Flujos Eficientes (1)

3° CICLO DE CONFERENCIAS

INVENTARIO DE HERRAMIENTAS LEAN FLUJOS EFICIENTES

ERICK ANTHONY QUIÑONEZ QUIÑO NEZ PABLO PABLO

! ADVERTENCIA !

LEAN NO ES

HERRAMIENT HERRAMIENTAS AS NI FORMATOS

RECOMENDACIÓN

FILOSOFÍA

CULTURA

TÉCNICAS

FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION

“Una forma de diseñar el sistema de producción

para minimizar las pérdidas de materiales, tiempo y esfuerzo para generar la máxima cantidad posible de valor ”

Lauri Koskela


Aumentar el valor

Disminuir desperdicios


FILOSOFÍA PRINCIPIOS -

-

-

METODOLOGÍAS

El cliente es quien

-

Last Planner System

define el valor

-

5 “s”

HERRAMIENTAS -

Diagrama de Spaguetti

Utilizar la gestión

-

Carta Balance

visual

-

Procedimientos

Reducir el tamaño del lote

constructivos

TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

Producción como transformación (Task Management) Proceso de Conversión 2

Proceso de Conversión 3




Proceso e Conversión 5

Wortmann (1992)


Producción como flujo (Flow Management) Trabajo Rehecho

Transportes

Esperas

Proceso de Conversión

Inspección

Gilbreth y Gilbreth (1992)


Generación de valor (Value Management)

Aumentar el valor Trabajo Rehecho

Transportes

Esperas

Proceso de Conversión

Inspección

Disminuir desperdicios

SheWhart (1993)


SISTEMA DE PRODUCCIÓN EFICIENTE 1° ETAPA

PROCESO 1

PROCESO 3 PROCESO 2

PROCESO 4

AEGURAR QUE LOS FLUJOS NO PAREN

2° ETAPA

PROCESO 1

PROCESO 3 PROCESO 2

PROCESO 4

FLUJOS EFICIENTES

3° ETAPA

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

PROCESO 4

PROCESOS EFICIENTES

SISTEMA DE PRODUCCIÓN EFICIENTE 1° ETAPA

PROCESO 1

PROCESO 3 PROCESO 2

PROCESO 4

AEGURAR QUE LOS FLUJOS NO PAREN

2° ETAPA

PROCESO 1

PROCESO 3 PROCESO 2

PROCESO 4

FLUJOS EFICIENTES

3° ETAPA

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

PROCESO 4

PROCESOS EFICIENTES

HERRAMIENTAS LEAN

HERRAMIENTA Instrumento creado para facilitar la realización de una actividad cualquiera.

HERRAMIENTA LEAN Herramienta alineada a uno de los principios de Lean Construction.

FLUJOS EFICIENTES

MUESTREO DE TRABAJO DEFINICIÓN

Es un estudio de muestra (estadístico) que sirve para calcular el nivel general de actividad. -

Divide el trabajo en TP, TC y TNC. Las mediciones se hacen de forma aleatoria cada vez que el muestreador se cruza visualmente con un trabajador. Se puede realizar la medición desde un punto fijo o haciendo una caminata por toda la obra. Para un muestreo de trabajo se debe realizar mínimo 384 mediciones para tener una confiabilidad del 95%. Se recomienda hacer varios muestreos de trabajo en días consecutivos para tener un estudio representativo. Después del primer estudio se recomienda hacer otro cada 15 días.

