Gestión de oficinas de turismo
Gestión de oficinas de turismo Oriol Miralbell Izard
Primera edición: Junio de 2007 Tercera reimpresión: septiembre 2011 Cuarta reimpresión: enero 2012 © Oriol Miralbell Izard, del texto. © 2007 Editorial UOC Rambla del Poblenou, 156 08018 Barcelona www.editorialuoc.com Realización editorial: Impresión: ISBN: 978-84-9788-575-1 Depósito legal: xxxxxxx Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares del copyright.
Autor Oriol Miralbell Izard Es profesor de Destinos Turísticos y de Gestión Pública del Turismo en la UOC (Universitat Oberta de Catalunya) y de Gestión de Oficinas de Turismo de la EUDHT de la UAB (Universitat Autònoma de Barcelona). Lleva 33 años vinculado con el mundo profesional del turismo, ha sido responsable de la Xarxa d’Oficines de Turismo de Catalunya entre 1994 y 2005, a la vez que ha gestionado los servicios de información turística de Internet de la Direcció General de Turismo de la Generalitat de Catalunya. Ha participado en diversos proyectos europeos y españoles de TIC y turismo, así como en la elaboración del Plan estratégico de Turismo de Cataluña junto con otros profesores de la UOC. Tiene un postgrado en Gestión y Dirección Turística por ESADE y un Master in Information Resources Management por la Universidad de Syracuse (NY), Estados Unidos. Actualmente trabaja en su proyecto de tesis doctoral sobre innovación en los destinos turísticos.
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Índice
Índice
Presentación
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2. Breve historia de las oficinas de turismo.................................................................
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3. Modalidades de oficinas de turismo
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Capítulo I. El concepto de oficina de turismo 1. Definición de oficina de turismo
.............................................................................. .................................
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............................................................................
41
6. Las oficinas de turismo y su entorno .............................................................................
44
Capítulo II. Los usuarios de la oficina de turismo .........................
49
1. ¿Quién utiliza los servicios de la oficina de turismo?......................
50
2. El concepto de socio de la oficina de turismo ...............................................
54
3. Comprender a los usuarios de la oficina de turismo .........................
55
4. Relación entre sector público y privado ...................................................................
56
5. Posicionamiento, diferenciación e imagen .........................................................
58
4. Normativa reguladora de las oficinas de turismo 5. Funciones de las oficinas de turismo
Capítulo III. Catálogo de servicios de la oficina de .............................................................................................................................................................................
61
1. Catálogo de servicios ....................................................................................................................................
61
2. Los servicios en las oficinas de turismo francesas ..................................
61
3. Los servicios en las oficinas de turismo holandesas ...........................
64
4. Diferencias entre el sistema francés y el holandés ................................
67
5. Los servicios de las oficinas de turismo en España ...............................
68
6. Resumen de los servicios de las oficinas de turismo ..........................
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Capítulo IV. Información turística..................................................................................
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1. Características informativas del turismo .................................................................
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2. La información turística ........................................................................................................................
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3. Usuarios de la información de la oficina de turismo .......................
87
4. Los sistemas de información para la oficina de turismo............
89
5. La gestión de la información ........................................................................................................
91
6. Estructura de los sistema de información de los destinos........
95
7. Bases de datos de servicios de reserva ...........................................................................
99
8. Integración de los Sistemas de Reserva ........................................................................
100
Capítulo V. Servicios al destino ...............................................................................................
103
1. Poner el destino en marcha .............................................................................................................
103
2. Posicionar el destino turístico .....................................................................................................
104
3. Dinamizar el destino ....................................................................................................................................
106
4. Creación y gestión de nuevo producto .......................................................................
108
5. La planificación .....................................................................................................................................................
109
6. Los estudios sectoriales: los observatorios .............................................................
111
7. La política turística..........................................................................................................................................
113
8. Las administraciones turísticas..................................................................................................
115
9. Los organismos de gestión de los destinos ...........................................................
117
10.La coordinación público-privada..........................................................................................
120
11. Redes sociales internas y externas del destino ...........................................
124
Capítulo VI. Comunicación de un destino........................................................
129
1. Presentar un destino......................................................................................................................................
129
2. La información en la comunicación ...............................................................................
130
3. La distribución electrónica de la información..............................................
133
4. Información y comunicación en Internet.............................................................
134
5. La evolución de los webs turísticos....................................................................................
153
Capítulo VII. Calidad e innovación .................................................................................
159
1. Entender la calidad .........................................................................................................................................
159
2. Calidad en la oficina de turismo ............................................................................................
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3. El marketing interno ....................................................................................................................................
165
4. La innovación ...........................................................................................................................................................
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Capítulo VIII. Los profesionales de la oficina de .............................................................................................................................................................................
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1. La profesión de los técnicos de un destino turístico ..........................
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2. Perfil profesional de la Oficina de Turismo .......................................................
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3. Competencias profesionales ............................................................................................................
174
4. Formación de los profesionales de la Oficina de Turismo.......
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Bibliografía .........................................................................................................................................................................
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Presentación
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La oficinas de turismo son ese espacio que todos hemos visitado alguna vez con la esperanza de obtener la información y el consejo adecuados cuando queríamos visitar un destino desconocido. En la oficina de turismo es donde sabemos que encontraremos información, nos despejaran las dudas o nos descubrirán aquellos secretos que nos servirán para disfrutar de nuestra visita sin olvidar nada importante. La profesionalidad del personal informador ha sido, y sigue siendo, una garantía para el turista que confía en el servicio público de la oficina de turismo. Pero la oficina de turismo no sólo es un punto de información y acogida para el turista. La oficina de turismo moderna ofrece mucho más. La mayor parte del trabajo que realiza no es tan evidente ni tan visible como podría parecer. Por esto, en este libro, vamos a exponer y analizar las principales funciones y tareas que desde una oficina de turismo se llevan a cabo, para ayudar a que la actividad turística funcione con normalidad en un destino: que los turistas dispongan de buenos servicios de acogida e información y que el sector pueda coordinar su presencia y su actividad dentro del destino de manera eficaz y homogénea. La misión principal de este libro es la de poner en conocimiento de los profesionales de las oficinas de turismo, de los responsables de estos servicios y también de los estudiantes que se están formando para quizás trabajar algún día en una oficina de turismo. Todos los servicios y las funcionalidades que puede ofrecer una oficina de turismo y de qué manera hay que planificarlos.
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Por ello, se han organizado los contenidos, siguiendo un esquema parecido al que se llevaría a cabo en un trabajo de planificación estratégica para la creación de una oficina de turismo, ya que de este modo se puede ir comprendiendo la oficina de turismo a medida que se avanza en su conocimiento. Así, se tratan tanto los orígenes, como el marco normativo, sus funciones y también el futuro de las oficinas de turismo. Desde que hace más de un siglo las oficinas de turismo empezaran siendo un servicio de acogida, hasta convertirse en los centros de turismo de los destinos que son hoy. Con esta visión global, espero poder ilustrar la verdadera misión de dichos centros. Al acabar la lectura de este libro, los lectores deberían ser capaces, de preparar un proyecto para una nueva oficina de turismo o de elaborar una auditoria de otra que ya funcionase, incorporando una visión crítica e innovadora que contribuya a la mejora del turismo en el destino. La innovación, tan esencial para la competitividad, sólo puede entenderse desde un ejercicio de reflexión y mediante la comunicación y el intercambio de conocimiento, tareas que las oficinas de turismo han ido incorporando en mayor medida que otros actores del turismo en su modo de trabajar, movidas por la responsabilidad de liderar los cambios en sus respectivos destinos. Bien por su visión de globalidad del mercado, bien por su condición de servicios público o, quizás, porqué su interés innovador les permite estar más abiertas a los cambios y tendencias que experimenta el sector turístico en nuestros destinos. Hoy, las oficinas de turismo reciben una fuerte presión del sector para que ejerzan de guía de los cambios y la expansión de sus destinos. Todo ello no hubiera sido posible sin que los profesionales ambiciosos, inquietos y bien formados, de las oficinas de turismo no hubiesen ido aprendiendo a conocer a los empresarios y profesionales de sus destinos y a crear así una red de cooperación a favor de la mejora del servicio turístico en dicho destino. La necesidad de una guía para la gestión de las oficinas de turismo viene dada por la creciente carga de competencias que han ido adquiriendo estas oficinas y por la dificultad que han ido ganando en su gestión. La demanda provenía tanto de los organismos o los profesionales que se disponían a crear o a modernizar una oficina de turismo, como de algunos profesores de
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Presentación
escuelas de turismo y de los programas de de ciclo formativo. Este libro es fruto de la experiencia adquirida en los más de veinticuatro años de trabajo en y junto a las oficinas de turismo, aprovechando también mi experiencia de las clases en la Diplomatura en Turismo durante ocho años. Quisiera que los futuros alumnos de esta asignatura encontrasen en este libro un manual que les ayude a prepararse para su futura actividad profesional. Evidentemente la vigencia de los conocimientos y las ideas expuestas en este libro es limitada en el tiempo, como sucede con la mayoría de la información que usamos en nuestros días. He intentado poner de relieve, sin embrago, aquellas ideas y aquellos principios que constituyen un modelo de trabajo y de funcionamiento que puede extenderse en el tiempo y que, seguramente, viene usándose desde antiguo. Como me dijo una vez un director de un prestigioso hotel de lujo de Barcelona, la calidad en los servicios no exige más que vigilar el detalle y prestar una atención cuidadosa al cliente, lección que él había aprendido de la dueña del hotel donde solía pasar las vacaciones en su infancia. Las técnicas y los métodos de trabajo en el turismo han cambiado, pero los principios siguen siendo los mismos: servir con vocación al cliente. En esta segunda edición se han revisado los contenidos para actualizar aquellos que hacía referencia a la normativa de las oficinas de turismo, así como su impacto en el funcionamiento de las oficinas de turismo. Además se ha actualizado el apartado relativo a la comunicación, en concreto en lo referente a la integración de herramientas de comunicación para las redes sociales online. También se ha añadido un apartado para explicar la importancia de coordinar las redes sociales internas y externas del destino y de sus ventajas para la mejora de la competitividad del destino. Confío que este libro aporte al lector una valoración más profunda del turismo y, en concreto, de una de sus actividades que, junto con los empresarios y las administraciones, hace posible que los destinos sean un lugar agradable y atractivo de acogida donde el turista sueña pasar sus vacaciones. Espero, pues, que este libro ayude a entender el papel fundamental que la
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oficina de turismo tiene dentro de la densa y variada red de actores que el sector turístico tiene en los destinos. Barcelona, 31 de mayo de 2011
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El concepto de oficina de turismo
Capítulo I El concepto de oficina de turismo
La oficina de turismo es un servicio esencial en los destinos turísticos. Normalmente, cuando la administración local se implica en las tareas de ordenación, fomento y planificación de la actividad turística del destino acostumbra a pensar en la oficina de turismo como instrumento para poder actuar sobre la oferta. Sin embargo, dichas oficinas acostumbran a nacer para dar servicio de acogida al turista. Una acogida brindada desde las autoridades locales en nombre de las empresas y los ciudadanos del destino. Aún así, como veremos en este libro, las funciones de las oficinas de turismo han ido ampliándose en función de los cambios que ha experimentado el turismo, especialmente a lo largo de los últimos cincuenta años. Muchas personas se refieren todavía a las oficinas de turismo como oficinas de información turística. Es una manera de definir el todo por la parte, es decir, se habla de la oficina de turismo mencionando sólo uno de los servicios que presta, el que el turista percibe con mayor claridad, pero que es sólo una pequeña parte de las muchas funciones de la oficina de turismo. Si bien es cierto que existen oficinas de turismo cuya tarea principal es la de ofrecer información y dar acogida, no existen oficinas que no lleven a cabo tareas de promoción, que no informen al sector local sobre la demanda que les llega, o que no propongan mejoras a las autoridades para aprovechar las nuevas oportunidades que han detectado a través del intercambio de información con los turistas, los profesionales, etc. Por tanto, limitar la función de una oficina de turismo a la información es algo que raramente se corresponde con las tareas que lleva a cabo en realidad.
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1. Definición de la oficina de turismo
Con lo mencionado en el apartado anterior, resulta justo que se denomine a las oficinas de turismo por su nombre real, el que las define como centro de servicios para el turismo en un destino. El término oficina hace referencia a un lugar de trabajo sobre y para el turismo en un destino La vertiente comunicativa es la primera y más frecuentemente mencionada por los entendidos. Parece evidente que la visibilidad de la oficina de turismo le permite ser un escaparate del destino donde exhibir los recursos más atractivos y donde seducir al visitante a que conozca a fondo los encantos del destino. Así, la profesora Auliana Poon dice que «las oficinas de turismo financiadas por la administración representan y promocionan a los destinos en el mercado» (Poon, 1993, p.208). La administración debe intervenir especialmente en aquellos servicios en los que hace falta un ente neutral y la promoción de un destino no debería favorecer a ningún productor del destino por encima de otro. Otra visión de la oficina de turismo es la que hace referencia a su papel en la ayuda y tutela del turista durante su visita. Ya desde sus inicios, la principal función de las oficinas de turismo ha sido la de la acogida: «si la acogida es una cuestión que interesa a todos, es innegable que las oficinas de turismo juegan un papel importante y ocupan un primer rango en esta acogida. Es cierto que no son las únicas, pero su papel es primordial […] En grado diferente, una oficina de turismo ofrece una acogida y un servicio de información, a menudo, de carácter general, al ofrecer, en un primer momento, orientación a los visitantes.» (Goval, 1996. Les Cahiers Espaces, nº 48, pp 162-163) En Francia, y concretamente en el seno de la asociación de oficinas de turismo francesa, Féderation Nationale d’Offices de Tourisme et Syndicat d’initaitives (FNOTSI), encontramos una definición que combina las dos anteriores: la comunicación y la acogida. Según Claude, consejero de la FNOTSI, podríamos decir que las misiones de las oficinas de turismo y los patronatos incluyen:
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El concepto de oficina de turismo
- Seducir y garantizar la llegada de turistas. - Satisfacer al cliente cuando está en el destino. - Fidelizar al cliente una vez deja el destino. (Claude, 1996. Les Cahiers Espaces, nº 48, p. 158)
Sin embrago la definición que Cals y Capellà dan de la oficina de turismo se ajusta mejor a las nuevas funciones que en las últimas décadas ha ido asumiendo la oficina de turismo: «Podemos definir las oficinas de turismo como las dependencias creadas por una administración pública, directamente o en colaboración con otras entidades con el fin de: - »Gestionar todos los servicios relacionados con la acogida de los visitantes. - »Organizar los trabajos de coordinación, promoción y comercialización de productos turísticos de su demarcación.» (Cals y otros, 1997, p.76) Últimamente, con las nuevas tecnologías, las oficinas de turismo han incorporado también tareas de estudio y análisis de mercado e incluso, a veces, de soporte en la planificación. Hay que destacar en este sentido, que la mejor preparación de los responsables y profesionales de las oficinas, con estudios universitarios de turismo en su mayoría, han ido convirtiéndolos en agentes locales de dinamización turística enormemente útiles y necesarios para los políticos locales eventuales con responsabilidad en el área de turismo. En esta definición se mencionan las funciones clásicas de acogida y de información que siempre se han reconocido a la oficina de turismo. Sin embargo, menciona un segundo grupo de funciones, entre las que destacan la de coordinar los productos turísticos del destino y la de organizar su promoción, así como su comercialización. Según mi experiencia, sin embargo, las oficinas de turismo coordinan algo más que los productos. Su tarea va más allá de coordinar la comercialización o la puesta en valor de los productos turísticos del destino. La oficina de turismo, cada vez más, participa en la dinamización de la oferta de dichos productos o servicios, trabajando cerca de los productores, de los empresarios, aconsejándoles, ayudándoles con los estudios de mercado, y con acciones de benchmarking, etc.
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En este sentido, la oficina de turismo se puede entender también como aquel servicio y lugar donde se coordinan todos los actores o agentes del sector turístico del destino para unir sus estrategias para competir. No hay que decir que la misma idea de la oficina de turismo tiene una función doble de servicio al turista y a la comunidad local, con el fin de conseguir que el negocio turístico en el destino crezca, dé riqueza a sus ciudadanos y les aporte bienestar. Todo ello, de acuerdo con los principios de sostenibilidad de la actividad turística y con los valores culturales y sociales del destino y de su entorno. En el gráfico 1.1. pueden observarse los ámbitos en los que la oficina de turismo realiza sus actividades. Los tres ámbitos (servicios al turista, servicios al sector y gestión interna) marcan las actividades de la oficina de turismo, a la vez que ilustran su entorno de relación con los diferentes actores que intervienen en el turismo dentro del destino. El gráfico también define el actual marco competencial de las oficinas y hay que entenderlo, a la vez, como una oportunidad para alcanzar el liderazgo dentro del destino.
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ACTIVIDADES DE LAS OFICINAS DE TURISMO
Gráfico 1.1. Adaptación del autor sobre Cals y otros, 1997.
2. Breve historia de la actividad turística
Al principio, una actividad para pocos privilegiados. El turismo ha tenido en su historia periodos enormemente románticos y otros muy aventureros. Desde la época en que empieza el Gran Tour cuando la aristocracia inglesa de finales del S XVII pretendía educar a sus jóvenes en el conocimiento de la historia europea, hasta los viajes de aventureros como los del diplomático norteamericano Washington Irving, cuyo aprendizaje dejó plasmado entre otros en el excelente libro Cuentos de la Alhambra, el turismo vivió unas primeras épocas en que sólo las elites y la gente adinerada podía permitirse el lujo de viajar. En Europa, el turismo cultural interna-
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cional nace con el Gran Tour, cuando en el siglo XVII, la nobleza y la alta burguesía británica deciden viajar por el continente europeo para visitar los lugares que han sido la cuna de nuestra cultura. En el siglo siguiente, el XVIII, los viajes hacia destinos con aguas curativas, alrededor de las cuales se construyen instalaciones para los nuevos visitantes adinerados, como sucede en la ciudad inglesa de Bath, se consideran los primeros pasos en la creación de una industria del turismo. También en la segunda mitad el siglo XVIII, se abre en la población suiza de Saint Moritz el primer hotel y el municipio decide destinar recursos para organizar actividades de ocio para aquellos primeros turistas. La conciencia de que el turismo puede ser una industria que ayude al crecimiento económico de lugares de la región alpina, antes castigados por el frío y la dura vida de la economía ganadera y forestal, podría considerarse como una voluntad clara de crear esta nueva industria a la que llamaremos turismo en honor de los primeros intentos con el Gran Tour. En este sentido, el éxito que a finales del Siglo XVIII y principios del XIX, llega a tener el turismo de invierno en la costa azul francesa, donde los turistas pueden tomar baños de sol en invierno junto al mar, en medio de un clima amable, permite allí también la creación de infraestructuras y servicios para el visitante.
La mecanización del transporte: una oportunidad para las masas La aparición del transporte mecanizado, que permite a buena parte de los ciudadanos realizar viajes lejos de su lugar de residencia a un coste asequible, supone un paso importante para la creación de industria turística. Si en un principio el ferrocarril, se había pensado principalmente para el transporte de mercancías, poco tiempo después se les usa también para el transporte masivo de pasajeros. Un invento de 1947, el vagón “Pullman” -- un vagón con camas - gracias al cual el viajar de noche se vuelve más cómodo, contribuye al éxito de los viajes de largo recorrido, sobretodo en un país grande y extenso como los Estados Unidos donde moverse de un lugar a otro significaban días de viaje. En el Reino Unido, al clérigo baptista inglés Thomas Cook se le ocurrió la idea de organizar en 1841 un viaje en ferrocarril para atemperar el espíritu
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de las personas afectadas por el alcoholismo, con lo que el viaje en ferrocarril adquiere otra utilidad además de la de transportar. Esta iniciativa de Cook, sin embargo, también supone una brillante apuesta comercial, que le permitió, a los pocos años, fundar la primera agencia de viajes de la historia: Thomas Cook and Son. El negocio era tan fructífero que en 1851 empezó a vender paquetes, es decir, viajes combinados, para visitar la Exposición Universal de Londres. De este modo se inicia una nueva modalidad de turismo masivo, que imitan ciudades como París con la famosa exposición de 1889, en la que la Torre Eiffel fue la estrella y, aunque más modestamente, Barcelona, con la exposición universal celebrada en 1988 que perseguía abrir la ciudad y su economía a la moderna Europa industrial.
El despertar de España al turismo Hasta entonces, el turismo había seguido en Europa los circuitos de la nobleza culta y refinada, principalmente proveniente de Inglaterra, por los grandes centros culturales, dejando España fuera de ellos. Las insuficientes infraestructuras, que facilitaban poco el desplazamiento cómodo de los posibles turistas a los centros donde se encontraban los grandes monumentos culturales, eran una barrera importante al desarrollo turístico de España. Uno de los primeros eventos que consiguen atraer una cantidad de visitantes extranjeros a la España del Siglo XIX fue la ya mencionada Exposición Universal de Barcelona, celebrada en 1888, que supuso grandes inversiones para preparar la ciudad para dicha efemérides. Los eventos especiales eran buenas oportunidades para dar a conocer las ciudades españolas que, a diferencia de las zonas rurales, estaban experimentando una modernización. Así, eventos como la Exposición Internacional de Barcelona en 1929 celebrada al mismo tiempo que la exposición Hispano-Americana de Sevilla, se convirtieron en un reclamo muy importante para los turistas y coincidieron con las estrategias de la Comisaría Regia de Turismo de fomentar el turismo cultural. Por aquel entonces, los profesionales de la oficina de turismo de Barcelona se desplazaban desde su sede en la Gran Vía a la estación del ferrocarril, donde llegaban los visitantes para la exposición, a los que guiaban e informaban en su primer contacto con la ciudad. Aquellas efemérides supusieron para Sevilla
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i para Barcelona una oportunidad excelente para planificar la acogida de los primigenios turistas, mediante la regulación de los servicios de alojamiento, mediante obras de urbanismo, mediante campañas de sensibilización a la ciudadanía y de embellecimiento de sus monumentos y edificios emblemáticos, etc. Los hoteles se remozaron, los restaurantes incorporaron platos de cocina internacional a sus cartas y los funcionarios públicos y personal de contacto con el turista aprendieron buenas costumbres y a tratar adecuadamente a los visitantes. Las autoridades de las ciudades y de la corona habían decidido que era necesaria una estrategia planificada para acoger al turista. Esta fue la primera tentativa de poner en marcha las dos primeras oficinas de turismo, en Barcelona y Sevilla, dirigidas a la acogida del turista. Algunos datos sobre los inicios de la administración turística en España son: - El 1905 el Gobierno crea una «comisión para fomentar en España las excursiones artísticas y de recreo del público extranjero.» - Se crean las Sociedades de Atracción de Forasteros, en diversas ciudades españolas. - El 19 de junio de 1911 se crea mediante Real Decreto una Comisaría Regia «encargada de promover el desarrollo del turismo y la divulgación de la cultura artística y popular. » - Sin embargo, el empujón fuerte en la política turística no se dio hasta que, próximas las inauguraciones de las exposiciones de Barcelona y Sevilla, por Real Decreto de 25 de abril de 1928, la Comisaría Regia es refundida en el Patronato Nacional de Turismo (PNT). - Casi inmediatamente el PNT nombra como delegado en Barcelona al señor Conde de Ruiseñada, quién diseñó y organizó la Oficina de la Delegación en la Gran Vía de les Corts Catalanes, 658, junto al Hotel Ritz. - Las demás oficinas creadas en Cataluña en 1928 por aquella delegación fueron las de Portbou, La Jonquera, Puigcerdà, Girona y Tarragona. Pocos años después, la Segunda República Española tiene que hacer frente a una serie de demandas y conflictos que durante los primeros 5 años, y más tarde, durante la Guerra Civil, hicieron muy difícil la continuación una política turística eficaz.
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Sin embargo, en las zonas tradicionalmente más visitadas por las clases medias locales, en la costa y en los centros termales, y también en los lugares fronterizos, se abrieron oficinas de turismo, ya que el turismo no dejó de practicarse por las clases más favorecidas. La función de aquellas oficinas era la de amenizar la estancia de los visitantes y prestar servicios de acogida.
Periodos difíciles y la posterior expansión Pasada la Guerra Civil, se crea la Dirección General de Turismo, un órgano orientado a la regulación represora y a la censura de las posibles ideas contrarias a los principios del régimen dictatorial que podía traer el turismo, y menos a fomentar el desarrollo de una industria turística moderna. A pesar de la represión, el turismo llegaría a ser, sin embargo, una de las fisuras, por las que entraría aire fresco de las democracias europeas a través de los hábitos y las costumbres de los nuevos visitantes, que vivían en sus países una mejora social y económica envidiable. La costa Mediterránea española empezó siendo visitada por la élite europea y americana, entre los que hay que contar artistas de cine de Hollywood, que aprovechaban para filmar algunas películas en los paisajes aún bien conservados de nuestra costa, sin embargo termino siendo el destino preferido de muchas familias trabajadoras para sus vacaciones de verano, lo que supuso una fuerte estacionalización de la actividad turística, que en estos destinos de costa aún hoy no se ha superado del todo. La verdadera revolución turística surge con la llegada de este turismo de masas, al que os hemos referido, después de la posguerra europea, al establecerse en Europa occidental el estado del bienestar, que permite a los trabajadores disfrutar de 30 días de vacaciones, y que supondrá un gran impulso del crecimiento económico y del bienestar en los nuevos estados democráticos europeos. La diferencia del coste de la vida existente entre los países de origen de los nuevos turistas europeos respecto al de España, que intenta salir de una ruinosa época de economía autárquica, es un valor competitivo de nuestro país respecto de los otros destinos mediterráneos, donde el nivel de vida era más alto. La creación en 1951 del Ministerio de Información y Turismo, supone un cambio de orientación en la política turística, cuando
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el régimen franquista decide apostar por una economía más abierta. Aquel año, visitan España más de un millón de turistas. Entre este cambio estratégico del régimen hay que señalar el esfuerzo inversor llevado a cabo en la puesta en marcha de una industria turística más moderna. En lo que respecta a las infraestructuras hoteleras el cambio vino también gracias a la llegada de capital extranjero. Se mejoraron las vías de comunicación por carretera, y el ferrocarril, también se construyeron nuevas terminales aéreas, y en general, se preparó poco a poco al país para conseguir que el turismo fuese la principal entrada de divisas. Todo ello, tuvo lugar en un periodo en que los trabajadores europeos deseaban olvidar las épocas difíciles y se permitieron viajar en autocar, en ferrocarril, o incluso en avión charter hasta la Península Ibérica para bañarse en sus playas, y disfrutar del clima cálido que no tenían en sus países. De este modo, poco a poco, el tejido de la industria turística española va creciendo con algunos pequeños altibajos causados por la coyuntura económica en los mercados de origen, como la crisis del petróleo de mitades de los años 70. Por otro lado, la industria sabe aprovechar las circunstancias de modo que la caída del turismo de vuelos charter la combaten algunos destinos más cercanos a la frontera francesa abriéndose a una modalidad de transporte que aquellos años permite suplantar al avión. Se trata de los viajes en cómodos autocares con aire acondicionado y butacas para viajar de noche, que permiten realizar trayectos de más de 10 horas, sin interrupciones. Las agencias centroeuropeas traen en sus autocares a los turistas desde sus residencias en el sur y centro de Alemania, hasta las playas del Mediterráneo. Esta expansión turística impulsa la creación de nuevas oficinas de turismo en aquellas localidades turísticas que comienzan a experimentar un importante crecimiento de turistas. Se pretende así, ofrecer servicios de acogida y de información al turista. Desde las oficinas de turismo se editan folletos de información, se organizan concursos de embellecimiento de las fachadas de las casa, o se adaptan las fiestas locales a los períodos de mayor afluencia de turistas. Poco a poco, también estas oficinas de turismo empiezan a participar
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en ferias nacionales e internacionales de turismo con carteles vistosos y eslóganes atractivos que ayuden a diferenciar su destino de la competencia. Muchas de ellas asisten a las ferias bajo el paraguas de la promoción del instituto de promoción turística de España, que más tarde se conocerá como Turespaña y que usa reclamos tan pintorescos y exitosos como Spain is different. En un principio, aquellas oficinas de turismo fueron creadas, en buena parte, por los Centros de Iniciativas Turística (CITs), que eran entidades sin ánimo de lucro formadas por los empresarios turísticos locales para fomentar la actividad turística en la zona. Aunque algunos ayuntamientos crearon oficinas de turismo locales y el Ministerio disponía de oficinas de turismo en las principales capitales del país , así como en los puntos fronterizos más importantes, la administración quiso una modalidad de oficinas e turismo llamadas Agencias de Información Turística, que funcionasen como empresas privadas que podrían cobrar por los servicios de información, aunque su éxito fue escaso. A principios de los 80 hubo un evento internacional que sirvió como una excelente campaña publicitaria y turística de España en todo el mundo. La Copa del Mundo de Futbol de 1982, celebrada en España, fue un evento gracias al cual todas las televisiones del mundo hicieron difusión de los atractivos de nuestro país. Se preveía una gran afluencia de turistas, que luego no fue tanta, aunque su impacto en la afluencia de turistas en los años posteriores a 1982 fue considerable. A finales de los 80 y principios de los 90, en muchos municipios donde las oficinas de turismo tenían dificultades para poder prestar sus servicios, debido, en buena parte al aumento de los costes de funcionamiento, los ayuntamientos decidieron asumir la carga económica de dichas oficinas, entonces en manos de los CITs integrándolas a su organización bien directamente dependientes de la concejalía de turismo o mediante la creación de patronatos de turismo. Gracias a ellos, dichas oficinas fueron incorporándose a las estrategias de política turística de los ayuntamientos y perdieron su papel exclusivo de servicios de acogida e información turística. Esto conllevó, entre otros, una mayor profesionalización de su personal, una continuidad de su actividad durante todo el año y una mejora en los servicios de acogida y de información turística. Podríamos decir, que las oficinas de turismo empezaron una nueva etapa competencial que las ha llevado hasta la actualidad.
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3. Modalidades de oficina de turismo
La integración en los años ochenta y noventa de las antiguas oficinas de turismo de los Centros de Iniciativas de Turismo (que sucedieron a los primeros Sindicatos de Iniciativas de Turismo creados en los años veinte del siglo pasado) en el organigrama de los gobiernos locales, coincidió con la creación de nuevas oficinas por parte de los ayuntamientos y otras administraciones locales, en destinos donde aún no existía este servicio. De este modo, fueron proliferando el número de oficinas de turismo de nueva creación, sobre todo en las zonas de interior, donde el turismo empezaba a desarrollarse como una industria complementaria. Este crecimiento, algo desordenado, de las oficinas de turismo fue posible, en parte, porqué el nuevo marco competencial, como por ejemplo, la transferencia de competencias en materia de turismo a las comunidades autónomas de reciente creación, ayudó también a que los ayuntamientos tomasen conciencia de que debían ejercer su capacidad normativa, para crear y regular sus propias oficinas de turismo. Por otro lado, al principio, el gobierno estatal aprovechaba los decretos de transferencias para fijar las normas que debían regir las oficinas de turismo anteriormente de titularidad estatal y que eran transferidas a la Autonomía. Las comunidades autónomas se ocuparon más tarde de regular libremente la ordenación de esta actividad de las oficinas de turismo. A pesar de la pluralidad de normativa turística existente en España, deberíamos poder clasificar de forma genérica los tipos de oficinas de turismo en función de dos criterios. Primero, según el organismo al que estuviesen adscritas, i segundo, en función de su ámbito de actuación y sus funciones. Si bien en España se han regulado las competencias o funciones de las oficinas, se ha hecho de manera genérica sin establecer categorías que permitan estructurarlas en función de sus diferentes prestaciones. Creemos que dicha clasificación sería necesaria y útil para hacer más visible al turista las funciones de cada oficina, a la vez que contribuiría a la mejora de la calidad de sus servicios. En estos momentos, en España podemos encontrar las siguientes modalidades de oficinas, en función del ente titular:
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- Oficinas de turismo estatales, gestionadas actualmente por Turespaña y ubicadas en el extranjero - Oficinas de turismo autonómicas o regionales, gestionadas por las administraciones autonómicas. - Oficinas de turismo provinciales, gestionadas por las diputaciones provinciales u organismos dependientes de estas. - Oficinas de turismo locales, gestionadas por los ayuntamientos u otras administraciones de carácter local. Las Oficinas de Turespaña que además ofrecen servicios de promoción en el extranjero ofrecen al sector turístico español los siguientes servicios 1. Utilizar los medios materiales de las oficinas, previa solicitud a los responsables de la oficina. 2. Obtener las bases de datos y los listados del país emisor donde se ubica la oficina, disponibles en la Oficina Española de Turismo (OET) del destino. 3. Obtener información adicional sobre el mercado emisor. 4. Participar en actos de promoción o comercialización de productos turísticos. Turespaña informa periódicamente al sector español de las ferias y convocatorias profesionales disponibles, así como de su Plan Anual de Promoción. Fuente: Turespaña
La modalidad francesa Un buen ejemplo de clasificación de las oficinas de turismo, lo tenemos en Francia, cuyo modelo inspiró de alguna manera la creación de las oficinas de turismo españolas. Allí las oficinas eran de gestión mixta pública y privada, y dependían de un ente conocido como Sindicat d’Initiatives Touristiques, una asociación sin animo de lucro para el fomento del turismo y la gestión de los servicios de acogida al turista.
