Emprender y Liderar Una Startup El Duro Camino Has El Éxito - Ben Horowitz

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La filosofía por la que nos regimos es la de la divulgación rigurosa, rigurosa, aunando la precisión en el tratamiento de los temas con una redacción fácil de seguir, que ayude a los lectores a la puesta en práctica de las conclusiones y sugerencias de los autores. Defendemos que los textos divulgativos y amenos pueden ser serios y rigurosos. Aunque muchos de nuestros autores son noveles como escritores, todos son expertos en las materias que exponen. Nuestro equipo de edición, compuesto de profesionales que combinan las competencias editoriales con un amplio conocimiento del mundo empresarial, trabaja conjuntamente con ellos para que cada libro que publiquemos cumpla con los parámetros de excelencia, simplicidad y orientación a la acción. acción. Nuestras colecciones constan de manuales prácticos, libros temáticos, ejemplos de mejores prácticas, ensayos de actualidad y textos académicos con tono divulgativo. En definitiva, ambicionamos que todos nuestros libros se lean y que sean la referencia sobre el tema que traten. Aspiramos a que se conviertan en auténticos libros de cabecera para nuestros lectores. Confiamos, querido lector, que a ti también te ocurra con este libro. Estamos a tu disposición en: [email protected] [email protected]

Emprender y liderar una startup El duro camino hasta el éxito

Ben Horowitz Libros de Cabecera www.librosdecabecera.com Barcelona – Madrid

Traducción del libro original The Hard Thing About Hard Things.  Building a Business When There Are No Easy Answers, de Ben Horowitz , publicado por HarperCollins Publishers, en Nueva York en 2014 1ª edición: marzo de 2017 © 2014 Ben Horowitz © 2017 De la traducción al español Manuel Matés García © 2017 Libros de Cabecera S.L. Rambla de Catalunya, 53-55, 7º G 08007 Barcelona (España) www.librosdecabecera.com Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. Diseño de la colección: Erola Boix Editores: Virtuts Angulo y Francisco López Portada: P.A.R Maquetación: Nèlia Creixell Con la colaboración de Diego Pardo López en la revisión de la traducción. ISBN: 978-84-945222-8-4 eISBN: 978-84-945222-9-1 IBIC: KJH Depósito Legal: B 5.867-2017 Impreso por DC PLUS, Serveis editorials, scp Impreso en España – Printed in Spain

Este libro es para Felicia, Sophia, Mariah, y Boocher, mi familia, por aguantar conmigo cuando yo estaba aprendiendo todo esto. El cien por cien de mi parte de las ganancias de este libro se destinarán a ayudar a las mujeres en los países en desarrollo para obtener los derechos civiles básicos, a través de la American Jewish World Service. Ellas son las que realmente se enfrentan a las cosas difíciles.

Índex Introducción Capítulo 1. De comunista a inversor de venture capital Capítulo 2. Sobreviviré Capítulo 3. Esta vez con sentimiento Capítulo 4. Cuando las cosas van mal La lucha Los CEO deberían decir las cosas como son La forma correcta de despedir al personal Prepararse para despedir a un ejecutivo La degradación de un amigo leal Mentiras que dicen los perdedores Balas de plomo A nadie le importa Capítulo 5. Cuidar al personal, los productos, y las ganancias, en ese orden Un buen lugar para trabajar Por qué las startups deben formar a su personal ¿Se puede contratar a personal de la empresa de un amigo tuyo? Por qué es difícil integrar ejecutivos de grandes compañías en pequeñas empresas Contratar ejecutivos: Si nunca has hecho este trabajo, ¿cómo vas a contratar a alguien bueno? Cuando los empleados malinterpretan a los directivos La deuda de gestión Control de calidad de la gestión Capítulo 6. En cuanto al lenguaje y la cultura interna de la empresa en funcionamiento Cómo minimizar el politiqueo en tu empresa El tipo adecuado de ambición Títulos y promociones Cuando las personas inteligentes son malos empleados Incorporar directivos experimentados De uno en uno Programar la cultura de tu empresa Desvelando el misterio de cómo hacer crecer una empresa El error de anticiparse al crecimiento Capítulo 7. Cómo liderar incluso cuando no sabes hacia dónde estás yendo La habilidad más difícil de un CEO La estrecha línea entre el miedo y el coraje Unos y Doses Sigue al líder CEO de tiempos de paz / CEO de tiempos de guerra Convirtiéndote en un CEO Cómo evaluar a los CEO Capítulo 8. La primera regla del emprendimiento: No hay reglas Resolviendo la paradoja de la responsabilidad frente a la creatividad La técnica de gestión del Viernes alocado Permaneciendo arriba ¿Deberías vender tu empresa? Capítulo 9. El final del principio

Apéndice Agradecimientos

Introducción Cada vez que leo un libro de gestión empresarial o de autoayuda, me encuentro diciendo: «Eso está bien, pero eso no explica realmente lo difícil de la situación». Lo difícil no es la creación de una gran y audaz meta. Lo difícil es despedir gente cuando no has conseguido el objetivo. Lo difícil no es la contratación de grandes profesionales. Lo difícil es cuando esos «grandes profesionales» se sienten con derecho a exigir cosas poco razonables. Lo difícil no es la creación de un organigrama. Lo difícil es conseguir que la gente se comunique dentro de la organización que acabas de crear. Lo difícil no es soñar a lo grande. Lo difícil es levantarse en medio de la noche en un sudor frío cuando el sueño se convierte en una pesadilla. El problema con estos libros es que intentan proporcionar una receta para los desafíos que no tienen recetas. No hay receta para situaciones realmente complicadas y dinámicas. No hay receta para la construcción de una empresa de alta tecnología; no existe una receta para liderar a un grupo de personas en medio de las dificultades; no hay receta para hacer una serie de canciones de éxito; no existe una receta para jugar como quarterback  de la NFL; no existe una receta para aspirar a ser presidente; y no existe una receta para motivar a los equipos cuando tu negocio ha entrado en barrena. Eso es lo duro de las cosas duras, no existe una fórmula para tratar con ellas. No obstante, hay muchos pequeños consejos y experiencias que pueden ayudar con las cosas difíciles. No intento presentar una fórmula en este libro. En su lugar, presento mi historia y las dificultades con las que me he enfrentado. Como emprendedor, CEO, y ahora como inversor de capital riesgo, todavía encuentro estas lecciones útiles, especialmente cuando trabajo con una nueva generación de emprendedores. La creación de una empresa inevitablemente conduce a momentos difíciles. He estado allí, lo he vivido. Las circunstancias pueden ser diferentes, pero los patrones más profundos y las lecciones siguen resonando. Durante los últimos años he encapsulado estas lecciones en una serie de publicaciones en mi blog, que han leído millones de personas. Muchos de los que se han acercado a mí querían conocer la historia de fondo de las lecciones. Este libro cuenta esta historia por primera vez e incluye las lecciones relacionadas con el blog. También me he inspirado en muchos amigos, asesores y familiares, que me han ayudado a lo largo de mi carrera, y también en la música hip-hop/rap. Porque los artistas hip-hop aspiran a ser grandes y exitosos,

y se ven a sí mismos como emprendedores, muchos de los temas que tratan —  competir, ganar dinero, ser malinterpretado— dan una idea de las cosas difíciles. Comparto mis experiencias con la esperanza de proporcionar pistas e inspiración para otras personas que se encuentren en la lucha por construir algo de la nada.

Capítulo 1. De comunista a inversor de venture capital El otro día organicé una gran barbacoa en mi casa e invité a un centenar de mis amigos más cercanos. Este tipo de encuentros son habituales. Mi cuñado, Cartheu, y yo hemos hecho barbacoas durante años, y mis habilidades me han hecho ganar el apodo de mis amigos afroamericanos «el Jackie Robinson, de la barbacoa». Crucé la línea de color. En esta barbacoa en particular, la conversación giró en torno al gran rapero Nas. Mi amigo Tristan Walker, un joven empresario afroamericano, comentó con orgullo que Nas creció en su mismo barrio, Queensbridge, Nueva York —uno de los mayores proyectos de vivienda pública en los Estados Unidos—. Mi padre, udío de setenta y tres años de edad, comentó: «He estado en Queensbridge». Convencido de que era imposible que mi anciano padre blanco hubiera estado en Queensbridge, Tristan dijo: «Debes querer decir Queens». Queensbridge es en realidad un complejo de viviendas en un vecindario extremadamente peligroso. Mi padre insistió: «No, fue Queensbridge». Indiqué a Tristan que mi padre se crió en Queens, por lo que no podría confundirse. Entonces le pregunté: «Papá, ¿qué hacías en Queensbridge?». Él respondió: «Llevaba literatura comunista cuando tenía once años de edad. Lo recuerdo bien porque mi madre se molestó mucho de que el Partido Comunista me enviara a ese barrio. Pensó que era demasiado peligroso para un niño pequeño». Mis abuelos en realidad estaban afiliados al Partido Comunista. Como miembro activo en el partido, mi abuelo Phil Horowitz perdió su trabajo como maestro de escuela durante la era McCarthy. Mi padre era un bebé de pañal rojo y creció adoctrinado en la filosofía de izquierdas. En 1968, trasladó a nuestra familia al oeste de Berkeley, California, y se convirtió en editor de la afamada revista izquierdista Ramparts. Como resultado, crecí en la ciudad cariñosamente conocida por sus habitantes como la República Popular de Berkeley. Cuando era niño yo era muy tímido y tenía miedo de los adultos. Cuando mi madre me dejó en la guardería por primera vez, empecé a llorar. El maestro le dijo a mi madre que se fuera, asegurándole que el llanto era común entre los niños de la guardería. Pero cuando Elissa Horowitz volvió tres horas más tarde, me encontró empapado y todavía llorando. El maestro explicó que no había cesado el llanto, y como consecuencia de ello mi ropa estaba empapada. Me echaron de la guardería ese día. Si mi madre no hubiera sido la persona más paciente del mundo, nunca

podría haber ido a la escuela. Cuando todo el mundo de su entorno le recomendó tratamiento psiquiátrico, ella fue paciente, dispuesta a esperar hasta que yo estuviera cómodo con el mundo, sin importar el tiempo que hiciera falta. Cuando tenía cinco años nos mudamos de una casa de un solo dormitorio, en Glen Avenue —que se había vuelto demasiado pequeña para una familia de seis personas—, a una más grande en Bonita Avenue. Bonita  era una avenida habitada por la clase media de Berkeley, lo que significa algo un poco diferente de lo que uno encuentra en la mayoría de los barrios de clase media. El bloque en el que vivíamos estaba habitado por un grupo de hippies, gente loca, gente humilde que trabajaba duro para ascender de clase, y gente de la clase alta que tomaba las suficientes drogas como para descender. Un día, uno de los amigos más antiguos de mi hermano Jonathan, Roger (no es su nombre real), estaba en nuestra casa. Roger señaló a un niño afroamericano de la manzana que estaba montado en una carretilla roja. Roger me retó: «Ves a la calle, dile a ese chico que te dé su carretilla, y si te dice algo, escúpele en la cara y llámale negro». Algunas cosas requieren una aclaración en este punto. En primer lugar, estábamos en Berkeley, así que aquello no era un lenguaje común. De hecho, nunca había oído la palabra negro en sentido peyorativo y no sabía lo que significaba, aunque supuse que no era un cumplido. En segundo lugar, Roger no era racista y no se había criado en un mal hogar. Su padre era profesor de Berkeley y, tanto él como su madre, eran algunas de las mejores personas del mundo. Más tarde nos enteramos de que Roger sufría esquizofrenia, y que su lado oscuro quería ver una pelea. El reto me puso en una situación difícil. Sentía terror de Roger. Y pensé que seguramente me daría una paliza si no seguía sus instrucciones. Por otro lado, estaba aterrorizado de pedir la carretilla. Caray, estaba aterrorizado por todo. Yo tenía demasiado miedo de Roger para quedarme donde estaba, así que empecé a caminar manzana abajo hacia el otro niño. La distancia era probablemente de unos veinticinco metros, pero me sentí como si fueran cincuenta kilómetros. Cuando por fin llegué allí, apenas me podía mover. No sabía qué decir, así que abrí la boca y empecé a hablar. «¿Puedo montar en tu carretilla?» Es lo que salió. Joel Clark, hijo, dijo: «Por supuesto». Cuando me di la vuelta para ver lo que haría Roger, él se había ido. Al parecer, su lado más brillante había vuelto y se había puesto a hacer otra cosa. Joel y yo nos fuimos a jugar todo el día, y desde entonces hemos sido grandes amigos. Dieciocho años más tarde, él sería mi padrino de mi boda. Hasta ahora, nunca había contado esta historia a nadie, sin embargo, marcó mi vida. Me enseñó que estar asustado no quiere decir no tener agallas. Lo que hice

importaba y determinaría si iba a ser un héroe o un cobarde. A menudo he pensado de nuevo en ese día, al darme cuenta de que si yo hubiera hecho lo que Roger me dijo que hiciera, nunca habría conocido a mi mejor amigo. Esa experiencia también me enseñó a no juzgar las cosas superficialmente. Hasta que no hagas el esfuerzo de conocer a alguien o algo, no se sabe nada. No hay atajos para el conocimiento, especialmente aquel conocimiento obtenido de la experiencia personal. Seguir la sabiduría convencional y confiar en atajos puede ser peor que no saber nada en absoluto.

Cómanse su mierda Con los años, he trabajado duro para evitar ser influenciado por las primeras impresiones y evitar adherirme ciegamente a lo convencional. Crecer en Berkeley como un excelente estudiante, donde el fútbol americano es mal visto por ser demasiado militarista, hizo que no se esperara que me apuntara al equipo del Instituto de Berkeley y, sin embargo, eso es lo que hice. Este fue un gran paso para mí. No había jugado en ninguna de las ligas de fútbol infantiles, por lo que fue mi primer contacto con ese deporte. No obstante, las lecciones tempranas en el trato con el miedo me ayudaron enormemente. En el fútbol de la escuela, ser capaz de manejar el miedo supone el 75 por ciento del juego. Nunca olvidaré la primera reunión del equipo con el primer entrenador, Chico Mendoza. El entrenador Mendoza era un tipo duro y veterano, que había jugado al fútbol en la Universidad Cristiana de Texas, hogar de los poderosos  Horned  Frogs.  El entrenador Mendoza comenzó su discurso de apertura: «Algunos de ustedes saldrán de aquí y no van a esforzarse. Ustedes vendrán aquí y empezarán a chutar como la mierda, a hablar mierda o a no hacer una mierda, porque sólo querrán parecer elegantes con su mierda de fútbol. Si lo hacen, entonces ¿saben qué? Cómanse su mierda». Luego pasó a explicar qué era inaceptable para él: «Llegar tarde al entreno? Cómanse su mierda. ¿No quieren jugar? Cómanse su mierda ¿Pasearse por el césped? Cómanse su mierda. ¿Llamarme Chico? Cómanse su mierda». Fue el discurso más intenso, hilarante y poético que había oído nunca. Me encantó. No podía esperar a llegar a casa y contárselo a mi madre. Ella se horrorizó, pero todavía me encanta. En retrospectiva, fue mi primera lección de liderazgo. El ex Secretario de Estado Colin Powell dice que el liderazgo es la capacidad de conseguir que alguien te siga, aunque sólo sea por curiosidad. Yo tenía curiosidad por escuchar lo que el entrenador Mendoza diría la próxima vez. Yo era el único chico en el equipo de fútbol que también estaba en la línea académica de matemáticas más alta, así que mis compañeros y yo no coincidíamos en demasiadas clases. Como resultado, terminé moviéndome en

múltiples círculos sociales y saliendo con niños con muy diferentes puntos de vista sobre el mundo. Me sorprendió cómo una perspectiva diferente cambia completamente el significado de cada acontecimiento importante en el mundo. Por ejemplo, cuando salió el álbum  Hard Times de Run-D.M.C., con su batería implacable, supuso un terremoto en mi equipo de fútbol, y apenas una onda en mi clase de cálculo. La Iniciativa de Defensa Estratégica de Reagan se consideró un ultraje entre los científicos jóvenes debido a su cuestionable justificación técnica, pero esos aspectos pasaron desapercibidos en la práctica del fútbol americano. Mirar el mundo a través de diferentes prismas me ayudó a separar hechos de percepciones. Esa capacidad me serviría increíblemente bien más tarde, cuando me convertí en empresario y CEO1. En circunstancias particularmente difíciles, cuando los «hechos» parecen dictar en cierta medida un resultado, he aprendido a buscar narrativas y explicaciones alternativas que vienen de puntos de vista radicalmente diferentes para formarme mi propio punto de vista. La sola existencia de una alternativa, un escenario plausible, es a menudo todo lo que se necesita para mantener viva la esperanza en un grupo de trabajo preocupado. 1. CEO significa Chief Executive Officer y equivale a presidente ejecutivo, consejero delegado, administrador o director general.

Cita a ciegas En el verano de 1986, había terminado mi segundo año de universidad en la Universidad de Columbia, estaba en casa de mi padre, que en aquel momento vivía en Los Ángeles. Me habían enviado a una cita a ciegas organizada por mi amigo y compañero de equipo de fútbol del instituto Claude Shaw. Claude y yo nos preparamos para la doble cita con su novia, Jackie Williams, y mi cita, Felicia Wiley, con una cena elaborada. Planificamos la comida meticulosamente y cocinamos todo el día. A las 7 de la tarde, hora de la cita, ya teníamos toda la comida lista, incluyendo cuatro chuletones perfectamente presentados. Pero no llegaban las citas. Pasó una hora, y no nos pusimos demasiado nerviosos. Jackie era conocida por ser tardona, por lo que no había que preocuparse. Entonces pasaron dos horas, y Claude llamó para comprobar si todo iba bien. Escuché la conversación en estado de shock , mientras miraba la comida gourmet   fría que habíamos preparado. Mi cita, Felicia, había decidido que estaba «muy cansada» para presentarse a la cena. Guau. ¡Qué desagradable! Le dije a Claude que me pasara el teléfono. Me presenté: Hola, soy Ben, tu cita a ciegas. Felicia: Lo siento, pero estoy cansada y es tarde.

