00

Dia 3 S/. 10 100.00

Dia 4 S/. 10 100.00

100% 100

100% 120

40% 30

0%

REAL Avance Costo Real

Como se puede observar, el pino 2 finalizó más tarde de lo previsto, lo que p ostergó el inicio del tercer pino. Al finalizar el tercer día, el pino 3 tiene solamente un 40% de avance. Completa la tabla a continuación con el estado del proyecto. Indicador

Cálculo

Respuesta

Significado

PV EV AC BAC CV CPI SV SPI TCPI EAC ETC VAC




102

3.2.3 Ejercicios prácticos de Gestión de Valor Ganado N° 3 Complete las celdas en blanco del "project SUDOKI" en la tabla a continuación:

EDT Planificación Construcción Pruebas TOTAL

Plan PV

Actual EV AC 30 25 100 10

100 20

CV 5

Costo CV/EV

Cronograma SV SV/PV SPI 0

CPI 0.8

0%

0.5

3.2.4 Ejercicios Prácticos de la Gestión del Valor Ganado N° 4 Si para la Gestión de Proyectos de Tecnologías de la Información que una empresa está llevando acabo para el Banco del Norte cuyo proyecto es “Actualización de los Sistemas de Almacenamiento de los modulos de Facturación” cuyo presupuesto es de $2800,000. Si el proyecto tiene un tiempo planificado de 16 meses y revisando el proyecto ahora que estamos en el octavo mes, el proyecto debería estar avanzando en un 50%. Sin embargo, luego de revisar el estado de las tareas que están programadas en el proyecto, es evidente que solo el 39.5% del trabajo ha sido culminado. El equipo del proyecto ha gastado en el proyecto $1100,000 hasta el momento. Completar el siguiente cuadro: Indicador

Cálculo

Respuesta

Significado

PV EV AC BAC CV CPI SV SPI

3.2.5 Ejercicio Práctico de Gestión del Valor Ganado N°5 El CPI de un proyecto agrícola es de 1.4 y el SPI es de 0.8. Esto significa que estamos produciendo S/. 1.4 por cada sol invertido. Sin embargo, solo estamos a un 80% de donde deberíamos estar según el plan. ¿Qué es lo mejor que deberían hacer? a. b. c. d.

Utilizar mejos recursos para bajar costos. Informar al cliente que el proyecto está retrasado Comprensión del cronograma Ejecución rápida.




10 3

Solucionario 1 Valor Planificación (PV) Actividades / Mes 1 TOTAL 40 Línea Base = PV 40 Costo Real (AC) Actividad / MES TOTAL Acumulado = AC Valor Agregado (EV) ACTIVIDAD / MES 1.- Estudio de mercado 2.- Definir Estrategias 3.- Construir Local 4.- Equipamiento Valor Ganado 1. Estudio Mercado 2. Definir Estrategia 3. Construir local 4. Equipamiento Total

1

2

3 20 60

2

40 100

5 100 300

6 100 400

7 400 800

8 200 1000

Total 1000

5 150 360

6 200 560

7

8

Total 560

40 40

30 70

40 110

4 100 210

1

2

3

4

5

6

50%

100%

100%

100%

100%

100%

S/. 60

100%

100%

100%

100%

S/. 40

20%

40%

60%

S/. 700

0%

S/. 200

S/. 30

3

4 100 200

S/. 60

S/. 60

S/. 60

S/. 60

S/. 60

S/. 40

S/. 40

S/. 40

S/. 40

S/. 140

S/. 280

S/. 420

0

0

7

8

S/. 0 S/. 30

S/. 60

S/. 100

S/. 240

S/. 380

S/. 520

a) Desvíos de costo total del proyecto al final del mes 6: CV = EV - AC = 520 - 560 = -40 Ineficiencia. Se han GASTADO S/. 40 más de lo trabajado CPI = EV / AC = 520 / 560 = 0.93 Por cada Sol gastado se ha RECUPERADO S/. 0.93

b). Desvíos del cronograma total del proyecto al final el mes 6 SV = EV - PV = 520 - 400 = 120 El proyecto va RÁPIDO. Se trabajó S/. 120 más que lo planificado. SPI = EV / PV = S/. 520 / S/. 400 = 1.3 El proyecto va un 30% más RÁPIDO que lo planificado.

c) Costo Total al finalizar el proyecto suponiendo que se mantiene la misma ineficiencia: EAC = BAC / CPI = 1000 / 0.93 = S/. 1 075 VAC = BAC - EAC = S/. 1 000 - S/. 1 075 = - 75 Se estima GASTAR S/. 75 más que lo presupuestado originalmente.



Total


104

Solucionario 2: Indicador

Cálculo

Respuesta

Significado

PV

PV1 + PV2 + PV3

300

Deberíamos trabajar por un valor de S/. 300

EV

100% X PV1 + 100% X PV2 + 40% X PV3

240

Del trabajo total ya hemos completado S/. 240

AC

AC1 + AC2 + AC3

250

Llevamos gastado S/. 250

BAC

PV total

400

El presupuesto total es de S/. 400

CV

EV - AC

-10

Hemos gastado S/ 10 más de lo trabajado

CPI

EV / AC

0.96

Solo obtenemos S/. 0.96 por cada S/. Invertido

SV

EV - PV

-60

El proyecto va lento

SPI

EV / PV

0.8

Solo hemos avanzado un 80% de lo planificado

TCPI

(BAC - EV) / BAC - AC)

1.066666667

Debo mejorar la eficiencia de costos en 6.7% para gastar S/. 400

EAC

BAC / CPI

416.67

El costo estimado al finalizar es de S/. 416.67

ETC

EAC - AC

166.67

Falta gastar S/. 166.67 para finalizar el proyecto

VAC

BAC - EAC

-16.67

Se estima gastar S/. 16.67 más de lo presupuestado

Material de Referencia NOMBRE

FORMULA

INTERPRETACIÓN

Variación del costo (CV)

EV - AC

> 0 Eficiente < 0 Ineficiente

Variación del cronograma (SV)

EV - PV

> 0 Acelerado < 0 Lento

Indice de desempeño del costo (CPI)

EV / AC

Por cada S/. Gastado trabajamos S/. _____

Indice de desempeño del cronograma (SPI)

EV / PV

Estamos progresando a un _____% de lo planeado

Indice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)

(BAC - EV) / (BAC - AC)

Cuánto debo disminuir los fondos restantes para cumplir con el BAC

Estimación a la conclusión (EAC)

BAC / CPI

Cuánto costará el proyecto al finalizar

Estimación hasta la conclusión (ETC)

EAC - AC

Cuánto más costará el proyecto

Variación a la Conclusión (VAC)

BAC - EAC

Diferencia entre presupuesto y lo que espero gastar




10 5

Solución 3:

EDT Planificación Construcción Pruebas TOTAL

Plan PV 30 100 20 150

Actual EV AC 30 25 80 100 10 10 120 135

CV 5 -20 0 -15

Costo CV/EV 17% -25% 0% 12.5%

CPI 1.2 0.8 1 0.89

SV 0 -20 -10 -30

Cronograma SV/PV 0% -20% -50% -20%

SPI 1 0.8 0.5 0.8

Si analizamos el proyecto en general, podemos concluir lo siguiente: Análisis del costo; se ha gastado S/. 15 más de lo que debería haber gastado en función del trabajo realizado, lo que representa un 12.5% de sobrecosto. Análisis del cronograma, se ha trabajado $30 menos de lo que se había planificado, lo que representa un retraso del 20%

Solución 4: Indicador

Cálculo

Respuesta

PV

2’800,000*0.5

1’400,000

EV

1’400,000*0.395

553,000

AC

1’100,000

1’100,000

BAC

2’800,000

2’800,000

CV

EV-AC

-547,000

CPI

EV/AC

0.503

SV

EV-PV

-847,000

SPI

EV/PV

0.395


Significado El presupuesto en el 8vo. Periodo El Valor creado en el 8vo. Periodo Lo gastado en el 8vo. Periodo El presupuesto Total Hemos gastado 547,000; deficiente. Se ha recuperado 0.503 Dolares por cada dólar invertido, estamos perdiendo Estamos atrasado en el cronograma Estamos al 39.5% del cronograma planeado



106

Solución 5: Alternativa

A B C D

Explicación

Falso. Al ser el CPI mayor que 1, no hay un problema de costos Podría ser verdadero si no existieran la opción C y D Verdadero. Como el CPI es positivo, se podrían incrementar los costos para una comprensión y así acelerar el proyecto Podría ser si no existiera la opción C, ya que con la ejecución rápida se agregan riesgos al proyecto.




3.3

10 7

GESTIÓN DE LA CALIDAD

3.3.1 Marco Conceptual de la Gestión de la Calidad Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. La Gestión de la Calidad del Proyecto utiliza políticas y procedimientos para implementar el sistema de gestión de la calidad de la organización en el contexto del proyecto, y, en la forma que resulte adecuada, apoya las actividades de mejora continua del proceso, tal y como, las lleva a cabo la organización ejecutora.

1.- Planificar la Gestión de la Calidad: Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. 2.- Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad y las definiciones operacionales adecuadas. 3.- Controlar la Calidad: Es el proceso por el que se monitorea y se registran los resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios. En el contexto de lograr la compatibilidad con ISO, los enfoques modernos de gestión de la calidad persiguen minimizar las desviaciones y proporcionar resultados que cumplan con los requisitos especificados: •

•



•



La satisfacción del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar los requisitos, de modo que se cumplan las expectativas del cliente. Esto requiere una combinación de conformidad con los requisitos y adecuación para su uso. La prevención antes que la inspección. La calidad debe ser planificada, diseñada y construida no inspeccionada dentro de la gestión del proyecto o en sus entregables. La mejora continua. El ciclo planificar-hacer-verificar-actuar (PDCA) es la base para la mejora de la calidad, según la definición de Shewhart, modificada por Deming. Además, las iniciativas de mejora de la calidad, tales como, la Gestión de la Calidad Total (TQM), Six Sigma y Lean Six Sigma, pueden mejorar tanto la calidad de la dirección del proyecto como la del producto del proyecto. Responsabilidad de la Dirección. El éxito requiere la participación de todos los miembros del equipo del proyecto. Sin embargo, sigue siendo responsabilidad de la dirección en lo que respecta a la calidad el proporcionar los recursos adecuados con las capacidades apropiadas. Costo de la Calidad (COQ). Se refiere al costo total del trabajo conforme y del trabajo no conforme que se deberá realizar como esfuerzo compensatorio debido a que existe la probabilidad de que en el primer intento de realizar dicho trabajo una parte del esfuerzo para el trabajo a realizar se haga o se haya hecho de manera incorrecta.