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En lo que respecta a la clasificación en función de sus servicios, en Francia, la Federación Nacional de Oficinas de Turismo y Sindicatos de Iniciativas (FNOTSI) estableció una clasificación que tenía en cuenta: - Período de apertura Horario: todo el día, medio día, Temporada: todo el año, sólo en los meses de temporada alta, etc. - Servicios que se prestan: sólo información, información y reservas, venta de otros servicios, etc. - Idiomas. - Servicios complementarios: cambio de moneda, servicios de guía, servicios de traducción e interpretación, servicios de animación, etc. - Intervención sobre la oferta: planificación, creación y coordinación de la oferta, etc. Los recursos necesarios para cada uno de estos servicios, tanto económicos como personales, son diferentes, por lo que resulta evidente que la prestación de los servicios deberá estar de acuerdo con la demanda y que los órganos responsables de las oficinas de turismo deberán dotarlas de los recursos económicos y humanos para poder llevar a cabo dichas tareas. Como se verá más adelante, en el capítulo XII, resulta de gran importancia disponer de una clasificación de las oficinas de turismo en función de sus servicios puesto que dicha ordenación actúa especialmente en la mejora de su calidad, permitiendo establecer unos estándares cualitativos para cada categoría. Para ello, hará falta una normativa que regule las oficinas de turismo, que a continuación vamos a estudiar.
4. Normativa reguladora de las oficinas de turismo
El marco en que cada país encuadra las oficinas de turismo varía bastante en función de diversos factores, como por ejemplo, el peso de la industria
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turística en la economía del país, del modelo administrativo o del recorrido histórico del turismo. Así, las oficinas de turismo en Holanda fueron pensadas más para el turismo interior que para el turismo extranjero. De este modo, algunas de dichas oficinas llegaron a establecer acuerdos con el ANVB, club de automovilistas holandeses, para compartir las oficinas. Si analizamos cada uno de los condicionantes citados antes, podremos comprobar que según el peso de la industria en la economía del destino, y sobre todo, en función de si el turista viaja por su cuenta o mediante viajes en grupo organizados por una agencia, la autonomía y capacidad de actuación de las oficinas de turismo es diferente. En destinos como los de la costa española, donde aún domina el peso de las agencias encargadas del receptivo, éstas agencias realizan buena parte de las tareas de acogida al turista y se resisten a ceder sus derechos de exclusiva a la venta de viajes combinados dentro del destino. En cambio, en los destinos donde el turismo individual domina, la falta de agencias de viajes que se ocupen del receptivo no ha condicionado tanto que las oficinas de turismo pudiesen asumir la función de las agencias, organizando, en algunos casos, viajes combinados dentro e incluso fuera de su territorio. En lo que respecta a los viajes combinados, la normativa europea es bastan1
te restrictiva respecto a la posibilidad de que dichos viajes sean vendidos por otras agencias que no sean las agencias de viaje oficiales. Esta directiva pretende principalmente proteger al turista de la indefensión ante el incumplimiento de las condiciones de los servicios contratados con el viaje combinado. Las normativas nacionales o regionales fijan para las agencias de viaje la contratación de pólizas de seguros y de garantías bancarias que cubran las posibles indemnizaciones que podrían surgir por incumplimiento del contrato. Abundando en los criterios reguladores del turismo, por lo que respecta al modelo administrativo del país de destino, los dos modelos principales
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Directiva 90/314/CEE del Consejo, de 13 de junio de 1990, relativa a los viajes combinados, las vacaciones combinadas y los circuitos combinados (publicada en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas L 158 de 23 de junio de 1990, p. 59). Disponible en http://ec.europa.eu/youreurope/nav/es/citizens/consumerprotection/package-travel/index.html
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predominantes en Europa tienen principios más o menos intervencionistas, que impactan en una regulación más o menos específica, de modo que podríamos decir que en Europa existen países donde la hostelería es regulada al detalle por una normativa turística específica, fijando las dimensiones de las habitaciones y de los baños, el número de ascensores, la superficie de espacios comunes, etc. Mientras, en otros, más en sintonía con el modelo norteamericano o anglosajón, dejan que la norma que rija dichos establecimientos se circunscriba sólo a la normativa de seguridad sanitaria en los servicios de defensa del consumidor y de seguridad contraincendios, por ejemplo. En esto último grupo de países, la normativa de las oficinas de turismo no está sujeta a la administración turística, sino a las asociaciones que tutelan estos servicios y que no tienen porqué estar adscritas a la administración pública. Finalmente, por lo que hace referencia al recorrido histórico del turismo en un destino, en aquellos lugares donde el turismo es muy reciente, la falta de servicios hace que la administración asuma parte de ellos y por tanto, las oficinas de turismo, ofrecen servicios que en destinos más maduros asumen empresas privadas. También en los destinos donde el turismo significa una parte pequeña del PIB y que acostumbran a recibir unos flujos de turistas no muy relevantes, las oficinas de turismo suelen llevar a cabo tareas de dinamización y de promoción hasta poder conseguir la masa crítica para que el turismo se convierta en una actividad económica relevante. En estos destinos en desarrollo, muchos de ellos ubicados en zonas de ecoturismo, las oficinas de turismo aún realizan aquellos servicios que ninguna agencia está dispuesta a prestar por falta de ellas o por falta de recursos. De todo lo dicho, podemos concluir que no existe un modelo único en la regulación de las oficinas de turismo, en buena parte debido a lo que ya se ha dicho, pero también, debido a que las funciones y el papel de dichas oficinas de turismo ha variado según la evolución del turismo desde que empezó el turismo moderno.
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Veamos, pues, algunos ejemplos de cómo han resuelto Francia y España la regulación de las oficinas de turismo, ya que, además, son los dos principales destinos turísticos en el mundo. En Francia, la ley para la organización de las competencias de política turística , aprobada el 1992, incluye en su articulado la regulación de la 2
creación y funcionamiento de las oficinas de turismo. Dicha ley dice que: «L’office de tourisme contribue à assurer la coordination des interventions des divers partenaires du développement touristique local.» es decir, que «la oficina de turismo contribuye a asegurar la coordinación de las intervenciones de los diversos actores del desarrollo turístico local.» De hecho, esta responsabilidad es muy superior a la que había citado Claude en Cahiers Espaces (1996). La misma ley dice también que: «Il peut être également consulté sur des projets d’équipements collectifs touristiques. »Il peut être autorisé à commercialiser des prestations de services touristiques dans les conditions prévues par la loi n° 92-645 du 13 juillet 1992 fixant les conditions d’exercice des activités relatives à l’organisation et à la vente de voyages ou de séjours.» Es decir, «que la oficina de turismo también puede asesorar sobre proyectos de infraestructuras turísticas colectivas y puede ser autorizada a comercializar la prestación de servicios turísticos en las condiciones previstas por la ley2 reguladora de la venta de viajes o estancias.» En resumen, podemos decir que la normativa francesa otorga a las oficinas de turismo unas competencias que van mucho más allá de los servicios de
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Loi n° 92-645 du 13 juillet 1992 fixant les conditions d’exercice des activités relatives à l’organisation et à la vente de voyages ou de séjours (J.O. du 14 juillet).
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acogida, de recepción o información. Le asigna funciones de planificación, de diseño de producto, de estudio de mercado y de consultoría, siendo éstas de carácter voluntario. Finalmente, le permite la venta de servicios turísticos, incluso en formato de viajes combinados, obligándole en tal caso a fijar una garantía económica que cubra posibles garantías al consumidor. En España, la situación es distinta de principio, porque la ordenación turística ha sido transferida del Estado a los parlamentos y gobiernos autonómicos. Dicha situación ha producido tantas normativas como autonomías hay en España. De entre todas las comunidades autónomas, podemos escoger tres de ellas donde la ordenación de las oficinas de turismo muestra unos rasgos específicos. Se trata de las normas sobre la Red de Oficinas de Turismo de Cataluña, del servicio InfoTur en la Comunidad Valenciana y la Red de Oficinas de Turismo de Andalucía. Como ya se ha mencionado, las tres comunidades tienen competencias plenas en materia de ordenación turística, por lo que en el ejercicio de dichas competencias, los parlamentos autonómicos han aprobado sendas leyes de turismo que establecen el marco en el que dicha actividad se desarrolla dentro de su comunidad, a la vez que permiten identificar los actores principales de dicha actividad. Sin embargo, después, los gobiernos se han encargado de desarrollar la normativa específica a través de decretos o de órdenes donde se fijan las competencias de las oficinas de turismo.
La normativa de la Generalitat de Cataluña Una de las primeras comunidades autónomas españolas en regular las oficinas de turismo fue Cataluña, que en 1994 mediante un Decreto crea 3
la Red de Oficinas de Turismo de Cataluña, estableciendo unas condiciones
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Decreto 94/1994 de 22 de marzo por el que se crea la Red de Oficinas de Turismo de Cataluña. Disponible en http://www.gencat.net/ctc/doc/doc_37103331_1.pdf.
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mínimas en los servicios y que servía, a la vez, para ordenar una actividad que en los años de transición política había alcanzado una situación poco estable. Dado que las oficinas de turismo de Cataluña, por aquel entonces unas cien, aproximadamente, y sus instituciones recibían ayudas a la promoción y la edición de folletos turísticos, la Dirección General de Turismo de la Generalitat de Cataluña se encontró en el deber de reglamentar dicho funcionamiento. Curiosamente, este decreto no da una definición de oficina de turismo (sí que lo hace la Ley de Turismo de Cataluña , aunque ocho años 4
mas tarde) limitándose a describir sus funciones mínimas y a reglamentar el modo de integrarse en la red de oficinas de turismo, exponiendo también los derechos que dicha integración otorga. En lo que se refiere a las funciones, el decreto de la Generalitat es poco exigente y solo describe las siguientes: - De información de la oferta con todo detalle. - De asesoramiento y ayuda a la defensa de los derechos del consumidor. - A realizar reservas en cualquier establecimiento, siempre que se solicite en el mismo establecimiento. - A distribuir folletos y mapas. También describe las condiciones que deben reunir las oficinas, los idiomas en que se deben prestar los servicios de información, así como los periodos y los horarios de apertura. En el decreto se hace hincapié en que la oficina no debe invadir competencias ni realizar actividades que correspondan a otras entidades como las agencias de viaje o los guías intérpretes. Parece que hubo un especial interés de las autoridades en dejar claro al subsector de las agencias de viaje que las oficinas no ejercerían la intermediación en competencia con ellas.
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Ley 13/2002 de 21 de junio, de turismo de Cataluña. Disponible en http://www.gencat.net/ctc/doc/doc_72623859_1.pdf.
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Dichas medidas, si bien pretendían defender a un subsector muy sensible con su cuota de mercado, no tenían demasiado en cuenta al turista, ya que este se encontraba con que desde las oficinas de turismo no podía terminar de realizar el proceso de información y adquisición de servicios turísticos, que por otra parte, no siempre ofrecían las agencias. Valga como ejemplo la imposibilidad que hubo durante años de poder organizar viajes a zonas rurales del interior de Cataluña o para la contratación de paquetes de deportes de aventura desde agencias situadas en la costa, ya que sus productos se limitaban a las excursiones mas tradicionales.
La normativa de la Comunidad Valenciana También pionera, en la Comunidad Valenciana, la iniciativa fue planteada en 1990 de una manera novedosa en España y con una visión más flexible que en Cataluña. Se decidió que la Red de Oficinas de Turismo se adscribiese a la Agencia Valenciana de Turismo, un organismo no propiamente administrativo y cuyas funciones de estudio y promoción del turismo le daban mayor libertad de acción por lo que respecta a la firma de convenios con entidades como los ayuntamientos. De hecho, en la red Tourist Info, las oficinas se adhieren mediante un convenio de colaboración en el cual la Agencia Valenciana de Turismo se compromete a: - Ceder la propiedad del mobiliario y el uso del equipo informático. - Ceder las bases de datos de información. - Asesorar en la gestión y en la selección del personal. - Formar a dicho personal Por su parte, el ayuntamiento se compromete a dotar económicamente a la oficina para su funcionamiento y a dotarla de personal para que preste el servicio. En dicho convenio no se especifica el horario mínimo de funcionamiento, ni tampoco se detallan las condiciones de prestación del servicio. Según la propia Agencia Valenciana de Turismo, las características que diferencian la red Tourist Info de otros servicios de información turística son:
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- El desarrollo de una imagen y una cultura corporativas para todas las oficinas integradas en la Red. - La introducción y desarrollo de instrumentos de trabajo para la cobertura de demandas de información turística basados en métodos y tecnologías punta. - La informatización de las oficinas de la Red. - La utilización de soportes y contenidos informativos homogéneos, respetando al mismo tiempo las singularidades de cada municipio o comarca. - La formación específica del personal informador de las oficinas. - La Coordinación y apoyo técnico desde la Agencia Valenciana del Turismo a las oficinas en el desarrollo de sus actividades. - La colaboración de la Red en actividades puntuales de la Agencia, mejorando así la coordinación de políticas turísticas entre la administración autonómica y la local.
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- La obtención de información sobre las características y preferencias de los turistas que utilizan los servicios de la Red. Resulta especialmente positivo el que la red Tourist Info disponga de una carta de servicios con unos compromisos de eficacia y flexibilidad bien des6
critos, aunque en ella sigue faltando la descripción de los servicios exactos que ofrece la oficina o de las funciones que desarrolla.
La normativa en Andalucía Finalmente, Andalucía ha sido una de las últimas comunidades en elaborar un Decreto de regulación de las oficinas de turismo y de creación de la 7
Red de Oficinas de Turismo. De estructura parecida al decreto de Cataluña,
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http://www.comunidad-valenciana.org/zinstitucional/red_tourist_info/diferencia.htm
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http://www.comunidad-valenciana.org/pdf/carta_servicios.pdf
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Decreto 202/2002 de 16 de julio de Oficinas de Turismo y Red de Oficinas de Turismo de Andalucía
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sin embargo el decreto andaluz sí que define a la oficina de turismo. Así, en su artículo segundo dice: «A los efectos del presente Decreto, se entiende por: »a) Oficina de turismo: el establecimiento turístico abierto al público que, con carácter habitual, presta un servicio turístico consistente en facilitar al usuario orientación, asistencia e información turística. »b) Red de Oficinas de Turismo de Andalucía: el sistema integrado por oficinas de turismo de titularidad pública y privada, mediante el cual la Consejería de Turismo y Deporte de la Junta de Andalucía, garantiza la prestación del servicio de información turística homogéneo y la calidad necesaria para potenciar la imagen turística de Andalucía. »c) Punto de información turística: el establecimiento turístico que, con carácter permanente o temporal, facilita a sus usuarios orientación, asistencia e información turística especializada, bien sobre un determinado evento o fiesta de relevancia turística, bien sobre unas zonas o recursos turísticos concretos.» Podemos ver, sin embargo, que la definición que da a la oficina de turismo no es muy extensa ni le otorga otras funciones al turista que no sean las de información y asesoramiento. En un sentido similar, en el convenio de la Agencia Valenciana de Turismo con los ayuntamientos, se describe como objetivo de la oficina: «El ofrecer al visitante de la Comunidad Valenciana un conjunto integral de servicios, con la finalidad de mejorar el grado de satisfacción de los turistas y la comunicación y difusión de los productos turísticos de la Comunitat Valenciana.» Finalmente, también podemos comparar las dos anteriores definiciones con la de Cataluña. La Ley de turismo de Cataluña en su Artículo 59 y dentro
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del Capítulo VI dedicado a las empresas turísticas de servicios complementarios dice lo siguiente: «Oficinas de turismo: Tienen la consideración de oficina de turismo las dependencias abiertas al público que ofrecen orientación a los usuarios turísticos por medio de un soporte global a su estancia y les faciliten información y prestaciones relacionadas con el alojamiento, el transporte, los servicios, los espectáculos y el resto de actividades relacionadas con la cultura y el ocio.» Más adelante, en el Artículo 72, dedicado exclusivamente a la Red de Oficinas de Turismo de Cataluña, dice que las oficinas de turismo que pertenezcan a la Red de oficinas de Turismo de Cataluña y que hayan sido creadas o estén gestionadas por una administración pública pueden hacer reservas de alojamiento y de cualquier servicio turístico a petición del turista lo cual cambia la especificación del Decreto 93/1994, que lo limita a las peticiones hechas en la misma oficina. Si se desea consultar la normativa más destacable sobre oficinas de turismo elaborada en España por las autoridades competentes en la materia, es decir, por la comunidades autónomicas recomendamos consulten: Andalucía: Decreto202/2002 de 16 de julio, de Oficinas de Turismo y Red de oficinas de Turismo. (Cap. I, Cap. II y Cap III) Canarias: Ley 7/1005, de 6 de abril, de Ordenación del Turismo de Canarias. (Cap. II, Art. 67) Castilla – La Mancha: Decreto 28/2007, de 10 de abril, por el que se regula la Red de oficinas de Turismo de Castilla – La Mancha. Cataluña: Decreto 127/2010, de 14 de septiembre de regulación de la Red de Servicios de Información, Difusión y Atención Turística de Cataluña.
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Euskadi: Decreto 279/2003, de 18 de noviembre, por el que se crea la red Vasca de Oficinas de Turismo – ITOUR. Galicia: Ley 14/2008, de 3 de diciembre, de turismo de Galicia. (Art. 5, 6, 8 y 20) La Rioja: Decreto 14/2011, de 4 de marzo, por el que se aprueba el reglamento de desarrollo de la ley 2/2001, de 31 de mayo, de Turismo de la Rioja. (Cap. II, Art. 192, 193, 194 y 195; Cap. III, Art. 196, 197, 198 y 199) Madrid: Ley 1/1999, de 12 de marzo, de ordenación del turismo de la Comunidad de Madrid. (Art. 19) Murcia: Ley 11/1997, de 12 de diciembre, de Turismo de la Región de Murcia (Título IV, Art. 50) En conclusión, la normativa sobre las oficinas de turismo de estas tres comunidades, se resiste a reconocer, de forma clara, las funciones que las oficinas llevan a cabo realmente. Gran parte de las oficinas de turismo llevan a cabo funciones no reconocidas, como la planificación, el apoyo y asesoramiento al sector, los estudios de mercado, la dinamización, etc. La importancia de que se reconozcan estas funciones viene dada porque requieren financiación, recursos adecuados y una normativa que les permita conseguir estos recursos. Desde hace tiempo los profesionales de las oficinas de turismo reclaman una normativa que permita a las oficinas conseguir ingresos a través de la venta de servicios turísticos más allá de la reserva de alojamiento, a pesar de la resistencia de algunos sectores de la industria turística. Sin embargo, hay países, como Francia, que han decidido afrontar el reto con mayor compromiso respecto a la importante tarea de las oficinas de turismo. La normativa francesa parece más eficaz y da mejor cobertura a las funciones reales de las oficinas, como veremos en el capítulo III.
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5. Funciones de las oficinas de turismo
Hasta ahora, hemos pretendido fijar el marco dentro del cual existe y funciona la oficina de turismo, es decir, conceptualizar este servicio tan importante y necesario para el desarrollo y la coordinación de la actividad turística en un destino. Hablaremos ahora de las funciones de dicha oficina, algunas de las cuales ya han sido mencionadas anteriormente, aunque aquí vamos analizarlas más en profundidad. Hemos mencionado que a lo largo del tiempo, las funciones de las oficinas de turismo no han sido siempre las mismas. También hemos dicho que estas funciones variaban según el país o incluso, según el tipo de destino. Sin embargo, parece que el tiempo ha puesto fin a esta situación de indefinición de su papel y sus responsabilidades. Los motivos principales han sido la necesidad de asignarles unas tareas que las empresas no estaban dispuestas a llevar a cabo sin una compensación económica, como son los servicios de acogida y a la necesidad que tenían los municipios y las empresas de disponer de un servicios profesional que les ayudase en la coordinación de la promoción y la calidad de los servicios públicos y privados en el destino. Para ello, han podido contar con una nueva generación de profesionales formados en el entorno universitario que a modo de dinamizadores de la economía local han ido ordenando los servicios de las oficinas de turismo, consiguiendo un alto grado de profesionalidad. Las funciones originales de las oficinas de turismo según hemos visto en el primer apartado de este capítulo eran: - Acogida y recepción de los turistas. - Información turística. Entre las funciones de acogida del turista se fueron incorporando la animación y la organización de eventos, la creación de nuevos servicios que las
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empresas no ofreciesen, como el servicios de guías, la realización de reservas de alojamiento, como las más destacadas. Por otro lado, la función de información conllevaba la especialización en un servicio que cada vez requería mejores instrumentos, como equipos informáticos, conexiones a Internet, bases de datos, quioscos de información, etc.; y la oficina terminó por especializarse en la gestión de información, no sólo de la oferta, sino también de la demanda. De ahí que las funciones actuales que las nuevas oficinas de turismo desarrollan son: - Información. - Acogida. - Promoción. - Marketing. - Gestión de servicios turísticos complementarios. - Apoyo al sector turístico. - Apoyo a la administración del destino. Dichas funciones, sitúan a la oficina de turismo en una posición mucho más estratégica en el destino de la que tenía originalmente e implican una necesidad presupuestaria superior y una mayor profesionalización de su personal. Si trasladamos estas funciones a sus respectivas tareas, resulta que la oficina es responsable de: 1. La información presencial al turista sobre la oferta del destino y de los alrededores, dentro o fuera de la oficina (en los lugares de mayor afluencia de turistas) y la información a distancia por diferentes medios (por Internet, por correo, por teléfono, etc.) 2. La edición de material informativo de la oferta turística del destino, en papel o en soporte digital,y su distribución.
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3. La gestión de los servicios de promoción del destino, como la participación en ferias, la contratación de campañas de publicidad, la asistencia a workshops, la organización de famtrips, etc. 4. La comercialización a través de la reserva de alojamiento y la venta de otros servicios turísticos. 5. El marketing interno dirigido al sector turístico y a los habitantes del destino para llevar a cabo campañas de calidad 6. Gestión y coordinación de planes de excelencia y de control de calidad en el destino. 7. El estudio de la oferta del destino y de la demanda, así como el análisis comparativo con otros destinos (benchmarking). 8. El asesoramiento a las empresas y los profesionales sobre la actividad turística en el destino y sobre la demanda. 9. El diseño y puesta en marcha de nuevos servicios turísticos. 10. La asistencia a las autoridades en las funciones de control, regulación y planificación del sector en el destino. Seguramente la lista podría ampliarse, pero aquí constan las tareas principales que una oficina de turismo lleva a cabo hoy en el territorio de la Unión Europea. Existen destinos que por no disponer de gran afluencia turística o por ser localidades pequeñas, su oficina de turismo se limita aún a ofrecer información turística y a dar asesoramiento y apoyo al turista. Sin embargo, dichos servicios, con el tiempo y el aumento de la actividad turística en aquel destino, derivan sus funciones hacia el elenco de tareas que llevan a cabo las oficinas mayores. En el tercer capítulo veremos como se traducen estas tareas en servicios concretos, pero antes conviene terminar de dibujar la idea conceptual y funcional de la oficina de turismo.
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6. Las oficinas y su entorno. Retos y tendencias
El entorno de las organizaciones lo constituyen aquellos elementos externos a ellas que afectan o pueden afectar a sus actuaciones. El entorno puede ser de dos clases: el macroentorno y el microentorno. El macroentorno, más genérico, hace referencia a los aspectos demográficos, económicos, socioculturales. medioambientales, tecnológicos políticos y legales que pueden condicionar de un modo u otro sus actuaciones. En el caso de las oficinas de turismo, ya hemos señalado que los condicionantes políticos acostumbran a tener un peso muy importante en sus actuaciones, a veces, demasiado importante, limitando su sostenibilidad y su libertad de actuación. También hemos comprobado que a medida que el macroentorno ha sido más favorable al desarrollo turístico, las funciones de la oficina han aumentado y también sus recursos. El microentorno, hace referencia a los condicionantes externos que la organización no puede controlar, pero que le son más próximos, afectando directamente a su actividad. En el caso de la oficina, tendríamos su subsector que lo componen toda la red de oficinas de sus país o región y los actores que participan de ella. También forman este microentorno los proveedores de las oficinas, es decir, aquellas personas y empresas que nutren a la oficina de información, de servicios y productos necesarios para su actividad. Finalmente, hay que hablar de la competencia que tiene la oficina de turismo. Aquí también podemos incluir el entorno del propio destino, compuesto por el sector turístico junto a las empresas de alojamiento, de restauración, de servicios turísticos de ocio, de actividades deportivas, etc.; y por los comercios, cuyos empresarios y profesionales acuden a la oficina para conseguir apoyo en la promoción y a la cual le solicitan material informativo del destino para sus clientes. También encontramos las administraciones, la local, de la que normalmente depende la oficina de turismo, pero también la provincial y la autonómica, cuando no la estatal, con la
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que acostumbran a tener menos relación. Asimismo, están las empresas de intermediación o empresas comercializadoras de la oferta, agencias de viaje mayoristas y minoristas, que desean material informativo de la oficina para poder vender vacaciones en aquel destino. Encontramos, también, las empresas de comunicación, como la prensa, las editoriales de guías turísticas, los medios de comunicación, etc., que utilizan a la oficina de turismo como fuente de información y como apoyo durante su visita al destino. No hay que olvidar a las oficinas de turismo de los destinos vecinos con los cuales, normalmente, hay que mantener buena relación porque a menudo se recurre a ellas para poder informar mejor al turista que desea moverse por la zona, o para resolver problemas de sobreocupación, conocida como overbooking. Finalmente, están los ciudadanos del destino, las asociaciones cívicas, culturales y empresariales, etc. Este es un entorno con el que la oficina de turismo tiene que colaborar y que le condiciona en su trabajo pero que también le ofrece oportunidades. De un modo u otro el entorno configura el marco dentro del que la oficina de turismo tiene que desarrollar sus actividades. Teniendo en cuenta que la función de la oficina de turismo es la de: «Contribuir al desarrollo turístico del destino mediante la prestación de servicios de información y acogida al turista así como de soporte y asesoramiento al sector turístico del destino; su director o directora deberá velar por corregir o eliminar las debilidades, saber enfrentarse a las amenazas, sacar el máximo partido de las fortalezas y aprovechar al máximo las oportunidades. » Por todo lo que se ha dicho hasta ahora, hoy en día, esta situación coyuntural que condiciona las oficinas de turismo se puede resumir de forma genérica de la siguiente manera:
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Figura 1.2. DAFO de la Oficina de turismo.
Teniendo en cuenta los elementos determinantes del DAFO de la oficina de turismo, vale la pena destacar aquellos que afectan más su competitividad y que deberían ser corregidos: - Reconocimiento insuficiente de sus profesionales. - Imagen de poco prestigio. - Desconfianza de la agencias de viaje locales y, a veces, también del sector. - Poca e inestable disponibilidad financiera y de recursos. - Limitación normativa para conseguir ingresos. - Poca independencia de la política. - Poca capacidad de gestionarse como una empresa. Los factores que acabamos de enumerar tienen una gran importancia para la mejora de las oficinas de turismo, a la vez que suponen, en muchos casos un freno al aprovechamiento de su potencial dentro del destino y una desmotivación para los profesionales que trabajan en ella. Si bien se puede entender que estas condiciones tienen, a menudo, una explicación lógica, no resulta tan comprensible que entre los responsables
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municipales de la política turística y entre los empresarios turísticos del destino no haya mayor voluntad de facilitar a la oficina de turismo un apoyo más explícito en el destino y asignarle más recursos. El problema de la falta de recursos de la oficina de turismo, parte de las deficiencias que arrastra la administración local en España, causadas, en buen parte, por una desigual y desequilibrada distribución de los presupuestos públicos del país entre las diferentes administraciones. Algunas oficinas han tenido diversas iniciativas para conseguir sus recursos financieros, como, por ejemplo, a través de la venta material informativo, o a través de la solicitud de subvenciones públicas, mientras que otras, más decididas, ofrecen servicios remunerados de reserva, así como servicios complementarios de visitas guiadas o de excursiones, y poder, así, conseguir los ingresos necesarios para su funcionamiento. Las dificultades de financiación de las oficinas de turismo es un problema que existe, aunque en diferente medida, en otros países. También en Francia, las oficinas de turismo se encuentran en la necesidad de conseguir ingresos para sus tareas. El consejero de la FNOTSI, Michel Claude, considera que las perspectivas de evolución de la oferta de servicios de las oficinas de turismo llevan a preguntarse sobre la forma jurídica que tienen hoy en día. Él propone la solución de una sociedad cooperativa de acción colectiva, dentro de un espíritu de economía mixta pública y privada. En España, el Consorcio de Turismo de Barcelona, fue una iniciativa pionera que ponía marcha un nuevo ente local de promoción y dinamización turística de la ciudad mediante un acuerdo de cooperación público / privada entre le ayuntamiento y la cámara de comercio de Barcelona, que incluía la cofinanciación a partes iguales del ente. Esta fórmula y un plan de gestión plurianual permitieron, al cabo de unos años, la financiación casi integra del ente mediante los ingresos obtenidos a través de la prestación y venta de servicios al turista, así como por los servicios profesionales prestados al sector. Seguramente los Juegos Olímpicos de 1992, fueron un incentivo importante para que todos los actores del turismo de la ciudad (sector privado, a través de la cámara de comercio, de la asociación de hoteleros, etc, y organismos
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públicos) se pusiesen de acuerdo para potenciar este organismo que ha conseguido posicionar Barcelona como una de las tres ciudades más visitadas en Europa en los últimos años. Sin embrago, esta ciudad había probado antes otras fórmulas, cuya experiencia ayudó en la creación del ente actual. Las oficinas de turismo de Barcelona, son uno de los servicios que presta Turismo de Barcelona al turista, y además de prestar servicios de acogida, lo ha hecho también en todos aquellos servicios de valor añadido que ofrece Turismo de Barcelona, como el Bus Turístico, la excursiones a los alrededores de la ciudad, la reserva de alojamiento, la venta de merchandising, etc.
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Capítulo II
Los Usuarios de la Oficina de Turismo
Si tenemos en cuenta la definición que Joseph M. Chías (1990) da del mercado como “el colectivo de usuarios del servicio”, resulta fácil entender que cuando nos referimos a los usuarios de la oficina de turismo, estamos hablando de su mercado. Sin embargo la elección para el título de este capítulo del nombre usuarios en lugar de mercado es intencionado para explicar mejor el ámbito de actuación de la oficina, necesario antes de identificar definitivamente nuestro público objetivo y de definir el catálogo de nuestros servicios. Nuestra apuesta es clara respecto al papel de la oficina de turismo en el destino, como centro de coordinación y dinamización del turismo en un destino y por tanto esto nos obliga a conocer aquellas organizaciones y personas que van a interactuar con este nodo de relaciones que será la oficina de turismo. Algunos autores han clasificado a los clientes de la oficina de turismo en clientes externos y clientes internos. No hay duda de que dicha clasificación permite entender la doble vertiente que tiene la oficina de servicio al turista, pero también al ciudadano y a las empresas y organismos públicos de la zona. Sin embargo, hemos preferido hablar de usuarios, ya que el concepto cliente no describe completamente la relación que la oficina mantiene con sus usuarios. Éstos aportan a la oficina de turismo información y otros valores de los cuales saca ventaja la oficina y que forman parte de la relación entre usuarios y la oficina de turismo. Todo ello quedará explicado en los siguientes apartados.
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1. ¿Quién utiliza la oficina de turismo?
Una manera de conocer a los usuarios de la oficina es identificando y analizando los diferentes segmentos que conforman. Entendemos como segmento, un grupo de consumidores que responden de manera similar delante de un marketing mix determinado. En el caso de la oficina de turismo vamos a establecer los criterios de segmentación en función del comportamiento de los usuarios; del uso que hacen de la oficina de turismo. Entre los principales usuarios potenciales de la oficina de turismo encontramos a: 1. El turista: el primer usuario y el núcleo alrededor del cual gira la actividad turística en un destino. 2. El sector turístico del destino: empresas de alojamiento, empresas de restauración , cafeterías y bares; empresas proveedoras de servicios turísticos complementarios, comercio local; empresas de transporte con servicio al destino, etc. 3. Las empresas de intermediación: agencias de viaje, centrales de reserva, operadores turísticos, etc. 4. La administración y los servicios públicos locales: principalmente el ayuntamiento, pero también la policía local, los servicios de bomberos, los servicios de atención sanitaria local, las bibliotecas, etc. 5. Las otras administraciones: la supramunicipal, la diputación provincial, el gobierno autonómico, la administración del estado, etc. 6. Los profesionales y medios de información: los periodistas, los medios escritos, los medios audiovisuales, las editoriales de guías para el viajero, etc. 7. Las asociaciones de otras entidades locales: asociaciones empresariales, las asociaciones culturales, entidades religiosas, asociaciones ciudadanas, etc. 8. Los ciudadanos anónimos del destino. 9. Las otras oficinas de turismo: aquellas en los destinos de los alrededores y todas aquellas con las que nuestra oficina mantiene algún vínculo de colaboración (red de oficinas de turismo).
