Gabriela y la mentalidad ¿japonesa? C28-13-016
En 1990 Gabriela Hernández era la única mujer con el cargo de gerente en la red de distribución de autos marca Senzei en México, conformada por 65 distribuidoras en el país (alrededor de 10 en el estado de Jalisco donde se ubicaba la gerencia). A un año de operaciones, la compañía reconoció la labor de 20 gerentes generales de la República Mexicana premiándolos con un viaje a Japón, entre ellos a Gabriela. Semanas previas al viaje, el director y dueño de la distribuidora Autojal le comunicó que “se decidió” que sólo acudirían hombres; la razón, dijo el director, era la “mentalidad oriental”. Ella le expresó que “pelearía” ese lugar, sobre todo por considerarlo un acto discriminatorio que había que denunciar. Él le pidió que “dejara las cosas como estaban” para evitar problemas a la distribuidora. “No deseo crearle conflictos a mi empresa, le guardo un genuino sentimiento de lealtad, pero también es importante luchar por el respeto a mi posición y el premio merecido, por mí y por mi género. ¿Qué debo hacer? ¿A qué debo dar prioridad?” se preguntaba Gabriela. Autos Senzei
En 1950, Senzei era una fábrica de motores. Con la matriz en Japón, distribuía sus productos alrededor del mundo. Quince años después, en 1965, decidió ir más allá de la maquila, crear sus propios vehículos y distribuirlos, para empezar, en Europa. A partir de 1980 se comenzaron a vender los autos Senzei en América Latina, y en 1988 se estableció en México una planta de producción de vehículos. En 1989 inició una red de distribuidores en la República Mexicana con aproximadamente 65 el primer año. Inicialmente la empresa ofrecía sólo un modelo fabricado en el país y otros más de importación. De esa manera la marca se fue posicionando en el mercado mexicano. La planta en México la conformaban aproximadamente 300 empleados. En la Dirección General estaba un líder japonés, y japoneses también ocupaban algunos de los puestos Este caso fue escrito por la profesora Ma. Eugenia Nieto Caraveo con el propósito de servir como material de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas. Algunos datos de este documento han sido modificados a petición de las personas e instituciones involucradas. Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón Corona No. 2514 Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.
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Fecha de revisión: 24 septiembre, 2008 Última revisión: 06 enero, 2009
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ejecutivos más importantes, como el de Gerencia de Producción. Sin embargo, también había cargos administrativos a nivel gerencial ocupados por líderes mexicanos y a nivel coordinación todos eran de origen mexicano. Por otra parte, de 20 puestos ejecutivos sólo uno de ellos estaba ocupado por una mujer (en el área de Refacciones). La proporción coincidía con el promedio de ocupación de este tipo de puestos en la iniciativa privada de México (Zabludovsky, 2007). Distribuidora Autojal
El Sr. Francisco Aguirre (padre del director de Autojal) tenía dos hijos varones, de 17 y 15 años, cuando en 1970 abrió su empresa distribuidora de maquinaria para el campo en la ciudad de Guadalajara, Jalisco. Diez años después decidió incursionar en la venta de automóviles de una marca americana. Un par de años después comenzó a distribuir una marca europea. Para entonces sus hijos habían concluido una carrera administrativa, le pidió a Raúl, su hijo mayor, que se hiciera cargo de la marca europea y a Alejandro, de la americana. La empresa conformada por este último recibió el nombre de Autojal, constituida en 1983. Alejandro, según sus compañeros de trabajo, era un joven empresario que modernizó la empresa familiar con un organigrama formal, manuales de procedimientos, descripciones de puestos, delegación de tareas y sistematización de operaciones. Si bien no había códigos de ética o reglamentos que señalasen los valores y principios a seguir por el personal, para Gabriela era claro el fomento de la responsabilidad, la confianza, el respeto y la honestidad. Apenas cinco años después de formar parte del gremio de distribuidores de la marca, fue invitado a presidir la asociación de distribuidores dado su profesionalismo y su carácter afable, según lo manifestaban algunos colegas suyos. En 1985 se hizo cargo de la distribuidora de maquinaria que había formado su padre años atrás, lo cual fue el primer paso para ir conformando un grupo empresarial. En 1986 expandió la distribución a dos municipios más, uno en el mismo estado de Jalisco y otro en Michoacán. A su vez, el negocio de su hermano Raúl también crecía, incorporando nuevas distribuciones, como la de motocicletas. En 