Fundamentos em Gestão de Projetos.pdf

Material de Apoio – Parte 1 LIVRO-TEXTO:

CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr, R. Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar Projetos. São Paulo: Editora Atlas, 3ª edição, 2011.

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Material de apoio do livro-texto

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Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R.

Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar Laboratório de Ges tão de Proj etos www.pro.poli.usp.br/lgp

Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011

Modelo do Livro Parte II – A organização

Sustentabilidade

Parte I – O projeto

r o l a v

Escopo

e d ia e d a C

RH

Risco

Aquisições

C u s to

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Tempo

Comunicação

Qu a l i d a d e

Capítulo 1 Gestão de Projetos: perspectivas e modelo de referência プ


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Cenário Nós vivemos e trabalhos em um tempo de rápidas mudanças, novos desafios e novas oportunidades. Para sobreviver nos dias de hoje, as empresas de sucesso reinventam-se de maneira cada vez mais freqüente; ... As companhias fazem estas mudanças através da organização e do gerenciamento de projetos de sucesso. Projetos são veículos de mudança (Block; Frame, 1998). Empresa parecida com um “condomínio” onde grupos de projetos coabitam. (Handy; 1995) A motivação está intrinsecamente atrelada ao engajamento em projetos criativos ou solução de problemas, que geram desafios pessoais levando as pessoas a investir energia física e mental para solucioná-los. (Kanter; 1998)

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Rotina vs Inovação

Atividades Repetitivas Padronização Ambiente Estável Natureza Hierárquica

Temporalidade Produtos/Serviços Únicos Ambiente com Incertezas Integração de Esforços

Rotina

Inovação

Berço da Engenharia de Produção Referência inicial foi a produção em massa, racionalização “científica”, padronização e controle (Taylor, Ford, Shewart,...)

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(Carvalho, 2009) ©

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Rotina vs Inovação (Carvalho, 2009)

Atividades Repetitivas Padronização Ambiente Estável Natureza Hierárquica

Temporalidade Produtos/Serviços Únicos Ambiente com Incertezas Integração de Esforços

Rotina

Inovação Valorização do capital intelectual Organizações inovadores deixam de vender produtos e passam a vendar soluções

Valorização da Gestão de Projetos

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(“servitização”)

Complexidade da inovação, mobilidade do capital intelectual, leva ao paradigma de inovação aberta e a gestão de projetos complexos (consórcios, EPCs,...) Visão da estratégia baseada em recursos

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(Chesbrough, 2002, Barney, 1992; Material de apoio do livro-texto :

Prahalad, Hamel, 1990, Fleury; Fleury, 2003)




Duas ondas em Gestão de Projetos FOCO NO PROJETO FOCO ORGANIZACIONAL

Consolidação dos guias de conhecimento (BoKs)

Modelos Organizacionais de Modelos Contingenciais, Maturidade & Competências Alinhamento estratégico & M Portfólio de Projetos, M MD C Sistemas de Indicadores M MM C P P Sustentabilidade e Projetos Complexos

2000

90’s

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TENDÊNCIAS ©

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(Carvalho & Rabechini Jr, 2009)



Evolução: Comunidade Profissional

s o r b m e m e d º N

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(PMI, 2008)



Questões para reflexão e discussão Quais são os principais marcos evolutivos da área de gerenciamento de projetos? O que caracteriza a primeira onda de GP? O que caracteriza a segunda onda de GP? Explique as camadas do modelo Pró-Valor.

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Capítulo 2 O que é projeto? プ


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O que é projeto? “Um processo único, consistindo de um grupo de

atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. (ISO 10006, 1997)

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O que é projeto? “Um empreendimento de esforço temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado único”

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(PMI,2008).


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O que é projeto? “Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem

gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos o qual tem que ser completado numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo todos projetos necessitam de terem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as

tarefas requeridas”. (TUMAN,1983)

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Projeto Temporário

Único

Todo projeto tem início e fim definido

O produto ou serviço é diferente de todos os similares feitos anteriormente

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Complexidade do Projeto

Lewis (2000)

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Cubo da Incerteza

Sabbag (1999)

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Diamante

SHENHAR; DVIR, 2004, 2007

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Categorias de projeto Pequeno número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final A Z E T R E C N I

Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final

Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final

Grande número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final

COMPLEXIDADE

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(Adaptado de Maximiano,1997).


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Diamante (Adaptado de Shenhar et al, 2005; Shenhar e Dvir, 2007).

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Matriz Produto/Processo VARIEDADE

(SLACK,1993)

VOLUME PROJETO JOB SHOP

BATCH

LINHA PROCESSO CONTÍNUO

ESCALA DE INCREMENTO DE CAPACIDADE

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INTEGRAÇÃO AUTOMAÇÃO DA DA TECNOLOGIA TECNOLOGIA Material de apoio do livro-texto

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Tipologia segundo a organização (Adaptado de Evaristo e Fenema,1999).

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Importância estratégica da GP Kerzner, 2002

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Modelo I4 de Gestão Contingencial de Projetos Abordagem contingencial de Gestão de Projetos

Road map de

Sucesso em Projetos

Gestão de Projetos

Tipologias de Projetos

Integração Valor em Projeto por Contingência

Inovação Eficiência

Eficácia

Impacto Imediato

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(Carvalho & Rabechini Jr, 2009 e 2010) Material de apoio do livro-texto

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Relacionamento áreas gerenciais e o Modelo I4. (Rabechini e Carvalho, 2010) Área de Gerenciamento

Cluster Inovação

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Integração

Imediato

Impacto

Escopo Recursos Humanos Prazos Custos Aquisições Riscos Comunicação Qualidade Jurídica Ética Marketing ResponsabilidadeS ocial Meio ambiente Saúde Segurança Criatividade Conectividade &R edes Gestão Conhecimento

Baixa Intensidade Média Intensidade Alta Intensidade

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Constituintes do desempenho do projeto Barclay e Osei-Bryson (2010)

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Visão Tradicional: o Triangulo de Ferro (Carvalho; Rabechini Jr, 2005 e 2007)

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Sucesso em Projetos (Shenhar & Dvir, 2007)

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Sucesso em Projetos Stakeholders

(Carvalho & Rabechini Jr, 2010)

Diferentes perspectivas

Curto prazo

Longo prazo

Foconoprojeto

Foconaorganização

Foco no uso dos recursos (fazer bem as coisas)

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Foco no impacto estratégico (fazer as coisas certas) :




O que é programa? プ


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O que é programa? 

Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios não possíveis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente. 

ex: o desenvolvimento de um novo modelo de carro geralmente constitui um programa, dividido em vários projetos de seus sub-conjuntos.

(PMI,2004).

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Programa 

Programas também envolvem uma série de atribuições repetitivas ou cíclicas. 

ex: Publicar uma revista é um programa com uma periodicidade, sendo cada aspecto individual gerenciado como um projeto. Neste exemplo verifica-se como um operação pode ser gerida por projetos.

(PMI,2004).

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Correa;gianese

O que é portfolio?

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O que é portfolio? Um portfolio é uma coleção de projetos ou programas. • Os projetos ou programas em um portfolio não são necessariamente interdependentes ou diretamente •

relacionados. As organizações gerem seus portfolios baseadas em objetivos estratégicos, geralmente buscando maximizar o valor, examinando os projetos e programas com vistas a inclusão ou exclusão. (PMI,2004).

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Gestão do Portfolio Gestão de portfolio é um processo de decisão dinâmico, por meio de uma lista dos projetos ativos que é constantemente atualizada e revisada. Neste processo, os projetos novos são avaliados, selecionados, e priorizados; os projetos existentes podem ser acelerados, abortados ou despriorizados; e os recursos são alocados e realocados aos projetos ativos. Cooper et al (2001)

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Questões para reflexão e discussão Defina projeto e gestão de projetos. Quais são os objetivos primários da gestão de projetos? O que tem impulsionado o crescimento da área de gestão de projetos no atual cenário competitivo? O que é sucesso em projeto Analise os projetos abaixo e classifique-os quanto a incerteza e complexidade: preparação de uma festa de formatura; preparação de uma viagem de pesquisa ambiental na Antártida; desenvolvimento de um novo software para telefonia celular; desenvolvimento de um novo modelo de automóvel.

Classifique os projetos acima segundo suas características hard e soft?

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Questões para reflexão e discussão Explique as dimensões do modelo de diamante de Shenhar e Dvir (2007) Utilizando a matriz volume e variedade, classifique os seguintes exemplos: fabricação de automóveis; fabricação de navios; fabricação de utensílios domésticos em plástico; desenvolvimento de software; prestação de serviço de consultoria; produção de aço.

Estamos no ritmo de copa do mundo busque na Internet dados sobre o projeto do estádio que será palco da abertura da copa do mundo de 2014; identifique os principais interessados(stakeholders); mostre a situação atual do projeto, respondendo à seguinte questão: ele pode ser considerado um sucesso? Material de apoio do livro-texto © :

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Questões para reflexão e discussão A usina hidrelétrica de Itaipu foi construída na década de 1970 sob forte oposição da população, que a batizou de elefante branco. Além disto, o impacto ambiental causado pela usina foi alto, pois, quando as comportas foram fechadas e formou-se o reservatório da usina, o Lago de Itaipu alagou uma área de 1.350 km² em apenas 14 dias. Utilizando as diferentes classificações de projeto, como você enquadraria o projeto da usina de Itaipu? Como satisfazer a todos os stakeholders de um projeto desta magnitude?

Escolha algum projeto importante desenvolvido na sua localidade, uma rodovia, uma linha de metro, um túnel, etc. Pesquise na Internet o desempenho deste e discute o seu sucesso ou fracasso segundo as várias dimensões estudadas.

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Capítulo 3 Boas práticas de gestão de projetos プ


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ICB (IPMA Competence Baseline)

Fusão do principais modelos Europeus (Reino Unido, Alemanhã e França) 1a Edição de 1999, hoje na 3a edição (IPMA, 2006) 3 grandes grupos de competências Competências Contextuais; Competências Comportamentais; Competências Técnicas.

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ICB Competências Contextuais Orientação de projeto; Orientação de programa; Orientação de portfolio ; Implementação de projeto, programa e portfolio ; Organização permanente; Negócios; Tecnologia, sistemas e produtos; Gestão de pessoas; Saúde, segurança e meio-ambiente; Finanças; Legislação.

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Competências Comportamentais

Competências Técnicas

Liderança; Motivação e engajamento; Autocontrole; Assertividade; Relaxamento; Abertura; Criatividade; Orientação para resultados; Eficiência; Consultoria; Negociação; Conflitos e crises; Confiabilidade; Apreciação de valores; Ética.


Extensa lista de conhecimentos/ experiência do Capítulo B

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IPMA Competence Baseline (ICB)

IPMA (2006) ElementosAdicionais B.1: Projetos e Gerenciamento de Projetos B.29: Informática em Projetos B.2: Implementação do Gerenciamento de Projetos B.30: Normas e Regulamentações B.3: Gerenciamento por Projetos B.31: Resolução de Problemas B.4: Abordagem Sistêmica e Integração B.32: Negociação e Reuniões B.5: Contexto do Projeto B.33: Organizações permanentes B.6: Fases e Ciclo de Vida do Projeto B.34: Processos Organizacionais B.7: Desenvolvimento e Avaliação do Projeto B.35: Desenvolvimento de Pessoal B.8: Objetivos e Estratégias do Projeto B.36: Aprendizagem organizacional B.9: Critério de Sucesso e Fracasso em Projeto B.37: Gerenciamento de Mudanças B.10: Iniciação do Projeto B.38:Marketing e Gerenciamento de Produtos B.11: Encerramento do Projeto B.39:Gerenciamento de Sistemas B.12: Estrutura Analítica do Projeto (WBS) B.40:Segurança,Saúde e Meio Ambiente B.13: Conteúdo e Escopo B.41:Aspectos Legais B.14: Planejamento do Tempo B.42: Finanças e contabilidade B.15: Recursos B.16: Custo e Financiamento do Projeto B.17: Configuração e Modificações B.18: Riscos do Projeto B.19: Medida do Desempenho Pouco abordados no PMBoK B.20: Controle do Projeto B.21: Informação, Documentação e Reporting B.22: Organização do Projeto B.23: Trabalho em Equipe B.24: Liderança B.25: Comunicação B.26: Conflitos e Crises Material de apoio do livro-texto © : B.27: Aquisições e Contratos B.28: Qualidade do Projeto Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R. ElementosBase

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PRINCE 2 Baseada no PROMPT, metodologia criada pela empresa Simpact Systems Ltd. em 1975 e adotada pelo Central Computer and Telecommunications Agency-CCTA/Office OGC, do Reino Unido of Government CommerceEm 1989 o OGC estabeleceu a metodologia PRINCE, tornou-a de domínio público PRINCE2 foi publicado em 1996.