108

3.3.2 Herramientas y Técnicas de de Gestión de la Calidad 1.- Planificar la gestión de la Calidad. Planificar la Gestión de la Calidad es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará y validará la calidad a lo largo del proyecto. Entradas Plan para la dirección del proyecto Registro de interesados Registro de riesgos Documentación de requisitos Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Análisis Costo Costo – – Beneficio Beneficio Plan de gestión de la calidad Costo de la Calidad Plan de mejoras del proceso Siete herramientas herramientas Métricas de Calidad básicas de calidad Estudios comparativos comparativos Listas de verificación de Calidad Diseño de experimentos experiment os Actualizaciones Actualizacio nes a los documentos del proyecto Muestreo estadístico Herramientas adicionales adicionales de planificación de calidad Reuniones

Tabla 37: Planificar la Gestión de la Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente: Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Planificar la Gestión de la Calidad: Herramientas y Técnicas 



Análisis Costo-Beneficio. Los principales beneficios de cumplir con los requisitos de calidad incluyen menos retrabajo, mayor productividad, costos menores, mayor satisfacción de los interesados y mayor rentabilidad. La realización de un análisis costo-beneficio para cada actividad de calidad permite comparar el costo del nivel de calidad con el beneficio esperado. Costo de la Calidad (COQ). incluye todos los costos en los que se ha incurrido durante la vida del producto a través de inversiones para prevenir el incumplimiento de los requisitos, de la evaluación de la conformidad del producto o servicio con los requisitos, y del no cumplimiento de los requisitos (retrabajo). Los costos por fallas se clasifican a menudo en internos (constatados por el equipo del proyecto) y externos (constatados por el cliente). Los costos por fallas también t ambién se denominan costos por calidad deficiente.




10 9

Figura 38: Costos de la Calidad. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición



Siete Herramientas Básicas de Calidad. También, conocidas en la industria como Herramientas 7QC, se utilizan en el contexto del Ciclo PDCA para resolver problemas relacionados con la calidad. Las siete herramientas básicas de la calidad son las siguientes: •

Di agr amas amas causa-efecto. causa-efecto. También, conocidos como diagramas de espina

de pescado o diagramas de Ishikawa. El enunciado del problema, colocado en la cabeza de la espina de pescado, se utiliza como punto de partida para trazar el origen del problema hacia su causa raíz. El mecanismo para encontrar las causas consiste en considerar el problema y preguntarse “por qué” hasta que se llegue a identificar la causa raíz o hasta que se hayan agotado las opciones razonables en cada diagrama de espina de pescado.

•

Diagramas de Flujo. También, denominados mapas de procesos, porque

muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen en un proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas.

•

Las hojas hojas de veri veri ficación. También, conocidas como hojas de control, se

pueden utilizar como lista de comprobación a la hora de recoger datos. Son especialmente útiles a la hora de recoger datos de los atributos mientras se realizan inspecciones para identificar defectos.

•

Los diagramas de Pareto. Son una forma particular de un diagrama de

barras verticales y se utilizan para identificar las pocas fuentes clave responsables de la mayor parte de los efectos de los problemas. Las categorías que se muestran en el eje horizontal representan una distribución probabilística válida que cubre el 100% de las observaciones posibles. Por lo general, el diagrama de Pareto se organiza en categorías que miden frecuencias o consecuencias. consecuencias. •

Los histogramas. Son una forma especial de diagrama de barras y se

utilizan para describir la tendencia central, dispersión y forma de una distribución estadística. A diferencia del diagrama de control, el histograma




110

no tiene en cuenta la influencia del tiempo en la variación existente en la distribución. •

Los diagramas de control. Se utilizan para determinar si un proceso es

estable o tiene un comportamiento predecible. predecible. Los límites superior e inferior de las especificaciones se basan en los requisitos establecidos en el acuerdo. Reflejan los valores máximo y mínimo permitidos. •

Los diagramas de dispersión. Representan pares ordenados (X, Y) y a

menudo se les denomina diagramas de correlación, ya que pretenden explicar un cambio en la variable dependiente Y en relación con un cambio observado en la variable independiente X.

Figura 39: Los Siete Gráficos Útiles. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Herramientas Adicionales de Planificación de Calidad. Otras herramientas de planificación de calidad son utilizadas para definir los requerimientos de calidad y para planificar actividades actividades de gestión de calidad eficaces. Estas incluyen, entre otras:  

Tormenta de ideas. Esta técnica se utiliza para generar ideas Análisis de campo de fuerza. Estos diagramas representan las fuerzas a favor y en contra del cambio.








11 1

Técnicas de grupo nominal. El objetivo de esta técnica es permitir que las ideas se analicen en tormentas de ideas en grupos pequeños para posteriormente ser revisadas por un grupo más amplio. Herramientas de Gestión y Control de Calidad. Estas herramientas se utilizan para vincular y secuenciar las actividades identificadas.

2.- Realizar el Aseguramiento de Calidad Es el proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de las medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen los estándares de calidad y las definiciones operativas adecuadas. El beneficio clave de este proceso es que facilita la mejora de los procesos de calidad.

Entradas Plan de gestión de la calidad Plan de mejoras del proceso Métricas de calidad Medidas de control de calidad

Herramientas y Técnicas Salidas Herramientas de gestión y Solicitudes de cambio control de calidad Auditorías de calidad Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Análisis de procesos Actualizaciones a los documentos del proyecto Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Documentos del proyecto Tabla 38: Realizar el Aseguramiento de Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente: Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y Técnicas 

Herramientas de Gestión y Control de Calidad. El proceso Realizar el Aseguramiento de Calidad utiliza las herramientas y técnicas de los procesos Planificar la Gestión de la Calidad y Controlar la Calidad. Existen además otras herramientas disponibles. o

o

o

Diagramas de Afinidad. Es similar a las técnicas de mapas mentales, ya que se utilizan para generar ideas que se pueden enlazar para formar patrones organizados de pensamiento sobre un problema. En la dirección de proyectos, la creación de una estructura de la EDT/WBS se puede mejorar mediante la utilización del diagrama de afinidad para proporcionar una estructura a la descomposición del alcance. Gráficas de programación de decisiones de proceso (PDPC). Se utilizan para comprender una meta en relación con los pasos necesarios para alcanzarla. El PDPC es un método útil para la elaboración de planes de contingencia, ya que ayuda a los equipos a anticipar pasos intermedios que puede desviarnos del logro de la meta. Dígrafos de Interrelaciones. Proporcionan un proceso para la resolución creativa de problemas en escenarios moderadamente complejos que poseen relaciones lógicas interconectadas con hasta 50 elementos relevantes. El dígrafo de interrelaciones se puede desarrollar a partir de los datos generados en otras herramientas, tales como el diagrama de afinidad, el diagrama de árbol o el diagrama de espina de pescado.




o

o

o

o

112

Diagramas de Árbol. También, conocidos como diagramas sistemáticos, se pueden utilizar para representar las descomposiciones jerárquicas, tales como, la EDT/WBS, la RBS (estructura de desglose de riesgos) y la OBS (estructura de desglose de la organización). En la dirección de proyectos, los diagramas de árbol resultan útiles a la hora de visualizar las relaciones padre-hijo en cualquier descomposición jerárquica que utiliza un conjunto sistemático de reglas para definir relaciones de anidamiento. Los diagramas de árbol se pueden representar horizontalmente (como en una estructura de desglose de riesgos) o verticalmente (como en una jerarquía de equipo o en una OBS). Matrices de Priorización. Identifica los problemas clave y las alternativas adecuadas a priorizar como un conjunto de decisiones de implementación. Los criterios se priorizan y se les asigna un peso antes de aplicarlos a todas las alternativas disponibles para obtener una calificación matemática que categoriza las opciones. Diagramas de Red de la Actividad. Se conocían anteriormente como diagramas de flechas. Utilizan los formatos de diagrama de red tanto el AOA (Actividad en la Flecha) como el más utilizado AON (Actividad en el Nodo). Los diagramas de red de la actividad se utilizan conjuntamente con otras metodologías de programación de proyectos, tales como, la técnica de evaluación y revisión del programa (PERT), el método de la ruta crítica (CPM) y el método de diagramación por precedencia (PDM). Diagramas Matriciales. Es una herramienta para la gestión y el control de la calidad que se utiliza para efectuar análisis de datos dentro de la estructura organizacional creada en la matriz. El diagrama matricial busca mostrar la fortaleza de las relaciones entre factores, causas y objetivos que existen entre las filas y columnas que conforman la matriz.

Figura 40: Guion gráfico que ilustra las siete herramientas de gestión y control de la calidad. Fuente: Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición




11 3

3.3.3 Elabora el Plan de Gestión de la Calidad Nombre del Proyecto: Fecha de Elaboración:

Roles y Responsabilidades de Calidad Roles 1. 2. 3. 4. 5.

Responsabilidades 1. 2. 3. 4. 5.

Enfoque de aseguramiento de la Calidad

Enfoque de Control de la Calidad

Enfoque de Aseguramiento de la Calidad

Formato 8: Plan de Gestión de la Calidad Fuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms




114

Resumen 1.

La gestión de la Calidad, contiene 3 procesos los cuales son los siguientes: (a) Planificar la gestión de la calidad (b) Realizar el aseguramiento de calidad (c) Controlar la calidad.

2.

Las siete herramientas de la calidad son las siguientes: (a) diagrama causa efecto (b) diagramas de flujo (c) Las hojas de verificación (d) Los diagramas de Pareto (e) Los histogramas (f) Los diagramas de control (g) Diagramas de dispersión.

3.

Otras herramientas disponibles para la gestión de la calidad son las siguientes: (a) Diagrama de afinidad (b) Gráficas de programación de decisiones de proceso (PDPC) (c) Digrafos de Interrelaciones (d) Diagramas de Arbol (e) Matrices de Priorización (f) Diagrama de Red de la Actividad (g) Diagramas Matriciales.

Se puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: Realizar el control de calidad https://www.youtube.com/watch?v=WACBf5qjfLA




11 5

UNIDAD

4 ELABORACIÓN

DE

PLANES

SUBSIDIARIOS III LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al finalizar la unidad, el alumno identifica el ambiente que envuelve a la gestión de proyectos, como influye la ética, el control integrado de cambios, y como se gestiona las habilidades blandas de un proyecto. TEMARIO 4.1 Tema 11 4.1.1 4.1.2 4.1.3

: : : :

Gestión de las Comunicaciones Marco Conceptual de la Gestión de las Comunicaciones Herramientas y Técnicas de la Gestión de las Comunicaciones Plan de Gestión de las Comunicaciones

4.2 Tema 12 4.2.1 4.2.2 4.2.3

: : : :

Gestión del Riesgo Marco Conceptual de la Gestión del Tiempo Herramientas y Técnicas de la Gestión del Tiempo Plan de Gestión del Riesgo

4.3 Tema 13 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4

: : : : :

Gestión del Riesgo Ejercicio Aplicado N°1 Ejercicio Aplicado N°2 Ejercicio Aplicado N°3 Ejercicio Aplicado N°4

4.4 Tema 14 4.4.1 4.4.2 4.4.3

: : : :

Gestión de las Adquisiciones Marco Conceptual de la Gestión de las Adquisiciones Herramientas y Técnicas de la Gestión de las Adquisiciones Plan de Gestión de las Adquisiciones.

