Formato Plan Negocios

Este documento ha sido elaborado para ayudar a los miles de empre emprend nded edor ores es qu que e exis existe ten n en todas todas parte partes s del del mu mund ndo. o. Es un apor aporte te humilde, pero espero que sea de mucho valor para aquellos que desean un futuro mejor.

Eduardo

Esta obra está publicada bajo una Atribución-No Comercial 2.0 Chile de Creative Commons. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc/2.0/cl/.

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Plan de negocios “Nombre del Proyecto”

Documento elaborado por: XXXXXXXXXXXXXX S.A. Fono: 56-02- XXX.XXX / 09-XXX.XXX Dirección: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX e-mail: [email protected] web: http: http://www.xxxxxxx.com //www.xxxxxxx.com

Plan de Negocios: “XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX “XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX””

INFORMACION CONFIDENCIAL

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1. Índice 1. Índice

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2. Resum esumen en Ejec Ejecut utiv ivo o 3. Anális Análisis is del del Merc Mercado ado Objeti Objetivo vo 3.1. Definiciones de Mercado Mercado 3.1.1.Tamaño actual y proyectado 3.1.2.Tendencias de mercado 3.2. Perfil del Consumidor Consumidor 3.2.1.Segmentación 3.3. Factores de de Riesgo 4. Com Compete etencia cia 4.1. Competidores Competidores claves 4.2. Ventajes competitivas 4.3. Barreras de entrada entrada 5. La Oferta 5.1. Productos Productos o Servicios Servicios Actuales 5.2. Productos Productos o Servicios Servicios a Ofrecer Ofrecer 5.3. Procesos Procesos de Investigación y Desarrollo Desarrollo 5.4. Procesos Procesos Productivo Productivoss 5.5. Impacto Ambiental 6. Merc Mercad ado o y Ven Venta ta 6.1. Clientes Clientes Clave Clave 6.2. Estrategia de Captación de de Clientes 6.3. Canales de Venta Venta / distribución distribución 6.4. Estrategia de Precios Precios 7. Equipo Equipo Gestor Gestor y Antecede Antecedentes ntes de la Empresa Empresa 7.1. Roles y Responsabilidades Responsabilidades dentro dentro del Equipo Emprendedor 7.2. Antecedentes de la Empresa Empresa 7.2.1.Antecedentes 7.2.1.Antecedentes de las partes constituyentes 7.2.2.Aspectos Legales 7.2.3.Equipo Directivo 7.2.4.Alianzas Estratégicas 8. Evalua Evaluació ción n Económic Económica a Financ Financier iera a 8.1. Ingresos Ingresos Proyectados Proyectados 8.2. Costos Operativos y No Operativos (Gastos de Adm. y Ventas) 8.3. Gastos de Puesta en Marcha 8.4. Plan de inversione inversioness 8.5. Cash Flow o Flujo de Caja 8.6. Plan de Financiamiento inanciamiento 8.7. Costos de Salida Salida (Plan de Contingencia) Contingencia) 8.8. Opciones de recuperación de la inversión 8.9. Indicadores Indicadores Financieros Financieros 9. Anexos



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2. Resu Resume men n Ejec Ejecut utiv ivo o Cancel

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El Resumen Ejecutivo constituye el apartado inicial donde debe realizarse un resumen ejec ejecut utiv ivo o de los los cont conten enid idos os del del docu docume ment nto. o. De esta esta ma mane nera ra,, sus sus lect lector ores es podr podrán án generarse una idea global de lo que se les transmitirá. Debe ser redactado de la forma más atractiva posible, dado que de no captar el interés del lector en estas dos páginas, es posible que el resto del documento no se leído con detención. Se sugiere incorporar elementos de: la idea de negocio, la estrategia y la misión. Se recomienda que sea lo más sucinto posible. Idealmente no debe superar las 2 páginas de extensión.