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PRINCE 2 Dividido em grupos de processos (OGC, 1996). Lançando um Projeto (SU – Starting up a Project); Iniciando um Projeto (IP – Initiating a Project); Conduzindo um Projeto (DP – Directing a Project); Gerenciando as Fronteiras dos Estágios (MSB – Managing Stage Boundaries); Controlando os Estágios (CS – Controlling a Stage); Gerenciando a Entrega do Produto (MP – Managing Product Delivery); Encerrando um Projeto (CP – Closing a Project); Planejamento (PL – Planning).

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PRINCE 2

Qualidade Gestão de Risco Organização

Start up do Projeto

Controles

Inicialização do Projeto Controle doa Projeto o t e j o r P o d o ã ç a n e d r o o C

Revisão Qualidade

Controle de Mudanças

Gerenciamento do Produto Gerenciamento da Fronteira entre estágios

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Business Case

Planos Qualidade Gestão de Risco Business Case

Controles Gestão de configuração Controle de Mudanças Controles Controle de Mudanças Gestão de configuração Business Case

Gestão de Risco Qualidade

o t n e m a j e n la P

Controle de Mudanças Qualidade Controles Planos Gestão de Risco Planos Qualidade Business Case Gestão de Risco Controles Organização Controles

EncerramentoMaterial do de apoio do livro-texto Gestão ©de: configuração Projeto Carvalho, M. M. & RabechiniBusiness Jr, R. Case

Técnicas Gestão de risco Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar Componentes Laboratório de Ges tão de Proj etos www.pro.poli.usp.br/lgp Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011 Processos Controle de Mudanças

Planejamento Baseado no Produto

PMBoK (Project Management Body of Knowledge) Modelo mais difundido no Brasil

Áreas de conhecimento em GP Ciclo de vida em GP Grupos de Processos em GP N c ív su us el d po to e rte e F In as ic e ia l

In íc io

I (u nte Fa m rm s a ed es ou i m ária ai s s)

Te m po

Fi m

F Fi ase na l Pro ce s s o s Co nt ro le & Mo nit o rame nt o Pro ce s s o s Plane jame nt o

Pro ce s s o s Início

Pro ce s s o s Ence rrame nt o

Pro ce s s o s Exe cuç ão

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Processos :




PMBoK - Áreas de Conhecimento Trocou a redação por verbosubstantivo

Gerenciamento de Projetos INTEGRAÇÃO

Escopo

ESCOPO

Desenv olver projectprojectcharter charte r Planejamento do do escopo – Coletar requisitos Desenvolvimento Planejamento escopo Desenvolver declaração de escopo (preliminar)Definição do escopo Desenvolvimento SOW (preliminar) Definição do escopo Desenvolver o plano de GP de Desenvolvime nto plano Criação dadaWBS WBS gerenciamento Orientar e gerenciar a execução do projetoCriação Monitoramentoe do trabalho do projeto Monitorament ocontrole e controle dodetrabalho Diretriz e gerência plano execução Verificação do do escopo Verificação escopo Controle integrado de mudanças Controle dodoescopo projeto Controle escopo projeto Controle integrado Encerramento do projetode mudanças

Prazo

PRAZOS TEMPO Definição das atividades Seqüência das atividades Estimativa de recursos Estimativa de duração de atividades Desenvolvimento da programação Controle da programação

Fechamento do projeto

RH

Risco

Integração Suprimentos

Comunicação

C u st o

Q ua lid a d e

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Planejamento QUALIDADE da qualidade Garantia da qualidade Controle da qualidade

RISCOS

COMUNICAÇÃO Planejamento de comunicações Distribuição de informações Relatório de desempenho Gestão dos interessados

•Identificar as partes interessadas •Planejar as comunicações •Distribuir as informações •Gerenciar as expectativas das partes interessadas •Reportar o desempenho

QUALIDADE

CUSTOS Estimativas deCUSTOS custos Orçamento Controle de custos

Planejamento gerenciamento riscos Identificação de riscos Análise qualitativa de riscos Análise quantitativa de riscos Planejamento de respostas a riscos Monitoração e controle de riscos

•Planejar as aquisições •Realizar as aquisições •Gerenciar as aquisições •Encerrar as aquisições


Recrutamento da equipe (Mobilizar a equipe Recrutamento do projeto) da equipe Desenvolvimento de equipe Gerenciamento da equipe

SUPRIMENTOS AQUISIÇÕES

Planejamento de de compras e e Planejamento compras aquisições Planejamento das contratações Requisito dos fornecedores Seleção de fornecedores Admi nis tra çã o de co Administração contrato ntr ato s Enc er ra me nto de co Encerramento contrato ntr ato s

(PMBoK, 4th Ed PMI, 2008)

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RECURSOS HUMANOS Planejamento recursos humanos (desenvolver Plano de RH)


Ciclo de Vida Ciclo de vida define as fases que conectam o início do projeto ao seu fim, geralmente enfatizando os seguintes pontos: Qual trabalho fazer em cada fase? Quando as entregas (deliverables) devem ser geradas em cada fase e como elas serão revisadas, verificadas e validadas? Quem está envolvido em cada fase? Como controlar e aprovar cada fase?

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© : Ciclo de vida – Construção _ Morris




Processos de GP Compreende duas categorias: •Processo de gerenciamento de projeto •organizar o trabalho do projeto •Processo orientado ao produto •especificação e criação do projeto do produto •tipicamente definido pelo ciclo de vida do

produto

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Grupos de processos Iniciação

Planejamento

Controle

Execução

Processos Controle & Monitoramento Processos Planejamento

Encerramento (PMBoK, 2nd Ed PMI, 2000)

Processos Início

Processos Encerramento

Processos Execução

(PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004)

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PMBoK - Áreas x Grupos de Processos Áreas do Conhecimento

Grupos de Processos Inicialização

Planejamento

Execução

Monitoramento & Controle

Encerramento

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1

1

2

1

Integração Escopo

3

2

Tempo

5

1

Custo Qualidade

2 1

1

Recursos Humanos

1

3

1

2

1

1

1

1

Comunicações Riscos

5

Aquisições

1

1 1

1 1

Adaptado de PMI, 2008

n

# de processos

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Questões para reflexão e discussão Descreva as competências do ICB. Descreva os processos do Prince 2. O que é gestão contingencial de projetos? Quais as áreas de conhecimento segundo o PMBoK? Faça um estudo dirigido nos principais institutos e associações da área de gestão de projetos: – Project Management Institute sites: www.pmi.org; www.pmisp.org.br (São Paulo); PMI www.pmirj.org.br (Rio); www.pmimg.org.br (Minas) IPMA – International Project Management Association (www.ipma.ch); no Brasil veja Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) www.abgp.org.br OGC - Office of Government Commerce Projects In Controlled Environments (PRINCE2) www.prince2.com JPMF– Japan Project Management Forum (www.enaa.or.jp) AIPM – Australian International Project Management (www.aipm.com.au) APM – Association for Project Management (www.apm.org.uk)

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Capítulo 4 Gestão da integração do projeto Escopo

Tempo

RH

Risco

Aquisições

Estamos aqui!

C u s to

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Comunicação

Qu a l i d a d e

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Processos de Gestão da Integração desenvolver o project charter (termo de abertura): desenvolve o project charter

(contrato do projeto, proposta de projetos, solicitação de projeto autorizada, termo de referência, entre outros termos utilizados no Brasil) sendo que sua aprovação autoriza, formalmente um determinado projeto; desenvolver o plano de gerenciamento do projeto : estabelece as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos que irão subsidiar o plano de gerenciamento do projeto; orientar e gerenciar a execução do projeto : consiste em executar o trabalho definido

no plano de gerenciamento do projeto para alcançar seus objetivos; monitorar e controlar o trabalho do projeto : monitora e controla os processos requeridos para iniciar, planejar, executar e encerrar o projeto visando atingir os objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto; realizar o controle integrado de mudanças: consiste em rever todas as mudanças requeridas, aprovadas, bem como coordenar as alterações ao longo do projeto; encerrar o projeto ou fase: consiste em organizar a documentação de fechamento do projeto. (PMBoK, 4th Ed PMI, 2008)

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Entradas Organizacionais

Cultura Sistema de Informação Prod uto de Recursos Humanos

Declaração de Trabalho

Desenvolver o Project Charter

Contrato

Entradas Dos Stakeholder

Project Charter


Gestão

Proced imentos & Diretrizes Processos Infor mação Histórico Lições Apreendidas

Gestão de Integração

Gestão de Escopo

Plano d e Escopo W BS Plano d e Prazo Plano de Custo

Desenvolver o plano de gestão do projeto

Plano d e Staff Plano d e Comunicação Plano de Risco Plano d e Contratos

Plano d e Projeto

Orientar e Gerenciar a execução

da Integração

Monitorar e controlar o trabalho

Gestão de Comunicação

Deliverables Requisitos de Mudanças Requisitos de Mudanças Implementados Ações Corretivas Implementadas Ações Preventivas Reparos Informações de Desempenho

Requis itos de Mudanças Aprovados Requis itos de Mudanças Rejeitado Ações Corretivas Ações Preventivas Reparos dos defeitos Plano d e Projeto (atualizado) Plano d e Escopo (atualizado)

Realizar o Controle integrado de mudanças

Adaptado de PMBoK, 4th Ed PMI (2008)

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Deliverables Aprovados

Recurso s Organizacionais Deliverables


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Gestão Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar Encerrar o Laboratório de Ges tão de Proj etos de Projeto Procedimento de www.pro.poli.usp.br/lgp

Procedimen to de Fechamento

Recursos Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R. Organizacionais

Fechamen to de Contratos Projetos. Editora Contratos Atlas, 3ª ed, 2011

Produto Final Serviço e Resultado


As curvas típicas de projetos

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Inicialização Só a área de Gestão da Integração tem todos os grupos de processos Resultados desta ou fase: Project Charter termo de abertura do Projeto; Declaração preliminar de escopo. O Project Charter pertencia a Gestão do Escopo no PMBoK 2000 A declaração preliminar foi eliminada na última edição

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Termo de abertura (Project Charter) Documento que representa a autorização formal para a abertura do projeto Pode variar no formato, conteúdo e detalhamento Não deve ser dependendo da natureza do projeto e das informações assinado disponíveis. pelo gerente Pode-se também considerar como Project Charter: um de projeto contrato assinado, uma ata de reunião; uma proposta formalmente aprovada.

Project Charter autoriza o gerente a aplicar recursos

organizacionais ao projeto

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Project Charter Pode-se ainda destacar o que não é o escopo

Identificação do projeto Justificativa ou necessidade

Descrição produtos sucinta de seu escopo e de seus Órgão responsável e gestor (fronteiras do projeto) Restrições e premissas プ


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Nome P rojeto Casa Eduardo & Mônica

Gerente Eduardo

Patrocinador Mônica

10/01/06

Objetivo Construir uma casa (sobrado) de dois quartos em 15 meses com orçamento de R$ 300mil

Benefícios  Deixar de pagar aluguel; Ter mais espaço, integrando ambientes;  Ter patrimônio próprio;  Melhorar a qualidade de vida. 

Project Charter-ex

Prazo:15 meses

Custo: R$300 mil

Premissas Ter terreno 

Restrições Tamanho do terreno;  Prazos e custos 

Escopo Macro Serviços preliminares;  Documentação (planta, habite-se, registro prefeitura, etc);  Construção civil;  Acabamento;  Serviços complementares;   Gerenciamento do Projeto. Estrutura Básica da Equipe Patrocinador: Mônica;  Gerente de Projeto: Eduardo;  Executores: Modelo Engenharia, Arquitetura e Construção S/C Ltda. 

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Identificação Riscos Plano econômico;  Aumentos abusivos no setor de construção civil 


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Aprova ções Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R. Patrocinador Gerente Modelo Engenharia, Arquitetura e Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar Mônica Eduardo Construção S/C Ltda. Laboratório de Ges tão de Proj etos www.pro.poli.usp.br/lgp


Quando fazer o Project Charter? Áreas do Conhecimento

Inicialização

Grupos de Processos Planejamento Execução Monitoramento & Controle

Integração Escopo Desenvolver o Tempo Custo Project Charter Qualidade Recursos Humanos Comunicações Riscos Aquisições

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Encerramento

Plano de Gerenciamento do Projeto É o resultado de um processo de planejamento, expresso num único documento, integrado, que agrega informações de outros planos de forma coerente e consistente.

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Plano de GP Um dos principais desafios é elaborar um bom plano de projeto onde estejam representadas todas as preocupações a serem administradas, que integre os planos das áreas de conhecimento (escopo, prazos, custos, qualidade, risco, recursos, comunicação etc.), relevantes para o projeto, com as demais preocupações envolvidas no âmbito de um projeto. プ


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Quando fazer o Plano do Projeto? Áreas do Conhecimento

Inicialização

Grupos de Processos Planejamento Execução Monitoramento Encerramento & Controle

Integração Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicações Riscos Aquisições

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Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto


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Integração

Questões

Escopo x Prazo

Questões: Integração X Áreas de conhecimento

x

Todos os pacotes de trabalho estão cobertos na programação dos tempos? Todos os pacotes de trabalho apresentamse com os devidos responsáveis? É possível associar quem faz o quê? Dada uma programação necessária é possível associá-la às disponibilidades de recursos? Todos os pacotes de trabalho apresentam custos de mão de obra e aquisições? É possível identificar os desembolsos de recursos humanos e aquisições?

x

Os interessados estão informações adequadas?

x

Quando e onde devem chegas as aquisições?