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Los Usuarios de la Oficina de Turismo
El colectivo de posibles usuarios de la oficina es grande y podría resultar complicado de segmentar. Sin embargo, tiene gran importancia conocerlos y saber establecer la relación adecuada con cada uno de ellos. Por este motivo propongo analizarlos desde dos diferentes perspectivas según las posibles relaciones que la oficina de turismo puede establecer con cada uno de ellos. La primera aproximación es la de cliente de la oficina, es decir entender cada uno de los usuarios desde el punto de vista de sus expectativas y sus intereses a la hora de acercarse a la oficina de turismo. Comprender al usuario como cliente aunque no siempre perciba la oficina alguna remuneración por la prestación de los servicios, supone la detección de oportunidades para ganarse la confianza de los usuarios, ya que al dar satisfacción al usuario como si de un cliente se tratase, conseguiremos fidelizarle. La segunda aproximación es la que ve a los usuarios como socios que colaboran con la oficina aportando información o servicios a la oficina para mejorar sus servicios. Dicha colaboración acostumbra a ser sin ningún tipo de remuneración y se establece a través de las relaciones bilaterales. A continuación presentamos una tabla con los usuarios de la oficina de turismo y sus vínculos como clientes y como socios.
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Usuario 1. El turista:
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Como cliente le interesa Información de la oferta.
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Como socio aporta Información de la demanda,
Asesoramiento y soporte par su estancia en el destino. Reserva de alojamiento. Compra de entradas a espectáculos y otros servicios turísticos. Compra de guías y material informativo para su estancia. Protección en la defensa de sus derechos como consumidor. 2. El sector turístico del destino:
Representación en las acciones de promoción.
Información de sus actividad y de sus servicios.
Asesoramiento sobre el mercado y sobre la competencia.
Colaboración en la tarea de facilitar a su cliente. Información y promoción del destino.
Representación ante las autoridades en las negociaciones que afectan al destino. Difusión de sus servicios al turista.
Material informativo de su empresa y sus servicios.
Material informativo de soporte a su negocio.
3. Las empresas de intermediación:
Asesoramiento sobre la demanda y las tendencias del mercado.
Información de sus actividad y de sus servicios.
Difusión de sus servicios.
Colaboración en la tarea de facilitar a su cliente. Información y promoción del destino. Material informativo de su empresa y sus servicios.
4. La administración y los servicios públicos locales:
Información de la demanda.
Financiación.
Información de la oferta y de la actividad del sector en el destino.
Soporte tecnológico y de recursos.
Información de las tendencias del mercado y de la competencia.
Cobertura legal.
Coordinación del sector. Soporte en acciones estratégicas de política turística.
Imagen corporativa.
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5. Las otras administraciones:
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Los Usuarios de la Oficina de Turismo
Financiación.
Información de la demanda. Información de la oferta y de la actividad del sector en el destino. Información de las tendencias del mercado y de la competencia.
Coordinación de la red de oficinas. Formación.
Coordinación del sector. Soporte en acciones estratégicas de política turística. 6. Los profesionales y medios de información:
Soporte tecnológico y de recursos.
Información general del destino y de la oferta y recursos turísticos del destino. Recursos fotográficos y textuales para sus publicaciones. Soporte y asesoramiento durante sus visita.
Asesoramiento sobre el sector en el país, la región, etc. Feedback de los expertos en comunicación sobre la imagen y la percepción del destino. Ayuda en la difusión de la información y promoción del destino.
Intermediación con los actores del destino. Ayuda a posicionar el destino. 7. Las asociaciones de otras entidades locales:
Intermediación de la oficina en sus relaciones con las autoridades turísticas locales. Soporte en la valorización de su entidad y sus actividades. Ayuda en la difusión de sus actos y en la captación de público.
8. Los ciudada- Información de otros destinos. nos anónimos Ayuda a mejorar la imagen de su localidad. del destino. Material informativo del destino para amigos etc.
Pueden ayudar a reforzar el servicio de información al turista.
9. Las otras oficinas de turismo:
Compartir gastos en acciones de interés conjunto (asistencia a ferias, cursos de formación, eventos consorciados, etc.)
Información del destino. Ayuda en casos de exceso de ocupación en su localidad.
Pueden mejorar la imagen del destino si mantienen la imagen de sus viviendas y de sus calles.
Asesoramiento sobre procesos propios de la oficina.
Experiencia.
Soporte en promoción.
Soporte en negociaciones con la administración.
Soporte en acciones que necesiten coordinación. Tabla 2.1. Los usuarios de las oficinas de turismo
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2. El concepto de socios de la oficina de turismo
El destino sigue siendo esencial como unidad de marca en el marketing turístico por dos motivos: primero porque la vivencia que tiene el turista abarca de manera global sus percepciones individuales durante su estancia en el destino. El turista, como consumidor, distingue claramente la calidad de los servicios de manera separada, sin embargo a la hora de extrapolar su vivencia, el destino es el marco donde se referencia dicha vivencia, que de modo genérico conforma a partir de la agregación de las percepciones de cada uno de los servicios, más las vivencia personales, que no están ligadas a ningún servicio. Dicho de otro modo, el turista persigue una experiencia holística, un concepto importado del inglés que se refiere a aquella experiencia que engloba todos los aspectos de su estancia en el destino. En segundo lugar, la imagen de marca de cada destino va asociada a una oferta diferenciada respecto de los otros destinos competidores, cuya definición y estructuración necesita de una coherencia para que el turista pueda percibir dicha diferencia competitiva. De ahí que dentro del destino, la colaboración y la cooperación entre los diferentes actores que constituyen el sector turístico sea un requisito para alcanzar el éxito en los dos frentes a los que nos hemos referido. Las empresas de alojamiento y las de servicios complementarios, las autoridades públicas, los profesionales, los intermediarios, etc., deben orientar sus estrategias y fijar sus objetivos en un sentido en que la imagen de unidad y coherencia de imagen queden patentes. No significa que cada empresa no pueda desarrollar sus propias estrategias, sino que debe hacerlo teniendo en cuenta la imagen de marca del destino y los objetivos del mismo. Pongamos como ejemplo que un establecimiento hotelero desee orientar su oferta a un público familiar en un destino donde la oferta está especialmente orientada al público joven individual o de pareja, con oferta complementaria de deporte de aventura y alto riesgo, con una gran oferta de ocio nocturno y sin espacios para el ocio de los niños. Evidentemente, el establecimiento hotelero puede tener toda la razón en querer aprovechar un segmento de público muy importante, pero debería hacerlo de manera coordinada con otros
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empresarios y con las autoridades para no encontrarse aislado. Además, aunque consiguiese ocupar con éxito sus habitaciones con familias con niños, durante la temporada, sus clientes, se quejarían del ruido por las noches o de la falta de oferta complementaria para ellos, lo que haría que dejasen de recomendar aquel destino, y por consiguiente, aquel hotel a sus amigos. Hay que contar que la recomendación sigue siendo un factor esencial en la toma de decisiones de los turistas a la hora de escoger sus vacaciones. Dentro de los destinos se establecen vínculos y asociaciones que a modo de cluster suponen una red de socios que colaboran y cooperan entre ellos a favor de garantizar el éxito de todos. La oficina de turismo es el organismo adecuado para asumir la coordinación de este cluster, constituye el nudo principal de la red al cual están unidos todos los otros nudos, las empresas del sector, las asociaciones, los profesionales, etc. Estos socios necesitan de la oficina y a la vez aportan a la oficina algunas ventajas tal como se ha detallado en la tabla anterior.
3. Comprender a los usuarios de la oficina
Ya hemos dicho que los usuarios de la oficina de turismo pueden ser, además, socios de la misma, y por tanto establecer una relación de intercambio con la oficina dentro de una red de cooperación y colaboración a favor de la mejor competitividad del destino. Sin embrago, esto no quita que como usuarios, tengamos que comprender bien sus intereses y, sobre todo, sus expectativas respecto de la oficina de turismo y de los servicios que puede prestarles. El grado de satisfacción de estas expectativas supondrá una mejor o peor valoración de la oficina de turismo. Las consecuencias de esta satisfacción en un entorno como el destino, donde los actores vinculados con la actividad turística mantienen estrechos lazos, puede significar una mejor disposición para el reconocimiento del liderazgo de la oficina, y sobre todo, un mayor o menor apoyo de las autoridades públicas locales y de ámbitos superiores. Comprender a los usuarios quiere decir hacer un seguimiento constante de la relación que mantenemos, hacer un seguimiento mediante encuestas
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y entrevistas de la valoración que hacen de nuestros servicios. Estas acciones serán necesarias también para la mejora de la calidad de nuestros servicios, y requieren esfuerzos de observación y de comunicación para poder obtener aquella información necesaria para poder llevar a cabo dichas acciones de mejora.
4. Relación entre sector público y privado
En el Dictamen del Comité Económico y Social Europeo sobre «La polí8
tica turística y la cooperación entre los sectores público y privado» dice que en las múltiples experiencias del turismo, se ha demostrado que la cooperación entre lo público y lo privado es un instrumento de mejora de la calidad, sostenibilidad y competitividad del turismo. Dicha relación sin embargo, no resulta sencilla ni siempre es satisfactoria entre ambas partes. Lo que está claro es que tanto la coordinación como la cooperación entre el sector privado y el público son esenciales para el desarrollo turístico de un destino. No se podría considerar óptimo un desarrollo turístico exclusivamente en manos privadas ya que dicho sector tiene como principal misión el beneficio económico y esto podría ir en detrimento de un necesario equilibrio social, mientras que si sucediese lo contrario, es decir un desarrollo turístico exclusivamente controlado por el sector público, la menor eficiencia de este sector desde el punto de vista económico condicionaría dicho desarrollo. La necesidad de coordinación y cooperación entre ambos sectores viene justificada también porque en un destino coinciden recursos naturales y de patrimonio cultural, junto con infraestructuras públicas y privadas cuya integración en la oferta turística del destino necesita que ambos sectores 8
Dictamen del Comité Económico y Social Europeo sobre «La política turística y la cooperación entre los sectores público y privado», Diario Oficial de la Unión Europea,2005/C 74/02. Disponible en http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ. do?uri=OJ:C:2005:074:0007:0014:ES:PD.
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estén de acuerdo. De tal manera que la gestión del producto “turístico” destino necesita de una coordinación entre los prestatarios públicos y privados. En este marco de cooperación habrá que incorporar también a las propias administraciones de ámbito local, regional y estatal, en todas aquellas competencias que les sean propias. Por lo que se refiere a la política turística, la administración pública debe establecer las directrices tanto en lo que se refiere a la competitividad, la calidad, la sostenibilidad, la innovación etc., a la vez que tiene que llevar a cabo acciones genéricas en la planificación, la creación y la gestión de las infraestructuras y de los servicios públicos, la comunicación, la imagen, etc. Por otro lado, deberá coordinar con el sector privado aquellas acciones específicas que permitan la mejora de la oferta y la creación de nuevos productos. A pesar de los obstáculos que puede tener la cooperación entre los sectores público y privado, lo más frecuente es que para garantizar la máxima satisfacción de los visitantes, los destinos establezcan organismos públicos mixtos entre la administración y el sector empresarial o una representación del mismo, destinados a la promoción turística, a la gestión de los servicios de información y acogida del visitantes, a la coordinación público-privada, a la planificación local, etc.. Los patronatos, los consorcios o las agencias turísticas son algunas de las formas de asociación existentes, dentro de las cuales se encuentra la oficina de turismo, que en los destinos pequeños, que son la mayoría, acostumbra a coincidir en estructura y recursos con el ente. Como ya hemos mencionado en el capítulo anterior, en el ámbito de la financiación, el partenariado entre sector público y sector privado en la puesta en marcha y explotación de un organismo de gestión turística del destino, bien sea en forma de patronato o de consorcio, es una solución exitosa que ha demostrado su utilidad en destinos muy importantes, y es la propuesta de los expertos proponen.
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5. Posicionamiento. Diferenciación e imagen.
La oficina de turismo ha de definir cuál es la posición que quiere conseguir diferenciando claramente sus servicios. Con esta diferenciación, la oficina de turismo destaca aquellos atributos que los usuarios pueden valorar mejor. Los usuarios deberían percibirla como única y diferente, de modo que en aquellos servicios de información o acogida para el turista así como de asesoramiento o de dinamización, entre otros, sea indiscutiblemente el referente que el sector turístico busque a la hora de coordinarse con la administración. Para ello, la imagen resulta importante, ya que viene dada por la percepción que tienen los usuarios de los servicios de la oficina. De algún modo, es la manera como los usuarios entienden y ven a la oficina. Aquí resulta muy importante comunicar bien las características fuertes y los beneficios que ofrece la oficina y cómo resuelve los problemas cuando estos se le presentan. A veces, sin embargo, la imagen de la oficina puede verse perjudicada por elementos externos a ella, como cuando hay situaciones coyunturales propias del mercado, por ejemplo, crisis económicas en los países de origen de los turistas, que hacen muy difícil a la oficina de turismo ofrecer respuesta inmediata a la pérdida de visitantes. Sin embargo, la identidad refleja el modo en el que la oficina de turismo comunica su condición de socio único ante las autoridades. Esta identidad, que en parte viene dada por su vínculo con la administración, es un valor que la oficina debe cuidar, especialmente su responsable, de modo que sea siempre reconocida por los usuarios y puesta de relieve por el personal de la oficina. En definitiva, el posicionamiento no es otra cosa que las percepciones que llegan a tener los usuarios sobre la marca de la oficina de turismo respecto de otros actores en el destino. La percepción que tengan los diferentes usuarios de la oficina de turismo como un verdadero nodo de conexión del sector y no como una mera oficina de información turística dedicada exclusivamente al turista, debe ser un objetivo del posicionamiento de la oficina para conseguir el liderazgo en el destino.
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Figura 2.1. Mapa de posicionamiento de la oficina de turismo
Es corriente que la oficina de turismo inicie su funcionamiento en una posición de poca autonomía, es decir de una gran dependencia política y presupuestaria, y que, por su condición de nuevo organismo, tenga pocas relaciones dentro del sector del destino. Estaríamos hablando de una situación en el mapa de posicionamiento que hemos marcado con la letra A. Otra posición de la oficina de turismo en el mapa es la que hemos señalado con la letra B y que refleja el posicionamiento de una oficina con poca autonomía pero con muchas relaciones o vínculos. Es la posición de oficinas con tradición, es decir, que llevan años funcionando, pero que no disponen de suficiente capacidad de actuación para poder liderar acciones de coordinación en el destino. Esta situación, acostumbra a evolucionar hacia una posición más ventajosa para el destino en general, cuando las autoridades locales y el propio sector otorgan a la oficina suficientes recursos y capacidad de actuación como para alcanzar la posición que en el mapa se indica con la letra C. Cuando la oficina de turismo ocupa la posición C representada en el mapa de posicionamiento, se convierte en un nodo central de referencia en la red de cooperación del destino, que puede contribuir de manera importante a la
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generación de conocimiento y por consiguiente, también a la mejora de la competitividad del destino y a la innovación como valor esencial. De todo ello hablaremos en el capítulo VII.
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Catálogo de servicios
Capítulo III
Catálogo de servicios
1. El catálogo de servicios de la oficina de turismo
Como se puede deducir del capitulo anterior, la lista de servicios de la oficina de turismo se puede construir a partir de los intereses de los diferentes usuarios y clientes que tiene la oficina de turismo, de sus expectativas, y sobre todo, de los recursos que la oficina de turismo dispone. Los recursos, la capacitación y formación de su personal y la posición de la oficina son los tres pilares sobre los que hay que diseñar el catálogo de servicios de la oficina de turismo. También hemos visto en el capítulo anterior que cada oficina de turismo tiene sus características propias que determinan su propia dinámica y su relación con los diferentes usuarios de la oficina. Es por esto también que serán diferentes los servicios que puedan tener una mayor demanda en cada oficina. Sin embargo, existe un catálogo de servicios básico común, independientemente de las características de la oficina. Por este motivo, vale la pena analizar como han resuelto en diferentes lugares la definición de un catálogo de servicios que pueda servir para los diferentes tipos y categorías de oficinas de turismo.
2. Los servicios de las oficinas de turismo francesas
Ya hemos visto anteriormente que la ordenación de las oficinas de turismo en Francia se ha llevado a cabo mediante una normativa estatal, aunque
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las oficinas de turismo se organizan a través de la FNOTSI, una organización que se cuida de la homologación de las oficinas, de la formación de su personal, de darles cobertura y apoyo en sus servicios de información, a través de una base de datos y de unos servicios técnicos de informática. Centrándonos en el catálogo de servicios de dichas oficinas, resulta que dichos servicios han sido regulados por la administración estatal a través de normas oficiales. En el la tabla que viene a continuación, que ha sido extraída de la normativa correspondiente a la ordenación de los servicios de las oficinas, se pueden observar dos criterios básicos a la hora de ordenar el catálogo de servicios de las oficinas de turismo. Por un lado, la administración estatal francesa ha ordenado los servicios según dos modelos de destinatarios: los turistas y los profesionales. El primer grupo parece claro quién lo forma, sin embargo, en el segundo grupo nos encontramos con que entre los profesionales pueden incluirse tanto a profesionales de las empresas proveedoras de servicios turísticos como a los de las empresas de intermediación, es decir, las agencias de viaje, y también a los profesionales de la administración pública vinculada o relacionada con el turismo. Por otro lado, ha creado una clasificación de las oficinas de turismo, en función de los servicios que prestan, es decir que ha creado cuatro catálogos de servicios diferentes, uno para cada una de las categorías de las oficinas, clasificadas de una a cuatro estrellas , según presten servicios de menor a mayor valor añadido. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIO
Categorías 1 estrella
2 estrellas
3 estrellas
4 estrellas
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Bilingüe
Trilingüe
Trilingüe
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SERVICIOS AL TURISTA Documentación turística (accesible, actualizada y clasificada por temas) Documentación local. Documentación de la zona turística local y regional.
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Documentación nacional.
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Documentación de los países miembros de la Unión Europea (y eventualmente de los países fronterizos).
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Fototeca y mediateca.
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Servicio permanente de respuesta al correo
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Publicaciones anuales de listas de alojamiento clasificadas, de infraestructuras, de monumentos y lugares turísticos -que incluyan los precios, los periodos y horarios de apertura al público- situados en la zona turística o en la región.
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Bilingüe
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Posibilidad de consulta de disponibilidad inmediata en hoteles y camping fuera del horario de apertura de la oficina. Colocación de paneles con los números de teléfono de urgencias visibles desde el exterior de la oficina fuera del horario de apertura de la oficina.
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Oferta de guías y mapas turísticos. Organización de acciones de animación tales como visitas guiadas, exposiciones, concursos, etc.
x
SERVICIOS A LOS PROFESIONALES Servicio de promoción del turismo local conjuntamente con el organismo provincial de turismo, el comité regional de turismo y la Maison de France. Distribución de documentos de apoyo a la comercialización de la oferta turística local. Disponer cuadros estadísticos de la oferta, de la demanda y de la economía turística local Realización de políticas locales de marketing turístico, creación, diseño y puesta en servicio de productos turísticos. Servicios de prensa y de relaciones públicas.
x
x
Tabla 3.1. Cuadro de servicios de las oficinas de turismo francesas. Fuente: Arrète du 12 Janvier de 1999 fixant les normes de classement des offices de tourisme.
Probablemente, esta es la clasificación de servicios mejor detallada de las existentes en Europa, al menos por lo que a normativa se refiere. Con un primer decreto (Décret 98-1161, del 16 de diciembre de 1998) se formaliza la clasificación de las oficinas de turismo y mediante una normativa posterior, se despliegan las competencias y servicios de cada categoría de las oficinas
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de turismo (Arrète du 12 Janvier de 1999 fixant les normes de classement des offices de tourisme).
3. Los servicios de las oficinas de turismo holandesas
Holanda es uno de los países donde las oficinas de turismo, con una tradición centenaria, tienen un mayor prestigio por la calidad de su servicio y por la excelente implantación en el territorio. Las oficinas de turismo en Holanda forman parte de una red conocida con las siglas VVV y han tenido siempre mucha aceptación entre los turistas holandeses que han sido sus principales usuarios. El holandés ama la naturaleza y le encanta viajar por su país, que, aunque de dimensiones no muy grandes, dispone de bellas regiones con parques naturales y zonas protegidas donde el paseo es un placer y donde los servicios de alojamiento, son muy familiares pero de calidad. Al turista holandés le encanta también la acampada y sabe moverse en coche y en autocaravanas, siendo uno de los principales clientes de camping de Europa. El automovilista holandés es educado y está bien informado, sobre todo gracias a los excelentes servicios del real Automóvil Club de Holanda, el famoso ANWB, con más de cuatro millones de socios, que además de disponer de un sistema de información turística de primer nivel, es una de la principales organizaciones encargadas de controlar la calidad en los campings europeos, incluyendo los mejores en su guía de edición anual. La colaboración entre las oficinas del VVV y las del ANWB ha sido muy provechosa y ambas organizaciones conforman una red de servicios para el turista en Holanda de primer nivel por lo que respecta a la buena organización, a la coordinación y complementariedad de sus servicios, y a la buena y amplia información que disponen. La organización de las oficinas de turismo ha ido cambiando con los años, adaptándose a las necesidades del mercado. Actualmente, en su página oficial http://www.vvv.nl podemos encontrar la información para aquellos municipios u organizaciones que quieran entrar a formar parte de la red de
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oficinas del VVV. En su web describen los servicios que deberán prestar sus oficinas en general, avisando que deberán someterse a controles periódicos de calidad, según los estándares fijados por la propia organización. Los servicios que forman parte de lo que llaman la formula de acogida al cliente son los siguientes: 1. Recogida, gestión y distribución de información turística y de ocio. 2. Diseño y creación de productos para la información y la promoción. 3. Puesta en marcha de productos o servicios para el turista como rutas, reservas y servicios para facilitar la estancia del turista o viajes organizados para grupos. 4. Venta de productos propios sobre el destino local o regional tales como mapas, guías, postales, souvenirs, etc. 5. Venta de productos del catálogo de la VVV. 6. Intermediación y reserva de apartamentos de vacaciones y la organización de viajes de un día para grupos. 7. Explotación de una o más oficinas VVV, cuya mínima categoría ha de ser la VVV NL shop. 8. Gestión de una o más páginas web VVV. 9. Intercambio de información y contenidos electrónicos con la VVV y la oficina regional de turismo, responsable del marketing turístico y de ocio de la región. Además, la red VVV ha estructurado los servicios de las oficinas de turismo de Holanda según las siguientes categorías que se corresponden con el tipo de servicios que prestan: - VVV NL Shop. - VVV Service Shop. - VVV Agencia. Las características de dicha clasificación consisten en:
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VVV NL Shop: - Servicio de atención e información al turista. - Venta de merchandising y de productos de información turística tanto propios como del catálogo de la VVV. - Abierto todo el año, seis días a la semana, un mínimo de treinta y dos horas semanales. - Mínimo una persona atendiendo. VVV Service Shop - Servicio de atención e información al turista. - Venta de merchandising y de productos de información turística, tanto propios como del catálogo de la VVV. - Abierto un mínimo de siete meses al año y veinticuatro horas a la semana. - Mínimo una persona formada por la VVV atendiendo VVV Agencia Es una oficina de información y venta gestionada por una entidad priva- da, que no sea el ANWB. Sus servicios son: - Servicio de atención e información al turista. - Venta de merchandising y de productos de información turística tanto propios como del catálogo de la VVV. - Deberá facilitar acceso a la información de la VVV en Internet a través de un terminal en el mostrador, un ordenador de acceso libre o un quiosco de información electrónica. La VVV regula también los servicios de información electrónica, que pueden ser de dos tipos: Quiosco electrónico de información VVV: Es un servicio de información electrónica: - Con facilidades para realizar gestiones de reserva (de entradas, de alojamiento, etc.) - Situado en lugares públicos o en centros comerciales. - Se alimenta de la base de datos de de la VVV.
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Página web VVV Es una presentación digital de la oferta y los recursos turísticos del destino de la oficina de turismo: - Cada destino es identificable, ya que el nombre del destino consta en la dirección web. - Se alimenta de la base de datos de la VVV y de la oficina regional de turismo. - Existen unas normas estándar para todas la páginas web de la VVV, en lo que se refiera a la estructura organizativa de la información y de navegación de la página web, al igual que en su diseño y apariencia.
4. Diferencias entre los sistemas francés y holandés
Podemos indicar una clara diferencia entre la organización de los servicios de las oficinas de turismo de Francia y Holanda. En primer lugar podemos comprobar que la organización francesa se refiere más a una oficina de ámbito local vinculada a la administración y con clara orientación a la gestión y coordinación de servicios al turista, pero también al sector turístico. En el sistema holandés, el turista es el primer y principal usuario, y no se contemplan servicios al sector local, más que en la intermediación. Parece, además, que las oficinas de turismo pueden tener un titular privado, algo que la normativa francesa no contempla. La forma como se ha regulado en los dos países la prestación de servicios de intermediación y de creación de servicios al turista también muestra diferencias importantes. Holanda, que hasta ahora no se caracteriza por ser un destino de gran afluencia de turistas, no dispone de una red de agencias de viaje de receptivo muy desarrollada, excepto en las grandes ciudades. Todo lo contrario que en Francia o en España, donde la gran afluencia de turista que visitan y han visitado estos países a través de viajes organizados, ha fomentado la creación de gran cantidad de agencias de receptivo. Esto explicaría la diferente capacidad de gestión y organización de viajes organizados y excursiones para grupos que las diferentes organizaciones de oficinas de turismo prevén en cada país. Parece lógico pensar que la falta de un agente
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local o regional capaz de organizar este tipo de servicios, obligue a las oficinas de turismo locales a asumir dichas funciones.
5. Las redes territoriales de oficinas de turismo
En España, como ya hemos dicho, el turismo es una competencia de las Comunidades Autónomas y por lo tanto, a diferencia de lo que sucede en Francia y Holanda, son los gobiernos autonómicos los encargados de organizar el servicio de las oficinas de turismo. Con el fin de armonizar los servicios ofrecidos por las oficinas de turismo en un territorio administrativo, las administraciones turísticas han decidido crear las redes de oficinas de turismo cuyas características más comunes acostumbran a ser: 1.
catálogo de servicios unificado
2.
coordinación de la red por parte de las autoridades autonómicas
3.
acción coordinada de la gestión de la información de la oferta turística, así como de la recogida de la información estadística en cuanto a la actividad turística en el destino de cada oficina de turismo,
4.
imagen exterior unificada y fácilmente reconocible (a veces incluso interior: mobiliario, uniforme del personal, distribución de espacios, etc.)
5.
derecho de las oficinas de turismo, que sean miembros de la red, a la percepción de ayudas de la administración autonómica, a disponer gratuitamente de material informativo de la oferta turística de la región, así como a que el personal de la oficina reciba formación.
Las contraprestaciones más comunes exigidas a las oficinas de turismo que deseen formar parte de la red son: a.
el cumplimiento del reglamento de la red
b.
que la entidad local responsable de la oficina de turismo (normalmente el ayuntamiento o un organismo local como un patronato de turismo) garantice el buen funcionamiento de dicha oficina aportando los recursos financieros suficiente para ello: sueldos del personal,
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Catálogo de servicios
gastos de alquiler y de mantenimiento de la actividad, compra de mobiliario y de equipos de oficina e informáticos, etc. c.
mantener informadas a la autoridades autonómicas de cualquier incidencia que afecte al cumplimiento de los dos apartados anteriores,
d.
participar activamente en las reuniones de la red y en las acciones de formación.
Las comunidades autónomas españolas que disponen de red de oficinas de turismo son siete: Andalucía, Cataluña, Comunidad Valenciana, Castilla – La Mancha, Euskadi, Galicia y Murcia. A continuación se explican las características de 2 de las redes de oficinas de turismo creadas en España:
La red valenciana Tourist Info Vamos a conocer tres ejemplos de diferentes redes de oficinas de turismo en España. La primera, es una red organizada desde la Agencia Valenciana de Turismo, organismo de la Generalitat Valenciana, que a través de convenios con las administraciones locales acuerda crear oficinas conjuntas mediante aportaciones de ambas administraciones y con una determinante orientación a los servicios de información turística. De ahí que en su catálogo informen que «El servicio Tourist Info de la Agencia Valenciana de Turismo tiene como misión: - »Prestar un servicio integral de información sobre la oferta turística de la Comunidad Valenciana: servicios, recursos, instalaciones, actividades, eventos, fiestas, rutas, excursiones, destinos, alternativas de ocio y cualquier otra información de interés turístico. - »Ofrecer una imagen de calidad de la Comunidad Valenciana, respetando la singularidad de cada destino turístico. - »Aumentar la satisfacción de los ciudadanos que visitan los destinos turísticos de la Comunidad Valenciana, asistiéndoles durante sus desplazamientos y estancia en los mismos.
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- »Los servicios de información ofrecidos se encuentran disponibles en distintos idiomas, tanto de forma presencial en nuestras oficinas, como a través de internet, teléfono, fax, correo postal y correo electrónico. - »La Agència Valenciana del Turisme está comprometida con la mejora continua del servicio TOURIST INFO a través del Plan de Calidad en la Atención al Turista.» Esta estrategia ha permitido no solo dar un buen servicio de información al turista en los destinos, también ha contribuido a una gestión conjunta de la información a través de una base de datos, que ha servido para alimentar la web de turismo de la Comunidad Valenciana.
La red de oficinas catalana Un caso distinto es el de la Xarxa d’Oficines de Turisme de Catalunya (Red de Oficinas de Turismo de Cataluña) creada por el Decreto 94/1994, de 22 de marzo, por la Generalitat de Catalunya. La Xarxa se creó con la finalidad de normalizar un servicio de información turística que ya funcionaba, aunque con prestaciones muy diferentes según las oficinas. Por ello, y con la previsión de futuras ampliaciones, se fijaron unos servicios para las oficinas de turismo que se podría denominar de mínimos y así, facilitar la incorporación a la red del máximo de oficinas de turismo posible. Así, el decreto citado dice en su artículo tercero: «Las oficinas de turismo adscritas a la Xarxa ejercerán las funciones siguientes: - »Información de direcciones y precios de los establecimientos turísticos y de otras actividades, servicios o puntos de interés para el visitante. - »La información al turista sobre el adecuado ejercicio de sus derechos como usuario de los servicios turísticos y aceptar, si corresponde, quejas y reclamaciones. También informaran de la existencia del teléfono del consumidor y de la Junta Arbitral de Consumo de Cataluña*.