1988 ambos hermanos tuvieron noticia de que la marca Senzei entraría a México. A ambos les interesaba la marca, así que decidieron colocar cada uno su propia distribuidora. Una vez realizadas las gestiones necesarias, en marzo de 1989 se inauguraron las dos empresas con apenas unos días de diferencia. Para la administración de este negocio del grupo empresarial Autojal, Alejandro Aguirre propuso el puesto de gerente General a su entonces coordinadora administrativa, Gabriela Hernández. Luego se enteraría en una reunión de distribuidores que esto resultó ser sorpresivo para los directivos que conformaban la red de distribución de Senzei, ya que dentro de las 65 empresas de distribución que se abrieron inicialmente, ella era la única mujer en ese puesto. Sin embargo, para los casi 200 empleados de Autojal esto no resultó ser tan sorpresivo pues los departamentos de Personal, Contabilidad y Compras habían estado a cargo de mujeres desde que Alejandro tomó la dirección de la empresa. El género no parecía ser una razón de peso en la asignación de puestos, recordaba Gabriela. El resto de los departamentos como Ventas, Refacciones y Servicio, así como el negocio de maquinaria y las sucursales, estaban a cargo de hombres.
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Desarrollo profesional de Gabriela Hernández
El primer trabajo de Gabriela fue el de suplente de una profesora de Historia a la edad de 14 años, en una secundaria de Rioverde, San Luis Potosí. Concluido el semestre de suplencia, mismo en que cursó el primero de su preparatoria (enseñanza media superior), continuó trabajando como auxiliar contable en el despacho de su hermano mayor hasta recién cumplidos los 17 años en que terminó su formación en ese nivel con 98.6 puntos de calificación final. Vivía con su familia y ocupaba el sexto lugar entre los nueve hijos. No les había faltado nada hasta entonces. Sus hermanos mayores se habían mudado a la capital del estado a realizar sus estudios profesionales ya que no había centros universitarios en el lugar. Sin embargo, ese año su papá le comunicó que si deseaba seguir estudiando tendría que arreglárselas sola, ya que no podría costear sus estudios. Así pues, Gabriela realizó esta mudanza pero no para continuar estudiando sino para incorporarse en julio de 1982 al Departamento de Personal de la casa matriz de un banco, a pesar de ser todavía menor de edad. Durante un año desempeñó el cargo de “operador de nóminas” a la vez que vivía la transformación de la banca mexicana, ya que el 1º de septiembre del mismo año el gobierno de México decidió estatizarla. Esta experiencia dejó huella en Gabriela según expresaba. Había elegido un banco como espacio laboral por el prestigio que éstos tenían en cuanto al estilo de trabajo. Ella decía que no era fácil conseguir un empleo bancario; la demanda era grande. Sólo el día en que presentó su examen de admisión acudieron unas 25 personas a esa institución. Al interior del departamento en que laboraba Gabriela notó cómo, desde su percepción, el ritmo de exigencia disminuyó poco a poco tras la estatización. Si bien no hubo cambios sustanciales en la estructura ni en el personal, la inercia de trabajo que era sistematizada y constante, pasó a ser irregular más tarde, reduciendo la productividad. Según sus observaciones, la merma se daba más en los hombres, quienes ocupaban los puestos directivos en el departamento. Gabriela se preguntaba si esa misma disminución del ritmo de trabajo hubiera sido igual si estos cargos hubieran sido ocupados por mujeres. Gabriela pensaba que la experiencia anterior le había dejado dos aprendizajes: “Para no estancarme en mi vida profesional, debo renovarme y actualizarme, constantemente. Por otra parte, es importante que las mujeres demostremos nuestra capacidad directiva”. Este aprendizaje, aunado a una conversación que sostuvo con su madre cuando faltaba poco para cumplir los 18 años, la llevó a tomar la decisión de retomar sus estudios. Gabriela se había distinguido como alumna durante toda su trayectoria académica y le parecía un desperdicio interrumpirla. Su madre le insistió en que continuara pues, decía, ese progreso que Gabriela iba teniendo, encontraría su punto de estancamiento si no continuaba su preparación. Así pues, ingresó a la carrera de Administración de Empresas y la concluyó a los cuatro años y medio con el mejor resultado académico de toda la institución educativa (que entonces contaba con nueve carreras). Durante esos años trabajó en una plaza laboral de “medio tiempo” en una universidad del estado, como auxiliar administrativo y se fue a vivir con su hermana mayor, para ella su más grande apoyo, a quien le ayudaba con el cuidado de los niños.
