Examen Cesar

CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL GOLFO DE MEXICO.

Modelo de Sistema Viable S. Beer Investigación.

Juan Carlos Aracen Rodríguez. Ingeniería Industrial 701 Ingeniería de Sistema Ing. Cesar Barrera Hernández. 14 de Octubre del 2018.

Juan Carlos Aracen Rodríguez. Ingeniería de Sistemas

Centro de Estudios Superiores Superiores del Golfo de México.

Profesor.: Ing. Cesar Barrera Hernández. Periodo: Agosto ‐ Enero, 2019

INTRODUCCIÓN El Dr. Stafford Beer, un genio adelantado a su tiempo, es considerado el padre de la Cibernética de la Administración. Su principal contribución cont ribución al campo de la administración está en forma de un modelo de organización para sistemas complejos adaptativos, que explica la condición de viabilidad (capacidad de mantener una existencia independiente) en términos de conceptos

cibernéticos tales como recursividad homeostasis y la ley de variedad requerida de Ashby. Un modelo cibernético se ocupa ocup a del estudio de los sistemas complejos, que por definición defin ición son aquellos que tienen tantas partes e interconexiones que sólo pueden ser estudiados a través de

la construcción de modelos. Todas las organizaciones humanas son sistemas complejos. Los enfoques tradicionales de las teorías de administración recurren al organigrama como modelo descriptivo de la organización. Beer, en cambio, desde un punto de vista cibernético,

propone otra manera de hacer el mapa de la organización. Él afirma que se puede demostrar científicamente que todos los organismos vivos, o sea, los capaces de mostrar existencia independiente, tienen una estructura similar. Les llama “Sistemas Viables” y propone que el modelo que los represente, sustituya sustitu ya el clásico organigrama. La ventaja de usar el Modelo de

Sistema Viable es que se trata de un modelo recursivo. Un axioma de la Cibernética de la Administración es que un u n sistema viable contiene otros sistemas viables, viable s, y a la vez, es parte de

un sistema viable mayor. En este informe se detalla el modelo creado por Stafford Beer, donde incluye parte de su biografía y las aplicaciones de este modelo, además define el concepto de Cibernética, pues pu es se presta a muchas ambigüedades debido de bido a la informalidad con que los medios de comunicación

han tergiversado su significado. BIOGRAFÍA

Stafford Beer nació en 1926 en Londres. Después de sus estudios iniciales en matemáticas, filosofía y psicología en la Whitgift School y en la Universidad de Londres Londre s (University Collage), la II Guerra Mundial truncó sus estudios al ser movilizado para formar parte del ejército ingles en el que llegó a ser comandante de compañía en los Gurkhas Gurkh as y finalmente psicólogo militar con el rango de capitán. Es en este destino donde comienza comien za a aplicar su enfoque interdisciplinario interdisciplinar io a los procesos de selección de personal pe rsonal y en la investigación sobre la relación entre la psicopatología y analfabetismo, y se adscribe al área de factores humanos dentro de ntro de la Investigación Operativa

(IO) en la Oficina de Guerra. Una vez reincorporado a la vida civil trabaja durante doce años para la Unirte Stee l, en donde creó y dirigió el primer Grupo (civil) de Investigación Operativa, Op erativa, al mismo tiempo que ocupaba el cargo de Controlador de Producción. Produ cción. A él se debe la que fue primera aplicación en Europa de la

programación lineal (hacia 1950). El grupo de IO llegó a contar con más de 70 profesionales 1


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Dedicados a aplicar un enfoque multidisciplinario a la solución de problemas, siendo el entonces

mayor grupo civil de IO del mundo. A este período de la actividad del Dr. Beer corresponden sus innovaciones sobre modelos cibernéticos de la empresa, baterías masivas de paneles para control estadístico de la calidad, técnicas de simulación manuales, así como la invención de la Máquina Estocástica Analógica,

que con su compleja serie de interacciones a base de rodamientos de bolas produjo un gran impacto visual, sólo superado en la actualidad gracias al desarrollo del computador digital y las

herramientas multimedia y gráficas. En 1956 en la United Steel instaló también una de las primeras computadoras (Ferranti‐Pegasus) dedicadas exclusivamente a ciencias de la dirección, con aplicaciones para la resolución de problemas complejos relacionados con producción, finanzas, personal, mercadotecnia, energía, así como al desarrollo sin precedentes de técnicas de simulación aplicables a la producción de

acero. El interés de Stafford Beer por la experimentación e investigación sobre aspectos de la computación y el control, así como las bases materiales del hardware de las computadoras, le llevó a la realización de experimentos con Gordón Pask sobre la utilización de microorganismo s sensibles a la luz, que eran “entrenados” para la resolución de ecuaciones. Hemos de tener presente que en aquellos años el desarrollo de las computadoras estaba en su

infancia y no era evidente la dirección que tomaría su desarrollo con relación a las computadoras digitales frente a las analógicas. Durante este período desarrolla su investigación personal sobre neurocibernética y modelos matemáticos del sistema nervioso, que condujeron a la primera formulación del Viable System Model (Modelo de los Sistemas Viables), hoy utilizado en todo el mundo. También corresponde a esta etapa la invención de diversas máquinas para el estudio de los procesos de adaptación,

homeostasis y aprendizaje humano. Durante los años 1961 a 1966 desarrolla una intensa actividad como consultor desde la empresa

SIGMA (Science in Genral Management), la primera consultora del Reino Unido dedicada a consultoría en investigación operativa y especializada en la aplicación de técnicas de direcc ión científicas al estudio de problemas relacionados con la formulación de políticas de alto nivel, estrategia, planificación del desarrollo y cibernética de las organizaciones. Entre sus clientes estaban, además de seis departamentos gubernamentales, muchas de las principales empresas

del Reino Unido. En el período que va desde 1966 a 1970 Stafford Beer se convierte en Director de Desarrollo de la empresa Internacional Publishig Corporation (IPC), entonce s la mayor empresa del mundo en

el campo editorial, llevando a cabo una intensa actividad en Investigación y Desarrollo que 2