ACTIVIDADES PROPUESTAS   



Los alumnos identifican y elaboran el plan de gestión de comunicaciones. Los alumnos identifican y elaboran el plan de gestión de riesgos. Los alumnos elaboran ejercicios de análisis cualitativos y análisis cuantitativos. Los alumnos elaboran el plan de gestión de adquisiciones.





116



11 7

4.1 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES 4.1.1. Marco Conceptual de la Gestión de las Comunicaciones La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.

1.- Planificar la Gestión de las Comunicaciones. El proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y requisitos de información de los interesados y de los activos de la organización disponibles. 2.- Gestionar las Comunicaciones. El proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones. 3.- Controlar las Comunicaciones. El proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto. Las actividades de comunicación incluidas, en estos procesos a menudo, pueden presentar numerosas dimensiones potenciales que se han de tener en cuenta, incluyendo, entre otras: Interna (dentro del proyecto) y externa (cliente, proveedores, otros proyectos, organizaciones, el público).  Formal (informes, actas, instrucciones) e informal (correos electrónicos, memorandos, discusiones ad hoc).  Vertical (hacia arriba y hacia abajo dentro de la organización) y horizontal (entre pares).  Oficial (boletines, informe anual) y no oficial (comunicaciones extraoficiales).  Escrita y oral, y verbal (inflexiones de voz) y no verbal (lenguaje corporal). 

La mayoría de las habilidades de comunicación son comunes a la dirección general y a la dirección de proyectos. Estas incluyen, entre otras:  



  

  

Escuchar de manera activa y eficaz. Cuestionar y examinar ideas y situaciones para garantizar una mejor comprensión. Educar para aumentar el conocimiento del equipo para que éste pueda ser más eficaz. Investigar los hechos para identificar o confirmar información. Investigar y gestionar expectativas. Persuadir a una persona, a un equipo o a una organización para llevar a cabo una acción. Motivar para proporcionar estímulo y confianza. Orientar para mejorar el desempeño y alcanzar los resultados deseados. Negociar para lograr acuerdos mutuamente aceptables entre partes.

4.2 Resolver conflictos para prevenir impactos negativos. 

Resumir, recapitular e identificar los próximos pasos.




118

4.1.2. Herramientas y Técnicas de la Gestión de las Comunicaciones 1.- Planificar la Gestión de las Comunicaciones Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y los requisitos de información de los interesados y de los activos de la organización disponibles. El beneficio clave de este proceso es que identifica y documenta el enfoque a utilizar para comunicarse con los interesados de la manera más eficaz y eficiente.

Entradas Plan para la dirección del proyecto Registro de interesados Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Análisis de requisitos de comunicación Tecnología de la comunicación Modelos de comunicación

Salidas Plan de gestión de las comunicaciones Actualizaciones a los documentos del proyecto

Métodos de comunicación Reuniones

Tabla 39: Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente: Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Planificar las comunicaciones del proyecto es importante para lograr el éxito final de cualquier proyecto. Una planificación incorrecta de las comunicaciones puede dar lugar a problemas, tales como, demoras en la entrega de mensajes, comunicación de información a la audiencia equivocada, o comunicación insuficiente con los interesados y mala interpretación o comprensión del mensaje transmitido.

Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas •

Análisis de Requisitos de Comunicación. Determina las necesidades de información de los interesados del proyecto. Estos requisitos se definen combinando el tipo y el formato de la información necesaria con un análisis del valor de dicha información. Los recursos del proyecto se deben utilizar únicamente para comunicar información que contribuya al éxito del proyecto o cuando una falta de comunicación pueda conducir al fracaso.

El director de proyecto, también debe considerar la cantidad de canales o vías de comunicación potenciales como un indicador de la complejidad de las comunicaciones de un proyecto. El número total de canales de comunicación potenciales es igual a n(n-1)/2, donde n representa el número de interesados. Por ejemplo, un proyecto con 10 interesados tiene 10(10-1)/2 = 45 canales de comunicación potenciales. Las fuentes de información normalmente utilizadas para identificar y definir los requisitos de comunicación del proyecto incluyen, entre otras: Organigramas Relaciones de responsabilidad de la organización del proyecto y de los interesados Disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el proyecto

• •

•




•

•

•

•

11 9

Logística del número de personas que participarán en el proyecto y en qué ubicaciones Necesidades de información interna (p.ej., comunicaciones dentro del ámbito de las organizaciones) Necesidades de información externa (p.ej., comunicaciones con los medios, el público o los contratistas) Requisitos de información y comunicación de los interesados provenientes del registro de interesados.

Tecnología de la Comunicación. Los métodos utilizados para transferir información entre los interesados del proyecto pueden variar considerablemente. Modelos de Comunicación. Los modelos de comunicación utilizados para facilitar las comunicaciones y el intercambio de información pueden variar de un proyecto a otro, y también entre las diferentes etapas de un mismo proyecto, el cual consta de dos partes, denominadas emisor y receptor. La secuencia de pasos de un modelo básico de comunicación es la siguiente: •

•

•

•

•

Codificar. Los pensamientos o ideas se traducen (codifican) en lenguaje por parte del emisor. Transmitir el Mensaje. Esta información es luego enviada por el emisor a través de un canal de comunicación (medio). La transmisión de este mensaje se puede ver comprometida por diversos f actores. Descodificar. El mensaje es traducido de nuevo por el receptor en pensamientos o ideas con significado. Confirmar. Una vez recibido un mensaje, el receptor puede indicar (confirmar) la recepción del mismo, lo que no significa necesariamente que esté de acuerdo con él o que lo comprenda. Retroalimentación/Respuesta. Una vez descodificado y comprendido el mensaje recibido, el receptor codifica pensamientos e ideas en un mensaje y posteriormente lo transmite al emisor original.

El emisor es responsable de la transmisión del mensaje, asegurando que la información que está comunicando es clara y completa y confirmando que la comunicación es comprendida correctamente. El receptor es responsable de cerciorarse de que la información sea recibida en su totalidad, comprendida correctamente y confirmada o respondida adecuadamente.

Figura 41: Modelo Básico de Comunicación. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición




120

Métodos de Comunicación; Existen varios métodos de comunicación que se emplean para compartir la información entre los interesados del proyecto. De manera general, estos métodos pueden clasificarse en: •

•

•

Comunicación interactiva. Entre dos o más partes que realizan un intercambio de información de tipo multidireccional. Resulta la manera más eficiente de asegurar una comprensión común entre todos los participantes sobre temas específicos, e incluye reuniones, llamadas telefónicas, mensajería instantánea, videoconferencias, etc. Comunicación de tipo push (empujar). Enviada a receptores específicos que necesitan recibir la información. Esto asegura la distribución de la información, pero no garantiza que efectivamente haya llegado ni sea comprendida por la audiencia prevista. Este tipo de comunicación incluye cartas, memorandos, informes, correos electrónicos, faxes, correos de voz, blogs, comunicados de prensa, etc. Comunicación de tipo pull (tirar). Utilizada para grandes volúmenes de información o para audiencias muy grandes, y requiere que los receptores accedan al contenido de la comunicación según su propio criterio. Estos métodos incluyen los sitios intranet, el aprendizaje virtual (e-learning), las bases de datos de lecciones aprendidas, los repositorios de conocimiento, etc.

2.- Gestionar las Comunicaciones Gestionar las Comunicaciones es el proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar, y realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones. El beneficio clave de este proceso es que permite un flujo de comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del proyecto.

Entradas Plan de gestión de las comunicaciones Informes de Desempeño del trabajo Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Tecnología de la Comunicaciones del comunicación proyecto Modelo de comunicación Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Métodos de la Actualizaciones a los comunicación documentos del proyecto Sistemas de gestión de la Actualizaciones a los información activos de los procesos de la organización Informar el desempeño

Tabla 40: Gestionar las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas. Fuente: Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Las técnicas y consideraciones para conseguir una gestión eficaz de las comunicaciones incluyen, entre otras: •

•

Modelos emisor-receptor. Incorporar ciclos de retroalimentación para proporcionar oportunidades de interacción/participación y eliminar barreras de comunicación. Elección del medio. Descripción precisa de las situaciones en las que es preferible una comunicación escrita u oral, cuándo escribir un memorando informal o un informe formal, y cuándo comunicarse cara a cara o por correo electrónico.




•

•

•

• •

12 1

Estilo de redacción. Uso apropiado de la voz activa frente a la voz pasiva, estructura de las oraciones y selección de palabras. Técnicas de gestión de reuniones. Preparar una agenda y abordar los conflictos. Técnicas de presentación. Conciencia del impacto del lenguaje corporal y el diseño de ayudas visuales. Técnicas de facilitación. Construir el consenso y superar los obstáculos. Técnicas de escucha. Escucha activa (captar, aclarar y confirmar comprensión) y eliminación de barreras que afectan negativamente a la comprensión.

3.- Controlar las Comunicaciones Controlar las Comunicaciones es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que asegura, un flujo óptimo de información entre todos los participantes de la comunicación.

Entradas Plan para la dirección del proyecto Comunicaciones del proyecto Registro de incidentes

Herramientas y Técnicas Salidas Sistemas de gestión de la Información de información desempeño del trabajo Juicio de expertos Solicitudes de cambio Reuniones

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Datos de desempeño del trabajo Activos de los procesos de la organización

Tabla 41: Controlar las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

4.1.3. Plan de Gestión de las Comunicaciones Nombre del Proyecto: Fecha de Elaboración:

Mensaje

Audiencia


Método

Frecuencia

Remitente



Términos

122

Definiciones

Restricciones o Asunciones de la Comunicación

Formato 9: Plan de Gestión de las Comunicaciones Fuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms




12 3

Resumen 1. La gestión de las comunicaciones describe tres procesos, los cuales son: (a) Planificar la gestión de las comunicaciones (b) Gestionar las comunicaciones (c) Controlar las comunicaciones. 2. Las dimensiones de las comunicaciones son: Interna/externa; Formal/informal; Vertical/horizontal; Oficial/No Oficial; Escrita y oral-no verbal. 3. El análisis de los requisitos de comunicación se describe con la siguiente formula: n(n-1)/2. 4. Los modelos de comunicación contiene los siguientes pasos: codificar, transmitir el mensaje, descodificar, confirmar, retroalimentar. 5. Los métodos de comunicación son los siguientes: (a) Comunicación interactiva (b) Comunicación de tipo push (empujar) (c) Comunicación tipo pull. Se puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Certificación a nivel de cableado

https://www.youtube.com/watch?v=mXcRhYp3mcQ




4.2

124

GESTIÓN DEL RIESGO

4.2.1 Marco Teórico de la Gestión del Riesgo. Incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto.

1.- Planificar la Gestión de los Riesgos. El proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. 2.- Identificar los Riesgos. El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus características. 3.- Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. El proceso de priorizar riesgos para análisis o acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos. 4.- Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos. El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. 5.- Planificar la Respuesta a los Riesgos. El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades, y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. 6.- Controlar los Riesgos: El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto. El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como, el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, de materializarse, uno o más impactos.