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- »La prestación de aquellos servicios que como consecuencia de la información proporcionada sean solicitados expresamente por los visitantes y se encuentren dentro de sus posibilidades de actuación. Inclusive, la resolución de consultas que se formulen sobre la prestación de servicios y su regulación legal, así como prestar asistencia técnica para la reserva de plazas en cualquier tipo de establecimiento siempre que se solicite la gestión en la misma oficina. - »La distribución de mapas, folletos y otro material de información sobre la oferta turística. - »La realización de cualquier otra actividad complementaria a la anteriores que suponga proporcionar facilidades a los turistas o signifique un beneficio para el desarrollo del sector turístico a cualquier nivel. - »Asimismo, podrán llevar a cabo aquellas actividades de promoción, investigación y animación que crean conveniente. En el ejercicio de estas funciones tendrán que vigilar de no incurrir en competencia desleal con las empresas privadas ni realizar actividades de las que están clasificadas como propias de los guías-intérpretes o de las agencias de viajes o de otras que estén específicamente reglamentadas. - »Las oficinas de turismo adscritas a la Xarxa ofrecerán, en el ejercicio de sus actividades, información objetiva y completa, dirigiendo al usuario hacia aquellos servicios que mejor se correspondan a sus necesidades y requerimientos en su beneficio. » Se puede observar que el decreto define con un marcado lenguaje normativo unos servicios que en otros casos hemos visto describir de manera más funcional y práctica. Sobre todo, se observa el interés en que las oficinas de turismo brinden ayuda y asesoramiento al turista en la defensa de sus derechos y que ofrezcan la información turística con la mayor objetividad posible. El decreto deja claro, también, la prohibición de incurrir en competencia desleal con las empresas turísticas y la invasión de competencias que son en exclusividad de las agencias de viaje. Concretamente, la reserva o venta de servicios de viajes combinados. A favor de dicho decreto, hay que decir que es el primero en España que hace referencia de manera pública a la potestad que tienen las oficinas de turis-
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mo de ejercer servicios de promoción, estudio y dinamización turística, igual a como se hace en la normativa francesa (cuatro años más tarde). Aunque, a diferencia del decreto francés, no fija la obligatoriedad de dichos servicios. En un decreto posterior de 1998 (Decreto 300/1998, de 17 de noviembre), se ampliaron los servicios de la oficina de turismo con la posibilidad de realizar reservas de alojamiento de una sola noche, la misma del día de la solicitud, siempre que dicha solicitud la hiciese el turista en la misma oficina. Durante la elaboración de este decreto y en la redacción del apartado sobre las funciones de la oficina de turismo, parece que los responsables políticos barajaron diferentes opciones, entre las que se pensó en permitir la realización de reservas y venta de cualquier servicio turístico (entradas a espectáculos, venta de billetes de transporte, etc.) además de la reserva de alojamiento, sin límite alguno. El marco legal y la posible lesión de los derechos de las agencias de viaje, desconsejaron la consideración de dichas opciones. En la mente de los responsables de turismo de la Generalitat de Catalunya de aquellos años estaba la voluntad de facilitar al turista llevar a cabo todos los trámites necesarios para poder organizar su estancia en el destino, en la misma oficina, lo que empezaba a ser corriente en la mayoría de oficinas de turismo europeas. Sin embargo, como ya hemos explicado anteriormente, las características del mercado turístico de la costa española hacían difícil la convivencia de oficinas de turismo que realizasen venta de servicios turísticos, con las agencias de viajes de receptivo, encargadas de vender servicios a los turistas durante su estancia en el destino. Con el paso del tiempo y la mayor experiencia en el funcionamiento de las oficinas de turismo catalanas, surgieron en las diferentes propuestas de mejora, sobretodo a través del Club d’Informació Turística, que funcionó durante un año como grupo de trabajo para la elaboración de las nuevas funciones de las oficinas de la Red de Oficinas de Turismo de Cataluña, así como de un nuevo catálogo de servicios. Curiosamente, la Generalitat de Cataluña, aprovechó parte de dichas propuestas, para elaborar el decreto 12/2010, de 14 de septiembre, de regulación de la Red de Servicios de Información, Difusión y Atención Turística de Cataluña, gracias a la cual se integraban las
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oficinas de la Red de Oficinas de Turismo, creada en 1994, con los nuevos CAT (Centro de Atención Turística) creados por el gobierno catalán como “equipamientos turísticos tematizados de información, promoción y comercialización de productos, servicios y oferta turística diversa, creada alrededor del patrimonio material e inmaterial catalán…”. Cabe destacar de este decreto la primera propuesta hecha por una Comunidad Autónoma de clasificación por categorías de las oficinas de turismo en base a sus servicios. Así las oficinas de turismo de 3ª categoría sólo se encargarán de la información, la difusión y la atención turísticas. Por su parte, las de 2ª categoría, deberán, además, realizar reservas de alojamiento, disponer de bases de datos actualizadas de información turística y llevar a cabo campañas de promoción. Finalmente, las oficinas de turismo de 1ª categoría, se encargarán, además de los mismos servicios que las de 3ª y 2ª categoría, de ejercer funciones de dinamización económica turística a favor del desarrollo económico del destino.
6. Resumen de los servicios de la oficina de turismo
Una vez revisados los catálogos de las oficinas de turismo de algunos países, podemos decir que, a pesar de que existen fuertes coincidencias entre ellos, los servicios de las oficinas de turismo dependen no sólo de la demanda y de la oferta, también depende de la regulación que existe en cada país o región donde funciona la oficina. También hemos podido constatar que, en los destinos con agencias de viaje de receptivo, existen problemas de competencia entre los servicios de las oficinas de turismo y los de dichas agencias. Finalmente, hemos observado que cada vez más la oficinas de turismo incorporan servicios comerciales, como la reserva de alojamiento o la venta de productos de merchandising, que les permiten obtener ingresos para sus financiación. Todo ello, y vista la tendencia que experimentan las oficinas de turismo en Francia y Holanda, podrá imaginarse que en los próximos años podría haber cambios en las posibles competencias de las oficinas. Sin embrago,
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existen unos ámbitos de competencia que ya ahora son reconocidos en todos el mundo y que se han ido agregando al ámbito original de acogida e información, a medida que las necesidades del destino lo han requerido. En el siguiente mapa se pueden ver estos cinco ámbitos de competencia con servicios que produce la oficina de turismo en cada uno de ellos. Algunos de estos ámbitos suponen un cambio drástico en la actuación de la oficina de turismo, a la vez que exigen conocimientos de planificación así como capacidad de liderazgo y coordinación. Sin embargo, ya veremos más adelante como se traducen estas tareas en el ámbito profesional, para poder prestar los servicios resultantes de estas tareas. En el mapa se ha partido del núcleo central de competencias de la oficina de turismo (Información y acogida) y se han distribuido alrededor de éste núcleo los otros cuatro ámbitos de competencia de la oficina con sus servicios correspondientes. De acuerdo con lo indica el mapa de los servicios de las oficinas de turismo vemos que existen cinco ámbitos de competencias, que se corresponderían con sus funciones: 1.
la dinamización de la oferta turística ya existente en el destino y la creación de nuevo producto (si fuese necesario)
2.
el marketing turístico del destino
3.
la gestión de los servicios de información
4.
el control del sector y el apoyo a las tareas de la administración (local y/o autonómica)
5.
el fomento de la actividad turística y el control de la calidad
En la figura 3.1 se pueden observar que acciones debe llevar a cabo la oficina de turismo en cada uno de dichos ámbito de competencia. Hay que aclarar, que dichas acciones no siempre son posibles de realizar, bien sea, porqué la normativa existente respecto a las oficinas de turismo no lo permite, bien porqué existen un organismo que ya las lleva a cabo. Esto sucede, de manera muy especial con algunas de las acciones previstas en el ámbito de control del sector y el apoyo a las tareas de la administración, ya que
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podría asumirlas tanto la administración autonómica o el ayuntamiento del destino, por ejemplo. Entre estas se encontrarían el registro de empresas y actividades y el registro de precios.
Figura 3.1. Mapa de los servicios de las oficinas de turismo
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Capítulo IV
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1. Características informacionales del turismo
Cada vez somos más conscientes de cómo hoy en día es importante la información para poder llevar a cabo cualquier actividad económica. Tanto los usuarios o consumidores como las empresas, intercambiamos información constantemente. Los consumidores, para conocer mejor los servicios y los productos que nos pueden interesar y así poder tomar mejor nuestra decisión de compra. Las empresas, para convencer al cliente de comprar sus productos. Las empresas también utilizan la información para tratar con sus proveedores, con sus comerciales, etc. Podríamos decir que nuestra sociedad es intensamente informacional, por la intensidad de intercambio de información que se da en casi todos los ámbitos de la sociedad. Tanto en el ámbito público (profesional, empresarial, político, asociativo, etc.) como en el privado. Aún así, entre los diferentes sectores económicos existen algunos, donde la información es aún mas intensa. Uno de ellos es el turismo (Poon, 1993). El turismo tiene unas características especiales que explican esta intensidad informacional. En primer lugar, los servicios turísticos se reservan o contratan lejos de donde se consumen y en tiempos diferentes. Resulta, pues, que el consumidor o cliente necesita disponer de mucha información actualizada y suficientemente precisa para poder tomar la decisión de la compra. Al tratarse de servicios, además, la descripción de los mismos requiere de datos más explícitos que en los productos tangibles. Queda claro, entonces, que en el proceso de compra (o de venta) de servicios turísticos, la información es esencial y muy intensa.
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Los profesionales y las empresas turísticas también necesitan intercambiar de manera intensiva la información. Los proveedores de servicios, como las compañías de transporte o las empresas de alojamiento, intercambian información para conocer las tendencias de la demanda, las estrategias de la competencia y las condiciones de sus proveedores. Los intermediarios (agencias de viaje minoristas y mayoristas, las centrales de reserva, etc.) necesitan conocer también las ofertas de la competencia, las tendencias de la demanda y la estructuración de la misma. Finalmente, la necesidad de información en el turismo continúa durante el consumo de los servicios, es decir, mientras el turista se encuentra en el destino; pero también después de las vacaciones, para poder completar su experiencia personal del viaje.
Figura. 4.1. Comunicación informativa entre los actores turísticos. Fuente: Margarita Planells Costa y Montserrat Crespi Vallbona (2002)
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En la figura anterior podemos ver la información que circula dentro del ámbito de la relación de las oficinas de turismo con el sector turístico. La posición central de la intermediación, alrededor de la cual se encuentran los proveedores, por un lado; las organizaciones públicas y las asociaciones profesionales, por otro; el turista, en otro; y, finalmente, el ámbito académico, de la investigación y de la consultoría, por otro lado. La oficina de turismo, sin embargo, se encuentra situada cerca de los intermediarios y mantiene también una fuerte relación con los cuatro ámbitos. Según la figura, podríamos concluir que ésta ejerce una función de intermediación, aunque desde el ámbito público. Lo que resulta claro en la figura, es la intensa comunicación que mantienen todos los actores, a través de un potente intercambio de información, que como dice Auliana Poon (1993, p.153) ha sido y es una fuerza motriz esencial en la difusión e implantación de la tecnología en el sector. Todo ello, hace que el turismo tenga unas características informacionales especiales y por ello resulta tan importante la información que pueda disponer cada uno de los actores que intervienen en la actividad turística. En este capítulo vamos a estudiar la información en el destino.
2. La información turística
La información se distingue de los datos por sus características de utilidad. Un dato describe un hecho o un objeto de una manera objetiva y según unos parámetros aceptados. Por ejemplo: los grados del termómetro que sirven para indicar la temperatura; los kilómetros, a la hora de indicar las distancias en una carretera; el color de la piel, para indicar el grado de bronceado, etc. La información contiene datos que explicados en un contexto tienen una utilidad para poder generar más información, para poder tomar decisiones o incluso, para poder razonar. La información turística no es diferente de cualquier otra información. Sólo se distingue por su utilidad en el entorno de la actividad turística. Así podemos
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considerar información turística tanto la información de la oferta turística de un destino y de sus precios como aquella que nos explica las tendencias de la demanda para el verano. Evidentemente, lo importante será obtener la información fiable y útil en cada caso, según se necesite para escoger unas vacaciones o bien para preparar los servicios cara a la temporada de verano. Al igual que ocurre con toda la información, la turística necesita de un emisor, un receptor y un canal. El emisor es la persona o el ente que emite la información. El receptor, por el contrario, es el agente que recibe la información y la procesa para responder o guardarla. El canal es el medio por el cual circula la información. El canal por el que el autor se comunica con el lector, en este libro, es el papel escrito. Sin darnos cuenta, acabamos de dibujar un escenario de comunicación, que no es más que la situación en la que más frecuentemente nos encontramos los seres vivos, ya que principalmente somos seres comunicacionales.
Tipo de información en la oficina de turismo Cuando realizamos una clasificación de la información nos mueve el interés de ordenarla según la utilidad que queramos darle o según su funcionalidad. También podemos clasificarla según su formato o soporte (digital, papel, video, audio, texto, fotografía, etc.) También según la fuente de la que procede o incluso según su vigencia o durabilidad. En cualquier caso, hay que tener en cuenta que toda clasificación de la información que queramos hacer tendrá que basarse en los criterios en los que vamos a querer recuperarla mediante una búsqueda. Esta es la orientación que nos mueve a establecer la siguiente clasificación:
a. Información de la oferta turística La oferta turística la constituyen todos aquellos servicios turísticos que se encuentran disponibles en el destino y que son ofrecidos al turista para su contratación o compra, bien sea directamente por parte del proveedor del
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servicio o a través de una agencia de viajes, y que tienen asociado un precio y unas condiciones de prestación. Por este motivo, los elementos más importantes de la información de la oferta turística son: - Las características del servicios. - El precio. - Las condiciones de la prestación. - El titular de la prestación. - El lugar de la prestación. Para la oficina de turismo, la información de la oferta turística de un destino necesita ser lo más exhaustiva y lo más detallada posible. Para ello, la oficina necesita hacer una búsqueda intensa de dicha información entre los proveedores de dichos servicios. La información de la oferta turística se acostumbra a ordenar en función del tipo de servicio que la compone, aunque no hay que olvidar que dicha información la necesitaremos para poder responder a las preguntas del turista, quién no entiende de clasificaciones de los servicios, sino de la utilidad de los mismos. Por este motivo, es recomendable ordenar la información teniendo en cuenta tanto el tipo de servicios como la utilidad que puedan tener. Un modelo recomendable sería: I. Alojamiento (hoteles, camping, casas rurales, etc.) II. Restauración (restaurantes y bares). III. Ocio y diversión (parques temáticos y acuáticos, discotecas, clubs nocturnos, bingos, casinos, etc.) IV. Transporte (aéreo, ferroviario, por carretera, marítimo, etc.) V. Deportes (instalaciones deportivas públicas, deportes acuáticos, deportes de aventura, deportes de nieve, montañismo, etc.) VI. Naturaleza (parques y espacios naturales, etc.) VII. Cultura (museos, monumentos, teatro, cine, festivales, gastronomía, fiestas tradicionales, etc.)
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VIII. Espectáculo y negocios (grandes eventos deportivos, ferias, congresos, etc.) Para esta ordenación es importante que se permita la recuperación o extracción de la información según diferentes parámetros, como la segmentación del tipo de turista, el periodo del año en que se ofrecen los servicios, el precio, etc.)
b. Información del mercado Una información del mercado que interesa principalmente al destino es la información sobre la demanda. Esta información consiste en todos aquellos datos que describen las tendencias, los intereses y las prácticas de consumo que realiza la demanda, es decir los clientes o turistas que viajan al destino y contratan los servicios que incluye su oferta. La obtención de esta información no resulta fácil y es cara ya que hay que recurrir a empresas especializadas en realizar estudios de mercado capaces de: - Diseñar una campaña de encuestas. - Elaborar un cuestionario. - Identificar la muestra adecuada de personas a quién realizar la encuesta. - Organizar el trabajo de campo. - Saber analizar los datos obtenidos excluyendo las respuestas sesgadas o erróneas. Otra información que interesa obtener del mercado es la referente a la estructura de la oferta, muy útil para las autoridades turísticas a la hora de planificar su política turística y también para posibles inversores. Las oficinas de turismo, al depender de la administración turística del propio destino, es uno de los entes a quién interesa de manera especial la información de la estructura de la oferta. Esta información consiste entre otro en: - El número de empresas de cada uno de los tipos de servicios turísticos. - La capacidad total y la ocupación media de cada tipo de oferta.
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- El nivel de ocupación de los establecimientos y su evolución en el tiempo. A nivel del destino, la oficina de turismo puede obtener esta información a través de entrevistas personales con cada una de las empresas turísticas, aunque si hablamos de un destino turístico muy grande, resulta más efectivo encargar dicho estudio también a una empresa especializada. En España, las comunidades autónomas disponen de institutos encargados de realizar estos estudios a nivel de su comunidad. También la administración del estado lleva a cabo dichos estudios, a nivel de toda España, evidentemente, aunque también las desgrane a nivel autonómico. A menudo, se puede comprobar que las cifras de los diferentes organismos no coinciden, sobre todo cuando se trata de estudios de la demanda. Esto se debe a la dificultad que supone la obtención de información precisa en un sector donde la movilidad del turista y los condicionantes externos a la oferta pueden hacer que la muestra sea más o menos representativa. También resulta muy importante para el sector y para el propio destino el estudio de la competencia, su estructura, sus resultados, sus procesos de mejora, etc. Esta información se puede llevar a cabo a través de expertos que analizan los datos de los observatorios públicos junto con la observación y el seguimiento de la competencia.
c. Información de los recursos En un destino determinado, los recursos turísticos son elementos básicos de su estructura que ayudan a diferenciarlo con respecto a la competencia. Con los recursos, y en otros casos, en torno a los recursos, se crea la oferta turística compuesta por los servicios que el turista va a consumir. Hay que entender, pues, que los recursos turísticos son los elementos que permiten elaborar a partir de ellos la oferta de servicios por parte de aquellas empresas encargadas de producirlos. Los recursos, en si mismos, constituyen, sin embargo, un imaginario que permite posicionar a los destinos en el mercado.
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Figura 4.1. Elaboración de servicios turísticos a partir de los recursos
Disponemos de recursos que, además de ser turísticos, son elementos muy importantes del patrimonio natural o cultural. Por otra parte, los equipamientos, como carreteras, aeropuertos, estadios, salas de espectáculos y demás, son recursos que no sólo sirven para el turismo, a diferencia de los anteriores, sino que además aportan valores importantes al atractivo de un destino. Teniendo en cuenta la diversidad de recursos turísticos, éstos pueden clasificarse de diferentes maneras. La clasificación tradicional diferencia entre recursos básicos, los que hacen posible la estancia y manutención del turista en un destino, y los recursos complementarios, que son los que permiten llevar a cabo actividades lúdicas, culturales, deportivas y, en general, de tiempo libre. Esta clasificación puede parecer inadecuada si tenemos en cuenta las nuevas tendencias del turismo, donde las actividades son el motivo principal del viaje y de la actividad turística. Por lo tanto, es preciso buscar una clasificación más acorde con la manera como el turista consume en la actualidad. De acuerdo con lo que algunos expertos ya están utilizando, hemos identificado un modelo que permite clasificar los recursos principalmente en dos grupos que nos pueden ser de gran utilidad.
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1) Recursos turísticos finales: son todos aquellos recursos de uso final, es decir, que constituyen la finalidad que motiva la práctica turística. Entre estos recursos están las playas y sus servicios, tan importantes en el turismo de sol y playa y las estaciones de esquí, imprescindibles para el turismo de nieve, así como otros recursos, como los campos de golf, los espacios naturales, las instalaciones náuticas y los equipamientos culturales, como teatros, museos, etc. 2) El otro grupo de recursos que interesa a los expertos son los recursos intermedios, que podríamos definir como los que facilitan la estancia del turista en un destino en el que consumirá los servicios basados en recursos turísticos finales. En este grupo encontramos el alojamiento, la restauración, las agencias de viaje y las oficinas de turismo. Hay que constatar la diferencia entre estos dos modelos de clasificación de los recursos turísticos, ya que observamos que los recursos básicos del primer modelo se convierten en recursos intermedios en el segundo. En cambio, los recursos complementarios del primer modelo se convierten en recursos finales en el segundo. Esta permutación se debe a la diferente manera de ver la clasificación de los recursos. En el primer modelo, la clasificación se realiza desde una orientación al producto, mientras que en el segundo modelo, la clasificación está orientada al consumidor, de acuerdo con la nueva orientación de la economía actual. Esta clasificación puede ser muy útil a la hora de diseñar una manera de presentar la oferta turística de un destino. Hoy día, la mayoría de los destinos dan preferencia a la información de los recursos finales, que seguramente son el reclamo que interesa en primer lugar al turista.
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El inventario de los recursos turísticos de un destino La información de los recursos turísticos resulta imprescindible cuando se quiere crear el inventario de recursos de un destino, necesario para cualquier acción de planificación estratégica del turismo en un destino. Según Cals y otros (1997) los puntos más importantes que hay que contemplar en un inventario son los siguientes: - Características geográficas. - Comunicaciones. - Referencias sociales y cívicas. - Actividades culturales, deportivas y recreativas. - Manifestaciones y acontecimientos de relevancia. - Oferta turística. - Oferta complementaria. - Lugares y centros de interés del destino y de los alrededores.
Otra información No toda la información que necesita una oficina de turismo queda recogida en los apartados anteriores. Existe en un destino una cantidad de información que tiene gran importancia para la oficina de turismo y que necesita en su trabajo diario. Entre esta información deberíamos incluir: - Las asociaciones culturales y cívicas del destino. - Las personalidades influyentes en el sector y en la administración del destino. - La coyuntura política, social y económica del destino y de la competencia. - Las personas de prestigio o con imagen relevante que pueden reforzar la imagen del destino. - El estado de sostenibilidad económica y medio ambiental del destino.
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3. Usuarios de la información de la oficina de turismo
Uno de los requisitos que tiene que tener en cuenta la oficina de turismo cuando recoge y gestiona la información, es quién y como va a utilizarla, ya que no tiene sentido disponer de mucha información si no se puede de recuperarla cuando se necesita. Para ello, será necesario que el proceso de archivo y ordenación de la información se haga de manera planificada, como veremos más adelante. Los usuarios de la información de la oficina de turismo son principalmente los turistas y todas aquellas personas que se dirigen a la oficina de turismo a recoger información para preparar un viaje para ellos o para algún conocido. Estos usuarios buscan principalmente información de la oferta turística, lo más exhaustiva y práctica posible, para poder decidir cuales son los servicios que desea consumir y organizar, de este modo, su visita o estancia en el destino. Como usuario, el turista ha cambiado sus hábitos y eso ha afectado a la manera como se presenta la información hoy día ¿Qué rasgos interesan del turista desde el punto de vista de los servicios de información turística? El turista hoy es: • Más experimentado. • Más aventurero y arriesgado. • Más experto en viajar y en consumir ocio. • Más independiente. • Más exigente. • Más interesado en la calidad. • Mejor informado. • Mejor formado, con más estudios. • Más interesado en vivir sensaciones. • Más exigente en la seguridad. • Más sensible con el medio ambiente.
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La información cada vez tiene que ser menos estrictamente promocional. Además, debe incorporar una cantidad creciente de contenidos, para que el turista conozca los principales asuntos de interés de acuerdo con su perfil. Resulta muy útil y conveniente conocer también el comportamiento del turista a la hora de buscar la información. La intensidad de la búsqueda informativa en tiempo de dedicación e interés, varía según la experiencia y el conocimiento que tiene el visitante del destino. Por esto, es recomendable que los responsables de la información proyecten sus páginas web para diferentes perfiles de usuario, en función de su experiencia como turista y como navegante en Internet, y de su conocimiento del destino. Otros usuarios de la información de la oferta turística serán los agentes de viaje, tanto los que se encuentran en el mercado de origen, como los de receptivo, en el destino. Estos agentes necesitaran no sólo información exhaustiva, sino que probablemente pedirán material de promoción para su tarea comercializadora. La información de la oferta turística del destino interesa también a los medios de comunicación dedicados a informar a su público de las posibilidades turísticas de un destino. Tanto para programas de televisión o de radio dedicados al turismo como para secciones de viaje de periódicos o revistas no especializadas, así como para revistas de turismo o editoriales de guías turísticas, la información de la oferta turística del destino necesita ser suficientemente detallada y exhaustiva como para poder incluirla en sus ediciones. Para estos usuarios resulta también muy útil disponer de un archivo fotográfico rico y variado que ilustre los atractivos del destino. Por lo que se refiere a la información del mercado, el primer usuario es la propia oficina de turismo, pero también lo serán las empresas y profesionales del turismo del destino, que la necesitan para su tarea de planificación estratégica. Uno de los usuarios que más información demandan a la oficina de turismo son las autoridades turísticas del propio destino, pero también las de la provincia o del gobierno autonómico. Estas administraciones llevan
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a cabo una importante política de fomento del turismo en sus demarcaciones mediante intervenciones a nivel local, por lo que necesitan disponer de la mejor y más detallada información de la actividad turística en los destinos locales para planificar dichas campañas de fomento.
4. Los sistemas de información turística para la oficina
Como hemos visto, en los destinos turísticos se necesita mucha información pero no siempre se gestiona de manera coordinada. Con mucha frecuencia, una misma información es recogida por diferentes entidades, tantas veces como es necesaria, de manera que al final hay muchas versiones de la misma información. Por ejemplo, el programa de un festival de música puede estar recogido por la oficina de turismo, por una agencia de viajes que quiera aprovechar para hacer una campaña de ventas, por los guías turísticos del destino, etc. Esta información podría estar en una sola base de datos que fuera accesible a cada uno de estos organismos. La oficinas de turismo pueden resolver éste y otros problemas de coordinación informativa a través de la creación de los Sistemas de Información de los Destinos (SID). Cuando hablamos de sistemas de información de un destino, nos estamos refiriendo a una base de datos electrónica comprensible sobre los recursos de un destino, que puede ser consultada por los asesores turísticos y/o por los turistas mismos, tanto en el propio destino como en su lugar de origen, tal como la define Pauline Sheldon . 9
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P. Sheldon,. Tourism Information Technology. Wallingford: CAB International, 1997.
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Los datos y su organización en una base de datos constituyen el núcleo del sistema de información. La primera información que se necesita es aquella dirigida al turista y que le llega por diferentes canales y formatos. En la figura se ve cómo la información de un destino se puede distribuir electrónicamente de diferentes maneras.
Figura 4.2. Distribución de la información de los SID
La información del destino puede ser utilizada tanto por los agentes de viajes, como por los organizadores de congresos y convenciones en sus tareas de organización de viajes al destino. Aprovechar la información de los SID para hacerla llegar a los usuarios independientemente del lugar en que se encuentren, o del equipo electrónico que
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usen, es hoy una estrategia de distribución de la información turística factible, fácil de llevar a cabo (si se tiene en cuenta con antelación) y muy exitosa. Sobre todo porque la gente dispone de teléfonos móviles de última generación (el 98% de las familias españolas disponen de teléfono móvil) y cada vez son más las personas que disponen de agenda electrónica o PDA, así como de sistemas de navegaión GPS en los coches; y valora mucho la comodidad a la hora de conseguir la información. Hoy en día, el soporte y el canal no importan; siempre y cuando la información esté bien organizada y se pueda gestionar de manera flexible, porque las tecnologías permiten la transferencia de los datos entre sistemas diferentes en cuestión de segundos. Además de facilitar la información del destino al turista, las autoridades turísticas de un destino, con el fin de realizar sus objetivos de gestión del marketing del lugar, realizan también una serie de funciones (Pearce, 1992) , 10
entre las que vale la pena destacar las actividades de promoción y marketing y la recogida y el análisis de datos estadísticos del sector.
5. La gestión de la información
En la gestión de la información hay tres fases muy importantes, que determinarán su calidad, es decir, la fiabilidad y actualidad de la información. Dado que la información turística tiene que servir, entre otras cosas, para ayudar al consumidor en su decisión de compra, no puede ser engañosa ni estar desactualizada. En otras palabras, debe explicar la realidad actual. Una información fiable es aquella que refleja de manera objetiva y veraz la realidad. Las tres fases son:
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D. Pearce, Tourist Organizations. John Wiley & Sons, Inc. Nueva York, 1992.
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Búsqueda de la información Si el consumidor puede ser engañado por el informador, también lo puede ser el técnico de la oficina de turismo responsable de buscar y recoger la información. En la elaboración de la información es recomendable recurrir a expertos y en su ausencia, es recomendable buscar las fuentes originales más fiables. Uno de los mayores problemas que están surgiendo en esta nueva sociedad informacional es la dificultad de identificar de manera rápida la fiabilidad de la información. Las prisas y el excesivo alud de información a las que estamos sometidos no ayudan en la tarea de averiguar la veracidad y autenticidad de la información. Hará falta, pues, que cuando se hagan búsquedas de información se puedan contrastar los datos en la medida de lo posible. Por lo que se refiere a los instrumentos de recogida de datos, podemos almacenar los datos estadísticos de las encuestas con aparatos PDA, que también pueden servir a la hora de recoger datos de establecimientos cuando los datos son siempre del mismo tipo: nombre del establecimiento, dirección, categoría, servicios, precios, etc. Luego estos datos se pueden cargar digitalmente al sistema. También resulta útil guardar la información en soporte digital mediante cámaras fotográficas o de vídeo, grabadoras voz, así como todo utensilio que nos permita recoger mejor la información y guardarsela para, de este modo, poder ofrecersela al turista a través de la página web como complemento de la información escrita. Además de la recogida de la información en el mismo orígen, la búsqueda de información puede realizarse a través de la bibliografía en las bibliotecas y librerías, así como a través de los medios de comunicación.
Clasificar y archivar la información Una vez recogida la información, es importante conservar los datos de la fuente, la fecha de recogida y fijar unos criterios estándares y lo más gene-
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rales posibles para archivar la información, tanto con respecto a la cantidad de contenidos como a los criterios de clasificación, el formato de los datos, etc. Si la casuística hace que tengamos muchos tipos de objetos archivables, conformando un catálogo muy grande, eso supondrá un obstáculo para las ulteriores búsquedas de información. Antes de gestionar la información, hay que establecer una estrategia para alcanzar aquellos objetivos, donde quede clara la finalidad de los datos y los contenidos prioritarios. Hoy día, el sistema más corriente para archivar la información es el digital, pero hasta hace poco muchos organismos todavía se archivaba la información en ficheros y otros archivos. Si bien el papel ha demostrado tener una vida más larga que muchos utensilios de soporte magnético, como la cinta o el disquete, actualmente la calidad del papel ya no es tan alta como para poder afirmar que eso continúa siendo así. Lo que los expertos han confirmado es que ahora no hay ningún soporte que garantice la supervivencia eterna de la información almacenada digitalmente. Por lo tanto, parece que cada cierto tiempo habrá que hacer copias de la información en dispositivos más seguros y durables.
Extraer y distribuir la información Es la tarea más visible para los usuarios, y a la vez es la que sirve para comprobar la funcionalidad y utilidad de las tareas realizadas anteriormente. Una adecuada recogida y clasificación de la información permitirá una correcta extracción y distribución de la misma. Hay que pensar que los usuarios esperan que los sistemas sean cada vez más flexibles en la forma de extraer información, ya sea a través de sistemas de búsqueda potentes o bien porque las bases de datos tienen una arquitectura amplia y flexible que permite obtener facilmente todos los datos de interés. Eso obliga a los gestores de los sistemas de información a realizar unos análisis cada vez más profundos.
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Gestión de oficinas de turismo
En la distribución de la información es muy importante saber escoger el canal para cada caso. Hoy Internet facilita a mucha gente el acceso a la información, pero no hay que olvidar que aún existe mucha gente que continúa prefiriendo la información de los folletos o las guías de viaje editadas en papel. Actualmente, la media europea aún no supera el 60% de los hogares conectados a Internet, mientras que en la empresa este tanto por ciento es en Europa bastante superior y cada vez son más los espacios públicos (como bibliotecas, cibercafés, clubes, escuelas, universidades) que ofrecen acceso a Internet.
Administrar la información Administrar la información significa controlar que todos los procesos de búsqueda, recogida, clasificación y distribución se hagan de manera adecuada. El administrador de la información es la persona responsable de garantizar que la información sea fiable y esté actualizada. Tradicionalmente en los grandes archivos administrativos, la información se ha querido administrar de manera centralizada, porque garantizaba la homogeneidad de los datos y la metodología de su recogida y archivo. Además, había que garantizar la seguridad de los datos manteniéndolos en un mismo registro. Con la aparición de la informática, este sistema de gestión centralizado, ya no tiene razón de ser, de manera que cada vez es más efectivo un sistema descentralizado donde los datos puedan ser gestionados por la propia fuente, lo más cerca posible del lugar donde se produce la información. De este modo, la información puede ser actualizada(a veces por la misma fuente a través de Internet) y puede ser consultada desde cualquier lugar. Ello no es óbice para que el ordenador central recoja y conserve todos los datos, sobre todo, para poder garantizar el cumplimiento de la Ley Orgánica de Tratamiento Automático de los Datos (LORTAD) en lo que se refiere a la protección de datos personales . 11
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Ver la Ley Orgánica 5/1992, de 29 de octubre, de Regulación del Tratamiento Automatizado de los Datos de Carácter Personal (BOE nº. 262, de 31 de octubre). Ver también el Real Decreto 994/1999, de 11 de junio, por el cual se aprueba el Reglamento de medidas de seguridad de los ficheros automatizados que contengan datos de carácter personal (BOE nº 151, de 25de junio).
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La información turística
Cuando la información tiene unos componentes de territorialidad y estacionalidad, es recomendable que la información se recoja y se actualice lo más cerca posible de las fuentes donde se genera. Una buena manera de mantener la información es a partir de una red municipal, en caso de información de los recursos turísticos o de niveles de ocupación. En concreto, ésta es una tarea que pueden hacer perfectamente las oficinas de turismo en los municipios donde éstas estén presentes.
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6. Estructura de los sistemas de información de los destinos.
La forma como se organiza la información en un entorno digital, es decir, mediante recursos informáticos, es la base de datos, que no es más que un sistema de archivos y carpetas digitales donde las unidades de información, llamadas también registros, se guardan según plantillas cuya estructura incluye cada uno de los elementos esenciales para la información de cada registro, es decir los campos del registro. Para cada objeto informativo se crea una plantilla con los campos necesarios para él, de modo que a la hora de rellenar la ficha de un registro, se insertan los datos de cada campo en su casilla correspondiente. El sistema guarda los registros y permite hacer búsquedas y extracciones según la información de cada campo. Las tablas de cada objeto pueden estar relacionadas entre ellas en fución de los campos, de modo que se puedan realizar búsquedas de todos los registros que tienen un mismo campo. Por ejemplo, si tenemos hoteles de un destino que pertenece a una misma cadena, la tabla hotel puede estar relacionada con la tabla cadenas, de modo que el registro de una cadena puede tener asociados todos los registros de los hoteles de aquella cadena.
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En Cataluña la Ley de Turismo de Cataluña, de junio del 2002, ya prevé que la Generalitat transfiera a los municipios algunas funciones administrativas, lo que obligaría a descentralizar el Registro de Turismo de Cataluña, que es el órgano donde se registran las altas, las bajas y las incidencias de los establecimientos turísticos de Cataluña.