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3. Análisis del Mercado Objetivo Cancel

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En este punto se sugiere extractar parte de los estudios de mercado, sobre todo aquella info inform rmac ació ión n que que tien tiene e rela relaci ción ón con con el me merc rcad ado o obje objeti tivo vo y los los ante antece cede dent ntes es que que fundamenten fundamenten el diseño de los planes de comercialización y las estrategias de productos. Se recomienda igualmente sintetizar parte de los elementos estudiados en el Mapa de las 5 fuerzas de Porter que tiene relación con el Poder de Negociación de los clientes.

3.1.Definición del Mercado Si se trata trata de la satisf satisfacc acción ión de las neces necesida idades des de em empr presa esass o person personas, as, deber deberá á especificarse su dimensión y características propias. 3.1.1 3.1.1 Tamaño amaño actual actual y proyec proyectado tado Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido 3.1.2 3.1.2 Tendenc endencias ias del del mercad mercado o Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido

3.2 Perfil Perfil del del Consumi Consumidor dor Es una clarificación del mercado objetivo, objetivo, señalando su comportamiento de consumo y sus motivaciones. En el caso de los productos nuevos, es necesario incluir las formas en que se inducirá al potencial cliente a consumir los productos o contratar los servicios del presente proyecto. Es aquí donde normalmente se puede identificar el vínculo existente entre los aspectos diferenciadores del proyecto y la oportunidad de mercado que se ha identificado. 3.2. 3.2.1 1 Segm Segmen enta taci ción ón Agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido

3.3 Factores actores de Riesgo Riesgo Detalle de la existencia de productos sustitutos, políticas de precio, marco legal, etc.



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4. Comp Compet eten enci cia a Cancel

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Este debe ser acerca del Entorno Competidor. El detalle de las condiciones actuales de la competencia permite dimensionar más que nada el grado en que las estrategias conjuntas de comercia comercializac lización ión y product producto o puedan puedan resulta resultarr efectivam efectivamente ente eficientes eficientes para hacerle hacerle frente a ella. Debe Deberá rá ahon ahonda dars rse e much mucho o má máss este este punt punto, o, si el proy proyec ecto to se fund fundam amen enta ta en una una imperf imperfecc ección ión de me merc rcado ado produ producto cto de una defic deficien iencia cia de la compet competenc encia. ia. Lo que que desprendería una oportunidad de negocio eventualmente y que sería considerado como elemento de decisión para ejecutar el proyecto. Se recomienda igualmente sintetizar parte de los elementos estudiados en el Mapa de las 5 fuerzas de Porter que guarda relación con la Rivalidad de los Competidores 4.1.Competidores claves

Agregar Agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido contenido agregar agregar contenid contenido o agregar contenido agregar contenido agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido

4.2.Ventajas 4.2.Ventajas competitivas Agregar Agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido contenido agregar agregar contenid contenido o agregar contenido agregar contenido agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido

4.3.Barreras a la entrada Agregar Agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido contenido agregar agregar contenid contenido o agregar contenido agregar contenido agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido



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5. La Oferta Cancel

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En este punto también deberá diferenciarse si el proyecto es nuevo o en fases posteriores. Se entenderá indudablemente que si el proyecto involucra el desarrollo de productos o servicios no existentes, deberá señalarse claramente los aspectos diferenciadores y todos aquellos atributos que lo hace un producto o servicio más atrayente que la competencia. Cuando se trata de productos existentes, describir en qué forma el proyecto afecta o impacta favorablemente favorablemente en el destino final que de éstos se hacen. 5.1.Productos o Servicios Actuales Obviamente para el caso de aquellos proyectos que el grado de innovación u objetivo final no se vincula con el desarrollo de nuevos productos o de nuevas empresas. 5.2.Productos o Servicios a Ofrecer Cuando el proyecto se trata de la puesta en el mercado de nuevos productos. O inclusive para aquellos que ya poseen algunos en el mercado pero intentan la colocación de otros nuevos. 5.3.Proceso de Investigación y Desarrollo Esto va más ligado a los proyectos que involucran a lo largo de su vida la generación de conocimientos que se imputarán directamente a los procesos productivos de la nueva empresa. También puede ser visto desde otro ángulo, en aquellos casos en que el proyecto es nuevo y sólo su generación ha sido posible a través de la creación de nuevas tecnologías. Las cual cuales es,, se dese desean an deta detall llar ar para para ser ser even eventu tual alme ment nte e cons consid ider erad adas as como como aspe aspect ctos os diferenciadores del proyecto en si mismo. 5.4.Procesos Productivos Aquí se hace una especie de copia de los antecedentes más relevantes descritos en el estudi estudio o técnic técnico. o. Cla Claro ro esta esta que que no es neces necesari ario o trans transcri cribir bir el estudi estudio o comple completo, to, sino sino aquellas partes que sólo sean relevantes para los fines del Plan de Negocio. Es decir, si se presenta para la obtención de una transferencia tecnológica, será recomendable destacar aque aquell llas as info inform rmac acio ione ness que que sean sean de inte interé réss para para los los even eventu tual ales es cola colabo bora rado dore ress o transferentes de know how. 5.5.Impacto ambiental de la oferta Agregar Agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido contenido agregar agregar contenid contenido o agregar contenido agregar contenido agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido



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6. Merc Mercade adeo o y Venta enta Cancel

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Este es uno de los aspectos que más complicaciones se tiene a la hora de hablar de proye proyecto cto nuevo nuevoss con produ producto ctoss nuevos nuevos.. Básic Básicam ament ente e porque porque no se cuent cuenta a con el conocimi conocimiento ento empírico empírico para evaluar los futuros futuros accionares accionares en cuanto cuanto estrategia estrategiass de comercialización sean necesarias emprender. Por ello, muchos evaluadores se basan en las experiencias pasadas de proyectos de similar naturaleza o productos que sean sustitutos imperfectos. Con dichos antecedentes elabo ela boran ran estrat estrategi egias as genéri genéricas cas relat relativa ivame mente nte má máss flexib flexibles les que las diseña diseñada dass para para productos productos probados o presentes en el mercado. mercado. De esta manera, logran poder efectuar los cambios necesarios en el menor tiempo y costo posible. Pero ojo con no caer en la elaboración de una batería de estrategias, a la espera de todos los cambios posibles en las variables de mercado, porque ello sólo lleva a la confusión. • • • •

Estrategia de Ventas Canales de Distribución Publicidad y Promoción Relaciones Públicas

6.1.Clientes clave

Agregar Agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido contenido agregar agregar contenid contenido o agregar contenido agregar contenido Agregar Agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido 6.2.Estrategia de captación de clientes Agregar Agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido contenido agregar agregar contenid contenido o agregar contenido agregar contenido Agregar Agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido 6.3.Canales de Venta / distribución Agregar Agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido contenido agregar agregar contenid contenido o agregar contenido agregar contenido Agregar Agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido 6.4.Estrategia de precios Agregar Agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido contenido agregar agregar contenid contenido o agregar contenido agregar contenido Agregar Agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido



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7. Equipo Gestor y Antecedentes de la Empresa Cancel Download And Print 7.1.Roles y Responsabilidades dentro del Equipo Emprendedor