Escopo x Recursos Humanos Prazo x Recursos Humanos Escopo x Custos Recursos Humanos Custos Recursos Humanos Comunicação Prazo Suprimentos Qualidade Prazo

Quando e como fazer as inspeções no projeto? Quais variáveis devem ser medidas ao longo do projeto? Prazo x Risco Quando fazer as avaliações de risco? Custo x Risco Quais os custos dos eventos incertos? Escopo x Prazo Os indicadores de resultado do projeto x Custo poderão ser gerenciados? Existe um sistema de indicadores (EVMS) previsto para ser utilizado no gerenciamento do projeto? Material de apoio do livro-texto Qual : o custo das mudanças? Custo x Escopo Carvalho , M. M. & Rabechini Jr,uma R. programação de reuniões do projeto Comunicação x Há Fundamentos em Gestão de Projetos: Gerenciar Prazos Construindo Competências segundo opara planejamento de avanços? Laboratório de Ges tão de Proj etos

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www.pro.poli.usp.br/lgp

x

recebendo

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Outras questões de Integração Integração

Questões

Escopo x Todos os pacotes de trabalho estão Tecnologia cobertos com tecnologias adequadas? Tecnologia x Todos os envolvidos dominam a tecnologia Recursos adquirida? Humanos Tecnologia x Será necessário programar treinamentos Prazo x para as novas tecnologias? Recursos Humanos Escopo x Os eventos do projeto precisam ou carecem Marketing de atividades de marketing? Recursos Os envolvidos no projeto estão aptos a Humanos x Meio desenvolverem produtos, considerando-se o Ambiente meio ambiente? Recursos O desenvolvimento do projeto tem Humanos x considerado tecnologias adequadas Tecnologia x considerando os requisitos ambientais? Meio Ambiente Prazo x Estão previstas ações jurídicas ao longo Jurídico do projeto? Jurídico e Os especialistas nas questões jurídicas Recursos estão por dentro do escopo e programação Humanos do projeto? Material de apoio do livro-texto : Risco x Meio Os riscos ambientais foram avaliados? Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R. ambiente Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar

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Laboratório de Ges tão de Proj etos www.pro.poli.usp.br/lgp


Encerramento de projeto

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:

Lembre-se de registrar as lições aprendidas




Questões para reflexão e discussão Quais informações você acrescentaria no project charter do projeto da Casa Eduardo & Mônica? Complete um charter que represente as intenções de um projeto de construção de um novo restaurante na faculdade que você estuda. Mostre o project charter do último projeto que participou. Dos elementos de seu plano de projeto, quais as semelhanças e quais as diferenças entreaprender os apresentados capítulo? O que se pode com um neste projeto? Faça uma relação contendo os possíveis itens de aprendizagem. Identifique um projeto em que foram feitos os procedimentos de encerramento. Liste as lições aprendidas.

プ


©

:




Capítulo 5 Gestão do escopo do projeto Esta mos aqui!

Escopo

RH

Risco

Aquisições

Custo

プ


©

:




Tempo

Comunicação

Qualidade

Definição de Escopo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido o que está e o que não esta incluído no projeto


プ


©

:




Tipos de Escopo Saídas

Escopo do produto

Características,Funções X Produto,Serviço

Aspectos e Funções que caracterizam um produto/serviço

Escopo do projeto

Plano do Projeto

Trabalho que deve ser feito para fornecer o produto/serviço conforme acordado

プ


©

:




Processos de Gestão do Escopo Coletar os requisitos: definição e documentação das necessidades das

partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. Definir o Escopo: desenvolve uma declaração detalhada do escopo do projeto, como base para as futuras decisões do projeto. Criar a Estrutura Analítica do Projeto – EAP (work breakdown structure -WBS): subdivisão das maiores entregas e trabalho do

projeto em componentes menores, com possibilidades melhor de gerenciamento; Verificar o Escopo: aceitação formal dos escopos do projeto; Controlar o Escopo: controle das alterações de escopo do projeto. (PMBoK, 4th Ed PMI, 2008)

プ


©

:






Project Charter

Plano d e Projeto

Coletar Requisitos

Documentação de requisitos Plano d e gestão dos requisitos Matriz de rastreabil idade dos requisitos

Declaração de Escopo (preliminar)

Definir o Escopo

Fatores

Gestão do Escopo

s r e d l o h e k a t s

Ambientais

Criar a

Organizacionais

WBS

プ

Plano d e Projeto (atualizado)

W BS


Verificar o Escopo


Escopo Verificado W BS Informações de Desempenho

©

MaterialGestão de apoio do livro-texto : Recursos Organizacionais Controlar (atualizado)Jr, R. Carvalhode , M. M. & Rabechini o Fundamentos em Gestão deIntegração Projetos: Construindo Competências para Gerenciar Escopo Laboratório de Ges tão de Proj etos www.pro.poli.usp.br/lgp


Deliverables

Relatórios de Desempenho

PMBoK, 4th Ed PMI (2008)

Requisitos de Mudança

Declaração de Escopo (atualizado)

Ativos


Carvalho&Rabechini Jr (2011) adaptado de



Requisitos de Mudança Ações Corretivas Plano d e Projeto W B S (atualizado)

Requisitos de Mudança (atualizado)


Plano de Gestão do Escopo •

Como? 



O Escopo será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado. Portanto, contempla os cinco processos. As Mudanças serão identificadas, classificadas e incorporadas ao projeto

プ


©

:




Declaração do Escopo Objetivos do projeto. Descrição do escopo do produto. Requisitos do projeto. Limites do projeto. Entregas do projeto. Organização inicial do projeto. Riscos iniciais definidos.

プ


Marcos do cronograma Limitação de fundos. Estimativa de custos. Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto. Especificações do projeto. Requisitos de aprovação.


©

:




Detalhamento do escopo

Dividir as principais entregas (deliverables) do projeto em componentes menores e mais fáceis de gerenciar. (PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004)

プ


©

:




WBS •

•

A WBS é um agrupamento dos elementos do projeto orientado pelos produtos, que organiza e define o escopo total do projeto. Trabalho não incluso na WBS está fora do escopo do projeto.

• • •

É representativa do trabalho, com resultados tangíveis Os resultados tangíveis se referem aos deliverables É uma estrutura hierárquica

プ


©

:




WBS x Estrutura

プ


©

:




WBS Eduardo & Mônica Casa Eduardo & Mônica Casa

Serviços Preliminares

Projetos

Limpeza

Plantas

Instalação Água / Luz

Arquitetura

Canteiro

Hidráulica

Construção

Sistemas

Fundação

Hidráulica

Estrutura

Elétrica

Acabamento

Seriços Complementares

Pintura

Gerenciamento

Limpeza

Plano

Jardinagem

Acompanhamento

Interna Externa

Telhado

Entrega e Encerramento

Revestimentos

Elétrica Telhado Estrutural Aprovações

Esquadrias

Banheiro Cozinha

Plantas Alvará

Alvenaria

Quartos Outras Áreas

(Carvalho&Rabechini Jr, 2005)

Vidros

Armários

プ


©

:




WBS Eduardo & Mônica

プ


©

:




Quando fazer o WBS? Áreas do

Grupos de Processos

Conhecimento

Inicialização

Planejamento

Execução

Monitoramento Encerramento & Controle

Integração Escopo Tempo Custo

Criar a Estrutura Analítica do Projeto

Qualidade Recursos Humanos

(EAP ou WBS)

Comunicações Riscos Aquisições

プ

Adaptado de PMI, 2008


©

:




Como fazer a WBS? (1)Identificar os principais entregas deliverables) ( do projeto Projeto Entrega1

…

Entrega2

Entregan

(2)Decidir qual custo e duração “adequado Critério de aceitação ” Passo 3

プ

Cada caixinha deve ser mutualmente excludente. Utilizar substantivos nos nomes

Passo 4


©

:




Como fazer a WBS?

Decomposição (3) Identificar os componentes das entregas pacotes de trabalho Projeto Entrega 1

Entrega 2

…

Entrega n

Pacote de Trabalho (PT 1.1)

Pacote de Trabalho (PT n.1)

Nívelde Pacote de Trabalho Work Pa ckage Level

Pacote de Trabalho (PT 1.2) Custo ? / Duração ?/ Critério de aceitação?

(4) Verificar se a decomposição está correta. Passo seguinte decompor os pacotes em atividades já faz parte da Gestão de Tempo, para a elaboração do cronograma Fazer a integração da base para

プ

o topo. A soma dos pacotes de trabalho devem

©

Material de apoio do livro-texto con:ter todo o trabalho da entrega de

imediatamente superior. Carvalho, M. M. & Rabechini nível Jr, R.

Ex: PT1.1+PT 100% da Entrega 1 Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para 1.2=Gerenciar Laboratório de Ges tão de Proj etos www.pro.poli.usp.br/lgp


Atualização da declaração do escopo Incluir todas as modificações Notificar todos os stakeholders Importante acionar o processo de controle integrado de mudanças e rever PLANO DE PROJETO

プ


©

:




Verificação do escopo É o processo de formalizar a aceitação do escopo do projeto pelos diferentes interessados (stakeholders - patrocinador, cliente, etc.) (PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004)

プ


©

:




Verificação do escopo Quais deliverables estão parcialmente ou completamente finalizados? Saída da execução do plano de projeto

プ


©

:




Aceitação formal Documento assinado pelo gerente ou sponsor do cliente Aceite do projeto Aceite da Fase

Pode ser condicional (Principalmente no final das fases) Geralmente é utilizado como métrica para liberar pagamentos. プ


©

:




Controle de mudanças do escopo • Influenciar os fatores que criam as mudanças

de escopo para assegurar que essas mudanças sejam benéficas ao projeto;

•ocorrido; Determinar que uma mudança do escopo tenha • Gerenciar as mudanças reais

• Utilizar metodologia e assegurar aprovação do

comitê do projeto


プ


©

:




Requisições de Mudanças As requisições de mudanças podem ser: oral ou escrita, direta ou indireta, iniciada externa ou internamente, e legalmente imposta ou opcional. Provenientes de: Um evento externo Erros no planejamento / definição do escopo Implementação de plano de contingência (Work Around Plan) (PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004)

プ


©

:




Controle de mudanças do escopo Modificações acordadas Ajustes podem ser necessários - Rebaselining Tempo, Qualidade, Custo

Documentos devem ser atualizados – Plano de Projeto Stakeholders precisam ser notificados プ


©

:




Questões para reflexão e discussão Você concorda que na WBS não devem estar mencionadas as atividades do projeto? Você foi convocado para administrar as próximas olimpíadas da escola. Monte uma WBS que represente todo trabalho paraderealizá-la. Faça ouma WBSnecessário de uma festa casamento: até o 3o nível.

プ


©

:




Questões para reflexão e discussão Veja os exemplos de WBS de um restaurante e classifique o critério de decomposição como orientado a: subsistemas, geografia, funções ou fases do ciclo de vida.

プ


©

:




Capítulo 6 Gestão de tempo do projeto

Escopo

RH

Custo


©

Tempo

Risco

Aquisições

プ

Estamosaqui!

Comunicação

Qualidade

:




Processos de Gestão do Tempo Definir as Atividades: identificação das atividades específicas que devem ser

elaboradas para se produzirem os produtos/serviços do projeto, bem como de suas várias entregas (deliverables) identificadas na WBS. Seqüênciar as Atividades: identificação e documentação das relações de dependência entre as atividades do projeto. Estimatimar os Recursos das Atividades: estima os recursos necessários para a elaboração de cada atividade. Estimar as Durações das Atividades: estima a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade. Desenvolver o Cronograma: analisa a seqüência das atividades e respectiva duração, considerando os recursos necessários para elaborar o cronograma do projeto. Controlar o Cronograma: controla as mudanças no cronograma do projeto.

プ


©

:

(PMI, 2008)




Gestão de Escopo Gestão de Escopo Fatores Ambientais

Declaração de Escopo

Definir as Atividades

Plano d e Projeto

Lista de Atividades Lista de Atributos Lista de Marcos

W BS

Disp onibilidade de Recursos

Ativos Políti cas e Info rmações Históricas Organizacionais

Sequenciar as Atividades


WBS (atualizado)

Plano d e Projeto (atualizado) Plano de Escopo (atualizado)

Rede Lista de Ativid ades

Calend ário do projeto

Gestão

Gestão de Suprimentos Gestão de

Disponibilida ded e Recursos

Estimar os Recursos Requis itos de Recurso – atividades Lista de Atividades

Calendário

RH

do Tempo

Gestão de Custo

Estimativas d e Custo

Estimar as Durações Durações Es timadas Lista de Ativid ades (atualizada) Lista de Atributos ( atualizada)

Gestão de Risco Gestão de Comunicação

Desenvolver o Cronograma

Registro de Risco

Plano d e Prazo (atualizado)

Relatóri os de Desempenho Prog ramação de Projeto Requisitos de Recursos


プ


©

MaterialGestão de apoio do livro-texto : Recurso s Organizacionais

Controlar do Fundamentos em Gestão de Integração Projetos: Construindo Competências para Gerenciar Cronograma Laboratório de Ges tão de Proj etos www.pro.poli.usp.br/lgp


(atualizado) Carvalhode , M. M. & Rabechini Jr, R.


