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Estimado lector: Este libro en versión digital no es gratis. El valor es de US$ 22 (ó $ 11.000 pesos chilenos). Justificado por el indispensable retorno económico económico para continuar estas investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la propiedad ajena.

Gestión de procesos 3

Gestión de procesos (Valorando la práctica) Quinta Edición

Juan Bravo Carrasco

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BRAVO CARRASCO, 2013 Inscripción Nº 226.183 del 25 febrero de 2013 ISBN Nº 978-956-7604-24-1 978-956-7604-24-1 del 25 de febrero de 2013 Derechos reservados, [email protected] reservados, [email protected] 5ª Edición

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl, www.evolucion.cl, [email protected] [email protected] Santiago de Chile


Dedicado a Sonia, mi esposa, a nuestros hijos: Juan Pablo, Daniel y Mauricio, y a las familias que ellos comienzan a formar, todos le dan sentido al esfuerzo de crear este libro.

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Contenido PRÓLOGO A LA QUINTA EDICIÓN 11 PRÓLOGO 13 AGRADECIMIENTOS 17 I NTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS 21 Todo comienza por la representación del hacer 22 Fases y prácticas de la gestión de procesos 23 El efecto sinérgico de la gestión de procesos 25 Aplicación en espiral 25 Beneficios de la gestión de procesos 25

PRIMERA FASE: INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN 27 VISIÓN GENERAL DE LA INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN 29 ¿La GP se integra en todas las organizaciones? 29 Plan de integración de la GP en la organización 30 PRÁCTICA 1. CONOCER LA GESTIÓN DE PROCESOS 31 1.1. ¿Qué es la gestión de procesos? 31 1.2. ¿Qué es un proceso? 33 1.3. Visión de procesos 34 1.4. Algunos conceptos de la gestión de procesos 37 1.5. Reconocer niveles de madurez 39 1.6. Contribución de la gestión de procesos en la organización 42 1.7. Caso BancoEstado 44 1.8. Algunos precursores de la gestión de procesos 49 PRÁCTICA 2. ALINEAR LA GP CON OTROS CONCEPTOS DE GESTIÓN 56 2.1. Visión sistémica 56 2.2. Responsabilidad social 64 2.3. La participación es la clave 69 2.4. Gestión de procesos alineados con la estrategia 75 2.5. Mayor productividad orientada a los grupos de interés 76 2.6. Orientación al cliente 81 PRÁCTICA 3. I NCORPORAR LA GESTIÓN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN 83 3.1. Definiciones estratégicas necesarias 86 3.2. Competencias de las personas para la gestión de procesos 88 3.3. Los métodos de la gestión de procesos 91 3.4. Estructura para la gestión de procesos 92 3.5. Tecnología de apoyo a los procesos 101 SEGUNDA FASE: REPRESENTACIÓN VISUAL DE PROCESOS 107 VISIÓN GENERAL DE LA REPRESENTACIÓN VISUAL DE PROCESOS 109 Características de la representación visual 109 El modelamiento visual se orienta a la totalidad del aprendizaje 111 Mejora marginal de procesos gracias a la modelación 113 Finalidad del modelamiento visual 118 Beneficios del modelamiento visual 120

8 Juan Bravo C. Orientaciones para el modelamiento visual 121 PRÁCTICA 4. DISEÑAR EL MAPA DE PROCESOS 125 4.1. Proceso de dirección estratégica 127 4.2. Procesos del negocio 129 4.3. Procesos de apoyo 130 4.4. Mapa de nivel II 133 4.5. Glosario y diccionario 136 4.6. Convenciones de diagramación del mapa de procesos 136 4.7. Procesos de apoyo clave 138 4.8. El mapa de procesos como dimensionamiento 138 4.9. ¿Un mapa de procesos es una cadena de valor? 139 4.10. Alineación de los procesos 140 4.11. Identificar procesos multiproducto 141 4.12. Identificar los dueños de procesos 142 PRÁCTICA 5. MODELAR PROCESOS 143 5.1. ¿Qué es el flujograma de información? 145 5.2. Notación en la elaboración del FI 149 5.3. Lista de tareas de una actividad 152 5.4. Componentes del flujograma de información 157 5.5. Complejidad de las actividades 158 5.6. Una ficha por cada FI 161 5.7. Puntos de control 162 5.8. Criterio curso normal de los eventos 163 5.9. Un flujograma de información no es un diagrama de flujo 165 5.10. Relación del FI con la técnica UML 168 5.11. Relación del FI con la notación BPMN 168

TERCERA FASE: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROCESOS 169 VISIÓN GENERAL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROCESOS 171 Tres condiciones de entrada 172 Alinear intereses 173 Conocimiento internalizado para gestionar procesos 174 PRÁCTICA 6. PRIORIZAR 175 6.1. Identificar factores de decisión 175 6.2. Priorizar los procesos 176 6.3. Seleccionar procesos críticos 178 6.4. Decidir cursos de acción 178 PRÁCTICA 7. EVALUAR PROCESOS 179 7.1. Situación actual del proceso 180 7.2. ¿Cuál es el problema? 181 7.3. Seleccionar la variable crítica 185 7.4. Medir la situación actual de la variable crítica 185 7.5. Plantear la meta de la variable crítica 190 7.6. Cuantificar la brecha 191 7.7. Fuente de datos 193 7.8. Decidir el camino a seguir con los procesos evaluados 193 PRÁCTICA 8. DEFINIR INDICADORES 195 8.1. Identificar y gestionar indicadores 196 8.2. Claves acerca de los indicadores y sus mediciones 198

Gestión de procesos 9 8.3. Indicadores orientados a la finalidad 199 8.4. Indicadores de desempeño del proceso 201 8.5. Cómo medir la productividad en la organización 203 8.6. Cultura de mayor precisión en la organización 204 8.7. Atributos específicos de un indicador 205 PRÁCTICA 9. GESTIONAR RIESGOS 206 9.1. ¿Qué es la gestión del riesgo? 207 9.2. Evaluación del riesgo 210 9.3. Planear cursos de acción con el riesgo evaluado 211 9.4. Normas relacionadas al riesgo operacional 212 9.5. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional 219 9.6. Plan de continuidad operacional del negocio 221 9.7. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida 222 9.8. Misión de la auditoría 223

CUARTA FASE: OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS 225 VISIÓN GENERAL DE LA OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS 227 Asegurarse que la representación está actualizada 227 Cuantificar 228 Diseño de Formularios 233 PRÁCTICA 10. MEJORAR PROCESOS 235 10.1. Quick wins 236 10.2. Talleres de mejora participativa de procesos 237 10.3. Benchmarking 240 10.4. La técnica de los 5 por qué 241 10.5. Técnicas de Ishikawa y Pareto 241 PRÁCTICA 11. R EDISEÑAR PROCESOS 245 11.1. Rediseño completo con la GSP 247 11.2. Búsqueda de soluciones de rediseño 250 11.3. Método de Acción Rápida (MAR) 251 11.4. Rediseño programado y continuo 253 PRÁCTICA 12. ELABORAR EL PROCEDIMIENTO 254 12.1. Procedimiento de un proceso simple 255 12.2. Procedimiento de un proceso complejo 256 12.3. Ejemplo de un procedimiento complejo 261 PRÁCTICA 13. IMPLANTAR EL PROCEDIMIENTO 269 13.1. Apoyo de la estrategia 270 13.2. Certificar la competencia en el procedimiento 271 13.3. Acciones para implantar el procedimiento 273 13.4. Estructura para la implantación 274 13.5. Tecnología para la implantación 274 QUINTA FASE: EXCELENCIA OPERACIONAL 275 VISIÓN GENERAL DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL 277 ¿Qué es la excelencia operacional? 278 Cerrar el ciclo de vida útil 278 PRÁCTICA 14. TRABAJAR PROFESIONALMENTE 279 14.1. Procesos robustos para la continuidad operacional 281 14.2. Reacción competente a las contingencias 284

10 Juan Bravo C. 14.3. Seguir la corriente y armonía entre medios y fines 288 14.4. Detectar información relevante emergente 290 14.5. Detectar el valor que agregamos 294 14.6. DIRE y DVA, más allá del FODA 296 14.7. Las personas son la clave 297 PRÁCTICA 15. CONTROLAR 299 15.1. El control desde la visión sistémica 300 15.2. El control de procesos desde la gestión de la calidad 303 15.3. Sistemas de información gerenciales 304 15.4. Conclusiones desde la gestión de la calidad y los SIG 305 15.5. Ejemplo de un proceso de control 307 PRÁCTICA 16. R EALIZAR MEJORA CONTINUA 309 16.1. Orientación al cliente con las 3 C 310 16.2. Diagnóstico con base en el modelo integral del cambio 313 PRÁCTICA 17. GESTIONAR EL CAMBIO 317 17.1. Modelo integral del cambio 317 17.2. Herramientas facilitadoras del cambio 321 CONCLUSIONES 325 BIBLIOGRAFÍA 327


Prólogo a la quinta edición Al igual que en las ediciones anteriores, la idea original era sólo actualizar el libro, sin embargo, como el mundo avanza rápido en esta materia, fue necesario incorporar una gran cantidad de nuevo material y reestructurarlo. Lo más importante fue replantear el texto desde las prácticas de la gestión de procesos para facilitar su incorporación en las organizaciones, por eso el subtítulo Valorando la práctica, con varias interpretaciones complementarias: dar importancia al hacer real de las personas, profesionalizar su labor y cuantificar las prácticas de la gestión de procesos. Los subtítulos anteriores: Con responsabilidad social en las dos primeras ediciones, La participación es la clave en la tercera edición y Alineados con la estrategia en la cuarta, estaban bien en ese momento. ¿Significa que la responsabilidad social, la participación y la alineación con la estrategia ya no son necesarias? Nada más lejos de la realidad. Son acciones tan vitales que poco a poco se han ido haciendo más conocidas y en las organizaciones se comienza a reconocer su importancia. Por lo tanto, ya no es problema de conocimiento sino de querer aplicar. Se trata de desafíos en marcha para los profesionales del mundo de la gestión. Valorar la práctica es el nuevo desafío que comienza a aparecer en el horizonte. Para los lectores que deseen profundizar en temas específicos, fui haciendo referencias a mis libros relacionados con la gestión de procesos:  Planificación sistémica, en temas de estrategia y de medición de productividad.  Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes, en particular por la forma de hacer gestión de iniciativas y por la cultura que se creó.  Análisis de sistemas, en lo que se refiere a la gran base conceptual de la gestión de procesos: la visión sistémica.  Taylor revisitado, la productividad es la clave, porque es necesario profundizar en sus grandes aportes, también una base de la gestión de procesos.  Gestión de proyectos de procesos y tecnología, porque todo cambio grande en los procesos significa armar un proyecto, lo cual significa trabajar metodológicamente.  Responsabilidad social, tanto en la forma de incorporar la gestión de procesos como en el cambio que será necesario realizar en los procesos. La orientación no es solo altruista sino también práctica, porque aumenta la probabilidad de éxito.

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Modelando una solución de software, en todo aspecto de la gestión de procesos relacionada con la tecnología de información.  Liderazgo, porque sin duda es la principal causa de éxito en incorporar la gestión de procesos y en la optimización de los mismos. En especial cuatro, partes de la totalidad mayor que significa la gestión completa de los procesos de la organización, son libros hermanos1 a éste:  Gestión integral del cambio, vital porque en la gestión de procesos siempre se está trabajando en gestión del cambio, incluso en la modelación visual.  Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas, es recurrente requerir justificar la contribución de la gestión de procesos. Se cuantifica desde diferentes puntos de vista. También se incluyen aprendizajes de diferentes fuentes para la gestión de procesos.  Rediseño de procesos, entendiendo por tal el cambio grande que cada cierto es necesario realizar en los procesos. Se trata de gestión de proyectos específica para los procesos.  Kaizen, es el complemento del rediseño, el cambio menor, comenzando por incorporar en la organización alguna forma de mejora continua o de gestión de iniciativas. 

Que la lectura le sea provechosa Juan Bravo Carrasco

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Siendo tan cercanos a la gestión de procesos, también ha sido necesario actualizarlos, a la fecha de esta edición se encuentran en versión preliminar.


Prólogo Cuando, cada tarde, se sentaba el gurú para las prácticas del culto, siempre andaba por allí el gato del ashram distrayendo a los fieles. De manera que ordenó el gurú que ataran el gato durante el culto de la tarde. Mucho después de haber muerto el gurú, seguían atando al gato durante el referido culto. Y cuando el gato murió, llevaron otro gato al ashram para poder atarlo durante el culto vespertino. Siglos más tarde, los discípulos del gurú escribieron doctos tratados acerca del importante papel que desempeña el gato en la realización de un culto como es debido. Anthony de Mello en El canto del pájaro (p. 88).

En Valparaíso, hacia fines de la década de los setenta, mientras terminaba mi carrera de Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información en la Universidad Técnica Federico Santa María, trabajaba en el departamento de Organización y Métodos de la Empresa Marítima del Estado como Jefe de la División Análisis de Sistemas, un nombre de cargo ostentoso considerando que era el único integrante de la división. Mi tarea era describir los procesos del área de abastecimientos, labor que por ese entonces llamábamos definición de procedimientos administrativos. Utilizaba el flujograma de información,2 para lograr una “racionalización” que hoy sería considerada mejora,

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El flujograma de información (FI) se introduce en la práctica 5. La figura incluida aquí es una versión sim plificada sólo para aportar una idea del tipo de diagrama. El FI representa el flujo que sigue la información, al mismo tiempo que se describen actividades, de fondo están los roles de los integrantes de la empresa que participan en el proceso. Sigue la temporalidad, el curso normal de los eventos y no hay rombos ni loops porque está dirigido a seres humanos.

PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR CLIENTE

BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA

FINANZAS DESPACHADOR

ETAPA VENDER

OE

Preparar V despacho GD4

GD3 GD2 GD1

GD’s

V

Entregar GD4 OE GD3’

GD2’ GD1’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas

PROCESO CUADRAR

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porque los cambios eran muchos y más bien pequeños, tal como disminuir el número de copias de formularios. Entonces tenía 20 años de edad y mi única certeza era que no sabía nada de nada — y no he mejorado en mucho esa convicción, porque con cada nuevo curso, texto o título alcanzo a vislumbrar la creciente vastedad de lo que no sé — por lo tanto, me llamaba la atención que mi trabajo tuviera efectividad. Por otra parte, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan importantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, sentía responsabilidad por hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renuncié totalmente a la pretensión de hacer juicios y proponer soluciones. Lo que hice fue simplemente dibujar flujos, medir tiempos y escuchar a las personas que hacían el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de compra con ocho copias — producidas con papel calco en ese tiempo — seguía el flujo de cada una de ellas, como si fueran las ramas de un árbol. En cada caso preguntaba: ¿qué hacían con el documento? o ¿por qué les llega ba?, ¿qué hacían luego con él? En el caso de las copias 4 a 8, ¿de qué les servían si eran ilegibles porque el papel calco generalmente estaba gastado? Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en años y rápidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar. Por ejemplo, ya no se requería recibir la copia seis que se había enviado por años a la secretaria de gerencia general o los cálculos de un promedio que ya no se usaba. Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese tipo de mejoras. Aprendí que la participación de quienes realizan el trabajo es vital y que se puede ganar ese tipo de mejoras por el simple hecho de actualizar los procesos, porque el mundo es dinámico. Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos habían tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se hacía, el problema es que ahora ya no se requería. También de manera similar a otro cuento, el traje del emperador ,3 sucedían hechos curiosos por el sólo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por ejemplo, un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesaria e inmediatamente hacía los cambios para eliminarla del proceso, junto con darme muchas explicaciones que generalmente yo no entendía. En otros casos, los mismos funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no podían creer que por años una parte de su trabajo no sirviera para nada. En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos. 3

Un vestido invisible y de lujo que todos decían ver, hasta que un niño dejó en evidencia que el rey no llevaba traje.


Luego, como jefe de proyectos en la compañía NCR , como gerente de sistemas en un holding y desde 1987 como consultor independiente y con la perspectiva de haber cooperado con cientos de empresas, observo que el énfasis de mi actividad ha estado en comprender los procesos de la organización, en el contexto de su estrategia y previo a las muchas formas de intervención que se pueden practicar: desarrollar software, externalizar, crear equipos autodirigidos, aplicar integralidad, kanban o justo a tiempo ( just in time o JIT en inglés), entre otras. Aunque la técnica específica a emplear no ha sido lo importante, lo más vital ha estado en agregar valor al cliente en forma eficiente y con responsabilidad social. Hoy, a esto le llamamos productividad y rediseño de procesos. Desde otra perspectiva, me ayudó a trabajar metodológicamente. Base de la tesis doctoral Durante este camino, he mantenido el hábito de estudiar acerca de visión sistémica porque me di cuenta de lo importante que es para los procesos y para la vida. Era natural que mi tesis de doctorado se refiriera a la aplicación de la visión sistémica a la gestión de procesos. La hipótesis de trabajo fue al mismo tiempo una conclusión: es factible, productiva y socialmente conveniente la aplicación de herramientas sistémicas en la gestión de procesos. En la sección acerca de visión sistémica en la segunda práctica, comento los aportes más relevantes. Esa tesis doctoral poco a poco se fue transformando en este libro y en el de Gestión integral del cambio. Es un privilegio llegar a esta quinta edición y haber podido capitalizar tanta experiencia así como la contribución de muchas personas. Acerca del libro Este libro presenta una visión integral de la gestión de procesos dividida en 17 prácticas. Además:  El objetivo del libro es aportar métodos concretos para identificar, modelar, formalizar, diseñar, controlar y mejorar los procesos en la organización, como un medio para lograr la productividad que necesita la em presa y exige la sociedad.  Se orienta a todo profesional . Entendiendo por tal a quién está comprometido con el profesionalismo, con trabajar metodológicamente, con ética y con querer hacer las cosas cada vez mejor, posea o no un título o grado académico. También ha sido útil a los ejecutivos de las organiza-

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ciones, así como a los alumnos y docentes de carreras relacionados con la gestión y administración de empresas. Incluye variados modelos, tales como mapas de procesos y flujogramas de información. En la página de inicio del sitio www.evolucion.cl (en recuadro a la izquierda: “Modelos de la Gestión de Procesos y Método MAR”) se deja a disposición de los lectores estos modelos, para que les

puedan servir de base en la construcción de sus propios modelos. Este es el contexto de la experiencia e investigación que transmite el libro.


Agradecimientos Este texto comenzó siendo mi tesis de doctorado: Visión sistémica aplicada a la gestión de procesos. Fue aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00 horas en la Universidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunal formado por la doctora María de los Ángeles Gil y los doctores José Luis Gallizo, Joaquin Bautista, Jordi Martí y Eduard Cristobal). La defensa de tesis se realizó en la ciudad de Lleida (Cataluña, España). Agradezco a los miembros del tribunal sus comentarios a mi exposición, son aportes que permitieron enriquecer este libro. Mi agradecimiento especial al Director de la tesis, Dr. Pere Mir Artigues, sus valiosos aportes han sido determinantes en la culminación de este proyecto, y a mi amigo don Rolf Achterberg ( Q.E.P.D.) por sus minuciosas revisiones y sabios consejos. Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que comentaron diferentes versiones de la tesis, documentos relacionados (monografías, artículos, conferencias, etc.) o la primera edición de este libro, varios de ellos siguen cooperando en las sucesivas ediciones: Gerardo Cerda Neumann, Giancarlo Gandolini, Luis Cid, Jaime Valdés, Jorge Bravo, Ro berto Cañete, Pedro Cornejo, Luis Hevia, Javier Cañas, Francisco McManus, José Méndez, Patricio Norambuena, Ignacio Orrego, Patricio Vicencio, Ignacio León, Fernando Barraza, Tomás Bize, Samuel Chávez, Marta Esco bar, Antonio Molero, Orlando Monje, Fernando San Martín, Mariana Silva, Juan Carlos González y Eduardo Testart, entre otros. Agradezco a la Universidad de Lleida (España) y a la Escuela de Negocios IEDE Chile, instituciones que se han unido para ofrecer en Chile el programa de doctorado. Cabe mencionar la confianza y comentarios de los profesores: Dr. Rafael Girón Sáez, Dr. Antonio Blanc Altemir, Dr. Manuel Ruiz González y Dr. Francisco Juárez Rubio. Mi agradecimiento a las organizaciones donde realizamos consultoría y ca pacitación en Gestión de Procesos: BancoEstado (destacando Humberto Gómez en la incorporación de la gestión de procesos en el banco), Constructora TECSA, IST, Hospital San Borja Arriarán, Gillette Chile, ENAP, Termosistema, Integramédica, ROLEC y Banco Santander. Agradezco a sus ejecutivos y colaboradores. También a las instituciones que han tenido la confianza de dejar en mis manos la responsabilidad de capacitar a miles de personas en temas relacionados con la visión sistémica y gestión de procesos por más de veinte años: Universidad de Chile (en el DCC, ICP, IAS y otros centros), Price Waterhouse, ACHS, Universidad de Valparaíso, Universidad de Santiago de

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Chile y Escuela de Negocios IEDE Chile, por nombrar algunas. Especial mención requiere el trabajo en la Universidad Técnica Federico Santa María, particularmente en el Diploma en Análisis y Diseño de Sistemas, agradezco a los alumnos de ese programa. Mucho que seguir agradeciendo Desde la primera edición del libro he integrado mucho nuevo conocimiento, otras valiosas personas y organizaciones se han sumado durante los últimos años para cooperar en estos avances. Mi estimado amigo Víctor Silva, Director en nuestra empresa Evolución ha sido uno de ellos, así también destacados profesionales relacionados con nuestra empresa: Juan Cubillos, Hernán Osorio, Mary Torres, Rodrigo Sánchez, Cristian Ávila y Raúl Prado. Su dedicación y pasión por un trabajo metodológico contribuyen a la serie de libros y a las empresas que confían en nosotros. Mi agradecimiento a los encargados de procesos y a sus respectivas organizaciones, con quienes hemos compartido, reflexionado y aplicado las definiciones que vamos logrando en gestión de procesos:  Gerardo Yoppi, de SAESA  Luis Wanner, de Banco Security  Orlando Toledo, de Banco Santander  Marcela Soto, de Mutual de Seguridad Jorge Verdejo, de Larraín Vial Asesorías Financieras   Enrique López, antes en Alvi y actualmente en Flores  Jorge Mardones, de Delfin, operador logístico internacional José Ignacio Valenzuela, de Vida Integra del grupo Banmédica   Francisco Loyola y Adrian Maldonado, de Transportes Jorquera  Pedro Vásquez, de Red Salud de la Pontificia Universidad Católica  Marcelo Faúndez y Jorge Román, de Isapre Colmena Golden Cross Hemos reflexionado extensamente con profesionales de BancoEstado acerca de estos temas, doy las gracias al Gerente de Procesos, Arturo Barrios, y al equipo directivo de la gerencia: Milagros Herrera, Alfredo Correa y Carlos Montecino. También agregar a Loreto Farías, Nilda Mardones y Jorge Garcés. A Anibal Sotelo de BancoEstado Microempresas y a Humberto Gómez, actualmente Gerente de Procesos de Sucursales. También agradecer la confianza de trabajar en Caja Los Andes capacitando a muchas personas, importantes aprendizajes logré de la interacción con


parte del equipo directivo: Hernán Vergara, Jorge Miranda y Christian Abarzúa. Reconocer a un grupo de amigos cercanos, quienes aportaron revisiones, reflexiones y mucho ánimo para llegar a este hito del camino: Limbi Ortiz, Mauricio Arancibia, Christian Andrews, Francisco Ramírez, Juan Carlos Castillo, Cecilia Muñoz, Daniel Kanonitsch, Marcos Merino, Ricardo Gallego, Guillermo Gómez, Miguel Sáez, Abel Vera, José Orellana, Gloria Arellano, Verónica Quinteros, Alberto Neira, Rodrigo Baldecchi, Arturo Espinosa, Hernán Santander, Fernando Avilés, Carlos Henríquez, Eugenio Díaz, Sergio Chaves, Ruth Cerna, Leyla Valle, Fernanda López, Atilio Macchiavello, Mónica Godoy y Carlos Pimentel. Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organizaciones donde participamos en experiencias de asesoría o capacitación en gestión de procesos, algunas de ellas narradas en el texto: Servicio de Salud Concepción, BCI, Universidad de Atacama, ENAMI, HidroAysén, Servicio de Salud Aconcagua, Empresa Periodística El Mercurio, Gobierno Regional de Atacama, Transbank, Hospital del Trabajador de la Asociación Chilena de Seguridad, MINCOM América Latina, Municipalidad de Santiago, Empresa Portuaria de Valparaíso, Banco Itaú, CONAF, IBM de Chile, Amisoft, Comisión Chilena de Energía Nuclear y Banco Santander. Agradezco a sus directores y a todos quienes participaron en los variados programas realizados, siempre fue con una voluntad y un espíritu de superación más allá de las exigencias contractuales. Agradecer el privilegio de cooperar como profesor con dos reconocidas universidades: la Pontificia Universidad Católica de Chile a través de la UCyC (Unidad de Capacitación y Competencias Laborales) de DICTUC S.A., dirigida por el profesor Alfredo Serpell, y con la Universidad de Chile a través del Centro de Desarrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios, dirigido por Carlos Méndez, donde además me desempeño como Director de Diplomados en Gestión y Rediseño de Procesos. Además de otras instituciones relacionadas con la educación: con la Escuela Europea de Negocios EGEU, representante en Chile de ULSET (Université Libre des Sciences de l´Entreprise et des Technologies de Bruxelles), Bélgica, dirigida en Chile por Eduardo Bertoló y en Europa por Rafael Girón. Con Revista Gerencia, dirigida por José Kaffman, en sus tradicionales seminarios de un día dirigidos a profesionales y ejecutivos de organizaciones. También recordar y agradecer a los alumnos que han participado en nuestros cursos, diplomados y maestrías en gestión de procesos y proyectos de Evolución, Centro de Estudios Avanzados. Muchas reflexiones en esas sesiones

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han influido en este libro. Debo disculparme porque en la confianza con ellos muchas veces transmití más mis dudas que mis certezas. Agradezco también a los participantes de nuestra Comunidad de procesos, en la serie de reuniones que venimos realizando desde 2011 con los encargados de procesos, o sus representantes, pertenecientes a organizaciones públicas y privadas de Chile: BancoEstado, BCI, Caja Los Andes, CCHEN, Colmena, Comisión Nacional de Riego, Copec, Corfo, Cuprum, Equifax, Evolución, ING, ITAU, Komatsu, Larraín Vial, Mutual de seguridad, RedSaludUC, SAESA, Salud O'Higgins, Scania, Security, Vida Integra y Flores. Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia por el apoyo personal y administrativo que me ofrece con afecto, vital para realizar este proyecto. Reconocer a mi familia. Además del cariño, mis hijos hicieron labores concretas: Juan Pablo diseñó la portada (es diseñador gráfico y ha ganado premios internacionales por sus creaciones), Daniel trabajó en el sitio web Evolución y Mauricio cooperó en la bibliografía. Mi esposa Sonia actúa por presencia, la productividad aumenta compartiendo las muchas, muchas horas dedicadas a completar este libro (ella en casa y yo en mi oficina, ahí, al fondo del jardín). Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis disculpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente. Muchas gracias a todos. Juan Bravo Carrasco


Introducción a la gestión de procesos En medio de las dificultades actuales, me tranquiliza recordar que la palabra china para decir “crisis” está formada por dos ideogramas. El primero quiere decir peligro, pero el segundo significa oportunidad oculta. Jan Carlzon en El momento de la verdad (p. 8).

Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos. O que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a lo cual podríamos llamar procesos. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo? ¿Y realmente es necesario cambiar? Parece que sí, comenzando por adaptarnos a los cambios en el entorno social y económico, Internet, redes sociales, la protección del ambiente, la creciente humanización, la incorporación a la economía mundial y los nuevos imperativos de innovación, calidad, productividad y responsabilidad social. Además, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asiática, terminamos la primera década con la crisis subprime y en los primeros años de la segunda hemos observado la crisis europea, sin hablar de los terremotos, tsunamis y otros grandes desastres naturales que ahora los conocemos en línea, dónde sea que se produzcan, es una gran diferencia respecto al pasado. Tal parece que también debemos adaptarnos a las “crisis”. Sin embargo, ya sabemos que también traen oportunidades. Existen muchas señales de cambios estructurales que está viviendo nuestra sociedad — y en consecuencia cada uno de nosotros — a los cuales conviene adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafíos en interacciones más orientadas a lo humano, mayor educación, calidad, tecnología, innovación, cuidado del ambiente, solidaridad y productividad. Abordar estos desafíos tiene una do ble perspectiva. Por una parte, individual, la adaptación al cambio, en lugar de destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volverá a ser como antes. Por otra parte, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar desde el cambio cultural hasta modificar la estructura de las organizaciones, no sólo al interior de un país sino que en todas las naciones. Si aprendemos de las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos individuales nos conduce al desastre, como la crisis de 1929. El mensaje es concertar acciones del más amplio alcance posible.

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En parte, el propósito del libro es presentar una forma amplia, eficaz y eficiente de cooperar en esos grandes cambios a través de la gestión de proce sos, con ética, responsabilidad, cuidando el entorno, la calidad de vida y el empleo de las personas. Si destacados profesionales realizan cambios necesarios que liberan personas de funciones obsoletas, al mismo tiempo deben crear nuevos puestos de trabajo productivos. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de humanidad. La gestión de procesos inspirada en la visión sistémica presenta una visión integral del cambio en la organización, logrando unir los conceptos de “si stema”, “gestión” y “procesos”. Sistema es un todo mucho más allá de la suma de las partes, donde hay mucha energía. Gestión viene de “gestar” o “dar a luz” y está por sobre administrar u operar, es una labor creativa, reflexiva y

cuestionadora que emplea los procesos como medio para cumplir el propósito de la organización. Procesos es la forma cómo hacemos las cosas, desde detectar una necesidad hasta elaborar y vender un producto. La gestión de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las posibilidades de acción sobre ellos: modelar, diseñar, describir, documentar, comparar, eliminar, mejorar, alinear o rediseñar, entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y esta blece formas de intervención que tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organización y mejorar en múltiples aspectos deseables: eficiencia, atención al cliente, calidad, productividad y muchos otros. Acepta que no tiene finalidad por sí misma, sino que es un medio para lograr grandes metas organizacionales. La gestión de procesos ayuda a la organización en la forma de enfocar el cambio, sea cual sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de copias de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnología, por ejemplo, para reducir el ciclo de otorgar un servicio desde 35 a 6 días. Algunos proyectos de cambio se orientan más hacia la gestión de la calidad e incorporan alguna forma de mejora continua. Otros, podrían ser llamados de rediseño, porque tienen objetivos más ambiciosos y existe la predisposición para realizar cambios mayores.

Todo comienza por la representación del hacer Tal vez el principal aporte de la Gestión de procesos sea la representación del hacer mediante modelos que toda persona comprenda. De esta forma el conocimiento de la organización ya no es patrimonio sólo de algunas pocas personas que lo tienen en su cerebro, sino que pasa a ser un activo de la organización: visible, cuantificable y perfectible. Además, cumple con las


obligaciones de hacer realmente control de gestión, auditoría y análisis de riesgos, entre otros beneficios. Esta es una condición de profesionalismo, todo hacer de la organización, desde la forma de ofrecer un servicio, comprar productos o contratar a una persona, debe estar representado en forma simple, disponible y actualizada. Además, esa representación debe ser la guía visible y cercana para la acción (no sólo en manuales o en la Intranet, donde la probabilidad de uso es baja). La representación del hacer es condición necesaria pero no suficiente, tam bién es necesario realizar otras acciones para gestionar los procesos, las revisaremos todas en la siguiente sección.

Fases y prácticas de la gestión de procesos La gestión de procesos (GP) es una totalidad representada en el modelo de la figura I1-1 a través de fases y prácticas que siguen una secuencia, la cual cada organización podrá adaptar para su aplicación. Primera fase. Integración de la gestión de procesos en la organización Conocer la GP

Alinear con otros 2 conceptos

1

Segunda fase. Representación visual de procesos

Tercera fase. Gestión estratégica de procesos Definir indicadores

Diseñar el mapa 4 de procesos Modelar procesos

Priorizar

5

Rediseñar procesos

11

Evaluar procesos

8

7 9

17. Gestionar el cambio

Quinta fase. Excelencia operacional Trabajar 14 profesionalmente

10

Elaborar el procedimiento 12

6

Gestionar riesgos

Cuarta fase. Optimización de procesos Mejorar procesos

Incorporar en la organización 3

Implantar el procedimiento 13

Controlar

15

Realizar mejora continua 16

Figura I1-1. Fases y prácticas de la gestión de procesos

Se describe a continuación cada una de las 17 prácticas, agrupadas en las 5 grandes fases que se observan en la figura I1-1.

24 Juan Bravo C. PRIMERA FASE: INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

Práctica 1. Conocer la gestión de procesos, en la forma de definiciones y conocimientos más relevantes. Práctica 2. Alinear la GP con otros conceptos de gestión: visión sistémica, orientación al cliente, participación, estrategia y otros. Práctica 3. Incorporar la gestión de procesos en la organización, para que sea una función permanente. SEGUNDA FASE: REPRESENTACIÓN VISUAL DE PROCESOS

Práctica 4. Diseñar el mapa de procesos, para lograr un modelo donde se pueda identificar a todos los procesos de la organización. Práctica 5. Modelar procesos, mediante flujogramas de información y listas de tareas. Son modelos visuales orientados a las personas. TERCERA FASE: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PROCESOS

Práctica 6. Priorizar, entre todos los procesos de la organización y según criterios objetivos identificados desde la estrategia de la organización. Práctica 7. Evaluar procesos, para establecer la brecha entre la situación actual y la deseada de los procesos priorizados. Práctica 8. Definir indicadores, para controlar y optimizar procesos. Surgen del alineamiento con la estrategia de la organización. Práctica 9. Gestionar riesgos, para aumentar la seguridad de los procesos en combinación con la definición de indicadores. CUARTA FASE: OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS

Práctica 10. Mejorar procesos, se emplean variadas técnicas para superar una brecha más bien pequeña en una variable crítica. Práctica 11. Rediseñar procesos, se aplican métodos de la gestión de proyectos para superar una gran brecha en una variable crítica. Práctica 12. Elaborar el procedimiento, con: contingencias, tecnologías, cumplimiento normativo, indicadores, riesgos y otras definiciones. Práctica 13. Implantar el procedimiento, para que sea efectivamente lo que se hace en la organización. QUINTA FASE: EXCELENCIA OPERACIONAL

Práctica 14. Trabajar profesionalmente, mediante acciones de responsa bilidad de la dirección y del trabajador. Práctica 15. Controlar, asegurándose que el rendimiento del proceso se mantenga dentro del estándar de cumplimiento. Práctica 16. Realizar mejora continua, son las acciones de perfeccionamiento del proceso que se realizan durante su vida útil. Práctica 17. Gestionar el cambio, para lograr que las cosas sucedan, evitando los impactos negativos internos o externos.


El efecto sinérgico de la gestión de procesos La gestión de procesos es una totalidad, no “un conjunto de fases”, porque la

interacción entre ellas es tan amplia que se produce el efecto sinérgico: el todo es superior a la suma de las partes. Si la gestión de procesos fuera un cuerpo humano, las fases serían los órganos, lográndose un todo con propiedades emergentes propias. Cuando se logra incorporar todas las prácticas ¡surge la magia! La organización comienza a disfrutar de una productividad mucho mayor. En forma recursiva, cada fase es una totalidad por sí misma, por lo tanto, al inicio de cada fase se presenta una visión general de la misma que impregna a cada una de sus prácticas.

Aplicación en espiral ¿En necesario que una práctica esté completamente terminada antes de pasar a la siguiente? No es necesario, es preferible la aplicación en espiral, a través del avance armonioso entre ellas. En otras palabras, hemos visto que no es indispensable que todas las prácticas tengan el mismo nivel de madurez durante el camino para lograr la gestión de procesos. Cada organización debe definir su propio camino dependiendo de su propia cultura, madurez, industria y muchos otros factores. En todo caso, la única recomendación es lograr cuanto antes la totalidad de los modelos de la fase 2, la representación visual de procesos. En toda organización deberían saber qué procesos existen y disponer al menos de los modelos visuales de ese quehacer.

Beneficios de la gestión de procesos En la medida que logramos la gestión de procesos podemos obtener amplios beneficios, por ejemplo:  Ubicar al cliente como foco y sentido de lo que hacemos. Hablar un lenguaje común en la representación del hacer.   Conocer lo que hacemos y cómo lo hacemos, así también tomamos consciencia del valor que agregamos y podemos aumentarlo.  Aplicar fórmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para saber realmente cuánto cuestan nuestros productos o servicios. Mejorar por el solo hecho de describir un proceso. Éste es uno de los  beneficios de tomar consciencia.

26 Juan Bravo C.

Lograr aseguramiento de la calidad y acercarnos a la certificación en normas ISO 9001 y otras.  Aplicar métodos de optimización de procesos que nos permitirán aumentar la calidad, la eficiencia y la eficacia.  Comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar.  Rediseñar un proceso para obtener rendimientos muchos mayores. Fortalecer la gestión del conocimiento, porque cada proceso levantado es  conocimiento formal de la organización. Innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y tarea.   Facilitar el emprendimiento porque todo nuevo negocio debe sustentarse en procesos del negocio que deben estar bien definidos. Podemos afirmar que el diseño del nuevo proceso es lo que sustentará operacionalmente el emprendimiento.  Apoyar el control a través de indicadores en tiempo real. Al comienzo de la segunda fase (Representación visual de procesos), en las secciones Finalidad del modelamiento visual y Beneficios del modelamiento visual se detallan estos y otros beneficios. 


Primera fase: Integración de la gestión de procesos en la organización La organización como un todo tiene una especie de “inteligencia”, al igual que los grupos y los equipos que la componen. “Inteligencia”, en uno de los sentidos más

básicos, es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o crear productos apreciados. En este sentido, la “inteligencia orgánica” representa esa

capacidad tal como emerge de la compleja interacción de personas y relaciones, cultura y papeles dentro de una organización. El conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización. Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa (pp. 362-363)

28 Juan Bravo C.


Visión general de la integración de la gestión de procesos en la organización El objetivo de esta fase es integrar la Gestión de Procesos ( GP) en la organización, primero para conocerla, luego para relacionarla con otros importantes conceptos de gestión y finalmente para incorporarla en la organización mediante el trabajo en cinco ámbitos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. La fase consta de tres prácticas, tal como se observa en la figura F1-1: Primera fase. Integración de la gestión de procesos en la organización Conocer la GP

1

Alinear con otros 2 conceptos

Incorporar en la organización 3

Figura F1-1. Integración de la gestión de procesos en la organización

Las prácticas son: 1. Conocer la gestión de procesos: para aportar las definiciones y conocimientos más relevantes de la gestión de procesos y así facilitar la incor poración de las demás prácticas. 2. Alinear la gestión de procesos con otros conceptos de gestión: se trata de alinear la gestión de procesos con otros conceptos centrales de la gestión de organizaciones, directamente relacionados: visión sistémica, responsabilidad social, participación de las personas, estrategia, productividad y orientación al cliente. 3. Incorporar la gestión de procesos en la organización: para trabajar en forma permanente en la gestión de procesos en la organización, usamos para esto el modelo integral del cambio, el cual consta de cinco elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología que deben desarrollarse en forma paralela y armónica. A continuación revisaremos algunos contenidos generales de esta fase, los cuales influyen en cada una de sus prácticas.

¿La GP se integra en todas las organizaciones? Es cierto que en todas las organizaciones existen procesos, sin embargo, también depende de la definición de lo que es una organización. Por ejem plo, la gran mayoría de la pequeña y microempresa no responde a lo que es una organización, es más bien trabajo personal asistido por colaboradores,

30 Juan Bravo C.

como en la artesanía o un almacén de barrio. En ese contexto, la gestión de procesos está demás porque se da una gran eficiencia a partir de un dueño que está siempre presente, sabe todo y controla todo. Claro, no puede crecer, pero para muchos tampoco es un problema4. La gestión de procesos podría aplicar en un porcentaje menor de la pequeña y microempresa, aquella donde los dueños desean desarrollarla y darle autonomía para que perdure más allá de su retiro o muerte. De hecho, la profesionalización consiste en transitar desde la artesanía hacia una organización formal. El campo natural de aplicación de la gestión de procesos son las por organizaciones medianas y grandes, las cuales ya son autónomas pero requieren profesionalizarse. ¿Necesitamos que la integración de la GP en la organización s ea un “proceso continuo”? Sí, porque hoy es una condición de sobrevivencia, por un lado, y

de gestación de factores diferenciadores, por otro. La forma es mediante avances sucesivos, como en una espiral. ¿Es posible integrar la GP en una organización comenzando desde un área? No es lo ideal, pero es posible, ese ha sido el caso de Caja Los Andes y de otras organizaciones en Chile. Lo bueno ha sido que en la medida que la gestión de procesos está bien entendida, poco a poco va desplegándose en toda la organización.

Plan de integración de la GP en la organización El inicio del trabajo de integración de la gestión de procesos en la organización debería ser elaborar un plan que aborde las prácticas de esta fase, lo veremos al inicio de la tercera práctica.

4

En Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas se profundiza en la pequeña y microempresa y se distingue respecto a la mediana y grande.


Práctica 1. Conocer la gestión de procesos El mercado del conocimiento tiene su propia jerarquía cambiante basada en quién sabe qué cosas y cuán útiles son las ideas. Un mercado sano y no distorsionado se presenta como una meritocracia de ideas. Al hablar sobre Apple Computer durante sus años más creativos, Steve Jobs afirmó: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles qué es lo que deben hacer; contratamos personas inteligentes para que pudieran decirnos a nosotros qué debemos hacer». T. Davenport y L. Prusak en Conocimiento en acción (p. 59).

El objetivo de esta práctica es aportar las definiciones y conocimientos más relevantes de la gestión de procesos. De esta forma estaremos preparados para integrar en la organización las demás prácticas. Veremos: 1.1. ¿Qué es la gestión de procesos? 1.2. ¿Qué es un proceso? 1.3. Visión de procesos 1.4. Algunos conceptos de la gestión de procesos 1.5. Reconocer niveles de madurez 1.6. Contribución de la gestión de procesos en la organización 1.7. Caso BancoEstado 1.8. Algunos precursores de la gestión de procesos

1.1. ¿Qué es la gestión de procesos? La gestión de procesos es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lo grar la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores. Sin pretender agotar el tema con esa definición, porque la gestión de procesos es todavía una disciplina en formación. El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad de las organizaciones. La productividad incluye eficiencia y eficacia. Eficiencia para optimizar el uso de recursos (hacer más con menos). Eficacia para lograr objetivos hacia el exterior de la organización: cumplir las necesidades de los clientes para agregarles valor y satisfacer restricciones de los demás

32 Juan Bravo C.

grupos de interés. Por ejemplo, la empresa no existe para pagar impuestos o remuneraciones, pero debe hacerlo bien porque es necesario para su existencia (veremos más al respecto en la práctica 2). En una organización con los procesos bien gestionados, se pueden observar las siguientes conductas: Consideran en primer lugar al cliente y lo demuestran con indicadores.   Tienen en cuenta la finalidad del proceso, el para qué de su existencia y del esfuerzo de obtener grandes resultados.  Satisfacen las necesidades de participantes y usuarios internos, tales como la dirección, los participantes del proceso y los usuarios.  Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, entrenados, motivados y empoderados. Al igual que en la canción de la obra musical El Hombre de la Mancha, su lema es “soñar lo imposible lograr” (u otro similar). Cooperan en la mejora de los procesos en que participan con la ayuda del área de gestión de procesos. Aportan su creatividad y no requieren que un ejército de consultores les diga qué hacer.  La responsabilidad social está incorporada en el modelo, así como la figura del dueño de proceso de nivel gerencial.  Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, sobre stocks, papeleo inútil, transacciones en reposo, largas esperas de clientes, trámites innecesarios y muchos otros “lujos” que no corresponden en e stos tiempos.  Han optado por hacer las cosas bien. Más allá de decidir no continuar con fallas y errores, reflexionan sobre la forma y finalidad del proceso teniendo como norte la mayor contribución de valor al cliente.  Han logrado armonía entre la estructura vertical (por áreas) y la horizontal (por procesos), en un modelo más bien matricial. Asimismo, entre el organigrama y el mapa de procesos.  El rendimiento de los procesos está alineado con los incentivos de la organización, lo que facilita el cambio y la motivación de las personas.  La dirección de la organización está comprometida con la gestión de procesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria. Por otra parte, sus procesos son:  Estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados de calidad del producto y de rendimiento. Eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores a los cua les se les hace seguimiento.  Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de clase mundial.


Diseñados o rediseñados según las mejores prácticas.  Mejorados en forma continua. Son desafíos de la organización en tiempos de exigencias crecientes. 

¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? Ahora. Con una gran ventaja: no se exige la perfección inmediata, sino que se avanza hacia ella a través de pasos sucesivos, como las vueltas de una espiral, aumentando en cada vuelta el nivel de madurez.

1.2. ¿Qué es un proceso? Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente, a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos que transciende a las áreas. Es una definición que tiene tres partes:  La primera: “Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente” se refiere a la orientación al cliente donde incluso cabe la eficiencia y la contribución para la organización porque de lo contrario no sería sustentable. También se refiere al concepto de totalidad de la visión sistémica al señalar una competencia de la organización y no de áreas.  La segunda: “a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos ” va más allá del antiguo: “conjunto de actividades”. La nueva definición incluye las interacciones alcanzando así las “tierras de nadie”. También r econoce que el proceso es realizado por equipos de personas organizadas en cierta estructura que manejan diversos recursos: infraestructura, tecnología de apoyo, productos e información, entre otros.  La tercera: “que transciende a las áreas” se refiere a una secuencia de principio a fin del proceso, completo, independiente de que pase por varias áreas funcionales. Desde esta visión, ya no es correcto hablar de “los procesos de un área”, porque en las áreas (lo vertical) no hay procesos

sino partes de los mismos que deben estar bien integrados con las demás, por eso los procesos cruzan horizontalmente a la organización. Hammer aporta una definición parecida (2006, p. 68): “Un proceso es una

serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes”. Explica que la mayoría de las empresas

no cumple con esta definición porque todavía están organizadas en base a

34 Juan Bravo C. compartimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): “Como res ultado, los pedi-

dos de los clientes son como viajeros que van pasando a través de una serie de reinos rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar el visado para que puedan seguir adelante”.

Entonces, los procesos representan el hacer de la organización. Comercializar, por ejemplo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir, cobrar y hacer servicio posventa. Se trata de una cadena de tiendas donde el proceso es realizado por muchas personas en diferentes áreas funcionales. Una actividad es el hacer de una persona en un bloque del tiempo, tal como elaborar una orden de compra o cobrar en una caja. Una interacción es lo que sucede entre las actividades, tal como un documento que se envía por mano entre ellas. La mirada sistémica también señala: El proceso es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo. Cada activación del proceso corresponde al procesamiento de una transacción, en forma irreversible, por eso se emplean los conceptos de temporalidad y de “flecha del tiempo”. El período de tiempo es

hoy el punto crítico de trabajo para incrementar la productividad. Vamos mucho más allá de la definición clásica de “ciclo de actividades qu e transforma entradas en salidas”, la cual no incorpora los conceptos de intencion alidad, irreversibilidad, criticidad del tiempo, interacciones ni creación de riqueza social a través del énfasis en agregar valor para el cliente. Los procesos le dan vida a la organización.

1.3. Visión de procesos La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organización que permite comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio. Más allá de tareas dispersas, un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos. De esta manera, nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando ladrillos. Tal como la sorpresa que tuvimos, cuando niños, de aprender el significado de las palabras, más allá de juntar letras. La visión de procesos permite salir de la absurda orientación sólo funcional, 5 donde las personas dicen: “no es mi responsabilidad” , cuando creen haber hecho bien su tar ea (su “metro cuadrado”), pero el proceso no funcionó. 5

Lo cual puede ser bastante peligroso, como el gran incendio en Valparaíso de febrero de 2013 cuando se quemaron más de 200 casas. Hasta ahora se sabe que comenzó por las chis-

Gestión de procesos 35 Dice Hammer (2006, p. 76): “Una empresa de procesos es la que estimula,

posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tiene en cuenta el contexto más amplio dentro del que se está realizando; toda tarea que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en sí misma; toda tarea que se realiza siguiendo un diseño disciplinado y repeti ble. La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento que los clientes exigen actualmente”.

El proceso da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Este ciclo completo debe entenderse como un proceso de transformación irreversible donde el tiempo juega un rol fundamental, como la flecha del tiempo a que alude Ilya Prigogine.6 La aplicación práctica es incorporar el concepto de temporalidad en los modelos de la gestión de procesos, específicamente, no hay líneas de retorno, como los que se emplean en los loops de los diagramas de flujo computacionales. Los procesos pueden ser realizados en forma interna o ser contratados en el mercado. Por supuesto, conviene revisar cada caso, sobre todo cuando se trata de externalizar, para asegurar que efectivamente lo nuevo es mejor y cuidar la responsabilidad social. Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en la figura 1-1, donde existen procesos de apoyo internos y externos. Todo comienza y termina con el cliente, en este caso llamado “mandante”. El c iclo se fortalece con servicios internos o externos.

pas de una cortadora de metal que caían en la hierba reseca al lado de una quebrada. Junto con su confesión cuando fue detenido, el operador de la cortadora se disculpaba diciendo que no era su función limpiar ni humedecer el espacio donde caían las chispas. No es la idea disculpar a la empresa, pero tenemos el deber de preparar trabajadores profesionales que se den cuenta que si una parte importante del proceso no se hace, entonces lo harán ellos mismos o lo comunicarán para que se haga, siempre alertas para lograr un proceso completo. Lamentablemente esto también puede ocurrir con personas tituladas, por ejemplo, en un área de informática, un ingeniero se negaba a verificar su propio trabajo de programación y exigía que otra persona lo revisara, porque, decía, esa no era su responsabilidad (se le intentó ayudar pero al cabo de un tiempo fue despedido porque con esa actitud se comenzaron a crear “incendios”). 6

En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la física de no equilibrio, caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).

36 Juan Bravo C.

Ciclo de una obra

Mandante Contactar cliente

Estudiar propuesta

Programar la obra

Realizar la obra

Entregar la obra

Realizar posventa

Servicios Internos o externos Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal, Auditoría, Servicios básicos , Transporte, Contratos, etc.

Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso del negocio

Un camino para implementar la visión de procesos es la organización celular que proponen Macazaga y Pascual en su libro Organización basada en procesos, presentado en la forma de un diálogo entre John, el protagonista, y otros miembros del equipo directivo de una fábrica (2006, pp. 9-10): —“Para llevar esto a un concepto práctico, ¿qué significa una organización basada en procesos? – Inquirió Martin – , la verdad, me cuesta imaginármela. — Una organización basada en los procesos, significa formar mini organizaciones, o mini-empresas — le respondí — . Para que tengas una visión general, es como si los depar-

tamentos básicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgregaran) para dar lugar a miniempresas, o células, con una característica: cada una de estas células, en lugar de tener gente de una sola especialidad, como antes, tendrá representantes por cada parte del proceso. Cada una de estas células, por ejemplo, atenderá exclusivamente a un grupo de clientes. preguntó mi amigo. — Pero, ¿qué pasa con el orden, la linealidad del mando? — No sólo no se pierde, sino que se establece un mejor tipo de control, más simple y — más efectivo: es el control de la misma gente de cada célula, sobre el proceso que le toca vivir — le respondí. — Para visualizar esto un poco más, contestó Martin, hablando sobre el mismo ejemplo que tú mencionaste antes, formar una célula administrativa de ventas, ¿significaría quizás poner en un mismo habitáculo a gente de recepción de pedidos, gente de crédito, gente de facturación, de programación de fábrica, y gente administrativa y de cobros? —Podría ser…”

Transversalidad de procesos Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del negocio. Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, enviar a producción, producir el artículo, despachar y cobrar. También existen los procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los procesos del negocio y cumplen restricciones de la organización, por ejemplo: pagar las remuneraciones, comprar artículos de escritorio o contratar un nuevo colaborador.


Analicemos el caso de contratar. En la figura 1-2 se observa que este proceso es transversal a las áreas usuarias, de planificación, de personas y de recursos físicos, entre otras. El proceso tiene su inicio en la detección de una necesidad y sólo concluye cuando la persona contratada está efectivamente incorporada, a plena satisfacción del área usuaria y habiendo validado que el cargo agrega valor al cliente. En este caso, el dueño del proceso diseña y luego controla el proceso mediante dos indicadores principales: satisfacción del usuario y tiempo del ciclo. El dueño del proceso no es el gerente de personas sino que un ejecutivo destinado al diseño y control de los procesos de personas. En esta organización, por suerte, fue superada la creencia errónea: “contratar es problema de la gerencia de personas”. Ahora se busca perfeccionar proc esos en lugar de áreas.

Evaluar Necesidad

Seleccionar

Áreas usuarias Área de planificación

Formalizar

Gerencia de personas

Inducir

Incorporar y Evaluar

Áreas usuarias Área Recursos Físicos

Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin

Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2, es importante comprender que desde la visión de procesos, no es lo mismo el área de personas que la gestión de personas, porque ésta última alcanza a toda la organización.

1.4. Algunos conceptos de la gestión de procesos Existen conceptos usados en la gestión de procesos que conviene precisar:  Proceso crítico. Es un proceso que se define como vital para el funcionamiento del negocio durante un período. Un proceso se puede declarar como clave por aspectos de competitividad o por alguna contingencia, entre otros criterios.  Actividad . Es una acción (cotizar, vender o tomar un pedido) que realiza un rol (una persona o un equipo) en un período de tiempo específico. Tiene entradas y salidas precisas y está formada por una lista de tareas concretas. La actividad sólo tiene sentido al interior del proceso. Las actividades son parte del flujo del proceso y generalmente son realizadas por una persona. Se escribe en modo verbal infinitivo (ver práctica 5).

38 Juan Bravo C. 





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Tarea. Es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (poner en funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento o realizar una llamada telefónica). Están incluidas en la descripción del proceso. Aquí hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular con los estudios de métodos, tiempos y movimientos. Al igual que con las actividades, la clave para intervenir es el tiempo y la relación con otras tareas y actividades. Se escribe en modo verbal infinitivo (ver práctica 5). Procedimiento. Es la descripción detallada de un proceso. Si el proceso es complejo, tendrá un capítulo por cada etapa. En todo caso debe ser reconocible desde el mapa de procesos. Protocolo. Es un acuerdo entre diferentes actores referido a una mejor comunicación, por ejemplo, cómo ubicar a los invitados en una ceremonia oficial, la forma de citar las referencias en un trabajo de investigación o los signos para enviar mensajes en Internet. En el contexto de los procesos un protocolo puede ser la forma de relacionarse con grupos de proveedores o los acuerdos de cómo se entregará cierta información. Instructivo. Es un documento destinado a lograr una finalidad específica, por ejemplo, cómo armar un mueble, forma de contestar una llamada telefónica, “abrir la caja” al comenzar el día, qué hacer cuando “se cae” el



sistema computacional o qué hacer en caso de incendio o terremoto. Es una secuencia de instrucciones que debe ser clara y fácil de entender, aplica especialmente el modelamiento visual y el criterio curso normal de los eventos que veremos en las prácticas siguientes. Norma. Es una estandarización con el medio de más amplio alcance y mayor obligatoriedad que el protocolo. Son normas tales como ISO7 o CMM.8 A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una norma legal de cuidado del ambiente. En ambos casos, las normas están para cumplirse.

Enfoque de procesos en las normas ISO Se considera tan importante la gestión de procesos que en cada nueva versión de las normas ISO 9001 se ha ido reforzando el concepto de gestión por procesos interrelacionados. En éstas, la gestión de calidad tiene un enfoque 7

ISO (Organización Internacional para la Estandarización) tiene su sede en Suiza y es la

organización que reúne a las organizaciones nacionales que definen estándares internacionales. Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de normas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestión medioambiental y las ISO 26.000 a la responsabilidad social (ver libro del mismo título), todas enfatizan el enfoque a procesos. 8 CMM (Capability Maturity Model ), norma del desarrollo de software.


integral, lo cual también es pilar de este trabajo y de la gestión de procesos en general. Incluso, se incorpora la mejora continua. Dice la Norma ISO 9001:2008 (pp. vi-vii): Esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede denominarse como «enfoque basado en procesos». Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos, b) la necesidad de considerar los procesos en términos de que aporten valor, c) la obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso, y d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objet ivas”. Luego recomienda aplicar el conocido ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), más conocido por sus siglas en inglés: PDCA (Plan, Do, Check, Act).

1.5. Reconocer niveles de madurez En el libro Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas 9 se presenta una caracterización de los niveles de madurez, los que están extractados, resumidos y actualizados para esta sección. 9

En el mismo libro se detallan aprendizajes logrados en nuestra comunidad de procesos (comentada hacia el final de los agradecimientos) que han influido en estos niveles de madurez y en otras prácticas de la GP. Son aprendizajes que surgen como testimonios de quienes participan. Ha existido consenso en señalar estos aprendizajes como especialmente relevantes: vencer las barreras culturales, lograr un sponsor para incorporar la gestión de procesos y para todo proyecto, aplicar el modelo integral del cambio a todo nivel, medir la contribución financiera real y demostrada de la optimización de procesos, orientación al cliente siempre, visión global con el modelamiento visual, aplicar métodos para toda práctica de la gestión de procesos, integrar la gestión de la demanda de software en la gestión de procesos y desarrollar el rol facilitador (también movilizador o evangelizador) de quienes trabajamos en gestión de procesos para ayudar a instalar las prácticas.

40 Juan Bravo C.

Cada nivel incluye los logros del anterior y significa aumentar la complejidad de las prácticas. No se trata de una caracterización rígida, cada organización tendrá como orientación principal un cierto nivel e incluso algunas características pueden estar en diferentes niveles. Tal vez a propósito se decida adelantar o retrasar ciertas prácticas dependiendo de variados aspectos propios de la complejidad de cada organización, de su estrategia o de su cultura, más jerárquica o participativa. Nivel 1. Nada Es un nivel donde nada o prácticamente nada está logrado. Ni siquiera se conocen los conceptos de la gestión de procesos. Nivel 2. Toma de consciencia Algunos planes y logros menores, lo básico. Este nivel es el más importante de todos, porque aún cuando los logros son pequeños, se avanzó en lo más importante: tomar consciencia de la necesidad de gestionar los procesos. Ahora la toma de consciencia permite darnos cuenta de las carencias. Surgió la luz de saber lo que no sé. En este nivel se puede observar:  Existe un mapa de procesos incipiente de toda la organización.  Existe definición de procesos y modelamiento visual, aunque todavía muchos se refieren a áreas.  Luchadores solitarios que abogan por la gestión de procesos y algo van logrando, incluso se implementa la función de procesos.  Existe un método formal y conocido para modelar procesos.  Existe un método formal y conocido para elaborar procedimientos. Los integrantes de la organización entienden los modelos.  Nivel 3. Básico Algo logrado en forma sistemática y aplicado a toda la organización. Efectivamente comienzan a verse métodos y productos, se comienza a creer en la gestión de procesos y se crea algo de estructura, puede ser inicialmente una función dentro de un área distinta a gestión de procesos. En este nivel se puede observar:  La estrategia hace referencia a incorporar la gestión de procesos. Existe modelamiento visual de todos o casi todos los procesos.   Las personas dedicadas a la gestión de procesos han sido capacitadas.

Gestión de procesos 41      

La dirección de la organización está capacitada en procesos. Los integrantes de la organización están capacitados en procesos. Existe un área de procesos en la organización. En el área de procesos están definidos los roles y funciones. Se realiza una incipiente mejora y rediseño de procesos. La tecnología para modelar procesos es simple y estandarizada.

Nivel 4. Formalizado Se aplica bien, faltan detalles. En el fondo, son logros sistemáticos gracias a la formalización de la gestión de procesos, tanto en métodos como en estructura formal. Se puede decir que la gestión de procesos ha sido incorporada a la organización. En este nivel se puede observar:  El área de procesos tiene alcance para toda la organización. Fue incorporado el cliente (de la organización).   Los integrantes de la organización aplican la visión de procesos.  Se aplica la gestión de proyectos al rediseño de procesos.  Existen dueños de procesos que efectivamente cumplen el rol de tales.  Se hace gestión de riesgos sobre los procesos .  Se definen y administran indicadores de los procesos . Existe un método formal para cada práctica de la gestión de procesos.  Nivel 5. Avanzado Gestión de procesos aplicada con excelencia y en mejora continua. El modelo de gestión de procesos está completamente aplicado, desde el rol de los dueños de procesos hasta la gestión de riesgos y del cambio. Existe compromiso de las personas, visión amplia de la dirección de la organización reflejada especialmente en el proceso de dirección estratégica y mucho más. Es un buen destino al cual aspirar. En este nivel se puede observar:  Existe formalmente la gestión estratégica de procesos.  Los indicadores de los procesos derivan de la estrategia.  Existe un plan de mejora de los indicadores de los procesos.  Existen indicadores locales.  Todos participan con sentido de misión para cumplir con los clientes.  El rendimiento está alineado con incentivos de la organización.  La dirección está comprometida con la gestión de procesos.

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1.6. Contribución de la gestión de procesos en la organización Una pregunta frecuente cuando se está discutiendo la incorporación de la gestión de procesos es: ¿cómo medir la contribución de la gestión de procesos? Generalmente el objetivo de quien la realiza es mostrar cifras a la gerencia de su empresa para motivar la decisión de incorporarla. Ese fue el interés para investigar y escribir el libro Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas, por lo tanto, esta sección es un resumen de ese texto. Todo comenzó por elaborar una encuesta10, en una muestra de las organizaciones más avanzadas en gestión de procesos y siguió por un estudio de síntomas, problema, causas y soluciones. Fue sorprendente. En organizaciones que recién comienzan en la gestión de procesos se pudo apreciar una contribución de entre 17 a 34 veces la inversión anual en renta de profesionales dedicados a esa función. Por ejemplo, contratar un ingeniero de procesos que siga los métodos de este libro puede tener un costo empresa de unos US$ 100.000 al año, normalmente el retorno será de US$ 1.700.000 y bajo ciertas condiciones favorables puede llegar a US$ 3.400.000, generalmente gracias a evitar errores y a la optimización de procesos. La única condición es que la gestión de procesos se incorpore bien y se vean avances consistentes. Las mismas cifras son válidas en el caso de contar con dueños de procesos, incluso esos números son en extremo conservadores en este caso. Son pocas las inversiones con rentabilidad de ese tipo y aplican en organizaciones públicas y privadas. En el libro se detallan casos y formas de realizar el cálculo, por ejemplo, los costos se validaron desde cuatro perspectivas para el problema en Chile se hace poca gestión de los procesos:  Costo de oportunidad  Costo de las consecuencias del problema  Costo de la desmotivación  Costo de la irresponsabilidad social Se identificaron causas para el problema, del tipo: actuar sólo para cumplir normas sin impactar el hacer real, desconocer la GP y sus beneficios, la im provisación como sello del hacer y usar productos de software inadecuados.

10

Puede descargar la encuesta desde www.evolucion.cl y contestarla, favor enviar a [email protected].


Luego se presentaron algunas ideas y luces para motivar un debate y estudio sobre propuestas, como estas: resolver las causas y costos del problema y aplicar optimizar los procesos. Este es un extracto de las conclusiones del libro: “Detectamos que en Chile se hace poca gestión de los procesos. En una escala de 1 a 5 estamos en 1.15 y se requiere subir un nivel de madurez, llegar a 2.15. Es decir, pasar desde 4% a 29%. ¿Cuánto nos cuesta como país la existencia de esta brecha? US$ 86 mil millones, prorrateado en 41.996 organizaciones. ¿Cuánto costaría solucionar esa brecha? US$ 5 mil millones. Por lo tanto, la contri bución de la gestión de procesos en Chile es de US$ 81 mil millones sólo para un tramo de avance. Además, con el efecto de contribución decreciente esa cifra puede llegar al doble, US$ 162 mil millones, e incluso más sumando diferentes enfoques”. Lograr este beneficio es posible con las prácticas de la gestión de procesos. Para efectos de la organización promedio significa entre US$ 2 y 4 millones anuales. Contribución en una organización Para efectos de contestar acerca de la contribución, se consideró una organización promedio (116 trabajadores) y se elaboró la figura 1-3. Donde, siendo conservadores en las cifras, se consideró solamente la contribución de un analista de procesos, la cual se estimó en US$ 1 millón anual. Contribuciónde la GP 17 veces la inversión (1 millón de dólares al año por analista) 1 MAR al año (US$ 1 millón) Podría ser mayor:  Un MAR al mes  US$ 2 millones por MAR

Errores a la mitad (US$ 1 millón)

1 rediseño al año (US$ 1 millón)

Podría ser mayor:  Efectos de la modelación visual  US$ 4 millones

Podría ser mayor:  VAN de proyectos de rediseño supera al del MAR en 5 veces

Base: Compromiso de la dirección, procesos de gestión del cambio y analista de procesos preparado en la prácticas de la GP y en e l rol facilitador www.evolucion.cl, © J uan Bravo Carrasco

Figura 1-3. Estimación de la contribución de la gestión de procesos

¿Cómo se justifica la contribución?: Se consideraron 3 pilares de esa cifra: 1 MAR anual, la disminución  de errores con el modelamiento visual y la realización de un proyecto

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 

de rediseño por año. nótese que podrían sumarse, se prefirió no hacerlo para la moderación de la tener estimación. En cada uno de los 3 pilares lo números podría ser mayores si las condiciones son favorables. En la organización promedio sería difícil tener más de un analista. En otras mayores pueden haber más, aunque no necesariamente en forma proporcional por el efecto de economías de escala.

1.7. Caso BancoEstado Un buen ejemplo ayuda a comprender los conceptos explicados. BancoEstado11 es considerado en Chile un centro de excelencia en la gestión de procesos y han recibido amplios reconocimientos del medio por sus avances. BancoEstado ha realizado un salto importante en la gestión de procesos desde sus comienzos en 1998, logrando amplios avances en los últimos años:  2008: Cadena de valor de la Corporación BancoEstado. 2009: Instalación de prácticas de gestión de procesos en 7 procesos  críticos y luego su masificación.  2010: Modelo de dirección y coordinación de gestión de procesos y definición formal de responsables de procesos. 2011: Vinculación Estratégica de la Gestión de Procesos e incorpo ración de la eficiencia. A 2013 declaran que sus avances están en:  Mapa de proceso/cadena de valor y sus respectivos niveles  Procedimientos estandarizados para documentar los procesos  Responsables de procesos definidos y gestionando Administradores funcionales de aplicativos  Responsables de aplicativos definidos y gestionando   Herramientas de monitoreo - paneles de control  Planes de estabilización o mejoras Alineamiento con la estrategia   Alianzas con otras áreas de la organización  Modelo de gobierno o dirección  Metodología integral de procesos

11

Se complementa esta breve narración con la descripción de un gran proyecto de BancoEstado en mi libro Rediseño de procesos.


Se aprecia mucho énfasis en la integración con la estrategia, comenzando por reflejar en los procesos la misión del banco: “existimos para que cua lquier chileno, en cualqui er lugar, pueda emprender y desarrollarse”. Sin duda sus aportes son mayores a lo que ellos mismos creen gracias a su generosidad en transmitir su experiencia en distintos foros y en permitir narrarla en este libro. El mapa de procesos actual se aprecia en la figura 1-4. Procesos de Dirección

Planificar y Seguir Estrategia s e t n e i l

C s o l e d s e d a d i s e c e N

Dirigir Organización Por Segmento

Por Canal

Controlar Gestión Por Grupo de Productos

Procesos de Negocio

Gestionar Información

de Mercado

Gestionar Oferta de Valor

Resp. 1

Gestionar Canales

Gestionar Fábrica

Gestionar Clientes

Operar Fábrica

Resp. 2

Resp. 3

Responsables por Ámbito

Procesos de Soporte

Administrar Administrar RR.HH Recursos Materiales Administrar Proveedores

Operar Plataforma de TI

Asegurar Cumplimiento

Administrar Posición de Riesgo

Innovar y Desarrollar P&T

Administrar Posición Financiera

s e t n e s i l a l C e s d o l n e ó i d c c s a e f d s i a t d a i S s e c e n

Figura 1-4. Mapa de procesos y cadena de valor en BancoEstado

Metodología integral de gestión de procesos BancoEstado ha desarrollado una metodología propia para gestionar los procesos, se puede apreciar en la figura 1-5, consta de seis etapas:  Selección de procesos críticos  Representación de procesos Madurez del proceso   Instalación y mantención de prácticas  Diseño, rediseño de procesos  Definición de estándares

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Figura 1-5. Metodología de instalación de prácticas

Por ejemplo, cada año dentro del proceso de planificación estratégica en BancoEstado se realiza la selección de los procesos críticos que se deben gestionar para que apalanquen los objetivos estratégicos definidos, siempre manteniendo los focos y el equilibrio entre la promesa cliente (calidad producida), riesgo operacional y eficiencia. Para efectos de la representación de procesos, se está haciendo un esfuerzo por reemplazar los manuales por flujogramas de información y listas de tareas. Explican que la cultura ha ido cambiando respecto de este tema, los FI están siendo fundamentales para comprender el proceso, su alcance y su resultado. Modelo de Dirección y Coordinación Han creado un modelo de dirección de la gestión de procesos que se puede apreciar en la figura 1-6. Explican: “el principal objetivo del Modelo de D irección es definir y administrar las políticas, prácticas, actividades, soportes y metodologías necesarias para instaurar y mantener en el tiempo la función de gestión de procesos, la cual tiene por fin último mejorar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, mediante la realización de procesos eficientes y de bajo riesgo operacional”.

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Principales funciones del Administrador Funcional de Aplicativo Han creado el rol de administrador funcional relacionado con el apoyo tecnológico al proceso con variadas funciones que se aprecian en la figura 1-8. Explican: “El Administrador Funcional de Aplicativo es responsable de la

administración de las funcionalidades de la(s) aplicación(es) a su cargo y su entorno directo”. Incorporar mejoras a la aplicación. Apoyaral Responsable de Procesos en la generación de los planes de contingencia.

Plan de contingencia

Asegurarla exi stencia de instructivos y/o manuales de su Aplicación.

--------------------------------

ADM. FUNCIONAL APLICATIVO

N° ADR

Administrar la información contenida en las funcionalidades de la Aplicación.

A DR 1 67 A DR 1 60 5 ADR 1336 ADR 13 86 ADR 89 8 A DR 9 07 Total

Horas de desarro l l Duración

Cr i uc la r3 64 8c mo lpme ne ot M ra ac icnó G o lgea ani litsc ControlAbonoysaldoCuentaRUT endistintoscanales Arch ivo históricoer cep ción reg istro ed firm a Camb iode Com pro ban tes por carga tarjeta BIP R e mi isón C eu nt aR UT e n eS vr ei ts ad o

9 6. 29 0, 1 25 0, 616,0 408,0 936,0 1 20 0, 11.924,0

HH/día

Inversión G sato

160 20 76 32 50 50

60,58 8.225 2.605 7,60 - 145 8,11 - 194 12,75 55 179 18,72 - 811 2,40 788 188

38 8

1 01 1, 5 9.068 4.122

Analizar, controlar, confrontar y asegurar la integridad y consistencia de la información registrada en las Aplicaciones a su cargo. (Aplica para los sistemas productos, gestión y soporte).

Administrar la cartera de operaciones. (Aplica para los si stemas productos, gestión y soporte).

Figura 1-8. Funciones del Administrador Funcional de Aplicativo

Estructura En BancoEstado la Gestión de Procesos es una práctica de todos, no obstante, cuentan con una estructura con rango de gerencia que da soporte. Esta Gerencia tiene tres áreas a su cargo: una asociada a la instalación y mantención de las prácticas de gestión de procesos, así como la administración del mapa de procesos de la Corporación BancoEstado, otra asociada al diseño y rediseño de procesos asociados a proyectos y la tercera que tiene a su cargo lo asociado a gestionar la demanda de los requerimientos tecnológicos que afecten los distintos procesos del banco. Panel de control de indicadores Uno de los aspectos donde más avance han logrado es en el monitoreo de indicadores, le llaman instalar las prácticas de monitoreo. A comienzos de 2013 tienen 67 procesos gestionados: 3 del ámbito de dirección, 53 del


ámbito del negocio y 11 del ámbito de soporte. Emplean un panel visual por cada proceso a la vista del responsable del proceso y de la gerencia de procesos. Tiene la forma que se presenta en la figura 1-9 (datos ficticios).

Figura 1-9. Panel de Control de un proceso

Emplean un sistema de semáforos y en una sola lámina presentan varios indicadores: de actividad (volúmenes de operaciones), de calidad (tasas de error, reprocesos, etc.) y de eficiencia y productividad.

1.8. Algunos precursores de la gestión de procesos Como parte de conocer la gestión de procesos, es vital conocer sus orígenes y principales precursores. Comencemos por señalar que la gestión de procesos tiene muchos pioneros: René Descartes, Adam Smith, Frederick Winslow Taylor, Peter Drucker, Russell L. Ackoff, Michael Hammer y Michael Porter, entre otros. Comentaremos sus principales aportes como muestra del contexto del nacimiento de la gestión de procesos.

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René Descartes Se conoce a René Descartes12 (1596-1650) como un filósofo y matemático francés, autor de El discurso del método, para dirigir bien la razón y buscar la verdad en las ciencias (1637), obra capital y que reconocidamente marca el inicio de la filosofía “moderna”. También publicó otras importantes obras. Descartes es reconocido como pilar del racionalismo y del mecanicismo, llegando a sostener, incluso, que los animales podrían ser totalmente imitados por autómatas. Su libro El discurso del método es fundamental por dos grandes aportes: la importancia que le asigna a la razón (pienso, luego existo. Cogito, ergo sum) y el método de análisis. Nos dice que la única verdad superior que encontró después de largas meditaciones fue que “pensamos”. Todo l o demás: emociones, sensaciones del cuerpo, sueños, imágenes externas y cualquier otra cosa, no es de fiar. Su otra gran contribución está en el método de análisis: base en los hechos, dividir el objeto de estudio en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las naturalezas simples, buscar las soluciones y reordenar. ¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos y fundamentales. La naciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos fue aplicado a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organización del colegio y la universidad (división del “problema” en múltiples cursos), siguiendo

por el diseño de los estados y en la estructura de las organizaciones. Su aporte a la gestión de procesos es más bien conceptual porque sin esa visión racionalista no hubiéramos llegado a la revolución industrial, base a su vez de la identificación de procesos. Adam Smith Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro Naturaleza y causa de la riqueza de las naciones, en el cual describe detalladamente el principio de la división del trabajo. Pone como ejemplo su observación de una fábrica de alfileres cuya producción era muy superior a la que se alcanzaba con el artesanado. ¿En qué consistía? Se había identificado 18 pasos muy simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la ca beza, pegarle la cabeza, etc. La gran innovación era que un obrero diferente y especializado realizaba cada operación. La práctica de la división del tra bajo se popularizó con la introducción de la línea de producción que hiciera 12

En mi libro Análisis de Sistemas y en las Cartas de www.evolucion.cl profundizo en la obra de René Descartes, Adam Smith, Peter Drucker, Russell L. Ackoff y Michael Porter.


Henry Ford en la fabricación de automóviles en 1903. Entonces, la cadena de producción, o línea de montaje, se transformó en el símbolo de la Era Industrial. Smith describe la naciente fábrica, donde obreros sin ninguna preparación eran capaces de elaborar un producto mediante un proceso diseñado por planificadores. Fue algo de gran responsabilidad social en la época porque la gran mayoría de quienes se incorporaron como obreros eran personas que venían del campo escapando de hambrunas. De no ser por la fábrica su destino hubiera sido el mismo que el de generaciones anteriores, una muerte pronta por hambre. Frederick Winslow Taylor Frederick Winslow Taylor 13 (1856-1915) fue el gran precursor de la productividad. Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia, especialmente en Latinoamérica. Taylor sigue aportando de manera creciente a la creación de riqueza a través de la mayor productividad y es posible que los países ricos le deban su condición de tales, tal como señala Peter Drucker. Por otro parte, es sorprendente apreciar que se ha transformado en un lugar común referirse a los males de la industrialización con el peyorativo “taylorista”, dicho incluso por personas educadas, sin r e parar en que sólo repiten las difamaciones de detractores que el tiempo ha olvidado, quienes se beneficiaban con las malas condiciones de los obreros y preferían mantener el status quo. Aunque de joven tuvo una educación esmerada, comenzó su carrera en la industria como simple obrero y estudió ingeniería en la noche. Fue precursor del entrenamiento o capacitación. Trabajó en lo que hoy llamaríamos desarrollo de competencias. Buscó evitar el derroche de materiales (control de pérdidas sería llamado hoy) y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Su Administración científica es una herramienta de cambio mayor en las tareas, rediseño decimos en esta época, comenzando por el cambio cultural. Es precursor de la psicología industrial desde la psicología del obrero. A través de la administración de tarea llega a lo que llamamos enseñanza personalizada o administración del tiempo. Establece el innovador sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando. 13

Sus aportes son tan impresionantes que decidí escribir un libro sobre su persona: Taylor Revisitado, La productividad es la clave (2005). El subtítulo es: Es hora de hacerle caso, las empresas y los países ricos ya lo hicieron . El texto son extractos y comentarios de ese libro, el cual está resumido en un capítulo de mi libro Rediseño de procesos.

