³DIAGNÓSTICOS PARA DETECTAR FUERZAS Y DEBILIDADES DE UN EQUIPO DE TRABAJO´ INTEGRANTES DE EQUIPO: LEÓN DUARTE MARIA EUGENIA BARAJAS CASTRO HUMBERTO RODRIGUEZ RUTH MICHELLE VARGAS HERNANDEZ MODESTO
OBJETIVO:
Se darán a conocer herramientas y/o técnicas para detectar fuerzas y debilidades en un equipo de trabajo, así como herramientas para obtener información sobre planeación organizacional como son: la observación, la entrevista y el cuestionario y que ayudarán a la técnica de detección de DOFA DOFA..
QUÉS ES Y PARA QUE SIRVE EL DOFA. Hace una comparación objetiva entre una organización y otra para determinar fortalezas y explorar el entorno para identificar opor op ortun tunid idad ades es y am amen enaz azas as pa para ra en enco cont ntra rarr fa fact ctor ores es cl clave ave de éxito.
El análisis DOFA tiene dos componentes: Interno: se enfoca en la organización en si. Externo: observa lo que hace su entorno.
Al analizar factores internos, lo que se busca es determinar factores sobre los cuales se puede actuar directamente y la empresa tiene cierto control. Mientras que al hacer análisis externo, lo que se busca es identificar factores que afectan a la organización y de cierta manera se tiene poco control. Esto para potenciarlos o minimizarlos según se requiera.
El análisis análisis DOFA tiene varias aplicaciones aplicaciones y se puede puede usar en todos los niveles de la organización para analizar: analizar:
Productos o línea de productos. productos. Mercado.. Mercado Corporación.. Corporación Unidad estratégica de negocios negocios.. Evaluar cambio de proveedor. proveedor. Analizar oportunidad de inversión inversión..
Los resultados del análisis DOFA nos pueden servir para analizar el mercado o estrategias de diseño que pueden ser incorporadas en el plan estratégico de la organización.
Las fortalezas y debilidades se enfocan más a áreas del ambiente interno de la organización, tales como como:: Análisis de recursos recursos:: capital, recursos humanos, activos fijos, sistemas de información información.. Análisis de actividades actividades:: recursos gerenciales, estratégicos, creatividad.. creatividad Análisis de riesgos riesgos:: con relación a los recursos y actividades de la organización.
Las oportunidades y amenazas se enfocan más a áreas del ambiente externo de la organización organización.. Señala las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar la organización en el mercado seleccionado seleccionado..
Las oportunidades es todo aquello (áreas) que puede generar muy altos desempeños desempeños.. Las amenazas es todo aquello (áreas) en donde se encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. desempeño.
En el análisis externo, como sucede en el análisis interno también, se deben considerar: considerar: El análisis del entorno entorno:: estructura de la industria (proveedores, clientes, mercados, competidores). competidores). Grupos de interés interés:: gobierno, sindicatos, accionistas, comunidad comunidad.. El entorno en forma mas amplia: amplia: aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.. etc..
Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar). Fortalezas ¿Ventajas de la propuesta? ¿Capacidades? ¿Ventajas competitivas? ¿Recursos, activos, gente? ¿Experiencia, conocimiento, datos? ¿Marketing-alcance, distribución? ¿Ubicación geográfica? ¿Precio, valor, calidad? ¿Procesos, sistemas, comunicaciones? ¿Aspectos innovadores? y y y y y y y y y y
Debilidades ¿Desventajas de la propuesta? ¿Falta de fuerza competitiva? ¿Aspectos financieros? ¿Vulnerabilidades propias desconocidas? ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo? ¿Efectos sobre las actividades principales, distracción? ¿Motivación, compromiso, liderazgo? ¿Procesos, sistemas, etc.? ¿Cobertura gerencial, sucesión? y y y y
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Oportunidades ¿Desarrollo del mercado? ¿Vulnerabilidades de los competidores? ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida? ¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones? ¿Influencias globales? ¿Geografía, exportación, importación? ¿Influencias estacionales, del clima o de la moda? ¿Mercados objetivo nicho? y y
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Amenazas ¿Efectos políticos? ¿Efectos legislativos? ¿Efectos ambientales? ¿Demanda del mercado? ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas? ¿Debilidades no superables? ¿Pérdida de personal clave? ¿Respaldo financiero sostenible? ¿Influencias estacionales, del clima o de la moda? ¿EconomíaEconomía- local o extranjera? y y y y y y y y y
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Diagnósticos
BALANCE SCORECARD
BOSTON CONSULTING GROUP
Balance Scorecard
Originalmente fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton. Al inicio se desarrolló como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionando hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de cualquier compañía.