Requisitos de Mudanç a Aprovados

Atividade

Existem várias opções de decomposição de um projeto em atividades. Não há uma receita única

Unidade de trabalho indivisível, com recursos, métodos de execução e tempos conhecidos. Permite uma base para a estimativa, elaboração de cronogramas, execução, e monitoramento e controle do trabalho do projeto. プ


©

:




Definição da Atividade WBS

Projeto

Produto 1

Pacote de Trab. 1.1

Atividade 1.1.1

Atividade 1.1.2

プ

Atividade 1.1.3

Atividade 1.2.1

Produto 2

Pacote de Trab. 1.2

Pacote de Trab. 1.3

Atividade 1.2.2

Atividade 1.2.3


©

:


Pacote Trab. 2.1

Lista de Atividades



Pacote de Trab. 2.2

Seqüenciamento de atividades Identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. Estudo das precedências;    

•

Precedências mandatárias (Lógica Rígida) Precedências arbitradas (Lógica preferencial ou lógica fina) Precedências externas Marcos

Representação Gráfica do Projeto:

 

Rede de Atividades/ Método do diagrama de precedência (PDM) Rede de Eventos/ Método do diagrama de Setas/Arcos (ADM)

プ


©

:




Tipos de precedências Término/início (finish to start): o início do trabalho da sucessora depende do término da predecessora Término/término (finish to finish): o término do trabalho da sucessora depende do término da predecessora Início/início (start to start): o início do trabalho da sucessora depende do início da predecessora Início/término (start to finish): o término do trabalho da sucessora depende do início da predecessora

término/início é o tipo mais usado, os demais são raramente utilizados e ainda não foram implementados de forma consistentemente

プ


©

:




Rede de Atividades Método do diagrama de precedência (PDM Preceding Diagramming Method) •Atividade são representadas nos nós (AON - activity-on-node) •as setas estabelecem as relações de precedência. •Método francês

プ


©

:




Rede de Eventos Método do diagrama de Setas/Arcos (ADM - Arrow Diagramming Method) •Atividade representadas por setas ou arcos (AOA - activity-on-arrow) •as relações de precedência são definidas nos eventos, sendo apenas do tipo término/início •Método Americano Evento Ponto de controle, que representa um determinado instante na execução do projeto. Não consome tempo nem recurso.

プ


©

:




R eg r a s - G r a f o s A C B

Evento Atingido

1) Um evento

é considerado atingido quando todas as atividades que convergem para ele forem concluídas. Uma atividade só poderá ser iniciada quando seu evento inicial for atingido.

プ


©

:




Re g r a s - G r a f o s

Evento Origem

2)

Evento Objetivo

Evento Origem e Objetivo

プ


©

:




Re g r a s - G r a f o s B

ncorreto

1

A

2

Correto

3

D

4

1

A

C

C

Entre 2 eventos sucessivos deve existir somente um a atividade. 3)

プ

B

2

3

D


©

:



5

atividade fantasma

A t iv ida de F ict íci a o u Fantasma não consome tempo nem recurso. 4)


4

Re g r a s - G r a f o s

5) Não deve existir ciclo fechado.

プ


©

:




Construção do Grafo

2 A

1 B

プ

3

Parte-se da srcem com as atividades que não tem precedência A & B podem ocorrer simultaneamente e não tem precedência


©

:




Construção do Grafo A deve ser feita antes de C & D começarem

2

D Sempre há um evento fim

A

1 B プ

C

3

4 E B & C devem ser feitas antes de E © começar


:




Programação de Projetos Gráfico de Gantt Diagrama de marcos Critical Path Method (CPM) Program Evaluation & Review Technique (PERT) Graphical Evaluation & Review Technique (GERT)

プ


©

:




PERT e CPM Técnicas de programação em rede Desenvolvidas nos anos 50 CPM pela DuPont PERT pela marinha U.S.

Considera relações de precedência Diferenciam-se quanto as estimativas de tempo das atividades プ


©

:




Passos Comuns ao PERT & CPM 1 Definir o projeto e todas as atividades significativas ou tarefas 2 Desenvolver os relacionamentos entre as atividades. (Decidir precedências) 3 Fazer a representação em rede conectando todas as atividades 4 Atribuir estimativas de tempos e custos para cada atividade 5 Calcular o caminho mais longo da rede – caminho crítico.

プ


©

:




Programação – CPM Programação para Frente (Data Cedo) Na Programação para Frente parte-se do evento origem e determina-se a PDIi - Primeira Data de Início do evento i, a qual representa o caminho de maior duração entre a origem do projeto e o evento i. PDIi= max C(srcem,i)

プ


©

:




Programação – CPM Programação para Trás (Data Tarde) Na Programação para Trás parte-se do caminho inverso, ou seja, do evento objetivo do projeto. Para determinar a UDAi - Última Data para Acabar um evento i, assume-se que a PDI =UDA e subtraí-se o caminho de maior duraçobjetivo ão entre o eobjetivo vento i e o evento objetivo. UDAi=UDAobjetivo - max C(i,objetivo)

プ


©

:




Programação - Folgas P DI i j

P DAi j

dij

UDIi j

P DI jk UDAi j

FT FL

dij

プ


©

:




Folgas dij =8

i 1

FT - Folga Total FTij = UDAj - (PDIi + dij)

j

3

14 19

FL lga L ivre FLij- =Fo PDI j - (PDIi + dij) PDI i =1

PDA ij=9

UDI ij=11

PDI j =14

i

UDA j =19 PDI

FT=10

dij

FL=5

dij

プ


©

:




UDA

Caminho Crítico Pertence ao caminho crítico a atividadeij que possui a data cedo igual a data tarde, ou seja, PDI=UDA nos eventos i e j. As atividades que pertencem ao caminho crítico não possuem folgas.

プ


©

:




Caminho Crítico Construção

2

Paisagismo 3 semanas

6 semanas 1

Telhado 2 semanas

4

3 semanas Compra de 3 Acabament Materiais 4 semanas o Acabament o caminho critico : 12 semanas

プ


©

:




Gráfico de Gantt – Data Cedo Caso Eduardo & Mônica

プ


©

:




Gráfico de Gantt – Data Tarde Caso Eduardo & Mônica

プ


©

:




P E R T - T em p os 3 estimativas Otimista (a) Mais-provável (m) Pessimista (b)

Segue a distribuição beta Tempo Esperado : dij = (O+4M+P)/6 Variância: ij2= [(P-O)/6]2 Obs: Admite-se que a execução de uma atividade não interfere no tempo de execução de outras, ou seja, são independentes.

プ


©

:




P E R T - T em p os

プ


©

:

(PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004




Estimativas de tempo Estimativa de tempo do (T )

projeto

Soma dos tempos das atividades do caminho crítico, t

Variância do Projeto (V)

Usadas para obter a probabilidade de completar o projeto!

Soma dascrítico, variâncias caminho v das atividades do Como as datas cedo e tarde resultam da soma de variáveis aleatórias (dij), admite-se que elas tem distribuição normal, (Teorema do Limite Central).

プ


©

:




Calculando as Probabilidades X - T = 50 - 40 = Z= 2.0 V 5

Z

DPAobjetivo - PDIobjetivo 2

 s caminho crítico Tabela da Curva Normal

Em que: DPAobjetivo: Data Programada Acabar o Projeto

Distribuição Normal

Normal Padrão

sZ = 1

s =5

プ

=

40 50 X Material de apoio do livro-texto

©

:

0 2.0 Z




Calculando as Probabilidades Tabela Normal Padrão

Z .0 0 . 0 1 . 0 2

sZ = 1

0.0 .50000.50399.50798 : : : : 2.0 .97725.97784.97831

.97725

mz = 0 2.0 Z

2.1 .98214.98257.98300 プ

Probabilidades ©


:




GERT 

Método do diagrama condicional (CDM - Conditional Diagramming Method): • Graphical Evaluation and Review Technique (GERT) • Modelos de sistemas dinâmicos (System Dinamics) “Loops”: teste que deve ser repetido mais de uma vez Desvios condicionados: atualização de um desenho que é necessária apenas se a inspeção detectar erros



Diferente do PDM e ADM, estas técnicas permitem “loops” ou ramos condicionais.

プ


©

:




GERT- Diagrama Condicional Reprovado

B

loop

Avaliação: Se aprovado, D, Senão B

Aprovado

A C

A

D Avaliação: Se tipo de solo = x, B, Senão C Demais tipos

プ

B

solo = x

C


D ©

:




Diagrama de Marcos

プ


©

:

(PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004




Controle do Cronograma: Saídas Dados do modelo de cronograma (atualizações);  Linha de base do cronograma (atualizações);  Medições de desempenho; KPI – Key Performance  Mudanças solicitadas; Indicators  Ações corretivas;  Listas de atividades (atualizações);  Atributos das atividades (atualizações);  Plano de gerenciamento do projeto (atualizações). 

プ


©

:




Capítulo 7 Gestão de custos

Escopo

RH

Risco

Aquisições

C u s to

Estamos aqui!

プ


©

:




Tempo

Comunicação

Qu a l i d a d e

Processos da Gestão de Custos Estimar os custos: estima os custos dos recursos necessários para completar todas as atividades do projeto. Determinar o orçamento: valor agregado de todas as estimativas de custos, somando as estimativas de cada

atividade ou pacotes de trabalho, para estabelecer a linhabase (baseline) de custo do projeto para fim de orçamento. Controlar os custos: influenciar os fatores geradores de custos adicionais e controlar as mudanças no orçamento ao longo da evolução do projeto.

プ


©

:




Gestão

Info rmações Históricas

Gestão

de Integração

Políti cas Organizacionais

de Integração


Gestão de Escopo

Gestão

Gestão de RH

Gestão

de Custos

Estimar os custos

Project Charter


Detalhes de Suporte de Custo

Plano de RH

Registro de Risco

de Risco

Gestão de Escopo


プ


WBC Cronograma


Plano d e Projeto (atualização)

Determinar o Orçamento

Baseline Requisitos de Caixa Relatórios de Desempenho

Recursos Organizacionais (atualizado)


©

:

Controlar os Custo

Plano de Projeto (atualizado) Ações Corretivas Requisitos de Mudanças

Requisitos de mudanças aprovadas



Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências paraEAT Gerenciar Laboratório de Ges tão de Proj etos www.pro.poli.usp.br/lgp


Estimativas de Custo

Gestão de Prazo


Plano d e Projeto Plano de Custo Plano de Tempo



Estimativas de Custo “Desenvolvimento de uma estimativa

dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. ”

Plano de contas ou códigos de contas: descreve a estrutura de codificação utilizada pela organização para reportar as informações financeiras para seu sistema contábil 2000

2100

プ 2200

2300


2400

2500

©

:

(PMBoK 3 Edition, 2004)




Gestão de Custo - Estimativas Estimativas por analogia (top- down): uso das

informações de projetos anteriores e similares a si c e r p is a m l a r e g m E

Estimativas botton-up: estimativas individuais

dos pacotes de trabalho ou das atividades e sumarização dos níveis acima até chegar ao custo total do projeto (PMBoK, 2008)

プ


©

:




Estimativa botton-up - ex Atividade

Unidade Quantidade Cus toTotal 2

Alvenaria de Tijolo maciço

100

m

Rec ursos Unidade Produção

1417,60

Total Preço Unit. Custo Total

h

2h/m2

200h

4,00

800,00

Ajudante

h

2

3h/m

300h

2,00

600,00

Cimento

Kg

0,025Kg/m

2

2,5Kg

0,40

1,00

Areia

m

3

,0083m /m

3

0,83 m

20,00

16,60

Pedreiro

プ

2

3


©

:




Orçamentação “Agregação dos custos estimados de atividades

individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base (baseline) dos custos.” . Elaboração da baseline, mostrando sua evolução período a período, de forma acumulada (PMBoK, 2004)

プ


© :(PMBoK, 2000)




Orçamento base - Baseline 1. DEFINIR WBS

2.DEFINIR O CRONOGRAMA

3. ALOCAR O ORÇAMENTO 100 40 60 15 25

プ

30 30


©

:




Trade-off : Prazo x Custo

Agenda 1. Como ajustar a programação 2. O que é paralelismo? 3. projeto(aula (Crashing) 4. Compressão Como nivelardorecursos de RH)

プ


©

:




Ajuste da Programãção •Paralelismo (fast tracking) •Nivelamento de recursos •Compressão da duração

(crashing) プ


©

:




Paralelismo (fast tracking) Mudar seqüências conservadoras fazendo atividades em paralelo.