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Gestión de oficinas de turismo
Figura 4.3.Relación de las tablas de Hoteles y Cadenas
Objeto de una base de datos Podemos representar la organización de la información de un objeto en una base de datos (en este caso, de un recurso turístico como podría ser un espacio natural) a través de una tabla donde estén indicados sus campos de información. A cada campo corresponden unos datos, que hacen referencia a algún atributo determinado del objeto. Y esos datos se pueden registrar en formatos diversos: cifras, letras, imágenes, sonido, coordenadas, unidades de moneda, fecha del calendario, etc. Además, habrá que indicar la longitud de cada campo, el número de caracteres, etc. Cuando representemos una tabla, tendremos que definir estos parámetros. Además, debemos especificar si los campos pueden tener una sola entrada por objeto, o más de una. Por ejemplo, un espacio natural tiene un solo nombre, pero comparte territorio con más de un término municipal, incluso a veces, con más de una comarca. Eso quiere decir que el campo “nombre” será simple y los campos «localidad» y «comarca» serán múltiples. Una de las características del modelo de base de datos que hemos utilizado es la relación entre sus objetos, de manera que habrá campos que tendrán relación con campos iguales de otras tablas.
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Campos simple
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Campos múltiples
Código objeto
La información turística
Tabla relacionada
Longitud del campo
OBJETO
Varchar2 (O3)
Código
Varchar2 (O6) - PK
Nombre
Varchar2 (7O) Localidad
LOCALIDAD
Varchar2 (35O)
Comarca
COMARCA
Varchar2 (2O)
Provincia
PROVINCIA
Varchar2 (8)
Marca
MARCA
Varchar2 (2O)
Web
Varchar2 (1OO) Centro
CENTRO INFORMACIÓN
Varchar2 (3O) Varchar2 (O3)
Tipo 1
TIPO
Varchar2 (O3)
Tipo 2
TIPO
Varchar2 (O3)
Tipo 3
TIPO
Varchar2 (6O)
AGENTE TURÍSTICO
Varchar2 (15)
Central/Reservas Plano
Varchar2 (6O) Rutas
RUTAS
Fecha actualización
Date Varchar2 (O8)
Autor
ID_USUARIO
Char (O1)
Baja Observaciones
VERSIÓN_IDIOMA Gráficos
GRÁFICO
Logo
GRÁFICO
Ubicación
GRÁFICO
Entidad
Servicios
SERVICIOS (Objetoservicios)
Productos
PRODUCTO (Objetoproducto) ENTIDAD (Objetoentidad)
Tabla 4.1. Modelo de tabla del recurso «espacio natural». Válida tanto para parques nacionales y naturales como a parajes naturales y espacios protegidos (tipología que se puede fijar en el campo tipo).
Este modelo de tabla nos servirá para poder hacer lo mismo con todas las demás. En la representación que hay en la tabla se puede ver cómo los campos que tienen relaciones con otras tablas tienen las celdas con los fondos de
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color gris claro, mientras que los campos más orientados a la información turística tienen las celdas con el fondo de color gris oscuro. A modo de aclaración, el campo «código objeto» hace referencia al grupo de objetos al que pertenece, en este caso en el objeto “espacio natural». En cambio, el campo «código» hace referencia al código de cada registro que se añada, por ejemplo el «Parque Nacional de Aigüestortes y Estanque de San Mauricio» puede tener el código EN001 y así, sucesivamente. En esta tabla se podrían introducir campos de interés específico para el inventario de recursos turísticos, como por ejemplo: • Superficie del espacio. • Coordenadas geográficas o de georreferenciación. • Carreteras y vías de comunicación que lo atraviesan. • Zonas de equipamientos próximas o interiores. • Calificaciones del terreno. Por su parte, la base de datos de información turística tendrá que incorporar los objetos informativos que a pesar de no ser recursos turísticos tienen interés para el turista, como: • Publicaciones turísticas. • Equipamientos sanitarios. • Terminal de transporte. • Equipamientos comerciales. • Albergues de estudiantes y de juventud. • Cuarteles de policía. • Teléfonos de urgencias. • Servicios de taxi y transporte público urbano. La gestión o la administración de una base de datos es una tarea que requiere dedicación y recursos humanos y financieros. Con respecto a la carga y mantenimiento de los datos, hace falta personal formado para cada una de las fases de la gestión de la información. En la mayoría de ayunta-
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La información turística
mientos existen servicios informáticos propios o contratados que se ocupan de gestionar y mantener los sistemas informáticos. Es recomendable que el SID se encuentre dentro de la estructura de los sistemas de información del propio ayuntamiento, ya que de este modo su gestión mantenimiento y mejora pueden hacerse con los medios y el presupuesto del ayuntamiento, que se beneficiará también de la información del SID. Además, existen departamentos del ayuntamiento, como, por ejemplo, la de Cultura, cuya información puede ser de interés para el SID y se pueden coordinar las dos bases de datos (la del departamento de cultura y la del SID) para que la información se la misma y se actualice igualmente en los dos sistemas. Hará falta revisar periódicamente el funcionamiento de las bases de datos y analizar si es necesario actualizar las tablas y estructura y relaciones, pues el sector turístico es un sector cambiante que incorpora a menudo recursos de otros sectores.
7. Bases de datos de servicios de reserva
Una base de datos de reservas de servicios turísticos, normalmente, está concebida para ofrecer un catálogo de ofertas de servicios turísticos que a la vez estén asociados a recursos. Las principales tablas de esta nueva base de datos serán: a) Tabla de ofertas con precios: podría tomar algunos datos de las tablas de recursos de la base de datos de información. b) Tabla de establecimientos / empresas proveedoras que ofrecen el servicio. c) Tabla de ventas: registra cada venta integrando datos de la oferta, del cliente y del pago que se va a realizar a cada proveedor. d) Tabla de clientes. Un sistema de reserva es mucho más complejo que una sencilla base de datos de información de una oficina de turismo. Un sistema informático de reservas tiene que realizar diferentes procesos que van más allá de lo que
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hemos explicado hasta ahora, incluso más allá del ámbito de este capítulo, sin embargo sí que vale la pena no olvidar que los sistemas de reserva pueden estar vinculados a los SID, como de hecho lo están en algunos países, como Austria, donde las oficinas de turismo ofrecen la posibilidad de realizar reservas a los turistas que visitan su web de información. Pero de esto hablaremos en el capítulo correspondiente a la comunicación de la oficina de turismo.
8. Integración de los Sistemas de Reserva
Los cambios en la normativa europea respecto a los servicios, ha abierto una puerta a otros actores interesados en la venta de servicios turísticos, quitándole la exclusiva a las agencias de viaje. La llamada Directiva Bolkenstein establece unas normas que permiten que el mercado se abra a los servicios y pretende simplificar los trámites y los procedimientos. Dicha directiva supuso también una oportunidad para que las administraciones estatales y autonómicas modificasen, entre otras, la normativa de intermediación turística. Fruto de ello, se abrieron puertas para la entrada de nuevos actores intermediarios turísticos, lo que supone, también, una oportunidad para las oficinas de turismo para conseguir fondos para su funcionamiento. No hay que confundir, con ello, que las oficinas de turismo puedan realizar las mismas actividades comerciales que una agencia de viajes, ni mucho menos. Para empezar, de acuerdo con las normativas elaboradas por las administraciones autonómicas, que han abordado el tema (allí donde se ha regulado la actividad de las oficinas de turismo) a la oficina de turismo le resulta imposible la venta de servicios combinados, aunque este tipo de servicios esté perdiendo demanda ya que el turista prefiere comprar cada servicio al proveedor o intermediario que más le conviene. Mayoritariamente, las oficinas de turismo tampoco podrán vender billetes de transportes interurbanos, por lo que les queda poco más que la posibilidad de vender o realizar reservas a atracciones o eventos turísticos, a los servicios de guía, y, en algunos casos, al alojamiento (sin incluir todas las modalidades de alojamiento como el camping y los apartamentos, que también quedarían excluidos).
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La información turística
Hoy por hoy, lo más frecuente es que, se permita a la oficina de turismo oferta del servicio de reserva de alojamiento solo cuando el turista realiza la petición de la reserva en la misma oficina y para la noche del mismo día de la petición. De modo que, resulta imposible la reserva a través de la página web de la oficina de turismo. Para superar esta dificultad, y con el afán de facilitar la contratación del alojamiento a los turistas que visiten la página web oficial del destino, la mayoría de oficinas de turismo de grandes destinos han llegado a un acuerdo de colaboración con algunas centrales de reserva que ya funcionan en Internet. De este modo, se ha podido integrar en la web de la oficina de turismo el motor de búsqueda y reserva de alojamiento del destino, procedente de dicha central de reserva en Internet. Esta integración no supone un problema para la oficina de turismo ya que en todo momento, queda claro que la responsable del servicio de reserva no es la oficina de turismo si no la agencia titular de la central de reserva, realizándose el pago directamente a dicha agencia. Sin embargo, la oficina de turismo, al ser la conductora del cliente al sistema de reserva, puede haber acordado el cobro de una comisión por cada reserva realizada a un cliente procedente de su web. De este modo, la oficina de turismo no entra en una posición de injerencia en el negocio de la intermediación electrónica, ni tampoco contraviene la normativa existente.
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Servicios al destino
Capítulo V Servicios al destino
1. Poner el destino en marcha.
Las características del turismo como una actividad económica que necesita de la implicación de diferentes entes públicos y privados, hacen que el papel de la oficina de turismo tenga, como hemos dicho ya, más peso que el de un mero servicio de acogida e información al turista. Las administraciones públicas, tanto la local como las de rango superior, son fundamentales en la puesta en marcha de un destino turístico. En cualquier destino no se puede empezar una actividad turística si no hay inversiones en infraestructuras públicas como carreteras, líneas de ferrocarril, terminales aéreas, marítimas, ferroviarias o de autobuses. Tampoco se puede empezar una actividad turística en una localidad si no están preparadas sus infraestructuras de alcantarillado, de servicios de abastecimiento eléctrico, de agua, sin calles urbanizadas, sin servicios adecuados de recogida de basuras, sin policía, sin servicios de bomberos, sin servicios sanitarios, etc. La participación de las administraciones en la creación y gestión de estos servicios es esencial ya que casi todos requieren una planificación y una preparación del territorio que las empresas privadas no pueden asumir por si solas. Se podría decir que la dinamización de un destino empieza con la puesta en funcionamiento de aquellas infraestructuras y equipamientos necesarios para que los empresarios turísticos puedan construir los suyos y explotarlos como negocio turístico. Pero además, dicha explotación deberá llevarse de acuerdo con normas que garanticen la calidad, la seguridad y la salubridad de los servicios, de manera que el turista pueda disfrutar de su visita en condiciones normales. Para ello, las administraciones deberán regular la actividad turística, y lo harán dentro de un plan de desarrollo sostenible que
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Gestión de oficinas de turismo
garantice que la actividad turística aporte riqueza, tanto a los empresarios como a la población autóctona de los destinos, mediante una práctica sostenible y de calidad del turismo y con la creación de puestos de trabajo en condiciones justas y respetuosas con la legislación laboral. Sin embargo, la dinamización, que pueden llevar a cabo las oficinas de turismo, actúa más sobre los servicios turísticos del destino, apoyando al sector privado en su oferta, creando servicios complementarios, que el sector privado no quiere o no puede asumir y estimulando la mejora de la oferta a través de acciones de fomento y/o de formación, dirigidas a los profesionales y empresarios turísticos del destino, a favor de una mejora de la calidad y de la competitividad del destino. En los siguientes apartados veremos en qué consisten estas acciones de dinamización del destino.
2. Posicionar el destino turístico
Una de las tareas que el sector turístico más confía a la oficina de turismo es el posicionamiento del destino en el mercado, como un destino turístico atractivo, competitivo y diferenciado. El posicionamiento es aquella imagen que tiene el consumidor de un destino (también puede referirse a una marca, a un producto o a un servicio) con referencia a sus atributos y a la relación que estos tienen con los de la competencia. Para ello, la oficina debe tener una visión clara de los atributos del destino: - Los elementos característicos del destino. - Aquellos elementos diferenciadores de la competencia. - Los recursos autóctonos más destacables. Y debe referirse tanto a los atributos tangibles como a los intangible, pero reconocibles, como por ejemplo, los elementos del carácter popular.
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Servicios al destino
Dado que, como hemos dicho, el posicionamiento del destino viene determinado por la imagen que tenga el turista del destino, es necesario llevar a cabo un estudio de la imagen que tiene el público del destino en un estado inicial. Este estudio se puede llevar a cabo a través de encuestas al público y entrevistas con intermediarios. Una vez se han llevado a cabo los dos procesos: primero, la identificación de los atributos y segundo, el análisis de la imagen actual del destino, hay que pensar en el posicionamiento que se quiere conseguir para el destino, en función de un mapa de posicionamiento, con parámetros que recojan los criterios de valoración que queremos destacar de nuestro destino. En la siguiente figura se puede ver un mapa de posicionamiento. Los destinos A, B, y C son poco competitivos, porqué su nivel de diferenciación y su calidad es baja, mientras que miran al líder, el destino D como el modelo al que deben imitar. Éste ha conseguido liderar el mercado por su especialización, su diferenciación y su calidad. Esto supone un trabajo de coordinación, de formación y de inversiones por parte de los actores turísticos del destino, con un claro lideraje de la oficina de turismo. Existe en España un plan de actuación, el Sistema Integral de Calidad Turística en Destino (SICTED) donde los destinos trabajan la implantación de estándares de calidad de manera global en todo el destino, tanto en los ámbitos de los servicios públicos, como en las empresas. Otros destinos han optado por trabajar en la obtención de calificaciones de Destino Turístico de Familia u otra especialización, que supone un trabajo similar a la implantación del SICTED, aunque se trabaja especialmente la especialización del destino para un segmento de mercado.
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Gestión de oficinas de turismo
Figura 5.1. Mapa de posicionamiento de un destino Sol y Playa
En la propuesta de posicionamiento es muy importante centrarse en los atributos del destino que se quieren destacar. Es recomendable pensar que demasiados atributos quitan fuerza al mensaje. Por eso, siempre conviene hacer diferentes propuestas y evaluarlas con un público que no esté influido por algún interés en el destino. Al fin y al cabo, lo que pretendemos con el posicionamiento del destino es que el público reconozca nuestro destino por sus atributos y lo distinga de los de la competencia. Por este motivo, nadie mejor que el ente local encargado del turismo, y más concretamente, la oficina de turismo, para llevar a cabo esta tarea y reforzarla con sus acciones de promoción, que estudiaremos en el capítulo siguiente.
3. Dinamizar el destino
La dinamización de un destino se entiende como aquel servicio que ofrece la oficina de turismo en un destino brindando al turista actividades o atracciones que complementen la oferta principal que presta el sector turístico
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Servicios al destino
del destino. Acciones de dinamización por parte de la oficina de turismo podemos considerar aquellos prestadas como el apoyo a servicios del sector privado donde la oficina de turismo puede añadir valor. Por ejemplo, apoyo logístico en una competición deportiva. También puede tratarse de servicios nuevos que el sector privado no desea o no puede organizar y que resulta un servicio importante para el turista. Por ejemplo, la organización de servicios de visitas guiadas a monumentos, a espacios naturales de gran valor, a centros históricos, etc. Finalmente, también son acciones de animación la organización de eventos que complementen la oferta turística existente, a la vez que suponen un atractivo de ocio para los visitantes que han escogido en destino. Un ejemplo sería la organización en el mes de agosto de un festival de música que dure todo el mes. En este caso, la oficina de turismo pretende atraer nuevo turismo al destino y a la vez, brindar una atracción más al turista que ya ha decidido permanecer en el destino. Estos eventos acostumbran a tener un coste superior al dinero que se podría conseguir con la venta de entradas. Así la oficina de turismo asume parte del coste, pensando que las consecuencias de esta actividad serán beneficiosas para el destino ayudando a aumentar sus ingresos y hacer crece la satisfacción de los turistas. Existe alguna excepción en las acciones de dinamización. Se trata de cuando no pretende complementar la oferta existente, sino que a veces pretende crear nuevas líneas de oferta turística, que el sector privado aún no está dispuesta a acometer porque supone demasiados riesgos. Un ejemplo lo tenemos en l’Estartit, en la Costa Brava, donde los responsables de la oficina de turismo vieron una nueva oportunidad de especialización de su destino en la organización de actividades subacuaticas orientadas a un segmento de mercado nuevo. Evidentemente, se trataba de aprovechar un recurso único ya existente, como el Área Protegida de la Isla Medes, una zona con una fauna submarina extraordinaria, que hoy recibe sesenta y cinco mil inmersiones al año. Esta actividad, que hoy explotan un buen número de empresas especializadas y que ha supuesto hasta una inversión importante en la creación de una de las primeras estaciones náuticas de España, partió de una estrategia que ha permitido posicionar l’Estartit como uno de los destinos de submarinismo más apreciados en el Mediterráneo. En este caso, la dinamización ha supuesto un cambio en el negocio turístico favoreciendo la
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diversificación de la oferta, a la vez que ha supuesto un posicionamiento de prestigio en unos momentos donde el ecoturismo es cada vez más valorado. La dinamización no debería hacerse de espaldas a la opinión de la ciudadanía y los empresarios del lugar, ni tampoco sin tener en cuenta los recursos propios. Valorizar los propios recursos e involucrar a los propios ciudadanos, son la mejor garantía para obtener el éxito de una dinamización.
4. Creación y gestión de nuevo producto
No siempre la oferta de servicios nuevos al turista es considerada por todos como una acción de dinamización. En el caso anterior de la población de l’Estartit es un ejemplo de nuevo producto turístico fomentado desde la oficina de turismo, pero más tarde explotado totalmente por empresas privadas. Sin embargo, a veces, el sector privado del destino no tiene ni recursos ni interés en explotar un servicio determinado, del cual existe una demanda, aunque no suficiente para poder generar un negocio abundante. El caso de las visitas guiadas a los centros históricos o la visita de iglesias y otros monumentos locales, a veces no encuentran ningún empresario dispuesto a asumir el coste de la puesta en marcha y mantenimiento del servicios ya que la cantidad de público no justifica el gasto inicial, a menos que el precio de la visita no sea tan alto que deje de ser competitivo y asumible para el turista. En tal caso, acostumbra a ser la oficina de turismo quien organiza el servicio mediante el diseño de las rutas, trabajando conjuntamente con los guías titulados, y se ocupa de la promoción, o incluso de las reservas. Existe el ejemplo en el Valle de Boí, en el Pirineo catalán, donde los responsables de la oficina de turismo decidieron ofrecer un servicio de visitas guiadas a sus iglesias románicas, una colección que hoy forma parte del Patrimonio Mundial de la UNESCO y que constituye una de las colecciones más bellas del románico europeo. Por aquel entonces, el Valle de Boí era un destino principalmente conocido por esquiadores en invierno y montañistas en verano. Sin embargo hoy es también un destino de turismo familiar y de
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turismo cultural, además de serlo del turismo deportivo y del ecoturismo, habiéndose convertido en uno de los enclaves del Pirineo español de mayor éxito. Saber entender el destino como un lugar donde el turista debe poder llevar a cabo diversas actividades, además de aquellas por las que el destino es mas conocido resulta, a veces, una manera de detectar las oportunidades que los propios recursos brindan. Como ya hemos dicho anteriormente, la experiencia global es la base sobre la que se sustenta la imagen que el visitante se lleva del destino y la que transmitirá una vez en su lugar de origen. Por ello, hay que pensar en brindar todo un catálogo de actividades para diferentes segmentos de mercado, o incluso para pequeños nichos. Actividades para cualquier hora del día, y para público de todas las edades. Los destinos de turismo familiar han descubierto el potencial de este segmento de mercado ofreciendo servicios de ocio para niños, de actividades para los padres, incorporando en los restaurantes menús infantiles, ofreciendo sillas adaptadas a los niños, etc.
5. La planificación
La planificación turística de un destino es una tarea en la que la oficina de turismo acostumbra a participar, sobre todo en aquellos destinos donde los recursos de la administración local no son muy holgados. Sin embargo, hay que matizar qué entendemos por planificación cuando hablamos de una tarea de la oficina de turismo. Entendemos por planificación, la planificación estratégica y ésta, por aquel procedimiento táctico que pretende mejorar la viabilidad turística del destino y cuya justificación es la de establecer las condiciones de competitividad necesarias, que faciliten la creación de ocupación y bienestar a los residentes y empresarios. En este sentido, las líneas maestras de una planificación estratégica pasan por la definición de un modelo territorial global; la concentración selectiva de los esfuerzos públicos; la realización de actuaciones impulsoras y de demostración; y la consecución de un clima participativo e interinstitucional.
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Si bien es cierto que las administraciones locales acostumbran a contratar la redacción de un plan estratégico a empresas de consultoría turística especializadas, es verdad que éstas, acostumbran a trabajar estrechamente con la oficina de turismo, por la cantidad de información de que dispone y por el buen conocimiento que tiene del sector turístico del destino y de los elementos característicos de la actividad turística en el destino. Podemos decir que en las fases de desarrollo del plan estratégico la oficina de turismo acostumbra a participar en buen parte de ellos, sobre todo en la aportación de una opinión de peso para los redactores del plan. Las fases de desarrollo del plan aparecen en el cuadro que viene a continuación: 1. Toma de conciencia 2. Identificación de los objetivos 3. Análisis de la situación (Interna: puntos fuertes, puntos débiles. Externa: oportunidades y debilidades) 4. Diagnóstico y plan de continuidad 5. Reflexión estratégica 6. Elaboración y evaluación de estrategias (adaptabilidad, posibilidad, aceptabilidad) 7. Selección de estrategias (seguridad de éxito, facilidad de ejecución, rapidez de ejecución) 8. Programación 9. Ejecución 10. Seguimiento y retroalimentación Tabla 5.1. Fases de desarrollo de un plan estratégico. Fuente: Antón, 1996.
La oficina de turismo acostumbra a ser el primer agente que toma conciencia de la necesidad de un plan estratégico al ser el lugar donde el turista acostumbra a plantear sus dudas, sus quejas y sus demandas, y donde el sector acostumbra a pedir asesoramiento sobre los servicios que la administración local puede aportar.
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Servicios al destino
Como experta, que conoce el mercado y la oferta a fondo, la oficina de turismo puede ayudar a identificar los objetivos del plan aportando mucha información, tanto de la demanda, de sus tendencias y de sus intereses y expectativas, como de la competencia y de las empresas, al mantener contacto con todos ellos. En lo que se refiere al análisis del DAFO, parece lógico que en la oficina de turismo se puede encontrar un apoyo fundamental, por los mismos motivos que en el punto anterior. También a la hora de elaborar el diagnóstico, los expertos deberán someterlo a la evaluación de la oficina, cuya opinión puede indicar el grado de acierto. Finalmente, en los que se refiere a la programación, la ejecución y el seguimiento, y la retroalimentación la participación de la oficina será fundamental, ya que, como agencia de la administración local es quién mejor puede llevar a cabo la representación de dicha administración en el día a día, siguiendo, claro está, las directrices del responsable del patronato local de turismo o del concejal de turismo, según de quien dependa la oficina de turismo.
6. Los estudios sectoriales: los observatorios
Hay un servicio que llevan a cabo las autoridades turísticas en los destinos que por su interés general sólo ellas pueden gestionar. Se trata de los estudios de la coyuntura y del mercado turístico del destino Para la Planificación Estratégica resulta imprescindible conocer el sector y su mercado, ya que sin éste análisis de la situación, difícilmente se podrán establecer objetivos realistas, ni dibujar estrategias que puedan ser alcanzadas eficazmente. Este seguimiento periódico del estado de la cuestión de la actividad turística en el destino, de las tendencias del mercado y de lo que hace la competencia es una actividad a la cual las administraciones turísticas cada
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vez dedican más recursos, dado que su utilidad es sobradamente demostrada. La incorporación, además de las tecnologías de la información, ha significado una mejora importante en la gestión de los datos que se obtienen a través de encuestas y otros mecanismos, para que después se puedan integrar en la toma de decisiones estratégicas políticas de mejora de la competitividad del destino turístico. A menudo los destinos pequeños no disponen de recursos para poder obtener información del mercado, ya que se tata de campañas o estudios muy costosos, sobre todo por el trabajo de campo. Existen organismos e institutos dependientes de las administraciones autonómicas o estatal, que ofrecen información del mercado, aunque no con el detalle que podría interesar al destino. Sin embargo, existe la posibilidad de que determinados destinos puedan participar en una campaña autonómica o estatal de estudio de mercado, proponiendo preguntas específicas a su interés, con lo que el coste de dicha acción puede ser más accesible a los presupuestos del destino pequeño.
El Instituto de Estudios Turísticos En el caso del Estado español, el ente encargado de estos estudios es el Instituto de Estudios Turísticos (IET), que publica sus estudios, a la vez de que dispone de una biblioteca amplia para la consulta. En su web www.iet.tourspain.es se presenta de la siguiente manera: «Creado en 1962, el Instituto de Estudios Turísticos es, según lo establecido mediante el Real Decreto 1554/2004, de 25 de junio, el órgano responsable de la investigación de los factores que inciden sobre el turismo, así como de la elaboración, recopilación y valoración de estadísticas, información y datos relativos en el mismo (artículo 3. 1d), integrado en la Secretaría General de Turismo, dependiente de la Secretaría de Estado de Turismo y Comercio del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.»
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Los principales usuarios de esta información son los consultores y expertos que asesoran a las administraciones y empresas turísticas en su planificación, pero también el mundo de la investigación es decir el mundo universitario y otros institutos y fundaciones dedicadas a la investigación de la formación y de la innovación. A menudo, las autoridades se quejan de que hay poco interés por la investigación turística, sobre todo en aquellos destinos maduros en los que el turismo funciona con un crecimiento constante y donde no hay grandes cambios en la demanda. Esta carencia de un ente y unos profesionales interesados en la investigación y en la innovación, bastante extendido, hay que combatirla con la información, con la elaboración de estudios y con la de contenidos que faciliten la generación del conocimiento necesario para que los empresarios tomen conciencia de las ventajas que supone la inversión en innovación. Por eso, los observatorios o institutos de estudios turísticos tienen que hacer campaña entre el sector y entre los profesionales para que colaboren con el mundo académico y de la investigación en favor de mejorar la competitividad a través de la innovación.
7. La política turística
Después de décadas en que la política turística en Europa era un tema de los gobiernos estatales, desde el último cuarto del siglo XX, a partir de la democratización de España y la creación del Estado de la Autonomías, que preveía la cesión de las competencias exclusivas en política turística a las comunidades autónomas, otros países europeos siguieron también esta iniciativa. Así, Francia, aunque de un modo menos descentralizado que España, luego, Italia y más tarde el Reino Unido, poco a poco, han puesto en práctica la descentralización administrativa y política en materia de turismo fue extendiéndose en Europa.
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En España, son las comunidades autónomas, a través de sus parlamentos y de sus gobiernos, las encargadas de regular y ordenar la actividad turística. Sin embargo, existe un nivel de competencia reguladora de la administración local que afecta a la actividad turística. Se trata de la autorización del ayuntamiento para realizar las obras de acondicionamiento de un establecimiento turístico y también de los permisos para la realización de actividades comerciales dentro del municipio. Además, aunque la planificación territorial no sea exclusivamente competencia del ayuntamiento, la capacidad de recalificar terrenos para la construcción de instalaciones para el turismo es un instrumento de primera magnitud en la política turística. También la prestación de servicios básicos para el destino, como son los servicios de limpieza, de recogida de basuras, de alcantarillado, de pavimentación de las calles, etc, inciden de manera muy importante en la actividad turística del destino. Las competencias municipales en el ámbito turístico también permiten al ayuntamiento la realización de actividades de animación y de creación y gestión de servicios turísticos, siempre que no sea en competencia con el sector privado. Lo que ya llevan a cabo los municipios en otros países y posiblemente también terminen por asumir los municipios españoles en un futuro no muy lejano, es la función de autorización de la actividad turística y su inspección, que son competencia de la administración autonómica. Esta tarea, por el principio de subsidiaridad y por principios de eficacia, se llevaría mejor desde los ayuntamientos, a los que podría delegarse las competencias de la administración autonómica, siempre y cuando se transfiriese también la dotación presupuestaria correspondiente para llevar a cabo este servicio. Esta función, además de mejorar el servicio para las empresas turísticas que podrían gestionar todos sus permisos en la misma localidad, supondría un vínculo de colaboración entre las dos administraciones, la local y la autonómica, que ahora funciona de manera poco coordinada.
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En caso de que estas funciones fuesen cedidas a los ayuntamientos, seguramente serían las oficinas de turismo las encargadas de coordinar parte de ellas, o como mínimo, tendrían la ventanilla de atención en la misma oficina.
8. Las administraciones turísticas
En España, la administración turística por excelencia es la autonómica, por lo que resulta evidente que la oficina de turismo tendrá que mantener relaciones estrechas y constantes con dicha administración. Por lo general, las administraciones autonómicas en España desarrollan sus funciones legislativas a través del Parlamento y sus políticas de control y fomento a través del gobierno. Turismo es una competencia que por su creciente peso en la economía de las regiones cada vez recibe un trato más importante por parte de los gobiernos. Lo más frecuente es que el Turismo forme parte de una Consejería, conjuntamente con otros ámbitos de acción política como Comercio, e incluso a veces con Industria. Dentro de la Consejería correspondiente, la persona responsable de la política turística, después del consejero, acostumbra a ser un secretario general o un director general. Los dos órganos administrativos dirigen una unidad que lleva a cabo la política de control del cumplimiento de la normativa turística y también la política de fomento, a través de ayudas y subvenciones que permiten la mejora y el desarrollo del turismo en la comunidad. Por lo que respecta a la promoción turística de la comunidad autónoma y de sus destinos o sus marcas turísticas (marcas turísticas serían Costa Blanca o Costa del Sol) los gobiernos autonómicos han apostado desde hace tiempo por un tipo de organismos que, si bien dependen del gobierno, tienen unos estatutos propios que les permiten funcionar con mayor flexibilidad a la hora de administrar el gasto, y donde pueden contratar a los profesionales mejor preparados, sin que sean funcionarios. La necesidad de contratar servicios y profesionales en el extranjero y de realizar campañas en función de las dinámicas del mercado hacían difícil
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llevar a cabo actuaciones con las normas de contratación propias de la administración, dado que tienen unos controles previos al gasto enormemente eficaces, pero muy lentos. Las Agencias de Turismo también se someten a un control del gasto, pero no a través de un control previo, sino que se ejecuta a través de auditorias periódicas que garantizan que el gasto se haya hecho correctamente. En el cuadro que aparece a continuación se puede ver un organigrama genérico de una administración turística.
Figura 5.2. Estructura de los órganos de política turística
En sus relaciones con la administración autonómica, la oficina de turismo mantendrá contacto con la Dirección General de Turismo, sobre todo para: - Inscribirse en el registro de oficinas de turismo. - Solicitar subvenciones o ayudas. - Realizar consultas sobre los estudios sectoriales que le interesen. - Facilitar la información estadística que disponga de la actividad turística en su destino (visitas a la oficina, ocupación, recursos turísticos, etc.)
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- Emitir valoraciones sobre proyectos de normativa. Con la Agencia de Turismo de la administración autonómica también mantendrá contacto, pero en esta caso para: - Coordinarse conjuntamente en acciones de promoción. - Solicitar material promocional de la comunidad. - Facilitar material del destino para acciones promocionales de la agencia. - Facilitar la información sobre los recursos y la oferta de su destino para la base de datos de la agencia. A veces, los gobiernos provinciales, que son una administración que presta servicio a los ayuntamientos de la provincia y vela por los servicios y los intereses que afectan conjuntamente a los municipios, disponen de una agencia de promoción turística de la provincia. En este caso, las relaciones de la oficina de turismo con ellas trataran de temas muy parecidos a los que tratan con la agencia de turismo de la comunidad autónoma.
9. Los organismos de gestión de los destinos
Los organismos encargados de la promoción turística, nacidos al principio desde la iniciativa privada a través de entidades sin ánimo de lucro, experimentaron cambios en los años ochenta y noventa del siglo pasado con la transferencia o traspaso de su titularidad al sector público y más adelante, al convertirse en organismos de gestión de los destinos,incorporaron en sus competencias las funciones de planificación, de fomento y de control de la oferta. Si bien, ésto no se da tanto en los institutos de promoción turística estatales, ya que esta administración no tiene competencias en la ordenación del sector ni en la planificación, si que ocurre en el ámbito regional. Los Organismos de Gestión de los destinos son modelos de gestión pública del turismo que están imponiéndose porque ofrecen una posibilidad de participación del sector privado y también les permite obtener ingresos por
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la prestación de servicios. El Consorcio Turisme de Barcelona mencionado en el capítulo anterior será un ejemplo de organismo de Gestión de un destino.