Balance Scorecard
uede entenderse al Balance scorecard como una herramienta o metodología que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio: financieras, clientes, procesos internos y formación y crecimiento (se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento). P
BCC: Cuatro Perspectivas
Las cuatro Perspectivas
tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de valor para el accionista con altos índices de rendimiento. CLIENTES: responde a las expectativas de los clientes, en esta dependerán en gran medida la generación de ingresos. P ROCESOS INTERNOS : se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a procesos clave en la organización de una empresa, cuyo éxito depende de las expectativas de clientes y accionistas. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como motor o plataforma de desempeño futuro de la empresa. FINANCIERA:
Ventajas del BSC
lineación de los empleados con la visión de la empresa. Comunicación a todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Traducción de la visión y estrategias en acción. Integración de información de diversas áreas del negocio. Capacidad de análisis. Mejoría en los indicadores financieros. A
BOSTON CONSULTING GROUP BCG
Para responder a las necesidades de los ejecutivos de entender y administrar organizaciones complejas y modernas, el Boston Consulting Group (BCG) introdujo la matriz de crecimiento ±
participación. La matriz de crecimiento ± participación se basa en dos dimensiones principales: El índice de crecimiento de la industria. La participación relativa en el mercado.
MATRIZ CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN Estrellas
Vacas lecheras
Interrogantes
Perros
MATRIZ CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN
Estrellas: alta participación en el mercado, alto
crecimiento. Negocios que están en un rápido crecimiento de mercado y participación dominante en ese mercado, consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento; utilidades significativas.
Interrogantes: alto crecimiento, baja participación en
el mercado. Son negocios especulativos e implican altos riesgos. Están en una industria atractiva, pero les corresponde un % bajo de participación de mercado. (la empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en el negocio).
MATRIZ CRECIMIENTO PARTICIPACIÓN acas lecheras: bajo crecimiento, alta participación de mercado. Los negocios de esta categoría generan grandes cantidades de efectivo, pero sus perspectivas de crecimiento a futuro son limitadas (generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado, márgenes de utilidad altos).
V
P
erros: bajo crecimiento, baja participación de mercado. Estos negocios no producen mucho efectivo, ni tampoco lo requieren en gran cantidad. Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas.
Dinámica de grupos Presentación de resultados:
Antes de elaborar el reporte de investigación, debe definirse al usuario, ya que el reporte habrá de adaptarse a éste. Los reportes de investigación pueden presentarse en un contexto académico o en un contexto no académico
Dinámica de Grupos Presentación de Resultados
El contexto determina el formato, la naturaleza y la extensión del reporte de investigación
Dinámica de Grupos resentación de Resultados Reporte Académico: Resultados Portada Índice Conclusiones Resumen Bibliografía Introducción Apéndices P
Marco teórico Método
Dinámica de Grupos Presentación de resultados Reporte no académico Portada Índice Resumen Introducción
Métodos Resultados Concusiones Apéndices
Procedimientos gráficos para resumir datos DATOS
DATOS
DATOS
CUALITATIVOS
CUANTITATIVOS
METODOS TABULARES
METODOS GRAGICOS
METODOS
METODOS
TABULARES
GRAFICOS
DATOS CUALITATIVOS
METODOS TABULARES Distribución de frecuencias Distribución de frecuencias relativas Distribución de frecuencias porcentuales Tabulacion cruzada
Datos cualitativos
Métodos gráficos Gráfica de barras Gráfica de pastel
Datos cuantitativos Métodos tabulares Distribución de frecuencias Distribución de frecuencias relativas Distribución de frecuencias acumuladas Distribución de frecuencias relativas acum. Grafica de tallo y hojas Tabulación cruzada
Datos cuantitativos
METODOS GRÁFICOS
GRÁFICA DE PUNTOS
HISTOGRAMA
OJIVA
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Presentación de Resultados Sistemas computarizados Word, Works (texto y dibujos) Power Point,publisher(textos y gráficos) SPSS y Minitab (análisis estadístico y gráficos) Excel (hoja de calculo y gráficos
