Gestión de Procesos Sesion 9-16
Eddie Morris
[email protected] Anexo 2316
Definición del nuevo proceso
Definición del nuevo proceso
Rediseño de Procesos PASO NO.0 Revisar la estrategia empresarial PASO NO.1 Identificar los objetivos impulsados por el cliente del proceso PASO NO.2 Hacer el mapa del proceso actual y medirlo
PASO No.4 Benchmark para innovar y proveer alternativas
PASO No.3 Analizar y modificar el proceso actual
PASO No.5 Diseño Social Diseño Técnico
PASO No.6 Implantar el nuevo proceso
Definicion del nuevo proceso • Analizar el proceso actual manteniendo las • • • • • • • • • • •
actividades con valor agregado Cuestionar lo establecido Cambie las responsabilidades en el proceso Cerrar ciclos de actividades Cambiar orden de actividades Realizar un Benchmarking Incorporar TI. Realizar prospectiva tecnológica Innovar el proceso Definir una nueva visión del proceso Definir nuevos habilitadores Definir nuevos indicadores Evaluación financiera
Cambiar las responsabilidades en el proceso
Hacer las responsabilidades más amplias Trasladar algunas responsabilidades a los clientes o proveedores Asumir algunas de las responsabilidades de los clientes o de los proveedores Subcontratar
Evaluación del valor agregado Actividad
¿Necesaria para generar el output? SI
NO NO
¿Contribuye a los requerimientos del cliente?
¿Contribuye a las funciones de la empresa?
SI
Valor agregado real Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
SI
Valor agregado para la empresa
NO
Sin valor agregado
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Se pueden eliminar
Ejecutar en paralelo actividades hechas en secuencia
A
B A
C
Tiempo Ahorrado
B C D
D
Análisis del proceso SITUACION : CUANDO EXISTE STOCK EN ALMACEN ACTIVIDADES/PASOS
PASO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
TIPO DE ACTIVIDAD
OTROS VA CONTROL (*) VA CONTROL OTROS(*) TIEMPO EFECTIVA (**)
ACTIVIDADES ELABORACION DEL PEDIDO ENVIO DE PEDIDO A GERENCIA DE AREA ESPERA REVISION DEL PEDIDO ENVIO DEL PEDIDO A COMPRAS VERIFICACION DE STOCK ENVIO DEL PEDIDO A ALMACEN VERIFICACION DE STOCK CODIFICA Y REGISTRA LA REQUISICION ENVIO DE ORDEN DE SALIDA A JEFE LOGIS. ESPERA APROBACION DEL PEDIDO REGISTRO DE LA ORDEN DE SALIDA PREPARACION DEL PEDIDO ENTREGA DEL PEDIDO AL AREA SOLICITANTE ARCHIVO DEL PEDIDO Y LA ORDEN DE SALIDA TOTAL
TIEMPO EFECTIVO (**)
X X X X X X X X X X X X X X X X 5
4
4
2
1
4.25
2.00
20.25
1.00 1.00 0.50 0.50 0.50 8.00 0.50 8.00 0.25 0.25 0.50 1.00 0.25 2.00 2.00 26.50
INGRESO DE DATOS ENTREGA DE PLANILAD A DM.VENTAS ENTREGA DE TARJETAS FICHAS A EMPR. DIGITADORA ARCHIVO DE FICHAS
CONFECCION DE REMESAS
RECOJO DE PRODUCCION
ENTREGA DE REMESASFICHAS
REVISION
CONSOLIDACION DE LA INFORMACION
DIGITACION DE FICHAS
ENTREGA DE DISKETTE A SISTEMAS
VERIFICACION DE DISKETTE
ACTUALIZACION DE BASE DE DATOS
REPORTE DE REMESAS
Diagrama de flujo
Estadística de requerimientos atendidos por almacén, O/C efectuadas y compras realizadas por vías informales
DISTRIBUCION REQUERIMIENTOS 300 C A N T I D A D
250
200 150 Almacen Compras Informal
100 50 0
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio MESES
Agosto
Sep
Oct.
Nov.
Dic.