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Junto con esto plantea su fundamental principio de administración por excepción, es decir, solamente se actúa cuando alguna parte de la tarea se sale de los estándares. También fue precursor de la responsabilidad social al cuidar que el obrero realizara un trabajo seguro y al insistir en que los beneficios de la mayor productividad fueran repartidos entre la empresa, los trabajadores y la comunidad, todo en un clima de armonía entre patrones y obreros. Fue amigo de los obreros, con un trato personalizado y cuidando sus condiciones de vida: descansos, jornadas de trabajo más cortas, trabajo seguro y salud. Sostenía que los administradores debían planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo, en todo detalle. Este era el trabajo intelectual, que si se realizaba en armonía con el trabajo operacional se lograrían grandes beneficios. ¿Y acaso no ocurre hoy que algunos administradores prefieren no involucrarse con el detalle del trabajo?, entonces la forma de hacer el trabajo queda en tierra de nadie y se actúa por improvisación, con muchas ineficiencias. Peter Drucker El maestro Peter Drucker (1909-2005) ha sido llamado padre de la administración moderna y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle ese título. Algunas referencias: escribió 26 libros. Su libro La sociedad poscapitalista fue elegido el libro de negocios del año, recibió 19 doctorados honorarios y muchos otros premios de importancia mundial. Algunos mensajes reiterados en sus libros y seminarios:  La importancia de la concentración para la productividad, destacando la necesidad de las metas ¡Qué cosas haré! y, más importante, ¡Qué cosas dejaré de hacer! La orientación al cliente, el objetivo es averiguar por qué nos compran  nuestros clientes y por qué no nos compran los no clientes. Los trabajadores del conocimiento requieren aumentar su productividad  (no pasa del 15% de su potencial y no ha mejorado con la tecnología), así como los trabajadores manuales han aumentado su productividad en 50 veces gracias a los esfuerzos de Frederick W. Taylor.  ¿Cómo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan lo que les corresponde hacer, disminuyendo las reuniones, contratando o preparando empleados que saben más que su jefe, aumentando las exigencias con metas claras y revisadas permanentemente, haciendo una cosa a la vez, estableciendo sistemas claros de recompensas y controles, trabajando las fortalezas, fijando prioridades, con disciplina y educación. Los trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha




movilidad y lo que más esperan, aparte de la renta, es mayores conocimientos. En su libro Administración y futuro agrega (p. 33): “Nuestros hitos deben ser los indicadores de productividad e inn ovación”. El aprendizaje en la organización, en su libro La sociedad poscapitalista dice (p. 166): “En la sociedad del saber la gente tiene que aprender cómo

  

aprender. Es más, puede que en la sociedad del saber las materias importen menos que la capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y su motivación para hacerlo”. Un líder comienza por preguntarse ¿qué se necesita hacer aquí y ahora? Es decir, enfrenta la realidad, por sobre: ¿qué es lo que yo quiero? Todo profesional debe hacer retroalimentación de sus proyectos. Tanto los profesionales como las organizaciones tienen que buscar y trabajar sus puntos fuertes. ¿Y las debilidades? Darles un mínimo de atención para llevarlas solamente hasta un nivel aceptable (mensaje que también aporta Ackoff).

Russell L. Ackoff El Doctor Russell L. Ackoff (1919-2009), fue científico, consultor de grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las principales universidades del mundo, fue llamado un “solucionador de problemas” . Enseña que hay algo aún más valioso que la información y el conocimiento, el entendimiento, o la comprensión del significado del fenómeno, el por qué. Reitera que el enfoque analítico consiste en desarmar el todo y estudiar cada parte por separado, lo cual lleva a criterios de optimización individual que afectarán el rendimiento del sistema. Este enfoque ayuda a obtener conocimiento, pero no comprensión. El enfoque sintético es entender la función del sistema mayor del cual nuestro sistema forma parte, descubrir las interacciones con otros elementos y reconocer las funciones de cada uno. Algunos mensajes frecuentes en sus libros y seminarios: La evolución en la visión de la empresa:  Como una máquina al principio de la revolución industrial, sin propósito por sí misma, creada sólo para satisfacer los deseos del dueño, el lucro. Como un organismo, desde comienzos de siglo, principalmente inspira da en los trabajos de Taylor y Fayol. Toma la forma de una corporación con muchos dueños, los cuales necesitan a quien los represente en su interior, así surge la administración y los gerentes. Este organismo tiene un propósito, definido por su cerebro, o la alta dirección, los empleados tienen que amoldarse a ese propósito. Su principal finalidad es la sobrevivencia, prácticamente sinónimo de crecimiento.

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Como un sistema social, después de la Segunda Guerra Mundial. En este caso cada parte tiene un propósito por sí misma, significa negociar para alinear todos los intereses en un mismo sentido, ya no mandar y controlar, sino liderar. Aparece el concepto de responsabilidad social: conservación de los empleos, ecología, calidad, etc. En una palabra: Humanización. Su finalidad es el desarrollo. Algunas “cápsulas de Ackoff ”:  Tener una empresa pequeña no es excusa para ser ineficiente o pagar bajos sueldos.  Externalizar sin producir desempleo.  Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos, los obstáculos sólo están en nuestra mente.  Sólo se aprende por sí mismo (no existe enseñar). Nadie puede desarrollar a otro, pero se le puede ayudar si él quiere.  Se aplica sólo un 30% de la potencialidad de las personas que trabajan en una buena empresa. Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender  eliminar lo que no se quiere.  El estilo tradicional de “educación” at rofia la creatividad, porque el alumno aprende a responder lo que espera el profesor.  Los errores más graves no están en lo que se hizo mal, sino en el no hacer. 

Michael Hammer Michael Hammer es conocido en todo el mundo como el Padre de la Reingeniería desde la publicación de su famoso artículo: “Reengineering the Corporation: A Manifiest for Business Revolution”. Luego escribió, junto

con James Champy, el conocido libro Reingeniería. Más adelante ha seguido efectuando publicaciones. Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores más prominentes de la administración (1990) y sigue siendo uno de los expositores con mayor demanda en los Estados Unidos. Mi impresión es que sus merecidos éxitos editoriales y de consultoría no dejan ver su aporte central a la ciencia de la administración: el concepto de procesos. En 1776 Adam Smith, introdujo el concepto de especialización en la organización del trabajo. En 1990 Michael Hammer dio una vuelta en 180 grados y nos permitió entender que hoy la generalización o integralidad no sólo es posible, sino que también más productiva. Describo su mensaje en sus propias palabras de la teleconferencia, «Más allá de la reingeniería», realizada el 9 de mayo de 1995 desde la Universidad


George Washington. Comenzó su exposición recordando su propia definición inicial de reingeniería: “repensar los fundamentos y efectuar un redis eño radical de los procesos del negocio para obtener mejoras dramáticas en aspectos claves del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez)”. Hoy decimos “Rediseño” a lo que antes se llamaba reingeniería. El término

cambió porque se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes: participación, responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y mejor gestión de cambio, entre otros. Se puede apreciar esta evolución en la lectura de dos libros de Hammer — Reingeniería y La Agenda — escritos con más de una década de diferencia. Quiere decir que Hammer aprendió y al igual que Drucker, es capaz de reconocerlo. Michael Porter Se reconoce a Michael Porter como uno de los más influyentes líderes mundiales en el campo de la administración. Asesora a grandes empresas y varios gobiernos. Es mundialmente conocido por tres libros que han dejado huella: Estrategia competitiva, Ventaja competitiva y Ventaja competitiva de las naciones, son lectura obligada en la mayoría de las facultades de administración del mundo, especialmente en los programas de MBA. Comento sus palabras de una de sus periódicas visitas a Chile, realizada el 12 de diciembre de 1995, invitado por la Universidad Adolfo Ibáñez. Comienza con una revisión de las características de la competencia total: han caído las barreras que limitaban la competencia, surgen nuevos competidores y la rivalidad es cada vez más intensa; los gobiernos están cuidando el libre comercio, el progreso tecnológico es acelerado, los clientes están mejor informados y el conocimiento se incrementa rápidamente. Se refiere luego al aporte de las herramientas tan en boga hoy en día: calidad total, competencia basada en tiempo, benchmarking, reingeniería, organización de aprendizaje, tecnología de información, etc. Entre otros conceptos, Porter señala algo que suena revolucionario: toda industria de hoy es de alta tecnología. También plantea dos formas genéricas para competir: bajar costos o diferenciarse, muestra una clara predilección por la segunda. Enfatiza la importancia de consultar a los clientes y desde sus respuestas crear la cadena de valor de la organización.

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Práctica 2. Alinear la GP con otros conceptos de gestión El concepto sistema pasó a dominar las ciencias y, en especial, la administración. Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema digestivo. La sociología habla de sistema social; la economía, de sistemas monetarios; la física, de sistemas atómicos, y así sucesivamente. En la actualidad, el enfoque sistémico es tan común en administración que no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo momento. Idalberto Chiavenato, en Introducción a la teoría general de la administración (p. 769).

El objetivo de la práctica es alinear la gestión de procesos con otros conceptos centrales de la gestión de organizaciones, directamente relacionados: visión sistémica, responsabilidad social, participación de las personas, estrategia, productividad y orientación al cliente. Por otra parte, tal como veremos en la fase 3 acerca del modelamiento visual de procesos, los productos de la gestión de procesos son insumos vitales para las demás áreas de apoyo de gestión, tales como sistemas, auditoría, costos, calidad, certificación, riesgos y otras. Veremos: 2.1. Visión sistémica 2.2. Responsabilidad social 2.3. La participación es la clave 2.4. Gestión de procesos alineados con la estrategia 2.5. Mayor productividad orientada a los grupos de interés 2.6. Orientación al cliente

2.1. Visión sistémica La visión sistémica14 nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mundo tal como lo conocemos, a pensar en integralidades y volver a unir las partes de los rompecabezas que hemos creado desde el mecanicismo. Es la base principal de la gestión de procesos. 14

Visión sistémica es tan amplia que se le destina un capítulo en el libro Gestión integral del cambio. Además, mi libro Análisis de sistemas se refiere en detalle al tema.


El nuevo paradigma sistémico tiene su propio campo de conocimientos y se nutre desde otras disciplinas: antropología, sociología, psicología, pedagogía, todas las cuales aportan a una visión más amplia. También se dice “pensamiento sistémico” para hacer referencia al mismo

tema, así lo hacen Herrscher y Senge, entre otros. En su libro Pensamiento sistémico, Enrique Herrscher dice (p. 103): “Se la debemos a ese lúcido pe nsador que es Henry Mintzberg. Se trata de que aquella serie de decisiones que van desde la visión hasta la acción y el control, no constituyen un con junto sino un sistema de decisiones. O sea que no sólo no responden a una secuencia única, sino que están vinculadas todas con todas: además de pasar varias veces por el mismo lugar, las decisiones están interrelacionadas con cualquier otra anterior o posterior de la secuencia. Es la «maraña de decisiones» de que hablaba Russell Ackoff, el primero que encaró la administración con un enfoque explícitamente sistémico”.

Agrega Senge (1992, p. 15) : “Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero están todos conectados. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual”.

¿Quién inventó la visión sistémica? Ningún ser humano en particular. Existe y ha sido aplicada desde siempre. Está incorporada en nuestros genes y en la base misma de la materia. La visión sistémica se ha notado menos en los últimos milenios, porque ha sido arrinconada por la dominación y la jerarquización, sin embargo, está de regreso con un impulso que está cambiando el mundo. Es que la libertad y la complejidad siempre se abren paso. Formalmente se le comienza a describir y a tratar como una disciplina desde fines de la década de los cuarenta en el siglo XX, con el nombre: teoría de sistemas. La organización como sistema social Yendo a los fundamentos que aporta la visión sistémica, una organización es un sistema social, con identidad y propósito, sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales. Ver a la organización como un sistema social es muy práctico, lo demuestran Collins y Porras en su estudio de empresas de éxito. Se entiende el énfasis que ponen los gerentes exitosos en coordinar las interacciones.

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La organización es un sistema y las interacciones son una clave para entenderla, lo que les suceda a unos nos afectará a todos de una u otra manera. Ninguna definición agota la riqueza de su complejidad, así es que consideremos el enunciado como una guía general, una especie de primitivo mapa. El sistema empresa tiene partes y pertenece a un todo mayor. Es necesario alinear los intereses de las personas, de las áreas y de la organización. Luego de ésta con el mercado y así sucesivamente hasta llegar al propósito social mayor: el Bien Común. Las interacciones se consideran tan fuertes que se llega a la integración. En su libro La revolución necesaria, Senge destaca la interconexión (2009, pp. 42-43): “Se trata de reconectarnos con nosotros mismos, uno con otro, y con nuestros compañeros, no humanos, habitantes de la tierra… Resolver

problemas sociales y medioambientales aislados no nos llevará muy lejos; cuando más dará un alivio de corto plazo”. La visión sistémica nos ayuda a “ver” el todo, apreciar sus interacciones, la

energía presente y descubrir sus características distintivas, aquellas que son propias del conjunto y que no existen en las partes. A la vez, ubica el sistema en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la autoorganización, la “inteligencia” de los sistemas y nuestra

responsabilidad con el Bien Común. Visión optimista de la sociedad Al observar con perspectiva amplia, la visión sistémica plantea un punto de vista optimista de la sociedad y de nuestro futuro. A pesar del flujo constante de información negativa que recibimos y de reconocer que todavía existen personas oprimidas o en condiciones de extrema pobreza y que obviamente debemos ayudar a superar, este mundo es cada vez mejor, está más organizado y es más humano, vemos a diario mejoras en el bienestar general. Observemos cómo está cambiando el criterio de los niños respecto a la naturaleza, orientándose cada vez más al cuidado del entorno. Además, estamos recuperando tal vez la principal característica humana: la colaboración, base de la visión sistémica. Se aprecia, por ejemplo, en que más de la mitad de la humanidad vive hoy en alguna forma de democracia. Son más de 100 países que han optado por esta forma de convivencia, positivamente comparados con 2 de hace dos siglos. De hecho, la renuncia de Mubarak en Egipto el viernes 11 de febrero de 2011 debido a las movilizaciones populares era impensable en una sociedad sin Internet, Twitter o Facebook . Tal como lo decían ese día Obama y


Sarkozy15 en las noticias, fue un día histórico, comparable a cuando se derribó el muro de Berlín el 9 de noviembre de 1989. Como no estar de acuerdo con la revolución que anunciaban los pioneros de la computación: Bill Gates, Steve Jobs y muchos otros. La principal variable que respalda esta visión positiva es la mayor expectativa de vida, desde 25 años a comienzos de la revolución industrial hasta los 80 años de la actualidad, con una diferencia increíblemente positiva en el aumento de la calidad de vida. Desde el mecanicismo La idea es apreciar el cambio desde la visión mecanicista a la visión sistémica y los grandes beneficios que esto produce. Así podemos ver diferente la comunicación entre las personas, más variada e integral, aceptando la autonomía, la incertidumbre y la humanidad. Es cierto que la visión mecanicista, gestada en el renacimiento y expresada en la revolución industrial, produjo grandes beneficios a la humanidad y nos sacó de una visión fundamentalista y teocéntrica de la realidad. Fue un paso necesario en la evolución. Sin embargo, fue, en pasado. La revolución industrial se extendió por un período de unos 200 años, comenzó en 1750 16 con la invención de la máquina a vapor y terminó en 1956, cuando Peter Drucker observó que en Estados Unidos el sector servicios superó a la industria y agricultura juntas. Comenzó entonces la sociedad del conocimiento, como dice Drucker, la era de los sistemas según Russell Ackoff o la tercera ola como señala Alvin Toffler. Desde una mirada más técnica, también se habla de la época de la información o de la interconexión. En todo caso, la forma más habitual de llamar a nuestro período es sociedad del conocimiento. Es importante tener una visión positiva de la era mecanicista. La creación de la fábrica y la división del trabajo permitieron que personas sin ninguna pre paración pudieran sobrevivir y desde entonces la situación solo siguió mejo-

15

Barack Obama, presidente de Estados Unidos, Nicolás Sarkozy, presidente de Francia y Hosni Mubarak, quien renunció a su cargo de presidente de Egipto. 16 Aunque sus bases se encuentran en el renacimiento, recuérdese que el fin de la Edad Media en Europa ocurrió con la caída de Constantinopla en manos del Imperio turco otomano el 29 de mayo de 1453. Fue el final del Imperio romano de oriente, debilitado desde el 12 de abril de 1204, cuando su capital, Constantinopla, fue saqueada por los “nobles” de

la IV cruzada. También se le llamaba Imperio Bizantino, tenía como lengua oficial el griego y era depositario de esa cultura. Cuando comenzó a declinar, sus sabios migraron princi palmente hacia los reinos italianos y la cultura griega “renació” en Europa occidental.

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rando. El problema de fondo es nuestro, porque seguimos aplicando hoy, más de medio siglo después de su época, sus contribuciones17. La visión mecanicista en la empresa fue herencia de la dominación y sometimiento en la forma de jerarquización, en este paradigma sólo algunos piensan y el resto sólo ejecuta. Esto obligó a formas de control, como la supervisión, y a formas de organización, como la división de trabajo, que poco a poco llevaron la empresa hacia la deshumanización. La mayoría de los autores de temas de gestión ya detectaron esta realidad. Por ejemplo, Huerta y Rodríguez resumen ésta y otras tendencias en su libro Desarrollo de habilidades directivas, donde dicen (2006, p. 20): “Existe un punto en que las deseconomías de la división del trabajo exceden a sus ventajas económicas, lo que se refleja en forma de aburrimiento, fatiga, estrés, bajo grado de productividad o de calidad, incremento en el ausentismo de los empleados y un alto grado de movilidad total. Se soluciona dejando la posibilidad de que el individuo diversifique las actividades a realizar, aunque esto vaya, teóricamente, en contra del principio de la división del traba jo. Hay que considerar, entonces, que existe un punto de equilibrio entre la diversificación de actividades y la división del trabajo, que, si se rompe, puede reducir la productividad”.

La división del trabajo y otros principios del mecanicismo, como la unidad de mando y la jerarquización, han sido llevados al extremo provocando que poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo, más bien fuera origen de sufrimiento. Es un proceso largo que se inició en la era agrícola y se profundizó en la era mecanicista.18 Avanzar hacia la empresa participativa Es necesario avanzar hacia la visión sistémica para lograr una empresa participativa, la cual es el contexto principal para la gestión de los procesos. En la empresa participativa, sus integrantes deben tener recursos de ayuda para 17

En realidad la situación mayoritaria es peor, porque ni siquiera se aplican los aprendizajes de visión mecanicista y mucho menos los de visión sistémica. Lo que existe es una forma de trabajo más bien anárquica, donde prevalece la improvisación y la improductividad. En Chile se dice: “en el camino se arregla la carga”. 18

Langaney, Clottes, Guilaine y Simonnet en su libro La más bella historia del hombre

dicen (p. 200): “Sí, el hombre generalizó el trabajo, capitalizó, creó riquezas, excedentes.

Pero al mismo tiempo se dio una sociedad piramidal, acentuó las restricciones. La esperanza que representaba la revolución agraria y urbana del neolítico se volvió, en parte, contra él. El hombre se convirtió en esclavo de lo que creó. Es el vencedor, pero al mismo tiempo la víctima”.


mantener su calidad de vida, incluso en las instituciones de la salud. Goleman afirma (2006, p. 371): “Las inst ituciones tienen que asegurarse que los enfermeros y demás trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser empáticos sin verse sobrepasados”.

En la organización participativa se dan características como estas: Se pasa bien   Existen muchas iniciativas  La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos Las personas quieren el cambio (no por imposición)   Existe gestión del conocimiento  Las personas toman decisiones, están empoderadas  Existe liderazgo y trabajo en equipo  La comunicación es buena y existe un clima de confianza  Existe buena calidad de vida laboral El rol del analista es de facilitador, no de experto  En la figura 2-1, podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico. El círculo “visión mecanicista” está conten ido en otro mayor, llamado “visión sistémica”. Como en la evolución, las características

anteriores no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo.

Visión mecanicista

Visión sistémica

1.

Parte

1. Totalidad

2. 3.

Elemento Experto

2. Interacción 3. Facilitador

4. 5. 6.

Jefe Solución Sistematización

7. 8.

Nada personal Verdades

4. 5. 6. 7. 8.

9. Certezas 10. Autorreferencia

Líder Problema Variedad Coherencia Inclusión

9. Complejidad 10.Inserción

Figura 2-1. Distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico

Se pueden establecer otras distinciones, tales como la mayor productividad de las empresas sistémicas y la descentralización que demuestran, condición

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básica para la participación. Al respecto un comentario clave de Tom Peters en su libro El círculo de la innovación (p. 61): “Quince añ os después de la publicación de En busca de la excelencia, Nikkei Business nos pidió a mi coautor Bob Waterman y a mí que cada uno de nosotros elaborara una lista de los grandes desafíos que enfrenta el mundo de los negocios. A pesar de que Bob y yo somos grandes amigos y nos resultó muy fácil trabajar juntos en nuestro libro, nuestras respectivas listas guardaban muy poca relación entre sí… salvo por el primer ítem. Los dos colocamos en el primer lugar una verdadera y profunda — y eso de verdadera y profunda va en serio —

descentralización. El tema es el siguiente. Después de 50 años (sumados los míos y los de Bob) de experiencia viendo cómo las organizaciones prosperaban y se marchitaban, logramos mantener una… y solo una… convicción

básica: aflojar las riendas, permitir que miles de flores florezcan y cientos de ideas compitan es la mejor forma de mantener la fuerza y el vigor en estos tiempos peligrosos y cambiantes”.

Podemos continuar con más comparaciones, por ejemplo, en el mecanicismo las personas eran personal, mano de obra o recursos. En visión sistémica vuelven a ser personas. Otras distinciones: jerarquización vs. Participación, masificación vs. Personalización y trabajo manual vs. el ser humano integral (aparece el pensar y el compromiso). Un buen ejercicio es que usted elabore su propia lista de distinciones entre visión mecanicista y sistémica. Ver totalidades La visión sistémica siempre busca ver totalidades, tales como:  La visión que provee el mapa de procesos como panorámica de todo el hacer de la organización.  La visión de principio a fin de los procesos y la responsabilidad corres pondiente.  La integralidad, donde una persona o un equipo hacen el proceso com pleto, tal como en una tienda donde nos atiende una sola persona en lugar de pasar por ventas, caja y despacho. La integralidad es un nuevo paradigma generalmente más productivo que la división del trabajo (le dedicamos un capítulo en el libro Rediseño de procesos).  El análisis que comienza desde detectar síntomas hasta identificar el problema de fondo.  El modelo integral del cambio, un ejercicio sinérgico con cinco elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.  La visión de proyectos, donde se mantienen modelos que permiten apreciar la totalidad, por ejemplo: mapa de proyectos, mapa de mejores prácticas y mapa de sistemas computacionales.

Gestión de procesos 63 

La relación armoniosa entre los integrantes de la organización y la estrategia de la misma, donde: la estrategia está alineada con el Bien Común y los integrantes la conocen19 y cooperan para cumplirla.

Aportes de la visión sistémica a la gestión de procesos. Siendo la visión sistémica una disciplina del conocimiento relativamente nueva, integradora y que provee herramientas diferentes a las tradicionales, es una fuente conceptual para replantear y perfeccionar el trabajo en gestión de procesos. La tesis de doctorado del autor se refiere específicamente a este aspecto, donde se logró plantear 12 aportes durante los 4 años de investigación. Además, se confirmó la hipótesis: la visión sistémica resulta aplicable a la gestión de procesos para mejorar su eficiencia y efectividad. Los aportes son: 1. Ver el cambio en forma integral . El trabajo en gestión de procesos se alinea con estrategia, personas, estructura y tecnología. 2. Ver los procesos en una perspectiva histórica que permita rescatar aprendizajes. Se obtuvo amplio saber desde revisar las contribuciones de Heráclito, Lucrecio, Descartes, Smith, Darwin, Fayol, Taylor y más recientes: Heisenberg y von Bertalanffy, o contemporáneos, tales como Drucker, Prigogine, Senge, Ackoff, Peters, Schonberger, De Bono, Rogers, Maturana, Ishikawa, Kaplan, Porter, Mintzberg y Hammer. 3. Ver el rediseño de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas. La conclusión es que en gestión de procesos todo es método y en el caso del rediseño toma la forma de la gestión de proyectos. 4. Ver los procesos como redes de comunicación internas y externas . Comenzar por comprender los requerimientos de clientes y la forma de establecer y cumplir los compromisos con ellos y con otros actores. 5. Incorporar la responsabilidad social a la gestión de procesos. 6. Trabajar con un mapa de procesos, por el enfoque holístico que provee. 7. Describir los procesos con la nueva generación de modelos visuales. Hablamos de flujogramas de información y listas de tareas. El gran aporte es usar un tipo de modelo orientado a las personas, fácil de entender y de aplicar, a diferencia de los diagramas de flujo orientados a construir software. Otro avance fue enlazar los modelos con otras técnicas tales como UML y BPM.

19

En una Administradora de Fondos Previsionales chilena el gerente general graba las reuniones gerenciales relacionadas con la estrategia y deja disponible ese material para todos los integrantes de la organización. De esta forma despeja dud as y fomenta la transparencia.

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8. Gestionar el cambio, porque… los procesos incluyen personas . La gestión del cambio considera la participación de las personas en el diseño y en la mejora continua de los procesos. Se trabaja con conceptos de: gradualidad, armonía entre el cambio interno y externo, importancia de la emoción, impacto global del cambio, negociación efectiva y alineamiento de intereses en todo aspecto. 9. Cuidar que los procesos y actividades agreguen valor al cliente . Siempre los procesos deben agregar valor al cliente de la organización, aunque se trate de procesos de apoyo. 10. Armonizar contrastes en la gestión de procesos. En todo sentido para mantener abiertas diferentes opciones en el diseño de procesos. La clave es la inclusión. Por ejemplo: lograr el justo medio entre especialización e integralidad. 11. Incorporar los aprendizajes de la teoría del caos en la gestión de procesos. Para actuar a nivel de señales tempranas, probar opciones, repetición de un pequeño conjunto de conceptos, aceptar la complejidad, desarrollar visión de largo plazo, mantener un programa de acción muy preciso para el corto plazo y gestionar el cambio a todo nivel. 12. Proponer diseños de procesos sistémicos. Para que los procesos sean “sistemas” viables, autónomos, homeostáticos e integrales, que

equiparen internamente la complejidad del medio, por ejemplo, a través de humanidad, cambio permanente, integralidad, trabajo en equipo, confianza, coherencia, armonía, orden, alineamiento de intereses, educación, comunicación interpersonal, preparación técnica, apertura, libertad, liderazgo e inclusión. Estos y otros aportes son la base de este libro y se desarrollan en las prácticas de la gestión de procesos.

2.2. Responsabilidad social Por responsabilidad social20 entendemos comportamiento ético. Tiene su base en la humanidad, la solidaridad y por qué no decirlo, la inteligencia y el sentido común. No es incompatible con el éxito económico, es más, ambos convergen en el mediano y largo plazo (y cada vez con más frecuencia también en el corto plazo, gracias a la mayor rapidez de la información). 20

Con responsabilidad social fue el subtítulo de las primeras dos ediciones de este libro, tema tan amplio que se le destina un capítulo en el libro Gestión integral del cambio. Además, el tema está desarrollado extensamente en mi libro Responsabilidad social .


En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento desprovisto de emoción, sino que avanzamos hacia el entendimiento, el cual nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida. La responsabilidad social no consiste en dar limosnas21 ni salirse de la misión de la empresa, es integrarla. Aplicando la responsabilidad social en la gestión de procesos Es vital aplicar responsabilidad social en la gestión de procesos. Una forma simple es verla como una técnica de gestión que ayudará a tener proyectos que funcionen mejor. Por ejemplo, aumentar la productividad a todo nivel es una faceta de responsabilidad social. Otras facetas de la responsabilidad social en la gestión de procesos son:  Evitar desvincular en proyectos de rediseño por motivo del cambio. La idea es realizar un pacto social con los colaboradores, más o menos así: ellos cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la em presa no hace desvinculaciones, aunque no necesariamente mantiene los mismos puestos de trabajo, porque con el rediseño de procesos muchos puestos desaparecerán y otros tantos pueden ser creados.  Bien Común siempre creciente o mantener al menos el nivel de servicio previo al cambio. En general, el paradigma predominante ha sido ante poner el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el Bien Común en vista de un eventual beneficio futuro, tal como los inconvenientes en la reparación de un camino… Si 30.000 personas

pierden una hora al día de trabajo durante algunos meses por las incomodidades, más el combustible adicional, el costo real y concreto para la comunidad se eleva a decenas de millones de dólares… Es decir, se

aceptó una baja transitoria en el Bien Común que se hubiera evitado gastando algo así como el 1% de la pérdida real que pagó… la comunidad

( pagó Moya se dice en Chile). 

Evitar la irresponsabilidad social o “Efecto hoyo en la calle” . Aquella

que nos empobrece en mucho porque alguien no asume un costo pequeño, que a veces ni siquiera es económico, por ejemplo, cuando se hace esperar a los clientes o no se repara un hoyo de una calle. Costo de repa21

Una reacción típica cuando se menciona la responsabilidad social es algo así “¡esta e m presa no es de caridad!” y no se profundiza más. Es un ejemplo del bloqueo mental que se produce cuando alguien dice a priori, “no puedo” o “no se puede” (lo que sea: ser respo nsable o estudiar una carrera…). Aquí se puede apreciar con claridad cómo el lenguaje co n-

diciona la conducta.

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





rar: US$ 100. Costo a la comunidad por reparaciones de automóviles y accidentes menores en seis meses: US$ 80.000 (estimaciones conservadoras con base en situaciones reales e incluso obviando que a veces se producen accidentes graves). Usamos este efecto para indicar que por no gastar uno perdemos mil. Evitar la improvisación en los cambios. Vemos a nivel social que muchos cambios son realizados en forma poco planificada y apresurada. Si se trata de una empresa privada, quebraría. Si se trata de organizaciones públicas, “sólo” provocan mayor pobreza a la comunidad. En otras pal a bras, la escasa efectividad o eficiencia del cambio transforma a la institución en un foco de creación de pobreza. ¿Qué tipo de cambios? De todo tipo, por ejemplo, eliminar una unidad de la estructura y después volver a crearla porque en realidad era necesaria, desmantelar un proceso manual e incorporar tecnología que luego no funciona. ¿Cómo evitar la improvisación y el apresuramiento? No se trata de ofrecer respuestas simplistas, en realidad acerca de esto versa todo el texto. Hacernos responsables. Los costos sociales son concretos, reales y los asumen personas con nombre y apellido. Si se evitaran dejaría de filtrarse tanta riqueza. Aquí hay amplia oportunidad de abordar pequeños proyectos con una rentabilidad social espectacular: cien veces lo invertido, mil veces y más, todo por hacernos responsables. Incluso, mantener la responsabilidad de largo plazo. Es decir, aunque el responsable del proyecto cambie de puesto — e incluso de organización — conserva su res ponsabilidad respecto a las medidas que decidió aplicar, eso permite evitar sacrificar el proceso, o la empresa, o el país, en beneficio de resultados de corto plazo. Costo/Beneficio social . En el desarrollo de proyectos debemos incorporar en forma rutinaria y obligatoria el cálculo del costo y beneficio social. Se trata de dimensionar el impacto en el medio como resultado de proyectos internos, tal como evitar a los clientes cuentacorrentistas des plazarse a las sucursales del banco, ahorrando millones de horas que pueden destinarse a labores productivas.

Costo social de procesos ineficientes Permítaseme un ejemplo personal: a comienzos de 2009 fui a una municipalidad — o ayuntamiento — a renovar mi licencia de conducir. Fui tres veces, en la primera visita esperé en una desordenada fila sólo para solicitar hora para otro día. La segunda vez esperé una hora y media, pese a que estaba citado a una hora determinada. Sin embargo, allá descubrí que


habían citado a 25 personas a la misma hora. La fila se ordenó por orden de llegada y me tocó el lugar 17 (gracias a que llegué adelantado), luego hubo otros tiempos de espera en el mismo día. La tercera vez que fui no hubo es pera, simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minutos. El tiempo de espera promedio de cada visita fue de 100 minutos y el de traslado de 50 minutos (ida y vuelta). Total 450 minutos, es decir siete horas y media22, de las cuales siete horas consideré perdidas, porque en otras municipalidades el tiempo de este trámite no excede la media hora. Ya es la segunda vez que me sucede. En la anterior, conversé con la autoridad correspondiente y preferí no insistir porque me di cuenta que no com prendió que era problema del proceso, no de las personas. Él lo interpretó como un tema de atención al cliente. No era ese el punto, de hecho, en la experiencia que comento las personas que atendían hacían su mejor esfuerzo y atendían con amabilidad a pesar de estar sobrepasados por el volumen de tareas de un proceso ineficiente. No es casualidad que en las municipalidades donde lo hacen mejor, exista mayor calidad de vida y riqueza. No es el caso de la municipalidad donde yo hice mi renovación de licencia. ¿Cuánto vale la hora promedio de una persona? Es el valor que agrega, son 24 dólares en promedio por hora (6 dólares por hora es la renta líquida promedio en Chile, el valor que agrega en la respectiva institución es cuatro veces más en promedio). ¿Cuánta pobreza genera esta municipalidad al decidir 23 hacer las cosas mal? Siete millones de dólares al año (42.000 personas al año realizan trámites similares x 24 dólares x 7 horas = US$ 7.056.000). Este valor se incrementa notablemente al considerar los impactos negativos en el medio: gasto innecesario de combustible al desplazarse dos veces de más (incluso una vez es discutible), la contaminación y la congestión vehicular. También la repercusión de las siete horas perdidas que generan violencia por la indignación que provocan. Conservadoramente le asignaremos sólo US$ 1 millón a este impacto negativo en el medio. Por lo tanto, el costo del caso es de US$ 8 millones por año. Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad que atiende ese municipio se vuelva más pobre en decenas de millones de dólares cada año.

22

En la práctica 7, Evaluar procesos, se analizan con más detalle estos tiempos. Recuerde que se decide por acción o por omisión.

23

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A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importante fuente de generación de riqueza, se puede concluir que las instituciones públicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos de generación de pobreza. Tengo fe en que las autoridades no tienen la intención de crear pobreza sino que simplemente no se han dado cuenta de cómo se fabrica. Si toman consciencia, su comunidad será mucho más rica sólo tapando los forados de ineficiencia por donde se les escapa la riqueza. Compensaciones Cuando las personas están perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay un costo individual y social grande. Justo es que la respectiva institución que ha decidido fabricar pobreza se responsabilice por ello. Puede sonar duro decir que “ha decidido” cuando no ha hecho nada, sin embargo, no decidir

es una forma de decisión, con el agravante de la comodidad. Se puede proponer que al menos se considere una renta promedio (digamos de US$ 1.000) y facilitar que esas instituciones devuelvan a los clientes el valor del tiempo que les hicieron perder por diseños ineficientes, porque un mínimo de equidad es definir reglas del juego que obliguen a la institución a absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasársela a los clientes. En realidad, el autor espera fomentar la eficiencia más que los pagos a clientes de estas instituciones irresponsables. En todo caso, una propuesta que parece tan utópica ya tiene una implementación en Argentina (Diario El Mercurio de Santiago, 13 de febrero de 2003, A6): “En Río Negro, el co nsumidor es rey. La justicia de esa provincia argentina ratificó la validez de una ley que obliga a los bancos y otras entidades que realizan trámites de pagos y cobros al público a no hacer esperar a los usuarios más de 30 minutos. La ley establece multas de entre 191 y 3.184 dólares para la entidad que no cumpla”. Lo más probable es que una señal de este tipo “motivara” rápidamente a

diseñar procesos más eficientes y humanos, sin necesidad de provocar em pobrecimiento. ¡Esto es real! Veamos cifras grandes: si en Chile cinco millones de personas pierden 100 horas al año esperando ser atendidos, esto significa quinientos millones de horas perdidas, que a US$ 6 son 3.000 millones de dólares destinados a fabricar… pobreza.

Para ser justo, en Chile hay muchas experiencias de mayor eficiencia pública y privada, destacando los avances de ventanilla electrónica, el apoyo al em prendimiento, las facilidades para obtener diversos certificados, los avances para simplificar la contabilidad y las declaraciones de impuestos, renovación


expedita de licencias de conducir, bonos médicos electrónicos y mucho más, bien representados en la experiencia www.chileatiende.cl. Responsabilidad social en el rediseño de procesos A principios del siglo XX, Frederick W. Taylor ya practicaba repartir las ganancias de la mayor productividad en tres partes equitativas: la empresa, el trabajador y la comunidad, por eso es también precursor de la responsabilidad social. Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y los resultados están a la vista. A estas alturas del siglo XXI, suponemos ya aceptada la responsabilidad social, en todos sus aspectos: económico, social y medioambiental. Aceptada y practicada como una técnica de gestión, no sólo por altruismo.

2.3. La participación es la clave La participación24 de todos en la organización es hoy el factor de contexto más importante en la gestión de los procesos de la organización, como medio para llegar a tener clientes que confían en nosotros. Avance en espiral ¿La participación tiene un nivel prefijado? No lo tiene, no hay mínimos ni máximos absolutos, lo importante es manifestar avances consistentes y sucesivos, como en una espiral. Es importante reconocer que lograr participación es un proceso evolutivo que puede tardar varios años. Al comienzo se requiere de mucha ayuda y facilitación, incluso de elaborar los modelos con apoyo externo para que los integrantes de la organización tengan un punto de partida. El método contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus propios procesos, contando, además, con el apoyo de especialistas en procesos en carácter de facilitadores. Llegar ahí es un proceso evolutivo que puede tardar varios años. La paciencia y la buena gestión del cambio serán vitales durante el camino.

24

La participación es la clave fue el subtítulo de la tercera edición de este libro, se profundiza en el libro Gestión integral del cambio y en la práctica Trabajar profesionalmente.

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La gestión del conocimiento facilita la participación Hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo, sino que la participación, en este caso en la forma de una buena gestión del conocimiento, 25 im posible de ser copiada porque cada nuevo avance significa avanzar a otro nivel de calidad, productividad y competitividad. La gestión de conocimiento debe estar señalada en la estrategia, incorporada como una función de la organización, apoyada por herramientas de software colaborativas, contar con un mapa de conocimientos críticos, tener sus pro pios procesos y contar con la formación de las personas. Los procesos son realizados por personas La declaración “los procesos son realizados por personas” es independiente de que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. Hasta ahora, la automatización total es prácticamente un mito y es mejor reconocer este simple hecho: los procesos son realizados por personas. Personas que tienen el conocimiento, son inteligentes y tienen una experiencia valiosa. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. Personas que pueden dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las condiciones adecuadas. Para alcanzar la participación es indispensable abandonar el temor que todavía impera en la mayoría de las organizaciones. William Bohan, en su libro El poder oculto de la creatividad , dice (2006, pp. 131- 132): “En el fondo de sus corazones, muchos gerentes se sienten inseguros. Creen, a veces inconscientemente, que siempre tienen que estar probando que son los mejores, los más inteligentes y todo lo demás, pues de lo contrario su gente no los respetaría. Por eso, debido a esta creencia generalizada de que los gerentes son quienes tienen que tener las mejores ideas, existe ese temor a 25

Es lo que plantean Davenport y Prusak en su libro Conocimiento en acción (pp.18-19): “Siglos atrás, los fabricantes y naciones conservaban la supremacía comercial al mantener en secreto sus materiales y procesos. Los gremios protegían sus conocimientos especiales; los gobiernos prohibían la exportación de conocimientos importantes para la economía. Francia, por ejemplo, convirtió a la exportación de conocimientos sobre fabricación de encajes en pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseñando dicho conocimiento a un extranjero podría ser condenada a muerte. Hoy, los secretos comerciales reales son una rareza… La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes benef icios y ventajas constantes. A diferencia de los activos materiales, que disminuyen a medida que son usados, los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas y el conocimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona, al mismo tiempo que enriquece a quien lo recibe. El potencial de generación de ideas nuevas a partir de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado”.


perder el respeto de sus subordinados, colegas y superiores, además del temor propio de fracasar. Mi interpretación de las palabras de Matsushita, «las razones del fracaso están en su interior», es que nuestros temores nos impiden dar el salto y confiar en nuestros subordinados”.

En las implementaciones de la gestión de procesos que hemos tenido el privilegio de realizar en las empresas, uno de los principales mensajes a ejecutivos y especialistas en procesos es ojalá no se nos ocurra nada, planteado en la forma de una máxima para recalcar que lo más vital son las ideas de las personas de la primera línea, las que están realizando el hacer, quienes sa ben. A los expertos en procesos se les tiene que ocurrir en su rol facilitador. Dice Hammer (2006, pp. 80- 81): “Para que un proceso haga realidad todo su potencial, todos los empleados que participan en su realización deben conocer la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contri buye al éxito general… En realidad, y aunque puede resultar difícil detecta rlo desde el exterior, una de las características más distintivas de una empresa orientada a procesos está en que todos los empleados piensan… Todos los empleados, sin ninguna excepción, deben conocer la finalidad última de su trabajo. Deben comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño general, saber cómo y cuándo colaborar con los demás, y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es: un cliente altamente satisfecho”.

Desde la visión sistémica que guía este libro, agrega Herrscher (2005, p. 56): “Las piezas de un sistema social no son componentes de relojería: ¡piensan!

Las bujías no piensan: no tienen libertad de elección. Las personas sí, por más que tengan mil limitaciones. Si quieres poner a tu gerente de producción a cargo de finanzas, tal vez fuera una buena idea, pero no la podrás hacer «de golpe»: tiene que haber un aprendizaje, un plan orgánico, una aceptación por parte de él, una adaptación del resto de la organización: ¡no es como cambiar la bujía! Y si pensaras que sería posible diseñar, comunicar e implementar tu plan estratégico dando órdenes, como tu cerebro da órdenes a tu mano para que se abra o se cierre, lo menos que va a pasar es que tu plan no va a funcionar: quedará en el papel”.

El camino es la participación, considerando a las personas como tales. Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP) El SPPP abandona la antigua, peyorativa e inútil pretensión de “construir sistemas a prueba de tontos”. Por eso el “modelo experto” tiene cada vez

menos aplicación, aquel donde llega a la empresa un ejército de consultores a decirles a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto), propio de la visión mecanicista.

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Potenciar personas es creer en ellas, entregarles las herramientas, competencias, empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión, en parte, mostrando la finalidad, el para qué. Con las medidas adecuadas, las personas podemos aumentar la productividad en 400% y más, tal como lo demostró Taylor hace un siglo. Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación, sino que con participación, con “considerar al otro un legítimo otro en co nvivencia con uno”, tal como lo plantea Humberto Maturana. En la participación, el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clásicos de intervenir la operación, mandar y controlar. Sus nuevos roles son más desafiantes e importantes: diseñar procesos, facilitar, educar, crear contexto para el cambio y sobre todo liderar 26. Trabajo en equipo En la gestión de procesos surge en forma natural el trabajo en equipo de verdad, no sólo de coordinar labores dispersas. Un equipo son personas organizando y realizando su quehacer para lograr una meta común, el resultado del proceso. Es una definición con varias implicancias: la meta común debe existir, ser conocida, aceptada y las personas deben luchar por ella. En el trabajo en equipo deben darse al menos características como estas: buena comunicación, generar confianzas, autonomía, negociación ganar / ganar, empatía, sinergia y sentido de pertenencia. Una importante diferencia entre un grupo y un equipo es que el primero de pende de un jefe para información, recursos, programación de trabajo y toma de decisiones. El equipo se caracteriza por el alto grado de participación, colaboración y autonomía de sus integrantes. Incluso el trabajo en equipo podría llegar a ser autodirigido27. Métodos simples para facilitar la participación Si queremos lograr la participación de todos, resulta evidente que los métodos de la gestión y las herramientas de software de apoyo deben ser adecuadas para esa finalidad, por ejemplo, en la gestión de procesos:  Diseñar procesos con métodos simples. Los métodos deben ser simples y estar al alcance de todos, tal como veremos con el modelamiento vi26

Por lo mismo, le destinamos dos libros de esta serie: Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el proceso de convertirse en líder y Líderes, investigación de casos, autores y experiencias cercanas. 27 Se detalla en el libro Rediseño de procesos.




sual en la segunda fase. ¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos complejos para los especialistas y otros simples para los participantes en el proceso? Es una utopía, ya es difícil que se modelen los procesos una vez y sería casi imposible tener modelos paralelos actualizados, sin contar el despilfarro de recursos. Herramienta computacional simple. Lo mismo sucede con el apoyo tecnológico, si las herramientas de software para modelar procesos son muy complejas, sólo las podrán usar los especialistas. Se debe cuidar que el costo elevado y/o la dificultad de uso no transformen la herramienta computacional en un obstáculo en lugar de un apoyo para la participación. Veremos que los mejores resultados los hemos obtenido con el conocido PowerPoint de Microsoft.

Todos cooperan en modelar procesos El modelamiento visual es un énfasis de la gestión de procesos porque facilita la participación y ayuda a que efectivamente las personas puedan guiar su hacer mediante sus propios modelos. Se construyen en conjunto con los participantes de las áreas usuarias y los centraliza el área de gestión de procesos para efectos de orden. Un gran descubrimiento tiene que ver con la participación. El hecho de que esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo un entrenamiento de hecho y una reflexión en torno al proceso que no lo dejará igual. Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de fondo significa que ya inició un proceso de cambio. Los participantes del proceso son los que mejor saben cómo describir y me jorar el proceso, porque “están en terreno”. Debe ser una labor continua.

Por lo tanto, se puede afirmar que la descripción de los procesos ya deja a las personas más preparadas que antes y a la organización en mejores condiciones para cumplir su misión. Corregir de inmediato lo evidente En realidad, aplicamos un viejo principio de la visión sistémica: no existe neutralidad en la observación, sólo describir ya implica algún nivel de me jora, aquella más evidente. En el Hospital de Mutual de Seguridad, hacia fines de 2009, Rodrigo Sánchez, ingeniero de procesos de nuestra empresa por esos días, efectuando modelamiento de procesos, se sorprendía cuando, al presentar a la jefatura médica flujos con situaciones indeseadas de rápida solución, el médico a

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cargo las solucionaba de inmediato y no era necesario dejarlas en el flujo. Guillermo Figueroa, Médico Jefe de Urgencia del Hospital Mutual, dice:  

 

“La metodología ha permitido observar los procesos y establecer control

donde no existía, mejorando el manejo de la información. Es interesante poder observar los procesos del área, con esta nueva metodología, porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel más específico. La importancia de conocer lo que se hace y cómo se hace es fundamental para entregar un servicio de mejor calidad. Son grandes las ventajas de esta metodología al permitir analizar los procesos en varias dimensiones, y focalizarnos en lo verdaderamente importante para obtener un resultado”.

Agrega Rodrigo Sánchez: “Al observar los procesos y proponer soluciones

prácticas, la motivación por mejorar los procesos ha ido aumentando en los participantes. El trabajo realizado con la metodología, ha servido como fuente de información para los mismos participantes de los procesos”.

Caso de modelar procesos en una universidad Por ejemplo, en la Dirección de Operaciones de una Universidad chilena y con base en una capacitación interna modelaron también sus procesos. Víctor Silva, Director del área en esos días, decía: “Mi experiencia con la

metodología de procesos enseñada por el Dr. Juan Bravo ha sido muy positiva, dado que utilizando elementos básicos e intuitivos, se logra sistematizar información generalmente compleja e informal”. “Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra Dirección, en la

que internamente realizamos una capacitación a los Supervisores de áreas operativas como Seguridad, Servicios Generales, Mantención Eléctrica y de Obras Civiles, Logística, Movilización; administrativas como Adquisiciones y también profesionalizadas como el Departamento de Construcción y Arquitectura, en materias de «Mapa de Procesos» y «Uso de Flujogramas de Información», logrando que cada área identificara sus propios procesos, los describiera y finalmente graficara, según la metodología antes dicha”. “Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbito de disponer de un

conjunto ordenado de información de los procesos de cada área, sino que ha permitido contar con una herramienta de entrenamiento para el personal nuevo, estandarizar los procedimientos, aclarar las interrelaciones con otras áreas, mejorar los mismos procesos y lo que es más importante, la motivación que ha generado el trabajo bien hecho, profesional y que por su aparente complejidad, normalmente es «sólo para especialistas». Esto nos ha incen-


tivado a avanzar un paso más en este camino metodológico y es así como hoy nos estamos certificando en ISO 9001:2008”. Experiencia combinada en un hospital En una experiencia en un hospital donde recién comienzan a incorporar formalmente la gestión de procesos, algunos médicos opinan que “no pu eden realizar el modelamiento de procesos y tampoco su gente, porque su prioridad es atender a los pacientes, quienes no pueden esperar por la atención”.

Se puede observar que están de lleno en el hacer continuo, sin detenerse a reflexionar sobre cómo mejorarlo y ser más eficientes. En otra mirada, los médicos aceptan implícitamente modelar sus procesos. Sus palabras reflejaban más bien el temor a técnicas rebuscadas que sólo les harán perder tiempo (una realidad frecuente). Entonces, la solución es apoyarlos con analistas de procesos quienes mediante entrevistas y buena cooperación con todos los participantes, logren dibujar los flujos. Incluso, es preferible que la primera versión del modelamiento sea realizada por analistas, así se asegura la adherencia a la metodología y los participantes tienen un excelente punto de partida para mantener y mejorar sus procesos. No podemos dejar de considerar que para alguien que nunca lo ha hecho, dibujar flujos puede ser un obstáculo, es necesario apoyarlo.

2.4. Gestión de procesos alineados con la estrategia Es un imperativo que todos los procesos de la organización así como su gestión estén alineados con la estrategia 28 de la organización, desde los factores de decisión para procesos críticos hasta los indicadores son insumos que provienen desde la estrategia. Para lograrlo, la estrategia debe ser conocida por todos, estar actualizada y haber sido desarrollada en forma participativa. Es un plan gestionado, enriquecido y aplicado con firmeza, claridad y perseverancia. Por supuesto, la estrategia debe considerar la realidad cultural de la organización y los eventuales cambios que deberían introducirse en la misma. Dice David Fischman (2009, p. 64): “La cultura existente crea caminos apison ados o creencias muy internalizadas en las personas, que han dado éxito en el pasado. En la historia, el joven descubre un nuevo camino que le otorgaba 28

Alineados con la estrategia fue el subtítulo de la cuarta edición de este libro, se le trata más en el libro Gestión integral del cambio.

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una ventaja. El joven invita al pueblo a seguirlo, pero no le hacen caso inicialmente. De manera análoga, cuando una persona que no es el gerente trata de hacer un cambio cultural que ayude a la empresa a consolidar una ventaja competitiva, difícilmente convencerá al resto, a menos que la alta dirección compre la idea”.

Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el rediseño de procesos. Es un insumo indispensable. Hoy, el rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cambio, con flexibilidad e innovación. Ayuda a obtener una visión de los verdaderos intereses de los clientes y a definir los cursos de acción para atenderlos. Lo más vital es tener una propuesta de valor para los clientes que mueva hacia la acción. Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos, resultados y propósito del proceso, definiciones que deben estar alineadas con el resto de la organización. Hay una intención positiva, hacer las cosas lo mejor que se pueda. Así avanzamos hacia la deseada productividad.

2.5. Mayor productividad orientada a los grupos de interés La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que integra tanto la eficiencia como la eficacia de un proceso, tal como lo entendía Frederick W. Taylor. Eficiencia en el sentido de hacer más con menos. Eficacia para agregar valor al cliente y para cumplir con las restricciones que imponen otros grupos de interés, tales como: proveedores, instituciones recaudadoras de impuestos, municipalidades, comunidad, inversionistas, bancos, trabajadores y otros. Los clientes definen los objetivos en los procesos para cumplir sus requisitos explícitos y tácitos agregando valor, el resto de los grupos de interés establecen restricciones como estas: calidad de vida en el caso de los trabajadores, cierta rentabilidad en el caso de los inversionistas, pago oportuno en el caso de los proveedores, impacto social en el caso de la comunidad, transparencia en la declaración de impuestos para la correspondiente institución recaudadora, etc. Erróneamente, a veces se considera que eficacia es sólo satisfacer a un usuario interno, terminando ahí la acción. Sin embargo, al menos la mitad de las veces sólo se trata de caprichos que finalmente no agregan valor al cliente ni ayudan a cumplir las restricciones de los demás grupos de interés. La acción sólo concluye cuando el impacto se refleja positivamente en éstos.


El aumento de la productividad es parte de la responsabilidad social por la necesaria orientación a crear riqueza de todo profesional. Se trata de un desafío social de amplio alcance que además genera grandes beneficios a la organización. También aportan a esta mirada Goldin y Reinert (2007, pp. 93-94): “El campo de la microeconomía de los mercados laborales ofrece una percepción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza. Esta percepción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor ajustado) requieren un incremento sostenido de la productividad. Como se señaló en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD, 2004), «la reducción sostenida de la pobreza se genera mediante el desarrollo y el uso efectivos de las capacidades productivas, de manera que el empleo de la población en edad laboral sea mayor y más productivo». Hay cierta evidencia de que el comercio internacional logra incentivar la productividad en un país y que los incrementos en productividad pueden a su vez apoyar los ingresos de los pobres”. Con los mismos recursos podemos producir más ruedas cuadradas que el día anterior. Eso es eficiencia, no productividad, porque no agrega valor a nadie. El mismísimo Peter Drucker lo decía con énfasis (2005, p. 17): “Seguramente no existe nada más inútil que hacer con gran eficiencia aquello que no debería hacerse en absoluto”.

En la misma línea de Frederick W. Taylor, Michael Porter 29 desde hace más de 30 años reitera la importancia de la productividad en las organizaciones y en los países. Enseña que, a la larga, es el principal determinante del nivel de vida de una nación. Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza, la propia búsqueda de sentido del autor armoniza con este énfasis de la gestión de procesos. Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como importante. Sin embargo, poco se realiza porque no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más. Este libro surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y por la subutilización del enorme potencial de las personas. Es impresionante observar que aprovechamos sólo una pequeña frac29

En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones, Porter analiza la productividad de las personas, del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. 28-29).

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ción de nuestro potencial. Lo hemos observado en personas que han aumentado hasta en diez veces su rendimiento a través de trabajar metodológicamente, incorporar herramientas de apoyo, priorizar, trabajar en equipo y mucho más. Algunos corresponden a los casos que comentaremos en las prácticas siguientes. Una de las causas es la carencia metodológica. Otra es el exceso, es decir, métodos muy complejos y caros. Entonces, la idea es ayudar a través de métodos simples y concretos que faciliten la participación. Es necesario producir con mayor eficiencia30 y asegurarnos de agregar valor externamente, especialmente al cliente. Eso es productividad, el cliente debe percibir menores costos o más calidad dentro del mismo costo, esa era la propuesta de Frederick W. Taylor. Si no está contemplada la satisfacción del cliente, es sólo eficiencia. Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia, ya que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pierde la mayor parte de su valor. El valor del tiempo Asimismo, se puede agregar que la productividad se orienta al único recurso verdaderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran la organización, ya sean trabajadores manuales, administrativos, profesionales o ejecutivos, lo cual significa ¡dejar de malgastarlo! en mover objetos de un lado para otro sin finalidad útil al cliente, reuniones innecesarias, papeles en espera, búsqueda de artículos por desorden, impuntualidad, supervisión innecesaria y toda la gama de actividades que no agregan valor. Es necesario unir todos los tiempos: de venta, de elaboración, de servicio, de operación y cualquier otro, para conocer y trabajar sobre los tiempos de proceso, vital en la productividad y en el rediseño de procesos. Desde un punto de vista sistémico, nótese que si incorporamos a los clientes y otros grupos de interés y trabajamos en disminuir los tiempos de proceso en la entrega del producto o servicio, entonces la productividad global au30

Eficiencia es un índice que se obtiene de la división entre producción (output ) y recursos (input ). ¿Qué recursos? Horas-hombre, además de infraestructura, insumos y costos generales. En el análisis de horas-hombre ya aparece el tiempo, aunque de forma indirecta. Cabe señalar las ambigüedades que se pueden introducir por la falta de homogeneidad entre out put e input, lo cual obliga a uniformar utilizando, por ejemplo, el precio. Una opción es hacer mediciones muy específicas de productividad, tal como de la mano de obra o de maquinarias, válido según lo que desee medirse. Otra es ir a las cifras globales de la compañía, tomando como base la rentabilidad sobre el capital invertido o sobre todos los activos, o utilizando nuevos desarrollos, tal como el EVA (Valor Económico Agregado).


menta porque los clientes disminuyen la cantidad de horas invertidas para lograr el bien o servicio. Por ejemplo, cuando un cliente realiza un trámite por Internet en lugar de desplazarse y pasar horas en una organización. De esta forma se avanza también hacia la responsabilidad social. No es un tema nuevo, prácticamente todos los autores que citamos en el libro destacan esta realidad. Huerta y Rodríguez la resumen en su libro De sarrollo de habilidades directivas (2006, p. 175): “Uno de los recursos no renovables más valioso con que cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando los directivos y colaboradores de la organización administran adecuadamente el tiempo, contribuyen a optimizar las funciones y a eliminar tiempos muertos para mejorar el desempeño organizacional”.

Agregar valor Resumiendo, agregar valor es crear riqueza 31. Agregar valor a los demás es el beneficio que se obtiene del proceso de producción e intercambio, comenzando por el trueque algunos millones de años atrás hasta la sofisticación del intercambio financiero en nuestros días. Algo que a veces parece ignorarse es que la riqueza de nuestro mundo crece a pasos agigantados. Crece como totalidad. La conclusión es obvia: la buena gestión crea riqueza. Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que ganan valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o la adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a algunas horas de tiempo de nuestro trabajo. Hay valor cuando el cliente cree que lo hay. Un mito antiguo: la mayor productividad incrementará el desempleo Hace un siglo, ya decía Frederick W. Taylor: (p. 15): “El sofisma, que desde

tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un aumento material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá como resultado, a la larga, que un gran número de hombres quede sin traba jo”, refiriéndose a la sorprendente oposición a la eficiencia.

Es cierto que la mayor productividad provocará cambios en la actividad que desempeña una persona y que eventualmente podría ser derivada a otro puesto de trabajo. Miradas con perspectiva, estas adaptaciones debieran ser continuas y fluidas. Este mito es una abierta oposición al sentido común y a

31

En el libro Gestión integral del cambio se profundiza en agregar valor.

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la observación de largo plazo, porque las naciones que aumentan sistemáticamente su productividad son las más ricas. El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es generadora de riqueza, en múltiples formas que se encadenan formando un círculo virtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los Estados disponer de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la población, los productos cuestan menos y por lo tanto a cada persona su dinero le rinde más. También los trabajadores ganan más e incrementan poco a poco su propio desarrollo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y productivas inversiones. Por otra parte, la mayor productividad crea nuevos empleos en cantidad y velocidad mayor que los que se pierden.32 Subir el rendimiento comparativo No sólo debemos mejorar el rendimiento, sino también asegurarnos que estamos mejorando en términos comparativos. Aumentar al menos un poco más que el promedio de mercado. Por ejemplo, en un banco una de las variables que se miden es el gasto en que se incurre para realizar los negocios. El promedio de la banca es 35% y los principales bancos han disminuido los costos desde 45% a 30% en los últimos 4 años. Si un banco hubiera mejorado su rendimiento sólo desde 45% a 40% no sería suficiente, porque no estaría avanzando a la velocidad del rubro. Es cierto que es necesario realizar proyectos corporativos para subir la productividad en términos relativos y absolutos. También es cierto que todo comienza desde aumentar la productividad personal. En su libro Éxito en el liderazgo, el Sacerdote Jesuita Anthony D’Souza dice (p. 129): “El líder tiene mucha responsabilidad en el rendimiento de sus subordinados. Ese rendimiento comienza cuando el líder logra comprender cuál es el potencial de cada trabajador en particular, para ayudar a cada uno a ser más productivo y en niveles cada vez más altos de responsabilidad. Lo que yo llamo «asesoría del rendimiento» es un modo de llegar a eso. Con ella se mejora y desarrolla el modo de proceder de los empleados o, cuando menos, se mantiene el nivel de rendimiento que ya tienen. Se consigue mejor cuando los propios trabajadores evalúan su propia actuación y los líderes les facilitan hacer ese análisis” .

32

Aquí se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a los afectados a través de una reconversión laboral que efectivamente los deje con un nuevo empleo. Desde un punto de vista sistémico, esto debiera ser enfocado como una responsabilidad de las empresas y también del Estado, en situaciones masivas.


2.6. Orientación al cliente La organización puede ser pública o privada, con o sin fines de lucro, lo que importa es su misión, la que siempre está relacionada con alguien en el exterior, a quien servimos y llamamos genéricamente “cliente”.

33

En consecuencia, sea cual sea la función que desempeñemos, todos en la organización tenemos la misma misión y cliente. Así lo entendía una señora del aseo en Cabo Cañaveral cuando, a la pregunta del visitante John Kennedy respecto a que hacía ahí, contestó con claridad: ¡Ayudando a poner un hombre en la luna, señor presidente! En la gestión de procesos se recupera el sentido original del término cliente y nos alejamos del concepto de cliente interno 34, el cual tiende a poner el acento en los actores internos y a ver la organización como una serie de partes en lugar de una totalidad orientada al cliente. Se empleó para ayudar a comunicar los “feudos” de la era mecanicista. Ahora, desde la cosmovisión

sistémica, ya no es necesario porque el objetivo es integrar la organización. Es cierto que también existen usuarios internos, los cuales deben ser identificados y reconocidas sus necesidades. Por ejemplo, un área requiere un producto del proceso en condiciones convenidas, la dirección espera que el proceso sea eficiente y los operadores que se cuide su calidad de vida. Junto con satisfacerlas, se ayuda a entender que esas necesidades no son la finalidad, sino que ésta siempre tiene que ver con el cliente.

33

¿Y si la organización existe en la práctica sólo para crear empleos? Sería una solución muy ineficiente y generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no agrega valor cuesta en promedio cinco veces más que el simple subsidio de cesantía. 34 La metáfora de cliente interno viene de la gestión de calidad, donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron: ¿por qué no tratarnos internamente tal como tratamos al cliente? Sin embargo, en la mayoría de las empresas lo malinterpretaron, creyendo que todo terminaba al cumplir con el cliente interno, sin validar que sus requerimientos efectivamente agregaban valor al cliente. Se tiende a olvidar que el pedido interno es un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: atender y tener contento al cliente. Se tiende a dejar de usar porque además contribuye a la distinción “nosotros” versus “ellos”, siendo un obstáculo para el verdadero trabajo en equipo. Peter Drucker en un seminario en Chile reconoció su error con los centros de utilidad que propuso en la década de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores cercanos a los de mercado, muy cercano al concepto de cliente interno), señalando que en las organizaciones sólo hay costos y que los únicos ingresos provienen de los clientes. Mientras pedía disculpas por su error, el ejecutivo de una tradicional empresa chilena se quejaba que ellos habían implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior recomendación de Drucker y daba fe que los resultados eran escasos.

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Sea de dirección estratégica, del negocio y de apoyo, todo proceso existe para agregar valor al cliente35. Si alguien considera que todo termina con satisfacer al usuario interno entonces estamos en problemas. También estamos en problemas si alguien cree que la orientación al cliente termina en la venta o que las siguientes etapas no son de su responsabilidad y luego se descuida lo que viene: todo el ciclo hasta cumplir la finalidad del proceso, incluyendo la posventa, a plena satisfacción del cliente. Misión impulsada por un propósito Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos, la misión de nuestra organización debe ser inspiradora en cuanto al Bien Común. Cuando se logra, aparece la magia: la rentabilidad aumenta, financiera o social según el tipo de empresa (ver libro Responsabilidad social ). Así como a las personas se nos insta a tener un sentido de vida (Rogers, Kushner, Goleman, De Mello y muchos otros) también Roy M. Spence Jr. en su libro No es lo que vendes, es lo que promueves, por qué todos los grandes negocios están impulsados por un propósito (2009) aconseja a las organizaciones: cumplir un propósito que tenga sentido, en la misma línea de las investigaciones de Jim Collins. En BancoEstado (Chile), por ejemplo, han logrado metas comerciales y de eficiencia que parecían imposibles para un banco estatal, sin embargo, su principal motivación es el rol social que cumplen. También, como es lógico, están dentro de las instituciones más avanzadas en la gestión de procesos, tal como vimos en la primera práctica.

35

En el libro Gestión integral del cambio se profundiza en la orientación al cliente.


Práctica 3. Incorporar la gestión de procesos en la organización ¿Qué estamos pidiendo? La habilidad para responder tres preguntas sencillas: ¿Qué cambiar?, ¿A qué cambiar? y ¿Cómo causar el cambio? Básicamente lo que estamos pidiendo son las habilidades más fundamentales que esperaríamos en un ejecutivo. Piénsalo, si el ejecutivo no tiene la respuesta a estas tres preguntas, ¿tendrá derecho a llamarse ejecutivo? Eliyahu Goldratt y Jeff Cox en La meta (p. 475).

El objetivo de esta práctica es integrar en forma permanente la gestión de procesos en la organización. Para lograrlo, usamos el modelo integral del cambio, el cual consta de cinco elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología que deben desarrollarse en forma paralela y armónica. Es una totalidad. También se le llama instalar las prácticas de procesos. En la figura 3-1 se aprecia que los elementos de modelo integral del cam bio36 se representan como una mesa, donde la cubierta es la estrategia, quiere decir que se requieren las definiciones de la estrategia para procesos, pre paración adecuada de las personas, métodos de trabajo, crear un área de procesos y algo de tecnología de apoyo.

Figura 3-1. Modelo integral del cambio

También se requiere ver totalidades y definir una forma de trabajo con los dueños de procesos para que puedan integrar a todos los participantes. 36

El detalle se puede ver en la práctica 17: Gestionar el cambio, también en mi libro Gestión integral del cambio.

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Como cualquier otro tipo de aporte para la organización — sea un proyecto tecnológico importante o la gestión de la calidad — incorporar la gestión de procesos es también un tema de fortaleza, porque una vez que logramos el acuerdo debemos seguir adelante con todas sus consecuencias. Para efectos de ordenamiento, todo comienza por elaborar un plan de incor poración de la gestión de procesos en la organización, con las acciones a realizar, tanto de las prácticas de esta fase como de las demás. En la figura 3-237 vemos un ejemplo donde se incluyeron sólo 12 actividades, en la realidad deberían ser alrededor de cien para comenzar. La columna MIC corres ponde a clasificar cada actividad en alguno de los elementos del modelo integral del cambio, sin repetirla y donde quede mejor ubicada. Plan de incorporación de la Gestión de Procesos en la organización Nº

Actividad

MIC

Responsable

1 Declarar la GP en el plan estratégico

Estrategia

Gerente General

2 Analizar integración con otras áreas

Estrategia

Gerente General

3 Contratar al encargado de procesos

Estructura Gerente de Personas

4 Capacitar al equipo directivo en GP

Personas

Encargado de procesos

5 Defi ni r los métodos de trabajo

Procesos


6 Elaborar el mapa de procesos

Procesos


Meses 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12

7 Seleccionar herramienta de modelación tecnología Encargado de procesos 8 Contratar a dos analistas de procesos

Estructura Encargado de procesos

9 Seleccionargestor documental

tecnología Encargado de procesos

10 Entrenar al mando medio en GP

Personas


11 Modelar procesos seleccionados

Procesos

Analista de procesos

12 Entrenar a todos los participantes en GP Personas

Jefe de capacitación

Figura 3-2. Plan de incorporación de la gestión de procesos

Comentemos algunos casos de incorporación de la gestión de procesos: Transportes Jorquera Transportes Jorquera S.A. es una empresa mediana con sede en Los Ángeles, Chile. La gestión de procesos está radicada en el área de tecnología, una situación que hemos visto bastante frecuente. Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de tecnología de Información, quien dice: “En nuestro que hacer, estamos enfrentados a la dinámica del transporte terrestre de: combustibles, productos y subproductos forestales, peces, acero y aceites, entre otros. Administrar la operación implementando 37

En www.evolucion.cl se presenta un ejemplo más completo.


tecnologías como GPS, sistemas ERP y gestión de flota, demanda un importante trabajo de desarrollo, integración y normalización de información que con la gestión de procesos es posible resolver con claridad y calidad. Hemos simplificado los procesos, mejorando su descripción y aumentando la participación de las personas en la búsqueda de una solución de software y/o del procedimiento óptimo”. “Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcionalidades de software

utilizando estas herramientas, enfrentados al giro del negocio; la gestión de la flota y en una parte fundamental, la administración del recurso humano. Utilizamos para esto la gestión de procesos y el Método de Acción Rápida (MAR ) sobre procesos como forma de evaluación, para finalmente generar las aplicaciones o actualizaciones del sistema informático con el GSP38 (Gestión sistémica de proyectos)”. “Es un trabajo permanente, con la seguridad de que el resultado no es sólo

un buen software sino que además obtendremos procesos diagramados, documentados y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la organización”.

Poco a poco se está implementando el modelo completo siguiendo el camino recomendado en estas páginas: el avance en espiral. Mutual de Seguridad Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción (Chile) se dedica a la seguridad y salud ocupacional. Tiene miles de empresas adherentes con las cuales coopera para disminuir los accidentes y, si éstos llegan a producirse, paga compensaciones y otorga servicios médicos especializados. La alta dirección reconoció la necesidad de implementar la gestión de procesos, creando la Gerencia de Procesos y nombrando en el cargo a Marcela Soto, ejecutiva de carrera de la empresa. Decidió aplicar el método de estas páginas. Marcela destaca: “el método es claro, se entiende y es motivador.

Hemos elaborado el mapa de procesos y formalizado rápidamente muchos procesos de la empresa”. Comenta que en Mutual se decidió incorporar la gestión de procesos “po r-

que necesita: a) claridad de cuáles son los procesos del negocio, de la estrategia y de apoyo, b) limpiar los procesos de acciones inútiles, que sean efectivos y eficientes, ahorrando dinero y c) certificar los procesos que queramos”. 38

La Gestión sistémica de proyectos es la propuesta de mi libro Gestión de Proyectos de procesos y tecnología. Al igual que la gestión de procesos, se plantean las mejores prácticas de la gestión de proyectos bajo el enfoque sistémico.

86 Juan Bravo C. Agrega: “Todo nace de los procesos, lamentablemente la gente cree que sabe

de procesos pero no sabe. Es indispensable gestionar los procesos, lo cual viene a ordenar el negocio, permite detectar peligros a tiempo y es lo que lleva a ser una empresa de primera línea”.

En una aplicación del efecto de masa crítica, Marcela reflexiona: “El gran salto comenzó con ese taller de un día que realizamos, donde invitamos a ejecutivos y profesionales y logramos obtener la primera versión del mapa de procesos. Otro de los elementos muy positivos son los talleres de modelamiento de procesos que realizamos con las áreas, en dos horas ellos aprenden a diseñar flujogramas de información, utilizando como ejemplo su pro pia realidad”.

Uno de los analistas que trabajó en Mutual de Seguridad desde nuestra consultora es el Ingeniero Juan Cubillos, quien además ha cooperado en la im plementación del método gestión sistémica de proyectos en varias organizaciones, dice: “Me llama la atención y creo fundamental que diseñar e i m plementar procesos tiene mucho del aporte y compromiso personal. Es pensar «en qué aporto yo» en vez de «qué gano yo». La mayor contribución es dar nuestro propio tiempo, porque es limitado y estamos empleando una porción de nuestra vida. También destaco el hecho de la simplicidad y practicidad del modelo de gestión de procesos, un excelente aporte para las em presas que necesitan mejorar su gestión de manera inteligente. Implementar los conceptos involucrados en el libro nos permite ser más productivos, sustentables en el tiempo y críticos con nuestro trabajo, con tal de mejorarlos. También se requiere un compromiso para terminar con prácticas antiguas y desafiarnos por incorporar la visión de procesos en la empresa”. Veremos: 3.1. Definiciones estratégicas necesarias 3.2. Competencias de las personas para la gestión de procesos 3.3. Los métodos de la gestión de procesos 3.4. Estructura para la gestión de procesos 3.5. Tecnología de apoyo a los procesos

3.1. Definiciones estratégicas necesarias Es indispensable que la estrategia de la organización incorpore definiciones para incorporar la gestión de procesos, tales como: Incluir la gestión de procesos en el plan estratégico y alinear con los de más componentes del plan.  Señalar el compromiso con la productividad.


Lanzar la campaña de orientación total al cliente, comenzando conocer qué quieren los clientes de los procesos de negocio de la organización.  Dar a conocer los indicadores por los cuales serán medidos los procesos, así como el diseño de incentivos a los participantes.  Aportar directrices en las cuatro patas de la mesa: personas, procesos, estructura y tecnología, según veremos en las siguientes secciones.  Facilitar la incorporación del rol de dueños de procesos (sección 3.4). Elaborar un plan para avanzar hacia la participación.  En definitiva, incorporar la gestión de procesos es un proyecto de cambio que pertenece a la dirección superior. 

Compromiso Debe manifestar explícitamente su apoyo a la gestión de procesos y reflejarse en una serie de acciones concretas:  Seleccionar a los profesionales con las competencias adecuadas. Asignar los recursos correspondientes.   Mantener el canal de comunicación fluido con el área de gestión de procesos. Directrices El dueño de todos los procesos es el Gerente General. Una responsabilidad es ofrecer directrices a través del plan estratégico, por ejemplo:  ¿La orientación de la organización será hacia la excelencia operacional de lo que existe o hacia la creación de nuevos negocios?  ¿Cuánta externalización? ¿Qué sentido tendría hacer un análisis en detalle de cada proceso si la definición estratégica dice que ciertos procesos serán externalizados?  ¿Cuánta tecnología? Se puede ir hacia un alto porcentaje de automatización, aunque, con un límite, recuérdese que los procesos son realizados por personas. En ServiEstado, una filial del BancoEstado, han aplicado directrices como éstas en todos sus procesos: resolver la transacción en la punta del proceso, sin papeles y sin back office. Factores de decisión para definir prioridades desde la estrategia Desde los objetivos del plan estratégico podemos derivar los factores de decisión necesarios para priorizar. Los objetivos estratégicos son del tipo:  Satisfacción del cliente

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Participación de mercado  Nivel de productividad (excelencia operacional)  Valor de las acciones  Rentabilidad del negocio  Volumen de ventas  Rentabilidad de cada operación de negocios Por supuesto, con los indicadores correspondientes en cada caso. Desde la luz que proveen estos objetivos y los demás elementos de la estrategia (misión, visión, valores, etc.) se obtienen los factores de decisión para priorizar el trabajo en gestión de procesos, tales como: impacto estratégico, cercanía al cliente, etc. En la práctica 6, Priorizar, se presenta una lista de factores de decisión y cómo proceder con la priorización. 

Indicadores También desde la estrategia, se define el conjunto de indicadores para medir los procesos (ver práctica Definir indicadores). Luego, el seguimiento es centralizado trabajando coordinadamente con cada dueño de proceso. Los indicadores son tan importantes que se desarrollan sistemas de información gerenciales para su adecuada gestión. Son sistemas que pueden tener apoyo de software. Lo veremos en la práctica Controlar procesos. ¿Por dónde comenzar? Luego de establecer la estructura del área y seleccionar a sus integrantes, viene definir los métodos de trabajo, para comenzar cuanto antes con lo básico: diseñar el mapa de procesos y modelar todos los procesos de la organización.

3.2. Competencias de las personas para la gestión de procesos De una u otra forma, todos en la organización participan en la gestión de procesos, por lo tanto, es necesario cooperar en desarrollar sus competencias en procesos. Como es sabido, la gestión por competencias incluye conocimientos, habilidades y actitudes. Cada competencia tiene grados y aplica con más o menos intensidad en algún rol. Para aplicar las competencias se requiere un amplio esfuerzo de capacitación, involucramiento de la dirección y sobre todo, crear ambiente. Lo cual también incidirá en la selección de personas y en la inducción. Hemos identificado tres roles genéricos:


Equipo directivo  Analistas de procesos  Participantes del proceso Los tres roles tienen en común competencias genéricas. También tienen competencias específicas que revisaremos. 

