INDICE
Introducción…………………………………………………………… pág. 2
CONTENIDO: Estrategias y Políticas Organizacionales……………………………. Pág. 3
Clasificación de Estrategias y Políticas Organizacionales………….. Pág. 7
Funciones de Estrategias y Políticas Organizacionales…………….. Pág. 14
Importancia de Las Estrategias Organizacionales…………………. Pág. 18
Requerimientos para desarrollar estrategias……………………….. pág. 21
Importancia Efectiva de Estrategias………………………………… pág. 2 4
Conclusión……………………………………… Conclusión……………………………………………………………. ……………………. Pág. 28
Bibliografía……………………… Bibliografía…………………………………………………………… …………………………………… pág. 29
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INTRODUCCION
En las últimas décadas las organizaciones han pasado de un entorno empresarial rígido, que sólo permitía a las empresas actuar en forma reactiva con estrategias poco dinámicas, a un entorno dinámico y globalizado, el cual ha obligado a un cambio de paradigma en el planteamiento de estrategias más acertadas para sobrevivir y prosperar en este nuevo entorno. El proceso de Planificación Estratégica, que consiste en la elaboración de una estrategia para la organización en el marco de sus particulares características y necesidades, debe considerar este nuevo entorno para lograr anticiparse al futuro y conseguir un comportamiento adaptativo. La esencia de la organización es ser el principal mecanismo para facilitar el cumplimiento correcto y eficiente de los planes. La teoría clásica de la organización proporciona parámetros básicos sobre cuya fundamentación el administrador estará en la capacidad de decidir, en la práctica, la cuál es la forma más conveniente para organizar sus recursos. r ecursos. Si el administrador desea establecer una estructura funcional, práctica y correcta para el trabajo de las organizaciones debe necesariamente conocer todo lo relacionado con dicha función, con el fin de implementar los elementos que le son necesarios que le permiten hacerla totalmente operativa. Esta operatividad se logra aplicando correctamente el proceso de organización e involucrado en el propósito, la cooperación humana que, en esencia, es el origen de toda tarea adecuadamente organizada.
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ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES Y POLITICAS ORGANIZACIONALES
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL La estrategia organizacional es la creación, implementación y evaluación de las decisiones dentro de una organización, en base a la cual se alcanzarán los objetivos a largo plazo. Además, especifica la misión, la visión y los objetivos de la empresa, y con frecuencia desarrolla políticas y planes de acción relacionados a los proyectos y programas creados para lograr esos objetivos. También asigna los recursos para implementarlos. Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratégico como: valores, visión, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta la participación de los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa. Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no hayan problemas para que se cumplan las metas, y se logren los objetivos de la empresa.
Procesos de la estrategia La estrategia organizacional está relacionada con los estudios de la organización, es un campo académico que analiza las organizaciones y lo que las hace triunfar o fracasar. Se encarga de la dirección general de una empresa. Formula una estrategia que combina los siguientes 3 procesos principales. El primer proceso es llevar a cabo un análisis de la situación de la empresa, interna y externa, micro y macro ambiental. Esto significa analizar lo que sucede con sus competidores y con cada parte interna de la empresa en sí. El segundo proceso consiste en la fijación de objetivos, tanto a corto como a largo plazo. Esto significa crear una visión y misión. El proceso final es el desarrollo de un plan estratégico que proporcione detalles sobre cómo se lograrán los objetivos propuestos para la empresa. 3
Adecuación El modelo de Johnson, Scholes y Whittington de estrategia corporativa contrasta con la estrategia organizacional en 3 criterios, o preguntas. El primero de estos criterios tiene que ver con la adecuación: "¿funcionaría?" ¿Cuál es la justificación general de la estrategia de "la organización debe determinar si la estrategia es económicamente posible, y si se adapta al medio ambiente? No sería adecuado, por ejemplo, establecer un nuevo restaurante en un área en la que ya hay demasiados.
Viabilidad El segundo criterio es la viabilidad: "¿es viable?" La pregunta sobre viabilidad busca determinar si se dispone de los recursos necesarios (que incluyen financiación, personal, tiempo e información) para aplicar la estrategia o si se pueden desarrollar. Una organización debe determinar si tiene el flujo de caja adecuado, o si los resultados que desea se pueden pronosticar, el cual es un término comercial que se refiere a realizar estimaciones sobre los eventos cuyos resultados reales no han sido aún observados.
Aceptación El tercer criterio es la aceptación: "¿van a colaborar en el proceso para lograr los objetivos las partes interesadas?" Se debe determinar si las partes interesadas (accionistas, empleados y clientes) aceptan la estrategia. Esto se conoce mediante el análisis de las expectativas de las partes interesadas en cuanto a los resultados esperados de la organización, que se relacionan con la rentabilidad en cuanto al retorno de la inversión, el riesgo, y las reacciones. El retorno de inversión se define como las ganancias que se esperan recibir, y el riesgo tiene que ver con la probabilidad de que la estrategia fracase, y sus consecuencias. La reacción de las partesinteresadas frente a la estrategia es con frecuencia lo más difícil de anticipar.