Condujo, entre otras innovaciones, a la primera composición automática de páginas. Durante

este tiempo, además de ocupar varios cargos directivos, crea la empresa que llamó Internacional Data Highways (autopista internacional de datos), dedicada al desarrollo de tele‐ publicación y tele‐mensajería, y estableció en 1966 el Stockbroker Computer Answering

Network (SCAN) que proporcionó probablemente el primer servicio comercial viable a terminales remotas, que atendía a más de cien oficinas de agentes de bolsa del país. En 1970 se retira de sus responsabilidades directivas en IPC y regresa a la consultoría, actividad

a la que se dedicará durante los veinte años siguientes. En este tiempo desarrolla una amplia actividad como consultor internacional, tanto para la industria como para diversos gobiernos. Uno de los trabajos más conocidos es el que realizó para el Presidente Salvador Allende en Chile

(desde julio de 1971 hasta el 11 de septiembre de 1973, en que se interrumpió por el golpe de estado) y cuyo objeto era desarrollar un nuevo enfoque cibernético para la organización y regulación de una economía social. Después de esta intervención, Stafford Beer fue también consultor para varios ministros en Ottawa (Canadá), Nueva Delhi (India), así como para oficinas presidenciales de México, Uruguay

y Venezuela (directamente con el presidente en estos dos últimos casos). El período que va desde 1990 a 2001 está marcado por una actividad dedicada fundamentalmente a la investigación y desarrollo que condujo a la invención de la técnica denominada Team Syntegrity. Se trata de complemento al modelo de los sistemas viables que permite incrementar la creatividad y comunicación entre los miembros de los grupos directivos en las organizaciones. Sus bases científicas se encuentr an en la teoría sobre el comportamiento

de grupos y en la teoría matemática de grafos. Además de su faceta como directivo y emprendedor el profesor Stafford Beer estuvo toda su vida muy vinculado al mundo universitario. Fue profesor visitante en las Escuelas de Negocios de Manchester y Dirham. Anteriormente había sido el primer profesor de Sistemas Generales de

la Open University y profesor de la Wharton School en la Universidad de Pensilvania. Fue profesor en las universidades de Swansea, Concordia de Motreal, British Columbia y Toronto. Ocupó además posiciones de profesor visitante en muchas otras universidades, entre ellas doce

en Estados Unidos. El 23 de agosto del año 2002 de una pulmonía severa, dejó de existir en Toronto, Canadá, el Dr.

Beer, una de las mentes más brillantes y prodigiosas que diera la humanidad en los últimos años.

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Objetivo General

Administrar eficazmente las organizaciones Objetivos Específicos 







Dejar en claro la temática del MSV desde la comprensión y el análisis de estos conceptos vistos por distintos autores, para construir una definición propia, es decir, interiorizar estos conceptos. Dar una visión que integre los conceptos de fases y momentos, como términos teóricos que no necesariamente apelan a la idea temporal sino a la de consecuencia lógica Contar con algunas herramientas y metodologías para realizar un análisis de la situación, previo al planeamiento. Lograr visualizar el objetivo, identificar valores y generar una visión compartida.

Hipótesis

Con la implementación del MSV se lograra la eficaz administracion de las organizaciones Variables   

Variable Indenpendiente: implementación de MSV Variable Interdependiente: para Variable Dependiente: administrar empresas eficazmente

CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS SEGÚN STAFFORD BEER El Dr. Beer plantea una clasificación de 6 tipos de sistemas basados en el nivel de complejidad y

en el carácter determinista o probabilista de un sistema. Simples‐Deterministas: son totalmente predecibles y fáciles de describir: Ejemplo: almacenamiento de mercaderías en una bodega.(distribución y espacio) Sistema

1. Sistemas Complejos‐Deterministas: son complejos pero posibles de describir y totalmente

predecibles: Ejemplo: sistema solar; producción automática de autos. 2. Sistemas Simple‐Probabilistas: son sistemas elementales posibles de describir pero no predecibles. Ejemplo: los resultados del control de calidad de la producción automática

de automóviles. 3. Sistemas Complejo‐Probabilistas: son sistemas complejos aunque posibles de describir y

predecibles sólo en términos probabilísticos. Ejemplo: sistema financiero de una empresa. 4




4. Sistemas Excesivamente Complejo‐Deterministas: el autor lo declara vacío por lo complejo de su descripción y porque cualquier sistema determinístico pu ede ser descrito; por tal motivo se produce una contradicción imposible de categor izar. 5. Sistema excesivamente Complejo‐Probabilístico: son extraordinariamente complejos e imposibles de describir en detalle. En esta categoría cae las “cajas negras” para predecir en forma probabilista su comportamiento. Ejemplo: economía de un país; impacto de

partículas cósmicas con la atmósfera. CIBERNÉTICA Cibernética es un término que se utiliza profusamente hoy en día. Se habla del ciberespacio, los

cibernautas, la ciberguerra y de muchos otros ciber. No es muy seguro, sin embargo, que las personas que están usando estos términos tengan una cabal comprensión del significado de la

Cibernética. Cibernética proviene de la palabra griega cubernhthz, la cual significa timonel o regulador.

Como campo de estudio, la Cibernética fue abordada por primera vez por Àmpere en 1834 en su obra "Essai sur la philosophie des sciences" en la que dio el nombre de "cybernétique" a "la ciencia de las posibles formas de proceder del gobierno”. El estudio moderno de la Cibernética empezó en 1948 con la aparición del libro “Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine" del matemático estadounidense Norbert Wiener (1894‐1964), reconocido como el Padre de la Cibernética moderna.