Yo: Bueno, es tarde, porque estás llegando tarde. Felicia: Lo sé, pero estoy demasiado cansada para venir. Llegados a ese punto decidí apelar a su sentido de empatía. Yo: Bueno, entiendo tu situación, pero a la vez que hablo contigo me gustaría decirte que nos hemos pasado todo el día preparando la cena. En esta situación, cualquier cosa que no sea coger tu coche y conducir hasta aquí inmediatamente, sería grosero y dejaría una muy mala impresión para siempre. Si ella estaba totalmente centrada en sí misma (como parecía ser), mi argumentación no tendría efecto, y yo estaría perdiendo la cita. Por otro lado, si ella no quería quedar de aquella manera, era posible que hubiera esperanza. Felicia: Está bien, voy a ir. Noventa minutos más tarde llegó con pantalones cortos blancos y lo más guapa que podía estar. Con toda mi atención y anticipación en la cita, me había olvidado por completo de la pelea que había tenido el día anterior. Durante un partido de baloncesto en la calle, en el Valle de San Fernando, un chico de metro noventa, vestido de forma deportiva, con pantalones de camuflaje, y con aspecto de pandillero, lanzó un pelotazo a mi hermano. Jonathan era músico, tenía el pelo largo, y probablemente pesaba menos de setenta kilos en ese momento. Por otra parte, yo estaba acostumbrado al fútbol y a luchar, y estaba listo para la acción. Había evaluado la situación con una primera impresión, y corrí hacia el chico. Nos peleamos. Lancé algunos buenos golpes, pero me alcanzó con un gancho de derecha debajo de mi ojo izquierdo, dejando una marca. Es posible que el chico estuviera más molesto por una falta dura que deseoso de intimidar a mi hermano, y ese es el precio por no tomarme el tiempo para entender la situación. Nunca lo sabré. Cualquiera que sea el caso, al abrir la puerta para recibir a nuestras citas, los ojos verdes increíbles de Felicia inmediatamente se fijaron en el morado de debajo de mi ojo. Su primera impresión (me contó años más tarde) fue: «Este tipo es un matón. Venir aquí fue un gran error». Afortunadamente, ninguno de los dos se basó en nuestras primeras impresiones. Hemos estado felizmente casados durante casi veinticinco años y tenemos tres hijos maravillosos.

Silicon Valley Durante un verano en la universidad conseguí un trabajo como ingeniero en una empresa llamada Silicon Graphics (SGI). La experiencia me impresionó. La compañía inventó los modernos gráficos por ordenador y potenció un nuevo conjunto de aplicaciones que van desde la película Terminator 2  a simuladores

de vuelo sorprendentes. Todos era tan inteligentes. Las cosas que construyeron eran tan modernas. Yo quería trabajar para Silicon Graphics para el resto de mi vida. Después de graduarme de la universidad y de un posgrado en ciencias informáticas, fui a trabajar a SGI. Estar allí era un sueño hecho realidad y me encantó. Después de mi primer año en SGI me encontré con una exjefe de marketing de la compañía, Roselie Buonauro, que tenía un nueva startup. Roselie había oído hablar de mí a su hija, que también trabajó conmigo en SGI. Roselie se empeñó en reclutarme. Con el tiempo, me contrató y me puse a trabajar en NetLabs. NetLabs resultó ser una decisión desastrosa para mí. La compañía estaba dirigida por Andre Schwager, un ejecutivo ex Hewlett-Packard y, lo más importante, era el marido de Roselie. Andre y Roselie habían sido incorporados a la empresa por los fondos de capital de riesgo como «equipo profesional de gestión». Por desgracia, entendían muy poco acerca de los productos o la tecnología, y llevaron a la empresa por una dirección sin sentido una y otra vez. Esta fue la primera vez que empecé a entender la importancia de los fundadores en la gestión de sus empresas. Para complicar más las cosas, mi segunda hija, Mariah, había sido diagnosticada con autismo, por lo que trabajar en un startup fue una carga terrible para nuestra familia, ya que tenía que pasar más tiempo en casa. Un día muy caluroso mi padre vino a visitarnos. No podíamos permitirnos aire acondicionado, y los tres niños estaban llorando mientras mi padre y yo nos sentamos sudando a más de 400C. Mi padre se volvió hacia mí y me dijo: «Hijo, ¿sabes lo que es barato?». Como no tenía absolutamente ninguna idea de lo que estaba hablando, le respondí: «No, ¿qué? ». «Flores. Las flores son muy baratas. Pero, ¿sabes lo que es muy caro? », preguntó. Una vez más le respondí: «No, ¿qué? ». Y me contestó: «El divorcio». Algo en esa broma, que no era realmente una broma, me hizo darme cuenta de que me había quedado sin margen de maniobra. Hasta ese momento no había tomado ninguna decisión importante. Me sentía como si tuviera un ancho de banda ilimitado y que en la vida podía hacerlo todo al mismo tiempo. Sin embargo, su broma hizo pronto evidente que, de continuar tal y como estaba, podría perder a mi familia. Al tratar de abarcarlo todo podía fallar en lo más importante. Fue la primera vez que me obligué a mirar el mundo a través de prioridades que no eran puramente mías. Hasta ese momento pensé que podía

continuar con mi carrera, con todos mis intereses y construir mi familia. Más importante, siempre pensé primero en mí mismo. Pero cuando formas parte de una familia o de un grupo, ese tipo de pensamiento puede traerte problemas, y yo tenía problemas graves. En mi mente estaba seguro de que yo era una buena persona y no un egoísta, pero mis acciones decían lo contrario. Tuve que dejar de ser un niño y convertirme en un hombre. Tuve que poner primero lo primero. Debía tener en cuenta las personas que más me importaban antes de pensar en mí mismo. Decidí dejar NetLabs al día siguiente. Encontré un trabajo en Lotus Development que me permitía tener una mejor vida con mi familia. Dejé de pensar en mí mismo y me concentré en lo que era mejor para mi familia. Empecé a ser la persona que quería ser.

Netscape Un día, mientras trabajaba en Lotus, uno de mis compañeros de trabajo me mostró un nuevo producto llamado Mosaic que había sido desarrollado por algunos estudiantes de la Universidad de Illinois. Mosaic fue esencialmente una interfaz gráfica para navegar por internet —una tecnología hasta entonces sólo utilizada por científicos e investigadores—. Me sorprendió. Era tan obvio que era el futuro, y que yo estaba perdiendo mi tiempo de una forma obvia en todo aquello que no fuera internet. Varios meses más tarde leí sobre una compañía llamada Netscape, que había sido cofundada por el exfundador de Silicon Graphics Jim Clark y el inventor de Mosaic, Marc Andreessen. Al instante decidí que debía conseguir una entrevista de trabajo allí. Llamé a un amigo que trabajaba en Netscape y le pregunté si podía conseguir una entrevista con la empresa. Lo consiguió y todo quedaba en mis manos. Durante las primeras reuniones me entrevisté con todos los miembros del equipo de gestión de producto. Tenía la impresión de que las reuniones iban bien, pero cuando llegué a casa esa noche Felicia estaba llorando. El reclutador de Netscape me había llamado para darme algunos consejos, y Felicia contestó. (Esto fue antes de los días de la generalización de los teléfonos celulares). El reclutador le informó de que sería poco probable que consiguiera el trabajo debido a que el grupo estaba buscando candidatos con MBA de Stanford o Harvard. Felicia sugirió que tal vez podría volver a estudiar. Teniendo en cuenta que teníamos tres hijos, sabía que eso era poco realista, de ahí las lágrimas. Le expliqué que los reclutadores no estaban reclutando directivos y que me podrían considerar, a pesar de mi falta de perfil en una escuela de negocios adecuada. Al día siguiente el director de recursos humanos llamó de nuevo para decirme

que querían que me entrevistara con el cofundador y director técnico Marc Andreessen. En aquel entonces él tenía veintidós años. En retrospectiva es fácil pensar que el navegador web e internet eran inevitables, pero sin la obra de Marc, es probable que ahora viviéramos en un mundo muy diferente. En aquel entonces la mayoría de la gente pensaba que sólo los científicos e investigadores usarían internet. Internet era demasiado arcano, inseguro y lento para responder a las necesidades reales de las empresas. Incluso después de la introducción de Mosaic, el primer navegador del mundo, casi nadie pensó que internet sería significativo más allá de la comunidad científica, y menos todavía los líderes de la industria tecnológica más importantes, que estaban ocupados construyendo alternativas propietarias. Los principales favoritos para dominar la carrera y convertirse en los dueños de la denominada autopista de la información   eran tecnologías propietarias rivales de grandes empresas del sector, como Oracle y Microsoft. Sus historias capturaron la imaginación de la prensa económica. Y no era tan ilógico, porque la mayoría de las empresas ni siquiera funcionaban sobre TCP/IP (la base de software  para internet) —manejaban protocolos de trabajo en red propietarios como AppleTalk, NetBIOS y SNA—. Todavía en noviembre de 1995 Bill Gates escribió un libro titulado Camino al futuro, en el que predijo que la autopista de la información —una red que conecta todas las empresas y los consumidores en un mundo de comercio sin trabas— sería la sucesora lógica de internet y gobernaría el futuro. Gates más tarde rectificó y cambió la referencia de la autopista de la información a internet, a pesar de que esa no era su visión inicial. Las implicaciones de esta visión propietaria no eran buenas ni para las empresas ni para los consumidores. En la mente de visionarios como Bill Gates y Larry Ellison, las corporaciones que poseyeran la autopista de la información podrían fiscalizar cada transacción imponiendo un peaje, tal como decía en aquel momento el entonces director de tecnología de Microsoft, Nathan Myhrvold. Es difícil exagerar el impulso que supuso la autopista de la información. Después de Mosaic, incluso Marc y su cofundador, Jim Clark, habían previsto inicialmente una empresa de distribución de vídeo para que funcionara por la autopista de la información propietaria, no por internet. No fue hasta bien entrado el proceso de planificación que decidieron que al mejorar el navegador para que fuera más seguro, más funcional y más fácil de usar, podrían hacer que internet fuera la red del futuro. Y aquello se convirtió en la misión de Netscape, una misión que iban a lograr gloriosamente. Entrevistarme con Marc fue muy diferente a cualquier otra entrevista de trabajo anterior. No hubieron preguntas sobre mi currículum, ni mi progresión de

carrera, ni mis hábitos de trabajo. Él los reemplazó con preguntas mareantes sobre la historia del correo electrónico, el software colaborativo, y lo que podría deparar el futuro. Yo era un experto en el tema, ya que me había pasado los últimos años trabajando en los principales productos líderes de la categoría, pero me quedé muy sorprendido por la cantidad de información que un chico de veintidós años de edad sabía de la historia del negocio de los ordenadores. Había conocido a muchos jóvenes muy inteligentes en mi carrera, pero nunca un joven historiador en tecnología. El intelecto y el instinto de Marc me sorprendieron, pero más allá de los conocimientos históricos de Marc, sus ideas acerca de tecnologías tales como la replicación eran incisivas y certeras. Después de la entrevista, llamé a mi hermano y le dije que acababa de entrevistarme con Marc Andreessen, y que pensaba que podría ser la persona más inteligente que había conocido. Una semana más tarde me dieron el trabajo. Yo estaba muy contento. No me importaba en qué consistía la oferta. Yo sabía que Marc y Netscape cambiarían el mundo y quería ser parte de ello. Estaba impaciente por empezar. Una vez en Netscape, me pusieron a cargo de su línea de productos de servidor de aplicaciones web para empresas. La línea consistía en dos productos: el servidor web, que se vendía por 1.200 $, y el servidor web seguro (un servidor web que incluía el nuevo protocolo de seguridad creado por Netscape llamado SSL, Secure Sockets Layer) por 5.000 $. En el momento en que me uní a la empresa había dos ingenieros que trabajaban en los servidores web: Rob McCool, que había inventado el servidor web de la NCSA, y su hermano gemelo, Mike McCool. En el momento en que Netscape salió a bolsa, en agosto de 1995, el equipo del servidor web había crecido hasta los nueve ingenieros. La oferta pública de venta (OPV) de Netscape era a la vez espectacular e histórica. Las acciones cotizaron inicialmente un precio de 14 $ por acción, pero una decisión de última hora duplicó la oferta a 28 $ por acción. Se subió a 75 $, casi un récord para un primer día de ganancias, y cerró en 58 $, dando a Netscape un valor de mercado de casi 3 mil millones de dólares en el día de la salida a bolsa. Más que eso, la salida a bolsa fue un terremoto en el mundo de los negocios. Como mi amigo y banquero de inversión, Frank Quattrone dijo en aquel entonces, «Nadie quería contar a sus nietos que se había perdido uno de esos momentos especiales». Aquella salida a bolsa lo cambió todo. Microsoft había estado en el negocio durante más de una década antes de su salida a bolsa; y nosotros sólo hacía dieciséis meses que habíamos nacido. Las empresas comenzaron a llamarse de la nueva economía o de la vieja economía. Y la nueva economía estaba ganando. El

New York Times llamó a la salida a bolsa de Netscape «sacudida mundial». Pero había una grieta en la armadura: Microsoft anunció que uniría su navegador, Internet Explorer, con su próxima e innovadora versión del sistema operativo, Windows 95, gratuitamente. Esto planteaba un problema enorme para Netscape, debido a que casi todos nuestros ingresos venían de las ventas del navegador, y a que Microsoft controlaba más del 90 por ciento de los sistemas operativos. Nuestra respuesta a los inversores: haríamos dinero con los servidores web. Dos meses más tarde llegó a nuestras manos una versión inicial del futuro servidor web de Microsoft, el Internet Information Server (IIS). Desmontamos el IIS y comprobamos que tenía las mismas características que el nuestro —  incluyendo la seguridad de nuestra gama alta de productos— y era cinco veces más rápido. ¡Uf! Pensé que teníamos unos cinco meses, antes de que Microsoft IIS fuera lanzado, para resolver el problema, o de lo contrario estaríamos muertos. En la vieja economía, los ciclos de creación de producto normalmente eran de dieciocho meses, por lo que este era un período de tiempo excepcionalmente corto, incluso en la nueva economía. Así que fui a ver a nuestro jefe de departamento, Mike Homer. Con la posible excepción de Marc, Mike Homer era la fuerza creativa más importante detrás de Netscape. Cuanto peor era la situación, más se crecía. En una situación de brutales ataques de la competencia, la mayoría de los ejecutivos huirían de la prensa. En cambio, Mike estaba siempre en primera línea y en el centro. Cuando Microsoft desveló su famosa estrategia de «abrazar y extender» —un espectacular pivote sobre el que atacar a Netscape—, Mike respondió cada llamada telefónica, a veces incluso llegó a hablar con dos reporteros a la vez, con un teléfono en cada mano. Fue el último guerrero. Mike y yo pasamos los siguientes meses desarrollando una respuesta integral a la amenaza de Microsoft. Si iban a desplazar a nuestros productos, entonces nosotros íbamos a ofrecer una alternativa abierta, muy barata, a una línea de productos altamente costosos como el sistema propietario de Microsoft BackOffice. Para ello habíamos adquirido dos compañías que nos proporcionaron una alternativa competitiva a Microsoft Exchange. Después cerramos un acuerdo histórico con la empresa de base de datos Informix, para que proporcionara acceso ilimitado a la base de datos relacional a través de la web por 50 $ cada copia, lo cual era literalmente cientos de veces menos que lo que Microsoft cobraba. Una vez que ensamblamos todo el paquete, Mike le llamó Netscape SuiteSpot, ya que sería la «suite» que desplazaría a Microsoft

BackOffice. Lo preparamos todo para un gran lanzamiento el 5 de marzo de 1996 en Nueva York. Entonces, apenas dos semanas antes del lanzamiento, Marc, sin decirnos nada a Mike o a mí, le reveló toda la estrategia a la publicación Computer Reseller  News. Me puse furioso. Inmediatamente le envié un breve correo electrónico: Para: Marc Andreessen Cc: Mike Homer De: Ben Horowitz Asunto: Lanzamiento Supongo que no vamos a esperar hasta el día 5 para lanzar la estrategia… -Ben Quince minutos después, recibí la siguiente respuesta: Para Ben Horowitz Cc: Mike Homer, Jim Barksdale (CEO), Jim Clark (Presidente) De: Marc Andreessen Asunto: Re: Lanzamiento Al parecer no entiendes la gravedad de la situación. Ahí fuera nos van a matar matar matar. Nuestro producto actual es radicalmente peor que el de la competencia. No hemos tenido nada que decir durante meses. Como resultado, hemos perdido cerca de 3000 millones de dólares en capitalización bursátil. Ahora estamos en peligro de perder toda la compañía y todo por culpa de la gestión de producto del servidor. La próxima vez haz tú la puta entrevista. Jódete, Marc Recibí este correo electrónico el mismo día en que Marc apareció descalzo y llevando una corona en la portada de la revista Time. Cuando vi la portada me sentí emocionado. En mi vida nunca había conocido a nadie que hubiera estado en la portada de “Time”. Entonces me sentí enfermo. Llevé la revista y el correo electrónico a casa para obtener una segunda opinión de Felicia. Estaba muy preocupado. Yo tenía veintinueve años de edad, tenía una esposa y tres hijos, y necesitaba mi trabajo. Felicia miró el correo electrónico y la portada de la revista y dijo: Necesitas empezar a buscar un trabajo de inmediato. Al final no me despidieron y durante los siguientes dos años SuiteSpot creció de la nada a un negocio de 400 millones de dólares anuales. Más impactante, Marc y yo, con el tiempo, nos hicimos amigos; hemos sido amigos y socios desde entonces. La gente a menudo me pregunta cómo nos las hemos arreglado para trabajar

eficazmente en tres empresas durante dieciocho años. La mayoría de las relaciones de negocios se vuelven demasiado tensas para ser toleradas o no son lo suficientemente tensas como para ser productivas después de un tiempo. O las personas se retan mutuamente hasta el punto en que no acaban llevándose bien, o se vuelven complacientes con el feedback   de cada uno, lo cual no beneficia la relación. Incluso después de dieciocho años, a mí me molesta que casi todos los días Marc encuentre algo malo en mi forma de pensar, y yo hago lo mismo con él. Y funciona.