4.2.2 Herramientas y Técnicas de la Gestión del Riesgo 1.- Planificar la Gestión de los Riesgos Planificar la Gestión de los Riesgos es el proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. El beneficio clave de este proceso es que asegura que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos son acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización.




Entradas Plan para la dirección del proyecto Acta de constitución del proyecto Registro de interesados Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

12 5

Herramientas y Técnicas Salidas Técnicas análiticas Plan de gestión de los riesgos Juicio de expertos Reuniones

Tabla 42: Planificar la Gestión de los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Planificar la Gestión de los Riesgos: Herramientas y Técnicas 







Técnicas Analíticas. Se utilizan para entender y definir el contexto general de la gestión de riesgos del proyecto. El contexto de la gestión de riesgos es una combinación entre las actitudes de los interesados frente al riesgo y la exposición al riesgo estratégico de un determinado proyecto sobre la base del contexto general del proyecto. Juicio de Expertos. Para asegurar una definición exhaustiva del plan de gestión de los riesgos, se debe recabar el juicio y la experiencia de grupos o individuos con capacitación o conocimientos especializados en el tema en cuestión. Reuniones. Los equipos del proyecto celebran reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión de los riesgos. Los participantes de estas reuniones pueden ser, entre otros, el director del proyecto, miembros del equipo del proyecto e interesados seleccionados, cualquier persona de la organización con la responsabilidad de gestionar la planificación y ejecución de actividades relacionadas con los riesgos, así como otras personas, según sea necesario. Categorías de riesgo. Proporcionan un medio para agrupar las causas potenciales de riesgo. Se pueden utilizar diversos enfoques, por ejemplo, una estructura basada en los objetivos del proyecto por categoría. Una estructura de desglose de riesgos (RBS) ayuda al equipo del proyecto a tener en cuenta las numerosas fuentes que pueden dar lugar a riesgos del proyecto en un ejercicio de identificación de riesgos.




126

Figura 42: Ejemplo de una estructura de desglose de riesgos (RBS) Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

2.- Identificar los Riesgos Identificar los Riesgos es el proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentar sus características. El beneficio clave de este proceso es la documentación de los riesgos existentes, y el conocimiento y la capacidad que confiere al equipo del proyecto para anticipar eventos. Entradas Plan de Gestión de los Riesgos Plan de gestión de los costos Plan de gestión del cronograma Plan de gestión de la calidad Plan de gestión de los recursos humanos Línea base del alcance Estimación de costos de las actividades Estimación de la duración de las actividades Registro de interesados Documentos del proyecto Documentos de las adquisiciones Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Revisiones a la Registro de Riesgos Documentación Técnicas de recopilación de información Análisis con lista de verificación Análisis de supuestos Técnicas de diagramación Análisis FODA Juicio de Expertos

Tabla 43: Identificar los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición




12 7

Identificar los Riesgos: Herramientas y Técnicas Técnicas de Recopilación de Información se cuentan: •

•

•

•

Tormenta de ideas. El objetivo de la tormenta de ideas es obtener una lista completa de los riesgos del proyecto. Por lo general, el equipo del proyecto efectúa tormentas de ideas, bajo el liderazgo de un facilitador, se generan ideas acerca de los riesgos del proyecto, ya sea por medio de una sesión tradicional y abierta de tormenta de ideas, o en una sesión estructurada donde se utilizan técnicas de entrevista masiva. Técnica Delphi. La técnica Delphi es una manera de lograr un consenso de expertos. Los expertos en riesgos del proyecto participan en esta técnica de forma anónima. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos importantes del proyecto. Las respuestas son resumidas y posteriormente enviadas nuevamente a los expertos para recabar comentarios adicionales. Entrevistas. La realización de entrevistas a los participantes experimentados del proyecto, a los interesados y a los expertos en la materia ayuda a identificar los riesgos. Análisis de causa raíz. El análisis de causa raíz es una técnica específica para identificar un problema, determinar las causas subyacentes que lo ocasionan y desarrollar acciones preventivas.

3.- Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso de priorizar riesgos para análisis o acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos. El beneficio clave de este proceso es que permite a los directores de proyecto reducir el nivel de incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta prioridad.

Entradas Plan de gestión de los riesgos Línea base del alcance Registro de riesgos Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Evaluación de Actualizaciones a los probabilidad e impacto de documentos del proyecto los riesgos Matriz de probabilidad e impacto Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos Categorización de riesgos Evaluación de la urgencia de los riesgos Juicio de expertos

Tabla 44: Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente: Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición




128

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados a través de la probabilidad relativa de ocurrencia, del impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos llegaran a presentarse, así como de otros factores, tales como, el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organización, asociados con las restricciones del proyecto en términos de costo, cronograma, alcance y calidad.

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Herramientas y Técnicas •

•

•

Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos. La evaluación de la probabilidad de los riesgos estudia la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico. La evaluación del impacto de los riesgos estudia el efecto potencial de los mismos sobre un objetivo del proyecto, tal como, el cronograma, el costo, la calidad o el desempeño, incluidos tanto los efectos negativos en el caso de las amenazas, como los positivos, en el caso de las oportunidades. Para cada uno de los riesgos identificados, se evalúan la probabilidad y el impacto. Los riesgos se pueden evaluar a través de entrevistas o reuniones con participantes seleccionados por estar familiarizados con las categorías de riesgo incluidas en la agenda.

Matriz de Probabilidad e Impacto. Los riesgos se pueden priorizar con vistas a un análisis cuantitativo posterior y a la planificación de respuestas basadas en su calificación. Las calificaciones se asignan a los riesgos en base a la probabilidad y al impacto previamente evaluados. Por lo general, la evaluación de la importancia de cada riesgo y de su prioridad de atención se efectúa utilizando una tabla de búsqueda o una matriz de probabilidad e impacto.

Figura 43: Matriz de Probabilidad e Impacto Fuente: Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

•

Evaluación de la Calidad de los Datos sobre Riesgos. Es una técnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre riesgos para llevar a cabo la gestión de los mismos. Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo y




12 9

la exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo. •

Categorización de Riesgos. Los riesgos del proyecto se pueden categorizar por fuentes de riesgo, por área del proyecto afectada o por otras categorías útiles a fin de determinar qué áreas del proyecto están más expuestas a los efectos de la incertidumbre. Los riesgos también se pueden categorizar por causas raíces comunes.

4.- Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que genera información cuantitativa sobre los riesgos para apoyar la toma de decisiones a fin de reducir la incertidumbre del proyecto.

Entradas Plan de gestión de los riesgos Plan de gestión de los costos Plan de gestión del cronograma Registro de riesgos Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas Salidas Técnicas de recopilación y Actualizaciones a los representación de datos documentos del proyecto Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado Juicio de Expertos

Tabla 45: Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente: Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

En algunos casos, puede que no sea posible llevar a cabo el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos debido a la falta de datos suficientes para desarrollar los modelos adecuados. El director del proyecto debe utilizar el juicio de expertos para determinar la necesidad y la viabilidad del análisis cuantitativo de riesgos.

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Herramientas y Técnicas Técnicas de Recopilación y Representación de Datos •

Entrevistas. Las técnicas de entrevistas se basan en la experiencia y en datos históricos para cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. La información necesaria depende del tipo de distribuciones de probabilidad que se vayan a utilizar. Por ejemplo, para algunas distribuciones comúnmente usadas, la información se podría recopilar agrupándola en escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y más probables.




130

Figura 44: Rango de Estimaciones de Costos del Proyecto Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

•

Distribuciones de probabilidad. Las distribuciones continuas de probabilidad, utilizadas ampliamente en el modelado y simulación, representan la incertidumbre en valores, tales como, las duraciones de las actividades del cronograma y los costos de los componentes del proyecto. Las distribuciones discretas pueden emplearse para representar eventos inciertos, como el resultado de una prueba o un posible escenario en un árbol de decisiones.

Figura 45: Distribuciones de Probabilidad Comunmente utilizadas Fuente: Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado Las técnicas comúnmente utilizadas recurren tanto a los análisis orientados a eventos como a los orientados a proyectos, e incluyen: •

Análisis de sensibilidad. El análisis de sensibilidad ayuda a determinar qué riesgos tienen el mayor impacto potencial en el proyecto. Ayuda a comprender la correlación que existe entre las variaciones en los objetivos del proyecto y las variaciones en las diferentes incertidumbres.




13 1

Figura 46: Diagrama con forma de tornado Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición •

   

Análisis del valor monetario esperado. El análisis del valor monetario esperado (EMV) es un concepto estadístico que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no (es decir, análisis bajo incertidumbre). El EMV de las oportunidades se expresa, por lo general, con valores positivos, mientras que el de las amenazas se expresa con valores negativos.

¿Qué significado tienen los $118,000 y $33,500? ¿Qué sucedería si el riesgo D ocurre? ¿La reserva de contingencia trabaja mejor cuando hay varios riesgos? ¿Cómo me protejo de aquellos riesgos que no los tengo identificados?

En una fábrica, que se dedica a la producción de telas, se han analizado los principales problemas que han ocurrido en los últimos 5 años:




132

Realiza un análisis cuantitativo del riesgo, utilizando el método EVM 

Modelado y simulación. Una simulación de proyecto utiliza un modelo que traduce las incertidumbres detalladas especificadas para el proyecto en su impacto potencial sobre los objetivos del mismo. Las simulaciones se realizan habitualmente mediante la técnica Monte Carlo. En una simulación, el modelo del proyecto se calcula muchas veces (mediante iteración) utilizando valores de entrada.

Figura 47: Resultados de Simulacuón de los Riesgos Relativos a los Costos Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

5.- Planificar la respuesta al riesgo

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades, y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según las necesidades.