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En junio de 1987 se trasladó a Guadalajara a realizar sus prácticas profesionales en una agencia turística. Ahí ocupó el puesto de supervisor administrativo. Concluidos los dos meses de práctica requeridos fue invitada a ocupar el cargo formalmente pero no aceptó ya que se trataba de una empresa muy pequeña. Sin embargo, tomó la decisión de establecerse en esa ciudad y colocó una solicitud de empleo en una agencia de reclutamiento. En noviembre recibió la noticia de que había un puesto disponible en una empresa distribuidora de autos pero, le informaron, era un puesto secretarial (asistente de Dirección) para el cual parecía estar sobre-preparada. Con la confianza de que este sería el primer escalón para forjar una carrera profesional en Guadalajara, aceptó asistir a la entrevista con el director de la empresa, el Sr. Alejandro Aguirre, quien al final de la sesión le dijo: “Creo que estarás con nosotros más tiempo del que imaginas”. Gabriela tenía planes de no quedarse mucho tiempo en ese puesto y así fue. Ocupó el puesto de asistente de Dirección sólo por tres meses. Se incorporó a la empresa el 4 de enero de 1988. A finales de marzo ocupaba la jefatura del departamento de Personal, mismo en el que se mantuvo seis meses coordinando las casi 200 plazas laborales del grupo. Luego de este período, el director le pidió se hiciese cargo de la Coordinación Administrativa, puesto que articulaba todas las gerencias de la empresa en proyectos conjuntos y separados, seguimiento de objetivos y ajustes administrativos. En su opinión era un puesto bien remunerado y el clima laboral era agradable aunque, recordaba, no era fácil resolver la resistencia que algunos gerentes ponían ante la mayor jerarquía laboral de una mujer. Aun así, no hubo conflicto alguno que afectara el desempeño del trabajo. En una ocasión asistió a un encuentro de directivos y gerentes organizado por la empresa fabricante de los autos estadounidenses. Entre unos 80 participantes sólo dos eran mujeres y ella era la persona más joven de todo el grupo. En febrero de 1989, Alejandro Aguirre le propuso se hiciera cargo de la Gerencia General de una nueva empresa: la distribución de autos Senzei. El progreso de Autojal-Senzei
Aunque al interior de Autojal no parecía ser extraordinario que un puesto ejecutivo fuera ocupado por una mujer, Gabriela era consciente de que sí lo era. Sus amigos y familiares la felicitaban por este logro y ella se sentía privilegiada y reconocida en su labor con este nuevo cargo. Con el nombramiento recibió también más prestaciones, un ingreso mejorado y un auto de la compañía estaba a su servicio. Sobre todo, disfrutaba su trabajo y apreciaba a la empresa por la que sentía una gran de lealtad. Al principio Gabriela estaba al frente de 20 personas, incluidos los gerentes de área y recordaba que el establecimiento de una nueva empresa fue un trabajo arduo, sobre todo porque la primera misión era posicionarse en el mercado. El inicio fue bueno, ya que en noviembre de 1989, favorecidos por la época navideña, abrieron dos sucursales. La primera en un municipio del mismo estado de Jalisco y la segunda en uno de Colima. Los gerentes de estas sucursales, ambos hombres, eran subordinados de Gabriela. Cada mes se llevaban a cabo reuniones generales a las cuales asistía Alejandro Aguirre. Se reportaban resultados y la proyección para el siguiente ciclo. Prevalecía, en opinión de Gabriela, un agradable clima laboral e imperaba el compromiso. Durante su labor como gerente sólo recordaba haber tenido un contratiempo: previendo una temporada baja en los objetivos del mes, Gabriela diseñó una estrategia a fin de lograr una ambiciosa meta. Esto implicaba un estímulo económico especial para los gerentes de ventas y vendedores. La