Creando una empresa A finales de 1998, y bajo una inmensa presión de Microsoft, que utilizó toda la fuerza de su monopolio del sistema operativo para subsidiar productos gratis en cada categoría en la que competía Netscape, vendimos la empresa a America Online (AOL). A corto plazo, esto fue una gran victoria para Microsoft, ya que había conducido a su mayor amenaza a los brazos de un competidor mucho menos amenazante. A largo plazo, sin embargo, Netscape infligió un daño irreparable en la fortaleza de Microsoft dentro de la industria de la informática: nuestro trabajo hizo que desarrolladores de la API Win32, plataforma propietaria de Microsoft, se cambiaran a internet. Quien escribiera código de software de una nueva funcionalidad para ordenadores ya no lo haría más en la plataforma propietaria de Microsoft. En su lugar, escribiría para internet y las interfaces estándar de la World Wide Web. Una vez que Microsoft perdió su control sobre los desarrolladores, era cuestión de tiempo que perdiera su monopolio en los sistemas operativos. En el camino, Netscape inventó muchas de las tecnologías de base de la moderna internet, incluyendo JavaScript, SSL y cookies. Una vez dentro de AOL, fui asignado para gestionar la plataforma de comercio electrónico y Marc se convirtió en el director de tecnología. Al cabo de unos meses se hizo evidente para los dos que AOL era más una empresa de medios de comunicación que una empresa de tecnología. La tecnología permitió desarrollar grandes proyectos de nuevos medios, pero la estrategia era una estrategia de comunicación, y el máximo ejecutivo, Bob Pittman, era un genio ejecutivo de los medios. Las compañías de medios se centraron en cosas como la creación de grandes historias, mientras que las empresas de tecnología se enfocaron en crear una mejor manera de hacer las cosas. Empezamos a pensar en nuevas ideas y en crear una nueva empresa. En el proceso añadimos a otros dos potenciales cofundadores. El Dr. Timothy Howes era el coinventor del Lightweight Directory Access Protocol (LDAP), una simplificación magistral de su bizantino predecesor X.500. Contratamos a Tim en Netscape en 1996 y juntos conseguimos con éxito que el directorio

LDAP se convirtiera en el directorio estándar de Internet. A día de hoy, si un programa está interesado en información sobre una persona, accede a esa información a través de LDAP. El cuarto miembro de nuestro equipo era In Sik Rhee, que había cofundado una compañía de servidores de aplicaciones llamada Kiva Systems, que había sido adquirida por Netscape. Había estado trabajando como director de tecnología de la división de comercio electrónico que yo dirigía, en estrecha colaboración con las empresas asociadas para asegurarse de que podían manejar la escala de AOL. Mientras hablábamos, In Sik se quejó de que cada vez que intentáramos conectar un socio de AOL a la plataforma de comercio electrónico de AOL, el sitio web del socio se colapsaría, porque no podría absorber la carga de tráfico. Desarrollar software para millones de usuarios era totalmente diferente de lo que era trabajar para miles. Y era extremadamente complicado.  —Umm, tiene que haber una empresa que haga todo eso para ellos. Mientras trabajábamos la idea, llegamos al concepto de informática en la nube  — computing cloud —. El término nube había sido utilizado anteriormente en la industria de las telecomunicaciones para describir la nube inteligente que maneja toda la complejidad de enrutamiento, facturación y similares, por lo que se podría conectar un dispositivo a la nube inteligente y obtener toda la funcionalidad inteligente de forma gratuita. Nos pareció que era necesario el mismo concepto de la informática, por lo que los desarrolladores de software  no tendrían que preocuparse por la seguridad, la escalabilidad y la recuperación de incidencias. Y si vas a construir algo en la nube, debe ser grande y fuerte, y así es como nació Loudcloud. Lo más interesante y el remanente más duradero de Loudcloud es el propio nombre, pues la palabra nube no había sido utilizada anteriormente para describir una plataforma informática. Constituimos la sociedad y nos dedicamos a levantar dinero. Era 1999.

Capítulo 2. Sobreviviré Después del éxito de Netscape, Marc conocía a todos los principales inversores de capital riesgo de Silicon Valley, por lo que no necesitábamos presentaciones. Desafortunadamente para nosotros, Kleiner Perkins, la firma que apoyó a Netscape, ya había financiado una empresa potencialmente competidora. Hablamos con todas las otras firmas de primer nivel y decidimos ir con Andy Rachleff, de Benchmark Capital. Si tuviera que describir a Andy con una sola palabra, sería caballero. Inteligente, refinado y gracioso, Andy era un pensador abstracto brillante que podía encapsular estrategias complejas en frases concisas con facilidad. Benchmark iba a invertir 15 millones de dólares a una valoración preinversión de 45 millones de dólares. Además, Marc invertiría 6 millones de dólares, con lo que el valor total de la empresa, incluyendo el efectivo existente, sería de 66 millones de dólares, y Marc sería nuestro «presidente a tiempo completo en el consejo de administración». Tim Howes sería nuestro director de tecnología. Yo sería el CEO. Loudcloud tenía dos meses. La valoración y el tamaño de la ronda de financiación eran signos de los tiempos y crearon un imperativo para obtener grandes rondas y capturar el mercado antes de que similares competidores bien financiados pudieran hacerlo. Andy me dijo: Ben, piensa en cómo podríais gestionar el negocio si el capital fuera gratis. Dos meses más tarde, nos planteamos levantar 45 millones de dólares adicionales de Morgan Stanley mediante deuda sin garantías y con un período de carencia de tres años, por lo que las reflexiones de Andy estaban basadas en la realidad más de lo que parecía. No obstante, ¿Qué harías si el capital fuera gratis?  Es una pregunta peligrosa a realizar a un emprendedor. Sería como preguntar a una persona gorda, ¿Qué harías si el helado tuviera el mismo valor nutricional que el brócoli?  El pensamiento a que lleva esta pregunta puede ser extremadamente peligroso. Naturalmente, hice caso al consejo y seguí adelante con él. Rápidamente construimos nuestra infraestructura en la nube y comenzamos a firmar contratos con clientes a un ritmo rápido. Tras siete meses desde la fundación, ya habíamos conseguido 10 millones de dólares en contratos. Loudcloud estaba despegando, pero estábamos en una carrera contra el tiempo y la competencia. Esto significaba contratar a los mejores y desarrollar el servicio en la nube más amplio posible, y aquello supuso un gasto enorme de dinero. Nuestra novena contratación era un reclutador, y contratamos a un responsable

de recursos humanos cuando tuvimos una docena de empleados. Estábamos contratando treinta empleados mensuales y reclutando a muchas de las personas más inteligentes de Silicon Valley. Uno de nuestros nuevos fichajes había dejado su trabajo en AOL para pasar dos meses escalando montañas, pero cambió de idea y se unió a nosotros; otro dejó de ganar millones de dólares cuando fichó por Loudcloud, el mismo día que su anterior empresa salía a bolsa. Seis meses y ya teníamos casi doscientos empleados. Silicon Valley estaba en llamas, y Loudcloud fue anunciado en una portada de la revista Wired con el titular: El retorno de Marc Andreessen. Cambiamos nuestra primera oficina, en la que saltaban los fusibles si se conectaba el microondas y la cafetera al mismo tiempo, por una nave de quinientos metros cuadrados en Sunnyvale, que ya era demasiado pequeña en el momento en que nos mudamos. Gastamos cinco millones de dólares en el traslado a un nuevo edificio de tres pisos de ladrillo visto y azulejos de color jade que llamamos «el Taj» (como en el Taj Mahal). También era demasiado pequeño para mantener nuestro ritmo frenético de contratación, y la gente se sentaba en los pasillos. Alquilamos el tercer piso de un parking en la misma calle, un poco más abajo, y enviamos furgonetas de mudanzas a la oficina. (Los vecinos nos odiaban.) La cocina estaba equipada como en Costco, y cuando despedimos al proveedor por hacer que nuestro frigorífico se pareciera al de la película de Philip Roth Goodbye, Columbus, nos pidió acciones de la empresa. Este era el momento. En el siguiente trimestre conseguimos 27 de millones de dólares en nuevos contratos, y ya habían pasado nueve meses desde que nacimos. Parecía como si estuviéramos construyendo el mayor negocio de todos los tiempos. Luego vino la gran crisis  puntocom. El Nasdaq alcanzó un máximo de 5.048,62 el 10 de marzo de 2000, a más del doble de su valor desde el año anterior, y diez días más tarde cayó en un 10 por ciento. Un artículo de portada de la revista Barron’s titulado  Ardiendo, predijo lo que vendría. En abril, después de que el gobierno declaró el monopolio de Microsoft, el índice cayó aún más. Muchas startups perdieron un enorme valor, los inversores perdieron mucho dinero, y muchas empresas puntocom, en su día anunciadas como las precursoras de la nueva economía, se cerraron en una noche y pasaron a conocerse como punto-bomba. El NASDAQ cayó por debajo de 1.200, un hundimiento del 80 por ciento desde su nivel máximo. En aquel entonces nos pareció que la empresa podría haber sido la de más rápido crecimiento de todos los tiempos. Esas eran las buenas noticias. Las malas noticias eran que teníamos que levantar aún más dinero en ese entorno

desastroso; casi la totalidad de los 66 millones de dólares en capital y deuda que habíamos levantado ya habían sido invertidos en nuestro intento de construir el servicio número uno en la nube (cloud) y en apoyar el rápido crecimiento de nuestra clientela. La caída de las puntocom había asustado a los inversores, por lo que levantar dinero no iba a ser fácil, especialmente porque la mayoría de nuestros clientes eran startups puntocom. Esto quedó muy claro cuando presentamos la operación a la firma japonesa Softbank Capital. Mi amigo y miembro de la junta de Loudcloud Bill Campbell conocía bien a la gente de Softbank y se ofreció a obtener alguna información de ellos tras nuestra presentación. Cuando mi asistente me dijo que Bill me llamaba, respondí rápidamente. Estaba ansioso por escuchar dónde nos encontrábamos. Le pregunté: «Bill, ¿qué dijeron?» Bill respondió con su rasposa voz de entrenador, «Ben, bueno, sinceramente, pensaron que estabas fumando crack». Con casi trescientos empleados y con muy poco efectivo en caja, me sentí como si me fuera a morir. Fue la primera vez que me sentí así siendo CEO de Loudcloud, pero no sería la última. Durante ese tiempo aprendí la regla más importante para levantar dinero privado: buscar un mercado de sólo uno. Sólo necesitas de un inversor que diga sí , así que es mejor hacer caso omiso de los otros treinta que dicen no. Eventualmente encontramos inversores para una ronda serie C, con una increíble valoración de 700 millones de dólares  pre-money  y levantamos 120 millones. Las previsiones de ventas para el trimestre fueron de 100 millones de dólares, y las cosas parecía que podrían ir bien. Pensé que nuestras previsiones de ventas se podían sostener, dado que las previsiones anteriores habían subestimado la situación del entorno de aquel entonces. Y quizás, especulé, podríamos migrar sin problemas de nuestra base de clientes de bombas puntocom a clientes más estables, tradicionales, tales como Nike, nuestro mayor cliente en aquel entonces. Pero, a continuación, las ruedas se salieron de su sitio. Terminamos el tercer trimestre del año 2000 con 37 millones de dólares en contratos y no en los 100 millones de dólares que habíamos pronosticado. La implosión de las puntocom resultó ser mucho más catastrófica de lo que habíamos previsto. Y habíamos consumido una gran parte de nuestra tesorería construyendo la infraestructura en la nube, en previsión de nuevos clientes.

Euforia y terror Necesitaba levantar dinero una vez más. Sólo que esta vez el entorno era aún peor. En el cuarto trimestre del año 2000 me entrevisté con todas las posibles

fuentes de financiación, entre ellos el príncipe Al-Waleed Bin Tala de Arabia Saudí; pero nadie estaba dispuesto a invertir dinero fuera cual fuera la valoración planteada. En seis meses habíamos pasado de ser la startup más prometedora de Silicon Valley a no poder financiarnos. Con 477 empleados y una empresa que se asemejaba a una bomba de relojería, busqué respuestas. Pensar en lo que podría suceder si nos quedábamos sin dinero —el despido de todos los empleados que tan cuidadosamente habíamos seleccionado y contratado, y perder el dinero de todos mis inversores, poniendo en peligro a todos los clientes que nos habían confiado sus negocios— hacía muy difícil concentrarse en las posibilidades existentes. Marc Andreessen trató de animarme con una broma no tan divertida en aquel entonces: Marc: —¿Sabes qué es lo mejor de las startups? Ben: —¿Qué? Marc: —Que únicamente experimentas dos emociones: euforia y terror. Y me parece que la falta de sueño incrementa a ambas. Con el tictac del reloj, una opción poco atractiva pero intrigante surgió: Podríamos salir a bolsa. En el colmo de la mala suerte, el mercado de la financiación privada se cerró para las empresas de nuestro perfil, pero en el mercado público la ventana se mantuvo ligeramente abierta. Esto puede sonar como una anomalía absurda y lo era, pero los fondos privados se habían vuelto completamente cínicos, mientras que los mercados públicos sólo estaban al 80 por ciento para llegar al mismo punto. Sin otras opciones disponibles, tenía que proponer al consejo de administración que saliéramos a bolsa. Con el fin de preparar y presentar esta opción, hice una lista de los pros y los contras de una oferta pública de venta. Yo sabía que Bill Campbell sería la persona crítica a quien tendría que persuadir de una manera u otra. Bill fue el único de los miembros de la junta que había sido CEO de una compañía cotizada. Él sabía los pros y los contras mejor que nadie. Más importante aún, todo el mundo siempre parecía dirigirse a Bill en este tipo de situaciones difíciles, porque Bill tenía una cualidad especial para ellas. En ese momento, Bill tenía unos sesenta años, con el pelo gris y una voz ronca, aunque con la energía de un veinteañero. Comenzó su carrera como entrenador de fútbol universitario y no entró en el mundo de los negocios hasta que tuvo cuarenta. A pesar del comienzo tardío, Bill finalmente se convirtió en el presidente y CEO de Intuit. Después de eso, se convirtió en una leyenda del sector tecnológico, mentorizando a grandes CEO como Steve Jobs de Apple, Jeff Bezos de Amazon, y Eric Schmidt de Google.

Bill es extremadamente inteligente, supercarismático, y operacionalmente de élite, pero la clave de su éxito va más allá de esos atributos. En cualquier situación, tanto en el consejo de administración de Apple, donde estuvo durante más de una década; la Junta de Síndicos de la Universidad de Columbia, donde es presidente; o el equipo de fútbol americano de chicas que entrena, Bill es, inevitablemente, la persona favorita de todo el mundo. Hay muchas opiniones sobre porqué Bill tiene unos honorarios tan altos. Según mi experiencia es bastante simple. No importa quién seas, se necesitan dos tipos de amigos en tu vida. El primer tipo de amigo es aquel al que puedes llamar cuando sucede algo bueno y se lo cuentas para compartir la emoción. No es una emoción falsa o envidia, sino una verdadera emoción. Tú necesitas a alguien que en realidad esté más emocionado que tú, como si le hubiera ocurrido a él. La segunda clase de amigo es alguien a quien puedes llamar cuando las cosas van muy mal, cuando tu vida pende de un hilo y sólo puedes hacer una llamada telefónica. ¿Quién va a ser? Bill Campbell es a la vez ambos amigos. A continuación, expuse al consejo de administración mis ideas: «No hemos podido encontrar ningún inversor en los mercados privados. Nuestras opciones son, o bien seguir trabajando para encontrar financiación privada, o prepararnos para salir a bolsa. Mientras que nuestras perspectivas de levantar dinero privado parecen bastante difíciles, salir a bolsa implica numerosas cuestiones: Nuestros procesos de ventas no son robustos y es difícil hacer previsiones dado el entorno. No estamos en cualquier entorno; estamos en un entorno que va a peor rápidamente y no está claro dónde está el fondo. Nuestros clientes están quebrando a un ritmo alarmante e impredecible. Estamos perdiendo dinero y seguiremos perdiendo dinero todavía por un tiempo. No estamos 100% operacionales. En general, no estamos preparados para salir a bolsa». El consejo de administración escuchó con atención. Sus expresiones mostraron preocupación profunda por los problemas que había planteado y sobrevino un largo e incómodo silencio. Como era de esperar, Bill aireó la atmósfera cargada: «Ben, no es el dinero». Sentí una extraña sensación de alivio. Tal vez no teníamos que salir a bolsa. Tal vez yo había sobrestimado nuestros problemas de caja. Tal vez había otra manera.