Competencias genéricas Priorizando, nos quedamos con estas tres competencias genéricas: querer el trabajo, trabajar metodológicamente y querer el cambio. 1. Querer el trabajo Querer el trabajo es una actitud vital para la gestión de procesos, para todo el hacer de la empresa y en realidad para la vida. La gestión de procesos busca mejorar el hacer de la organización, ¿cómo se puede lograr si las personas no quieren su propio trabajo? Debemos ayudarles a lograr autonomía. Entendiendo que la libertad comienza por deberes y que la autonomía implica responsabilidades, una de ellas es hacer cada vez mejor lo que hacemos. Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. No es que el trabajo nos necesite a nosotros, nosotros necesitamos del trabajo como una forma de realización en la vida y, más cercano, de resolver nuestras necesidades básicas. Se requiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacer lo me jor posible en todas las interacciones, familiares o de amistad. Llenar el alma con agradecimiento no deja espacio para la queja ni para pensar en todo lo que no tenemos, como en la metáfora del vaso medio vacío. En nuestros cursos, enseñamos que lo primero de lo primero sería cantar el himno de la empresa al llegar a nuestro puesto de trabajo. Sabemos que es difícil de realizar en nuestra cultura, pero se puede hacer silenciosamente, entendiendo que el fondo es la declaración de querer el trabajo. Es un gran tema, desarrollado en el libro Liderazgo. 2. Trabajar metodológicamente Cuando la persona trabaja metodológicamente, guía su rutina de trabajo de acuerdo con normas y procedimientos definidos y conoce el inicio y el fin de los procesos en los cuales participa. Valora el cumplimiento de la finalidad del proceso tanto como la función específica que desempeña dentro del mismo. Trabaja en equipo con todos los demás integrantes del proceso.

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Hemos identificado grados dentro de esta competencia, se pueden ver como un continuo que va desde lo más básico hacia lo más avanzado:  Aprendiendo: Toma consciencia de “cómo hacemos” el trabajo y lo describe, se interesa en conocer los procesos completos en qué participa y en distinguir quién es el cliente.  Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso, propone mejoras y tra baja bien en equipo.  Aplicando: Compara el proceso con otros similares dentro y fuera de su organización y detecta el valor que agrega.  Guiando: Propone cambios radicales de acuerdo con la estrategia de la organización aplicando variadas técnicas del medio. Motiva, lidera y retroalimenta a los demás en sus propios procesos de cambio. Más detalle en el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología. 3. Querer el cambio Querer el cambio en el sentido tanto de adaptación como de innovación. Simplemente porque una de las características de la vida es el cambio. Algunos alcances acerca de esta competencia:  Tolerar la incertidumbre  Correr riesgos calculados  Aplicar mejora continua Repensar el proceso completo  Competencias del equipo Directivo Se pueden destacar las siguientes competencias del equipo directivo:  Trabajar con visión estratégica y sistémica  Trabajar en equipo  Desarrollar la visión de procesos  Gestionar el cambio  Crear ambiente para lograr participación Por ejemplo, pude apreciar estas competencias en la alianza estratégica entre dirección y colaboradores en ENAMI y BancoEstado, donde se dio garantías de no perder el empleo por motivo del cambio (vemos esos casos en el libro Rediseño de procesos). Un rol ejecutivo vital es el de dueño del proceso, el cual se analiza en la sección 3.4, de ahí pueden inferirse sus competencias: lograr resultados, planear, gestionar proyectos, negociar y liderar, entre otras.


Competencias de los analistas de procesos En el caso de los analistas de procesos y otros profesionales de apoyo de gestión, algunas de sus competencias son: Ser educador y facilitador (en mi libro Liderazgo explico el rol facilita dor de los profesionales de procesos y de los líderes en general).  Conocer acerca de procesos, métodos, mejora, rediseño, proyectos y responsabilidad social.  Hablar en público y comunicación en general, necesario para exponer y promover iniciativas.  Trabajar en equipo. Se requiere crear un espíritu de equipo de todos los participantes en un proceso.  Ser analítico y metódico.  Tener capacidad de abstracción, especialmente importante para el modelamiento visual de procesos. Competencias de los participantes En el caso de los participantes en los procesos, las competencias más relevantes que hemos identificado son: Tomar decisiones en los marcos que la empresa le permite, lo cual debe  ir acompañado del empoderamiento.  Conocer una variedad de técnicas de mejora continua, en el marco del programa de mejora continua que la empresa haya implementado.  Dominar técnicas de comunicación para que pueda expresar las ideas.  Aplicar técnicas de creatividad.  Desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas que se alinean con el desarrollo personal porque es necesario atreverse.

3.3. Los métodos de la gestión de procesos Sin duda una empresa fabricante de zapatos conoce el proceso de fabricar zapatos. Sin embargo, ese mismo saber les puede hacer caer en la arrogancia de pensar que también dominan el proceso de gestionar procesos. Al igual que las complejidades de la fabricación de zapatos, el desarrollo de software y cualquier otro negocio, el conjunto de métodos que se requiere para hacer gestión de procesos tiene mucho conocimiento incorporado. Es gestión del conocimiento. Son las prácticas que estamos revisando en este libro, al nivel de detalle adecuado para la implementación, por ejemplo, llegar hasta el grosor de las líneas del flujograma de información.

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A los procesos para hacer gestión de procesos se les llama métodos. Marcela Soto, Ejecutiva de Mutual de Seguridad, s eñala: “es vital comprometerse con una metodología”.

¿Quiénes participan en estos métodos? Coordina el área de gestión de procesos cooperando con los dueños de procesos, participantes, áreas de mejora continua y usuarios, entre otros roles.

3.4. Estructura para la gestión de procesos En el modelo integral del cambio, la “pata” de la estructura se refiere tanto a la infraestructura como a la estructura organizacional. En la gestión de procesos la infraestructura (oficina, escritorio, equipo, etc.) es la habitual para cualquier otra área, como distinción tal vez se podría recomendar disponer los escritorios de los analistas de procesos en un espacio abierto para facilitar la interacción entre ellos. En lo siguiente revisaremos la estructura organizacional relacionada con la gestión de procesos. La gestión de procesos ha sido una actividad que generalmente ha caído en “tierra de nadie”. A veces, la realizan ejecutivos aunque en forma discontinua y sin aplicar métodos formales. Antes, se realizaba parcialmente en la forma de generar y revisar procedimientos administrativos, en departamentos de Organización y Métodos39, en áreas de informática o por las necesidades de la auditoría interna, entre otras posibilidades. Actualmente, el estudio de la gestión de procesos está comenzando a realizarse, tímidamente aún, en departamentos de desarrollo, de planificación, de gestión de calidad, control de gestión o en equipos de personas designados especialmente, tal como “un grupo de modernización” permanente.

La opción de apoyo de consultoría puede ayudar a diseñar cambios con mayor libertad, sin estar amarrado a los prejuicios de la organización. Por su puesto, participando en un equipo con profesionales internos que tienen el conocimiento de su realidad.

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Los conocidos departamentos O y M (Organización y Métodos) surgieron por doquier en las empresas luego de la unificación de las escuelas iniciadas con los aportes de Henri Fayol y Frederick W. Taylor en los años 30 (siglo XX), las cuales tenían énfasis complementarios, la primera en organización y la segunda en métodos. En las últimas décadas la tendencia ha sido reemplazar esos departamentos por áreas de desarrollo, planificación, sistemas de información y otras, a veces simplemente se eliminaron y las funciones que cumplían quedaron dispersas y tal vez ni siquiera se realizan, tal como los estudios de métodos y tiempos.


Si la gestión de procesos será interna, conviene integrarla a la estructura organizacional, evitando que luchadores solitarios luego vean deshecha su obra porque no tuvo arraigo 40, no se instauró la estructura ni la práctica. Se emplean principalmente dos formas de organización: como una función dentro de la estructura y como equipo de trabajo, aunque se considera a esta última una transición para llegar a la primera. Por supuesto, con múltiples posibilidades intermedias. Un proyecto de cambio que requiere conformar un equipo de trabajo puede nacer desde variadas fuentes: la estrategia de la compañía, otros proyectos, una crisis, necesidades de competitividad, condiciones de mercado o una nueva tecnología. Un equipo de gestión de procesos sería una opción para romper la inercia y comenzar un trabajo tanto en mejora como en rediseño de procesos que, lo más probable, llevará a formar alguna estructura. Un equipo de cambios de procesos, ya sea de mejora o de rediseño, requiere un líder, un jefe del equipo y luego grupos de trabajo orientados a temas específicos. A la larga, deberán ser parte de la estructura. Nacimiento del área de gestión de procesos El área de procesos puede nacer desde áreas de operaciones o de administración, también desde funciones de apoyo de gestión tales como departamentos de gestión de calidad, control de gestión, planificación, sistemas y organización y métodos, entre otros. También podría surgir desde el área de auditoría, inicialmente como una fórmula práctica para contar con procedimientos y asegurar su cumplimiento. Una variante en empresas grandes es la formación de unidades de gestión de procesos en áreas funcionales, las cuales se pueden coordinar entre sí, aunque igual se requiere centralización.

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Un ejemplo histórico puede ayudar para comprender el concepto. Otto von Bismarck — el canciller de hierro — es reconocido como gestor de la integración alemana en un proceso amplio que abarcó prácticamente tres décadas (1860 a 1890). Sin embargo, no pudo lograr lo mismo en el resto de Europa. Su extraordinario esfuerzo político y diplomático, que sirvió para mantener la paz hasta poco después de su muerte, no fue suficiente para crear una paz duradera y un poco más tarde llegó la Primera Guerra Mundial. En realidad, el esfuerzo había sido más bien personal y no alcanzó a crear instituciones europeas, lo cual sólo vino a corregirse después de la Segunda Guerra Mundial, con el proceso de integración franco alemán que dio origen a la Unión Europea.

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La gestión de procesos contempla una serie de funciones directas y relacionadas que deben existir en la organización. Esto es lo que se denomina “i ncorporar” o “llevar al cuerpo”. Es sumar a la estructura organizacional.

Hablamos de competencias que debe tener la organización, logrando com plementar cargos internos y funciones externalizadas (outsourcing ). Dependencia del área de procesos de una gran área de desarrollo Hoy la dependencia del área de procesos es dispersa entre diferentes organizaciones, se observa que depende de la gerencia general, de administración y finanzas, de sistemas, de control de gestión entre varias otras posibilidades. La recomendación es que dependa de una gerencia de desarrollo — orientada al cambio — donde además radiquen otras áreas relacionadas con el apoyo de gestión41 y con el cambio. Así como en la primera práctica estudiamos la contribución de la gestión de procesos, es importante demostrar la contribución de estas otras áreas y de aquellas relacionadas con el control en el siguiente punto. Se observará que todas son necesarias y que agregan valor a la organización. Cuando este dato se cuantifica se incrementa la posibilidad de contar con los recursos para su creación (por supuesto, en un tamaño proporcional al de la organización, incluso en una pequeña puede ser trabajo a tiempo parcial de profesionales). Las áreas más conocidas son:  Oficina de gestión de proyectos. También llamada por sus siglas en inglés PMO (Project Management Office) y conocida además como Unidad Técnica de Proyectos (UTP). Tiene a su cargo el método com pleto que la organización se haya dado para la gestión de proyectos y las atribuciones para que se respete. También centraliza los mapas de proyectos y de mejores prácticas, así como la cartera de proyectos, logrando una visión global de todos los proyectos de la organización.  Área de estudio de proyectos. Evalúa propuestas e iniciativas que pueden conducir a buenos y rentables proyectos para la organización. Tam bién coopera en dar formalidad de proyectos a las propuestas que vienen desde la gestión de procesos en la organización, especialmente las variadas formas de rediseño. Se centra en las etapas de concepción y factibili-

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Hacemos una distinción aquí entre el apoyo de gestión y el apoyo operacional, el cual se refiere a las acciones del día a día: pagar remuneraciones, soporte técnico, contratar personas, comprar insumos de oficina y muchos otros.


dad de la gestión de proyectos42 y el entregable principal para cada proyecto es el plan de proyecto.  Área de desarrollo de proyectos. Aquí se modelan e implementan los proyectos, generalmente con bastante apoyo externo, tanto que en muchas experiencias los profesionales de esta área son coordinadores de varios proyectos a la vez.  Comité de proyectos. Considerando que los proyectos fortalecen todos los tipos de procesos de la organización, de la estrategia, del negocio y de apoyo, el comité de proyectos introduce una mirada sistémica y de negocios. Es cierto que no es una función de tiempo completo, sin em bargo, es parte fundamental de la estructura facilitando la toma de decisiones y haciendo seguimiento de los proyectos.  Área de mejora continua. Promueve, aporta métodos y lleva los registros de las mejoras de todo tipo en la organización, ya sean sobre procesos, infraestructura, personas y otras. Es un área vital para lograr la participación, porque la mejora sucede en todo lugar de la organización. Administra una bitácora de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas.  Sistemas o informática. Ya es una práctica generalizada comenzar el desarrollo de una aplicación computacional desde la gestión de procesos, como parte de una buena gestión de la demanda, especialmente se puede apreciar en la implementación de los ERP.  Gestión de la demanda. Se refiere a una función entre sistemas y los usuarios de informática que ayuda a identificar, aprobar y definir los requerimientos de aplicaciones computacionales.  Planificación estratégica. Es un gran proceso que lleva a obtener un plan estratégico con muchos proyectos. También se está comenzando a trabajar con una Oficina de Gestión Estratégica. Normalmente se encargan también del seguimiento.  Logística. Para toda la gestión del movimiento físico y documental de productos.  Desarrollo de personas. Donde intervienen áreas de personas y de capacitación.  Investigación de productos y marketing. Son procesos que están mirando el futuro de la organización. Algunas áreas menos conocidas son: gestión de la innovación, gestión de cambios y benchmarking (mejores prácticas), entre otras. 42

En el libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología se profundiza en la descripción de estas áreas y en el método completo.

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Áreas relacionadas con la estabilidad en una gerencia de control La gestión de procesos también está relacionada con áreas que buscan un hacer de la organización formal, predecible, repetible y controlado. También se trata de áreas relacionadas con el apoyo de gestión, las cuales, por estar orientadas al control, podrían depender de una gerencia de control. En muchas organizaciones la gestión de procesos ha surgido desde alguna de estas áreas:  Gestión de la calidad . En muchos casos esta área generó en la organización la necesidad de la gestión de procesos, comenzando por su documentación. Se orienta al control cuando se orienta al control de calidad, al aseguramiento de la calidad o a la certificación y acreditación de procesos.  QA (Quality Assurance). Es el aseguramiento de la calidad que se realiza sobre procesos bien definidos.  Control de Gestión. Ya el nombre indica el carácter de su misión, aportar una visión sobre el hacer de la organización en forma de indicadores y sobre todo detectando lo que se sale del estándar. Se refiere especialmente al control del plan estratégico.  Auditoría. Su misión es asegurar el cumplimiento de las normas de la organización tanto en el aspecto financiero como de procedimientos.  Gestión de Riesgos. Propone a la dirección de la empresa las políticas, normas y procedimientos relacionados con riesgos. Coordina con las demás unidades de la empresa la formación de los colaboradores, así como las acciones concretas para mitigar los riesgos. Algunas áreas menos conocidas son: cumplimiento normativo (Compliance), gestión del conocimiento y aseguramiento de procesos críticos, entre otras. Funciones del área de gestión de procesos La función de gestión de procesos tiene variadas responsabilidades:  Centralizar, actualizar y dejar disponible el mapa de procesos de la organización con su glosario. Centralizar, actualizar, ordenar, formalizar y dejar disponible el mode lamiento visual de procesos: flujogramas de información con su ficha y sus correspondientes listas de tareas. Esto adicional a que estos modelos están distribuidos en toda la organización.  Centralizar, actualizar y dejar disponible los procedimientos y normas de la organización.  Proponer a la dirección de la empresa las políticas, normas y procedimientos relacionados con procesos.


Ayudar a la dirección de la empresa a identificar los dueños de procesos.  Coordinar con todas las áreas de la organización el desarrollo de competencias y la sensibilización de los colaboradores para lograr las metas en relación a procesos.  Facilitar el rediseño que lideran los dueños de procesos mediante ayuda metodológica y de coordinación.  Facilitar la mejora de procesos mediante propuestas que normalmente los dueños de procesos ponen en marcha directamente o con la ayuda de un área de mejora continua, de proyectos y de estudio.  Cuidar que se sigan los métodos convenidos. Coordinar con los dueños de procesos la definición de indicadores y la  forma de controlar.  Facilitar a otras áreas de apoyo de gestión (señaladas en el punto anterior: calidad, riesgos, proyectos, etc.) los detalles de procesos para la me jor realización de su función. Asimismo, coordinarse con ellos para evitar duplicidades de trabajo.  Administrar una base de estándares: valores hora por diferentes tipos de profesionales, tasas de interés y plazos para proyectos, etc. Además de otros datos útiles a la gestión de procesos que serán utilizados en la evaluación de procesos. Revisaremos el rol de dueño de procesos, uno de los más relevantes con que interactúa el área de procesos. 

Dueño del proceso El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por el buen desempeño de un proceso, de principio a fin. Cuenta con la autoridad suficiente para diseñar el proceso y controlar la ejecución mediante indicadores, especialmente aquellos orientados al cliente. Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones mineras, el dueño del proceso “proyecto integral a clientes” velará por esa totalidad que “atraviesa” diversas áreas funcionales: ventas, ingeniería ,

producción, administración, finanzas y distribución, cada una con sus res pectivos gerentes. Una fórmula parecida se obtiene con las Unidades Estratégicas de Negocios que atienden procesos completos. Algunas de las responsabilidades del dueño de procesos son:  Disponer de un proceso controlado, eficiente y orientado al cliente.


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Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de información representan razonablemente el hacer del proceso y que toda forma de documentación del proceso se encuentra actualizada. Liderar el rediseño del proceso para cumplir con agregar valor al cliente y otros desafíos internos (no significa que sea el jefe de cada proyecto relacionado con el proceso, sino que sea el usuario principal). Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ciclo, calidad o costo). Alinear el diseño del proceso con los objetivos operacionales (tales como porcentaje de ventas o rentabilidad respecto al mismo mes del año anterior) en conjunto con los directores de las áreas que participan en el proceso. Monitorear los indicadores para reaccionar oportunamente y prevenir, según los mecanismos de retroalimentación seleccionados. Conseguir y administrar los recursos financieros destinados a los proyectos de cambio en los procesos. Liderar la gestión de iniciativas y la mejora continua del proceso. Enlazar los indicadores con la evaluación del desempeño de los partici pantes en el proceso. Revisar, en conjunto con los ejecutivos de las áreas funcionales, las competencias de los participantes y el diseño de incentivos para que estén de acuerdo con la finalidad del proceso. Coordinar, junto con áreas de apoyo tales como capacitación y desarrollo de personas, la realización de las acciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias. Coordinar labores del proceso con los dueños de otros procesos y con los ejecutivos de las áreas funcionales (ventas, finanzas, almacenamiento y otras). Dar servicio a las áreas relacionadas con el control, tales como gestión de la calidad, gestión de riesgos, control de gestión y auditoría. Coordinar el cambio en el proceso con las áreas relacionadas, tal como vimos en los puntos anteriores.

Dice Hammer (2006, p. 81): “Todos los que intervienen en la realización de

un proceso, desde los vendedores a los conductores de camiones, deben «hacer suyo» el proceso, en el sentido de compartir un compromiso por lograr mejorarlo. Por otro lado, el dueño del proceso es el director encargado de diseñar el proceso, preparar las herramientas de apoyo, implantarlo en la empresa y asegurar un alto rendimiento continuado”.


Refiriéndose a un caso en la empresa Duke Energy, agrega (2006, p. 83): “Concentrándose en el diseño y evaluación de su proceso, Rob Manning

logró considerables mejoras de rendimiento. Ahora las promesas a los clientes se cumplen con regularidad más del 98% de las veces [desde sólo un 30% antes del rediseño] en todas las regiones donde trabaja Duke. La labor de Manning no terminó cuando logró enderezar el proceso. Como todo proceso debe mantenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos, los de la tecnología y las crecientes exigencias de los clientes, para Manning — y para todos los dueños de procesos — la evaluación y mejora de su proceso es una responsabilidad de nunca acabar”.

¿El dueño del proceso supervisa la operación? En general, se considera que el dueño del proceso no debería supervisar la operación, para eso está la dirección de las áreas funcionales: ventas, com pras, almacenamiento y todas las demás que conforman el hacer de la organización. Debería coordinarse con ellos y auditar que el proceso se realice tal como está definido. Sigue Hammer (2006, p. 84): “En una empresa como Duke, el dueño del

proceso no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. Los directores regionales proporcionan el personal, y el dueño del proceso es el que elabora el diseño que deberán aplicar”. ¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de cargo?

Ser dueño del proceso es un nuevo tipo de cargo ejecutivo y se requiere contratar un profesional exclus ivo para este rol, que “se paga solo” por la cant idad de problemas que soluciona, como los clásicos de interacción entre ventas, producción, adquisiciones, facturación y cobranzas. ¿Escuchó alguna vez la expresión: aquí tenemos problemas de comunicación? A porta Hammer (2006, p. 85): “En IBM, el rol de defensa de los procesos se confía a los más altos ejecutivos de la empresa. Cada proceso tiene un dueño a plena dedicación, al que se llama ejecutivo de procesos empresariales, que es responsable de preparar y poner en marcha su diseño”. En Chile, algunos bancos están comenzando a implementar este esquema de dueños de procesos con dedicación exclusiva a esa labor. Hemos visto buenos resultados. El rol de dueño de proceso puede ser una asignación de responsabilidad a alguien de la línea (por ejemplo, el gerente funcional que tiene la mayor porción de un proceso de negocios), aunque con el riesgo de que esté tan ocu pado en sus tareas funcionales que no tenga tiempo para cumplir como due-

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ño del proceso. Aún cuando esta modalidad es la más utilizada, en las experiencias que hemos observado se aprecia confusión de roles y poca efectividad en el rol de dueño. Es poco recomendable. Otra opción es subcontratar esta labor. Es una posibilidad emergente y prometedora. ¿Pueden existir niveles de dueños de procesos? Por supuesto, aunque siem pre debe haber alguien a la cabeza que tenga la responsabilidad de principio a fin del proceso. Recurramos otra vez a Hammer (2006, p. 83): “En un proceso en que inte rvienen muchas personas, y sobre todo si esas personas están geográficamente dispersas, el dueño del proceso suele necesitar representantes a nivel local. Rob Manning dispone de coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke”.

¿Cuántos dueños de procesos pueden existir en la organización? No existe un número predefinido, se considera razonable un dueño para el proceso de dirección estratégica, uno por cada proceso de negocio y al menos dos para los procesos de apoyo: uno para el soporte de gestión y otro para el operacional. Otra forma de verlo es en la armonía entre el número de gerentes funcionales y gerentes dueños de procesos. Es razonable que sean más o menos el mismo número. A propósito, en la gestión de procesos siempre se busca la armonía con la estructura funcional, en una forma matricial. No es la idea reemplazar lo vertical con lo horizontal sino compatibilizar. ¿Cuándo es conveniente nombrar los dueños de procesos? Cuanto antes, porque cumplen un rol vital en todas las prácticas de la gestión de procesos. En el caso de los procesos del negocio es posible nombrarlos junto con iniciar las acciones en la gestión de procesos. En el caso de los procesos de apoyo, un buen momento es cuando se elabora el mapa de procesos, porque recién ahí tendremos una idea de los procesos que existen en la organización. ¿Por qué no llamarle “responsable”? Preferimos usar la palabra “dueño” en lugar de “responsable” porque refleja

mejor el concepto de autoridad que lleva implícito. Es cierto que debe ser


conciliador con las áreas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas, sin embargo, de fondo, tiene las atribuciones para imponer su voluntad, por ejemplo, para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estándares de calidad equivalentes a las buenas prácticas del medio. El dueño del proceso defiende la totalidad del proceso de cara al cliente. Debe tener la atribución de “saltarse” un área funcional que no responde a

los requisitos de desempeño que exige el mercado. Por ejemplo, decidir que la entrega del producto la realizará una empresa externa en lugar de la distri bución interna.

3.5. Tecnología de apoyo a los procesos Esta sección se refiere a las herramientas de software de apoyo a la gestión de procesos. Aclaremos que disponer de la mejor tecnología no ayudará a lograr la incor poración de la gestión de procesos si uno no se ha capacitado en cómo construir un mapa de procesos o un flujograma de información o en los métodos de rediseño o de mejora de procesos. La tecnología no suple la carencia de competencias personales ni la falta de estrategia, métodos y estructura relacionada con procesos. Producto genérico para dibujar flujogramas de información Luego de una amplia investigación y mucha experimentación en este punto, concluimos que la única necesidad genérica es una ayuda de escritorio sim ple para dibujar flujogramas de información, una herramienta fácil de usar, disponible para todos y conocida en la organización. La mejor solución que hemos encontrado es PowerPoint de Microsoft. Con este producto observamos los mejores resultados en términos de eficiencia y efectividad en el modelamiento de todos los procesos de la organización. Hemos usado PowerPoint sistemáticamente en todas las experiencias donde los mismos participantes cooperan en levantar y mejorar su proceso. Podemos dar fe de los notables resultados, logrados rápidamente. PowerPoint de Microsoft viene bien con el método participativo que seguimos en este libro. Tiene los siguientes beneficios: Es fácil construir patrones de modelos y reusar esos modelos.   Facilita la participación porque la gran mayoría de los participantes de los procesos lo conoce y ya lo tiene en sus equipos. Esto es vital porque hemos hecho intentos con software libre pero no ha resultado

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fácil que la organización lo incorpore, por políticas, capacitación, tiempo y desconfianza en productos de ese tipo.  No implica un costo adicional, porque en la gran mayoría de las em presas ya tienen las licencias de uso. Existen otras herramientas que pueden ayudar pero tienen un costo que la empresa no está dispuesta a pagar para que todos en la organización dispongan del producto.  Tiene el conjunto de símbolos necesarios para dibujar mapas de procesos y flujogramas de información.  La característica de diagramar página a página es consistente con el tipo de flujogramas de información de una sola página. En el caso de las listas de tareas cualquier procesador de textos está bien. Es importante aclarar que hablamos de llegar con el modelamiento visual a todos los procesos de la organización en forma participativa. Producto para administración documental Otro producto que observamos necesario para la gestión de todos los procesos de la organización es algún software de administración documental para centralizar el almacenamiento y la búsqueda. En este tipo de producto a cada elemento de la documentación de un proceso, por ejemplo, un flujograma de información, se le agregan algunos atributos que luego hacen más fácil su recuperación (tipo de proceso, fechas, estado, etc.). Por supuesto, un producto de este tipo no es para todos en la organización sino que solamente para los encargados de centralizar gran cantidad de documentos, tales como las áreas de apoyo de gestión. Técnica para definir requerimientos computacionales Ya en un terreno más específico, el de aquellos procesos que tendrán la necesidad de desarrollar software, hemos visto que la técnica de de uso más general es UML (Unified Modeling Language o Lenguaje unificado de modelamiento), orientada a la definición de requerimientos computacionales. Desde el rediseño de procesos surgirán muchos requerimientos para crear o comprar productos de software que deben estar bien especificados, saliendo de la forma más bien anárquica de definir y comunicar esos requerimientos. Es de uso general (o debería ser) entre los especialistas de informática, de procesos y de gestión de la demanda, tampoco es para todos en la organización. Veremos más acerca de UML en la práctica Modelar procesos, donde se indica el punto de encuentro con los flujogramas de información.

Gestión de procesos 103 BPM

Al igual que la gestión de procesos, BPM ( Business Process Management , o Gestión de Procesos de Negocios) es un método orientado a la optimización del rendimiento de la organización tomando como base los procesos de negocio, para efectos de su modelación, diseño, formalización e implementación. También hace énfasis en la administración horizontal o por procesos, en lugar del modelo vertical o sólo funcional. BPM se parece a la visión con que abordamos la gestión de procesos en este libro. El problema radica en que generalmente se hace una interpretación reducida más bien al apoyo de software para llevar a la práctica el ciclo de vida de BPM. Esta serie de productos aplicados a BPM es llamada Business Process Management System (BPMS43). Sigue además la notación Business Process Management Notation (BPMN). BPMN es una notación que deriva de los diagramas de flujo tradicionales (rombos, loops, etc.) la cual facilita construir una aplicación BPM con las herramientas de software adecuadas, principalmente de tipo Workflow (flu jos de trabajo administrados por un sistema computacional). Es un tipo de modelo generalmente administrado por áreas de tecnología de información, aun cuando una parte de la notación se enseña a otros profesionales que no son de informática para que puedan participar en el proyecto tecnológico. Recomendamos su uso sólo cuando se haya evaluado que es factible apoyar con ese tipo de tecnología un proceso y que es una mejor solución que otras. Existen productos libres que emplean BPMN y a veces por desconocimiento los analistas de procesos los emplean en el modelamiento general. Sin em bargo, la complejidad de la notación inhibe la participación de quienes realizan el proceso, porque el objetivo de la notación es la creación de software, no servir de guía para los participantes del mismo. Integración de los procesos con productos ERP ERP ( Enterprise Resource Planning o Planeación de los Recursos de la Em presa) es un modelo y producto de software a la vez destinado a integrar todo el proceso de negocios de la empresa, comenzando por ventas, pasando por producción hasta concluir en la facturación, logística y la contabilidad. ¿Puede la organización lograr visión de procesos con la ayuda de un producto ERP? Tal vez no fue la intención de los desarrolladores, porque cuando estos productos aparecieron el énfasis estaba en la automatización de todas 43

Más detalle acerca de BPMS en mi libro Rediseño de procesos.

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las actividades operativas de la organización. Sin embargo, un subproducto notable ha sido ayudar a introducir en las empresas la visión de procesos. Dice Hammer (2006, p. 90): “Un sistema ERP es un caballo de Troya que lleva en su vientre a nuestros dos viejos amigos: disciplina y trabajo en equipo, organizado y conjunto. Introduce los procesos en la empresa, tanto si la empresa lo desea y está preparada para ello como si no. Cuando las empresas se preparan para el ERP orientándose a los procesos, el ERP tendrá éxito. Cuando no se preparan de ese modo, fracasan”.

Algunos casos de implantación de productos ERP Por ejemplo, en la Empresa Periodística El Mercurio, Raúl Estay, Subgerente de Procesos y Desarrollos Informáticos, explica: “La incorporación del ERP, SAP en este caso, ayudó a descubrir los procesos de la organización y nos obligó a trabajar uniendo las partes dispersas. Lo que hicimos”, agrega con énfasis, “fue forzar la visión de procesos a partir de la incorporación del ERP. Sabíamos que en una primera etapa estábamos haciendo solamente

reingeniería de los sistemas computacionales y que dejábamos de lado la visión global de procesos mientras la organización maduraba en esa línea. Así ocurrió y actualmente el lenguaje de procesos cada vez se hace más común en nuestra empresa”. Esto mismo dio origen a incorporar en toda la organización la visión de procesos. Al principio más orientada a las actividades que tendrían soporte computacional y luego a todas. Otro aspecto de este interesante caso fue “usar la met odología del implementador a todo evento”, explica Fernando Iturriaga, de la Gerencia de Pe rsonas, quien lideró la gestión del cambio y de comunicación del equipo que participó en el proyecto. A su vez, Raúl Estay lideró el equipo de líderes funcionales y realizó la cogestión con el gerente de proyectos de SAP. Siendo El Mercurio una empresa compleja, el esfuerzo significó el trabajo de alrededor de 70 profesionales internos y externos por cerca de dos años (2005 a 2007). “La pasión de este equipo fue vital para definir y realizar el proyecto” dice Fernando, y agrega: “gracias al proyecto se avanzó hacia la transversalidad”.

Para las personas de SAP, el proyecto en El Mercurio llegó a ser emblemático. Francisco Wendt fue uno de los consultores de SAP destinados al proyecto, dice: “vivíamos en El Mercurio y participamos en sus actividades como un funcionario más. Uno debe ser parte de la empresa y tomar cada uno de los procesos como propios para que resulte una buena implementación. Significó mucho trabajo que hicimos con cariño porque nos lo propusimos co-


mo una meta personal, todo el equipo de trabajo, de SAP y de El Mercurio. efectivamente el ERP es integrador, ya nada funciona por separado”. Otra experiencia en la que trabajamos es la empresa Rolec en Chile, dedicada a los proyectos de grandes salas de control eléctrico, donde también la implantación de un producto ERP motivó comenzar a trabajar en la gestión de procesos. En conclusión, muchas veces la implementación del ERP ha sido el activador para trabajar previamente en la gestión de procesos. Herramientas de uso específico Las siguientes herramientas se emplean relacionadas con los procesos para usos específicos, tales como la necesidad de analizar un proceso con algún software de simulación, de diagramar algo especial o crear un software como resultado de un rediseño de procesos 1. Diagramación y análisis. Son herramientas que permiten dibujar diagramas de flujos y otros modelos más sofisticados para análisis. Por ejemplo: Visio de Microsoft, BizAgi Process Modeler, Flow, Jboss jBPM , Bonita, UEngine, Idungu, Mule ESB (ver www.BPMcenter.cl). En algunos casos se trata de una suite donde la herramienta para diagramación es sólo parte de una totalidad que incluye mucho más complejidad. 2. Sensibilización y estudios. Pasamos aquí a otro nivel de complejidad, agregan facilidades del tipo simulación, análisis de sensibilidad, modelos de datos, soporte de UML y generación de código, por ejemplo: Enterprise Architect, PACE, System Architect , Arena, SPSS, Simplex y SIMUL8. 3. Creación de software y relación con bases de datos. Generalmente estas herramientas incluyen diagramado de procesos, enlace con motores de bases de datos como Sybase y Oracle, amplio ambiente de seguridad, entorno web e idiomas, gestión documental, ambiente SOA (Service Oriented Architecture), uso de reglas de negocios, simulación de proceso, enlace con UML y mucho apoyo gráfico. 4. Creación de Workflow (flujo de trabajo automatizado) y otras aplicaciones aplicando el modelo BPMS. Pueden integrarse con otras herramientas, del tipo CRM (Customer Relationship Management), SRM (Supplier Relationship Management), SCM (Supply Chain Management ), ERP y BI ( Business Intelligence). Algunos productos en este nivel son: AuraPortal, ProcessWise Workbench, BEA AquaLogic BPM suite, Instalio, MEGA Modeling Suite, Promodel, Ultimus de Microsoft, Solution Manager de SAP, Daqualogic e IBM WebSphere BPM.

106 Juan Bravo C.

¿Algún producto para gestionar todos los procesos de la organización? Existen variados productos para centralizar todos los procesos de la organización, desde aquellos más sencillos para administración documental que ya comentamos hasta software para administrar contenidos de todos los procesos de la organización. Lo que ha venido sucediendo es emplear un tipo de herramienta de apoyo en los procesos de negocios, especialmente cuando se relacionan con un ERP, con administradores de bases de datos y/o con productos de inteligencia de negocios. En términos muy generales, puede ser un administrador de bases de datos de gestión, con tablas relacionadas entre sí: los cargos de la empresa, los procesos, los FI que lo componen, las listas de tareas y otras. Así se podría conocer, por ejemplo, las funciones de un cargo a partir de las actividades que realiza en diferentes FI44. Los productos en esta categoría permiten una visión global de los procesos de la organización45. Incluyen, por ejemplo, modelos estratégicos, de datos y de procesos. Otras facilidades están en la reutilización, en el manejo global y centralizado de los objetos y modelos, en relacionar con el ciclo de vida de la gestión de proyectos y la mejora continua de los procesos. Estas herramientas no obligan a usar un tipo específico de modelo, de hecho, los FI en PowerPoint pueden ser capturados como imagen para efectos de disponer de la documentación completa. También incorporan módulos BPMN para crear aplicaciones de software cuando corresponda. Algunos productos en este nivel: ARIS Business Architect & Designer, de Software A. G., Corporate Modeler Suite, de Casewise Systems Inc., Solution Manager de SAP, Alfresco y otras.

44

En nuestros cursos incluimos un ejemplo desarrollado en planillas Excel. Estos productos siguen generalmente el modelo conceptual de la matriz de Zachman.

45

John Zachman propuso en 1987 su conocida “Arquitectura de sistemas de información”

orientada a visualizar el conjunto de la organización y facilitar la reutilización. Es una matriz de 36 celdas con los modelos relevantes del negocio: de la estrategia, de procesos, de datos y muchos otros. Las herramientas de software más completas ocupan esta matriz. Demás está señalar que el tamaño de la organización y el nivel de madurez en la gestión de sus procesos, deben ser considerados para la decisión de incorporar este modelo.


Segunda fase: Representación visual de procesos Una compañía no es sólo la alta gerencia y tampoco la gerencia media. Una compañía está constituida por todas las personas que la integran, desde la cúpula hasta la base. Y es sólo cuando todos los miembros de la organización se solidarizan alrededor de una estrategia, para bien o para mal, que una compañía se destaca como ejecutora contundente. Un paso importante para esa finalidad es vencer las barreras organizacionales que obstaculizan la ejecución de la estrategia. Es la manera de eliminar los obstáculos que pueden dar al traste hasta con la mejor de las estrategias. Chan y Mauborgne en La estrategia del océano azul (p. 192)

108 Juan Bravo C.


Visión general de la representación visual de procesos El objetivo de esta fase es el modelamiento visual de los procesos, donde tres modelos46 representan todo el hacer repetitivo de la organización, son: mapa de procesos, flujograma de información (FI) y lista de tareas. La fase consta de dos prácticas, tal como se observa en la figura F2-1: Segunda fase. Representación visual de procesos Diseñar el mapa 4 de procesos Modelar procesos

5

Figura F2-1. Representación visual de procesos

Las prácticas son: 5. Diseñar el mapa de procesos: para lograr un modelo donde se pueda identificar a todos los procesos de la organización, el cual se complementa con mapas de nivel II para procesos complejos. 6. Modelar procesos: es lograr la representación visual mediante flujogramas de información y listas de tareas. Así se pueden gestionar y se capitaliza el conocimiento de la organización. El FI describe cada proceso o parte del mismo a nivel de las actividades que realiza cada persona. La lista de tareas es la secuencia de tareas para cumplir una actividad. A continuación revisaremos los contenidos de la fase que impactan en am bas prácticas.

Características de la representación visual En la figura F2-2 se aprecian los modelos indicados. En el mapa de procesos se marcó con un círculo la parte del proceso que luego se describe con un FI, donde, a su vez, se marcaron las actividades detalladas en listas de tareas. 46

Hemos puesto a disposición estos modelos en la página de inicio de www.evolucion.cl.

110 Juan Bravo C. Proceso de Dirección Estratégica 1. Concebir 2. Crear la brecha la estrategia

3. Modelar la solución

4. Diseñar en detalle

5. Implementar

6. Desplegar

7. Controlar y aplicar las prácticas de la Gestión de proyectos

Comercializar al detalle o i s c o o s g e e c N o l r e P d

8. Ejecutar y ajustar en el uso

Glosario del MP

Vender 4. Entrega tienda

3. Reponer

2. Comprar

5. A domicilio

1. Proyectar ventas

Fabricar muebles

2. Comprar

Procesos de Apoyo

4. Vender

3. Producir

Finanzas

Personas Contratar

Sustentabilidad

Gestión de proyectos

Marketing

Asuntos legales

Gestión de procesos

Abastecimiento

Relacionespúblicas

Gestión de la calidad

Transporte

Gestión de contratos

Control de gestión

Servicios básicos

Capacitar(8) Desvincular Pagaranticipo

Pagarremuneraciones(6)

Gestión de activos

Investigación

Cobranza

Contabilidad

Tecnología de información

Reversa de transacciones

Evaluareldesempeño Procesarlicenciamédica Otorgarpréstamos.. Realizarcon venios.. Organizarfiesta Navidad.. Controlarin fracciones..

Modelación visual de procesos

s o s e c o r p o e i r d a a s o p l a g M y

FI 4: Vender con entrega en la tienda CLTE.

VENTAS VENDEDOR CAJERO

Atender

BODEGA DESPACHADOR ADMINISTRATIVO

FINANZAS ANALISTA

Ficha por cada FI

Listas de tareas de las actividades Listade tareasde laactividad

NV

Recaudar OE

CP2

Preparar despacho

CP1’

GD4 CP1’

NV

GD4 OE

GD3 GD2 GD1

GDs

Entregar GD3’ GD3’s

Cuadrar

GD2’ GD1’

GD3’

a h c i e f d y n a ó i m c a r a g m o r j o u f l n F i

Entregar Listade tareasde laactivid ad

Preparar despacho

1. 2. 3. 4. 5.

Recibir al cliente Ingresar OE ImprimirGDs ArchivarOE y GD4 Guardar GDs1 a 3

Realizadapor el Adminis trativ o dela bodega en elproceso Comerciali zar al detalle : Etapa Venderconentregaen latienda

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Tomar las GDs Buscarel producto Registrar la salida Rebajar el stock Verificar el producto Entregar GD1-2al cliente Enviar a finanzas GD3

Realizadapor el Despachador de labodega e n e l p ro ce so C om er ci al iz ar a l d et al le : EtapaVendercon entregaenla tienda

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despach o

Figura F2-2. Representación visual de procesos

En años recientes, en un hospital público del norte de Chile, se produjo una conmoción porque no se había informado de enfermedades graves a decenas de pacientes, frente a lo cual intervino el Ministerio de Salud y se designó a un encargado con la misión de “mirar los procesos”. El encargado debería

haber llegado a ver los mapas de procesos y flujogramas de información, vigentes y que representaran razonablemente la realidad. No sabemos si los encontró o no. La opción de mirar directamente la realidad del proceso, sin los modelos, es mucho más compleja, equivale a realizar el modelamiento. El modelamiento visual de los procesos surge de los avances de la teoría de modelos donde se busca la participación de todos en la organización. Es vital, porque ya pasaron los tiempos cuando lo modelos sólo eran entendidos por especialistas (y hasta eso es discutible, porque muchos modelos complicados ni siquiera eran entendidos por su autor después de un tiempo). Lograr la representación visual del hacer permite tomar consciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos. Tiene que ver con detenerse, mirar y escuchar para reflexionar y actuar. Recuérdese: lo que no se ve, es como si no existiera.


Aunque cualquier tipo de modelo no sirve, si es difícil de entender será un obstáculo en lugar de una ayuda en la toma de consciencia. Todo modelo debe ser simple, visual e intuitivo:  Simple, entendible por todas las personas de la organización.  Visual , orientado a la totalidad de nuestro aprendizaje, en el sentido de comprender en forma holística una realidad.  Intuitivo, porque nos hace sentido y ayuda a educar la intuición en el hacer correcto. Además, el modelamiento visual es:  Permanente, no depende de la estrategia, de la priorización ni de un proyecto específico, es como pagar las remuneraciones o abrir las oficinas. Simplemente se hace porque la organización existe, por profesionalismo. Es inherente al hacer, como si fuera su sombra.  Vigente, en cuanto refleja el hacer actual de la organización.  Participativo, porque los modelos se construyen en conjunto con quienes realizan el hacer.

El modelamiento visual se orienta a la totalidad del aprendizaje Es una broma de las mujeres decir que los hombres tenemos poco desarrollado el lado derecho del cerebro porque se considera que ese lado permite apreciar totalidades y comprender una realidad de forma visual e intuitiva. Tal vez con el modelamiento visual equilibremos un poco esta situación porque lo que se busca es justamente eso: comprender un modelo de un vistazo, el complemento que falta al lento análisis intelectual47. La forma sistémica de conocimiento emplea todas nuestras capacidades: corporales, mentales, emocionales y culturales. El doctor Reinhard Friedmann, estimado amigo y consultor de empresas, en su libro Arte y gestión, una poética para el gerente del tercer milenio, señala: (p. 17): “El juego está cambiando. La nueva economía no se basa en la

información, en el conocimiento o en la tecnología, sino en la experiencia y la creatividad. La nueva competencia central es la creatividad, entendida 47

En otra mirada, la Programación Neuro Lingüística postula que las personas interactuamos con el mundo mediante tres canales: visual, auditivo y kinestésico (tacto, movimiento, sensaciones, etc.) y que existe una orientación a usar uno u otro en cada persona. Lo visual es lo principal y debe complementarse con los otros canales en la inducción, el entrenamiento y en el apoyo que ofrecen las jefaturas para efectos de trabajar metodológicamente. El gran aprendizaje es: en cada persona están presentes esas tres formas de relacionamiento y deben estar bien combinadas entre sí , no puede omitirse ninguna. En este caso se desarrolla la forma visual, en otras prácticas exploramos los demás canales.

112 Juan Bravo C.

como la tarea del cerebro derecho que las empresas inteligentes están incor porando para generar un crecimiento de alto nivel”.

Tal como el necesario cambio hacia la visión sistémica, Oppenheimer se refiere a pasar desde la era del conocimiento a la era conceptual (p. 81): “Según el estadounidense Daniel H. Pink, cuyo libro Una nueva mente se convirtió en un best seller en el mundo de los negocios, estamos pasando de una era dominada por el hemisferio izquierdo de la mente a una era en la que el hemisferio derecho será determinante en el éxito o el fracaso de las naciones, y de las personas. Nuestra mente está dividida en dos hemisferios, explica Pink: el izquierdo, que domina la parte secuencial, lógica y analítica de la mente, y el derecho, que domina la parte artística, creativa e intuitiva. Hoy, las habilidades del hemisferio izquierdo de la mente, que han sido el motor de la era de la información y la economía del conocimiento, son necesarias pero ya no suficientes, dice Pink”.

La clave del modelamiento visual es lo visual Con este juego de palabras se enfatiza un aspecto práctico: los modelos de ben estar a la vista48. Lo que nunca debe suceder es que estos modelos estén solamente en manuales o en la intranet, donde es remota la probabilidad de que alguien los busque para su trabajo del día a día. ¿Cómo se logra que estén a la vista? Realizando un diseño del entorno físico para ubicar estos modelos, por ejemplo:  Mapa de procesos: completo (dos o tres metros) en las paredes del área de procesos y eventualmente de la gerencia general. Puede estar parcial en las áreas donde se realizar el hacer. 48

Explica Lina Castro (p. 1): “ Las

imágenes forman una parte muy importante de nuestra existencia como individuos y como sociedad. En la publicidad se encuentran fotografías y videos que venden productos. La ciencia muestra sus grandes hallazgos a través de registros visuales, cada vez más impactantes, del cuerpo humano o del espacio exterior. El periodismo construye la conciencia histórica por medio de testimonios gráficos; casi simultáneamente al desarrollo de los hechos más determinantes para las naciones, llega a millones de personas en todo el planeta. Por otro lado, los álbumes fotográficos y las grabaciones de los momentos más memorables de nuestra vida guardan los recuerdos que compartiremos con nuestros seres queridos. En fin, estos son unos pocos ejemplos, entre miles de situaciones, donde las imágenes tienen cabida. Sin embargo, como lo explican Alexis Gerard y Bob Goldstein en su libro Going Visual (Volviéndose Visual), hay un espacio dentro de nuestra cotidianidad donde el intercambio gráfico aún no cobra la importancia que debería tener: los negocios. Durante el desarrollo de nuestras tareas, escribimos extensos reportes, memorandos tediosos y distinto tipo de correspondencia, cuyo fin es explicar diversas situaciones a colegas, en ocasiones, de otras nacionalidades. Sin saber que, con una simple fotografía, podría ahorrarse tiempo, dinero y energía, además de acelerar la marcha de los procesos ”.


Flujograma de información: deben estar “ pegados en las paredes”, lo cual puede ser literal o metafórico, porque en algunas experiencias las “paredes” pueden ser móviles, tipo pizarra blanca con ruedas, en

otras, pueden ser mesas o espacios disponibles en muebles. También podría emplearse una forma similar al exhibidor de copias de pinturas famosas, de esos que uno hojea en una tienda del rubro, como un cuaderno grande pegado en la pared. Lo importante es que esté a la vista de los varios roles participantes en el flujograma de información.  Listas de tareas: en el puesto de trabajo del rol que las realiza, siem pre a la vista, como los recordatorios en un papel autoadhesivo. Si el rol participa en muchos procesos y tiene poco espacio en su puesto de trabajo una fórmula puede ser una carpeta con las listas de tareas con títulos y pestañas grandes para facilitar el acceso. En general la lógica es: lo de uso más frecuente en primer lugar. Además el diseño de dónde y cómo ubicar los modelos debe ser realizado en conjunto con los roles participantes.

Mejora marginal de procesos gracias a la modelación La acción de modelar procesos es una gran toma de consciencia de su existencia y de su forma. Es impresionante, la descripción de un proceso no es neutra, porque siempre genera algún nivel de mejora , aunque no haya sido el objetivo. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un árbol. Se obtiene “de regalo” dejar en evidencia el cambio obvio, porque un proceso

descrito se hace visible y deja de estar operando en forma subconsciente, con “piloto automático”. Es inevitable que esto suceda durante la modelación, le podemos llamar efecto de la mejora marginal de procesos, aplicando que el proceso es tan importante como el producto. Elaborar esos modelos es una forma de romper la automaticidad en el acuerdo tácito del hacer del día a día. Es decir, el solo hecho de representar gráficamente el flujo del proceso de compras de artículos de oficina significa que tomamos consciencia del mismo, lo vemos y lo mejoramos. Parece magia, pero es una simple consecuencia de tomar consciencia, tal como sucede en cualquier aspecto de nuestra vida: dejar una adicción, avanzar en los estudios o mejorar la calidad de vida. El modelo pasa a ser un nuevo acuerdo, explícito, conocido y lógico. Es la nueva normalidad del proceso que en forma natural será internalizada para que los participantes la realicen rutinariamente, como en “piloto automát ico”, lo cual está bien porque así trabajamos las personas.

114 Juan Bravo C.

Es un acuerdo que todos cumplen mientras se mantenga la normalidad. Sin embargo, la complejidad del medio producirá día a día desafíos que no están resueltos en el diagrama, entonces, ahí están las personas para decidir qué hacer. Esas mismas contingencias ayudarán a perfeccionar los modelos en la medida que se analicen y se resuelvan las causas de fondo. En la figura F2-3 podemos apreciar que desde una situación inicial de un hacer no repetible, con improvisación, contingencias, errores, desmotivación, “feudos”, ver sólo su tarea por parte de los participantes, poca comunicación y baja formalidad, entre otras características del escaso profesionalismo, podemos llegar a la modelación visual, la cual ya tiene ganados im portantes efectos propios de la dedicación a esta labor. Situación inicial • Hacer no repetible • Improvisación • Contingencias • Errores • Desmotivación • “Feudos” • Ver sólo su tarea • Poca comunicación • Baja formalidad

Efectos logrados durante la modelación ProcesodeDirección Estratégica 1.Concebir 2.Crear labrecha laestrategia

3. Modelar lasolución

4.Diseñar endetalle

5. 6. Implementar Desplegar

7. Controlar y aplicar las prácticas delaGestiónde proyectos

1. Efecto de la participación 2. Uniformar el proceso 3. Liberar los “gatos amarrados”

4. Resolver carencias evidentes 5. Agregar controles básicos 6. Diagnóstico en paralelo

Comercializar al detalle o i s c o o s g e e c N o l r e P d

8. Ejecutar y ajustar eneluso

Glosario del MP

Vender 2.Comprar

4.Entrega tienda

3.Reponer

5.Adomicilio

1.Proyectar ventas

Fabricar muebles

2.Comprar

ProcesosdeApoyo

3.Producir

4.Vender

Personas

Finanzas

Sustentabilidad

Gestióndeproyectos

Contratar

Marketing

Capacitar(8)

Asuntoslegales

Gestióndeprocesos

Relacionespúblicas


Transporte

Gestióndecontratos

Controlde gestión

Servicios básicos

Abastecimiento

Desvincular Pagaranticipo


Gestióndeactivos

Investigación

Cobranza

Contabilidad

Tecnologíade información

Reversade transacciones

Evaluareldesempeño Procesarlicenciamédica Otorgarpréstamos.. Realizarconvenios.. OrganizarfiestaNavidad.. Controlarinfracciones..



Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar

FI 4:Vendercon entregaen latienda CLTE.


Atender


FINANZAS ANALISTA

Ficha por cada FI

Listas de tareas de las actividades Listadetareasde laactividad

NV

Recaudar OE

CP2

Preparar despacho

CP1’

GD4 CP1’

NV

GD4 OE

GD3 GD2 GD1

GDs


GD2’ GD1’

Cuadrar GD3’

a h c i e f d y n a ó i m c a r a g m o r j o u l f n F i

Entregar Listadetareasde laactividad

1. Recibiralcliente 2. IngresarOE 3. ImprimirGDs 4. ArchivarOEyGD4 5. Guard arGDs1a3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Realizadaporel Administrativodelabodega enel procesoComercializaraldetalle: Etapa Venderconentrega enlatienda

Realizadaporel Despachadordela bodega en el proc es oComerci al i zaral det alle: EtapaVenderconentrega enlatienda

Preparardespacho

TomarlasGDs Buscarelproducto Registrarlasalida Rebajarelstock Verificarelproducto EntregarGD1-2alcliente EnviarafinanzasGD3

NV:NotadeVenta,CP:Comprobantedepago,OE:OrdendeEntrega,GD:Guía deDespacho

www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco

Figura F2-3. Mejora marginal de procesos gracias a la modelación

Entonces, la mejora marginal de procesos se logra gracias a varios efectos que ocurren durante la modelación. Son grandes avances que se obtienen como resultado de las iteraciones de los modelos visuales en la forma de sucesivos borradores. Por esto, modelar es también una forma de diseñar. Detallaremos seis efectos:  Efecto de la participación  Uniformar el proceso 

Liberar los “gatos amarrados”



Resolver carencias evidentes Agregar controles básicos Diagnóstico en paralelo

 

1. Efecto de la participación Cuando el modelamiento visual se lleva a cabo en forma participativa, la motivación se incrementa y por ende la productividad. En realidad la participación es condición indispensable de la gestión de procesos, porque lograr


modelar requiere del aporte de todos. Milagros Herrera, jefe de área en la Gerencia de Procesos de BancoEstado, explica: “desde mi punto de vista y con la experiencia que tengo en el BancoEstado en la instalación de las prácticas de gestión de procesos, el levantamiento del proceso es fundamental hacerlo en conjunto con los actores de las distintas etapas del proceso. El hacerlo en forma compartida permite estandarizar el lenguaje y garantizar la comprensión del proceso por todos sus actores, se despejan las dudas y se aclaran los ámbitos de responsabilidades, generando eficiencia y valor de cara al cliente o usuario del proceso, entre otros beneficios”. Explica Hammer (2007, p. 11): “Pedir a los empleados que evalúen un pr oceso o una empresa es una sutil forma de comprometerlos y, al involucrarse más con los procesos, su compromiso con el cambio aumenta”.

Aquí aplica el efecto Hawthorne49, el cual sucede cuando los participantes cambian su forma habitual de trabajo al saber que están participando en una investigación. Es una reacción humana al saberse considerados. Continúa Milagros Herrera: “en muchas ocasiones sólo con describir el proceso y comprenderlo entre todos los participantes se logra generar en forma inmediata mejoras de corto plazo”. 2. Uniformar el proceso Cuando se modela un proceso y se entrevista o consulta a los diferentes participantes, a veces en ubicaciones distintas, llámense sucursales, oficinas regionales, sedes u otras, las respuestas respecto al hacer supuestamente común son diversas. Por eso Frederick W. Taylor decía algo plenamente aplicable hoy (p. 26): “Los que conocen íntimamente un oficio saben perfectamente que lo que

menos se encuentra es la uniformidad en los métodos usados. En lugar de haber una sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo, se

49

El efecto Hawthorne es conocido gracias a Henry Landsberger, investigador quien

en 1955 “rescató” del

olvido los experimentos realizados en la década de los 30 por Elton Mayo y colaboradores en Hawthorne Works (una fábrica de la Western Electric en Chicago). La idea era estudiar el comportamiento de la productividad de los trabajadores aumentando o disminuyendo la iluminación. Lo sorprendente fue que la productividad aumentó tanto si subía como si bajaba el nivel de luminosidad. La explicación fue que el aumento se debió a la mayor motivación de los trabajadores por participar en el estudio. Cabe indicar que el estudio abarcó otros aspectos del trabajo además de la iluminación: limpieza y facilidad de desplazamiento en los lugares de trabajo, entre otros.

116 Juan Bravo C.

usan diariamente, digamos, 50 ó 100 maneras diferentes para hacer cada elemento de trabajo”.

Exagerando en la generosidad, puede que todas las formas estén bien, pero tratándose del mismo hacer de la organización es indispensable uniformar. Ya sea el proceso de comprar, capacitar, entregar un producto o atender un cliente son parte del patrimonio de la organización y deben estar uniformados. Esto significa realizar reuniones y talleres para lograr esa uniformidad, lográndose al menos la mejor práctica interna. También debe considerarse que a veces hay casos justificados de variantes del hacer que se justifica mantener en esa condición. Está bien, es algo decidido de esa forma y un subproducto del esfuerzo de uniformar, a diferencia de la habitual improvisación. 3. Liberar los “gatos “gatos amarrados” amarrados” Se puede resumir en “volver un proceso a la lógica”. Prácticamente sin proponérnoslo, modelar un proceso nos permite descubrir y liberar los “gatos amarrados” (ver el cuento del gato en el prólogo). Significa que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de un proceso queden obsoletas. El acto de describir detecta los absurdos del propr oceso y lo trae de regreso a la lógica. Por ejemplo, dejar de archivar documentos o pedir datos que no se usan. También encontraremos zonas del proceso tan confusas que hubiera sido preferible que no existieran, se trata de actividades o tareas repetidas sin ninguna justificación, además de pasos de más y movimientos improductivos de documentos, entre otras detecciones tan evidentes que no requieren de un estudio, son una simple consecuencia de modelar y de hacer preguntas ingenuas: ¿por qué hace esto?, ¿a quién se lo envía?, ¿por qué el jefe sólo aprueba a veces?, entre muchas otras. A los dueños de procesos, jefaturas funcionales y a los mismos participantes del proceso les disgusta ver absurdos en el flujo, aunque sea la representación de lo que existe, en consecuencia, rápidamente aquello es resuelto en alguna iteración de los borradores del FI y listas de tareas. Mary Torres50 dice: “De mi experiencia levantando procesos destaco que salen a relucir

aquellas prácticas que se hacen por herencia, sin justificación alguna. La descripción detallada de los procesos nos lleva a darnos cuenta que muchas 50

Mientras se desempeñaba como analista de procesos de Evolución, Centro de Estudios Avanzados.


prácticas que se toman como norma son producto de la repetición diaria, más que de un análisis formal, algo difícil de justificar ante una auditoría, más todavía cuando ni siquiera se encuentran documentadas”.

4. Resolver carencias evidentes Cuando un proceso se modela por primera vez generalmente se encuentran zonas oscuras donde un hacer evidente no se hace, como cuando en el proceso Contratar no se avisa oportunamente a sistemas o recursos físicos que alguien será contratado y luego cuando esa persona llega no tiene escritorio ni punto de red (es un “alma en pena” durante un tiempo) y es el jefe quien debe “apagar el incendio” esforzándose para lograr esos r ecursos. Nuevamente las preguntas ingenuas ayudan a resolver carencias evidentes. 5. Agregar controles básicos Son aquellas tareas donde se cuadra un total, se verifica la salida de productos contra los documentos correspondientes, se confirma que la persona es quien dice ser y muchos otras tan elementales que no requieren ser incorporadas desde la gestión de riesgos o desde la auditoría, simplemente surgen porque los mismos participantes, el dueño del proceso, las jefaturas de áreas o los analistas que actúan como facilitadores, se hacen preguntas acerca de la confiabilidad del proceso. También se interpreta como “incorporar los controles correctos”, saliendo,

por ejemplo, del absurdo absurdo de tener actividades duplicadas duplicadas porque no se confía confía en la persona que hace el trabajo la primera vez. Algunas acciones: rediseñar el proceso, entrenar o cambiar de puesto a la persona y eventualmente desvincular. 6. Diagnóstico en paralelo Al mismo tiempo que el equipo de trabajo modela un proceso es inevitable que esté señalando problemas y soluciones acerca del mismo. Como el entregable son los modelos visuales, corremos el riesgo de perder esos aportes si no los incluimos. Hemos empleado la técnica Diagnóstico técnica Diagnóstico de procesos con base en el modelo integral del cambio, cambio , detallada en la práctica Mejora Continua, para representar ordenadamente los problemas y soluciones que vamos encontrando. Normalmente no significa más tiempo que sólo escribir lo que en forma natural se observa y discute. Se entrega al dueño del proceso, quien muchas veces resuelve cambios en el proceso al mismo tiempo que aprueba y perfecciona los modelos del mismo.

118 Juan Bravo C.

Finalidad del modelamiento visual Tal como se aprecia en la figura F2-4, el objetivo del modelamiento visual es guiar el hacer de los participantes del proceso. Además tiene amplios usos complementarios, alrededor de 40, los cuales agrupamos en 7 grandes categorías que se potencian entre sí, en un efecto sinérgico.

Finalidad de la modelación visual Objetivo

Participantes del proceso

Sólo una vez, simple y disponible

(Guiar el hacer)

Gestión estratégica de procesos Alineamiento estratégico Gestión de indicadores Estrategia Plan estratégico Cadena de valor Benchmarking

Usos complementarios

Análisis Análisis

ProcesodeDirección Estratégica 1.Concebir 2.Crear labrecha laestrategia

3.Modelar lasolución

4.Diseñar endetalle

5. 6. Implementar Desplegar

7. Controlar y aplicar la s prácticas delaGestión deproyectos

Comercializar al detalle

o i s c o o s g e e c N o l r e P d

Gestión del conocimiento

4.Entrega tienda

3.Reponer

5.Adomicilio

Fabricar muebles

2.Comprar

ProcesosdeApoyo

3.Producir

4.Vender

Finanzas

Sustentabilidad

8. Ejecutar y ajustar eneluso

Gestióndeproyectos

Personas Contratar

Marketing

Capacitar(8)

Asuntoslegales

Gestióndeprocesos

Relacionespúblicas

Gestióndelacalidad

Transporte

Gestióndecontratos

Controldegestión

Serviciosbásicos

Gestióndeactivos

Desvincular Pagaranticipo

Abastecimiento

Investigación

Contabilidad


Evaluareldesempeño Procesarlicenciamédica Otorgarpréstamos.. Realizarconvenios.. OrganizarfiestaNavidad.. Controlarinfracciones..

Cobranza

Tecnologíade información

Reversade transacciones



Uso y formalización

Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar

FI 4:Vendercon entregaen latienda CLTE.


Atender

BODEGA ADMINISTRATIVO DESPACHADOR

FINANZAS ANALISTA

Ficha por cada FI

Listas de tareas de las actividades Listadetareasde laactividad

NV

Recaudar

Lecciones Leccio nes aprendidas aprendidas Competencias Difusión

Glosario del MP

Vender 2.Comprar 1.Proyectar ventas

OE

CP2

Preparar despacho

CP1’

GD4 CP1’

NV

GD4 OE

GD3 GD2 GD1

GDs


GD2’ GD1’

Cuadrar GD3’

a h c i e f d y n a ó i m a c a r g m o r j o u f l n F i

Entregar Listadetareasde laactividad

1.Recibiralcliente 2.IngresarOE 3.ImprimirGDs 4.ArchivarOEyGD4 5.GuardarGDs1a 3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Realizadaporel Administrativodelabodega enelproceso Comercializaraldetalle:Etapa Venderconentregaen latienda

Realizadaporel Despachadordela bodega enel proce s oComerci ali zaral det all ale: l EtapaVenderconentrega enlatienda

Preparardespacho

TomarlasGDs Buscarelproducto Registrarlasalida Rebajarelstock Verificarelproducto EntregarGD1-2alcliente EnviarafinanzasGD3

NV:NotadeVenta,CP:Comprobantedepago,OE:Ordende Entrega,GD:GuíadeDespacho

Tecnología de información Gestión de la demanda Transacciones ERP BPM y WorkFlow UML (desarrollo) CRM , SRM, SCM y BI

Costos Riesgos Auditoría Cargas de trabajo trabajo Funciones por cargo Orientación al cliente

Elaborar procedimiento Entrenamiento Inducción Monitoreo Control

Calidad y certificación certificación Optimización Mejorar Rediseñar Realizar mejora continua Solucionar contingencias contingencias

Normas ISO y SIGC EFQM, CMM, OHSAS HACCP y otras Seguridad y Medio Amb. Cumplimiento normativo www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco

Figura F2-4. Finalidad del modelamiento visual

solo . Todas las visiones complementaObserve que el modelamiento es uno solo. rias (de riesgos, costos, certificación, auditoría, sistemas u otras) observan lo mismo y luego pueden agregar los elementos propios de su especialidad en una vista particular. En cada categoría se aprecian los usos complementarios del modelamiento visual, una lista que continuará extendiéndose: 1. Estrategia: gestión estratégica de procesos, alineamiento estratégico, gestión de indicadores, plan estratégico, cadena de valor y benchmarking. Además, facilita detectar los procesos críticos y detectar el valor que agrega a sus clientes. 2. Gestión del conocimiento: lecciones aprendidas, competencias de las personas y difusión del aprendizaje.


3. Tecnología de información: gestión de la demanda, transacciones ERP, BPM y Workflow, Workflow , UML (para desarrollo), CRM , SRM, SCM y BI (las siglas se explicaron en la práctica 3). 4. Optimización: mejorar, rediseñar, realizar mejora continua y solucionar contingencias. 5. Calidad y certificación: Normas ISO, SIGC (Sistema Integrado de Gestión de la Calidad), EFQM (European Foundation for Quality Management o Fundación Europea para la gestión de la calidad), HACCP (Hazard Analisis Control Critical Point Análisis o Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control en la industria alimenticia), CMM (Capability Maturity Model o Modelo de Capacidad y Madurez del software) , OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment o Sistemas de Gestión de Salud y Seguridad Laboral), Medio Ambiente y otras. Tam bién se incluye en esta clasificación el cumplimiento normativo en general, interno y externo. 6. Uso y formalización: elaborar el procedimiento, entrenamiento de los participantes en el proceso, inducción de nuevos colaboradores, monitoreo y control del proceso. 7. Análisis de diversos tipos sobre los procesos: costos, riesgos, auditoría, cargas de trabajo, funciones por cargo, orientación al cliente y muchos otros. Sólo cómo ejemplos de la riqueza de estos análisis, observe que:  El análisis de riesgos puede ayudar a mejorar el control de gestión y la auditoría de procedimientos, así se puede controlar que el trabajo se hace de la forma convenida. Por ejemplo, el flujograma y las las listas de tareas ayudan a visualizar los puntos de control.  Si se construyen los flujogramas de información de todos los procesos relacionados con un área, entonces se tendría como subproducto, y tal vez en forma automática, una visión completa de las funciones de cada cargo de esa área. Esto a través de hacer una referencia cruzada, buscando las actividades de un mismo cargo en diferentes procesos, lo cual será también útil para efectos de perfiles de puestos de trabajo y dimensionamiento de cargas de trabajo.  Se puede implementar el costeo a nivel de actividades (ABC). Desarrollaremos en el texto algunos puntos de encuentro entre el modelamiento visual y estos objetivos secundarios, por ejemplo, cómo aplicar UML, gestión de riesgos, mejora, rediseño, control y otras.

120 Juan Bravo C.

Beneficios del modelamiento visual Además de las contribuciones logradas durante la modelización, una vez que los modelos visuales existen como tales se puede disfrutar de otra serie de grandes beneficios: Guiar el proceso, aplicando el simple hecho del superior rendimiento de  lo visual para guiar en forma práctica y real el hacer del día a día. Muchas culturas antiguas así lo demuestran, sabemos de la historia de Egipto y de China gracias a su lenguaje visual.  Disminuir los errores a la mitad ha sido una observación recurrente, de manera formal51 o como percepción, por ejemplo, Ximena Figueroa (Jefe de Personal en una empresa de computación) en un diplomado en la Universidad de Chile señala: “ Apliqué un par de flujogramas simples dentro del área, aprovechando que tengo una persona a mi cargo que siempre olvida algún paso en los trámites. Es notable el cambio que ha tenido dentro de un par de semanas, el solo hecho de ver el flujograma le ha permitido bajar los erro res u omisiones del proceso”.  Lograr un gran avance en la profesionalización de una organización a través de tener su hacer representado y vigente. Es una forma de explicitar el conocimiento tácito que existe en la organización y hacer gestión del mismo.  Estimular la participación, porque todos entienden y usan los modelos. Personas sin ningún conocimiento previo, dominan en poco tiempo el modelamiento visual. Es un avance hacia el compromiso personal y de equipo, de esta forma se reducen los motivos de conflicto y aumenta la motivación.

51

Como parte de los antecedentes para mi tesis doctoral en gestión de procesos, realicé un estudio de 3 meses acerca de los errores que se cometían en una bodega y el cambio que se podría producir con el modelamiento visual. Se trataba de una bodega perteneciente a una empresa de venta al detalle, mediana, sin procesos bien definidos y donde trabajaban cinco bodegueros. Elaboré la lista de errores erro res de cada mes, aproximadamente 100, del tipo: entregar un producto que no corresponde o con documentación equivocada, ubicación errónea, registros de salida en el sistema incorrectos o no realizados. El resultado fue sorprendente: ¡las listas de errores de cada mes eran muy similares! con una repetición cercana al 70%. Esto me llevó a reflexionar acerca de la realidad de la mayor parte de las organizaciones, donde los errores no se corrigen sino que se van perpetuando (entonces, no es correcto el dicho: tropezamos dos veces con la misma piedra , en realidad es mucho mayor que eso). En fin, al realizar el modelamiento visual y ganar el efecto de mejora marginal de procesos, pude constatar una disminución cercana al 50% de los errores en los meses siguientes. Se trataba de aquella mitad relativamente fácil de corregir que sólo requería contar con un proceso lógico y una guía visual para los muchos casos en que existían existían dudas.


Lograr la visión de conjunto que ofrece el proceso, en lugar de “compa rtimentos estancos”, o “ visión de feudos”.



Comunicar y enseñar los procesos, facilitando la inducción de nuevos participantes y elaborando un plan plan de capacitación más consistente. Facilitar la actualización y optimización de los procesos, tanto en la faceta de mejora como de rediseño. Incluso ayuda a capturar las ideas de



mejoramiento… hasta de personas ajenas al proceso.

Establecer las fronteras de cada proceso y las responsabilidades de las personas en cada etapa y en el proceso completo. completo.  Realizar talleres de mejora participativa de procesos e implementar la reacción competente a las contingencias. Además de una larga lista de beneficios que derivan de los efectos de la modelación y de los usos complementarios presentados en las figuras F2-3 y F2-4, respectivamente. 

Orientaciones para el modelamiento visual Las orientaciones para el modelamiento visual ayudan a obtener modelos prácticos, con mayor posibilidad de ser implementados. Aplican para el mam a pa de procesos, flujogramas flujogramas de información y lista de tareas. Son orientaciones que van más allá de las características universales del diseño de productos y servicios, tales como abstracción, amistosidad, flexi bilidad, portabilidad, impersonalidad, factibilidad, etc. Se supone que ellas son conocidas. Estas son orientaciones específicas para el modelamiento visual de procesos, considerando también que muchos de ellos tendrán algún nivel de apoyo de tecnología de información (se detallan en el libro Modelando una solución de software). software). 1. Intuición El diseño es una tarea eminentemente creativa, por lo tanto, la intuición juega un rol preponderante. Esto se puede interpretar como de acuerdo con el sentido común o percepción. percepción . ¿Qué es la intuición? Hay quienes dicen que es una de las voces de la consciencia, una sensación de incomodidad que nos dice “cuidado, algo sobra o algo falta en el modelo”. Si hacemos caso de la

intuición, veremos que tal vez algo cambió en la realidad o existe un pro blema de enfoque que que verdaderamente afecta afecta al diseño.

122 Juan Bravo C.

También la intuición aplica sobre los usuarios del respectivo modelo, porque en la medida que el modelo sea simple, claro y preciso, se está educando la intuición en el hacer correcto. Veremos más al respecto en la práctica 5. 2. Simplicidad Habitualmente, la elegancia va de la mano con la simplicidad, es más, se podría plantear la siguiente regla: si el diseño se ve complicado, hágalo otra vez. Solamente hay que darse por satisfecho cuando el diseño es y se ve fácil de entender, lo cual puede llevar bastante esfuerzo, pero es una excelente inversión. Existe simplicidad en el diseño cuando lo entienden los demás, especialmente el participante del proceso, y cuando se siente que es simple. La simplicidad también se refleja en mantener una solución “limpia”, sin

ingeniosidades ni particularizaciones innecesarias. 3. Diseño centrado en el cliente Diseño centrado en el cliente significa simplemente reconocer que él es el destinatario final del hacer de la organización. El diseñador debe “empaparse” de la realidad del cliente y ofrecerle soluci ones a su problema, dejando de lado las “recetas”, soluciones pre -hechas y venta de herramientas, las cuales son sólo un antecedente más. Esto es vital, porque veremos que modelar un proceso siempre es una labor de diseño. Es tan natural la aplicación de la orientación al cliente porque proviene de una de las características más intrínsecamente humanas: el deseo de servir . Por eso es que cuando no lo hacemos o pretendemos tomar en cuenta sólo nuestro interés, alguna señal nos envía la consciencia. También tiene que ver con el comportamiento ético: un verdadero profesional es aquel que soluciona el problema del cliente de la mejor forma , no quien aplica la técnica más moderna, usa los productos más sofisticados o antepone sus intereses personales. 4. Totalidad El diseño del proceso debe considerar todos los elementos, aún cuando algunas partes sean incorporadas sólo para conservar la visión de conjunto, sin llegar a profundizar. La totalidad responde a la necesidad de una visión holística del problema. Lo importante es captar la realidad y llevarla a los modelos.


Por ejemplo, el mapa de procesos muestra la totalidad de un proceso de negocios, independiente del nivel de detalle expresado en una secuencia de modelos. 5. Generalización Cada problema, apropiadamente planteado, no es más que un caso particular de un problema general más fácil de resolver. Así se hace inversión en inteligencia, porque los nuevos problemas particulares que se vislumbran ya estarán resueltos. Es un signo de inteligencia no resolver siempre los mismos problemas. Esto significa buscar el “metaproblema”, aquél que representa a todos los pr o blemas del mismo tipo. El concepto de generalización tiene sus raíces en el proceso cognoscitivo del ser humano. Para aplicar generalización es necesario hacer uso intensivo de las técnicas de clasificación. Significa ordenar los elementos con características similares; por ejemplo, separar los vehículos de transporte terrestre entre automóviles, camionetas, buses, camiones y motos. ¿Y dónde quedan las bicicletas, trenes y vehículos anfibios? Es una tarea que requiere mucha prolijidad y creatividad, porque es necesario descubrir afinidades, identificar aspectos comunes e inventar clasificaciones. Por supuesto, no existe la clasificación perfecta, pero el sentido común dará la pauta de hasta adónde llegar. Se aplica, por ejemplo, cuando en lugar de elaborar modelos por cada tipo de reclamo de clientes, se busca uniformar en un solo tipo de proceso que de solución a todos los tipos de reclamos. Otra forma de uso es mediante la elaboración de patrones de procesos que se adaptan a situaciones particulares, tal como un patrón para renovar licencias de conducir que se particulariza según la realidad de cada municipalidad. 6. Transacciones presentes para la actualización de la información En la gestión de procesos hablamos de transacciones, ya sean ventas, com pras, créditos, traspasos de productos, etc. Un aspecto central es que cada proceso tenga su reversa formalmente diseñada, en el caso de una venta será, por ejemplo, aceptar la devolución del producto. En la relación con un proveedor, será disponer de un proceso que revierta una compra. No es suficiente con diseñar la forma en que se realizará la venta y la factura correspondiente, también es vital considerar transacciones de notas de crédito, débito o ajustes.

124 Juan Bravo C.

Es importante la trazabilidad, seguir la pista de cómo se van actualizando los datos, siempre mediante transacciones formales, jamás interviniendo en forma directa la información centralizada. Por ejemplo, el stock de un producto. Incluso en la interacción con los especialistas de informática, es importante para efectos de la seguridad e integridad de la información que ellos no tengan privilegios especiales de modificación de información. Todo esto debe estar contemplado en el diseño, así como aspectos de auditoría, seguridad, integridad y recuperación del proceso. 7. Calidad de la información Un aspecto crítico del trabajo a realizar en el diseño, es asegurar la calidad del manejo de datos del proceso, donde existen múltiples fórmulas, ya sea aumentando oportunidad o confiabilidad, tal como validar exhaustivamente los datos en el momento que ingresan al computador. Algunos principios respecto al manejo de datos: Se ingresan una sola vez   Con todas las validaciones necesarias  En el punto de origen  Por el mismo originador  Se almacenan en forma no redundante  Siguiendo modelos por todos conocidos  Los puede usar cualquier usuario autorizado


Práctica 4. Diseñar el mapa de procesos Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero están todos conectados. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual. Peter Senge en La quinta disciplina (p. 15).