Nuevo modelo Usar tecnologías emergentes en forma imaginativa
Reconocimiento de llamadas
Sensores
Código de Barras Multimedia
EDI
Proceso Existente
Proceso Modificado Imágenes
Computación Móvil
Sistemas expertos
Proceso propuesto CUANDO EXISTE STOCK EN ALMACEN TIPO DE ACTIVIDAD
PASO ACTIVIDADES 1 ELABORACION DEL PEDIDO 2 JEFE INMEDIATO AUTORIZA PEDIDO 3 ATENCION DEL PEDIDO POR ALMACEN 4 PREPARACION DEL PEDIDO 5 ENTREGA DEL PEDIDO AL AREA SOLICITANTE 6 CONFORMIDAD DEL AREA SOLICITANTE TOTAL
Proceso actual Costo
$ 150
VA
TIEMPO
CONTROL OTROS(*) EFECTIVO(**)
0.25
0.25 0.25
0.25
0.25
0.30
0.30
0.25
0.25 0.25
4
2
0.25
1.05
0.5
Proceso mejorado Costo
$ 30
Calidad
10%
Calidad
95 %
Tiempo
26 Hrs
Tiempo
1.55 Hrs
Servicio
20 %
Servicio
100 %
0.00
0.25 1.55
BENCHMARKING • Benchmarking es el proceso continuo de medición del producto, servicios y prácticas contra el competidor más calificado o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria
Conoce tu operación: Fortaleza y debilidades Conoce a tus competidores o líderes de industria Incorpora lo mejor: Aprender de los líderes Gana superioridad
Categorías de Benchmarking
Benchmarking competitivo Benchmarking cooperativo Benchmarking interno
El proceso de Benchmarking Identificar procesos para Benchmarking Determinar factores a medir o comparar Evaluar actuación de compañías con prácticas más avanzadas
Mide su propia forma de realizar el proceso Elaborar plan de trabajo para ejecutar o mejorar el modelo Ejecutar y controlar el trabajo
Benchmarking E jemplo: completar órdenes COMPAÑIA
% % % % de precisión Promedio de Ordenes Items Promedio en el conteo días de recep. Ordenes Embarque atendedor espera por ord. de invent. a liberación Pendientes Completas con precisión pendien. (días) (fis. anual)
Porcent. de días de liberación de embarque
Notas en la Diferencia
Compañía de juguetes ABC
95* 80
97 99
1.5 23
22 15
75
15 5
15 5
XYZ Plastics
90 75
98 98
8 30
40 30
----------
5 5
15 10
todo se produce en Asia. Usa almacenes´públicos
Acme Model Aircraft
99 99
99.5 99.5
1 1
10 10
98.5
1
2
Relativamente baja estacionalidad
Top Notch Toys
99.7 99.2
99.9
---------
n.a
95
1
10
Ensamblador de partes pre-cintadas - Fábrica da pedido
Ultimate Electronics
98
99.9
4
7
2
1
Emplea terminales en almacén
99.5
Zenith Pharmaceuticals
99.9
99.9
0.5
3
97
0.5
0.5
Embarca el mismo día EDI de hospi, distribuid. (**)
Growth Cosmetics
99.7
99.7
1.3
2
98
1
5
Repedido de almacén automát. Cronogr. de embarques semanales
(*)
Nota: Las cifras de la parte superior referentes a nuevas órdenes Las cifras de la parte inferior referentes a re-órdenes
Principios de Modernización
Eliminación de la burocracia Eliminación de la duplicación Evaluación del valor agregado Simplificación Reducción del tiempo de ciclo del proceso Eficiencia en la utilización de equipos
Lenguaje simple Estándarización Alianzas con proveedores Mejoramiento de situaciones importantes Automatización
Prospectiva tecnológica •
Arte y/o la ciencia de estudiar y preveer el futuro, encaminada a la acción para construir el futuro deseado.
•
Construcción de un futuro deseado, dentro de los futuros posibles
•
Observación a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que produzcan los mayores beneficios
OUTSOURCING Delegación de determinadas funciones de la empresa a una organización externa
Mantener los procesos que dan ventaja competitiva Contar con proveedores calificados Aspectos contractuales claros Aspectos económicos bien definidos Tiempo de ejecución bien estimado
BPO Business Process Outsourcing BPO : Business Process Outsourcing.
Externalizacion de Procesos de Negocios. Es la subcontratación de procesos de negocios en proveedores, usualmente de menores costos.