MUESTREO DE TRABAJO NIVEL GENERAL DE ACTIVIDAD

MUESTREADOR HORA INICIO HORA FIN FECHA TP: Productivo (P) TC: Mediciones y lectura de planos (M), Transporte (T), Limpieza (L), Recibir/dar instrucciones (I), Otros (X) TNC: Espera (E), Tiempo ocioso (O), descanso (D), Necesidades (N), Viaje (V), Trabajo rehecho (R), Otros (Y) TP

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

TC

TNC

TP

51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96

TC

TNC

TP

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146

TC

TNC

TP

151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196

TC

TNC

TIPO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

TIPO

51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97

TIPO

101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147

TIPO

151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197

TIPO

201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247

TIPO

251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297

TIPO

301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327 328 329 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 340 341 342 343 344 345 346 347

TIPO

351 352 353 354 355 356 357 358 359 360 361 362 363 364 365 366 367 368 369 370 371 372 373 374 375 376 377 378 379 380 381 382 383 384 385 386 387 388 389 390 391 392 393 394 395 396 397

Nivel General de actividad Actividad TP C T ra ba jo p ro du c ti vo

Distribucióndel nivelgeneraldeactividad

Cantidad cuadrilla 103 1 03

Promedio Cuadrilla 25.8% 2 5. 8%

T M I L X

TC Transporte Mediciones Recibir/dar instruccio nes Lm i pe i za /o rd en ar Otros X

151 72 5 44 25 5

37.8% 18.0% 1.3% 11.0% 6 .3 % 1.3%

V N E R D F Y

TNC Viajes Te i mpo os cioso Esperas T rabajo rehec ho descanso N ec e si da de s f is io ló gi c as Otros Y

146 87 12 29 4 12 0 2

36.5% 21.8% 3.0% 7.3% 1.0% 3.0% 0 .0 % 0.5%

Trabajo productivo Trabajo c ontributorio Trabajo no c ontributorio

103 151 146

26% 38% 37%

Trabajo productivo 26%

Trabajo no contributorio 36%

Trabajo contributorio 38%

Gráficode Paretopara la Distribucióndel Tiempo 40%

% 8 . 5 3

35% 30% 25% % 8 . 6 1

20% 15%

% 0 . 3 1

10%

% 8 . 7

% 3 . 7

r s e a n d o / i

s a r e p s E

400

% 3 . 6

% 5 . 4

5% 0%

o v i t c u d o r p o j a b a r T

s e j a i V

e t r o p

s n a r T

r c i c b i u c r e t s R n i

r a n e d r o / a z e i p m i L

X s o r t O

% 0 . 3

% 0 . 3

o s o i c s o o p m e i T

o s n a c s e d

% 3 . 1

% 0 . 1

% 5 . 0

% 0 . 0

s e n o i c i d e M

o h c e h e r o j a b a r T

Y s o r t O

s s e a d c i a d g i ó s l e o i c s e i f N

MUESTREO DE TRABAJO Nivel General de actividad Actividad TP C Trabajo produc tivo

Distribución del nivel general de actividad

Cantidad cuadrilla 103 103

Promedio Cuadrilla 25.8% 25.8%

T M I L X

TC Transporte Medic iones Re cibir/ da r ins truc c io ne s Limpieza/ordenar Otros X

151 72 5 44 25 5

37.8% 18.0% 1.3% 11. 0% 6.3% 1.3%

V N E R D F Y

TNC Viajes Tiempo oscioso Esperas Trabajo rehecho descanso Nec esidades f isiológic as Otros Y