El objetivo de esta práctica es lograr un modelo donde se pueda identificar a todos los procesos de la organización. Se complementa con modelos de nivel II donde aparecen las etapas de procesos complejos. El mapa de procesos permite reconocer la totalidad del hacer de la organización y ubicar en su contexto cualquier proceso específico. Es una mirada holística, de “helicóptero” , a todo el hacer repetitivo, ya sea frecuente, tal como comprar y vender, o esporádico, tal como tramitar multas de la Ins pección del Trabajo o elaborar el balance. Al incluir todo el hacer de la organización se hace más fácil identificar cuales procesos agregan o no valor. Desde este punto de vista, es un modelo vital para elaborar un plan estratégico, porque ayudará a tomar consciencia visual de nuestra misión y facilitará tomar decisiones respecto a qué debería permanecer y qué no. Como ejemplo, en la figura 4-1 se presenta el mapa de procesos de la em presa Linhogar, dedicada a la comercialización de productos de línea blanca y electrónica52. Observe que es posible entenderlo prácticamente sin mayores explicaciones. Esa es la idea del modelamiento visual. El mapa de procesos incluye tres secciones:  Proceso de dirección estratégica. Va arriba y su objetivo es la dirección de la organización con base en un plan estratégico.

52

Linhogar es el nombre ficticio de una cadena de 40 tiendas que operaba en las principales ciudades de Chile. Es un formato de local más pequeño que las grandes tiendas. Se usa como ejemplo porque prácticamente todos hemos comprado alguna vez en un establecimiento de este tipo.

126 Juan Bravo C.

Procesos del negocio. Van al centro y derivan directamente de la misión. También se les llama procesos de misión o misionarios.  Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a toda la organización en los aspectos que no son directamente del negocio. Veremos que a veces se agrega otra distinción entre los procesos del negocio y de apoyo: procesos de apoyo clave. 

Proceso de Dirección Estratégica

1. Concebir 2. Crear la brecha la estrategia



5. Implementar

6. Desplegar

7. Controlar y aplicar las prácticas de la Gestión de proyectos Comercializar al detalle o i s c o o s g e e c N o l r e P d


Vender 2. Comprar

3. Reponer

4. Entrega tienda 5. A domicilio

1. Proyectar ventas Fabricar muebles

2. Comprar

Procesos de Apoyo

3. Producir

4. Vender

Personas

Finanzas

Sustentabilidad

Gestión de proyec tos

Marketing

Asuntos legales

Gestión de procesos

Abastecimiento

Relaciones públicas


Transporte

Gestión de contratos

Control de gestión

Servicios básicos

Gestión de activos

Investigación

Cobranza

Contabilidad

Tecnología de información

Reversa de transacciones

Contratar Capacitar(8)

Desvincular Pagar anticipo Pagar remuneraciones (6)

Evaluar el desempeño Procesar licencia médica Otorgar préstamos.. Realizar convenios.. Organizar fiesta Navidad.. Controlarin fracciones..

Figura 4-1. Mapa de procesos de la empresa Linhogar

Tiempo de elaboración del mapa de procesos ¿Cuánto tiempo se requiere para elaborar un mapa de procesos? Depende del tamaño y del tipo de negocio de la empresa. Algunos casos:  En una empresa productiva mediana con un negocio bien focalizado significó tres meses de trabajo de dos profesionales.  En un hospital de gran tamaño (en Chile) el tiempo para elaborar el mapa fueron tres meses de dos profesionales de tiempo completo. No hubo holguras y el “tiempo completo” fue real, por si tiene la tent ación de asignarle esta labor a alguien que ya está bastante ocupado.


En una empresa pública con tres mil funcionarios y variados servicios, el tiempo fue de un año, dos profesionales. Es importante en este caso la duración, porque fue madurando el modelo y lográndose mediante borradores sucesivos. En todos los casos, se fueron construyendo versiones del mapa de procesos, en algunos casos semanales. Elaborar el mapa de procesos es una labor permanente, porque en la medida que se modelan procesos se va perfeccionando el mapa y surgen nuevos procesos que no habían sido detectados. 

Veremos: 4.1. Proceso de dirección estratégica 4.2. Procesos del negocio 4.3. Procesos de apoyo 4.4. Mapa de nivel II 4.5. Glosario y diccionario 4.6. Convenciones de diagramación del mapa de procesos 4.7. Procesos de apoyo clave 4.8. El mapa de procesos como dimensionamiento 4.9. ¿Un mapa de procesos es una cadena de valor? 4.10. Alineación de los procesos 4.11. Identificar procesos multiproducto 4.12. Identificar los dueños de procesos

4.1. Proceso de dirección estratégica Se trata de un solo proceso que dirige a todos los demás y que orienta sobre la dirección de la organización. Consta de ocho etapas: siete en secuencia y una paralela, tal como se aprecia en la figura 4-2. Proceso de Dirección Estratégica

1. Concebir 2. Crear la brecha la estrategia



5. Implementar

6. Desplegar

7. Controlar y aplicar las prácticas de la Gestión de proyectos


Figura 4-2. Proceso de dirección estratégica

1. Concebir la brecha. Se trata de estudiar la situación actual y la situación deseada. Dónde estamos y donde queremos estar, la brecha. En ambos casos son estudios y reflexiones de gran profundidad. 2. Crear la estrategia. Es evaluar y definir cómo llegar a la situación deseada. El producto es el plan estratégico. En general las organizaciones siguen dos tipos de caminos (con las variadas combinaciones entre

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3.

4.

5.

6.

7.

8.

53

ellos): un camino es creativo y puede llegar a transformar la organización, el otro es de optimización de lo que existe y generalmente se centra en la excelencia operacional de cara a los clientes. Modelar la solución. La solución planteada en el plan estratégico, así como en cualquier plan, es un esbozo general que debe ser modelado. Surgen de aquí proyectos concretos, cada uno sigue el modelo integral del cambio (la mesa) con sus elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Diseñar en detalle. Cada proyecto concebido debe diseñarse en detalle antes de llegar a la práctica, también se sigue el modelo integral del cambio. Es una continuación de la etapa anterior, pero esta vez llegando a todo detalle. Implementar. Se lleva a la práctica cada proyecto en carácter piloto. En la realidad pero en un ámbito acotado que permita aprender. Por ejem plo, en unas pocas sucursales de un banco o probar un curso capacitando primero a un número seleccionado de personas. Desplegar. Con el aprendizaje de la etapa anterior, el proyecto se im plementa en todo su alcance, todas las sucursales del banco o todas las personas que debían tomar el curso. Incluye Cerrar: lecciones aprendidas, transferir recursos del proyecto, cambios físicos, pago de compensaciones y traspaso a la operación normal entre otros aspectos. Ejecutar y ajustar en el uso. La ejecución es lo que sucede luego de llevar a la práctica los cambios, es realizada por todos en la organización e incluye el control. Ajustar en el uso se refiere a los cambios a realizar en la estrategia durante la aplicación de la misma, ya sea por simple aprendizaje de cómo hacer mejor o por cambios en el entorno, entre otras posibilidades. Es un efecto de retroalimentación que aplica por partida do ble: sobre el plan actual y sobre el siguiente ciclo de planeación. Controlar y aplicar las prácticas de la Gestión de proyectos . En este caso el control opera principalmente en la forma de aseguramiento de la calidad, para lograr que se cumplan correctamente las etapas anteriores. Además, por tratarse de un gran proyecto es necesario aplicar las prácticas habituales de la gestión de proyectos53: dirección, trabajo en equipo, informes, uso de herramientas de apoyo, retroalimentación y lecciones aprendidas, etc.

En el libro Rediseño de procesos se profundiza en estas prácticas.


Se incluyó la forma general que debería tener el proceso sólo para ofrecer una idea de la forma del mismo. Como mapa de procesos lo que corresponde es que se incluya lo que efectivamente tiene la organización al respecto.

4.2. Procesos del negocio Los procesos del negocio derivan de la misión de la organización y se relacionan directamente con los clientes a través de los productos o servicios que proveen. A veces se les llama procesos de misión o procesos misionales. En cuanto a volumen, en empresas medianas se estima razonable identificar entre uno o dos procesos. En empresas grandes este número puede llegar a cinco o seis. Mientras más focalizada se encuentre la organización, menor es el número de procesos del negocio. Algunos ejemplos: En una empresa de confección de vestuario a pedido:  Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial hasta entregar el producto, incluyendo compras de insumos, producción y cobranza.  Diseñar productos: búsqueda de ideas, preparación de los modelos, prototipos, matrices para la producción, etc. En una agencia de aduanas:  Importar, desde el contacto con el cliente hasta la entrega del em barque en el destino, incluyendo el procesamiento administrativo.  Exportar , desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la entrega en el punto de destino, pasando por facturación, cobranza e interacción con otras instituciones. En una empresa constructora:  Construir obras, desde la captación del cliente hasta el servicio posventa, pasando por la ingeniería y la construcción. En una filial de la empresa constructora:  Cortar y perforar estructuras. Desde el diagnóstico hasta la verificación de calidad del servicio, pasando por todas las actividades de realización del mismo. En el ejemplo de la figura 4-1 podemos apreciar dos procesos del negocio: Comercializar al detalle y Fabricar muebles. En este ejemplo se respetó el lenguaje habitual de la empresa Linhogar, donde sus integrantes, por “Fabr icar muebles”, entienden el ciclo completo de Proyectar-Comprar-ProducirVender.

130 Juan Bravo C.

Generalmente los procesos de negocio son complejos, lo cual significa que se abren en un segundo nivel compuesto por etapas. Por ejemplo, el proceso Comercializar al detalle consta de las etapas: 1. Proyectar ventas 2. Comprar productos 3. Reponer en los locales 4. Vender con entrega en la tienda 5. Vender con entrega a domicilio. Una característica distintiva de los procesos del negocio es incluir en el ma pa de procesos de nivel I el detalle de nivel II, tal como se muestra en la figura 4-1. Esto porque estos procesos son el corazón del negocio. Por otra parte, normalmente no hay problema de espacio en el mapa de procesos porque se cuenta con una franja de varios metros de ancho.

4.3. Procesos de apoyo Los procesos de apoyo tienen por objetivo facilitar el desarrollo de los procesos del negocio. Además, en una mirada recursiva, cada proceso de apoyo ayuda a otros procesos de apoyo. Otro objetivo de los procesos de apoyo es cumplir con las restricciones que surgen de la interacción con grupos de interés diferentes a clientes, tal como pagar impuestos a la Tesorería de la República o pagar remuneraciones a los trabajadores. Los procesos de apoyo, también llamados procesos de soporte, tienen la característica de ser parecidos entre organizaciones similares, especialmente aquellos que tienden a ser contratados en el medio, tal como servicios generales, pago de remuneraciones, contabilidad, etc. Respecto a volumen, en empresas medianas es fácil identificar hasta unos 1.000 procesos de apoyo, los que pueden llegar a varios miles en grandes organizaciones. Para los ejemplos hemos considerado un promedio de 2.000 procesos. En esta categoría se insertan procesos relacionados con la gestión y administración de personas, proyectos, mantención, tecnología y otros. Por ejemplo:  Comprar artículos de oficina  Pagar anticipos Pagar remuneraciones   Declarar y pagar impuestos  Reponer maquinarias  Reparar maquinarias


Tal como se muestra en la figura 4-3, en el mapa los procesos de apoyo están agrupados por similitud dentro de contenedores representados con recuadros con las puntas superiores en diagonal. Por ejemplo, el contenedor Personas contiene a todos los procesos relacionados con ese título. Personas Contratar

Capacitar (8) Desvincular Pagar anticipo

Pagar remuneraciones (6) Evaluar el desempeño Procesar licencia médica Otorgar préstamos.. Realizar convenios.. Organizar fiesta Navidad.. Controlar infracciones.. Figura 4-3. Contenedor Personas

Convenciones relacionadas con los contenedores:  En los contenedores los procesos se indican comenzando con un verbo en infinitivo y agregando más palabras en la medida que sea estrictamente necesario. Cuidar de no exceder una línea.  Los procesos terminados con dos puntos (..) existen en la organización pero no están modelados todavía.  Los procesos destacados con negrita son complejos, por lo tanto, tienen un mapa de nivel II, en este caso se indica entre paréntesis el número de flujogramas de información que se obtienen en ese segundo nivel.  Un proceso simple no tiene nivel II y da origen a sólo un FI . Se anota con texto normal, sin negritas ni puntos. La mayoría de los procesos de apoyo pertenecen a esta categoría. Veremos el ejemplo del proceso Contratar en la siguiente práctica.  Los contenedores de procesos de apoyo no son áreas. Recuérdese que el mapa de procesos no incluye áreas. Los contenedores sólo son agrupaciones de procesos del mismo tipo. Si el nombre de un contenedor es el mismo o similar al de un área, sólo es coincidencia. Los 11 procesos incluidos en el contenedor de la figura 4-3 son sólo ejem plos, en la realidad, los procesos relacionados con personas en una organiza-

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ción son entre 50 a 100 y es lo mismo respecto a los otros contenedores 54, de ahí que el número de procesos de apoyo sea eventualmente de varios miles. Siguiendo con el ejemplo del contenedor Personas, una lista más completa, aunque no exhaustiva, es la de la figura 4-4, lograda desde una generalización de variadas experiencias en este ámbito. Nótese que se agrupó por afinidad los procesos dentro del contenedor con subtítulos subrayados: dotación, ingreso / egreso de funcionarios, remuneraciones, etc. Dotación Estudiar dotación según plan estratégico Incorporar puestos de trabajo en el organigrama Eliminar puestos de trabajo en el organigrama Ingreso / egreso de funcionarios Reclutar Contratar Evaluar el desempeño Generar desvinculación Desvincular Remuneraciones Controlar tiempos y asistencias Procesar licencias médicas Procesar permisos Programar vacaciones Controlar horas extra Coordinar reemplazos Gestionar Part time, externos y prácticas Gestionar Bono de productividad Gestionar Anticipos Realizar cierre de remuneraciones Pagar a trabajador Pagar a terceros (seguros, sindicato, etc) Pagar cotizaciones (Isapre, AFP, etc.) Realizar prolongaciones de contratos Actualizar tablas de sueldo y parámetros Generar certificados (por ejemplo renta) Relaciones laborales Controlar infracciones laborales Suscribir contratos colectivos Registrar hechos conflictivos de trabajadores Tomar acciones empresas Gestionar proyectos y elaborar presupuesto Realizar estudios especiales internos Elaborar presupuesto anual RRHH

Bienestar Otorgar préstamos internos Realizar convenios Organizar fiesta Navidad Gestionar Entrega de Uniforme Consolidar Bonificaciones y Descuentos Gestionar premios (antigüedad, estímulo, etc) Otorgar Beneficios de Salud Organizar días especiales Pagar Asignación de Escolaridad Renovar cargas Otorgar cursos recreativos Inscribir Seguro Complementario de Salud Otorgar Préstamos Internos Procesar préstamos externos Inscribir Sala Cuna y Jardín Infantil Realizar Informes Sociales Postular a Programa Habitacional Asignar Bono de traslado Asignar Becas Gestionar aguinaldos Asignar casa de verano o lugares de veraneo Generar proyectos y presupuestos Capacitación Realizar Presupuesto para capacitar Detectar necesidades de capacitación Preparar programa de capacitación Realizar capacitación interna Realizar capacitación con apoyo externo Liquidar curso Evaluar capacitación Preparar informe estadístico anual Realizar capacitación espontanea Movimientos de personal Gestionar cambios de cargo o ubicación

Figura 4-4. Lista de procesos más completa del contenedor Personas 54

Por este motivo desde la Quinta edición de este libro se optó por una lista en lugar de los rectángulos.


4.4. Mapa de nivel II Cuando un proceso es complejo, es necesario desagregarlo en un segundo nivel compuesto por etapas, las cuales pueden ser en secuencia o en paralelo. Por ejemplo, el proceso Comercializar al detalle de la figura 4-5 tiene 5 etapas. Cada etapa se numera en forma correlativa y se representa con un FI. Comercializar al detalle

Vender 1. Proyectar ventas

2. Comprar

4. Reponer

4. Entrega tienda 5. A domicilio

Figura 4-5. Etapas del proceso Comercializar

Lo habitual es que los procesos de negocios sean complejos, por lo tanto, en el mapa de procesos surge de inmediato una primera división en etapas. En el caso de los procesos de apoyo, sólo un porcentaje menor es complejo. Etapas secuenciales o en paralelo Las etapas en secuencia se leen de izquierda a derecha, tal como: Proyectar — Comprar — Reponer — Vender en la figura 4-5. La forma de representar sugiere una cadena, con líneas desde los lados. Las etapas en paralelo son variantes55 de un proceso o de una etapa mayor que se justifica incluir porque el FI que la describe es diferente. Las variantes pueden ocurrir por separado o simultáneamente, distinción que depende de cada proceso. Por ejemplo, en la figura 4-5 se observa que la etapa Vender se desagrega en dos etapas normalmente se dan por separado para una transacción: Entrega en la tienda o Despacho a domicilio. La división en variantes puede darse también a nivel de un proceso completo, tal como se observa en la figura 4-6, donde el proceso Comercializar al detalle está dividido en dos etapas paralelas: Vender y entregar en la misma tienda y Vender por Internet y entregar a domicilio. ¿Podrían dividirse en otras etapas esas variantes? Sí.

55

Hasta la cuarta edición de este libro se empleó la palabra versión en lugar de variante. El término se había tomado desde la propuesta de Michael Hammer en su libro La Agenda. Versión tenía el riesgo de confundirse con el significado habitual de trazabilidad de documentos. Variante es una de varias alternativas válidas y vigentes de una etapa o proceso. Es un término más adecuado para este fin.

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Proceso Comercializar al detalle 1. Vender y entregar en la misma tienda 2. Vender por Internet y entregar a domicilio Figura 4-6. Etapas en paralelo del proceso Comercializar

Tradicionalmente, se ha trabajado con una diagramación complicada tratando de considerar todas las posibles variaciones de un proceso en un diagrama de flujo. Si se trata de un proceso de ventas, se diría: ¿qué sucede si el cliente paga al contado?, ¿y si paga a crédito?, ¿o con cheque? Se tiende a construir grandes y complicados diagramas con rombos (si ocurre esto, haga aquello, sino haga esto otro). Con el modelamiento visual, la solución es definir las variantes del proceso que sean necesarias, cada una es una etapa diferente. La clave para crear una variante es cuando el FI es diferente. Si sólo hay diferencias dentro de la actividad no aplica tener una variante, sino que se destacan las diferencias en la lista de tareas, como las diferentes modalidades de pago al comprar en una gran tienda cuando nos atiende un vendedor integral, quien vende, recibe el pago y entrega el producto. Las variantes son bifurcaciones válidas, no son contingencias. Veremos más al respecto en la práctica Modelar procesos. La relación entre las variantes de procesos incluye compartir personas, recursos y servicios para lo cual es indispensable la coordinación entre ejecutivos de áreas y dueños de procesos. Segmentar procesos Identificar las etapas de un proceso también es llamado segmentar procesos y conduce a facilitar no sólo su comprensión sino también su intervención. La clave para segmentar es ubicar el nivel mínimo de desagregación, al cual se llega por sentido común y aplicando una regla simple: Cuando un grupo de roles es diferente a otro y la acción ocurre en otro periodo de tiempo. Por ejemplo, en el proceso Comercializar al detalle de la figura 4-5, la etapa Proyectar es realizada por un grupo de roles diferentes a los que participan en Comprar. Por otra parte, Proyectar ocurre una vez al término del año anterior y Comprar sucede durante todo el año proyectado. La segmentación no debería ser por áreas sino que por agrupación lógica de actividades.


Es interesante observar que la segmentación es también una solución de rediseño, más allá de la representación, se crean bifurcaciones diferentes y válidas, cada una se aborda de forma diferente. Por ejemplo:  En una empresa de transporte marítimo establecieron varias variantes del proceso comprar, uno simple destinado a las compras menores descentralizadas y otros para repuestos, reparaciones e insumos mayores.  En una Municipalidad crearon dos variantes del proceso Aprobar diseño de construcciones, una para obras menores y otra para obras mayores.  En una empresa productora de artículos de consumo masivo identificaron alrededor de 50 variantes del proceso de emisión de notas de crédito: notas de crédito con movimiento de inventarios, sin movimiento de inventarios, con o sin movimiento de dinero, etc.  En una empresa de línea blanca varias variantes del proceso de crédito y otras tantas de la etapa de cobranza de un proceso. En el libro Rediseño de procesos se detalla esta forma de solución. Un mapa de nivel II por cada proceso de apoyo complejo El mapa de procesos de nivel II en realidad no es uno, sino que uno por cada proceso de apoyo complejo identificado en el mapa de procesos con negrita, tal como el ejemplo Capacitar de la figura 4-7. Por otra parte, el nivel I es un solo mapa donde aparecen todos los procesos, los de negocio con todo su detalle (incluyendo etapas) y los de apoyo solo con su nombre y la distinción de si es complejo o no. ¿Existe un nivel III? No, porque la complejidad se transformaría en complicación. Ejemplo del proceso capacitar En la figura 4-7 se observa el mapa de nivel II del proceso Capacitar, con 8 etapas (y por lo tanto 8 flujogramas de información): 1. Detectar necesidades 2. Organizar capacitación interna 3. Realizar capacitación interna presencial 4. Realizar capacitación interna a distancia 5. Organizar capacitación externa 6. Realizar capacitación externa presencial 7. Realizar capacitación externa a distancia 8. Evaluar la capacitación El modelo visual muestra como se relacionan estas 8 etapas:

136 Juan Bravo C. Proceso Capacitar

Ejecutar la capacitación En forma interna

2. Organizar

Realizar 3. Presencial 4. A distancia

1. Detectar Necesidades

8. Evaluar Con apoyo externo

5. Organizar

Realizar 6. Presencial 7. A distancia

Figura 4-7. Etapas del proceso Capacitar

4.5. Glosario y diccionario Asociado a las definiciones del mapa de procesos se encuentran dos bases de términos relacionados con el modelamiento: glosario y diccionario. Glosario: explica los nombres de procesos, etapas y variantes del mapa de procesos, así todos entienden lo mismo. Por ejemplo, en el mapa de procesos de Linhogar en la figura 4-1 se observa que en los dos procesos de negocios están las palabras Comprar y Vender. ¿Cuál es el significado específico de cada una en cada proceso? Eso es lo que resuelve el glosario. Los verbos en el glosario son específicos y con más detalle que en el diccionario. Diccionario: se refiere al detalle de términos propios de la organización y se utiliza como base para identificar verbos que se emplearán en el mapa de procesos, en los flujogramas de información y en las listas de tareas. Es menos usado que el glosario pero poco a poco se comienza a conocer.

4.6. Convenciones de diagramación del mapa de procesos Reservamos la palabra proceso para referirnos a una totalidad de acciones. Todo proceso tiene la característica de ser completo, transversal a las áreas funcionales, el desafío es representar esta realidad.


Una forma sencilla de construirlo es trabajar en un PowerPoint ampliando el tamaño de página a lo que se requiere y luego imprimir en un plotter. Esta visión de conjunto del mapa es insustituible para comprender la organización desde su hacer. Se trata de un solo mapa con un tamaño promedio de unos tres metros cuadrados. Los mapas de nivel II son muchos y su tamaño promedio es el de una hoja tamaño carta. Además, debe estar disponible en la intranet de la empresa, aunque en este caso se hace necesario emplear un esquema tipo top down. El mapa de procesos debe ser fácil de entender aunque su construcción merece un cuidado especial para llegar a esa simplicidad. Algunas características de la diagramación con base en la figura 4-1:  Se lee de izquierda a derecha en caso de etapas secuenciales.  Se lee de arriba hacia abajo en el caso de etapas paralelas (variantes). Con mayúscula la primera letra del nombre de proceso o etapa.   Cuando existe más de un proceso del negocio pero hay etapas comunes, tal como Proyectar ventas, se incluyen en forma transversal.  Cuando los nombres de las etapas son iguales pero las acciones son diferentes, se dibujan por separado, por ejemplo: Vender. Los nombres de los recuadros son una extensión del nombre del re cuadro mayor, por ejemplo, dentro de la etapa Vender del proceso Comercializar al detalle aparecen dos variantes, la lectura sería así: Vender con Entrega en la tienda y Vender con Despacho a domicilio.  Usar verbos en infinitivo para los procesos y etapas, excepto cuando son una extensión del nombre de la caja donde se encuentran.  Sustantivos en el caso del nombre de los contenedores de procesos de apoyo en el mapa de procesos.  No se usan flechas, porque afectan el vistazo, la visión global. Cómo representar una etapa opcional en una secuencia La forma de representar una etapa opcional se muestra en la figura 4-8 para un caso de Contratar como proceso complejo (en realidad tan complejo que aplicaría solo para grandes organizaciones). Con el llamado a concurso interno el puesto puede haberse llenado y se sigue a formalizar, tal como lo indica la línea. Un camino alternativo (que no es una contingencia) se produce cuando el puesto de trabajo no se llenó con el concurso interno y es necesario llamar a un concurso externo desde donde se sigue a formalizar. El significado de cada nombre se incluye en el glosario.

138 Juan Bravo C. Contratar

Definir perfil

Llamar a concurso interno

Formalizar

Llamar a concurso externo

Figura 4-8. Ejemplo de representación donde una etapa es opcional

4.7. Procesos de apoyo clave Existen procesos de apoyo tan cercanos al negocio que los denominamos “procesos de apoyo clave”, creando en el mapa de procesos una nueva distinción entre los procesos del negocio y de apoyo. Normalmente los procesos de apoyo son más bien genéricos para el rubro al que pertenece la organización. Por ejemplo, los procesos de apoyo clínico: Rayos X, Banco de sangre, Alimentación u Hotelería en hospitales. Otro ejemplo son los procesos de apoyo tecnológico en los bancos. Incluir los procesos de apoyo clave puede solucionar diferencias en la percepción de la importancia de procesos entre dueños de procesos, sin embargo, introducen otro nivel de complejidad, generalmente innecesario. Por lo tanto, la recomendación metodológica es tratar de evitar esta distinción.

4.8. El mapa de procesos como dimensionamiento Se agregó en el mapa de procesos de nivel I el número de flujogramas de información que tiene cada proceso de apoyo complejo, lo cual es una ayuda para dimensionar el tamaño del proceso considerando un FI promedio. Puede servir para ayudar a obtener una primera idea de la magnitud del tra bajo, por ejemplo, para implementar un software, realizar mejoras o rediseño, levantar riesgos, elaborar un procedimiento u obtener una certificación de calidad. Una medida de tamaño del proceso todavía más precisa es el número de actividades por cada FI y trabajar con una actividad de tamaño promedio. Incluso, al revisar los flujogramas de información es posible obtener datos específicos de las actividades, tales como: número de tareas, en cuáles se requiere apoyo tecnológico o cuáles son de aprobación.


4.9. ¿Un mapa de procesos es una cadena de valor? El mapa de procesos se parece a una cadena de valor, con una diferencia notable que la práctica ha ido acentuando: el mapa de procesos representa todo el hacer de la organización y la cadena de valor sólo la parte del hacer que agrega valor al cliente 56 . La cadena de valor es una ruta dentro del mapa de procesos correspondiente al valor que se agrega al cliente. Entonces, es preferible trabajar solamente con el mapa de procesos, destacando los procesos donde se genera el valor. Es innecesario dibujar por se parado una cadena de valor por varias razones: Luego de revisar cientos de casos, el autor no encontró ninguno don de la cadena del valor estuviera planteada en los términos que plantea Porter: destacar el valor que los clientes dicen que la organización agrega. La gran mayoría de los casos observados fueron una mezcla entre mapa de procesos y la percepción de valor de quienes la dibujaban, con las variadas interpretaciones de lo que eso significa, dejando invisible mucho hacer que podía ser crítico.  En sus cursos, el mismo Porter explica que la forma de representar el valor expuesto en su conocido diagrama (ver figura 4-9) es sólo un ejemplo, una forma de modelar y que puede ser cualquier otra.  No se repiten esfuerzos, porque cada modelo implica muchas horas de trabajo. A veces se elaboran cadenas de valor por área, desconociendo la to talidad qué es la organización y que enfatiza la gestión de procesos. Un mapa de procesos elaborado específicamente para una empresa es un “fondo” mucho más adecuado donde representar la ruta del valor agregado.

El mapa de procesos es una forma de modelamiento que enfatiza lo visual, representa todo el hacer, pone énfasis en procesos completos y es una base para el análisis de valor y de otras necesidades de la organización, tal como riesgos, tecnología, criticidad, etc. Dice Porter (2008, p. 45, cursivas agregadas): “Todo cuanto haga una empresa ha de captarse en una actividad primaria o de soporte. Las clasificaciones de las actividades de valores son arbitra56

En teoría debería ser lo mismo en una organización idealmente bien gestionada: todo el hacer debería agregar valor al cliente. Es un ideal que el autor no ha observado todavía en ninguna. Sigue siendo necesario hacer la distinción como una forma de cooperar en elaborar la estrategia. En todo caso, algunos números pueden ser aclaratorios: Porter señala que en una organización promedio probablemente el 90% de su hacer no agrega valor al cliente, Hammer señala que el 80% del hacer es innecesario o ineficiente. Mi propia estimación es más conservadora, al menos el 50% del hacer no agrega valor al cliente. En el libro Gestión integral del cambio se presenta con detalle la cadena de valor.

140 Juan Bravo C. rias y han de escogerse para que den una idea muy cabal del negocio… la

ordenación de las actividades debería seguir el flujo del proceso, pero es una tarea discrecional”.

Infraestructura de la firma Actividades de

Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnología

apoyo Adquisiciones

Logística de entrada

Operaciones

Logística de salida

Marketing y ventas

Servicio

Actividades Primarias

Figura 4-9. La cadena de valor de Porter

4.10. Alineación de los procesos Disponer del mapa de procesos también nos ayuda en la indispensable alineación de procesos, entendiendo por tal la interacción entre los procesos hasta lograr las finalidades de cara al cliente. Esta alineación se realiza en dos miradas:  La primera es la que provee el mapa de procesos incluyendo los niveles II. Ahí aparecen las interacciones a nivel de procesos, etapas y variantes. Se aprecia la secuencia y la visión de conjunto.  La segunda la veremos en la siguiente práctica, son interacciones es pecíficas que surgen al interior de cada flujograma de información, desde sus actividades. Por ejemplo, en la actividad Llamar a concurso del proceso Contratar se envía un aviso al encargado de soporte del área de sistemas para que active el proceso Habilitar usuario (figura 5-9). Resulta razonable de esta forma porque la complejidad se transforma en complicación cuando se pretende incluir todas las interacciones en un solo mapa. De esta forma aparecen en el mapa solo las principales y luego en cada flujograma de información las específicas.


4.11. Identificar procesos multiproducto Para efectos de perfeccionar el mapa de procesos, es conveniente revisar procesos similares y en la medida de lo posible homologarlos, así se obtiene un proceso multiproducto. Por ejemplo, en una organización se pagan bonos por escolaridad y bonos por matrimonio. Inicialmente se anotan ambos como procesos por separado. Al revisar los flujogramas de información se observa que participan los mismos roles en actividades similares, se concluye que se trata del mismo proceso con dos productos. Por lo tanto, el proceso pasó a llamarse: Pagar bonos, luego se observó que también aplicaba a otros tipos de bonos: por vacaciones, por Navidad y otros. Sin embargo, el producto Otorgar créditos de emergencia no logró asimilarse con ningún otro y se mantuvo como un proceso independiente con sólo un producto. Estos ejemplos muestran que ambas situaciones son válidas. Para efectos de buscar asimilar procesos se observa que generalmente los productos se ofrecen por áreas y al relacionar con los procesos se detectarán redundancias y procesos multiproducto. Ayudará en esta investigación conocer la matriz productos/procesos. Se trata de relacionar los procesos señalados en el mapa con sus productos. 57 Además ayudará en la priorización, porque tal vez productos no tan relevantes significan mucho esfuerzo, en desmedro de productos más importantes que significan menos esfuerzo y que deberían ser priorizados. En la figura 4-10 se presenta un ejemplo de una matriz productos/procesos. Se aprecia que los procesos: Controlar inventario e Informar acerca del activo fijo son de de tipo multiproducto. En ambos casos el mismo proceso sirve para proporcionar dos productos: Controlar inventario, productos:  Control del inventario de equipos  Control del inventario de muebles Informar acerca del activo fijo, productos:  Cierre de activo fijo  Emisión de informes de activo fijo

57

Se usa la palabra producto en forma genérica, puede ser un servicio o un producto físico.

142 Juan Bravo C. MATRIZ DE PRODUCTOS/PROCESOS EN EL ÁREA DE ADQUISICIONES Y SERVICIOS GENERALES Producto

Descripción del producto

Distribución bienes de activo fijo Mantención y reparación de equipos Control del inventario de equipos Control del inventario de muebles Cierre de activo fijo

Entregar material solicitado por las diferentes áreas de la empresa. Mantener en buen estado los equipos computacionales de la empresa. Registrar y controlar el inventario de activo fijo en la empresa. Registrar y controlar el inventario de activo fijo en la empresa. Controlar mensualmente la información relacionada con el activo fijo. Exportar del sistema de activo fijo la información solicitada.

Emisión de informes de activo fijo Baja de bienes de activo fijo

Procesamiento de la baja de bienes en el sistema computacional.

Proceso

Comprar bienes de activo fijo Mantener equipos Controlar inventario Controlar inventario Informar acerca del activo fijo Informar acerca del activo fijo Dar de baja bienes del activo fijo

Usuarios (internos)

A quién solicita

Todas las áreas, canalizado a Al Jefe del través de una secretaria y departamento autorizado por el jefe de área Todas las áreas de la empresa Al Asistente de activo fijo del área de Adquis iciones. La Dirección de Operaciones o Al Asistente de activo el Jefe del área de fijo del área de adquisiciones. Adquis iciones. La Dirección de Operaciones o Al Asistente de activo el Jefe del área de fijo del área de adquisiciones. Adquis iciones. Área de Contabilidad Al Jefe de área de adquisiciones Jefes de áreas de contabilidad, Al Jefe de área de Dirección de Operaciones adquisiciones Diferentes jefes de áreas de la Al Jefe de área de empresa adquisiciones

Figura 4-10. Ejemplo de matriz de productos/procesos 58

4.12. Identificar los dueños de procesos La elaboración del mapa de procesos considera amplia participación de la dirección de la organización, es momento de definir junto con ellos los dueños de procesos según algún criterio de los comentados en la práctica 3 (sección de estructura).

58

Este ejemplo de matriz tiene 3 columnas más: entradas, salidas y datos. No se incluyeron por espacio. En www.evolucion.cl se presenta la matriz completa.


Práctica 5. Modelar procesos El fracaso no es tanto un estado físico como un estado mental; el éxito es caer para volverse a levantar infinidad de veces. Jim Collins en Cómo caen los poderosos (p. 117).

El objetivo de la práctica es representar los procesos mediante dos modelos visuales: flujogramas de información y listas de tareas, lo cual da inicio a la gestión de esos procesos y a capitalizar el conocimiento de la organización. Cada FI debe estar señalado en el mapa de procesos de nivel I ó II. Así se logra entender la totalidad del hacer. Cuando se trata de un proceso simple el FI describe el proceso completo. Cuando se trata de un proceso complejo, se elabora un FI por cada etapa. En la figura 5-1 se aprecia el FI de la etapa Vender con entrega en la tienda. Es la cuarta etapa del proceso representado en el mapa de procesos de la figura 4-5. FI 4: Vender con entrega en la tienda CLTE.

VENTAS CAJERO VENDEDOR

Atender


FINANZAS ANALISTA

NV

Recaudar OE

CP2

Preparar despacho

CP1’

GD4 CP1’

NV

GD4 OE

GD3 GD2 GD1

GDs


Cuadrar

GD2’ GD1’

GD3’

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despach o

Figura 5-1. FI Vender con entrega en la tienda

Es curioso, esta práctica no tiene la intención de mejorar un proceso, sino de representar el hacer actual, sin embargo, tal como vimos en la introducción a la fase, se gana el efecto de la mejora marginal.

144 Juan Bravo C.

Los modelos visuales deben ser comprendidos a primera vista por los participantes en el proceso, responder a una lógica actualizada y ser estándares internos. Por eso se enfatiza la simplicidad y se aplica una serie de reglas que veremos en la práctica, entre ellas diferencias los flujogramas de información de los diagramas de flujo elaborados hacia la lógica del software. Por más que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos, su esfuerzo individual, heroico, tendrá poco impacto si el diseño del proceso está obsoleto. Se requiere una labor de conjunto, ampliamente participativa, que ayude a detenerse y mirar el hacer, preguntar a los clientes, observar lo que hacen los demás y modelar los procesos adecuados a la realidad. Por cada actividad se elabora una lista de tareas, tal como se muestra en la figura 5-2 para la tercera actividad: Preparar despacho. Lista de tareas de la actividad

Preparar despacho

1. 2. 3. 4. 5.

Recibir al cliente Ingresar OE Imprimir GDs Archivar OE y GD4 Guardar GDs 1 a 3

Realizada por el Administrativo de la bodega en el proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

Figura 5-2. Lista de tareas de la actividad Preparar despacho

Se acompaña cada FI con una ficha que describe brevemente su objetivo, las actividades con sus tareas y aporta información relevante para conocer y evaluar el proceso o la parte que describe. Veremos: 5.1. ¿Qué es el flujograma de información? 5.2. Notación en la elaboración del FI 5.3. Lista de tareas de una actividad 5.4. Componentes del flujograma de información 5.5. Complejidad de las actividades 5.6. Una ficha por cada FI 5.7. Puntos de control 5.8. Criterio curso normal de los eventos 5.9. Un flujograma de información no es un diagrama de flujo 5.10. Relación del FI con la técnica UML 5.11. Relación del FI con la notación BPMN


5.1. ¿Qué es el flujograma de información? El Flujograma de Información ( FI) es el medio para representar visualmente las actividades e interacciones de un proceso simple o de una etapa de uno complejo. El objetivo es apreciar la transversalidad del flujo, donde nada está aislado.59 Utilizamos una línea gruesa para representar el flujo, un camino robusto que se cumple, no se cae por las contingencias, es predecible, estable y correcto. Las actividades pueden ser realizadas por una o un conjunto de personas que desempeñan sólo un rol en ese momento. El FI no es para ver el detalle de cada actividad, para eso el modelamiento visual dispone de otro modelo: la lista de tareas de una actividad. Los flujogramas de información son modelos a escala humana, porque se logra una representación simple entendible por las personas que operan el proceso. Es posible gracias a que ellos cooperan en el modelamiento.60 Recordar con “el vistazo”

En el flujograma de información los recuadros representan actividades, la secuencia sigue la temporalidad (las actividades de más abajo ocurren des pués) y sobre todo, se busca “el vistazo”, significa que con una mirada se recuerda cómo es el proceso. Decimos “se recuerda”, considerando que todo

participante del proceso debería haber cooperado en su elaboración o haber sido entrenado. Vital es la simplicidad. Para lograr el vistazo es necesario que el flujograma de información esté a la vista de los roles que participan en el proceso, también debería estar estén en la red computacional, a disposición de todos los interesados. Esto cuenta con 59

Dice Philippe Lorino (pp. 36-37): “En el seno de una empresa no hay ninguna actividad aislada: las actividades se combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas de un objetivo común (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificación técnica, realizar una campaña de promoción, fabricar un producto, son «macrotareas» que exigen el cumplimiento secuencial o simultáneo de un cierto número de actividades distintas). Se llamarán procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecución de un objetivo global, a una salida global, tanto material como inmaterial”. 60 Tal como dice Kaoru Ishikawa en su libro ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad Japonesa (pp. 57-58): “Las normas y los reglamentos detallados resultan inútiles si son fijados por el estado mayor de la sede e ingenieros especialistas que no conocen la planta y que ignoran los deseos de las personas que tienen que seguirlos. No es raro encontrar técnicos y personal de la sede que disfrutan dificultándolo todo en el lugar de trabajo mediante la creación de normas y reglamentos engorrosos. Si encontramos que muchas normas nacionales son insatisfactorias, podemos inferir que se establecieron en condiciones como las descritas”.

146 Juan Bravo C.

la ventaja adicional de poder emplear mecanismos de búsqueda más rápidos y permitir un trabajo grupal bien coordinado en la operación, estudio y discusión de los procesos, sin embargo, no reemplaza al flujograma de información visible “en la pared”. Al igual que en el caso del mapa de procesos, es posible entenderlo con pocas explicaciones. Para simplificar y facilitar la lectura, la nueva generación de flujogramas de información sigue el criterio curso normal de los eventos. Esto es clave, significa que no se diagraman las contingencias, las cuales sólo van en el texto del procedimiento. Es un criterio práctico y profundo que busca robustecer el hacer correcto. Proporciona valiosa información del proceso El FI es un tipo de modelo que proporciona amplia información acerca de variados aspectos del proceso: flujo, información, actividades, estructura y tecnología. El flujo es la secuencia y temporalidad, incluye las actividades e interacciones. La información es lo que transmite la línea de flujo, es el medio de comunicación: documentos, comunicaciones electrónicas u orales. Las actividades son las acciones que realizan cargos o roles. La estructura son los roles de personas que están en el título de cada columna. La tecnología se indica en las actividades que tendrán uso de software (las que tienen doble línea en los lados). Aclaremos que la forma de la información es dinámica, porque varía en su presentación según la conveniencia del momento — como si estuviera hecha de arcilla fresca — puede tomar la forma de una pantalla, formulario, informe o archivos del computador. A veces se trata de información bastante abstracta y en otros casos simplemente le llamamos datos. El flujograma de información junto con las listas de tareas: Corresponden a la documentación visual, la cual es aceptada por los cer tificadores de normas ISO. Es más, en varias experiencias de certificación hemos visto que la prefieren sobre los diagramas computacionales clásicos porque les facilita el trabajo de verificación.  Tienen un efecto de normalización interna al servir como facilitador de un acuerdo entre todos los interesados.  Ayudan en la estandarización con el medio. Como ejemplo utilizaremos un proceso del negocio simplificado: Comercializar, de la empresa Linhogar, el cual se presenta en la figura 5-3, es un ma pa de nivel II.


Linhogar es nuestro ejemplo de la cadena de locales que vende artículos de línea blanca. Cada local cuenta con una bodega al fondo de la tienda donde entrega inmediatamente los productos vendidos. Proceso Comercializar

1. Comprar

3. Despachar en la tienda

2. Vender

Figura 5-3. Ejemplo simplificado del proceso Comercializar, nivel II

Desde el mapa de la figura 5-3 seleccionamos la etapa Despachar en la tienda, la cual se describe con un FI en la figura 5-4, simplificado, porque normalmente un FI tiene más de dos actividades. FI 3: Despachar en la tienda CLIENTE



ETAPA VENDER

OE

Preparar despacho GD4

GD3 GD2 GD1

GD’s

Entregar GD4 OE GD3’

PROCESO CUADRAR GD2’ GD1’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Figura 5-4. FI de la etapa Despachar en la tienda

148 Juan Bravo C.

En la etapa anterior (Vender) el cliente seleccionó el producto, pagó en el local y recibió una orden de entrega (OE) para retirar su producto en la bodega del mismo local. La descripción detallada de este flujo la podemos ver en la práctica Elaborar el procedimiento. En la figura 5-4 se puede observar que el cliente le entrega la OE al administrativo de bodega, quien prepara el despacho reservando el producto en el sistema de ventas e imprimiendo las Guías de Despacho (GD), las cuales lleva al área de despacho y las agrega en la carpeta de GDs que el despachador tiene en el mesón de despacho, quien las toma desde ahí, luego busca y entrega el producto al cliente. Forma de elaborar el Flujograma de Información La elaboración del flujograma de información sigue una serie de orientaciones para lograr la simplicidad y el vistazo: 1. Pocas palabras dentro de las cajas. El FI existe para que lo vean quienes lo conocen, por lo tanto, el texto dentro de las cajas debe ser mínimo (una o dos palabras) y con sentido para los participantes del proceso. Si un auditor u otro profesional desea verlo ocasionalmente, se apoyará en la ficha o en el procedimiento. 2. Mantiene la temporalidad . Una actividad que se realiza después en la secuencia de tiempo va más abajo en el flujo. 61 Además, así como no podemos retroceder en el tiempo, no podemos volver con una línea hacia arriba. 3. Incluye el detalle. Por ejemplo, si una orden de compra tiene cuatro ejemplares (un original y tres copias), en el diagrama debe indicarse el destino de cada uno de ellos, es decir, cada “rama” debe ser explorada. También corresponde al concepto de atomicidad conservar el orden de cada ejemplar de un documento, porque no es lo mismo recibir el ejem plar “uno” que el ejemplar “tres” del formulario, sobre todo si se usa pa pel autocopiativo. 4. Incluye la estructura organizacional , representada por las columnas que están de fondo. Llega hasta el nivel de cargos, más preciso, roles. 5. El inicio de un proceso puede ocurrir en la misma columna donde está la primera actividad del proceso. Es poco habitual pero válido. 61

Es la forma natural en Occidente de leer un documento. Como los flujogramas de información están dirigidos a las personas que participan en el proceso, seguir la misma forma como leemos facilita mucho su comprensión. No es lo mismo que los diagramas de flujo, los que se elaboran para crear software, siguen pautas ad-hoc según el método específico y son utilizados por profesionales altamente entrenados en su interpretación.


6. No incluye comentarios, debe ser autoexplicativo para quienes lo conocen. Quienes no lo conocen podrán ver el detalle en el procedimiento. 7. El paso de un formulario a través de una actividad normalmente significa que algo se hizo sobre el documento, aunque sea una marca de revisado, por ejemplo, cotizó el señor Juan Pérez, el 30/3/2013 a las 9:30 horas. Para efectos del flujograma de información, el documento se marca con una comilla simple (apóstrofo o apóstrofe), cada vez que pase por una actividad (se acumulan, porque si pasa por tres actividades, tendrá tres comillas simples). 8. Si es fotocopia, mantiene el nombre del documento más una letra c minúscula. Por ejemplo para una fotocopia del ejemplar 3 de la Guía de Despacho, sería GD3’c, suponiendo que el despachador (ver figura 5 -4) saca una fotocopia de la GD3’ antes de enviarla a Finanzas (una práctica

ineficiente pero habitual). 9. Se busca la fluidez del flujo, por ejemplo, evitando los codos (quiebres de la línea de flujo). Se logra normando que la entrada y salida de una línea de flujo sea en la misma dirección, horizontal o vertical. Sería un error que una línea entre desde arriba y luego salga por la derecha. Otra regla: la salida de una actividad es siempre hacia abajo o hacia la derecha, tal como leemos (en Occidente). Es un diagrama que se va construyendo y perfeccionando a través de borradores sucesivos. Es muy importante en el modelamiento visual conversar sobre un flujo que todos puedan ver, 62 por básico que sea. Sólo así lograremos aplicar mucho más de nuestras capacidades, además del intelecto, lo visual e intuitivo.

5.2. Notación en la elaboración del FI Hemos buscado que la simbología 63 sea la más simple posible. En la figura 5-6 se observa la simbología usada en los flujogramas de información. Otros símbolos para efectos de correo electrónico y Excel son los del Office de Microsoft, los que se van transformando en estándares de hecho dado su uso masivo. 62

En múltiples experiencias observadas por el autor, el equipo de trabajo que sólo conversa acerca de un flujo de procesos logra poco avance. 63 La simbología es la propuesta tradicional de la ANSI (American National Standards Institute - Instituto Nacional Americano de Estándares). La ANSI fue formada en 1918 y se le conoce por su nombre actual desde 1969. Cabe indicar que la ANSI se refiere a la simbología, pero no dice cómo usarla. Un aporte de este libro — resultado de la investigación para la tesis de doctorado del autor — es proponer esta forma de uso.

150 Juan Bravo C.

Atender

V

Cobrar

Entregar

Revisar solicitud Entrada Atender

Entrada

Atender

Salida

Salida

GD

GD

@

Actividad manual, sin apoyo de sistema computacional. Se usa este símbolo aunque haya apoyo de ofimática. Posee puntas redondeadas. Actividad con apoyo de sistema computacional. A veces, para algún análisis, el sistema computacional se indica con una letra mayúscula en la parte superior del borde derecho. En el ejemplo, la V corresponde al sistema de ventas (se puede apreciar en el método MAR de la práctica Rediseñar procesos). Actividad compartida. Es realizada a la vez por diferentes actores. Su ancho debe alcanzar las columnas de los actores respectivos (que deben estar seguidos). Regla de las entradas y salidas de información en las actividades, círculos y óvalos. La línea de flujo sale en la misma dirección en que entró. No hay entradas desde la derecha o desde abajo. Si la actividad tiene más de una entrada o de una salida sigue la misma regla de flujo. Actividad de aprobación: el rol principalmente aprueba o realiza algún control. Se trata de un punto de control natural. También incluye una lista de tareas. Documento: es un formulario que fluye en el proceso. Cuando tiene comilla simple implica sólo un cambio menor (firma, llenado de un campo, etc.). Posee una sigla que se explica en el pie de página del FI Archivo permanente manual con la misma sigla del documento correspondiente. Señala el inicio y fin de un proceso que no se vincula con otro. Señala la relación con otro proceso, con otra etapa o con una variante del proceso, indicando su nombre. También se emplea para relacionar con un proceso externo y para apreciar interacciones de una actividad con otros roles. Envío o almacenamiento de datos en un archivo computacional. Se usa cuando no hay una aplicación de software que apoye el proceso. Archivo transitorio manual con la misma sigla del documento que se archiva. Comunicación a través de Internet, Intranet o e-mail (Outlook de Microsoft) Comunicación vía telefónica.

Uso de siglas: GD, OC, etc.

En los formularios y archivos sólo se escribe la sigla y se describen al final del flujograma de información.

Figura 5-6. Simbología usada en los flujogramas de información


Observaciones acerca de la notación:  Toda etapa o proceso interno debe existir en el mapa de procesos, en tal caso se anota su nombre cerca del círculo para relacionar (nunca dentro del círculo). Es necesario que las definiciones incluyan los tamaños de letra, grosor  de líneas, uso de mayúsculas y minúsculas y otras, por ejemplo, por ejemplo, Verdana 9 sin negrita para las siglas. En esto los modelos que se presentan en www.evolucion.cl pueden ser una base. Convenciones La práctica ha ido ayudando a generar un conjunto de convenciones para la elaboración del FI: Al referirse a documentos, se usa decir ejemplares (Nº 1, 2, etc.) en lugar  de original y copias, que es más confuso. Entonces, el ejemplar 1 será el que llamábamos original, el ejemplar 2 sería la copia 1 y así sucesivamente.  Los procesos, actividades y tareas siempre comienzan con un verbo en infinitivo y en algunos casos se le acompaña de un sustantivo: por ejem plo, preparar despacho.  En el caso de la actividad con apoyo de sistema computacional (el rectángulo con doble línea a los lados) no aplica cuando sólo se usa una herramienta de escritorio en forma local. Sí aplica cuando se trata, por ejemplo, de planillas en Excel o archivos de Access compartidos entre actividades de diferentes roles porque simulan o son parecidos a un sistema computacional. Buscar alternativas para evitar la redundancia innecesaria, por ejemplo,  si cuatro variantes de una etapa de compras terminan en la misma forma de pago al proveedor, debería haber una sola etapa de “pago al prove edor”, así se construye sólo un FI para esta acción.  Cuando en un FI la acción se detiene y continua un tiempo después, por ejemplo, a la espera de una verificación externa que demora un mes, se incluye una línea punteada indicando el salto de tiempo. Como en las películas cuando dice: “un mes después”. Se puede observar en el proceso Contratar de la figura 5-9.  No obstaculizar el flujo. La línea conecta actividades mediante algún medio (el envase de la información). Los documentos pueden ir sobre o bajo la línea, sin cortarla, más pequeños que las actividades (una cuarta parte). Importa que se entienda y que no obstaculice el flujo, tal como las Guías de Despacho de la figura 5-4.


¿Dónde incluir los documentos la primera vez que aparecen? Los documentos aparecen en la columna donde se generan la primera vez, no llevan línea. No desaparecen, sino que se destruyen, archivan o siguen a otro proceso. Por ejemplo, en la actividad Preparar Despacho de la figura 5-4 el administrativo genera 4 GD que se dibujan en su columna.

5.3. Lista de tareas de una actividad La lista de tareas señala el detalle de la actividad. Es el hacer específico, por eso la descripción de cada tarea comienza con un verbo en infinitivo.64 Esta simple lista ayuda a simplificar el flujograma de información al absor ber la complejidad de cada actividad. Una condición indispensable es que esté a la vista de quien realiza el hacer. La lista puede estar directamente en su escritorio o en una posición cercana al alcance de la vista, como las notas en papel autoadhesivo. Esto le ayudará a recordar esa secuencia para mejorar la calidad de la ejecución al disminuir la posibilidad de error. En la figura 55 se presenta la lista de tareas de la actividad “Entregar” de la etapa Despachar en la tienda. Lista de tareas de la actividad

Entregar

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Tomar las GDs Buscar el producto Registrar la salida Rebajar el stock Verificar el producto Entregar GD1-2 al cliente Enviar a finanzas GD3

Realizada por el Despachador de la bodega en el proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

Figura 5-5. Lista de tareas de la actividad Entregar 64

Dice Lorino (ya citado, p. 36): “Una actividad es un conjunto de tareas elemen tales: rea-

lizadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia específica, homogéneas desde el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar una salida (output) (la pieza fresada, la evaluación de un proveedor, el presupuesto), a un cliente o usuario interno, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo, máquina, informaciones). Puede tratarse de actividades tecnológicas ligadas a un proceso de fabricación o puramente administrativas. Las actividades son todo lo que las personas realizan, hora tras hora y día tras día”.


Nótese que se trata de una lista simple donde:  El título y la ubicación de la actividad van con letra más pequeña para no estorbar la mirada rápida (el vistazo). Lo único que se destaca con negrita es el nombre de la actividad para  facilitar encontrar la respectiva lista en el espacio visual de quien realiza la actividad.  Las tareas señalan lo fundamental, comenzando siempre por el verbo en infinitivo.  Lo más fácil es escribirla en el procesador de textos65 de su empresa para facilitar la búsqueda, uso e impresión. Tiene los siguientes beneficios:  Permite recordar. Es una base para la descripción de la actividad en la forma de una ficha o de un procedimiento.  Es una aproximación simple al detalle de la actividad. Como una lista de compras Con la lista de tareas se trabaja de forma similar a como lo hace la dueña de casa con la lista de compras para el supermercado. Ella la ocupa de dos formas:  Como un simple apoyo visual cuando se trata de pocos productos o de compras habituales.  Como una lista de chequeo cuando la lista es extensa o poco habitual, como al probar una nueva receta. ¿Qué sucede cuando no lleva la lista? Atrae el caos, porque corre el riesgo de comprar de menos o, más frecuente, de más. Incluso podría volver a su casa sin el producto que motivó la ida al supermercado. La lista de tareas se emplea como un apoyo visual cuando la actividad es simple y repetitiva, tal como Entregar en la figura 5-5. El despachador realiza esta actividad varias veces en el día. Se emplea como una lista de chequeo cuando la actividad es compleja o poco frecuente, por ejemplo: Devolver productos a un proveedor sucede en promedio una vez al mes.

65

Hasta la cuarta edición de este libro se usaba PowerPoint para la lista de tareas. La práctica ha demostrado que es preferible Word por la mayor facilidad de uso y de impresión. También se agregaba a la lista de tareas una breve descripción. Se prefirió dejar solamente la lista simple y agregar la descripción en la ficha del proceso según veremos en las siguientes secciones.

154 Juan Bravo C.

¿Y si no existe lista de tareas? También se atrae el caos, con graves consecuencias para la organización y sus clientes en términos de errores y malas prácticas. No confundir actividades con tareas Desde el punto de vista del flujo, cuando hay dos o más actividades seguidas en la misma columna, lo más probable es que sean tareas. En la figura 5-7a vemos el FI de la etapa “Estudiar solicitud para cambio menor en aplicaci ones computacionales”, donde observamos tres actividades seguidas que re aliza el Analista en el mismo bloque de tiempo: Estudiar, Elaborar y Emitir. Se trata de un error de representación, son tareas de una sola actividad. PROCESO REALIZAR CAMBIO MENOR EN APLICACIONES COMPUTACIONALES: ETAPA ESTUDIAR SOLICITUD USUARIO AUTORIZADO

SC

ÁREA DESARROLLO DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA JEFE INFORMÁTICA ANALISTA SUBCOMITÉ CAMBIOS

Asignar analista Estudiar impacto Elaborar caso de uso Emitir informe II

II’

Planear desarrollo PD’

PD

SC II’

PD’’

ETAPA IMPLEMENTAR

SC: Solicitud d e Cambio, I I: Informe de Impacto, PD : Plan d e Desarrollo

www.evolucion.cl, © J uan Bravo Carrasco

Figura 5-7a. Diagrama erróneo con tareas en lugar de una actividad

En el FI corregido de la figura 5-7b se reemplazó las tres tareas por la actividad “Analizar impacto”. Nótese que el FI es más simple y legible que el primero. En “Analizar impacto” no incluimos la siguiente actividad del analista: “Planear desarrollo” porque tie ne otras entradas y salidas y el flujo viene

desde otro rol. Está bien en este caso que se presenten ambas en la columna.

Gestión de procesos 155 PROCESO REALIZAR C AMBIO MENOR EN APLICACIONES COMPUTACIONALES: ETAPAESTUDIAR SOLICITUD USUARIO AUTORIZADO JEFE INFORMÁTICA SC

ÁREA DESARROLLO DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA ANALISTA SUBCOMITÉ CAMBIOS

Asignar analista Analizar impacto

II

II’

Planear desarrollo SC

PD

II’

PD’

PD’’

ETAPA IMPLEMENTAR

SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo

www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco

Figura 5-7b. Diagrama correcto con la actividad Analizar impacto La lista de tareas de la nueva actividad “Analizar impacto” estará compuesta

por las tareas de las tres actividades indicadas y por otras más, tal como se muestra en la figura 5-7c. Lista de tareas de la actividad

Analizar impacto 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Recibir la solicitud de cambio Organizary negociar la prioridad Estudiar impacto Elaborar caso de uso preliminar Emitir informe Entregar el informe por mail

Realizada por el Analista del Depto. de Informática en el proceso Estudiar solicitud para cambio menor en aplicaciones computacionales

Figura 5-7c. Lista de tareas de la actividad Analizar impacto

156 Juan Bravo C.

En la elaboración de las figuras del modelamiento visual, la capacidad de abstracción es vital. En el ejemplo, fue un esfuerzo conjunto entre el analista de procesos y las personas de informática buscar un nombre común a la serie de esas tres tareas, se optó por “Analizar impacto”. Es un esfuerzo de abstracción porque normalmente las personas que hacen el hacer piensan en términos de tareas, lo concreto que están realizando y no en términos de actividades y mucho menos de procesos. ¿Se dibuja el paso de un documento por diferentes actividades? Otro aprendizaje que se extrae de la figura 5-7b es respecto al paso de un documento por diferentes actividades: se observa que la Solicitud de Cam bio (SC) aparece solamente al inicio y luego cuando es archivada en la actividad Planear desarrollo. Se dibuja así porque se supone que un documento sigue a la actividad siguiente a menos que se indique explícitamente que se quedó en la anterior, por ejemplo, en la forma de un archivo. La única vez que se vuelve a dibujar el documento es cuando algo se modificó o agregó en el mismo, en tal caso se usa la comilla simple. Uso de íconos Respecto al uso de íconos, es preferible dejarlos para el final de la optimización de procesos y asegurarse que responden a un estándar de la organización, como es el caso del ejemplo que se presenta en la figura 5-8. Proceso Vender Artículos de Oficina, etapa Atender CLIENTE

DEPARTAMENTO DE VENTAS VENDEDOR

DESPACHADOR

JEFE DE VENTAS

COT

COT ’

COT

COT’

O/C

COT ’ O/C ’

COT ’’ O/C ’’

ETAPA DESPACHAR COT: Cotizaci ón O/C: Orden de Compra

Figura 5-8. Ejemplo de Flujograma de Información con uso de íconos


Los íconos particulares no son indispensables e incluso podrían ser un obstáculo, por ejemplo, cuando el interés del analista se centra en la forma de las figuras y descuida el flujo. Son útiles cuando el mismo FI será utilizado por muchas personas, por ejemplo, los vendedores de una cadena comercial con muchos locales. Siempre es adicional al FI formal. En este caso el ideal es contar con la cooperación de un diseñador gráfico.

5.4. Componentes del flujograma de información El flujograma de información incluye unidades organizacionales, actividades, interacciones y algunos registros:  Las unidades organizacionales hasta el nivel de cargos están indicadas en columnas, específicamente, cada columna representa un rol, puede ser la misma persona que en un momento es administrativo y en otro es des pachador, por ejemplo, en una sucursal pequeña. Cuando no se justifica agregar más columnas, porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen tareas similares, como los vendedores de un departamento o un grupo autodirigido dedicado a la mantención, será suficiente incorporar una columna que represente al conjunto.  Una actividad es lo que hace (cotizar, vender, tomar un pedido, etc.) un rol (una persona o un comité por ejemplo) en un período de tiempo es pecífico y controlado. Tiene entradas y salidas precisas y está formada por un conjunto de tareas concretas. Es una operación de transformación de insumos en productos o servicios que debe agregar valor. Así, se va gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del proceso. Una actividad no tiene finalidad por sí misma, porque es parte de la secuencia de un proceso, el que le da sentido. Es cumplir un hito que también se enuncia como un objetivo.  Las interacciones son parte del flujo del proceso y muestran lo que sucede entremedio de las actividades, aspectos que generalmente quedan en “tierra de nadie”. Por ejemplo, tanto el administrativo como el desp achador pueden estar haciendo bien su trabajo, sin embargo, se comienzan a acumular pedidos en la carpeta y a elevar los tiempos en la entrega inmediata, con varios clientes esperando. Tal vez un gerente ordenó llenar la bodega con más mercadería de la que puede recibir. Tal vez se pierden Guías de Despacho porque el diseño anterior del flujo contem plaba dejar la carpeta en un lugar donde se pueden caer documentos. Incluyendo las interacciones vemos la totalidad del flujo, no sólo el con junto de actividades.

158 Juan Bravo C.

A nivel del flujograma de información los registros son entradas, salidas y datos almacenados del proceso que se observan en las interacciones. Se incluyen informes, archivos, formularios que se mueven dentro del proceso. Otros registros aparecen a nivel de la lista de tareas. En el procedimiento se indica cómo y cuándo eliminar registros, datos y medios que la contienen. Existen otros elementos relacionados con el FI que no detallamos porque son propios del quehacer normal de la organización y a los cuales también es necesario poner atención, porque son aspectos que facilitan las acciones si están bien considerados o las obstaculizan si no están, por ejemplo:  Flujos físicos del trabajo, tal como la cercanía entre el administrativo y el despachador o el desplazamiento que debe hacer el cliente y que obviamente debe ser fluido.  Insumos, tales como los formularios, carpetas, archivadores y todos los elementos de oficina, los cuales deberían existir y estar a la mano, con procesos sencillos de reposición y de control del stock . Elementos de infraestructura, tales como sillas ergonómicas, escritorios  y mesones adecuados, computadores y demás apoyo tecnológico, en buenas condiciones y de acuerdo con los requerimientos. 

5.5. Complejidad de las actividades La complejidad de actividades significa que éstas son cada vez más extensas y profesionalizadas, ya no es sólo cortar pedazos de alambre como en el caso que exponía Adam Smith en 1776. Ahora es gestión del conocimiento y trabajo con profesionales. Si estuviéramos dibujando el flujo de una intervención quirúrgica, una actividad sería el procedimiento que realiza el médico. Sólo una caja para una tremenda labor. Está bien, porque el FI no es para detallar actividades, su objetivo, ya dijimos, es la transversalidad. Esto es un cambio revolucionario, antes se diseñaban procesos pensando en simplificar al máximo cada actividad para que fuera realizada por personas sin mayor preparación. Hoy ese modelo está agotado, en forma natural surgió con fuerza que las actividades son cada día más complejas, es que estamos en la sociedad del conocimiento. Las actividades incluyen toma de decisiones, controles y alternativas66. Consideremos el proceso contratar representado mediante el FI de la figura 5-9. donde se aprecia que todas sus actividades son complejas. 66

Hasta la cuarta edición de este libro se incluyeron variantes validas (no contingencias) al FI en la forma de un pequeño flujo al lado del flujo principal. Se dejó de lado porque re-

Gestión de procesos 159 Proceso Contratar PLANIFICACIÓN

ÁREA USUARIA JEFE ÁREA SOLICITANTE

GERENTE SOLICITANTE

VALIDADOR

RECURSOS FÍSICOS

ÁREA RECURSOS HUMANOS ADMINISTRATIVO DE RECLUTAMIENTO

PSICÓLOGO

POSTULANTE JEFE DE ÁREA

SISTEMAS

ENCARGADO CONSULTORA DE SOPORTE

Solicitar Contratación SC

SC’

SC’’

Llamar a Concurso

SC’’’

Realizar Entrevistas

PROCESO HABILITAR PUESTO DE TRABAJO

PROCESO HABILITAR USUARIO

SC’’’

Formalizar Ingreso R Realizar Inducción Empresa

CT’

AT,IE

PROCESO HABILITAR USUARIO

AT IE

Entrevistar y Seleccionar IS

PROCESO HABILITAR PUESTO DE TRABAJO

IS,CT’

IIE IIE

Realizar Inducción al Cargo IIC IIC

(Dos meses después)

Evaluar Contratación IEC

Contratar en forma definitiva R IEC

SC: Solicitud de Contratación FC: Formulario de Contratación. IP: Información del Postulante. R: Sistema Recursos Humanos AT: Antecedentes del Trabajador. IE: Informe de Entrevistas. IS: Informe de Selección. CT: Contrato de Trabajo. IIE: Informe Inducción Empresa. IIC: Informe Inducción Cargo. IEC: Informe de Evaluación de la contratación.

Figura 5-9. FI del proceso Contratar

Algunos ejemplos de la complejidad de actividades en la figura 5-9 67: La aprobación (3ª actividad) que otorga el validador tiene su base en el  presupuesto de la organización, en un análisis de la planta convenida y en una negociación con el Jefe de área y el Gerente solicitante para determinar la real contribución global de la nueva contratación.

sultó una fórmula complicada y porque la complejidad de actividades lo absorbe, en particular la posibilidad de tener alternativas en la lista de tareas. 67 Se puede ver en grande en www.evolucion.cl.

160 Juan Bravo C.

Llamar a concurso (4ª actividad) significa interactuar con varios otros roles: postulantes, empresas consultoras que ayudan en el reclutamiento y áreas internas para que preparen la llegada del nuevo colaborador, como es el caso de Recursos Físicos para el puesto de trabajo y Sistemas para equipamiento, perfiles y claves. Incluso es necesario obtener datos desde un sitio web de la empresa donde el postulante interno tiene la posibilidad de inscribirse mediante la intranet. Como forma, se tomó la decisión de mantener la figura de la actividad tipo manual porque se consideró que esa interacción con un sistema era muy lejana como para em plear el símbolo con doble línea en los bordes (actividad con apoyo de sistema computacional).  Las entrevistas que realiza el psicólogo siguen técnicas aprendidas con esfuerzo, además, el mismo administra indicadores de su propio hacer que luego le permiten mejorar su labor, como corresponde a todo profesional. Son indicadores del tipo efectividad y eficiencia de la entrevista, independientes de los registros que exige el proceso formalizado. La complejidad de actividades puede llevar a tener alternativas dentro de la lista de tareas, tal como se observa en la figura 5-10. 

Lista de tareas de la actividad

Llamar a concurso 1. Recibir la SC 2. Revisar la SC 3. Identificar tipo de concurso 3a) Concurso interno • Identificar universo • Llamar a participar • Aceptar postulación • Avisar rechazados • Confirmar postulación

3b) Concurso externo • Seleccionar consultora • Enviar antecedentes • Recibir terna • Registrar apoyo externo

4. Enviar mail de aviso 1 a: • Jefe de RRFF • Encargado de soporte 5. Enviaral psicólogo: • SC firmada y lista de postulantes Realizada por el Administrativo de reclutamiento e n el proces o Contratar

Figura 5-10. Actividad Llamar a concurso

Las alternativas de una actividad son pequeños cambios de una bifurcación que no se justifica incluir a nivel del mapa de procesos como otra etapa. Como es una alternativa válida (no es una contingencia), se incorpora en una


lista diferente. Por ejemplo, la actividad Llamar a concurso de la figura 5-10 tiene una lista de tareas con dos alternativas. Para facilitar la lectura es recomendable incluir la opción más habitual como simple secuencia de la lista de tareas (en este caso concurso interno, 3a) y anotar las alternativas hacia el lado, desde mayor a menor nivel de uso. Puede haber más alternativas.

5.6. Una ficha por cada FI El modelamiento visual requiere del apoyo de una ficha por cada FI. La ficha no es el procedimiento y se elimina cuando éste existe. En la medida que se capture más información se va llenando la ficha con detalles que se emplearán más adelante para elaborar el procedimiento. Mientras se elaboran los modelos se hicieron variadas observaciones que luego servirán para estudiar mejoras y para formalizar el proceso. La idea es recoger estas observaciones. No se trata de hacer un trabajo especial sino sólo destinar tiempo convenido para escribir esta ficha de forma simple. Un ejemplo es la ficha médica de pacientes en un hospital, donde simplemente se va archivando toda su información. No se trata de un archivo especialmente elaborado sino de un repositorio que se va llenando en forma natural desde la creación del modelo y hasta que se elabora el procedimiento. La ficha consta de:  Breve descripción del FI . A l igual que el glosario en el caso del mapa de procesos, una breve descripción permite comprender mejor el proceso, debería agregar algunas definiciones y precisar el objetivo. Por ejemplo, para el FI de la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar (figura 5-4) el objetivo es la entrega del producto al cliente.  Datos cuantitativos de fácil alcance. Se refiere a aquellos datos que están a la mano al modelar el proceso y que conocen bien los participantes del mismo: Nº de transacciones, cantidad de clientes, número de errores, etc. No son aquellos datos que requieren de una investigación, la cual es parte de la evaluación del proceso.  Trazabilidad del modelo. Narrar brevemente aquellos aspectos del modelo que no estaban originalmente en la realidad: diseño que fue necesario realizar, la uniformidad lograda y ajustes de lógica del proceso (liberar gatos amarrados), entre otros aspectos propio del efecto de mejora marginal de procesos, explicado en la introducción a esta fase.  Lista de tareas con descripción breve. Cada tarea lleva una breve descripción en no más de dos líneas. Es suficiente para apoyar el modelamiento visual, porque no se trata del procedimiento. Por ejemplo, para la

162 Juan Bravo C.





 

actividad Entregar la descripción breve sería la que se presenta en la figura 5-11, realizada simplemente en un Word. Contingencias. Se incluyen contingencias detectadas y posibilidades de reacción, idealmente con indicaciones para evitarlas, las que servirán cuando se decida realizar una mejora del FI. Detección de oportunidades. Durante el modelamiento visual se detectan aspectos de interés para el mejor funcionamiento del proceso. Es recomendable ordenar estas observaciones con base en el modelo integral del cambio (estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología). Se le presentan al dueño del proceso, quien determinará cuáles estudiará en detalle. En la práctica Mejorar procesos se presenta esta técnica. Observaciones generales. Cualquier aspecto relevante. Anexos con los formularios de la etapa. Se incluye una copia de cada documento que se utiliza en el FI, por ejemplo, formatos de la Orden de Entrega y de la Guía de Despacho en el FI Despachar en la tienda. Lista de tareas con descripción de la actividad Entregar

Realizada por el Despachador de la bodega en el proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda 1. 2. 3. 4.

Tomar las GDs 1 a 3 desde la carpeta de GDs. Buscar el producto en la bodega. Registrar la salida del producto en la hoja de inventario. Rebajar el stock del producto solicitado desde el inventario en el computador. 5. Verificar el producto junto con el cliente, timbrar y firmar ambos las 3 copias de la GD anotando también la fecha. 6. Entregar al cliente el producto y los ejemplares 1 y 2 de la GD. 7. Enviar a finanzas a través del estafeta cada ejemplar 3 de la GD. Observaciones respecto a la actividad: • Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso • Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs Figura 5-11. Lista de tareas con breve descripción para ficha del FI

5.7. Puntos de control Los puntos de control son verificaciones incorporados al flujo para ayudar a cumplir el estándar y agregar valor al cliente mitigando los riesgos del proceso, sobre todo con la creciente complejidad de las actividades.


Por supuesto, se revisan especialmente en el seguimiento que hace el dueño del proceso y en las auditorías desde otras áreas. Se advierte sobre la ilusión del control, sucede cuando los puntos de control existen sólo en el papel pero no se cumplen en la práctica. Los puntos de control van con un cuadrado en el FI cuando la actividad principal es el punto de control, pueden llevar o no el símbolo de VºBº para aprobaciones ( ). Por ejemplo, las dos actividades de aprobación del proceso Contratar de la figura 5-9. Si el punto de control es una tarea, simplemente es parte de la lista de tareas de actividad. En el ejemplo de la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar (ver figura 5-4) se observan dos puntos de control:  En la actividad Preparar despacho, el administrativo de la bodega parea la OE con el ejemplar 4 de la GD, firma ambas y las archiva. En la actividad Entregar el despachador, junto con el cliente, se ase gura que sea el producto correcto y en las condiciones convenidas, ver figura 5-11. Toda actividad debería tener al menos un punto de control, los que pueden ser varios en actividades más complejas.

5.8. Criterio curso normal de los eventos El criterio curso normal de los eventos es vital en la nueva generación de técnicas visuales propuestas por la OMG (Object Management Group), organización creada por las empresas líderes mundiales de la industria del software (entre las cuales se encuentran IBM, Unisys, Alcatel, Toshiba, Microsoft y otras) destinada a fijar estándares en la industria de la tecnología. El criterio curso normal de los eventos también se usa en los casos de uso expandidos de la técnica UML (propuesta por la misma OMG, se describe en la siguiente sección) y en el método GSP (ver libro Gestión de proyectos de procesos y tecnología). Tiene parte de sus raíces, entre otras fuentes, en la Ley de los pocos críticos de Pareto (ver práctica Gestionar el cambio). Se describe el curso normal de los eventos , también llamado el “camino feliz”, señalando las acciones correctas de un proceso o relato, no se incl uyen las excepciones indeseadas, más conocidas como contingencias. Por ejemplo, si se requiere que un supervisor apruebe un documento, no se indica gráficamente qué pasa si no lo aprueba, o si un bodeguero debe recibir mercadería, no se indica que sucede si la rechaza. Son excepciones a la regu-

164 Juan Bravo C.

laridad del proceso que se narran como parte del procedimiento (después de haber intentado prevenir su ocurrencia). Aunque menos habitual, si el manejo de la excepción tiene cierta complejidad, también se puede construir un modelo especial para ella sin mezclar con el flujo original. La idea general es tratar las contingencias como tales, sin darles el mismo espacio visual que el curso normal de los eventos. Las contingencias se definen aquí como situaciones indeseadas, las cuales suben al nivel de válidas cuando son incorporadas al flujo. Es como estandarizar la forma de no hacer las cosas. Por otra parte, señalar el camino correcto es una forma de robustecer el flujo para prevenir las contingencias. Mire al reverso para las contingencias Muchos productos para armar vienen con un manual con los pasos a seguir, simple, preciso y visual. Siguiéndolo, cualquiera puede armar un mueble. ¿Qué sucede si hay problemas? Mire al reverso68 (o en otro documento) donde señalan qué hacer en caso de… No mezclan el curso normal de los eventos con las excepciones. Un caso: un “maestro” no calificado intentó armar un mueble y no pudo hacerlo, porque su falta de competencia en trabajar metodológicamente le llevó a despreciar el manual con el curso normal que ofrecía el fabricante. En el caso del flujograma de información de Linhogar, al buscar un producto en la bodega, una situación indeseada es no encontrarlo. Un error de modelamiento sería incluir un rombo que dijera ¿Lo encontró? Con dos salidas: Sí y No, como en la figura 5-12. Cuando un participante del proceso observa esas bifurcaciones, el efecto psicológico es seguir cualquiera de ellas. La interpretación (errónea) es: si están ahí, es porque son válidas. En realidad son tres errores: a) la complejidad excesiva que impide a las personas discriminar entre lo válido y lo indeseado, b) visualmente le estamos dando una importancia equivalente a las dos salidas, sin embargo, una es lo normal y la otra es un camino indeseado y c) debemos modelar la normalidad, lo que queremos que suceda, no la anormalidad, lo indeseado.