La gestión de servicios públicos Dentro del ámbito de los servicios públicos relacionados con el turismo hay tres entornos de actuación que definen la participación de la administración o, mejor dicho, de las diferentes administraciones en la planificación, la gestión y la prestación de estos servicios. Estos tres entornos son: 1. El entorno de los servicios públicos directos para el turismo. 2. El entorno de los servicios indirectos necesarios para el turismo. 3. El entorno de la cooperación pública y privada. Los tres entornos son igualmente importantes y en los tres participan las administraciones, aunque sean administraciones diferentes, según el ámbito de competencia y según el ámbito de actuación. Por lo que respecta al entorno de los servicios públicos directos para el turismo, son los que trata este libro. En cuanto a los servicios indirectos necesarios para el turismo, estos son parte importante en la experiencia y las vivencias que el turista tiene en el destino y suponen un elemento fundamental en su percepción de calidad del mismo. Los destinos turísticos se entienden como un producto global que forma parte del sistema territorial turístico. Si bien muchos destinos son asentamientos urbanos que ya disponen de servicios públicos adaptados a las necesidades de su población residente, hay que tener en cuenta que la función turística añade nuevas necesidades y exigencias que proceden de las particularidades de esta actividad y de las características de los visitantes. Contemplado desde otro punto de vista, puede afirmarse también que la frecuencia turística hace aparecer servicios y equipamientos que de otra manera no existirían, o estarían menos presente, en un asentamiento.
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La mayoría de servicios públicos prestados son compartidos para turistas y residentes, sin distinción. La afluencia turística condiciona, por lo tanto, la ordenación de los servicios y equipamientos urbanos (número de espacios de equipamientos, ubicación de los mismos, horarios de apertura, aforo, personal contratado) pero no tanto su gestión, la cual no requiere una especialización o manera hacer turística, en la mayoría de casos. Diferente es el caso de los servicios públicos específicamente turísticos (por ejemplo servicios de información turística) donde sí hace falta una prestación atendiendo a las necesidades específicas de los turistas, a pesar de las cuales los residentes pueden hacer uso también en momentos puntuales. Desde el punto de vista del sistema territorial en el que se inserta, la demanda turística hace uso de un gran número de equipamientos y servicios interrelacionados e interdependientes, los cuales combinan elementos entre sí y generan productos turísticos básicos o complementarios. Por ejemplo, la oferta de recepción y acogida de los visitantes en una ciudad media comparte diferentes componentes comunes del sistema (aeropuerto, vías de acceso, medios de transporte público, puntos de información, etc.) Parte del problema que representa la estacionalidad turística a los entes locales puede ser resuelto mediante el refuerzo de los servicios existentes, en lugar de la creación de nuevos equipamientos. Con esta opción se reduce el coste presupuestario en relación con la creación de nuevas unidades y su coste de mantenimiento anual. El reconocimiento y afianzamiento de la figura administrativa del municipio turístico, podría convertirse en una buena vía para intentar compensar las necesidades de financiación de los entes locales y equilibrarlo con las prestaciones reales de servicios y equipamiento que ofrecen. No obstante, el tratamiento del problema de la financiación local requiere que previamente se lleve a cabo una reforma del sistema de organización territorial y, por lo tanto, un debate complejo sobre el tema a nivel suprarregional. También desde el punto de vista del sistema territorial, se pueden distinguir aquellos servicios públicos que quedan dentro del destino (seguridad, sanidad,
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información) de otros que repercuten sobre el resto del territorio (recogida y depósito de residuos sólidos urbanos, tratamiento de aguas residuales, etc.) Entendiendo los servicios públicos como una parte integrante más del producto turístico global de un destino, se percibe la importancia estratégica que tiene su correcta dimensión y racionalización. No todas las ciudades con servicios se pueden convertir en turísticas pero sí que cualquier lugar turístico tiene que disponer de capacidad para ofrecer los servicios mínimos que serán exigidos por sus visitantes de forma que no interfieran con el uso habitual que hacen los habitantes residentes. Planificar correctamente la disposición, gestión y uso de los servicios será, por lo tanto, una de las claves para conseguir que los visitantes obtengan una experiencia turística satisfactoria. Por eso, es fácil que las ciudades o lugares que ofrecen una buena calidad de vida a sus habitantes (medida en este caso en la oferta de servicios públicos) sean más propicias a convertirse en lugares turísticos de éxito que aquéllas otras que aportan una peor calidad.
10. La coordinación público-privada
La cooperación y coordinación entre sector público y privado y entre las mismas administraciones es una necesidad ineludible en turismo. De un lado, el desarrollo del turismo no sería óptimo si se dejara totalmente de la mano del sector privado, dado que su principal motivación es la obtención de beneficios, pero tampoco si fuera dominado totalmente por el sector público, ya que éste acostumbra a ser menos eficiente desde el punto de vista económico. Por lo tanto, conviene que uno y otro estén coordinados en la definición de políticas turísticas. Por otra parte, la naturaleza del turismo, que combina una oferta de bienes y servicios privados (alojamiento, restauración, ocio, etc.) y públicos (infraestructuras, sanidad, playas, equipamientos complementarios, etc.) fundamentales para el establecimiento de la experiencia turística del visitante, hace que el sector público tenga un doble papel como elemento de competitividad de un destino. Por una parte, como agente de regulación de la actividad, y por otra, como parte integrante del producto turístico ofrecido, en el sentido de ser gestor de bienes y ser-
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vicios públicos indispensables para el normal funcionamiento del turismo en un destino. Por lo tanto, la gestión del producto turístico depende de la coordinación entre los prestatarios públicos y los privados y, dependiendo de la eficacia de esa gestión, será la calidad de este producto y el grado de satisfacción de la demanda. El esquema ideal de la cooperación permite distinguir dos niveles de actuación. Un primer nivel, de cooperación y coordinación entre administraciones y un segundo nivel, de cooperación entre el sector público y privado. De la coordinación entre diferentes administraciones públicas y niveles tendrían que salir políticas turísticas no contradictorias sino complementarias. En el caso español, donde la descentralización regional de competencias en materia de turismo se ha implantado, las decisiones no pueden tomarse de arriba abajo (del nivel nacional al regional) sino que lo coherente sería establecer una estrategia turística nacional con competencias propias pero compatibles con la autonomía de la política turística regional. La administración pública tiene que encargarse de establecer las líneas maestras de la política turística (competitividad en los mercados internacionales, calidad, sostenibilidad, innovación, etc.) y definir acciones genéricas (planificación, infraestructuras, servicios públicos, comunicación e imagen). Con el sector privado tiene que coordinar, además, acciones específicas que permitan la mejora de la oferta y la creación de productos nuevos. En general, se reclama que la gestión pública del turismo, en el contexto turístico actual, no vaya orientada a la temática competencial ni burocrática, sino que se dirija hacia la identificación y resolución de conflictos. Para ser posible hace falta que haya una buena conexión entre los departamentos técnicos de alto nivel y los encargados de tomar las decisiones en política turística. Para hacer posible este esquema de funcionamiento hay que superar diferentes obstáculos que habitualmente aparecen en el contexto de la administración y del turismo actual. De hecho, la lógica institucional es sectorial pero los problemas del turismo son integrales.
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En primer lugar, si bien la experiencia turística tiene carácter global (influyen todos los elementos que integran un destino), es gestionada sectorialmente. La exigencia de los turistas parte de una base integral pero el tratamiento de los problemas se hace a nivel sectorial, a menudo por parte de diferentes administraciones y niveles administrativos sin un planteamiento estratégico de conjunto en relación al turismo. En segundo lugar, la atomización y desarticulación del sector privado dificulta la activación de mecanismos de coordinación con el sector público y, a menudo, por la ausencia de un interlocutor claro en determinados subsectores. En tercer lugar, existen algunas barreras en la posición de la administración pública, como muestra el hecho de que existe un claro desequilibrio entre la importancia económica del turismo y su asignación presupuestaria. En cuarto lugar, es frecuente también la incapacidad de la administración turística para influir sobre otras administraciones, tanto a nivel horizontal como vertical. Finalmente, hay que apuntar la falta de mecanismos de participación flexibles (foros permanentes, mesas, consejos asesores, etc.) que faciliten el acercamiento entre lo público y lo privado. Independientemente de estos obstáculos, y con el fin de garantizar la máxima satisfacción de los visitantes, los destinos establecen organismos públicos mixtos entre la administración y el sector empresarial o una representación del mismo. Los patronatos, los consorcios o las agencias turísticas son algunas de las formas de asociación existentes. El partenariado es básico para organizar una práctica de gestión instrumental. Se trata de un concepto que puede definirse como el acuerdo entre diferentes instituciones públicas, organismos públicos y empresas para la realización de un programa de cooperación y que toma el formato que se acuerda entre las diferentes partes. Concretamente, se entiende por partenariado «un proceso mediante el cual dos o más agentes de naturaleza distinta y sin
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que pierdan su especificidad, se ponen de acuerdo para realizar alguna cosa en un tiempo determinado, mayor que el que dedicarían la suma de ambos o de uno solo podrían hacer, o que es diferente de lo que ya hacen; implicando riesgos y beneficios que comparten» (Gobierno de las Islas Baleares, 2005). Desde el punto de vista de la promoción y comercialización de productos y destinos turísticos, la coordinación pública y privada también es un elemento clave. Una de las funciones más importantes de los organismos públicos de carácter mixto que hemos mencionado es la de promocionar la imagen de su destino. El carácter intangible de los servicios turísticos y la distancia existente entre la oferta y el consumidor hace necesaria una adecuada política de comunicación que permita facilitar el conocimiento e inducir a la compra de productos turísticos. Lógicamente, la promoción tiene que ir acompañada de una buena comercialización ya que no serviría de nada dar a conocer un producto que no estuviera bien distribuido en el mercado. La estrategia de promoción y comercialización pasa por el diseño de un plan de marketing, para la elaboración del cual hace falta la participación de los responsables de recursos y servicios que integran el producto turístico y que, por lo tanto, han de ir de la mano de alguna de las fórmulas de cooperación apuntadas. El asociacionismo es otro sistema de cooperación entre la administración y las empresas o, más comunmente, entre las empresas de un mismo subsector. Las asociaciones de productores ofrecen toda una serie de ventajas genéricas a sus miembros, como por ejemplo, la promoción conjunta, el intercambio de información y de buenas prácticas, el abaratamiento del coste de determinados servicios, la representación, el asesoramiento legal, fiscal y comercial, la certificación de unos estándares de calidad comunes, la formación o la investigación conjunta. La promoción y comercialización es uno de los principales factores por los cuales se decide recurrir al asociacionismo empresarial, especialmente para abaratar costes e intercambiar la información. Una de las funciones derivadas de las asociaciones es la creación y gestión de centrales de reserva, a menudo con el apoyo de la administración pública.
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11. Redes sociales internas y externas del destino
Si bien en nuestra sociedad siempre han existido las redes sociales, la sociedad red ha potenciado esta capacidad de relación entre personas, organizaciones, intereses, objetivos, ideas, etc., mediante el aprovechamiento de las TIC. La dependencia informacional del turismo como certifica la profesora Auliana Poon (1993) es una de las principales característica en la relación de los destinos y las empresas turísticas con el mercado. Las organizaciones turísticas se comunican entre ellas, a menudo desde lugares distintos y también lo hacen con sus clientes potenciales o reales, que acostumbran a residir lejos del destino turístico. Además, el proceso complejo y largo de la compra o contratación de productos turísticos requiere mucha información por diversos motivos: 1.
La distancia en espacio y tiempo entre la acción de compra y el momento y lugar de consumo, exige de mejor información del destino, de sus atractivos, de la calidad de sus servicios y de la fiabilidad de las empresas..
2.
La enorme competencia entre servicios y destinos turísticos, requiere de enormes esfuerzos de comparación para el consumidor antes de tomar la decisión.
3.
La necesidad de flexibilidad que tiene el cliente para modificar sus actividades durante su estancia en el destino, por lo que espera poder disponer de información fácilmente accesible y actualizada.
En todos estos procesos de comunicación en los que el objetivo es la obtención de la información necesaria, participan como actores, tanto los proveedores de los servicios como las empresas intermediarias, a modo de nodos de una red social del destino, donde también se encuentran cada uno de los socios de la oficina de turismo que se han citado en el capítulo II. La necesidad de coordinación entre ellos parece evidente, y es una oportunidad de la oficina de turismo a la hora de poder llevar a cabo de manera organizada muchas de sus funciones. Esta interacción entre socios genera unas
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dinámicas, de gran valor, si son aprovechadas, no sólo para la actividad de marketing y comercialización, si no que pueden contribuir a la mejora del conocimiento turístico en el destino. En este sentido, las soluciones de la web 2.0, de la que ya hemos hablado en el capítulo IV, son una herramienta de gran valor para hacer posible dicha comunicación e intercambiar información en una red social del destino donde actúan: •
El turista real y potencial
•
El profesional ligado al destino
•
Las empresas y organizaciones que actúan en y/o para el destino
•
Los destinos vinculados y competidores
•
Las autoridades y organismos turísticos locales, regionales, nacionales e internacionales
A la hora de estudiar las dinámicas y el funcionamiento de las redes sociales, el análisis de redes ha podido comprobar que existen características de la estructura y del comportamiento de las redes sociales que favorecen mejor el intercambio de conocimiento y la mejora de la competitividad del grupo que constituye la red, en el caso del destino, los socios de la oficina de turismo. Entre ésta características de la red podemos citar: el número de conexiones entre los miembros; la distancia media entre dos nodos; el coeficiente de clusterización; la eficiencia o capacidad del sistema para intercambiar información; etc. En este sentido, se sabe que la eficiencia de una red social para la generación de conocimiento aumenta cuando su capital social es alto. Esto se da según determinadas condiciones: 1.
Cuando existe una cohesión interna entre los miembros, es decir
hay un equilibrio entre las conexiones de los miembros, pudiéndose representar las conexiones entre ellos como una tupida red. En este caso, podríamos representarlo como un destino en que sus empresas (proveedores de servicios, empresas de soporte e intermediarios), las administraciones, el turista, los ciudadanos, etc., tienen lazos de conexión (bien sea por com-
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partir proyectos, intereses o afinidades) que les unen de manera bastante homogtenea. 2.
Cuando existen lazos entre miembros de la red y otros miembros de
redes externas. Aquí podríamos pensar en profesionales o empresarios del turismo del destino que forman parte de otros colectivos donde intercambian información, intereses, afinidades, etc. 3.
No existe un número significativo de nodos desconectados. Es capi-
tal pensar que en un destino no debe haber profesionales, empresas, u otro organismo vinculado a la actividad turística que no tenga ningún vínculo con algún otro miembro de la red del destino. En estudios realizados sobre las redes sociales de un destino, se ha comprobado que es necesario el fomento de la cohesión entre los miembros de la red de un destino para garantizar su eficiencia en cuanto a la difusión de la información. En este sentido se ha comprobado que en muchos destinos existe una falta de mecanismos de cooperación, que el órgano responsable del turismo en el destino (en la mayoría de casos, la oficina de turismo) podría aprovechar para debatir, elaborar cooperativamente y promover estrategias conjuntas del destino a favor de la mejora de la eficiencia y de la competitividad de la oferta turística del destino. Con lo que respecta a los otros actores del destino 2.0 que hemos mencionado antes, resulta interesante observar la importancia del establecimiento de lazos de conexión entre la red interna del destino y las redes del mercado (aquellas donde se comercializan los servicios del destino, como las centrales de reserva, etc.) donde encontraremos los consumidores, es decir, el turista real y potencial, los destinos vinculados y los competidores, los intermediarios, etc. Saber aprovechar la oportunidad que supone gestionar estas relaciones y estos vínculos internos y externos es uno de los retos de los destinos 2.0. Las redes sociales online, es decir la web 2.0 supone una oportunidad en este sentido, ya que puede romper buena parte de las barreras que las
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redes físicas existentes endémicamente en los destinos, en las que unos pocos controlan la información, mientras la mayoría vive desconectado de los demás empresarios o actores turísticos del destino. Existen, además, las redes sociales online para profesionales del turismo (como puede ser el caso de Turismo20.com o Comunidad Hosteltur, pero también en otros entornos como Factbook o LinkedIn) que permiten discutir alrededor de temas de debate y grupos de interés, que superarían la dependencia jerárquica o política en el debate turístico, y en cambio establecerían discusiones objetivas y claramente orientadas a la eficiencia de intercambio de información. La presencia de redes sociales online facilita, además la conexión con redes externas, como pueden ser aquellas redes de consumidores especializadas en temáticas de prácticas del turismo. Un ejemplo lo podríamos encontrar en el vínculo que podría existir entre empresarios interesados en el ecoturismo y los grupos de ecoturistas que comparten experiencias y organizan viajes a destinos ecoturísticos. El intercambio de información entre ambas redes puede ayudar a la mejora de la eficiencia de los destinos ecoturísticos, a al vez que mejora la comunicación entre destinos y proveedores ecoturísticos y sus clientes potenciales y reales. La proliferación de servicios de red generalistas como Facebook o Twitter (que además tiene un reconocido poder de difusión de información) ofrecen a los destinos y a sus organizaciones la posibilidad de comunicar con el mercado, y, a la vez, seguir el pulso de la visión que tienen los turistas de nuestro destino, y también sus necesidades e intereses. La creación de una red de conexiones entre toda la información que el destino y sus organizaciones puedan tener en Internet, con las diferentes redes sociales online, es altamente recomendable, ya que como dicen los expertos, las redes de los destinos que no sean fácilmente detectables por los buscadores en Internet perderán visibilidad para el usuario medio, lo que puede generar efectos impredecibles en lo que respecta al marketing y la comunicación En definitiva, los destinos tradicionales han funcionado de manera aislada tanto en sus relaciones internas como en las externas, más pendientes de mantener comunicación con la demanda, que potenciar el trabajo
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colaborativo y compartir conocimiento entre los diferentes actores de un destino. La tecnologías del a web 2.0 y las redes sociales online dan respuesta a una realidad que en la sociedad red, en la que nos encontramos resulta cada vez más imprescindible para poder competir globalmente: establecer redes de comunicación y de conocimiento entre el destino y el mercado y en el interior del destino. Las mismas oficinas de turismo deberán liderar este cambio de los destinos tradicionales hacia los destinos 2.0
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Capítulo VI La comunicación de un destino
1. Presentar un destino
Cuando el turista escoge un destino para sus vacaciones acostumbra a tener una imagen del destino en forma de marca en la que ha fijado las expectativas de unas vivencias que en su conjunto habrán de formar la experiencia holística de sus vacaciones.
Fig. 6.1. La imagen de un destino se compones de la suma de expectativas que el turista tiene
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Esta imagen es la que el turista busca y es la que de algún modo espera encontrar cuando ve un folleto o un anuncio del destino. La publicidad ha incorporado cada vez más la idea de experiencia a cualquier producto. Coches que hacen soñar, cervezas para compartir con los amigos, cocinas que trasladan al futuro, etc. Cuando la oficina de turismo presente el destino deberá pensar en la imagen holística que el destino despierta o puede despertar en el turista. Lo mejor es recurrir a una empresa especialista que averiguará entre el imaginario de los turistas y entre las características del destino aquella imagen que mejor se corresponde con el destino. También en la página web, la oficina de turismo deberá tener en cuenta esta imagen de marca del destino, pero sobre todo en el logo, debería quedar recogida o, al menos, evocada la imagen de marca de nuestro destino.
2. La información en la comunicación
Que la información sólo puede tener lugar dentro de un proceso de comunicación es evidente. Alguien tiene que emitir la información para que un receptor pueda recibirla. En este apartado nos vamos a referir a la comunicación como aquella actividad que lleva a cabo la oficina de turismo para transmitir los mensajes sobre el destino y mediante la cual, también averigua cual ha sido la percepción que el receptor. Esta comunicación puede llevarse a cabo en diferentes entornos y para conseguir diferentes objetivos. Lo que genéricamente se persigue con ella es una respuesta positiva del receptor o receptores, en el sentido de que el número de turistas a nuestro destino aumente. Sobre todo de aquellos a los que nos hemos dirigido mediante la campaña de comunicación.
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Fig. 6.2. Elementos que interviene en el proceso de comunicación Fuente: Wikipedia http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Elementos_proceso_comunicaci%C3%B3n.jpg
Para llevar a cabo una campaña de comunicación habrá que preparar las siguientes acciones: 1. Selección del público objetivo de nuestra campaña. 2. Definir los objetivos de la campaña (informar, motivar el interés, incitar a que reserven en nuestro destino, ganar su fidelidad o conseguir que repitan). 3. Definir el mensaje. Para ello es recomendable de nuevo recurrir a un experto, aunque la oficina de turismo tiene la responsabilidad de definir la misión de dicha campaña y deberá velar por ello. 4. Escoger el canal a través del cual se llevará a cabo la campaña. Existen los canales personales, mediante los cuales se mantiene contacto directo con el receptor. Los canales impersonales son aquellos que no permiten contactar directamente con el público, aunque su impacto sea mayor al llegar a un mayor número de personas. El más famoso es la publicidad. 5. Finalmente, la oficina deberá definir el presupuesto que desea dedicar a la campaña. Es sabido que las campañas de comunicación no son baratas
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y al tratarse de dinero de procedencia pública, en el caso de campañas organizadas por la oficina de turismo, será importante que el gasto tenga un impacto positivo en el turismo del destino, es decir que se rentabilice la inversión. A continuación citaremos diferentes formas de llevar campañas de comunicación. Su idoneidad va ligada al público al que se dirige y al objetivo que se pretende alcanzar. a. El marketing directo. Permite obtener un respuesta que se puede medir, a la vez que permite un contacto con el cliente. b. Las ferias. En ellas se llevan conjuntamente diferentes acciones de comunicación, ya que son eventos importantes donde se encuentran profesionales, intermediarios y público interesados en el turismo. En las ferias, la oficina de turismo puede realizar publicidad, promoción, relaciones públicas e incluso comercialización de servicios, según lo que permita la ocasión . c. Los Workshops. Encuentros o reuniones de trabajo dirigidas a los intermediarios de la demanda, en la que los proveedores locales del destino presentan sus ofertas. d. Los viajes de familiarización. Tienen un coste para el destino que comparte con los proveedores participantes en la organización del viaje. Puede ir dirigido tanto a periodistas especializados como a agentes del mercado de origen interesados en abrir una nueva línea de productos para sus clientes. e. Las relaciones públicas y de publicidad. Son formas de comunicar donde se pretende ganar la confianza del público. En ocasiones, es recomendable e incluso oportuno llevar a cabo dichas campañas, sin embargo, existen lugares, como en las ferias, donde la competencia puede usar las misma herramientas y en el mismo lugar, por lo que el efecto se diluye. f. La publicidad. Es el instrumento más conocido, pero no siempre el mas adecuado. Su coste es alto y según el medio que se escoja, se puede no acertar a llegar al público deseado. El asesoramiento de un experto es importante para optimizar al máximo los recursos económicos con los que se cuente y conseguir el mayor impacto posible. En este campo, sin
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embargo, han surgido nuevas técnicas como los anuncios de publicidad virtual en Internet, como YouTube , que el mismo público se cuida de divulgar a través del correo electrónico y que tiene un coste ridículo comparado con la publicidad en televisión.
3. La distribución electrónica de la información: comunicar con el turista
La información turística tiene unas característica especiales de durabilidad o actualidad. La mayoría de datos que importan al turista a la hora de decidir sus vacaciones tienen que ver con información sensible de ser actualizada con frecuencia. Nos referimos al precio de los servicios o al horario de los transportes, por ejemplo. Por este motivo, la posibilidad de consultar la información a través de Internet, supone para el turista poder acceder a la información más actualizada. Para ello, evidentemente, las oficinas de turismo, a través de la web del destino, tienen que mantener esta información al día. Las webs turísticas son una de las formas de distribución electrónica de la información turística. Sin embargo, poco a poco la información digital se está convirtiendo en un soporte cada vez más utilizado. Se trata de un soporte que permite su distribución a través del cable telefónico, de la fibra óptica y de las ondas hertzianas, lo que permite que llegue lo más lejos posible, de manera rápida y a un coste relativamente bajo. A nadie le extraña poder ver por Internet o a través de un receptor de televisión vía satélite, los programas de una emisora china o de cualquier lugar del mundo. Esto es posible porqué la distribución de información digital dispone de canales potentes. La digitalización de la información ha llegado hasta un punto que incluso la elaboración de folletos, es decir información en soporte papel, se hace a partir de información y datos elaborados y guardados en plataformas informáticas que conservan esta información en formato digital. La digitalización de la información permite distribuirla en todas la formas de distribución
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posibles hoy en día. Si la oficina de turismo dispone de una base de datos con información del destino, podrá distribuirla por Internet, a través de quioscos electrónicos de consulta, situados en terminales de transporte o en la calle; podrá enviar extractos de dicha información a los teléfonos móviles, mediante mensajes de voz (emitidos por un robot) o mensajes SMS. Podrá enviar la información a una editorial para que la editen y publiquen una guía. Podrá elaborar un folleto personalizado para los turistas que acudan a la oficina, incluyendo toda aquella información que ha solicitado e imprimiendo el folleto con la impresora de la oficina. Podrá enviar información a las televisiones para que aparezca en pantalla (video, audio, texto, etc). Para que todo esto suceda, deberá disponer de una base de datos pensada para dicha forma de distribución y habrá de tener una plataforma que sea capaz de convertir la información de la base de datos (que puede contener imagen, sonido y texto) a un lenguaje comprensible para otros sistemas, como el de la centralita telefónica, el de la máquina editora de la editorial o el ordenador de la productora de televisión. Existe un formato estándar que cada vez se usa más para esta forma de intercambio de información entre plataformas informáticas, que se llama XML.
4. Información y comunicación en Internet
Podríamos decir que en la comunicación y la información de un destino la oficina de turismo debe concentrarse en tres cuestiones esenciales: 1. Definir una imagen de destino que refleje los atributos competitivos del destino, para luego ser coherente en los mensajes con esta imagen. 2. Elaborar una base de datos potente y flexible, capaz de ser utilizada para diferentes formas de distribución de la información, lo que se conoce también como Información multicanal. 3. El canal Internet, no sólo es una vía para presentar la información a través de un portal o de un sitio web del destino, sino que es un medio a través del cual podemos llegar al turista, obtener información de sus preferencias, ganar su fidelidad como cliente y además, nos permite descubrir y conocer a nuestra competencia.
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Si la oficina de turismo tiene en cuenta estos tres principios en su estrategia de comunicación, podrá disponer de una condición muy competitiva delante de otros destinos, por lo que se refiere a la relación con el cliente. La cantidad de turistas que consultan Internet para escoger y planificar sus vacaciones es cada vez más alto. En 2005, en el Reino Unido, el país de Europa donde el comercio electrónico tiene más usuarios, el 70% de los turistas afirmaban haber usado Internet para obtener información del destino de sus vacaciones. En 2006, eran ya el 90% de turistas los que confirmaban esta práctica. Esto supone una oportunidad muy grande de posicionarse para los destinos a través de la red y de captar turistas, dado que hasta ahora sólo podía hacerlo a través de campañas de publicidad, ferias especializadas o a través de los catálogos de los mayoristas. La posibilidad de contactar directamente al turista, supone una oportunidad de oro para cambiar la dinámica y empezar a controlar mejor la relación con el cliente. Sin embargo, el contacto que el turista tiene con la información del destino no ha de terminar con la consulta de información para preparar el viaje. También durante la estancia en el destino puede tener el turista interés en tener noticia de las novedades en la agenda de actos del destino o en las ofertas especiales en algún parque temático. Más adelante, una vez de vuelta a su hogar, los turistas pueden querer comunicarse con algunos conocidos que encontraron en las vacaciones y dejar en un blog su impresión y algunas fotos de las vacaciones. Esto les permitirá enviar un correo a los amigos para que visiten el sitio web del destino y vean su cuaderno de bitácora de las vacaciones, con fotos, e incluso vídeos. Y al año siguiente, si un amigo le pregunta por sus vacaciones del año anterior, porqué esta pensando en ir él también a aquel destino, el turista podrá recomendarle la web del destino, donde el nuevo cliente podrá consultar la opinión y las experiencias de sus amigos y conocidos. El escenario que acabamos de describir no es algo imposible. Se trata de integrar la nueva tecnología Web 2.0 que favorece el intercambio de información en ambos sentidos, entre la oficina de turismo y el turista, pero también entre el turista y otro turista. Esta forma de intercambiar información
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va más allá de la comunicación de información y entra en lo que se conoce como redes de conocimiento, algo que los expertos consideran como el paradigma de la nueva sociedad red en la que nos encontramos desde que las tecnologías de la información y de la comunicación han dominado nuestra economía y nuestro trabajo.
La estructura del sector turístico en Internet Internet tiene como uno de sus mayores atractivos el hecho de ser una red abierta, en la que cabe todo tipo de información que puede interesar a cualquier persona u organización, bajo unos estándares de comunicación y de intercambio de datos que permiten conectarse con bastante facilidad. Por eso, el número de personas que participan en Internet aumenta cada día. Hay que entender que en Internet la información no se transfiere de unos a otros (de las webs o portales a los usuarios), sino que se producen verdaderas transacciones de información, que los actores intercambian información y, por lo tanto, que todos los que interactúan en Internet tienen un papel en esta plataforma virtual. Podemos decir que, de la misma manera que hay una estructura en el entorno real del sector turístico, hay otra virtual. El profesor Hannes Werthner (1999), fundador de la Federación Internacional de Tecnologías de la Información y Turismo (IFITT) y pionero 13
en el estudio de las TIC en el turismo, propuso en 1999 una estructura del turismo en Internet que entonces él calificaba como emergente. Sin embargo, en la historia de Internet, cinco años son una eternidad y actualmente esta estructura ya no se puede considerar como emergente sino como consolidada. En la figura 6.3 se puede ver cómo los actores de la estructura del turismo en Internet son los mismos que en la estructura real del turismo, sólo que su manera de vincularse con la Red es diferente. En primer lugar, se puede comprobar que los GDS y CRS, que fuera de Internet sólo son accesibles para el turista mediante las agencias de viaje, en Internet tienen páginas pro-
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www.ifitt.org.
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pias aunque con nombres diferentes. Eso, que en un principio pareció una amenaza para las agencias de viaje, sólo ha servido para captar un mercado nuevo. Además, no da las mismas oportunidades al usuario de Internet de acceder al trato preferente de que disponen las agencias. Entretanto, esta desintermediación, ya que con la compra directa del billete por Internet la intermediación de la agencia desaparece, ha supuesto para éstas un estímulo en superar las posibles pérdidas, con una nueva orientación hacia una mejor especialización de su oferta en busca de nuevos segmentos que supusieran una oportunidad de negocio. A la vez, han aparecido nuevos intermediarios, en el proceso que algunos han denominado la reintermediación. Dichos intermediarios, sea por su experiencia en el entorno o por su posición preponderante en Internet, han aprovechado para hacer también reservas de servicios turísticos.
Figura 6.3. Estructura del turismo en Internet Fuente: Adaptación del autor a partir de Werthner (1999).
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Viendo el peso que tiene la estructura de la intermediación en Internet, se puede entender también la gran competencia a la que tienen que enfrentarse los destinos si quieren facilitar las reservas de servicios turísticos. A la izquierda del gráfico pueden verse los destinos que por medio de las oficinas de turismo y las Organizaciones de Gestión de los Destinos (OGD), encargadas de la planificación turística y de la promoción del destino, participan en Internet a través de los sistemas de información turística. Las OGD tienen, además, a través de las oficinas de turismo, contacto directo con los proveedores y con el turista fuera de la red. Se trata de relaciones que les sirven para aprovechar Internet como canal de comunicación complementario, hoy por hoy, pero que en el futuro, como ya hemos dicho, pueden ser el principal canal de comunicación. A la derecha del gráfico se pueden ver todas aquellas empresas o grupos de empresas que tienen que ver con la intermediación y que de un modo u otro gestionan los canales de venta. Aquí encontramos representados tanto a los intermediarios puros, como a las agencias de viaje, los GDS o las centrales de reserva, pero también a las cadenas hoteleras y a las compañías aéreas, que utilizan centrales de reserva propias en la venta de sus productos. En la parte superior del gráfico está el turista, el destinatario final de los servicios turísticos, mientras que en la parte inferior encontramos a los proveedores de servicios, los creadores de los mismos. Los destinos turísticos tienen cada vez más un pie al lado de la intermediación, de manera que está apareciendo una línea de comunicación entre los Sistemas de Información del Destino (SID) y las centrales de reserva, porque cada vez es mayor el número de destinos que ofrecen en sus portales de Internet la posibilidad de hacer reservas, bien mediante centrales de reservas propias o a través de centrales de reserva externas con las que han establecido acuerdos de cooperación. Como novedad al gráfico original del profesor Werthner, hemos incorporado las compañías aéreas de bajo coste, que en el año 1999 todavía no se
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habían impuesto como hoy y que han nacido y han crecido aprovechando intensamente las posibilidades y las ventajas de vender a través de Internet: costes bajos en la intermediación y venta y la posibilidad de realizar políticas de precios muy agresivas e inmediatas.
Webs de los destinos turísticos No todas las webs de los destinos turísticos existentes hoy día en Internet son iguales. Fundamentalmente, podríamos reunirlas en dos grupos en función de los servicios que ofrecen: 1) En el primer grupo encontramos las webs de información turística de los destinos, que son las webs que ofrecen información de los recursos y de la oferta turística del destino con algún servicio complementario, como la suscripción a boletines informativos, la solicitud de publicaciones y la posibilidad de hacer consultas directas a los organismos encargados de la promoción turística del lugar.