146 87 12 29 4 12 0 2

36.5% 21.8% 3.0% 7.3% 1.0% 3.0% 0.0% 0.5%

Trabajo productivo Trabajo c ontributorio Trabajo no c ontributorio

103 151 146

26% 38% 37%

Trabajo productivo 26%

Trabajo no contributorio 36%

Trabajo contributorio 38%

Gráfico de Pareto para la Distribución del Tiempo 40%

% 8 . 5 3

35% 30% 25% % 8 . 6 1

20% 15%

% 0 . 3 1 % 8 . 7

10%

% 3 . 7

400

% 3 . 6

% 5 . 4

5% 0%

o v i t c u d o r

s e j a i V

e t r o p s n a r

s r e a n d o / r i c i c b u i c r

s a r e p s E

r a n e d r o / a

X s o r t O

% 0 . 3

% 0 . 3

o s o i c s o o

o s n a c s e d

% 3 . 1

% 0 . 1

% 5 . 0

% 0 . 0

s e n o i c i d e

o h c e h e r o

Y s o r t O

s e s a d c a i d g i ó s l e i o c

MUESTREO DE TRABAJO

MUESTREO DE TRABAJO

MUESTREO DE TRABAJO Gráfico de Pareto para la Distribución del Tiempo 40%

% 8 . 5 3

35% 30% 25%

% 8 . 6 1

20% 15%

% 0 . 3 1 % 8 . 7

10%

% 3 . 7

% 3 . 6

% 5 . 4

5% 0%

o v i t c u d o r p o j

s e j a i V

e t r o p s n a r T

r s a e n d o / r i c i c b i u c r e t s R n i

s a r e p s E

r a n e d r o / a z e i p

X s o r t O

% 0 . 3

% 0 . 3

o s o i c s o o p m e

o s n a c s e d

% 3 . 1

% 0 . 1

% 5 . 0

% 0 . 0

s e n o i c i d e M

o h c e h e r o j a b a

Y s o r t O

s s e a d c i a d g i ó s l e i c o s e i f N

NIVEL GENERAL DE ACTIVIDADES










DIAGRAMA DE SPAGUETTI DEFINICIÓN Herramienta para detectar el movimiento de trabajadores y el transporte de materiales. Se dibuja las vías de circulación de empleados y transporte de material durante un dia. El diagrama completo muestra la acumulación de todas las vías.

DIAGRAMA DE SPAGUETTI

DIAGRAMA DE SPAGUETTI

ONE TOUCH HANDING DEFINICIÓN

Propuesta por Glen Ballard, significa manejo con un solo toque. Su objetivo es disminuir la re-manipulación del material desde la recepción hasta el lugar de uso. -

Descarga directa del material desde el vehículo de entrega hasta la posición final cuando sea posible.

-

Descargar dentro del “alcance de la grúa”.

-

Entrega de consumibles directamente a las manos de los usuarios finales, en lugar de mantenerlos almacenados y distribuirlos según lo requerido.

ONE TOUCH HANDING

ONE TOUCH HANDING


ORDEN DE TRABAJO DEFINICIÓN

Darle al personal en una hoja su instrucción de trabajo claramente y sin lugar a duda. Utilizar metrados, colores y gráficos. Debe ser lo más completo y sencillo posible.

ORDEN DE TRABAJO

ORDEN DE TRABAJO

ORDEN DE TRABAJO

ORDEN DE TRABAJO

GESTIÓN VISUAL DEFINICIÓN

Es un principio de Lean Construction pero que aterriza en la práctica como una herramienta. Es cualquier dispositivo de comunicación que nos indique el estado de algo con un solo vistazo, permitiendo identificar si está fuera del estándar establecido. Ayuda a los empleados a ver como están haciendo el trabajo. La premisa para resaltar la importancia/relevancia de la gestión visual es que básicamente somos seres visuales ya que la mayoría de información que procesamos es información visual. La gestión visual no solo es indicadores de la situación, sino que impulsa a la acción, aporta a asegurar el flujo.

GESTIÓN VISUAL

* LAYOUT DEFINICIÓN

Pegar el plano de la obra, y utilizarlo para explicar sus tareas a los capataces. También se coloca la sectorización, se recomienda utilizar colores.

* LEYENDA COMÚN DEFINICIÓN

Es definir una terminología común para las obras. A veces cada ingeniero, capataces y operarios maneja una terminología particular que ha adquirido en los lugares que anteriormente ha trabajado. Para evitar confusiones es recomendable definir una terminología común.

* LEYENDA COMÚN

* LAYAOUT

* LAYOUT

GESTIÓN VISUAL

GESTIÓN VISUAL

INSTRUCCIONES DE PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS DEFINICIÓN

Describe de forma detallada el trabajo que se va a realizar. Se recomienda utiliza gráficos, hacerlo lo mas sencillo y entendible posible. En la construcción existen muchos procedimientos constructivos que se realizan de acuerdo a la experiencia de las personas, no siempre las personas coinciden en el tipo de pasos que se debe seguir durante un determinado proceso. Esto no implica que el producto final no sea el correcto, sino que existe procedimientos más eficientes que otros.