68

En mis cursos de procesos cuento una anécdota de armar un toldo en el jardín de mi casa, donde la hoja con las instrucciones para armar era visual y clara. Al reverso venían instrucciones sobre qué hacer en caso de contingencias. De ahí que el “mire al reverso” se tran sformó en una metáfora del lugar donde anotar las contingencias.


Una experiencia del autor: al momento de la evaluación en cursos a profesionales siempre faltaba uno o dos alumnos de un grupo de 25. Así es que antes de conocer sobre el curso normal de los eventos, dibujé un diagrama de flujo, con rombos, para explicar al curso las acciones en caso que alguien no se presentara a la evaluación. El resultado fue que las ausencias llegaron a un 40% al momento de la prueba. Al conocer este efecto, todo se aclaró, los alumnos interpretaron la bifurcación de no presentarse a la evaluación como una opción válida. Por supuesto, en los siguientes cursos esa situación indeseada ya no estaba en el flujo y las ausencias durante la evaluación volvieron al nivel anterior. Armonizar la forma normal y la reacción competente El FI deja espacio para que las personas participen y piensen. Se logra aplicando el criterio curso normal de los eventos y a través de capacitación, sensibilización y empoderamiento, entre otras acciones dirigidas a las personas. La reacción competente es actuar frente a las muchísimas excepciones que se producirán, para eso se requiere “potenciar personas”. Profundizamos en este concepto de “reacción competente a las contingencias” en la práctica

Trabajar profesionalmente.

5.9. Un flujograma de información no es un diagrama de flujo Un FI no es un diagrama de flujo computacional, en consecuencia, debe evitarse toda forma de condiciones, como los rombos típicos de los flujogramas antiguos (del tipo if then else, si sucede esto entonces haga aquello, si no haga esto otro). No incluye condiciones, representadas por un rombo como el de la figura 5-12. Cualquier decisión es una actividad más y tiene como salida el curso normal de los eventos. Tampoco incluye ciclos iterativos, de aquel tipo en que una bifurcación vuelve hacia arriba del flujo. Es suficiente con una nota y normalmente ni siquiera eso es necesario, porque los flujogramas de información son autoexplicativos en ese aspecto. ¿Por qué? Porque estamos describiendo actividades que realizan seres humanos, con una variedad y riqueza infinitas. En cada paso hay que dejar la posibilidad de que las personas decidan variantes que no consideró el analista que dibujó el flujo (si utilizó rombos, entonces deja generalmente dos salidas y en la vida real hay muchas más). Además, los símbolos y condiciones computacionales tienden a alejar a los usuarios. Así como el flujograma de información está dirigido a personas, el diagrama de flujo está destinado a la lógica del computador, un flujo digital estricto, tal como se aprecia en la figura 5-12.

166 Juan Bravo C.

Figura 5-12. Diagrama de flujo

El diagrama de flujo69 está orientado a la codificación en un lenguaje com putacional. Por lo tanto, incorpora condiciones del tipo if then else, retornos, loops y otras funciones propias del programa de computador. Es diferente a un flujograma de información. Este tipo de representación es la base de BPMN (la notación de BPM) Cuando el diagrama de flujo se usa para describir procesos de personas, resultan diagramas como el de la figura 5-13 (no crea que al verlo más grande lo entenderá mejor).

Figura 5-13. Diagrama de flujo de procesos de un laboratorio

69

Se atribuye a Frank Gilbreth, colaborador de F. W. Taylor, haber propuesto los primeros

“diagramas” y a John von Neumann transformarlo en un diagrama de flujo para guiar la

construcción de un programa de computador. Es decir, describir un algoritmo extremadamente técnico.


El diagrama de la figura 5-13 tiene todos los elementos del diagrama de flu jo computacional: rombos, flechas, loops, mucho texto, no hay un hilo conductor y sí muchas cajas donde no queda claro si son procesos, actividades o tareas. Entenderlo es una labor de extrema intelectualidad, mientras lo visual e intuitivo está ausente. Para ser justo, también sería difícil construir software con ese tipo de diagrama. Evitar el uso de rombos en los FI ¿Por qué no usar un rombo? Las razones para abandonar el uso del rombo en los flujogramas de información — que existen para ser una guía del traba jo de las personas — son variadas:  Rompe la secuencia del proceso y obliga a detenerse, en otras palabras, impide que la persona se concentre en el hacer correcto.  Nunca perteneció a los flujos que sirven para guiar el trabajo de las personas. Es un símbolo empleado durante la revolución industrial y luego en las disciplinas tecnológicas para indicar comportamientos mecánicos, eléctricos, electrónicos o de software, nunca debería haberse aplicado a los seres humanos. Es evidente, en el mundo del mecanicismo está todo estructurado y las alternativas son las definidas. En el mundo de los seres humanos está el comportamiento caótico y las infinitas opciones que brinda la creatividad.  Es dicotómico, generalmente presenta sólo dos salidas cuando en la mayoría de los casos la realidad es que las opciones pueden ser muchas (ver práctica elaborar el procedimiento donde las alternativas de excepción en caso de una situación de no encontrar el producto en bodega son alrededor de veinte).  Incentiva lo indeseado, porque “deja la caída”, da el mi smo espacio visual a lo indeseado que a lo deseado, así lo indeseado pasa a tomar la misma presencia que lo deseado. Esto explica lo peligroso de los malos modelos en la sociedad, tal como algunos personajes de la farándula. Lo indeseado son aquí errores, documentos no aprobados, productos que no se encuentran, etc.  Incrementa exponencialmente la complejidad del flujo, hasta hacer que sea imposible de seguirlo. Es lógico, la cantidad de contingencias en un proceso son prácticamente infinitas.  Dificulta la participación de los operadores del proceso y evita tener una guía clara.

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¿Cómo se evitan los rombos?  En el caso de contingencias, simplemente incluyendo esas posibilidades en el procedimiento. En el caso de variantes o etapas diferentes, incluyéndola en el mapa de  procesos y elaborando flujogramas de información distintos.

5.10. Relación del FI con la técnica UML Uno de los aspectos metodológicos y de investigación más interesantes de este libro es el hecho de buscar un punto de encuentro entre dos técnicas de amplio uso: los flujogramas de información y UML (Unified Modeling Languaje o Lenguaje Unificado de Modelamiento), aunque la idea queda mejor expresada como: Modelamiento Visual del Software, expresión que se está utilizando cada vez más en español. Desde el modelamiento y diseño de procesos surgirán muchos requerimientos para el área tecnológica. La forma de definir y comunicar esos requerimientos tradicionalmente ha sido anárquica, sin embargo, con UML se profesionaliza el levantamiento de requerimientos gracias a una serie de modelos visuales bien apoyados por herramientas computacionales. El punto de encuentro entre los FI y UML está en las actividades con apoyo de sistema computacional del flujograma de información, las cuales darán origen a los casos de uso de UML. Mayor detalle en el libro Modelando una solución de software, también se puede observar un ejemplo en el libro Rediseño de procesos.

5.11. Relación del FI con la notación BPMN La diagramación BPMN emplea una forma de diagramas de flujo que detalla la interacción entre roles y las reglas de negocio que guían la acción. En cualquier proceso la recomendación metodológica es modelar primero en forma visual con los flujogramas de información y las listas de tareas y luego, a partir de esa información que todos los involucrados comprenden, comenzar a elaborar los diagramas de BPMN. Mayor detalle en el libro Rediseño de procesos.


Tercera fase: Gestión estratégica de procesos La renovación equilibrada es sinérgica en grado óptimo. Lo que uno hace para “afilar la sierra” en cualquiera de

las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque todas están altamente interrelacionadas. La salud física afecta a la salud mental y la fuerza espiritual afecta a la fuerza social/emocional. Stephen Covey en Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (p. 341).

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Visión general de la Gestión estratégica de procesos El objetivo de esta fase en armonizar las prioridades de procesos con la estrategia de la organización, labor que también alcanza a la definición de indicadores y la gestión de riesgos. Siendo la gestión de procesos una gran palanca para el cambio, ésta debe estar enraizada en lo importante para la organización, reflejado en su plan estratégico. Son acciones incluidas en las cuatro prácticas de esta fase, tal como se observa en la figura F3-1: Tercera fase. Gestión estratégica de procesos

Definir indicadores Priorizar

6

Evaluar procesos

8

7

Gestionar riesgos

9

Figura F3-1. Gestión estratégica de procesos

Las prácticas son: 6. Priorizar: entre todos los procesos de la organización y según criterios objetivos identificados desde la estrategia de la organización. 7. Evaluar procesos: para establecer la brecha entre la situación actual y la deseada de los procesos priorizados y decidir el camino más adecuado para su optimización. 8. Definir indicadores: para controlar y optimizar procesos. Surgen princi palmente del alineamiento con la estrategia de la organización. 9. Gestionar riesgos: para aumentar la seguridad de los procesos, minimizando los riesgos para cumplir mejor con la misión institucional. Se relaciona directamente con la definición de indicadores. A continuación revisaremos los contenidos generales de esta fase, los cuales influyen a su vez en cada una de sus prácticas.

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Tres condiciones de entrada Para comenzar la gestión estratégica de procesos se requieren tres insumos: la estrategia de la organización, al menos la representación visual de todos los procesos y saber quién es el dueño de cada proceso. 1. La estrategia de la organización La estrategia de la organización es la guía para su actuar y se expresa en la forma de un plan estratégico70 con algunos atributos: formal, vigente, conocido y aplicado que a su vez tiene su base en el cliente. La estrategia provee las grandes definiciones de la organización que guían las acciones para priorizar, evaluar e intervenir procesos, por ejemplo, directrices respecto al área de abastecimientos, tal como tener o no bodegas pro pias o acerca de la calidad, prevención y responsabilidad social. También es la guía principal para la gestión de riesgos y definir indicadores. Nos permite alinear intereses. En la estrategia de la organización, uno puede encontrar elementos como estos: visión, habilidad central, misión fácil de entender, valores, imagen, filosofía, objetivos, forma de desarrollo (por ejemplo: nuevos negocios, fortalecer los que tiene o una combinación entre ambas posibilidades), diseño de la cultura, directrices estratégicas funcionales y por procesos, valor que agrega a los clientes y un programa de acción. La estrategia incorpora el conocimiento de lo que quieren o necesitan los clientes. ¿Y si no existe un plan estratégico en la organización? Será necesario procurar tenerlo cuanto antes, mientras tanto, se pueden lograr las definiciones mínimas desde reuniones con la dirección de la organización. 2. La representación visual de procesos Se requiere el mapa de procesos y los modelos visuales (flujogramas de información con su ficha y listas de tareas). Es lo mínimo para conocer cada proceso y poder discriminar entre características asociadas a factores de decisión para dar prioridad. Es necesario haber desarrollado la fase 2 de la gestión de procesos. 3. Tener claro quién es el dueño de los procesos Tal como quedó definido en la modelación de procesos, debe estar claro quién es el dueño de cuáles procesos porque tendrá un rol relevante en cada práctica de esta fase. 70

En el capítulo 1 del libro Gestión integral del cambio se presenta mayor detalle acerca de la estrategia.


Alinear intereses Se trata de alinear todo, en busca de la armonía. Alinear los intereses personales con los intereses de la organización, de los trabajadores con la gerencia. ¿Qué importa a los encargados de realizar la implementación del programa? ¿A los proveedores? ¿A los clientes? ¿A la comunidad y a los demás actores sociales? Es que trabajar en productividad o calidad significa identificar los intereses propios y ajenos, para luego realizar un proceso de negociación que realmente conduzca al Bien Común. En la empresa participativa, más que la imposición autoritaria, los resultados se obtienen con la negociación, seguimiento de los compromisos y disciplina, más bien autodisciplina, como cuando se avanza hacia la autonomía, el trabajo en equipo y el empoderamiento. Una organización viable es un sistema armonioso, hay coherencia y congruencia. La armonía alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los intereses personales y comunes, las señales y los objetivos. Alinear el interés particular con el interés general A diferencia de lo que planteaba Henri Fayol acerca de supeditar el interés particular al general, en visión sistémica se propone alinear el interés particular con el interés general. En el primer caso solamente hay mando y control, en el segundo, participación y negociación. Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión de la empresa y dar señales de alineación. Por ejemplo, si el negocio de la empresa es la fabricación de productos industriales, su conveniencia res pecto a las maquinarias es que se mantengan en buen estado de funcionamiento. Sin embargo, la conveniencia del grupo de mantención es que las máquinas estén en mal estado, porque sus ingresos provienen de la reparación de maquinarias descompuestas, incluso se les paga horas extra para incrementar el volumen de reparación. Se puede apreciar que ambos intereses se contraponen: a uno le conviene tener los equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos equipos malos. Si el objetivo del equipo de mantención fuera “obtener ingresos por tener los equipos en óptimo estad o de funcionamiento”, tendríamos las misiones alineadas e incentivaríamos la

mantención preventiva. Esto es alinear intereses y una forma de implementarlo podría ser: ofrecer un incentivo por tener todas las máquinas en buen estado y descontar de ahí cuando se presenten fallas. Veámoslo más en detalle con un resumen de un caso real. Supongamos que son cinco técnicos, que el sueldo de cada uno es de US$ 1.000 y que el costo para la organización por máquinas que fallan es

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de US$ 40.000 al mes (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los técnicos un premio mensual extra de US$ 10.000 a repartirse en el grupo, a condición de que las máquinas estén en buen estado de funcionamiento, pero, si una máquina falla, se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada hora detenida. En este caso tenemos alineadas las misiones: a la organización y al servicio técnico les conviene tener las máquinas buenas. Otro ejemplo: si uno toma por separado el área de producción de una empresa, puede parecer deseable producir cada vez más. Sin embargo, ¿es realmente conveniente para la empresa? Tal vez no, porque se podría ver en la necesidad de sacrificar sus márgenes, absorber costos altos de ventas o de administración ¿Podría ser que el objetivo del área productiva fuera producir según la demanda? Sí, a través de algún esquema que permita disminuir libremente la producción sin incrementar el costo por unidad producida. Entonces, ¿es posible la armonía en la organización en pro de sus propósitos superiores? Por supuesto, a través de alinear intereses.

Conocimiento internalizado para gestionar procesos Otro aspecto vital en los estudios que se realizan en la gestión estratégica de procesos es el conocimiento internalizado, concepto que debe ser bien conocido por los analistas de procesos. Significa que una persona o un equipo conozcan bien el proceso para evaluar. Es indispensable que “recorran” el

proceso y conversen con los participantes y jefaturas. Un manual no es conocimiento internalizado, es sólo una guía, tal como pueden serlo los registros del proceso. El cambio en los procesos es algo que sucede en el cerebro de las personas, donde la representación gráfica y de texto es sólo una ayuda, como en la gestión del conocimiento. Por ejemplo, en una organización se nos solicitó hacer un modelamiento y propuestas de mejora de procesos. El primer día, el gerente nos entregó un informe de 300 páginas acerca de ese proceso. Nos dijo: “gracias a este i nforme ya tienen hecha la mitad del trabajo”. Se trataba de un buen trabajo de

consultoría realizado dos años atrás, con métodos diferentes a los nuestros y sin actualización. Tuvimos que repetir el modelamiento para contrastar y conocer el proceso en la práctica. Además, nuestra propia observación fue diferente a la de los profesionales que participaron antes. En conclusión, el estudio nos ayudó en no más del 1% del trabajo y aprendimos que una clave para la gestión de los procesos es entender el proceso en profundidad y que eso sólo ocurre en nuestro cerebro.


Práctica 6. Priorizar La excelencia operacional puede reducir los costos, mejorar la calidad y reducir los tiempos de proceso y gestación. Pero, sin la visión y la guía de la estrategia, es probable que las mejoras operacionales no alcancen para que la empresa disfrute del éxito sustentable. Kaplan y Norton en The execution premiun (p. 19).

El objetivo de esta práctica es priorizar procesos según criterios objetivos identificados desde la estrategia de la organización. Es una sola priorización que servirá para el cambio, para los indicadores, la auditoría, la gestión de riesgos y otros usos estratégicos. Erróneamente, en algunas organizaciones realizan priorizaciones por separado, multiplicándose el esfuerzo inútilmente. Se requieren dos insumos: la estrategia de la organización y al menos la re presentación visual de todos los procesos. Veremos: 6.1. Identificar factores de decisión 6.2. Priorizar los procesos 6.3. Seleccionar procesos críticos 6.4. Decidir cursos de acción

6.1. Identificar factores de decisión En la gestión estratégica de procesos se comienza por extraer criterios objetivos desde la estrategia de la organización y en particular desde los objetivos estratégicos, validándolos en un equipo de trabajo con la dirección de la organización. Por ejemplo, algunos factores de decisión pueden ser: 1. Contribución a los objetivos estratégicos. 2. Importancia en la generación de los productos más importantes de la organización. 3. Avance previo (si el proceso está en un proyecto de cambio). 4. Nivel de riesgos del proceso para la organización. 5. Imagen frente a clientes. 6. Contribución a la calidad del servicio al cliente. 7. Influencia en otros procesos. 8. Necesidad de hacer evolucionar el proceso. 9. Aporte a la continuidad operacional.

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10. Impacto en la excelencia operacional. 11. Relación con el clima organizacional. 12. Las transacciones son por grandes cifras de dinero. Cada organización debe determinar sus propios criterios para fijar prioridades, lo importante es que sean permanentes y actualizados. En la práctica 3, Incorporar la gestión de procesos en la organización, sección acerca de la estrategia, se incluyen más antecedentes respecto a estos factores. Asignar un peso a cada factor de decisión Se trata de asignar una ponderación a cada factor de decisión, es una valoración porcentual que indica su grado de influencia en la priorización. Los factores y sus ponderaciones deberían ser estándares en la organización, administrados por el área de procesos. En la figura 6-1 se presenta un ejemplo con los factores de decisión seleccionados. Factor de decisión Contribución a los objetivos estratégicos Avance previo Importancia en la generación de productos clave Nivel de riesgo del proceso Imagen frente a clientes TOTAL

Palabra clave Contribución Avance Productos Riesgo Imagen

Ponderación 40 % 20 % 15 % 15 % 10 % 100 %

Figura 6-1. Factores de decisión y su ponderación

6.2. Priorizar los procesos Ahora el objetivo es seleccionar un pequeño grupo de procesos con el cual trabajar en su optimización. Esta selección surge de asignar una nota a cada proceso por cada factor de decisión, tal como se aprecia en la figura 6.2 para un grupo de procesos del ámbito de las personas. Cada proceso se evaluó con nota de 1 a 5 en cada factor de decisión (1 es baja prioridad y 5 es alta prioridad). Siendo una lista extensa, es necesario agrupar por algún concepto, en este caso los ámbitos de los contenedores de los procesos de apoyo.


Cabe indicar que normalmente este trabajo de priorización es entre los procesos de apoyo, los del negocio entran por derecho a la evaluación. Se obtiene es una lista ordenada de procesos según la prioridad de acuerdo a una esta evaluación técnica, en este realizada según el método Panel de ex pertos71. Faltaría la decisión de la autoridad que puede disponer de otros antecedentes y optar por otro orden, justificadamente, por supuesto. Procesos Factores de decisión Ámbito: personas Contribución Avance Productos Riesgo Imagen (.4) (.2) (.15) (.15) (.1) Contratar 5 4 2 4 2 Desvincular 4 3 4 2 2 Capacitar 5 2 1 3 2 Pagar rentas 3 1 2 5 4 Gestionar créditos 1 2 1 1 2

Nota final 3.9 3.3 3.2 2.9 1.3

Figura 6-2. Tabla con los resultados de la evaluación de procesos

Luego se requiere calcular la nota final ponderada de cada proceso, la cual surge de la siguiente fórmula general: NF (Nota final del proceso) =  nf x pf (nota del factor x peso del factor) Más simple todavía, para cada proceso en este caso específico: NF = nota contribución x .4 + nota avance x .2 + nota productos x .15 + nota riesgo x .15 + nota imagen x .1. Por ejemplo, para Contratar: NF = 5 x 0.4 + 4 x 0.2 + 2 x 0.15 + 4 x 0.15 + 2 x 0.1 = 3.9

71

En este caso, cinco personas con amplia experiencia en los procesos de la organización fueron asignando las notas. Los expertos fueron rotando según el contenedor en que se estaba trabajando. En todo caso siempre participó el dueño de los procesos. Los analistas de procesos actuaron como facilitadores.

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6.3. Seleccionar procesos críticos ¿Cuántos procesos seleccionar? Depende, una regla podría ser según el recurso tiempo de analistas y dueños de procesos, por ejemplo, elegir el número de procesos que se pueden trabajar en un mes/analista para completar un ciclo de desarrollo en ese período. Otro criterio que afectará la selección es mantener la armonía entre los procesos seleccionados. Aunque alguno resulte con alta nota final pero dispersa el trabajo de optimización de procesos, entonces se puede seleccionar otro, por supuesto, dentro de los prioritarios. Esto no descarta la posibilidad de tener grupos paralelos de trabajo en diferentes procesos, si así fuera, debe mantenerse un nivel de centralización para coordinar acciones y realizar la gestión de propuestas y proyectos que de ahí deriven.

6.4. Decidir cursos de acción Una vez priorizados los procesos individuales o grupos de procesos y de común acuerdo con los dueños de procesos, se puede decidir el camino a seguir con los procesos seleccionados, por ejemplo:  Lo más común, pasar a la práctica de evaluar esos procesos.  En algunos casos será necesario adelantar las prácticas de definir indicadores y/o analizar riesgos. En el caso de los procesos que no fueron seleccionados, la decisión implícita es mantener y perfeccionar al menos la representación visual.


Práctica 7. Evaluar procesos Como los problemas no permanecen resueltos y sus soluciones crean nuevos problemas, cualquier sistema para resolverlos requiere algo más que habilidad para resolver problemas, también precisa habilidad para mantener o controlar las soluciones que se han puesto en práctica y habilidad para identificar los problemas cuando o antes que se presenten. Además de estas funciones, un sistema así debe ser capaz de proporcionar la información que requiera la ejecución de esas funciones. Russell L. Ackoff en El arte de resolver problemas (p. 230).

El objetivo de la práctica es evaluar los procesos de apoyo priorizados para establecer la brecha de la variable crítica, entre la situación actual y la deseada, para luego decidir el camino más adecuado de optimización. Los procesos del negocio pasan por derecho propio, lo cual, por supuesto, debería hacerse en forma programada. Evaluar procesos es una mirada profunda e indispensable a un proceso que permitirá comprender y cuantificar el problema que tiene, hasta llegar a determinar una variable crítica con su brecha y así tomar decisiones respecto al tipo de optimización u otros caminos. ¿Quién realiza la evaluación? Un analista de procesos junto con dueños de procesos y las áreas permanentes de estudio en la organización. Un camino paralelo que se abre al evaluar un proceso es estabilizarlo, equivalente a estabilizar un paciente, se refiere a tomar medidas rápidas que permitan un buen funcionamiento del proceso mientras se evalúa y luego se realiza un cambio permanente. En el BancoEstado es parte de su método de gestión de procesos. Un riesgo de la estabilización es dejar ese cambio provisorio como permanente, sin realizar la evaluación ni la optimización. Veremos: 7.1. Situación actual del proceso 7.2. ¿Cuál es el problema? 7.3. Seleccionar la variable crítica 7.4. Medir la situación actual de la variable crítica 7.5. Plantear la meta de la variable crítica 7.6. Cuantificar la brecha 7.7. Fuente de datos 7.8. Decidir el camino a seguir con los procesos evaluados

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7.1. Situación actual del proceso El objetivo es “ubicar” el proceso en su contexto y describirlo. Hablamos

del proceso de créditos de consumo, créditos hipotecarios u operaciones cambiarias en un banco. O la fabricación de zapatillas, zapatos de varón o diseño en el caso de una empresa productora de zapatos. También pueden ser los servicios de exámenes de laboratorio, las atenciones ambulatorias y la contratación de personal en un hospital, entre muchos otros ejemplos. Considera tres grandes partes: a) Descripción general del proceso Se refiere a conocer el proceso y ubicarlo en su contexto, se desarrolla el siguiente detalle, con la suficiente flexibilidad como para considerar cualquier otro aspecto de interés. 1. Descripción del medio externo a la organización donde se encuentra el proceso, especialmente el rubro al que pertenece. 2. Descripción del proceso y de cualquier aspecto significativo relacionado. 3. Ubicación en el mapa de procesos y relación con otros procesos. 4. Descripción cuantitativa de las situaciones en que se trabajará: número de transacciones, nivel de errores, costos, etc. Se requiere conocer las variables y datos de que se disponga para el proceso. Por ejemplo: tiempo que los clientes esperan en una fila, número de exámenes que se pierden, clientes que reclaman y cualquier otra relevante para el problema en estudio. Si se trata de un proceso relacionado con inventarios:  ¿Cuántas transacciones de cada tipo existen?  ¿Cuántos metros cuadrados y cúbicos ocupan las existencias?  ¿Cuál es la rotación?  ¿Cuál es el tiempo promedio de despacho?  ¿Cuál es el tiempo de demora de un pedido a los proveedores?  ¿Cómo varía entre diferentes proveedores? El volumen de algo cambia drásticamente la concepción de un problema. No es lo mismo manejar el stock de pocos productos, lo cual se puede hacer visualmente, que de miles, para lo cual el computador es indispensable. 5. Responder preguntas que ayudan a entender: ¿por qué es relevante evaluar este proceso?, ¿qué riesgos tiene mantener la situación actual?, ¿cuál es el nivel de urgencia para actuar?, etc.


b) Modelo integral del cambio El modelo integral del cambio permite lograr un diagnóstico y una visión amplia del proceso. Describe lo que existe y señala los síntomas que los entrevistados aportan o que observa el analista. 1. Descripción de la estrategia: para saber cuál es la dirección en que camina la empresa en el contexto del proceso en estudio. Se revisan políticas y directrices estratégicas. 2. Revisión de los procesos: flujogramas de información y listas de tareas. 3. Rol de las personas: Cuál es el perfil de cargos en torno al problema, ¿las personas tienen las competencias necesarias?, ¿cuál es nivel de pre paración? ¿cómo está la motivación? 4. Descripción de la estructura organizacional e infraestructura: unidades organizacionales que intervienen, relaciones entre ellas. Infraestructura donde ocurre la acción, etc. 5. Tecnología que se aplica: revisión de la actual situación en cuanto a técnicas relacionadas con la tecnología (tal como UML o BPM), redes, hardware, software, herramientas de apoyo, ERP, etc. c) La voz del cliente ¿Qué dicen los clientes respecto al proceso? El producto que ofrece un proceso, ¿realmente aporta valor al cliente? Si se trata de un proceso de apoyo determinar las verdaderas necesidades del usuario interno y además determinar cómo impacta al cliente.

7.2. ¿Cuál es el problema? Se trata de avanzar desde la confusión inicial hasta obtener un enunciado validado en un ciclo iterativo. Cabe señalar que un proceso como el descrito en estas páginas, junto con ayudar efectivamente a obtener un enunciado validado respecto a la confusión inicial, también generará nuevos cuestionamientos que darán origen a enunciados de otros problemas. Puede suceder que “cambiemos de cuadrado”, como cuando el tema es r esolver un problema en el ámbito de la bodega y se termina en qué las bodegas no deberían existir en la empresa. En estos casos se dice que el problema se disolvió. Trabajar en resolver la venta de las bodegas es otro tema que requiere otro inicio. Los síntomas que uno observa en los procesos no tienen problemas evidentes. Es un importante aprendizaje de la gestión de procesos.

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¿Qué hay antes del problema? Una situación confusa que no permite el desarrollo del proceso creativo y se presta para la aplicación de recetas, es decir, “soluciones” empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del probl ema. Sabemos que cualquier solución a un problema confuso solamente incrementará los costos. Por eso, la solución de la confusión es el problema … bien enunciado y estudiado. Una ventaja es que a este nivel el costo del error es bajo, podemos redefinir el enunciado cuanto queramos, sin más costo que el tiempo invertido en el análisis. Si se avanza hasta implementar una solución sobre un problema errado, corregir tendrá un costo alto, por eso en la construcción se dice que es mejor corregir con goma que con retroexcavadora. Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la confusión es imposible. Los sistemas son caóticos, el enunciado perfecto no existe, lo que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza. A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de análisis hasta donde sea posible. La idea es destinar tiempo a aclarar la confusión y enunciar el problema antes de proponer soluciones. Hay una cantidad de tiempo “razonable” en el estudio de la confusión, único para cada caso. No puede ser mucho, porque corremos el riesgo de quedarnos “dentro del cuadrado”

de lo que se ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el problema arrastraría más confusión de la que puede soportar la solución. Identificar el problema contempla la siguiente secuencia: a) Identificar los síntomas del proceso Es indispensable obtener el conjunto completo de síntomas en torno al funcionamiento del proceso y luego aplicar Pareto, es decir, identificar los síntomas críticos del ámbito de investigación. Siguiendo con el ejemplo de la etapa del despacho de productos en Linhogar, los síntomas serían del tipo: reclamos y pérdida de clientes y desmotivación de los colaboradores. Se prioriza y selecciona según el mismo modelo de la práctica 6. b) Precisar el imperativo estratégico Se trata de señalar con precisión lo que dice la estrategia respecto al ámbito del proceso. Si la estrategia (actualizada) nada dice al respecto, será indis pensable recurrir a la alta dirección para obtener directamente las directrices estratégicas. También se indica aquí cuando ya se tiene una definición de lo que se desea lograr del proceso. Lo importante es que el imperativo estratégico focaliza el estudio. En nuestro ejemplo puede ser la excelencia en el servicio al cliente.


c) Primer enunciado del problema Se redactan enunciados buscando reflejar la totalidad de lo que representan los síntomas seleccionados, no se trata de poner en una sola frase las listas de síntomas entre comas. El primer enunciado, no validado, da origen al trabajo de la etapa. Se requiere valentía y al mismo tiempo humildad para escribirlo, porque la probabilidad de cambiarlo es muy alta, tal vez un 95% (basado en las experiencias de consultoría y en muchos ejercicios en diferentes cursos). Esto es impresionante, quiere decir que al no pasar por esta etapa el problema que se solucionará tiene esa probabilidad de estar equivocado. Se trata de proponer variados enunciados del problema hasta encontrar el que parece más apropiado. Luego se valida el enunciado al menos con dos técnicas (ver los puntos siguientes): preguntas de contexto y base en los hechos. De esta forma se corrige el enunciado de entrada o se redacta uno nuevo. Como trazabilidad es necesario dejar registro de la aplicación de estas técnicas y de la lista de enunciados. Este enunciado se vuelve a validar tantas veces sea necesario hasta obtener el enunciado final del problema, el que más nos resuena y que “resiste” las pruebas y cuestionamientos que le hacemos. En el ejemplo de Linhogar puede ser: Insatisfacción de clientes debido a la excesiva duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta. d) Técnica Preguntas de contexto Se trata de anotar y contestar las interrogantes que van surgiendo en relación al ámbito del problema. Así, algunas preguntas en relación al caso de Linhogar serían:¿Cuánto tiempo existe el problema?, ¿se ha intentado resolver antes?, ¿por qué el problema no se ha solucionado todavía? Las preguntas con sus correspondientes respuestas ayudarán a precisar el enunciado del problema. e) Técnica Confirmar los hechos Se usa cuestionando cada palabra del enunciado. Por ejemplo: una empresa productiva tiene en Santiago una bodega central y 15 locales. La empresa está ubicada a 100 kilómetros de Santiago. El primer enunciado del problema dice: en la bodega central (Santiago) de la empresa existen mermas y la información de saldos no es confiable. Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado se podría demostrar con un diagnóstico y lo más probable es que diera origen a una serie de soluciones típicas: comprar una aplicación computacional para manejo de inventa-

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rios o hacer una racionalización administrativa. Sin embargo, al cuestionar cada palabra, otras cosas suceden:  ¿No es confiable la información de saldos?, ¿necesitamos información?, ¿necesitamos saldos? ¿Existen mermas?, ¿y si dejamos que sigan existiendo?   ¿Sólo en Santiago?, ¿puede estar ubicada en otro lugar?, ¿en la fábrica?  ¿Necesitamos la bodega?, ¿podríamos funcionar sin bodega? Al trabajar en confirmar los hechos, a veces surgen otras preguntas a las que debemos dar respuesta. Epílogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias, no así para las siguientes, las cuales generaron un cuestionamiento que llevó a eliminar la bodega de Santiago. La entrega de productos se comenzó a realizar desde la fábrica en vehículos de 4 toneladas, en lugar de los dos grandes camiones que antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron más expedito el proceso, más rápida la entrega y las mermas fueron reducidas drásticamente. El ahorro fue de aproximadamente US$ 100.000 al año. El tiempo invertido para disolver el problema resultó ser menos de una hora. Los beneficios fueron grandes, prácticamente sin costos. Disolver es cuando las conclusiones son tan diferentes al planteamiento inicial que ya no se requiere resolverlo, el problema desapareció o cambió hacia alto totalmente diferente. Para el ejemplo de Linhogar (parte del método MAR que se presenta en la práctica Rediseñar procesos): Insatisfacción de clientes debido a la excesiva duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta , la aplicación de la técnica sería:  ¿Existe Insatisfacción? Sí, según encuesta de atención a clientes.  ¿Deben existir como clientes? Sí, es indispensable satisfacer.  ¿Existe duración excesiva? Sí, 49 minutos, no cumple el estándar definido de 10 minutos como máximo. ¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí, es necesario que exista  este proceso en los locales de venta al detalle.  ¿Se necesita la empresa? Sí, la estrategia es desarrollarla.  ¿Existen horas punta? Sí, los datos confirman una mayor venta en determinados horarios. f) Enunciado final del problema Aplicando las dos técnicas, la validación confirmó que ese era más o menos el problema y que el enunciado sólo requería algunos ajustes.


Concluye esta sección con la declaración del enunciado final del problema principal que aqueja al proceso. En el ejemplo, el enunciado fue simplificado a: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda , texto considerado más de fondo. Lo de “horas punta” y “proceso de entrega inmediata” eran simples características del proceso. Lo de “ insatisfacción de clientes ” es una consecuencia de la duración excesiva.

7.3. Seleccionar la variable crítica Desde una lista de indicadores posibles asociados al problema seleccionamos sólo uno para efectos de esta evaluación, le llamamos variable crítica. ¿Por qué sólo una variable? Porque es necesario focalizar el esfuerzo de cambio. Si se considera necesario abordar otras variables, lo puede hacer en proyectos sucesivos, es preferible que no sea al mismo tiempo. Puede ser el tiempo, número de errores, costo o cualquier otra variable. Por ejemplo, la variable crítica puede ser tiempo que los clientes esperan en una fila para pagar en la caja. En el ejemplo del enunciado Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda la variable crítica obviamente es el tiempo. Cuando la variable crítica no es evidente, se prioriza y selecciona según el mismo modelo de la práctica 6.

7.4. Medir la situación actual de la variable crítica Luego se requiere medir el estado actual de la variable crítica seleccionada, lo cual significa realizar diferentes tipos de estudio, por ejemplo, de: tiem pos, costos, riesgos, dispersión y otros. Es importante que la organización tenga la capacidad de realizar o contratar estos estudios. Sólo así podrá conocer realmente lo que sucede. En carácter de ejemplo, vemos a continuación un estudio de tiempos. Estudio de tiempos En la mayoría de los procesos el tiempo es la variable crítica, en consecuencia, es importante reconocer en cada transacción tres tipos de tiempos que podemos apreciar en la figura 7-1:  Tiempo de duración de la actividad . Es el tiempo total que toma realizar la transacción, incluye los tiempos de reposo y de acción.  Tiempo de ciclo del proceso. Es la sumatoria de los tiempos de duración de cada actividad del proceso. Es el tiempo que demora una transacción en todo el proceso.


 



Tiempo de reposo de la transacción. No se hace nada con la transacción, puede ser la boleta por pagar que está en una pila esperando a la cajera o la mercadería esperando por el empaque. También se refiere a tiempos de reposo dentro de la actividad. Por supuesto, debe investigarse por qué existen estos tiempos de reposo para eliminarlos cuanto antes. Tiempo de acción real de la actividad . Es la sumatoria de la duración efectiva de las tareas, sin los tiempos de reposo. Tiempo de espera del cliente. Es la espera física del cliente in situ (en el lugar donde se desarrolla la acción, sin poder ocupar ese tiempo en otras actividades, como cuando se espera en una fila). Tiempo de acción del cliente . Cuando el cliente interviene en algunas tareas dentro de la actividad. No hay tiempo de acción cuando espera in situ, cuando no ha llegado o si se retira antes que concluya la actividad. Reposo Actividad

Reposo Actividad

Actividad

Tiempo de espera de clientes

Figura 7-1. Tiempos del Proceso

En el ejemplo de renovación de licencia de conducir presentado en la segunda práctica (sección Responsabilidad social), los tiempos se expresan así:  Tiempo de acción real de la actividad . Entre recepción de la solicitud, pedido de hora, realización de exámenes, solicitud de certificados, confección de la licencia y entrega, el tiempo real invertido por los funcionarios fue de 17 minutos.  Tiempo de reposo de la transacción. Fue de 10 días (menos 17 minutos) entre la primera y la última visita. Los documentos esperaron por una firma o por tiempo para una atención.  Tiempo de espera del cliente. Fue de 7 horas y media en tres visitas.  Tiempo de ciclo del proceso. Fue de 10 días. Una herramienta de ayuda en la medición de tiempos es la carta de tiempos, la cual detalla la duración de actividades y tareas del proceso, además de los tiempos de espera de clientes cuando corresponda. Para el caso Linhogar, la variable es el tiempo y la medición dio como resultado 49 minutos para el tiempo de ciclo del proceso, obtenida luego de bus-


car datos y realizar mediciones en terreno. En la figura 7-2 se observa el FI72 Despachar en la tienda, el cual tiene sólo dos actividades: Preparar despacho y Entregar, con duración de 13 y 36 minutos, respectivamente. FI 3: Despachar en la tienda CLIENTE



ETAPA VENDER

OE

Preparar Despacho (13 min) GD4

V

GD3 GD2 GD1

GD’s

Entregar (36 min)

GD4 OE

V

GD3’

PROCESO CUADRAR

GD2’

Tiempo de ciclo: 49 min. Esp era del cliente: 44 min. Tiempo de acción real: 15 min.

GD1’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía d e Despacho, V: Sistema de ventas

Figura 7-2. FI de la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar

En la figuras 7-3 y 7-4 se presenta el estudio de tiempos de las actividades Preparar despacho y Entregar. Ambas listas de tareas se presentaron en la práctica Modelar procesos. Algunas consideraciones respecto a las cartas de tiempos, aplicables a todas las que se incluyan: El tiempo de reposo antes de la primera tarea es el tiempo desde el  término de la actividad anterior. Éste y los demás tiempos de reposo entre tareas se explican en las notas de la planilla como información de diagnóstico.

72

En este caso el FI se emplea para el análisis de tiempos, es una mirada específica para esta finalidad, por eso se le agregan los datos de tiempos y del sistema computacional de apoyo (y de otros que eventualmente se usen).

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Los tiempos de espera entre actividades pueden ser en una escala diferente a la de los tiempos entre tareas. Por ejemplo, en el caso de renovar licencia de conducir los tiempos entre actividades se miden en días u horas y los tiempos dentro de la actividad en minutos.  La sumatoria de la duración de tareas es el tiempo de acción real que se emplea para realizar las actividades.  Las mediciones corresponden a tiempo promedio por transacción.  Las columnas donde participa el cliente sólo aplican cuando el cliente está esperando in situ y no puede emplear su tiempo en otra actividad. Es importante considerar que si se trata, por ejemplo, de una compra interna y el usuario espera 30 días para la llegada del producto, entonces no aplica porque durante ese tiempo él está en otras la bores, en tal caso se eliminan esas dos columnas. En la figura 7-3 se presenta la carta de tiempos de la actividad Preparar des pacho, donde la duración de la actividad es 13 minutos y el tiempo de acción real es 3 minutos. La espera del cliente son 12 minutos, el otro minuto fue interacción en la tarea 1. 

Carta de tiempos de la actividad Preparar Despacho Tareas

Reposo antes

Duración de la Espera del

de la tarea

tarea

cliente in situ cliente

1. Recibir al cliente

10

1

10

1

2. Ingresar OE

0

0,5

0,5

0

3. Imprimir GDs

0

0,5

0,5

0

4. Archivar OE y GD4

0

0,5

0,5

0

5. Guardar GDs 1 a 3

0

0,5

0,5

0

Total de la actividad

10

3

12

1

Duración total de la actividad (reposo + duración de tareas) Tiempo del cliente (espera in situ + acción)

Acción del

13 13

Notas: 1. Tiempos en minutos 2. Antes de l a pr imera tarea el cl iente permanece en promedio 10 minutos en una fil a esperando s er atendido por el Administrativo

Figura 7-3. Carta de tiempos de la actividad Preparar despacho

En la carta de tiempos de la actividad Entregar en la figura 7-4, la sumatoria de la duración de las tareas son 12 minutos, más los 24 minutos del reposo antes de la tarea son 36 minutos de duración de la actividad que se comparan con los 35 minutos del cliente in situ y se explica la diferencia.

Gestión de procesos 189 Carta de tiempos de la actividad Entregar Tareas

Reposo antes

Duración de la Espera del

Acción del

de la tarea

tarea

cliente in situ cliente

1. Tomar las GDs

14

1

15

0

2. Buscar el producto

0

4

4

0

3. Registrar la salida

0

1

1

0

4. Rebajar el stock

7

2

9

0

5. Verificar el producto

3

2

3

2

6. Entregar GD1-2 al cliente 0

1

0

1

7. Enviar a finanzas GD3

0

1

0

0

Total de la actividad

24

12

32

3

Duración total de la actividad (reposo + duración de tareas)

36

Tiempo del cliente (espera

35

in situ

+ acción)

Notas: 1. Tiempos en minutos 2. No coincide la duración de la actividad con el tiempo del cliente en la zona de despacho porque éste se retir a a ntes que el despac hador envíe a fi nanzas el ejempla r 3 de la GD. 3. Antes de l a pri mera tarea l as GD esperan 14 minutos en la car peta en el mesón de despa cho. Antes de la tarea Rebaj ar s tock el despacha dor espera 7 minutos por el computador que está usa ndo el a dminis trativo (ambos comparten el mi smo equipo). Antes de verific ar el producto, el despachador demora 3 minutos en ubicar al cliente.

Figura 7-4. Carta de tiempos de la actividad Entregar

En la figura 7-5 se resumen todos los tiempos para el FI de ejemplo: Resumen de tiempos por actividad del FI Despachar en la tienda Actividades

Reposo antes Duración de

Duración de Espera del

Acción del

Tiempo del

de las tareas

tareas

actividades cliente in situ cliente

cliente

A.Preparar despacho 10

3

13

12

1

13

B. Entregar

24

12

36

32

3

35

Total del FI

34

15

49

44

4

48

Notas: 1. Tiempos en minutos 2. Duración de actividades = reposo + duración de tareas 3. Tiempo del cl iente = espera + acci ón del cl iente

Figura 7-5. Carta de tiempos de la etapa Despachar en la tienda

Entonces, el tiempo total de ciclo de la etapa es de 49 minutos, correspondiente a la duración de las actividades. El cliente espera 44 minutos, actúa durante 4 minutos y se retira 1 minuto antes de concluir el proceso. El tiem po en que el cliente participa del ciclo del proceso es de 48 minutos en total (44 de espera y 4 de acción). Considerado a nivel de las tareas, el tiempo real de acción de este FI es de 15 minutos y el de reposo es de 34 minutos.

190 Juan Bravo C.

7.5. Plantear la meta de la variable crítica La meta es el valor deseado de la variable crítica, definida desde diferentes fuentes que finalmente pueden combinarse para decidir esa medición: 1. La estrategia. Específicamente desde las directrices estratégicas para un área o desde los indicadores. Es evidente la importancia de la participación de la dirección en la elaboración de estas directrices. 2. Observar mejores prácticas. Tanto internas como externas. 3. Escuchar a los clientes. Para determinar en cuál nivel de la variable se sienten cómodos. Puede ser el usuario interno en un proceso de apoyo. 4. Prueba y error . Analizar diferentes mediciones, cada vez más exigentes, hasta encontrar el punto de factibilidad. 5. Capacidad instalada. A la inversa de prueba y error, se revisa como reordenar los recursos disponibles para plantear la meta. Tiene cierto parecido con la teoría de las restricciones de Goldratt y Cox en su libro La meta, donde esencialmente busca resolver los “cuellos de botella”. 6. Idealización, como la que se presenta en el siguiente punto. En el caso de Linhogar se estimó que es posible disminuir el tiempo de ciclo de la etapa desde 49 a 6 minutos. Se obtuvo en primera instancia con la técnica de idealización y se validó con las demás. Técnica de idealización Se usa llevando el valor deseado (la meta ideal) al extremo positivo de la variable, como ejercicio creativo. De esta forma es posible lograr un gran “qué queremos”, un ideal , por ejemplo:  Disminuir a cero los costos de cada transacción  Disponer de inmediato de los insumos  Llegar a cero Stock de productos en inventario  Reducir a cero el tiempo de entrega de los productos Disminuir a cero el tiempo de duración de cada compra  Los valores ideales deben ser estudiados para cada situación específica, por ejemplo, en el caso del tiempo, puede que el ideal sea una semana en un proceso de importaciones, versus los tres meses de la situación actual, se reconoce porque disminuir más el tiempo ya no agrega valor para el cliente. Preguntarnos ¿cuál es la realidad ideal?, en lugar de intentar mejorar lo que existe, lo cual es una forma de “salir del cuadrado” o cambiar “el marco de referencia”.

Una vez planteado el ideal, cero tiempo de duración del despacho en nuestro caso, se realiza una discusión creativa para lograrlo, donde se proponen todo


tipo de soluciones, dando especial importancia en la primera etapa de la discusión a las ideas imposibles y utópicas, como forma de abrir la mente. Se concluye: ¿cuánto podemos realmente lograr de la medición idealizada? Se trata de obtener un ideal factible de la variable. Desde el ideal discutido en la fase anterior, ahora volvemos a ser “adultos” : ¿qué se puede llevar a cabo?, ¿cómo se hace en otros lugares? Aquí se trata de “negociar con la realidad” para obtener un medición factible. Por ejemplo, estimamos factible disminuir desde doce a un minuto el tiempo de espera de los clientes frente a la caja (un caso real en una gran tienda comercial). En nuestro caso Linhogar se siguió esta secuencia en la propuesta de ideas: Ideas Imposibles:  Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador (el de la serie de televisión Star Trek , o Viaje a las estrellas) para de jarlo al lado del cliente.  Toda la bodega en un Wurlitzer (ese equipo de selección de música con una moneda): ingresa ficha, selecciona y se agranda con una gota de agua en su casa. Ideas no factibles:  Uso de cinta transportadora para mover los productos  Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio Ideas factibles:  Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas Un computador más por bodega (uno por bodeguero)  A través de las cuales se fue discutiendo cuanto se podía cumplir del ideal de tiempo cero, concluyéndose que era factible los 6 minutos señalados. Esta técnica sirve para precisar la meta, no para proponer soluciones, como es el caso de una técnica muy cercana llamada tormenta de ideas.

7.6. Cuantificar la brecha La brecha es la distancia entre dónde estamos y dónde queremos estar en la medición de la variable crítica En nuestro ejemplo: disminuir el tiempo de ciclo de la etapa Despachar en la tienda desde 49 a 6 minutos. ¿Cuánto cuesta mantener vigente esa brecha? Es la cuantificación más im portante, luego se compara con el costo de la solución en la optimización. Nótese que la brecha incorpora los costos de oportunidad, tales como clientes potenciales que no llegan, ganancias no logradas por no disponer de productos en stock, personas que no salen de la pobreza, etc.

192 Juan Bravo C.

Se trata de identificar las consecuencias del problema y cuantificarlas. La brecha es la parte del problema que será resuelto, ese será el valor res pecto al cual se comparará luego el costo de una solución. En todo caso, siendo esta práctica un proceso iterativo, el costo de la brecha puede incidir en ampliarla o reducirla. En lo que sigue hablamos genéricamente de problema para referirnos a la brecha, en realidad, el problema es la brecha. En la sección Cuantificar al inicio de la fase Optimización de procesos se puede ver más detalle y convenciones para cuantificar aspectos difíciles de aportar numéricamente, por ejemplo: ¿la existencia de la brecha incide en el ánimo de las personas?, ¿tiene algún efecto de marketing?, ¿afecta la imagen de la empresa?, ¿cómo influye en el clima laboral?, ¿en el ánimo de los clientes? ¿en la motivación de otros grupos de interés? Este fue el resultado de la cuantificación del problema para Linhogar:  Costo visible (algo concreto y tangible): Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40 tiendas), a $ 4.000 hora. Total anual: $ 192 millones (100x40x4000x12).  Costo sumergido (los costos no visibles y más difíciles de cuantificar): Un cliente deja rentabilidad promedio por $ 2 millones durante su permanencia como cliente y se pierden 100 clientes al año debido a la demora en la atención. Se estima pérdida de imagen en el mismo valor que clientes perdidos (no clientes que no vendrán nunca, otros 100). Total anual: $ 400 millones (2 millones x 200).  Costo total anual interno: $ 592 millones.  Costo social (impacto en el medio, en este caso, sobre los clientes): Ingreso promedio de clientes de $ 3.000 hora. Además, 150 clientes pierden una hora al mes por tienda. Total anual costo social: $ 216 millones (150x12x40x3000). Para efectos de presentar el costo final, lo calculamos en la forma de un valor actual con un plazo de 3 años y una tasa de descuento del 10% (estándares de Linhogar para este tipo de estudios), aplicando la fórmula de VAN nos dio lo siguiente:  Valor actual costo interno: $ 1.472 millones  Valor actual impacto social: $ 537 millones Son los costos de la brecha73. 73

En www.evolucion.cl detalle de cálculos (planillas de apoyo asociadas al método MAR).


7.7. Fuente de datos En toda evaluación es indispensable ser formal en la obtención de datos y declarar las fuentes. Por ejemplo, en el caso Linhogar las fuentes fueron: Libros de reclamos.   Balance de la empresa.  Estadísticas de ventas por horario. Encuesta especial de satisfacción de clientes.   Mediciones tomadas por el equipo de trabajo según informe registrado.  Los requisitos de clientes fueron tomados desde el estudio semestral de necesidades y expectativas de clientes.

7.8. Decidir el camino a seguir con los procesos evaluados Habiendo priorizado y evaluado los procesos, ahora se requiere decidir los caminos más adecuados, tanto para el estudio de formalidades como de optimización de los procesos seleccionados. Indicadores y riesgos En relación a indicadores y riesgos del proceso se podrá seguir trabajando en las siguientes dos prácticas de esta fase:  Identificar indicadores y niveles que debe cumplir el proceso, tanto para monitorear los procesos como para lograr objetivos de cambio. Son indicadores de rendimiento en cuanto a productos, eficiencia, calidad, riesgo operacional y otros.  Análisis de riesgos. ¿qué riesgo tiene lograr la brecha? Algo tan positivo como aumentar las ventas en comercio exterior en un 400%, ¿qué impacto puede tener en otras áreas?, ¿se podrá procesar el nuevo volumen de transacciones? Son dos prácticas recurrentes en la Gestión estratégica y en la optimización de procesos, su ubicación y numeración son para efectos de orden, en la realidad la interacción con ellas es intensa. La optimización de procesos En relación al cambio, según el tamaño de la brecha, se seguirá hacia:  Mejora en caso de una brecha pequeña  Rediseño en caso de una brecha mayor Se justifica la distinción porque las técnicas a emplear y los recursos son diferentes.

194 Juan Bravo C. El concepto de “brecha pequeña o mayor” es contextual. Se acepta en gene-

ral fijar una frontera en el 50% para procesos de bajo nivel de madurez. Hacia abajo es pequeña y hacia arriba es grande. Por ejemplo:  Mayor sería disminuir el tiempo de contratación desde 90 a 30 días, generándose una brecha de 60 días que corresponde a una disminución del 67%. Lo mismo el tiempo del proceso desde 49 a 6 minutos, una brecha de 43 minutos que representa el 88%.  Pequeña sería bajar desde 90 a 80 días, con una brecha de 10 días que representa el 11%. Si la disminución de tiempo del proceso fuera desde 49 a 40 minutos, la brecha sería de 9 minutos y un 18%. Es contextual porque depende de variados factores. Uno de ellos es el nivel de madurez del proceso: si se trata de un proceso que ya ha sido optimizado en varias ocasiones y sus indicadores son buenos, seguramente lograr un avance de un porcentaje menor puede significar un rediseño. Otros factores pueden ser, por ejemplo: la resistencia cultural que rodea al proceso, su complejidad técnica o su naturaleza muy específica. Por lo tanto, se acepta que cuando esta clasificación es difusa debe ser convenida con los diferentes actores, liderados por el dueño del proceso. ¿Es válido dejar un proceso tal como está? Es algo excepcional, podría suceder cuando la brecha es prácticamente inexistente y el proceso resultó bien evaluado en términos de eficiencia y eficacia, en tal caso se puede pasar a elaborar el procedimiento. También puede ser porque existe urgencia por elaborar el procedimiento, por ejemplo, para efectos de acelerar una certificación en una norma de calidad. En este caso la recomendación metodológica es postergar esa certificación y no caer en la urgencia, el clásico error de calificar “para ayer” que tanta improductividad acarrea.


Práctica 8. Definir indicadores Los puntos clave son la l a reafirmación del potencial p otencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire el mundo que tiene t iene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible inmovibl e e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir todo un efecto dominó. Malcolm Gladwell en su libro La libro La clave del éxito (p. éxito (p. 279).

El objetivo de esta práctica es definir el conjunto de indicadores para controcontrolar y optimizar procesos. Surgen principalmente del alineamiento con la estrategia de la organización, donde en primer lugar si sitúan las mediciones de satisfacción de clientes y luego las de eficiencia operacional. Los indicadores y mediciones siempre acompañan a la gestión de procesos. Es tan valiosa la información que proporcionan los indicadores oportunos, que muchos directores obtienen a través de ellos una percepción inmediata y real de lo que sucede. Por lo demás, es inmenso el valor de comparar esas mediciones con las de empresas afines y con estándares. Mucho mejor cuando esos indicadores son parte de un sistema de control de gestión que advierta automáticamente cuando se traspasan límites preestablecidos de alerta y peligro para el negocio e incluso anticipe ciertas acciones. Aunque el tiempo es la variable más común en la gestión de procesos y en la productividad, también se trabaja en disminuir la cantidad de errores, aumentar la satisfacción del cliente, disminuir los costos, aumentar las ingresos y muchos otros indicadores. En la práctica Controlar procesos veremos que los indicadores son apoyados por sistemas de información gerenciales, los cuales combinan el trabajo manual con el apoyo tecnológico para capturar los datos, procesar y proporcionar información por excepción al dueño del proceso. Veremos: 8.1. Identificar y gestionar indicadores 8.2. Claves acerca de los indicadores y sus mediciones 8.3. Indicadores orientados a la finalidad 8.4. Indicadores de desempeño del proceso 8.5. Cómo medir la productividad en la organización 8.6. Cultura de mayor precisión en la organización 8.7. Atributos específicos de un indicador

196 Juan Bravo C.

8.1. Identificar y gestionar indicadores Podemos identificar tres tipos de indicadores asociados a los procesos: El juego de indicadores que se obtiene como una totalidad desde la estra tegia de la organización, cuando el plan estratégico baja al nivel operacional. Por ejemplo, el objetivo estratégico de aumentar en un 10% la eficiencia y en un 15% la eficacia de los procesos de negocio, se desagrega a nivel de indicadores específicos de los procesos de negocio y de apoyo relacionados.  Indicadores propios del proceso, tales como monitorear el nivel de riesgo, cumplimiento de un estándar con baja dispersión o el número de errores de un proceso. Indicadores individuales, son los indicadores que manejan directamente  los roles que participan en el proceso y que los usan para su desarrollo profesional y para la mejora continua. En todo caso, deben estar disponibles en caso de un estudio mayor. Por ejemplo, el psicólogo que realiza entrevistas en un proceso de contratación lleva registros acerca de la eficiencia y eficacia de las entrevistas que realiza. En la gestión de indicadores es fundamental volver a la simplicidad, aplicando una serie de prácticas de amplio sentido común:  Definir pocos indicadores globales principalmente relacionados con los procesos críticos, no por áreas.  Entender claramente qué se quiere lograr con la medición.  Fomentar los indicadores locales o por áreas para efectos del autocontrol. En todo caso, deben estar disponibles para la organización. Estos indicadores tienen que ver con la necesaria autonomía de los profesionales que participan en los procesos, saliendo del absurdo “tengo todo co ntrolado”. Significa que cada persona que realiza un hacer debe admini strar sus propios indicadores.  Definir, registrar y controlar bien los indicadores. Enlazar adecuadamente con el diseño de incentivos, que realmente sea  de mutua ganancia, tanto para las personas a quienes se destina el incentivo como para la organización como un todo. Técnicas relacionadas con la gestión de indicadores En las empresas emplean a veces fórmulas más amplias y con apoyo computacional para las mediciones que son verdaderas técnicas de gestión, tales como BSC y ABC, relacionadas entre sí. Son buenas técnicas aunque por su complejidad sólo han resultado en una minoría de empresas.


El BSC ( Balanced Balanced Scorecard ) es una técnica de gestión que a partir de la estrategia de la organización define los indicadores principales y luego muchos otros que son la causa del indicador principal. Explica Hammer (2006, p. 124): “Los objetivos generales de la empresa — por ejemplo la cuota de mercado — se se rigen por el principio de oblicuidad:

los grandes objetivos globales no pueden ser perseguidos directamente. Los directores no tienen control directo sobre la cuota de mercado. Pero la cuota es el resultado de otros factores que sí pueden controlar”. Presenta algunos ejemplos entre cientos de posibilidades: “Reducir los precios, introducir más productos en en el mercado mercado y mejorar la calidad calidad de fabricación”. fabricación”.

También existen detractores del BSC, basados en la dificultad de implementación y en determinar los indicadores de fondo, señalan que a poco andar se transforma sólo en cumplimiento (cumplo pero miento) y que las personas se concentran tanto en la medición que dejan de lado otros aspectos esenciales del proceso. Otra de las propuestas que se viene presentando desde hace algunos años para solucionar el problema de la medición de costos en las empresas es el ABC ( Activity Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad). Consiste justamente en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese nivel. Así, la actividad “ajustar la máquina” sería parte de uno o varios procesos. De esta forma cambia — y posiblemente entra en conflicto — la

forma tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y variables. Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:  Con ABC se tiene retroalimentación continua de costos, en lugar de varias semanas después de ocurrida la transacción. Con ABC se puede medir otras variables, tales como eficiencia, calidad y  tiempo de ciclo, respecto a las actividades, procesos, productos o unidades organizacionales. Las cifras duras Sin desconocer la importancia de las mediciones, también conviene tomar un poco de distancia y apreciar otra perspectiva. Henry Mintzberg, en su conocido, polémico y profundo libro: The Rise and Fall of Strategic Planning 74 detectó que los administradores tienden a concentrarse en lo medible debido a la exigencia de mediciones en: incrementos de producción, ventas, 74

Lo que se refiere a la ilusión del control lo puede encontrar entre las páginas 209 y 211, donde hace una lúcida referencia a uno de los capítulos de El principito: principito: aquel donde el Rey le ordena al sol salir y ponerse, pero sólo a las horas en que debe salir o ponerse.

198 Juan Bravo C.

calidad con indicadores técnicos, eficiencia, etc. La medición es una señal de importancia y se corre alto riesgo de dejar de lado lo que es difícil de medir y que puede ser igual de importante: la colaboración entre las personas, el cumplimiento de los compromisos, el respeto, la motivación, las pequeñas innovaciones del día a día, la creatividad, la calidad, etc. Explica que las cifras duras no son tan duras. El énfasis que la planificación tradicional pone en las cifras duras y en los hechos, conduce a la falacia de medir todo lo que es medible. Los resultados son, en el mejor de los casos, limitantes. La información dura carece de riqueza y, a menudo, no logra abarcar importantes factores no-económicos y no-cuantitativos. Gran parte llega demasiado tarde o no es confiable. La conclusión no es restar validez a las cifras duras, sino señalar que es imprescindible medir adecuadamente.

8.2. Claves acerca de los indicadores y sus mediciones Definir indicadores y realizar mediciones es uno de los temas más comple jos y al mismo tiempo necesario. ¿Qué se mide? Aspectos clave relacionados con lo más importante de cara al cliente, generalmente calidad, eficiencia y eficacia. ¿Para qué se mide? Para controlar y perfeccionar un proceso. El principal uso de los indicadores debería ser proactivo. Además, es un hecho que la definición de indicadores ayudará en la gestión del riesgo. ¿Cuánto medir? Lo mínimo necesario porque debemos asegurarnos de la validez de la información y que se gestionen adecuadamente. Algunas claves pueden ayudar:  Que el monitoreo de los indicadores globales del proceso lo realice el dueño del proceso. Que el monitoreo de los indicadores locales lo realicen los ejecutivos de  las áreas funcionales y los mismos participantes, tal como un operario que lleva registros del funcionamiento de su máquina.  Defina pocos indicadores en cada contexto y comprométase con ellos. Obtenga mediciones bien calculadas, creíbles y que muestren el “pulso”  

de la organización. Asegúrese que los indicadores principales provienen desde la estrategia de la organización. Revise que se le da énfasis a las mediciones relacionadas con el cliente, donde normalmente se hacen estas distinciones: Front Office: Office: actividades de contacto con el cliente, y Back Office: Office: actividades sin contacto con el cliente.

Gestión de procesos 199  

    







Asegúrese de la oportunidad de la medición. Establezca un rango de normalidad y sólo reciba la información de excepción (indicador fuera del rango). Esto se denomina “control por e xcepción” y es sumamente eficiente en cuanto al uso d el tiempo. Lo rutinario sólo consume tiempo e impide ver la variación. Cada cierto tiempo formalmente establecido, defina un nuevo rango de normalidad más exigente que el anterior. Actúe en las dos líneas de trabajo que define el análisis causal: acciones correctivas y preventivas, sobre no conformidades reales y potenciales. Evite la variabilidad. Tal como en la técnica de gestión Seis Sigma (ver práctica Rediseño de procesos). procesos). Establezca un contrato entre el dueño de proceso y los usuarios internos para definir productos productos e indicadores. Realice estudios de sensibilización de procesos con herramientas de apoyo.. Por ejemplo, qué sucede con los tiempos de espera de los clientes apoyo si instalamos más o menos cajas en un supermercado. Identifique las causas raíces, priorice y modifique el proceso para evitar el problema o aprovechar la oportunidad (porque la salida del rango podría haber sido para para mejor). Trabaje con sistemas contables que efectivamente apoyen la gestión pro porcionando información validada y oportuna. Es importante no engañarse con aquella contabilidad que no refleja la realidad y que está únicamente destinada a cumplir las normas legales. Tenga en su tablero de control el costo del proceso, difícil de obtener desde la contabilidad financiera tradicional aunque sí desde los nuevos sistemas contables de apoyo a la gestión, sino elaborar un sistema de información paralelos con ese objetivo.

8.3. Indicadores orientados a la finalidad Cuando nos referimos a un proceso, generalmente estamos pensando en transacciones. Por ejemplo, cada factura en un proceso de ventas o cada anticipo en un proceso de remuneraciones. Entonces, la forma más habitual de generar indicadores es señalar mediciones por transacción. transacción. Lo central es medir el desempeño del proceso según el valor agregado a los clientes (eficacia) y la forma de lograrlo (eficiencia), desde donde surgen las variables críticas del proceso. Importa que la medición del valor agregado de las actividades sea lo más amplia posible, incorporando aspectos cualitativos de importancia para los

200 Juan Bravo C.

clientes, tales como el respeto, la cortesía o la seguridad (por ejemplo, mediante una valoración cuantitativa lograda con una encuesta). Proyectos orientados a la finalidad Es sorprendente la renovada fuerza que existe en el medio para lograr que las cosas sucedan y que los proyectos efectivamente arraiguen en la realidad de la organización. Ya no se trata sólo de implantar una certificación, un modelo de manejo de indicadores o de una tecnología que parecía la panacea, sino de impactar realmente en el hacer de la organización y de mejorar su rendimiento de cara al cliente. En este contexto, el foco ha variado d esde “la solución” hacia la aplicación real, lo cual exige conocer e internalizar las mejores prácticas de la gestión integral del cambio. Se aprecia, por ejemplo, en la realización durante los últimos años de muchos proyectos para lograr una certificación de calidad , con la ilusión de que al tenerla mejorarían los procesos donde se aplicaba. Lo cual en muchos casos no sucedía. No es diferente a cuando se declaraba que el proyecto era de implementación de un software o de una técnica para administrar indicadores. Incluso si la implementación era correcta no estaba claro el impacto en el rendimiento de la organización. Cualquiera de estas opciones puede servir, pero claramente no son la finalidad, se trata sólo de medios. ¿Cuál es la nueva tendencia? El impacto positivo en la realidad. Ahora el proyecto es, por ejemplo: disminuir los tiempos de espera de clientes desde 30 a 5 minutos. Lo cual significa explorar variados medios siempre con el foco en el resultado, en lograr que las cosas sucedan, de esto trata la gestión integral del cambio. Armonía entre medios y fines En el diseño de indicadores debemos asegurarnos que los objetivos están alineados con las finalidades. Por ejemplo, si un organismo público tiene como fin “aumentar la cultura de la comunidad” de be estar claro cómo se medirá y cómo las diferentes acciones contribuyen. A la inversa, si una de las actividades fuera “construir un teatro” pero nadie asiste, significaría que

existe una desarmonía entre fines y medios. Es importante, porque muchas veces la medición se centra en la construcción del teatro (u otros medios) y todo parece estar bien cuando se termina, pero la finalidad era elevar el nivel de cultura, sólo cuando ésta se incremente podemos darnos por satisfechos.


8.4. Indicadores de desempeño del proceso Los indicadores de desempeño son mediciones de eficiencia, tal como el tiempo de ciclo de la transacción, y de eficacia, por ejemplo, el nivel de satisfacción de clientes. Son principalmente mediciones de efectividad. Definir el juego de indicadores depende de qué es importante para la com pañía, concentrándose en los que efectivamente se utilizarán. Luego será necesario establecer los sistemas de información que permitirán procesar los datos, obtener la información requerida y aplicarla a la mejora, al control de gestión o a la comparación (benchmarking ) con procesos similares en el medio. Una distinción interesante plantean Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler en Reingeniería de procesos de negocios (pp. 133-141), quienes se refieren a los puntos de innovación radical y trabajan con los cuatro criterios de valor para el cliente: calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo. Los puntos de innovación radical son los procesos o parte de los procesos que inciden con mayor fuerza en los aspectos críticos del negocio. Tomando como base esa distinción, veremos mediciones normalmente definidas como una tasa o porcentaje para facilitar la lectura y comparación. Calidad del producto y el proceso Es una distinción bastante amplia que incluye, por ejemplo:  Nivel de cumplimiento de los proveedores (pedidos recibidos fuera de tiempo / total de pedidos).  Entregas bien recibidas (porcentaje de rechazos respecto al total).  Control de pérdidas: se miden las pérdidas o scrap (materias primas perdidas o productos semiterminados defectuosos).  Calidad del producto: se lleva registro de fallas reportadas internamente.  Saldos del inventario: se trata de mediciones respecto a cantidad de productos en stock , costos de los mismos y análisis de niveles críticos.  Eficiencia del inventario: índice de rotación de productos (venta anual / inventario promedio), índice de duración de productos para la venta, exactitud del inventario (lógico y físico). Eficiencia del almacenamiento: costo de almacenamiento por unidad o  por unidad despachada, nivel de cumplimiento del despacho y costo por metro cuadrado.  Eficiencia del transporte: comparativo con el medio (costo interno / costo externo), nivel de utilización de camiones (capacidad real utilizada / capacidad real).  Nivel de creatividad en el proceso: Nº de ideas año / Nº de empleados.

202 Juan Bravo C.  

Efectividad de ideas: Nº de ideas implementadas / Nº de ideas presentadas. Nivel de satisfacción de los operadores del proceso: pueden ser entrevistas, encuestas periódicas y/o percepciones fundadas de supervisores y otras personas relacionadas.

Servicio al cliente Algunas posibilidades de indicadores asociados a los clientes son:  Beneficios para el cliente: una fórmula es el cálculo comparativo con otras posibilidades de satisfacer la misma necesidad.  Nivel de cumplimiento de las entregas a clientes (pedidos no entregados a tiempo / totales).  Calidad de la facturación: número de facturas erróneas y por facturar.  Reprocesos: número y montos de notas de crédito. Calidad del producto: registro de fallas reportadas por los clientes.   Calidad del servicio: registro de reclamos y encuestas de satisfacción. Costos del proceso Respecto a costos del proceso, el objetivo es detallar todos los costos por actividad y por transacción: materiales, equipos, insumos y sobre todo, horas hombre. Es indispensable llevar esto a costos por transacción considerando incluso los tiempos de reposo y actividades que no agregan valor, tal como propone la técnica ABC ( Activity Based Costing ). Algunos indicadores específicos:  Costos logísticos (costos logísticos totales / ventas).  Margen de contribución (venta real producto – costo real directo) / costo real directo.  Ventas perdidas (valor pedidos no entregados / venta).  Costos operativos de la bodega por despacho, etc. Por ejemplo, en una empresa naviera, para el proceso de compras, centralizado, se definió el indicador: Costo promedio de cada compra (horas de colaboradores, transporte, bodega e insumos administrativos) y se midió en US$ 50 promedio. Con este dato detectaron un problema en las compras pequeñas (como los insumos de oficina): el costo interno de la compra podía ser equivalente al valor de los productos adquiridos, ¡era como pagar el do ble! Cuando el Gerente General se enteró, ordenó descentralizar. El costo por transacción de compra bajó a menos de US$ 5 y el valor del pago a proveedores se redujo, es decir, al comprar las unidades en forma directa se incrementó la eficiencia y se redujeron los costos globales. Cabe indicar que


estas medidas se complementaron con alianzas estratégicas con proveedores y con auditorías selectivas a las compras efectuadas por las unidades. ¿Cuánto es el valor real de las horas hombre ( HH) que se cargan a una actividad? En este caso la forma de cálculo la podemos ver en la Sección Cuantificar, al inicio de la fase de Optimización. Otros indicadores habituales  Estabilidad en la producción, la carga de trabajo mide hasta cuanto tiempo tenemos asegurada la producción.  Perfeccionamiento tecnológico, el índice porcentual de tecnología mide la relación entre la tecnología de la empresa y la última que encontramos en el mercado.  Capacitación de las personas, el índice es número de horas anuales de capacitación por cada integrante de la empresa.  Innovaciones de las personas, la medición es el número de ideas anuales implementadas, por cada integrante de la empresa.  Buenas relaciones laborales, se define un índice de calidad de relaciones interpersonales desde una encuesta periódica. Tiempos del proceso por transacción En la práctica Evaluar procesos se detalla un análisis de tiempos donde se identifican y miden tres tipos de tiempos: tiempo de duración de la actividad, tiempo de reposo de la transacción y tiempo de espera del cliente.

8.5. Cómo medir la productividad en la organización Siendo la productividad uno de los objetivos más relevantes de la gestión de procesos, es importante compartir algunos avances. En el libro Planificación sistémica (pp. 215 y 216) narro el caso de un proyecto de productividad con siete empresas del rubro confecciones en Viña del Mar, Chile, agrupadas en un Programa de Fomento. Se basó en talleres participativos para generar y aplicar ideas de cambios. Sin duda, el tema más debatido resultó ser cómo medir la productividad. De entre muchos indicadores posibles, convenimos en un pequeño conjunto con mayor probabilidad de ser mantenidos en el tiempo, específicamente los siguientes:  Número de prendas por persona. Es el número total de prendas producidas en el mes dividido por el número de personas en la fábrica. Se excluyen vendedoras (es) de salón.  Productividad de las personas, o de valor que agregan. Se obtiene de sumar las remuneraciones totales más la utilidad del período y dividir

204 Juan Bravo C.



por el número de integrantes de la empresa (se compara ese valor contra la remuneración promedio). Índice de Productividad de los activos totales. Se obtiene de dividir las ventas netas del período por los activos totales (la suma de la columna “activo” del balance).



 

Ventas/costo fijo personas. Son las ventas netas divididas por el costo fijo de todas las remuneraciones de la empresa. Se excluyen bonos de producción y en general todo el componente variable. Rentabilidad/costo fijo personas. Similar al anterior, pero utiliza como base la rentabilidad del mes. Personas en operación/total. Las personas en operación son los operarios (as) y vendedores (as) de salón cuando la misma empresa vende al público, se divide por el número total de integrantes de la empresa.

De acuerdo con esos indicadores, como media, el mejoramiento de las em presas superó holgadamente la meta del 20%.

8.6. Cultura de mayor precisión en la organización Prácticamente en cualquier ámbito, pasar de las buenas intenciones a la acción significa contar con información real, actualizada y consistente. Sin embargo, confabula contra ello nuestra cultura impregnada de juicios de valor, postulados teóricos, yo creo, yo pienso, etc. Deberíamos incentivar el uso de un lenguaje más preciso, y en esto las gerencias tienen una enorme influencia, comenzando por traducir las declaraciones del plan estratégico en indicadores. En alguna parte del plan podría decir: aumentar el perfeccionamiento de las personas en la empresa. Al dejarlo así no pasa de ser una bonita declaración. Por eso un antiguo proverbio dice “el camino al infierno está pavime ntado de buenas intenciones”.

Para que se transforme en realidad, es necesario agregarle un indicador, por ejemplo: horas de capacitación anual por persona (medido por departamentos y por cada integrante de la empresa). Ahora podemos hablar en concreto: ¿cuántas horas estamos capacitando hoy a las personas y a cuántas queremos llegar? Luego agregaremos indicadores de efectividad de la capacitación. También es necesario incentivar la cultura de mayor precisión en los niveles operacionales. Imaginemos un caso: la máquina troqueladora falla mucho, ¿cuánto es mucho? Para el operario que hace la afirmación pueden ser 10 minutos al día y el jefe de planta podría suponer que está detenida la mitad de la jornada. Con algunos cambios en la cultura interna tal vez podríamos


llegar a decir: la máquina troqueladora falla durante una media de 15 minutos al día, lo cual es un 32% mayor que el año pasado. E idealmente agregar: el costo por menor productividad es US$ 20.000 al año, valor superior a la amortización de una máquina nueva. En la cultura de la organización el lenguaje va de la mano de los indicadores, lo cual tiene relación directa con otras conductas: hacer presentaciones formales de proyectos, seguimiento de los compromisos asumidos por cualquier persona de la organización y, en general, con la disciplina. ¿Y en las organizaciones estatales? Aquí el tema de las mediciones es particularmente crítico, porque no existe, como en la empresa privada, un dueño de la empresa cercano y vigilante de sus intereses. En las organizaciones estatales, lo primero es preguntarse por la verdadera necesidad social del rol de la respectiva institución y si necesariamente debe ser algo que haga directamente el Estado. Si es así, la necesidad de total transparencia originada en la administración de bienes públicos hace indis pensable contar con juegos de indicadores muy claros, diseñados para medir en primera instancia el cumplimiento de la misión de la respectiva organización, la eficiencia de su hacer y la satisfacción del sector de la ciudadanía que atiende.

8.7. Atributos específicos de un indicador Cada indicador debería tener al menos los siguientes atributos: fórmula, res ponsable de obtener el dato, destinatario (generalmente el dueño del proceso), forma de obtención del dato, frecuencia de la medición, rango de cum plimiento, unidad de medida, etc. Adicionalmente se requiere indicar las acciones a realizar en caso de mediciones fuera de rango (ver práctica Controlar) señalando la acción y el rol que la realiza. Un ejemplo se puede apreciar en el procedimiento de la práctica 12.

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Práctica 9. Gestionar riesgos Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 son un ejemplo trágico de una sorpresa predecible… La

mala noticia es que todas las empresas, incluso la suya, son vulnerables a las sorpresas predecibles. De hecho, si usted es como la mayoría de los ejecutivos, probablemente podría mencionar al menos una crisis o un desastre potencial al que no se ha prestado la suficiente atención. Por ejemplo, uno de sus mejores clientes está con problemas financieros y una fábrica en el exterior puede ser un objetivo terrorista… [La falta de

anticipación] Se explica por tres tipos de barreras: psicológicas, organizacionales y políticas. Aunque los ejecutivos no consigan eliminar totalmente estas barreras, sí pueden tomar medidas prácticas para reducirlas substancialmente. Michael Watkins y Max Bazerman en Las sorpresas predecibles: los desastres que usted debió anticipar (p 58).