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Dirección aprobó el proyecto. Avanzados los días, en una conversación telefónica Gabriela informó al Lic. Aguirre que los resultados a ese día indicaban que las metas podrían lograrse y se percibía un excelente ánimo en las sucursales y en la oficina matriz. Al día siguiente, el director le llamó para decirle que, haciendo el cálculo de los incentivos a vendedores, había notado que eran muy altos y sería necesario ajustar el porcentaje prometido. Gabriela le hizo notar que, aunque ciertamente el margen de utilidad disminuiría, el beneficio en ventas superaría esa merma en cuanto que habrían salvado una temporada baja con muy buen resultado y se habría reconocido el esfuerzo de las áreas de Ventas. Sin embargo, Aguirre insistió en disminuir la compensación a vendedores. Como cabeza de la empresa Gabriela asumió la responsabilidad de la decisión, habló con sus gerentes y vendedores y, sin dejar de reconocerles el esfuerzo adicional, les dio a conocer el ajuste ofreciéndoles, a cambio, mantener el estímulo especial (aunque menor al original), por dos meses más. Gabriela observó que el desánimo del equipo no disminuyó en el tiempo en que se llevó a cabo esa estrategia, pero quedó la decepción y se manifestó cierta desconfianza, según le comentaron sus gerentes de sucursal. Esa fue la única ocasión en que hubo una fricción con su director General. En febrero de 1990 la planta Senzei de México obsequió un viaje a Japón, todo pagado, a las 20 distribuidoras con mejores resultados en el primer año de operaciones. No se trataba de un concurso, sino de un reconocimiento por parte de la compañía japonesa al trabajo de algunas de sus distribuidoras y se otorgaba a los gerentes generales. Autojal-Senzei fue uno de los acreedores y Gabriela Hernández viajaría a Japón en julio del mismo año junto con otros 19 gerentes y algunos representantes de la planta de producción. El viaje sería coordinado por la Asociación de Distribuidores Senzei de México de la cual Raúl Aguirre era presidente. Después de una relación laboral de dos años y medio (enero de 1988 a mayo de 1990), Gabriela se consideraba una mujer exitosa que iba forjando camino, junto con otras, para nuevas generaciones de mujeres ejecutivas. Cuando ella dejó la jefatura del Departamento de Personal para ocuparse de la Coordinación Administrativa, se alegró de que el perfil más adecuado al puesto fuera el de una mujer. Gabriela consideraba que debía superarse el machismo 1 del cual su país tenía fama y hacer lo posible por demostrar la capacidad laboral femenina en la ejecución y dirección administrativa a fin de abrir cada vez más espacios. Sorpresiva noticia
Un mes antes de salir a Japón, durante una de las reuniones semanales con el director, Alejandro Aguirre le dio una noticia: -Alejandro Aguirre (AA): Gabriela, me han hecho saber que se tomó la decisión de que no irán mujeres a Japón. En verdad lo lamento; en tu lugar irá tu gerente de Ventas. Gabriela Hernández (GH): ¿De quién es la resolución? ¿Cuál es la razón? -AA: Esta resolución me la dio a conocer la Asociación de Distribuidores Senzei de México y al parecer obedece a la mentalidad japonesa. -GH: ¿La mentalidad japonesa? -AA: Bueno, tú sabes que son más “machistas” que los mexicanos. 1
“Actitud de prepotencia de los varones respecto a las mujeres” (RAE, 2008).