プ


©

:




Compressão da duração (crashing) •Alocação de recursos adicionais (com gastos adicionais e risco de diminuição da qualidade) Exemplos: •contratação de equipe adicional com necessidade de treinamento e supervisão ou terceirizar atividade com impacto no custo •horas-extras do pessoal já alocado com risco de fadiga no médio e longo prazo

プ


©

:




Custos do Projeto Custos diretos: são aqueles que variam segundo suas utilizações efetivas (ex: mãode-obra, material) Custos indiretos: são aqueles que não variam segundo suas utilizações efetivas (ex: aluguel, seguros, depreciações) Custos causais: são esporádicos (ex: multas por atraso na execução...) プ


©

:




Curva de Custo Direto Contratar uma empresa de concretagem especializada, com caminhão-betoneira CD=2.240,00 e duração de 3hs

Custo

B (Acelerada)

CA

CM =

C CN DA

プ

Custo Marginal: custo da aceleração por unidade de tempo, tangente de

D

C D

A (Normal) Concretagem DN Duração manual de uma laje de 20m2 por 4 homens p/preparar o concreto e 2 homens p/ espalhar Material de apoio do livro-texto © : e duração de 8hs Carvalho, M. M. & RaCD=1.476,00 bechini Jr, R.



Custo Total Custo Total CTprojeto=CIprojeto+CDprojet Custo

Custo Indireto

Custo Total Mínimo

CIprojeto=CF*D Exemplo: Custo do canteiro de obra por semana

Custo Direto

DO

プ


Duração

©

CDprojeto=SCD :




Trade-offs Custo-Prazo Compressão da duração (crashing) Início: o Ponto de Mínimo da Curva de Custo Direto, ou seja, todas as atividades em duração normal. © プ


:




Como acelerar um projeto?

Passo 1: Identificar o(s) caminho(s) crítico(s)

プ


©

:




Crashing – passo-a-passo Atividades P rec A B C D E F G H I

A B,C C D,E B,C F

DA

DN

CN

CA

CM

6 5 11 7 5 9 13 7 9

11 12 19 12 11 13 22 12 14

30 42 23 51 105 170 90 100 130

40 63 31 71 159 210 135 135 135

2 3 1 4 9 10 5 7 1

CF = $8/unidade de tempo

プ


©

:




Crashing – passo-a-passo D

2 11 A

5 30 30

18

11

E

1 0

12

B

0

3 19 19

12

H

G

11

22

12

52 7 52

14

I

C

19

4

F

6

13

19 19

プ

32 38

© CTprojeto=8*52+741=1.157


:




Qual atividade ou conjunto de atividades acelerar? プ


©

:




Crashing – passo-a-passo Passo 2: Identificar os conjuntos de atividadescandidatas a aceleração •1 caminho crítico – cada uma das atividades do caminho crítico é candidata a aceleração •+1 caminho crítico – conjuntos formados com uma atividade de cada caminho crítico

Passo 3: calcular CM dos conjuntos candidatos e decidir pelo de mínimo. プ


©

:




Crashing – passo-a-passo Passo 2: Conjuntos candidatos {C}; {E} e {G} Passo 3: CM dos conjuntos são 1, 9 e 5, respectivamente. Acelerar C! プ


©

:




Quanto acelerar? = min(8; 7)

Passo 4: Calcular o passo de=7aceleração. = min(1, 2), em que: 1= min(DN - DA), para todas as atividades dos cjto a 1= 19-11 =8 ser acelerado 2= min FL(P L), ou seja, a menor folga livre dos caminhos que não contém a(s) atividade(s) acelerada(s) 2=min(FLADG FLBEG FLBH)= min(7, 7, 28) =7

プ


©

:




Atualizar os dados Passo 5: Acelerar a atividade em  e calcular nova duração do projeto Aceleração de C em 7 unidades de tempo D12

2

5

11 1 1

23 23

A11 1

B12

0 0

G22

E11 3 12 12

H12

7 45 45

I14 C12

プ

4 F13 12 1 Material de apoio do livro-texto © 2

6 :

25 31




Atualizar os dados Passo 6: calcular o novo CT projeto. CTprojeto=(8*45)+(741+7*1) =1.108

プ


©

:




Quando parar? •Sempre que todas as atividades de um caminho crítico estiverem na duração acelerada. Ou, •Critério - conduzir o projeto ao custo mínimo total Regra de1 parada: CM>CF •Critério 2 - conduzir o projeto a data de término desejada Regra de parada: Duração do projeto for contraída até a data desejada.

プ

No nosso exemplo queremos o mínimo custo. Já devemos parar? © Material de apoio do livro-texto

:




Controle de Custo “influenciar os fatores geradores de custos adicionais e controlar as mudanças no orçamento ao longo da evolução do projeto.” •Influenciar os fatores que criam mudanças na baseline de custo para garantir que essas mudanças sejam benéficas •Determinar se a baseline foi alterada •Gerenciar as mudanças reais e quando elas surgirem •Inclui identificação dos “porquês” das variações (PMBoK, 2004) positivas ou negativas

プ


©

:




Earned Value Analysis - EVA O Planed Value – PV (Valor orçado - VO) é o valor total orçado para ser gasto em uma determinada atividade, pacote ou projeto, em um determinado Um determinado pacote de trabalho é a ponto de verificação do projeto. entrega de um muro de uma casa de 90m2.

Esta atividade tinhao um valor de R$ 4.500,00, ou seja, valor queorçado foi estimado como necessário para execução do muro, considerando-se todos recursos. Como a duração estimada para a construção do muro era de 3 semanas (30m2 por semana), considerou-se uma função linear de baseline de custo para esta atividade.

プ


©

:




Earned Value Analysis - EVA O Actual Cost - AC (Custo Real-CR) é o custo total incorrido em um determinado período de tempo. O AC é o custo real, aquele desembolsado pela empresa no período. No exemplo do muro, imagine que foram gastos efetivamente R$ 1.000,00 nesta atividade na primeira semana, o que aparentemente é bom, pois foi economizado R$ 500,00, uma vez que o previsto (PV) era R$ 1.500,00.

プ


©

:




Earned Value Analysis - EVA O Earned Value - EV (Valor Agregado- VA) é o montante orçado para o trabalho efetivamente realizado no período. Para determinar este valor é preciso conhecer qual foi a porcentagem do trabalho planejado para o período que foi de fato executada. Após fazer a apuração semanal dos custos do projeto, fez-se uma visita na obra, e para sua surpresa apenas 15m2 de muro tinham sido erguidos, ou seja, 50% do planejado, cujo valor é de R$ 750,00 (EV).

プ


©

:




Earned Value Analysis - EVA

4.500,00

3.000,00

PV

1.500,00

1000,00 (A (AC) C) 750,00 (EV)

1

プ

2

3

O que a primeira vista parecia ser um bom resultado, pois se esperava gastar R$1.500,00 (PV) na primeira semana, mas gastou-se apenas R$1.000,00 (AC). Contudo, de fato era um resultado insatisfatório, pois se gastou R$1.000,00 por um trabalho que vale R$ 750,00 (EV), que é equivalente a 50% do trabalho planejado para o período, ou seja, apenas 15m2 de muro feitos dos 30m2 planejados.


©

:




Earned Value Termo em Português

Custo Orçado do Trabalho Planejado Valor orçado

Sigla

COTP VO

Termos em inglês

Budgeted Cost of Work Scheduled Planed Value

COTE

Budgeted Cost of Work Performed

Valor agregado

VA

Earned Value

CRTE CR

BCWS PV

Custo Orçado do Trabalho Executado

Custo Real do Trabalho Executado Custo real

Sigla

BCWP EV

Actual Cost of Work Performed Actual Cost

ACWP AC

Variânciadoprazo

VP

Schedule Variance

SV

Variânciadocusto

VC

Cost Variance

CV

Índice de desempenho do custo

IDC

Cost Performance Index

Índice de desempenho do prazo

IDP

Schedule Performance Index

Estimativa para a Conclusão Custo Adicional para a Conclusão

プ

EPC CAC

Estimate at Completion Estimate to Complete


©

:




CI SI EAC ETC

Earned Value 6000

Data de Medição

5000 4000

PV

3000 2000 AC

1000

EV

0 Jan Mar Mai

プ

Variação de Custo

Jul

Variação de Prazo

Set Nov Jan Mar Mai


©

:




Indicadores de Custo VC - variação do custo IDC - índice de desempenho do custo

CostVariance Cost Performance Index

CV

CPI

CV= EV – AC Em que: CV: variância de custo (Cost Variance); EV: Valor agregado (Earned Value) AC: Custo real (Actual Cost) CPI = EV/AC Em que: CPI: índice de desempenho de custo (Cost Performance Index)

プ


©

:




Indicadores de Prazo VP - variação do prazo

Schedule Variance

IDP - índice de desempenho do prazo

Schedule Performance Index

SV

SPI

SV = EV – PV Em SV: que: variância de prazo (Schedule Variance); EV: Valor agregado (Earned Value) PV: Valor Orçado (Planed Value) SPI = EV/PV Em que: SPI: índice de desempenho de prazo (Schedule Performance Ind

プ


©

:




Earned Value )I P C ( x e d n Ic e 1 n a 0,95 m r o fr e 0,90 P t s o C

Projeto Lento&Econômico

Projeto Bem Gerenciado

Projeto Mal Gerenciado

Projeto Rápido&Gastão

0

プ

0 , 9 0 0 , 95 1

Schedule Performance Index (SPI)


©

:




Capítulo 8 Gestão da qualidade Escopo

Tempo

RH

Risco

Aquisições

Comunicação

Custo

プ


©

Qualidade Estamos aqui! :




Processos de Gestão da Qualidade Planejar a qualidade - identificar quais são os padrões de

qualidade relevantes para o projeto e a determinar como satisfazê-los. Realizar a Garantia da qualidade – aplicar sistematicamente as atividades da área de qualidade planejadas, de forma a assegurar que o projeto atenda às expectativas de todos os stakeholders. Realizar o Controle da qualidade – monitorar os resultados do projeto para determinar se os padrões de qualidade estão sendo atendidos e identificar maneiras eliminar causas do desempenho insatisfatório. PMI (2008)

プ


©

:





Planejar a Qualidade

Project Charter

Plano d e Projeto


Plano da Qualidade Métricas da Qualidade Plano de Melhoria

Gestão

Normas e Diretrizes Base de Dados Comerciais

de Integração

Gestão

Gestão

Políticas e Procedimentos da Qualidade Lições Aprendidas

de Integração

Gestão

da Qualidade


de Integração

Gestão de Escopo

プ



Requisitos de Mudança Ações Corretivas Plano de Projeto (atualização) Recursos Organizacionais (atualização)





Plano de Projeto (atualização )

Implementação dosRequisitos de Mudanças e das Ações Corretivas Reparo dos Defeitos Resultados de Serviço p Produto Informações de Desempenh o

Garantir a Qualidade Aprovação dos requisitos de mudança

Controle da Qualidade Ações Corretivas Ações Preventivas Requisitos de Mudança Plano d e Projeto (atualização) Reparo de não-conformidade

©

Material de apoio do livro-texto Validação dosReparos:

Gestão Controlar Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R. Recursos Organizacionais de a Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar (atualização) Integração Laboratório de Ges tão de Proj etos Qualidade www.pro.poli.usp.br/lgp



Gestão da Qualidade Todas ferramentas já conhecidas do cursos de Gestão e Controle da Qualidade

s a t n e m rra e F

Gestão da Qualidade do Projeto

Planejamento da Qualidade

Garantia da Qualidade

Filosofia

Gerencial

•Análise Custo/ Benefício •Benchmarking •Mapa dos Processos •Projeto de Experimentos •Custos da Qualidade

プ

Controle da Qualidade

Técnico

•Ferramentas e Técnicas da Gestão

da Qualidade •Auditorias da Qualidade Material de apoio do livro-texto

©

:

•Inspeção •Gráficos de Controle •Diagrama de Pareto •Amostragem Estatística •.Mapa do Processo •Análise de Tendências


Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar (2004) LaboPMI ratório de Ges tão de Proj etos www.pro.poli.usp.br/lgp


Gestão da Qualidade & GP A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a:  Satisfação do cliente - entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas.  Prevenção ao invés de inspeção  Responsabilidade da gerência - o sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para se ter êxito.  Ao ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (plan-docheck-act - PDCA)

プ

(PMI, 2008)


©

:




Gestão da Qualidade & GP Devido a natureza temporária dos projetos, os investimentos na melhoria na qualidade do produto, especialmente a prevenção de da defeitos e avaliações, devem ficar a cargo organização executora, uma vez que o projeto pode não durar o suficiente para colher as recompensas. (PMI, 2008)

プ


©

:




Qualidade em Projetos Quem é o cliente em Projetos?