Entonces Bill habló de nuevo: «Es el jodido dinero». «Está bien, supongo que vamos a salir a bolsa». Además de las cuestiones que había esbozado para el consejo, nuestro negocio era complejo y difícil de entender para los inversores. Normalmente firmábamos con los clientes contratos de dos años, y luego contabilizábamos los ingresos de forma mensual. Este modelo ahora es común, pero era bastante inusual en aquel entonces. Dado el gran crecimiento en nuestros pedidos, los ingresos reales venían bastante retrasados respecto a las ventas conseguidas. Como resultado, en nuestra declaración S-1 (ante la SEC, la agencia de control de las bolsas en los Estados Unidos) dijimos que habíamos ingresado 1,94 millones de dólares en los anteriores seis meses, y que preveíamos ingresar 75 millones de dólares en el siguiente año, en una increíble curva ascendente de ingresos. Dado que las ganancias estaban impulsadas por los ingresos y no por los contratos firmados, dábamos unas pérdidas contables gigantescas. Todo eso llevó a que tuviéramos una prensa muy negativa antes de la salida a bolsa. Una historia mordaz de la revista tecnológica  Red Herring , por ejemplo, señaló que nuestra lista de clientes era «bastante delgada» y que era demasiado dependiente de las empresas puntocom. Se citó el comentario de un analista de la consultora Yankee Group, que afirmaba que habíamos «perdido algo así como un millón de dólares por empleado durante los últimos 12 meses», y conjeturaba que lo habíamos hecho con los empleados quemando billetes de dólar en una hoguera que teníamos en el parking. La revista Business Week   nos dedicó un artículo que tituló Una salida a bolsa infernal . Una viñeta en la portada del Wall Street Journal  citaba la reacción de un gestor financiero a nuestra oferta como «Wow, están desesperados». Un financiero —que realmente invirtió en la oferta pública de venta— la llamó «la mejor opción entre un conjunto particularmente feo de opciones». A pesar de todas esas noticias horribles, nos dispusimos a salir a la carretera. Nos comparamos en relación a compañías similares y establecimos el precio de la oferta en 10 dólares por acción, después de realizar una agrupación de acciones, lo que valoraría la compañía justo por debajo de 700 millones de dólares —  menos que la valoración de la anterior ronda privada de financiación, pero mucho mejor que la quiebra—. No estaba del todo claro que tuviéramos éxito en la oferta pública de venta. El mercado de valores estaba cayendo de forma estrepitosa y los inversores de las bolsas que visitamos estaban visiblemente angustiados. Al final del proceso de preparación para la salida a bolsa y después de que los bancos hubieran firmado sus compromisos de acompañamiento, nuestro director

de finanzas, Scott Kupor, recibió una llamada de nuestro banquero de Morgan Stanley. Banquero: Scott, ¿sabías que 27,6 millones de dólares de vuestro dinero en efectivo está restringido y atado en compromisos de bienes raíces? Scott: Sí, por supuesto. Banquero: Por lo tanto, tenéis efectivo para poco más de tres semanas antes de ir a la quiebra. Scott: Sí. Scott entonces me cuenta la conversación a mí, diciendo: «¿Te lo puedes creer?, suscribieron el acuerdo y no se dieron cuenta de que el dinero estaba restringido hasta ahora. Les dimos todos los documentos». Justo antes de irnos para el roadshow de la salida a bolsa, convoqué una reunión de toda la empresa para compartir dos noticias: En primer lugar, que íbamos a salir a bolsa, o al menos que íbamos a tratar de salir a bolsa. Y, en segundo lugar, que la compañía había caído hasta ese momento a un valor que obligaría a hacer una agrupación de acciones reversible equivalente a dos acciones por una. Me pareció que la primera parte iría bien, pero estaba preocupado acerca de cómo sería recibida la segunda noticia. Tuvimos que realizar la agrupación de acciones para conseguir un precio por acción lo suficientemente alto como para salir a bolsa. En teoría, una agrupación de acciones reversible no debería importar en absoluto. Cada empleado tenía un cierto porcentaje de la empresa. La compañía tenía un número total de acciones. Multiplica el número total de acciones por el porcentaje, y se obtiene el número acciones del empleado. Divides el número de acciones a la mitad y, mientras que los empleados tendrían la mitad del número de acciones, todavía poseerían exactamente el mismo porcentaje de la empresa. Nada había cambiado. Ah, pero lo hizo. A medida que creció de cero a seiscientos empleados en menos de dieciocho meses, el escenario estaba listo para la hipérbole y el momentum. Algunos directivos excesivamente entusiasmados sobrevendieron el sueño. Sólo hablaron en términos de acciones, en lugar de porcentajes, y vendieron historias de un potencial de 100 dólares por acción cotizada. Los empleados calcularon entonces su precio por acción de fantasía y se dieron cuenta de la cantidad de dinero que ganarían. Yo era consciente de que esto estaba pasando, pero nunca imaginé que iba a hacer una agrupación de acciones reversible, por lo que nunca me había preocupado por ello. Al igual que muchas otras cosas en las que la cagué durante ese período, y de las que me debería haber preocupado. Mi esposa, Felicia, vino a la reunión de toda la empresa, como siempre hacía. Esta vez sus padres estaban en la ciudad, por lo que ellos también vinieron. La

reunión no fue bien. La gente no se dio cuenta de lo cerca que estábamos del borde del abismo, por lo que la noticia de la salida a bolsa no hizo feliz a nadie. La noticia de la agrupación de acciones reversible les hizo aún menos felices; de hecho, se enfurecieron. Yo había cortado literalmente su número de fantasía a la mitad, y no estaban contentos por ello. Nadie me increpó directamente. Sin embargo, mi familia política escuchó de todo. Y como mi suegro me dijo, «no fue nada agradable». Mi suegra, Loretta, le preguntó a mi esposa, «¿Por qué todo el mundo odia tanto a Ben?» Felicia, quien normalmente es la más enérgica y extrovertida del lugar, se estaba recuperando de la extirpación de una hernia, por lo que no estaba en su estado más efervescente. Estaba desanimada. Mis suegros estaban deprimidos. Los empleados estaban cabreados. Yo no tenía ni idea de si sería capaz de conseguir el dinero. ¡Qué manera de empezar el roadshow, un evento que normalmente es la causa de un poco más de alegría! La gira fue brutal. El mercado de valores se derrumbaba todos los días, y las acciones de tecnología eran las culpables. Cuando llegamos, los inversores que habían venido parecían haber salido de las cámaras de tortura. Un administrador de fondos de pensiones miró directamente a Marc y me preguntó: «¿Por qué estás aquí? ¿Tienes alguna idea de lo que está pasando en el mundo?» Pensé que no habría manera de que pudiéramos levantar el dinero. Íbamos a ir a la quiebra a ciencia cierta. No dormí más de dos horas en total durante todo ese viaje de tres semanas. A los tres días de la gira, recibí una llamada de mi suegro. John Wiley había pasado por muchas cosas a sus setenta y un años. Cuando era un niño, su padre fue asesinado en Texas. Con el fin de sobrevivir, él y su madre se fueron a vivir con un hombre desagradable y sus nueve hijos. Allí, John fue objeto de abusos, le hicieron quedarse en el establo con los animales, mientras que los otros niños se comían su cena. Con el tiempo, John y su madre dejaron aquella crueldad andando durante tres días por un camino de tierra, llevándose todo lo que poseían. John recordaría con gran detalle aquel viaje durante toda su vida. De oven, antes de terminar su educación secundaria, se fue de casa para luchar en la guerra de Corea para poder mantener a su madre. Como joven padre de cinco hijos, aceptó todos los trabajos imaginables para mantener a su familia, incluyendo la descarga de barcos bananeros e incluso trabajó para construir el oleoducto de Alaska. Antes de alcanzar los sesenta años, vio trágicamente morir a dos de sus hijos. Tuvo una vida dura y estaba acostumbrado a las malas noticias. John Wiley no me llamó por casualidad. Si llamaba, era grave, probablemente

muy serio. Ben: Hola. John: Ben, en la oficina me dijeron que no te molestara, pero sólo quiero hacerte saber que a Felicia se le paró la respiración. Pero no se va a morir. Ben: ¿No va a morir? ¡¿¡¿Qué?!?! ¿Qué pasó? Yo no lo podía creer. Había estado tan centrado en el trabajo que había perdido el foco de la única cosa que realmente me importaba. Una vez más, dejé de preocuparme por la única cosa que debería haberme preocupado. Ben: ¿Qué pasó? John: Le dieron alguna medicina que le provocó una reacción alérgica. Dejó de respirar, pero ahora está bien. Ben: ¿Cuándo? John: Ayer. Ben: ¿Qué? ¿Por qué no me lo dijiste? John: Yo sabía que estabas muy ocupado y que tenías problemas debido a aquella reunión a la que asistí. Ben: ¿Debería volver a casa? John: Oh, no. Cuidaremos de ella. Tú acaba de hacer lo que tengas que hacer. Yo estaba completamente aturdido. Empecé a sudar con tanta fuerza que tuve que cambiarme de ropa inmediatamente después de la llamada. No tenía ni idea de qué hacer. Si volvía a casa, la empresa seguramente iría a la quiebra. Si me quedaba... ¿Cómo me podía quedar? Le volví a llamar e hice que Felicia se pusiera al teléfono. Ben: Si me necesitas, voy a volver a casa. Felicia: No. Resuelve la OPV. No hay mañana para ti ni para la empresa. Estaré bien. Seguí el resto del roadshow completamente descompuesto. Por ejemplo, un día Marc me avisó, a medio camino de una reunión, de que llevaba los pantalones de un traje y la chaqueta de otro. La mitad del tiempo no tenía ni idea de dónde estaba. Durante las tres semanas que estuvimos en la carretera, las empresas comparables de nuestro mercado perdieron la mitad de su valor, lo que significaba que nuestro precio de 10 dólares la acción era aproximadamente el doble del índice de referencia de ese momento. Los banqueros recomendaron que bajáramos el precio de la oferta a 6 dólares por acción, con el fin de reflejar esta nueva realidad, pero no nos dieron ninguna garantía de que se pudiera conseguir la OPV. Entonces, el día antes de la oferta, Yahoo, la compañía emblema del auge de internet, anunció que Tim Koogle, su director general,

dejaba la empresa. Habíamos alcanzado el punto más bajo de la caída de las puntocom. La oferta de Loudcloud en bolsa finalmente salió a 6 dólares por acción, y nos permitió levantar 162,5 millones de dólares, pero no hubo ni celebración ni fiesta. Ni Goldman Sachs ni Morgan Stanley, los dos bancos que nos llevaron la OPV, nos ofrecieron la tradicional cena de cierre de la OPV. Puede que haya sido la salida a bolsa menos celebrada de la historia. Pero Felicia se sentía mejor, y conseguimos sacar la OPV adelante. En un breve momento de ligereza en el avión de vuelta a casa, me giré hacia Scott Kupor, mi director de finanzas, y dije: «¡Lo conseguimos!». Él respondió: «Sí, pero todavía estamos jodidos». Años después, en el 2012, después de que Yahoo despidiera a su CEO, Scott Thompson, Felicia reflexionó: «¿Deberían traer de vuelta a Koogle?». Le contesté, «¿Tim Koogle? ¿Cómo sabes quién es Tim Koogle?». Entonces revivió la conversación que habíamos tenido once años antes. Fue algo como esto: Ben: Estamos jodidos. Felicia: ¿Qué quieres decir?, ¿Qué pasó? Ben: Yahoo ha despedido a Koogle. Se acabó. Todo esto se ha acabado. Felicia: ¿Quién es Koogle? Ben: Era el CEO de Yahoo. Estamos jodidos. Voy a tener que cerrar la empresa. Felicia: ¿Seguro? Ben: ¿No me oyes? Despidieron a Koogle. Estamos jodidos. Ella nunca me había visto así de deprimido antes, y nunca lo olvidó. Para la mayoría de los CEO, la noche antes de su salida a bolsa es un punto culminante. Para mí fue el punto culminante de la depresión.

Si vas a comer mierda, no vaciles Durante el roadshow, para romper la tensión, Marc decía: «Recuerda, Ben, las cosas son siempre más negras antes de que se pongan totalmente negras». Estaba bromeando, pero a medida que entramos en nuestro primer trimestre como empresa cotizada, esas palabras parecían premonitorias. Los clientes continuaban cayendo, el entorno macroeconómico empeoraba, y nuestras perspectivas de ventas disminuían. A medida que nos acercábamos a nuestro primer reporte de ganancias con los inversores, llevé a cabo una revisión a fondo para asegurarme de que estábamos todavía en camino de cumplir nuestras estimaciones. La buena noticia era que cumpliríamos nuestra previsión para el trimestre. La mala noticia: había muy pocas posibilidades de que cumpliéramos nuestra

previsión para el año. Por lo general, los inversores esperan que las empresas se abstengan de ir a bolsa si no pueden alcanzar la previsión de, al menos, el primer año. Eran tiempos excepcionales, y revisar las estimaciones en tu primer reporte de ganancias era todavía algo muy malo. Mientras comentábamos cómo enfocar la presentación a los inversores, nos enfrentamos a una difícil decisión: ¿Deberíamos tratar de minimizar el daño inicial, bajando el número lo menos posible o deberíamos minimizar el riesgo de otra posible revisión? Si bajábamos mucho la cifra, la acción podría desmoronarse. Por otro lado, si no se bajaba lo suficiente, podríamos tener que revisarla de nuevo, lo que nos costaría toda la credibilidad que nos quedaba. Mi controller , Dave Conte, levantó la mano con lo que sería el consejo definitivo: «No importa lo que digamos, nos van a matar. Tan pronto como revisemos nuestras estimaciones no tendremos credibilidad con los inversores, por lo que podríamos infringir todo el dolor ahora porque, de todos modos, nadie será positivo con las previsiones. Si vas a comer mierda, no vaciles». Así que revisamos el objetivo para el año, reduciendo nuestra previsión inicial de ingresos de 75 millones de dólares a 55 millones. Revisar las estimaciones de ingresos también significó el restablecimiento de las estimaciones de gasto, y aquello significaba despedir gente. Habíamos sido el niño mimado del mundo de las startups, y ahora teníamos que enviar a casa al 15 por ciento de nuestros empleados. Fue la señal más clara de que yo estaba fallando. Fallando a mis inversores, fallando a mis empleados, y fallándome a mí mismo. Tras la revisión, Goldman Sachs y Morgan Stanley —los bancos de inversión que nos habían gestionado la salida a bolsa— dejaron de analizar la empresa, es decir, sus analistas ya no seguirían el progreso de la empresa en nombre de sus clientes. Esto fue una gran bofetada en la cara y faltaron a las promesas que hicieron cuando nos estaban presentando sus servicios, pero los tiempos eran difíciles por todas partes, y nos quedamos sin su apoyo. Con una muestra de desconfianza por parte de nuestros bancos y una previsión de ingresos más baja, el precio de las acciones se desplomó de 6 dólares por acción a 2 dólares. A pesar de ese momento negativo tan grande, permanecimos al pie del cañón, y esperábamos un trimestre bastante bueno para el tercer trimestre del 2001. Entonces, el 11 de septiembre, los terroristas secuestraron cuatro aviones de pasajeros, estrellando dos contra el World Trade Center de Nueva York y otro contra el Pentágono, y al final convirtieron todo el mundo en un caos. Resultó que nuestro mayor contrato de ese trimestre fue con el gobierno británico. Representaba una tercera parte de nuestras ventas, y sin ese acuerdo perderíamos

drásticamente los objetivos del trimestre. Nuestro vendedor nos llamó para informarnos que el primer ministro Tony Blair había reorientado los fondos de nuestro contrato hacia el presupuesto de defensa, literalmente. Por algún milagro, nuestro director de ventas convenció a uno de los miembros del personal de Tony Blair para firmar el acuerdo, así que lo conseguimos y cumplimos el objetivo del trimestre. Sin embargo, la experiencia fue una señal para mí de que todo el negocio era demasiado frágil. Tuve otra señal, cuando nuestro competidor más grande, Exodus, se declaró en quiebra el 26 de septiembre. Fue una quiebra realmente increíble, pues la empresa había sido valorada en 50 mil millones de dólares un poco más de un año antes. También fue notable porque Exodus, sólo nueve meses antes, había levantado 800 millones de dólares en un «plan de financiación integral». Un ejecutivo de Exodus más tarde me dijo bromeando: «Cuando caímos por el precipicio, no dejamos ni marcas de neumáticos». Entonces, si Exodus podía perder 50 mil millones de dólares en capitalización de mercado y 800 millones en efectivo tan rápido, yo necesitaba un plan de contingencia. En mi primer intento de un Plan B, evaluamos comprar Data Return, una empresa como la nuestra que se centró más en las aplicaciones de Windows que en aplicaciones Unix, como hicimos nosotros. Estudiamos el acuerdo durante semanas, simulando lo que las dos empresas podrían parecer si se juntaban, averiguando la oferta de productos y sinergias de costes. En ese momento, nuestro director financiero estaba extremadamente entusiasmado con el acuerdo, ya que haría uso de su habilidad favorita, el recorte de gastos. Hacia el final del proceso me tomé unas vacaciones de dos días en Ashland, Oregón. Casi tan pronto como llegué, recibí una llamada urgente de John O’Farrell, que estaba a cargo del desarrollo corporativo y de negocios. John: Ben, siento molestarte de vacaciones, pero acabamos de tener una reunión con Data Return y no creo que debamos comprarlos. Ben: ¿Por qué no? John: Francamente, nuestro negocio tiene problemas y su negocio tiene problemas y ponerlos juntos será un doble problema. Ben: Yo estaba pensando exactamente lo mismo. De hecho, mirando el negocio de Data Return me quedó muy claro que Loudcloud probablemente no terminaría bien. Algunas cosas son mucho más fáciles de ver en los demás que en uno mismo. Mirando a Data Return pude ver el futuro de Loudcloud, y no era bueno. Yo dormía muy mal mientras pensaba en nuestro destino. Traté de sentirme mejor con la pregunta: «¿Qué es lo peor que

podría suceder?» La respuesta siempre era la misma: «Vamos a ir a la quiebra, perderé el dinero de todos, incluso el de mi madre, voy a tener que despedir a todas las personas que han estado trabajando tan duro en una economía en crisis, todos los clientes que confiaron en nosotros nos presionarán, y mi reputación se arruinará». Fue curioso, pero esa pregunta nunca me hizo sentirme mejor. Un día me formulé una pregunta diferente: «¿Qué haría yo si fuéramos a la quiebra?» La respuesta que se me ocurrió me sorprendió: «Me gustaría comprar nuestro software  Opsware, que se ejecuta en Loudcloud, para que estuviera a salvo de la quiebra, y emprendería una nueva compañía de software». Opsware era el software  que habíamos escrito para automatizar todas las tareas de funcionamiento de la nube: suministro de los servidores y equipos de red, despliegue de aplicaciones, recuperación de entornos en caso de desastre, y así sucesivamente. Entonces me hice otra pregunta: «¿Hay una manera de hacer eso sin quebrar?» Dibujé en mi mente diferentes escenarios donde nos podíamos mover hacia el negocio de software y salir del negocio de la nube. En cada escenario, el primer paso fue la separación de Opsware de Loudcloud. Opsware había sido programado para ejecutarse sólo en Loudcloud y tenía muchas limitaciones que le impedían ser un producto que funcionara en cualquier entorno. Le pregunté a mi cofundador y CTO Tim Howes cuánto tiempo se necesitaría para separar Opsware de Loudcloud. Contestó que cerca de nueve meses, lo que demostraba ser bastante optimista. Inmediatamente asigné un equipo de diez ingenieros para iniciar el proceso en un proyecto que llamamos Oxide. En ese punto, nuestro negocio seguía siendo un negocio cloud, y no di ninguna pista al resto del personal de que podría tener otros proyectos. Si lo hacía, habría condenado al instante el único negocio en el que estábamos, ya que todo el mundo querría trabajar en el futuro y no en el pasado. Dije que Oxide era simplemente otra línea de producto. Esta afirmación preocupó profundamente a dos de mis empleados que se habían graduado en la Stanford Business School. Pidieron una cita y me hicieron una presentación que detallaba por qué mi decisión de comenzar Oxide era quijotesca, equivocada, y francamente estúpida. Ellos argumentaron que sería robar los preciosos recursos de nuestro negocio principal, mientras trabajábamos en un producto que seguramente fracasaría. Les dejé presentar todas las cuarenta y cinco diapositivas sin hacerles una sola pregunta. Cuando terminaron dije, «¿Os pedí que me hiciérais esta presentación?» Esas fueron las primeras palabras que dije mientras hacía la transición de un CEO en tiempos de paz hacia un CEO en tiempos de guerra. En virtud de mi posición y del hecho de que éramos una empresa cotizada, nadie