Entradas Plan de gestión de los riesgos Registro de riesgos

Herramientas y Técnicas Salidas Estrategias para riesgos Actualizaciones al plan negativos o amenzas para la dirección del proyecto Estrategias para riesgos Actualizaciones a los positivos u oportunidades documentos del proyecto Estrategias de respuesta a contingencias Juicio de expertos

Tabla 46: Planificar la Respuesta a los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición




13 3

Planificar la Respuesta a los Riesgos: Herramientas y Técnicas Existen varias estrategias de respuesta a los riesgos. Para cada riesgo, se debe seleccionar la estrategia o la combinación de estrategias con mayor probabilidad de eficacia.

Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas Las tres estrategias que normalmente abordan las amenazas o los riesgos que pueden tener impactos negativos sobre los objetivos del proyecto en caso de materializarse, son: evitar, transferir y mitigar. La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse para riesgos negativos o amenazas así como para riesgos positivos u oportunidades. Cada una de estas estrategias de respuesta a los riesgos, tiene una influencia variada y única sobre la condición del riesgo. 







Evitar. Evitar el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos según la cual el equipo del proyecto actúa para eliminar la amenaza o para proteger al proyecto de su impacto. Por lo general, implica cambiar el plan para la dirección del proyecto, a fin de eliminar por completo la amenaza. Transferir. Transferir el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos según la cual el equipo del proyecto traslada el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta. La transferencia de un riesgo simplemente confiere a una tercera parte la responsabilidad de su gestión; no lo elimina. Mitigar. Mitigar el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos según la cual el equipo del proyecto actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de un riesgo. Implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto de un riesgo adverso. Aceptar. Aceptar el riesgo es una estrategia de respuesta a los riesgos, según la cual el equipo del proyecto decide reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a menos que el riesgo se materialice. Esta estrategia se adopta cuando no es posible ni rentable abordar un riesgo específico de otra manera.

Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades Tres de las cuatro respuestas se sugieren para tratar riesgos con impactos potencialmente positivos sobre los objetivos del proyecto. La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse para riesgos negativos o amenazas así como para riesgos positivos u oportunidades. Las estrategias descritas a continuación, son explotar, compartir, mejorar o aceptar. 



Explotar. La estrategia de explotar se puede seleccionar para los riesgos con impactos positivos, cuando la organización desea asegurarse de que la oportunidad se haga realidad. Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo a la alza en particular, asegurando que la oportunidad definitivamente se concrete. Mejorar. La estrategia de mejorar se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos de una oportunidad. La identificación y maximización de las fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo pueden incrementar su probabilidad de ocurrencia.








134

Compartir . Compartir un riesgo positivo implica asignar toda o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto. Aceptar. Aceptar una oportunidad es estar dispuesto a aprovechar la oportunidad si se presenta, pero sin buscarla de manera activa.

6.- Controlar los Riesgos Controlar los Riesgos es el proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que mejora la eficiencia del enfoque de la gestión de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto para optimizar de manera continua las respuestas a los riesgos.

Entradas Plan para la dirección del proyecto Registro de riesgos Datos de desempeño del trabajo

Herramientas y Técnicas Reevaluación de los riesgos Auditoría de los riesgos Análisis de variación y de tendencias

Informes de desempeño del trabajo

Medición del desempeño Análisis de reservas

Salidas Información de desempeño del trabajo Solicitudes de cambio Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Reuniones Tabla 47: Controlar los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente: Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

4.2.3 Plan de Gestión de Riesgos Nombre del Proyecto: Fecha de Elaboración:

Métodos y Enfoques

Herramientas y Técnicas

Roles y Responsabilidades




13 5

Categoría de Riesgos

Tolerancia al riesgo de los Interesados

Definición de la Probabilidad

Definición del Impacto por el Objetivo Impacto Alcance Calidad

Cronograma

Costo

Matriz de Probabilidad e Impacto Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo Muy Bajo


Bajo

Medio

Alto

Muy Alto



136

Financiación de la Gestión del Riesgo

Protocolos de Contingencia

Frecuencia del Momento

Enfoque de Auditoría de Riesgos

Formato 10: Plan de Gestión de los Riesgos Fuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms




13 7

Resumen 1. La gestión de Riesgos contiene seis procesos estos son: (a) Planificar la gestión de los riesgos (b) Identificar los riesgos (c) Realizar el análisis cualitativo de riesgos (d) Realizar el análisis de cuantitativo de riesgos (e) Planificar la respuesta a los riesgos (f) Controlar los riesgos. 2. Las categorías de los riesgos son: (a) Técnico (b) Externo (c) De la organización (d) Dirección de proyectos. 3. Estrategias para riesgos negativos o amenazas; estos son: (a) Evitar (b) Transferir (c) Mitigar (d) Aceptar. 4. Estrategias para riesgos Positivos u oportunidades; estos son: (a) Explotar (b) Mejorar (c) Compartir (d) Aceptar. Se puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Planificar la gestión del riesgo

https://www.youtube.com/watch?v=MXgkACA7_tY




4.3

138

GESTIÓN DEL RIESGO

4.3.1 Ejercicio Aplicado N°1 En una fábrica que se dedica a la producción de telas se han analizado los principales problemas que han ocurrido en los últimos 10 años: Matriz de probabilidad Alta Media Baja

Año 1 1 2 3 3 4 4 4 5 5 6 6 7 8 9 10 10

Mayor de 0.6 Mayor a 0.3 a 0.6 0 a 0.3

Problema Rotura de máquina A Pérdida de aceite de máquina B Falta suministro de gas Corte General de Energía Falta de suministro de gas Falta de suministro de gas Rotura de máquina A Corte General de Energía Falta de suministro de gas Corte general de energía Pérdida de aceite de máquina B Rotura de máquina A Falta de suministro de gas Falta de suministro de gas Rotura de máquina A Rotura de máquina A Falta suministro de gas

Código 1 2 3 4 3 3 1 4 3 4 2 1 3 3 1 1 3

Daños a la Empresa S/. 2000 S/. 100 S/. 1000 S/.400 S/.900 S/.1200 S/.2200 S/. 460 S/. 1100 S/.500 S/.80 S/. 1960 S/. 960 S/. 1180 S/. 1840 S/. 1800 S/. 980

Realiza el análisis cuantitativo del riesgo

Problema Rotura de máquina A Pérdida de aceite de máquina B Falta suministro de gas Corte general de energía

Probabilidad

Impacto

Valor Esperado

5/17 = 29.41%

9800/5 = 1960

576.44

2/17 = 11.76%

180/2 = 90

10.58

7 / 17 = 41.18%

7320/7 = 1045.71

430.62

3 / 17 = 17.65%

1360/3 = 453.3

80.01

Realizar el análisis cualitativo del riesgo

Evento de Riesgo

Categorización (Alto, medio, Bajo) Rotura de máquina A Medio Pérdida de aceite de máquina B Bajo Falta suministro de gas Medio Corte general de energía Bajo (*) Se colocan a discreción de cada analista.


Estrategia de Respuesta (*) Mitigar Mitigar Aceptar Aceptar



13 9

4.3.2 Ejercicio Aplicado N°2 En IBSoftware empresa desarrolladora de software en el Perú, encargada del proyecto TI “Lanzamiento de la página WEB de Teleship”, que es una operadora de telefonía móvil, se ha analizado los principales problemas que han ocurrido durante el proyecto. Matriz de probabilidad Alta Media Baja

Año 1 1 2 3 3 4 4 4 5 5 6 6 7 8 8

Mayor de 0.6 Mayor a 0.3 a 0.6 0 a 0.3

Problema Renuncia de personal Sobrecosto en horas extras Penalidades por entrega fuera de fecha Desconocimiento de los temas a trabajar Penalidades por entrega fuera de fecha Penalidades por entrega fuera de fecha Renuncia de personal Desconocimiento de los temas a trabajar Penalidades por entrega fuera de fecha Desconocimiento de los temas a trabajar Sobrecosto en Horas extras Renuncia de personal Penalidades por entrega fuera de fecha Penalidades por entrega fuera de fecha Desconocimiento de los temas a trabajar

Código 1 2 3

Daños a la Empresa S/. 1000 S/.15000 S/.1550

4

S/. 5000

3

S/. 8000

3

S/. 1300

1 4

S/. 2000 S/. 5060

3

S/. 1900

4

S/. 600

2 1 3

S/. 5600 S/. 1500 S/. 970

3

S/. 3350

4

S/. 2100


Problema Renuncia de personal Sobrecosto en horas extras Penalidades por entrega fuera de fecha Desconocimiento de los temas a trabajar


Probabilidad

Impacto

Valor Esperado

3/15 = 0.2

4500/3 = 1500

300

2/15 = 0.13

20600/2 = 10300

1339

6/15 = 0.4

17070/6 = 2845

1138

4/15 = 0.27

12760/4 = 3190

861.3



140

Realizar el análisis cualitativo del riesgo

Evento de Riesgo

Categorización (Alto, medio, Bajo) Baja Baja Medio

Renuncia de personal Sobrecosto en horas extras Penalidades por entrega fuera de fecha Desconocimiento de los temas a Baja trabajar (*) Se colocan a discreción de cada analista.

Estrategia de Respuesta (*) Aceptar Mitigar Mitigar Transferir

4.3.3 Ejercicios Aplicados N°3 En una fábrica, que se dedica a la producción de telas, se han analizado los principales problemas que han ocurrido en los últimos 5 años: AÑO 1 1 2 3 3 4 4 4 5 5

PROBLEMA Falta de suministro de gas Pérdida de aceite de máquina B Corte general de energía Corte general de energía Falta de suministro de gas Falta de suministro de gas Falta de suministro de gas Corte general de energía Falta de suministro de gas Corte general de energía

CÓDIGO 3 2 4 4 3 3 3 4 3 4

DAÑOS A LA EMPRESA ($) 2000 100 1000 400 900 1200 2200 460 1100 500


Problema Falta de suministro de gas Pérdida de aceite de máquina B Corte de energía


Probabilidad

Impacto

Valor Esperado

5/10 = 0.5

1480

740

1/10 = 0.1

100

10

4/10 = 0.4

590

236



14 1

4.3.4 Ejercicios Aplicados N°4 En una empresa de consultoría, que se dedica a la instalación y configuración de equipos de red (servidores, switches, routers) y centrales telefónicas, se han analizado los principales problemas que han ocurrido en los últimos 5 años:

Año 1 1 2 3 3 4 4 4

Problema

Código

Entrega de equipos en forma tardía Falla en la configuración de la central telefónica Equipo con partes defectuosas Entrega de equipos en forma tardía Falla en la configuración de la central telefónica Entrega de equipos en forma tardía Falta de personal de soporte Falla en la configuración de la Central Telefónica

1 2

Daños a la Empresa (S/.) 3000 1500

3 1 2

2000 2890 1200

1 4 2

2200 2400 460


Problema Entrega de equipos en forma tardía Falla en la configuración de la central telefónica Equipo con partes defectuosas Falta de personal de soporte


Probabilidad

Impacto

Valor Esperado

3/8 = 0.375

(3000+2890+2200)/3 = 2696.67

1011.25

3/8 = 0.375

(1500+1200+460)/3 = 1053.33

395

1/8 = 0.125

2000

250

1/8 = 0.125

2400

300



4.4

142

GESTIÓN DE ADQUISICIONES

4.4.1 Marco Conceptual de la Gestión de las Adquisiciones Esta área incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidos por miembros autorizados del equipo del proyecto.