El shock del futuro Es cierto que vivimos en una época de cambios acelerados. Alvin Toffler escribió en su libro de 1970 "El shock del futuro", que cada generación ha tenido que experimentar la incorporación de las normas sociales y tecnológicas cada vez más rápido. Estos cambios causan un gran estrés psicológico, por lo que la necesidad de desarrollar una estrategia organizacional es más importante que nunca. También son la causa de grandes conflictos y oportunidades en el mundo de los negocios, algo que las organizaciones pueden utilizar para su beneficio si tienen una estrategia organizacional implementada.
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POLITICA ORGANIZACIONAL Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organización, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la organización. Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que complementan el logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Las políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa. Es un proceso en el cual se utilizan las vías para hacer operativa las estrategias trazadas por una empresa. La política empresarial suele afectar a más de un área funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organización para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Al igual que la estrategia, la política empresarial proporciona la orientación precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de acción que permitan alcanzar los objetivos. En pocas palabras: Tiene como objetivo facilitar la creación y el desarrollo de empresas o de industrias dentro de cada nación. La
Política
Organizacional
es
un
proceso
en
el
cual
las
personas:
Representan diferentes intereses, agendas y perspectivas. Interpretan y evalúan información, para así tomar decisiones. Estructurar o reestructurar la organización. Ubicar o reclamar recursos y recompensas. La Cultura y Comunicación, están enmarcadas dentro de las políticas organizacionales y en organizaciones demasiada politizadas: Existen límites claros y definidos en cuanto a la gente que conforma el grupo dominante y quien se encuentra fuera. De la misma manera existe una preocupación por quien pertenece a este o no. Los individuos son recompensados por motivos diferentes a sus habilidades o su desempeño. El poder y la autoridad no está adecuadamente distribuidos. Impacto a nivel individual: Disminuye la lealtad y aumenta el interés por lo propio. Retención de la información. Estrés y ansiedad. Exceso de preocupación por mantener el status. Resistencia para aceptar equivocaciones y errores. 5
Comportamientos regresivos. Efectos en las relaciones profesionales: Menos crítica constructiva. Menos exigencia por clarificaciones durante situaciones ambiguas. Competencia destructiva. La información acerca de la retroalimentación acerca del trabajo es incompleta. contextualizada inapropiadamente o falsa. Recomendaciones para las organizaciones: Facilitar una comunicación abierta y promover la honestidad. Desarrollar autoridad, poder y liderazgo. Asegurar transparencia, objetividad y aprendizaje Recomendaciones para las personas: Trabajar dentro del sistema al mismo tiempo que se trata de cambiarlo. Proveer argumentos lógicos y evidentes para aquellas cosas que se considere que son para el bien de la organización. Tomar riesgos calculados y dar buenos ejemplos. Solicitar y analizar información acerca del desempeño cuando sea posible. Conclusiones para mejorar las políticas organizacionales o empresariales: La política siempre ha caracterizado y seguirá caracterizando la vida organizacional. El desafío para las organizaciones es asegurar que la política no impida que la organización cambie y/o se adapte a los nuevos desafíos. El desafío para las personas es aprender cómo jugar el juego y al mismo tiempo tratar de cambiar y mejorar las reglas del mismo.
Normas Son reglas específicas que se deben seguir o a que se deben ajustar las conductas, tareas, o actividades en una organización para poder llevar a cabo el cumplimiento de una política organizacional. Cabe destacar que forman parte del contenido de las políticas organizacionales.
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CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS Y POLITICAS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES Podemos clasificar las estrategias según su orientación en:
Estrategia de crecimiento: generar cambios en productos, mercados y cobertura geográfica siempre manteniendo el alcance de los negocios actuales
Estrategia de diversificación relacional: ir más allá de productos y mercados actuales, pero manteniéndose dentro del alcance del sector en el cual opera
Estrategia de diversificación no relacional: entrar en mercados que aparentemente no guardan clara relación con los actuales negocios
Retirada. Tomar medidas de supervivencia, en las cuales las opciones de cierre de negocios, ventas de marcas o de la propia empresa son garantes de mejores rentas para los dueños.
Al implementar una estrategia se debe involucrar a toda la organización, desde los niveles directivos hasta los niveles operativos. De este modo la generación de planes de desarrollo consensuados presenta una probabilidad mayor de éxito.