La Parálisis Paradigmática
La enfermedad mortal de la certidumbre. El paradigma actúa como un filtro fisiológico; un filtro de cierto color ante los ojos. La reglas del paradigma nuevo son totalmente INVISIBLES al que todavía se suscribe al paradigma antiguo.
visión del proceso ejem plo : com pletar órdenes
SUBPROCESOS
Recepción de orden Inicio de la Orden Cambio de la Orden Riesgos de Crédito
VISION
Inicialmente la apertura de órdenes es tomada por el vendedor de una cadena de compradores y enviada por correo o fax. Los repedidos son enviados directamente por las tiendas via fax, EDI o teléfono (para ser entregado según preferencia del cliente) Las órdenes son tomadas electrónicamente. Se usarían archivos de clientes, items y vendedores si es que falta información. Todos los datos son validados. Chequeo de crédito automático origina un reporte de excepción. Los inventarios se chequean y asignan on-line de ser necesarios se producen repedidos, órdenes pendientes y notificaciones al cliente automáticamente. Todas las funciones son desempeñadas por representantes de Servicio al Cliente La orden original se presenta on-line para modificación. Todas las entradas anteriores del inicio de l a orden están también disponibles La mayoría de las órdenes son automáticamente aprobadas, basadas en el límite de crédito sistemas expertos sugieren límites de créditos y acciones a tomar. Eventualmentete los sistemas expertos establecen límites y deciden acciones de crédito.
Estimar Oportunidades y riesgos ejemplo: Completar Ordenes
Oportunidad
Cambio
Dificultad
Mejorar pronósticos de venta de repedidos
Seguimiento de repedidos en almacén
Moderada
Exceptuar chequeo de crédito
Aceptar órdenes hasta topar crédito límite
Baja
Chequear Eliminar orden en PC Transcripción y actualizar de errores On-Line Optimizar Flujo de Almacén
Liberar órdenes Just in Time
Moderada
Alta
Beneficios
Costos
Soporte
Riesgos
Modelo de Operaciones: El cambio Mejor servicio pronóstico. alto puede fallar y disminuir Captación de Marketing: ser notorio al saldos órdenes en bajo cliente almacén Clientes? Operaciones: Repentino Establecer y alto Reducir Cambio mantener Marketing: demoras en mérito límites bajo crediticio Finanzas: bajo Precisión Menos manual
On-line System
On - line Tiempo de system ciclo reducido modelo Mejor servicio sofisticado de más eficiencia almacén
Moderado
Bajo
Alto
Tecnología avanzada para bc
Características de los procesos rediseñados Se reconoce limitaciones de la organización funcional Se integran las actividades en una persona ó equipo El trabajo es organizado en torno a resultados y productos Empowerment a todo nivel Las TI rompen la tiranía de las secuencias rectilineas Pueden existir versiones del proceso por segmentos de mercado Se cuestiona la cultura empresarial
OCEANO AZUL
La unica manera de derrotar a la competencia es dejar de tratar de derrotar a la competencia…… ……Creando un oceano azul
El Cuadro Estratégico de Cirque Soleil
6
Curva de valor de nueva empresa
ALTO
5
4
3
2
1
BAJO 0
o i c e r P
s a l l e r t s E
s s o e l u l c a á m t i c n e A p n s E o c
n e s s o l e i n l o i s s a e p c s o n l o C
Factores competitivos actuales
s a t s i p s e l p i t l ú M
y n r ó i o s r m u e h v i D
y o o s r n i g e l p e s P u S
o c i n Ú o i r a n e c s E
Cirque du Soleil Circos Regionales Menores Ringling Bros. and Barnum & Bailey
a m e T
e o t n d e a i n i b f m e A R
s e s n e i o l p t i c l c ú u M d o r p
a z n a a c D i y t s í a t c r i a s ú M
Factores competitivos nuevos
Innovacion en valor busca un cambio radical en nuestra propuesta de valor
Reduc ción en el COSTO
Innovación en valor
Valor para el cliente
© Kim & Mauborgne.
El esquema de las 4 acciones ( Four Actions Framework) Reducir ¿Qué factores se deben de reducir por debajo del estándar de la industria?
Eliminar ¿Qué factores se deben eliminar que la industria haya dado por hecho?
Nueva Curva de Valor
Incrementar
¿Qué factores se deben intensificar más allá del estándar de la
Crear ¿Qué factores se deben crear que la industria nunca haya ofrecido?