El objetivo de la gestión de riesgos es aumentar la seguridad de los procesos, minimizando los riesgos para cumplir mejor con la misión institucional. Se relaciona directamente con la definición de indicadores. La gestión de riesgos se nutre del modelamiento visual, de la priorización y evaluación de procesos lograda en las prácticas anteriores. La gestión del riesgo está más allá de la auditoría financiera, de informática y de las auditorías operacionales que se centran más bien en funciones para evaluar su eficacia y eficiencia. La administración del riesgo operacional alcanza a toda la organización y se origina en el modelo integral del cambio de la organización. Es una forma de auditoría de continuidad del negocio que tiene como base los procesos de la organización, específicamente el análisis es a nivel de las tareas. Algunos aportes:  En la administración del riesgo operacional se habla de seguridad sinér gica (Diálogo global sector financiero, evento Electronic Safety and Soundness, 10 de septiembre de 2003).  Todo comienza por incorporar las opiniones de la auditoría a nivel del desarrollo completo del modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología.


Gestionar la información. Sin información es como si los objetos del mundo real no existieran. La calidad y oportunidad de la información son centrales (más se pierde por no tenerlas que por fraudes o fallas).  Es esencial plantearse cuál nivel de riesgo se desea tener (efecto de retroalimentación de amplificación del efecto), más allá de la homeostasis natural (retroalimentación de equilibrio).  Es necesario compensar con complejidad interior (educación, ética, procesos seguros, calidad de vida, buena organización, etc.) la creciente complejidad del entorno: múltiples plataformas de hardware y software, variedad de lenguajes y formas de construcción, conectividad, etc.  También se puede encontrar aportes desde la gestión de la calidad, tales como el control y el aseguramiento de la calidad.  Los cuestionarios son una excelente herramienta de diagnóstico para el riesgo operacional. Pueden ser elaborados al interior de la organización o se pueden emplear otros preparados desde múltiples fuentes. También sirven como una autoevaluación.  Alinear la detección de riesgos con la estrategia de la organización. En todo caso, para efectos de este texto seguimos con nuestro modelo integral del cambio aplicado a la gestión del riesgo operacional. Decimos que se trata del riesgo de producir pérdidas originadas por fallas en directrices estratégicas, personas, personas, proceso procesos, s, estructura estructura y tecnologí tecnología, a, además además de los los riesgos riesgos por por motivos motivos externos a la organización. 

Veremos: 9.1. ¿Qué es la gestión del riesgo? 9.2. Evaluación del riesgo 9.3. Planear cursos de acción con el riesgo evaluado 9.4. Normas relacionadas al riesgo operacional 9.5. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional 9.6. Plan de continuidad operacional del negocio 9.7. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida 9.8. Misión de la auditoría

9.1. ¿Qué es la gestión del riesgo? Se trata de reconocer los riesgos y hacer gestión de los mismos. Samuel Chávez, en su libro Repensando libro Repensando la Seguridad , señala (p. 129): “La palabra riesgo, en su origen arábigo, significa ganarse el pan, para subsistir es preciso correr riesgos. Es decir, los riesgos son propios de toda actividad humana”. También señala tres reglas básicas de la gestión de los riesgos (p. 130): “No arriesgue más de lo que se puede permitir perder, no arriesgue mucho por poco y considere considere las probabilidades” probabilidades”.. Y nos provee de una una definición (p .

208 Juan Bravo C. 134): “Riesgo es la probabilidad de que en una actividad o condición se pr oduzca una pérdida determinada”.

Hacer gestión de riesgos significa oír las débiles señales de condiciones cambiantes y actuar rápido, antes que debamos hacerlo obligatoriamente. Es oír el “aleteo de la mariposa” y actuar antes que llegue el huracán. Es esc uchar lo que nos grita ese cuasi accidente, un percance que no tuvo efectos sobre las personas o la propiedad, pero que…podría haberlo tenido.

En el análisis de riesgos, la conocida afirmación de Murphy: si algo puede fallar, fallará, fallará, se toma en cuenta y se definen acciones concretas para cada aspecto del proyecto que “puede fallar”.

La homeostasis del riesgo y la subjetividad subjetividad La gestión de riesgos no se contrapone con la percepción o subjetividad pro pia de la naturaleza humana, porque habrá personas con diferentes niveles de aversión al riesgo o riesgo o de afición al riesgo. riesgo . En ambos casos, la gestión de riesgos ayudará a tomar mejores decisiones según el interés individual y colectivo. Ayudará a la persona que prefiere permanecer la mayor parte del tiempo en su casa y a quien practica competición de alta velocidad en lanchas. Razonablemente, en ambos casos las personas quieren cuidarse y disminuir sus riesgos en el contexto de lo que les parece riesgo aceptable. Acerca de la homeostasis del riesgo, aportan Boerner y Reinke Reinke (2003, p. 27): “Realizar mejoras en las condiciones de trabajo no garantiza una mejoría en

las condiciones de seguridad si a la vez no se modifica la manera en que las personas se relacionan con los riesgos. La respuesta a esta paradoja, parece encontrarse en la Teoría de la Homeostasis del riesgo formulada por el psicólogo holandés Gerald J. S. Wilde … Toda persona enfrentada a un rie sgo — sea sea vial, de salud, financiero, laboral, amoroso, etc. — — determina su conducta como consecuencia de un proceso subjetivo previo y no consciente, que se desenvuelve en dos fases: en la primera, percibe los factores que constituyen el peligro, los evalúa subjetivamente y se forma un juicio res pecto de su magnitud… En la segunda, el individuo considera las ventajas o

desventajas que implicaría asumirlo, tomando como parámetro o referencia la cantidad de riesgo que está dispuesto a asumir”. Siguen Boerner y Reinke (p. 28): “Cuando se implementan medidas diseña-

das para reducir el riesgo, las personas tienden a buscar, mediante ajustes en su conducta, maneras de compensar el impacto de este incremento en el nivel de seguridad que perciben”. Si se repara una carretera, algunas personas mantienen el riesgo constante pasando por allí a mayor velocidad. Para


hacer un buen análisis de riesgos estratégicos, es importante considerar la subjetividad de las personas.75 Nuestro conjunto de creencias creencias Uno de los aspectos que más obstaculiza la administración de los riesgos, es nuestro conjunto de creencias, o prejuicios: “las cosas son así”, “el mundo es como es”, “Dios así lo quiere”, etc. Entre ellas, la creencia en un Dios

responsable de todos los sucesos del día a día es una de las más inmovilizantes. Esto, entre otras razones, hizo que durante la Edad Media la expectativa de vida disminuyera a niveles cercanos a los treinta años. Si un obrero se caía de un andamio era porque Dios así lo quería y eso no tenía que ver con prevención o protecciones, si un niño moría de alguna enfermedad era la mano de Dios y nada tenía que ver la limpieza, ¡ah, sí, las pestes obviamente eran un castigo! Esta forma de pensamiento justificó (y todavía justifica) todo tipo de irres ponsabilidades y desatenciones, como salir, o permitir salir, de noche por lugares peligrosos, atravesar la calle en mitad de la cuadra, ir a exceso de velocidad (a veces con pasajeros), dejar de lado la do la prevención o no dar oportunamente un remedio a un niño, es que… Dios así lo quiere.

Un proceso de gestión de riesgos La gestión de riesgos es un proceso de amplio alcance donde es posible identificar cuatro etapas: Planear. Los riesgos se identifican, evalúan y se deciden acciones.   Realizar. Se realizan las acciones decididas en la planeación.  Controlar. El riesgo se monitorea y se toman las acciones necesarias.  Retroalimentar. Terminado un ciclo o un proyecto, se obtienen y aplican las lecciones aprendidas para ir a un nuevo ciclo del proceso.

75

Peter Schwartz, señala en su artículo “Administración de Riesgos” (p. 6): “En las empr e-

sas, la naturaleza de los riesgos estratégicos no se evalúa como una realidad objetiva, sino más bien a través de los puntos de vista subjetivos de quienes toman las decisiones. Si bien ciertas evaluaciones de riesgos están abiertas al análisis directo de hechos (por lo general cuando los riesgos son de tipo técnico), los riesgos que más nos preocupan son aquellos cuya naturaleza debe ser observada e interpretada por quienes están a cargo de tomar decisiones. ¿Qué efecto tendrán en las decisiones estratégicas las variaciones en las interpretaciones subjetivas de las personas (y empresas)? ¿Será posible que algunos aspiren demasiado alto y aspiren a realizar demasiadas cosas en un tiempo demasiado corto o, por el contrario, apunten demasiado bajo y esperen realizar demasiado poco?”.

210 Juan Bravo C.

9.2. Evaluación del riesgo Existen técnicas formales y programas computacionales que ayudan en la gestión de los riesgos, veremos aquí una fórmula sencilla: identificar un riesgo, determinar el costo a través de estimar la pérdida en dinero o tiem po76 si el riesgo se cumple y considerar la probabilidad de ocurrencia de la pérdida (incluyendo en el porcentaje el hecho de que el riesgo sea recurrente). La magnitud del riesgo es en un período o en un proyecto. R=CxP Formalmente, obtenemos la magnitud del riesgo (R) multiplicando el costo si ocurre (C) por la probabilidad de ocurrencia (P). Ejemplo de riesgos en el uso de un servidor:  Que entre un “virus” y destruya todo lo que tenemos. Si ocurriera, est imamos la pérdida en US$ 3.000 y la probabilidad de ocurrencia en 80% en un año (en una simplificación suponemos que esto puede suceder una vez en el año).  Que falle el disco duro. Si ocurriera, la pérdida sería de US$ 3.200 (considerando la reposición del disco) y la probabilidad que suceda en 1% en un año. Veamos un resumen en la figura 9-1 (en ambos riesgos suponemos N = 1). Riesgo Virus Falla del disco duro

Costo si ocurre (US$ )

Probabilidad de pérdida (%)

Magnitud del riesgo (US$)

3.000 3.200

80 1

2.400 32

Figura 9-1. Ejemplo de matriz de riesgos

La magnitud del riesgo, o nivel de exposición, ofrece un límite en la inversión para neutralizarlo. Por ejemplo, en el caso de los virus podemos gastar hasta US$ 2.400 para neutralizar ese riesgo, aunque lo más probable es que gastemos menos al tenerlo bajo control con una combinación de respaldos, antivirus y control de acceso a lugares riesgosos. En el caso de falla del disco duro, como la probabilidad es baja, la magnitud del riesgo también lo es, tal vez solamente con respaldos periódicos es suficiente para neutralizar, lo cual es una solución de bajo costo. También es 76

El tiempo es relativo, en la organización es equivalente a dinero, para los seres humanos es vida, irrecuperable y por aquí se puede enlazar con la responsabilidad social.


posible que se decida contratar un servicio de respaldo o tomar un seguro (cobertura) para administrar ese riesgo. Tanto el costo si ocurre como la probabilidad de pérdida se expresan a veces en la forma de una valoración cuantitativa, por ejemplo una nota de 1 a 5, donde 1 sería bajo y 5 sería alto (costo o probabilidad). Incluso se usa la escala hasta nota 3, en tal caso, se puede hacer una evaluación más gráfica: verde 1, amarillo 2 y rojo 3. Otro ejemplo de matriz de riesgo simplificada para el caso Linhogar se aprecia en la figura 9-2. Se refiere a la etapa Despachar en la tienda del proceso comercializar. Rie sgo de d e pé r di da po r

C o st o si ocurre (M US$ ) Errores Errores en toma de de decisiones decisiones 1.000 por definiciones definiciones estratégicas poco claras

Probabilidad Magnitud de pérdida del riesgo (%)) (% (M US$) 50 % 500

Competencias Competenc ias inadecuadas inadecuadas de los los bodeg bodeguer ueros os

2.000

10 %

200

Procesos no son claros y no están comunicados

12.000

45 %

5.400

Desvíos de indicadores no controlados controlados en el e l proceso

5.000

20 %

1.000

Errores en operaciones ope raciones del sistema por definición inadecuada de de perfiles pe rfiles

3.000

1%

30

Cost o anual y pr obabilida obabilidad d de pérdida sobre % de transa cciones cciones por US$ 30 millones anual

Figura 9-2. Matriz de riesgos cuantificados económicamente

La magnitud del riesgo y el costo se expresan principalmente en dinero, pero también se usa para cualquier otra variable de interés, tal como el tiempo de duración de un proyecto o la imagen comercial de una empresa.

9.3. Planear cursos de acción con el riesgo evaluado Tal como indicamos, normalmente se manejan cuatro cursos de acción:  Aceptar , o dejarlo tal como está, porque estimamos que la pérdida potencial es muy baja, el riesgo es demasiado pequeño o las posibles soluciones son más caras.






Traspasar , significa que cambiamos una incertidumbre (la pérdida) por una certeza: un costo fijo, un seguro o una cobertura. Por ejemplo, en caso de robos en la oficina. Una importante rama en la gestión de riesgos son las coberturas, principalmente en la forma de seguros de todo tipo. Mitigar , lo cual se logra en el mediano y largo plazo principalmente con esfuerzos de prevención que solucionan las causas de los riesgos. En el precauciones directas, por ejemplo, corto plazo generalmente se usan precauciones planes de contingencia para cortes de suministro eléctrico, o qué hacer en caso de, tal como usar protecciones en una construcción o disponer de respaldos de información en un computador. Así se puede reducir o neutralizar el riesgo. Evadir , significa evitar el riesgo no realizando la acción que lo provoca o cambiándola radicalmente.

9.4. Normas relacionadas al riesgo operacional Sólo en la forma de una revisión general para mostrar la importancia que se le da al concepto, presentamos algunas normas: a) Norma de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras Se trata del capítulo 1-13, norma de la Superintendencia chilena de Bancos e Instituciones Financieras, año 2000. Es de amplio sentido común y similar a las normas de instituciones reguladoras en otros países, por ejemplo (cursivas del autor): Materia: clasificación de gestión y solvencia (p. 5), respecto a orientación general de la evaluación de la gestión de las instituciones financieras: “las observaciones que emanen de la evaluación de esta Superinte ndencia deben tener relación con los controles internos, sistemas de información para toma de decisiones, seguimiento oportuno de los riesgos, clasificación privada de los riesgos y capacidad para enfrentar escenarios de contingencia”. Destaca que la norma se refiere a Evaluación a Evaluación de la Gestión en general.77 Se podría resumir en: planes, recursos necesarios, proyectos, proyectos, riesgos que corre 77

Respecto a la administración del riesgo operacional y tecnológico en la norma de la Su perintendencia, señalan (páginas 12 y 13): “La evaluación se centrará principalmente en los factores de riesgo que comprometen la continuidad operacional de la entidad, la seguridad de las operaciones y la calidad de la información requerida para el desarrollo normal de las actividades”. Revelan una buena gestión: “Planes de largo plazo para la infraestructura tecnológica… recursos necesarios para la actividad normal y proyectos. Políticas para co ntinuidad operacional y resguardo de información y evitar transacciones no autorizadas, de acuerdo con riesgos que corre la Institución. Seguimiento alta dirección. Recursos tecnológicos: actividades para desarrollo, mantenimiento y operación continua de sistemas compu-


la institución, seguimiento, actividades para desarrollo y mantenimiento, detectar con anticipación, planes de contingencia, información oportuna y confiable, continuidad operacional, seguridad y resguardo de la información. b) Informe COSO El informe COSO (Committee of Sponsor ing Organizations of the Treadway Commission) tiene como marco de referencia identificar interrelaciones entre riesgos. La orientación de la primera versión en 1992 es hacia el Control Interno Integrado. El enfoque basado en el estándar internacional tiene como bases: 1) Entorno de control. Base del control interno, vital la integración de la alta administración. Implica: guías morales, código de conducta, competencia profesional, estilo de administración, estructura organizacional, asignación de autoridad y responsabilidad, políticas de Recursos Humanos y comité de auditoría. Medición de riesgos. Todos los riesgos deben identificarse, medirse y gestionarse por personal calificado independiente de auditoría interna y externa. Orientación al autocontrol y prevención. 2) Control de actividades. En resumen, se trata del control interno operativo más los conceptos de eficiencia y eficacia. 3) Sistema de Control o Monitoreo. Importancia de las mediciones y el seguimiento. 4) Sistemas de comunicación. Comunicación fluida hacia y desde todos los actores relevantes, internos y externos. 5) Sistemas de información. Se refiere a los Sistemas de Información necesarios para la administración de la empresa. Incluye la gestión de los sistemas de información y el control para la toma de decisiones. El control interno desde COSO tiene funciones ambiciosas, tales como:  Detectar desviaciones de los objetivos en plazos conocidos  Permitir a la organización enfrentar la evolución de la economía  Fomentar la competitividad  Atender las exigencias y prioridades de los clientes  Adaptar la estructura organizacional a los desafíos futuros tacionales y de comunicación (evitar errores, fraudes, pérdidas o interrupciones). La organización está capacitada para detectar… con anticipación, riesgos de innovación de nuevos productos. Planes de contingencia actualizados, documentados, difundidos y probados…

funciones críticas. Evitar debilidades de control o fugas de información confidencial. Información oportuna y confiable a la Superintendencia. Auditorías no revelan deficiencias… continuidad operacional, seguridad y resguardo de la información”.

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Fomentar la eficiencia  Reducir el riesgo de pérdida de valor de los activos  Ayudar en la fiabilidad de los Estados Financieros  Ayudar a garantizar el cumplimiento de las leyes y normas Con la Administración del riesgo empresarial (Enterprise Risk Management - ERM) COSO se orienta hacia la gestión del riesgo operacional, una mirada más amplia que el control interno, más cercana a la propuesta de Basilea II. 

c) BS 7799 La norma British Standard (BS) nace en Gran Bretaña en febrero de 1995 como respuesta a la carencia de estándares en seguridad informática. Algunas características:  Énfasis en la administración del riesgo operacional  Se puede adaptar a cada situación particular, a cada negocio Se trata de un conjunto de buenas prácticas para la seguridad informática y el detalle de un esquema para construir un sistema de administración de la seguridad (secuencia lógica y sentido común). Se trata de definir una buena práctica con base en los 10 conceptos globales que provee la norma (que abarcan 127 controles de seguridad). Tiene 3 partes: Parte 1. Catálogo de buenas prácticas:  Políticas de seguridad Organización de la seguridad   Clasificación y control de activos  Recursos Humanos Seguridad Física y ambiental   Gestión de operaciones y comunicación  Control de accesos  Desarrollo y mantención de sistemas  Plan de continuidad del negocio  Cumplimiento y compatibilidad Parte 2. Sistema de administración de la seguridad informática. Objetivos:  Mantener la continuidad del negocio  Minimizar el riesgo  Maximizar el retorno y oportunidad de negocios Parte 3. Se publicó en 2005 y cubre gestión y análisis de riesgos. Se alinea con ISO/IEC 27.001.


d) Normas ISO ISO corresponde a la Organización Internacional de Estandarización. Algunas de las normas ISO más frecuentes en la auditoría son:  ISO 17799:2000, nace desde la norma inglesa BS 7799, parte II. Define 127 controles de seguridad ordenados bajo 10 criterios principales. Permite identificar los resguardos apropiados al negocio particular de la organización o área específica de responsabilidad. Estos controles tienen una desagregación más específica que llega a más de 5.000 elementos de control y mejores prácticas. La norma hace énfasis en la adaptación a cada realidad particular.  La norma BS 7799-2:2002 instruye acerca de como ocupar la norma ISO 17799:2000 para construir, operar, mantener y mejorar un sistema de administración de la seguridad informática.  ISO 15408, son criterios comunes, una guía para la gestión de la seguridad IT. Principalmente ocupada en Japón, se emplea la forma araña para presentar resultados, por ejemplo: en un estudio realizado a 350 organizaciones en base a nueve criterios: organización general, operación, educación, administración física, manejo de los usuarios, servidor de datos, PC clientes, organización del sistema y auditoría, se pudo apreciar que estaban a menos de la mitad de los estándares internacionales.  ISO 9001:2008. La serie de normas ISO 9000 son conocidas, destacando el enfoque de procesos, en línea con lo planteado en este libro. Por otra parte, un punto de encuentro se está produciendo con la masiva incorporación de la gestión de procesos en la gestión de la calidad. e) CMM CMM (Capabilitiy Maturity Model ), traducido frecuentemente como “Modelo de Madurez de Capacidades”, es la norma preferida en el desarrollo de software para disminuir el riesgo. Tiene niveles cada uno más exigente que el anterior que la organización candidata debe ir certificando. CMM provee un detalle exhaustivo de cada nivel de madurez y no es difícil de interpretar. Incorpora todo un sistema de mediciones a la madurez de la organización respecto de las capacidades del desarrollo de software, lo cual facilita los procesos de evaluación. CMM surgió en 1993 de una iniciativa del Software Engineering Institute (SEI), con toda una historia anterior que incluyó estudiar una amplia cantidad de compañías de éxito en el desarrollo de software. Más detalle en el libro Modelando una solución de software.

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f) COBIT La Fundación de Auditoría y Control de Sistemas de Información ( ISACA) que otorga la certificación CISA (Certified Information System Auditor ) dispone de una publicación interesante sobre los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología Relacionada (COBIT: Control OBjetives for Information and related Technology). De COBIT se puede destacar la orientación al negocio y la visión de Sistemas de información. Misión: Investigar, desarrollar, publicar y promover un conjunto actualizado de objetivos de control en TI (Tecnologías de Información), para su uso diario por los administradores del negocio y los auditores. Algunas premisas:  La información y su entorno son los activos más valiosos de la empresa.  El enfoque alcanza a las necesidades de la administración y del usuario. La evidente dependencia de la TI y la creciente vulnerabilidad y riesgos  para la información.  El potencial de las TI para cambiar radicalmente las organizaciones y las prácticas de negocio, crear oportunidades y reducir costos.  La estandarización de las actividades de control interno en TI. La necesidad de un “Marco Referencial” para abordar la complejidad.  Se trata del desarrollo de políticas claras para la seguridad y el control de TI, con el fin de obtener la aprobación y el apoyo de las entidades, fiscalizadoras y profesionales en todo el mundo. Siendo el ámbito de los sistemas parte del riesgo operacional, según COBIT y Basilea, es necesario asegurar el buen funcionamiento de las aplicaciones, labor que debe estar incorporada principalmente en la etapa de diseño del software. El criterio es máxima participación del usuario en el diseño para evitar eventos de pérdida durante la operación. Se agregan especificaciones acerca de la auditoría del sistema, privacidad, seguridad, integridad de datos, respaldos, recuperación, eficiencia y otros aspectos (en la sección 2.6 del libro Modelando una solución de software se desarrolla este tema). g) Comité de Basilea Se trata de un conjunto de acuerdos tomados por los gobernadores de los principales Bancos Centrales del mundo en julio de 1988 en la ciudad Suiza de Basilea. El acuerdo de Basilea establece requerimientos de capital para los bancos comerciales (el capital debe representar como mínimo un 8% del total de los préstamos). Por supuesto, ya era necesario un nuevo acuerdo, Basilea II, el cual está en aplicación desde el año 2007. Considera sofisticar el acuerdo al incluir, además de los riesgos de créditos, los riesgos operacio-


nales. La idea es que las instituciones financieras dejen reservas basados en el riesgo de sus préstamos como forma de evitar crisis financieras. Por su importancia, los grandes fabricantes de productos ERP han incorporado módulos para el manejo de las definiciones de Basilea II. Definición de riesgo operacional. Según Basilea, el riesgo operacional es el “Riesgo de pérdida directa o indirecta causada por una insuficiencia o falla

de los procesos, personas y sistemas internos o por un acontecimiento externo”. Esta definición incluye el riesgo legal. Sin embargo, n o se incluyen los riesgos estratégico y de reputación. Es importante el enfoque de negocios, la idea es que la gestión del riesgo operacional sea un medio para agregar valor al negocio y el apoyo de la alta dirección es vital para lograrlo. El riesgo operacional debe ser tratado en forma independiente de otros riesgos (de mercado o de créditos), aunque a veces se confunden, como en el caso de una mala clasificación de riesgo crediticio originada en una mala captación de antecedentes (un riesgo operacional). Ejemplos de riesgos operacionales78:  Relacionados con procesos: incorrecta/inoportuna captura, ejecución y registro de la transacción, pérdida de activos del cliente, equivocación en la tasación de los productos, asignación incorrecta del activo, errores de la contabilidad y en los impuestos, inadecuada contabilización de registros contables y errores en abonos y liquidaciones.  Relacionados con la gente: negocios no autorizados, abuso de información privilegiada, fraude, enfermedades y lesiones de los empleados, demandas por discriminación, asuntos de remuneración, beneficios y terminación de contrato y reclutamiento o retención del personal.  Relacionados con los sistemas: fallas en el hardware y/o software, indis ponibilidad e integridad dudosa de los datos, acceso no autorizado a la información y a los sistemas, fallas en las telecomunicaciones, interrupción de los sistemas y piratería o virus en la computadora.  Relacionados con eventos externos: fallas en las operaciones con proveedores, incendios o desastres naturales, vandalismo, hurto o robo. También los gestores de Basilea tratan de lograr armonía con IFRS ( International Financial Reporting Standards), el nuevo estándar internacional de contabilidad.

78

http://www.kpmg.com.co/publicaciones/bol_fin/2004/bolfin%20abril_04.pdf.

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h) CAIGG El Consejo de Auditoría General de Gobierno ( CAIGG) proporciona en Chile las directrices a los Servicios de la Administración del Estado para incorporar la Gestión de Riesgos. En http://www.auditoriainternadegobierno.cl se lee: “El Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno es un órgano asesor del Presidente de la República en materias de auditoría interna, control interno y probidad administrativa. Su función consiste en desarrollar, permanentemente, una coordinación técnica de la actividad de las unidades de auditoría interna de los Servicios Públicos dependientes o relacionados con el Ejecutivo, apoyar la generación y mantención de adecuados ambientes de control, elaborar documentación técnica, prestar orientación general y asesoría en materias de auditoría interna, control interno y probidad administrativa y efectuar un seguimiento permanente de los objetivos de control definidos en cada nivel de la Administración”.

En relación a qué es la gestión de riesgos y cuál es su objetivo, seña la: “La Gestión de Riesgos es un proceso estructurado, consistente y continuo im plementado en toda la organización para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el logro de sus objetivos. Este proceso considera la participación de todos los miembros de la organización en el aseguramiento de sus riesgos, recayendo sobre las jefaturas de Servicio la responsabilidad principal del mismo”.

Para efectos de la identificación de los riesgos pone el acento en los procesos, se explica: “Se debe hacer el levantamiento de información de todos (100%) los procesos de negocio y soporte, su desagregación en subprocesos, etapas y actividades, para finalmente identificar los riesgos que afectan los objetivos de las etapas de cada proceso y los controles asociados”. Continua por aportar una fórmula bastante completa de elaboración de una matriz de riesgos, con los ejemplos correspondientes. El autor es testigo de la exitosa implementación de la matriz de riesgos en diversos Servicios. Es destacable que también en el mundo privado se emplea un tipo de matriz similar a la que propone el CAIGG, esto es porque de la mano de las propuestas internacionales y de aportes como COSO y BASILEA se ha ido produciendo una convergencia en este campo.


9.5. El rol de las personas en la gestión del riesgo operacional Cuando en el mundo se pensaba que con Sarbanes Oxley79 ya no volverían casos como Enron, llegó la crisis subprime y luego en Chile la crisis de La Polar 80, donde la confianza se vio severamente afectada. Aprendimos que la falta de ética de los involucrados fue una de las grandes causas. Ya sabemos que nunca podrá haber controles perfectos y los riesgos serán altos si hay gente pensando en cómo burlarlos en forma ilegal o legal a través de resquicios. De hecho, un principio sistémico dice que mientras más controlado está un sistema, más fácil es de burlar. Por eso Basilea hace énfasis en estos tres factores: personas, procesos y sistemas. En esta sección nos concentraremos en las personas. Reiteremos lo indicado en la sección 9.1 acerca de la homeostasis del riesgo y nuestro sistema de creencias. Debemos trabajar en estos temas, por ejem plo, a través de enseñar que ¡tenemos libre albedrío! Lo cual nos obliga a tomar en nuestras manos el destino de nuestras vidas y aprender a manejar los riesgos. Marco ético El comportamiento ético tiene su base en conceptos simples y profundos a la vez: la humanidad, la inteligencia y el sentido común. No es incompatible con el éxito económico, es más, ambos convergen en el mediano y largo plazo. El comportamiento ético se promueve principalmente con el ejemplo y alcanza a todo aspecto de las comunicaciones en la organización y su entorno, desde la autodisciplina y el establecimiento de condiciones laborales humanas, hasta el cumplimiento de los compromisos con todos los grupos de interés. Los deberes acompañan siempre a los derechos, así como la moral acompaña a la autonomía.81 Veamos algunas facetas del marco ético:

79

La ley Sarbanes Oxley (2002, Estados Unidos) es una forma de contabilidad y de seguimiento a las compañías que cotizan en bolsa, destinada a proteger al inversionista. Finalmente no fue tan efectiva, como lo demostró la crisis subprime de 2008-9. 80 La Polar es una organización chilena del rubro grandes tiendas donde algunos de los sus altos ejecutivos inflaron artificialmente los resultados mediante repactaciones unilaterales por créditos impagos que supuestamente generaban utilidades (2011). 81 Lo que explica Barazzutti en Ética pública y sociedad pluralista (p. 27): “La autonomía del hombre en cuanto a capacidad de su ser está en la base misma de toda forma de regularse y conducirse a sí mismo. No obstante, cuando se habla de ella se lo hace por referencia a lo moral. Decir autonomía humana es decir autonomía moral”.

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Honestidad y respeto. Son tan evidentes que no requieren de mayor comentario. Sólo indicar que incluyen el cumplimiento de compromisos y la cortesía, entre otras derivaciones. Integración. Es claro que no hay distinción entre ética interna o externa, algo así como una doble personalidad: en el trabajo y en la vida personal, el comportamiento ético es uno solo y ocurre en todo tiempo y lugar. Surge de una visión de integración, las organizaciones contratan a una persona integral y no sólo sus manos o un conocimiento muy específico.



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Considerando que responsabilidad social se define como comportamiento ético, conviene realizar acciones con ese origen: entendimiento, productividad, bien común siempre creciente, beneficio total mayor que costo total, incluyendo a todos, evitar la irresponsabilidad social, evitar la improvisación en los cambios, hacernos responsables, inteligencia emocional y social y formación integral. Cultivar las virtudes Las virtudes82 corresponden a las facetas más universales de la formación del carácter, tienen que ver con la superación espiritual, el comportamiento ético y la orientación al Bien Común. Están más allá de los valores, los cuales son relativos a la cultura individual o colectiva. William Bennett, en su conocida obra El libro de las virtudes, señala que las virtudes más ampliamente reconocidas son: autodisciplina, compasión, res ponsabilidad, amistad, trabajo, coraje, perseverancia, honestidad, lealtad y fe. Lo especial de su libro es que enseña las virtudes a través de historias, propias de la cultura de la humanidad. En su libro Empresas que perduran, Collins y Porras documentan en detalle la relación entre el éxito de largo plazo y la conducta ética o valórica. Código de Ética Hemos cooperado en definir códigos de conducta en algunas instituciones chilenas, en general, los lineamientos son del siguiente tipo (sólo muestra): Operaciones comerciales… La c onfianza es la clave.  Honestidad y cumplimiento de leyes. No hacemos negocios con personas u organizaciones poco éticas.  Sinceridad en las relaciones con los stakeholders (grupos de interés relacionados con la organización), evitar parcialidades. Respeto de los acuerdos de confidencialidad.  82

Más detalle en mis libros: El encanto de la comunicación y Análisis de sistemas.


Gestión interna  Uso adecuado de los bienes de la institución, incluyendo la información.  Respeto de las atribuciones con las personas y transacciones autorizadas.  Trabajo en condiciones ambientales y psicológicas adecuadas.  Cumplimiento de los procedimientos y cooperar en perfeccionarlos siguiendo el conducto definido para ese efecto. Conflictos de intereses  Evitar cualquier forma de daño al prestigio de la institución y a la confianza de los grupos de interés.  Evitar toda forma de beneficios personales o transacciones relacionadas no informadas y aprobadas, así como cualquier forma de pagos indebidos o al menos cuestionables.  Cuidar la moralidad económica y la conducta personal dentro y fuera de la institución, así como evitar regalos y beneficios de personas relacionadas (suponer que lo particular será de conocimiento público). Actividades y honorarios externos informados por acciones aprobadas  por el Comité de Ética. Más allá de sólo entregar un documento a los colaboradores, el mejor efecto se ha logrado al discutirlo y completar la redacción en forma participativa. La formación de un Comité de ética es indispensable en este modelo.

9.6. Plan de continuidad operacional del negocio El objetivo de esta sección es el desarrollo de un plan de continuidad operacional del negocio, una consecuencia favorable de la gestión de riesgos. Es una concepción amplia que involucra a toda la organización y que nace desde su plan estratégico. Es una forma de crear consciencia de las implicancias de una contingencia en los productos y servicios. Cada organización debe darse su propio plan, lo que veremos a continuación es sólo un ejemplo. El objetivo principal es lograr la operación confiable, eficiente y efectiva. Los principales objetivos específicos son: Minimizar interrupciones a las operaciones del negocio   Reiniciar operaciones críticas en un tiempo determinado  Minimizar pérdidas financieras Agilizar la restauración de los servicios   Asegurar a los clientes que sus intereses están protegidos  Limitar la severidad de la interrupción Mantener una imagen pública positiva de la organización 

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Los hitos principales del plan de continuidad operacional son los mismos del proceso general de planeación: planear, hacer, controlar y retroalimentar. Ejemplo de programa de trabajo en el plan de continuidad operacional: Dar inicio al proyecto   Formar equipos  Identificar procesos de principio a fin Describir los procesos internos   Seleccionar los procesos críticos  Proponer cambios al proceso para aumentar su confiabilidad  Proponer indicadores y mediciones  Identificar y cuantificar los riesgos  Elaborar controles internos y planes de contingencia Realizar retroalimentación  Contemplar la forma de proponer a la dirección, implementar, documentar, realizar seguimiento, mantener y actualizar. Cada organización debe tener su propia forma de concebir y realizar el plan de continuidad operacional, ojalá para procesos completos, éste es el esquema más afín con la gestión del riesgo operacional. También debe indicarse los tipos de riesgos que serán considerados: riesgos del mercado, de una operación crediticia, contables, fraudes manuales o tecnológicos, operacionales o de cumplimiento. Además de cuantificar es necesario considerar:  Expectativas: el costo en imagen para el negocio. Es la percepción de seguridad o inseguridad.  Información: calidad de la información para conocer del riesgo y tomar acciones.

9.7. Un modelo para trabajar en eventos de pérdida Se trata de abordar los eventos de pérdida de la administración del riesgo operacional de forma que considere los principales lineamientos de Basilea II, en particular lo que se refiere a personas, procesos y sistemas. Además de Basilea, el modelo para abordar eventos de pérdida tiene su origen en otros avances que también aportan en la administración del riesgo operacional, el modelo integral del cambio, Seis Sigma, el desarrollo en es piral y aportes del CAIGG en Chile.


a) Identificación de riesgos A partir de eventos de pérdida, reales o potenciales, se trata de conceptualizar riesgos en la organización. La técnica no es solamente reactiva, sino que también es preventiva cuando se aplica a eventos de pérdida potenciales. Se trata de buscar la generalidad de casos que agrupa a situaciones del mismo tipo. Ese sería el riesgo identificado. Por ejemplo, se depositó un cheque de terceros sin las debidas verificaciones. El riesgo identificado es el de no verificar apropiadamente los datos de los documentos de depósito. Es necesario aplicar mediciones y objetivos de cambio a ese riesgo considerando el nivel de error que la organización acepta. La forma más adecuada de identificar los riesgos es a partir de las listas de tareas de las actividades del proceso. b) Identificación de causas del riesgo Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión, técnica de los por qué, causa-efecto, Pareto y otras detalladas en las prácticas anteriores. Se detectan causas, se analizan y se priorizan. El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desarrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organización en algún nivel de sigma. Una variante es aplicar Pareto extremo83 y seleccionar sólo la causa más relevante del riesgo. c) Propuesta de solución Se trata de proponer acciones concretas para mitigar el riesgo. De acuerdo con la siguiente secuencia:  Aplicación de la creatividad: realizar tormenta de ideas para generar un barrido de muchas propuestas creativas, no importando que sean o no factibles (para abrir espacios mentales).  Aplicar restricciones de la solución, factores de decisión y filtros para tener pocas alternativas factibles. Realizar evaluación comparativa.   Elaborar propuesta con la opción recomendada.

9.8. Misión de la auditoría Desde el punto de vista de la gestión de procesos, la auditoría se encarga de verificar el cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa. Por ejemplo, que el proceso de otorgamiento de créditos siga las directrices que 83

Decimos Pareto extremo cuando seleccionamos sólo una causa, la más crítica.

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fueron planteadas. Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos estratégicos firmados con proveedores y con otros grupos de interés; también verifica la calidad de los sistemas de inventarios y de bienes del activo fijo. Otras tareas son: verificar el uso de información en centros de costo, recomendar procedimientos y coordinar la auditoría de la contabilidad. Como ya hemos visto, orienta su labor hacia procesos seguros 84 y se focaliza en puntos de control y el análisis de riesgos. Macazaga y Pascual señalan respecto a la organización por procesos (2006, pp. 63- 64): “Para decirlo en pocas palabras, antes auditábamos la función de una persona, ahora auditamos el proceso. Si las personas cumplen con los estándares, el proceso lo va a mostrar. Pero ahora las personas tienen una motivación adicional para ser eficientes. Antes, con las barreras entre los departamentos, una improductividad pasaba desapercibida. Ahora no, hay un sentimiento de grupo que hace que todos se sientan responsables del proceso”.

Por otra parte, también la auditoría debiera ser creativa y flexible, ayudando a buscar la causa de los problemas. Por ejemplo, cuando un procedimiento no se está cumpliendo, en lugar de penalizar y forzar el cumplimiento, puede averiguar por qué no se cumple y resolver la(s) causa(s) de fondo: quizás falte capacitación de los usuarios, el procedimiento está mal planteado, desactualizado o el entorno cambió, entre muchas otras posibilidades. En muchas organizaciones el área de auditoría también asume la gestión del riesgo operacional, sin embargo, la recomendación de Basilea II a las empresas es disponer de una unidad dedicada exclusivamente a la gestión de esos riesgos.

84

Arens y Loebbecke en su libro Auditoría, un enfoque integral definen la auditoría (p. 1):

“Es la recopilación y evaluación de datos sobre información cuantificable de una entidad

económica para determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la información y los criterios establecidos. La auditoría debe ser realizada por una persona competente e inde pendiente”.


Cuarta fase: Optimización de procesos

Los autores de un estudio sobre diferencias de rendimiento de los empleados descubrieron que, en los empleos complejos (abogados, médicos y cartógrafos, por ejemplo), el 1 por ciento de los trabajadores generaban una producción 2,27 veces mayor que la media. En trabajos de complejidad moderada (mecánicos y tasadores de los daños en bienes asegurados, por ejemplo), los de mayor rendimiento producían 1,85 veces más que el empleado medio Thomas Davenport en Capital humano (p. 88).

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Visión general de la optimización de procesos El objetivo de esta fase es diseñar, realizar y formalizar el cambio necesario en los procesos, culminando en que efectivamente arraigue la nueva forma de hacer las cosas. La fase consta de cuatro prácticas, tal como se observa en la figura F4-1: Cuarta fase. Optimización de procesos Mejorar procesos

10

Elaborar el procedimiento 12 Rediseñar procesos

Implantar el 13 procedimiento

11

Figura F4-1. Optimización de procesos

Las prácticas son: 10. Mejorar procesos: se trata de realizar un cambio acotado para superar una brecha más bien pequeña en la variable crítica planteada durante la evaluación del proceso. Se emplean variadas técnicas. 11. Rediseñar procesos: para superar una gran brecha en la variable crítica del proceso aplicando métodos de la gestión de proyectos, porque lo más probable es que el cambio sea mayor. 12. Elaborar el procedimiento, con el detalle de: contingencias, tecnologías de apoyo, cumplimiento normativo, indicadores, riesgos operacionales, puntos de control y registros, entre otras definiciones a convenir. 13. Implantar el procedimiento: para que sea efectivamente lo que se hace en la organización. A continuación revisaremos los contenidos de la fase que impactan en cada una de sus prácticas.

Asegurarse que la representación está actualizada Siendo el modelamiento visual un insumo clave para la optimización de procesos, es necesario revisarlo para comenzar desde una versión actualizada. Además, es una excelente oportunidad de afinar detalles, tal como el

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diseño de formularios, y completar la ficha de los flujogramas de información con que se trabajará. Tiene otra gran ventaja: al revisar en terreno la representación visual obtenemos un conocimiento insustituible del proceso, imposible de lograr por otros medios. Conversar con los participantes, observar cómo se lleva a cabo el trabajo, apreciar la llegada de los insumos y la satisfacción de los destinatarios, entre otras percepciones propias de la realidad de un proceso, conforman una visión global que debe tener todo el equipo de trabajo y que es una condición de entrada para la optimización.

Cuantificar Todo debe ser cuantificado económicamente. Los beneficios y los costos. También valorar todo aquello que pareciera no ser cuantificable, como motivación, imagen, tranquilidad y beneficio social, entre otros. Se valora el costo de los problemas y de la brecha que queremos resolver. Es fundamental desarrollar la habilidad de presentar las iniciativas con base en un beneficio neto. Erróneamente, muchas veces se presentan como un costo y casi no se menciona el beneficio, resultando muy poco atractivas para el tomador de decisiones. Lo central de esta sección es valorar económicamente todo lo relacionado con el problema y la solución. Lo cualitativo se considera una excelente detección inicial que luego debe cuantificarse en dinero. VA del Problema Lo más concreto es calcular un VA (Valor Actual) del problema, tal como el ejemplo de Linhogar presentado en la práctica 7, Evaluar procesos. Otro ejemplo, en un banco el problema es lo lento del servicio de comercio exterior, con 100.000 clientes. El costo del problema se puede medir, por ejemplo, en términos de imagen: 10.000 clientes se han ido en los últimos cinco años, cada uno generaba una rentabilidad al banco por US$ 1.000 al año. Aquí hay varios millones de dólares como costo del problema (ese total puede ser parte del costo de la brecha si luego ya no se va ningún cliente, si continúan emigrando clientes el costo de la brecha debe considerarlo). También se observa que hay ahorros que se pueden lograr. Se estima que 50 personas pueden liberarse de procesos obsoletos, con rentas bruto promedio mensual de US$ 2.000, más el espacio físico, supervisión y otros recursos, nuevamente son millones de dólares al año.


Otro costo es el de oportunidad , se estima que el banco podría duplicar la cantidad de clientes con un buen servicio, entonces, está “perdiendo” o d e jando de ganar la rentabilidad de esos 100.000 clientes por no hacer las cosas bien. En el ejemplo, son US$ 100 millones anuales. Calcular el beneficio neto de cada iniciativa Supongamos que un grupo de diez personas de su empresa (una mutualidad de prevención de riesgos) desea participar en un curso de una semana acerca de servicio al cliente (cada profesional atiende a veinte empresas adherentes). La forma habitual de presentarlo a la gerencia sería indicando que cuesta US$ 1.000 por persona y destacando su importancia para atender mejor a sus clientes y lograr los objetivos de la empresa. Nótese: lo cuantitativo es el costo y lo cualitativo es el beneficio, es decir, al gerente lo único que le queda claro es un costo de US$ 10.000 y beneficios difusos. No es de extrañar que diga ¡no! Los beneficios cualitativos se pierden después de algunos traspasos o son difíciles de valorar. El nuevo concepto es cuantificar todo. En lugar de un costo, enviar a la dirección un beneficio neto (beneficio menos costo). En el ejemplo, el nuevo mensaje puede ser: tenemos la oportunidad de contribuir a la empresa con un beneficio neto estimado de US$ 26.000 a través de la realización de un curso de servicio al cliente. Este curso permitirá un aumento de productividad del equipo, estimada en un 10%, por lo tanto, ya no sería necesario contratar a otro profesional para atender a más clientes, como estaba previsto (el costo empresa de un profesional es US$ 36.000 anual menos el costo total de US$ 10.000 del curso, el beneficio neto es el indicado). Podemos agregar que si esto se realiza para todo el grupo de profesionales en la misma categoría, el beneficio total sería de… (calcule usted). Nos p arece razonable comenzar con este grupo de diez personas en carácter piloto. Es indispensable desarrollar la habilidad de presentar sus propuestas como un beneficio neto bien justificado, no como un costo. Por supuesto, si al realizar seriamente el cálculo, el beneficio neto no es claramente positivo, es mejor no presentarla. Beneficio social Es importante el beneficio social. La empresa existe para agregar valor a sus clientes en el contexto de toda la sociedad, por eso se habla de ciudadanía responsable, la cual es conveniente para el medio y además rentable para la misma empresa.

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Aunque en el beneficio social no sólo participan los clientes, sino también los demás stakeholders: proveedores, accionistas, comunidad, Estado, etc. En el caso de organizaciones públicas o de servicio a la comunidad es aún más relevante porque su foco está en la ciudadanía, por lo tanto, la necesidad de cuantificar su impacto en el medio es mucho mayor. Siguiendo con el ejemplo del curso, podríamos agregar que ese 10% de productividad adicional genera un beneficio social de US$ 800.000 anual a las empresas adherentes. Estimamos que gracias al curso podemos ayudar a agregar valor por una suma de US$ 4.000 anual por un trabajo más eficiente en cada empresa. La cifra de US$ 800.000 surge de multiplicar por las 200 empresas que atendemos en el sector. Son cada vez más las empresas que se suman a un comportamiento responsable y consideran el parámetro del beneficio social en su evaluación. VAN

Es el Valor Actual Neto de un proyecto. Aplica cuando el proyecto tiene más de un período anual. Es la forma más común de cuantificar los resultados esperados. Corresponde al valor presente de todos los ingresos menos los egresos durante los años de duración de un proyecto. Considerar: 

 



Una tasa de descuento. Es una tasa de interés que permite “traer” a valor

presente los flujos de ingresos y egresos. Generalmente se sitúa entre un 10 y un 15% anual, depende del riesgo que asuman los dueños del negocio. Se usa aquella tasa a la cual se invierte habitualmente con buenos resultados en un rango de proyectos de riesgo equivalente. Si el VAN es cero significa que “sólo” da como beneficio la misma rentabilidad promedio (la tasa de descuento) que los proyectos alternativos. El VAN se ocupa para comparar diferentes proyectos, al mismo plazo y la misma tasa de descuento. Mientras más alto el VAN más conveniente es realizar el proyecto. Excel de Microsoft y otros programas hacen el cálculo automáticamente. Todos o una parte de los costos de la brecha se evitarán gracias a la solución propuesta, por lo tanto, en el cálculo del VAN se incluyen como si fueran ingresos. Los egresos corresponden al costo de la solución.

Valor actual social El Valor Actual (VA) social es el mismo beneficio social pero calculado para un período de varios años, en un flujo que se calcula a valor presente.


Por ejemplo, son las pérdidas concretas que asume el medio por un mal servicio85. En el ejemplo de la mutualidad, sería necesario señalar en cuantos años se produce ese impacto de impacto de US$ 800.000. En el caso de Linhogar, los resultados se pueden observar en la práctica 7. Un ejemplo de VA social es el costo en tiempo de 20.000 clientes que esperan una hora al mes en una fila. A US$ 6 por hora significa que pierden cerca de un millón y medio de dólares al año, eso es fabricar pobreza. En el ejemplo del servicio de comercio exterior del banco, cada cliente  debe concurrir al banco una vez al mes, 12 veces en un año. Hablamos de 1.200.000 viajes al banco innecesarios porque todos los trámites pueden ser electrónicos. Cada viaje significa tres horas que a los clientes de ese servicio le cuestan en promedio US$ 6. Son US$ 21,6 millones de dólares perdidos solamente en trámites.  También deberíamos calcular el costo para el cliente de que el servicio sea lento y no pueda contar con el resultado en la mitad del tiempo si las cosas se hicieran bien. Ese cálculo se lo dejamos al lector. Convenciones para ayudar a cuantificar Son valores que la organización debe definir para facilitar el estudio de proceso y de proyectos en general. Los centraliza el área de procesos o el área de proyectos. Es todo lo que ayuda a cuantificar, por ejemplo:  Plazo proyectos: 3 años  Tasa de descuento para el VAN: 10% Costo empresa en horas para cargos genéricos. Por ejemplo: US$ hora  profesional: 20 y US$ hora administrativo: 6. Estos son promedios generales, es necesario que en la respectiva organización lo calculen considerando costo empresa y valor que agrega de su realidad. Cuando las HH son de personas externas a la organización es convenien te considerar los costos del entorno multiplicando el valor pagado por 1,5. Esto porque se requiere al menos infraestructura y coordinación.  Valor del tiempo de espera (clientes, pacientes, etc.): US$ 6 por hora.  Renta líquida promedio en Chile: $ 500.000 mensual a inicios de 2013. Se aproxima a US$ 1.000 mensual y US$ 6 por hora (o $ 3.000).

85

En la práctica 1 (sección acerca de responsabilidad social) se presenta el caso del mal diseño del proceso de renovación de licencias de conducir en una Municipalidad. La institución obliga a que los usuarios vayan tres veces y pierdan siete horas en total, lo cual em pobrece a la comunidad en 8 millones de dólares al año.

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Costo empresa (o valor real de las horas hombre, HH): el doble 86 de la renta líquida.  Valor que agrega la persona contratada: el doble (siendo conservadores) del costo empresa. Esto porque obviamente se contrata a una persona para que agregue valor más allá del costo que le significa. Este valor se estima entre dos y diez veces el costo empresa. Para simplificar, sería lo mismo que multiplicar por 4 la renta líquida promedio.  Valor de la vida promedio: 1 millón de dólares (renta líquida promedio US$ 1.000 x 4 por el que agrega x 12 meses x 30 años de vida promedio productiva que le queda = 1.440, (se estima en US$ 1 millón como valor presente y por el impacto en las personas que le rodean). Ha resultado más humano que decir incalculable, porque lo cualitativo se pierde en el camino.  Vida de un profesional recién egresado: 7 millones de dólares.  Daño que se provoca a la comunidad por un hoyo en la calle 87: US$ 50.000 al año (reparar cuesta US$ 50).  Costo de la desmotivación: Valor que agrega x 0.35. Con base en mediciones de la ONU respecto a que el estado de ánimo influye en el 70% del aprendizaje, se puede extrapolar a la productividad en el trabajo: castigar el valor que la persona agrega en un 35% (la mitad de ese aprendizaje). Es coherente con lo planteado en proyectos de coaching, donde se propone aumentar al doble la productividad.  Costo de imagen: se estima en el 30% del valor que la empresa agrega. También puede ser un porcentaje de las ventas de la rentabilidad (nuestra estimación es del 50% en este caso).  Costo de perder un cliente: En el caso de Linhogar presentado en la práctica Rediseñar procesos, ese valor es de US$ 4.000 (aproximadamente 2 millones de pesos chilenos). Estos son ejemplos recopilados por el autor en experiencias de consultoría y de capacitación, cada organización debe crear su propia base de cálculos justificando bien las cifras al momento de incorporarlas a esa base. 

86

Se multiplica el ingreso líquido total de la persona contratada (sueldo bruto, premios, gratificación, beneficios directos, etc.) por un factor que estamos considerando conservadoramente en 2. El factor depende de las características de cada organización, normalmente se mueve en el rango de 2 a 5 al contemplar los costos del entorno: imposiciones, impuestos, supervisión, espacio físico, escritorio, computador, etc. 87 Detalle en mi libro Responsabilidad social .


Diseño de Formularios De una u otra forma las prácticas de la optimización de procesos afectarán a los formularios que los procesos, hablamos de guías de despacho, facturas, órdenes de compra, notas de venta y muchos más. Es más, generalmente el rediseño cambia completamente estos documentos y muchas veces la mejora es realizar cambios sobre los mismos. En la elaboración e implantación del procedimiento es frecuente detectar inconsistencias entre los formularios y el hacer lógico que se está documentando, por lo tanto, también será fuente de cambios. Desde otro punto de vista, el diseño de formularios 88 provee un componente vital para formalizar los registros del proceso. Se comprende la necesidad de destinar algunas líneas a este tema. El diseño de formularios debiera seguir algunas normas generales, tanto para aquellos en papel como para los que se llenan en el computador: Numeración Cada formulario debería contener dos números: el primero, normalmente poco destacado en el extremo superior izquierdo, es el número de formulario, el que permite identificar a todos los diferentes formularios de la empresa — en una empresa mediana podrían existir cientos de formularios distintos — y mantener un archivo ordenado en el área de organización y métodos o en otra que se encargue de la centralización y control de impresión. El segundo, normalmente muy destacado en el extremo superior derecho es el número correlativo del formulario, utilizado por el usuario. A este número se agrega, a veces, una serie alfabética (A, B, C, ...). Además, es aconsejable imprimir el folio desde-hasta (por ejemplo, número correlativo desde 1 a 1000) en algún lugar poco destacado, normalmente en forma transversal en el borde derecho. Facilidad de uso Los formularios deben ser diseñados buscando la mayor facilidad de uso, ojalá autoexplicativos. Buscar en el reverso o en un “manual de llenado” puede ser válido en formularios altamente complejos y especializados, sin embargo, generalmente no es necesario. Incluso los formularios crónicamente difíciles de leer como los de aduanas o de impuestos se están simplificando en beneficio de los usuarios, especialmente con el uso de Internet. Un ejemplo de esta situación es solicitar el estado civil de la persona: en un ca88

Detallada en mi libro Desarrollo de sistemas de información, una visión práctica.

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so, complicado, se pide un código que debe ser extraído desde el reverso del formulario. En otro caso, más simple, el usuario solamente marca una alternativa en una lista. Orientación al cliente La orientación al cliente se entiende en dos aspectos: Primero, en el sentido de naturalidad para el usuario, a través de evitar abreviaturas y códigos (por ejemplo, si se pide la ciudad, no pedir un código sino directamente la ciudad y codificar internamente, y aún esto se puede omitir con la fórmula actual de “capturar ” la comuna desde una lista en una ventana en la pantalla del computador), usar letras grandes, lenguaje sencillo, juego de colores que resalten lo importante, llenar desde arriba hacia abajo, con numeración adecuada y explicaciones claras. Segundo, en el sentido de diseñar un formulario adecuado a las características del grupo objetivo de usuarios hacia quienes va dirigido. Cantidad de información requerida El objetivo es incluir sólo la información necesaria. Se requiere determinar el contenido preciso de un formulario. Los datos innecesarios provocarán exceso de documentación, molestias al usuario, problemas en la institución para discriminar la información utiliza ble y aumento de costos por el mayor tamaño del formulario y las horas de procesamiento. Además, crean una expectativa de que algo se hará con los datos y al no cumplirse se genera insatisfacción, como cuando se pide la fecha de nacimiento y la persona cree que le saludaran en su cumpleaños. Las causas de pedir estos datos innecesarios son variadas, por ejemplo: porque alguna vez se usaron, como en el cuento del gato amarrado, o porque más adelante se podrían usar, un autoengaño frecuente. Normalización y estandarización El objetivo es aplicar la mayor normalización y estandarización posible . Se debería estandarizar el encabezado de formularios, el tipo de letras, su tamaño (de preferencia, carta), el tipo de papel, ubicación del número de formulario, del folio, de la fecha, de los recuadros: preparado por y revisado por, etc.


Práctica 10. Mejorar procesos Una investigación reciente… ha revelado que, en la

práctica, sólo se usa alrededor de un 20% de los conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere decir que todavía queda mucho espacio para una mayor eficacia, mayores beneficios, un mayor crecimiento y un mayor margen competitivo. Annie Brooking en El capital intelectual (p. 19).

El objetivo de la práctica es mejorar los procesos evaluados para superar la brecha planteada cuando esta es pequeña. Se realiza la mejora empleando técnicas concretas. Las técnicas incluidas son aquellas que empleamos regularmente y donde hemos observado buenos resultados, por supuesto, se pueden aplicar otras que hayan tenido éxito en su organización. Además, se pueden aplicar en conjunto con las técnicas de la mejora continua89. Una distinción: no es lo mismo la mejora que la mejora continua. La mejora en esta fase es parte de la optimización y por lo tanto cuenta con visibilidad y la participación de un equipo de trabajo del área de procesos, además de la atención especial de la dirección. Tiene por objetivo disminuir la brecha identificada en la variable crítica entre la situación actual y la deseada. Como en toda forma de optimización (mejora o rediseño), se requieren algunas condiciones de entrada:  El modelamiento visual de los procesos y la correspondiente detección de oportunidades.  Un equipo de trabajo dedicado, liderado o coordinado por el área de procesos.  Los recursos correspondientes.  Haber realizado un estudio del problema donde se haya identificado el problema de fondo, alejando el riesgo de trabajar sobre síntomas. También coincide la mejora y el rediseño en que todas las propuestas sean cuantificadas. Esto es fundamental, no basta con señalar una buena idea, debe calcularse su contribución financiera concreta. Un aspecto importante de decidir es el método con el cual se abordará la mejora, especialmente válido en la propuesta del cambio a realizar. Luego viene la implementación de la mejora. 89

Otras técnicas se pueden apreciar en mi libro Kaizen.

236 Juan Bravo C. Decimos “mejora” en términos generales, porque puede ser un conjunto de

acciones de mejora del proceso. Acerca de la implementación Sea cual sea el método a seguir para realizar mejoras, luego viene llevarlas a la práctica, donde es necesario seguir al menos los siguientes pasos:  Elaborar un plan de implementación.  Llevar a la práctica considerando la participación de los actores relacionados con la mejora y el contexto.  Retroalimentar al equipo de procesos y a todos los demás actores respecto a los resultados obtenidos. Perfeccionar los métodos aplicados para un nuevo ciclo de mejoras.  Suponiendo que las decisiones están tomadas y las personas y recursos asignados. Veremos: 10.1. Quick wins 10.2. Talleres de mejora participativa de procesos 10.3. Benchmarking 10.4. La técnica de los 5 por qué 10.5. Técnicas de Ishikawa y Pareto

10.1. Quick wins Es posible realizar cambios rápidos y de bajo costo en algunos procesos. Son entregables de acción rápida, generalmente acciones simples que fueron quedando en evidencia desde las primeras conversaciones. También se les llama quick wins o hits. Gracias a estas acciones tempranas se ven resultados a corto plazo y se alienta tanto a los operadores del proceso como a la dirección a continuar con el proyecto, renovándose la motivación y manteniendo la atención en el proyecto. Una precaución es no abusar de esta vía rápida, para no caer en el exitismo de corto plazo y confundir al resto de la organización. Es razonable hacer cuanto antes los cambios que se pueden hacer, sin provocar la expectativa de que lo siguiente será igual de fácil o rápido. ¿Qué es un Quick Win? Es un pequeño perfeccionamiento del proceso generalmente propuesto por los mismos participantes, porque su objetivo princi pal es elevar la moral.


Por ejemplo, un formulario de retiro de chequera, el cual en lugar de llenarse a mano se imprime desde el computador aprovechando que ya se encuentran en el sistema los datos del cliente, quien sólo firma. Esto en el contexto del desarrollo de un sistema computacional de apoyo a las actividades de back office.

10.2. Talleres de mejora participativa de procesos Realizar talleres de mejora participativa de procesos es una de las fórmulas más eficaces para mejorar procesos. Son talleres donde los mismos partici pantes del proceso detienen su andar y reflexionan en conjunto. Un taller de mejora participativa de procesos es una forma de trabajo en equipo, también educa a quienes participan en la cadena de actividades que se quiere revisar, ayuda en el modelamiento y en actualizar la documentación, tal como vimos en el caso Mutual de Seguridad (práctica 3). Generalmente un taller es dirigido por un guía, en el rol de facilitador. ¿Se puede realizar como auto taller? Sí, es eficiente y refuerza la autonomía. En este caso el mismo equipo designa un moderador (hasta ese rol podría omitirse en un equipo bien cohesionado). Detenerse y mejorar el hacer es diferente a sólo correr y presionar. Bien lo dicen Goldratt y Cox (2007, p. 170): “Dentro de una planta, cuando los d e partamentos se retrasan y las existencias de productos en proceso comienzan a acumularse, cambiamos a la gente de lugar, trabajamos horas extra, los gerentes empiezan a hacer tronar el látigo, salen los productos, y los stocks vuelven a bajar lentamente. ¡Sí, eso es!: corremos para ponernos al día (siempre corremos, jamás nos detenemos); la otra opción, de tener algunos trabajadores inactivos, está prohibida. ¿Por qué no podemos ponernos al día en mi planta? Parece que siempre estamos corriendo, tanto que hemos perdido el aliento”.

Siempre corremos, pero avanzamos poco. Debemos darnos tiempo para “af ilar la sierra” siguiendo una metáfora de Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Productos de los talleres Se trata de una actividad creativa que tiene varios productos: La formación de las personas propiamente tal.   El análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso, tanto para corrección como para prevención.  La mejora del proceso.

238 Juan Bravo C.   

La documentación actualizada. Los flujogramas de información y listas de tareas revisadas y validadas. La identificación de los recursos necesarios para el buen funcionamiento del proceso.

Beneficios de realizar talleres de mejora participativa de procesos Facilita el aprendizaje: el verdadero aprendizaje proviene tanto del estu dio como de la práctica. El estudio sin práctica conduce a la pasividad. La práctica sin estudio conduce a repetir prácticas sin sentido, a errores y tiempo malgastado. Buscamos el justo medio entre reflexión y acción.  Aclaremos que no se trata de la enseñanza tradicional (clase expositiva de un profesor a un grupo de alumnos) porque está centrada en el profesor y no en el alumno. Lo que ha probado ser más eficaz en el aprendiza je es la participación y la motivación, donde los mismos actores del proceso tienen un rol importante en la definición de los contenidos y en el diseño de la actividad, así, el proceso formativo estaría centrado en el participante.  Sube la moral. Cuando se realiza en un clima de confianza, logra el efecto de subir la moral. Goleman explica (2006, pp. 379- 380): “«Abolir el miedo» era un eslogan del gurú del control de calidad, William Edwards Deming. Él observó que el miedo paralizaba a los lugares de trabajo: los trabajadores eran renuentes a decir lo que pensaban, a compartir nuevas ideas, a coordinarse adecuadamente, y mucho menos a mejorar la calidad de su trabajo”. 

Promueve el buen desempeño: la formación que resulta de estos talleres es vital para el desempeño de las actividades del día a día. Ya sea un cirujano que realiza una delicada operación, el bodeguero que recibe una partida de productos, el futbolista que tiene la pelota o el vendedor que atiende a un cliente. Todos ellos deben estar preparados, entrenados para la mejor realización de su labor. Significa que su actuación depende de lo que hayan logrado internalizar (que no es lo mismo que memorizar). Es el aprendizaje logrado con la práctica y con el entrenamiento que logra educar la intuición.

Enseña la forma correcta de hacer el proceso Durante el taller es importante mostrar cómo hacer el proceso correcto, más que decirlo. Puede ser uno de los participantes con más experiencia. Así aprende el subconsciente, directamente de la experiencia.


Se emplean técnicas tipo Role Playing (juego de roles, por ejemplo, los mismos participantes simulan el funcionamiento del proceso y asumen roles de cliente, administrativo o despachador en el ejemplo que hemos visto). Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006, p.78): “Todos sabemos que es mejor que un especialista nos enseñe — y no sólo nos explique — cómo se juega al tenis o al golf o cómo se toca un instrumento musical. Aprendemos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia directa. La utilidad de las instrucciones habladas tiene un límite real”. Que “nos enseñe” se usa en el sentido de “mostrar con el ejemplo”. La riqueza de la palabra “enseñar” se ha perdido en el parloteo de algunas personas que “e x plican” temas que ni ellos mismos entienden. Es la diferencia con un mae s-

tro, quien enseña (muestra con el ejemplo) lo que bien conoce. Ahora bien, las instrucciones habladas están destinadas a un análisis de tipo intelectual, sin embargo, mostrar con el ejemplo entrena al subconsciente (la intuición) de forma que ni el mismo maestro sabe. Es bueno conocer las mejores prácticas porque aprendemos sólo por estar ahí, aunque no tengamos consciencia de lo aprendido. Daniel Goleman (2006, pp. 471) explica: “Ya que las habilidades del camino bajo son no

verbales, eluden lo que pueda ser detectado en una prueba con lápiz y pa pel”. El camino ba jo es el subconsciente. Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso podrían equivocar se en su interpretación de cómo o por qué hacen bien las cosas. Sin embargo, al mostrar con el ejemplo, el subconsciente toma de primera mano los elementos críticos. Por ejemplo, los hijos de un padre exitoso tienen más probabilidad de acercarse al éxito que los lectores del libro que el padre escribió acerca de su éxito. El libro es su interpretación de una realidad com pleja y el hijo aprendió con el ejemplo. Tal vez ninguno de los dos sea consciente de lo que internalizaron, puede ser solamente la actitud, ¿quién sabe? Si varios investigadores estudiaran las claves del éxito del padre, es proba ble que cada uno ofreciera una interpretación diferente. ¿Y los manuales del proceso? ¿Los manuales ya no sirven? Los manuales siguen siendo útiles como guía para los talleres, para el estudio detallado de los procesos, la auditoría y para el análisis de contingencias, mas no para la operación regular, porque la evidencia indica que en el día a día los participantes no los usan. Los manuales deben ser atractivos y estar elaborados como material de estudio, no como formas burocráticas.

240 Juan Bravo C.

¿Qué es lo que sirve en el día a día? Un flujograma de información y una lista de tareas simple. Cuando la persona sólo da un vistazo a un modelo fácil de seguir, sabe lo que debe hacer para seguir en el camino correcto, sin perder la concentración, sin desconectarse el “piloto automático”.

¿Y las contingencias que pueden ocurrir en un proceso? En el taller se identifican y analizan las contingencias que pueden ocurrir o que están ocurriendo en un proceso. El objetivo es buscar las causas raíces, elaborar propuestas de cambio con amplia creatividad y evitar esas contingencias a través de robustecer el proceso. Sólo de forma excepcional una contingencia debería documentarse, cuando se ve que es imposible solucionar su causa en el corto plazo. En ese caso, el detalle de la contingencia y las opciones de reacción se incluyen como texto en el procedimiento. Nunca, por ningún motivo, podemos incluir la contingencia en el flujograma de información (era el uso principal de los rombos) porque le estaríamos dando el mismo espacio visual que el camino correcto, subiéndolo desde contingencia a la categoría de hacer válido. Si se decide mantener una contingencia, el taller ayudará a los participantes a conocer y compartir las mejores formas de reacción. La gestión de contingencias se relaciona con la continuidad operacional y la reacción competente a las contingencias que se pueden apreciar en la práctica 14, Trabajar profesionalmente. Crear ambiente Siendo la creatividad tan intrínsecamente humana, lo fundamental es crear ambiente para que fluya, dejar que se exprese. Es impresionante, en talleres tan breves como de una hora hemos medido dos iniciativas por persona. Tal parece que las ideas están ahí, en la mente de las personas, esperando una oportunidad para aflorar.

10.3. Benchmarking Una técnica clásica para mejorar los procesos es el benchmarking , es decir, comparar nuestros procesos con las mejores prácticas internas y externas y así aprender y mejorar. Aunque, en estricto rigor, el benchmarking está a medio camino entre mejorar y rediseñar, porque los cambios que se proponen a veces son tan grandes que pueden transformar totalmente un proceso. Incluso se habla de mejora continua de clase mundial. Nos preguntamos: ¿cuáles son las reglas de clase mundial que rigen este proceso en la actualidad?, ¿cuáles son las reglas futuras? Por ejemplo, en el ámbito industrial


Richard Schonberger insiste en comenzar por lo simple: eliminar los obstáculos, menos proveedores, lotes menores de piezas, fábricas enfocadas, programación según un ritmo de trabajo, entregas más frecuentes, plantas pequeñas y menos transporte, informes, inspectores y existencias.90

10.4. La técnica de los 5 por qué Dice la antigua sabiduría oriental que uno debiera preguntar cinco veces “por qué” antes de plantear soluciones a un problema. Nos ayuda a com prender lo y a detectar sus causas. En esta técnica se pregunta por la frase completa, tal como lo hacen los niños, quienes toman la respuesta de los padres y agregan ¿Por qué…? A veces, el problema “se disuelve” antes de ocupar los cinco “por qué”. En otras oportunidades hemos debido ocupar

más de cinco. Incluso, podría ser necesario cambiar el enunciado. Para el enunciado: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda:  ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el proceso no existe como tal.  ¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se 

ha trabajado “como siempre” y ni siquiera se ha modernizado. ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado…? Porque no ha existido prof e-



sionalización y los participantes vienen de una cultura de división del trabajo. ¿Por qué…?

10.5. Técnicas de Ishikawa y Pareto Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión, técnica de los por qué y otras comentadas en el texto. Una de las más conocidas y utilizadas es la técnica causa-efecto de Kaoru Ishikawa (1915-1989), pionero de la gestión de la calidad total en Japón. Ishikawa fue presidente de la delegación japonesa de las normas ISO y recibió el Premio Deming. La técnica de relación causal, también conocida como análisis de causa raíz o “espina de pescado”, es una gráfica que permite a los integ rantes de un equipo clasificar y evaluar los posibles motivos de un resultado o efecto. 90

En su libro Manufactura de categoría mundial explica (p. 2-3): “La manufactura de clase mundial tiene una meta predominante y una forma de pensar fundamental para alcanzarla. La meta predominante se resume en un lema sugerido por un gerente de la división de acero de la American Standard, donde di un seminario. En una pausa por la tarde, el individuo me dijo que habiendo digerido todo lo expuesto, llegó a la conclusión de que era algo así como el lema de los juegos olímpicos: citius, altius, fortius, que traducido del latín es más rápido, más alto, más fuerte ”.

242 Juan Bravo C.

La técnica Causa-Efecto se utilizaba principalmente en el ámbito industrial y la clasificación inicial hacía referencia a los temas relacionados: materiales, materias primas, mano de obra, maquinarias y ambiente. En la gestión de procesos la primera clasificación de causas son los elementos del modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología, tal como vemos en la figura 10-1. Personas

Procesos

s a s u a C

Estrategia

Efecto

Estructura

Tecnología

Figura 10-1. Técnica relación causal de Ishikawa

La técnica se usa anotando causas de un efecto en cada una de las categorías incluidas, por ejemplo, podría ser utilizada en una serie de tres detecciones:  Los problemas de un síntoma  Las causas de un problema  Las soluciones de una causa También es aplicada en otros casos, por ejemplo:  Causas de una situación exitosa Riesgos de un evento de pérdida   Causas de un riesgo  Causas de una dificultad Para el síntoma: “el cierre de caja no cuadra en el 30% de los casos”, bu scamos el problema de fondo y anotamos posibilidades en cada una de las 5 clasificaciones. Por ejemplo, en la línea “personas” se podría anotar:

Competencias inadecuadas del cajero  Escasa motivación Dificultades de comunicación entre colaboradores y jefe  Lo habitual es que se anoten muchas causas, como en una tormenta de ideas. Luego se analizan, indicando en qué porcentaje influye cada una sobre el efecto, riesgo o lo que sea que estemos analizando. La fórmula es Y = F(x). Esta forma de trabajo es recursiva, puede ser necesario que una causa tenga su propio análisis causal y así sucesivamente, es decir, X1 = F(x1). El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desarrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organización. 


No confundir la carencia de algo con la causa del efecto En la relación causal es importante plantear la causa como una afirmación y no como una negación. Se considera hacer trampa cuando una causa sólo niega o señala como carencia la solución que interesa: “no tengo zapatos”

(al ver una oferta atractiva). Esta forma de enunciar induce la solución inmediata e impide el análisis objetivo de las causas. Por ejemplo:  Efecto: “llego tarde al trabajo”. Trampa expuesta como causa para justificar una compra: “no tengo automóvil” o “me falta automóvil”. Causas correctas: “mucho tráfico”, “me levanto tarde”, “pasar a dejar los niños 

al colegio”, etc. Efecto: “bajo rendimiento”. Trampa expuesta como causa para justificar un curso: “Falta de capacitación”. Causas correctas: “proceso obsoleto”, “las competencias de la persona difieren del perfil requerido”, “quejas acerca de la conducta del supervisor”, e tc.

Justamente el objetivo de la técnica es buscar la objetividad determinando las causas reales del efecto que se está produciendo. En el caso de la empresa Linhogar en la figura 10-2 aplicamos la técnica para el problema: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda (49 minutos). Efecto

Causas

Personas

Procesos

Rotación alta

Informales Bodega desordenada

Desmotivación Competencias inadecuadas

Objetivos desconocidos

Estrategia

Especialización innecesaria

Cargos obsoletos

Estructura

Obsoleta

Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda (49 minutos)

Tecnología

Figura 10-2. Ejemplo de gráfico de Ishikawa

Aplicaremos la técnica de relación causal junto con la definición de prioridades del italiano Vilfredo Pareto (ver práctica Gestionar el cambio). Es una combinación que hemos venido utilizando con efectividad, en la detección

244 Juan Bravo C.

de los riesgos de fondo en eventos de pérdida de la administración del riesgo operacional, en la mejora continua y en muchas otras aplicaciones. Las causas se analizan, priorizan y grafican de mayor a menor impacto según el porcentaje asignado. Se llevan a un gráfico acumulado, el cual, cuando llega al porcentaje de corte que acuerde el equipo de proyecto, obtiene el conjunto de causas más relevantes, los pocos críticos, tal como vemos en la figura 10-3. En el ejemplo de la figura 10-3 se descartaron dos causas y el porcentaje de corte se definió en un 75%. No es obligatorio usar 80%. Trabajando sobre las tres causas seleccionadas se elaboró la solución. Se priorizaron las causas con % según panel de expertos 

Proceso informal (30%)



Especialización innecesaria del proceso (24%)



Tecnología obsoleta (22%)



Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%)



Rotación excesiva de trabajadores (5%)



Las competencias de las personas son inadecuadas (5%)



Los participantes ignoran objetivos del área (4%)

Se estableció el porcentaje de corte en el 75% del problema, obteniéndose 3 causas CAUSAS %

ACUMULADO % 100%

30%

80%

25%

60%

20%

40%

15% 10% 5%

20% %

0%

0%

Figura 10-3. Priorizar aplicando Pareto


Práctica 11. Rediseñar procesos Antes de proceder a rediseñar, el equipo necesita saber ciertas cosas acerca del proceso existente: qué es lo que hace, cómo lo hace (bien o mal), y las cuestiones críticas que gobiernan su desempeño. Como la meta del equipo no es mejorar el proceso existente, no necesita analizarlo y documentarlo para exponerlo en todos sus detalles. Michael Hammer y James Champy en Reingeniería (p. 136).

El objetivo de esta práctica es superar una gran brecha en la variable crítica del proceso aplicando métodos de la gestión de proyectos, porque lo más probable es que el cambio sea mayor. Se usa decir “rediseño” porque estamos actuando sobre un proceso en fu ncionamiento, aún cuando nunca se haya formalizado. Si el proceso no existe diremos “diseño”. “Rediseño” es lo que a ntes se llamaba reingeniería. El término cambió por-

que se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes: participación, responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y mejor gestión de cambio. Se puede apreciar esta evolución en la lectura de los dos libros de Hammer — Reingeniería y La Agenda — escritos con más de una década de diferencia. Macazaga y Pascual justifican el rediseño por las ineficiencias que se van acumulando en los procesos (2006, p. 58): “El gran plazo de entrega, con

grandes márgenes (buffers) de tiempo entre operación y operación, servía para ocultar la ineficiencia de cualquier sector. Nadie sabía, excepto casos puntuales, por qué se tardaba tanto en entregar a los clientes. Programación de fábrica podía cometer errores, y subsanarlos sin que nadie los notara. Lo mismo podía pasar en el sector de fabricación propiamente dicho, con reprocesos de los productos por errores de producción o en el sector administrativo, por errores en la imputación contable, o en el sector comercial, por errores en las condiciones de pago, etc. En cambio, cuando la empresa acortó el plazo de entrega, partió de una “post reingeniería”, un cambio profundo, con organización basada en los procesos. Es decir un cambio intrínseco profundo de eficiencia, en el cual aceleró inusitadamente el paso posterior: la mejora continua, midiendo el plazo de entrega”.