Se debe realizar una detallada descripción de las actividades que reflejen la experiencia del equipo equipo emprende emprendedor, dor, sus capacidad capacidades es y habilidad habilidades. es. Incluir: Incluir: trabajos trabajos anterior anteriores, es, estudios, responsabilidades gerenciales, profesionales, etc. 7.2.Antecedentes de la Empresa En este punto se debe hacer una pequeña distinción. Cuando se trata de un proyecto nuevo, se supondrá que los antecedentes deberán focalizarse en los detalles de la futura estructura tanto empresarial como jurídica. Mientras que si se trata de una empresa existente, deberá detallarse su condición actual de legalidad, sus socios (dueños), capital, información acerca de orígenes de la empresa, objetivos y filosofía de la empresa. Para cualquiera de los casos antes señalados, podrá hacerse un detalle de: 7.2.1. 7.2.1. Antecedent Antecedentes es de las partes constituyentes constituyentes En este caso se supone de los proponentes, colaboradores, patrocinadores, o cualquier ente involucrado en la participación de la puesta en marcha del proyecto en cuestión. 7.2.2. 7.2.2. Aspectos Aspectos Legales Legales Si se trata de una Sociedad de Responsabilidad Limitada, Anónima Cerrada, etcétera. Ahor Ahora a bien bien,, cuan cuando do exist xisten en cont contra rapa part rtes es de orig origen en extra xtranj njer ero, o, es conveniente incluir en anexo las leyes correspondientes a las sociedades resp respect ectiva ivas, s, como como la Ley Ley 18.04 18.046 61 que que norma norma los aspect aspectos os genera generales les y particula particulares res de las Sociedad Sociedades es Anónimas Anónimas y de Re Respon sponsabi sabilidad lidad Limitada. Limitada. Obviamente porque los alcances legales varían en mayor o menor grado entre un país y otro. 7.2.3. 7.2.3. Equipo Directivo Directivo Esto es válido tanto para las empresas nuevas como existentes. En el caso de las existentes se deberá detallar los Directivos presentes en la empresa. Cuando es nueva, obviamente la propuesta de futuros Directivos. Para cualquier de los casos, es recomendable adjuntar los curriculum vital en anexo, anexo, información relevante para cualquier lector para dimensionar el nivel de relevancia de dichas personas para dirigir y ejecutar la futura empresa. Ello determina conjuntamente las capacidades intrínsecas para liderar la puesta en marcha y operación del proyecto. 7.2.4. 7.2.4. Alianzas Alianzas Estratég Estratégicas icas En muchos casos ocurre que los proyectos son producto de la generación de alianz alianzas as o acuerd acuerdos os estrat estratégi égicos cos para para su eventu eventual al puest puesta a en marcha marcha,, incluyendo asimismo su operación. De ser así, precisar la forma en que dichos acuerdos se operacionalizan y los alcances económicos y estratégicos que que ello ello involu involucra cra.. Sirve Sirve para para deter determi minar nar en qué forma forma se supera superan n las barreras de entrada que por lo general deben enfrentar las proyectos en sus primeras fases de vida.

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Caso Chileno



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8. Evalua Evaluació ción n Económi Económica ca Financ Financier iera a Cancel

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Es este este el apar aparta tado do má máss crít crític ico o de un Plan Plan de Ne Nego goci cios os.. Debi Debido do a que que much muchos os 2 inversionistas “puros” “puros” cuando desean evaluar un proyecto con sólo una mirada, ponen su atención a la “idea de negocio”, cuánto cuesta y cuánto renta. Si le es atractivo, leerán el resto. Pero bueno, obviando que ese sea el caso, es igualmente importante elaborar este punto con una mirada muy acuciosa y concentrada. En términos generales, el Plan Financiero Financiero guarda relación sobre los aspectos de beneficios y costos económicos y financieros que se deriven de la ejecución del proyecto. Más allá de señalar cuanto se espera ganar y gastar, se debe poner énfasis en la forma en que se financiará el mismo. Asimis Asimismo mo debe debe clarif clarifica icarse rse expr expresa esame mente nte los benefi beneficio cioss que que obten obtendrá drá un poten potencia ciall inversionista, si es ese el objetivo fundamental del Plan de Negocios. Ello por defecto deberá ser consistente y congruente con la propuesta de negocio que se haya señalado en la introducción3.

8.1.Ingresos Proyectados No necesita mayor explicación. explicación.

8.2.Costos Operativos y No Operativos (Gastos de Adm. y Ventas)

Esta claro que se derivan de los egresos producto de ejecución y operación del proyecto.

