Patrocinio
Una Guía Ejecutiva para Entender e Implantar Estrategias de Customer Relationship Management
Este documento puede ser distribuido libremente siempre que: a) sea di stribui tri bui do inte i ntegra gralm lmente ente,, en su su formato form ato elec electróni tróni co origi ori ginal nal o impre i mpres so y b) su dis di stri tri buci buci ón no impli i mpli que ning ni ngún ún titi po de transacción comercial, de cualquier naturaleza. Partes del documento podrán ser reproducidas, siempre que sea citada la fuente. M ark ark eti eti ng 1to1® y 1to1® son marcas marcas regis regi stradas de Peppers P eppers and Rogers R ogers G roup. rou p. Los nombres y marcas aquí presentadas pertenecen a sus respectivos propietarios y pueden tener copyright mundial.
Publi Publicado cado por po r Peppers Peppers and Rogers Rog ers G roup de Brasi Brasi l C opyr opyrigh ig ht © 2 0 0 0 Peppers Peppers and Roger Rog ers s G roup roup de Bras B rasi l Todos los derechos reservados
Enero de 2000 Primera Edición
Indice Prefacio - Aprendiendo lecciones del pasado para competir en el futuro ...................... 7 La necesidad de la relación personalizada ............................................................................ 14 En qué tipo de competencia vivimos hoy ......................................................................... 14 “Comoditización” ................................................................................................................. 15 El competidor está a un clic ............................................................................................... 16 Los beneficios de la relación 1to1 ® .......................................................................................................................................... 16 La M igración hacia 1to1 ® ..................................................................................................................................................................... 18 El foco en productos........................................................................................................... 19 El foco en clientes............................................................................................................... 21 Participación en el mercado versus participación en el cliente........................................ 22 La Relación de A prendizaje ................................................................................................ 23 ® Las cuatro estrategias del 1to1 ................................................................................................ 25 I dentificar ............................................................................................................................. 25 D iferenciar ........................................................................................................................... 28 I nteractuar ............................................................................................................................ 32 Personalizar .......................................................................................................................... 33 Implantando Sistemas de CRM (Cu stomer Relationsh i p M anagement ) .......................... 34 I ntroducción ......................................................................................................................... 34 Q ué es CRM ......................................................................................................................... 36 Por qué CRM es imperativo ................................................................................................ 37 El papel de la Web y del Comercio electrónico ..................................................................... 39 Obstáculos previsibles en la implantación de sistemas de CRM ....................................... 41 CRM operacional, colaborador y analítico ............................................................................ 44 El call cen ter ............................................................................................ ......................45 A utomatización de la fuerza de ventas ( SFA ) .................................................................... 47 A utomatización de los sistemas de marketing ................................................................... 48 I ntegración de los datos, el gran desafío ........................................................................... 49 La integración de CRM con ERP ......................................................................................... 50 Cambios de organización y culturales .................................................................................... 51 Conclusiones y Recomendaciones .......................................................................................... 52 Glosario ......................................................................................................................................... 54
Prefacio
¿Por qué redescubrir el m a r k e t i n g 1to1 ® ? T al vez sea mejor Aprendiendo lecciones preguntar por qué abandonamos una técnica probada y confiable que del pasado se remonta a los primeros días del comercio. ® En aquel tiempo, todos nosotros éramos 1to1 . Conocíamos a para competir en el futuro nuestros clientes por el nombre, dónde vivían, qué tipo de productos necesitaban y cuándo los necesitaban. Sabíamos cómo querían que esos Don Peppers y Dr ª productos fueran entregados, cómo querían pagar sus cuentas y cuánto Ma r th a Rogers dinero tenían para gastar. Conscientemente o no, dividíamos a nuestros clientes en grupos de mayor o menor valor para nuestro negocio. Y, conscientemente o no, los di vidí amos de nuevo basándose en sus necesidades y deseos. D e esa forma, personalizábamos los servicios y productos lo más que podíamos, para que fuesen adecuados a las necesi dades y al valor de cada uno de nuestros clientes. ¿Por qué teníamos todas esas preocupaciones? Porque sabíamos que al utili zar nuestro conocimi ento respecto al cli ente, podríamos entregar un servicio, un producto o un paquete de servicios y productos bien adecuado a las necesidades de ese cliente. En verdad, aunque ese cliente quisiera mudarse a un concurrente, no habría manera de que el concurrente pudiera ofrecerle el mismo tipo de producto o servicio personalizado. En otras palabras, usábamos nuestro conocimiento del cliente para construir su fidelidad. Sabíamos instintivamente que nuestros clientes más fieles también deberían ser nuestros clientes más rentables.
PREFACIO
03
¿P or qué sabí sabíamo amos s eso? eso? P rimero ri mero porque po rque no n o nos costaba ostaba nada encontrar esos esos cli entes ellos ya estaban allí, en la tienda. Segundo porque sabiendo lo que ellos querían, no desperdi desperdic ci aríamos arí amos di nero manteniendo manteni endo en stoc stockk produc prod uctos tos o desarrollando desarrollando servic ervi ci os que ellos ell os no qui si eran. T ercero ercero porq p orque ue estábamos estábamos seguros seguros que que cada cada venta hecha hecha a un cli ente, ente, creaba el potencial para otra venta para el mismo cliente en el futuro. Literalmente, podíamos contar con la compra de ese cliente en el futuro, planeando nuestro negocio para eso. D e es esa forma, form a, no estábamos tábamo s busc buscando el di nero rápido. rápi do. M i rábamos rábamo s a nuestros nuestros cli entes entes como una fuente confiable de ingreso, a lo largo de toda su vida de transacciones con nosotros. D i cho de otra o tra forma, form a, desarroll desarrollábamos ábamos una relaci relaci ón a largo l argo plazo pl azo con con nuestros nuestros cli entes entes.. Considerábamos a nuestros clientes como si fuesen la extensión de nuestras familias - lo que ellos notaban y valorizaban. H i ci mos mo s negoc negocii os durante mill mi llare ares s de años - hasta hasta que la tec tecnologí nol ogía a nos permi tió ti ó produci p roducirr bi enes enes y servi servic ci os en masa, masa, para mercados mercados de masa. masa. D e un dí a para otro, olvi ol vidamo damos s como om o practicar 1to1 ® . En vez de vender para clientes de forma individual, pasamos a luchar por mayor participación en el mercado. En vez de hablar con los clientes de forma individual para conocer sus necesidades, comenzamos a realizar investigaciones de mercado, segmentaciones, modelos estadísticos que permitieran predecir tendencias y estándares de compras. No se puede discutir que la producción en masa creó una gran riqueza y trajo niveles nunca vistos de prosperidad a muchas regiones del mundo. Pero hubo consecuencias. Como todos sabemos, la competencia global forzó a muchas empresas a bajar sus precios. Esa guerra mundial de “descuentos” puede beneficiar a algunas empresas a corto plazo, pero a lo largo del tiempo el resultado es la disminución de la ganancia, lo que puede producir heridas profundas. Sabiendo eso, gerentes y ejecutivos en todo el mundo, están luchando para evitar la trampa de la competencia basada en precios - lo que no es fácil porque se está vendiendo una commodity . Y seamos hones hon estos: tos: en el mundo mun do de d e negoci negocios os agitado agi tado de hoy, ho y, nada se se mantiene manti ene ex ex clus lu si vo durante mucho tiempo. Nos guste o no, lo que hoy es una innovación, mañana será una com- modity.
¿H ay alguna alguna alternati alternati va para p ara ese ese esc escenari enari o tenebros tenebroso? o?H H ay. ay. G raci raci as a la tec tecnologí nol ogía a di gital gi tal de información y a la World Wide Web, ahora es posible salir de la “trampa de la comoditización” y resucitar las bien sucedidas estrategias utilizadas por nuestros predecesores. En vez de vender para mercados, venderemos para clientes. En vez de buscar mayor participación en el mercado, buscaremos mayor participación en el cliente. En vez de ofrecer descuentos para aumentar
04
PREFACIO
nuestros ingresos, crearemos vínculos más fuertes con nuestros clientes, desarrollaremos la fidelidad de nuestros clientes más valiosos y así aumentaremos nuestra ganancia. Llamamos a esa esa estrategi estrategi a de marketing 1to1 ® . En realidad no importa cómo llamamos esa nueva idea de cómo competir en el mercado, que ahora está en los planes de negocio de todas las empresas. ® Nosotros la llamamos “ ma rketin rketin g 1to1 1to1 ” o “ one-to-o one-to-on n e ma rk eti n g ”,”, pero otros crearon otros nombres nom bres,, como om o gerenc gerencii a de relaci relaci ones con cli cli entes entes ( C RM ) , gerenc gerencii a de relaci relaci ón corporativa corporati va (ERM), marketing en tiempo real, gerencia de relación continua y marketing de relación, entre otros. La idea aparece disfrazada de diversas formas, pero la idea real es desarrollar y gerenciar relaciones individuales con clientes individuales. U na relaci relaci ón, claro, se cons construy truye e a parti r de una seri serie e conti conti nua de i nterac nteracc ci ones colaboradoras. Como eso ocurre a lo largo del tiempo, la relación desarrolla un “contexto” del cual los protagonistas - la empresa y el cliente - participan a través de interacciones sucesivas. A sí , cada relaci relaci ón es di ferente ferente y si si ngularmente inhere i nherente nte a sus sus partic parti ci pantes i ndi vi duales. duales. one-to-on n e ma rk eti n g se volvió práctico y accesible en gran escala, Solo recientemente, el one-to-o debido a la baja de los costos de los recursos de computación. La tecnología de bases de datos permite que una empresa acompañe a sus clientes de forma individual. Tecnologías interactivas como la Web, los call-centers y herramientas que automatizan la fuerza de ventas, permiten la conexión automática de los clientes a la empresa - permitiendo que ella reciba feedback , incluyendo espec especii fi caci aci ones y modi mod i fi caci aci ones de los lo s produc prod uctos tos,, de cli cli entes entes i ndivi ndi vi duales. duales. A demás de eso, eso, la tecnología de “personalización en masa” permite que la empresa configure sus ofertas digitalmente, produciendo innumerables variaciones del mismo producto.
A sí , en vez de trabajar con con mues m uestras tras del “merc “ mercado” ado” de cli cli entes entes potenc po tencii ales para determi nar las necesidades del “cliente medio”, nos preocupamos por un cliente cada vez, 1to1 ® . Utilizando esos tres tipos de tecnología - base de datos, interactividad y personalización en masa - ahora podemos establecer una relación de tipo: “ Y o lo l o conozco, conozco, uste usted d está está en nuestro nuestro banco banco de datos. datos. D í game game lo que qui ere, ere, y yo yo lo l o haré de esa forma.” Esa interacción probablemente formará parte de una serie de interacciones encadenadas, que juntas constituirán un contexto cada vez más rico para la relación con el pasar del tiempo. “ La últi ma vez hi ci mos mo s así así . ¿U sted quiere qui ere más o menos meno s de la mi sma form f orma?¿ a?¿O O de esta esta otra forma? fo rma? ¿A sí es mejor? mej or?”” PREFACIO
05
Con cada interacción y nueva personalización - cada vez que la empresa y el cliente invierten en su relación - la compañía es capaz de adecuar sus productos y servicios un poco mejor a las necesidades de aquel cliente. En realidad la relación se torna más y más inteligente, satisfaciendo cada vez más las necesidades de aquel cliente en particular. El nombre que damos a ese tipo de relación es “Relación de Aprendizaje”. C uando un client cli ente e se se invo i nvolucra lucra en una Relaci Relaci ón de d e Aprendi A prendiza zaje, je, rápidamente rápi damente se se da cuenta cuenta de la conv conveni enienc encii a de si si mplemente mpl emente conti nuar com comprando prando a la mi sma empresa empresa ( aun no teniendo teni endo desc descuentos) uentos) en vez de enseñar enseñar todo nuevamente nuevamente a otro proveedor. pro veedor. D os ejemplos ejempl os que viene vi enen n a la cabez cabeza a son son la l a Amazon. A mazon.c com y la Bri tis ti sh A i rways. rways. La A mazon.c mazon. com no solamente olamente lo recon reconoce oce cuando uando usted usted vuelve vuel ve a su su site en la Internet, sino que también, siempre que usted lo permita, “se acuerda” de sus preferencias de lectura, el número de su tarjeta de crédito y su dirección de correspondencia. Cuando usted vuela por la British A i rways, rways, los los comi om i sarios ari os de a bordo bo rdo tienen ti enen acc acceso eso a sus sus preferenci preferenci as, as, lo que les l es “ recuerda” recuerda” las bebidas que a usted más le gusta consumir durante el vuelo. El contraste entre el one-to-one marketing y el marketing tradicional tradicio nal es i nteres nteresante. ante. M i entras entras la medida del éxito de programas de marketing tradicional es el aumento de la participación en el mercado ( ma rket rket shar shar e ) , medido medi do por po r cate categorí goría a de producto, producto, uno por vez, el éx éx i to de los of cu stome tom er ) medido programas 1to1 ® está medido en términos de participación del cliente ( sha r e of medido cliente a cliente, uno por vez. El marketing tradicional busca más clientes para productos específicos, mientras que el 1to1 ® busca más productos y servicios para sus clientes. La empresa que trabaja con marketing tradicional gerencia productos y sus ejecutivos son remunerados por las ventas trimestrales de esos productos, mientras que la empresa 1to1 ® gerencia clientes y sus ejecutivos son remunerados por el desarrollo de esos clientes a lo largo del tiempo, hasta su valor esperado. Es claro que las consecuencias de eso son muy importantes. El marketing tradicional puede ser implementado a través de un “departamento”, más o menos independiente de otras actividades de la empresa, no relacionadas a marketing. Se contrata un director de marketing , se se realiza una campaña promocional o de anuncios y se venden los productos a través de las tiendas o canales de distribución ya existentes. Pero el one-to-o one-to-on n e ma r ketin ketin g abarca el acompañamiento de las transacciones e interacciones de clientes individuales a lo largo del tiempo, en todas las líneas de productos o grupos de productos y servicios, lo que exige una gran integración de datos y procesos. Eso desafía tanto la estructura existente de los canales de distribución, que la gerencia de una iniciativa 1to1® seria
06
PREFACIO
puede significar repensar la estructura de la organización, los sistemas de información, los presup presupues uestos tos y la form fo rma a de remunerar remunerar a los vendedores vendedores.. T odo odo eso eso porq p orque ue el on e-to-on e m ar ket- ket- i n g depende tanto de la integración de las varias áreas de la empresa, que es problemático llamarlo “ marketing ”.”. El proceso claramente compromete a toda la empresa en un esfuerzo de tratar a cada cliente lo más individualmente posible en todos los procesos, departamentos y divisiones de la empresa. Por eso decimos que para que una empresa sea seria en one-to-one marketing , ella debe convertirse en una empresa 1to1 ® . C laramente laramente,, todaví todaví a va a llevar llevar tiempo ti empo para que one-to-o one-to-on n e m ar keti keti n g sea incorporado en las empres empr esas as.. D e acuerdo acuerdo con una i nvesti nvestigac gacii ón de oc o ctubre de 1998 1998 de la revi sta Economist con 200 20 0 ej ejecuti ecuti vos seni ors de todo to do el mun m undo do,, en el año año 2002 2002 cerc cerca a del 50 50% % de las l as empres empresas as estarán estarán organi zadas zadas sobre obre la base base de tipo ti pos s de cli cli entes, entes, comparado om parado con un u n 18% 18% en la fecha de la i nvesti nvestigac gacii ón. Y más del 60% 60% de las empresas empresas represent representadas adas en esa esa inves i nvestitigac gacii ón ci taron “c “ cambi os en los datos demográficos y de necesidades de los clientes” y “presión para la personalización” de sus productos y servicios a la luz de esos cambios, como siendo las más profundas influencias en sus actuales estrategias de negocio. one-to-one one ma rketin rketin g o de una iniciativa El proceso de implementación de un programa de one-tode CRM C RM puede ser ser pensado pensado como una serie serie de d e cuat cuatro ro pas p asos os bási bási cos: os: I dentifi denti fi car, ar, D i ferenc ferencii ar, ar, I nteractuar nteractuar y Pers P ersonal onalii zar. zar. Es E sos pasos pasos están están más o menos meno s organizados organi zados por po r grados grado s de di fi cultad ultad y complejidad, pudiendo encontrarse asimismo áreas comunes entre ellos.
sus cli entes. N o es pos po si ble establec establecer er una relación relaci ón con algui en que no 1. I d e n t i f i q u e a sus podemos identificar. Así, es absolutamente crítico “conocer” a los clientes individualmente, con el mayor número de detalles posible y ser capaz de reconocerlos en todos los puntos de contacto, todas las formas de mensaje, a lo largo de todas las líneas de productos, en todos los locales y en todas las divisiones. Si la empresa no tiene una forma de diferenciar a por lo menos una parte considerable de sus mejores clientes, ella no está preparada para lanzar una iniciativa 1to1 ® ( o tal vez no haya haya definido a sus clientes de forma correcta y deba intentar establecer relaciones con revendedores revendedo res y canales de di stribuci tri bución ón,, y no con los lo s cons onsumi umi dores dores)) . P ara la com comp pra por menor, por ejemplo, el proceso de identificación puede exigir algún tipo de programa de comprador frecuente, proyectado para incentivar al cliente a “levantar la mano” e identificarse cada vez que él venga a la tienda. Para una empresa que negocia directamente con otras empresas, por otro lado, la identificación puede implicar intentar saber los nombres de personas y posiciones específicas de los ejecutivos de la organización del cliente que pueden influenciar o decidir la compra.