1.- Planificar la Gestión de las Adquisiciones. El proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciales. 2.- Efectuar las Adquisiciones. El proceso de obtener respuestas de los proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato. 3.- Controlar las Adquisiciones. El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según corresponda. 4.- Cerrar las Adquisiciones: El proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto.

4.4.2 Herramientas y Técnicas de la Gestión de las Adquisiciones Planificar la Gestión de las Adquisiciones Planificar la Gestión de las Adquisiciones es el proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciales. El beneficio clave de este proceso es que determina si es preciso obtener apoyo externo y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué manera, en qué cantidad y cuándo hacerlo.

Entradas Plan para la dirección del proyecto Documentación de requisitos Registro de riesgos Recursos requeridos para las actividades Cronograma del proyecto Estimación de costos de las actividades Registro de interesados

Herramientas y Técnicas Salidas Analisis de hacer o Plan de gestión de las comprar adquisiciones Juicio de Expertos Enunciados del trabajo relativo a adqusiciones Investigación de mercado Documentos de las adquisiciones Reuniones Criterios de selección de proveedores Decisiones de hacer o comprar Solicitudes de cambio Actualizaciones a los documentos del proyecto

Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Tabla 48: Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente: Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición




14 3

Activos de los Procesos de la Organización Todas las relaciones legales contractuales se encuadran en una de las siguientes dos grandes categorías: (a) los contratos de precio fijo o (b) los contratos de costos reembolsables. Asimismo, existe un tercer tipo híbrido utilizado frecuentemente y que se denomina contrato por tiempo y materiales. Los tipos de contrato más difundidos se abordan a continuación como tipos diferenciados, pero en la práctica no es inusual combinar uno o más tipos en el marco de una misma adquisición.

Contratos de precio fijo. Esta categoría de contrato implica establecer un precio total fijo para un producto, servicio o resultado definido que se va a suministrar. Los contratos de precio fijo, también pueden incluir incentivos financieros para quienes alcancen o superen determinados objetivos del proyecto, tales como, las fechas de entrega programadas, el desempeño del costo y técnico, o cualquier concepto que pueda ser cuantificado y posteriormente medido. 





Contratos de Precio Fijo Cerrado (FFP). Es el preferido por la mayoría de las organizaciones compradoras dado que el precio de los bienes se fija al comienzo y no está sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance del trabajo. Cualquier aumento de costos por causa de un desempeño adverso es responsabilidad del vendedor, quien está obligado a completar el esfuerzo. Contratos de Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF). Este acuerdo de precio fijo confiere cierta flexibilidad al comprador y al vendedor, ya que permite desviaciones en el desempeño, con incentivos financieros ligados al cumplimiento de las métricas acordadas. Contratos de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-EPA). Este tipo de contrato se utiliza cuando el período de desempeño del vendedor abarca un periodo considerable de años, tal como, se desea en muchas relaciones a largo plazo.

Contratos de costos reembolsables. Esta categoría de contrato implica efectuar pagos (reembolsos de costos) al vendedor por todos los costos legítimos y reales en que pudiera incurrir para completar el trabajo, más los honorarios que representan la ganancia del vendedor. 





Contrato de Costo Más Honorarios Fijos (CPFF). Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, a la vez, que recibe el pago de sus honorarios fijos calculados como un porcentaje de los costos del proyecto estimados al inicio. Contrato de Costo Más Honorarios con Incentivos (CPIF). Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, y recibe honorarios con incentivos predeterminados, basados en el logro de objetivos específicos de desempeño establecidos en el contrato. Contrato de Costo Más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF). Al vendedor se le reembolsan todos los costos legítimos, pero la mayor parte de




144

los honorarios es obtenida basándose solo en la satisfacción de cierto criterio subjetivo general de desempeño definido e incorporado dentro del contrato.

Contrato por Tiempo y Materiales (T&M). Los contratos por tiempo y materiales son un tipo híbrido de acuerdo contractual que recoge aspectos tanto de los contratos de costos reembolsables como de los contratos de precio fijo. A menudo, se utilizan para el aumento de personal, la adquisición de expertos y cualquier tipo de apoyo externo cuando no es posible establecer con rapidez un enunciado preciso del trabajo. Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas 

Análisis de Hacer o Comprar. Es una técnica general de gestión utilizada para determinar si un trabajo particular puede ser realizado de manera satisfactoria por el equipo del proyecto o debe ser adquirido de fuentes externas. Las restricciones al presupuesto pueden influir en las decisiones de hacer o comprar. Si se decide efectuar una compra, entonces también deberá decidirse si se va a adquirir o a alquilar.

2.- Efectuar las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato. El beneficio clave de este proceso es que permite alinear las expectativas de los interesados internos y externos a través de acuerdos establecidos.

Entradas Plan de gestión de las adquisiciones

Herramientas y Técnicas Salidas Conferencia de oferentes Vendedores seleccionados

Documentos de las adquisiciones

Técnicas de evaluación de Acuerdos propuestas

Criterios de selección de proveedores

Estimaciones independientes

Calendarios de recursos

Propuestas de los vendedores

Juicio de expertos

Solicitudes de cambio

Documentos del proyecto

Publicidad

Decisiones de hacer o comprar

Técnicas analíticas

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto

Enunciados del trabajo relativo a adquisiciones

Negociación de adquisiciones

Activos de los procesos de la organización Tabla 49: Efectuar las adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente: Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición




14 5

Efectuar las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas 











Conferencias de Oferentes. (denominadas a veces conferencias de contratistas, conferencias de proveedores o conferencias previas a la licitación) Son reuniones entre el comprador y todos los posibles vendedores que se celebran antes de la presentación de ofertas o propuestas. Se utilizan para asegurar que todos los posibles vendedores comprendan de manera clara y uniforme los requisitos de la adquisición, y que ningún licitador reciba trato preferente. Técnicas de Evaluación de Propuestas. En el caso de adquisiciones complejas, en las que la selección del proveedor, se basará en las respuestas de los vendedores a criterios de ponderación definidos previamente, se definirá un proceso formal de revisión de la evaluación, de acuerdo con las políticas de adquisición del comprador. El comité de evaluación realizará su selección, que deberá ser aprobada por la dirección antes de la adjudicación. Estimaciones Independientes. En el caso de muchos elementos de adquisición, la organización compradora puede elegir entre preparar su propia estimación independiente o contratar los servicios de un perito profesional externo para realizar una estimación de costos, que servirá como base de comparación de las respuestas propuestas. Juicio de Expertos. Puede ser utilizado para evaluar las propuestas de los vendedores. La evaluación de las propuestas puede ser realizada por un equipo multidisciplinario de revisión con experiencia en cada una de las áreas cubiertas por los documentos de las adquisiciones y el contrato propuesto. Publicidad. Las listas existentes de vendedores potenciales a menudo se pueden ampliar mediante la colocación de anuncios en publicaciones de amplia difusión, tales como, periódicos selectos o publicaciones profesionales especializadas. Negociación de Adquisiciones. Aclara la estructura, los requisitos y otros términos relativos a las compras para que se logre alcanzar un acuerdo mutuo antes de firmar el contrato. El lenguaje contractual final refleja todos los acuerdos alcanzados.

3.- Controlar Adquisiciones Controlar las Adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones al contrato según corresponda. El beneficio clave de este proceso es que garantiza que el desempeño tanto del vendedor como del comprador satisface los requisitos de adquisición de conformidad con los términos del acuerdo legal.




Entradas Plan para la dirección de proyecto Documentos de las adquisiciones Acuerdos

146

Herramientas y Técnicas Sistema de Control de cambios del contrato Revisiones del desempeño de las adquisiciones Inspecciones y auditorias

Solicitudes de cambio aprobadas Informes de desempeño del trabajo

Informar el desempeño

Datos de desempeño del trabajo

Administración de reclamaciones Sistema de gestión de registros

Sistemas de pago

Salidas Información de desempeño del trabajo Solicitudes de cambio Actualizaciones al plan para la dirección de proyecto Actualizaciones a los documentos del proyecto Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Tabla 50: Controlar las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente: Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Controlar las Adquisiciones: Herramientas y Técnicas Sistema de Control de Cambios del Contrato Un sistema de control de cambios del contrato define el proceso por el cual la adquisición puede ser modificada. Incluye los formularios, los sistemas de rastreo, los procedimientos de resolución de disputas y los niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.

4.- Cerrar las Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisición. El beneficio clave de este proceso es que documenta los acuerdos y la documentación relacionada para futura referencia.

Entradas Plan para la dirección del proyecto Documentos de las adquisiciones

Herramientas y Técnicas Salidas Auditorías de la Adquisiciones cerradas adquisición Negociación de Actualizaciones a los adquisiciones activos de los procesos de la organización Sistema de gestión de registro

Tabla 51: Cerrar las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente: Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición




14 7

4.4.3 Plan de Gestión de las Adquisiciones Nombre del Proyecto: Fecha de Elaboración: Autoridad de las Adquisiciones Roles y Responsabilidades Gerente del Proyecto

Departamento de Procura

Documentos Estándares de Procura

Tipos de Contratos

Requisitos de fianzas y seguros

Criterios de Selección Peso Criterio




148

Asunciones y Restricciones de Contratación Requerimientos de Integración EDT Cronograma Documentación Riesgos Reporte de Performance Formato 11: Plan de Gestión de Adquisiciones Fuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms




14 9

Resumen 1. La gestión de adquisiciones contiene cuatro procesos los cuales son: (a) Planificar la gestión de las adquisiciones (b) Efecutar las adquisiciones (c) Controlar las Adquisiciones (d) Cerrar las adquisiciones. 2. Existen dos grandes categorías de contratos los cuales son: (a) Contratos de precios fijos (b) Contratos de costos reembolsables. 3. Los contratos de precio fijo: (a) Contratos de precio fijo cerrado (b) Contratos de precio fijo más honorarios con incentivos (FPIF) (c) Contratos de precio fijo con ajuste económico de precio (FP-EPA). 4. Los contratos de costos reembolsables: (a) Contrato de costo más honorarios fijos (CPFF) (b) Contrato de costos más honorarios con incentivos (CPIF) (c) Contrato de Costo más honorario por cumplimiento de objetivos (CPAF). Se puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

Planificación de las Adquisiciones:

https://www.youtube.com/watch?v=Rk8xvOFKT94




150

UNIDAD

5

TEMAS COMPLEMENTARIOS

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al finalizar la unidad, el alumno identifica el ambiente que envuelve a la gestión de proyectos, como influye la ética, el control integrado de cambios, y como se gestiona las habilidades blandas de un proyecto. TEMARIO 5.1 Tema 15 5.1.1 5.1.2 5.1.3

: : : :

Control Integrado de Cambios Definición del Control Integrado de Cambios Características del Control Integrado de Cambios Procesos de Control Integrado de Cambios

5.2 Tema 16 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5

: : : : : :

Código de Etica y Conducta Profesional Definiciones Generales Ejercicios Aplicados N° 1 Ejercicios Aplicados N° 2 Ejercicios Aplicados N° 3 Ejercicios Aplciados N° 4

5.3 Tema 17 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4

: : : : :

Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos Definición de Habilidades blandas Beneficios de Desarrollar Habilidades Blandas Etapas del aprendizaje Inteligencia Emocional

5.4 Tema 18 : Sesión de Integración 5.4.1 : Aplicación práctica del Curso en General

ACTIVIDADES PROPUESTAS  



Los alumnos elaboran el plan de Control Integrado de Cambios. Los alumnos resuelven ejercicios aplicados de ética y conducta profesional. Los alumnos resuelven la integración del curso en general.





