INFORME CONTROL DE GESTIÓN
ANGIE PAOLA REYES SALAZAR KARLA YULIETH CAMARGO SOTO FICHA 1413078
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA PROGRAMA DE TECNÓLOGO NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL 2017
CONSULTA CONTROL DE GESTIÓN
PRESENTADO A PATRICIA MANTILLA GALVIS ALEXANDRA NÚÑEZ HEREDIA MARIA TERESA REYES CASTILLO MARFELINA ISABEL MANJARRES CAMARILLO JOHANNA PAOLA ROMERO RINCÓN INSTRUCTORES SENA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA PROGRAMA DE TECNÓLOGO NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL 2017
Tabla de contenido
Introducción……………………………………………….…………………….…………..3 Informe control de gestión…………..………………………………………………………4
Introducción
La mayoría de los autores coinciden en que el control es un proceso. Este proceso es utilizado por los directivos subjetivamente, para influir en las actuaciones del resto de los individuos de la organización para poner en práctica la estrategia con el fin de conseguir los objetivos establecidos, de forma eficaz y eficiente, o incluso superarlos. El proceso precisa de unas normas, y supervisa el comportamiento de sus trabajadores, mide la cantidad de output y también evalúa y corrige las desviaciones en las actuaciones de los miembros de la organización, por lo tanto, el control va ligado a un proceso de planificación y a un proceso de supervisión que permite obtener un feedback acerca de los resultados y así, tomar decisiones oportunas. Para que el proceso de control sea exitoso, se debe tener en cuenta las características del entorno, y el control se debe adaptar a éste, lo que implica una autoregulación de la organización, preocupándose tanto por los problemas estratégicos como por los operacionales. Todo esto conlleva a dos dimensiones dentro del proceso de control: por un lado, una dimensión social y, por otro, una dimensión organizacional. La primera se refiere a la evolución de la organización dentro de las condiciones sociales de la comunidad a la que pertenece, y la segunda se refiere a la expansión de la organización teniendo en cuenta factores productivos y de mercado.
Informe control de gestión
1.
Matriz DOFA del producto:
Variables internas Debilidades
Oportunidades
1. Experiencia en el mercado
1. Crecimiento del producto
2. Proceso del producto
2. Demanda del producto
3. Reconocimiento en el mercado
3. Participación en el mercado
4. Publicidad del producto
4. Poder de Negociación Variables externas
Oportunidades
Amenazas
1. Transporte
1. Incremento del dólar e impacto en
2. Organización industrial
Colombia (TRM)
3. Calidad del producto
2. Competencia con el producto
4. Contacto en el exterior
3. Impuestos
2. Plantear cinco objetivos. 1. 2. 3 4. 5.
Ofrecer calidad del producto Identificar y Analizar el comportamiento de los consumidores Incrementar las ventas del producto Obtener el reconocimiento en el mercado siendo líder del producto Expandir el mercado a nivel nacional e internacional
3. Definir cinco estrategias.
1. Contacto con el cliente y técnicas de comunicación eficaz 2. Exhibir los productos en eventos o almacenes de grandes superficies 3 Organizar ferias para los consumidores dejando productos a bajo costo 4. Publicidad por medios tecnológicos y realizar promociones u ofertas 5. Generar ideas en ventas del producto con premiaciones
4. Diseñar cinco factores críticos de éxito (FCE). 1. Buenas prácticas agrícolas 2. Bajo costo de los productos competidores 3. Patrocinio de las empresas globales en el mercado competidor 4. Avances con la tecnología en la cobertura con los clientes 5 Puntos propios del mercado competidor en las ventas
5. Establecer cinco indicadores de gestión para los factores críticos de éxito (FCE). 1. 2. 3. 4. 5.
Materia orgánica del suelo y manejo de podas" y "Sombrío del café" ventas de los productos a bajo precio en Fechas especiales Publicidad con entidades o marcas de gran reconocimiento Tecnologías alcanzadas para cobertura de clientes Establecimientos logrados para la venta del producto
6. Dar ejemplos de lo siguientes indicadores de acuerdo con los fce previamente establecidos:
Indicadores de efectividad Rendimiento del producto en la producción Incremento de clientes Número de productos consumidos
Indicadores de eficiencia Entrega de producto en los establecimientos Número de clientes satisfechos
Servicio del producto
Indicadores de productividad Cantidad de ventas realizadas Cantidad de dinero ingresado Ahorro de materiales
Conclusiones
Pese a que el control de gestión no es una herramienta nueva, recién en los últimos años ha alcanzado un sitial especial en el mundo de los negocios. No obstante lo anterior, todavía existe poco conocimiento en relación a qué es realmente el control de gestión y la utilidad que éste tiene para la dirección de empresas, por lo que son muchos los mitos, imprecisiones y errores que han contribuido a desvirtuar su real significado.
En primer lugar, se puede mencionar la idea generalizada de creer que el control de gestión es sólo un sistema de control, sin embargo, su significado esencial no se ajusta a este concepto, básicamente, porque controlar significa evaluar resultados con posterioridad a su
ocurrencia (ex post) con el propósito de analizar si se cumplió o no el objetivo deseado. Aunque es indiscutible la necesidad de evaluar la realidad versus un estándar definido, resulta claramente ineficiente centrar la atención de los directivos en resultados que ya se lograron y que no se pueden revertir. Todo lo contrario, el control de gestión busca influir en resultados futuros de manera de aumentar la probabilidad de que éstos ocurran. Dicho de otra manera, el control de gestión es un sistema de dirección que busca impactar el futuro de la organización y no controlar su pasado. En segundo lugar, otro mito ampliamente difundido se relaciona con la idea de pensar el control de gestión como la construcción y el seguimiento aislado de un conjunto de indicadores de carácter financiero y no financiero. Si bien los indicadores o métricas que permiten precisar los objetivos son elementos fundamentales en un sistema de este tipo, el control de la gestión utiliza los indicadores como expresiones cuantitativas que permiten analizar qué tan bien se está ejecutando la estrategia. Hablar de control de gestión es hablar de un sistema integrado y coherente de información que permite tener una visión global del desempeño de la empresa que facilite y apoye la toma de decisiones de dirección estratégica. Por último, el control de gestión tampoco está orientado a los niveles directivos máximos de una organización. Si bien, un buen sistema de control de gestión parte en los niveles superiores necesariamente debe bajar a los niveles inferiores a través de un proceso de desdoblamiento o despliegue. Sólo así es posible alinear a la compañía en relación a sus objetivos fundamentales y definir cursos de acción que potencien las fortalezas y neutralicen las debilidades. En otras palabras, cada unidad de negocios, área y/o departamento debe tener su propio control de gestión sobre los objetivos estratégicos que les conciernen.