más que yo tenía la imagen completa de la empresa. Yo sabía que estábamos en problemas muy, muy graves. Nadie más que yo podría sacarnos del problema, y yo estaba escuchando consejos sobre lo que debíamos hacer de gente que no entendía todos los elementos que estaban en juego. Quería todos los datos y la información que pudiera conseguir, pero no necesitaba ninguna recomendación sobre la dirección que debía tomar la empresa en el futuro. Eran tiempos de guerra. La compañía podría vivir o morir en relación a la calidad de mis decisiones, y no había manera de protegerse o de suavizar la responsabilidad. Si todas las personas que había contratado —y que dieron su vida por la empresa—  iban a ser mandadas a casa sin apenas razones que esgrimir, entonces no habría excusas. No habría justificaciones como: «Fue un entorno económico terrible», «Tuve malos consejos» o «Las cosas cambian tan rápidamente». Las únicas opciones eran supervivencia o destrucción total. Sí, la mayoría de las cosas todavía se podían delegar y la mayoría de los gerentes estaban en condiciones de tomar decisiones en sus áreas de especialización, pero la cuestión fundamental de si —y cómo— Loudcloud podría sobrevivir, era mía y sólo de mí dependía la respuesta. Fuimos tirando en el cuarto trimestre del año 2001 y conseguimos nuestro objetivo para el año, alcanzando 57 millones de dólares en los ingresos frente a nuestra previsión de 55 millones de dólares. No fue una gran victoria, pero muy pocas empresas cumplieron las expectativas de ese año, así que lo tomé como un pequeño triunfo. El precio de las acciones subió lentamente a 4 dólares por acción, y parecía que podríamos ser capaces de hacer que el negocio del cloud funcionara. Para poder hacerlo, necesitábamos más dinero. Analizamos cuidadosamente nuestro plan financiero y decidimos que necesitábamos otros 50 millones de dólares para llegar al punto de equilibrio—el punto en el que ya no necesitaríamos levantar más dinero—. Dada nuestra situación en el mercado, levantar dinero apenas era posible y la única manera de hacerlo era en forma de una fórmula financiera extraña llamada colocación privada de acciones o private investment in public equity  (PIPE). Así que trabajamos con Morgan Stanley para alinear a los inversores con el objetivo de recaudar 50 millones de dólares. Era lunes por la mañana y estaba todo preparado para salir a la carretera al día siguiente para levantar la PIPE cuando recibí una llamada. «Ben, el CEO de Atriax está al teléfono; ¿te lo paso?» Atriax, una empresa online de intercambio de divisas respaldada por Citibank y Deutsche Bank, era nuestro mayor cliente. Atriax nos pagaba más de 1 millón de dólares por mes y teníamos un contrato garantizado de dos años. En el momento de la llamada yo estaba reunido con

Deb Casados, mi vicepresidente de recursos humanos, pero dije: «Pásamelo». Entonces el CEO me informó que Atriax estaba en quiebra y que no podía pagar ninguno de los 25 millones de dólares que nos debía. Era como si el mundo dejara de girar. Me senté aturdido hasta que oí la voz de Deb diciendo, «Ben, Ben, Ben, ¿Quieres que nos reunamos más tarde?». Dije: «Sí». A continuación fui lentamente hacia la oficina de mi director financiero para evaluar el daño. Era peor de lo que pensaba. Dada la importancia de la pérdida de ese contrato, no podíamos levantar dinero sin antes revelar que nos habíamos quedado sin nuestro principal cliente y 25 de millones de dólares de nuestro plan financiero. Paramos la gira del PIPE y emitimos un comunicado de prensa. La acción cayó inmediatamente un 50 por ciento, y con una capitalización de mercado en rápido declive hacia 160 millones de dólares, ya no podríamos levantar los 50 millones de dólares. El plan, que era de 50 millones por debajo del punto de equilibrio, se convirtió, con la pérdida de Atriax, en 75 millones de dólares sin posibilidades de cubrir el agujero. Loudcloud estaba condenada. Tuve que desarrollar Oxide. La situación era compleja, ya que 440 de los 450 empleados trabajaban en el negocio del cloud, que representaba a todos nuestros clientes y generaba el ciento por ciento de nuestros ingresos. No podía decir a los empleados o incluso a mi equipo ejecutivo que estaba considerando la posibilidad de abandonar el negocio del cloud, porque nuestro precio de la acción se habría derrumbado hasta la nada, matando cualquier esperanza de vender la empresa y evitar la quiebra. La única persona que necesitaba y en la que podía confiar era John O’Farrell. John se encargaba del área de desarrollo corporativo y de negocio, pero más que eso, él era y es la mejor persona que nunca he conocido haciendo grandes acuerdos. Para ilustrarlo voy a poner un ejemplo, digamos que tú eres un hombre religioso —ahora estamos hablando hipotéticamente—. Y digamos que tú has llegado al final de tus días y que te preparas para el juicio final. Supongamos, además, que como tu destino va a ser decidido para toda la eternidad, se te otorga a una sola persona para negociar en tu nombre. ¿A quién escogerías? Bueno, si fuera yo, me gustaría tener a mi lado a ese hermano irlandés, John O’Farrell. Le dije a John que él y yo necesitábamos ejecutar un plan de contingencia, y que necesitábamos empezarlo inmediatamente. Este sería un proyecto de dos personas para empezar, y que era necesario que todos los demás se centraran en su tarea diaria de reducir el consumo de caja de Loudcloud. Lo siguiente que hice fue llamar a Bill Campbell para explicarle por qué pensaba que teníamos

que salir del negocio cloud. Bill entendía lo que era una crisis, ya que había sido CEO de GO Corporation en la década de 1990. Esencialmente GO había intentado construir un dispositivo parecido al iPhone en 1992 y terminó siendo una de las mayores pérdidas de capital riesgo de la historia. Llevé a Bill a través de mi lógica: La única forma de salir del negocio del cloud sin entrar en quiebra sería mediante mayores ventas, porque aunque despidiéramos al cien por cien de los empleados, los costes de la infraestructura todavía nos matarían sin la ayuda de una curva de ventas ascendente. Le expliqué, además, que la reducción de la tesorería disminuía la confianza del cliente, que a su vez afectaba a las ventas, lo cual a su vez hacía que el saldo de caja disminuyera aún más. Simplemente dijo «una espiral». Y supe que lo había entendido. John y yo dibujamos el ecosistema para averiguar qué empresas podrían estar interesadas en adquirir el negocio de Loudcloud. Por desgracia, muchos de los posibles compradores se encontraban también en una situación desesperada. Giant Telecoms, Qwest y WorldCom estaban metidas en casos de fraude contable, y Exodus ya se había ido a la quiebra. Decidimos centrarnos en los tres compradores más probables: IBM, Cable & Wireless, y EDS. El negocio de hosting  de IBM, dirigido por el agradable Jim Corgel, inmediatamente prestó un gran interés. Jim valoraba la marca Loudcloud y nuestra reputación de superioridad tecnológica. EDS, por otro lado, no mostró ningún interés. Esto me preocupó intensamente mientras estudiaba todos los documentos públicos de ambas compañías; para mí estaba claro que EDS necesitaba Loudcloud mucho más que IBM. Las necesidades siempre vencen a los deseos en cuestiones de fusiones o adquisiciones de empresas. John me dijo: «Ben, creo que tenemos que pasar de EDS para que podamos centrarnos en los objetivos de mayor probabilidad». Le pedí que me dibujara el organigrama de EDS una vez más para ver si podíamos encontrar a alguien influyente a quien aún no nos hubiéramos acercado. Cuando lo hizo le pregunté: «¿Quién es Jeff Kelly?» John hizo una pausa y luego dijo: «Sabes, no hemos llegado a Jeff, pero él puede ser capaz de tomar esta decisión». Efectivamente, Jeff estaba interesado. A partir de ese momento, con dos posibles licitadores, pusimos las cosas en movimiento. John y yo trabajamos duro para que IBM y EDS fueran rápido, porque el tiempo estaba en nuestra contra. Recibimos a ambas compañías en nuestras instalaciones, a veces con ellos pasando uno al lado de otro en el pasillo, como parte de la estrategia de ventas que había orquestado John. El último paso fue establecer el plazo para la decisión final. John y yo discutimos la mejor manera de hacerlo, ya que los

plazos que habíamos planeado eran claramente poco realistas. Sugerí que nos detuviéramos en Los Ángeles, de camino a Plano (Texas), sede de EDS, para obtener algunos consejos de Michael Ovitz. Michael estaba en el Consejo de Loudcloud, pero lo más importante, anteriormente había sido conocido por muchos consejeros como el hombre más poderoso de Hollywood. Cuando tenía veintiocho años de edad creó una agencia de talentos —Creative Artists Agency (CAA)—, que creció para dominar la industria del entretenimiento. El ascenso de CAA hizo a Michael tan influyente que podía cerrar de forma rutinaria acuerdos que nunca se habían hecho antes. Cuando llegamos a su oficina, el lugar bullía de actividad. Michael parecía estar involucrado en una docena de actividades diferentes, pero finalmente salió para encontrarse con John y conmigo. Le explicamos la situación: estábamos corriendo contrarreloj y teníamos dos licitadores, pero ningún incentivo específico para convencerles de llegar al final del proceso. Michael hizo una pausa, pensó por un momento, y entonces nos dio su consejo: «Señores, he hecho muchas ofertas en mi vida y fruto de dicha experiencia he desarrollado una metodología, una forma de hacer las cosas, una filosofía si se quiere. Dentro de esa filosofía, tengo ciertas creencias. Yo creo en plazos artificiales. Creo en hacer jugar a uno contra el otro. Creo en hacerlo todo y cualquier cosa, casi ilegal o inmoral, para conseguir el maldito trato». Michael tenía una manera muy clara de hacer las cosas. Le dimos las gracias a Michael y nos dirigimos al aeropuerto. Llamamos tanto a EDS como a IBM para hacerles saber que íbamos a completar el proceso en las próximas ocho semanas y vender el negocio Loudcloud. Si querían jugar, tendrían que apostar en ese plazo o retirarse inmediatamente. El plazo artificial de Michael Ovitz tuvo efecto por completo. Sabíamos que podríamos tener que ir más allá de ese plazo, pero Michael nos dio a entender de que ir más allá de la fecha límite era un movimiento mejor que no tener ninguno. Después de siete semanas, llegamos a un acuerdo con EDS. Comprarían Loudcloud por 63,5 millones de dólares en efectivo y asumirían los pasivos y el consumo de caja. Podríamos mantener la propiedad intelectual de Opsware, y convertirnos en una compañía de software. EDS podría licenciar nuestro software  tanto para Loudcloud como para EDS por 20 millones de dólares anuales. Me pareció que era una buena oferta para EDS y para nosotros. Sin duda fue mucho mejor que la quiebra. Y me sentí 75 kilos más ligero. Podía tomar un profundo respiro por primera vez en dieciocho meses. Aun así, no sería fácil. La venta de Loudcloud significó el traspaso de casi 150 empleados a EDS y el despido de otros 140.

Llamé a Bill Campbell para darle la buena noticia: El acuerdo estaba firmado y se anunciaría en Nueva York el siguiente lunes. Él respondió: «Es una pena que no puedas ir a Nueva York y ser parte del comunicado; tendrás que enviar a Marc». Yo pregunté: «¿Qué quieres decir?» Y él me contestó: «Tienes que quedarte en casa y asegurarte de que todo el mundo sabe a qué atenerse. No puedes esperar ni un día. De hecho, no puedes esperar ni un minuto. Necesitan saber si están trabajando para ti, para EDS, o deben buscar un jodido trabajo». Maldición, Bill estaba en lo cierto. Envié a Marc a Nueva York y lo preparé todo para que la gente supiera a qué atenerse. Ese pequeño consejo resultó ser la base que necesitábamos para reconstruir la empresa. Si no hubiéramos tratado a las personas que salían de manera justa, las que se quedaron nunca habrían confiado de nuevo en mí. Sólo un CEO que haya pasado por unas circunstancias tan terribles y devastadoras sabría dar ese consejo en ese momento.

Capítulo 3. Esta vez con sentimiento Una vez que se completó la venta a EDS, sentí que la empresa estaba en buena forma, aunque mis accionistas no estaban de acuerdo. Había vendido toda mi clientela, todos mis ingresos, y los negocios relacionados. Todos los mayores accionistas se lanzaron a vender, y el precio de la acción cayó a 0,35 dólares, lo que representaba que valíamos alrededor de la mitad del dinero que teníamos en el banco. Me di cuenta de que nadie más que yo sabía lo mal que habían llegado a estar las cosas y que nadie más que yo creía en el futuro, por lo que decidí llevar a los empleados fuera de las oficinas para hablar con ellos. Alquilé cuarenta habitaciones en un motel de baja categoría en Santa Cruz y llevamos allí a nuestros restantes 80 empleados, para una noche de copas y un día para explicar el reto de Opsware. Al final del día traté de ser lo más honesto y humano posible. «Ahora habéis escuchado todo lo que sé y pienso en la oportunidad que tenemos frente a nosotros. Wall Street no cree que Opsware sea una buena idea, pero yo sí. Yo puedo entender si vosotros tampoco lo pensáis. Dado que esta es una empresa nueva y un nuevo reto, hoy estoy emitiendo nuevas opciones sobre acciones para todos. Todo lo que os pido es que si habéis decidido dejar el trabajo, que lo dejéis hoy. No voy a escaquearme, os ayudaré a encontrar un trabajo. Pero necesitamos saber dónde estamos. Necesitamos saber quién está con nosotros y con quién podemos contar. No nos podemos permitir sangrar lentamente. Con vuestros compañeros de equipo tenéis que ser honestos. Hacernos saber dónde estáis». Aquel día dos empleados renunciaron. De los setenta y ocho restantes, todos menos dos se quedaron tras la venta a Hewlett-Packard cinco años más tarde. Después de la reunión fuera de las oficinas, lo primero que tenía que hacer era aumentar el precio de las acciones. El NASDAQ me había enviado una carta muy tajante que decía que si no podíamos conseguir que el precio de nuestras acciones subiera por encima de un dólar, nos darían de baja de la lista normal de acciones cotizadas y nos enviarían al purgatorio conocido como las acciones de enique. El Consejo debatió la mejor manera de hacer esto: hacer una agregación de acciones, una recompra de acciones, u otras opciones, pero sentí que sólo necesitábamos contar nuestra historia. La historia era sencilla. Teníamos un gran equipo, 60 millones de dólares en el banco, un contrato de 20 millones de dólares al año con EDS, y una valiosa propiedad intelectual. A menos que yo fuera el peor CEO de todos los tiempos, deberíamos valer más de

30 millones de dólares. La historia convenció, y la acción subió por encima de 1 dólar por acción. A continuación, tenía que lanzar un producto. Opsware había sido construido para funcionar con Loudcloud y sólo con Loudcloud. Todavía no estaba preparado para el mundo. De hecho, partes del código fueron programadas en máquinas físicas en nuestras oficinas. Además, la interfaz de usuario estaba lejos de estar lista para salir a la palestra. El componente que gestionaba la red fue llamado Jive y le pusimos un sombrero púrpura en la página inicial. El proyecto Oxidus nos dio un punto de partida, pero nuestros ingenieros estaban nerviosos. Me trajeron una larga lista de características que pensaban que teníamos que completar antes de lanzarnos al mercado. Ellos mencionaron a competidores con productos más acabados. Al escuchar sus largas objeciones, se hizo evidente para mí que las características que los ingenieros querían agregar procedían de requisitos de Loudcloud. Por doloroso que fuera, yo sabía que teníamos que entrar en un mercado más amplio, con el fin de comprenderlo suficientemente bien como para construir el producto adecuado. Paradójicamente, la única manera de hacerlo era lanzarlo y tratar de vender el producto equivocado. Nos la daríamos de bruces, pero aprenderíamos rápido y haríamos lo necesario para sobrevivir. Finalmente, tuve que reconstruir el equipo ejecutivo. Tenía un director financiero que no conocía la contabilidad de empresas de software, un jefe de ventas que nunca había vendido software, y un responsable de ventas que desconocía nuestro mercado. Cada uno de ellos eran muy buenos en sus antiguos puestos de trabajo, pero no estaban preparados para sus nuevos retos. Fue lamentable, pero necesario, verlos marchar. La estrategia y el equipo vinieron juntos, y el negocio comenzó a funcionar. Comenzamos a firmar con clientes a un ritmo constante y el precio de nuestras acciones subió desde su valor más bajo de 0,35 dólares a más de 7 dólares por acción. Me sentía como si finalmente estuviéramos fuera de peligro. Naturalmente, estaba equivocado.