15 1



5.1

152

CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

5.1.1 Definición del Control Integrado de Cambios. El objeto de este entregable es documentar los tipos de cambios posibles en el proyecto y el proceso al cual son sometidos desde su solicitud hasta su implementación o no implementación. Es un proceso en que consiste en: a. Revisar todas las solicitudes de cambio. b. Aprobar las solicitudes de cambio. c. Gestionar los cambios. Para realizar los cambios de: a. Entregables. b. Activos de los procesos de la organización c. Documentos del Proyecto d. Plan de dirección de proyectos.

5.1.2 Características del Control Integrado de Cambios. Existen algunas características resaltantes para el control integrado de cambios, algunas de ellas son: 

Interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminación, de forma paralela al avance del proyecto.



Mantienen actualizados los planes subsidiarios del proyecto y

otros

entregables. 

Responde a eventos o incidências.



Cualquier interesado puede proponer cambios.

Tipos de Cambios; Cambios que pueden afectar al Plan de Gestión del Proyecto o a sus Planes subsidiarios y/o a su Alcance. 

Cambios en la descripción del alcance del proyecto.



Cambios en el cronograma o actividades del proyecto.



Cambios en el presupuesto del proyecto



Cambios en los indicadores de calidad del proyecto.



Cambios en los RRHH del proyecto.



Modificación de los riesgos del proyecto.




15 3

Cambios debido a omisiones o errores que no afectan al Alcance ni al Plan de Gestión de Proyecto. No es necesario someter al Procedimiento de Control de Cambios (quien detecta el error reporta directamente al autor del entregable y este lo corregirá sin contar con la aprobación). El detector del error puede no informar al Project Manager y a los responsables del control de cambios mediante el procedimiento normal de control de cambios si considera que no se ha corregido a tiempo el error. • • •

Pequeños errores en el formato del documento. Omisión de alguna información de identificación del documento. Omisión o error en la trascripción de algún dato.

Comité de Control de Cambios (CCB), Responsables de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio. El CCB puede estar compuesto por: Director del Proyecto. Responsables de las áreas del conocimiento (integración, alcance, tiempo, costes, calidad, comunicaciones, RRHH, Riesgos, Adquisiciones, interesados.)

5.1.3 Procesos de Herramientas de Control de Cambios. Debemos plantearnos la pregunta: ¿Qué necesito cambiar?; ¿Cómo hacer el control integrado de cambios?

Entradas Plan de Dirección de proyecto Informe de Desempeño

Herramientas y Técnicas Reuniones de Control de Cambios Juicio de Expertos

Salidas Aprobación de solicitudes de Cambio Actualización del plan y documentación del proyecto

Solicitudes de Cambio Tabla 52: Control de Cambios: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición

Pasos a seguir para hacer el cambio al proyecto      

Evaluación del impacto Búsqueda de alternativas Aprobación por parte del CCB Ajuste del plan de dirección y de las líneas base Notificación a los interesados del cambio e impacto Gestionar el proyecto de acuerdo al nuevo plan

Actividades de gestión de cambio    

   



Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida Gestionar los cambios aprobados Mantener la integridad de las líneas base Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas recomendadas Coordinar los cambios a través de todo el proyecto Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio Informar a los interesados del impacto del cambio sobre el Proyecto Realizar una revisión de todas las recomendaciones de cambio y acciones correctivas y preventivas Rechazar aquellas solicitudes de cambio que no se alineen con los objetivos del Proyecto




154

Actualizar el Plan para la Dirección del Proyecto y las líneas de base Importancia del Control Integrado de Cambios 







      

Es necesario para la aplicación de las acciones preventivas o correctivas para alinear el plan a los objetivos. Exige a los participantes analizar y entender el alcance, llevar a cabo las actividades para los entregables. Permite medir y monitorear todo los aspectos relacionados a la evolución del proyecto. Estimula la creatividad en la búsqueda de soluciones. Identifica los factores críticos de riesgo. Impulsa el perfeccionamiento de los procesos. Promueve las capacitaciones de los integrantes. Produce auditorias satisfactorias. Genera el fortalecimiento de las relaciones. Mejora las condiciones en las contrataciones.




15 5

Resumen 1. El objeto del entregable es documentar los tipos de cambios posibles en la gestión del proyecto. 2. Las características del control integrado de cambios tiene por finalidad identificar cuando aplicar los cambios. 3. Los tipos de cambios afectan al alcance, tiempo, presupuesto, calidad, recursos humanos, y riesgos. 4. En algunos casos, se emplea una conexión cruzada para ampliar la cantidad de puntos en una determinada área. Solo se permite como máximo una conexión cruzada.




5.2

156

CÓDIGO DE ÉTICA Y CONDUCTA PROFESIONAL.

5.2.1 Definiciones Generales Código de ética; está vinculada a la moral y establece lo que es bueno, malo, permitido o deseado respecto a una acción o una decisión. El concepto proviene del griego ethikos, que significa “carácter” . Puede definirse a la ética como la ciencia del comportamiento moral, ya que estudia y determina cómo deben actuar los integrantes de una sociedad. Un código, por su parte, es una combinación de signos que tiene un determinado valor dentro de un sistema establecido. En el derecho, se conoce como código al conjunto de normas que regulan una materia determinada. Un código de ética, por lo tanto, fija normas que regulan los comportamientos de las personas dentro de una empresa u organización. Aunque la ética no es coactiva (no impone castigos legales), el código de ética supone una normativa interna de cumplimiento obligatorio. No divulgar información confidencial, no discriminar a los clientes o los compañeros de trabajo por motivos de raza, nacionalidad o religión y no aceptar sobornos, por ejemplo, son algunos de los postulados que suelen estar incluidos en los códigos de ética. Las normas mencionadas en los códigos de ética pueden estar vinculadas con las normas legales (por ejemplo, discriminar es un delito penado por la ley). El principal objetivo de estos códigos es mantener una línea de comportamiento uniforme entre todos los integrantes de una empresa. Al incluir instrucciones por escrito, no resulta necesario que un directivo explique a cada momento cuáles son las obligaciones que tiene un empleado. Por otra parte, aquellas personas que redactan el código de ética se encuentran en una posición jerárquica sobre el resto, ya que están en condiciones de estipular cuáles son las conductas correctas desde un punto de vista moral.

5.2.2 Ejercicios Aplicados N° 1 Describe brevemente dos situaciones de su propia experiencia, vinculada con el ámbito personal y la otra relacionada con el ámbito laboral en el que tuvo que enfrentar u observaste un problema ético. Situación 1 – Personal




15 7

Situación 2 - Laboral

5.2.3 Ejercicios Aplicados N° 2 Caso: Eres el encargado de las compras del área donde trabajas. Tu jefe le ha pedido que, por favor, le compres determinados insumos que el área necesita a un íntimo amigo suyo. Te lo pide como un favor personal, pues su amigo se encuentra en una situación ecónomica crítica. Sin embargo, cuando haces las averiguaciones del caso, te das cuenta que el amigo de tu jefe vende productos de calidad similar a la que ofrecen otros proveedores, pero a mayor precio. Situación dilema:

Postura:

Argumentos y valores:




158

Consecuencias:

5.2.4 Ejercicios Aplicados N° 3 Caso: Trabajas en el departamento de finanzas y has cometido un error que involucra una considerable cantidad de dinero. Las sospechas, sin embargo, se han dirigido hacia otro empleado que apenas conoces y que pertenece a otra área. Todo se podría aclarar si decides decir la verdad, pero sabes que, al final de cuentas, no será posible identificar quién es el verdadero responsable y no habrá sanciones importantes. Así, el otro empleado estará en condiciones de liberarse de responsabilidad, aunque pasará un muy mal rato y durante un periodo generará las suspicacias del personal. Situación dilema:

Postura:


Consecuencias:




15 9

5.2.5 Ejercicios Aplicados N° 4 Caso: Hace ya algunos meses que uno de tus compañeros, ha estado bajando su ritmo de trabajo. Esto ha propiciado que tengas mucho más trabajo que el habitual, pues siempre te has preocupado, porque tu departamento alcance las metas propuestas. Has conversado con tu compañero en diversas oportunidades y le has pedido que asuma sus responsabilidades, pero él te dice que se encuentra enfrascado en una serie de problemas familiares. Ha pasado el tiempo y no has observado ningún cambio significativo en su comportamiento. Por otro lado, tu familia te demanda que pases más tiempo con ella. Situación dilema:

Postura:


Consecuencias:




5.3

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HABILIDADES BLANDAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS

5.3.1 Definición de Habilidades Blandas. Las denominadas habilidades blandas son aquellos atributos o características de una persona que le permiten interactuar con otras de manera efectiva, lo que generalmente se enfoca al trabajo, a ciertos aspectos de este, o incluso a la vida diaria. No son solo un ingrediente en particular, sino que son el resultado de una combinación de habilidades sociales, de comunicación, de forma de ser, de acercamiento a los demás y otros factores que hacen a una persona dada a relacionarse y comunicarse de manera efectiva con otros. Por lo anterior, es que las habilidades blandas tienen relación con lo que se conoce como inteligencia emocional; la relación y comunicación efectiva se ve afectada principalmente por la capacidad de conocer y manejar las emociones, tanto en nosotros mismos como en los demás. También, se puede utilizar el término de "competencias interpersonales" para agrupar a estas habilidades en una persona. Otra forma de enfocarlo, es diferenciar estas características de lo que se conoce como las habilidades duras; estas últimas tienen relación con los requerimientos formales y técnicos para realizar una determinada actividad. Por ejemplo, conocer los procedimientos y modo de operación de una máquina en una fábrica, es parte de las habilidades duras de una persona. Es importante también no idealizar las diferentes capacidades o habilidades de cada quien; para algunas labores o funciones las habilidades blandas tienen una gran importancia (por ejemplo para aquellos trabajos donde hay una relación directa con el público, o donde se requiere de mucha interacción con otras entidades, departamentos o personas), mientras que otros trabajos centran sus requerimientos más bien en las habilidades "duras" del candidato (por ejemplo, un programador de computadoras). Cada persona, de acuerdo a sus características y preferencias, se verá más a gusto en una posición acorde a su set de habilidades. En cualquier caso, tanto las habilidades blandas como duras pueden ser desarrolladas. En el caso de las habilidades duras el asunto, es evidente - por ejemplo basta con leer el manual de funcionamiento de una máquina o dispositivo para desarrollarlas en un cierto ámbito- mientras que las habilidades blandas requerirán de la voluntad para poner más atención en la forma en que nos relacionamos con los demás. Dirigir a otros para lograr objetivos es uno de los desafíos más importantes que asumen las personas cuando llegan a ocupar cargos de supervisión. En su carrera profesional, las personas cuentan con conocimientos y habilidades derivadas de su preparación técnica y académica y, como resultado del buen desempeño en la aplicación de esos conocimientos, es que ascienden en las organizaciones. Sin embargo, el éxito en el ámbito ejecutivo requiere de otras competencias, relacionadas con las denominadas “habilidades blandas”. El conocimiento de habilidades duras es esencial en la etapa de inicio de la vida laboral. Para ascender y crecer, no son suficientes. Se requiere el dominio de habilidades directivas, que son transversales e indispensables para las personas que ocupan cargos en que, lo más importante, es la capacidad para desarrollar a otros.




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5.3.2 Beneficios de Desarrollar Habilidades Blandas. Las competencias más demandadas son: (a) Las habilidades para sostener relaciones interpersonales. (b) Trabajar en equipo y orientarse al cliente. Además iniciativa. (c) Proactividad y orientación a los resultados. (d) Compromiso. Compromiso. (e) Responsabilidad y capacidad para priorizar lo urgente. (f) Creatividad. Creatividad. (g) Habilidad para la innovación y capacidad para adaptarse a los cambios. (h) Capacidad de afrontar los problemas con sentido holístico. (i) Sólidas habilidades comunicativas.

Figura 48: Beneficios de Fortalecer las Habilidades Blandas. Fuente.- Recuperado de: http://es.slide http://es.slideshare.net/demoslata share.net/demoslatam/habilidades-blanda m/habilidades-blandas-37985999?related=1 s-37985999?related=1

5.3.3 Etapas del Aprendizaje. Aprendizaje. El aprendizaje de una habilidad tiende a seguir cuatro etapas generales. Mientras lee estos párrafos, piense de qué manera el aprendizaje de una habilidad, como la de conducir un vehículo, bailar, andar en bicicleta, practicar un deporte, etc. encaja en este marco. Este proceso es sumamente útil, porque podemos ponerlo en práctica cuando se nos plazca y de esa manera generar constantemente nuevas competencias.




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Figura 49: Las Cuatro Etapas del Aprendizaje.

La primera etapa recibe el nombre de INCOMPETENCIA INCONSCIENTE: No solo ignora usted lo que ha de hacer, sino que tampoco tiene ninguna experiencia de ello. Esta es la etapa de la 'ignorancia dichosa'. Se puede comparar con la ceguera. No sé… y no sé qué no qué no sé. No sabemos que no poseemos alguna competencia. Aquí, podrían estar también a los que denominamos “analfabetos emocionales” Ejemplo: un hombre ha vivido toda su vida en la punta de un cerro y no conoce los automóviles, por lo tanto no sabe que no sabe manejar un automóvil; simplemente no sabe que existen, por lo tanto, tampoco sabe que no sabe conducirlos. La segunda etapa es la de la INCOMPETENCIA CONSCIENTE: Ahora sé que no sé. En esta etapa, es cuando la persona se da cuenta que hay cosas que no sabe y toma la decisión de seguir adelante con el aprendizaje o sencillamente prefiere no avanzar y quedarse sin saber. En la mayoría de los casos…abandonamos la idea de aprender de todo lo que llega a nuestros sentidos. Si ha tomado la decisión de seguir adelante con el aprendizaje, ha empezado usted a hacerlo y no tardan en surgir los problemas. Esta etapa exige toda su atención consciente. Es la más incómoda, pero también es la etapa en que más aprende. Si la etapa de la incompetencia consciente se hace demasiado larga o demasiado incómoda, puede desalentarse, desalentarse, y por eso es importante dividir la habilidad en fragmentos manejables y motivar al aprendiz a continuar con el aprendizaje con metas razonables. razonables. Ejemplo: El hombre que vivió siempre en el cerro un día resuelve bajar a la civilización y se encuentra con los automóviles, inmediatamente se da cuenta de que hay personas conduciéndolos, conduciéndolos, pero él no posee esa competencia. Ahora, sabe que no sabe conducir un automóvil. A continuación, continuación, se llega a la etapa de la COMPETENCIA CONSCIENTE: En la que usted es capaz de hacerlo, pero aplicando atención y concentración. A medida que vamos adquiriendo una competencia, necesitamos estar conscientes de cada cosa que hacemos para afianzar dicha competencia. Cada paso es internalizado y transmitido al cerebro, para que retenga la técnica y luego vuelva a repetirla Ejemplo: cuando el hombre que bajó del cerro empieza a aprender a manejar y se cas se dice a sí mismo: “aprieto el embrague, pongo lanza a sus primeras prácti cas primera, miro por el espejo, giro el volante y voy soltando despacio el embrague para que el auto no se apague”. Es un proceso consciente que debe hacer para una

operación que toma solo pocos segundos. Es posible que nuestro amigo que está




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aprendiendo a manejar, transpire y se agote mentalmente con tantas cosas que debe procesar y aplicar al mismo tiempo, es posible también que desee que la radio esté apagada y que nadie le hable o lo distraiga. Por último, está la etapa de la COMPETENCIA INCONSCIENTE: La habilidad se convierte en una serie de hábitos automáticos y su mente consciente queda en libertad para desarrollar otras actividades simultáneamente. No sabemos que poseemos una competencia; o mejor dicho, no nos damos cuenta que poseemos una competencia y la desarrollamos de manera automática. Cuando la competencia es incorporada en el inconsciente su aplicación surge en forma instintiva, casi sin pensar, automáticamente. Los demás pueden llegar a pensar que esa habilidad es innata. Ejemplo: Nuestro amigo del cerro ya sabe manejar, ahora es capaz de conducir un vehículo con gran destreza, reaccionar ante situaciones de peligro sin ni siquiera darse cuenta que está apretando el freno, puede escuchar música mientras conduce y hasta “tararear” la canción sin “estresarse” y sin perder el control sobre el manejo y hasta

puede mantener una conversación mientras conduce. Ya no transpira ni se estresa, hace un cambio, gira en una esquina controlando todos los espejos y no se percata de ninguna de estas acciones.

5.3.4 Inteligencia Emocional. Pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso suelen poner en el coeficiente intelectual (CI) de una persona, se ha descubierto que el mismo no determina quién va a triunfar y quién fracasará profesionalmente en la vida. Las investigaciones revelan que cuando las puntuaciones de las pruebas de inteligencia se comparan con el desempeño de una persona en su carrera, el cálculo más generoso le atribuye al CI una incidencia del 25 %. Es posible distinguir entre diversos tipos de inteligencia, según las habilidades que entran en juego. En cualquier caso, la inteligencia aparece relacionada con la capacidad de entender y elaborar información para usarla de manera adecuada. Emocional, por otra parte, es aquello perteneciente o relativo a la emoción (un fenómeno psico-fisiológico que supone una adaptación a los cambios registrados de las demandas ambientales). Lo emocional, también es lo emotivo (sensible a las emociones). El concepto de inteligencia emocional fue popularizado por el psicólogo estadounidense Daniel Goleman y hace referencia a la capacidad para reconocer los sentimientos propios y ajenos. La persona, por lo tanto, es inteligente (hábil) para el manejo de los sentimientos. Para Goleman, la inteligencia emocional implica cinco capacidades básicas: descubrir las emociones y sentimientos propios, reconocerlos, manejarlos, crear una motivación propia y gestionar las relaciones personales. personales. La inteligencia emocional tiene una base física en el tronco encefálico, encargado de regular las funciones vitales básicas. El ser humano dispone de un centro emocional conocido como neocórtex, cuyo desarrollo es incluso anterior a lo que conocemos como cerebro racional. La amígdala cerebral y el hipocampo también resultan vitales en todos los procesos vinculados a la inteligencia emocional. La amígdala, por ejemplo, segrega noradrenalina noradrenalina que estimula los sentidos.




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Es importante dejar patente que aquella persona que cuente con importantes niveles de inteligencia emocional es un individuo que gracias a la misma consigue los siguientes objetivos en su relación con los demás: Que quienes le rodean se sientan a gusto con él. Que al estar a su lado no experimenten ningún tipo de sensación negativa. Que confíen en él cuando necesiten algún consejo tanto a nivel personal como profesional. Pero no solo eso. Alguien que dispone de inteligencia emocional es quien: Es capaz de reconocer y de manejar todo lo que pueden ser las emociones de tipo negativo que experimente. Tiene mayor capacidad de relación con los demás, porque cuenta con la ventaja de que consigue entenderlos al ponerse en sus posiciones. Logra utilizar las críticas como algo positivo, ya que las analiza y aprende de ellas. Es alguien que precisamente por tener esa inteligencia emocional y saber encauzar convenientemente las emociones negativas, tiene mayor capacidad para ser feliz. Cuenta con las cualidades necesarias para hacer frente a las adversidades y contratiempos, para no venirse abajo. Por los importantes beneficios y ventajas que tiene cualquier persona que dispone de inteligencia emocional, muchos son los estudios que se han llevado a cabo hasta el momento. Algunos de ellos vienen a dejar patente que entre las señas de identidad que más identifican a quienes la poseen, se encuentran las siguientes: • • •

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Huyen de la monotonía, intentan en todo momento buscar alternativas para tener una vida más plena y feliz. Son firmes cuando así se requiere. Siempre miran hacia adelante a la hora de seguir viviendo. Les encanta estar aprendiendo continuamente.

A diferencia de lo que ocurre con el cociente intelectual, no existe un estudio que permite medir la capacidad o el grado de inteligencia personal de un sujeto. En este sentido, la apreciación de esta habilidad es más bien subjetiva.



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