Stakeholders

プ


©

:




Qualidade - Definição A totalidade de características de uma entidade que suporta sua habilidade de satisfazer necessidades explicitas e implícitas. (PMBoK 3Ed, PMI, 2004)

Chave para o sucesso é satisfazer as expectativas e requisitos dos stakeholders (ótimo global e não local) (Carvalho e Rabechini Jr, 2007)

プ


©

:




Qualidade em Projeto O difícil consenso “O jogo se dá entre uma pessoa (quem encomenda), que tem todo o interesse em obter o produto o mais rápido possível, e uma outra pessoa (o criativo), que tem todo o interesse em produzir a coisa mais genial possível.” (De Masi, 2000, p.220)

プ


©

:




Qualidade & Escopo

Saídas

Escopo do produto

Características, Funções X Produto,Serviço

Escopo do projeto

Plano do Projeto

Gestão da Qualidade: Requisitos Aspectos e Funções que caracterizam um produto/serviço

Gestão da Qualidade: Plano Trabalho que deve ser feito para fornecer o produto/serviço conforme acordado

プ


©

:




Gestão da Qualidade & GP A abordagem básica da gerência da qualidade de projetos deve ser compatível com a ISO 9000 e 10.000, a Gerência da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM ) e o conceito de melhorias contínuas. A gerência da qualidade do projeto deve ser direcionada tanto para a gerência do projeto quanto para o produto do projeto. (PMBoK 3Ed, PMI, 2008)

プ


©

:




Até a 3ª edição não considerava abordagens novas como o Seis Sigma

Gurus da Qualidade W. Edwards Deming Joseph Juran Philip Crosby Armand Feigenbaum Kauru Ishikawa Genichi Taguchi Maasaki Imai Walter Shewhart

プ

Exame PMP aborda os Gurus da Qualidade

(PMI,Exam Preparation)


©

:




Gestão da Qualidade & GP A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a:  Satisfação do cliente - entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas.  Prevenção ao invés de inspeção  Responsabilidade da gerência - o sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas

permanece a responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para se ter êxito.  Ao ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (plan-do-check-act - PDCA)

プ

© : 3Ed, PMI, 2004) (PMBoK





Gestão da Qualidade & GP Devido a natureza temporária dos projetos, os investimentos na melhoria na qualidade do produto, especialmente a prevenção de defeitos e avaliações, devem ficar a cargo da organização executora, uma vez que o projeto pode não durar o suficiente para colher as recompensas. プ

© : 3Ed, PMI, 2004) (PMBoK





Qualidade em Projetos Quem é o cliente em Projetos?

Stakeholders

プ


©

:




Qualidade - Definição A totalidade de características de uma entidade que suporta sua habilidade de satisfazer necessidades explicitas e implícitas. (PMBoK 3Ed, PMI, 2004)


プ


©

:




Qualidade & GP- Definição A totalidade de características de uma entidade que suporta sua habilidade de satisfazer necessidades explicitas e implícitas. (ASQ - American Society for Quality, 1999 apud PMBoK 3Ed, PMI, 2004)


プ


©

:




QFD Quality Function Deployment Desdobramento da Função Qualidade プ


©

:




QFD & Projetos TECNOLOGIA

CONCORRÊNCIA

LEGISLAÇÃO/ NORMAS

FORNECEDOR

STAKEHOLDERS

TIME

QFD

プ



    

(Carvalho, 2001)

©

CtQs Material de apoio do livro-texto : Métricas Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R.



QFD para Projetos Dependendo da Complexidade da WBS pode-se haver sucessivos desdobramento dos deliverables do projeto e pacotes de trabalho

CTQ (COMO) s r e d l o ) h E e k U a Q t S

O o ( d z o V

HoQ #1

Casa da Qualidade

CTQ- deliverables (COMO)

HoQ #2 ) s E QU C Q C O (

Variáveis Críticas

(COMO)

Entregas (deliverables)

HoQ #3 s le b a r e v il e d

Q T C

) E U Q O (

Controle Aceitação dos Entregas (Deliverables)

プ


©

(Carvalho, 2004)

Alimenta a análise de EVA

:




QFD – Ex Eduardo & Mônica

プ


©

:




QBS - Quality Breakdown Structure QBS

Objetivo Geral de Qualidade

Atributo1 Critério1

Deliverable1

Critério2

Deliverable2

Critério3

Atributo2 Critério4

Deliverable3 Deliverable4

Fa1se

Deliverable5

Critério6

Critério7

Critério8

Deliverable6 Deliverable7

F a se 1

WBS

プ

Critério5

Atributoi Critérioj

Deliverable8

Deliverablek

FaLse

Projeto Material de apoio do livro-texto

©

:




Capítulo 9 Gestão dos recursos humanos do projeto Escopo

RH

Tempo

Risco

Estamos aqui! Aquisições

C u s to

プ


©

:




Comunicação

Qu a lid a d e

Processos principais RH Desenvolver o plano de recursos humanos: identificação e

do-cumentação de funções, responsabilidades, habilidades necessá-rias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. Mobilizar a equipe do projeto: buscar os recursos humanos ne-cessários para o projeto. Desenvolver a equipe do projeto: desenvolver as competências, melhorar a interação da equipe com o ambiente . Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desempenho de membros da equipe do projeto, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho das equipes de projetos.

プ


©

:




Requisitos de Recursos das Atividades

Gestão Gestão de de Prazo Prazo

Plano de Projeto

Planejamento Planejamento Organizacional Organizacional

Gestão Gestão De De Integração Integração

Papéis e Responsabilidades

Gestão

Organogramas

Entradas Entradas Organizacionais Organizacionais

Plano de Staff

Entradas Entradas Organizacionais Organizacionais

Plano de Staff (atualizado)

Formação Formação de de Equipe Equipe

de RH

Atrib uiçã o de Staff Cronograma dos Recursos Disponibili dade de Reursos

Desenvolvimento Desenvolvimento de de Equipe Equipe Gestão Gestão de de Comunicação Comunicação


プ

PMBoK, 3rd Ed PMI (2004)



Desempenho de Time


Gestão Gestão de de Integração Integração


Administração Administração das das : Equipes Rabechini Jr, R. Equipes

Material de apoio do livro-texto Carvalho, M. M. &

©

Requisitos de Mudança



Gestão Gestão de de Integração Integração

Lógica do Planejamento & Alocação de Recursos para o Projeto Identificação do

Identificação dos

Trabalho (O que)

Recursos (Quem)

プ


©

:




Montagem da Equipe: Papeis e responsabilidades

Negociação Alocações prévias Contratação

プ


(PMBoK, 2004)

©

:




Matriz de Responsabilidades – ex. Pessoa

A

B

C

Requisitos Especificação Funcional

A

C

R

P

R

P

Design Desenvolvimento

A

Fase

Teste P = P articipante I = Informa

プ

A

C

C A

D

E

P

R

I

R I

P P

P

R

P

C = Comenta


©

:



...

P

A R = Responsável A=Aprova

F


Plano de Gestão de RH Recrutamento e seleção Cronograma e nivelamento (histograma de recursos e calendário) Critérios de liberação (método para aceitação/finalização e marcos de liberação dos membros da equipe) Demanda por treinamento (desenvolvimento de competências) Reconhecimento e premiações Normas e regulamentações trabalhistas e políticas organizacionais Ergonomia e Segurança

プ


©

:




Nivelamento de Recursos O nivelamento de recursos tem como objetivo eliminar picos de utilização de recursos e suavizar a sua flutuação no tempo. Para tal, as folgas associadas às tarefas não críticas são utilizadas.

プ


©

:




Nivelamento de Recursos ATIV

REC 1

A

rA

B

rB

2

PERÍODO 3

…

D

. .. N

rN

Quantidade de Recurso (ri) Q2 Q* Q1

プ

Carvalho & Rabechini Jr (2005)

Área S


©

:




Tempo

Nivelamento de Recursos Código da

Atividade

Duração

Precedência

Recursos

Atividade A B C D E F G

Tubulação Cobre Tubulação PVC Ligação Elétrica Conexão Caixa Conexão Boiler Ligação Quente Ligação Sistema

4 5 3 2 3 2 2

B A,B C,E D,F

2 2 3 1 1 1 1

7 C

6 5 4

A

3 2

7 6 5

tempos mais cedo

D

B

1

E

1

2

3

4

4

5

6

A

3 2

7

F

8

9

E

プ

3


11

10

11

12

D

1 2

10

C

B

1

G

4

5

6

7

F

8

9

tempos mais tarde

G


12

©

:




Nível ideal de Recursos Q*=S/D Em que: Q*= nível ótimo de utilização S = área D = Duração do projeto Q1 e Q2: Limites (normal/estipulado) プ



©

:




Tabela de Nivelamento ATIV

FT 1

B

FT B

A

FT A

. . . N

FT N

Q* /

QM AX

プ


2 rB

rA

PER ÍODO 3 rB

rB

rA

rN



r.t



r.t




r.t

©

:



D

…


rN



r.t

Tabela de Nivelamento Alocar as atividades que pertencem ao caminho crítico Alocar as demais atividades em ordem crescente da FT Nivelar segundo o valor de Q* ou, em caso de restrição de recurso, Qmáx

プ



©

:




Capítulo 10 Gestão das comunicações do projeto Escopo

Tempo

RH

Risco

Estamos aqui!

Aquisições

Comunicação

C usto

プ


©

Qualidade

:




Processos Identificar as partes interessadas: identifica todas as partes interessadas (stakeholders), pessoas ou organizações, que podem afetadas pelo projeto: quem são eles e quais os níveis de interesse no projeto. Planejar as Comunicações: identifica as necessidades de informação das partes interessadas ao longo do projeto: quais as informação necessárias. Distribuir as informações: disponibiliza as informações aos interessados. Gerenciar as expectativas das partes interessadas: administra a comunicação e interação para satisfazer às suas necessidades e solucionar as questões a medida que ocorrem. Reportar o Desempenho: coleta e dissemina informações do desempenho de projeto.

(PMI, 2008)

プ


©

:




Identificar Stakeholders Gestão de Integração

Project Charter

Registro d o Stakeholder Estratégia de gestão dos stakeholders Plano de Projeto

Planejar as Comunicações



Gestão

das Comunicações


Plano d e Comunicação



Distribuir as Informações

Informação de Desempenho Deliverables

Plano de Projeto (atualizado)

Lições Aprendidas Recursos Organizacionais (atualizado) Dados de Projeto Relatórios de Projeto


Requisitos de Mudanças Apr ovadas

Reportar de Desempenho

Plano de Projeto (atualizado) Requisitos de Mudanças Ações Corretivas

Relatórios de Desempenho Previsões Recursos Organizacionais (atualizado)

Carvalho&Rabechini Jr (2005) adaptado de PMBoK, 3rd Ed PMI (2004)

プ

Gestão de


Integração Material de apoio do livro-texto

©

:

Gerenciar Stakeholders

Plano de Comunicação




Problemas Resolvidos


Definição Básica Garantir a apropriada geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações do projeto. Provê canais necessários unir pessoas, idéias eosinformações visandopara o sucesso do projeto. Todos no projeto devem estar preparados para receber e enviar informações. プ


©

:




Stakeholders São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, ou aqueles interessados que podem ser afetados com o resultado da execução do projeto. Stakeholders têm vários níveis de responsabilidade e autoridade, que pode variar de uma contribuição ocasional, em surveys e grupo focais, até o fornecimento de suporte financeiro e político. As vezes, identificar stakeholder pode ser difícil. (PMI, 2004)

Stakeholders são indivíduos/organizações que afetam ou

são afetados pelos resultados do projeto (Cleland,1988).

プ


©

:




Key stakeholders Gerente do Projeto: responsabilidade individual por gerenciar o projeto. Consumidor/Usuário: indivíduo ou organização que irá usar o produto do projeto. Podem existir múltiplos níveis de consumidores. Ex: consumidores um novo produto farmacêutico podeas incluir os médicos para que prescrevem, os pacientes que tomam seguradoras que pagam. Em algumas áreas, consumidores e usuários são sinônimo, e em outras, consumidores são aqueles que adquirem o projeto e usuários são aqueles que usam diretamente o produto do projeto.

Organização executora: organização cujos colaboradores são mais diretamente envolvidos em fazer o trabalho do projeto. (PMI, 2004)

プ


©

:




Negociação é fundamental!

Para atingir o ótimo global todos os interessados têm que estar dispostos a fazer concessões e a negociar.