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Escritos de William Ross Ashby (1903‐1972), autor británico de dos libros clásicos como "Design

for a Brain" (1952) e "Introduction to Cybernetics" (1956), y Stafford Beer, han ayudado a enriquecer el estudio y la aplicación de los conceptos cibernéticos en las más variadas disciplinas, especialmente en la Administración de Empresas en cuyo campo se ha destacado el

último de los nombrados. Wiener definió a la Cibernética implícitamente en el título de su libro como la ciencia que estudia el control y la comunicación en el animal y en la máquina. El académico ruso A. N. Kolmogórov en su prefacio a la traducción al ruso del libro de W. Ross Ashby "Introducción a la Cibernética", define el contenido conceptual de esta disciplina científica, en los términos siguientes: "La Cibernética se ocupa de estudiar los sistemas de cualquier naturaleza capaces de percibir, conservar y transformar información y utilizarla para la

dirección y la regulación". Desde un punto de vista empresarial, de lo que se trata, es de aplicar los mecanismos de control

y de comunicación de los seres vivos a las acciones que se desarrollan en una empresa. Alguna vez hemos escuchado referirse a la Contabilidad como el centro de la inteligencia empresarial.

Noción que nos parece muy sugerente y rica en matices que se prestan a un desarrollo de inspiración cibernética muy amplio. La Contabilidad y los Contadores Públicos podrían (bajo este concepto sombrilla) aplicarse con provecho al estudio de los mecanismos usados, por ejemplo

por el cerebro humano, para poder, por analogía, estudiar, diseñar, regular y controlar los procesos de negocios; es decir, convertirse en el auténtico Cerebro Empresarial. Así lo han hecho, en el campo de la computación automatizada, los ingenier os electrónicos y de sistemas que han desarrollado interesantes teorías como las Redes Neurales, los Algoritmos

Genéticos, la Inteligencia Artificial y los llamados Sistemas Expertos. Quienes han continuado los derroteros de investigación de Norbert Wiener han descubiert o que

los conceptos cibernéticos pueden ser aplicables a los más diversos campos intelectuales. Conocer y aplicar los principios de la Cibernética de la Administrac ión puede dar una ventaja

competitiva importante a los administradores modernos. Simplemente es un lenguaje más apropiado para tratar el tema de la complejidad del mundo actual. La Cibernética de la Administración es una oportunidad para administrar las empresas humanas

con una visión futurista, a tono con el concepto de economías autosustentables.

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MODELO DE SISTEMA VIABLE

En Cibernética cobra vida la idea de que muchos fenómenos sólo tienen explicación como homeostatos; es decir, las relaciones circulares de una gran complejidad. Beer recurre a los homeostatos para construir el Modelo de Sistema Viable, que como ya se mencionó, es muy útil

para los organismos que muestran la capacidad de tener una existencia independiente. Los conceptos cibernéticos referidos anteriormente han sido utilizados por Stafford Beer para

integrar el modelo. Los conceptos son conjugados para ayudarnos a desentrañar las complejidades de los sistemas viables. Beer sostiene que el modelo adecuado para describir la estructur a de empresas, instituciones y otras organizaciones humanas, incluyendo al Estado, es el sistema nervioso humano. Tanto el sistema nervioso humano como las organizaciones modelada s por éste, muestran la existencia

de un sistema de control que le da vida a una unidad coherente y a la vez cohesiva. Beer demuestra la posibilidad de construir el mismo modelo recurriendo a una serie de extrapolaciones lógicas de la Ley de Variedad Requerida. Establece como una premisa básica del

Modelo de Sistema Viable que éste, al igual que todos los organismos vivos, requiere que se establezca una relación de equilibrio con su entorno. Este modelo posee las siguientes ventajas:

No requiere la existencia previa de la organización en estudio.  Es una herramienta de complejidad.  Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización.  Involucra la realización de identidad organizacional.  Realiza una sinapsis entre elementos internos y externos (adaptación) 

Beer señala que el equilibrio o condición de homeostasis que se observa en los sistemas viables implica que dicho sistema actúa como un regulador de “variedad”. Por un lado, cancela variedad proveniente del medio ambiente, y por otro, amplifica su propia variedad de control.

La supervivencia es un problema de control en ambos sentidos. Cuando el sistema logra empatar la ecuación de variedad, o al menos lidiar con ella en forma de

que las perturbaciones provenientes del medio ambiente no provoquen la ruptura de los mecanismos internos de adaptación del sistema, este adquirirá la condición de viable. El Modelo de Sistema Viable es una metodología para diagnosticar o diseñar la organización y entender cómo trabaja en su operación total y su relación con el entorno, a partir de la descentralización de las unidades productivas y de la organización integrada como un todo. Se constituye como una unidad autónoma, con identidad propia, y capacidad para mantenerse y adaptarse a los cambios del ambiente externo, respondiendo no solamente a eventos cotidianos

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Sino con potencial para reaccionar a eventos inesperados tales como nuevas tecnologías, iniciativas

de competidores, tendencias del mercado, etc. Principios Reguladores: La organización se analiza como un todo y se desagrega en sus diferentes niveles recursivos, es decir el sistema global se desagrega en subsistemas, cada subsistema en sub‐sub‐ sistemas y así

sucesivamente. Cada nivel tiene organización y regulación propias. Cada producto o servicio se define como una actividad primaria o unidad productiva y s e administra como un sistema viable, con capacidad administrativa para definir políticas, planes y mecanismos de

control para sus sectores de actividad. Cada unidad productiva es parte de un sistema o nivel superior e igualmente está integrada por subunidades o subsistemas. Las funciones de personal, finanzas, marketing, sistemas, etc. son de apoyo a las actividades primarias y deben actuar en todos los niveles. Las comunicaciones y los sistemas de información son determinantes para que la interacción entre las partes que c onforman la organización le permita

operar como un todo. En términos del lenguaje, el modelo enfatiza que es inevitable hablar al menos un lenguaje y un metalenguaje. La parte del sistema que administra y la parte del sistema que produce pertenecen a

dos tipos lógicos diferentes y hablan diferentes lenguajes. Podemos dividir en dos la noción del sistema viable: una parte consiste esencialmente de los elementos operacionales del sistema viable; la otra parte, su administración. En el proceso de perfeccionamiento de dicho modelo, Beer descubre lo que llama el Primer Principio

de Organización, el cual expresa en los siguientes términos: “La variedad administrativa, operacional y del entorno que se difunden a través de un sistema

institucional, tienden al equilibrio; deberían ser diseñadas para lograr esto con un mínimo de daño a las personas y a un mínimo costo”.