Niveles de Estrategia Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer como la misión de la empresa, es decir sus propósitos. La misión de empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la orientación estratégica general de la empresa: “dominar el mercado”, “ser líder tecnológico”, “ofrecer los mejores precios” y “ofrecer el producto de mayor calidad”. En segundo lugar, debe establecer el ámbi to de actuación de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las áreas de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al ámbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posición ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Más concretamente, la empresa debe determinar su 7
estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en los que está presente. Por último, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerárquicos de la estrategia empresarial:
Estrategia corporativa : consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica. La dimensión vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no. La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global. A estas tres dimensiones puede añadirse una cuarta dimensión, relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos. – Dimensión vertical: Integración vertical: agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La producción de cualquier bien o servicio requiere la realización de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtención de las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes terminados. Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias personales y con alto volumen de especialización y eficiencia. En cuanto a la orientación de la integración: – Integración vertical hacia atrás (aguas arriba): realización de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc. – Integración vertical hacia delante (aguas abajo): realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc. – Dimensión horizontal: Diversificación: representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que está presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector. Ventajas: simplificación en gestión, claridad de objetivos, imagen única, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante
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modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptación. Se distinguen dos tipos: – Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios. – Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los negocios. – Dimensión geográfica: Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los procesos de internacionalización empresarial tienden a fomentar el desarrollo de todos los países que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta determinados recursos al proceso.
Estrategia competitiva : los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. La creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor. Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio más bajo un producto o servicio similar al de los competidores. Estrategia de diferenciación: cuando una empresa es capaz de crear más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con unas características diferenciadas por las que el consumidor está dispuesto a pagar ese sobreprecio.
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Estrategia de concentración: La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.
Estrategia funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras.
Los Tipos de Estrategias Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera: A. Las Estrategias de Integración, B. Las Estrategias Intensivas, C. Las Estrategias de Diversificación; y D. Las Estrategias Defensivas
A.1 Las Estrategias de Integración Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
A.2 Las Estrategias Intensivas 10
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas,” porque Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
A.3 Las Estrategias de Diversificación Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y Conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia." De ahí que las empresas estén vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de Concentrarse en los negocios nucleares.
CLASIFICACION DE LAS POLITICAS ORGANIZACIONALES
ESTRATÉGICAS O GENERALES.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".
TÁCTICAS O DEPARTAMENTALES.
Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
OPERATIVAS O ESPECÍFICAS.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento". 11
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.
EN CUANTO A SU ORIGEN, LAS POLÍTICAS PUEDEN SER: EXTERNAS.
Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:
.INTERNAS
Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual será el límite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".
Tipos de políticas Generales; son las que aplica a todos los niveles de la organización, son de alto impacto o criticidad, por ejemplo: políticas de presupuesto, políticas de compensación, política de la calidad, política de seguridad integral, entre otras. Específicas; son las que aplican a determinados procesos, están delimitadas por su alcance, por ejemplo: política de ventas, política de compras, política de seguridad informática, políticas de inventario, entre otras.
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FUNCIONES DE ESTRATEGIAS Y POLITICAS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES La estrategia organizacional es uno de los campos de estudio que mayor interés ha despertado, tanto en el mundo académico como en el mundo de los negocios. La importancia de la dirección estratégica radica en su vinculación directa con los resultados empresariales. La estrategia organizacional, a veces también llamada gestión estratégica de empresas, es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas existentes entre las elecciones que realizan la alta dirección y los resultados económicos que obtiene la empresa. En las empresas con gobierno corporativo, la estrategia es diseñada por la Junta Directiva con asesoría de miembros externos y la participación del director ejecutivo, también llamado Chief Executive Officer (CEO) o Gerente General. La ejecución y desarrollo de la estrategia empresarial es tarea del CEO, con la participación del nivel ejecutivo (operaciones, marketing, ventas mayoristas, administración, tecnología, etc.) y el apoyo del nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atención post venta, etc.) de la organización. Las decisiones estratégicas implican el compromiso de importantes asignaciones de recursos de la organización a largo plazo. La actuación estratégica se basa en el despliegue de los recursos de la organización, así como en la adquisición o generación interna de nuevos recursos. Dicha actuación se ve condicionada por una serie de factores contextuales que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee, así como por su estructura organizativa. El entorno también condiciona las decisiones estratégicas de la empresa. La influencia del entorno viene determinada por las características del sector o sectores en los que la empresa lleva a cabo sus operaciones, así como otra serie de factores externos que restringen su comportamiento. Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe aún cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente.
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Las estrategias en el escenario de negocios deben abarcar como mínimo los siguientes factores y elementos estructurales:
a) Objetivos Claros y Decisivos. Las metas específicas de las unidades subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante específicas y claras para que proporcionen continuidad y den cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la estrategia.
No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores.
b) Conservar la iniciativa. Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el número de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el éxito.
c) Concentración y Atención . Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos. d) Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un ámbito de acción planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja.
Con concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos. También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignación de recursos propios para propósitos defensivos.
e) Liderazgo coordinado y comprometido : Los líderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.
f) Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparación de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.
g) Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe también desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores.