PREFACIO
07
2. Diferencie a sus clientes. Los clientes pueden ser di ferenciados de dos maneras: por el nivel de valor para su empresa ( algunos tienen un valor muy alto, otros no tanto) y por las necesidades que tienen de productos y servi cios de su empresa. A sí, una vez hayan sido identificados sus clientes, el próximo paso es diferenciarlos de manera de (a) pri ori zar sus esfuerzos y aprovechar lo más posible a sus clientes de mayor valor y ( b) personalizar el comportamiento de su empresa, basado en las necesidadesindi vi dualesde sus clientes. Claro que eso implica establecer algún tipo de criterio de estratificación, modelo de rentabilidad o medida de valor de los clientes. Pero eso también significa que la empresa debe comenzar categori zando a los clientes por sus diferentes necesidades, y prepararse para tratar a sus diferentes clientes de forma diferente. 3. Interactúe con sus cli entes. U sted tiene que mejorar la efi ciencia y la efi cacia de sus interacciones con sus cli entes. Eso qui ere decir que no solamente debe buscar la forma más barata y automatizada de interacción, sino también la más útil en términos de producción de información que pueda ayudar a fortalecer sus relaciones con los clientes. A demás de eso, toda i nteracción con el cliente debe establecerse dentro del contexto de todas las otras interacciones con aqu el clien te . La nueva conversación debe iniciarse donde la última conversación terminó, no importando si ella ocurrió ayer de noche o hace un mes, a través del call-center , de la Web, o en el escritorio del cliente, cuando fue visitado por un vendedor. La etapa de interacción está íntimamente relacionada a la de diferenciación y a la de personalización. Además de saber cómo mudan las necesidades de sus clientes, es necesario un proceso de utilización de los feedbacks interactivos de un cliente en particular para que sea posible deducir cuáles son las necesidades específicas de aquel cli ente. D e esa forma, basándose en esa información, seguimos para el próximo paso de la implementación: 4. Personalice algunos aspectos del comportamiento de su empresa para atender mejor a sus cli entes. P ara incentivar a los cli entes a mantener una Relación de Aprendizaje, la empresa precisa adaptarse a las necesidades individuales expresadas por el cliente. Eso puede significar la “personalización en masa” de un producto o la personalización de las opciones ofrecidas “alrededor” del producto. Para ser la empresa verdaderamente ® 1to1 , sus productos o servicios deben ser capaces de tratar a un cliente particular de forma diferente, de acuerdo con lo que aquel cliente dice durante una interacción con el área de ventas o de marketing . U na error común respecto al one-to-on e ma r keti n g , ya que él llega hasta el nivel del cli ente indi vi dual, es creer que cada cli ente debe tener una oferta o mensaje singular. Es un objetivo a ser perseguido, no obstante lo que ® 1to1 realmente aplica es simplemente tratar clientes diferentes de forma diferente, de
08
PREFACIO
manera que eso sea significativo para los clientes en forma individual. Ese tipo de personalización se torna viable solo a través de una metodología de “personalización en masa” - que permite crear una variedad de productos altamente específicos a partir de componentes di stintos o módulos. D oce módulos “A ”, combinados con 25 módulos “B”, 16 “C” y 13 módulos “D ”, son suficientes para generar más de 60.000 productos posibles. Note que solo 66 módulos están involucrados en la configuración de ese número enorme de productos di ferentes. A sí funciona la personali zación en masa. A demás de eso, apli car ese proceso a la forma de tratar a los cli entes, es más que combi nar atributos fí sicos. U sted puede personalizar en masa la forma en que los productos son entregados o pagados. U sted tambi én puede personalizar en masa la forma en que su call-center responde las llamadas telefónicas de sus clientes, o la forma como su sitio en la Web se presenta a los distintos visitantes. A plicados de formas di ferentes, esos cuatro pasos bastante simples de i mplementación I dentificar, D iferenciar, I nteractuar y Personali zar - pueden ser usados como un checklist para poner en práctica virtualmente cualquier ini ciativa de CRM , en virtualmente cualquier empresa, en virtualmente cualquier área de negocio. Para progresar incrementando una mejor relación con los clientes, la mayoría de las empresas comienza con proyectos que pueden ser categorizados como pertenecientes a uno o más de los cuatro pasos descritos. M ientrastanto, más importante que los pasos de implementación, el proceso de conversión en una empresa realmente 1to1 ® , pasa por el repensar las más básicas filosofías de cómo hacer negocios, superar posturas de los gerentes y de los funcionarios y probablemente reconstruir la cultura de la empresa. H ay mucho más cosas comprometidas en ese proceso que simplemente la instalación de un sitio en la Web para comercio electrónico, la instalación de un call-center , o la automatización de la fuerza de ventas. H acer negocios como una empresa 1to1 ® significa ver todo el negocio a partir de la perspectiva del cliente. Ú nase a nosotros y aprenda cómo se anali za y se implementa ese proceso. Esperamos que usted sienta los desafí os y las oportuni dades del one-to-on e ma rk eti n g tan entusiasmantes - y lucrativos - como los sentimos nosotros.
PREFACIO
09
10
La necesidad de la relación personalizada
Vivimos hoy una competencia global. No solamente con relación al abarcamiento geográfico, sino también al hecho de no saber de dónde viene la competencia. Por ejemplo, hoy, ¿cuál es el mayor competidor de la Enciclopedia Británica, tradicional y aparentemente inalterable? Q uien pensó en la Encarta, de M icrosoft, acertó. A sí es, de repente una empresa de software comienza a competir con un proveedor tradicional de enciclopedias, cosa impensable hace algún tiempo.
En qué tipo de competencia vivimos hoy
En G ran Bretaña, la cadena T esco ( www.tesco.ie) de supermercados es la empresa de seguros que más crece y también posee una agencia de turismo muy bien sucedida. ¿Cómo?Conociendo y acompañando los hábitos de compras de sus clientes, exactamente como hacía el dueño del almacén de la esquina con nuestros abuelos, T esco es capaz de percibi r cambios en esos hábitos y así identificar eventos en la vida de sus clientes. Esos eventos llevan a cambi os de necesidades y Tesco ti ene la oportuni dad de ofrecer productos y servicios para suplir esas necesidades. Si, a través de cambios de hábitos de consumo, la Tesco nota que en una familia nació un niño, él tiene la oportunidad de ofrecer, además de los productos básicos que tienen que ver con el recién nacido, otras cosas como seguro de vida para los padres, quien sabe un seguro de educación, etc. Si un británico compra filtro solar, podemos presumir con casi total seguridad que no es para quedarse en G ran Bretaña, donde, como sabemos, el sol no es algo particularmente frecuente. Esa persona probablemente está planeando viajar. Por lo tanto tenemos ahí una óptima oportunidad para ofrecerle un paquete turístico y quien sabe hasta diferenciar el paquete en función de la sofisticación del filtro solar comprado. LA
NECESIDAD DE
LA
RE LA C I Ó N
P ERS O N A LI Z A D A
11
O bserve que Tesco no usó el abordaje “tradi cional” de crear un nuevo producto, como un seguro o un paquete de vi aje, y después sali r a alardear entre toda su masa de clientes ( algunos mi llones) . En vez de eso, conociendo a cada uno de sus cli entes, creó productos que satisficieran sus necesidades específi cas. T esco no ti ene un stock de productos, ti ene un stock de cli entes. La idea que está atrás de eso es muy simple. Si su cliente tiene una necesidad, él va a satisfacerla. M ás temprano o más tarde. Si es usted quien va a proveerle los productos o servicios para satisfacer esa necesidad, desde el punto de vista del cliente, es una mera casualidad. Por eso, saber identificar la competencia de eventos que determinan cambios de las necesidades es fundamental para participar cada vez más de la vida de cada uno de nuestros clientes. En Latinoamérica, todavía muy tímidas, observamos algunas iniciativas en esa dirección. H ay una gran cadena de supermercados ofreciendo, en algunos puntos, cambi o de aceite del auto. Eso hace que el supermercado esté compitiendo con puestos de gasolina y con puestos de cambi o de aceite. I nimaginable en un pasado reciente. Pero de alguna forma, a través de sus tiendas de conveniencia, los puestos comenzaron antes a competir con los supermercados. A cuérdese, si la necesidad existe, ella va a ser satisfecha. No i mporta cómo y donde. Es una cuestión de tiempo. Esté cerca del cli ente cuando él resuelva satisfacer su necesidad.
“Comoditización” H ubo un tiempo en que la cali dad y la tecnología eran los grandes di ferenciales entre los productos. A hora no lo son más. Los cli entes tienen hoy una cantidad cada vez mayor de opciones de productos de alta calidad y la tecnología evolucionó a tal punto que su banalidad se da cada vez más rápidamente. El gran avance tecnológico de hoy es totalmente obsoleto y previsible mañana. Cosas obvias hoy fueron revoluciones tecnológicas en el pasado. ¿Q ui ere un ejemplo?El control remoto. Especialmente en televisores. Créalo si quiere, hubo una época en que los televi sores ¡no tení an control remoto! A sí era: hoy no se concibe lo contrario, pero ese era el diferencial que permitía que se cobrara más. H oy todos los televisores tienen control remoto y el diferencial no exi ste más. ¿Cómo competir entonces? ¿Con precios más bajos?¿Con promociones?¿Con campañas institucionales para reforzar la marca?
12
LA
NECESIDAD DE
LA
RE LA C I Ó N
P ERS O N A L I ZA D A
La mayoría de las empresas hace lo mismo cuando ve caer sus ventas. Promociones y campañas publi citarias para el mercado de masa. H acen lo que se llama “spray an d pra y” . Pulverizan el mercado con campañas publicitarias y rezan para que salga bien. O entonces, partiendo de investigaciones de segmentos, muestreo y estadísticas, lanzan un producto nuevo para aumentar la participación en el mercado. Cuando sale bien, excelente. Cuando no, explican: “¡El mercado está loco!” Piense así: todo lo que usted hace hoy, puede ser hecho de la misma forma por la competencia en un tiempo cada vez menor. Basta tener dinero. La tecnología está disponible y vulgarizada. Las ventajas competitivas son cada vez más efímeras.
El com petido r está a un clic La popularidad cada vez mayor de la Web ha cambiado totalmente la forma de hacer negocios en muchas áreas. Continuamos usando el T esco como ejemplo. A l terminar las compras de supermercado a través de la Web, el comprador tiene su lista de productos en la pantalla, con el valor total. Se hace entonces la oferta de “conversión” de los productos comprados para productos de la marca T esco, que claro, supuestamente, ti enen la mi sma calidad. Se presenta una li sta, con costo sustancialmente menor, de los productos de la marca T esco equivalentes a la compra. La conversión está literalmente a un clic. Basta hacer clic en un botón y todos los ítems disponibles son convertidos. Es claro que el cliente tiene la opción de señalar los productos que no quiere convertir, lo que permite que el Tesco aprenda todavía más sobre sus hábitos y preferencias. La Web solamente lleva hasta las últimas consecuencias la cuestión del número de opciones. En la Web, el número de opciones es tan gigantesco y el ingreso a ellas es tan rápido, que en vez de una guerra de precios, común en el mercado tradicional cuando el cliente tiene muchas ofertas, se harán remates. El cliente dice cuanto está dispuesto a pagar por un determinado producto y servicio, haciendo ofertas. Eso ya está ocurriendo y tiende a crecer. ¿Está nervioso? Pues debería estarlo. Ser el “dueño” de las preferencias del cliente es la única forma de competir en la “economía conectada”. ¿Su empresa está pronta para ese tipo de competencia? Concentrarse en el cliente es la única salida.
LA
NECESIDAD DE
LA
RE LA C I Ó N
P ERS O N A LI Z A D A
13
Los beneficios uno por vez. A sí, conociendo a cada uno de nuestros cli entes, podemos identificar sus necesidades y tratarlo de forma personalizada. 1to1 ® , en de la relación 1to1® pocas palabras, significa simplemente “tratar clientes diferentes de forma diferente”. Los clientes son di ferentes. I gnorar las diferencias, o no saber cuáles son ellas, no las elimina y no hace que los clientes se vuelvan todos iguales. ® 1to1 quiere decir relacionarse con clientes de forma individual,
Eso implica que el dicho “El cliente siempre tiene razón” no es váli do. Piense bien. H ay cli entes que seguramente le dan ganancia y otros seguramente le causan perjuicio, ¿verdad?¿Cómo ambos pueden siempre tener razón? Es claro que la mayoría de las empresas no saben qui enes son ellos, pero la ignorancia no elimina el hecho: las diferencias existen. El dicho debe cambi arse por “A lgunos cli entes siempre tienen razón. A unque no la tengan.” y “A lgunos cli entes nunca tienen razón. Aunque la tengan.” ¿Q uién siempre tiene razón?Los cli entes de mayor valor y mayor potencial para la empresa. Con esos clientes, necesitamos desarrollar una relación personalizada, ® 1to1 , de forma que sea cada vez más conveniente que el cliente siga haciendo negocio con nosotros y que sea cada vez más inconveniente cambiar para un competidor. En otras palabras, que la fidelidad traiga conveniencia para él, el cliente. Usted ya debe haber oído que cliente fiel es más barato. Es verdad. Pero eso vale para los dos lados, o sea, también es verdad para el cliente. Para él es más barato mantenerse fiel a la empresa, porque siempre existe el costo del cambio. El ser humano es infiel por naturaleza, por lo menos como consumidor. Siempre quiere experimentar nuevos productos y servicios. Independientemente del grado de satisfacción, “el césped del vecino es siempre más verde”. Satisfacción no trae fidelidad, necesariamente. Clientes satisfechos cambian siempre que no haya costo en ese cambio. Lo que garantiza fidelidad es la inconveniencia de cambiar.
14
LA
NECESIDAD DE
LA
RE LA C I Ó N
P ERS O N A L I ZA D A
D e la mi sma forma, cli entes i nsatisfechos no necesariamente cambian de proveedor. El ejemplo más elocuente tal vez sea el de la empleada doméstica, común en nuestra cultura. Responda: ¿Cuántas veces usted ya pensó en despedir a su empleada doméstica?¿Por lo menos una vez por semana? Q uien sabe diariamente. ¿Por qué no lo hace? Es claro que existen todas las justificativas posibles, pero el real motivo es simple: ¡inconveniencia! Pensamos en el costo del cambio y en la inconveniencia que eso trae. H asta que la nueva empleada aprenda todo lo que necesita saber sobre la casa y sus habitantes, la vida será un infierno. Es un costo extremadamente elevado, lo que nos hace ser tolerantes a los problemas que eventualmente tengamos con ese “proveedor de servicios domésticos”. La tolerancia a problemas aumenta en la medida en que aumenta el costo y trabajo de cambiar. Piense en la relación que usted tiene con su banco o con su administrador de tarjeta de crédito. Piense en como, a pesar de no estar muy o nada satisfecho, usted es tolerante y no cambia, porque eso es caro e inconveniente. No obstante todo tiene límite. Cuando el grado de insatisfacción es mayor que el costo de la mudanza, el cliente cambia y recuperarlo después es tarea virtualmente imposible. Algunos datos son bastante preocupantes: la mayoría de las empresas pi erde el 50% de sus cli entescada 5 años y el 70% de los negocios perdidos tiene como causa una mala relación con el cliente. Cabe a usted, a través de la relación con sus clientes, “elegir” cuáles son los clientes que van a dejarlo.
M igrar para 1to1 ® es volver a hacer negocios como nuestros abuelos. Conocer a cada uno de los clientes, sus hábitos y necesidades. Es claro que hoy, con la cantidad de clientes que tenemos, es imposible hacerlo sin el auxili o de la tecnología. M ientras tanto, el costo de la tecnología de procesamiento de datos bajó de forma significativa, lo que la tornó accesible para la inmensa mayoría de las empresas, pero mucho más importante que la tecnología, es preciso cambiar la forma de hacer negocios. En primer lugar es preciso cambi ar la forma de evaluar el éxito de la empresa.
LA
NECESIDAD DE
LA
RE LA C I Ó N
La Migración para 1to1®
P ERS O N A LI Z A D A
15
A pri mera vista, transformar su empresa en una empresa 1to1 ® es un esfuerzo muy grande y caro. Es muy importante resaltar que 1to1 ® no es para todos los clientes. 1to1 ® es para los mejores clientes, o sea, los de mejor valor y de mayor potencial. Para los otros clientes, seguiremos utilizando el abordaje “convencional” y para algunos, los peores, simplemente los vamos a atender, pero sin ningún tipo de trabajo de nuestra iniciativa. O tro punto importante es que 1to1 ® no es una iniciativa del tipo todo o nada. El inicio debe ser con pocos clientes y, a medida que la cultura va siendo asimilada por la empresa y los resultados van siendo comprobados, se avanza lenta y gradualmente, hasta llegar al punto donde no es ya posible justificar la inversión en nuevas iniciativas 1to1 ® .
Número de Clientes
Barrera Marketing de Masa
Marketing 1to1®
Clientes de M ay or Va lor o de M a yor Potencial
Valor del Cliente
Proteja sus mejores clientes de los otros clientes y del resto de la organización. No los deje expuestos a iniciativas de mark eting de masa.
16
LA
NECESIDAD DE
LA
RE LA C I Ó N
P ERS O N A L I ZA D A
El foco en productos La mayorí a de las empresas trabaja con total foco en productos. A sí, con productos absolutamente estandarizados, no hay diferenciación de clientes, que en la práctica son totalmente intercambiables. Si la empresa pierde, por ejemplo, 50 clientes, pero consigue 50 clientes nuevos, su “mercado” queda estable. La forma de comunicación con los clientes es unidireccional, a través de la publicidad hecha en los distintos medios de comunicación de masa, hablando para los cli entes. T odas las métricas son relativas a parti cipación en el mercado o ma rket shar e . Por eso, el criterio de suceso de esas empresas es la búsqueda de un número cada vez mayor de clientes, para así aumentar su participación en el mercado.