En la descripción gráfica del modelo, la parte de la operación se describe como un círculo en el cual

se aloja una unidad en administración representada por un cuadro y ambas a la vez alojadas en un entorno. La colección de todos los elementos operacionales en el sistema viable agota sus actividades básicas, o sea, aquellas que existen para hacer lo que el sistema hace. Stafford Beer dice: “El propósito del sistema es lo que hace”.

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Fig 1: Componentes del Sistema Viable

Si el modelo lo utilizamos para describir a una persona, veremos que la persona primero que todo se

produce a sí misma. Posee una administración autónoma de sus propias actividades fisiológicas internas y su actividad externa es controlada por su cerebro. El modelo puede abarcar empresas u organizaciones pluripersonales. Cuando dos personas se unen para formar una sociedad, entonces es probable que dividan las funciones de la empresa entre los dos. Suponiendo que uno de ellos produce artículos, mientras el otro sale a venderlos, podemos ver en qué sentido el primero es el que conoce en qué estado se encuentra la maquinaria, los espacios

en los que trabaja, el calor, la luz, la materia prima, el trabajo en proceso y la disponibilidad de artículos terminados. El otro socio tiene los receptores externos de la firma. Actúa como una interface con los proveedores y el mercado y trae información acerca de la interacción de la empresa con el mundo exterior. Entre ambos, si la sociedad es buena, decidirán conjuntamente, y al hacerlo, filtrarán información y tomarán acciones de control en cada nivel y finalmente establecerán

políticas de empresa. Según el modelo cibernético de Stafford Beer, en cualquier sistema viable deben existir cinco funciones para que este mantenga su identidad y pueda responder a un ambiente cambiante. Beer ha recurrido a etiquetar los cinco s ubsistemas denominándolos, simplemente, Sistema 1, 2, 3, 4 y 5,

los cuales dependen de la noción de recursividad para cobrar sentido. El modelo se basa en lo que Beer ha llamado el teorema de “Sistemas Recursivos” que dice: “En una organización de estructura recursiva, cualquier sistema viable contiene y está contenido en

otro sistema viable”.

Estas funciones son:  

Función de Implementación o Sistema 1. Función de Coordinación o Sistema 2. 9



Profesor.: Ing. Cesar Barrera Hernández. Periodo: Agosto ‐ Enero, 2019  



Función de Control o Sistema 3. Función de Inteligencia o Sistema 4. Función de Políticas o Sistema 5.

Función de Implementación: Esta función determina lo que hace el sistema y c ontiene a los elementos que le dan la identidad al

sistema. Cada una de estas operaciones posee sus recursos y algún grado de independencia para realizar sus

tareas (autonomía), por lo cual necesitará tener su propia organización y responder a su medio ambiente relevante, constituyéndose en subsistema del sistema mayor que lo contiene. Para construirla es necesario establecer la identidad de la organización “nombrar el sistema” sobre

el que se va a trabajar. Se identifica la organización más relevante a través de la definición de las principales transformaciones que se llevan a cabo. Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de ver los procesos que se realizan en la organización, el problema está en elegir el nombre que proporciona la menor complejidad posible y que, además, recoge el verdadero sentido de la organización. Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organización, actividades que se pueden clasificar como: 

Actividades Tecnológicas: actividades destinadas a construir los productos o servicios que

constituyen la razón de ser de la organización. 

Actividades Reguladoras: actividades de administración y apoyo a las actividades anteriores.

A su vez, las actividades tecnológicas pueden subdividirse en dos categorías: primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propia organización y no primarias cuando

se subcontratan. Por ejemplo: En una empresa dedicada a la fabricación de tarjetas para ordenadores personales; un ejemplo de actividad tecnológica es el diseño de estas tarjetas. Ese diseño es el que le da identidad a la organización que se distingue de otras por ofrecer unas tarjetas de determinadas características y

prestaciones. Se ha decidido que la labor del diseño no puede sacarse fuera de la organización (subcontratarse) sin perder la identidad de ésta, por eso es una actividad primaria. Por su parte la

fabricación de los circuitos impresos sobre los que se montan las tarjetas será primaria si la organización asume esa actividad y la realiza ella misma. Será una actividad tecnológica, pero no

primaria si de ella se encarga otra organización.

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Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en administración, operación y entorno. Estas actividades primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organización y que a su vez se podrán descomponer en otros subsistemas modelables de forma similar. Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles estructurales en los que subdividen, buscando siempre un balance en la complejidad que abarque cada nivel. En el ejemplo anterior, establecer estos niveles es localizar los procesos equivalentes según unos parámetros arbitrarios (tiempo, dinero, especialización,...), necesarios para realizar la actividad tecnológica. Y además, desglosar cada actividad primaria en varios procesos, de nuevo conservando un balance adecuado de complejidad. No sería adecuado, por ejemplo situar al mismo nivel el control de calidad como actividad completa y el proceso de etiquetado de la placa. Después de todo esto se pasa al estudio y diseño de los mecanismos de regulación que establecen la

relación entre las operaciones y la administración. Función de Coordinación:

Todos los sistemas de implementación están conectados operacionalmente en mayor o menor grado, y debido a su autonomía tienden a tomar decisiones descoordinadas. Por esto, la función de coordinación es la encargada de minimizar estas descoordinaci ones y lograr acuerdos en materias de interés común. Establece el rumbo de las actividades primarias y de apoya

para estar acorde con los intereses globales mediante una efectiva comunicación horizontal en doble vía y un mecanismo de ajuste mutuo. La fortaleza de este mecanismo evita la imposición de

control vertical y se estimula la autonomía y el empoderamiento. Entre la operación y la administración de cada actividad primaria existe un proceso de regulación de la primera, por parte de la segunda, a través de planes, procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se denomina como centro regulador y es el encargado de amplificar la variedad de los administradores y atenuar la variedad de las operaciones. Este centro es vital, como veremos más adelante, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma, la función de implementación

queda completada. En la figura 2 aparecen las operaciones interconectadas entre sí. Esto es lógico, teniendo en cuenta que forman parte de un proceso completa. En el ejemplo de la fabricación de las tarjetas para PC’s,

es claro que deben existir canales de comunicación entre las diferentes operaciones para que la organización funcione eficientemente. Esto mismo es lo que representan las interacciones entre los

entornos, que no son totalmente independientes entre sí, por razones obvias.