INSTRUCCIONES DE PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS






PROGRAMA DE EQUIPOS CRÍTICOS DEFINICIÓN

Cuando haya un equipo que sea crítico se recomienda hacer un programa de equipos críticos. De tal forma que se eviten esperas por culpa del mismo. Este programa se puede hacer en un papelografo, un formato preestablecido, el Excel o de forma visual en la programación. Se recomienda usar la forma más visual posible.

PROGRAMA DE EQUIPOS CRÍTICOS











5 “s”

DEFINICIÓN

Es una metodología japonesa utilizada por la empresa Toyota. Consiste en una serie de procedimientos que buscan incrementar la organización, orden, limpieza y estandarización en las áreas administrativas y productivas. La metodología de las 5 “s” involucra a todo el personal de la organización. SEIRI – CLASIFICAR

Clasificar es separar las cosas necesarias de las cosas innecesarias. Discriminar los materiales y herramientas necesarios de los innecesarios. Eliminar todo lo identificado como innecesario. • •

5 “s”

SEITON – ORGANIZAR

Organizar es ordenar los objetos de acuerdo a una norma o método adecuado. Dar nombre a todas las cosas. Utilizar etiquetas estandarizadas para identificar las cosas. Darle a cada cosa una ubicación propia de acuerdo a la frecuencia de su uso. • • •

SEISO – LIMPIEZA

Limpiar es quitar lo sucio de algo. La zona de trabajo debe ser divido y asignar responsables de limpieza en cada área. La limpieza es una forma de inspección, permite hallar desperfectos. •

•

5 “s”

SEIKETSU – ESTANDARIZAR

Estandarizar es crear condiciones para mantener el ambiente con cosas necesarias, organizado y limpio. Es un apoyo a las 3 “s” primeras. Se debe definir que es una anormalidad. Elaborar un apoyo visual con etiquetas, manuales carteles, etc. Definir que hacer cuando se presenta una anormalidad. • • •

SHITSUKE – DISCIPLINA

Disciplina es seguir las reglas de la empresa de forma natural, hacerlo como hábito. Asegurar la comunicación de la metodología a los involucrados. Realizar un reforzamiento positivo cuando las actividades se estén realizando correctamente. • •

5 “s”

5 “s”

5 “s”

5 “s”





POKA YOKE DEFINICIÓN

Es cualquier dispositivo, elemento o sistema que tiene como objetivo principal eliminar los defectos en un producto evitando los errores antes de que se presentes. Significa “a prueba de errores”.

POKA YOKE

5 WHYS DEFINICIÓN

Consiste en un proceso iterativo de preguntas (¿Por qué?) y es usado para identificar la causa raíz de un problema. Luego de identificado, definir una serie de acciones para corregir y evitar el problema nuevamente. No se trata de hallar quien fue el responsable del error, sino de hacer algo para que el error nunca más vuelva a suceder.

5 WHYS

ANDON DEFINICIÓN

Es un elemento que evidencia los problemas en un proceso a partir de luces, sonidos o de forma visual. Estos elementos son activados por personas que realizan el trabajo, parando el trabajo y dedicando un tiempo a corregir el error hallado. Este tiempo no debe ser muy prolongado.

ANDON

NIVEL GENERAL DE ACTIVID ACTIVIDADES ADES

LEAN ES COMPETITIVID COMPETITIVIDAD AD

LEAN ES COMPETITIVIDAD

COMPETIVIDAD

Toda mañana en África una cebra se despierta. Ella sabe que debe correr más rápido que el más rápido de los leones, o ella morirá

COMPETIVIDAD

Toda mañana en África un león se despierta. Él sabe que debe correr más rápido que el más lento de las cebras, o él morirá de hambre.

COMPETIVIDAD

No importa si hoy tú te consideras una cebra o un león. Mañana cuando salga el sol, más vale que estés corriendo.

GRACIAS

Flujos Eficientes (1)

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