Necessidades satisfechas
Marketing de masa Obtener más clientes Clientes alcanzados
Todo el conocimiento del mercado viene de investigaciones, segmentaciones, muestreos, etc. Esa segmentación lleva al concepto del “cliente medio”, o sea, en un determinado segmento, se espera que cada uno de los componentes de ese segmento tenga las mismas necesidades o comportamiento. Claro que todo ese trabajo admite un error estadístico calculado, pero el concepto parte del principio que en el segmento todos los clientes son iguales.
LA
NECESIDAD DE
LA
RE LA C I Ó N
P ERS O N A LI Z A D A
17
La forma de remunerar a los vendedores es probablemente el mejor indicador de cómo trabajan las empresas. Si los vendedores tienen cuota de productos, claramente la empresa mide la venta de productos y no el desarrollo y la retención de sus mejores cli entes. A unque los vendedores tengan en sus tarjetas el cargo de “ G erente de Cli entes”, si son medidos por la venta de productos, no hay como escapar del foco en productos.
El foco en clientes Las empresas realmente enfocadas en clientes utilizan la “personalización en masa” para crear paquetes de servicios y productos de manera de satisfacer de la mejor forma las necesidades específicas de cada uno de sus clientes. La personalización en masa consiste en la disponibilidad de un producto básico cercado de opciones. Las empresas de telefonía celular, por ejemplo, colocan alrededor del servicio básico ( la llamada telefónica), otros servicios, como el servicio de correo de voz, mensajes digitales, llamadas en espera, conferencia, identificación del número
Necessidades satisfechas
Cuanto más alto, meno r es la p resión sobre los má rgenes
Conservar y Desarrollar a los Clientes
Marketing
de masa
Obtener más clientes Clientes alcanzados
18
LA
NECESIDAD DE
LA
RE LA C I Ó N
P ERS O N A L I ZA D A
que está llamando, etc., además de ofrecer distintos paquetes de número de minutos incluidos en la subscripción básica. Las varias combinaciones de esas opciones crean productos distintos, que son “personalizados” para las necesidades de cada cliente. Vea que no se está creando un nuevo producto para cada cliente y sí se está creando una combinación de opciones alrededor del producto, lo que permite un gran número de versiones personalizadas del producto. Cuando el foco está en el cliente, cada cli ente es úni co. D e esa forma, toda la comunicación es individual y bidireccional. Se aprende con cada uno de los clientes, a través de su feedback , del diálogo. En realidad el diálogo es incentivado, de forma que la empresa pueda conocer las necesidades particulares de cada uno de sus clientes, con el objetivo de desarrollar servicios y productos personalizados. En ese tipo de empresa, el éxito se mide no simplemente por la venta de productos o servicios, y sí por la retención y desarrollo de los mejores clientes. Claro que no se está diciendo que la empresa enfocada en clientes no deba medir la participación en el mercado y mucho menos que no se deban tener iniciativas de comunicación a través de los medios de masa. Lo que se está diciendo es que eso no basta. Es preciso también trabajar en iniciativas de desarrollo y retención de clientes, de los mejores, y eso debe ser medido y acompañado por la gerencia de la empresa.
En la empresa 1to1 ® , la participación en el mercado es secundaria Participación con respecto a la participación en el cliente. El shar e of cu stomer o share en el mercado versus of wa llet es más importante que el market share . participación en el cliente Cuando se busca la participación en el mercado a cualquier costo, se concentra la atención en una necesidad específica de un grupo muy grande de cli entes. D e esa forma, a través de un producto único que persigue satisfacer esa necesidad, se alcanza todo el mercado de masa.
LA
NECESIDAD DE
LA
RE LA C I Ó N
P ERS O N A LI Z A D A
19
Como los clientes tienen muchas opciones, la lucha por la participación en el mercado es intensa y la principal arma es la reducción de precios. La corrosión de los márgenes es inevitable y nada de valor se entrega al cliente sin ser, claro está, el producto. Cuando se busca la participación en el cliente, el objetivo es identificar en los clientes de mayor valor y potencial, otras necesidades relacionadas o no a la necesidad básica, que los llevó a hacer negocios con nosotros. El objetivo es ampliar el número de necesidades para las cuales se suministran productos y servicios. Cuanto mayor es el número de necesidades, menor es la presión sobre los márgenes y mayor la conveniencia del cliente de continuar con nosotros. Para descubrir ese “conjunto ampliado de necesidades” es preciso incentivar el diálogo con el cliente. U n buen ejemplo de ese abordaje es el Streamline ( www.streamline.com) , un supermercado americano que hace entregas de compras a domicilio. Para los mejores clientes, el Streamline, además de entregar las compras, ofrece servicios de tintorería, revela filmes fotográficos, suministra vi nos finos, entrega y recoge cintas de vídeo de alqui ler, etc. A l desarrollar ese tipo de relación con sus clientes, el Streamline aprende con cada uno de ellos. Sus gustos y preferencias ahora son conocidos y por eso es mucho más fácil para los clientes hacer negocios con el Streamline. El resultado es la disminución de la presión sobre los márgenes y el aumento de la fidelidad y satisfacción de los cli entes. A pesar de que otras empresas suministren servi cios semejantes, la personalización de los servicios es tan grande, que el costo del cambio es muy alto. Note que el Streamline no entró, por ejemplo, en el mercado de alquiler de cintas de ví deo, ellos hicieron una ali anza con el B lock buster. Ese tipo de ali anza es muy común en empresas que están preocupadas en suplir una cantidad cada vez mayor de necesidades de sus clientes. O tro ejemplo es la A mazon.com ( www.amazon.com). Ellos comenzaron vendiendo li bros y ahora, además de li bros, venden cintas de ví deo, D V D s, electrónicos, juguetes, software , etc. La li sta no para de crecer. Con eso, la A mazon.com está conociendo cada vez más y supli endo las necesidades de sus cli entes. Con más de 15 millones de cli entes, la A mazon.com tiene registradas las preferencias y los gustos de cada cliente y tiene la posibilidad de interactuar con cada uno de ellos. En realidad, la A mazon.com tiene un stock de cli entes, para los cuales va a buscar más y más productos, a fin de participar cada vez más en la vida de sus clientes. T anto el Streamline como la Amazon.com son empresas que, sin duda, están buscando nuevos clientes. Sin embargo, por la forma en que hacen negocios, se percibe claramente que no son empresas que buscan solamente la participación en el mercado, sino también la
20
LA
NECESIDAD DE
LA
RE LA C I Ó N
P ERS O N A L I ZA D A
participación cada vez mayor en la vida o en la cartera de sus clientes. A cuérdese que si un cliente tiene una necesidad, él va a satisfacerla. ¿Por qué su empresa no la satisface?
Con nuestros mejores cli entes, necesi tamos desarrollar lo que La Relación de llamamos “Relación de Aprendizaje”. En esa relación, el cliente participa Aprendi zaje activamente con reclamaciones, sugerencias y feedback . Con eso hacemos que nuestras acciones sean conducidas por las necesidades de los clientes, respondiendo a esas necesidades y muchas veces anticipando nuevas necesidades. Ese tipo de relación se vuelve cada vez más inteligente y hace que el cliente invierta su tiempo y muchas veces su dinero para preservarla. Es simple: cuanto más el cli ente invi erte en la relación, mayor es su esfuerzo para mantenerla funcionando. En el mundo 1to1 ® , la única ventaja competitiva real es la información que tenemos del cliente y que los competidores no tienen. Esas informaciones tienen que venir del cliente, a través del di álogo. El di álogo que desarrollamos con nuestros clientes es único, a lo largo de toda nuestra relación con ellos. Cada nueva conversación se basará en la anterior, construyendo un largo y único diálogo. Independientemente del medio utilizado por el cli ente para contactarnos — personalmente, a través del teléfono, caja electrónica o a través de la Web - nos acordamos de todas sus interacciones y transacciones pasadas. D e cada detalle. La razón para eso es muy simple: el cliente se acuerda de todo, y si él se acuerda, nosotros tambi én tenemos que acordarnos. A cordarse de lo que el cliente dijo es simplemente ¡hacer que nunca el cliente le diga la misma cosa más de una vez! En ese tipo de relación, los intereses del cliente siempre tienen que ser preservados. A l final, si incentivamos al cli ente a darnos informaciones sobre sí y sobre su vida, tenemos que garantizar que algo será proporcionado a cambio. T odas nuestras acciones tienen que estar ali ñadas con las necesidades del cliente para que él note que tuvo valor el suministro de las informaciones y que vale la pena continuar invirtiendo en la relación, proporcionando más informaciones.
LA
NECESIDAD DE
LA
RE LA C I Ó N
P ERS O N A LI Z A D A
21
Es muy importante dejar claro nuestros objetivos y nuestra política de privacidad. No podemos utilizar las informaciones dadas por el cliente de forma diferente de aquella expresada en ocasión de recogerla y siempre que sea posible, debemos mostrar que damos importancia a los datos proporcionados por el cli ente. U na forma bastante simple, pero muy efi caz de mostrar que nos preocupamos con eso, es llenar formularios y documentos para el cli ente. A l fi nal, si tenemos todos esos datos, ¿por qué hacer que el cliente tenga que proporcionarnos todo otra vez?A pesar de ser tan simple, los bancos todaví a no aprendieron a hacerlo. Siempre nos están pidiendo llenar papeles y más papeles con datos que ellos tienen hace mucho tiempo. A veces hasta nos cobran para hacer que escribamos todo de nuevo. ¿Q uién no pagó ya una “renovación de registro”? Como ya se dijo, cuanto más el cliente invierte en la relación, más interés tiene que ella funcione. Eso hace que la fidelidad sea conveniente, porque cambiar para un competidor es reinventar la relación, comenzar de cero. Eso, además de inconveniente, es caro. Comenzar una nueva relación desde el principio, implica enseñar a su nuevo proveedor todo aquello que ya había sido enseñado al proveedor antiguo: necesidades, gustos y preferencias. Como en ese caso la infidelidad es inconveniente, la tolerancia aumenta. Con eso, el cliente está dispuesto a reclamar más, para garantizar que la relación funcione. Es fundamental que la empresa tenga conciencia de eso entrenando e incentivando a su personal de atención al cliente a valorar las reclamaciones del cliente, además de establecer los canales y procesos para que las reclamaciones del cliente puedan ser conducidas de forma adecuada. Sabias palabras de Frank Welch, CEO de la G E, respecto a la estrategia competitiva de la G E para el próximo siglo: “Nosotros tenemos solamente dos fuentes de ventaja competitiva: la capacidad de aprender más sobre nuestros clientes, más rápido que nuestros competidores y la capacidad de transformar ese conocimi ento en acciones, más rápi do que nuestros competidores”. ¡Es exactamente de eso que se está hablando!
22
LA
NECESIDAD DE
LA
RE LA C I Ó N
P ERS O N A L I ZA D A
Las cuatro estrategias del 1to1®
El primer paso para iniciar una relación 1to1 ® con sus clientes es identificar a cada uno de ellos. Recuerde que 1to1 ® no es para todos los clientes, sin identificar a cada uno de ellos, es imposible saber con qué clientes vale la pena iniciar una relación 1to1 ® . Identificar al cliente significa conocer su identidad, forma de contacto preferida, todas las transacciones e interacciones realizadas con la empresa, todas las reclamaciones hechas y cuáles fueron las providencias tomadas. En fin, conocer a cada cliente y su historia, de forma individual.
Identificar
El mayor desafío es que todos esos datos deben estar disponibles en todos los puntos de contacto del cliente. Eso quiere decir que es la empresa quien tiene que identificar a cada uno de sus clientes y no un departamento o funcionario. A demás de eso, el cli ente tiene que ser identificado independientemente del canal elegido para entrar en contacto con la empresa. Es simple, pero constituye un gran desafío, ya que los datos de los clientes acostumbran estar esparcidos por la empresa en “silos” y muchas veces se encuentran en la cabeza de las personas que tienen contacto con el cliente. Piense y responda: ¿Q ué sucedería si el gerente o vendedor que atiende sus mejores cli entes desapareciera? ¿Su empresa perderí a algo además de un buen funcionario? Pues la gran mayoría de las empresas perderían toda la relación con el cliente, en otras palabras, tendría que aprender todo de nuevo respecto a ellos, ya que de hecho nunca fue dueña de la relación. El funcionario era el dueño de la relación. Piense en el banco del cual usted es cli ente. ¿O será que usted es cli ente del gerente y no del banco? A pesar de ser un gran desafío, la identificación del cliente por parte de la empresa es condición primordial en el establecimiento de iniciativas 1to1 ® . Sin identificar el cliente es imposible conocerlo.
LA S CUA TRO
ESTRATEGI A S
DEL 1TO 1 ®
23
Programas de Identificación de clientes La identificación del cliente forma parte de muchos negocios. Al abrir una cuenta en el banco, al comprar un automóvil o un pasaje aéreo, el cliente está obligado a suministrar su nombre, teléfono, dirección, etc. Además de estar obligado a proporcionar esos datos, el cliente muchas veces tiene que probarlos con documentos. Eso no nos sorprende, porque entendemos las razones que están atrás de esas exigencias. Sin embargo, hay un gran número de negocios en los cuales la identificación del cliente no es exi gida o esperada. Piense: ¿Cuál sería su reacción si el dueño del k iosco le exigiera su nombre, teléfono, y dirección para venderle una revi sta? ¿O si algo semejante pasara en el supermercado, farmacia (para medicamentos no controlados) , tienda de CD s, librería o estación de servicio? Es claro que no la proporcionaríamos. No se espera que una estación de servicio exija nuestra identificación para colocar combustible en el automóvil. En ese caso, y como usted debe haber notado, en la mayoría de nuestras transacciones del día a día, no nos identificamos. Somos incógnitas. Compramos y salimos del establecimiento como si nunca hubiéramos entrado. ¿Cómo entonces implementar iniciativas 1to1 ® en negocios de ese tipo? La respuesta es: necesitamos incentivar el cliente a identificarse, en otras palabras, pagar para que él diga quién es. Eso se puede hacer a través de “Programas de Fidelidad”, que en realidad deberían llamarse “Programas de Frecuencia”. Esos programas sirven para, a través de algún tipo de atractivo, hacer que el cliente se identifique cada vez que realiza una transacción con la empresa. ¿Por qué “Programas de Fidelidad” no es un buen nombre?Simple: ellos no sirven para hacer fiel al cliente. Sirven solamente para identificarlo. La casi totalidad de esos programas está basada en algún tipo de puntuación, que premia el cliente que compra con frecuencia. Cuanto más el cli ente compra, más gana. Es claro que de alguna forma esos programas hacen que las ventas crezcan y que los cli entes prefieran comprar productos y servicios de la empresa. M ientras tanto, si el programa para ahí, él está condenado al fracaso, porque basta que un competidor ofrezca un programa semejante o más agresivo para que el cliente se sienta tentado a cambiar. Cuanto más competitivo es el mercado, más agresivos son los programas. No es raro ver empresas que “compran” los puntos acumulados en los programas de sus competidores, anulando completamente el efecto de ellos. ¿Pero le importará a la empresa atraer clientes que solamente están interesados en los puntos del programa y en las promociones? ¿Vale la pena pagar para que esos cli entes se queden con nosotros? U sted decide.
24
LA S CUA TRO
ESTRATEGI A S
DEL 1TO 1 ®
Es fundamental, como veremos, diferenciar los clientes después de la i dentificación. D e esa forma sabremos con qué cli entes vale la pena desarrollar una “relación de aprendizaje”. Su programa no puede parar en la simple expectativa de que los clientes serán fieles porque sus premios son interesantes. Es necesario acumular y estudiar los datos transaccionales de los clientes para aprender con ellos. El Tesco, citado anteriormente, posee más de 8 millones de afiliados a su “Programa de Fidelidad” y la única razón de la existencia del programa es incentivar a sus clientes a identificarse en ocasión de la compra. H ay muchas empresas que poseen tal programa pero no almacenan los datos transaccionales de los clientes, los tiran. Sin duda van a arrepentirse más tarde. I denti fi que a sus cli entes y tenga, para cada uno de ellos, datos como:
• • • • • • • •
H istoria y transacciones I ngreso y ganancia Q uejas Canal de comunicación preferido M omento de la vida Valor real, potencial y estratégico Potencial de crecimiento Riesgo
T enga a di sposición esos datos en todos los puntos de contacto del cliente y recuerde ¡nunca hacer decir al cliente la misma cosa más de una vez!