Hidrelétrica de Belo Monte Conflito explicitado na foto (Kayapós e Eletrobrás muito longe do consenso)

プ


©

:




Gestão de Stakeholders

(Adaptado de PMI, 2008)

プ


©

:




Dimensões da Comunicação Verbal (oral e escrita) e não verbal Verbal: reuniões Escrita: relatórios, gráficos, arquivos físicos etc Eletrônica: Internet e Intranet, documentação online, diretórios compartilhados de projetos, etc

do projeto) Interna (membros secundários, etc.) e externa (ao cliente, stakeholders

Formal (relatórios, atas, etc) e informal (conversas diretas, etc.) Vertical (top-down - hierárquica) e horizontal (entre pares e organizações parceiras)

プ


©

:




Canais de Comunicação Quanto maior o número de pessoas envolvidas na comunicação maior será o número de canais de comunicação, de maneira geométrica Para determinar o número de canais de comunicação em um determinado grupo de indivíduos, temos: n (n - 1) 2

onde, n = número de indivíduos © プ Material de apoio do livro-texto

:




Canais de Comunicação Canais de Comunicação: 2 emissores / receptores

2(2-1)/2 = 1 Canal de Comunicação

3 emissores / receptores

4(4-1)/2 = 6 Canais de Comunicação 4 emissores / receptores

プ


©

:




Modelo Básico de Comunicação Ruídos Codificar

Emissor

Mensagem

Decodificar

Meio/Canal de comunicação

Receptor

Retorno/Feedback Decodificar

Codificar Ruídos

プ

PMI, 2008


©

:




Modelo Básico de Comunicação Emissor: elemento que srcina e codifica a mensagem Codificar: Traduzir pensamentos ou idéias para uma linguagem que seja entendida pelas outras pessoas. Mensagem: pensamentos, sentimentos e idéias que o comunicador deseja passar - a saída da codificação. Meio/Canal: o método usado para transmitir a mensagem. Receptor: elemento que recebe a mensagem Decodificar: traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou idéias significativos. Retorno/Feedback: é o ato de enviar um sinal ao emissor garantindo a recepção de mensagem - reversão de papéis entre Comunicador e Receptor Ruído: tudo o que interfere na transmissão e no entendimento da mensagem Material de apoio do livro-texto © :

プ

PMI, 2008




Cuidado com a Comunicação Barreiras a comunicação

(Carvalho, 2010)

Confiança

Individual

Comprometimento com a GP TI

Negócio Semânticas

Ambiente

Processos de Comunicação

o t n e m a j e n a l P

プ

a d o ã ç i u b i r t s i D

o ã ç a m r o f n I

o h n e p m e s e D

s r e d l o h e k a t s

e d

s o d

s o i r ó t a l e R


Organizacional

o ã t s e G

©

:




Meios de Comunicação •

Métodos para se transferir informações: – Reuniões, vídeo/tele conferências, documentos escritos ou bases de dados online, Internet e/ou Intranet, etc

•

Fatores que influenciam na seleção: – Velocidade necessária para distribuição das informações – Tecnologia disponível – Conhecimentos da equipe do projeto, idioma, etc – Níveis de segurança (senhas, clausulas de privacidade,

etc) – Duração do projeto/tamanho e outras características do projeto

プ


©

:




Plano de Comunicações •

Determinar as necessidades de informação e comunicação por categorias de stakeholders: Quem precisa de Qual informação: relatórios de desempenho, documentação técnica, laudos, etc – Quando eles precisarão – Como ela será fornecida: método(s) utilizado(s) para coletar, armazenar e distribuir e atualizar as informações – E Por Quem: responsáveis –

Balancear os trade-offs de excesso e falta de informação

プ


©

:




Relatórios de desempenho – Quais deliverables foram concluídos – Quais deliverables não foram concluídos – Até que ponto os níveis de qualidade foram atingidos – Quais os custos incorridos comparado com a baseline? (EVA) – Qual foi o prazo de execução, comparado com a baseline? (EVA)

Objetivo é coletar e disseminar informações de desempenho aos participantes do projeto: relatórios de andamento (atividade, pacote e projeto como um todo), previsões da situação futura do projeto e contingenciamento.

プ


©

:




Painel de Controle Controle de Projetos DataI nício

Hoje

Data Fim

01/fev/2009 15/ 15/jul/2009 jul/2009 15/dez/2009

% Realização

32

PV

100 %

10

0%

EV

50

プ

0 ,7

10

50

10 0

15 0

10

33,5 50

10 0

15 0

Orçamento Risco

Impacto

100 BAC = 134150 51

Gerenciamento Risco e d a d i l i b a b o r P

0,9

1,0

1,1 1,2

0,8

0,9 1,0 1,1

1,2

1, 3

Cpi =0,65 Gerenciamento Qualidade 32%

Gerenciamento Escopo

Previsto Realizado Item a Item b Item c Item d Material de apoio do livro-texto

©

:

(Carvalho; Rabechini Jr, 2010)



1, 3

Spi = 1,04

AC 25 %

0 ,7

0,8


Capítulo 11 Gestão dos riscos Escopo

Tempo

Estamos aqui!

Leituras recomendadas: Capítulo 11; Estudo de Caso 9

RH

Risco

Aquisições

Comunicação

Custo

プ


Qualidade

©

:




Processos da Gestão de Riscos Planejar o Gerenciamento do Risco: planejar qual abordagem dar à gestão de risco do projeto e executá-la. Identificar os Riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: priorizar os riscos do projeto, com base na análise conjunta da probabilidade de ocorrência e seu impacto nos objetivos do projeto. numericamente oRealizar impactoados riscosQuantitativa identificados dos nos Riscos: objetivosanalisar do projeto. Análise Planejar as Respostas aos Riscos: desenvolver as alternativas e planos de ações necessários para maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças aos objetivos do projeto. Monitorar e Controle dos Riscos: rastrear os riscos identificados, monitorar o risco residual, identificar novos riscos, executar os planos de resposta aos riscos e avaliar sua eficácia ao longo do ciclo de vida do projeto.

プ


©

:





Planejar Gestão De Risco

ProjectCharter

PlanodeProjeto


Plano de Risco

Gestão

Base de dados Comerciais

Identificar os Risco

de Integração

Gestão

Gestão

プ

PMBoK, 4th Ed PMI (2008) Fundamentos em Laboratório de Ges tão de Proj etos www.pro.poli.usp.br/lgp

Registro de Risco atualizado

Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos


Registro d e Risco (atualizado)

Realizar a Análise Quantiativa dos Riscos

Gestão de Prazo

Registro d e Risco (atualizado)

Gestão de Custo Gestão de Comunicação


Registro de Ri sco Plano de Projeto (atualização)

Políticas e Diretrizes Bases de Co nhecimento

de Integração

Gestão de Escopo

de Riscos

Plano de Projeto (atualiza ção) Registro d e Risco

Planejar Respostas aos Riscos


Registro de Ri sco (atualizado)

Relatórios d e Desempenho

Acor do de Contratos de Risco




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Ações Co rretivas Regis tro de Mudanças Registro de Risco (atualizado)

Gestão Registr o de Risco Carvalho Jr, R. Monitrar e controlar de , M. M. & Rabechini (final) Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar os riscos Integração


Gestão de Integração Apro vação de Mudanças

Gestão do Risco Planejamento da Gestão do Risco Identificação do Risco Análise Qualitativa do Risco Análise Qualitativa do Risco

o c s i R o d o ã ç ia l a v A

Planejamento da Resposta ao Risco Monitoração e Controle do Risco

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Risco: Conceito Tradicional Na maioria das vezes risco é sinônimo de conseqüências adversas (perdas, perigos…)

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Risco: Conceito O que é risco? Risco do projeto é um evento ou condição que, seincerto vier a ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre um objetivo do projeto. (PMBoK, 2008)

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Risco: Conceito Todo risco tem uma causa, e se ela ocorrer, uma conseqüência. O risco tem duas componentes primárias: Probabilidade que a causa venha a ocorrer, ou seja, um evento que possa afetar os objetivos do projeto –Impacto: conseqüências desta ocorrência nos objetivos do projeto. –

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Planejamento da Gestão do Risco 1. ESCOPO

2. CRONOGRAMA

Planejamento da Gestão do Risco 3. ORÇAMENTO 100 40 60 15 25 30

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30 :




Planejamento da Gestão do Risco •Decisões de como abordar e planejar o

gerenciamento dos riscos do projeto. •Processo essencial da gestão de projetos

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Plano de Gestão do Risco O plano de gestão do risco pode incluir: •Metodologia •Papéis e responsabilidades •Orçamento •Freqüência •Scoring e interpretação •Limiares (Tresholds) (Tresholds) •Formatos de relatórios •Rastreamento (Tracking)

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Estrutura Analítica de Riscos

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Identificação dos Riscos Descrição do risco: inclui causa, risco e efeito. • três elementos da metalinguagem: “Como resultado de , pode , o que acarretaria o .” ocorrer nos “Como a nossa empresa nunca fez um projeto como este, podemos não interpretar corretamente as necessidades do cliente, e a nossa solução não teria o desempenho adequado.”

“Como o plano prevê uma equipe de dez, mas temos apenas seis pessoas disponíveis, podemos não ser capazes de completar o trabalho no tempo previsto e teríamos um atraso no projeto.”

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(Hillson;2000) apud (Torres;2001) Material de apoio do livro-texto

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Características das análises: quantitativa & qualitativa

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Árvore de Decisão 50,0%

Favorável

200000

Chance 10000

Planta grande

50,0%

Desfavorável

-180000 tree #1

0 200000

0 -180000

Decision 40000 50,0%

Favorável

100000 Planta Pequena

0,5 100000

Chance 40000 50,0%

Desfavorável

-20000

0,5 -20000

Saída do software Precision Tree 1.0 for Excel

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Simulação de Monte Carlo Definir o Problema Introduzir imvariáveis importantes portantes

Especificar valores das variáveis a serem testadas Conduzir a simulação Examinar resultados

Construir modelo simulação (Adaptado de Heizer e Render, 2000) Material de apoio do livro-texto ©

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Selecionar melhor solução :




Matriz de Probabilidade/Impacto Matriz que avalia a severidade do risco, baseada na combinação das escalas de probabilidade e impacto. Existem várias opções de matriz probabilidade/impacto e possibilidade/impacto. Em geral esta matrizes são divididas em zonas que representam a criticidade do risco, normalmente, dividas em três zonas: vermelho-alto, amarelo-moderado e verde-baixo. O tamanho destas zonas traduzem o limiar de risco da corporação

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Matriz de Probabilidade/Impacto1 Probabilidade

Risco=PxI

0,9

0,05

0,09

0,18

0,36

0,72

0,7

0,04

0,07

0,14

,028

0,56

0,5

0,03

0 ,05

0,1

,020

0,40

0,3

0,02

0,03

0,06

0,12

0,1

0,01

0,01

0,02

0,04

0,05

0,10

0,20

0,40

0,24 0,08 0,80

Impacto no Objetivo

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(PMBoK,2000)



Escala de Impacto nos Objetivos Objetivos

Muito Baixo (MB) .05

Baixo (B)

Moderado (Mod)

Alto (A)

.1

.2

.4

Muito Alto (MA) .8

Aumento insignificante

Aumento < 5%

Aumento de 5-10%

Aumento de 10-20%

Aumento > 20%

Atraso insignificante

Atraso < 5%

Atraso de 510%

Atraso de 1020%

Atraso > 20%

Diminuição quase imperceptível

Áreas secundárias afetadas

Áreas principais afetadas

Redução Inaceitável pelo cliente

Rejeição do produto final do projeto

Degradação quase imperceptível

Apenas aplicações muito são afetadas

Redução da qualidade requer aprovação do cliente

Redução da qualidade Inaceitável pelo cliente

Produto final do projeto não é utilizável

Custo

Prazo

Escopo Qualidade

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Matriz de Probabilidade/Impacto

4

Vetor de Atenção P R O B A B I L I D A D E

MA A

MA A

MED

MED

B

B

MB

MB MB

B

MED

A

MA

IMPACTO NEGATIVO

プ

MA

A

MED

B

MB

IMPACTO POSITIVO


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(Hillson, 2001)



P R O B A B I L I D A D E


Planejamento da Resposta Elaboração do plano de ação para reforçar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto, que envolve: •Seleção do riscos prioritários, que serão detalhados através de um plano de resposta; •Identificação dos responsáveis pela condução do plano •Definição da estratégia de resposta para cada riscos considerado prioritário •Alocação de recursos para implementação do plano de resposta ao risco

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Estratégias Negativos Evitar Transferir Mitigar

Positivos • Explorar • Compartilhar • Melhorar •

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Aceitar


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Capítulo 12 Gestão das aquisições do projeto Escopo

RH

Leituras recomendadas: Capítulo 12; Estudo de Caso 10

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Risco

Aquisições

Comunicação

Estamos aqui!


Custo

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Tempo


Qualidade

Processos de Gestão das Aquisições Planejar as aquisições: documentação das decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando os fornecedores em potencial. Realizar as aquisições: este processo funde 3 processos da versão anterior do guia: planejamento da solicitação, solicitaçãodee fornecedores, seleção das fontes. Trata-se da obtenção respostas seleção e adjudicação de umde contrato. Gerenciar as aquisições: gerencia o relacionamento com fornecedores. Encerrar as aquisições: conclui os contratos e eventuais itens em aberto.