Sesenta días de vida Después de unos cuantos trimestres en Opsware, recibimos muy malas noticias de nuestro principal cliente, EDS. Nuestro mayor cliente realmente en todos los sentidos; EDS representaba el 90 por ciento de nuestros ingresos. Y no estaba contento. Su proceso de implementación de Opsware se había encallado y no se cumplían sus objetivos, ya que se había encontrado con varios problemas técnicos difíciles de resolver. EDS quería cancelar la implementación, terminar el contrato, y que se le devolviera el dinero. Devolver el dinero a EDS

significaba el fin de Opsware. Entrar en una gran disputa con un cliente que representaba todo menos el 10 por ciento de nuestros ingresos también significaba el final de Opsware. Estábamos condenados de nuevo. Llamé a mis dos principales responsables de la cuenta para una reunión. Jason Rosenthal fue el primer empleado que había contratado y el mejor directivo de la empresa. Graduado en Stanford, con una memoria impecable y una mente de genio para gestionar todos los detalles de un proyecto complejo, Jason estaba a cargo de la implementación de EDS. Anthony Wright creció en la parte peligrosa de Pittsburgh, era el hijo de un legendario luchador callejero, Joe Wright, y se había ganado el cinturón negro en varias artes marciales. Hecho a sí mismo, superdeterminado, y no dispuesto a fallar, Anthony tenía una misteriosa habilidad para obtener rápidamente una profunda visión del carácter de la gente y sus motivaciones. —un compañero del equipo le describía como «capaz de calmar a unos perros en un camión lleno de carne»—. Anthony era el gerente de relaciones para EDS. Empecé con una evaluación: ¿Qué pasó? Resultó que había un montón de circunstancias. El entorno de EDS era una locura y caótico. Habían heredado redes e infraestructuras de cada cliente y de todas las épocas de los contratos. Tenían los centros de datos conectados por enlaces de 56 kilobits en un momento en el que ningún otro cliente se conectaba a velocidades incluso veinte veces más lentas. EDS tenía versiones de los sistemas operativos que eran tan viejas que no soportaban las tecnologías básicas, como la gestión de amenazas, lo que significaba que nuestro software no se podía ejecutar en su sistema. Y su gente no era nuestra gente. Los habíamos encontrado durmiendo en el centro de datos a las dos de la tarde; no estaban motivados y por lo general estaban descontentos. Más allá de eso, nuestro producto estaba lejos de ser perfecto y cada uno de los muchos errores e insuficiencias eran una razón para detener la implementación. Tomé una larga pausa, me froté la cabeza, y entonces empecé a dar instrucciones. Elegí mis palabras cuidadosamente: «Soy consciente de las dificultades y, más aún, os agradezco profundamente el esfuerzo. Sin embargo, no creo que haya sido claro sobre el contexto en el que estamos. Esto no es una situación en la que valgan las excusas. Esto es algo que debemos ganar. Si EDS nos abandona, estamos jodidos y se acabó todo. La salida a bolsa, evitando la quiebra Loudcloud, todos los despidos y el dolor, habrán sido para nada —porque estamos muertos—. Por lo tanto, nuestra única opción es ganar. No podemos perder esta oportunidad». «Jason, toda la compañía está a tus órdenes. Cualquier cosa que necesites, me

aseguraré de que la tengas. Anthony, Jason va a trabajar para ofrecer todo el valor que EDS espera, pero va a fallar. Él no puede cubrir el cien por cien de lo que esperan, por lo que te tendrás que encargar de descubrir lo que no esperan pero quieren. Estás a cargo de encontrar el valor fascinante. Cuando lo tengas, iremos a entregarlo». Jason y Anthony entonces se dirigieron a Plano (Texas), para reunirse con sus homólogos de EDS. Ellos no sabían quién estaba tomando las decisiones, y después de un montón de reuniones y callejones sin salida, encontraron a una persona que llamaré Frank Johnson (no es su nombre real): un tipo grande que creció en los campos de petróleo de Oklahoma, que se graduó en West Point, y que en ese momento estaba a cargo de las personas que trabajaban con los servidores de EDS. Anthony y Jason promocionaban la tecnología de Opsware y sus posibles ahorros de costes. Después de escucharles durante un rato, Frank echó su silla hacia atrás, se puso de pie y gritó: «¡Maldita sea!, ¿Quieren saber lo que pienso de Opsware? ¡Creo que es una gran y jodida cagada! Me paso el día escuchando la cantidad de mierda que genera este producto. Voy a hacer todo lo que pueda para conseguir que os echen de aquí». Frank reveló su plan para eliminar todo nuestro software de inmediato, exigiendo que todo lo que habían pagado fuera devuelto. Hablaba muy en serio. Anthony se mantuvo en calma, lo miró a los ojos, y le dijo: «Frank, voy a hacer exactamente lo que usted dice. Le he escuchado alto y claro. Este es un momento terrible para usted y para nosotros. ¿Me permite utilizar su teléfono y llamaré a Ben Horowitz para darle sus instrucciones? Pero antes de hacerlo, ¿le puedo preguntar una cosa? Si mi empresa se comprometiera a solucionar estos problemas, ¿cuánto tiempo nos daría para hacerlo?». Él respondió: «Sesenta días». Anthony le dijo que el reloj acababa de comenzar a contar y dejó su oficina inmediatamente. Fue una buena noticia: Tuvimos exactamente sesenta días para solucionar todos los problemas y hacer el trabajo de implementación. Si no lo hacíamos, estaríamos muertos. Tuvimos sesenta días de vida. Una lección que aprendí al principio de mi carrera fue que cada vez que una gran organización intenta hacer cualquier cosa, se reduce a una sola persona que puede retrasar todo el proyecto. Un ingeniero puede quedarse parado a la espera de una decisión o un directivo puede pensar que no tiene autoridad para hacer una compra crítica. Estas pequeñas vacilaciones, aparentemente menores, pueden causar retrasos fatales. No podía permitirme ninguna duda, así que había programado una reunión diaria con Anthony, Jason, y el equipo, a pesar de que

ahora estaban basados en Plano. El propósito era eliminar todos los bloqueos. Si alguien se había quedado atascado en cualquier cosa, por cualquier razón, no podía durar más de veinticuatro horas —el tiempo entre reuniones—. Mientras tanto, Anthony trabajó intensamente para encontrar aquel valor diferencial que podríamos ofrecer a EDS. Empezamos con pequeñas cosas que no cambiaron nuestra suerte, pero pusieron de manifiesto importantes pistas. Hicimos que nuestro principal ejecutivo en EDS, Frank, volara y se reuniera con nuestros mejores ingenieros y arquitectos. En la reserva del billete, Anthony nos informó que Frank había solicitado la parada más larga posible en el aeropuerto de conexión. Pensé que había oído mal. «¿Que quiere una parada larga?» Anthony: Sí Ben: ¿Por qué alguien quiere una escala en un aeropuerto? Anthony: Al parecer, le gusta pasar el rato en el bar del aeropuerto entre vuelos. Ben: ¿Por qué le gusta hacer eso? Anthony: Yo le hice la misma pregunta. —Frank me dijo—: Porque odio mi trabajo y no me gusta mi familia. Guau. No tenía idea de con quién estaba tratando hasta ese momento. Comprendiendo cuan diferente Frank veía el mundo respecto a la gente de Opsware me ayudó a aclarar mis ideas. Frank esperaba que le presionáramos. Es lo que siempre le había sucedido en su puesto de trabajo y, presumiblemente, en su vida personal. Necesitábamos algo contundente para romper su psicología. Teníamos que estar relacionados con el bar del aeropuerto, no con su trabajo o con su familia. Al mismo tiempo, Jason dirigió al equipo a través de la implementación con una precisión implacable. Un mes en el proyecto, y la tripulación de Southwest  irlines del vuelo San José-Dallas conocía a Jason y a su equipo por su nombre. Ellos hicieron un progreso constante, pero iba a ser insuficiente. No íbamos a conseguir tener a EDS totalmente implementado en sesenta días —realmente necesitábamos que Anthony ofreciera un valor ilusionante—. Mientras estaba sentado en mi oficina con la esperanza de un gran avance, sonó mi teléfono celular. Fue Anthony. Anthony: Ben, creo que ya lo tengo. Ben: ¿Tienes qué? Anthony: El valor ilusionante es Tangram. Ben: ¿Qué? Anthony: Tangram. EDS utiliza un producto de una compañía llamada Tangram que hace los inventarios de su hardware y software. Frank lo

quiere, pero los chicos de compras le van a obligar a cambiarlo por un producto de Computer Associates (CA) equivalente, porque es gratis, y como parte del acuerdo de EDS con CA. Frank odia el producto de CA. A Frank le están presionando otra vez. Ben: Entonces, ¿qué podemos hacer? Anthony: Si Tangram pudiera venir de forma gratuita con Opsware, Frank nos amaría. Ben: Eso suena económicamente imposible. Si compramos las licencias de Tangram y se las damos a EDS, eso será un gasto colosal. Nunca vamos a ser capaces de explicarlo en Wall Street. Anthony: Tú me preguntaste qué es lo que EDS realmente quería. Ellos quieren Tangram. Ben: Conforme. Yo nunca había oído hablar de Tangram, así que rápidamente les eché un vistazo. Eran una pequeña empresa en Cary, Carolina del Norte, pero cotizaban en el NASDAQ. Miré su capitalización de mercado. Aquello no podía ser correcto. De acuerdo a Yahoo Finance, Tangram Solutions tenía un valor de 6 millones de dólares. Nunca había oído hablar de una empresa cotizada que fuera tan barata. Inmediatamente llamé a John O’Farrell, mi responsable de desarrollo de negocio, para decirle que quería comprar Tangram, y que necesitaba que todo el proceso fuera extremadamente rápido. Quería que la adquisición de Tangram estuviera hecha antes de que la ventana de sesenta días con EDS estuviera cerrada. Tangram estaba gestionada por Norm Phelps, un director general interino, lo cual fue una gran señal de que estarían dispuestos a vender la empresa, porque la mayoría de consejos preferirían vender una empresa antes que tirar los dados y contratar a un nuevo director general. John se puso en contacto con Tangram y estuvieron inmediatamente interesados, por lo que reunió a un equipo para llevar a cabo la due dilligence, mientras negociábamos en paralelo un acuerdo de compra. Al final de la due dilligence, traje de vuelta a mi equipo. Rápidamente estuvieron de acuerdo y por unanimidad de que la compra de Tangram sería una mala idea: La tecnología sería difícil de integrar y no tan valiosa. La compañía estaba en Carolina del Norte. Tenía quince años y la tecnología también era antigua. El equipo de finanzas pensó que la adquisición era tirar el dinero. Escuché sus opiniones y luego les dije que no me importaba nada lo que dijeran. Íbamos a comprar Tangram. El equipo parecía sorprendido, pero no discutió conmigo. John y yo negociamos un acuerdo para comprar Tangram por 10 millones de

dólares en efectivo y acciones. Habíamos firmado el acuerdo antes de la finalización del plan de sesenta días. Llamé a Frank de EDS para decirle que una vez que la transacción se cerrara, incluiríamos todo el software  de Tangram de forma gratuita como parte de su contrato de Opsware. Frank estaba extasiado. A partir del momento en que habíamos resuelto el problema de Tangram y de Frank, este vio el trabajo que el equipo de Jason estaba completando con un prisma totalmente diferente. Al finalizar los sesenta días, Frank reunió a nuestro equipo e hizo la siguiente declaración: «He dado el discurso que os di al inicio de este proceso a, por lo menos, una docena de otros proveedores. Todos ellos prometieron cosas, pero ninguno cumplió. Vosotros realmente habéis cumplido y estoy feliz. Vosotros sois el mejor proveedor que tengo y estoy contento de estar trabajando con vosotros». Lo habíamos conseguido. Habíamos salvado la cuenta y habíamos salvado la empresa. ¡Qué alivio! Pero aun así teníamos que gestionar la empresa que acabábamos de comprar y sus cincuenta y siete empleados. Algunas decisiones eran simples, no necesitábamos a nueve de sus diez vendedores, porque no vendían nada. Otras cuestiones eran más complejas: ¿Hay que mantener la ubicación de Carolina del Norte? Al final, decidimos mantenerla y ubicar allí la atención al cliente. Resultó que cuando consideramos la tasa de rotación y el coste de reclutamiento y capacitación, los ingenieros de Cary, Carolina del Norte, eran más baratos que los ingenieros de Bangalore, India. A medida que pasaron los años, Tangram resultó ser una adquisición muy rentable, más allá del papel fundamental que desempeñó en el mantenimiento de la cuenta de EDS. Durante las conversaciones de adquisición, ambas partes habían acordado que el director financiero de Tangram, John Nelli, no formaría parte de Opsware. En el tiempo que transcurrió entre la firma y el cierre, John empezó a tener dolores de cabeza severos. Los médicos le pronosticaron un cáncer en el cerebro. Debido a que no formaría parte de Opsware, no estaría cubierto por el seguro de salud de nuestro plan (COBRA). El costo del tratamiento sin seguro de salud probablemente llevaría a la quiebra a su familia. Le pregunté a mi jefe de recursos humanos lo que costaría mantenerlo en la nómina hasta incorporarlo a COBRA y lo que costaría el seguro. No era barato, alrededor de 200.000 dólares. Era una cantidad significativa de dinero para una compañía en nuestra situación. Además de eso, apenas sabíamos de John y técnicamente no le «debíamos» nada. Ese no era nuestro problema. Estábamos luchando por nuestras vidas. Estábamos luchando por nuestras vidas, pero él estaba a punto de perderla. Decidí pagar sus gastos de salud y buscar el dinero en algún lugar del presupuesto. No esperaba oír nada más acerca de esa decisión, pero quince

meses después recibí una carta escrita a mano de la esposa de John que me hacía saber que John había muerto. Ella me escribió para decirme que estaba absolutamente impresionada por mi ayuda a un desconocido y a su familia, y que la había salvado de la desesperación total. Se extendió durante varios párrafos diciendo que no sabía por qué lo hice, pero que ello le permitió seguir viviendo y que estaba eternamente agradecida. Creo que lo hice porque sabía lo que era la desesperación.

La supervivencia del más apto Casi tan pronto como la crisis se resolvió en EDS, me dieron la noticia de que tres nuevos clientes que esperábamos que firmaran se estaban perdiendo. Había surgido un nuevo y excelente competidor, BladeLogic, y nos estaba golpeando en las cuentas clave. Habíamos perdido varias ofertas frente a ellos y, como resultado, perdimos nuestros objetivos trimestrales. El precio de las acciones cayó de nuevo a 2,90 dólares. Allá vamos de nuevo. Con un producto perdedor, un precio de la acción disminuyendo, y un equipo cansado, sabía que teníamos problemas. Para empeorar las cosas, Marc, que había estado trabajando exclusivamente conmigo en Loudcloud y Opsware como «presidente del consejo a tiempo completo», había decidido fundar otra empresa, Ning. El éxito o el fracaso de Opsware dependía solamente del equipo y de mí llegados a este punto, pero el calendario nos fastidiaba. No sólo estaba la empresa dando vueltas, sino que también nuestro portavoz más visible se iba a trabajar en otro proyecto. Maldita sea. Después de todo lo que habíamos pasado, ¿cómo podría pedir al equipo cargar para escalar otra montaña imposible? ¿Cómo podría reunir la fuerza para hacerlo yo mismo? Me sentí como si no tuviera más historias o más discursos que contar, y no más ánimo-ánimo que sonara dentro de mí. Decidí sentarme con el equipo y ver lo que sucedía. Organicé un encuentro con todo el equipo de ingeniería y di el siguiente discurso: «Tengo algunas malas noticias. Bladelogic nos está pateando el culo y es un problema del producto. Si esto sigue así, voy a tener que vender la empresa a precio de saldo. No hay manera de sobrevivir si no tenemos el producto ganador. Por lo tanto, voy a necesitar que cada uno de vosotros haga algo. Necesito que vayáis a casa esta noche y que tengáis una conversación seria con vuestra esposa, esposo u otro familiar, o a quien le importéis más, y le digáis: «Ben me necesita durante los próximos seis meses». Necesito que lleguéis pronto y os quedéis hasta tarde. Os compraré la cena y me quedaré aquí con vosotros. No os equivoquéis, nos queda una bala en la pistola y hay que dar en el blanco».