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Fig. 2: Interconexión de Operaciones

La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades. Supongamos que la fabricación de tarjetas se ha dividido en tres actividades primarias: diseño de las tarjetas, montaje y control de calidad. Cada una de estas actividades actúa sobre su entorno y realiza las operaciones pertinentes.

Diseño y Control de Calidad impondrán una serie de normas a Montaje que, evidentemente, intentará tomar en cuenta estas normas. Al estar interconectadas las operaciones y los entornos, las variaciones en una actividad repercuten en los entornos y operaciones de las demás. Al adaptarse Montaje a las peticiones de Control y Diseño, produce perturbaciones que éstos detectan y a las que

se intentan adaptar. Pero, al mismo tiempo, Montaje realiza sus propias a Control y Diseño, que también intercambian exigencias entre sí. El resultado es que cada actividad se está intentando

adaptar continuamente sin que nadie consiga ajustarse del todo. Esto es una oscilación en el sistema, que debe evitarse. Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del Sistema 2 o Coordinación, cuya misión es proporcionar canales de comunicación comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades primarias. En una cadena de producción como la del ejemplo que estamos utilizando, un sistema de coordinación puede ser el control de producción. Otras formas de coordinación son

reunionesinterdepartamentales,protocolos,o formulariosdecomunicación normalizados. Función de Control: También llamada Sistema 3 o Monitoreo. El monitoreo y control de las operaciones que se realizan en el sistema de implementación, como también la asignación y control de los recursos utilizados,

debe ser vigilado por un sistema que absorba un mayor grado de complejidad que los subsistemas de implementación, por ello estas tareas son realizadas por el sistema de control, el cual también tiene como misión entregar información de la situación interna del sistema a la función de Políticas

que se detallará más adelante.

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En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo de información, que permita

realizar un seguimiento adecuado de lo que está sucediendo. Este canal no se utilizaría constantemente, sino de forma esporádica, dado que representa un acceso directo a la variedad generado por las operaciones y un corto circuito de la cadena natural de mando, algo que siempre

origina problemas. Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorias de administración, informes sobre el funcionamiento de un determinado departamento, estudios sobre la efectiva utilización de unas determinadas máquinas, etc. Todo este tipo de informaciones proporciona al directivo una visión

más directa y completa de lo que está sucediendo en la organización, pero no se puede utilizar continuamente, pues perdería efectividad. Mira el adentro y el ahora para poder asegurar la eficiencia de la operación en el día a día. Se apoya

en sistemas de reportes a la administración y realiza verificación esporádica con los niveles inferiores. Campos de acción:    

Aspectos legales y normas Distribución de recursos Cumplimiento de responsabilidades Obtención de información de control

Función de Inteligencia: La búsqueda de oportunidades y amenazas, como también la adaptación de la organización como un todo a estas nuevas variantes, es la responsabilidad del sistema de Inteligencia, para ello debe conocer el medio ambiente relevante del sistema, definiendo las situaciones problema y, buscar en conjunto con el sistema de control, conocedor de la realidad interna, los mejores cursos de acción. Además, esta función debe entregar la información referente al medio ambiente actual y futuro a la

función de políticas. Mira el afuera y el mañana. Planifica un futuro viable de acuerdo con los cambios del entorno y las capacidades internas de la organización. Funciones Típicas:   

Investigación y Desarrollo Investigación de mercados Planeación corporativa

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Función de Política: Este sistema tiene como responsabilidad la eliminación de los posibles desequilibrios que puedan

existir entre los sistemas de Inteligencia y control, que de alguna manera afectan al desarrollo futuro de la organización y a su estabilidad interna, respectivamente. Estos desequilibrios, no pueden ser atenuados por el sistema de coordinación ya que éste es de una

lógica inferior que los sistemas en conflicto por lo cual el sistema de políticas debe ser capaz, por medio de la comunicación, de coordinar y elegir las posibles respuestas a las oportunidades y amenazas del medio. Otro aspecto importante de señalar, es que ante un objetivo del sistema, cada subsistema o nivel

inferior se hace partícipe de este objetivo mayor. Además, provee claridad sobre la dirección global, los valores y propósitos de la unidad organizacional, a partir de debates y decisiones que hayan llevado a cabo en y entre las funciones de

control y planeación.

Diseña al más alto nivel las condiciones necesarias para la efectividad organizacional. Destaca el hecho de que no hay ninguna conexión entre la administración de las diversas actividades primarias y la administración de orden superior. Estos canales de comunicación

existen efectivamente y dependen de lo que en la misma figura 3 aparece bajo el epígrafe de Alta Dirección. La interacción entre la Dirección General, por así decirlo, y la administración de cada actividad

primaria se lleva a cabo a través de tres canales: Contabilidad, Negociación de Recursos y Requisitos Legales y Corporativos.

Fig.3: Canales Verticales de Mando

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A través de estos canales se transmite la información necesaria para la normal operación de las diferentes actividades. También aquí debe cumplirse la Ley de Variedad Requerida y estos tres canales son reductores de variedad: 



La rendición de cuentas es una forma de reducir la información de cada actividad y hacerla asimilable al nivel superior. Los requisitos legales y corporativos, porque son normas filtradas por el nivel superior para

hacerlas asumibles por los niveles inferiores, y 

La negociación de Recursos, porque a través de ella las necesidades participan de los objetivos

corporativos y la corporación asume las necesidades de cada actividad. La labor fundamental de la dirección de nivel superior es dirigir el funcionamiento de la organización. Para ello necesita una forma de interactuar con la organización misma y otra para interactuar con el entorno. Para actuar sobre la organización está la función de Control o Sistema 3. A este dispositivo también

se le denomina filtro O (de organización). Aquí es donde los Sistemas 2 y 3, de Coordinación y Seguimiento, respectivamente, pues no cabe duda de que son formas de interacción con la organización. Para actuar sobre el entorno está el Sistema 4, o Inteligencia; también llamado filtro E (de entorno).