Los clientes son diferentes y como ya se dijo, ignorar o desconocer esas diferencias no los hace iguales. Los clientes son diferentes en su valor para la empresa y en sus necesidades. El objetivo de la diferenciación de cli entes es encontrar los cli entes de mayor valor ( CM V ) y los cli entes de mayor potencial (CM P) . A sí, con esos clientes, podemos desarrollar nuestra relación de aprendizaje. LA S CUA TRO
ESTRATEGI A S
Diferenciar
DEL 1TO 1 ®
25
Diferenciación p or va lor Cuando hablamos de valor, siempre debemos pensar en “ Valor V itali cio” , o Li feti me Val ue ( LT V ) , que es el valor que el cliente tiene en toda su hi storia transaccional con la empresa, las referencias que él hizo y que se transformaron en ventas, etc. D ebemos siempre expri mir valor en términos de rentabilidad. Por lo tanto ingreso, a pesar de ser una de las métricas más uti lizadas, no es la más adecuada. D ebemos tambi én medir cuánto cuesta atender a cada uno de nuestros clientes, por el simple hecho de que los costos son diferentes de cliente a cliente. Cuando pensamos en LT V todo cambi a. Por ejemplo, según Carl Sewell, en su libro Custom ers for Li fe , un comprador de automóvi les tiene como media un potencial LT V de US$ 300.000, entre las compras de automóvil, servicios, piezas, referencias, etc. ¿Sabrá eso el vendedor de automóviles? ¿O solamente estará viendo frente a él el cheque de unas pocas centenas de dólares de su comisión por la venta de aquel auto? Siempre pensando en LT V, el valor del cli ente puede ser medido en términos reales, o sea, toda la rentabilidad del cliente a lo largo de su relación con la empresa, y en términos potenciales, o sea, la rentabilidad de los negocios futuros que el cliente puede realizar con la empresa. El valor real es simplemente la suma de toda la ganancia generada por el cliente en sus transacciones con la empresa y los negocios generados por su referencia. Esos datos generalmente están almacenados en los sistemas contables de la empresa ( por lo menos los datos de i ngreso) y sirven para iniciar el proceso de diferenciación de los clientes. El valor potencial es más difícil de ser medido, ya que involucra datos externos a la empresa, además de inferencias estadísticas. Sin embargo, él exi ste y debe ser medido. U na forma objetiva de medirlo es saber cuántas veces el cliente compró o utilizó servicios de un competidor. Es claro que si el cliente nos compra a nosotros, pero también le compra a competidores nuestros, él tiene un potencial a ser desarrollado por nosotros. El valor real dividido entre el valor potencial equivale a la participación en el cliente. U n ejemplo interesante es el de una cadena americana de hoteles que consideraba como clientes especiales aquellos que se quedaban 6 o más veces por año en uno de sus hoteles. D espués de cotejar sus datos con los datos de una admi nistradora de tarjetas de crédito, descubri ó que algunos clientes se quedaban solamente 5 veces por año en sus hoteles porque viajaban solamente 5 veces por año - excelentes clientes, aunque fueran tratados como clientescualesqui era. En tanto, había clientes que se quedaban en el hotel 8 veces por año, por ejemplo, pero viajaban 20 veces por año, quedándose también en otros hoteles. Es claro que después de ese 26
LA S CUA TRO
ESTRATEGI A S
DEL 1TO 1 ®
descubrimiento, hubo un cambio en las estrategias de tratamiento de esos clientes. Se trabajó para retener el primer tipo de cliente y desarrollar el segundo. O tro tipo de valor, menos tangible, es el llamado valor estratégico. Él no se mide pero se interpreta. Clientes que colaboran con la empresa con quejas, sugerencias, permiten y son usados como referencia, por ejemplo, son clientes que tienen un valor distinto al de los clientes que simplemente son pasivos. A unque sea di fícil, ese valor debe ser interpretado y almacenado en la base de datos de clientes. Por ser interpretado, el valor estratégico tiene que ser refinado a lo largo del tiempo, a medida que aprendemos más sobre nuestros clientes. Comience con lo que usted tiene y después haga más sofisticadas las medidas. Si el objetivo es diferenciar rentabilidad de clientes, pero hoy su empresa solamente tiene datos de ingreso, comience con ellos.
Diferenciación por necesidades O tra forma de di ferenciar cli enteses a través de sus necesidades. Cuanto mayor el número de necesidades conocidas, mayor la oportunidad de participar en el cliente. Primeramente podemos diferenciar nuestros clientes teniendo como base necesidades inferidas por nosotros, para después, idealmente, llegar al nivel individual. Por ejemplo, usuarios de computadoras tienen necesidades claramente distintas cuando se di scute el uso doméstico y el uso en la empresa. U suarios domésticos necesitan, por ejemplo, una placa de soni do para juegos, un modem para conexión a la lí nea telefónica, etc. Y a el usuario “corporativo” necesita una placa de red, y no el modem, porque la red lo conecta al mundo y tiene en la placa de soni do un í tem deseable pero no fundamental. D e la misma forma, personas que viajan por paseo tienen necesidades diferentes a personas que viajan por trabajo. A sí, comenzamos diferenciando las necesidades de grupos, para después llegar al ni vel individual a medida que conocemos mejor a nuestros clientes. Recuerde: D escubri r nuevas necesidades es descubri r nuevas oportunidades. Cuanto más usted sabe sobre las necesidades de sus clientes, más valor usted tiene para ellos. Cuanto más usted enti ende y responde a esas necesi dades, más sus servi ci os son percibi dos como diferenciados.
LA S CUA TRO
ESTRATEGI A S
DEL 1TO 1 ®
27
Estratificando sus clientes Sobre la base de los criterios discutidos, tenemos que implementar iniciativas distintas para los di ferentes estratos de cli entes. Para los CM V s, debemos implementar programas de retención. Programas de reconocimiento y posibili dad de utili zación de canales de comunicación exclusivos, son formas de recompensar a nuestros mejores clientes. Sin embargo, es a través de la relación de aprendizaje y de la personalización que volvemos cada vez más fuerte nuestra relación con esos clientes. Solamente así garantizamos la retención de esos clientes. Los CM Ps necesitan un tratamiento distinto. N ecesitamos desarrollar esos cli entes a través de incentivos, como concesión prematura de privilegios, cr oss-sell i n g y up-sell i n g . Tenemos que invertir en ellos para entenderlos, buscando participar cada vez más en esos clientes, que a pesar de hacer negocios con nosotros tienen un potencial todavía a ser desarrollado.
Valor Real
Conserve estos clientes
Valor Estratégico Desarrolle estos clientes
Costo Operacional
¿Librase de estos?
CM V s
28
LA S CUA TRO
CM Ps
ESTRATEGI A S
“Below Zeros”
DEL 1TO 1 ®
BZs
¿Y qué hacer con los BZs ( below z er os ) , aquellos que nos dan perjuicio?¿D ebemos li brarnos de ellos?B ien, por lo menos debemos cobrar el valor real de los servi cios que les prestamos a ellos. D ebemos además suprimir sus nombres de las listas de mailings y de otras iniciativas de contacto, pero sin eliminar sin embargo sus nombres de nuestra base de datos. En resumen, debemos atenderlos, cobrando el valor de los servicios, pero no debemos incentivarlos a continuar con nosotros, debemos hacer que conti nuar con nosotros sea inconveniente. D e esa forma, más tarde o más temprano, ellos se irán para la competencia. U na cosa que debe resaltarse con relación a los BZs, es que ellos tienen su valor real y estratégico abajo del costo de atención, o sea no hay perspectiva de rentabilidad. Por otro lado, si un banco, por ejemplo, resuelve invertir en universitarios porque espera más tarde tener lucro con el profesional formado, es porque aunque el valor real actual sea bajo, eventualmente quede abajo del costo de atención, ese cliente tiene un valor potencial muy por encima de ese costo y por tanto no puede ser considerado un BZ. Para tener una idea de lo importante que es la estratificación de clientes, un banco americano, después de estudiar la rentabilidad de sus cli entes, llegó a números bastante interesantes: el 27% de la base de clientes era responsable del 100% de la rentabi lidad; un 31% daba perjuicio al banco y el 42 % no daba ni lucro ni perjuicio. Llegaron tambi én a la conclusión que si elimi naran el 73% de sus cli entes, perderían ¡solamente el 7% de su facturación! Es claro que no se está sugiriendo que el banco deba eli mi nar el 73% de sus cli entes, pero algo tiene que hacerse. ¡No podemos tratar a todos los clientes de la misma forma!
U na vez que hayan sido descubi ertos nuestros cli entes de mayor valor (CM V ) , y clientes de mayor potencial (CM P) , el próxi mo paso será incentivarlos a interactuar con nosotros. La interacción es la única forma de conocer cada vez más a los clientes. Con esos clientes, tenemos como objetivo final desarrollar una relación de aprendizaje, donde cada vez más personalicemos servicios y productos para que el cliente vea conveniencia
LA S CUA TRO
Interactuar
ESTRATEGI A S
DEL 1TO 1 ®
29
en continuar con nosotros. H ay una relación íntima entre la interacción y la diferenciación. En realidad esas dos estrategias caminan juntas, pues una depende de la otra. Las interacciones iniciadas por el cliente tienen un potencial mucho mayor que las interacciones iniciadas por la empresa. Es claro que cuando el cliente llama a nuestro call- center , lo hace en busca de atención y de algún servi cio. En ese instante él está a nuestra disposición, con total atención. Esa es una excelente oportunidad para conocer mejor al cliente. Pero cuidado, siempre que sea hecha una pregunta al cliente, él debe ver algún valor de responderla, no intente vender nada que no tenga que ver con las necesidades del cliente. Cada nueva pregunta respondida es conocimiento acumulado respecto al cliente y los funcionarios que tienen contacto con el cliente, deben ser entrenados e incentivados a conocer mejor a sus clientes y a registrar ese conocimiento en las bases de datos de clientes de la empresa. M uchas empresas desperdician grandes oportuni dades de conocer mejor a sus cli entes. Las empresas aéreas, por ejemplo, tienen en la sala V I P a sus mejores cli entes, en tanto no hacen nada con ellos. N o les preguntan nada, a pesar del hecho de que ellos están allí durante horas, a disposición de cualquier interacción. Cuando la interacción es iniciada por la empresa, ella debe obedecer a dos reglas básicas: debe utilizar el canal de comunicación preferido del cliente y debe tener la autorización del cli ente para uti li zar ese canal. U n mensaje de la empresa enviado por correo electróni co a sus clientes, sin que ellos hayan dado permiso, puede generar una antipatía y hacer que el cliente simplemente cierre ese canal de i nteracción. A demás de esas reglas básicas, los mensajes deben tener algo de valor para el cliente. Si a pesar de haber autorizado ese tipo de interacción, insistentemente enviamos mensajes sin ningún contenido de valor, el cliente puede también cancelar la autorización y nunca más abrir ese canal de comunicación. Un ejemplo de lo que no se debe hacer fue dado por una operadora de telefonía celular, que usó la caja postal de sus clientes para dejar un mensaje de propaganda de un producto. No solo el producto ofertado nada tenía que ver con las necesidades de la mayoría de los clientes, sino que ellos tuvieron que pagar para oír el mensaje. Puede imaginarse la fricción que eso acabó generando. A lgunas preguntas básicas, pero que deben formar parte del diálogo son: ¿A usted le gustaría ser contactado? ¿Cuándo? ¿U sted prefi ere que yo entre en contacto con usted?¿Cuál es la mejor forma de ser contactado? ¿Q ué se puede hacer para que sea más fácil para usted?¿Q ué hicimos equivocado?
30
LA S CUA TRO
ESTRATEGI A S
DEL 1TO 1 ®
O tras indi caciones importantes:
• • • • • •
Tenga un objetivo claro No pida cosas que usted ya tiene Use la forma de contacto preferida del cliente Sea sensible al tiempo del cliente A segúrese que el cliente vea valor en el diálogo Incentive el diálogo a través de números 0800, páginas en la Web, cajas de sugerencias, etc. • Proteja la privacidad del cliente ¡Y acuérdese de cambi ar su comportami ento basándose en el feedback de los clientes!
A partir del conocimiento de las necesidades de los clientes, debemos personalizar nuestros servicios y productos para permitir que la experiencia de hacer negocios con nuestra empresa sea única. Cuanto más personalizamos más valor entregamos al cliente, que ve conveniencia en continuar con nosotros.
Personalizar
D ebemos crear un ciclo de personali zación y feedback para que cada vez más podamos, entendiendo al cliente, proporcionarle lo que él espera y en la forma que él espera. D ebemos asimi smo adecuar nuestro mensaje y nuestro diálogo a la forma preferida por el cliente. La personalización es algo bien simple cuando se conocen las necesidades y las preferencias del cliente, pero exige flexibilidad de la empresa y entrenamiento adecuado de las personas que tienen contacto con el cliente. Ellas deben estar preparadas para cambiar su comportamiento de acuerdo con cada cliente. Si la empresa posee un site en la Web, la personalización puede ser llevada al extremo, teniendo a disposición el contenido que define exactamente los gustos y preferencias de cada uno de sus clientes. Sin embargo, es importante resaltar que el cliente espera esa personalización en todos los canales de contacto con la empresa. Cuanto más éxito tengamos en la personalización, más simple y conveniente será para el cliente hacer negocio con nosotros.
LA S CUA TRO
ESTRATEGI A S
DEL 1TO 1 ®
31
32
Implantando Sistemas de CRM (Cu st om er R el at i o nsh i p M a n ag em en t ) Introducción I mplementar sistemas de CRM ( Cu stom er Rela ti on shi p Man agem en t) no es diferente a implementar sistemas de abarcamiento corporativo, ¿verdad?T enemos acumulada una experi encia razonable en la implementación de sistemas corporativos, entonces tenemos la seguridad de que nuestros sistemas de CRM funcionarán de forma perfecta, ¿verdad?¿Al final, qué puede salir mal? La respuesta es: todo, o casi todo. Es más, si la mayoría de las implementaciones de ERP falla o tiene problemas serios y si cerca del 70% de los proyectos de Dat a War ehouse fallan, entre otras estadísticas agradables, es fácil prever que la gran mayorí a de las implementaciones de iniciativas de CRM van a fallar, nos guste o no. La previ sión asusta. La posibi lidad de fallas en proyectos de CRM es todaví a mayor que en los proyectos así llamados “tradicionales”, algunos la evalúan en cerca del 80% . Está bien, eso no va a suceder con su empresa, solamente con la de los otros, pero suponga que el error de las previ siones esté en un 50% y que su chance de falla sea de apenas un 35 o 40% — ¿así usted dormiría mejor de noche? ¿Por qué tanto pesimismo?Por los mismos motivos de siempre: foco excesivo en tecnología y apli caciones y poca preocupación con otros “detalles”. En el caso de i niciativas de CRM , el principal detalle es el ‘C’ que no permite dudas: ‘C’ es de Customer y de Cliente, y no me va a decir que no sabia... El hecho es que el que está alrededor de la mayorí a de los proyectos de CRM poco ti ene que ver con el cliente. La empresa siempre está preocupada inicialmente en reducir sus costos o en “hacer fiel” al cliente, porque así es mejor y más barato. Para ella, empresa. ¿Pero y el cli ente?Es claro que no se pueden perder de vi sta los beneficios de la empresa, pero el foco tiene que ser en los beneficios para el cliente y, como consecuencia, vendrán los beneficios para la empresa. ¿Q ué beneficios para el cli ente?Veamos: acceso a informaciones de mejor cali dad, facili dad de compra y de comunicación con la empresa, economía de tiempo y de dinero, eliminación de
IMPLANTANDO
SISTEMAS
DE
CRM
33
solicitudes de datos redundantes, etc. En suma, el beneficio con el que sea más fácil hacer negocios con su empresa. CRM tiene que ver con un concepto más profundo: cada cli ente es di stinto, diferente, y debe ser tratado de forma di ferente. ¿Simple?N o tanto. La función del CRM analí tico es determinar cuáles son esos clientes, cuáles deben ser tratados de forma personalizada, one-to-one y cuáles son los clientes que deben ser dislocados para niveles de prioridad inferior. Pocas empresas hoy están invirtiendo en la infraestructura que necesita la implementación de sistemas de CRM analítico. En tanto, sin esa estrategia todos los otros esfuerzos son nulos. En contrasentido, es en el CRM operacional donde la mayorí a de las empresas están enfocadas, en sistemas como automatización de la fuerza de ventas, centros de atención a clientes ( call-centers ) , sitios de comercio electrónico y sistemas automatizados de pedido. No es que no sea importante, pero muchas veces esas iniciativas tienen poco o casi nada que ver con las necesidades o con la conveniencia del cliente - el objetivo es racionalizar y optimizar procesos de la empresa. Es claro que estando bien implementadas, esas iniciativas pueden traer agilidad en la atención, lo que puede en un último análisis, traducirse en beneficio para el cliente, pero la mayoría de ellas involucran métricas que nada tienen que ver con eso. Por ejemplo, las métricas utilizadas en call-centers tienen que ver con el tiempo de cada llamada, cantidad de llamadas no atendidas, llamadas por agente, llamadas por motivo, etc. Cuando deberían acrecentar, por ejemplo, cuántas veces un cliente de alto valor para la empresa esperó mientras un cliente de menor valor era atendido, cuántas llamadas fueron necesarias para resolver el problema del cliente, etc. Eso es hecho por algunas empresas, pero es raro. Con relación a la automatización de la fuerza de ventas, hay casos de empresas que invirtieron decenas de millones de dólares en sistemas que los vendedores simplemente se rehusaban a usar porque la gerencia utilizaba las informaciones del sistema contra ellos. No hubo la inversión necesaria en el cambio de la cultura de la organización y en la forma de remunerar a los vendedores. La implementación de proyectos de CRM debe siempre tener como lí nea maestra el cambi o en los procesos que involucran al cliente - ver la empresa con los ojos críticos de los mejores cli entes. Sin eso, no se está implementando CRM , se está implementando un paquete más de software.