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POLITICA ORGANIZACIONAL Metodología recomendada • Fase I: Diseño y desarrollo de la política, en la cual se contempla desde la necesidad, definición, hasta su redacción. • Fase II: Validación y aprobación de la política, se procede a realizar las revisiones y ajustes requeridos, para su posterior aprobación por parte de los involucrados. • Fase III: Divulgación a todos los niveles de la organización, consiste en formalizar a todos los miembros de la organización la vigencia y aplicación de la misma. • Fase IV: Mantenimiento de la política en cuanto a cumplimiento y vigencia, se refiere a los ajustes o actualizaciones que requiera dicho instrumento, se recomienda hacer revisiones y/o actualizaciones al menos una vez por año.
Beneficios de la aplicación de las políticas • Aseguran un trato equitativo para todos los empleados. • Generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles. • Es fuente de conocimiento inicial, rápido y claro, para ubicar en su puesto nuevos empleados. • Facilita una comunicación abierta y promueve la honestidad. • Desarrolla la autoridad, poder y liderazgo. • Asegura la confianza, transparencia, objetividad y aprendizaje. • Son indispensables para una adecuada delegación de autoridad. • Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.
Recomendaciones 1. Su redacción debe ser sencilla deben existir ambigüedades.
y con lenguaje claro , concreto y preciso, no 16
2. La política es parte esencial de la vida organizacional de una empresa, por lo cual su letra no debe ser muerta (definir, aplicar y cumplir). 3. Debe ser adaptable mantenimiento.
a través del tiempo , por lo cual entra en juego la fase de
FUNCIONES FUNDAMENTALES
Organizar las facetas humanas y materiales, en una forma tal, que sean consistentes con los objetivos, recursos y necesidades del negocio.
Establecer una autoridad directa única, competente y energética.
Coordinar todas las actividades y esfuerzos.
Formular decisiones claras, definidas y precisas.
Establecer una selección eficiente, de tal modo, que cada departamento sea dirigido por un administrador energético y competente y cada empleado sea colocado en el lugar donde pueda prestar el mejor servicio.
Definir las funciones
Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.
Hacer que se otorguen recompensas justas y convenientes por los servicios prestados.
Hacer uso de sensaciones contra errores y descuidados.
Mantener la disciplina
Asegurar que los intereses individuales sean consistentes con los intereses generales de la organización
Reconocer la unidad de mando
Promover la unidad de mando.
Promover la coordinación humana y materiales
Instituir y efectuar controles
Evitar reguladores, formulismos y papeleos.
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IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantación de la estrategia como un proceso continuo de despertar organizacional . El equipo empeñado en llevar adelante y contagiar la visión estratégica tendrá que trabajar en lo sucesivo mucho por obtener transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de todos. Una estrategia sin este proceso de revolución del frente interno es letra muerta. El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en despuntar y consagrarnos en el mercado nos exige pasar de criticar a la gente a apoyar su desarrollo, de resolver problemas a aprender de ellos, de dar respuestas a hacer preguntas, y de hacer cumplir las reglas a alentar los valores de pasividad a participación, de responsabilidad individual a la de equipos, de toma de decisiones gerenciales a consenso, de competición a colaboración, y de dirección a auto-dirección. No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando infundimos a su implementación este giro cultural en las relaciones y formas de trabajo de la empresa. Implementar no es sólo ni tanto monitorear cumplimiento de metas, esta tarea tomada en forma aislada termina siendo enajenante, pues olvidamos una verdad esencial: el proceso de andar hacia la meta debe ser significativo y disfrutarse. Implementar la estrategia es entonces afianzar en la organización un sentido estratégico compartido, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de éxito. Pasar de las buenas intenciones a la obtención de resultados es el bautismo de toda filosofía. Con este fin propongo formular, además de los objetivos orientados al frente externo, objetivos concretos que puedan medir la calidad de nuestra implementación. En este sentido es válida una síntesis del pensamiento de J. Goldsmith y K. Cloke (2001) y recoger el siguiente conjunto de objetivos para una eficaz implementación de la estrategia.