A través de él, la organización percibe lo que es relevante del entorno y así poder actuar en consecuencia. Control e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Su efectividad depende mucho de la interacción entre ambos, pues no se puede tomar decisiones atendiendo únicamente al

entorno (demandas del mercado para las que la organización no está preparada) o sólo a la organización (nuevas tecnologías aplicadas a productos sin demanda en el mercado). Por último, ha de existir una parte de la organización encargada de tomar decisiones corporativas y establecer las líneas de desarrollo de las actividades. Esta es la función de Política, o Sistema 5 de Beer, que debe basarse para su funcionamiento en la c oordinación entre la inteligencia y el control,

hecho que se esquematiza en la figura 4.

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Fig. 4: Diagrama del Modelo de Beer.

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Fig. 5 Esquema simple del Modelo de Beer.

MODELO NEUROCIBERNETICO DE STANFFORD BEER Del modelo de la firma que Stafford Beer desarrollo al estudiar la fisiología del cerebro, puede n

obtenerse más principios para la teoría de control de sistemas administrativos. La neurofisiología le proporciono a Beer conocimiento para su neurocibernética y para la aplicación de la cibernética a la administración. Comprender como trabaja el cerebro humano y

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el sistema nervioso, proporciona al cibernético una intuición de los principios que pueden aplicarse a otros sistemas complejos. Para Beer, el cerebro es un modelo general de sistema, es decir, una jerarquía de sistemas cuyos componentes muestran una comunalidad de estructura y

propiedades que pueden transferirse de un sistema a otro y de un nivel a otro de la jerarquía. Esta propiedad fundamental de los modelos generales de sistemas ya se ha subrayado en otra parte de este texto. Estos isomorfismos no evitan la posibilidad de que cada nivel puede realizar "funciones individuales y exclusivas", como las describ ió Beer, cuando se refirió a la forma en

que trabaja el sistema neurológico humano. La maravilla del cerebro puede proporcionar al diseñador de sistemas un modelo cuyas características exclusivas pueden transferirse a organizaciones elaboradas por el hombre. Estas

propiedades se describen bajo los siguientes encabezados: 1. Ejes de mando duales y jerarquía de control 2. . Circuitos de retroalimentación, controladores antagónicos y circuitos paralelos 3. . El cerebro como una computadora 4. . Localización del interruptor principal 5. . Metasistema y metalenguaje 6. . Algoritmos contra heurística 7. . Variedad y auto‐organización 1.‐ Ejes De Mando Duales Y Jerarquía De Control

El sistema neurológico opera a lo largo de dos ejes de mando. Primero, un eje vertical sigue el camino de la medula espinal comenzando en el nivel vertebr al más bajo y terminando en la corteza cerebral. A lo largo de este eje pueden encontrarse cinco

escalones: i. ii. iii. iv. v.

. Escalón de control I, el nivel de la columna vertebral. . Escalón de control II, Ia medula espinal. . Escalón de control III, que está compuesto por el mesencéfalo, Puente, medula y cerebelo. . Escalón de control IV, que se compone del di encéfalo, ganglio base y tercer ventrículo.

. Escalón de control V, la corteza cerebral.

El eje de mando vertical, integra las funciones realizadas en cada escalón dentro de un "equilibrio orgánico". Segundo, un eje lateral u horizontal permite al sistema trabajar "automáticamente" en cada

escalón, excepto en el quinto, la corteza cerebral, y ejercer control de ciertas funciones específicas a este mismo nivel. Beer incorporo el concepto de ejes de mando duales ‐uno 18




operando en cada nivel divisional y, el otro, a través de los niveles en el diseño de su firma cibernética. 1.

El eje de mando horizontal permite que cada división de operaciones trabaje en forma autónoma, sin requerir que toda la información divisional se retroalimente al centro de

operaciones. 2.

El eje de mando vertical solo retransmite la porción de información total disponible necesaria: a) Para asegurar que se mantenga la armonía interna en el nivel 3 (homeostasis interna). b) Para integrar entradas interna y externa, con el fin de programar las estrategias de la

firma en el nivel 4 (homeostasis externa). c) Para formular políticas a largo plazo en el nivel 5 (planeamiento, prevención). Para que la empresa sea viable, como el organismo, necesita ambos ejes de mando. La empre sa

no es ni "descentralizada" ni "centralizada", ni "heterogénea" (donde "el todo funciona para servir a las partes") ni "homogénea" ("las partes funcionan para servir al todo"). Más Bien, "esta

se encuentra homeostáticamente equilibrada tanto interna coma externamente". 2.‐ Circuitos De Retroalimentación, Controladores Antagónicos Y Circuito Paralelo

La fisiología del cuerpo humano, demuestra la existencia de: i.

Circuitos de retroalimentación, que son esenciales para los procesos de organización,

regulación y control jerárquico. ii.

iii.

Controladores antagónicos separados, que proporcionan impulsos que tienden a neutralizarse y contrarrestarse uno al otro. Beer nota que las funciones corporales, como la respiración y la actividad cardiaca, cada una está regulada por dos "centros gemelos de tendencia diferente", donde uno está "especialmente involucrado en la

estimulación y el otro en la inhibición". Las represiones y oposiciones aseguran el equilibrio entre los efectos de la inhibición y la estimulación. El circuito paralelo, como el que se encuentra en los sistemas simpático y parasimpático, trabaja con los controladores antagónicos para proporcionar control y estabilidad autónomas. Por lo tanto, "se revelan totalmente las dos naturalezas bidimensionales del control”.