34
IMPLANTANDO
SISTEMAS
DE
CRM
A unque universalmente uti li zado, el térmi no CRM nunca fue formalmente definido. Así, muchos proveedores, aprovechando el movimiento del mercado en esa dirección, llaman a sus aplicaciones CRM ( las mi smas que ya existen hace algún tiempo) . Se puede decir que CRM es la i nfraestructura para implementar la fi losofí a 1to1 ® de relación con los clientes. Según el G artner G roup, “CRM es una estrategia de negocio volcada al entendimiento y anticipación de las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una empresa. D esde el punto de vista tecnológico, CRM comprende capturar los datos del cliente a lo largo de toda la empresa, consolidar todos los datos capturados interna y externamente en un banco de datos central, analizar los datos consolidados, distribuir los resultados de ese análisis a los varios puntos de contacto con el cliente y usar esa información al interactuar con el cliente a través de cualquier punto de contacto con la empresa.”
Qué es CRM
Vamos a analizar los aspectos “no filosóficos” de la definición, pues los demás ya fueron abordados en la primera parte de esta guía. D e esa definición podemos conclui r que CRM tiene que ver con la captura, procesamiento, análisis y distribución de datos ( lo que ocurre en todos los tipos de sistemas) pero con total preocupación por el cli ente ( lo que no ocurre en los sistemas tradicionales) . El cli ente esahora el centro de nuestro modelo de datos. Eso definitivamente trae implicaciones serias. Los sistemas tradicionales generalmente son concebidos alrededor de procesos o de productos y el cliente es meramente “un mal necesario”. En los sistemas y procesos que son concebidos a la luz del C RM , el cliente es el centro, y todos los informes y consultas tienen al cliente como “puerta de entrada”. D esde el punto de vista de los sistemas, CRM es la i ntegración de los módulos de automatización de ventas ( SFA ) , gerencia de ventas, tele marketing y televentas, servicio de atención y soporte al cliente ( SA C) , automatización de marketing , herramientas para informaciones gerenciales, Web y comercio electrónico. No se puede olvidar la integración de todas esas aplicaciones a los sistemas de ERP o a los sistemas transaccionales, también llamados sistemas de back offi ce .
IMPLANTANDO
SISTEMAS
DE
CRM
35
El crecimiento y la cualidad del ingreso son los objetivos de las organizaciones y, por eso, hoy CRM es más importante que nunca. Él debe ser incorporado a la visión de la organización. A continuación siguen algunos datos de una investigación hecha en octubre de 1998 por la A ndersen Consulting y por la revista “T he Economist” con más de 200 ejecutivos de empresas de diversas áreas. Los datos hablan por si mismos e ilustran el por qué de tanta movilización alrededor del tema CR M .
Empresas org a niza da s por tipos de clientes 18%
En 10/ 1998 50%
En 2002
Existe una tendencia clara de la migración del foco en productos para el foco en clientes. Cada vez más las empresas se organizan en función de los varios tipos de clientes que poseen. Esa organización permite la diferenciación de los clientes primeramente por las necesidades de los varios tipos de cliente y después por sus necesidades individuales. La mejor forma de comprobar ese cambio es visitando los sitios de las empresas en la Web. M ás y más se veri fi ca que los sitios están cambi ando sus menús de la orientación hacia productos para la categorización por tipo de cli ente y/o necesidad. Eso facilita sobremanera el acceso a informaciones y ofertas pertinentes a las necesidades de los clientes y también facilita el aprendizaje de la empresa respecto a las necesidades de sus clientes.
36
IMPLANTANDO
SISTEMAS
DE
CRM
Por qué CRM es imperativo
Emp resa s que a compa ña n la REN TA BILIDA D de los clientes 26%
En 10/ 1998 50%
En 2002 Como ya se discutió anteriormente, el acompañamiento de la rentabilidad de los clientes es fundamental para el establecimiento de estrategias de diferenciación. Los ejecutivos consultados esperan cada vez más acompañar la rentabilidad de sus clientes y tener esos datos disponibles. Si bien es la organización por tipos de clientes que los diferencia por sus necesidades, es el acompañamiento y la confrontación de la rentabilidad, lo que permite diferenciarlos por valor.
Espera n gra n integra ción entre las área s de IT y de negocios 18%
En 10/ 1998 50%
En 2002 Tal vez el dato más revelador sea la expectativa de alta integración entre las áreas de negocios ( marketing, ventas, etc.) con el área de tecnología de información ( I T ) . Sin duda, esimposible implementar sistemas de CRM sin esa integración. Esas áreas en el pasado eran casi enemigas, con total divergencia de propósitos. H oy, en las empresas más competitivas, cada vez más se ve la preocupación del área de IT en ser un medio para la realización de los objetivos de negocio de la empresa.
IMPLANTANDO
SISTEMAS
DE
CRM
37
38
El papel de la Web y del Comercio electrónico La Web trajo cambios en todas las áreas de negocio. La utilización de un medio tan poderoso y que está siempre ( o casi siempre) di sponi ble causó una revolución en la manera de tener acceso a la información y de hacer negocios. La Web, por ser bidireccional y totalmente interactiva, permite el desarrollo de sitios que pueden ser personalizados de acuerdo a los gustos y preferencias de cada uno de los visitantes. Es un medio perfecto para el desarrollo de estrategias 1to1 ® y la implementación de aplicaciones integradas a la iniciativa corporativa de CRM . La diseminación de sitios de comercio electrónico hizo que muchas empresas se apuraran y rápidamente tornaron disponibles servicios y productos vía Web. En tanto, la gran mayoría de los sitios de comercio electrónico fue desarrollada sin ninguna planificación y sin ninguna integración a los otros sistemas de la empresa. El resultado esfrustrante. Como no exi ste integración de datos, el cliente muchas veces se siente como si estuviera lidiando con empresas diferentes, dependiendo del medio que usa para contactar la empresa. D esde el punto de vi sta tecnológico, la integración de datos es el gran desafío. D e todas maneras, al concebirse un sitio de comercio electrónico, se debe pensar que estamos en realidad abriendo un canal extremadamente poderoso para la creación y el desarrollo de relaciones con nuestros cli entes. Por eso muchos están llamando esas iniciativas e-CRM o algo semejante. La convergencia de CRM y comercio electrónico parece inevitable. No i mplemente un sitio que únicamente sustituye el teléfono o el fax, cree una nueva forma de relacionarse y aprender con sus cli entes. D e acuerdo con el estudi o “The sta te of on e to on e on li n e” hecho por el Peppers and Rogers G roup, los cinco puntos más importantespara desarrollar un sitio de comercio electrónico competitivo son:
EL PA PEL DE LA
W EB Y DEL CO MERCIO
ELECTRÓN ICO
39
Las relaciones se basan en la confianza. Los mejores sitios de la Web dejan eso bien claro y exponen sus políticas de privacidad de forma bastante notoria en la home page . Eso asegura que las informaciones proporcionadas por el cliente solamente serán utilizadas para su beneficio, incentivando su colaboración. Claro que todavía hay mucho para ser mejorado en esa área. D e los sitios evaluados, el 16% enfatiza y destaca mucho sus polí ticas de privacidad, el 36% las destaca en alguna medida, el 18% las enfatiza pero no mucho, el 14% no las destaca, mi entras que el 16% no las expli ca.
No sólo proteja la privacidad de sus clientes, dígales cómo lo hará
Un ejemplo do lo que no hacer fue dado recientemente por la RealNetwork s I nc. Su software RealJuk ebox, que es instalado para tocar y grabar música en PCs, acompañaba secretamente los hábi tos de oí r música y otras actividades del usuario. El software estaba retransmitiendo conti nuamente esas i nform aci ones personales a la R ealN etwork s ( www.realnetwork s.com) , sin el conocimi ento del usuario. La compañía alegó que los datos estaban siendo utilizados solamente con fines estadísticos, pero reconoció que había sido incorporado intencionalmente al software un identificador privativo que asociaba las preferencias musicales del individuo a su nombre en el banco de datos que contienen los registros de la empresa. Esa invasión de la privacidad generó una acción colectiva de U S$ 500 millones contra la RealN etwork s además de la pérdida de la confianza de sus usuarios, que puede ser mucho más dañina que el valor en dinero que ellos eventualmente tengan que pagar.
Los mejores sitios son explícitos y detallan exactamente cómo serán utilizadas las informaciones proporcionadas por los clientes y cuál será el benefi cio relacionado. D espués de saber que sus datos no serán vendidos o compartidos con otras empresas ( a través de la polí tica de privacidad) la próxima etapa es saber por qué se deben proveer informaciones personales a través del sitio y cuál será el beneficio de hacerlo. En una investigación reciente con usuarios de la Web ( GVU’s 10 th WW W User Su r vey ) , el 73,1% afirmó que suministraría datos “demográficos” personales si supiera 40
EL PAPEL DE LA WEB Y DEL COMERCIO ELECTRÓNICO
Explique los motivos y justifique la creación de la relación
exactamente cómo serían utilizados esos datos, contra solo el 24,4% que lo haría a cambio de descuentos en productos.
Los mejores sitios de la Web se organizan en torno a las distintas Organice su sitio por necesidades de los clientes en vez de productos. Eso permite que los necesidades usuarios rápidamente encuentren lo que buscan y tengan ofertas que concuerden con sus intereses, no con los intereses de venta de la empresa. de clientes, no por productos
Estamos en el inicio de la implementación de sitios personalizados. Permita que los clientes Los mejores sitios están bastante avanzados con relación al control que dan a sus usuarios sobre la actualización de datos personales, contenido, tengan control sobre el elección de asuntos en los que tienen interés y respecto a los cuales les contenido gustaría recibir notificaciones vía e-mail, fax, etc. Por ejemplo, de los 32 y sobre mejores sitios anali zados, el 65% permiten que los usuarios actuali cen sus sus datos datos di rectamente en el sitios; el 85% de todos los si tes revistos ( y el 100% de los 32 mejores) permiten la personalización i ndivi dual; el 52% de todos los sitios analizados ofrecen la personalización de las páginas y el 63% de los 32 mejores sitios prevén que el cli ente almacene múltiples direcciones de cobranza y de entrega, lo que facilita en mucho las futuras compras.
Los mejores sitios incentivan la permanencia de los clientes y los Motive a los desarrollan a lo largo del tiempo. La mejor forma de hacerlo es a través de clientes y incentive la la observación del comportamiento del cliente en el sitio, de sus transacci ones e interacci ones. D e esa forma podemos antici par las colaboración necesidades de los clientes y presentar ofertas, informaciones y recomendaciones personalizadas, fruto de nuestra “relación de aprendizaje”. Los mejores sitios de la Web almacenan datos que permiten la anticipación de necesidades. La A mazon.com es una de las muchas empresas que hacen todo eso.
EL PA PEL DE LA
W EB Y DEL CO MERCIO
ELECTRÓN ICO
41
42
Obstáculos previsibles en la implantación de sistemas de CRM
El proyecto de CRM es por definición un proyecto corporativo, que incluye todas las áreas de la empresa, aunque generalmente comience en un área específica y sea desarrollada en etapas. U no de los pri ncipales problemas en proyectos de CRM es la falta de compromi so de la alta di rección de la empresa. Como ya vi mos, CRM tiene que ver con una nueva forma de ver y tratar al cliente y por lo tanto tiene más que ver con cambios de cultura que con la implementación de un nuevo sistema. La alta administración de la empresa debe estar comprometida desde las fases iniciales, para garantizar el rumbo del proyecto y el total enganche de todos los niveles gerenciales y operacionales. A unque muchas áreas no participen di rectamente de la ini ciativa de CRM , el proyecto, más tarde o más temprano, alcanza a todas las personas de la organización. Es fundamental que todas las personas alcanzadas por la iniciativa, directa o indirectamente, tengan completo entendimiento del proceso y de los cambios inevitables de la organización, y que sea analizado el impacto en cada área. Es muy común que algunas personas “compren” el concepto de CRM y pasen a defenderlo por toda la organi zación, pasando a ser reconocidos como el “Sr. CRM ”, o “profeta del CRM ”. P ero ni nguna iniciativa seria puede depender solamente de esos indivi duos. Por incluir la relación con el cliente, muchas veces el área de marketing es elegida como “madre” de la iniciativa. Es claro que ella tiene importancia fundamental, pero dejar todo en las manos de una sola persona o de una sola área es la receta indicada para el fracaso. En muchos proyectos de CRM se empieza por la elección de la tecnología de software y/ o de hardware . No hay forma más segura de garantizar el fracaso. Es importante repetir que CRM es una fi losofí a de trabajo y que la tecnología es fundamental, pero está lejos de ser todo. Ella es secundaria a los objetivos de negocio. U na parte importante de la iniciativa de CRM es la automatización del área de ventas ( SFA ) . Como uno de los canales más importantes de contacto con los cli entes, el área de ventas debe ser comprometida en el proyecto. Exactamente en esa área es donde encontramos el mayor número de problemas en la implantación de sistemas de CRM . A cuérdese que el cliente OBSTÁCULOS PREVISIBLES EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE CRM
43
siempre fue tradicionalmente del vendedor y no de la empresa. El cambio principal en esa nueva realidad es que el cliente pasará a ser de la empresa. Eso en principio puede significar una pérdida de control o de importancia para el área de ventas y seguramente va a incomodar a muchos vendedores. La única manera de resolver esa cuestión es involucrar precoz y totalmente el área de ventas, para que desde el comienzo los vendedores se den cuenta que la iniciativa les va a ser útil para alcanzar sus objetivos. La implementación de sistemas de CRM es un tema complejo. N o es solamente la implantación de un nuevo paquete. El principal desafío es que abraza personas de culturas y propósitos diferentes, que idealmente deben tener los mismos objetivos. Nunca está demás enfatizar la importancia de la planificación y de la distribución adecuada de recursos y personal. Claro que la planificación es fundamental en cualquier proyecto, pero en este caso, dado lo que abarca, es absolutamente indispensable. Es en la fase de prueba piloto que se torna válida la interface con el usuario, la funcionalidad general del sistema y la precisión de las métri cas del sistema. T ener pri sa en esa fase es poner en riesgo todo el proyecto. La prueba debe ser real e involucrar a los clientes, en un ambiente controlado. A partir del feedback de los usuarios el sistema debe ser ajustado y solamente debe ser colocado en producción cuando la funcionalidad y las métricas satisfagan las expectativas del área y de los usuarios. Los sistemas de CRM deben estar totalmente alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Sin esa alineación, las implementaciones tienden a ser puntuales y pierden prioridad para la empresa. El conocimiento de la visión y dirección de la empresa, con las cuales los ejecutivos están comprometidos, es fundamental y debe ser utilizado para orientar cada etapa da implementación. M ucho más frecuentemente de lo que se pueda imaginar las empresas acaban uti li zando los sistemas de CRM operacional contra los usuarios. Por ejemplo, en sistemas de automatización de ventas, se utilizan los informes de visitas a clientes o de forecast como forma de presionar a los vendedores. ¿Q ué acaban haci endo ellos? M intiendo. Colocan en el si stema menos oportunidades de negocio de las que realmente existen. D ismi nuyen el forecast para disminuir la expectativa y la presión de la gerencia. U n caso real: una gran empresa de transporte en los Estados U ni dos llegó a la conclusión, a través de las estadísticas del sistema, que los vendedores deberían hacer un cierto número de visitas por semana para alcanzar sus objetivos. Pasó a controlar de cerca el número de visitas por vendedor, obligándolos a hacer más visitas. El resultado fue el llenado de formularios de visitas que nunca exi stieron y la total desmorali zación de toda la iniciativa de automatización de ventas, además, claro está, de un perjuicio enorme.
44
OBSTÁCULOS PREVISIBLES EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE CRM
En la mayoría de los proyectos de CRM no se le da la importancia adecuada al entrenamiento y soporte. El entrenamiento adecuado del equipo es tan o más importante que la fase de implementación del sistema. Estamos lidiando con muchos usuarios que no tienen experiencia en la utilización de computadoras y que van a tener una resistencia natural a esa utilización. Sin el entrenamiento adecuado toda la iniciativa cae por tierra. El soporte al usuario, a través de helpdesk y de otras herramientas, garantiza la continuidad del proyecto y es un excelente canal para feedback y la mejora continua de los sistemas.
OBSTÁCULOS PREVISIBLES EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE CRM
45
46
CRM operacional, colaborador y analítico La mayoría de las así llamadas “apli caciones de CRM ” trata de los aspectos operacionales de la relación con el cliente. El call-center , por ejemplo, cuando es usado como herramienta de SAC ( servi cio de atención a cli entes) registra todas las llamadas y ocurrencias de un determi nado cli ente, facili tando, teóricamente, las próximas interacciones del cli ente con la empresa. O tros sistemas, como el sistema de automatización de ventas ( SFA ) facili tan la vi da de los vendedores y de los gerentes, permitiendo el registro de los clientes, de las oportunidades de negocio y el acompañamiento de los indicadores de las ventas. Casi la totalidad de los proyectos de CRM involucran solamente la automatización de aspectos operacionales de la empresa, importantes sin duda, pero CR M no es solamente eso. El di agrama que sigue a continuación, del M eta G roup, propone 3 tipos de estrategias de CRM . El CRM operacional, además de los sistemas ya citados, debe contemplar la integración del back offi ce y del mobile o virtua l offi ce . El CRM colaborador engloba todos los puntos de contacto con el cli ente donde ocurre la interacción entre él y la empresa. Los varios canales de contacto deben estar preparados para no solamente permitir esa interacción, sino también garantizar el flujo adecuado de los datos resultantes de ella para el resto de la organización.