Figura 6.4. Navegación por las páginas de una web de información turística.
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2) Por otra parte, están los portales turísticos de los destinos, que son la puerta de entrada a la informción y los servicios de reserva del destino y están concebidos como una web integral de servicios al turista que quiere visitar un destino. Los portales facilitan el acceso a otras webs turísticas del destino, además de permitir que el visitante pueda realizar todas las transacciones necesarias para pasar las vacaciones en el lugar deseado. Todo ello desde la primera consulta de información, pasando por la reserva de los servicios turísticos, la consulta posterior, para ampliar la información antes de salir hacia el destino y finalmente, la posibilidad de seguir informado a través del teléfono móvil mientras se encuentra en el destino.
Figura 6.5. Navegación por las páginas de un portalde información turística con páginas dinámicas.
Los destinos utilizan estrategias determinadas para estructurar y organizar la web, según: • El público objetivo.
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• Los objetivos del servicio. • Los recursos financieros y humanos. • Los recursos tecnológicos. • Cómo se quiere presentar la información. Hay un tipo de webs de información, que se diferencian sobre todo por la menor cantidad de información de que disponen, aunque están bien presentadas. Éstas suelen pertenecer a destinos de dimensiones más reducidas (localidades o municipios con una oferta limitada), que utilizan la web como carta de presentación del destino, donde el turista puede descubrir la oferta más que hacer búsquedas con detenimiento de los servicios de la zona. Estas webs se parecerían más a unos pequeños catálogos de la oferta turística, con una información no siempre bien estructurada ni lo suficientemente profunda. Sea cual sea el tamaño o la cantidad de información de que disponga la web de un destino, siempre es aconsejable que ofrezca servicios de consulta al turista, bien mediante formularios o también con apartados de preguntas más frecuentes (FAQ). La posibilidad de contactar con la gestión de la web supone siempre una prueba de fiabilidad para el cliente, sobre todo, si desde los servicios de atención al turista del destino se mantiene un nivel de respuesta suficientemente ágil y de calidad que dará satisfacción al cliente. Hay que pensar que la web de información de un destino turístico, es la primera imagen que recibe el turista cuando quiere conocer el destino. Dicha imagen puede causar mayor impacto si la página web utiliza efectos multimedia potentes y atractivos, sin embargo, resulta a la larga más efectivo un servicio de consulta, información y asesoramiento eficaz, rápido y de calidad para conseguir captar la confianza del cliente.
El gestor de contenidos Teniendo en cuenta que cada vez es mayor el número de páginas de información que se necesitan para poder promover bien un destino, hoy en día, la mayoría de portales y las webs de información de un destino utilizan una herramienta para la edición llamada gestor de contenidos, que es una
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aplicación que si bien tiene diferentes prestaciones, puede generar páginas con mucha facilidad y cierta calidad. Un gestor de contenidos es una aplicación de ayuda a la edición de la web a través de la gestión de la información que aparece en sus páginas y la coordinación de los diferentes autores. Con el gestor de contenidos se crean plantillas de páginas web, que facilitan la edición de la información en Internet a los diferentes autores de contenidos de una web. Funciona mediante un sistema de base de datos donde se guardan los textos, las imágenes y otros ficheros multimedia, de manera que puedan establecerse relaciones entre las páginas y los contenidos, de modo que evita tener que duplicar información, a la vez que facilita su actualización. Los gestores de contenidos aparecieron para facilitar la gestión de webs donde hay que mantener mucha cantidad de información. Información que requiere actualizaciones con mucha frecuencia y por diferentes autores. Para dar respuesta a la necesidad de poder controlar la gestión de gran cantidad de información generada de manera descentralizada, los gestores de contenidos son una herramienta muy útil. Existen gestores de contenidos más complejos, que además, permiten al webmaster (el responsable de los contenidos y la gestión de la web) controlar las actualizaciones, distribuir tareas entre los autores, controlar los procesos de edición y traducción de páginas, programar la actualización automática de información de algunas páginas a partir de los datos obtenidos de una base de datos gestionada fuera de la web, etc. Las prestaciones de los gestores de contenidos varían y, por lo tanto, también lo hace su precio. Por eso, y de acuerdo con la complejidad de la web y la cantidad de información que hay que gestionar, las webs pueden implementar un tipo de gestor de contenidos u otro. La proliferación de estas soluciones informáticas ha hecho que bajara su precio, por lo tanto, hoy día resulta bastante rentable incorporar uno en cualquier web de un destino, por pequeño que sea.
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A la hora de integrar un gestor de contenidos, es recomendable que se planifique con bastante detalle la estructura informativa y la funcionalidad de la web. También es conveniente encargar el diseño de una imagen de las páginas pensado para las páginas que generará el gestor de contenidos. La forma como aparece la información en las páginas web tiene diferentes diseños, según la estrategia por la que se opte. Después de que en sus inicios las páginas web se parecieran a la página de un libro o de una revista, con el añadido de que era posible moverse entre sus páginas a través de los textos marcados con un link, más tarde, surgieron intentos de presentar las páginas como un híbrido entre las pantallas de publicidad en la televisión y las de los cajeros automáticos. Eso permitió hacer páginas más atractivas, pero con menos información. La posibilidad de mover el texto hacia arriba y hacia abajo de la pantalla, ofrecía un recurso que había que aprovechar, de manera que últimamente se ha ido imponiendo la presentación de las páginas con un diseño parecido al de los diarios, con columnas y cajas de información, que permite ordenar gran cantidad de información y destacar aquella que interesa, posibilitando además la inserción de publicidad sin interferir con la lectura . 14
También se han hecho estudios sobre la fuerza comunicativa de las imágenes y sobre cómo las imágenes animadas pueden distraer al lector. Por eso, queda todavía mucho por estudiar, ya que, a diferencia del mundo del libro o de la información impresa, Internet y la comunicación a través de pantallas es todavía un entorno bastante desconocido. Por supuesto, las interfaces de PDA o de las pantallas del teléfono móvil todavía presentan un número mayor de interrogantes con respecto a la idoneidad de las estrategias de comunicación.
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El diseño de las páginas web no es sólo fruto de una moda; también, y sobre todo, es fruto de la experiencia y el estudio de la comunicación gráfica. De esta manera se ha estudiado en qué zonas el ojo del lector busca primero la información cuando mira una pantalla.
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¿Páginas web o portales de información? Contrariamente a lo que puede parecer, no existe una manera mejor que otra para un destino que pretende estar presente en Internet. Lo que hace falta es contar con una estrategia que permita lograr los objetivos para cumplir las expectativas del turista. El turista no buscará el mismo tipo de información si quiere viajar a un destino para hacer una visita de un día, para asistir al mercado o a una fiesta popular, que si quiere pasar quince días de vacaciones. Por eso, deberá tener en cuenta el tipo de público que visitará su web y también la manera como se estructura la información. Si la cantidad de información es muy grande, pero el destino carece de recursos para gestionarla, le convendrá presentar en su web la información más relevante para el turista y facilitar el vínculo con otras fuentes de información que puedan ofrecer los datos que el destino no puede gestionar. Ahora bien, si no existieran esas otras fuentes y el organismo responsable del marketing turístico del destino sabe que el turista espera encontrar esta información en su web, tendrá que plantearse cómo obtener los recursos para poner en marcha un portal o una web de información con una base de datos abundante que lo soporte. El diseño de la estrategia de la gestión de la información es tan importante como el diseño de la misma web o de la tecnología que se utilizará. Por eso habrá que tenerla en cuenta a la hora de iniciar el proyecto de la web. A menudo las autoridades turísticas disponen de bases de datos administrativas para llevar a cabo la ordenación del sector turístico, donde parte de la información puede ser aprovechada por una web de información turística. Aprovechar los propios recursos puede significar, sin embargo, la reorganización de algunos procesos administrativos para poder gestionar mejor la información. Lo que no debería variar nunca, independientemente del tipo de web, es la calidad de la información, que debe ser fiable y tan extensa y detallada
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como necesite el turista que nos quiera visitar. Más adelante nos extenderemos más en este apartado, cuando hablemos de las bases de datos. Los portales turísticos de los destinos son mucho más complejos. Además, normalmente han sido creados por organismos con recursos importantes, incluso algunos de ellos con clara finalidad de recuperación de la inversión a través de publicidad o de comisiones en las transacciones. El motivo es que la creación, puesta en marcha y explotación de un portal tiene unos costes importantes, a veces, superiores al millón de euros. En los portales turísticos la integración de los SID es casi una condición obligatoria para garantizar su eficiencia, pues buena parte de los servicios que ofrece un portal tienen que estar integrados en las estrategias globales del SID y, por lo tanto, tiene que gestionarse desde éste. Especialmente necesarias son las relaciones entre: - Los servicios de información de la oferta turística. - El lanzamiento y control de campañas de marketing. - La conexión con los sistemas de reserva. - El seguimiento del soporte al visitante de las webs en sus transacciones, lo que se llama un sistema de gestión de las relaciones con el cliente.
Los catálogos electrónicos en Internet Las webs turísticas de los destinos tienen como primera finalidad reforzar su comunicación con los posibles visitantes. Se trata de que el turista pueda conocer todos los atractivos del destino. Eso no es una tarea fácil, sobre todo si tenemos en cuenta la competencia existente y la rapidez con la cual los usuarios de Internet cambian de página web. Según un estudio de Nielsen (2004) , los internautas visitan una media de treinta y cuatro páginas por 15
sesión de conexión y la media de tiempo que pasan consultando una página es de cuarenta y seis segundos. Eso quiere decir que si algo ha de atraer su atención tendra que hacerlo dentro de esta duración tan corta; por lo tanto, la información tendría que ser fácilmente identificable en un primer vistazo. 15
Nielsen, Net Ratings. Global Internet Index Average Usage survey, marzo de 2004.
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Por otra parte, uno de los motivos que valoran más los usuarios es el acceso rápido a la información: que las páginas se descarguen rápido y que no se precisen muchos clicks para llegar a la página deseada. Los creadores de las webs tienen que prever que las páginas tengan sólo aquellos gráficos y aplicaciones imprescindibles para garantizar la velocidad de bajada de la página. También tendrán que estructurar adecuadamente los contenidos, de manera que sea fácil acceder a la información para cada segmento de público. Eso no se puede olvidar. Es imposible conseguir que desde la página principal se pueda acceder a todas las informaciones con la misma rapidez, independientemente del tipo de contenido. Todo el mundo sabe que los destinos tienen diferentes tipos de público en función de la oferta y por lo tanto, una posibilidad es diseñar rutas de acceso a la información orientadas a cada segmento. Así lo hacen la mayoría de los portales. Un tipo de índice de primer nivel que aparece casi en todas las webs de los destinos puede incluir los siguientes apartados: • Búsqueda de alojamiento. • Búsqueda geográfica de otros destinos turísticos dentro del mismo destino (cuando se trata de un país). • Búsqueda de: - Recursos de ocio y de turismo activo. - Atractivos culturales (museos, exposiciones, visitas a monumentos). - Atractivos gastronómicos. - Recursos naturales. - Agenda de acontecimientos de interés para el turista. • Ofertas especiales para los segmentos más importantes (tipo familia, jóvenes, gente mayor y negocios). • Información sobre los transportes y la red de carreteras. • Información práctica del destino. • Información meteorológica.
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• Vínculos a webs importantes de establecimientos y empresas turísticas del destino y a las webs de las zonas turísticas internas. De hecho, una manera de crear una web de un destino turístico es imaginárselo como un catálogo de la oferta turística del destino. Muchos destinos se plantean cada vez más si tienen que ofrecer el servicio de reserva dentro de su portal, dado que la tendencia de las webs es facilitar las transacciones tanto como sea posible, con el fin de retener a los usuarios en la propia web. En el caso de los destinos, la finalidad principal no es ganar dinero con las reservas, objetivo que también se plantea, sino garantizar que el visitante reserve los servicios del destino una vez ha visitado el sitio web de éste. Es lógico que los responsables de las webs de los destinos lo crean así, pero la mayoría de los turistas todavía se lo piensa dos veces antes de hacer una reserva por Internet.
De los servicios de información a los servicios de reserva La puesta en marcha de un portal de información y reserva exige una estrategia muy clara que no cree problemas internos ni desconfianza por parte de los empresarios del destino, que pueden temer una injerencia de las autoridades turísticas en la comercialización de la oferta, papel que suele corresponder a las agencias de viaje. El éxito del sistema de reservas dependerá de qué oferta encuentra el turista. Hay que tratar de conseguir el compromiso de la mayoría de las empresas del sector, sobre todo de las de alojamiento, para que el turista perciba que tiene bastante oferta para escoger. Si se entra en el circuito de la comercialización, hay que seguir unas normas de seguridad, implantando las plataformas existentes en el mercado y estableciendo acuerdos con alguna entidad bancaria que actúe como intermediaria en los cobros por tarjeta. También será necesario un control de que se cumplen las normas de privacidad establecidas por la ley. Lo mejor,
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en estos casos, es dejar en manos de expertos el diseño, el desarrollo y la implantación y puesta en marcha de este servicio para que velen porque todo cumpla con las normas y los procedimientos correctos y legales. Para poder entender la dificultad que puede existir en el sector turístico para integrar su sistema de ventas en Internet, existe un estudio del Departamento de Comercio e Industria del gobierno británico (Crown Copyright, 2003) según el cual los establecimientos siguen seis pasos antes de adoptar el comercio electrónico. Estos seis niveles de la escala de adopción del comercio electrónico completo son: 1) Correspondencia en línea: la empresa utiliza el correo electrónico para hacer promociones e informar. 2) Marketing en línea: la empresa ofrece información a través de la web y dispone de formularios de búsqueda y consulta. 3) Pedidos en línea: el cliente puede hacer pedidos a través de un formulario en la web y más adelante recibe la confirmación por correo electrónico. 4) Pago en línea: el cliente puede hacer el pago a través de la web, pero todavía no tiene la confirmación. 5) Seguimiento de la reserva y soporte de venta en línea: el cliente puede consultar el estado de su reserva y pedir información complementaria de soporte postventa en línea. 6) Comercio en línea total: todos los servicios de reserva, pago, confirmación y servicio posventa se hacen en línea. Esta escala muestra que antes de que algunos establecimientos empiecen a hacer pruebas en el mercado electrónico a través del correo electrónico, primero amplían paulatinamente el abanico de servicios de soporte en las ventas, sin automatizarlo totalmente hasta alcanzar el nivel seis.
Factores de éxito Los factores generales del éxito de una web ya no constituyyen hoy ningún secreto. En el estudio de Mintel hay una lista de cuestiones en las que,
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por parte del usuario, hay que fijarse atentamente a la hora de buscar la excelencia de la web: 1) Percepción de la utilidad. 2) Percepción de la facilidad de uso. 3) Percepción de la accesibilidad (sin barreras para minusvalías). 4) Actitudes de los gestores hacia los usuarios. Estos cuatro ámbitos de consideración son aún más importantes si pensamos en el poco tiempo que tenemos para que el usuario los perciba. Explicar que nuestra web puede ser útil y a la vez interesante a un usuario que como media pasa sólo cuarenta y ocho segundos observando una página es muy poco tiempo y, por lo tanto, hará falta ingenio para pensar cómo facilitar esta percepción y lograr que entienda que es fácil de usar, que no hay barreras de acceso a personas minusválidas o con equipamiento que no sea de última generación y finalmente, desde el primer momento, hay que comunicar el espíritu cooperativo y abierto de los gestores del portal hacia sus visitantes así como la disponibilidad de ayudarles. Con respecto a los contenidos, las estrategias que tienen que llevar a cabo los responsables de la web de información turística de un destino son: • Presentar toda la oferta de manera atractiva y fácil de entender. • Facilitar un sistema de intercambio de información y de ayuda a la toma de decisión de compra. • Posicionar el destino en Internet. • Integrar las oficinas de turismo locales y las empresas turísticas en las tareas de gestión de la información de la web.
Con respecto al turista, el responsable de la web turística tiene que tener en cuenta: • Facilitar la comprensión del potencial turístico del destino.
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• Personalizar la información a través de una segmentación y una clasifi cación motivacional. • Flexibilizar el sistema para dar respuestas individualizadas. • Efectuar un seguimiento de la interacción del turista con el sistema por medio de herramientas de soporte complementarias (CRM). • Reforzar la estrategia de ayuda en colaboración con las oficinas de turismo y los entes de promoción. • Facilitar la reserva. También hay que entender que la participación del máximo número de oficinas de turismo y patronatos locales de turismo en el portal supone una mejora cualitativa y por lo tanto, habrá que: • Convertir el SI en una herramienta de información y promoción de todos. • Crear las condiciones para poder exportar los datos de la localidad que hay en la web de destino a la web de cada ente local. • Crear una aplicación para la carga y el mantenimiento descentralizados de la información a través de Internet. • Crear estrategias conjuntas de promoción y marketing a través de la web • Dar formación. • Ayudar a las oficinas y a los patronatos locales a la compra de equipamiento y a la creación de las propias webs. • Informar de la respuesta del turista o usuario de la web. • Integrar las consultas en los sistemas de seguimiento y atención al turista (CRM, call center o centro de atención telefónica). Con respecto a la cooperación con el sector turístico privado, se recomienda: • Permitir la actualización y el mantenimiento de los datos en red desde el propio establecimiento. • Garantizar la fiabilidad de la información. • Facilitar el marketing individual de las empresas. • Estimular la creación de canales rápidos y efectivos de acceso a sus propios datos y de herramientas de relación con el cliente (herramientas de back-office y front-office, CRM, etc.).
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• Facilitar que, cuando sea posible, el sistema dé automáticamente la respuesta al turista o usuario. • Integrar las empresas en acciones de marketing conjuntas. • Facilitar formación (análisis y conocimiento, capacidad de decisión, atención personalizada al cliente, call center o centro de atención telefónica, etc.). Recomendaciones de los expertos En términos más generales, en un estudio hecho hacia el año 2002, Jupiter Communications daba las siguientes recomendaciones a los responsables de webs turísticas que querían ofrecer reservas: • En general, las marcas conocidas fuera de la Red son las que más confianza tienen entre las webs de comercio electrónico. • Las webs son una herramienta de estudio de la demanda de primer nivel. • Habrá que añadir a las webs mucho valor específico de Internet para atraer y satisfacer al usuario. • La oportunidad más inmediata, hoy por hoy, es mejorar constantemente la relación con el cliente a través de: - El trato personalizado. - La accesibilidad. - La flexibilidad para navegar y acceder a la información. - La rapidez en la respuesta. La coherencia es una condición para alcanzar el éxito porque el usuario deja rápidamente de consultar una página cuando no entiende el mensaje, encuentra que el discurso es confuso o incoherente y el diseño no se ajusta a la finalidad del sitio web.
Como hemos dicho antes, hay expertos que estudian la manera como organizar la información y los mensajes en las pantallas a fin de que la interacción entre personas y máquinas sea lo más fácil y efectiva posible. Estos
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expertos en human computer interaction (HCI) miden el tiempo que una persona necesita para entender un menú o cómo funciona la navegabilidad de un lugar . 16
No es un hecho casual ni depende de criterios subjetivos la manera como se diseña una pantalla web. También en este sentido hay empresas que hacen tests de usabilidad de los sitios webs y que pueden asesorar a los gestores de los sitios web respecto a cómo tiene que organizarse la información y el diseño de las pantallas de una web. Hasta ahora no hemos utilizado terminología de Internet o tecnológica que no fuera estrictamente necesaria en las explicaciones. El hecho de que no la hayamos utilizado no quiere decir que no sea importante. Por ejemplo, cuando hablamos de la importancia que tiene para los usuarios que las páginas bajen deprisa, eso significa que cualquier aplicación tipo Shockwave Flash, gif animado o Quicktime puede dificultar que las páginas se vean rápidamente. No tendría sentido, sin embargo, que hiciéramos referencia a tecnologías si no las explicamos. Por eso hemos pensado que era más importante que se entendieran los conceptos estratégicos y de gestión necesarios. En conclusión, cuando el ente responsable del marketing de un destino tiene que plantearse la creación de una web del destino, es preciso que tenga en cuenta: • Evaluar lo que hace la competencia. • Detectar las oportunidades de éxito. • Identificar al público al que quiere dirigirse. • Identificar y estructurar los recursos humanos y financieros disponibles. • Seleccionar un sistema de acuerdo con los recursos y con el impacto que se quiere conseguir. • Diseñar una estrategia.
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Los expertos han descubierto que un tiempo de espera superior a veinte segundos al bajar una pantalla pone nervioso al usuario y hay una predisposición a que se sienta frustrado si lo que lee no se corresponde del todo con lo que esperaba.
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Estos seis puntos pueden parecer evidentes, pero no hay ninguno prescindible. Deben seguirse paso a paso, uno tras otro. No se puede avanzar hasta que no se tenga una conclusión respecto a cada uno de ellos. Hasta ahora hemos visto los rasgos principales que hay que tener en cuenta a la hora de definir la presencia de un destino en Internet. No hemos tratado temas de equipamiento informático ni de software, porque eso hubiera supuesto una orientación de cariz más técnico, que a estas alturas del capítulo todavía no era conveniente. Acto seguido trataremos de estas cuestiones hablando de los SID y su gestión . En cambio, hemos hablado de la importancia de conocer el entorno de Internet antes de crear la web. Hemos descubierto qué hábitos de los usuarios suponen ventajas para las webs de los destinos y cuáles pueden ser amenazas. También hemos visto los tipos de web de destinos turísticos que hay en Internet y las estrategias para cada tipo. Hemos analizado la conveniencia de hacer reservas en las webs de los destinos y los pasos que había que seguir, así como una serie de cuestiones de seguridad y privacidad, que tanta importancia revisten en el comercio electrónico. También hemos hablado de cómo pueden aprovecharse las herramientas de comunicación que ofrece Internet para fidelizar. Finalmente, hemos visto cómo hacer patente la presencia de la página en Internet y hemos enumerado algunos factores de éxito para las webs de los destinos turísticos.
5. La evolución de los webs turísticos
Des de la apertura de Internet y la World Wide Web al entorno no académico o científico, a mitades de los años 90 del siglo pasado, uno de los tipos de servicios que tuvieron mayor éxito en Internet fueron los de información turística. Tanto los destinos turísticos, a través de sus oficinas de turismo o sus organismos de gestión, como las compañías de intermediación, se decidieron a crear sus sitios web de información turística, mientras que las segundas, además, utilizaron dicha estrategia para apoyar su servicio de venta de servicios turísticos.
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Los formatos de la información en las primeras webs estaban limitados y condicionados por la velocidad de transmisión de datos a través de las redes de telefonía, que se utilizaban entonces para acceder a Internet. La lentitud inicial de la transmisión de datos de aquellas redes -- superada, a finales de los 90, gracias a la expansión de las redes ADSL y de fibra óptica --, no permitía a los sitios web contener grandes cantidades de información multimedia (imágenes, audio y video), ya que este tipo de formatos necesitan mucho tiempo en descargarse en las pantallas de los usuarios si la velocidad de transmisión no es suficientemente alta.. Sin embargo la información multimedia es uno de los soportes de mayor importancia a la hora de complementar la información textual de los atractivos turísticos. Por esto, los responsables de los webs turísticos decidieron aprovechar la oportunidad que les brindó el aumento de velocidad en la transmisión de datos, incorporando fotografías, mapas y vídeos con audio a su información textual. Con ello, mejoraron, también, el diseño de los sitios webs con imágenes de fondo y logos sugerentes. La idea inicial de la World Wide Web, de que las páginas basadas en el lenguaje de marcado HTML permitiesen la lectura no secuencial de la información, pudiendo saltar entre páginas a través de los enlaces que contenían las palabras clave del texto, no fue suficiente práctico para facilitar la búsquedas de información de los servicios turísticos, según parámetros normales como el precio, las características del servicio, su localización, su tipología, etc. Las listas de establecimientos turísticos, que era como aparecía la información de los recursos, al principio, era poco ágil para poder encontrar información interesante, especialmente cuando se trataba de listas muy grandes. Además planteaba dificultades en su actualización. Por ello, se incorporaron a los sitios web, bases de datos con todos los recursos turísticos del destino, para facilitar las búsquedas, incorporando a la información textual de cada recurso, otra en formato multimedia. De este modo, y a medida que el usuario se volvía más experto en la planificación de sus viajes a través de Internet, los contenidos de los sitios web turísticos también fueron evolucionando. De la información sencilla y estandarizada que reproducía la que se podía encontrar en los folletos impresos,
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se pasó a la organización de los contenidos en bases de datos que permitían realizar búsquedas según diferentes segmentos de mercado y diferentes tipos de actividad. Los sitios web de los destinos se organizaban, así, como guías turísticas capaces de dar la información deseada para cualquier posible turista interesado en visitar el destino. Reforzando la comunicación visual con imágenes sugerentes del destino en la página principal, se estructuraba la información según ámbitos de interés como: – ¿Cómo llegar? – ¿Qué hacer? – ¿Dónde alojarse? – ¿Que visitar?
Figura 4.4. Web turística de Murcia
Además, para facilitar la búsqueda de información para cada público, ésta se organizaba también según el tipo de segmento al que se quería informar: – jóvenes activos – seniors con energía – turismo en familia – deporte y turismo activo, – etc.
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Se habilitó, también en la página principal, un formulario de búsqueda con los diferentes tipos de alojamiento disponibles para que el turista pudiese encontrar alojamiento, primero, y, más adelante, cuando la normativa lo permitía, realizase la reserva correspondiente. También se podía acceder desde la primera página a los diferentes servicios turísticos relacionados con el destino como: transporte, ocio, deporte, cultura, agenda turística, etc. Finalmente, se incorporó a la web banners de promoción en función de las diferentes campañas de marketing que se estuviesen lanzando desde la oficina de turismo del destino o des del organismo de gestión turística del destino. Como ya se ha dicho, toda la información se fue enriqueciendo con imágenes, vídeo y mapas, para aumentar su utilidad informativa. Para la gestión de esta cantidad de información (muchas veces realizada de manera descentralizada, es decir, a través de la colaboración de los mismos establecimientos turísticos, que se encargaban de actualizarla), fue necesario la incorporación de nuevas herramientas de gestión de las webs como son: – el gestor de contenidos, para la organización y la explotación de las web – una base de datos de información, con todos los recursos turísticos del destino – el gestor de relaciones con el cliente, para mantener un seguimiento de las visitas, de las solicitudes de información y de las páginas más vistas – el sistemas de reserva, para permitir la reserva de los servicios, principalmente, de alojamiento El último gran salto cualitativo en la evolución de los sitios web fue la llegada de la llamada web 2.0. La posibilidad de que tanto el destino como la oficina de turismo estén presentes en las redes sociales como Facebook o Twitter o en sitios como Tripadvisor, Foursquare, YouTube, Flickr, etc., permite establecer vínculos y relaciones con los turistas y sus redes, facilitando el acceso a la comunicación con ellos y pudiendo conocer de primera mano sus intereses y opiniones, y poder, a su vez, comunicar de manera rápida, directa y eficiente, aquella información necesaria en cada momento. La web 2.0 supone, además, la oportunidad de dar protagonismo al turista que
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visita o ha visitado el destino, a la hora de ayudar a promoverlo, a través de sus comentarios, sus opiniones, la narración de sus vivencias, la difusión de sus vídeos o sus álbumes de fotos, etc. De este modo se crea una verdadera comunidad virtual de amigos y socios del destino, lo que, además de ayudar a mejorar, sirve para conseguir mayor fidelización. Muy probablemente, la incorporación de Internet al televisor supondrá la aparición de nuevos servicios web para consulta con la familia, diferentes a las que ahora están más pensadas para consultas realizadas individualmente con le ordenador. La incorporación de servicios Internet a los equipos móviles de telefonía como los Smartphones, PDAs o tables (Ipad), ha abierto un amplio abanico de posibilidades para nuevas aplicaciones de información turística en red, basadas en la geolocalización (donde le turista, con su aparato y a través de GPS, puede informar de su localización y buscar información de los recursos y atractivos turísticos cercanos). También se puede permitir que el turista notifique a sus amistades donde se encuentra, a la vez que comenta su experiencia en el mismo momento, añadiendo fotografías o vídeos del lugar. Por su parte, para la oficina de turismo existen guías turísticas electrónicas para equipos móviles, que permiten aprovechar el servicio de geolocalización para guiar al turista por itinerarios determinados e informarle de las novedades y de los eventos, durante su visita al destino.
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Capítulo VII Calidad e innovación
1. Entender la calidad
Durante muchos años, se ha asociado la calidad con el lujo, pensando que los productos o servicios baratos no estaban sujetos a unos estándares de calidad. Sin embargo, poco a poco, la mayor concienciación y capacitación del consumidor para elegir entre la creciente oferta de servicios y productos, ha llevado a las empresas a entender que los estándares de calidad son un valor competitivo de primer orden más allá del precio del producto. La calidad no hay que entenderla sólo como algo que afecta a las características del producto o se integra en los procesos de producción. También se necesita integrar la calidad en los procesos de gestión, en la dirección, en el marketing, en la gestión de los recursos humanos, en la distribución, en la relación con los proveedores, etc. La calidad integral, es aquella, que no excluye ningún ámbito de la organización en la implantación de unos estándares, que poco a poco han ido integrando todos los sectores de la economía, sobre todo en los países desarrollados, pero, cada vez más, también, en los países en vías de desarrollo. La calidad lleva consigo, también, una mejora de los modelos de negocio, adaptándolos a la demanda, a sus necesidades y sus expectativas. En España, el turismo, que se desarrolló de manera intensa a partir de la segunda mitad del siglo XX, ha necesitado un cambio sustancial en el modelo de explotación que ha obligado a las autoridades estatales, autonómicas y locales a dedicar grandes recursos para incentivar y promover el cambio de modelo turístico, hacia una mejora de la calidad, tanto en la empresa, como en los destinos. Esto se ha debido sobre todo a los cambios que ha experimentado el mercado turístico, que con la bajada de los precios del
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transporte aéreo, ha acercado a nuestros mercados originales, destinos muy competitivos que antes estaban permitidos sólo a los segmentos con mayor poder adquisitivo. Además, con la entrada de España en el Mercado Común Europeo, nuestro país ha experimentado una modernización imparable, que ha supuesto una mejora considerable de la calidad de vida, un aumento de los costes de producción y por consiguiente, también un crecimiento importante de los precios al consumo. Las autoridades y las empresas entendieron que el modelo basado en los precios bajos ya no era posible y que la pérdida de competitividad que suponía el aumento de precios debía compensarse con una mejora de la calidad. Hoy por hoy, España sigue teniendo una afluencia de turistas que la sitúan entre los destinos más visitados del mundo. Sin embargo, el surgimiento de nuevos y enormes mercados, la mayoría en Asia, que favorecerán el desarrollo de nuevos destinos emergentes en aquel continente, pueden suponer una amenaza al turismo en la región del Mediterráneo, donde la costa española mantiene el liderazgo, pero también para las modalidades turísticas en desarrollo, como el turismo rural, el turismo de montaña, etc. No hay que olvidar tampoco la amenaza del cambio climático que, si bien, algunos expertos señalan como una posible oportunidad para el turismo de playa en destinos masificados que permitiría alargar la temporada, no hay duda que plantea un reto en lo que se refiere al uso racional y sostenible de los recursos hídricos, al consumo controlado de energía y a la planificación y gestión controlada de los residuos. Todo ello comporta una fuerte inversión en la implantación de medidas de calidad integral. Finalmente, no hay que olvidar que la implantación de la calidad va estrechamente asociada a la información y al conocimiento en la búsqueda de una constante innovación que permita encontrar estándares de calidad más efectivos y a un coste económico y de tiempo menor. De ello se puede
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concluir que la formación tiene un papel muy importante para crear aquellas redes de conocimiento capaces de implantar normas de calidad y de mejorarlas. Redes de conocimiento que deberán trabajar en busca de la innovación constante.
Fundamentos de la calidad integral En el turismo, la calidad afecta a la totalidad de los servicios que el turista consume en sus visita y que, ocurren dentro de uno u otro destino y a veces, en más de uno. Por este motivo, resulta imprescindible que desde la oficina de turismo se entiendan los fundamentos de una calidad integral. El turista no percibe solo la calidad en los servicios en su individualidad, es decir, de cada lugar o empresa donde consume el servicio. La percepción que el turista tiene de sus vacaciones o de su práctica como turista es global. Lo que se ha venido a llamar una experiencia holística. Por ello, los destinos tienen el reto de planificar las estrategias de calidad de manera global y que garantice la sostenibilidad de la actividad turística a largo plazo. Esta sostenibilidad incluye también el respeto al entorno y a los valores y tradiciones locales, y especialmente a las personas.