El lector se dará cuenta rápidamente de la importancia de estas tres características p ara el

diseño de sistemas elaborados por el hombre. Este apunta, en forma terminante, la importancia de proporcionar "represiones y equilibrios" y estimula la formulac ión de lados opuestos en cada tema, como en el enfoqu e dialéctico del planeamiento estratégico

con tesis, antítesis y síntesis. Las formas paralelas de comunicaciones (por ejemplo, la versión oficial y los chismes), la organización formal e informal y otras dualidades, 19




confirman el punto de vista de que se requieren ambos sistemas para capacitar la estabilidad del control autónomo y la "armonía interna" dentro de la empresa. Los controladores antagónicos y de circuito paralelo, se ilustran claramente en el sistema de control neuromuscular, que está dotado con sinapsis inhibitoria y de excitación, como lo

describen Bekey y Wolf: Los impulsos nerviosos generados en el cerebro, viajan hacia los troncos nerviosos en

la medula espinal, para finalmente conectarse (sinapsis) con grandes células nerviosas, en varios niveles de la esp in a. .. El movimiento de un miembro, involucra

la acción coordinada de por lo menos dos músculos individuales. Uno de estos (el agonista) es estimulado por la célula nerviosa para reducirse, en tanto que el otro(s) (antagonista) trata de inhibir la disminución. Bekey y Wolf también describen la existencia de "bastoncillos" o sensores musculares ‐ los bastoncillos agonista y antagonista‐ que modifican el ritmo de descarga de los impulsos nerviosos en cada uno de los caminos de retorno de retroalimentación, como los "termostatos respiratorios" controlan la química sanguínea regulada en el sistema respiratorio, como la regulación de la presión sanguínea arterial se regula mediante sensores especializados, Llamados "baro receptores", y como se asegura la regulación del

contenido de agua corporal. 3.‐ El Cerebro Como Una Computadora

Beer nos recuerda que "es más fácil conceptualizar el cerebro como una computad ora, que pensar en la computadora elec trónica, como algún tipo de cerebro". En otras palabras, es

el modelo vivo que proporciona al hombre lecciones sobre como confi gurar lo análogo artificial y no lo contrario. 4.‐ Localización Del Interruptor Principal

La corteza cerebral no comunica con el medio externo. Esta característica proporciona un

indicio sobre donde localizar el "interruptor más grande" en toda la organización: este se sitúa en el sistema cuatro y no en el sistema cinco, como muchos pudieran sugerir. Como el escalón de control IV en el cerebro, el sistema cuatro en la firma, proporciona "el mecanismo de

enlace más grande entre el control volitivo y' autónomo". 5.‐ Meta sistema y Metalenguaje

Para comprender la lógica de un sistema y poder ejercer control sobre este, se necesita un lenguaje y un sistema de un "orden lógico mas elevado" que si mismo. Se puede ejemplificar la

validez de esta advertencia, por la incapacidad de dos pares igualmente fuertes o partes del mismo estatus, para resolver un desacuerdo o una disputa. Solo un árbitro, quien puede

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estudiar los asuntos a un nivel de conversación, por encima del de disputa, estará en posición

de reconciliarlos. 6.‐ Algoritmos Contra Heurística

En la notación de Beer, un algoritmo difiere de una heurística en que el primero implica la búsqueda de un objetivo conocido con reglas específicas, en tanto que el segundo requier e el uso de reglas generales para encontrar un objetivo desconocido. La diferencia que existe entre los sistemas mecánico y viviente, puede comprenderse en términos de "modos algorítmicos"

contra "heurísticos de control". Los algoritmos proporcionan las "heliografías" de estructuras mecánicas, pero debemos recurrir

a la heurística, para describir las propiedades de los sistemas de orden más elevado como el aprendizaje, evolución y mutaciones. La formulación de mejores estrategias es el resultado de programar el sistema por un algoritmo que adopta un modo heurístico de control. Necesitamos

un algoritmo que "especifique una heurística". En el contexto de la empresa, el control operacional de actividades de bajo nivel, puede llevarse a cabo a través de algoritmos, en tanto que decisiones de nivel más elevado, requieren una programación he urística. Esta descripción puede compararse con el uso original que les dio H. Simon, a estos términos. Podemos utilizar algoritmos para programar decisiones bien estructuradas que se repiten y la heurística para

manejar decisiones nuevas, mal estructuradas, no recurrentes y no programadas. 7.‐ Variedad y auto‐organización

Beer nos recuerda con frecuencia la ley de variedad necesaria de Ashby, a la cual ya hicimos referencia anteriormente. Como en el nivel de la firma, existen "reductores organizacionales de

variedad mundial", así como algunos "amplificadores organizacionales de variedad administrativa". El objetivo de la cibernética administrativa, consiste en "[de senredar]... el hilo de la variedad ‐su generación y proliferación, su reducción y amplificación, filtro y control". Absorber la variedad proliferante, es "el acto de control". Nuestro cuer po funciona. No siempre podemos saber cómo o porque, pero funciona. La maravilla de esto proviene del hecho de que este se auto‐organiza, se auto‐mantiene ‐en una palabra, se auto regula. La combinación de todas las características que se delinearon anteriormente, proporciona al cuerpo un sistema de

control que lo capacita para sobrevivir. De alguna manera, el cuerpo con toda su sabiduría consciente e inconsciente, "selecciona formas particulares de organización que aseguran su

sobrevivencia". Como trasponer estos modos a los sistemas elaborados por el hombre, es la tarea del diseño de sistemas. LA TEORIA DE PLANEAMIENTO DE BEER, COMO UN SISTEMA CIBERNETICO

Beer ha presentado su esquema del cambio en la forma de una "tesis integral" que se aplica al sistema total del mundo actual, no a una sociedad de "cosas ‐piedras, madera, acero" sino a un

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mundo de complejidad. Para manejar la complejidad, utilizamos la organizaci6n (que reduce la

entropía) e invocamos a la ciencia: 1. 2. 3. 4. 5.

Para medir y manipular la complejidad, a través de las matemáticas. Para diseñar sistemas complejos a través de la teoría general de sistemas. Para estudiar organizaciones viables a través de la cibernética. Para trabajar eficazmente con personas, a través de la ciencia del comportamiento. Para aplicar todo lo anterior a asuntos prácticos, a través de la investigación de operaciones.