CRM Analítico
CRM O peracional ERP/ E
Gerenciade
GerenciadePedidos
Producción
Automatización deatención
Voz URA,ACD
Data W arehouse
Sistemas Legados
Supply
Automatización demarketing
Automatización deventas (SFA)
Sistema móvil de ventas
Atenciónem campo
DataMartde actividad declientes
Conferencia
e-Mail
Conferencia via Web
GerenciadeRespuestas
Data Mart clientes
DataMartde productos
Aplicaciones verticales
Automatización demarketing
Gerenciadecategorias
Gerencia decampañas
Fax Cartas
Interacción directa
CRM Colaborador Fuente:
Application Delivery Strategies META Group
CRM OPERACIONAL, COLABORADOR Y ANALÍTICO
47
El C RM analítico, fuente de toda la inteli gencia del proceso, sirve para el ajuste de las estrategias de diferenciación de clientes, así como para el acompañamiento de sus hábitos, con el objetivo de identificar sus necesidades y los eventos que puedan ocurrir en la vida de cada uno de ellos. Todo con el objetivo de tornar, para los mejores clientes, la relación con la empresa algo fácil y conveniente, buscando su satisfacción y fidelidad. A demás de eso, es a través de las herramientas analíticas que identifi camos los cli entes de menor valor para la empresa. A través de tratamiento diferenciado, se puede lograr una reducción significativa de los costos de atención a esos clientes. I dealmente, las herrami entas de análi sis, mi neración de datos (data mining) , informes analí ticos, etc., deben tener como úni ca fuente de datos el Dat a War ehou se ( D WH ) , base de datos históricos integrados que tiene como objetivo proporcionar una visión única, orientada a asuntos, de los datos de la empresa. En tanto, no siempre nos podemos dar el lujo de esperar que el D WH quede pronto, y echamos mano a sistemas aislados. Es fundamental resaltar la importancia de la integración de los datos analíticos a lo largo del tiempo, para no correr el riesgo de lidiar con “distintas versiones de la verdad”. D e un modo general, como en los sistemas tradicionales, los sistemas de CRM deben vislumbrar apli caciones analíticas, que como ya fue dicho, son la verdadera fuente de informaciones para la búsqueda de ventaja competitiva.
El ca ll cen ter es un medio de interacción extremadamente poderoso
cuando es utili zado de acuerdo con la filosofí a 1to1 ® . M uchos call cen ters están siendo utili zados como herrami enta de atención al cliente (SA C) y son muchas veces vistos como un “mal necesario”. En ese caso, la mayoría de las interacciones es iniciada por el cliente y por eso ofrecen un potencial enorme en lo que se refiere a aprender más sobre ese cliente. Es simple.
48
CRM OPERACIONAL, COLABORADOR Y ANALÍTICO
El call center
El cliente llama para la empresa para resolver un problema o para solicitar alguna información. D espués de atender al cli ente e identificarlo como un cli ente de alto valor o alto potencial, el agente hace una o dos preguntas que tengan que ver con aquel cliente, con el objeto de aprender más sobre él. Con eso, a lo largo del tiempo, la organización aprende más y más sobre sus mejores clientes, pudiendo personalizar cada vez más la atención. ¿Q uién está haciendo eso? Responda usted mi smo: ¿Cuántas veces usted llamó al call center de su banco o a la administradora de su tarjeta de crédito y la persona que lo atendió se preocupó de saber más sobre usted y sobre sus necesidades? A ctualmente la mayorí a de las empresas que están implantando call cen ter s están preocupadas en disminuir los costos de ventas, y para eso están utilizando los sistemas de televentas, o ventas por teléfono. Funciona, pero muchas veces eso está hecho sin criterio y sin respeto a la privacidad de los cli entes. ¿A qui én le gusta ser importunado ( esa es la palabra) por un agente de televentas un sábado de mañana, en su casa, y recibir una oferta de producto?¿Y cuando es un producto que usted ya tiene? Es indispensable obtener el consentimiento de sus mejores clientes antes de abordarlos, principalmente por teléfono. Y cuando eso sea hecho, la oferta tiene que estar relacionada a las necesidades de aquel cliente. Si no fuera así, además de la pérdida de tiempo de la empresa y del cliente, se corre el riesgo de que el cliente simplemente cierre ese canal de comunicación. Está claro que, si el agente fuera remunerado por número de productos vendidos, él no se iba a preocupar con esos “detalles” e iba a ofrecer todo lo que pudiera, de forma indiscriminada, a todos los clientes a los cuales tuviera acceso. O tro punto que merece reflexión habla sobre las métricas. G eneralmente los call cen ters tienen su desempeño medido en términos de eficiencia operacional, o sea, tiempo medio de espera para ser atendido, tiempo medio de duración de la llamada, número de ventas por campaña, etc. En un call cen ter 1to1 ® las métricas para los clientes comunes son las mismas. En tanto, para los mejores clientes, es importante medir la eficacia del desarrollo de la relación de aprendi zaje. M uchas empresas tienen un número di ferente para los mejores cli entes y ellos son atendidos por agentes especialmente entrenados para eso. Pero atención diferenciada es apenas el comienzo. Las métricas también cambi an. M edir, por ejemplo, cuántos problemas fueron resueltos en la primera llamada, cuántas informaciones nuevas sobre el cliente fueron “descubiertas” por llamada, cuál es la cantidad de nuevos productos o servicios que puede ser ofrecida al cliente CRM OPERACIONAL, COLABORADOR Y ANALÍTICO
49
basándose en diálogos anteriores, etc. En un call cen ter 1to1 ® , el agente es incentivado para quedarse en línea más tiempo con los mejores clientes. Es claro que todo eso tiene que estar alineado con la iniciativa corporativa de CRM . El call cen ter es solamente uno de los puntos de contacto del cliente con la organización.
El término “automatización de ventas” ha sido ampliamente utilizado Automatización de la fuerza aunque no sea exacto. La utilización de tecnología y de sistemas no “automatiza” las ventas o los vendedores. Esa utilización puede sí de ventas (SFA) automatizar algunas etapas del proceso de ventas y con eso forzar la disciplina en la adhesión a los procesos definidos por la empresa. M uchas empresas implementaron sistemas de automatización de ventas con la expectativa de obtener retornos a corto plazo. El hecho es que en la mayoría de ellas no hay un proceso definido para ventas. Sin una definición clara del proceso, es imposible la implantación exitosa de un sistema de SFA. Los requisitos de la aplicación SFA deben evolucionar a partir del proceso de ventas de la empresa y no al contrario. Cuando es implementado de forma adecuada, el sistema de automatización de ventas reduce la duración de los ciclos de los procesos relacionados con el cliente, el desperdicio, principalmente de tiempo y agrega valor a la relación con el cli ente. A demás de eso, la organización pasa a tener una visión mejor del cliente, pasando a tomar parte de la relación con él. Antes el dueño de la relación era el vendedor. Eso es bueno y malo. Bueno porque la empresa ahora es dueña de la relación y por lo tanto está apta para construir la “memoria” con respecto al cli ente. M alo porque eso muchas veces es vi sto por el vendedor como una amenaza, como si el cliente le estuviera siendo “robado”. A propósito, ese problema es una de las principales causas de fallas de los proyectos de automatización de ventas. Es un punto sensible que merece ser estudiado y tratado con mucho cuidado.
50
CRM OPERACIONAL, COLABORADOR Y ANALÍTICO
El vendedor debe entender que el sistema no será usado contra él y que en realidad él puede beneficiarse con la utilización del mismo. Con la utilización del sistema, el vendedor puede atender a su cliente de forma personalizada y con más calidad, teniendo acceso a toda la historia de la relación de la empresa con el cliente. Eso va a ayudar al vendedor a cumplir sus objetivos y va a ayudar a la empresa a conocer mejor a los clientes. Es claro que la empresa, además de decir que no va a usar el sistema contra los vendedores, no debe hacerlo. O bvi o, pero no muy frecuente. H ay varios paquetes en el mercado y las funcionalidades son bastante semejantes. D esde el punto de vista tecnológico, el mayor desafío, como siempre, es la integración a los otros sistemas de la empresa. A través de laptops y de PD A s ( Per son al Di gita l Assi stan ts ) es posible colocar las informaciones necesarias para realizar la venta en las manos del vendedor y recoger datos durante la ocurrencia de la transacción. Por eso es importante también evaluar recursos como replicación de datos y también las facilidades de mantenimiento remoto, ya que los vendedores muchas veces van a trabajar la mayor parte del tiempo en campo, con sus computadoras personales. El sistema de automatización de ventas debe contemplar funcionali dades como control de pedidos, gerencia de contactos, generador de propuestas y configuraciones de productos, fore- casting , planificación de visitas, informes de gastos, productividad personal y funcionalidad general de ventas, gerencia de territorio, gerencia de cuentas, gerencia de cotizaciones y de contratos, gerencia de ventas en equipo, procesamiento y acompañamiento de pedidos, generador de propuestas y cotizaciones, sistema de enciclopedia de marketing ( folletos electrónicos) , gerencia de leads , herrami entas de flujo de trabajo ( ej.: gastos) y otras. En suma, el sistema debe cubrir todas las fases del proceso de ventas. A demás de eso, es fundamental la conexión del sistema de automatización de ventas al sistema de soporte al cliente, cobranza, expedición. M ás que los aspectos tecnológicos, es importante la i ntegración de la estrategia de automatización de ventas, y de la remuneración de los vendedores a toda la iniciativa de CRM .
CRM OPERACIONAL, COLABORADOR Y ANALÍTICO
51
Ventas y marketing representan del 15 al 35% de los costos Automatización corporativos. Por eso, gran parte de las iniciativas de automatización de de los sistemas marketing y ventas tiene que ver con reducción de costos. Eso puede ser de marketing el único motivo para iniciar un proyecto, pero esa es una visión miope. Antes llamada da tabase ma rk eti n g , la automatización del market- in g permi te el aumento de la productivi dad de las activi dades generadoras de demanda, aumenta el ingreso, al producir más leads de mejor calidad, reduce los costos en la medida que reduce el tiempo y el trabajo en la ejecución de las tareas. El acompañamiento analítico de las actividades permite medir de forma precisa el retorno de inversión ( RO I ) de las compañías, asociando los gastos a los ingresos generados. El sistema de automatización de marketing debe contemplar funcionalidades como:
• Ger enci a d e cam p a ñ a s : selección de audiencias y segmentos; pruebas sofisticadas, ejecución automatizada; interacciones automatizadas; definición de la secuencia de contacto y follow- u p ; interacciones personalizadas a través de la Web y e-mail , sobre la base de fechas o eventos o sobre la base de reglas de negocio.
• “ P e r f i l i z a c i ó n ” : personalización de perfiles; actualización automática de perfiles; integración a otras fuentes de datos; acompañamiento de permisos. Vale la pena enfatizar el acompañamiento de permisos en la automatización de marketing . Él consiste en mantener los registros de las varias opciones hechas por el cliente, con referencia a recibir mensajes y comunicaciones de la empresa por las varias formas posibles de contacto. Las empresas, en su mayoría, han pedido permiso al cliente para enviar mensajes a través de e-mail. Pero eso no les da permiso para mantener contactos ví a teléfono o para envi ar mailings. U na empresa que se preocupa de mantener una relación de aprendizaje con sus mejores clientes, debe siempre interactuar con ellos a través de la forma elegida y consentida por el cliente.
52
CRM OPERACIONAL, COLABORADOR Y ANALÍTICO
A demás de esas funcionalidades operacionales, el sistema tambi én debe contemplar funcionalidades analíticas como el acompañamiento de las campañas, de todas las ofertas y respuestas; debe proporcionar informes y gráficos estandarizados y también ad hoc . Asimismo, siempre es bueno recordar que en el mundo 1to1 ® no existe el “cliente medio” y la palabra segmentación es casi prohibida. No es que no se haga segmentación de clientes, pero ella se hace a partir del conocimiento de cada uno de los clientes, agrupándolos por tipo de valor y necesidades. El sistema de marketing por lo tanto también debe estar alineado con las otras iniciativas de CRM . Vale la pena recordar que 1to1 ® no es para todos los clientes. Solamente para los mejores clientes. Para los otros, cuando sea el caso, se aplican las prácticas conocidas de marketing de masa y database marketing.
Pocas empresas pueden darse el lujo de comenzar todo “de cero” e Integración incorporar las funcionalidades exigidas por la filosofía del CRM a los sistemas de los datos, transaccionales. I nfelizmente, muchas empresas que podrí an hacerlo, no el gran desafío lo están haciendo. ¿Q ué empresas?Las vi rtuales, o “ punto-com” que surgen di ariamente. La mayorí a de ellas no incorpora CRM en su forma de hacer negocios. Las empresas “convencionales” tienen un pasado y muchas “herencias”. Y con él tienen que convi vir. Aunque CRM no sea un concepto tecnológico, él se apoya de forma muy intensa en sistemas de información, pues la información es fundamental en una empresa que se proponga “hacer” CRM . D esde el punto de vista de implementación, el gran desafío tecnológico es la i ntegración de datos entre los sistemas de CRM y los sistemas de ERP, o sistemas legados. Los modelos de datos de los sistemas transaccionales son muchas veces definidos teniendo en vista las transacciones y no teniendo al cliente como “centro”. Además de eso, esos datos están dispersos en varios sistemas, o simplemente no están disponibles. Sin la integración de los datos es imposible tener una visión única del cliente. U na visión que nos permita acordarnos de todas las interacciones
CRM OPERACIONAL, COLABORADOR Y ANALÍTICO
53
y transacciones que tuvimos con el cli ente. Los sistemas de CRM deben tener acceso tanto a datos históricos, idealmente almacenados en un data warehouse o data mart , como a datos transaccionales. Eso no es trivial. M uchas veces las interfaces son totalmente diferentes o simplemente no existen. Por eso la mayoría de las implementaciones comprenden la extracción de datos de esos sistemas, seguida de una “limpieza” y adecuación al nuevo modelo de datos, para posterior análisis. El mismo proceso que se emplea en la construcción de sistemas de apoyo a decisión y de Bu si n ess In tell i gen ce . El abordaje evolutivo, por etapas, es el único que comprobadamente funciona. El control del abarcamiento de cada etapa del proceso es crítico y, cuando no se hace de forma adecuada, garantiza el fracaso.
Esos problemas son aliviados, pero no eliminados, cuando la empresa tiene un sistema de ERP totalmente implantado. En ese caso, los sistemas transaccionales ya están integrados y el acceso a los datos se torna menos complejo. En tanto, no se puede olvidar que mismo en esos sistemas, el modelo de datos generalmente nada tiene que ver con las necesidades de los sistemas de CRM , y tiene que ser revisto. O tra cosa que se debe hacer es la extracción de los datos y su almacenamiento para análisis histórico. Esa tarea tampoco es trivial. Felizmente, la mayoría de los proveedores de “paquetes” de ERP tienen conciencia de eso. T odos los grandes proveedores están invi rtiendo en sistemas de CRM . A lgunos a través de la adqui sición de empresas, otros desarrollando tecnología propia. Esas empresas rápidamente están llenando los espacios vacíos en sus arquitecturas de aplicación, con el objetivo de proporcionar una solución completa de ERP y CRM . P or eso hay gente que llama al CRM “la nueva onda del ERP”. Juzgue usted mismo el mérito de esa afirmación. Pero cuidado. Como CRM es un negocio de muchos billones, hay muchos oportunistas. M uchas empresas con “soluciones mágicas” y muchos
54
CRM OPERACIONAL, COLABORADOR Y ANALÍTICO
La integración de CRM al ERP
aventureros. A ún las empresas serias, que hasta ayer proveían sistemas de ERP, hoy son empresas CRM . Esas empresas, aunque serias, todaví a no tienen o todaví a no i ntegraran completamente todas las funcionalidades a sus aplicativos antiguos. Converse con su proveedor y haga un análi sis profundo de su oferta en el área de CRM . Sin la adecuada integración de los sistemas es imposible tener éxito. Pero esa integración no debe y no puede ser hecha de una sola vez, hay muchas variables en juego.
CRM OPERACIONAL, COLABORADOR Y ANALÍTICO
55
56
Cambios de la organización y culturales La implementación de estrategias de CRM o de one-to-on e ma rk eti n g no es simple. Para las empresas que tienen foco en productos y servicios - la mayoría de ellas - se exigen cambios radicales en la forma de hacer negocios. Eso no ocurre de un día para otro. En esas empresas, las diversas áreas y departamentos tienen misiones específicas y tienen su propia visión del cliente. Por eso muchas veces el cliente siente como si estuviera relacionándose con varias empresas distintas. Todas las áreas de la empresa tienen influencia en la relación con los clientes, por lo tanto toda la organi zación debe ser comprometidas en la ini ciativa de CRM . Á reas como ventas, marketing y soporte son naturalmente vistas como puntos de contacto con el cliente y por eso son rápi damente involucradas. O tras como expedición, cobranza y manufactura normalmente no lo son, pero son i gualmente importantes. ¿Q ué adelanta invertir mi llones en el área de ventas para mejorar la relación con el cliente si el área de cobranzas “destruye” esa relación? El área de recursos humanos, por ejemplo, tiene una enorme importancia. La forma de remunerar a los funcionarios tiene que ser revista. Los funcionarios tienen que ser incentivados ( bonifi cados) para desarrollar a los cli entes de mayor potencial y para mantener a los cli entes de alto valor para la empresa. Eso i mpli ca un cambio de cargos y salarios. Los “G erentes de Productos” son sustituidos por “ G erentes de Cuentas”, o mejor todaví a por “G erentes de Clientes”. Pero de nada sirve tener en la empresa gerentes de cli entes si ellos son remunerados solamente en base al cumplimiento de la cuota de venta de productos, eso solamente los incentivaría a pensar cada vez más en productos y menos en los clientes. El reclutamiento adecuado de personal es igualmente importante, en la medida que ahora buscamos profesionales orientados a esa nueva filosofía de trabajo. Es indispensable reestructurar la empresa con el objetivo de tener una visión única del cliente. Toda la organización tiene que estar preocupada con la recolección y almacenamiento de los datos del cliente, con el objeto de conocer mejor a cada uno de ellos. Eso puede afectar hasta el área de producción, que ahora tiene que ser lo suficientemente flexible para aceptar las especificaciones personalizadas de productos resultantes de las reclamaciones y sugerencias de los clientes. U n buen ejemplo de hasta dónde podemos llegar, es una gran cadena de hoteles que incentiva ( bonifi ca) a cada uno de los funcionarios que, al tener contacto con los cli entes, CAMBIOS DE LA ORGANIZACIÓN Y CULTURALES
57
reconozca y llame a los huéspedes por el nombre. Esa misma red hotelera permite a cada funcionario gastar, sin autorización del supervisor, hasta dos mil dólares para satisfacer las necesidades de sus mejores clientes. Eso es dar poder al funcionario que es el punto de contacto, para resolver problemas de clientes de forma inmediata. U n buen ejemplo de lo que no se debe hacer ocurre en una administradora de tarjetas de crédito. Cuando un cliente diferenciado pide a la persona del call cen ter que lo atiende, para hablar con su supervisor porque el problema no fue resuelto, el supervisor no puede o no quiere resolver el problema y se limita a repetir lo que la primera persona dijo. ¿Para qué entonces existe el supervisor?