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-GH: Me parece que no es justo, Lic. Aguirre ¿usted qué opina? -AA: También me parece injusto y ya se lo hice saber a Raúl pero es una decisión tomada fuera de nuestro alcance. No hay un código o reglamento al cual apelar pero, aunque lo hubiera, lo mejor es asumir la decisión. Gabriela lo pensó un poco. No podía creer que ese acto discriminatorio tuviera lugar. Para ella era una evidente arbitrariedad. Entonces propuso: -GH: Si usted está de acuerdo, quisiera ponerme en contacto con la planta de producción y la Asociación de Distribuidores para tratar de revocar la decisión. Es un acto discriminatorio evidente y seguramente lo reconsiderarán o bien, sabremos si hay otras razones. -AA: Gabriela, nuestras relaciones con Senzei han sido muy buenas, igualmente con la asociación. Te pido como un favor que dejes las cosas como están para no generar conflictos. Es sólo un viaje. No vale la pena tener discusiones que generen consecuencias a largo plazo. Pero para Gabriela no sólo era un viaje (aun cuando sabía que era prácticamente imposible hacerlo por su cuenta), era una injusticia, discriminación de género y una resolución indignante. Consideraba que correspondía apelar, al menos manifestar la indignación de la resolución ante los japoneses. Varias ideas se agolpaban en su cabeza “¿Cómo un líder como Alejandro Aguirre puede admitir semejante resolución? ¿Por qué se me pide dejar las cosas como están? ¿Qué debo hacer?”, reflexionaba. Debía dar una respuesta a quien le había brindado la oportunidad y confianza en su desarrollo profesional. Por una parte, su indignación le impelía a no quedarse callada, a cuestionar la decisión, a hablar con quien correspondiese, pues para ella no tenía sentido una determinación así por el hecho de ser mujer. Se sentía ofendida no sólo por ella, sino también por su género. Además, si bien había tenido escaso contacto con los directivos japoneses (en congresos u otros encuentros esporádicos), no había notado ningún gesto discriminatorio hacia la mujer. Senzei sabía que una de las gerencias reconocidas la ocupaba una mujer ¿Por qué el cambio de decisión? ¿Qué razón podía haber? Y por otra, le invadía el sentimiento de lealtad y respeto a su compañía y la petición que ésta le hacía en la voz de su director. Lo primero podía ser dignificante y justo (y acaso se recuperaría el viaje) aunque también podía dañar la confianza y cordialidad de la relación laboral. Podía incluso poner en juego su puesto, imaginó. Lo segundo iba en contra de sus principios y de su valoración como mujer. Consideraba que eso significaba permitir sumisamente un agravio que contradecía su capacidad de liderazgo y de alguna manera, alentar el machismo. No quería causar problemas a su compañía pero deseaba reivindicarse como merecedora del reconocimiento y sobre todo dignificarse a ella y a su género. Ésta era una oportunidad de defender la posición laboral evitando la discriminación contra la mujer y defender sus derechos. Quedaba el silencio después de la petición de Aguirre, “dejar las cosas así”… “¿A qué debo dar prioridad?” se preguntaba Gabriela para dar una respuesta.
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Bibliografía
Zabludovsky, G. (2007). “Las mujeres en los cargos de dirección en México”. Cimacnoticias. Disponible en: http://www.cimacnoticias.com/especiales/coinversion2007/mujeresambitolaboral/contexto/contexto nacional/lasmujeresenloscargosdedireccionenmexico.pdf . Recuperado el 06 de septiembre de 2008.
Diccionario de la Lengua Española (22º ed) de la Real Academia Española disponible en: http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=machismo. Recuperado el 11 de marzo de 2008.