Hacemos rediseño de procesos para obtener un beneficio mayor, con la pro bable consecuencia de que el cambio en el proceso también sea grande. Por lo tanto, es preferible no entrar demasiado al detalle del funcionamiento pre-

246 Juan Bravo C.

vio del proceso, es suficiente con el modelamiento visual. Es otra aplicación de la visión sistémica, en este caso, armonizando el análisis con la síntesis, el detalle con la visión general91. Describir la situación actual para el rediseño de un proceso es similar al reconocimiento que se practica desde siempre en otros campos. Sun Tzu lo decía hace más de dos mil años en El arte de la guerra. En el terreno terapéutico, Alejandro Jodorowsky en su libro Psicomagia dice (2005, p. 147): “Porque, antes de emprender cualquier cosa, es impre scindible conocer el terreno. Aprendí ese principio de Miyamoto Musashi, el autor del Libro de los cinco anillos. Antes del combate, dice, hay que ir al terreno muy temprano y adquirir de él un perfecto conocimiento. También hay médicos que aplican este método. La familiarización con el terreno psicoafectivo de la persona me parecía un requisito previo para la recomendación de cualquier acto psicomágico”.

Es importante considerar que el rediseño puede provenir desde la gestión estratégica de procesos o desde oportunidades del medio que deben ser escuchadas y trabajadas con prontitud. Entonces, el rediseño de procesos es un cambio grande sobre el proceso, lo cual quedó definido al obtener la brecha de la variable crítica en la práctica Evaluar procesos. A esa brecha también se le llama el problema. Siempre que se hace rediseño de procesos surge un proyecto, con todas las implicaciones que significa. Hacer gestión de ese proyecto de rediseño es de tal envergadura que requiere más de una práctica, por lo tanto, abordamos en tema en detalle en el libro Rediseño de procesos. En esta práctica revisaremos los hitos principales y conoceremos un método ágil, le llamamos MAR sobre procesos. Solo mencionaremos que también se aplica para cambios mayores el método Seis Sigma, el cual propone disminuir radicalmente las fallas de un proceso, más bien evitar la desviación de la meta. Esa desviación se mide a través de n sigmas. Se controla la variabilidad o dispersión del proceso hasta que el número de defectos por cada millón de oportunidades esté en 3,4. Es decir, si su producción de jeans fuera de un millón de pares al año, sólo tres de ellos tendrían defectos. En Seis Sigma aparecen diferentes actores: Líder, Equipo de liderazgo, Champion, Sponsor, Cinturón negro, Cinturón verde y Maestro Cinturón Negro, entre otros. Es un método complejo y que requiere 91

Rediseñar procesos es aplicar innovación, Tom Peters en su libro Re-imagina dice (p. 253): “Bienvenido a las organizaciones sin empleados, sin paredes, sin dimensiones y sin fronteras… a las organizaciones que están tan imbricadas con clientes y proveedores que detectarlos a “ellos” y a “nosotros” es prácticamente imposible”.


de una gran inversión, tiene pocas experiencias en Latinoamérica, en todo caso lo veremos con algún detalle en mi libro Kaizen, porque se emplea principalmente para mejora continua. Veremos: 11.1. Rediseño completo con la GSP 11.2. Búsqueda de soluciones de rediseño 11.3. Método de Acción Rápida (MAR) 11.4. Rediseño programado y continuo

11.1. Rediseño completo con la GSP El método GSP (Gestión Sistémica de Proyectos), es resultado de extensas investigaciones acerca de las mejores prácticas de proyectos aplicadas en Latinoamérica. Se orienta al rediseño de procesos.92 Este método se refiere al cambio grande. Una importante conclusión: la resistencia al cambio y las demás fases generalmente aceptadas (depresión, aceptación, etc.) no aparecen cuando el cam bio está bien gestionado desde antes de saber qué se va a cambiar y donde se ha hecho participar a todas las personas. En el libro Rediseño de procesos se destina un capítulo completo al caso BancoEstado, donde se hizo un gran proyecto siguiendo un método parecido al propuesto en este libro y donde “todo fluyó” gracias a trabajar metodológicamente.

El Método GSP consta de 7 etapas y 28 prácticas transversales. Las etapas son las distinciones principales del trabajo en el proyecto. Hemos identificado siete: Concepción, Factibilidad, Análisis, Diseño, Implementación, Despliegue y Operación. El acróstico es CFADIDO. Veamos cada una de las etapas: 1. Concepción. Lo que da origen al trabajo en la etapa es un síntoma o una serie de síntomas que producen molestias (tal como pérdidas y atrasos). Decimos que es una confusión porque no sabemos realmente cuál es el problema de fondo. El objetivo de esta etapa es concebir una necesidad, o un problema, definido como una distancia, entre dónde estamos y donde queremos estar. El problema de fondo nace desde la causa raíz de la confusión. Es necesario aclarar la confusión para obtener un enunciado validado, a eso le llamamos Problema. 2. Factibilidad . Lo que da origen al trabajo en la etapa es una necesidad de la organización, viene dada desde la etapa de concepción. El objetivo es 92

Detalle en el libro del mismo nombre. Un capítulo se le destina también en el libro Gestión integral del cambio.

248 Juan Bravo C.

obtener el plan de proyecto de la solución después de un barrido creativo de muchas soluciones y de un estudio comparativo de algunas de ellas. La etapa de factibilidad tiene tres entregables secuenciales, se accede al siguiente después de la toma de decisión por parte de la autoridad correspondiente: a) una investigación creativa de muchas soluciones y pro puesta de alternativas a estudiar, b) una evaluación comparativa de alternativas de solución seleccionadas y c) el plan de Proyecto de la alternativa seleccionada. 3. Análisis. Lo que da origen a esta etapa es el plan de proyecto aprobado. Es el inicio del desarrollo del proyecto. El objetivo es plantear el modelo integral del cambio de la solución y los requerimientos correspondientes. El Qué. Se trata del análisis integral de la solución. También es llamada ingeniería básica, ingeniería conceptual o arquitectura de la solución. Desde aquí surgen las definiciones respecto al modelo integral del cam bio de la solución. Recuérdese la metáfora de una mesa: la cubierta es la estrategia y las 4 patas son: personas, procesos, estructura organizacional y tecnología. Estas definiciones ya están avanzadas desde la etapa de factibilidad. 4. Diseño. Lo que da origen a esta etapa es el modelo de negocios de la solución con los requerimientos principales. El objetivo es obtener el detalle de la solución que propone el modelo integral del cambio. Es el Cómo. También se denomina Ingeniería de Detalle a esta etapa. El diseño detallado consiste en dibujar planos, preparar modelos, identificar los encargados, dimensionar los recursos financieros, definir el espacio físico, conocimientos requeridos, interacciones con el entorno, elaborar licitaciones y contratos. Se incorpora formalmente en esta etapa el aporte de los especialistas en la forma de trabajo conjunto con los analistas del proyecto. 5. Implementación. Esta etapa nace desde el diseño de la solución. El objetivo es llevar a la práctica la solución detallada que propone el modelo de negocios, armonizando todas sus partes (estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología). Se trata de “implementar” el diseño en una

aplicación real, aunque en carácter piloto. Algunas acciones de la etapa: las personas son capacitadas y reubicadas, se implementan las nuevas definiciones de los procesos, se aplica la nueva estructura organizacional y se instala la aplicación de software, tal vez en máquinas diferentes. Implementar significa “llevar a la realidad” el diseño, ya sea n planos de un edificio, plan de capacitación, flujos de información, formularios, apoyo computacional, una política acerca de las personas o el diseño de una estructura organizacional.


6. Despliegue. La etapa de despliegue nace desde la implementación piloto de la solución. El objetivo es expandir la solución generada hasta ser bien utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de proyecto. Se trata de instalar la solución completa que propone el modelo de negocios en todos los puntos donde fue requerida. Esto implica que los usuarios se capacitan, entrenan y reubican si corresponde (la sensibilización ya debería estar lograda), los procesos rediseñados son implementados, la nueva estructura organizacional se pone en marcha y el software se instala en las plataformas correspondientes. 7. Operación. La etapa de operación nace cuando la solución generada está siendo bien utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de proyecto. Requiere de la documentación generada en todas las etapas. El buen funcionamiento de la solución debe lograrse en todo el modelo integral del cambio (estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología). Por lo tanto, la mejora continua opera en cada uno de sus elementos. Cuando la solución está en operación comienza la mejora continua, la cual es compatible con el rediseño programado. Las prácticas transversales consideradas son 28 y han surgido del estudio de las mejores prácticas de los proyectos. Aplican prácticamente en cada etapa del proyecto y proveen enseñanzas para enriquecer tanto el plan como el desarrollo del proyecto: 1. Dirección del proyecto 2. Plan de la etapa 3. Exposición de los planes 4. Retroalimentación 5. El equipo de trabajo 6. Entrevistas 7. Comunicación 8. Informes 9. Técnicas 10. Herramientas de apoyo 11. Trazabilidad 12. Quick Wins 13. Costos y duración 14. Gestión de riesgos

15. Gestión de la calidad 16. Responsabilidad social 17. Inserción 18. Orientación al cliente 19. Sensibilización 20. Capacitación 21. Seguimiento 22. Cuidar la solución anterior 23. Continuidad operacional 24. Recursos físicos del proyecto 25. Kill time 26. Control de cambios 27. Gestión del cambio 28. Gestión de proveedores

La forma de trabajo con las prácticas transversales es crear un patrón de cada una aplicada a un proyecto tipo de la organización que todos conocen, luego se adapta a cada rediseño.

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11.2. Búsqueda de soluciones de rediseño Sólo como un vistazo a la riqueza de la etapa de factibilidad se presenta esta sección centrada en la búsqueda amplia de soluciones. Como en el caso del rompecabezas de los niños, la revisión tiene mucho de por prueba y error, comenzando desde soluciones utópicas o imposibles. Se usa la tormenta de ideas. Esta revisión de muchas opciones es filtrada según las restricciones definidas: económicas, estratégicas, legales, técnicas, etc. Una clave ha sido revisar al menos 20 soluciones para saber si alguna(s) aplica(n) para el rediseño del proceso. Por ejemplo (detalle en el libro Redi seño de procesos): a) Soluciones habituales de rediseño:  Centralización y descentralización  Trabajo individual y de equipo Integralidad y especialización   Focalización o diversificación de los negocios  Servicios internos y externalización  Economías de escala y autonomía  Integración vertical y horizontal  Just-in-time. producción flexible y centro de servicios compartidos Existencia gestionada por el proveedor   Trabajo autodirigido y empoderamiento  BPM, SCM, CRM, SRM, ERP, automatización e Internet b) Técnicas para buscar soluciones  Flujos tensados, Kanban, cadena de valor y logística Visión sistémica, mejores prácticas e implicación del cliente   Teoría de las restricciones y diseño de incentivos  Segmentos de procesos de negocios compartidos  Gestión por competencias, métodos de Taylor y Lean Seis Sigma Es una lista siempre en desarrollo, por lo tanto, toda investigación de soluciones debe incluir, entre otras posibilidades: búsqueda bibliográfica, Internet e iniciativas obtenidas desde la misma relación con el cliente. Se selecciona una lista corta para una evaluación detallada. Una solución para un proceso puede ser distinta al de otro. Para uno puede ser centralizar, en otro puede ser descentralizar. Finalmente se plantea la propuesta de valor, es decir, determinar cómo lograr el objetivo y se elabora el plan de proyecto. Está dicho en pocas palabras, debe entenderse que entremedio hay negociaciones y aprobaciones.


11.3. Método de Acción Rápida (MAR) Se trata del Método de Acción Rápida ( MAR ). Su objetivo es rediseñar una parte del proceso o hacer una propuesta más sencilla sobre la totalidad. Es un Fast Track . Es un método para la optimización que facilita la participación, comenzó hace unos 10 años como una propuesta sencilla del autor para el cambio. El método se ha enriquecido con el tiempo y ya tiene más de mil de aplicaciones a la fecha (ver libro Gestión de procesos en Chile 2012, dia gnóstico & propuestas). Lo hemos aplicado en BancoEstado, Mutual de Seguridad, El Mercurio, Transportes Jorquera y muchas otras organizaciones públicas y privadas. Ha sido vital en el surgimiento de excelentes iniciativas, en todo rango de contribución económica el promedio se sitúa en dos millones de dólares). Por ejemplo:  Formalizar el proceso de pago de facturas evitando perder el descuento del IVA (Impuesto al Valor Agregado) por un millón de dólares.  Contribuir a aumentar el comercio exterior generando rentabilidad para la organización por unos US$ 10 millones.  Disminuir el tiempo de entrega del producto, aumentando la satisfacción del cliente y disminuyendo los costos internos, todo con un beneficio de US$ 2 millones.  Mejor control de los vales de taxis, evita viajes innecesarios, ahorros por US$ 1.500.  Mejora del traspaso de información interna para el tratamiento de pedidos menores, beneficios por US$ 7.000.  En una empresa pública, disminuir el tiempo de pago a proveedores desde 60 días a una semana. Menores costos internos por US$ 20.000 y mayor beneficio social (a los proveedores en este caso) por US$ 800.000. En un ministerio, mejor gestión sobre los bienes públicos. Mayor benefi cio social (toda la ciudadanía): US$ 140 millones. Puede descargar el patrón del método desde www.evolucion.cl, así como las planillas de apoyo para efectos de cálculos y priorizaciones. Fases principales a) Modelamiento visual , el cual debería simplemente obtenerse desde la base centralizada de modelos (se explica el modelamiento visual en las prácticas 4 y 5). b) Evaluación, con la siguiente secuencia: estudiar la situación actual del proceso, identificar el problema, seleccionar la variable crítica, determinar la situación actual y deseada de la variable crítica y cuantificar la brecha (en la práctica 7 se puede ver el detalle).

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c) Determinar las causas del problema, y priorizar, aplicando al menos las técnicas: los 5 por qué, Ishikawa y Pareto (se explican estas técnicas en la práctica Mejorar procesos). d) Investigación de soluciones, considerando como fuentes: tormenta de ideas, modelo integral del cambio (ver práctica 17), soluciones habituales de rediseño (ver sección 11.2 de esta misma práctica), mejores prácticas y otras. e) Propuesta de valor , resumen de la propuesta, nuevos modelos visuales, mapa de procesos, FI y listas de tareas, detalle de la inversión, uso de recursos, relación con otros proyectos y valor que agrega la propuesta para otros actores dentro y fuera de la organización. Evitar errores típicos Se trata de ayudar a evitar errores típicos detectados en muchas experiencias de enseñanza y aplicación del método MAR : 1. Ortografía (PowerPoint tiene corrector ortográfico), títulos corridos, palabras pegadas, etc. 2. En el mapa de procesos no deben ir actividades y en FI solo van actividades, no tareas. 3. Evitar las líneas hacia arriba en el FI (respetar la temporalidad). 4. El FI va en sólo una página. No hay problema en que sea de tamaño grande. Si llegara a extenderse mucho, debe resolverse a nivel del mapa de procesos para dividir el proceso en etapas. 5. El FI actual tiene todas las formalidades de modelación. Si existe uno antiguo con rombos y loops se debe transformar al modelamiento visual. 6. Precisar la idealización y el objetivo. Provienen del indicador principal. 7. El VAN no lleva apellido, por ejemplo, “anual”. Siempre que se incluye el VAN debe indicarse plazo y tasa de descuento. 8. Siempre que se indica un costo o beneficio debe indicarse el período, por ejemplo, anual. 9. Falta detalle en los FI (destino de un documento, cantidad de ejemplares, etc.). 10. La entrada a una actividad es sólo por arriba o desde la izquierda (como leemos). La salida de la línea es en la misma dirección de entrada. 11. No debe haber rombos para excepciones indeseadas porque se sigue el criterio curso normal de los eventos. 12. No debe haber flechas. 13. Usar los símbolos previstos, salvo que no exista alguno para una representación especial que sea un estándar en la organización. 14. Concordancia entre el nombre del proceso o etapa y el título del FI.


15. Ser riguroso con el modelo MAR, no puede saltarse ninguna lámina. Si algo no aplica, indicarlo explícitamente sin eliminar la lámina. 16. Poca claridad en figuras y conectores de PowerPoint. 17. No siempre los tiempos de espera de usuarios internos son tiempos perdidos, porque en ese tiempo puede estar realizando otra actividad o atendiendo otro cliente. 18. La espera de clientes o usuarios internos sólo aplica cuando la espera es presencial, en una fila por ejemplo. 19. En los flujos los archivos y formularios van con siglas, no con texto. 20. Las ideas imposibles no lo son, sino sólo no factibles.

11.4. Rediseño programado y continuo Se puede programar y avisar con anticipación que se trabajará en el cambio mayor. Un buen modelo es contar con un equipo de trabajo que pueda rotar por los procesos, trabajando en el rediseño en conjunto con las personas de las áreas involucradas. En cada proceso se deja establecido cuándo se volvería a realizar rediseño, ¿en dos años más, en tres, en cinco? Lo bueno del rediseño programado y continuo es que con el tiempo se capitaliza la experiencia en el conocimiento del proceso. Mientras viene el siguiente rediseño se van acumulando formalmente las sugerencias de cambio. Es una práctica antigua y efectiva. Por ejemplo, empleando esta técnica rediseñamos un proceso de inventarios, con su correspondiente sistema computacional. Los resultados fueron excelentes en satisfacción del cliente, uso de recursos, tiempo de respuesta, etc. Como media, se estimó que el rendimiento en cualquiera de esas variables era de un 300%. ¿Qué aprovechamos del diseño anterior? Lo más valioso, nuestra experiencia y la de los usuarios. Siendo el rediseño una consecuencia de la innovación, citemos a Porter en un artículo escrito junto con Scott Stern (2006, p. 8): “¿Cuáles son los fact ores que impulsan la innovación? Las teorías tradicionales sobre la gestión de la innovación se centran de manera casi exclusiva en factores internos, las capacidades y procesos existentes en las empresas para crear y comercializar tecnología. Aunque la importancia que tienen estos factores es indiscutible, el entorno externo de la innovación es, por lo menos, igual de importante que ellos”.

Con el rediseño se obtienen los beneficios de modelar y de mejorar, porque las incluye.

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Práctica 12. Elaborar el procedimiento El que se enamora de la práctica sin ciencia es como el marino que sube al navío sin timón ni brújula, sin saber con certeza hacia dónde va. Ramón Montaner — citando a Leonardo da Vinci — en Leonardo, el primero que se comió el queso (p. 83).

El objetivo de la práctica es escribir el procedimiento con todo el detalle convenido: contingencias principales, tecnologías de apoyo, cumplimiento normativo, indicadores, riesgos operacionales, puntos de control y registros, entre otras definiciones. Reiterando la definición de la práctica Conocer la GP: un procedimiento es la descripción detallada de un proceso. Es recomendable elaborar el procedimiento sólo cuando el proceso haya sido optimizado o al menos se haya evaluado su buen funcionamiento. De lo contrario, se corre el riesgo de documentar el “así se ha hecho siempre” . Algunas implementaciones de normas de calidad caen en esta trampa por la premura con que son solicitadas o porque en el fondo no importaba tener un buen proceso, interesaba sólo la certificación para lograr un efecto de marketing . No es buena idea porque ese efecto es pasajero y luego los clientes le pasarán la cuenta a la organización. Para escribir el procedimiento las empresas cuentan generalmente con un patrón del contenido. El que veremos en esta práctica recoge la forma más habitual como resultado del estudio de mejores prácticas. Todos los elementos del proceso deben estar definidos antes de escribir el procedimiento, con la única excepción de la descripción detallada de cada FI. La elaboración del procedimiento consiste en reunir toda la información acerca del proceso y darle estructura para dejarlo disponible en la organización, no es el momento de modelar, optimizar, gestionar riesgos, indicadores o contingencias, todo aquello y más debería haber sucedido antes. El hito de término de esta práctica es la publicación en la Intranet del procedimiento aprobado. Algunas recomendaciones para la elaboración del procedimiento:  Describa en forma iterativa, podría caer en el colapso catastrófico si toda la descripción se realiza de una vez. Por ejemplo, la primera versión puede llegar hasta el nivel de la tarea (descripción en espiral). Incluso, es posible convenir un número de páginas en las primeras iteraciones.

Gestión de procesos 255  





Se puede enriquecer esta labor en los talleres de mejora participativa de procesos (ver práctica Mejorar procesos). Entradas y salidas, o insumos y productos, son conceptos amplios que incluyen a personas, información, registros de datos, servicios y elementos físicos. Cuidar la claridad de la redacción, por ejemplo, evitando los párrafos extensos y los ilativos para describir una actividad, el inicio en punto aparte debe ser el verbo en infinitivo de cada tarea. Se requiere llevar un control de versiones por cada etapa de un proceso complejo. Veremos: 12.1. Procedimiento de un proceso simple 12.2. Procedimiento de un proceso complejo 12.3. Ejemplo de un procedimiento complejo

12.1. Procedimiento de un proceso simple Recordemos que un proceso simple es aquel que no tiene un mapa de nivel II y se describe sólo con un FI. El contenido sería como el de la figura 12-1. Carátula del procedimiento Nº del procedimiento Nombre del proceso Objetivo del proceso Dueño del proceso Número y fecha de la versión actual y anterior Firmas de conformidad

Contenido general Ubicación en el mapa de procesos Descripción general del proceso Usuario interno (opcional) Cliente Evento activador del proceso Modelos visuales (FI y listas de tareas) Roles participantes Descripción del flujo Contingencias principales Tecnologías de apoyo Cumplimiento normativo Indicadores Riesgos operacionales Puntos de control Registros Observaciones y recomendaciones Apartados Detalle de documentos de apoyo Formularios e informes Archivos Otros

Figura 12-1. Elementos del procedimiento de un proceso simple

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La descripción de cada elemento la veremos en la siguiente sección, corres pondiente a un proceso complejo. No es necesario repetir porque los conceptos son los mismos, sólo el ordenamiento es diferente.

12.2. Procedimiento de un proceso complejo En el caso de un proceso complejo, el procedimiento contiene una parte general y un detalle por cada etapa. Todo comienza por una carátula como la de la figura 12-2. Procedimiento Nº: Nombre del proceso: Objetivo del proceso Dueño del Pr oceso Versión actual: Nº y fecha Versión anterior: Nº y fecha

Fecha:

Elaborado por

Revisado por

Aprobado por

FIRMAS

FIRMA

FIRMA

Fecha:

Fecha:

Figura 12-2. Carátula para elaborar un procedimiento

Se observa en esta carátula una forma de notación y de trazabilidad en la actualización de versiones válida sólo para la carátula y contenido general del proceso. Luego cada etapa tiene su propia trazabilidad de versiones. Los elementos de la parte general del procedimiento se presentan en la figura 12-3. Por supuesto, esta parte va una sola vez: Carátula del procedimiento Nº del procedimiento Nombre del proceso Objetivo del proceso Dueño del proceso Versión actual: Nº y fecha Versión anterior: Nº y fecha

Contenido general Mapa de procesos de nivel II Descripción general del proceso Usuario interno (opcional) Cliente Evento activador del proceso Glosario Tabla de contenido con las etapas

Figura 12-3. Parte general del procedimiento de un proceso complejo


Se describe a continuación cada elemento de la parte general del procedimiento complejo: Carátula del procedimiento  Nº del procedimiento. Una fórmula simple y práctica es el correlativo dentro de los procesos de negocio o contenedores. Por ejemplo, 1-1 significa que es el procedimiento 1 del primer proceso del negocio (para Fabricar muebles sería 1-2). No es recomendable emplear códigos com puestos, son tan complejos que dificultan la participación.  Nombre del proceso. Es el nombre del proceso identificable en el mapa de procesos.  Objetivo del proceso. ¿Para qué existe el proceso? ¿Cuáles son los entregables principales?  Dueño del proceso. Es alguien con suficiente autoridad como para modificar el diseño del proceso y monitorearlo.  Versión actual, Nº y fecha. Se refiere sólo a la parte general del procedimiento.  Versión anterior, Nº y fecha. Se refiere sólo a la parte general del procedimiento.  Firmas de conformidad . Por quienes lo elaboraron, por quien lo revisó del área de procesos desde el punto de vista metodológico y el dueño del proceso desde el punto de vista de contenido. Nótese que en el primer caso pueden ser varias firmas. Contenido general del procedimiento  Mapa de procesos de nivel II . Con las etapas.  Descripción general del proceso. Una descripción breve de los aspectos más relevantes del proceso.  Usuario interno del proceso. Sólo aplica cuando se trata de un proceso de apoyo. Puede ser más de un tipo de usuario.  Cliente. Detallar el tipo o tipos de clientes del proceso. En caso de ser un proceso de apoyo, indicar como le afecta.  Evento activador del proceso. Indicar qué acción activa el proceso y en qué condiciones se produce.  Glosario. Significado de los nombres de procesos, etapas y variantes. Se extrae desde el glosario general que acompaña al mapa de procesos.  Tabla de contenido con las etapas. Con su número y nombre.

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Detalle de cada etapa del procedimiento complejo El detalle de cada etapa del procedimiento se presenta en la figura 12-4. Se lleva un control de versiones por cada etapa. De esta forma se logra más flexibilidad y se facilita la participación. Carátula de la etapa Nº del procedimiento Nombre del proceso Nº y nombre de la etapa Objetivo de la etapa Dueño del proceso o delegado Versión actual: Nº y fecha Versión anterior: Nº y fecha Firmas de conformidad

Contenido de la etapa Modelos visuales (FI y listas de tareas) Roles participantes Usuario interno (opcional) Cliente Evento activador del proceso Descripción del flujo Contingencias principales Tecnologías de apoyo Cumplimiento normativo Indicadores Riesgos operacionales Puntos de control Registros Observaciones y recomendaciones Apartados de la etapa Detalle de documentos de apoyo Formularios e informes Archivos Otros

Figura 12-4. Detalle de las etapas de un proceso complejo

Se describe a continuación cada elemento del detalle por etapas: Carátula de la etapa  Nº del procedimiento. Lo mismo de la carátula del procedimiento.  Nombre del proceso. Lo mismo de la carátula del procedimiento.  Número y nombre de la etapa. El numero de la etapa en el mapa de nivel II. Un nombre simple, de fácil entendimiento para todos.  Objetivo de la etapa. ¿Para qué existe? ¿Cuáles son los entregables principales? También se puede emplear la forma tradicional señalando Entradas y Salidas.  Dueño del proceso o delegado para la etapa. Se indica el nombre del dueño del proceso o de quien actúe en su representación en esta etapa.  Versión actual, Nº y fecha. Se refiere sólo a la etapa.  Versión anterior, Nº y fecha. Se refiere sólo a la etapa.


Firmas de conformidad : por quienes lo elaboraron, por quien lo revisó del área de procesos desde el punto de vista metodológico y el dueño del proceso desde el punto de vista de contenido. En el primer caso pueden ser varias firmas.

Contenido de la etapa Cuando algunos de estos elementos se repiten en diferentes etapas, se les puede describir una sola vez en el contenido general y luego en esta sección se hace solamente la referencia “descrito en contenido general”.

Siendo esta la parte más extensa, ha resultado adecuado usar números romanos para no afectar otras numeraciones dentro del detalle. I. Modelos visuales. El FI con sus listas de tareas. II. Roles participantes. Son los roles que participan en el FI. Cuando hay participantes externos también van en una columna: Proveedor, Cliente, etc., en este caso se puede anotar solo el nombre del área o de la empresa, si se conocen los roles, mejor incluirlos. III. Usuario interno de la etapa. Sólo aplica cuando se trata de un FI de apoyo o siendo parte de un proceso del negocio integra una secuencia con un usuario interno. Puede ser más de un tipo de usuario. IV. Cliente. Detallar el tipo o tipos de clientes de la etapa. En caso de ser un proceso de apoyo, indicar como le afecta. V. Evento activador de la etapa. Indicar qué acción activa el FI y en qué condiciones se produce. VI. Descripción del flujo. Se refiere al detalle de actividades del FI, con sus tareas e interacciones. Se indica en el título la actividad y entre paréntesis el rol que la realiza, después se describe comenzando con el verbo en infinitivo. Se verifica que coincida con la lista de tareas incluida en los modelos visuales. Se detalla qué y cómo se hace. Para la fluidez de la descripción, es preferible evitar los ilativos del tipo: luego, seguidamente, a continuación, etc. No es necesario detallar lo que se realiza en una aplicación computacional, porque eso está en el manual de usuario, es suficiente con señalar lo más relevante. VII. Contingencias principales. Se describen situaciones excepcionales que pueden ocurrir, incluyendo las recomendaciones de cómo proceder. Se trata de las pocas contingencias que podrían seguir ocurriendo después de la optimización del FI. Recuérdese que lo importante es que el proceso sea seguro y que ojalá no existan contingencias repetitivas.

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VIII. Tecnologías de apoyo. Pueden ser sistemas computacionales u otros tipos de apoyo tecnológico. Se hace referencia a un manual de usuario. IX. Cumplimiento normativo. Refiérase a todo documento interno o externo que norme u oriente el proceso: leyes, normas, protocolos, instructivos, circulares, reglamentos, etc. El detalle va en los apartados si corresponde incluirlos, de otra forma es suficiente con la referencia. X. Indicadores. Para controlar el proceso. Se recomienda que sean pocos, los más relevantes. Hacer referencia a la gestión de indicadores que se haya dado la organización. XI. Riesgos operacionales. Es la detección de riesgos operacionales del proceso que se presenta en la forma de una matriz. Es una información vital para el dueño del proceso y para las áreas relacionadas con el control. Hacer referencia a la forma de gestión de riesgos que se haya dado la organización e incluir en el procedimiento sólo los riesgos principales. Si no existe gestión de riesgos en la organización entonces será necesario incluir completo. XII. Puntos de control . Son verificaciones incorporadas al flujo del FI que ayudan a disminuir el riesgo del proceso. Es opcional detallarlas porque son parte de las actividades y tareas del FI. XIII. Registros. Son las evidencias, lo que cambió en el proceso: formularios que se llenaron, productos que se obtuvieron, marcas en listas de chequeo, etc. ¿Todos los documentos y datos del proceso son registros? En un proceso optimizado sí, en otros será necesario dejar de lado la redundancia informal y datos o documentos que no se usan. Cada registro de be tener un nombre. XIV. Observaciones y recomendaciones. Cualquier aspecto no incluido así como recomendaciones para la mejor operación del proceso. Apartados de la etapa Son anexos donde va el detalle de referencias o textos muy extensos de la etapa, tal como reglas de un cálculo complejo. También:  Detalle del cumplimiento normativo. Los documentos que correspondan.  Formularios e informes. Incluyendo al menos una copia de cada uno con sus reglas de llenado, impresión, destrucción y archivo, entre otros as pectos relevantes. Se hace referencia a protocolo para guardar documentos y fecha para destruirlos. Por ejemplo, con los siguientes datos: tipo de documentos, responsable del archivo, modalidad de almacenamiento, tiempo que se archiva, por ejemplo, 5 años y acción a realizar al término del período.




Archivos. Son planillas y otros archivos manuales o computacionales diferentes a los que se encuentran detallados en los manuales de usuario de las aplicaciones que se usan en el FI. Incluir forma de almacenar, lugar, fechas de expiración, etc. Otros apartados. Según lo que incorpore la etapa.

12.3. Ejemplo de un procedimiento complejo En carácter de ejemplo trabajaremos con el proceso Comercializar de nuestro ejemplo de la empresa Linhogar. CARÁTULA DEL PROCEDIMIENTO 1. Nº del procedimiento. 1-1 2. Nombre del proceso. Comercializar 3. Objetivo del proceso. Disponer de una amplia gama de productos en las tiendas de la empresa para la satisfacción de clientes 4. Dueño del proceso. Gerente de sucursales 5. Versión actual. Nº 5 del 28 de marzo de 2013 6. Versión anterior. Nº 4 del 14 de diciembre de 2012 7. Firmas de conformidad . En el formulario correspondiente. CONTENIDO GENERAL 1. Mapa de procesos de nivel II. Proceso Comercializar

1. Comprar

2. Vender

3. Despachar en la tienda

2. Descripción general del proceso. Se trata del proceso del negocio principal de la empresa, consta de las 3 etapas que se indican. Se comienza por comprar productos en el mercado nacional e internacional los que llegan a nuestra bodega central y luego se distribuyen a las tiendas, donde se venden y despachan. 3. Usuario interno (opcional). No aplica 4. Cliente. El consumidor que se acerca a comprar en alguna de nuestras tiendas.

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5. Evento activador del proceso. La proyección de ventas planteada en el plan estratégico. 6. Glosario. Se trata de un extracto del glosario principal.  Comercializar: ciclo completo de negocio, desde que se proyecta la venta hasta el despacho a clientes. Comprar: contempla desde adquirir productos nacionales o interna cionales hasta dejarlos disponibles para la venta en las tiendas.  Vender: es el acto de contactar al cliente que llega a la tienda, ofrecer el producto, concretar la venta y recibir el pago.  Despachar en la tienda: se refiere a la entrega del producto al cliente en la misma tienda. 7. Tabla de contenido con las etapas Carátula del procedimiento...1 Contenido general…3

Etapas: Etapa 1: Comprar… 5 Etapa 2: Vender… 6 Etapa 3: Despachar en la tienda…7. (Por espacio nos concentraremos en la etapa Despachar en la tienda, se su pone que antes se describieron las etapas comprar y vender). CARÁTULA DE LA ETAPA 3: DESPACHAR EN LA TIENDA 1. Nº del procedimiento. 1-1 2. Nombre del proceso. Comercializar 3. Número y nombre de la etapa. 3. Despachar en la tienda 4. Objetivo de la etapa. Entregar oportunamente el producto al cliente en el mismo local junto con la documentación correspondiente. 5. Dueño del proceso o delegado para la etapa. Gerente de sucursales. 6. Versión actual. Nº 6 del 30 de abril de 2013 7. Versión anterior. Nº 5 del 6 de marzo de 2013 8. Firmas de conformidad . En el formulario correspondiente. CONTENIDO DE LA ETAPA 3: DESPACHAR EN LA TIENDA I. Modelos visuales A continuación el FI con sus listas de tareas .

Gestión de procesos 263 FI 3: Despachar en la tienda BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

CLIENTE

FINANZAS

ETAPA VENDER

OE


GD3 GD2 GD1

GD’s

V

Entregar GD4 OE

GD3’

PROCESO CUADRAR

GD2’ GD1’

OE: Orden de En trega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas

Con sus correspondientes listas de tareas: Lista de tareas de la actividad

Lista de tareas de la actividad

Preparar despacho

Entregar

1. 2. 3. 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Recibir al cliente Ingresar OE Imprimir GD Archivar OE y GD Guardar GD

Realizada por el Administrativo de la bodega en el proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

Tomar la GD Buscar el producto Registrar la salida Rebajar el stock Verificar el producto Entregar al cliente Enviar a finanzas

Realizada por el Despachador de la bodega en el proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

II. Roles participantes  Cliente: es el cliente de la empresa.  Administrativo de bodega: se encarga de las entradas y salidas de bodega desde el punto de vista administrativo.  Despachador: quien entrega los productos. Finanzas: sigue en otro proceso, se envía a la recepción del área de  finanzas. III. Usuario interno de la etapa No aplica

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IV. Cliente El consumidor que compra en alguna de nuestras tiendas. V. Evento activador de la etapa La OE timbrada por caja que lleva el mismo cliente. VI. Descripción del flujo Se describe la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar Las actividades son (ordenadas por letras): A. Preparar Despacho (realizada por el Administrativo de la bodega): 1. Recibir al cliente saludándolo según protocolo de atención al cliente Nº 1.614 de marzo de 2010. También recibe la OE (Orden de Entrega) la cual verifica visualmente que esté timbrada por el cajero (punto de control). 2. Ingresar la OE, en el sistema de ventas (ver referencia a manual del usuario en sección Tecnologías de apoyo), donde se despliegan los datos de la misma. Confirma visualmente que es la OE correspondiente y que existe el stock en la bodega (punto de control). Se escri be en la OE un Vº Bº. 3. Imprimir la GD (Guía de Despacho) en 4 ejemplares, los 3 primeros destinados al despacho y el cuarto para archivar. Debe asegurarse la operatividad de la impresora y la disponibilidad del papel preimpreso timbrado por el Servicio de Impuestos Internos. Sigue protocolo Nº 1.521 de abril de 2009 acerca de la impresión de documentos legales. 4. Archivar la OE junto con el ejemplar 4 de la GD, en el archivador del área administrativa de la bodega. Se asegura que la OE corresponda con la GD (punto de control). 5. Guardar los ejemplares 1, 2 y 3 de la GD en la carpeta de GDs ubicada en el mesón de despacho. Marca con una x en la columna GDs en espera al lado del número de la GD en la lista correlativa pegada en el reverso de la portada de la carpeta. Guarda las GDs según orden FIFO (las últimas GDs van al final de la carpeta). B. Entregar (realizada por el Despachador de la bodega): 1. Tomar la GD, los 3 ejemplares desde la carpeta de GDs, según orden FIFO (toma el conjunto de GDs de más arriba) y escribe una x en la lista correlativa del reverso de la portada de la carpeta, en la columna GDs en proceso.


2. Buscar el producto en la bodega según ubicación indicada en las misma GDs. Sacar y cargar según protocolo Nº 914 de marzo de 2008. 3. Registrar la salida del producto en la hoja de inventario ubicada en el estante destinado al producto. Se marca una x en la columna de salida indicando también la fecha. 4. Rebajar el stock del producto solicitado desde el inventario en el computador. Usa el lector de código de barras en el mesón de despacho, aparece en el sistema la GD en curso. Puede cambiar el Nº de GD en el sistema si no coincide con la de la entrega. 5. Verificar el producto junto con el cliente, timbrar y firmar las 3 co pias de la GD anotando también la fecha. El cliente da su conformidad firmando también los tres ejemplares de la GD (ambos firman una sola vez en el papel autocopiativo). Verifica que las dos firmas se vean con claridad en los 3 ejemplares de la GD (punto de control). 6. Entregar al cliente el producto con su correspondiente empaque y los ejemplares 1 y 2 de la GD. El empaque del producto sigue el protocolo Nº 1.120 de octubre de 2008. 7. Enviar a finanzas cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente. Anota en el libro de salida de correspondencia la entrega al estafeta. VII. Contingencias principales 1. Si no hay stock del producto cuando consulta el administrativo de bodega, derivar al vendedor o al jefe de local (al efectuarse la venta debiera haberse hecho una reserva provisoria del producto). 2. Si el producto no se encuentra en la bodega, el despachador puede realizar las acciones más convenientes para el cliente y la empresa.  Puede cambiar al despacho a domicilio  Puede solicitar en otro local de la cadena Puede comprar o pedir el producto en una tienda de la competencia   Puede cambiar el producto según negociación con el cliente  Puede solicitar el despacho directo al proveedor Entre otras que estén dentro de la ley, las políticas y normas de la empresa. Si cualquiera de las acciones le produjo molestia o pérdida de tiempo al cliente, el despachador puede compensarlo con descuentos o regalos de productos hasta un valor de $ 20.000.VIII. Tecnologías de apoyo Sistemas computacionales de apoyo y otras tecnologías:




Se trabaja con el sistema computacional “Ventas” (agregar cara c-

terísticas principales). En el manual de usuario se muestran las pantallas utilizadas en las actividades del proceso, disponible en Intranet en (sitio correspondiente de la empresa). Se emplean equipos capturadores de datos del tipo (agregar los detalles técnicos).

IX. Cumplimiento normativo Se hace referencia a los protocolos números:  914 de marzo de 2008 para sacar y cargar según protocolo. 1.120 de octubre de 2008 para el empaque de productos.   1.521 de abril de 2009 acerca de la impresión de documentos legales.  1.614 de marzo de 2010 para atención al cliente 1710 de noviembre de 2010 para gestión de riesgos  Los cuales se muestran o se indica como descargar desde la Intranet en el apartado 1. X. Indicadores Tiempo promedio de ciclo del proceso:  Fórmula: Sumatoria de duraciones (desde el pago hasta el registro de la entrega en el sistema) / Nº de transacciones.  Responsable: Coordinador de sucursales, cálculo automático.  Frecuencia: semanal.  Estándar: 10 minutos. Meta: 6 minutos al fin de 2011.  Porcentaje de reclamos de clientes (el reclamo se ingresa al sistema en el mismo local): Fórmula: (Nº de reclamos / Nº de transacciones) x 100.   Responsable: Coordinador de sucursales, cálculo automático.  Frecuencia: mensual.  Estándar: entre 1,5 y 2%.  Meta: < = 1% hacia fin de 2011. XI. Riesgos operacionales Se sigue la norma Nº 1710 de noviembre de 2010 para gestión de riesgos, administrada por el área de riesgos de la empresa. Los principales riesgos identificados son:


Definiciones estratégicas poco claras  Competencias inadecuadas de los bodegueros  Procesos no están claros ni comunicados  No están controlados los indicadores del proceso Más detalle en la matriz de riesgos y documentos relacionados. 

XII. Puntos de control Se observan los siguientes puntos de control: 1. En la actividad Preparar despacho el administrativo de la bodega:  Confirma visualmente que es la OE correspondiente, que está timbrada por el cajero y que existe el stock en la bodega.  Parea la OE con el ejemplar 4 de la GD y las archiva. 2. En la actividad Entregar el despachador junto con el cliente se aseguran que sea el producto que corresponde y que esté en las condiciones convenidas. XIII. Registros Guía de Despacho 4 con orden de entrega. La copia 4 de la GD y la OE que lleva el cliente (las archiva el administrativo).  Guías de despacho por entregar. Lista incluida en el archivo transitorio donde el administrativo anotó el Nº de GD y el despachador marca el retiro.  Hoja de inventario. La hoja en el Rack con la marca de salida del producto.  Guía de Despacho 3 firmadas. El comprobante de firma de recepción de la GD3 por parte de finanzas y la misma GD3. En este caso, todos los documentos y listas del FI. En el apartado 2 se muestran los formularios. 

XIV. Observaciones y recomendaciones En la actividad Preparar Despacho: Observar que el cliente se sienta grato mientras espera   Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco En la actividad Entregar:  Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso  Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs

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Apartados de la etapa Apartado 1: Detalle del cumplimiento normativo Indicar referencias para ver en la intranet o incluir si son de difícil acceso. Apartado2: Formularios e informes Guía de Despacho: Se incluye formulario y forma de llenar. Se incluye formato de la carpeta en el mesón de despacho y formulario donde el despachador marca la salida desde la bodega. (La OE pertenece a la etapa anterior) Apartado 3: Archivos Se incluye forma de archivar las guías de despacho junto con las órdenes de entrega. Se archivan y destruyen documentos según protocolo 1.652 del 27 de febrero de 2013.


Práctica 13. Implantar el procedimiento En el Japón es raro que se computen los costos de la calidad, probablemente porque los años de crecimiento basado en la calidad han eliminado las dudas sobre la ventaja de mejorar la calidad continuamente; no es necesario seguir mostrando pruebas. Richard Schonberger en Manufactura de categoría mundial (p. 159).

El objetivo de la práctica es lograr que lo escrito en el procedimiento sea efectivamente lo que se hace en la organización. Siguiendo la definición de la RAE, implantar es “establecer y poner en ej ecución doctrinas nuevas, instituciones, prácticas o costumbres”. Es una def inición amplia que incluso hace referencia a doctrinas y costumbres, por lo tanto es adecuada para esta práctica empeñada en lograr que las cosas sucedan, en este caso llevando el procedimiento a la realidad. Especialmente relevante es lograr que los participantes en el proceso se apropien del mismo, estén comprometidos y motivados para la acción. ¿Por qué una práctica para este fin? Porque se aprecia una gran carencia en este sentido, las fallas en llevar un nuevo procedimiento a la realidad provocan que éste no funcione correctamente o simplemente no se aplique, situación que ocurre en más del 50% de los casos. La carencia metodológica de directivos en tratar de aplicar un procedimiento lleva incluso a absurdos de este tipo:  Se sube a la intranet y se indica a todos los afectados que debe comenzar a usarse desde tal fecha. Se convoca a una reunión general y se dicta una charla de un par de  horas acerca del nuevo procedimiento, dándolo por incorporado. A través de la línea jerárquica se envía el nuevo procedimiento, ad virtiendo que quienes no lo apliquen serán despedidos (la forma más clásica e inútil de pretender algo).  Se deja la información del procedimiento disponible en la intranet junto con un cursillo que todos deben aprobar, dando un par de oportunidades antes de despedir. Eso es todo, aunque usted no lo crea. Luego los directivos de ese tipo de organizaciones se extrañan porque las cosas no funcionan y se alarman por las grandes pérdidas de hacer las cosas mal (y tratan de eludir su responsabilidad culpando a otros).

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Además y también por increíble que parezca, muchos directivos consideran que lo importante es tener el procedimiento, no necesariamente llevarlo a la realidad, así, por ejemplo, tienen algo que mostrar en una auditoría o pueden lograr una certificación haciendo una simulación de la realidad, donde incluso se prepara a los participantes del proceso en lo que deben decir cuando se realice la certificación. La forma correcta es siguiendo el modelo integral del cambio (la mesa), tal como lo hemos aplicado en la práctica 3 y en varias otras. También asociado a la implantación del procedimiento es necesario considerar procesos relacionados para: Establecer canales fluidos de modificación de procedimientos.   Administrar los registros de cada proceso. Saber cuándo eliminar un documento, donde archivar, etc. Veremos: 13.1. Apoyo de la estrategia 13.2. Certificar la competencia en el procedimiento 13.3. Acciones para implantar el procedimiento 13.4. Estructura para la implantación 13.5. Tecnología para la implantación

13.1. Apoyo de la estrategia Es indispensable asegurarse que el nuevo procedimiento está claramente alineado con las declaraciones estratégicas como una forma de lograr el apoyo de la jerarquía. Lo cual permite resolver una cuestión vital: garantizar la disponibilidad de recursos para hacer bien la implantación. Ya hemos visto en las prácticas anteriores lo vital de alinear la gestión de los procesos con la estrategia de la organización. Por lo tanto, si se ha llegado hasta esta práctica podemos suponer que está claro el apoyo desde la estrategia. Sabiendo que puede ser un supuesto generoso, se realizan los siguientes comentarios. Lo primero, convenir en que el esfuerzo de un Llanero solitario no es muy productivo. El apoyo de la estrategia garantiza la objetividad. Implantar el procedimiento no es un capricho de alguien, es parte del plan global de la organización y debe realizarse. Si las declaraciones de la estrategia son ambiguas en el contexto del proceso, el sucedáneo es lograr el apoyo de la dirección señalando con claridad el beneficio neto, si no se logra es porque el nuevo procedimiento no es relevante y conviene cancelar el proyecto.


Supongamos que un ejecutivo de mando medio se hizo cargo recientemente del ámbito relacionado con el nuevo procedimiento y está interesado en que se practique. Si el apoyo de la estrategia no es claro, debe convencer a sus superiores con argumentos contundentes, siempre cuantificados y en la forma de un beneficio neto. Si el cambio a lograr es realmente relevante, no tendrá problemas, sino, tal vez el ejecutivo no supo transmitir la contribución (si él cree que sí y confirma esta creencia con la objetividad de otros profesionales, entonces puede ser momento de pensar en emigrar de la organización).

13.2. Certificar la competencia en el procedimiento Certificar la competencia debe ser el destino deseable de la formación de todos los roles participantes en el procedimiento. No se trata de una certificación general, sino que es específica para las actividades que realiza el colaborador dentro del procedimiento. No le entregamos un diploma de “bodeguero”, sino que certificamos que es competente, por ejemplo, para:  Recibir productos de proveedores Entregar productos de devolución a proveedores   Entregar productos a clientes  Recibir productos de devolución de clientes  Entregar productos por traspaso a otras tiendas  Recibir productos por traspaso desde otras tiendas Tomar el inventario de productos en bodega  Cada competencia se refiere a las actividades que el bodeguero realiza en procesos propios de la organización, documentados en procedimientos de una versión precisa. Desarrollar esta sección en la forma de preguntas resultó más didáctico. ¿Cómo se llega a certificar la competencia? Lograr la meta sigue este camino:  Una combinación de formación personalizada y con apoyo elearning adecuada a la persona.  Con diferentes instrumentos de evaluación no invasivos. La suma de formación en el procedimiento y la evaluación permiten  certificar la competencia de la persona en el procedimiento.

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No es diferente a realizar una buena inducción93 de un nuevo colaborador. ¿A qué se refiere con formación de la persona? A una forma de entrenamiento que aplique los aprendizajes de la gestión por competencias, donde realmente se desarrollen habilidades, conocimientos y actitudes. Vital es la práctica de la persona basada sólo en el modelamiento visual antes de ver la teoría (el procedimiento). Si los colaboradores participaron antes en el modelamiento y en la optimización del proceso, una buena parte de este camino ya está logrado. ¿Quién realiza el entrenamiento? Generalmente es una combinación de roles donde el más relevante es la jefatura directa del colaborador apoyada por un facilitador de su área. También coopera el equipo de trabajo ya preparado en el procedimiento en crear ambiente para las personas que están en preparación, porque esto es válido también para la inducción. También coopera el dueño del proceso y el área de procesos, principalmente en asegurarse que el entrenamiento se realiza siguiendo el método definido. Otro apoyo más especializado es desde el área de capacitación en los aspectos técnicos formativos. ¿Cómo realizar una buena evaluación? La evaluación tradicional provoca temor en las personas y conduce al bloqueo mental y físico, con serias consecuencias para la implantación del procedimiento. Algunas formas amistosas de evaluación son:  Pruebas con alternativas y otras formas fáciles de responder  Entrevistas personalizadas en un ambiente adecuado Observación directa del trabajo de la persona   Simulación del hacer real mediante juegos o apoyo de sistemas Se trata de medir habilidades, conocimientos y actitudes. 93

En algunas organizaciones no realizan la inducción de nuevos integrantes en los procesos en que trabajarán, asumiendo por este motivo importantes costos por la baja productividad y errores evitables que cometerá la persona. En diferentes proyectos hemos estimado esa pérdida en el equivalente al costo empresa anual de tener un trabajador contratado (renta líquida por dos, ver Cuantificación en Visión general de la optimización de procesos).


¿La certificación es en todo el procedimiento? No, la certificación es específica para las actividades del rol del participante. En todo caso, considera una preparación en todo el procedimiento en términos generales para lograr la visión de procesos. Significa que se enseñan los hitos principales del proceso para que la persona se ubique en el contexto, conozca el objetivo del proceso y sepa que es tan relevante como cumplir sus actividades. ¿En qué consiste certificar la competencia? La certificación de la competencia queda registrada en un documento formal — tal como un diploma — que se entrega al participante en una ceremonia oficial. Así lo realiza, por ejemplo, un gran resort que se postula a ser uno de los más grandes de América Latina donde, por ejemplo, se certifica que las mucamas son competentes para:  Asear el baño de las habitaciones Asear la habitación   Hacer la cama Según el estilo propio de ese resort. También en una empresa eléctrica de Chile están certificando a los colaboradores en las actividades de cara al cliente. En las Fuerzas Armadas se usa la Certificación de Puesto Operacional (CPO) en los aspectos técnicos y específicos de las labores que se realizan. ¿Cómo se beneficia la organización y el colaborador? En el caso de la organización es muy claro, tener procesos que funcionen le ayudará en su productividad y en los demás beneficios presentados en el introducción a este libro. En el caso del colaborador, le ayudamos a mejorar su empleabilidad, lo cual a su vez le permite disfrutar de rentas de mercado dentro de la misma o en otras organizaciones. Seguramente en la organización que lo certificó no querrán que se vaya, por lo tanto se preocuparán de mejorar también otros aspectos de su calidad de vida laboral.

13.3. Acciones para implantar el procedimiento El método para implantar el procedimiento no nace en este práctica sino que debería venir sucediendo desde la incorporación de procesos en la organización, con el modelamiento visual, la participación de las personas y los demás aspectos de las prácticas anteriores.

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Aunque es necesario considerar en ésta una serie de acciones específicas:  El apoyo de la alta dirección para implantar el procedimiento La disposición de los ejecutivos donde se verá afectado el hacer   La sensibilización y preparación de los mismos participantes  El trabajo activo del dueño del proceso en la implantación Además, se deben tener métodos para:  Aprobar el nuevo proceso Dejar disponible el proceso para la organización  Comunicar el procedimiento a la organización   Actualizar el modelamiento visual  Hacer seguimiento del proceso  Revisar periódicamente el proceso

13.4. Estructura para la implantación ¿Quién es el responsable de la implantación? ¿El área de procesos, el dueño de proceso, la alta dirección, los ejecutivos de las áreas afectadas? Este as pecto debe ser resuelto, aunque reconociendo que en el modelo general la responsabilidad es del dueño del proceso. Una buena práctica ha sido crear un rol, permanente o transitorio, para centrarse en la implantación, dando énfasis a la sensibilización para el cambio. Tal como se puede apreciar en el caso BancoEstado descrito en el libro Rediseño de procesos, donde se creó una oficina del proyecto, incluyendo todo el aspecto comunicacional. También aplican los temas de infraestructura: salas adecuadas para el entrenamiento y elementos físicos para la simulación del trabajo cuando corresponda.

13.5. Tecnología para la implantación Existe un apoyo tecnológico genérico que normalmente todas las organizaciones ya poseen, como es disponer de una Intranet donde estén disponibles los procedimientos. Lo nuevo es apoyar la búsqueda con algún producto de administración documental y tal vez con un software de contenido de procesos. Tal como vimos en la sección 3.5. Además, para facilitar la implantación es conveniente contar con alguna ayuda tipo e-learning para facilitar la incorporación del conocimiento.


Quinta fase: Excelencia operacional

Ya lo decía Li Ch’uang: «El valiente sabe batirse; el prudente defenderse; el sabio, asesorar. No se desperdicia el talento de nadie». Sun Tzu en El arte de la guerra (p. 86).

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Visión general de la excelencia operacional El objetivo de esta fase es lograr la excelencia operacional. Ha sucedido lo importante: el cambio en el proceso está bien instaurado. Lo que viene a continuación son las acciones a realizar durante la vida útil del nuevo diseño del proceso, reflejadas en sus prácticas. La fase consta de cuatro prácticas, tal como se observa en la figura F5-1:

Quinta fase. Excelencia operacional Trabajar 14 profesionalmente Controlar

15

17. Gestionar el cambio

Realizar mejora continua 16 Figura F5-1. Optimización de procesos

Las prácticas son:  Trabajar profesionalmente: es lograr el trabajo profesional mediante dos tipos de acciones: de contexto, de responsabilidad de la dirección de la organización, y personales, de responsabilidad del trabajador. Controlar: es asegurarse que el rendimiento del proceso se mantenga  dentro del estándar de cumplimiento. Se relaciona directamente con la gestión de indicadores y con la mejora continua.  Realizar mejora continua: son las acciones de perfeccionamiento del proceso que se realizan durante su vida útil, dirigidas por el dueño del proceso y coordinadas por un área de mejora continua.  Gestionar el cambio: El objetivo de esta práctica es lograr que las cosas sucedan, evitando los impactos negativos internos o externos. A continuación revisaremos los contenidos de la fase que impactan en cada una de sus prácticas.

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¿Qué es la excelencia operacional? Por excelencia operacional entendemos: Está lograda la práctica de trabajar metodológicamente a todo nivel en la  organización.  Consideran en primer lugar al cliente.  Los dueños de procesos tienen esa única dedicación exclusiva y efectivamente controlan, rediseñan y mejoran los procesos con la ayuda del área de procesos y de otras áreas. Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos,  entrenados, motivados y empoderados.  Los participantes tienen en cuenta la finalidad del proceso, el para qué de su existencia y de la necesidad del esfuerzo para obtener grandes resultados.  Los procesos de la organización son estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados de calidad del producto y de rendimiento. Son eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales se les hace seguimiento. Los procesos son competitivos, comparados en el sentido de lograr nive les de excelencia de clase mundial, están diseñados según las mejores prácticas, rediseñados en forma programada y mejorados en forma continua.  Certifican los procesos como simple consecuencia de hacer las cosas bien y tener buenos modelos.  El área de gestión de procesos centraliza un mapa de procesos actualizado, registra todo el hacer en procedimientos y facilita el cambio. Más detalle en la introducción al libro y en la primera práctica.

Cerrar el ciclo de vida útil Al cumplirse la vida útil estimada del proceso formalizado la idea es desmantelar en forma planificada, no reactiva. Así se puede trabajar en decidir lo que sucede con documentos, cargos y actividades en desuso, revisando también el material acumulado que corres ponde sea archivado y por cuánto tiempo. Surge de estudiar el rendimiento del proceso de acuerdo con los requerimientos actualizados de clientes y usuarios.


Práctica 14. Trabajar profesionalmente Prácticamente todos los estudios en la literatura demuestran la satisfacción en aumento, o que de alguna otra manera se incrementan las consecuencias benéficas en el trabajo, después de que ocurre un aumento general en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones. Russell Ackoff en Rediseñando el futuro (p. 61).

El objetivo de esta práctica es lograr el trabajo profesional mediante dos tipos de acciones: de contexto, de responsabilidad de la dirección de la organización, y personales, de responsabilidad del trabajador. Las personas son, lejos, la reserva energética y estratégica de la organización. Es energía latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos. ¿Cómo? A través del énfasis en trabajar profesionalmente. De esta forma, podemos cooperar en realizar mejoras drásticas en el rendimiento de la organización, con iniciativa y apoyando la gestión integral del cambio. Por otra parte, hoy hablamos del imperativo estratégico de la humanización. Se deja entrever dos grandes conjuntos de acciones que es necesario realizar para lograr el trabajo profesionalizado: de contexto y personales. De contexto son las acciones promovidas por la dirección, adecuadas a crear una cultura de trabajo profesional, por ejemplo, a través de:  Las prácticas de la gestión de procesos: modelamiento visual, optimización de procesos, procedimientos con su implantación, entrenamiento de las personas en sus procesos, control y mejora continua, sólo por nombrar algunas.  La calidad de vida laboral: infraestructura, técnicas y herramientas adecuadas, buen trato, jornadas de trabajo factibles, etc. El desarrollo y relacionamiento: clima organizacional, liderazgo, tra bajo en equipo, empoderamiento, etc.  Los talleres de mejora participativa de procesos realizados al menos semestralmente.  El compromiso de la alta dirección con cumplir y hacer cumplir los compromisos y normas. Aspectos generales del trabajo: orden, buenas definiciones de cargos  y perfiles, claridad de objetivos, eficaz selección de colaboradores y desarrollo de competencias, etc.

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Personales son las acciones que la persona realiza simplemente por ser un profesional, las cuales ni siquiera dependen del comportamiento de la organización. Un profesional actúa guiado por normas de nivel superior, por ejemplo:  Realiza correctamente el hacer: entendiendo que éste le pertenece a la empresa, se asegura de usar el modelamiento visual en el día a día y de ayudar a crearlo si no existe, mantiene mediciones y busca aumentar su productividad personal, logra que las cosas sucedan teniendo en mente las finalidades de su hacer, etc.  No requiere que otra persona controle su trabajo, él mismo lo revisa y aplica las técnicas de verificación que correspondan. En la misma línea, evita su propia permisividad en el cumplimiento de normas.  Cuida su integridad personal: ética, honestidad, disciplina, rigurosidad, responsabilidad, perseverancia, desarrollo personal, etc.  Es una persona de honor: alguien en quien se puede confiar, honra su palabra y en consecuencia cumple lo que promete, tácita o explícitamente, por ejemplo: cumple sus citas, es puntual en el inicio y en el término, pone toda su atención en lo que está haciendo, respeta sus compromisos, mantiene registros para la trazabilidad y mucho más. Crea una actitud profesional a través de: querer el trabajo solo por  estar ahí (nadie le obliga), comprender y cooperar en lograr las finalidades de los procesos donde realiza su aporte, escuchar al cliente y a usuarios internos, mantener visiblemente la motivación y el estado de ánimo en alto nivel, etc.  Aporta integralmente: con las manos para un hacer diligente, eficiente y eficaz. Con la mente para proponer mejorar ese hacer. Con el corazón para estar comprometido. Cuando tenemos el privilegio de aportar a otros con nuestro trabajo, éste debe ser de excelencia, es una de las pocas certezas que tenemos. Sin descontar que también le conviene al profesional: puede ascender, ganar más, perfeccionar su propio hacer, etc. ¿Y la experiencia? Es válida como profesionalismo en la medida que sea visible y el aprendizaje pueda ser transmitido a otras personas mediante procesos optimizados y formales. Si sólo están en el cerebro de alguien se trata más bien de un riesgo para la organización y para la misma persona. Trabajar profesionalmente se relaciona además con el gran concepto de la participación en la gestión de procesos. Esta es la línea de trabajo de esta práctica.

Gestión de procesos 281 Veremos: 14.1. Procesos robustos para la continuidad operacional 14.2. Reacción competente a las contingencias 14.3. Seguir la corriente y armonía entre medios y fines 14.4. Detectar información relevante emergente 14.5. Detectar el valor que agregamos 14.6. DIRE y DVA, más allá del FODA 14.7. Las personas son la clave

14.1. Procesos robustos para la continuidad operacional Un aspecto central del trabajo profesional es contar con procesos robustos, seguros y que permitan la continuidad operacional. Es una labor de verdadero trabajo en equipo, porque no basta con normar un proceso, todos los participantes deben estar comprometidos con hacerlo bien. La dirección de la organización debería tener un profundo anhelo por tener procesos seguros, con resultados predecibles y bajo nivel de error. Lo opuesto es vivir “apagando incendios”, siendo buenos bomberos y que

no les importe tener malos procesos con errores del 1% y más (en el extremo, hay procesos tan mal diseñados que llegan a niveles de error del 30%). ¡Qué importa!, cuando el incendio aparezca, no faltara quien lo apague, pensará alguien. “¡Y qué más da! Siempre se ha hecho así”, dirá otro.

La continuidad operacional de los procesos se centra en diseñar procesos donde las contingencias han sido minimizadas y, si llegara a ocurrir alguna, más importante que la reacción serían las acciones de prevención, aquellas que robustecen el proceso. Un proceso robusto incluye la mejora continua. Lo más importante es acostumbrarnos a trabajar bien, en lugar de ser expertos en reaccionar cuando las cosas se han hecho mal. Describir el hacer correcto Todo comienza por el modelamiento visual de procesos empleando el criterio curso normal de los eventos, el cual enseña a modelar el camino correcto, sin las contingencias, las cuales se busca sean erradicadas y las pocas que permanecen se describen en el procedimiento. El objetivo es lograr que los procesos estén permanentemente disponibles para atender a los clientes. También aplica a los sistemas computacionales que apoyan a los procesos. El ejercicio de discutir y usar los modelos visuales del hacer correcto permite además entrenar la intuición en ese camino.

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Entrenar la intuición en el hacer correcto No estamos hablando de la intuición como algo místico, sino de procesos biológicos que recién se comienzan a estudiar científicamente. Dice Gladwell (2006, pp. 51-52): “La capacidad para extraer conclusiones a partir de una pequeña selección de datos significativos no es un don exótico. Es una parte central de lo que significa ser humano. Lo hacemos siempre que conocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos encontramos ante una situación nueva. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo y llegamos a depender de esa capacidad… en muchas situaciones en

las que prestar una atención minuciosa a unos pocos datos reveladores, aunque no sea más que durante uno o dos segundos, puede darnos muchísima información”.

Es simple, el subconsciente es más veloz que la reflexión por una cuestión de sobrevivencia, utiliza pocos datos relevantes (como en la ley de Pareto) y ayuda a tomar decisiones rápidas. Gladwell plantea que esos pocos datos relevantes son simples observaciones de la realidad detectadas con mayor rapidez. Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido, dibujado y está a la vista, ese aprendizaje pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente, transformándose en la rutina que la persona realiza. Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. Ahora nuestro piloto automático buscará seguir ese curso de acontecimientos. Es el camino bajo de nuestro cerebro, la respuesta automática que plantea Goleman (2006, p. 454): “Los procesos automáticos del camino bajo par ecen ser el modo default del cerebro, que no deja de zumbar día y noche. El camino alto fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos automáticos por un hecho inesperado, un error, o cuando intencionalmente luchamos con nuestros pensamientos, como cuando tomamos una decisión difícil. Desde este punto de vista, gran parte o casi toda la corriente de nuestro pensamiento funciona en automático, manejando la rutina, mientras que guarda aquello que tenemos que reflexionar, aprender o corregir para el camino alto. No obstante, si se lo indicamos, el camino alto puede, dentro de ciertos límites, suplantar al bajo. Esa misma capacidad es la que nos da una elección de vida”.

La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta, donde se haya invertido en diseñar un proceso correcto.


Menos es más El Flujograma de Información aplica Pareto (ver práctica Gestionar el cam bio), en este caso el camino correcto corresponde a los pocos los pocos críticos y críticos y los muchos triviales a triviales a las contingencias. Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútil porque caemos bajo el efecto del exceso de información y no vemos nada. A la inversa, un FI que sólo sigue el camino correcto es fácil de internalizar y de cumplir. Entregar mucha información a una persona para que tome una mejor decisión es un supuesto erróneo. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman, Gladwell y Pareto, entre muchos otros) indican lo opuesto, es preferible tomar oportunamente decisiones con pocos datos relevantes. Aunque, cuidado, el verdadero trabajo es averiguar cuál es la información relevante. Es priorizar, no es una selección aleatoria. En el caso del FI, es el curso normal de los eventos, eventos , evitando “dejar la caída”. Evitar “dejar la caída” En Chile se usa decir “dejar la caída” cuando una persona deja una puerta

entreabierta para otras posibilidades, por ejemplo, en una conversación, alguien dice, al pasar, como algo sin importancia, que vino a pie, sabiendo que hay personas con vehículo y que van hacia el mismo sector. “Dejó la caída”

para que alguien se ofrezca a llevarla. En este ejemplo tomó la forma de insinuación sutil. Otro ejemplo: la conversación es acerca del manejo seguro y se orienta a que “si bebe, no maneje”. Sin embargo, alguien dice: “una sola copa no es pr o blema”, “dejando la caída” para que los indecisos consideren ese camino, con el riesgo de que hagan una generosa interpretación de qué tan grande es una copa y de cuál licor. En otro ejemplo no es una insinuación, sino una posibilidad que abrió inconscientemente, como al usar, erróneamente, rom bos en modelos orientados orientados a personas. Es preferible no “dejar la caída” en flujogramas de información. Sucede

cuando se dibuja un rombo con dos salidas, una es el camino correcto y la otra una excepción indeseada. La interpretación habitual de ese gráfico es que el camino indeseado es tan válido como el camino correcto. Es como decirle a quien está realizando la acción que da lo mismo cuál camino tome. El problema de fondo es aceptar lo inaceptable e incorporar confusión al no saber lo que se quiere volviendo al conocido: c onocido: siempre se ha hecho así. En conclusión, el flujograma de información sólo lleva el camino correcto.

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La contingencia simplemente ocurre, rompe la normalidad y comienza la reacción, realizada por los mismos participantes, bien preparados y competentes. Aquí actúan las personas.

14.2. Reacción competente a las contingencias La reacción competente es actuar frente a las muchísimas excepciones que 94 se producirán, para eso se requiere “potenciar personas” Frente a las contingencias, lo mejor es la reacción competente de los participantes motivados, preparados y empoderados. Así como en la continuidad operacional de la sección anterior nos concentramos en el hacer correcto, en la reacción competente a las contingencias (RCC) veremos cómo dar buenas respuestas a las eventualidades que cada cierto tiempo ocurrirán. Con una advertencia, hablamos de contingencias de verdad, no de errores repetitivos que deberían haberse resuelto mucho tiempo atrás ni del incum plimiento de formalidades definidas. Este tipo de situaciones excede a la gestión de procesos y sólo revela fallas graves de gestión y de profesionalismo de los participantes. ¿Qué viene después de la contingencia? c ontingencia? Una vez que está apagado el incendio y salvado lo que se pudo salvar, sigue tomar las medidas para que nunca vuelva a ocurrir. Significa buscar causas raíces y generar las acciones de prevención. ¿Qué es una contingencia? Entendemos por contingencia nuevos sucesos difíciles de predecir . Es una excepción al curso normal de los eventos. eventos . Son nuevos porque nuevos porque los antiguos ya deberían estar resueltos como prevención e incorporados en el flujo correcto. predecir porque los que eran fáciles de predecir también ya Son difíciles de predecir porque deberían estar resueltos. 94

A propósito, el modelo que ofrece la TV es muy fuerte y lamentablemente en dirección opuesta a potenciar personas. Por ejemplo, en Chile se ha hecho una mala costumbre fomentar el uso de lenguaje grosero en la TV. En una entrevista a la conocida humorista chilena Gloria Benavides (2006), dice: “Me llama la atención el lenguaje que ocupa la gente

[en la TV]. Supuestamente la televisión siempre ha enseñado. En Estados Unidos, de hecho, estamos bajo la fuerte presión de la FCC ( Federal ( Federal Communications Commission) Commission) que se preocupa de que no digas ni siquiera una mala palabra… acá hubo como un destape”.


Es cierto que una contingencia es cualquier suceso que rompe la normalidad del proceso, como el caso de un producto que debería estar en bodega pero no está. Sin embargo, también sería una contingencia el deseo de la señora de comprar un producto que no existe en la oferta de la tienda y que puede ser una buena oportunidad comercial. Las contingencias positivas también deben incluirse. Veremos más al res pecto en la sección sobre “detectar “detectar información información relevante relevante emergente” emergente”..

La calidad de la respuesta en las contingencias tiene directa relación con tres grandes factores: formación, empoderamiento y motivación. Aunque, conviene no dar por hecho las contingencias, muchas veces se trata de errores que podemos evitar. Lo enseña Joseph Hallinan en su libro: Por qué cometemos errores. Cómo miramos sin ver, olvidamos las cosas en se gundos y estamos completamente seguros de que estamos por encima del promedio (2009). Explica Hallinan que como todo aprendizaje en la vida, podemos cometer menos errores observando y cambiando nuestros hábitos, comenzando por tomar consciencia de la gran cantidad de prejuicios con que abordamos la vida. Ejemplo de una bodega bodega ¿Cuántas respuestas puede haber frente a un quiebre en el curso normal de los eventos? eventos? Generalmente varias, un motivo más para dejar de lado el rom bo, porque generalmente generalmente se usan sólo dos dos salidas. Por ejemplo, el bodeguero se dirige a la bodega a buscar una lavadora para entrega inmediata que ya está reservada, por tanto, debería estar. Sin embargo, grande es su decepción al constatar que no está, entonces, lleno de frustración, exclama: ¡Cielos! (entre otras expresiones locales). La excepción lo sacó de su funcionamiento en piloto automático y luego de reponerse de la impresión, tiene que recurrir al camino alto, al intelecto, a revisar opciones que haya aprendido y otras nuevas que se le ocurran. Es decir, formación y creatividad. Hemos revisado muchas veces este caso con bodegueros y las alternativas de reacción inmediata son alrededor de veinte, con muchas opciones según el tipo de negocio. El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso, la satisfacción del cliente, para una buena reacción. Por ejemplo:  Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque es un poco más caro, está empoderado para ofrecer en el mismo valor que la anterior.

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Solicitarla en otros locales de la cadena y compensar al cliente por la demora. Comprarla en una tienda de la competencia. Enviarla a domicilio y ofrecer una compensación al cliente (por ejemplo, regalar un secador de pelo).

Vital el empoderamiento En el ejemplo, el empoderamiento consistió en dar atribución a los bodegueros para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos US$ 40. No fue difícil conseguir la autorización de la gerencia al demostrar que perder un cliente costaba US$ 4.000 en términos de la rentabilidad que se dejaba de percibir durante su vida útil como cliente, considerando conservadoramente el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho. Intelecto y creatividad Gladwell lo explica bien (2006, p. 148): “La toma de decisiones re almente acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo”.

El pensamiento instintivo, en piloto automático, es para nosotros el curso normal de los eventos. eventos. Cómo tratar las contingencias sería el pensamiento deliberado. Cuando se produce una excepción al curso normal de los eventos, eventos , se detiene nuestro funcionamiento automático y nos hacemos conscientes de lo que sucede. Entonces entra en acción el intelecto y la creatividad, “despertamos” para

resolver el problema y después volvemos a la rutina del curso normal de los eventos. eventos. Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento consciente. Es más lento y pone en acción nuestras capacidades reflexivas. Debemos aprovechar la totalidad de la persona, con toda su complejidad, dice Jodorowsky (2005, p. 168): “Por lo tanto, hay un lado ordenado que

simboliza la necesidad del intelecto de trabajar con método, y otro lado en desorden, que indica la confianza dada al inconsciente. Esta disposición espacial manifiesta que el orden perfecto sólo existe junto al desorden”. En simple, aquí la persona debe pensar y el rol de su formación se hace crítico. Prepararse para la reacción competente competente a las contingencias contingencias La reacción competente a las contingencias (RCC) se logra ensayando en talleres de mejora participativa de procesos los posibles cursos de acción, no es comportamiento aleatorio (estos talleres consisten en revisar cada cierto


tiempo el proceso con los mismos participantes, tal como se aprecia en la práctica Mejorar procesos). Gladwell cuenta el caso de un grupo de teatro de improvisación llamado Mother, el cual se presenta regularmente en Manhattan para representar una obra improvisada a pedido del público. El resultado es una excelente obra de media hora con mucho humor. Dice (2006, 120- 124): “Lo cierto es que la improvisación no tiene nada de aleatorio ni caótico. Si tuviesen la oportunidad de sentarse con los miembros del grupo Mother y hablar con ellos, se darían cuenta enseguida de que no son los comediantes impulsivos, ajenos a los convencionalismos y un tanto payasos que probablemente habrían imaginado. Algunos de ellos son muy serios. Todas las semanas se reúnen para un largo ensayo. Después de cada representación también se reúnen y cada uno critica brevemente la actuación de los otros. ¿Por qué practican tanto? Porque la improvisación es un arte regido por reglas y quieren estar seguros de que, cuando salen a escena, todos se atienen a esas reglas”. Esta forma de

teatro95 es un arte extendido por el mundo y actualmente se usa también como herramienta de capacitación corporativa. Cierto, es como jugar al fútbol y en esto un maestro como Pelé cuenta que hacía algo parecido: mucho ensayo, visionar jugadas, tener un plan, discutir opciones. La clave de la buena improvisación es la preparación. Sigue Gladwell: “La espontaneidad no es el azar. Lo acertado de las decisiones tomadas en las condiciones de cambio veloz y estrés elevado propias de la cognición rápida depende de la formación, de las reglas y del entrenamiento”.

Como en el jazz… Los participantes en un proceso deben llegar a estar tan preparados para las contingencias como los músicos de jazz para jazz para la improvisación, quienes se mueven dentro de reglas precisas, están muy bien preparados y son disciplinados. Friedmann lo dice con claridad (2007, p. 45): “El arte de tocar jazz es jazz es extraordinariamente complejo y es el resultado de una búsqueda de aprendizaje consecuente e imaginación disciplinada. El improvisador de jazz de jazz es es un inte95

Un estimado amigo, Raúl Prado, explica: “Tuve la oportunidad de ver un espectáculo de

este estilo en Disney Orlando. El grupo se llamaba Disney Comedy Warehouse. Es una forma de teatro en el que los actores usan técnicas de actuación improvisada para llevar a cabo un show un show en en forma espontánea. Suelen utilizar sugerencias de la audiencia para orientar la función a medida que crean diálogo, ambientación y argumento. Las obras tienden a ser comedias”.

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resado en la creación de nuevo material musical para sorprenderse a sí mismo y a otros con ideas espontáneas, no ensayadas”.

Sigue Friedmann relacionando el jazz el jazz con con el trabajo de las empresas, dice (p. 47): “Los tiempos de hoy nos están obligando a salir del maestro de orquesta

sinfónica para asumir el papel de músico de jazz de jazz.. La orquesta de jazz de jazz impro improvisa. El gerente de esta nueva era tendrá que tener más flexibilidad para cambiar y tolerar las diferencias. Hoy se está hablando del empowerment , que es dar a la gente, entre comillas, poder. Es darles responsabilidad por la ejecución de su trabajo. Se habla de power de power people”. En el aspecto de improvisar, lo opuesto al jazz sería jazz sería la música clásica, esas maravillosas orquestaciones de Bach o Beethoven que siguen una partitura muy precisa y suenan siempre igual, y qué bueno en ese caso. Hemos idealizado la empresa para que se parezca a una sinfonía, sin éxito por supuesto. Es hora de reconocer su verdadera esencia. Hay mucho más caos y variedad de lo que queremos aceptar. El trabajo de un vendedor, de un bodeguero o de un operario, se parece más al teatro de improvisación, al fútbol o al jazz al jazz que que a una sinfonía. No hay muchas alternativas, lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC y volver al sistema a prueba de tontos, lo cual no es muy práctico porque ese esquema nunca resultó. Otra opción es automatizar, eso está bien, pero son cada vez menores las oportunidades, porque en las empresas ya se automatizó casi todo lo que era factible de hacerse. La RCC nos permite una mejor adaptación al mundo y nos ayuda en nuestro propio desarrollo personal, tiene que ver con dejar fluir. “Formación, “Formación, reglas y entrenamiento” dice Gladwell. Plenamente de acuerdo y una de las reglas más importantes es “seguir la corriente”.