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Figura 1: Claves implementación
de
un
sólido
proceso
de
cambio
e
Un liderazgo que ponga a las personas y áreas de la empresa en contacto y relaciones de colaboración, que estimule la capacidad de actuar con autonomía y compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad suficiente para actuar por convicción, que nos mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo así hará que la estrategia se aplique (un por ciento alto de estrategias nunca se aplican) y que constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su entorno. Los ocho objetivos propuestos tendrán el valor de funcionar como acicate y fuente de aprendizaje continuo. Perfectamente pueden constituirse en indicadores de retroalimentación dentro de la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo del Cuadro de Mando de la empresa complementando el análisis del resto de los indicadores tradicionales. La tesis de Chandler
En su estudio sobre la historia de las grandes corporaciones Alfred Chandler analizó a 70 de las mayores empresas de los E.E.U.U., descubrió un patrón común en el desarrollo de todas esas empresas. A pesar de que las organizaciones modifican sus estrategias de crecimiento, para adaptarse a los cambios económicos, tecnológicos y demográficos, las nuevas estrategias causaban problemas administrativos e ineficiencias económicas. Se requería de cambios estructurales para dar respuesta a esos problemas y para alcanzar el máximo rendimiento económico de las 19
organizaciones. Chandler concluyó entonces que la estructura organizacional refleja el crecimiento de la estrategia en la empresa. Según Chandler las organizaciones recorren tres fases de desarrollo, empezando en una estructura de unidad, para después pasar por una funcional que se torna en multidivisional. Al principio las organizaciones son pequeñas. Se cuenta con un solo local, un solo producto y un solo empresario que toma decisiones. Con el tiempo, el aumento en el volumen y los locales adicionales causaban nuevos problemas. La organización se convierte entonces en una empresa de unidades que cuenta con una oficina administrativa encargada de la coordinación, especialización y estandarización entre las distintas unidades. El siguiente paso consiste en la integración vertical. La organización conserva el producto original pero amplía su área de acción y busca economías de escala desempeñándose como un proveedor de materias primas y de componentes o como un distribuidor de bienes terminados. Sin embargo, la integración vertical causa nuevos problemas al mover los bienes y las materias a través de las distintas funciones de la organización. Por tanto, la organización se Convierte en una organización funcional, con subdivisiones de finanzas, mercadotecnia, producción, y otras, así como con sistemas formales de presupuesto y planeación. En la tercera fase, una organización se expande en distintas industrias y diversifica sus productos. Este fenómeno plantea un nuevo reto de importancia: la selección de productos e industrias en los cuales invertir el capital de la organización. El resultado que se obtiene en la empresa multidivisional, la cual opera casi como una colección de pequeños negocios. Las divisiones de productos, con carácter semiautónomo, asumen la responsabilidad de las decisiones operativas a corto plazo, y la oficina central continúa siendo la encargada de las decisiones con implicaciones a plazos mayores. Chandler observó asimismo que la transición de una estructura hacia otra era a menudo lenta y dolorosa. Llegó a la conclusión de que las organizaciones no están dispuestas a cambio de estructura debido a que sus visionarios empresarios fundadores destacan en cuanto a estrategia se refiere, pero no están muy interesados en lo relativo a la estructura organizacional. De hecho, es frecuente que el empresario abandone la compañía cuando en última instancia de ha reestructurado la organización. Esto ha ocurrido con frecuencia en años recientes en empresas de rápido crecimiento y orientación hacia la tecnología
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REQUERIMIENTOS PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS Para poder desarrollar una estrategia acorde a las necesidades de una organización, es fundamental tomar en cuenta algunas variables y factores que determinan la funcionalidad y la eficiencia de dichas estrategias con base en la estructura de la compañía. Se deben tomar en cuenta los factores cuantitativos, cualitativos, organizacionales y los relativos al poder y al comportamiento, que son los que a menudo determinan el éxito de una estrategia en una situación específica. Estos elementos han mejorado la comprensión de lo que son las múltiples estructuras de metas organizacionales, la política de las decisiones estratégicas, los procesos de negociación y los compromisos ejecutivos, la satisfacción en la toma de decisiones, el papel de las coaliciones en la administración estratégica y la práctica de "confundir" en la esfera pública. En éste sentido, existen hallazgos importantes: * Ni el paradigma de "poder y comportamiento" ni el de los "sistemas formales" de planeación caracterizan en forma adecuada la manera en que funcionan los procesos estratégicos exitosos. * Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de "subsistemas estratégicos", cada uno de los cuales aborda una clase específica de problemas estratégicos, de manera disciplinada, pero que se condensan e incrementan oportunamente en un patrón coherente que se transforma en la estrategia de la compañía. * La lógica que sustenta a cada "subsistema" es tan fuerte que, en alguna medida, puede servir como enfoque normativo para la formulación de elementos claves de la estrategia en grandes compañías. * Debido a límites cognitivos y procesales han de ser dirigidos y relacionados entre sí por un enfoque designado "incrementalismo lógico". * Dicho incrementalismo no es "confusión". Es un enfoque administrativo propositivo, eficaz y proactivo que tiende al mejoramiento y a la integración tanto de los aspectos analíticos como conductuales de la formulación de las estrategias. Los aspectos estratégicos críticos a considerar son los siguientes: * Estructura organizacional global o su estilo administrativo básico * Relaciones con el gobierno o con otros grupos de interés externo * Prácticas de adquisición, desincorporación o de control divisional * Relaciones y posturas internacionales * Capacidades de innovación o motivaciones personales afectadas por el crecimiento * Relaciones de trabajadores y profesionales reflejando expectativas y valores 21
sociales cambiantes * Medios ambientes tecnológicos del pasado o anticipados.