En ese momento, me sentí fatal pidiendo al equipo que hiciera otro gran sacrificio. Sorprendentemente, mientras escribía este libro descubrí que probablemente me debía haber sentido bien al respecto. Esto es lo que dijo Ted Crossman, uno de mis mejores ingenieros, muchos años más tarde acerca de aquel momento y la puesta en marcha del bien llamado Proyecto Darwin: De todas las veces que pienso en Loudcloud y Opsware, el Proyecto Darwin fue el más divertido y el más duro. Trabajé siete días a la semana, de 8 de la mañana a 10 de la noche, durante seis meses consecutivos. Estábamos metidos de lleno. Una vez a la semana dedicaba una noche a mi esposa, y le daba toda mi atención desde las 6 de la tarde hasta la medianoche. Y al día siguiente, aunque fuera sábado, estaba de vuelta en la oficina a las 8 de la mañana y continuaba allí durante la cena. Y volvería a casa entre las 22 y las 23h. Cada noche. Y no era sólo yo. Éramos todos en la oficina. Las peticiones técnicas que se nos hicieron fueron increíbles. Tuvimos tormentas de ideas de cómo hacer las cosas y traducirlas en un producto real. Fue duro, pero divertido. Yo no recuerdo haber perdido a nadie durante ese tiempo. Era como, «Chicos, tenemos que hacer esto, o no vamos a estar aquí, vamos a tener que buscar otro trabajo». Era un grupo de personas muy unido. Muchos de los más jóvenes se vinieron arriba. Ser lanzados en medio del océano bajo la exclamación «venga, a nadar» fue una gran experiencia de crecimiento para ellos. Seis meses después, de repente empezamos a ganar las pruebas de concepto, que hasta el momento no habíamos ganado. Ben hizo un gran trabajo, nos ofreció su apoyo y sus comentarios, y nos dio una palmada en la espalda cuando terminamos. Ocho años más tarde, cuando leí lo que había escrito Ted, lloré. Lloré porque no lo sabía. Creí que lo había conseguido, pero realmente no lo conseguí. Pensé que estaba pidiendo demasiado a todo el mundo. Pensé que después de que Loudcloud apenas sobreviviera, nadie estaba listo para otra misión de vida o muerte. Ojalá hubiera sabido entonces lo que sé ahora. Después del discurso llegó el duro trabajo de definir el producto. El plan de producción se había visto afectado con cientos de requerimientos de nuestros clientes. El equipo de gestión de producto tuvo una reacción alérgica a priorizar potencialmente aquellas buenas funcionalidades por encima de las funcionalidades que hipotéticamente pudieran vencer a BladeLogic. Decían: «¿Cómo podemos distanciarnos de los requisitos que sabemos  que son

verdaderos para perseguir algo que creemos que van a ayudar?» Resulta que eso es exactamente lo que la estrategia de producto debe conseguir: definir el producto adecuado es el trabajo del innovador, no el trabajo del cliente. La clientela sólo sabe lo que ella piensa que quiere basado en la experiencia con el producto actual. El innovador puede tener en cuenta todo lo que es posible, pero a menudo tiene que ir en contra de lo que el cliente conoce. Como resultado, la innovación requiere una combinación de conocimientos, habilidad y coraje. A veces sólo el fundador tiene el valor de hacer caso omiso de los datos; nos estábamos quedando sin tiempo, por lo que tuve que intervenir: «No me importan nada los requisitos existentes; Necesito que reinventemos el producto y tenemos que ganar». Nueve meses más tarde, cuando lanzamos nuestro nuevo producto, estábamos en condiciones de ganar cualquier contrato. Armado con el nuevo producto, Mark Cranney, jefe de ventas, se fue a la guerra. Después de montar una fuerza de ventas de gama alta, se renovó por completo el proceso de ventas y se envió a cada vendedor a un programa de formación riguroso e implacable. Exigió dominio. Cualquier desliz en la técnica, habilidad o conocimiento se encontraría con la intolerancia total de Mark. Mantuvimos una revisión semanal de las previsiones de venta, donde Mark validaba cada acuerdo frente a toda la fuerza de ventas de 150 personas. En una de esas reuniones, una persona de ventas describió en detalle una cuenta que él había previsto: «Tengo la conformidad por parte de mi contacto, el vicepresidente a quien reporta, y el jefe de compras. Mi contacto me asegura que van a ser capaces de cerrar el acuerdo para finales del trimestre fiscal». Cranney respondió rápidamente: ¿Has hablado con los compañeros del vicepresidente en el grupo de networking?. Vendedor: Um, no, no lo he hecho. Cranney: ¿Has hablado tú con el vicepresidente? Vendedor: No. Cranney: Está bien, escucha con atención. Esto es lo que me gustaría que hicieras. En primer lugar, mírate a la cara y quítate tus gafas de color rosa. A continuación, coge un palillo y límpiate la cera de los oídos. Por último, quítate tus bragas de color rosa y llama al jodido vicepresidente ahora mismo, porque no tienes nada. Cranney tenía razón. Resultó que no teníamos nada, porque los compañeros del vicepresidente estaban bloqueando el acuerdo. Finalmente, nos dieron una cita con él y se ganó el contrato. Más importante aún, Cranney marcó la pauta: La dejadez no sería tolerada. Ahora que habíamos mejorado nuestra posición competitiva, fuimos a la

ofensiva. En mi reunión semanal con el personal había insertado en la agenda un punto titulado ¿Qué es lo que no estamos haciendo?   Por lo general, en una reunión de personal, inviertes una gran cantidad de tiempo en revisar, evaluar y mejorar todas las cosas que haces: construir productos, vender productos, dar apoyo a los clientes, contratar empleados, y similares. A veces, sin embargo, las cosas que no estamos haciendo son en las que nos deberíamos estar centrando. En una de esas reuniones, después de hacer la pregunta, todas las personas de mi equipo estuvieron de acuerdo: No estamos automatizando la red. A pesar de que la versión original de Opsware que utilizamos en Loudcloud automatizaba nuestra red, el software  era débil y, por supuesto, apuntaron a la interfaz de usuario existente. Como resultado de ello, cuando cambiamos y nos enfocamos en ser una compañía de software, nos centramos en la automatización de servidores y nunca se volvió a examinar esta decisión. Esto funcionó bien durante los primeros años de Opsware, pero ahora teníamos la oportunidad de traer de vuelta a nuestro producto de automatización de la red. Por desgracia, el viejo Jive no era una buena base de código de programación y no se podría convertir en un producto comercial. En este contexto, mis opciones eran: (a) iniciar un nuevo proyecto o (b) comprar una de las cuatro compañías de automatización de redes existentes. Al principio de mi carrera como ingeniero había aprendido que todas las decisiones eran objetivas hasta el momento de escribir la primera línea de código. Después de eso, todas las decisiones eran emocionales. Además, tenía a John O’Farrell en mi equipo, el mejor negociador de la industria de Fusiones y Adquisiciones, así que decidí investigar otras empresas antes de dimensionar el esfuerzo interno. Sorprendentemente, entre las cuatro empresas existentes de automatización de redes, la compañía que pensábamos que tenía la mejor arquitectura de producto,  Rendition Networks, tenía los ingresos más bajos. Esto hizo que algunos de nuestros directivos fueran escépticos sobre nuestra evaluación técnica. Sin embargo, si había aprendido algo era que la sabiduría convencional no tenía nada que ver con la verdad y que la hipótesis de un mercado eficiente era engañosa. ¿Cómo se podía explicar que Opsware hubiéramos estado cotizando a la mitad del dinero que teníamos en el banco cuando teníamos un contrato anual de 20 millones de dólares y cincuenta de los ingenieros más inteligentes del mundo? No, los mercados no eran «eficientes» en la búsqueda de la verdad; eran simplemente muy eficientes en converger en una conclusión; a menudo la conclusión equivocada. Después de confirmar que la adquisición sería mejor que la construcción, negociamos un acuerdo para comprar Rendition Networks por 33 millones de

dólares. A los tres meses de haber completado la adquisición, John negociaba un acuerdo con Cisco Systems, la empresa de redes más grande del mundo, para que distribuyera nuestro producto. El contrato especificaba que nos pagarían por adelantado 30 millones de dólares por las licencias. Como resultado, la sola operación de Cisco sirvió para pagar más del 90 por ciento de los costes de adquisición de Redention. Nota para uno mismo: Es una buena idea preguntarse: «¿Qué es lo que no estoy haciendo?»

La última decisión A medida que tuvimos una línea de productos más amplia, nuestro impulso creció de forma sostenida. De las cenizas habíamos construido una empresa de software que se acercaba a una proyección de ingresos anuales de 150 millones de dólares. Junto con nuestros ingresos, el precio de las acciones subió de un suelo de 0,35 dólares por acción, a cotizar entre 6 y 8 dólares por acción, y en algunos momentos cotizando a una capitalización de mercado de más de 800 millones de dólares. Aun así, no todo fue color de rosa. Cada trimestre fue duro, y el entorno de la competencia y de la tecnología cambiaron rápidamente. Una tecnología llamada virtualización estaba sacudiendo el mercado como una tormenta y cambiando la forma de pensar de los clientes sobre la automatización de sus entornos. De hecho, parecía que la virtualización podría ser el avance tecnológico que finalmente permitiera que el modelo de negocio de la computación en cloud pudiera funcionar. Más allá de eso, ser una empresa cotizada nunca iba a ser algo fácil. En un momento dado, una accionista activista llamada Rachel Hyman decidió que mi ego estaba fuera de control, y exigió que el consejo me despidiera y se vendiese la compañía inmediatamente. Esto ocurría a pesar del hecho de que estábamos cotizando a 7 dólares por acción, lo que suponía diez veces el precio original de sus acciones. Sin embargo, yo no estaba buscando vender la empresa. Cada vez que un comprador potencial se acercaba a nosotros, siempre le respondía: «No estamos en venta». Decir que todavía no estaba listo para vender era una buena respuesta, y creo que transmití eso, pero que también dejaba la puerta abierta a algún particular comprador agresivo. «No está en venta» no quiere decir que no se escuchen ofertas, sólo significaba que no estábamos tratando de vender la compañía. Por lo tanto, cuando EMC nos dio a entender que nos quería comprar, no pensé nada sobre ello. Estábamos cotizando alrededor de 6,50 dólares por acción y no tenía intención de vender por algo cercano a ese precio. Pero esta vez la noticia de la oferta se filtró a la prensa y las acciones se dispararon hasta

9,50 dólares por acción, cambiando la ecuación económica, sobre todo porque la cotización estaba subiendo por razones equivocadas. Irónicamente, cuanto mayor era el precio de las acciones, más nos querían comprar las empresas. En el transcurso del mes siguiente, once compañías expresaron interés. Dada la incertidumbre en el negocio y los múltiplos de beneficios implícitos en las ofertas que nos hacían, su interés era demasiado fuerte como para ignorarlo. Para empezar, John y yo llamamos a Michael Ovitz para pedirle algunos consejos. Nos pareció que uno de los posibles licitadores, Oracle, sería el menos probable que hiciera una oferta alta, porque era muy disciplinado en su análisis financiero. Transmitimos esto a Michael y nos preguntamos si debíamos perseguir a Oracle. Su respuesta no tenía precio: Bueno, chicos, si vais a tener una carrera de galgos, entonces vais a necesitar una liebre. Y Oracle va a ser una liebre infernal. Con esa estrategia en la mano generamos un amplio conjunto de ofertas, todas entre 10 y 11 dólares por acción, con las ofertas más altas que representaban una prima del 38 por ciento sobre el precio actual de las acciones. Aunque esto se consideraba una buena prima, no me sentía bien vendiendo la compañía por 11 dólares por acción. El equipo había trabajado demasiado duro, habíamos logrado muchas cosas, y éramos una empresa demasiado buena. Los riesgos de permanecer independientes eran sustanciales, pero todavía quería apostar por el equipo. Yo recomendé al Consejo que no vendiéramos. El consejo se sorprendió, pero apoyó. Sin embargo, ellos tenían la responsabilidad fiduciaria respecto a los accionistas a la hora de hacer las preguntas difíciles. «¿Si no estás dispuesto a vender a once dólares por acción, hay un precio al que venderías?» Tenía que pensarlo. Había prometido al equipo que si llegábamos a ser la empresa número uno en un gran mercado, no venderíamos. Éramos los número uno pero ¿cuán grande era el mercado? ¿El equipo realmente quería continuar o era sólo yo, el que quería continuar? ¿Cómo podría saberlo sin que la empresa se asustara? Y así empecé una serie de largas conversaciones conmigo mismo. Era una lucha a muerte y era yo contra mí mismo. Por un lado, pensé que la virtualización creaba una explosión de instalaciones de servidor virtuales, haciendo lo que habíamos hecho más importante que nunca. En la siguiente reflexión, respondí que mientras que pudiera haber sido cierto, los cambios en la arquitectura harían que nuestra posición en el mercado fuera vulnerable. Batallé contra mí mismo durante semanas antes de concluir que las cosas estaban cambiando tan rápido que tendríamos que hacer grandes cambios en nuestra

arquitectura del producto para mantenernos en la cima. La clave para responder a la última pregunta era saber el estado del equipo. ¿Estaban preparados para un nuevo desafío gigante o estaban al final de un camino muy largo? Decidí incorporar a mis colaboradores directos en el debate y pedirles su opinión. Las respuestas fueron claras: todo el mundo, con la excepción de una persona que sintió que la oportunidad que teníamos delante era aún muy grande, optó por la venta. Ahora era sólo una cuestión de precio. Pero ¿a qué precio? Después de una larga discusión con John O’Farrell, decidí que el precio correcto de venta de la empresa sería de 14 dólares por acción, o aproximadamente 1.600 millones de dólares. Volví con esa cifra de nuevo al consejo. Pensaron que la cifra era muy alta y que era poco probable que fuéramos capaces de generar ofertas a ese nivel, no obstante, seguían apoyándonos. Volví a llamar a todos los potenciales compradores y hacerles saber que sólo consideraríamos ofertas a partir de 14 dólares. No hubo interesados. Más de un mes pasó sin una palabra, y pensé que las conversaciones de Fusiones y Adquisiciones habían terminado. Volví a centrarme en cómo hacer los cambios necesarios para mantenernos competitivos. Y entonces recibí una llamada de Bob Beauchamp, el CEO de BMC Software. Ofrecía 13,25 dólares por acción. Me mantuve firme: «Bob, eso está muy bien, pero el número es catorce dólares por acción». Bob dijo que tendría que pensar en ello. Llamó dos días más tarde y ofreció 14 dólares por acción. ¡Vaya! El galgo había subido al autobús. John y yo de inmediato llamamos a todos los demás pretendientes para hacerles saber que teníamos una oferta y que estábamos dispuestos a aceptar. HewlettPackard todavía estaba interesado y ofreció 13,50 dólares por acción, en un esfuerzo para asegurarse de que yo no le estaba echando un farol. Respondí que, como presidente de una compañía cotizada, no podía aceptar una oferta más baja. HP ofreció finalmente 14,25 dólares o 1.650 millones de dólares en efectivo. Teníamos un trato. Cuando finalmente terminó —el largo camino de Loudcloud a Opsware— no podía creer que había vendido lo que me llevó ocho años en construir y toda la energía de mi vida. ¿Cómo pude haber hecho eso? Estaba enfermo. No podía dormir, tenía sudores fríos, vomité, y lloré. Y entonces me di cuenta de que era lo más inteligente que nunca había hecho en mi carrera. Habíamos construido algo de la nada, vimos que se fue de nuevo a la nada, y después lo reconstruimos en un negocio de 1.650 millones de dólares. En ese momento, sentí que mi vida en los negocios estaba casi acabada. Había contratado a la mejor gente que conocía o podía encontrar y había pasado a través de cada paso, desde la fundación de la empresa a la salida a bolsa y su

venta. Sin duda alguna no tenía ganas de pasar por eso nuevamente. Pero había aprendido tanto. Parecía un desperdicio hacer algo completamente diferente. Y entonces tuve la idea de crear un nuevo tipo de firma de capital riesgo. Lo veremos en el capítulo 9 pero, en primer lugar, los capítulos 4 a 8 nos van a llevar a través de casi todo lo que he aprendido hasta este punto, además de algunas nuevas batallitas de la gestión de Loudcloud y Opsware.

Capítulo 4. Cuando las cosas van mal Existen varios modelos de respuestas diferentes que se podrían usar para tener una idea de lo indeterminado vs. determinado de una cuestión. La versión de las matemáticas es el cálculo vs. la estadística. En un mundo determinado, el cálculo domina. Puedes calcular cosas específicas con precisión y de forma determinista. Al enviar un cohete a la luna tienes que calcular con precisión dónde está en todo momento. No es como algunas startups iterativas, en las que lanzas el cohete y vas siguiendo su trayectoria paso a paso. ¿Llegas a la Luna? ¿A Júpiter? ¿Acabas de perderte en el espacio? En los años 90 había un montón de empresas que tenían fiesta de lanzamiento, pero no fiesta de aterrizaje. Pero el futuro indeterminado es de alguna manera aquel en el que la probabilidad y la estadística son la modalidad dominante para dar sentido al mundo. Curvas de campana y paseos aleatorios definen lo que va a ser el futuro. El argumento pedagógico estándar es que las escuelas secundarias deben deshacerse del cálculo y reemplazarlo con la estadística, que es lo realmente importante y actualmente útil. Ha habido un poderoso cambio hacia la idea de que las formas de pensamiento estadístico van a impulsar el futuro. Peter Thiel

Cuando estaba tratando de vender la parte de servicios de cloud computing del negocio de Loudcloud, me entrevisté con Bill Campbell para ponerle al corriente del punto en el que estaba con el acuerdo. El contrato era fundamental ya que, sin él, la empresa casi seguro iría a la quiebra. Después de informarle detalladamente sobre el punto en el que estábamos con las dos partes interesadas, IBM y EDS, Bill se detuvo por un momento. Me miró a los ojos y dijo: «Ben, tienes que hacer algo además de trabajar en este acuerdo. Es necesario que lo hagas tú solo con tu abogado. Debes preparar a la empresa para la quiebra». Para un observador objetivo, esto podría sonar como que Bill me estaba aconsejando prudencia para construir mi plan de contingencia. Pero su voz y sus ojos decían algo diferente. Decían que el plan de contingencia iba a ser el plan. La conversación me trajo a la mente una historia que me contó un amigo sobre su hermano, un joven médico. Un hombre de treinta y cinco años de edad fue a ver al hermano de mi amigo. El hombre tenía un aspecto horrible. Sus ojos estaban huecos y su piel era de color ceniza. El joven médico sabía que algo iba

mal, pero no pudo averiguar qué, así que llamó a un colega mayor para que le ayudara con el diagnóstico. El médico más experimentado examinó al hombre y luego lo invitó a salir de la consulta. El viejo doctor se volvió hacia el joven médico y dijo: «Está muerto». El joven médico estaba asombrado: «¿De qué estás hablando? El paciente acaba de salir de aquí con vida». El viejo doctor respondió: «Él no lo sabe todavía, pero está muerto. Ha tenido un ataque al corazón y, cuando la gente joven tiene ataques al corazón, sus cuerpos no son aún lo suficientemente flexibles para recuperarse. Él no se recuperará. Está muerto». Tres semanas más tarde, el paciente falleció. Sentí que Bill me estaba diciendo que, aunque yo estaba tratando de cerrar el trato, ya estaba muerto y no lo sabía. Era una cosa muy difícil de decir para él y sólo los mejores amigos reunirían el valor para dar una noticia tan horrible. Para mí fue algo aún más difícil de escuchar. Me dijo que para que yo pudiera prepararme emocional y financieramente, organizara la empresa para un inevitable funeral. Las probabilidades de conseguir un acuerdo que salvara la compañía durante el invierno nuclear de la industria de la tecnología eran casi nulas. Lo más probable era que ya estuviese muerto. Nunca construí ese plan de contingencia. A través de los procesos casi imposibles de la serie C y la OPV de Loudcloud, aprendí una lección importante: los CEO de una startup  no deben jugar a las probabilidades. Cuando tú estás construyendo una empresa, debes creer que hay una respuesta y no puedes prestar atención a las probabilidades de encontrarla. Sólo tienes que encontrarla. No importa si tus posibilidades son nueve de cada diez o una de cada mil; tu tarea es la misma. Al final encontré la respuesta, cerramos la oferta con EDS y la compañía no fue a la quiebra. No estaba enojado con Bill. A día de hoy, le agradezco sinceramente que me dijera la verdad sobre las probabilidades. Pero yo no creo en las estadísticas. Creo en el cálculo. La gente siempre me pregunta: «¿Cuál es el secreto para ser un CEO exitoso?». Por desgracia no hay ningún secreto, pero si hay una habilidad que destaca, es la capacidad de concentrarse y hacer la mejor jugada cuando es difícil moverse. Es en los momentos en los que te sientes hundido o moribundo cuando puedes destacar como CEO. En el resto de este capítulo ofrezco algunas lecciones sobre cómo luchar ante la adversidad sin caer en la tentación de abandonar o mandarlo todo al carajo. Mientras que la mayoría de los libros de gestión se centran en cómo hacer las cosas correctamente, para que no metas la pata, mis vivencias te dan una idea de lo que debes hacer cuando ya la has metido. La buena noticia es que tengo

mucha experiencia en ello y lo mismo ocurre con todos los demás CEO. Pongo este apartado primero, aunque trate de algunos problemas graves como la forma de despedir a un ejecutivo y la forma de despedir al equipo. Al hacerlo sigo el primer principio del Bushido, el camino del guerrero: mantén la muerte en tu mente en todo momento. Si un guerrero mantiene la muerte en su mente en todo momento y vive cada día como si pudiera ser el último, se comportará correctamente en todas sus acciones. Del mismo modo, si un CEO mantiene las lecciones siguientes en mente, mantendrá el enfoque adecuado cuando contrate, forme y construya su cultura.