14.3. Seguir la corriente y armonía entre medios y fines Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea, propuesta o curso de acción. Aplica en la RCC, porque una contingencia saca al grupo de su quehacer habitual. La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquiera de los integrantes del equipo y como se necesita actuar rápido, es indispensable seguir la corriente. Es como fortalecer una fortaleza, por ejemplo, cuando todos aportan a una idea propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo.


Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugerencia y los demás le ayudan a seguir desarrollando su iniciativa, por muy loca que pareciera al comienzo, hasta llegar a algo concreto. Es una regla para educar la RCC, no para suprimirla. Armonía entre los medios y los fines Seguir la corriente es mantener o lograr armonía entre los medios y los fines. Por ejemplo, se quiere lograr responsabilidad social y las personas demuestran responsabilidad social. No resultará si para intentar lograr la finalidad se recurre a la violencia. Es como en la empresa que desean lograr más armonía y buena comunicación. Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen armonía y buena comunicación, tales como meditación, gimnasia de pausa, baile (mientras no se haga competitivo), escalamiento liviano (en la medida que llegue todo el equipo, sin competir entre sí), trabajo en equipo, tocar música, pintar y muchas otras. No les resultará si la herramienta es contra puesta a la finalidad, como es el caso de cualquier actividad competitiva, desde fútbol hasta ping-pong y otras que son ensayos para tener más violencia o stress, tal como dispararse balas de pintura, golpear paredes o figuras personalizadas, cualquier forma de boxeo, comidas con mucho alcohol y otras formas de “liberación” o “recreación”.

Mike George es un conocido escritor escocés y consultor de empresas, dice (2004, p. 7): “Cerca de quince años atrás en Japón se descubrió que cerca de 10.000 ejecutivos estaban muriendo de exceso de trabajo (Karoshi). De modo que destinaron habitaciones en la base de los edificios administrativos, acolcharon sus muros y pusieron un bate de béisbol en la habitación. Luego le dijeron a sus ejecutivos que si alguna vez sentían que iban a tener un ataque de rabia fueran a la habitación y golpearan los muros con el bate tan fuerte como quisieran para sacarse la ira de encima. Dos años más tarde midieron los resultados. El monto de ira había aumentado. Preguntaron por qué. Entonces se dieron cuenta que la gente que había estado yendo a las habitaciones regularmente se estaba acostumbrando a tener ira”.

Podemos influir en los demás esbozando el camino que queremos seguir. Por ejemplo, cuando queremos cooperación en un grupo, es posible crear el ambiente con imágenes y conversaciones de cooperación. ¿Queremos creatividad? Hay que crear ambiente de creatividad. ¿Queremos armonía? Entonces el ambiente debe ser de armonía, así como los ejercicios y las conversaciones para llegar allá.

290 Juan Bravo C. En fin, “una de las principales reglas que posibilitan la improvisación”, agrega Gladwell (2006, pp. 123- 124), “es la idea de acuerdo, que se basa en

una forma muy sencilla de elaborar una historia o una creación humorística, es hacer que los personajes acepten lo que les ocurre… Todos somos muy

hábiles para inhibir acciones. Todo lo que tiene que hacer un profesor de improvisación para convertir a sus alumnos en improvisadores con talento es invertir esa habilidad. Los malos improvisadores bloquean la acción, a menudo con mucha habilidad, los buenos improvisadores desarrollan la acción”. Por ejemplo, en escena, uno de los actores muestra que llega en un

platillo volador, el que lo recibe no sólo lo acepta sino que le sigue la corriente, ¿de dónde vienes?, ¿qué quieres?… Anteponer el No o el Pero en nuestra conversación es anteponer muros, seguir la corriente es trabajar con el Sí , en palabras y con la actitud.

14.4. Detectar información relevante emergente Hoy es vital estar atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Le llamamos Detectar Información Relevante Emergente (DIRE), una labor realizada por todos en la organización y de lleno en el espíritu de la empresa participativa. El objetivo es hacer oportunamente los cambios. Dice Porter (2006, p. 23): “Los directivos ya no pueden limitarse a gestionar el proceso

de la innovación dentro de sus empresas; también deben gestionar el proceso a través del cual sus empresas amplían y aprovechan las oportunidades existentes en el entorno local”.

Tiene que ver con las microtendencias, a las cuales se presta cada vez más atención, porque es donde podemos crear una diferencia, en cambio, las grandes tendencias ya son parte de nuestra vida, sólo es adaptación. Puede ver al respecto el libro Microtendencias, Las pequeñas fuerzas que yacen bajo los grandes cambios del mañana (2009), escrito por Mark Penn y E. Kinney Zalesne, donde se sorprenderá con la cantidad de opciones que existen en nuestro entorno. DIRE y el efecto de masa crítica

El efecto de “masa crítica” o “punto de inflexión” sucede cuando un número

reducido pero significativo de personas realiza cierta práctica que en un determinado momento se generaliza. Por ejemplo, supóngase que abre un nuevo restaurant y que durante cierto tiempo invitan a personas clave para conocerlo, quienes lo recomiendan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cueste conseguir una mesa porque copó su capacidad gracias a la cadena de recomendaciones.


También sucede cuando la mayoría de las personas de la empresa comienza a trabajar en la forma que hemos promovido, por ejemplo, trabajar metodológicamente. Esto si logramos llegar a las personas clave o agentes de cambio, es una forma de “evangelizar”.

Gladwell, en su libro La clave del éxito (el título original es: The tipping point , El punto de inflexión), dice (2007, p. 279): “Los puntos clave son la reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir todo un efecto dominó”.

¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica?96 Por supuesto, hay que lograr una concentración energética en un pequeño grupo de personas clave que serán los agentes de cambio. Con su intención creativa lograrán un efecto multiplicador. Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevantes, basta con observar lo que sucede en la organización, detectar a las personas más influyentes, las que “dan permiso” y ubicar las señales emergentes, en otras palabras: DIRE.

En empresas tales como Mutual de Seguridad y Caja Los Andes, en Chile, aplicaron una estrategia de comenzar a trabajar en el modelamiento de procesos, con pocas áreas, aunque significativas, y con métodos simples. Poco a poco la mayoría de las personas de la organización se han sumado a formalizar sus propios procesos. El punto de inflexión Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una es pecie de “punto de inflexión”. Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): “En def initiva, toda epidemia social que pretenda tener éxito debe estar basada en el convencimiento que el cambio es posible, que la gente puede transformar de manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a presentarles el elemento correcto. Esto contradice también algunas de las presunciones más enraizadas de nosotros mismos y los demás. Nos gusta pensar que somos autónomos, que nos movemos por razones personales, y que quiénes somos y cómo nos comportamos responde a algo grabado perpetuamente en nuestros genes y en nuestro temperamento. Pero si unimos los 96

Puede profundizar en mi libro Análisis de sistemas, en particular, lo que se refiere a los campos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser patrimonio de la especie). También se pueden revisar aportes de la psicología, en particular lo que se refiere a pensamiento colectivo, tan propio de Carl G. Jung.

292 Juan Bravo C.

ejemplos de los conectores y los vendedores natos, Paul Revere, Blue’s Clues, la norma del 150, la estrategia de limpiar el metro de Nueva York y el error fundamental de atribución, lo que obtenemos es una conclusión muy diferente de qué significa ser un humano. La pura verdad es que el entorno nos influye muchísimo”. Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativamente pequeños en un juego de relaciones causales de alta complejidad. Por ejemplo, mantenerse firme en la limpieza del metro de Nueva York llevó a que disminuyera drásticamente la criminalidad. Estas son las palancas a que se refiere Peter Senge en su Quinta Disciplina. En una experiencia de consultoría, fuimos firmes en que se mantuvieran los baños limpios y las paredes sin rayar, aunque hubiera que pintar todos los días. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros, la “limpieza” se expandió hacia el trabajo y el lenguaje, entre otras manifestaciones. Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo está más relacionado de lo que creemos. Los aprendizajes de la teoría del caos, de las catástrofes, las leyes de Murphy y el arte lo dicen. Señales tempranas Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas, evitar situaciones indeseadas y fortalecer los procesos. También podemos evitar los riesgos innecesarios alejándonos del perfeccionismo. DIRE y las leyes de Murphy

Evitar caer en las “Leyes de Murphy”, como aquella “si algo puede fallar, fallará”. Sucederá cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que

tiene mantener o cambiar un proceso. Huerta y Rodríguez explican (2006, p. 176): “La relación entre las tareas realizadas y el tiempo que invertimos en ellas, está condicionada no sólo por la naturaleza de las tareas, sino también por comportamientos muy profundos y complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educación y entrenamiento desde nuestra infancia”.

Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:  Nada es tan sencillo como parece al principio  Todo lleva más tiempo del que usted piensa Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin embargo, el espíritu es evitar las situaciones que cada frase resume.


Una aplicación personal respecto al uso del tiempo Una máxima de aplicación personal reflejada en este mismo libro dice: El tiempo se llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes . Imagino un vaso lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las grandes. Sin embargo, si lo lleno primero con las piedras grandes, también caben las pequeñas. Decía que tiene que ver con este libro, porque es una tarea grande con la que siempre me propongo comenzar y terminar el día y ya lo ve, ¡resulta! A la inversa no funciona e incluso siento que me engaño a mi mismo cuando me digo que comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de tareas pequeñas pendientes. Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto con esas tareas pequeñas, para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas. Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. El exceso de am biente grato relaja y no se logran las tareas importantes. Es necesario un poco de presión (cuidando que no se transforme en mucho estrés). Marco Antonio De la Parra dice (2006, p. 116): “No te facilites tanto las cosas. Hay un punto de inflexión en que lo facilitador se vuelve un estorbo”.

El momento mágico Reinhard Friedmann, investigando el efecto del arte en la gestión de la em presa, señala (2007, pp. 95-96): “Para «provocar» un cambio efectivo en el ámbito corporativo, hay que saber cómo piensa el sistema. Y para saberlo basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas las «voces» de la empresa), pues éste proporciona la ventana a través de la cual es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y efectiva (perspectiva holística). Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cam bio paradigmático», entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran escala. Se trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo cerebro y un solo corazón, esa es la alquimia de la perspectiva holística», asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese preciso instante cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente está comenzando a ver la organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor de una imagen común del futuro”. Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundición y Refinería Ventanas de ENAMI (actualmente esa planta pertenece a la estatal chilena del cobre CODELCO), donde poco a poco el cambio se hizo corporativo. Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio, Mutual de Seguridad y el Gobierno Regional de Atacama, sólo por mencionar algunas expe-

294 Juan Bravo C.

riencias conocidas por el autor, sin embargo, son muchas más las organizaciones que se encuentran en intensos procesos de cambio. DIRE y otros efectos sistémicos

La visión sistémica emplea varios efectos positivos: 

Efecto “Red de pescador”. Concentrarse en una sola variable también

eleva a las demás en el rediseño. 

Efecto “Asociaciones mentales”. Pensar “fuera de la caja” ayuda a obte-

ner ideas factibles. En el método se plantea aplicar sistemáticamente la idealización buscando incluso ideas imposibles, porque de una u otra forma asociarán ideas factibles. 

Efecto de “trabajo productivo”, corresponde al trabajo que se sabe y

siente que aporta valor al cliente de la organización. Es lo opuesto al “cumplimiento”, es decir, cumplo pero miento, se hace como que se tr a baja pero en realidad no, es sólo por cumplir, por la imagen o las formas. Por ejemplo, se exigen los flujos a las áreas usuarias y luego no se hace nada con ellos, se llevan muchos indicadores pero nadie los entiende o no están actualizados. En resumen, cada actividad que alguien hace en la organización debe agregar valor al cliente. La gestión de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor. Por lo tanto, debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos. ¿Qué hacemos con la información detectada? Con base en el escuchar que hemos revisado, seguramente se ha puesto atención a las señales y ahora tenemos mucha información recopilada. ¿Qué debemos hacer con esa información? En primer lugar, procesarla y obtener la esencia, luego es necesario establecer un programa de acción con las propuestas que de aquí surgirán. Seguramente del DIRE se canalizará información a todas las áreas de la em presa, especialmente las más relacionadas con el cambio: gestión de procesos, gestión de proyectos, informática, gestión de la calidad y otras.

14.5. Detectar el valor que agregamos Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de valoración desde lo que el medio destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional. En la empresa, necesitamos saber cuáles son los procesos que el cliente valora y por qué. No es autorreferente. El cliente es el que sabe. Con el DVA la valoración de los procesos debe conducir a programas de tra bajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor.


Detectar el valor que agregamos tiene varios afluentes, por ejemplo:  La cadena de valor de Porter . Se aplica anotando en la estructura que plantea Michael Porter las actividades que los clientes perciben como de mayor valor. El objetivo es elaborar un programa de acción para reforzar esos valores hasta que sean factores diferenciadores y luego ventajas competitivas.  Centrarse en las fortalezas. Identificar lo positivo dentro de la organización y construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica que inspira este libro. Con una condición: la búsqueda de las fortalezas debe ser en el medio, no autorreferente. Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza, porque creemos que siempre se puede enriquecer un poco más. Así se forma un músico destacado, un ejecutivo de excelencia, una buena madre o una empresa competitiva. La filosofía de centrarse en las fortalezas tiene variadas formas de expresión. Por ejemplo, en programas de desarrollo personal, se usa cooperar con la persona en identificar sus fortalezas y luego hacer un programa de trabajo para fortalecerlas. Lo mismo en la empresa. Dice el profesor Patricio del Sol (2010 p. B10): “Es mucho más importante para una persona tener un t alento destacado que no tener defectos”. La psicología positiva es todo un desarrollo al respecto.  El enfoque apreciativo. Otro ejemplo del DVA es el enfoque apreciativo que describe Reinhard Friedmann (2007, pp. 95- 96): “El Enfoque Apr eciativo (EA) es una forma revolucionaria de ver, pensar y concebir las organizaciones. Peter Lang bautiza a este enfoque como “salutogénico”,

centrado en la salud. La indagación apreciativa busca lo que está «bien» dentro de la organización. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo. El «arte de lo apreciativo» consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivificantes (life giving forces) que dan vida a una organización. Se trata de descubrir las «joyas», las cosas que han funcionado o que están funcionando bien en la organización… La organización puede concebirse c omo un organismo con vida, una entidad heliotrópica [movimiento de los vegetales apuntando al Sol] que crece en dirección a la luz, hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visión (discurso). Se dice que todos los sistemas humanos están guiados por imágenes del futuro; imágenes que son capaces de proyectar”. Ya lo sabemos, existen muchas variantes de este enfoque y prácticamente todos los autores de libros de autoayuda lo usan en la forma de “pensamiento positivo”. 

Salir del marco de referencia. Es otra línea de trabajo asociada al DVA, como el pensamiento divergente de la creatividad, idealizar o aplicar la

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técnica tormenta de ideas. En este caso, en lugar de centrarnos en las dificultades de algo (el cuadrado) enfocamos el cambio desde el valor que agregamos. Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos, elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todavía superior. Este es el camino principal para generar cambios en los procesos.

14.6. DIRE y DVA, más allá del FODA El DIRE más el DVA tienen cierto parecido con el antiguo FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). En realidad son temas diferentes, en lo que sigue se hace la distinción solamente para ayudar a comprender mejor el DIRE y DVA. El FODA fue una excelente herramienta del mundo mecanicista y tiene todavía alguna aplicación en ámbitos muy estructurados y acotados (no más allá del 10% de la realidad estima el autor) relacionados con las máquinas y prácticamente nula aplicación en relación a personas u organizaciones vistas como totalidades. Es una técnica que tiene varios problemas: 1. Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo más o menos lejano. 2. Es autorreferente, generalmente se anota sólo lo que sabe el grupo que participa en el ejercicio o lo que la persona opina de sí misma. 3. Las fortalezas se consideran algo logrado. Se las marca con un Vº Bº y no se trabaja más en ellas. 4. La distinción entre oportunidades y amenazas, impide ver señales del medio fuera de esas categorías, por ejemplo, una simple conversación donde se construye una idea que al hacerla rotar en una organización puede ser un proyecto interesante. 5. Tiene sesgo hacia identificar debilidades, con la buena intención de su perarlas. Sin embargo, ya aprendimos que es un camino poco eficaz, por algo las debilidades son debilidades, donde el mensaje principal es que no sabemos por qué se producen. Además, el avance es mínimo en com paración con fortalecer el valor que agregamos. La combinación del DIRE con el DVA podría resumirse en dos palabras: información y valor. Por contraste con los puntos recién enumerados, el DIRE y el DVA aportan estos conceptos: 1. DIRE y DVA se basan en procesos formales para su aplicación continua.


2. No es autorreferente, la información la obtienen entre todos los actores, interno o externos a la empresa, el valor se reconoce preguntando al cliente. En el caso de la persona preguntando en su entorno. 3. El valor que se detecta desde la interacción con el cliente tiene cierta similitud con identificar fortalezas, pero no es lo mismo. Alguien puede tener una fortaleza pero no necesariamente significa que se le agrega valor al cliente. Detectar el valor que agregamos es directo, lo dice el cliente. Es una información vital para el cambio y se considera sólo parcialmente logrado. Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese valor tanto como sea posible. Esta concepción es la principal fuente de proyectos. 4. No existe un sesgo en la detección, es sólo información y valor, durante su procesamiento habrá oportunidad de clasificar. 5. Cuando se trabaja en las fortalezas, se produce el efecto sistémico de mejorar también en las debilidades, como simple subproducto de que todo está relacionado con todo. El énfasis de la combinación entre DIRE y DVA está en la capacidad de detectar y procesar la información relevante emergente para incrementar el valor detectado. Los aspectos identificados como debilidades aportan información para saber qué debe externalizarse. Si no es posible externalizar no hay que desgastarse en esos aspectos débiles ni hacer grandes inversiones, la propuesta es mantener un rendimiento aceptable a través del commodity¸ como sugiere Porter, o la mejora continua.

14.7. Las personas son la clave Para mejorar drásticamente la productividad ¡podemos lograr incrementos del 1.000% o más! con educación, autonomía y un ambiente de colaboración, porque es lo natural para el ser humano. En el estilo colaborativo de interacción, se elaboran políticas colaborativas en forma participativa, es necesario desechar la manipulación y avanzar hacia la humanidad, es decir, centrarse en la persona, educar y aceptar que está por sobre las reglas. La verdadera educación es aquella que conduce a cambios conductuales voluntarios en beneficio propio y de los demás. También permite: averiguar qué es lo que queremos, pensar por cuenta propia, desarrollar la emocionalidad y las expresiones corporales, aceptar el error, aprender a aprender, ejercitar la libertad, cultivar la comunicación, trabajar en equipo, fomentar un ambiente libre de agresión, trabajar y estudiar con alegría y satisfacción,

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cuidar la salud física y mental propia y ajena, un lenguaje limpio, formación generalizada y adaptación a los cambios, entre muchas otras posibilidades. Respecto al contenido, en la mayoría de los casos es suficiente con transmitir el conocimiento mínimo indispensable. La forma de la educación debe ser práctica, entretenida y colaborativa. La comunicación interpersonal en la organización puede ser de tres tipos: descendente, ascendente y lateral, debemos trabajar en los tres tipos. Para que la comunicación fluya, es vital fomentar la confianza en lugar del temor. En un ambiente participativo, las decisiones surgen de acuerdos. La estructura se orienta a procesos, todos piensan y hay compromiso. También se hace indispensable tener jefes bien formados. En la sociedad del conocimiento los profesionales esperan aprendizajes que provengan princi palmente de jefes que sean modelos. Una consecuencia es comenzar la formación desde arriba hacia abajo. Porque, si los jefes no se capacitan, ¿cómo van a fomentarla en la organización? Una propuesta novedosa para Latinoamérica sería estimular, o directamente subsidiar, en forma pareja la capacitación en la empresa.


Práctica 15. Controlar Lo ideal hubiera sido que el modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido hasta incorporar la valoración de los activos intangibles de una empresa, como los productos y servicios de alta calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos internos predecibles y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos. Tal valoración de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa sería especialmente útil ya que, para las empresas de la era de la información, estos activos son más imprescindibles para el éxito que los activos físicos y tangibles tradicionales. Robert Kaplan y David Norton en Cuadro de Mando Integral (p. 20).

El objetivo de esta práctica es asegurarse que el rendimiento del proceso se mantenga dentro del estándar de cumplimiento. Se relaciona directamente con la gestión de indicadores y con la mejora continua. El monitoreo y las acciones correspondientes están bajo la dirección del dueño del proceso, quien se apoya en alguna forma de panel de control. Los indicadores se refieren a: rendimiento frente al cliente, riesgos, eficiencia, eficacia y otros aspectos de interés, tal como vimos en la práctica Definir indicadores. El control de procesos va de la mano con la mejora continua del proceso, así se puede perfeccionar el estándar. La forma de realizar es una combinación entre prevención y reacción. Por lo mismo, comenzaremos por conocer las propuestas del pensamiento sistémico en cuanto a retroalimentación y de la gestión de la calidad en cuanto al control, adicionalmente veremos la forma de implementar siguiendo el camino de contar con sistemas de información gerenciales. Veremos: 15.1. El control desde la visión sistémica 15.2. El control de procesos desde la gestión de la calidad 15.3. Sistemas de información gerenciales 15.4. Conclusiones desde la gestión de la calidad y los SIG 15.5. Ejemplo de un proceso de control

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15.1. El control desde la visión sistémica Estando este libro guiado por la visión sistémica, es importante considerar algunas de sus orientaciones. En los sistemas se emplea principalmente la palabra orden, en lugar de control, porque por muchos años la palabra control ha estado relacionada con la jerarquización, la falta de autonomía y otras herencias de la era industrial. La interpretación sistémica del control es en el sentido de autorregulación e incluso de autoorganización. Por ejemplo, en Santiago no existen normas para el tráfico peatonal en el Paseo Ahumada,97 sin embargo, se podrá observar a las personas moverse con cierto orden: en filas y reservando “franjas” p ara el movimiento en sentido contrario. ¿Qué es el orden en la organización? Es lograr armonía entre las personas y con el propósito de la organización. Esta coherencia se logra con acuerdos dinámicos que ayudan a mantener múltiples equilibrios homeostáticos en cuanto a ventas, niveles de inventario, etc. También el control se entiende como retroalimentación, donde los estímulos del medio producen respuestas del sistema que alteran esos mismos estímulos. Es decir, el medio y el sistema cambian mutuamente. Se reconocen dos tipos de retroalimentación: de equilibrio y de amplificación. Retroalimentación de equilibrio La retroalimentación es de equilibrio cuando los mecanismos de ajuste interno actúan en dirección inversa al estímulo externo y las correcciones tienden a mantener el sistema en el estado deseado. Tal como apreciamos en la figura 15-1, donde aparece una curva entre dos líneas, representando la búsqueda permanente del equilibrio entre ciertos límites. A la retroalimentación de equilibrio también se le llama negativa (no significa que sea “mala” porque no asocia un juicio de valor). En la figura 15-1 vemos que cuando se produce un estímulo proveniente del medio, el detector lo mide contra su patrón de equilibrio, la diferencia es el error que le da la magnitud de la corrección, lo cual afectará al medio y será detectado como un nuevo estímulo, y así sucesivamente. Un ejemplo conocido es el termostato. Otro es la antigua lámpara de acetileno, donde el agua gotea por un tubo hacia el interior del recipiente con carburo de calcio para producir gas de acetileno. La velocidad de entrada del agua queda regulada

97

Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile.


por la presión del gas. Si entra demasiada agua, aumenta la cantidad de gas generado y la presión sube, lo que evita la entrada de más agua.

Sistema

M E DIO

E stím ulo

D etecció n

M ed ició n

C orre cció n

Salida

MEDIO

Figura 15-1. Retroalimentación de equilibrio

Esta naturalidad de los sistemas homeostáticos a veces se ve alterada en la empresa cuando se cae en el absurdo de querer tener “todo controlado” y se

asfixia a las personas con el exceso de regulación, quedando el sistema más expuesto a distorsiones y corrupción. Es preferible fomentar un ambiente de confianza. A propósito, Russell L. Ackoff sugiere el camino sistémico: educación y dejar que ellos mismos solucionen sus propios problemas. Se puede concluir que la propuesta sistémica para el control de los procesos desde los aprendizajes de la retroalimentación de equilibrio son: Tener un conjunto de reglas claras y precisas.  Lograr la participación de todos los actores del proceso.   Tener canales fluidos para que las personas puedan aplicar los mecanismos correctivos cuando corresponda.  Fomentar un ambiente de confianza y el autocontrol. Retroalimentación de amplificación En la retroalimentación de amplificación , los mecanismos de ajuste interno actúan en la dirección del estímulo externo. Es lo que sucede cuando una persona decide ser más productiva en su labor y sin proponérselo, influye positivamente sobre sus compañeros, lo cual es un estímulo para incrementar todavía más su propia productividad, siempre que no haya señales en contra.

302 Juan Bravo C.

La retroalimentación de amplificación del estímulo es la que da origen a los llamados círculos viciosos o virtuosos. En el primer caso nos sirve para reconocerlos y neutralizarlos. En el segundo, nos entrega herramientas para fomentarlos. A la retroalimentación de amplificación también se le llama positiva. No significa que sea “buena” porque al igual que la retroaliment ación de equilibrio, no asocia un juicio de valor. En la figura 15-2, vemos que el estímulo proveniente del medio es detectado, medido y amplificado, produciendo una salida que a su vez afectará al medio y reforzará el estímulo original, lo cual producirá que el sistema am plifique todavía más la salida, y así sucesivamente.

Sistema

M E D IO

E stím ulo

D etec ció n

M e dic ió n

A m plific ac ió n

Salida

MEDIO

Figura 15-2. Retroalimentación de amplificación

El efecto de retroalimentación de amplificación se puede apreciar en la alianza tácita entre fútbol y televisión. Los canales quieren más rating y el fútbol mayores ingresos. La TV le transfiere esos mayores ingresos y el fútbol le ayuda a elevar el rating. Es un círculo de mutuo y creciente beneficio aunque no tanto para la sociedad, porque parte de ese beneficio se logra amplificando la violencia en los estadios gracias al efecto de comunicación. Otro caso, a mediados de 1997, Bill Clinton, siendo Presidente de los Estados Unidos, llegó a intervenir públicamente, solicitando moderación a los publicistas de la moda en la presentación de las modelos. Las presentaban en un estilo de drogadas, con ojeras y actitud “ida”, lo que, por imitación, pr oducía un incremento de la drogadicción en las mujeres jóvenes. Los publicistas lo sabían, reforzaban ese estilo que producía identificación y… may ores ventas de los productos que promovían, lo cual llevaba a más drogadicción… y a más de la misma publicidad.


Una forma de capitalizar positivamente este efecto es a través de crear círculos virtuosos. Se comienza por estudiar, enunciar y luego cuantificar el pro blema. El presupuesto para un período se determina como porcentaje del costo anual del problema (tal vez un 10% al principio). Luego se establece un programa de acción donde se incluyen acciones correctivas y preventivas, las dos, ojalá en la misma proporción de recursos. Se realiza el programa con los ajustes necesarios según la realidad y para el siguiente período se comienza otra vez desde el principio, aunque esta vez premiando con un mayor porcentaje el éxito del programa. Destaquemos que el programa debe considerar tres aspectos: señales, corrección y prevención. Los recursos surgen automáticamente al considerar una parte de las pérdidas que efectivamente se producen. Es el “costo del problema”, un concepto simple y efect ivo pero increíblemente poco aplicado. Las soluciones que buscamos son permanentes y, por lo tanto, la disminución del costo del problema también. Algunos aportes para el control de los procesos desde la retroalimentación de amplificación son: Diseñar bien los incentivos.   Relacionar con la mejora continua.  Alinear bien con la estrategia.  Fomentar la participación y el compromiso, por ejemplo, a través de que los participantes en el proceso manejen sus propios indicadores.

15.2. El control de procesos desde la gestión de la calidad Veremos en la práctica 16 diversos aspectos de la calidad orientados a la mejora continua, anticipemos que la gestión de la calidad evolucionó desde el antiguo control de calidad realizado por un departamento del mismo nombre, hasta los actuales sistemas de gestión de la calidad que enfatizan visión de procesos y la participación del cliente. La secuencia es así:  Control de calidad: clásico, sólo inspección, se concentra en la reacción. Significa mucho reproceso. Autocontrol: agrega participación y más compromiso, porque las  mismas personas que participan en el proceso descubren defectos. El reproceso se mantiene.  Aseguramiento de la calidad: incorpora el concepto de proceso y de prevención. Promueve un proceso bien definido, actualizado, vigente, medido y conocido. Se verifica que se esté cumpliendo el proceso, antes que se lleguen a producir los errores. Se miden resultados y

304 Juan Bravo C.



se realiza seguimiento de los puntos de control y de los riesgos en general. Se enfatiza buscar hechos, no culpables. Sistema de Gestión de la Calidad (SGC): se incorpora al cliente y se monitorea su satisfacción, se considera la productividad y el trabajo en equipo para lograr los objetivos del proceso completo. Aparece la mejora continua y la incorporación de las acciones preventivas en forma sistemática. La dirección se compromete a revisar el sistema de gestión de la calidad. Se agregan auditorías internas o externas al SGC, formalmente con sus fases: planificación, ejecución, informe y seguimiento.

15.3. Sistemas de información gerenciales Los Sistemas de Información Gerenciales (SIG) existen para sistematizar todas las acciones necesarias para el monitoreo de los procesos, específicamente la gestión de indicadores, desde la captura de datos, su procesamiento, la generación de las mediciones y la entrega de información por excepción hasta el apoyo en la medidas reactivas y preventivas. Como toda acción de importancia en la organización, debe estar señalada en la estrategia del negocio, además, considera el aporte de las personas, la estructura física y organizacional, el proceso de controlar y el apoyo de software de diverso tipo. En los SIG se contempla el monitoreo, reacción y prevención. También la forma de entregar la información, por ejemplo:  Entrega de información por excepción. Significa que el dueño del proceso no se ve sobrecargado de datos, sino que recibe solamente la información que se sale del rango.  Caminos predefinidos en caso de indicadores fuera de rango. Acciones para monitorear procesos En el SIG todas las acciones necesarias para el monitoreo de los procesos están bien definidas. Por ejemplo:  Capturar los datos para el indicador Procesar y validar los datos para obtener la medición   Analizar la medición respecto al patrón y estándares  Informar las mediciones fuera del estándar Definir acciones a tomar   Realizar las correcciones  Hacer seguimiento a los cambios


Aprendizaje de la organización y el modelo integral del cambio En la línea del aprendizaje de la organización y de la gestión del conocimiento, un buen diseño de los SIG sigue el modelo integral del cambio (la mesa): Estrategia: incorporando y declarando en la estrategia las acciones co rrespondientes. Por supuesto, el apoyo y compromiso de la dirección son vitales.  Personas: la motivación y dedicación de los integrantes de la organización en el SIG es un aspecto central para el control del proceso.  Procesos: Es vital establecer como procesos todas las acciones de detección de señales y generación de respuestas al medio, así como el monitoreo de indicadores y la forma de reacción. Un FI debiera señalar claramente el camino desde la captura de mediciones por parte de un encargado o los mismos participantes, siguiendo por los tipos de reacción por acciones fuera del estándar por parte de los participantes y del dueño del proceso hasta la mejora continua del proceso, entre otras acciones. Estructura: tanto para preparar los indicadores como para su uso, co menzando por el rol de dueño del proceso. Además, todo el proceso sucede en un entorno físico que debe estar contemplado.  Tecnología: siendo la tecnología omnipresente en nuestros días, es conveniente repasar lo que puede ofrecer para controlar un proceso.

15.4. Conclusiones desde la gestión de la calidad y los SIG Estas conclusiones para el control de procesos se complementan con las logradas en la sección 15.1 tanto en la retroalimentación de equilibrio como en la de amplificación.  Los procesos deben estar representados de manera simple para lograr la participación de todos. Controlar desde la perspectiva del cliente. Dice Milagros Herrera (Ban coEstado): “Creo que es importante incorporar en los tableros de control y de incentivos las encuestas de satisfacción de clientes con un peso bastante significativo”.   

Enfatizar las técnicas preventivas en lugar de correctivas, hasta un punto donde ojalá no sea necesario el control de calidad del producto. Involucrar a todos los actores en el esfuerzo de control, incluyendo a los proveedores y a los clientes del proceso. Realizar un estudio de los síntomas que se van presentando para com prender los problemas de fondo. Por supuesto, no es el objetivo buscar culpables, sino que los hechos bien reflexionados.


 











 

Asegurarse que se está produciendo según la demanda. Establecer un monitoreo preventivo para anticiparse a los problemas. No es la finalidad elaborar planes de contingencia, sino robustecer los procesos. Coordinar con auditoría la verificación del uso del procedimiento. Observar el funcionamiento del proceso significa tener monitoreo sobre sus pasos intermedios. Por ejemplo, reaccionar cuando una autorización de contratación se demora más de algunas horas que el estándar, en lugar de esperar al final del proceso. En desviaciones pequeñas el aviso es a los participantes del proceso y eventualmente a las jefaturas de áreas. Actuar en caso de desviación significa atender en forma inmediata el problema y resolver. Por ejemplo, en el caso de la autorización se la puede pedir a quien sigue en jerarquía. Prevenir que no vuelva a suceder significa modificar el proceso para evitar el tipo de situación. Por ejemplo, incorporar en el diseño del proceso que en caso de no obtener respuesta para autorización, ésta la dé el siguiente nivel en jerarquía. Recoger datos del proceso puede ser un tema de control estadístico de procesos, incluso llegando a los controladores predictivos (basado en los datos del proceso, predecir el comportamiento del proceso en algún as pecto). Aunque se recomienda dejar para una segunda etapa las formas más complejas. Hoy existe una gran cantidad de información en los sistemas computacionales de la empresa que se desaprovecha para efectos del seguimiento de procesos. También es factible utilizar gráficos de control con base en métodos estadísticos para distinguir situaciones de riesgo y lograr una detección precoz. Este tipo de recolección de datos lo pueden aplicar prácticamente todos los participantes en el proceso, porque se pueden usar para medir variables locales que pueden influir sobre el rendimiento global del proceso. En cualquier etapa del proceso es necesario validar que se está trabajando en la necesidad del cliente. Por supuesto, cuando se produce la entrega del producto o servicio es vital capturar la opinión del cliente. Es necesario aplicar Pareto para concentrarse en los indicadores y mediciones clave, siempre alineados con la estrategia de la organización. El control debe ser realizado por todos los actores del proceso, incluyendo a las jefaturas, y estar en armonía con la cultura de la organización.


15.5. Ejemplo de un proceso de control Toda organización debería contar con un proceso de control de estándares como el que se presenta en la figura 15-3, donde se observan las siguientes actividades:  Capturar datos para el o los indicadores, labor realizada por un rol Capturador, el cual puede ser o no alguno de los participantes del proceso. Es el encargado de asegurarse en cada proceso específico que se obtienen datos fidedignos tanto manual como computacionalmente. Son personas diferentes para un proceso o grupo de procesos similares.  Procesar los datos provenientes de diferentes procesos para obtener la medición y luego comparar contra los estándares. Se puede apoyar esta labor con tecnología de diferente tipo. El analista de control de gestión es un rol que centraliza la información de procesos de negocio o de contenedores completos de procesos de apoyo, también informa al dueño del proceso las mediciones fuera del estándar.  Generar acciones correctivas de acuerdo con acciones predefinidas según cada proceso e indicador, las que son derivadas a un ejecutor. Las realiza el Dueño del proceso, quien también genera indicaciones al Comité de prevención respecto a cambios en el proceso para evitar las salidas indeseadas del estándar.  Corregir lo que corresponda para volver a llevar el indicador al rango deseado. Por ejemplo, si un proceso se está atrasando, se asignan más recursos. El rol Ejecutor depende de cada situación y proceso específico. Pueden ser los mismos participantes, las jefaturas funcionales, algún área especializada o una combinación de ellos.  Verificar que las acciones correctivas efectivamente solucionaron la situación indeseada con el indicador. Esta actividad la realiza el analista de control de gestión. Se trata de hacer seguimiento a los cambios.  Evaluar por qué se produjo la salida fuera de rango y buscar las causas, así se realizan propuestas de mejora o de rediseño del proceso que son enviadas a un analista de procesos. Este análisis lo realiza un Comité de prevención de esas situaciones indeseadas, está integrado por el Dueño del proceso, por participantes del proceso y por jefaturas funcionales (varían sus integrantes según el proceso y situación específica de acuerdo con un protocolo que administra el dueño del proceso), incluso por representantes de áreas de apoyo de gestión en ciertas circunstancias.  Coordinar cambios en el proceso según las propuestas del Comité de prevención. Si se trata de cambios pequeños, el analista de procesos de-

308 Juan Bravo C.

riva la información hacia el proceso Mejorar, en el cual el mismo participa al comienzo, por lo tanto la continuación es con el mismo rol. Si son cambios mayores, deriva hacia el proceso Rediseñar, el cual se inicia con la recepción del subgerente de proyectos. Proceso controlar estándares de indicadores CAPTURADOR

ANALISTA CONTROL

DUEÑO PROCESO

EJECUTOR

COMITÉ PREVENCIÓN

Corregir

Evaluar

ANALISTA PROCESOS

SUBGERENTE DE PR OYECTOS

Capturar datos Procesar Generar acciones

Verificar

Coordinar cambios

PROCESO REDISEÑAR PROCESO MEJORAR

Figura 15-3. Proceso de control de estándares

Este proceso de control es solamente una muestra, cada organización tendrá que darse un proceso adecuado a su realidad y con todo el detalle correspondiente, tal como en las demás prácticas de la gestión de procesos. Acciones a realizar en caso de indicadores fuera de rango Vimos que un insumo que requiere el proceso de control son acciones a realizarse en caso de indicadores fuera de rango. Están acciones deberían haber quedado diseñadas cuando se definió el indicador (ver práctica Definir indicadores). Se indica la acción y el rol que la realiza.


Práctica 16. Realizar mejora continua Recordad el principio del jardín. Nosotros no hacemos crecer las plantas. Lo más que podemos hacer es proporcionar el ambiente adecuado y la presión necesaria de forma que la gente pueda elegir cambiar y crecer. James Hunter en La paradoja (p. 138).

El objetivo de la práctica son las acciones de perfeccionamiento del proceso que se realizan durante su vida útil, dirigidas por el dueño del proceso, coordinadas por un área de mejora continua y con la participación de todos los actores del proceso. La mejora continua de procesos productivos o administrativos para obtener productos y servicios flexibles, adaptables, de buena calidad y económicos es una meta deseable para cualquiera empresa. Desde los fundamentos que provee la visión sistémica, aplicamos el princi pio de continuidad, significa una adaptación permanente de la solución a las nuevas exigencias del medio. Destaquemos algo fundamental y que a veces no se percibe claramente: todo proceso debe estar en mejora continua. Un buen camino es el enfoque Kaizen. Kaizen es la filosofía japonesa de mejoramiento. Tiene su base en lo espiritual y busca destacar y perfeccionar lo bueno, fortalecer las fortalezas, a diferencia de cómo se entiende generalmente en Occidente: “corregir lo malo”

o sólo hacer mejora continua, sin espíritu. En práctica la idea es aportar iniciativas para ser mejores personas en beneficio de los demás o para que nos ayuden a tener una mejor organización en beneficio de nuestros clientes. Kaizen es un gran concepto y por lo tanto se le destina otro libro con ese título, donde se estudian en detalle variadas técnica de la mejora continua: Seis Sigma, Lean, PDCA, el momento de la verdad y muchas otras. ¿Y qué viene después de la mejora continua? La mejora continua está asociada al ciclo de vida del proceso y sólo se detiene cuando éste ya no existe en su forma actual. El término puede ser sim plemente porque el proceso se extinguió o porque fue rediseñado, en tal caso, comienza un nuevo ciclo de vida. Sólo en carácter de nuestra de la riqueza de técnicas de mejora continua, revisaremos aquí dos que hemos aplicado con éxito.

310 Juan Bravo C. Veremos: 16.1. Orientación al cliente con las 3 C 16.2. Diagnóstico con base en el modelo integral del cambio

16.1. Orientación al cliente con las 3 C Orientación al cliente significa deleitar, maravillar o seducir a nuestros clientes, más allá de sólo satisfacer sus expectativas. Entonces, considerando que un aspecto central en la gestión de procesos es identificar y averiguar el interés del cliente del proceso, resulta natural incluir algunas palabras acerca del tema. Además, fruto de este trabajo surgen muchos proyectos de mejora o rediseño de procesos. La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final, quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumplimos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de computador o distribuir correspondencia. Significa conocer de verdad lo que el cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Para entender al cliente hay que estar a su lado, conocerlo y conversar en su idioma Así podremos anticiparnos, satisfacer sus verdaderas necesidades y aportar a sus intereses. La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que dejaron de comprarnos y los clientes potenciales, también conocidos como no clientes. A propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandonaron?, ¿cuántos son? y ¿cuál es el perfil de los clientes potenciales?… Aclaremos antes ¿quiénes son los clientes?…

Es algo que requiere de reflexión: ¿quiénes son los clientes de una universidad?, ¿los alumnos, sus padres, las empresas en que trabajarán, la comunidad? ¿Quiénes son los clientes de una empresa que produce aceite?, ¿los supermercados o los consumidores? En una mirada amplia y relacionada con la responsabilidad social, porque al final de la cadena interorganizacional siempre hay personas. La montaña de la orientación al cliente “Escalando” la montaña de la orientación al cliente (figura 16 -1) pasamos

necesariamente por tres altas cumbres, las tres C: Calidad, Comparación y Creatividad . ¿Cuánto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomendable es una inversión equitativa entre ellos, buscando sobre todo la armonía del con junto. Alcanzar la montaña de la orientación al cliente, requiere alcanzar la cumbre de la creatividad habiendo pasado antes por la calidad y la comparación con


el medio. En otras palabras, no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad o existen mejores ofertas en el mercado. Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientación al cliente que existen desde hace mucho tiempo. Leonardo da Vinci las ocupó con éxito hace 500 años, cuando, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Francesco Sforza, señor de Milán, le enviara una carta donde expresaba: “Además de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las más e xtrañas e inauditas máquinas de guerra, carros armados, cañones para hacer granizar piedras sobre el enemigo… Me especializo en modelar estatuas y

esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangón con nadie en el mundo…”. Agrega en su carta que ha estudiado el

trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad. Creatividad

Comparación Calidad

Figura 16-1. La montaña de la orientación al cliente

El objetivo de la técnica de las tres C es aumentar la satisfacción del cliente. Veamos cada una de las palabras: Calidad Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no satisfacción de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos los motivos de insatisfacción del cliente. Es un concepto relativo a las expectativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo, ¿qué tiene mayor calidad, un Mercedes Benz o una pequeña camioneta? Depende de las expectativas… habiendo pagado cincuenta mil

dólares por un Mercedes Benz, si notáramos una pequeña vibración al pasar los cien kilómetros por hora, es posible que nos sintiéramos engañados. A su vez, podemos estar felices con el rendimiento de nuestro furgón utilitario de

312 Juan Bravo C.

cinco mil dólares, que nos lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de combustible. Desde el punto de vista de calidad, conviene aprender de una operación de negocios: verificar que los insumos lleguen en la forma requerida, que el proceso de transformación sea apropiado y agregue valor, que el producto obtenido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satisfecho, tanto en la entrega del producto como en la posventa. Considerar cada actividad como una operación de negocios es una metáfora que nos permite comprender mejor una parte del proceso. Sin embargo, también tiene el riesgo de que el operador de la actividad considere el próximo eslabón como su cliente final — ya no como metáfora — y se dé por satisfecho cuando cumple con el contrato interno respecto a lo que debe proveerle. Es un riesgo alto que conduce a compartimientos estancos entre actividades. El objetivo es tener tan presente el próximo eslabón como al cliente. Conocer y satisfacer la expectativa razonable del cliente es algo que puede parecer sencillo, sin embargo, la gran mayoría de las organizaciones no lo tiene logrado, pudiendo obtener grandes beneficios al conseguirlo. Comparación Surge de observar lo que está sucediendo en el medio, lo que hacen empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad es aplicar esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes. ¿Cómo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e informales, donde participan todas las personas de la organización, en:  Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.  Conversar con los proveedores.  Escuchar a los clientes.  Trabajar con consultores experimentados.  Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema. Conocer cómo empresas afines satisfacen a sus clientes.   Establecer alianzas con empresas similares (eventualmente competidores) y desarrollar proyectos conjuntos para captar información o para resolver problemas comunes de investigación o en cualquier otro ámbito dentro de la ley.  Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales: impuestos, importaciones, ventas, etc.


La comparación con el medio consiste en preguntar: ¿Cómo han solucionado problemas similares en otras partes? ¿Cuál es la mejor solución a pro blemas de este tipo? La respuesta también puede llegar desde otro departamento de la misma empresa. Tal como se hace al buscar las mejores prácticas con la técnica de benchmarking.98 Creatividad Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco más de lo que él espera, en términos de nuestra relación y en términos com parativos. Observemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de afeitar junto con la máquina o la excitación de los niños con la lámina que viene en su paquete de papas fritas. Es como dar una yapa.99 El cliente valoriza tanto que pensemos en él, que lo agradecerá por sobre el costo de la eventual innovación, siempre que exista calidad y resultemos bien evaluados en la comparación con empresas afines. Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovación son efímeros. Así nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente de innovaciones.

16.2. Diagnóstico con base en el modelo integral del cambio Es una técnica propuesta por el autor que hemos empleado en múltiples acciones de consultoría. La puede realizar un analista de procesos o los mismos participantes de los procesos. Consiste en realizar una detección de oportunidades ordenada según las cinco categorías del modelo integral del cambio y luego agregar propuestas de mejora en cada categoría. Las dos láminas de la figura 16-2 explican el método. 98

Buscar las mejores prácticas acerca de diferentes procesos se conoce como benchmarking . Es decir, se identifican puntos clave para el mejoramiento y se buscan Centros de Excelencia, son lugares internos o externos a la empresa, donde se realizan las mejores experiencias y han logrado grandes avances en esos puntos clave. Por ejemplo, ¿en cuáles empresas de servicios se hace mejor el proceso de pago de sueldos?… La técnica de

benchmarking se presenta con mayor detalle en la práctica 10. 99 Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa añadir . Se define generalmente como “un plus sobre la compra, una atención del vendedor hacia el cliente”. La yapa fue alguna

vez una institución en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo más. Era algo que surgía en forma natural, con cariño (como la “docena de 13” de otras partes). Un coment ario personal: a los quince años me ganaba la vida en mi propia verdulería y practicaba en forma instintiva dar la yapa: una fruta, una rama de albahaca, un aliño o un kilo con más de mil gramos… después entendí que quizá eso ayudó a que la verdulería tuviera muchas

clientas todas las mañanas.

314 Juan Bravo C.

Diagnóstico de procesos con base en el modelo integral del cambio (la mesa) 

Supone conocido el proceso, existe FI y listas de tareas



Para un proceso o una etapa o versión del proceso



Se usan las categorías del modelo integral para el cambio (la mesa)



Incorpora los requisitos de clientes





  

Puede ser una primera detección de oportunidades, el dueño decide en cuáles propuestas profundizar Debe convenirse el nivel de profundidad (acuerdo analista – dueño)

Método GSP (Gestión Sistémica de Proyectos), para la mejora de procesos desarrollado por Evolución, Centro de Estudios Avanzados Se usa ejemplo de la empresa Linhogar, la que cuenta con una red de 40 locales, dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C., 20 11

Esquema de trabajo 





Requisitos de clientes 

Lista priorizada de lo que esperan los tipos de clientes del proceso



Ayudan en el diagnóstico



Proponer indicador más relevante

Detección 

Base en “la mesa”



Incluye la mejor estimación prioridad de la observación, lograda en conjunto con los clientes y participantes (una estrella es baja prioridad y cinco es alta).

Propuesta 

Se entregan a los dueños de procesos para su estudio y desarrollo

Adjuntar los antecedentes para la trazabilidad

Figura 16-2. Descripción de la técnica de diagnóstico base en “la mesa”

Seguimos con nuestro ejemplo de la empresa Linhogar y el proceso Despacho Inmediato. Se trata de detectar situaciones para las cuales se presentan propuestas, para que el dueño del proceso pueda actuar prontamente. En la figura 16-3 se presentan las láminas con la detección y propuestas.


Propuesta de mejora de procesos

Requisitos de clientes 

Cliente 

Ejemplo: Proceso de despacho inmediato Empresa Linhogar







GSP es Gestión Sistémica de Proyectos, desarrollado por Evolución, Centro de Estudios Avanzados Se usa ejemplo de la empresa Linhogar, la que cuenta con una red de 40 locales, dedicad a a la venta de productos de línea blanca y electrónica Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C., 2011

Disminuir costos del proceso

PROCESO DESPACHOINMEDIATO CLIENTE


OE

Aumentar ventas Mejor calidad de vida

GD1’

OE:Orden deEntrega, GD:Guía deDespacho, V:Sistemadeventas

(*) Se propone que este sea el indicador más relevante

Estrategia

Personas  Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer Preparación inadecuada para el cargo P: Empoderamiento, formación y menor rotación 

Procesos 

Cada local aplica su propia forma de hacer las cosas y no está documentada

Hay pérdidas de tiempo de los trabajadores (mientras uno avanza el otro debe esperar) P: Mayor fluidez del proceso, nuevo diseño P:Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega: bodeguero integral 





Estructura Hay partes del proceso “en tierra de nadie”  Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega  P: Un dueño del proceso P: Ordenamiento de las bodegas Tecnología Actividades con apoyo tecnológico son lentas (los dos  bodegueros comparten el mismo computador, con 5 años de uso promedio) P: Un computador más por bodega para que cada bodeguero tenga uno propio, más renovación de los antiguos y software adecuado

Figura 16-3. Detección y propuestas del diagnóstico con base en “la mesa”

Deben agregarse anexos con los antecedentes, al menos:  Entrevistas realizadas y su contenido  Criterios para priorizar  Transcripción de las observaciones de clientes

V

GD3’

GD2’

Las personas no conocen directrices ni saben si existen objetivos fijados por la dirección P: Elaborar Directriz Estratégica y comunicar objetivos



GD’s

Entregar





GD3 GD2 GD1

GD4 OE

Detección y propuestas (P:) 


Participantes del proceso 


PROCESOS VENDER

Gerencia de sucursales 





Dirección 



Disminuir tiempo de espera (*)

PROCESO CUADRAR

316 Juan Bravo C.

Forma de presentar En este libro se incluyó en la forma de PowerPoint 100 porque resulta más didáctico, sin embargo, puede ser en un Excel incluyendo en columnas la detección, su prioridad (nota de 1 a 5) y las mejoras propuestas. El orden más habitual es según las categorías del modelo integral del cambio y dentro de cada categoría según la prioridad de la detección. Prioridad de las observaciones del diagnóstico El diagnóstico sólo incluye una valoración cualitativa en la forma de niveles de prioridad que observa el analista y los entrevistados. En este ejemplo usamos estrellas para señalar la importancia, siendo una la más baja y cinco la más alta. La forma de señalar esta prioridad puede variar entre empresas según su forma de evaluación de proyectos. Se usa, por ejemplo, asignar porcentajes con suma total 100, donde las observaciones “se reparten” el 100. Otra fo rma es con porcentajes individuales, donde cada observación se evalúa en una escala de 0 a 100. Se asigna prioridad a las observaciones del diagnóstico y no a las propuestas, reconociendo que lo más importante es la detección del síntoma. Esta priorización, ayudará al dueño del proceso a tomar decisiones sobre cambios en el proceso y a focalizar un eventual estudio para determinar causas de los síntomas, problema principal y soluciones. Una variante es priorizar (sólo 3 ó 4 propuestas) e incluir como norma algún nivel de mejora en la descripción del proceso (acuerdo analista-dueño). Nivel de profundidad del estudio Depende del objetivo que se desee lograr, puede ser una detección preliminar o un estudio más profundo que se apoye en otras técnicas, tal como estudio de requerimientos de clientes, Ishikawa o estudio de los hechos. Lo importante es que esto debe estar convenido al momento de iniciar el estudio. Por ejemplo, señalar que la detección de requisitos de clientes será solamente a partir de la información recogida en las entrevistas a los mismos participantes en el proceso.

100

Esta presentación está disponible en www.evolucion.cl.


Práctica 17. Gestionar el cambio Hemos descrito la visión del proceso como longitudinal; esta visión busca superar las divisiones del trabajo y establecer enlaces multifuncionales. En ese carácter, sus metas son admirables. Los procesos de negocios constituyen la columna vertebral de la organización, la estructura en medio de la espontaneidad de la práctica. Pero en la persecución de esta columna, la reingeniería de procesos de negocios ha sido, por lo general, indiferente a la práctica e incluso hostil a la solidaridad de los grupos y las culturas ocupacionales… Sin

embargo, la investigación de los grupos de trabajo, al igual que las dificultades del trabajo hogareño, sugiere que la gente depende mucho de los lazos ocupacionales laterales para ir más allá de los límites de la información basada en el proceso. Los pares, que participan de prácticas paralelas y no secuenciales, brindan valiosos recursos a los demás. John Seely y Paul Duguid en La vida social de la información (p. 91).

El objetivo de esta práctica es lograr que las cosas sucedan, evitando los impactos negativos internos o externos. La gestión del cambio pasa por armonizar los elementos del modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Además de apoyarse en cinco herramientas facilitadoras del cambio: visión sistémica, ley de los pocos críticos de Vilfredo Pareto, liderazgo, responsabilidad social y gestión sistémica de proyectos. Esta es una práctica especial porque es transversal a todas las demás, se la incluyó en esta fase sólo por motivos de orden. La gestión del cambio es tan importante y amplia que le destinamos el libro: Gestión integral del cambio. Lo siguiente es un breve resumen de ese libro. Veremos: 17.1. Modelo integral del cambio 17.2. Herramientas facilitadoras del cambio

17.1. Modelo integral del cambio La transformación de la organización es vital para su existencia. Las fuerzas de vida se encuentran en el cambio y la inestabilidad. Estas son fuerzas más poderosas que la entropía y permiten que los sistemas estén cada vez más

318 Juan Bravo C.

organizados y en mejores condiciones para compensar la complejidad del medio. La transformación libera la energía de los sistemas y les permite acercarse a su potencial. ¿Cómo ayudar en la transformación? Existen lineamientos generalmente aceptados: en primer lugar está la estrategia, luego las personas, procesos, estructura y tecnología. Son cinco elementos — representados en la figura 17-1 como una mesa — que deben ser sistemáticamente revisados para lograr una buena solución y para gestionar el cambio. A ese conjunto le llamamos el modelo integral del cambio (MIC) del proyecto. El mensaje es armonía entre esos elementos. Así nos alejamos de este peligro que señala Hammer (2007, p. 4): “Los ejecutivos, especialmente cuando trabajan en

diferentes funciones, a menudo disienten respecto de los factores que ayudan a las transformaciones basadas en procesos. Cada cual tiene una idea favorita basada en su experticia: uno se concentra en tecnología, otro en asuntos de recursos humanos, un tercero en estructura organizacional y así por el estilo, creando confusión y conflicto”.

Figura 17-1. Modelo integral del cambio

Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestión de procesos en la organización, estos cinco elementos de la mesa tienen un as pecto muy práctico, servir de referencia para elaborar el presupuesto. El promedio de inversión entre muchos proyectos debería ser más o menos pareja entre ellos. Veamos un resumen del modelo integral del cambio: Estrategia La estrategia de la organización refleja el propósito y la dirección, fundamental para plantear cualquier proyecto de cambio y para el diseño de los procesos de la organización.


Las personas son la clave Las personas, son, lejos, la reserva energética de la organización, es energía latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos. ¿Cómo? A través del énfasis en las relaciones. De esta forma, las personas pueden cooperar en realizar mejoras drásticas en el rendimiento de los procesos. Además, hoy hablamos del imperativo estratégico de humanización. El aspecto central de la propuesta es potenciar a las personas, lo cual va mucho más allá de “otorgar” poder, también es educar, ofrecer participación

en los objetivos de la organización y fomentar un ambiente de colaboración. Siguiendo este camino, muchas organizaciones están reinventándose, logrando extraordinarios beneficios y alcanzando su pleno desarrollo en armonía con los demás, ¿podemos lograr grandes resultados? ¡Sí! Como media, las grandes organizaciones tienen una productividad 30 veces mayor que las pequeñas, así es que las posibilidades de desarrollo para el resto son grandes, ¿cómo?, a través de las personas y en armonía con la estrategia, los procesos, la estructura y la tecnología. Debemos considerar que estamos insertos en un medio que condiciona nuestro comportamiento, incluye las relaciones interpersonales, liderazgo y en general la cultura que impregna la organización. La gestión de procesos Es el objetivo del texto. La gestión de procesos lleva a revisar sistemáticamente los demás elementos de cambio. Estructura firme, liviana y flexible Estructura en dos sentidos: física y organizacional. La parte física es la infraestructura (edificios, instalaciones, maquinarias), la ubicación (sector donde se trabaja, facilidad de acceso, etc.) y todo lo relativo a estándares humanos: temperatura, aire, ruidos, colores, aromas, etc. Es relativamente fácil adecuar este aspecto. La segunda parte de la estructura es menos visible, es la parte organizacional, es decir, la forma en que se distribuyen y comunican sus integrantes para cumplir con el propósito común, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades personales. En la estructura organizacional quedan reflejados los niveles de responsabilidad y de autoridad. Es un diseño organizacional que va más allá de un organigrama y que tiene grandes repercusiones en el funcionamiento de la organización. Este diseño condiciona también el surgimiento de relaciones informales que pueden facilitar u obstaculizar el devenir de la organización.

320 Juan Bravo C.

Propósito es el conjunto de directrices formales o informales respecto a visión, misión, objetivos y otras guías de la organización. La estructura organizacional aseguraría que realmente ese propósito sea común y no resultado del interés particular. Se puede agregar que la estructura organizacional está siempre cambiando y es propia de cada organización, parte de su identidad. Es más, dentro de la organización pueden coexistir varias estructuras, lo cual le da variedad y la deja en mejores condiciones para compensar la complejidad. Aunque siempre hay un tipo de estructura predominante, las variantes deberían fomentarse. Así, se prueban opciones y se generalizan las mejores, en un ciclo permanente. Por otra parte, lo que uno ve de la estructura organizacional es como una fotografía que captura sólo ese instante del tiempo, dejando de lado la evolución y la dirección de la estructura. La estructura tiene una gran incidencia en el cambio proveniente de la gestión de procesos porque los cambios deben “incorporarse”, en el sentido de “llevar al cuerpo”.

Se requiere armonizar los niveles de responsabilidad con grados de autoridad que permitan acceder a diferentes cuotas de poder. En la organización se da la armonía entre variados contrastes dinámicos: entre procesos y funciones, centralización y descentralización, servicios internos y externalización, trabajo individual y de grupo, auditoría y desarrollo, entre otros. Todos los negocios son de alta tecnología La tecnología es cualquier tipo de innovación que signifique la introducción de métodos y herramientas tecnológicas en la organización. Éstas pueden ser maquinarias para la producción automatizada de prendas de vestir, un nuevo proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computador. La tecnología es solamente un medio, no un fin en sí misma, ella tiene que estar al servicio de las personas y de los procesos. Cuando se incorpora tecnología sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos, simplemente se automatiza la confusión y se postergan las verdaderas soluciones. Incluso, puede disminuir la productividad hasta hacer peligrar la existencia de la organización. El mensaje es prudencia, su uso indiscriminado puede ser contraproducente. Además, tal como orienta nuestro modelo de “la mesa”, la tecnología debe

observarse desde el punto de vista estratégico, en especial la cadena de valor, tema donde conviene escuchar a Michael Porter (2006, p. 117): “La

herramienta básica para entender el rol de la tecnología en la ventaja compe-


titiva es la cadena de valor. Una empresa, considerada como un grupo de actividades, es un grupo de tecnologías. La tecnología está incorporada en todas las actividades de valor de una empresa, y el cambio tecnológico puede afectar a la competencia a través de su repercusión sobre casi cualquier actividad”.

17.2. Herramientas facilitadoras del cambio Se trata de cinco herramientas vitales para ayudar en la buena realización de los cambios: visión sistémica, ley de los pocos críticos de Vilfredo Pareto, liderazgo, responsabilidad social y gestión sistémica de proyectos. En la figura 17-2 se muestran como una estrella de 5 puntas. 5

GSP 4

RS

3

Visión sistémica

1

2

Figura 17-2. Herramientas facilitadoras del cambio

Visión sistémica Visión sistémica es una disciplina tan relevante para este libro que con ella se inicia la segunda práctica: Alinear la GP con otros conceptos de gestión. Priorizar con la Ley de los pocos críticos de Vilfredo Pareto Una clave del éxito de los proyectos es priorizar. Se priorizan los síntomas de mayor impacto, los problemas más relevantes, las soluciones más adecuadas, el curso normal de los eventos de los flujogramas de información, los requerimientos más críticos, las fortalezas que agregan más valor al cliente, los indicadores principales y mucho más. Ya aprendimos que pocas causas explican la mayor cantidad de los efectos. Con los desafíos de la vida actual, priorizar no es una elección, es una necesidad que además de mejorar el rendimiento de los proyectos, ayuda a reducir el estrés. Lo opuesto es el proyecto extenso que pretende resolver todo.

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No se prioriza sólo al comienzo del proyecto, también durante su desarrollo. Mary Grace Duffy recomienda evitar la proliferación de objetivos (2010, pp. 60-61): “Además de los cambios impredecibles, los gerentes de proyecto a menudo enfrentan presiones internas para cambiar el alcance del proyecto. Cuando los involucrados pidan cambios, es su deber comunicarles claramente las consecuencias que tendrán en el costo, los tiempos y la calidad del proyecto. En algunos proyectos, la «proliferación de objetivos» provoca una batalla permanente que debe dar el gerente de proyecto (en el mundo del software, a este fenómeno se le llama «proliferación de funciones»). Des pués de haber acordado ciertos hitos y presupuestos, la gente puede empezar a querer más cosas que se podrían lograr. Evite encontrarse tratando de resolver problemas que exceden el alcance fijado para su proyecto, aunque se trate de problemas que su empresa necesita abordar urgentemente”.

Vilfredo Pareto (1848-1923) fue un sociólogo y economista italiano quien planteó su conocido principio de los pocos críticos, el cual dice: “en cua lquier conjunto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales”. Por ejemplo, haga usted la lista de sus amigos y luego “aplique Pareto”. Probablemente la primera lista es extensa y al priorizar descubrirá que los pocos críticos podrían ser sólo dos o tres, tal vez uno. Ya sea la distribución de la riqueza de un país, los profesionales más relevantes de cualquier ámbito, la agenda del día o los requerimientos para el cambio en un proyecto, en todos podemos encontrar pocos críticos y muchos triviales. Hay tres claves para aplicar correctamente el principio de Pareto: 1. Identificar el universo completo. Significa conocer todos los elementos del conjunto, por ejemplo, los procesos de la empresa. Antes de iniciar el análisis de criticidad es posible descartar algunos elementos poco significativos o fuera de lugar. 2. Definir el porcentaje de criticidad con la mayor objetividad posible. Habiendo determinado el universo. Cada elemento es evaluado y se le asigna un porcentaje de criticidad. La lista se ordena desde mayor a menor nivel de criticidad. El porcentaje de criticidad de cada elemento se obtiene por estadísticas, entrevistas, análisis bibliográfico, panel de expertos, método Delphi (donde expertos priorizan en forma individual para no verse influidos, utilizada en la prospección, por ejemplo) o por experiencia, entre otras fuentes. Lo mejor es tener información objetiva o las estimaciones grupales, dejando como última opción la experiencia o estimación individual.


3. Determinar el porcentaje de corte. Se establece el porcentaje de corte que se considere adecuado, por ejemplo en el caso de los procesos críticos, aquellos que signifiquen el 75%. Cuando el porcentaje acumulado de los elementos llega o sobrepasa el porcentaje de corte se tiene la lista de elementos críticos. En general, si la lista es larga conviene un porcentaje de corte menor para que el número de elementos críticos sea pequeño. A la inversa, si el universo es pequeño conviene ser más exigente con el porcentaje de corte. Es importante aplicar correctamente el principio de Pareto, no se trata de seleccionar caprichosamente algunos elementos del conjunto o actuar sin conocer el conjunto completo. Es necesario seguir método. Liderazgo Cierto, el ideal es contar con el liderazgo de la dirección. Es de conocimiento general que ningún proyecto importante funcionará si no cuenta con el apoyo, y el financiamiento, de la dirección. No es sólo cuestión de poder o de posición, sino que de autoridad, de liderazgo. Esto es aplicable a cualquier tipo de proyecto, ya sea de tecnología, introducción de nuevos productos, apertura de nuevos mercados o de gestión de procesos. Se puede ver como necesidad de contar con un buen Sponsor . El deseo es que el liderazgo vaya de la mano de la autoridad formal, en la forma de un gerente líder. En todo caso, el liderazgo es necesario a todo nivel. Este extracto de mi libro Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el proceso de convertirse en líder ayuda a comprender qué es el liderazgo, definido como lograr que las cosas sucedan también a través de los demás, en armonía con el Bien Común y con uno mismo. Lograr que las cosas sucedan tiene que ver con la finalidad, con el resultado: un software bien implementado, hijos educados, metas de ventas excedidas, país que sale de la pobreza, alumnos que aprenden, mejores personas, grupos de personas que satisfacen sus intereses en armonía con los de la sociedad, etc. Se refiere concretamente al cambio y a la gestión de éste. Lo grar que las cosas sucedan es una expresión que por sí misma tiene una connotación positiva, en el sentido de logros que ayuden a los demás y a nosotros. También a través de los demás es el trabajo conjunto del líder y seguidores, donde el líder debe ser hábil en escuchar para lograr el efecto de retroalimentación. Es influir para que los demás se movilicen hacia la finalidad que corresponda, facilitándoles el camino mediante el diseño del ambiente y de

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procesos adecuados. La influencia es independiente de la perspectiva de espacio y tiempo. Las personas pueden estar lejos e igual darse la influencia a través de Internet, cartas o libros. Lo mismo en cuanto al tiempo, considérese el caso de líderes cuya influencia se generalizó mucho después de sus propuestas e incluso después de su muerte. Walt Disney destinó los últimos años de su vida al parque de Orlando sabiendo que no alcanzaría a verlo, es la trascendencia. En armonía con el Bien Común es el comportamiento ético para lograr finalidades superiores socialmente aceptadas. Ser líder no es un fin, es un medio para lograr esas finalidades positivas. No es para satisfacer la vanidad o lograr objetivos particulares a toda costa. Y con uno mismo es honrar los más profundos intereses personales, los cuales, en la medida que están más cerca del ser, son más genuinos y en forma natural están alineados con el Bien Común. Por supuesto, comienza por conocer esos intereses personales y esto no es fácil, ni nuevo, ya lo decía Sócrates hace más de dos mil años: conócete a ti mismo. Luego viene la coherencia y el actuar de acuerdo con el respeto personal. Liderazgo es también influencia positiva. Además, el liderazgo está más allá de la posición. A veces llamamos líderes a personas que detentan el poder político, económico, religioso, social, em presarial o de otro tipo. Para evitar confusiones, es preferible llamarles por su designación oficial: presidente, experto, gerente general, senador, ministro, general o jefe de departamento, reservando el término líder para alguien que influye positivamente más allá de su posición, ayuda a los demás a su perarse, como simple humanidad o como medio para lograr fines personales o de sus organizaciones, siempre en armonía con el Bien Común. Responsabilidad social La responsabilidad social (RS) debe estar incorporada en todo proyecto de gestión de procesos, la revisamos en la segunda práctica. Gestión sistémica de proyectos La Gestión Sistémica de Proyectos (GSP) es una forma de gestionar los proyectos de rediseño de procesos que recoge las mejores prácticas de este tipo proyectos aplicadas en Latinoamérica. Un resumen se puede apreciar en la práctica Rediseñar procesos.


Conclusiones Resulta inspirador observar la relevancia que está tomando la gestión de procesos en Latinoamérica, quiere decir que efectivamente estamos aumentando la consciencia respecto a la forma de realizar nuestro trabajo, cada vez mejor, más profesional. Sin duda es consecuencia de los cambios estructurales que está viviendo nuestra sociedad, tal como vimos en la introducción, donde destaca en forma especial la humanidad y la productividad. La gestión de procesos hace su contribución en dos grandes formas: La primera a través de las 5 fases y 17 prácticas que conforman el cuerpo del libro. Todo este conocimiento expresado en muchos métodos, técnicas y herramientas es el cómo trabajar en la gestión de procesos, indispensable para incorporarla y desarrollarla en la organización. La segunda a través de motivar una serie de actitudes vitales para que las prácticas arraiguen, apuntan hacia la voluntad de las personas: el profesionalismo, la orientación al cliente, la visión de procesos en lugar de áreas, sumar el modelamiento visual, la alineación con la estrategia, el rol facilitador de quienes trabajan en procesos, el liderazgo que es necesario lograr y mucho más. Cuando la voluntad y la técnica se unen surge la magia, se podrá comenzar a ver riqueza, por ejemplo, aquella donde la contribución de los profesionales de procesos supera 17 veces la inversión. Es una riqueza concreta, que se materializa desde procesos modelados, optimizados, controlados y en mejora continua que agregan valor al cliente (o a los ciudadanos en el servicio público). Se trata de aumentos perdurables de productividad, indispensable para que nuestros países se orienten decididamente hacia el desarrollo.

Muchas gracias por la lectura y los mejores deseos en la aplicación. Juan Bravo Carrasco

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Gestión de procesos 333 LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

GESTIÓN INTEGRAL DEL CAMBIO (2011, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.) La gestión integral del cambio en las organizaciones es vital para el éxito de los proyectos. Puede ser disminuir el tiempo de entrega de productos a los clientes, bajar drásticamente el número de errores en el procesamiento de créditos, aumentar las ventas, implantar un software o pagar con más prontitud a los proveedores. En todos los casos, la gestión integral del cambio es indispensable para llegar a una buena implementación y se entrelaza con la gestión sistémica de proyectos. Existen experiencias y métodos concretos que revisaremos en el libro, comenzando por el Modelo integral del cambio, compuesto por 5 elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Todo proyecto de cambio debe lograr armonía entre esos componentes del modelo. Continuamos con el Enfoque al problema – solución, para ayudar a iniciar un proyecto sobre bases firmes: un estudio del problema y de muchas soluciones posibles, hasta encontrar la más adecuada. Concluimos con las Herramientas facilitadora: el cambio en las personas, visión sistémica, gestión del riesgo, priorizar con Pareto y el Kaizen, en la forma de una filosofía de mejoramiento. Son herramientas orientadas a apoyar todas las etapas de la gestión de proyectos.

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GESTIÓN DE PROCESOS (2013, 5ª Edición, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.) (1ª edición de 2005) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos.

La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo? La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales: como la satisfacción del cliente y la productividad. En el texto se revisan detalladamente las 9 fases de la gestión de procesos: Capítulo 3. Incorporar la gestión de procesos en la organización Capítulo 4. Diseñar el mapa de procesos Capítulo 5. Representar los procesos mediante modelos visuales Capítulo 6. Gestión estratégica de procesos Capítulo 7. Mejorar procesos Capítulo 8. Rediseñar procesos Capítulo 9. Formalizar procesos Capítulo 10. Controlar procesos Capítulo 11. Mejora continua de procesos


LIDERAZGO (2011, 318 páginas, 21 x 14 cm.) Dice el autor: Tempranamente observé una correlación entre el resultado exitoso de los proyectos en que participaba y el nivel de liderazgo de quienes lo dirigían. Por lo tanto, promover ambos es la finalidad de este libro. En el caso de los resultados, se trata de lograr que las cosas sucedan. En cuanto al nivel de liderazgo, el objetivo es aumentarlo mediante el proceso de convertirse en líder. También observé que la relación entre resultados y liderazgo se daba en todos los ámbitos de la vida: familiar, laboral, personal y social. Inevitablemente detrás de una familia exitosa, de un proyecto de cambio en la empresa, de un emprendimiento o de los éxitos de un club deportivo, había líderes. Tal como en el caso de los 33 mineros atrapados, donde observamos aflorar varios líderes entre mineros y rescatistas, en la organización y en la sociedad también surgen líderes, algunos visibles y otros que actúan en silencio. Siempre hay más líderes de los que uno cree. Podemos tener todavía más si promovemos el liderazgo, comenzando por nosotros mismos.

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LÍDERES (2011, 274 páginas, 21 x 14 cm.) Nuestro mundo ha sido moldeado por grandes líderes. Cierto, sorprende que son muchos y que generalmente las circunstancias de la vida los han formado a ellos. Conoceremos a algunos de estos líderes: Walt Disney, Peter Drucker, Nelson Mandela, Konosuke Matsushita, Frederick W. Taylor, Jack Welch y otros. También conoceremos a grandes pensadores en el tema del liderazgo, Se trata de conocidos autores relacionados con el liderazgo. En su camino de investigación, ellos mismos se van transformando en líderes. Se completa esta investigación con el detalle de experiencias cercanas de liderazgo. El objetivo de esta obra es compartir estos aprendizajes, contiene el detalle de la investigación acerca de líderes, autores y experiencias cercanas. Un resumen de la misma se presenta en el libro Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el proceso de convertirse en líder , donde se agrega conclusiones. Son libros complementarios, es importante ver a ambos como una totalidad.


GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS (2010, 2ª Edición, 190 páginas, 21 x 14 cm.) (1ª edición de 2009) El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización, como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las personas. La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más…

En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la gestión de procesos. Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, el cual es prerrequisito para éste.

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MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE (2008, 392 páginas, 24,5 x 17 cm.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Sin

perder la belleza y creatividad, ¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.

EL E NCANTO DE LA COMUNICACIÓN (2007, 2ª edición 230 páginas, 18,5 x 13 cm., 1ª edición de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la superación personal. Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.


R ESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) (2007, 380 páginas, 24,5 x 17,3 cm.) En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigación, innovación, emprendimiento, comunicación, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha estado en la prevención.

HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS (2007, 164 páginas, 25 x 25 cm.) Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevención. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visión.

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GESTIÓN DE PROYECTOS (2006, 260 páginas, 21 x 14 cm.) El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecución de los proyectos, principalmente de procesos y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos, porque a través de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece. El método tiene como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

GESTIÓN, EL CASO E NAMI VENTANAS (2005, 224 páginas, 25,5 x 19,5 cm.) Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas, así aprendemos de experiencias concretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente, en su contribución al bienestar del país, en el sentido de honor, en la pasión por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas


EMPRESAS DE ÉXITO (2005, 150 páginas, 21 x 14 cm.) Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas, también existe una gestión por competencias corporativa. Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado “si stema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Vent anas, Termosistema e Integramédica.

TAYLOR R EVISITADO (2005, 140 páginas, 21 x 14 cm.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los países ricos le deban su condición de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitación y de la gestión por competencias. Buscó evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.

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A LA SALIDA DEL TÚNEL (2000, 231 páginas, 23 x 16 cm.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nom bre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS A NDES (1998, 133 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedió en mucho nuestras expectativas. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organización, establecer un vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, así que para entender la evolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia.


A NÁLISIS DE SISTEMAS (1998, 415 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mundo esta ble y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la comple jidad y sus compensadores, la humanidad, educación, comunicación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”.

¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA (1997, 240 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificación sistémica recurre a herramientas tales como: participación, creatividad y manejo de la incertidum bre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, establ ecemos un sistema de diferenciación y un plan.

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LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS COMPUTACIONALES (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007, 272 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1996) Sólo colección. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o facturación. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En es pecial se estudia el diseño de sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa qu e origina verdaderas “obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible

que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad.

R EINGENIERÍA DE NEGOCIOS (1995, 300 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la em presa y de la comunidad.


MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE I NFORMACIÓN (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994, 250 páginas, 24,4 x 18,2 cm.). Sólo colección. Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de información, comenzando por la planificación estratégica del negocio. En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos informáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al

interior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas tam bién deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, económico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (1996, 3ª edición, 204 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1987) El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de información orientados a empresas. Está especialmente dirigido a todos quienes laboran en el área de informática, y que podrían hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicación de pautas simples y lógicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentación. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de conjunto del desarrollo de sistemas de información. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.

Gestion de Procesos (Valorando la práctica) - Juan Bravo Carrasco.pdf

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