y
A menudo sucesos externos o internos, sobre los que la administración esencialmente no tiene control alguno, precipitan decisiones urgentes, fragmentadas e interinas que sin remedio, conforman la futura posición estratégica de la compañía. Las empresas requieren un proceso incremental para manejar los cruciales cambios psicológicos y de poder que determinan la dirección global del programa y sus consecuencias. Estos procesos contribuyen a unificar los aspectos analíticos y conductuales de las decisiones de diversificación. Generan el amplio consenso conceptual, las actitudes de aceptación de riesgos, la flexibilidad de la organización y de los recursos, y el dinamismo adaptativo que determinan, tanto la secuencia como la dirección de las estrategias de diversificación. Los más importantes de estos procesos son: * La generación de un genuino compromiso psicológico y del más alto nivel con la diversificación. * La preparación consciente para actuar conforme a la oportunidad. * Establecer un factor de comodidad al asumir riesgos. * Desarrollar nuevas costumbres. Cada uno de los procesos interactúan entre sí, y entre ellos afectan las secuencias de acción, el tiempo transcurrido, y los resultados finales, siempre de manera inesperada. En cuanto al sistema de reorganización a gran escala, los grandes cambios organizacionales son parte integral de la estrategia. En ocasiones, esos cambios constituyen una estrategia en sí mismos; en otras, preceden o precipitan el surgimiento de una estrategia, y otras veces permiten implantar una estrategia. Sin embargo, al igual que ocurre con muchas otras decisiones estratégicas, los cambios macro organizacionales ocurren en forma incremental y fuera de un proceso formal de planeación. La planeación formal en toda estrategia corporativa debe proporcionar una disciplina que obligue a los administradores a visualizar periódica y cuidadosamente hacia delante, exigir comunicaciones rigurosas acerca de las metas, aspectos estratégicos y asignaciones de recursos, estimular análisis de plazos mayores de los que se realizarían en otras circunstancias, producir bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo, ampliar los horizontes de tiempo y proteger las inversiones a largo plazo, tales como la investigación y el desarrollo, así como generar un acervo psicológico y un marco de referencia informativo acerca del futuro con el cual los gerentes pueden decidir a corto plazo. En cuanto a la toma de decisiones, se deben afinar los compromisos anuales, 22
formalizar programas de reducción de costos y ayudar a implantar cambios estratégicos, ya que la planeación se da a partir de la postura general de la organización. La estrategia tiene que ver con lo desconocido, más no con lo incierto. Implica fuerzas tan numerosas y fortalezas que no se pueden predecir los sucesos. La lógica impone el proceder de manera flexible y experimentalmente, los conceptos generales hacia los compromisos específicos, concretándolos lo más pronto posible con el fin de disminuir el margen de incertidumbre, así como beneficiarnos de la mejor información que se pueda obtener. Este proceso se llama "incrementalismo lógico". El incrementalismo es una forma consciente, propositiva y proactiva de la buena gerencia. Dirigido en forma correcta, le permite al ejecutivo conjuntar las aportaciones de los análisis racionales y sistemáticos, de teorías políticas y de poder, y de conceptos sobre el comportamiento organizacional. Le permite al ejecutivo lograr conexión e identidad con nuevos rumbos. Le permite lidiar con relaciones de poder y con necesidades conductuales individuales, y emplear los mejores datos, informativos y analíticos, y así elegir sus principales líneas de acción. Para poder conocer a una organización debemos conocer sus sistemas y las conexiones que existen entre el pensamiento y la acción, para moldear con destreza, una buena estrategia. La noción de que la estrategia es algo que debe ocurrir en altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria de una organización, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica convencional. Eso explica gran parte de los fracasos en los negocios y en la política actual. Una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada; la estrategia emergente lo promueve y lo estimula. La gente realiza acciones de una en una y así responde ante ellas, de manera que, en algún momento, se conforman patrones. En éste sentido, las estrategias eficaces pueden surgir en los lugares más extraños y desarrollarse por los medios más imprevistos. No existe un método óptimo para desarrollar una estrategia. Algunas estrategias sientan raíces en varios lugares o en cualquier sitio en donde la gente sea capaz de aprender. Estas estrategias devienen organizacionales cuando se tornan colectivas, cuando su proliferación se traduce en guía del comportamiento de la organización en su conjunto.
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IMPORTANCIA EFECTIVA DE LAS ESTRATEGIAS
La estrategia es el conjunto de acciones que ejecutadas articuladamente deberían conducir al logro de los objetivos.
Consistente: La estrategia no debe presentar metas inconsistentes entre sí.
Cónsona: Debe representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en el ocurren.
Factible: La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.
Ventajosa: La estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la superioridad.
Podemos
clasificar
las
estrategias
según
su
orientación
en:
Estrategia de crecimiento: Generar cambios en productos, mercados y cobertura geográfica siempre manteniendo el alcance de los negocios actuales.