8.3.Gastos de Puesta en Marcha Muchos prefieren ocupar el término “gastos de puesta en marcha” más que el de “costos de iniciación”. Lo que pasa es que se produce una diferencia más bien semántica cuando se catego categoriz rizan an alguno algunoss partid partidas as presu presupu puest estari arias as como como el capita capitall de traba trabajo, jo, que que en algunos casos hay evaluadores que prefieren desagregarla de la inversión inicial (dejando únicamente aquellas partidas imputables a activo fijo e intangible). Por eso es preferible utilizar el de “costos de iniciación”, es decir, inversión inicial (ya sea en activos fijos como intangibles) más capital de trabajo, etc.

8.4.Plan de Inversiones Como lo dice su nombre, guarda relación con todas las partidas necesarias de inversión para para eje ejecut cutar ar el proye proyecto cto en cuesti cuestión. ón. Como Como suger sugeren encia cia,, idealm idealmen ente te desag desagre regar gar en Tangibles, Intangibles, dado que ello permite calcular de mejor forma la depreciación respectiva de los activos que serán considerados como inversión. Recomendable Recomendable también es incluir el tTamaño tTamaño de la inversión total requerida y cronograma cronograma estimado de desembolsos (momentos de utilización) 2

N. Del Autor: Usualmente se les denomina peyorativamente así a los inversionistas que únicamente buscan el lucro, en términos de rentabilidad, en los proyectos. Sin importarles grandemente los otros beneficios que de los proyectos deriven. 3

Punto Número 1 del Plan de Negocios. N egocios.



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8.5.Cash Flor o Flujo de Cada

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Es importante destacar que no sólo es necesario incluir las planillas donde se calculan los flujos flujos de caja, caja, sino sino que que tambi también én es altam altament ente e neces necesari ario o expli explicar car e interp interpre retar tar sus sus resultados. Para ello hay varios índices como V.AN. (Valor Actual Neto), T.I.R (Tasa Interna de Retorno), P.R.C. (Período de Recuperación del Capital), el Análisis Probabilístico, Análisis de Sensibilidad, etc.

8.6.Plan de Financiamiento Indudablemente se incluye particularmente cuando el fin último del Plan de Negocios es precisamente precisamente el levantamiento de capital. En este plan, deberá describirse minuciosamente la o las fuentes de capital. En el caso en que que sea sea el Fondo ondo de Ca Capi pita tall de Ries Riesgo go la enti entida dad d fina financ ncia iant nte, e, se debe deberá rá deja dejarr expresamente expresamente el monto y las condiciones de los desembolsos desembolsos solicitados.

8.7.Costos de Salida (Plan de Contingencia) Muchos elaboradores de Planes de Negocio normalmente olvidan o deliberadamente no incluyen este punto. Sin embargo, se ha notado que indicar el escenario más pesimista posible (que implicaría el fracaso rotundo del proyecto), no es sólo una forma de actuar con honestidad. Sino que por el contrario, de responsabilidad responsabilidad sobre todo cuando se cuenta con Plan de Contingencia.

8.8.Opciones de recuperación a la inversión Forma y plazo en la que el inversor podrá hacer líquida los retornos a la inversión hecha antes. antes. Una carta carta gantt gantt estim estimada ada de mo monto ntoss a retir retirar ar.. Dejar Dejar claro claro que que instru instrumen mentos tos financieros financieros se emplearán para ello (bonos, acciones, royalties, préstamos, etc.).

8.9.Indicadores Financieros Incluir indicadores VAN4, PRC5 y TIR6.

9. Otros Aspectos o Anexos

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Valor Actual Neto

5

Período de recuperación del capital

6

Tasa Interna de retorno



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9.1Aspectos Normativos y/o Regulatorios Aspectos Normativos y/o Regulatorios Nacionales y Extranjeros Vinculados a los Productos y Resultados Esperados

9.2Valorización de Patentes y Royalties involucradas 7

Agregar Agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido contenido agregar agregar contenid contenido o agregar contenido agregar contenido Agregar Agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenid contenido o agregar agregar contenido agregar contenido agregar contenido agregar contenido

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¿Tiene que usar alguna patente de terceros?, ¿Tiene que registrar alguna patente?, ¿Tiene alguna patente registrada?



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Formato Plan Negocios

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