Matriz “Eliminar -Incrementar-reducir-crear” Caso Circo Soleil ELIMINAR INCREMENTAR
•
Las estrellas •
•
Los espectáculos con animales
•
Las concesiones en los pasillos
•
Las pistas múltiples
Un solo escenario
CREAR REDUCIR
•
•
•
Un tema
•
Un ambiente refinado
•
Múltiples producciones
•
Música y danza artística
La diversión y el Humor El suspenso y el peligro
Solución Interrogantes 1.- ¿Qué recursos serán necesarios para hacer el rediseño de los procesos seleccionados? Gente Tecnología
2.- ¿Qué oportunidades inmediatas existen? Cómo pueden ser logradas ? 3.- ¿Qué actividades serán responsabilidad de cada equipo de rediseño? Qué prioridades existen? 4.- ¿Qué objetivos y medidas deberemos establecer? 5.- ¿Qué programa de entrenamiento serán necesarios? 6.- ¿Quiénes se resisten a los cambios? Cómo pueden ser motivados para aceptar estos cambios? Qué otros obstáculos existen? 7.- ¿Cómo debería ser nuestra “nueva” organización?
Infraestructura tecnológica del nuevo proceso
Diagrama de Recorrido Actual 3
Imagenes
Sala de Toma Muestras Arriba 2
Sala de Espera Laboratorio
Otrosde Pediatría Consultorios Consultorios
Otros Consultorios Otros Consultorios
Arriba Arriba
Consultorios de Consultorios Ginecología de Odontología
1er Piso
2do Piso 3er Piso Sala de Espera Sala de Espera 4
8
Sala de Consultorios de Pediatría Otros Procedimientos Consultorios de Oftalmologia
7
Counter del 2do piso Counter del 3er piso
5
1
m m m Oficina 0 Consultorios m del 0 Otros de Medicina 0 4 Back Consultorios 0 Preventiva 5 de 4 5 Preventiva
9
6
Consultorios Consultorios de de Ginecología Odontología
PROPUESTA Consultorio 7 Oftalmología
Diagrama de Recorrido de Propuesto
5
Consultorio 9 Odontología
s
Consultorio 8 Odontología
Consultorio 6 Oftalmología
Consultorio 5 Ginecología
s
s
6 4 Consultorio 4 Ginecologíal
s
Consultorio 3 Med General
3 Consultorio 2 Med General
Consultorio 1 Med General
s
3 Imagenes
Of. Coord. Preventiva
s
2
1
Laboratorio
Sala de Espera
Counter Admision
Triaje
s
Definición nuevos puestos/grupos ACTUAL Orden- Emisor
NUEVO
Orden - Empleado
Representante del servicio al cliente
Orden Pendiente- Empl Representante del servicio a l cliente Gerente de Créditos Almacenero
Asesor de Crédtitos
Almacenero
Despacho Registrador Bodeguero
Logística Equipo de Despacho
Despacho
Los puestos de supervisor de inventarios, empleado del almacén y empleado de documentación fueron eleiminados de estos procesos
Facultar al personal de atención al cliente
ROL
RESPONSABILIDAD/AUTORIDAD
Tomar, cambiar y terminar órdenes. PROCESATomar acciones de crédito con asesoría, DOR Resolver problemas con clientes y venDE ORDENES dedores. Responder preguntas ALMACÉN NEROS
Recojo, empaque y movimiento de órdenes al área de embarque
CONOCIMIENTO Política de créditos. Línea de productos Operaciones de almacén. Clientes
Interpersonal Teclado Teléfono Negociación
HERRAMIENTAS On-line System Sistema experto de crédito
Linea de productos Operación de monta- On-line System Operaciones de almacarga Uso de terminales cén
Seleccionar tiempo y método de embarMétodos de que. Programar y asistir a transportistas embarque Embarcar Clientes AdministraRevisar y establecer límites de crédito GERENTE ción de créditos. Tomar decisiones de crédito excepciónDE CREDITO Fuentes de informanales ción de crédito DESPACHADORES
HABILIDADES
Operación de montaOn line System carga interpersonal Análisis de crédito
Historia contable sistema experto de crédito
¡ Comparar métricas ! Proceso nuevo vs. Proceso actual
Proceso actual
Proceso mejorado
Costo
Costo
$ 100
$ 30
Calidad
10%
Calidad
95 %
Tiempo
30 Días
Tiempo
2 Horas
Servicio
20 %
Servicio
100 %
Redefinir límites organizacionales COMPAÑIA DE JUGUETES ABC 478
MARKETING & DISTRIBUCION 44
OPERACIONES 394
MANUFACTURA 372
INGENIERIA 12