Estrategia de diversificación relacional: Ir más allá de productos y mercados actuales, pero manteniéndose dentro del alcance del sector en el cual opera.
Estrategia de diversificación no relacional: Entrar en mercados que aparentemente no guardan clara relación con los actuales negocios.
Retirada: Tomar medidas de supervivencia, en las cuales las opciones de cierre de negocios, ventas de marcas o de la propia empresa son garantes de mejores rentas para los dueños.
Al implementar una estrategia se debe involucrar a toda la organización, desde los niveles directivos hasta los niveles operativos. De este modo la generación de planes de desarrollo consensuados presenta una probabilidad mayor de éxito. A partir de esta búsqueda de ventaja competitiva, las organizaciones, cuando aplican un modelo de Gestión por competencias, lo aplican tratando de llevar a cabo una alineación entre su plan estratégico (visión, valores, objetivos y metas) con sus procesos de negocio (aquellos hacia cuales se dirigen su actividad em presarial).
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Diversas herramientas pueden ser utilizadas en la elaboración de un plan estratégico efectivo, para que los proyectos que decidan emprender sean la punta de lanza del cumplimiento de la visión y el éxito de la empresa. El propósito de este artículo es mostrar la vinculación entre la estrategia de las empresas constructoras, los proyectos que realiza y la importancia de los criterios que deben utilizar para escoger cuáles son los proyectos que han de encarar, de modo que puedan cumplir a satisfacción con sus clientes y desarrollar su especialización, técnica y know how con los recursos que disponen. Aunque muchas empresas constructoras ya son conscientes de la necesidad de tener una orientación clara en lo que hacen y hacia dónde se dirigen, para algunas todavía es largo el camino a recorrer, pues a pesar de que se esfuerzan en el día a día, aún no han logrado establecer con claridad sus campos y modos de acción. Desde hace muchos años se utilizan como base del proceso de planeación los términos de visión y misión. El primero se refiere a la posición de la empresa que pretenden lograr sus directivos en el futuro y el segundo a la razón de ser de la empresa. La visión es el horizonte hacia el que se avanzará. En ella se define la forma en que se desea que sea conocida la firma, por ejemplo, por su servicio, la calidad de los productos y servicios que ofrece, el nivel de precios; su participación en el mercado, sea regional, local o en servicios específicos; la rentabilidad esperada de sus negocios, su crecimiento y otros aspectos. La misión de la empresa define su identidad, especialidad y el campo de servicios que atenderá. Algunas preguntas que responde la misión de la empresa son ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿cómo lo hacemos?, ¿porqué lo hacemos? En la región se pueden encontrar empresas constructoras que han realizado declaraciones de misión y visión. A continuación reproducimos algunas de esas declaraciones, extraídas de la Web, las cuales pueden ayudar a ejemplificar estos conceptos. Declaraciones de visión
EMPRESA A “Buscamos constituirnos en la empresa líder en la construcción y desarrollo de proyectos de alto nivel, donde el desempeño profesional y humano de nuestros miembros se caracterice por su competencia, eficiencia y calidad de resultados. De esta forma, construiremos obras por mucho tiempo y clientes permanentes”.
EMPRESA B “A través de una gestión con un fuerte enfoque en obtener la calidad de todos los procesos que realizamos, haremos que nuestros clientes se conviertan en el mayor activo de la organización”. Declaraciones de misión
EMPRESA C 25
“Somos reconocidos por la construcción de infraestructura, puentes y carreteras en zonas urbanas y rurales, por la implementación de procedimientos y tecnologías innovativas que han impactado la industria de la construcción en nuestro país, a través de un equipo profesional de colaboradores, que con esfuerzo y capacidad demostrada ha aportado con orgullo con obras de alta calidad al desarrollo económico nacional”.
EMPRESA D “Ofrecemos soluciones y servicios de construcción con manifiesta responsabilidad, transparencia y beneficio económico, para ello hacemos valer nuestra vasta experiencia, prácticas de innovación y entusiasmo por nuestros clientes, proveedores y colaboradores”. Los valores son otro elemento importante a considerar al establecer el perfil de una compañía constructora. En un mundo en que a cada momento se escucha la necesidad del compromiso con temas como sostenibilidad, responsabilidad social corporativa, aprecio a las relaciones éticas y de ganar-ganar; es muy valioso identificarse con algunos elementos que, aunque parecen poco prácticos en un primer momento, serán importantes para guiar la toma de decisiones dentro de la empresa. Veamos algunos ejemplos de valores de empresas en nuestra región. Valores corporativos
EMPRESA F “Integridad: Nuestros valores generan confianza debido a la rectitud y honradez que asumimos en cada uno de los compromisos que adquirimos. Multiculturalidad: Tenemos respeto por todas las nacionalidades, géneros, colores, razas, pensamientos y credos. Aprendemos a formar parte del medio en donde nos involucramos, con sabiduría para elegir dónde construimos el progreso junto con las personas del lugar. Productividad: Estamos convencidos de los compromisos que adquirimos, realizándolos en el tiempo y calidad acordada, sin engaños de ningún tipo; promoviendo en todos los participantes el desarrollo personal y profesional”.