58
CAMBIOS DE LA ORGANIZACIÓN Y CULTURALES
Conclusiones y Recomendaciones Los métodos “tradicionales” de atraer y retener cli entes están tornándose inefi caces rápidamente. El aumento de la competencia en áreas antes monopolizadas, la globalización de la economía y la popularización de la Web están cambiando el escenario de negocios en todo el mundo. Las empresas tienen que mudar la forma de hacer negocios para mantenerse competitivas en un mercado cada vez más agresivo. C RM es la síntesis de ese cambio: sali r del mundo orientado a productos y entrar en el mundo orientado a clientes. No es fácil, pero es posible. A unque muchas empresas hayan descubi erto la importancia del CRM , pocas tuvieron éxito en la implementación básicamente por tres razones:
• D ifi cultades para cambi ar la cultura actual de la empresa • I ncapacidad de mudar los procesos de negocio existentes • D ifi cultad de adaptar y actuali zar los sistemas legados Esas son las razones frecuentemente citadas como las principales causas de la falta de adopción de CRM . Pero son problemas internos, de las propias empresas, no son problemas ligados a un determinado mercado vertical. En realidad, para cada empresa que no consigue cambiar, hay una que está cambiando. CRM es una iniciati va corporativa. Como todo proyecto de esa magnitud, debe ser planificado con cuidado. Aunque una recomendación obvia: la mayoría de los proyectos falla por la simple falta de planificación. Planificar el entrenamiento adecuado de toda la empresa es crucial para el éxi to de la implantación de un programa de CRM . A sí como en programas de cali dad total, sin que cada una de las personas comprometidas tenga exacta conciencia de la importancia del papel que ella cumple, es imposible tener éxito. Sin embargo, no planificar tiene sus ventajas. A lgui en ya di jo que “Lo fascinante do N O -plani fi car es que el fracaso surge como una total sorpresa, no siendo precedido de un período de miedo y depresión”. Piense en eso... No se puede olvidar que el objetivo de los sistemas de CRM es identificar, di ferenciar, mantener y desarrollar sus mejores clientes y la tecnología es el medio de implementar estrategias para alcanzar esos objetivos. No obstante, la tecnología no construye las relaciones con los clientes. Lo hace la empresa, a través de sus funcionarios.
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES
59
A l i mplementar sistemas de CRM , no se olvi de de comprometer a la alta admi nistración de la empresa, al área de informática y a todas las personas que tienen contacto con el cliente. A utomatice solamente lo que es fundamental y necesario. Y encima de todo no se olvide del cliente. ¿Cómo saber si su proyecto de CRM fue exitoso?Cuando sus mejores cli entes di gan que es fácil y da gusto hacer negocios con su empresa. ¿La consecuencia para su empresa? Cli entes satisfechos, fieles y lucrativos.
60
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES
Glosario
Agente de Confianza (tr usted agent ) Es una empresa que trata como esenciales los intereses del cliente y actúa a favor del cliente en todos sus negocios. En la mayoría de las organizaciones es una filosofía difícil de implementar pues, en muchos casos, los intereses del cliente y de la empresa no coinciden. Solamente en relaciones colaboradoras los intereses reales del cliente corresponden a los de la empresa.
Banco de datos T écni camente, cualqui er conjunto de informaciones — desde una simple lista de compras a un conjunto complejo de informaciones sobre el cli ente — es un banco de datos del cliente. No obstante, el término generalmente es aplicado a registros de informaciones computadorizados.
Trueque Explícito El “acuerdo” que una empresa hace con una persona para obtener su tiempo, atención o feedback . Vea también Trueque Implícito y Marketing de Permiso.
Trueque Implícito Cuando patrocinan un programa o un artículo, los anunciantes en los diferentes medios de comunicación de masa, están la verdad haciendo un “trueque implícito” con los consumidores: “ M ire nuestro anuncio y vea el programa gratuitamente”. El problema con un trueque implícito es que, como los diferentes medi os de comuni cación de masa no son interactivos, no existe una forma de unir un consumidor en particular, que mira el programa, al anuncio vehiculado, o tampoco saber si él vio el anuncio. Es por eso que la llamamos trueque implícito, pues él queda subentendido, al contrario de un trueque explícito, que puede ser hecho directamente con un consumidor individual.
GLOSARIO
61
Below Zer os (BZs) ( Abajo de Cer o)
Son los cli entes a los que cuesta más caro atender, que lo que le van a rendi r a la empresa. Ejemplos: Un Below Zer o puede ser alguien que acepta muchos servicios gratuitos, pero no genera ingresos suficientes para pagar esos servicios. Puede ser alguien que reclamó por algo, pero cuya reclamación nunca fue resuelta y por lo tanto no hizo más negocios con la empresa. Esa persona no solamente vale cero en esa cuenta, en verdad tiene valor abajo de cero, porque perjudicará la reputación de la empresa, hablando mal de ella a otros clientes. Br i c k s -a n d -M o r t a r ( l a d r i l l o s y c em en t o )
Expresión usada en los EUA para designar negocios que existen en el mundo real, lo opuesto del mundo puramente virtual de la Internet. Algunos ejemplos de empresas reales son las tiendas de descuento de venta por menor, depósitos y empresas de abogacía, que realizan negocios por los métodos tradicionales de comunicación y tienen presencia física. Vea también C l i c k s - a n d - M o r t a r . Ca ll Cent er
Lugar de una empresa donde se concentran las comunicaciones telefónicas de clientes. U n call cen ter típico dispone de Tecnología de Información para automatizar los procesos, y tiene capacidad para soportar un gran volumen de llamadas simultáneamente, atendiendo, manteniendo el registro y redi reccionando esas llamadas cuando es necesario. U n call cen ter es utilizado como apoyo para catálogos, empresas de telemarketing , soporte de producto ( help desk ) , servi cios de atención al consumi dor ( SAC) y cualesquiera empresas que usen el teléfono como televentas.
Canal M edio por el cual los productos y servi cios son sumini strados o prestados al cli ente final. Concesionarios de automóviles, minoristas, revendedores de computadoras y mayoristas de productos alimenticios son ejemplos de canales. Churn
T érmino que describe la deslealtad o la falta de fi deli dad de los cli entes. U na tasa de churn alta indica alta deslealtad de los clientes. 62
GLOSARIO
Ciberespacio M etáfora usada para describir el “lugar” donde los cli entes “van” cuando participan de transacciones electróni camente por la I nternet. Clicks-and-Mor tar ( clics y cemento)
Expresión usada en los EU A que describe una empresa que integró su existencia en el mundo real al mundo virtual de la Internet, a través de e-commerce o Web Self Ser v- i ce . U na tienda en lí nea de electrodomésticos que permite a los cli entes marcar en su sitio en la Web vi sitas para reparación, es un ejemplo de empresa cli ck s-and-mortar. O tro ejemplo: una red de librerías que vende en el sitio en la Web y permite buscar la mercadería en los puntos de venta. Vea B r i c k s - a n d - M o r t a r
Cliente de Mayor Valor (CM V ) Son aquellos clientes que tienen Valor Real más alto para la empresa — los que hacen la mayor parte de los negocios, generan los más altos márgenes, son más predispuestos a cooperar y tienden a ser los más fi eles. Los CM V s son aquellos con los cuales la empresa, probablemente, tiene la más alta participación. El objetivo de una empresa con relación a sus CM Ps es la retención. Vea también Below Z e r o s y Clientes de Mayor Potencial.
Clientes de Mayor Potencial (CM P ) Son aquellos clientes para los cuales el Valor Estratégico — que es el valor potencial del cliente — excede mucho el Valor Real actual del cliente. Son los clientes que tienen el mayor potencial de crecimi ento — crecimi ento que puede ser alcanzado por medio de ventas cruzadas, del mantenimiento del cliente por un largo período de tiempo o tal vez por la alteración del comportamiento de él, haciéndolo operar de una manera que cueste menos al call cen ter y a la empresa.
Conflicto de Canales O curre cuando una empresa suministra productos para sus cli entesa través de una vari edad de medios que pueden entrar en conflicto entre sí. Un ejemplo es vender automóviles directamente al consumi dor por la Internet, lo que crea un confli cto con los concesionarios reales que también venden automóviles.
GLOSARIO
63
Conocimiento Comunitario Vea Filtrado Colaborador.
CRM Acrónimo de Cu stom er Rela ti on shi p Man agemen t ( G erencia de Relación con Clientes) .
CRM Analítico Componente del CRM que permite identificar y acompañar diferentes tipos de clientes (entre CMVs, CMPs y también BZs) dentro de la cartera de clientes de una empresa y en propiedad de estas informaciones, determinar qué estrategia seguir para atender las diferentes necesidades de los clientes identificados. Normalmente utiliza recursos de d a t a m i n i n g para localizar los estándares de diferenciación entre los clientes.
CRM Colaborador Es la aplicación de la tecnología de información que permite la automatización y la integración de todos los puntos de contacto del cliente con la empresa. Esos puntos de contacto deben estar preparados para interactuar con el cliente y diseminar las informaciones levantadas en los sistemas del CRM Operacional.
CRM Operacional Es la aplicación de la tecnología de información para mejorar la eficiencia de la relación entre cli entes y la empresa. Están entre los productos de CRM operacional las apli caciones de automatización de fuerza de ventas (SFA), automatización de canales de venta (SCA), sistemas de e-commerce y call cen ter s . El CRM operacional prevé la integración de todos los productos de tecnología para proporcionar la mejor atención al cliente. Vea también CRM analítico.
Cr oss Selli ng ( venta cruzada )
Significa vender mercaderías y servicios relacionados entre sí para un cliente. Ese proceso es solamente una de las formas de aumentar su Participación en el Cliente.
64
GLOSARIO
CTI ( Co m p u t e r Tel ep h o n y I n t eg r a t i o n )
Permite que computadoras realicen funciones de control de telefonía, como hacer y recibir llamadas de voz, fax y datos, así como identificar la llamada (caller iden tifi cation) . A lgunas de las funciones básicas de aplicaciones basadas en CT I son: hacer y recibi r llamadas, consulta, transferencia y conferencia; asociación de llamadas con datos - provisión de informaciones de quien llama, a partir de bancos de datos y otras aplicaciones de forma automática antes de la respuesta o transferencia de la llamada. Customer Relati onshi p M anagement (CRM)
CRM es lo mi smo que one-to-one ma r k eting . Ese modelo de negocios centrado en el cliente también es identificado por los nombres m a r k e t i n g de relación, m a r k e t i n g en tiempo real, intimidad con el cliente y una variedad de otros. Pero la idea es la misma: establecer relación con los clientes de forma individual y después usar las informaciones recogidas para tratar clientes diferentes de manera diferente. El intercambio entre un cliente y la empresa se vuelve mutuamente beneficioso, cuando los clientes ofrecen informaciones en retribución a los servicios personalizados que atienden a sus necesidades individuales. Data Mining
Significa analizar informaciones en un banco de datos usando herramientas que buscan tendencias o anomalí as sin el conocimi ento del signifi cado de los datos. El data mini ng es fundamental en estrategias de CRM , especialmente en el comercio electróni co (e-com- merce) .
Desvío de Valor Es el grado en que el valor de una base de clientes está concentrado en un pequeño porcentaje de los cli entes. U n desví o de valor acentuado sería el caso en que un mi núsculo porcentaje de clientes es responsable por la mayor parte del valor de la cartera de clientes. U n desví o de valor leve sería el caso en que el valor de los cli entes es di stribuido más uniformemente a lo largo de toda la cartera de clientes.
Diálogo Comunicación interactiva entre una empresa y un cliente. En una empresa one-to-one , cada contacto con el cliente también servirá como un punto de recolección de datos. GLOSARIO
65
Diferenciación de Clientes La segunda etapa de la estrategia one-to-one identificada como “ I D I P” es diferenciar clientes. Los clientes se diferencian de dos maneras: los que tienen valor diferente para la empresa y los que precisan de cosas diferentes de la empresa. La diferenciación de clientes es vital para la conquista de la Relación de Aprendizaje.
Diferenciación por Necesidades Es el modo como los clientes se diferencian basándose en lo que necesitan de la empresa. D os cli entes pueden comprar el mismo producto o servi cio por dos razones drásticamente distintas. Las necesidades del cliente se refieren a los motivos por los cuales el cliente compra y no al producto o servicio que él adquiere.
Directo al Consumidor D irecto al C onsumi dor describe el proceso que se genera cuando un fabri cante vende y envía mercaderías directamente al consumidor sin intermediarios, a través de distintos canales como: Internet, mailing, telemarketing , compras por la T V, k ioscos, catálogos y servicios de reposición automática de productos alimenticios a domicilio. e-business (negocio electrónico)
T érmi no que es más frecuentemente aplicado a los negocios resultantes del uso de la tecnología digital y de la Internet como principal medio de comunicación e interacción. e-commerce (comercio electrónico) e-commerce se refi ere a usar la Internet, comuni caciones di gitales y aplicaciones de
TecnologíadelaInformación ( I T ) para posibilitar el proceso de compra o venta. A lgunos especialistas definen e-commerce como todas las etapas que ocurren en cualquier ciclo de negocios usando la tecnología arri ba descri ta. O tros, com o compras hechas por consumidores y empresas por la Internet. O tra defi nición engloba las transacciones de soporte a IT, como la venta de código de computador por programadores que ocurre en línea.
66
GLOSARIO
eCRM (eletronic CRM) Es el concepto que involucra el CRM y e-commerce , permitiendo que el CRM disfrute de las mi smas ventajas de las apli caciones di sponi bles ví a I nternet, como disponibi li dad 24x7, autoservicio y cooperación con otros sistemas de eCRM . A lgunos proveedores ofrecen otros nombres para este concepto, como PRM (Par tn er Relati onshi p Man agemen t) , ERM ( En ter pri se Rela ti on shi p Man agemen t) y eBRM ( eletr on i c Bu si n ess Rela ti on shi p Man age- ment) .
EDI ( El et r o n i c D a t a I n t er c h a n g e) Es la transmisión de datos de negocio entre empresas, de computadora a computadora, en formato electróni co. Para los puri stas, el ED I está compuesto solamente de datos de negocio ( sin mensajes en formato libre o verbales) con formato estandarizado, estándar aprobado por organizaciones nacionales o internacionales. e-M a i l ( el et r o n i c M a i l )
Es el intercambio de mensajes producidos, almacenados y transmitidos por computadoras redes locales, WAN s, i n t r a n e t s o Internet como medio de comunicación.
ERP ( En t er p r i s e R es ou r c e P l a n n i n g ) ERP es el término que describe una serie de actividades de gestión empresarial soportadas por aplicaciones de I T. Estasestán compuestasde muchos módulos, incluyendo planificación de producto, compras, stock , relaci ón con prov eedores, atenci ón al cli ente y acompañamiento de pedidos. En su uso corriente, el término ERP engloba también módulos para las áreas financiera y de recursos humanos. Normalmente un ERP utiliza o es integrado a un banco de datos, y la implantación de un sistema de ERP incluye un profundo análisis del negocio de la empresa, entrenamiento de funcionarios y modificaciones o creación de procedimientos.
Estrategia de la Barrera T érmi no usado para describir una estrategia particular de transición para tornar una empresa one-to-one . La estrategia de la barrera se basa en el aislamiento de todos o de la mayoría de sus clientes de mayor valor y de sus clientes de mayor potencial de las iniciativas tradicionales de marketing a que está sujeto el resto de la cartera de clientes y, con el tiempo, expandir la población de clientes que está atrás de esa barrera. GLOSARIO
67
e-tailer . D e modo general, un Es una empresa directa al consumidor que practica e-commerce e-tailer es una empresa de venta al por menor que realiza transacciones con los clientes a través de la Internet.
Extranet
Se refiere a una i n t r a n e t que permite el ingreso parcial a usuarios externos autorizados. M ientras que intranet reside atrás de un firewall y es accesible solamente a personas que son miembros de una misma empresa u organización y están conectadas a la red interna, una extranet proporciona varios niveles de ingreso a usuarios externos. Se tiene acceso a una extranet mediante la utilización de un nombre de usuario y una seña. La identificación del usuario normalmente especifica qué áreas de la extranet serán visibles. Las extranets están tornándose muy populares para intercambio de informaciones entre socios de negocios, principalmente en sistemas de automatización de canal de ventas.