ADMINISTRA. MATERIALES 8
VENTAS 24
PLANEAMIENTO PRODUCCION 20
DISEÑO DE PRODUCTOS DE INGENIERIA 7
COMPA 3
GRUPO SERVICIO AL CLIENTE 6
PRODUCCION 300
INGENIERIA INDUSTRIAL 3
CONTROL DE INVENTARIO 3
MANTENIMIENTO 50
Organizaciones afectadas por reingeniera Cuentas por pagar envía facturas
FINANZAS Y ADMINISTRACION 36
RECURSOS HUMANOS 15
CONTRALOR
TESORERO
RELACIONES INDUSTRIALES 3
CONTADOR GENERAL 2
ADMINISTRA. EFECTIVO 1
LOGISTICA 1
ADMINISTR. DESARROLLO 2
CUENTAS POR PAGAR 3
DESEMBOLSOS
EQUIPO DE TRANSPORTE 3
NOMINA 5
CUENTAS POR COBRAR 3
IMPUESTOS 2
EQUIPO DE ALMACEN 8
BENEFICIOS 3
CONTABILIDAD DE COSTOS 2
Seleccionar el mejor diseño DOS EVALUACIONES
Factibilidad •
•
•
•
Costos Beneficios Riesgos Requerimientos
Impacto •
•
•
•
Clientes Proveedores Organización Capacidades
Trabajo •
Elaborar el modelo propuesto • Analizar proceso actual • Modificar o cambiar radicalmente • Realizar un Benchmarking • Definir habilitadores • Definir indicadores
•
Elaborar el diseño de la infraestructura Definir infraestructura tecnológica del nuevo proceso • Definir aspectos organizacionales •
• • •
Elaborar el plan de implantación Evaluación financiera del proyecto Conclusiones y recomendaciones
El Cambio El cambio es una constante en todas las organizaciones y debemos tomar conciencia de este proceso para convertirlo en una oportunidad. Todo cambia cuando se dan procesos de transformacion , nuevos procesos, nuevos procedimientos, nueva ubicación, nuevos roles, nuevas herramientas, nueva organización. Es importante implementar una adecuada gestion del cambio comprendiendo los porque del cambio y su dinámica. Asimismo, es necesario un liderazgo de tranformacion que requiere competencias y habilidades en las personas responsable de la direccion del cambio en sus organizaciones.
Administración del Cambio ¿Que es el Cambio ? El cambio es un proceso de movimiento; de un estado presente, a través de un estado de transición.
Las áreas clave de importancia cuando se manejan transiciones son: A) ¿Cómo se puede asistir efectivamente a la gente sin olvidarse y dejar el estado presente? B) ¿Cómo se puede dirigir y manejar efectivamente el movimiento a través del estado de transición? C) ¿Cómo proveer el soporte necesario para la aceptación, adopción y ejecución de un nuevo estado, hasta llegar al estado deseado?
Administración del Cambio El Factor humano y Roles 1. Cualquier cambio afecta a todo el sistema, sea que se perciba o no. 2. El cambio es un proceso tanto emocional como intelectual, un reto tanto humano como técnico 3. Los cambios deben partir de los cambios, en y por los individuos que la integran. 4. Los cambios requieren tiempo y suelen ser irreversibles. 5. El cambio es algo situacional. 6. El cambio supone una transición continua desde las viejas maneras hacia los nuevos modelos. 7. Los resultados finales dependen de los implicados y de su actitud hacia el cambio.
Tipos de Cambio
Cambio evolutivo: • El status quo varia parcialmente
Cambio Revolucionario: • El status quo cambia totalmente en
forma vertiginosa é inadecuada . Generan resistencia al cambio.
Cambio sistemático: • El status quo cambia totalmente
pero poco a poco
Razones para la resistencia al cambio
Existe cuatro razones basicas: 1.- RACIONALIDAD.- No es bueno para ellos personalmente o para su organizaciòn, lo considera como amenaza para su seguridad. 2.- MIEDO.- Experimenta incertidumbre, este miedo y ansiedad pueden conducir a las personas a suponer lo peor acerca de lo que puede ocurrir. 3.- INCOMODIDAD.- Pueden ver el cambio como algo que le exige comportarse en una forma que no se ajusta a sus paradigmas. 4.- ESCEPTICISMO.- El tipo mas destructivo de personas que se resisten, estos no creen que algo realmente vaya a cambiar, el esceptico se resistira abiertamente.