Beer requiere un cambio drástico de curso, por el cual las soluciones estereotipadas que resuelven los problemas del mundo, son "derrocadas". Debemos remplazar al Homo Faber, "el hombre hacedor", por el Homo Gubernator, "el hombre timonel de grandes sistemas complejos interactivos". Defender el cambio evolutivo de sistemas sociales "ya no da resultado”. Lo que se necesita es un cambio estructural, el cual, "por naturaleza es revolucionario". Lo que se nece sita

es la implantación de un sistema de control del tiempo real a nivel nacional, completo con homeostatos, retroalimentación y una red de comunicación, que pueda realizar "un análisis

cibernético de los sistemas de la vida real, apropiados a cada nivel de acontecimiento". Los siguientes párrafos servirán para aclarar el intento de Beer. 1. En la actualidad, los sistemas e instituciones sociales están enfrentando serios choques y

trastornos. Sus estados de equilibrio están perturbados. El tiempo requerido para que

absorban el impacto de estos choques y restablezcan la estabilidad (el "tiempo de relajación"), se está haciendo más largo que el promedio del tiempo de llegada entre choques. En consecuencia, los sistemas no pueden enfrentar los cambios y su viabilidad

y sobrevivencia están en duda. 2. Los sistemas deben ser reestructurados, para mejorar su "elasticidad", término definido

en el último capítulo y que se refiere a la habilidad de un sistema para absorber las consecuencias del cambio. El tiempo de relajación del sistema, debe ser men or que el tiempo promedio de llegada entre choques, para permitir que un sistema recupere su

equilibrio de estado estable. 3. El concepto de

"homeostasis" abarca la capacidad de un organismo para mantener estable cierta variable crítica dentro de límites fisiológicos. Ashby ideo el término "homeostato", el mecanismo de control básico por el cual puede establecerse y mantenerse este tipo de control. En el contexto de la firma o de la organización, "deben identificarse las regiones políticas, en el espacio total organizacional, que repre senten puntos homeostáticamente estables para la sobrevivencia a largo plazo". Lo anterior es

lo más difícil de hacer, ya que el equilibrio de un sistema también sufre cambios de ubicación, un fenómeno que en el capítulo anterior se le llamo homeoquinesis. El ajuste

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o adaptación a estos cambios, es un proceso que pone a prueba la viabilidad y sobrevivencia de un sistema y que depende de la capacidad del sistema para mantener

"su grado y ritmo de cambio, dentro de una tolerancia fijada por su propia fisiología [estructura]". 4. La firma u organización cibernéticas se visualizan como "jerarquías de mando", una

"infraestructura" de niveles de control, que consiste en sistemas de control individual

que monitorean los niveles más bajos de los sistemas, que están controlados por sistemas del segundo nivel más bajo. A su vez, los sistemas en este nivel están controlados por sistemas del siguiente nivel superior, que se integran finalme nte en un sistema control, para la organización total. Beer conceptualiza la posibilidad de dotar a la

firma con cinco de tales sistemas: i. ii. iii. iv.

v.

Sistema uno: Control divisional, donde las actividades divisionales están programadas y donde se distribuyen los recursos. Sistema dos: Control integral, para proporcionar la conexión y asegurar la estabilidad entre divisiones. Sistema tres: Homeostasis interna, para asegurar una política integrada de la firma,

considerada como un todo. Sistema cuatro: Homeostasis externa, por la cual la firma se relaciona y recibe entradas de su medio, de otras firmas, de la economía, etc. La inquietud en este nivel es fijar las estrategias de la empresa en vista de las condiciones externas. Sistema cinco. Prevención, que vigila las políticas de sistemas en el nivel cuatro y es capaz de "salidas totalmente nuevas". Este nivel significa "proyectar estrategias

viables" y "probar políticas que entrevén combinaciones de futuros posibles". 5. Las ideas de Beer para este sistema de cinco aspectos, le fueron sugeridas por su estudio

de neurofisiología o fisiología del cerebro y otros sistemas neurológicos humanos relacionados, que se describieron en el capítulo anterior. Puede n captarse fácilmente detalles sobre los isomorfismos entre el cerebro y la empresa al compararse los niveles de control descubiertos en el cerebro, con el sistema de control organizacional descrito

más arriba. Los modelos para cada uno de estos sistemas son modelos generales de sistema, en el sentido que les dio Miller" a estos términos. Aunque cada sistema y cada nivel son únicos, "existen identidades formales importantes de gran generalidad a través

de niveles que pueden evaluarse cuantitativa y empíricamente al aplicar el mismo modelo a los datos reunidos en dos o más niveles". Beer describe estos sistemas cuando operan en varios niveles de acontecimiento. La teoría de planeamiento de Beer la diseño

e implanto al nivel de la firma y de la nación. Para esta última, Beer diseño "la Ciberstrida", por la cual intento controlar y monitorear la economía de Chile durante e l

periodo del presidente Allende.

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El enfoque de Beer está cerca de ser una prueba empírica de la teoría general de sistemas y del

punto de vista moderno del diseño de sistemas. Se pide al lector que siga las ideas de Beer con más detalle, en particular, que lea sus publicaciones más recientes. Estas abarcan sistemas cibernéticos, hasta en su formato recursivo. Los temores relacionados con las afirmaciones que

los controles de cibernética de Beer pueden amenazar la libertad se han analizado por otros autores sin encontrase un argumento sólido a estas afirmaciones, desarrolla su investigación personal sobre neurocibernetico y modelos matemáticos del sistema nervioso, que condujeron

a la primera formulación del Viable System Model (Modelo de los Sistemas Viables), hoy utilizado en todo el mundo. También corresponde a esta etapa la invención de diversas máquinas para el estudio de los procesos de adaptación, homeostasis y aprendizaje humano,

Stafford Beer fue también consultor para varios ministros en Ottawa (Canadá), Nueva Delhi (India), así como para oficinas presidenciales de México, Uruguay y Venezuela (directamente con el presidente en estos dos últimos casos). El período que va desde 1990 hasta nuestros días está marcado por una actividad dedicada fundamentalmente a la investigación y desarrollo que condujo a la invención de la técnica denominada Team Syntegrity. Se trata de un complemento al Modelo de los Sistemas Viables que permite incrementar la creatividad y comunicación entre los miembros de los grupos directivos en las organizaciones. Sus bases científicas se encuen tran

en la teoría sobre el comportamiento de grupos y en la teoría matemática de grafos. BIBLIOGRAFIA      

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Examen Cesar

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