EMPRESA G “Pasión: Que se manifiesta en el compromiso de cada colaborador, la calidad de nuestras obras, la excelencia que perseguimos en cada trabajo y la actitud con que nos relacionamos con los colegas, proveedores y clientes. Servicio al cliente: Prevemos las necesidades de los clientes. Es nuestro compromiso cumplir a cabalidad sus expectativas. Nuestra gente: Reconocemos que el éxito de nuestra empresa se basa en las capacidades, sentido de pertenencia y de deber de nuestro personal. Los valores y 26
políticas de nuestra empresa buscan maximizar el bienestar de nuestros colaboradores. Trabajo en equipo: Estamos conscientes de que requerimos el trabajo en equipo para obtener crecimiento y eficiencia en nuestra empresa. Rapidez y adaptación: Planificamos, evaluamos y controlamos nuestros procesos y solucionamos los imprevistos con rapidez y eficiencia. Responsabilidad social y ambiental: Nuestra empresa labora por el bienestar humano. El mundo es nuestro hogar y lo cuidamos. Nuestros proyectos buscan mejorar las condiciones sociales y ambientales de las comunidades donde se realizan”. Luego de identificar a la empresa, su campo de servicios y productos (misión), su futuro esperado (visión) y los valores que la guían, el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es analizar el entorno interno y externo de la empresa, para conocer la posición de la compañía y dirigirla en la dirección correcta. Este es un proceso iterativo: lo qué hará una empresa constructora dependerá de cómo se defina, sin embargo, esa definición depende del contexto donde se encuentra y de sus propias condiciones internas. La siguiente frase, de Abraham Lincoln, resulta sumamente reveladora: "Si pudiéramos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo" (1858).
Análisis FODA Para el análisis del entorno interno y externo, una herramienta fácil y muy utilizada es el análisis FODA, cuya sigla proviene de las palabras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Con él se trata de determinar cuáles son las condiciones distintivas internas de la empresa, sobre las cuales tiene capacidad para accionar (fortalezas y debilidades) y de establecer las condiciones externas que debe enfrentar, las cuales están fuera de su alcance, aunque debe prepararse para aprovecharlas (oportunidades) o disminuir sus posibles impactos negativos (amenazas). El análisis de entorno interno debe, por supuesto, ser objetivo y los elementos encontrados, distintivos de la firma. Entre las fortalezas típicas que pueden ser encontradas tenemos: personal especializado en un tema determinado, maquinaria apropiada para el trabajo y en buen estado, buena reputación entre los clientes, capacidad financiera para participar en licitaciones de cierta envergadura, experiencia en construcción de ciertos elementos particulares, procesos de calidad certificados o muy bien establecidos, personal comprometido a largo plazo en la empresa y alianzas con proveedores nacionales o internacionales, entre otras.
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CONCLUSIONES Si bien actualmente contamos con innumerables visiones diferentes de pensamientos, las estrategias no deben ser enfocadas a una línea de pensamiento determinada o a un conjunto de ellas sino que simplemente deben contemplar la combinatoria de todas las variables posibles alineadas al objetivo de la organización. Cuanto más simple una estrategia, mejor. Cada organización debe tener una estrategia que se encuentre alineada al objetivo general de la compañía, independientemente del tipo que sea social, económico, etc. - debido a que es el camino para poder alcanzarlo. Para que ésta sea eficiente, y poderla cumplimentar, la organización debe contar con los estrategas adecuados y las capacidades adecuadas en todos sus profesionales ya que el proceso de pensamiento estratégico, es una combinación de procesos mentales lineales y procesos de pensamiento creativos derivados de la estimulación del ingenio y la perspicacia. Es importante contar siempre con equipos de trabajo capacitados y proactivos con la finalidad de hacer “sinergia de conocimientos y e xperiencias”.
La calidad de vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en ella. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen tareas sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la empresa, es un ambiente de mayor confianza y respecto. Es por eso que con excesiva frecuencia, los funcionarios de una empresa se han empeñado en obtener la colaboración pasiva y repetitiva de varias personas, pero poco se ha procurado por conocer las ideas que esas personas pueden adoptar. Un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo, los directivos de la confitería deben presentarse que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiada presiones al personal, solo obtendrá logros a corto plazo.
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BIBLIOGRAFIA
www.monografias.com www.rincondelvago.com www.wikipedia.com www.buenastareas.com www.ehowenespanol.com enfoquesdeadministracion.blogspot.com www.eugenioibarzabal.com/estrategia_organizacional.html
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