MODELOS DEL CAMBIO
MODELO : William Bridges
Tiene tres componentes FINA L - TRA NSICION – COMIENZO
Todo cambio se inicia con un final, y que el final o la pèrdida deben resolverse antes de que pueda iniciarse una transicion eficaz y darse un nuevo comienzo.
MODELOS DEL CAMBIO
MODELO : Elizabeth Kuber-Ross
Consta de cinco fases
NEGACION –IR A –NEGOCIACION –TRISTEZA-ACEPTACION
Kuber-Ross, al trabajar con pacientes terminales enfermos encontrò un patròn de acontecimientos fàcil de predecir. El modelo de Kuber-Ross se aplica al cambio que provoca el redieño radical por que las emociones del paciente terminal tienden ser iguales a las de una organizaciòn en el mismo estado.
Cambios en la organización
Cambio estructural • Estructura organizacional más plana • Cambios en el proceso de comunicación • Descentralización en unidades • Cambio en el flujo de trabajo • Cambio tecnológico
Cambios en la organización
Cambio en las personas • Cambios
en trabajadores
el
comportamiento
• Actitudes • Habilidades • Expectativas
49
de
los
La organización horizontal
Gerencia Superior
Procesos Básicos
Lider del Procerso
Objetivos claves de desempeño
Equipo
Reducir tiempo del ciclo
Generación y cumplimiento de orden
Equipo
Reducir costos
Logística integrada
Investigación Manufacturación
Marketing
Finanzas
Equipo Comercializacióna
Reducir tiempo de venta
Problemas de la Organización Tradicional El principal problema de la visión funcional es el conocido como fenómeno silo. •
Rivalidad interna para proteger su función.
en
•
Foco en la optimización local
(área) Visión departamental con escasa visión global de la empresa. •
Escaso o nulo foco en el cliente: La casi exclusiva
preocupación es cumplir objetivos departamentales.
los
Organización basada en procesos Las organizaciones basadas en procesos son más efectivas ya que sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemática, y las decisiones estratégicas se adoptan a partir de información integrada incluyendo las percepciones de diferentes áreas
Gerencia General
Área de Cuentas
Director de creatividad
Conceptualización de requerimientos
Área de Sistemas
Comprensión del negocio del cliente
Área de Proyectos
Investigación de tendencias de mercado
Generación de propuestas a clientes
Proceso de creatividad e innovación de proyecto
Director de proyectos
Inicio del proyecto
Declaración del alcance del proyecto
Asignación de Cierre del responsabilidades proyecto
Proceso de gestión del alcance del proyecto
Coordinador de proyectos
Definición de actividades
Estimación de las duración de actividades
Desarrollo y seguimiento del cronograma
Control de cambios
Proceso de gestión de tiempos del proyecto Analista de control de calidad
Generación del plan de pruebas
Elaboración de pruebas unitarias
Entrega de Informe de pruebas
Elaboración de pruebas integrales
53
Proceso de gestión de calidad del proyecto
Administración del Cambio Claves de Éxito Los elementos que considera un programa exitoso de Administración del Cambio son: •
Alinear las expectativas a todos los niveles de la organización.
•
Diseñar e implantar una estrategia de comunicación que permita manejar un plan de comunicación efectivo.
•
Diseñar e implantar una estrategia para la definición de nuevos roles y capacidades que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva organización. Diseñar e implantar una estrategia de transferencia del c onocimiento y entrenamiento que permita contar con una organización autosuficiente. Diseñar e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita medir y administrar la resistencia al cambio durante los proyectos.
Trabajo •
Elaborar el modelo propuesto • Analizar proceso actual • Innovar el proceso • Modificar o cambiar radicalmente • Realizar un Benchmarking • Definir habilitadores • Definir métricas
•
Elaborar el diseño de la infraestructura Definir infraestructura tecnológica del nuevo proceso • Definir aspectos organizacionales • Nueva organización •
• •
Evaluación financiera del proyecto Elaborar el plan de implantación
Agenda del dia del examen 20.08.2011
Presentación de trabajos Los grupos deben entregar su trabajo antes de la clase Cada grupo tendrá 15 minutos para su exposición Exámen final