Fidelidad del Cliente Es el grado en que los clientes están predispuestos a permanecer con su empresa y a resistir a ofertas de la competencia.
Filtrado Colaborador También llamado Conocimiento Comunitario, es esencialmente un mecanismo de combinaciones. Permite a una empresa ofrecer productos y servicios para un determinado cliente basándose en lo que otros clientes con gustos o preferencias similares hayan consumido. Por ejemplo, la Amazon.com usa el filtrado colaborador para recomendarle a usted libros que hayan sido leídos por personas con intereses similares.
HTML (H y p er t ex t M a r k -u p L a n gu a g e) Es un lenguaje estandarizado de definición de layout de documentos y l i n k s hipertexto, independi ente de plataforma. H T M L es un subconjunto del SGML ( Stan da r d Gen era li zed . Mar kup Lan gua ge ) y es usado para conectar documentos en la Wor ld Wide Web
68
GLOSARIO
IDIP Es la metodología de cuatro etapas para implementación de relaciones one-to-one con los clientes, desarrollado por D on P eppers y la D ra. M artha Rogers. I D I P es la sigla para I dentificar cli entes, D iferenciarlos, I nteractuar con ellos y Personali zar productos y servicios.
Interface de Especificaciones Es el mecanismo por el cual un cliente especifi ca exactamente lo que él precisa. A specto importante de la Personalización en Masa.
Internet Es el vasto conjunto de redes conectadas entre sí que intercomunican diferentes tipos de computadoras en todo el mundo. Todas ellas usan los protocolos TCP/IP y evolucionaron a partir de la A RPAN ET de fines de la década del 60 e inicio de la década del 70.
Inter relación Operacional Relaciona las operaciones de la empresa con las del cliente. O frecer herramientas para que el cliente pueda desempeñar algunas de las funciones que, de lo contrario, tendrían que ser desempeñadas por la empresa, en general para que el cliente pueda asumir más control sobre el servicio que le está siendo prestado. Intranet
T érmino usado para describir la utilización de la tecnología de la Internet ( red y servi dores) en las redes corporativas. En algunos casos es llamada “I nternet atrás del firewall ” .
IT ( I n f o r m a t i o n Tec no l o gy ) Vea Tecnología de la Información.
Latencia Cero T érmino de computación que describe un sistema de informaciones en el cual poco o ningún tiempo transcurre entre la actualización de un registro de información y su disponibilidad en cualquier lugar del sistema. Vea también Tiempo Real.
GLOSARIO
69
LTV Vea Valor Real. M a r k e t i n g de Nicho
Es una estrategia de segmentación de marketing por el cual la empresa se concentra en atender un segmento del mercado. El marketing de nicho es muy semejante al marketing segmentado, con la úni ca diferencia de que los segmentos son menores — un nicho es un segmento pequeño y distinto, que puede ser atendido con exclusividad. M a r k e t i n g de Permiso
Un método de marketing por el cual las empresas obtienen permiso del cliente para hablar sobre sus productos o servicios con ellos. Conversando solamente con los que consintieron oir, el marketing de permiso garantiza que los consumidores presten atención al mensaje de marketing . El término fue acuñado por el autor Seth G odin en su li bro ‘’Per mi ssi on Ma rk eti ng’’ . Vea también Trueque Explícito. M a r k e t i n g de Relación
Vea Customer Relatio nshi p Ma nagement. M a r k e t i n g en Tiempo Real
Es el término de Regis M cK enna para marketing de relación o CRM , mencionado en su libro ‘’Real Tim e: Pr epar i n g for the Age of th e Never Sat i sfi ed Cu stom er ’’ .
Mecanismo de Combinaciones Es un algoritmo o ecuación que permite hacer la correlación entre los productos y servicios ofrecidos a las necesidades particulares de un consumidor en particular.
Mejores Prácticas Es un estudio de caso considerado como un buen ejemplo de disciplina en los negocios.
70
GLOSARIO
OLAP ( Online Analytical Pr ocessing) Es la tecnología que permite al usuario extraer y visualizar informaciones de un banco de datos de forma selectiva y simple, bajo di ferentes puntos de vi sta. U na apli cación basada en O LA P tiene la capacidad de responder rápi damente a las solicitudes de informaciones, diferente de aplicaciones tradicionales basadas en banco de datos. O tra característica típica es que esas informaciones son normalmente extraídas de un gran volumen de datos almacenados. One-to-One Mar k eti ng
T érmino acuñado por D on Peppers y por la Dra. M artha Rogers, en su li bro “The On e to On e Fu tu r e” , es hacer volverse a la empresa, hacia el cliente individual, conociendo a su cliente más y de forma continua. Por medio de interacciones con ese cliente, la empresa puede aprender cómo él desea ser tratado. A sí, la empresa se vuelve capaz de tratar a ese cli ente de manera di ferente de los otros cli entes. N o obstante, one-to-on e ma rk eti n g no significa que cada necesidad exclusiva del cliente deba ser tratada de manera exclusiva. En vez de eso, significa que cada cliente tiene una colaboración directa en la manera como la empresa se comporta con relación a él.
Paquete de Producto y Servicios Son otros servicios y productos que incluyen el producto principal, como facturación, entrega, financiamiento, embalaje, promoción, entre otros.
Participación en el Cliente En contraste con la Participación de Mercado, la participación en el cliente se refiere al porcentaje del negocio de un determinado cliente que una empresa obtiene durante la exi stencia de ese cli ente como consumidor de la mi sma. Razón entre el Valor Real de un cliente y su Valor Estratégico.
Participación en el Mercado Son las ventas de una empresa expresadas como un porcentaje del total de ventas del ramo de mercado en el cual la empresa actúa.
Personalización Comprende la adaptación de algunas características de un producto o servicio, de manera que el cliente disfrute de más comodidad, costo más bajo o algún otro beneficio.
GLOSARIO
71
Personalización en Masa Es la producción en masa de manera económica de productos y servicios en lotes de una o sólo algunas unidades por vez. Personalización en masa no es lo mismo que personalización. La personalización comprende la producción de un producto desde su inicio según una especificación personalizada, mientras que la personalización en masa es, en verdad, el montaje de un producto o la prestación de un servicio a partir de módulos o componentes configurados previamente.
Punto-com Son empresas con base en la I nternet, que recurren a la tecnología digital y al uso de la Web como principal medio de comunicación e interacción.
Principio de Pareto Su nombre viene de Vilfredo Pareto, economista y sociólogo del siglo XIX. El Principio de Pareto también es conocido como “ regla del 80:20”. Él di ce que el 80% del ingreso de una empresa viene del 20% de sus cli entes. En términos prácticos, sin embargo, tal vez el 90% del ingreso venga del 5% de los clientes, o el 60% venga del 30% de los clientes, dependiendo del Desvío de Valor de los clientes de la empresa.
PRM ( P a r t n er R el a t i o n s h i p M a n a g em en t ) Es la metodología y herramientas que una corporación emplea para auxiliar en la gestión de la relación de intereses mutuos con otras empresas, como copropiedad de marcas, productos y patentes, sociedad O EM , reventa o di stribución y copatrocinio. PRM tiene mucho en común con el CRM y, como éste, puede utilizar tecnología de información para mantener y acompañar ese tipo de relación.
Relación de Aprendizaje Es la relación entre una empresa y un cliente individual que, por medio del feedback regular o repetitivo venido del cliente, permite a la empresa conocer más respecto a las necesidades individuales del cliente. Cuando un cliente y una empresa están comprometidos en una Relación de Aprendizaje, en cada ciclo de interacción y personalización, el cliente percibe que es más conveniente hacer negocios con esa empresa. Esto lleva a la Fidelidad del Cliente, porque para iniciar una nueva relación con otra empresa, el cliente tendría que enseñar todo lo que ya fue aprendido por la empresa one-to-one, otra vez, al competidor.
72
GLOSARIO
Retorno de Inversión ( ROI - Retur n on I nvestment) T érmino que describe el cálculo del retorno financiero en una polí tica o i niciativa de negocios que impli ca algún costo. El RO I puede medi rse en térmi nos de un período para la recuperación de la inversión, como un porcentaje de retorno en un gasto de caja, o como el valor presente líquido descontado de los flujos de caja libres de una inversión. H ay muchas maneras di ferentes de calcularlo.
SCA ( Sales Ch annel Aut oma ti on) Es un componente de soluciones de CRM, donde una empresa establece una extranet y una apli cación SCA para automatizar el canal de ventas indi rectas. D istribuidores, reventas y sus agentes reciben acceso a informaciones como posiciones de pedidos, histórico de ventas, posición de envío de material, recursos de marketing , formulario de pedidos, EDI, mensajes entre empresas, atención en línea, contacto y entrenamiento para productos y novedades de la empresa.
SET ( Secur e Eletr oni c Tr ansactions) M astercard, Visa y otros proveedores de tecnología están desarrollando un método que consumidores y vendedores utilizaron para conducir transacciones en la Internet de forma segura y simple como sucede hoy en el comercio tradicional. Ese método permite que los clientes realicen compras y paguen con su tarjeta de crédito, sin que el vendedor tenga acceso a los datos de la tarjeta. La entidad fi nanciera (normalmente el emi sor de la tarjeta) validará los datos de la tarjeta y transferirá los recursos di rectamente al vendedor.
SFA ( Sales For ce Autom ati on) Es el software para automatización de fuerza de ventas que incluye: gestión de contactos, forecasting ( previsión de ventas) , gestión de ventasy ventas en grupo. El SFA está tornándose parte integrante de soluciones de CRM.
SGML ( St a n d a r d Gen er a l i z e d M a r k u p L a n g u a g e) M etalenguaje estándar para especifi car un lenguaje de descripción de página o conjunto de tags ( identificadores) . Lenguajes como HTML o XML son derivados del SG M L.
GLOSARIO
73
Sh ar e of Wallet
Es la participación en la cartera o bolsillo del cliente. Vea Participación en el Cliente.
Sistema Legado Es un sistema de computadores o programa aplicativo más antiguo o desactualizado, que continúa siendo usado debido al costo exorbitante para sustituirlo o reelaborarlo. Casi siempre, tales sistemas ofrecen poca competitividad y compatibilidad con equivalentes modernos. Los sistemas legados frecuentemente son grandes, monolíticos y difíciles de modificar, y volver chatarra un sistema legado, en general, exige también la reingeniería de los procesos de negocio de una empresa.
Sitio en la Web Es un conjunto de páginas de la Web ( documentos conteniendo texto, elementos gráfi cos y fotos que son cargados en la pantalla de una computadora) intercomuni cadas según una estructura organizada. La mayoría de los sitios en la Web contienen una “página inicial” o la hom e page que el usuario de una computadora ve cuando visita el sitio. Sti cky App licati on
Es una parte de un sitio en la Web desarrollada para interactuar con los clientes, que exige de ellos colaboraciones y que queda más ‘’inteligente’’ con el pasar del tiempo de relación, de manera de atender las necesidades individuales del cliente. El aplicativo se torna “adhesivo” a medida que el cliente se torna parte de él, y esto hace que él evite hacer negocios en algún otro lugar. Vea también Relación de Aprendizaje.
TCP/IP ( Tr a n s m i s si o n Co n t r o l Pr o t o co l / I n t er n et P r o t o co l ) U n conjunto de protocolos que permi te compartir apli caciones entre computadores heterogéneos ( personales, servi dores y estaciones de trabajo) en una red de comuni cación. D ebido a la estandarización de los protocolos en todas las camadas ( incluyendo los que proveen emulación de termi nal y transferencia de archivos) diversos di spositivos rodando T CP/I P pueden comuni carse y cooperar en una misma red física.
Tecnología de la Información ( I T - I n f o r m a t i o n Tec h n o l o gy ) Es el término que engloba toda tecnología utilizada para crear, almacenar, intercambiar y usar información en sus di versos formatos ( datos corporativos, audio, imágenes, ví deo, presentaciones multi medi a y otros medi os, incluyendo los que no fueron creados todaví a) .
74
GLOSARIO
Es un término conveniente para incluir la tecnología de computadoras y telecomunicaciones en la mi sma palabra. Esa convergencia está conduciendo a la “revolución de la información”.
Televentas r que es utilizada para realizar ventas y acompañamiento de Aplicación del call cente ventas por teléfono. Puede suceder de forma activa ( outbound ) , donde los operadores del call center efectúan llamadas para potenciales clientes ( muchasveces de forma automatizada a través de recursos de CT I ) o de forma pasiva ( inbound) , donde los operadores aguardan las llamadas de clientes.
Tiempo Real Se refiere al nivel máximo de prontitud relativa a la transmisión, procesamiento y/o uso de i nformaciones. U na empresa que recoge y usa datos de los cli entes en tiempo real puede gerenciar las relaciones con clientes individuales con mucho más eficiencia. Vea también Latencia Cero.
Prueba Beta Es la prueba de una versión de prelanzamiento (y potencialmente poco confiable) de un producto, iniciativa de negocios o software , disponible para usuarios seleccionados. M ientras una prueba alpha comprende pruebas internas, una prueba beta indica pruebas externas. Up Selling
Significa vender actualizaciones, complementos o perfeccionamientos para un determinado producto o servicio.
Valor del Cliente Es el valor de un cliente para una empresa, compuesto de dos elementos. El Valor Real, o Valor Vitalicio actual de un cliente y Valor Estratégico, valor potencial del cliente, en caso de que el cliente pueda ser elevado a su potencial máximo. Vea también Participación en el Cliente.
Valor Estratégico Valor Estratégico de un cliente es el potencial que el cliente tiene para ofrecerle a usted, en caso de que usted tenga una estrategia para atenderlo.
GLOSARIO
75
Valor Real Lo mismo que Valor Vitalicio (LTV); valor presente líquido del lucro futuro originario de un cliente. El valor real sobre el Valor Estratégico puede ser entendido como Participación en el Cliente.
Valor Vitalicio También conocido como LTV ( Li feti me Val ue ) , es lo mi smo que Valor Real.
Web Self Ser vi ce Sitio en la Web donde el individuo puede, sin intervención o interacción con personas, obtener los servicios que precisa. Ejemplos de Web Self Servi ce son auto atención de soporte técnico, Inter net ban kin g y envío de mensajes para pagers y teléfonos celulares.
World Wide Web (WWW) Sistema basado en elementos gráficos y texto para publicación de informaciones por la Internet; la red global de computadoras intercomunicadas, desarrollada originalmente por el D epartamento de D efensa de los EU A . La mayor parte de los documentos de la Web ( o páginas de la Web) son creados en HTML, un sistema de codificación relativamente simple. Los usuarios de computadoras navegan por el Web haciendo clic en hiperlinks , que carga otras páginas de la Web en la pantalla de la computadora del usuario.
XML ( Ex t en si b l e M a r k u p L a n g u a g e) Subconjunto del SGML, el XM L es un metalenguaje que conti ene una serie de reglas para construcción de otros lenguajes que permiten el intercambio de informaciones. Con el X M L, el usuario crea sus propi os tags ( identifi cadores) , que pueden ser expandidos para describir el número y tipos de informaciones que podrán ser proporcionados sobre los datos a ser inclui dos dentro de un determi nado documento XM L.
76
GLOSARIO
Bibliografía G odin, Seth. Per mi ssion Mar keti n g: Tu r n in g Stra n gers in to Fri en ds, an d Fri en ds i n to Customers . New York : Simon & Schuster, 1999. G ordon, I an. Relationship M arketing: New Str ategi es, Techn i qu es an d Techn ologies to Wi n Customers You Wan t an d Keep Them For ever . John Wiley & Sons, 1998. Peppers, D on and M artha Rogers, Ph.D . En terpr i se On e to On e: Tools for Competin g in the Intera ctive . N Y : Currency/D oubleday, 1997. Age Peppers, D on and M artha Rogers, Ph.D . On e to One Fu tu r e: Bu i ldi n g Relati onshi ps On e Customer at a Time, The. N ew Y ork: Currency/D oubleday, 1993. Peppers, D on and M artha Rogers, Ph.D . On e to One Man ager: Real-World Lessons in Customer Rela tionshi p . New York: Currency/D oubleday, 1999. Man agemen t, The Peppers, D on and M artha Rogers, Ph.D . On e to On e Sal es Force . N ew Y ork: Currency/D oubleday, 2000. Peppers, D on, M artha Rogers, Ph.D . and Bob D orf. On e to On e Fieldbook: The Complete Toolki t for . N ewYork: Currency/D oubleday, 1999. Im plementi n g a 1 to 1 Mar keti n g Pr ogra m, The Pi ne, B. Joseph, I I and G ilmore, James H . Experi en ce Economy: Wor k i s Theatr e & Every Bu si n ess i s a . B oston: H arvard Business School Press, 1999. Stage: Goods & Servi ces ar e No Lon ger En ou gh Pi ne, B. Joseph, II. Mass Cu stomi zati on: The New Fr onti er i n Bu sin ess Competi ti on . B oston: H arvard Business School Press, 1992. Reichheld, Frederick F. Loyalty Effect, The: The Hi dden Force Behi n d Gr owth , Profi ts, an d Lasti n g Valu e . Boston: H arvard Business School Press, 1996. Sewell, Carl and Paul B. Customers for Life: How to Tu r n that On eti me Bu yer i n to a Li fetime Customer . Brown, N Y : Pock et Book s, 1998. Wiersema, Fred. Customer In timacy: Pick Your Partn ers, Shape Your Cultur e, Win Together , Santa M onica, CA: K nowledge Exchange, 1996.
BIBLIOGRAFÍA
77