El Greening en el turismo La palabra Greening es un anglicismo que se refiere a la gestión sostenible de las organizaciones. En el caso del turismo, se trata de que las organizaciones, públicas y privadas, implementen medidas de sostenibilidad medioambientales, tanto en los hoteles como en cualquier otro establecimiento donde se presten servicios, así como en las oficinas de gestión En Europa hay diferentes organizaciones que defienden esta modalidad de gestión y también en España algunas comunidades han decidido crear certificados de calidad a los establecimientos turísticos, sin embargo, el modelo básico utilizado es el Eco Managenent y Esquema de Auditoría (EMAS), que se define como:
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«El instrumento voluntario de la Unión Europea que reconoce organizaciones que mejoran su actuación medioambiental en una base continua. Con el EMAS las organizaciones auditadas son legalmente acreditadas, utilizan un sistema de gestión ambiental e informan de su actuación medioambiental a través de la publicación de una declaración independientemente verificada. Son reconocidos por el logo de EMAS, qué garantiza la fiabilidad de la información proporcionada.» Desde el Ministerio de Medio Ambiente se puede obtener información de 17
cómo acreditarse, así como también en la propia página de EMAS . 18
2. Calidad en la oficina de turismo
El modelo de calidad de los servicios de la oficina de turismo: Para poder establecer los factores que determinan la calidad en los servicios de la oficina de turismo, hará falta que conozcamos del cliente: - Sus expectativas. - Sus experiencias en otros servicios similares al nuestro en otros destinos. - Cuáles son los puntos débiles que ve en los servicios. - Las causas que lo provocan. Para obtener esta información habrá que realizar una campaña de encuestas a nuestros clientes y después, recogidas las respuestas, llevar a cabo un análisis con el personal para contrastar los resultados y estudiar las medidas a tomar para poder corregir las posibles deficiencias que se hayan detectado. Los factores determinantes de la calidad en los servicios de la oficina de turismo.
17
http://www.mma.es/portal/secciones/preguntas_frecuentes/cal_cont_emas.htm
18
http://ec.europa.eu/environment/emas/index_en.htm
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Si consideramos la variedad de usuarios de una oficina de turismo, deberíamos tener en cuenta todos aquellos factores que intervienen en cada una de las relaciones que mantenemos con nuestros usuarios. Este ejercicio, esencial para poder conocer los factores que determinan la calidad de los servicios en nuestra oficina, requiere bastante tiempo de dedicación y necesita que se haga a conciencia. Para ello, es recomendable organizar en la oficina un equipo de trabajo que lleve a cabo esta tarea. En la consideración de los elementos que intervienen en la gestión de la calidad de la oficina de turismo deberemos tener en cuenta las fases del consumo de nuestros servicios. Así, por ejemplo, si queremos empezar por los estados más básicos en que el usuario consume nuestros servicios, podemos clasificarlos en los siguientes momentos: Cuándo nos buscan
- Elementos tangibles de la oficina (situación, señalización, folletos, página Web, etc.) - Credibilidad (coherencia entre la imagen que damos y la categoría del servicio).
Cuándo experimentan los servicios de la oficina:
- Accesibilidad en la oficina nuestros servicios. - Cortesía del personal. - Fiabilidad de la información y del servicio. - Capacidad de respuesta del personal. - Comprensión de las expectativas y las necesidades del cliente. - Comunicación (en persona, por carta, por teléfono, por Internet, etc.)
Para conocer cómo gestionar la calidad en una oficina de turismo podemos, por ejemplo, analizar cómo lo haríamos en uno de los servicios más característicos de la oficina de turismo, el servicio de acogida e información, ya que es el que utilizarán la mayoría de nuestros usuarios.
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En este proceso existen cuatro niveles en los que el usuario puede percibir la calidad de los servicios de la oficina de turismo.
Figura 7.1. La calidad en el proceso de la información turística de la oficina
Los criterios que deberemos tener en cuenta en la evaluación de los servicios de información y acogida serán básicamente los siguientes: • Los elementos tangibles que interviene en el servicio. • La fiabilidad de nuestra información y de nuestros consejos. • La capacidad de respuesta a sus demandas. • La profesionalidad del personal. • La cortesía en el trato. • La credibilidad de nuestra comunicación.
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• La seguridad de la oficina. • La accesibilidad dentro y fuera de la oficina. • La comunicación (su visibilidad, su utilidad, su efectividad, etc.) • La capacidad de comprensión del cliente o usuario. Todo lo que hemos dicho hasta ahora serán elementos que deberemos evaluar a partir de las respuestas que nuestros clientes o usuarios darán a las encuestas que les hagamos. Por lo tanto, los tendremos que tener en cuenta en la elaboración de dichas encuestas. Es recomendable que en ello dispongamos del asesoramiento de expertos o técnicos en marketing y, concretamente en elaboración de estudios de mercado. El objetivo final es conseguir una mejora de la calidad de nuestros servicios en los que intervienen el componente humano, los recursos materiales y los equipos de trabajo, las infraestructuras, el entorno físico, etc. Finalmente, cuando hayamos evaluado cada uno de los servicios que presta la oficina y de los procesos que utilizamos, deberemos trabajar en la implementación de un modelo de calidad en la oficina de turismo. Desde Turespaña se ha creado el Sistema Integral de Calidad Turística en Destino (SICTED) que es uno den los proyectos mas ambiciosos del Plan 19
Integral de Calidad Turística Español y que engloba, como su nombre indica, todos los servicios esenciales de un destino turístico, y, lógicamente también la oficina de turismo.
3. El marketing interno
Con un programa de marketing interno se pretende crear aquellas condiciones entre el personal (desde la dirección hasta todos los niveles del personal) que hagan posible que en su trabajo y a la hora de prestar los servicios,
19
http://www.sgt.tourspain.es/paginas/CalidadDestinos/SistemaIntegral.asp?menu=integral &scroll=cdestinosSictedIntro
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tengan en cuenta la importancia del cliente, sus intereses y necesidades, y adapten su trabajo a conseguir satisfacer sus expectativas. Justificación Nos encontramos, pues, que los objetivos que buscamos con un programa de marketing interno queremos asegurar la satisfacción del cliente. Para ello tendremos que: 1. Identificar las variables que intervienen en su satisfacción. 2. Entender el proceso de consumo de los servicios de la oficina de turismo. 3. Definir los elementos de control. 4. Estimular y motivar a los agentes (las personas y entidades) que participan en los procesos producción / prestación de los servicios del operador turístico. En el programa de marketing no podemos ahorrar esfuerzos, ni tampoco podemos llevarlo a cabo de manera parcial, por dos motivos fundamentales: • Porque perderíamos nuestra credibilidad como responsables de la oficina. • Porque no podemos garantizar la calidad en el servicio. Un programa de marketing interno comporta una adecuación de: • Los espacios de trabajo. • Del entorno. • Del ambiente y de las condiciones. • De las funciones y las tareas. En resumidas cuentas, un programa de marketing interno comporta una adecuación de la organización de la oficina que garantice unas condiciones de prestación de los servicios ideales para alcanzar la satisfacción de los clientes.
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En este programa tendremos que definir los siguientes componentes: • Crear un clima en la oficina que sea proactivo. Es decir, que el personal tenga una disposición a la iniciativa y a la colaboración a favor de proyectos que permitan alcanzar los objetivos. • Valorar las iniciativas de mejora. • Fomentar la colaboración entre el personal. • Crear una cultura de servicio y disponibilidad. • Retribuir al personal de modo adecuado a las funciones y las tareas, y de acuerdo con los sueldos del mercado. • Hacer circular de manera transparente la información entre todo el personal y todas las unidades. • Recoger con periodicidad las sugerencias de mejora que haga el personal, haciéndole participar en el análisis de los problemas del servicio. • Conseguir que el personal se identifique con la oficina y los servicios que se dan. • Tratar de que se aprovechen y se valoren las capacidades personales de cada trabajador en el funcionamiento de la oficina y en la asignación de funciones y de tareas. • Promover la mejora de los trabajadores, a través de la consecución de resultados y a través de la formación que tiene que ofrecer la propia oficina. Una de las consecuencias del marketing interno, es la mejora de la coordinación del trabajo en la oficina, así como un mayor implicación de los profesionales de la oficina de turismo en alcanzar los objetivos fijados por la dirección. En este proceso, si el marketing interno ha sido llevado adecuadamente, los profesionales identifican aquellas oportunidades de mejora en los procesos y tratan de implementarlas. Estas mejoras comportan un valor importante para la organización y es responsabilidad de la dirección de la oficina el saber compensar estas iniciativas, así como el saber hacer partícipe al resto del personal en la tarea de mejora. De este modo se fomenta la comunicación interna del personal creando una red de conocimiento, que es la base de la innovación.
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4. La innovación
La innovación tiene diferentes aproximaciones que no vamos a analizar aquí, sin embargo hay dos consideraciones relativas a la innovación en la que los expertos coinciden: la importancia de la innovación en la competitividad de las organizaciones, por un lado, y su incidencia en la mejora de los procesos de producción, por otro. Estas dos consideraciones nos bastan para entender que la innovación puede ser un factor muy importante a la hora de querer diferenciar nuestro destino y hacerlo más competitivo. Pero también nos indica, por lo que hemos dicho anteriormente en lo referente a la calidad integral, que la innovación en un destino debe incidir tanto en los ámbitos en que interviene la administración turística como en los procesos de producción y de comercialización de las empresas turísticas del destino. Esto supone, evidentemente, la necesidad de que esta estrategia de innovación se lleve a cabo de manera coordinada. Innovar supone analizar a fondo los procesos que se llevan a cabo en la prestación de servicios públicos y privados y mejorar aquellos elementos, en busca de una mayor satisfacción del cliente y mejorar los productos o servicios o crear de nuevos. Existen opiniones de que la innovación tiene que suponer directamente ventajas económicas, como la reducción de costes de producción, sin embargo no todos lo expertos coinciden con esta visión. Lo que está claro es que la innovación debe revertir en una mejor satisfacción del consumidor. En el ámbito tecnológico, sin embargo, se han dado innovaciones en sus servicios que, en algunos casos, no han sido apreciados por los consumidores inmediatamente. En el turismo, las características de consumo de los servicios exigen que el consumidor perciba inmediatamente las ventajas de la innovación, puesto que en caso contrario, el servicio puede perder su atractivo y fracasar su puesta en el mercado.
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Los profesionales de la oficina de turismo
Capítulo VIII Los profesionales de la oficina de turismo
1. La profesión de los técnicos de un destino turístico
Tradicionalmente, las oficinas de turismo han sido un punto de acogida del turismo y han tenido que estar disponibles en aquellos periodos y durante aquellos horarios en que el turista necesitaba sus servicios. Por otro lado, la característica de servicio público no facilitaba la obtención de ingresos por los servicios que prestaba y, por lo tanto, los salarios también han sido bastante inferiores a los de otros profesionales con similar formación o conocimientos. Todo esto no ha significado ninguna pérdida de competitividad de las oficinas de turismo, ni una merma de su eficacia, sino todo lo contrario: las oficinas de turismo han tenido que adaptarse cada vez mas a las nuevas funciones con sus recursos, a menudo muy mermados, pero con una gran dosis de espíritu de servicio de sus profesionales. Me atrevería a decir que el profesional medio de la oficina de turismo tiene, en su gran mayoría, un alto espíritu vocacional que, sin embargo, no es valorado suficientemente por el público. La evolución que está experimentando la oficina de turismo hacia un servicio más gerencial y de planificación así como de apoyo a la empresa, será seguramente el revulsivo que hará que la posición del profesional de la oficina de turismo alcance el reconocimiento merecido. El asociacionismo: en busca de un reconocimiento profesional En este sentido vale la pena mencionar una de las primeras asociaciones profesionales de los técnicos de las oficinas de turismo en España, la Asociación de Profesionales de Turismo de la Administración Local de Cataluña (APTALC)20,
20
http://www.aptalc.org/
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creada en el año 2004, cuenta ya entre sus asociados con la mayoría de los profesionales de las oficinas de turismo de Cataluña. Entre sus objetivos, expuestos en sus estatutos se encuentra: 1. «Contribuir y cooperar en el desarrollo turístico del conjunto territorial de Cataluña desde la perspectiva de los profesionales que formen parte de la asociación. 2. »Promover el reconocimiento profesional y la cohesión de las personas que trabajan en los organismos y/o áreas de turismo dependientes de las administraciones locales de Cataluña. 3. »Ser un puente de diálogo de los trabajadores turísticos de las administraciones locales con las administraciones públicas y cualquier otro agente turístico (sector privado, mundo académico, otras asociaciones, etc.). 4. »Crear un marco adecuado donde intercambiar experiencias profesionales, incidir en la formación y la investigación en el ámbito del turismo y provocar el debate y el diálogo. Queda excluido todo ánimo de lucro.» La importancia de las asociaciones de profesionales de las oficinas de turismo hay que entenderla en su dimensión de grupo de expertos que debaten e intercambian experiencias y conocimiento a favor de la innovación y mejora de la calidad del turismo en nuestros destinos. Además, supone una apuesta de compromiso de sus asociados que dedicarán buena parte de su tiempo libre a mejorar la profesión, de lo que se beneficiaran tanto el sector como el turista.
2. Perfil del profesional de la oficina de turismo
Las tareas que lleva a cabo la oficina de turismo son tantas, que en la figura del personal de la oficina de turismo coinciden diferentes perfiles profesionales. Sin embargo, lo más frecuente, sobre todo en las oficinas pequeñas o con poco personal, es que los técnicos acostumbren a asumir más de un perfil, situación que genera confusión en la categoría laboral del personal de la oficina de turismo, ya que las responsabilidades no acostumbran a corresponderse con las tareas.
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Los profesionales de la oficina de turismo
Para poder tener una referencia, hemos escogido aquellos perfiles descritos por algunos expertos, como, por ejemplo, en el Libro Blanco del Título de Grado en Turismo (2004) . La situación actual de las oficinas de los destinos 21
pequeños, que son mayoría, hace que por su estructura, las tareas que realiza el responsable y, a veces, único profesional con dedicación a tiempo completo de la oficina de turismo sean las de diversos profesionales al mismo tiempo. En los destinos grandes o con gran afluencia de turistas, el presupuesto del ente responsable de la gestión turística es suficientemente grande como para poder disponer de un equipo de profesionales que desempeñen cada una de las funciones previstas en el Libro Blanco. Independiente de quién lleve a cabo dicha funciones, nos vamos a concentrar en los perfiles que afectan a la oficina de turismo y que se incluyen en la publicación de la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y de la Acreditación (ANECA), que «tiene como finalidades primordiales contribuir, mediante informes de evaluación y otros conducentes a la certificación y acreditación, a la medición del rendimiento del servicio público de la educación superior conforme a procedimientos objetivos y procesos transparentes .» En el caso que 22
nos ocupa, el Libro Blanco del Título de Grado de Turismo (LBGT) se ha elaborado con la participación de expertos de gran prestigio, que han trabajado en representación de las principales universidades españolas donde se imparte la formación de la diplomatura de turismo, habiendo realizado también un estudio sobre la situación profesional del momento. Por este motivo, creemos conveniente tener en cuenta la propuesta recogida en el libro, que con gran probabilidad, va a ser el modelo que guíe la elaboración de los futuros currículos del grado y postgrado de Turismo, a desarrollar en los próximos dos años y que va a sustituir la formación universitaria de Turismo actual. Este libro no sólo aporta una guía para la formación, también aporta las competencias necesarias detectadas para cada perfil profesional, lo que supone un marco de referencia esencial para poder dibujar el perfil de los profesionales de la oficina de turismo.
21
http://www.aneca.es/modal_eval/docs/conver_turismo_.pdf
22
http://www.aneca.es/present/present_mision.html
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Es conveniente aclarar, que por lo que respecta a los perfiles profesionales, el LBGT ya explica que su planteamiento no era desarrollar un mapa de 23
las profesiones turísticas, y por ello, a pesar de que existen en el libro blanco unos perfiles específicos para la oficina de turismo, no los consideraremos como los únicos y posibles perfiles que se puedan asignar a dichos profesionales, sino que nos centraremos en las funciones previstas para la oficina a la hora de analizar los perfiles necesarios para llevar a cabo dichas funciones. Así, a la hora de relacionar los perfiles profesionales, establecen siete ámbitos de trabajo, que surgen de una lista previa de subsectores del turismo. De entre estos subsectores, los que se corresponderían con las funciones que hemos identificado como propias de las oficinas de turismo en este libro (Información, dinamización y creación de productos,
comercialización,
control del sector y apoyo a la administración y fomento y calidad), es el ámbito de la «Planificación y gestión pública de destinos» el que corresponde al ámbito competencial de las oficinas de turismo. Por lo que se refiere a los perfiles relacionados con el ámbito Planificación y gestión pública de destinos, los perfiles que los expertos han identificado y que consideramos directamente relacionados directamente con la Oficina de Turismo son: 1. Informador turístico. 2. Dinamizador turístico o agente de desarrollo turístico. 3. Responsable de programa de un plan de desarrollo turístico. 4. Técnico de gestión de una institución pública de planificación y política turística. 5. Técnico gestor de una institución pública de promoción o director de una campaña en destino. 6. Director o responsable de oficina de turismo.
23
Libro Blanco del Grado de Turismo, p.89. ANECA, 2006.
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Si integramos estos perfiles en el mapa de funciones de la oficina de turismo descritas en el capítulo 5, tenemos el siguiente mapa:
Fig. 8.1. Mapa de las tareas de la oficina de turismo y de los perfiles profesionales descritos por el LBGT
En el gráfico podemos ver como los perfiles escogidos encajan con cada una de las cinco áreas de competencia de la oficina de turismo, dentro de las que realiza sus tareas.
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3. Competencias profesionales
Vamos a concentrarnos en las competencias de los profesionales de la oficina, exceptuando aquellas que son propias de la dirección de la oficina, ya que éstas, por la responsabilidad que suponen tienen características que en algún caso abarcan más allá de los servicios propios de la oficina, al incorporar funciones de negociación y representación que preferimos en un apartado posterior. De acuerdo con los perfiles descritos en el apartado 7.9., hemos elaborado la siguiente tabla con los perfiles profesionales operativos de la oficina de turismo, sus tareas y las competencias:
Perfil
Tareas
Competencias
Informador turístico
Gestionar (buscar, recoger archivar y distribuir) la información turística del destino y también, la información generada por las administraciones turísticas, la información de la demanda y otros datos necesarios para la planificación y el marketing turístico.
Debe tener:
Dinamizador turístico o agente de desarrollo turístico
Realiza su actividad en contacto directo con el tejido social de un área local determinada. Su función fundamental sería la de estimular la concienciación y participación para apoyar el desarrollo de la actividad turística o la mejora de la calidad en los lugares en que ya existe.
Debe tener:
1. conocimiento de la gestión de sistemas de información 2. dominio de bases de datos 3. conocimiento de normativa turística y organización del sector 4. conocimiento de la organización del sector turístico 5. conocimiento de métodos estadísticos
1. conocimiento de la realidad local, 2. capacidad de comunicación, de resolución de problemas y 3. capacidad de aprovechar los recursos disponibles en su entorno.
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Responsable de programa de un plan de desarrollo turístico
Técnico de gestión de una institución pública de planificación y política turística
Técnico gestor de una institución pública de promoción o director de una campaña en destino
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Responsable de impulsar las acciones señaladas en los proyectos estratégicos de desarrollo turístico en los que están implicadas distintas administraciones públicas (de distintas áreas: cultura, urbanismo, movilidad, transporte...) y agentes del sector privado.
Deben de ser capaces de:
Participará en el diseño e implantación de planes y programas y su posterior evaluación.
Debe ser capaz de: 1. comprender el hecho turístico en el ámbito territorial de su competencia, 2. estar familiarizado con el entorno institucional en donde se sitúa la organización a la que pertenece, 3. entender la gestión pública y los procedimientos administrativos, el papel de las instituciones públicas y la posición de estas en relación con el sector privado.
1. entender las relaciones y competencias de las diferentes organizaciones con las que han de coordinarse 2. y saber • impulsar un plan, • efectuar propuestas de actuaciones, efectuar y controlar el gasto, • organizar los proyectos lleva dos a cabo con otras instituciones y • difundir los resultados y acciones del plan.
Debe tener: 1. conocimiento del mercado turístico, 2. comprende el destino en que actúa (sus fortalezas y debilidades), y 3. estar familiarizado con las técnicas de promoción, con las técnicas de investigación que le permitan establecer los objetivos y 4. con el diseño y gestión presupuestaria de las principales acciones promocionales (ferias, workshops, viajes de familiarización y presentaciones de su institución y productos).
Tabla 8.1. Competencias de los profesionales de la oficina de turismo. Elaborada con datos del Libro Blanco del Grado de Turismo y del autor
Dentro de la oficina de turismo, las competencias de los profesionales han de estar bien claras para que éstos puedan llevar a cabo sus tareas y
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prestar así los servicios que tienen encargados. Para ello resulta necesario considerar a fondo las características y el perfil de cada uno de los puestos de trabajo que intervienen en una oficina de turismo. En el tema de las competencias profesionales hemos creído necesario agruparlas en dos grandes ámbitos: - Competencias de dirección. - Competencias de información. Estos dos grandes ámbitos hacen referencia a dos grupos de actividades dentro de la oficina. El primer grupo se corresponde con las llamadas competencias de dirección, que engloban competencias: • De gestión. • De liderazgo. • De organización. • De planificación. • De comunicación. • De análisis. El segundo grupo, lo forman les acciones incluidas dentro de las competencias de información: • Capacidad de búsqueda de información. • Capacidad de gestión de la información. • Capacidad de comunicación oral y escrita así como de comprensión. Por supuesto, nos encontramos en un ámbito donde las cualidades humanas y las habilidades comunicativas así como la predisposición a prestar servicio, son requisitos que capacitan individualmente a los mejores profesionales. Sin embargo, algunas de estas habilidades no se adquieren fácilmente, incluso, en algunos casos, tienen un componente vocacional.
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Bibliografía
Competencias de dirección Consideramos la dirección como aquella actividad mediante la cual una persona dirige, coordina y supervisa a otras personas en la ejecución de unas tareas con un objetivo común y es responsable de sus resultados. La dirección debería evitar los siguientes estilos: El estilo de corte tradicional: basado en una concepción pretederminada de las personas, no cree que las personas puedan aprender ni superarse. Comporta un estilo autoritario. La persona de estilo autoritario tiene un punto muerto, es decir, desconoce cual es la impresión que tiene su personal de su manera de dirigir. Estas personas acostumbran a creerse que el grupo son ellas y siempre supervisan que se haga exactamente lo que se ha ordenado. Este estilo de dirección hace imposible la creación de equipos y genera, a menudo, sensación de frustración entre sus subordinados. El estilo dejar hacer: Piensa que el equipo puede desarrollar sus tareas sólo y sin dirección. Como consecuencia, los trabajadores maduros y experimentados no avanzan en el desarrollo de sus tareas ni mejoran. Mientras, el personal que aún no ha madurado en su aprendizaje, pierde la motivación y la voluntad de tener iniciativas. Como resultado, tampoco hay equipo. El estilo recomendable sería el estilo democrático: Se fundamenta en el pensamiento de que sus trabajadores pueden llevar a cabo sus tareas y que son capaces. En resumen: tiene confianza en sus trabajadores, aunque no sin dejar de hacer un seguimiento de sus trabajo para dar apoyo en aquellos elementos que puedan suponer una dificultad y puedan ayudar al trabajador a mejorar. Para ello: - Da toda la información posible a los compañeros o subordinados y va ampliándola a medida que la necesitan. - Es una persona experta en dirigir y en hacer de jefe. - Crea equipo y persigue la producción de servicios al cliente. - Es un líder que motiva, innova, propone y, sobre todo, escucha.
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Como directores, buscaremos dirigir teniendo en cuenta lo siguiente: - Tendremos y mostraremos interés por el personal a nuestro cargo. - Permitiremos que ellos o ellas influencien de algún modo en aquellas tareas que tendrán que realizar (un modo de hacerlo es fijar los objetivos como jefe y pedirle que propongan procesos para alcanzar dichos objetivos). - No es conveniente consensuar el funcionamiento del equipo. Esta es una competencia y una responsabilidad de la dirección. A medida que el personal a cargo adquieran experiencia y madurez, valdrá la pena consultarles y pedirle su opinión, aunque de forma individual. - Daremos suficiente información sobre las tareas y sobre la organización. - Prepararemos una estructura de trabajo con objetivos, planificación y sobre todo que ellos definan los procesos, para poder controlar mejor después. Un buen plan de trabajo. - Saber escuchar, recibir feedback de nuestra gestión. - Tomaremos las decisiones justas, no más de la cuenta. Sólo las necesarias. - La dirección ha de planificar, fijar los objetivos y facilitar el trabajo a los empleados para que los alcance el equipo. De este modo, el éxito de todos será también el de cada uno. - Apoyaremos al personal en sus tareas. - Impartiremos formación, sobre todo en aquellos ámbitos en que no tengan suficientes conocimientos. - Sabremos controlar. Hay que establecer un control que no sea agobiante con aquellos que saben menos, pero cuidando de ayudarles a entender cómo puede aprender y mejorar. Al más experto y capaz, le dejaremos que asuma iniciativas y responsabilidad. Resultan útiles las reuniones de control donde cada uno explica los objetivos alcanzados por el equipo. - Resulta esencial levantar el autoestima de cada trabajador. El liderazgo corporativo Un líder en una organización es una persona en la cual, los que están a su cargo, ven a alguien que les ayudará. Por otra parte, la madurez de los
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Bibliografía
subordinados hay que entenderla como que la desilusión y el fracaso reducen la madurez, mientras que el éxito y el reconocimiento, la aumentan. Finalmente, no hay que confundir la rigidez con la firmeza. Esta última es necesaria para mantener aquellos criterios que se consideren necesarios, como por ejemplo el cumplimento de las obligaciones o cuándo hay que tomar una decisión final que no admite más discusión. La rigidez puede significar distancia, desconfianza, indiferencia para el personal. Esta forma de dirección no está exenta de problemas, pero también en esta función de solución de problemas, es donde el director muestra su capacidad de liderazgo.
Competencias de Información Las tareas de información de las oficinas de turismo son las más conocidas y de las que hemos tratado más en este libro. La habilidad y los conocimientos que han de tener un informador o informadora a menudo no son suficientemente valorados, sin embargo, su falta, puede dificultar la gestión del servicio de información de manera considerable. Al informador o informadora tiene que gustarle buscar y conocer la información, es decir, tiene que saber entender la información como un valor, que tiene diversas utilidades para él y para los demás. Además, el informador o informadora: • Tiene que tener la curiosidad del viajero. • Tiene que conocer los intereses de los profesionales del sector. • Tiene que conocer o prever las conveniencias del político y/o responsable del patronato o de la oficina de turismo. • Tiene que conocer la información que necesitan las operadores o los agentes para preparar los paquetes y poner al suyos catálogos.
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• Tiene que saber tener al día la información para y por los guías o los editores de material informativo.
Habilidades de búsqueda de información Saber buscar la información es casi tan importante como saber identificarla. La combinación perfecta es la capacidad de saber conocer los mejores canales para obtener información para cada ocasión y para cada cliente. Mucha gente sabe encontrar mucha información en Internet, pero después no sabe separar la información fiable y buena de aquélla poco elaborada o recogida de manera desordenada sin ningún cuidado ni rigor. La información justa y de la fuente adecuada Las fechas de los acontecimientos históricos, o periodos artísticos o las medidas de monumentos o hitos naturales, los estilos artísticos o la propiedad intelectual de algunas declaraciones tienen que estar contrastadas. Todo el mundo puede comprender que nunca nadie puede saber cualquier cosa en todo momento, por eso, cada uno tiene que saber los límites de su conocimiento y tiene que saber dónde contrastar la información que encuentra. Eso es tanto una obligación para el periodista, como para el informador o la informadora. Saber obtener la información de la fuente adecuada A veces, por Internet, no encontraremos la información más fiable, aunque algún ciudadano u otra fuente cercana puede facilitarnos la información por teléfono que evidentemente deberemos contrastar. A veces, una fotocopia del diario resulta más ilustrativa que un texto escrito por nosotros. A veces un correo electrónico nos permite pedir una información y dejar que la fuente nos envíe la información mientras hacemos otras cosas. Hay que conocer las fuentes y hay que saber sus límites.
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La dimensión de la información ha de corresponderse con las necesidades de utilización Finalmente, también es importante la extensión de la información que guardamos. Ello afectará a su mantenimiento y al espacio de memoria que ocupará en la base de datos. Conocer la urgencia de la información, nos ayudará a dimensionar la profundidad de la información que podemos dar y decidiremos el mejor procedimiento para obtener la información en función de las circunstancias. Guardar la información Una vez hemos obtenido una información tenemos que poder guardarla y antes clasificarla para poder encontrarla fácilmente otra vez. Por ello, tendremos que ser capaces de diseñar una estructura para la base de datos que hagamos servir para guardar la información. Hay que tener en cuenta dos parámetros fundamentales a la hora de decidir qué información queremos guardar: su utilidad (para qué sirve) y su caducidad. También el formato nos condiciona el modo cómo la archivaremos. Si está en papel (información más perentoria) la podemos guardar en carpetas ordenadas temáticamente, aunque hoy puede escasear y clasificar como documento en una base de datos documental. Si, en cambio, la información es digital, podemos guardarla en la base de datos de un ordenador. Los instrumentos Por todo lo que hemos explicado, necesitaremos un equipo informático adecuado y expertos informáticos que nos desarrollen el programa o la base de datos. Pero en cualquier caso, nosotros tendremos que hacernos antes una lista de requerimientos para dicha base de datos, que incluirán las características de la información, sus componentes informativos (datos que interesan de cada unidad informativa, etc.), el modo cómo deseamos guardarla y cómo
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queremos consultarla, y, finalmente, la forma de distribución que queremos darle: imprimir en papel, incorporar a una web de manera automática, enviar por SMS, etc. Esta información es la que necesitan los analistas a la hora de dimensionar el proyecto y pasar las directrices a los programadores. Hoy Internet no sólo es una herramienta para encontrar información, sino que es un instrumento que cada vez más gente utiliza para distribuir información. Sus grandes ventajas son de tipo económico (reduce el coste de edición y envío del material), por su velocidad y por la gran capacidad de personalización (fácilmente podemos personalizar un correo electrónico o una web puede presentar la información personalizada con una tecnología barata y fácil de programar). Habilidades comunicativas Una habilidad esencial de los informadores es la de la comunicación. Tanto el conocimiento de los idiomas que hablan los turistas que nos visitan, como la capacidad de saber escuchar, son instrumentos importantísimos en el éxito de los servicios de información turística. Si escuchamos bien lo que nos comunica el turista, seremos capaces de conocer mejor la demanda, mientras que si sabemos explicarnos de modo claro, la demanda conocerá y entenderá mejor lo que les tenemos que decir. También hay que saber adelantarse al cliente y estar preparados para responder a sus preguntas. A menudo, la experiencia nos suministra estos conocimientos del cliente, pero cuando nuestros clientes son de diferentes segmentos, tienen diferente especialización en sus preguntas, o provienen de países o regiones diferentes, entonces tenemos que buscar en el consejo de los expertos o en personas afines aquella información que nos permitan conocerlo mejor.
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La educación en Derechos Humanos
4. Formación de los profesionales de la oficina de turismo
En el momento de escribir este libro aún no se han formulado los planes docentes de las universidades españolas para el Grado de Turismo, que a partir de 2010 tendrá que sustituir definitivamente a la actual Diplomatura de Turismo. Aunque buena parte de los actuales centros de enseñanza universitaria de la Diplomatura de Turismo tienen previsto ofrecer los estudios de grado en turismo antes del 2010, hay que pensar que este cambio supondrá también cambios en la oferta formativa existente. Para los estudiantes, el Grado en Turismo supondrá homologar esta titulación al resto de titulaciones universitarias, por lo que se refiere al nivel de la titulación. Por otro lado, favorecerá también la especialización profesional a través de los postgrados ya oficiales, que ahora sólo tienen reconocimiento en las universidades donde se imparte, con excepción de los nuevos masters ofrecidos este curso 2006-2007 en el marco ya del llamado IEEES. Finalmente, otra ventaja que supone el nuevo marco universitario, es que se podrán crear postgrados de investigación orientados a la preparación de futuros doctores en turismo. Esto ayudará a que a través de la investigación se cree un nuevo corpus de innovación en el turismo, que permita la cooperación entre empresa y universidad, que hasta ahora ha tenido una incidencia ridícula para un país líder en turismo como es España. La especialización formativa a través de itinerarios especializados dentro del grado en Turismo, o bien, como se ha dicho, a través del postgrado, permitirá la creación de itinerarios específicos para la gestión turística en destino y para la gestión de los servicios turísticos en el destino. Como hemos visto, en el Libro Blanco del Grado de Turismo ya se han previsto las competencias para los planes docentes. Será tarea de cada universidad, la elección o no de un programa específico para la gestión del turismo y sus servicios en los destinos.
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En cualquier caso, parece que entramos en un nuevo periodo en que los profesionales de las oficinas de turismo tendrán más oportunidades de formación para desarrollar mejor sus tareas, aunque ello supondrá, también una mayor competencia por los puestos de trabajo en dichas oficinas.
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Bibliografía
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Webs recomendados:
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