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Planejar as Aquisições

Project Charter

Plano d e Projeto


Plano d e Aquisições Declaração do trabalho contratado Decisões fazer-ou-compr ar


Condições de Mercado

Planejar as Aquisições

Gestão das Aquisições


Gestão de Escopo

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PMBoK PMI (2004; 2008)

Políticas Diretrizes Lições Aprendidas Base de Conhecimento

Documentos de Contrato Critérios de Avaliação Declaração de trabalho contratado (atualização

Solicitar

Declaração de Escopo WBS

Lista de fornecedoresqualificados Documentos de Contrato Propostas

Registro de Risco

Gestão de Risco



Plano d e Aquisições (atualização)

Planejar as Solicitações


Selecionar de Fornecedores

Registro de Risco Acordos contratuais relacionados a ris cos

Fornecedores selecionados Contratos Plano d e Aquisições Disponibilidade de recursos


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Recursos Organizacionais Material de apoio do livro-texto (atualizado)

Plano de Aquisição (atualizado) Recursos Organizacionais (atualizados) Requisitos de Mudanças Ações Corretivas

Gerenciar as Aquisições

Informaçõessobre o desempenho do Trabalho

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Requisitos de mudanças aprovados Documentaçãode Contrato

Carvalho , M. M. & Rabechini Jr, R. Gestão Encerrar de Competências Fundamentos em Gestãode de Projetos:Procedimento Construindo para Gerenciar as Laboratório de Ges tão de Proj etos encerramentode contrato www.pro.poli.usp.br/lgp

Integração Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011

Aquisições


Plano de Gestão das Aquisições •Tipos de contratos que

serão usados •Responsável pelas estimativas •Documentos padronizados (templates) •Coordenação dos tempos totais necessários para comprar ou adquirir itens de fornecedores com o cronograma do projeto •Forma de gestão dos fornecedores. •Coordenação das ações de aquisição com as outras do projeto. •Definição das datas agendadas em cada contrato para as entregas •Identificação de seguros-desempenho para mitigar alguns risco •Identificação de fornecedores pré-qualificados selecionados •Métricas de aquisição a serem usadas para gerenciar contratos

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Principais Documentos SOW – Statement of work – declaração do trabalho Descreve o item a ser contratado de forma a permitir que os potenciais fornecedores possam avaliar se são capazes ou não de atender aos requisitos. RFI – Request of Information – Solicitação de Informação Informações sobre o fornecedor e sua idoneidade RFP – Request for Proposal – Solicitação de Proposta Informações sobre o produto ou serviço (parte técnica) Solicitação de Orçamento: Proposta comercial, valores, condições de pagamento...

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Obtenção de informações Critérios para pré-qualificação de fornecedores: • Histórico de fornecimentos executados; • Atestado/Comprovação de fornecimentos similares; • Instalações e recursos; •Corpo técnico e administrativo; •Balanços contábeis; • Atestados jurídicos-financeiros.

Para os pré-qualificados: • Visita as instalações do fornecedor; • Contato com clientes atuais e outros já atendidos; • Contato com sub-fornecedores; • Referências financeiras.

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Seleção dos Fornecedores

Entradas Propostas Critérios de avaliação Políticas organizacionais

Ferramentas e Técnicas Negociação contratual Sistemas de ponderação AHP Sistema de Triagem Cadastro de fornecedores Avaliação de proposta

O menor preço nem sempre corresponde ao menor custo; • As propostas devem ser separadas em duas seções: técnica (quanto abordagem) e comercial (quanto ao preço). •

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Tipos de Contratos Preço Fixo ou contrato de preço fechado (fixed-price contract): envolve um preço total fixo para um produto bem definido. Contratos de custos reembolsáveis (cost-reimbursable contract): envolve o pagamento (reembolso) ao vendedor pelos custos reais, mais, freqüentemente, uma taxa correspondente ao lucro do vendedor. Contratos de tempo e recursos (T&M- time & material contract): categoria híbrida que contém aspectos dos anteriores. O valor total não é definido no momento da contratação, o que pode levar a um crescimento do valor durante sua vigência. Por outro lado, podem ter disposições de contratos de preço fixo ou preço fechado, quando taxas unitárias são préfixadas pelo comprador e vendedor.

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(PMBOK 4Ed PMI, 2008)




Tipos de Contratos Por administração (cost plus): A contratante remunera a contratada pelos custos dos bens e serviços fornecidos, acrescidos de uma taxa percentual de administração, num prazo geralmente pré-determinado. Por preço unitário (unit price): A contratante remunera a contratada pelos custos dos bens e serviços fornecidos, mas taxas unitárias são pré-fixadas pelo comprador e vendedor, em geral acrescidos de uma taxa percentual de administração e num prazo pré-determinado. Por preço fixo (Lump Sum): A contratante remunera a contratada pelo fornecimento completo de um conjunto de bens e serviços, a um custo definido e num prazo determinado. Por “Chave na Mão” (Turn Key): A contratante remunera a contratada pelo fornecimento de uma instalação completa, que proporcione o resultado desejado, a um custo definido e num prazo determinado. O projeto é de responsabilidade do fornecedor.

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(Código Civil Brasileiro, art. 1.238 apud Possi, 2004 ) Material de apoio do livro-texto

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Seleção do Tipo de Contrato Risco da Contratante

Preço Administra ção

Preços Unitários

Preço Global

Chave na Mão

Cost Plus

Unit Prices

Lump Sum

Turn Key

Risco da Contratada

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Gestão de Contratos Assegura que o desempenho do fornecedor está adequado aos requisitos contratuais, observando os seguintes aspectos: • Aspectos técnicos; • Aspectos financeiros; • Prazos; • Aspectos legais; • Aspectos Humanos. A natureza da relação contratual obriga que a equipe do projeto, ao administrar o contrato, esteja perfeitamente ciente das implicações legais das ações tomadas.

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Encerramento de Contratos • Supervisão de instalação (bens); • Desmobilização (serviços); • Entrega final dos bens e serviços; • Entrega dos documentos técnicos e fiscais; • Acerto de todas as pendências; • Validação das garantias e início do prazo de

garantia; • Quitação de resíduos financeiros; • Emissão do termo de Recebimento / Aceitação; • Arquivamento da documentação gerada no contrato.

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Capítulo 13 Sustentabilidade em Projetos Escopo

Tempo

RH

Risco

Aquisições

Comunicação

Custo

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Qualidade

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Estamos aqui!

Dimensões da Sustentabilidade (Triple Bottom Line) Dimensão Econômica

Sustentabilidade

Dimensão Social

Dimensão Ambiental

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Integração de Sistemas de Gestão Gestão da Qualidade

Gestão Ambiental

ISO9000

Integração

Responsabilidad e Social

ISO26000

ISO14000

Saúde & Segurança

(Carvalho, 2010)

SMS

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OHSAS18000 Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R.



Incorporação da Sustentabilidade como Critério de Sucesso Impacto ambiental

Impacto social

Benefício para a empresa Impacto para a equipe

Dese mpenho das dimen sões

Preparação para o futuro

Eficiência

Impacto para o cliente Negócio & Impactos imediatos

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(Carvalho, 2010) Material de apoio do livro-texto

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Tipologia das tecnologias ambientais

REATIVA

PROATIVA

Adaptada de Kuehr (2007).

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Visão geral da ISO 26000

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Tipologia das tecnologias ambientais

REATIVA

PROATIVA

Adaptada de Kuehr (2007).

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Impacto em outras áreas da GP Escopo

Tempo

RH

Risco

Aquisições

Custo

s a o s s e P

プ

Comunicação

Qualidade

s a i g o l o n c e T

s o s s e c o r

& s a m e t s i S


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Escopo

T empo

RH

Risco

Aquisições

Cust o

Comunicação

Qualidad e

Data:______

Nome do Projeto: Gerente: P e s s oas

I de nti f i cação

Aval i ação

1

A preocupação do gerente de projetos com sustentabilidade nesteprojetoésignificativa.

2

A gerente prima pelos princípios e questões essenciais de governança com responsabilidade social (ISO26000).

3

A gerente observar as q uestões de sa úde e segurança organizacional (OHSAS18000).

4

Os membros de equipe sabem das responsabilidades com sustentabilidade

2

5

Os interessados nos resultados do projeto têm um alto nível de exigência com os aspectos de sustentabilidade.

2

6

O cliente do projeto está preocupado em gerar produto ou serviço incluindo os aspectos de sustentabilidade.

2

7

Há reuniões com a equ ipe para tratar de ques tões de sustentabilidade.

1

8

O patrocinador do projeto cobra o gerente para dar devida atençãoaosaspectosde sustentabilidade

2

9

Durante a concepção do projeto ficou expl ícito o alinhamento de seus objetivos com a estratégia ambiental da empresa

2

10

Os interessados estabeleceram requisitos cujas necessidades ambientaisforamcontempladas.

3

3 3 2

Foi previsto revisão e aceite dos prod utos / serviços do 11 projeto por i nteressados considerando-se os aspectos de sustentabilidade. 1 Material de apoio do livro-texto : Há um programa de tr einamento que faça menção às Carvalho , M. M. & Ra bechini Jr, R. 12 questõesambientais. Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo 1 Competências para Gerenciar Laboratório de Ges tão de Proj etos www.pro.poli.usp.br/lgp 13 Os interessados sabem que a sustentabilidade Projetos. foi discutida Editora Atlas, 3ª ed, 2011

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Es c o p o

Pr a z o

RH

Ris c o

Int egração Sup r ime nt o s

Co munic a ç ã o

Cus t o

Q u a li d a d e

Data:______ Nome do Projeto: Processos 1

A defini ção de requisitos e escopo do projetos consideraram o se l e m e n t osd as us t e nt abi l i d ad e

2

Os en tre gáveis do p rojeto fo ram "p ensa dos" para sere m s u s t e n t áv e i s .

3

os quesit os de sust ent abilida de r e s u l t ad osd op ro j e t o .

cons ide rando-s e

4

A wbs do pro jet o apr esen ta en tr egáveis re fer ent e a s u s t e n t ab i l i d ad e .

1 1

os 1 2

A avaliação de riscos do projeto levou em conta os impactos ambientais e sociais, além do econômico.

5

3

6

As aquis içõ es do projet o consid eraram as alt ern ativas s u s t e n t áv e i s .

7

Mesm o qu e mais caros, alg uns prod utos po dem ser adqu ir id os pe lo pr oj et o para se re m in cor porado s co n s i d e r a n d o - s e a v i s ã o d e s u s t e n t a b i l i d a d e .

2

8

O planejam ento da qualida de dos entregá veis do projeto s co n s i d e r a m a s e x i g ê n ci a s d e s u s t e n t a b i l i d a d e .

2

9

pos sam ser provocados p elo pr ojet o no am bient e e nas pessoas envolvi das.

2

10

aspecto s de sust ent abilida de env olv end o as ár ea s de co n h e ci m e n t o g e r e n ci a d a s n o p r o j e t o .

sco o

3

1

a a oo

sco

e os

o

so

caçã o

ad ade

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Es c o p o

Pr a z o

RH

Ris c o

Int egração Sup r ime nt o s

Co munic a ç ã o

Cus t o

Q u a li d a d e

Data:______ Nome do Projeto: Sistema e Te cnol ogi a

Aval i ação

1

O desenvolv imento de produtos / serviços durante o projeto le v ou e m co n t a o s as p e ct os d e s u s t e n t ab i l id ad e .

1

2

O gerente motiva e a equipe adota os conceitos de LCM, LCA, L C E e L CC d u ra n te o d e s e n v o l v i m e n t o d o p r o j e t o .

1

3

O gerente motiva e a equipe utiliza os método s de DFE, DFD e DF E S d u r an t e o d e s e n v o l v i m e n t o d o p r o j e t o .

1

4

A cadeia de suprimentos de bens ou serviços levam em conta as u s te n t ab i l i dade .

5

1

O sistema de fornec imento de materiais está alinhad o às

6

es t r at é g ia s do p r oje t o v is an d o a s u s t e n t ab il id ad e . As inov ações tec noló gic as no â mbit o do pr ojet o fo ram d e s e n v o l v i d as r e s p e i t an d o a s u s t e n t ab i l i d a d e .

7

Um si st em a de garanti a co n t e m pl ad onop r oj e t o .

da

su sten tabi lid ade

1 1

es tá 2

8

As te cnolog ias u tiliza das du rante o d esenv olvim ento do p r oje to r es pei t am o s as p ec t os d e s us t en t ab il ia d e .

9

O sist ema d e con trole d e proj etos , mudanças e r evisã o co n s i d e r a m o s a s p e ct o s d a s u s t e n t a b i l i d a d e .

2

10

Há um sistema de avaliaç ão de gerencia mento de projeto s q u e co n s i d e r e o s a s p e ct o s d a s u s t e n t a b i l i d a d e .

2

11

A integração das tecnologias envolve ndo o produto / serviço fina l do pr oje to cons ide ram os aspec tos da sust ent abilida de.

12

Os sistemas e tecnologias envolvi das no projeto apresentam alt o gr au de ade r ên cia aos asp ec tos de su st en tabi lid ade

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3

2 2


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Responsabilidade Profissional e Ética _ GP Alguns “códigos de conduta” PMI: PMI Code of Ethics and Professional Conduct PMI Certification Application/ Renewal Agreement Conflict of Interest Policy

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Fundamentos em Gestão de Projetos.pdf

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