La lucha Cada emprendedor crea su empresa con una visión clara hacia el éxito. Va a instaurar un ambiente increíble y a contratar a las personas más inteligentes para que le acompañen. Juntos van a construir un buen producto que encante a los clientes y que haga que el mundo sea un poco mejor. Va a ser absolutamente impresionante. Entonces, después de trabajar día y noche para hacer realidad su visión, se despierta para darse cuenta de que las cosas no salen según lo planeado. Tu compañía no se desarrolla como en la charla de Jack Dorsey a la que asististe. Tu producto tiene problemas que van a ser muy difíciles de solucionar. El mercado no es lo que suponías que era. Tus empleados están perdiendo confianza y algunos de ellos han dejado la empresa. Algunos de los que dejaron la empresa eran bastante inteligentes y los restantes se han quedado preguntándose si tiene sentido quedarse. Se está agotando el dinero en efectivo y el inversor de capital riesgo te dice que será difícil levantar dinero dada la inminente catástrofe económica europea. Pierdes una batalla competitiva. Pierdes un cliente fiel. Pierdes a un gran empleado. Las paredes se empiezan a cerrar. ¿Dónde fallaste? ¿Por qué tu empresa no funciona según lo previsto? ¿Eres lo suficientemente bueno para hacer esto? A medida que tus sueños se convierten en pesadillas, te encuentras en la lucha. Sobre la lucha  La vida es una lucha Karl Marx

La lucha es cuando uno se pregunta, en primer lugar, por qué creó la empresa. La lucha es cuando la gente te pregunta por qué no lo dejas y no sabes la respuesta. La lucha es cuando tus empleados piensan que estás mintiendo y tú piensas que puede que tengan razón. La lucha es cuando la comida pierde su sabor. La lucha es cuando crees que no deberías ser el CEO de tu empresa. La lucha es cuando sabes que todo depende de ti y sabes que no puedes ser reemplazado. La lucha es cuando todo el mundo piensa que eres un idiota, pero nadie va a despedirte. La lucha es cuando la duda sobre ti mismo se convierte en autoodio. La lucha es cuando estás teniendo una conversación con alguien y no se oye ni una palabra de lo que está diciendo, porque todo lo que se oye es la lucha. La lucha es cuando quieres que pare el dolor. La lucha es la infelicidad. La lucha es cuando te vas de vacaciones para sentirte mejor y te sientes peor.

La lucha es cuando estás rodeado de gente y estás solo. La lucha no tiene piedad. La lucha es la tierra de las promesas rotas y sueños aplastados. La lucha es un sudor frío. La lucha es donde tus entrañas hierven tanto que sientes como si fueras a escupir sangre. La lucha no es el fracaso, pero causa fracaso. Especialmente si eres débil. Siempre si eres débil. La mayoría de las personas no son lo suficientemente fuertes. Cada gran emprendedor, de Steve Jobs a Mark Zuckerberg, pasaron por la lucha y lucharon, así que no estás solo. Pero eso no quiere decir que tú lo consigas. Puede que no lo consigas. Es por eso que existe la lucha. La lucha es de donde viene la grandeza. Algunas cosas que pueden o no pueden ayudar No hay una respuesta a la lucha, pero aquí tenéis algunas cosas que me ayudaron:

No lo pongas todo sobre tus hombros. Es fácil pensar que las cosas que te inquietan preocuparán más a tu gente. Es falso. La realidad es que es todo lo contrario. Nadie se toma las pérdidas de forma más comprometida que la persona más responsable. Nadie siente más que tú. Serás incapaz de compartir cada carga, pero comparte cada carga que puedas. Implica al máximo número de cerebros en los problemas, incluso si los problemas representan amenazas existenciales. Cuando me encontré que en Opsware estábamos perdiendo demasiadas ofertas competitivas, avisé a todo el mundo y dije que nos estaban pateando el culo y que si no se detenía la hemorragia, íbamos a morir. Nadie parpadeó. El equipo se recuperó, construyó un producto ganador y salvó mi pobre culo. No se trata de jugar a las damas; esto es jugar al maldito ajedrez. Las empresas de tecnología tienden a ser extremadamente complejas. Cuando la tecnología subyacente se mueve, la competencia se mueve, se mueve el mercado, las personas se mueven. Como resultado, es como jugar a un ajedrez tridimensional en Star Trek, siempre hay un movimiento. ¿Piensas que no tienes movimientos? ¿Qué opinas sobre sacar a bolsa tu empresa con 2 millones de dólares en ingresos anuales y 340 empleados, con un plan para obtener 75 millones de dólares de ingresos el próximo año? Yo hice ese movimiento. Lo hice en el 2001, considerado por muchos como el peor momento de la historia para sacar a bolsa una compañía de tecnología. Lo hice quedándome sólo seis semanas de caja. Siempre

hay un movimiento. Apuesta a largo plazo y puede que tengas suerte . En el juego de la tecnología, el mañana no se parece en nada al hoy. Si sobrevives el tiempo suficiente para ver el mañana, puedes lograr la respuesta que hoy te parecía tan imposible. No te lo tomes como algo personal. La situación en la que te encuentras es probable que sea por tu culpa. Tú contrataste a la gente. Tú has tomado las decisiones. Tú sabías que el trabajo era peligroso cuando lo tomaste. Todos cometen errores. Cada CEO comete miles de errores. Evaluarte a ti mismo y ponerte una mala nota no ayuda. Recuerda que esto es lo que separa a los adultos de los niños. Si quieres ser grande, este es el reto. Si no quieres ser grande, entonces nunca deberías haber creado una empresa.

El fin Cuando estás en la lucha, nada es fácil y nada parece estar bien. Has caído en el abismo y te parece que nunca podrás salir. En mi propio caso, pero por alguna suerte y ayuda inesperada, yo podría haber estado perdido. Así que, para todos los que estáis en ello, podéis encontrar la fuerza y podéis encontrar la paz.

Los CEO deberían decir las cosas como son Una de las lecciones de  gestión más importantes para un fundador/CEO es antiintuitiva. Mi única gran mejora personal como CEO se produjo el día en que dejé de ser demasiado positivo. Como un joven CEO, sentí la presión —la presión de los empleados dependiendo de mí, la presión de no saber muy bien lo que estaba haciendo, la presión de ser responsable de decenas de millones de dólares del dinero de otras personas—. Como consecuencia de esa presión, me tomé las pérdidas de forma muy traumática. Si dejábamos de ganar un cliente o se nos pasaba una fecha o enviábamos un producto que no estaba del todo correcto, todo ello pesaba muy fuertemente sobre mí. Pensé que el problema iba a empeorar transfiriendo esa carga a mis empleados. En lugar de ello, pensé que debería proyectar una actitud positiva y resplandeciente, llevando a las agotadas tropas a la victoria. Estaba completamente equivocado. Me di cuenta de mi error durante una conversación con mi cuñado, Cartheu. En ese momento, Cartheu trabajaba para AT&T como personal de mantenimiento de la línea telefónica (uno de esos tipos que se suben a los postes). Acababa de conocer a un alto ejecutivo de AT&T, a quien llamaré Fred Johnson, y yo estaba inquieto por averiguar si Cartheu le conocía. Cartheu dijo, «Sí, conozco a Fred. Él viene más o menos una vez al trimestre para soltarme chorradas sobre lo bien que van las cosas». En ese momento, supe que había estado jorobando a mi empresa por ser demasiado positivo. En mi mente, estaba manteniendo a todos de muy buen humor al acentuar lo positivo y haciendo caso omiso a lo negativo. Pero mi equipo sabía que la realidad era diferente a lo que yo estaba describiendo. Y no sólo veían por sí mismos que el mundo no era tan color de rosa como yo lo estaba describiendo; todavía tenían que escucharme soltando flores sobre sus traseros en cada reunión de la compañía. ¿Cómo pude cometer tal error y por qué fue un error tan grande? La desilusión positiva Siendo la persona de más alto rango en la empresa, pensé que iba a ser capaz de manejar mejor las malas noticias. Me pasó lo contrario: nadie se tomó tan duramente las malas noticias como yo. Los ingenieros pasaban fácilmente de cosas que a mí me mantenían despierto toda la noche. Después de todo, yo era el CEO fundador. Yo estaba casado con la compañía. Si las cosas iban muy mal, podrían distanciarse, pero yo no podía. Como consecuencia, los empleados gestionaban las pérdidas mucho mejor.

Aún más estúpidamente, pensé que era mi trabajo y sólo mi trabajo preocuparme por los problemas de la empresa. Si hubiera estado pensando con más claridad, me habría dado cuenta de que no tenía sentido para mí ser el único en preocuparse, por ejemplo, en que el producto no estuviera del todo bien, ya que yo no estaba programando el código que lo arreglaría. Una solución mucho mejor hubiera sido dar el problema a las personas que no sólo podían arreglarlo, sino que también estarían personalmente ilusionadas y motivadas para hacerlo. Otro ejemplo: si perdimos un gran potencial cliente, toda la organización necesitaría entender el porqué, y así podríamos arreglar de forma conjunta las cosas que no funcionaban en nuestros productos, marketing y proceso de ventas. Si yo insistía en quedarme los problemas para mí, no habría manera de poner en marcha todo ese proceso. ¿Por qué es imprescindible contar las cosas como son? Hay tres razones principales que hacen que tenga sentido ser transparente con los problemas de tu empresa: 1. Confianza Sin confianza se rompe la comunicación. Más específicamente: En cualquier interacción humana, la cantidad necesaria de comunicación es inversamente proporcional al nivel de confianza. Considera lo siguiente. Si confío en ti por completo, no necesito ninguna explicación o comunicación de tus acciones, porque sé que lo que estás haciendo es lo mejor para mis intereses. Por otro lado, si yo no confío en ti para nada, entonces ninguna extensa charla, explicación o razonamiento tendrán efecto sobre mí, porque no me fío de que me estés diciendo la verdad. En el contexto de una empresa, este es un punto crítico. A medida que la empresa crece, la comunicación se convierte en su mayor desafío. Si los empleados confían en el CEO, la comunicación será mucho más eficiente que si no lo hacen. Decir las cosas como son es una parte crítica de la construcción de esta confianza. La capacidad de un CEO para construir esta confianza con el tiempo es, a menudo, la diferencia entre las empresas que ejecutan bien y las empresas caóticas. 2. Cuantos más cerebros trabajen en los problemas difíciles, mucho mejor Con el fin de construir una gran empresa de tecnología, tienes que contratar a un montón de gente increíblemente inteligente. Es un desperdicio total tener un montón de grandes cerebros, y no dejarlos trabajar en tus problemas más graves. Un cerebro, no importa cuán grande sea, no puede resolver un problema del que no sabe nada. Tal como lo explicaría la comunidad open source, «Habiendo suficientes ojos, todos los errores son superficiales».

3. Una buena cultura es como el viejo protocolo de enrutamiento RIP: Las malas noticias viajan rápido; las buenas noticias viajan lentas Si investigas empresas que han fracasado, encontrarás que muchos empleados conocían los problemas fatales mucho antes de que estos mataran a la empresa. Si los empleados lo sabían, ¿por qué no avisaron? Con demasiada frecuencia, la respuesta es que la cultura de la compañía rechazaba la propagación de las malas noticias, por lo que el conocimiento permaneció latente hasta que fue demasiado tarde para actuar. Una cultura de empresa sana anima a la gente a compartir las malas noticias. Una empresa que discute sus problemas de manera libre y abierta puede resolverlos rápidamente. Una empresa que esconde sus problemas frustra a todas las partes involucradas. Entonces, el elemento de acción que deben promover los CEO consiste en construir una cultura que recompense —en lugar de castigar—  a la gente, para conseguir que los problemas salgan a la luz pública y se puedan resolver. Como corolario, ten cuidado con las máximas de gestión que impiden que la información fluya libremente en tu empresa. Por ejemplo, considera la vieja norma de management : «No me traigas un problema sin traerme una solución». ¿Qué pasa si el empleado no puede resolver un problema importante? Por ejemplo, ¿qué pasaría si un ingeniero identifica un defecto grave en la forma en que el producto se comercializa? ¿De verdad quieres que entierre esa información? Tópicos de la gestión como ese pueden ser buenos para que los empleados se impliquen y piensen, pero también pueden ser un problema para que la información fluya libremente, lo cual puede ser crítico para la salud de la empresa. Conclusión final Si gestionas una empresa, experimentarás una presión psicológica abrumadora para ser positivo. Haz frente a la presión, enfréntate a tus miedos, y di las cosas como son.

La forma correcta de despedir al personal Poco después de vender Opsware a Hewlett-Packard, tuve una conversación con el legendario inversor de capital riesgo Doug Leone, de Sequoia Capital. Quería que le contara la historia de cómo pasamos de ser condenados ante los ojos del mundo, a obtener 1.600 millones de dólares sin ninguna recapitalización. Después de explicarle los detalles, incluyendo varias casi quiebras, un precio de 0,35 dólares por acción, mala prensa sin límites, y tres expedientes de regulación de empleo donde habíamos perdido un total de cuatrocientos empleados, Doug quedó muy sorprendido por los despidos. Durante más de veinte años en el negocio de capital de riesgo, nunca había visto a una compañía recuperarse de varios despidos consecutivos y lograr un resultado de mil millones de dólares. Confesó que había apostado en contra cada vez. Como mi única experiencia fue la gran excepción, necesitaba más información. Le pregunté por qué todas las otras startups  habían fracasado. Respondió que los despidos, inevitablemente, rompían la cultura de la empresa. Después de ver cómo se despedía a sus amigos, los empleados ya no estaban dispuestos a hacer los sacrificios necesarios para construir una empresa. Dijo que, a pesar de que era posible sobrevivir a una ronda de despidos aislada, era sumamente improbable que la empresa que lo hacía tuviera éxito. La construcción de un negocio de gran valor, agregó, después de tres despidos masivos consecutivos y acompañados por una importante cobertura de prensa negativa (que fueron temas de portada en el Wall Street Journal y Business Week ), fue una completa violación de las leyes de la física del capital de riesgo. Doug quería saber cómo lo habíamos conseguido. Después de pensar en esa pregunta, aquí está mi respuesta. En retrospectiva, fuimos capaces de mantener la continuidad cultural y retener a nuestros mejores empleados, a pesar de los múltiples despidos masivos, porque despedimos a las personas de la manera correcta. Esto puede sonar chocante, ¿cómo se puede hacer algo que fundamentalmente es malo «de manera correcta»? Así es cómo lo hice. Paso 1: Mantén la cabeza fría Cuando una empresa falla en conseguir su objetivo financiero —de una manera tan grave que debe despedir a unos empleados a los que dedicó mucho tiempo y recursos—, eso pesa mucho en el CEO. Durante el primer despido en nuestra compañía, recuerdo que me reenviaron un intercambio de correos electrónicos entre un grupo de empleados. En el intercambio, uno de nuestros empleados más inteligentes escribió: «Ben está mintiendo, o es estúpido, o ambas cosas». Recuerdo haber leído eso y pensar, «definitivamente estúpido». Durante un

momento como ese es difícil centrarse en el futuro, porque el pasado te abruma, pero eso es exactamente lo que debes hacer. Paso 2: No te demores Una vez que decidas que vas a tener que despedir a gente, el tiempo transcurrido entre la toma de esa decisión y la ejecución de esa decisión debe ser lo más corto posible. Si hay una fuga de información (que es inevitable si se demora), entonces te encontrarás con un conjunto adicional de problemas. Los empleados cuestionarán a los directivos y preguntarán cuándo tendrá lugar el despido. Si los directivos no lo saben, parecerán estúpidos. Si los directivos lo saben, tendrán que mentir a sus empleados, contribuir a la fuga de información, o permanecer en silencio, lo que creará una agitación adicional. En Loudcloud/Opsware, gestionamos de mala manera esa dinámica con nuestra primera ronda de despidos, y lo corregimos claramente en las dos siguientes. Paso 3: Ten claro en tu mente por qué estás despidiendo Al realizar un despido, los miembros del consejo a veces tratarán de hacer que te sientas mejor poniendo un punto positivo sobre las cosas. Podrían decir: «Esto nos da una gran oportunidad para hacer frente a algunos problemas de rendimiento y simplificar el negocio». Eso puede ser cierto, pero no dejes que nuble tu pensamiento o tu mensaje a la empresa. Tú estás despidiendo a gente porque la empresa no pudo lograr el plan previsto. Si el desempeño individual fuera el único problema, entonces podrías tomar una medida diferente. El rendimiento de la empresa  fracasó. Este detalle es fundamental, ya que el mensaje para la empresa y los individuos despedidos no debe ser «Esto es muy bueno, estamos haciendo limpieza para mejorar rendimiento». El mensaje debe ser «La compañía ha fracasado y, para seguir adelante, vamos a tener que perder a algunas personas excelentes». Admitiendo que el fracaso puede no parecer un buen negocio, pero confía en mí, lo es. «Confía en mí». Eso es lo que un CEO dice todos los días a sus empleados. Confía en mí: Esta será una buena compañía. Confía en mí: Esto será bueno para tu carrera. Confía en mí: Esto será bueno para tu vida. Un despido rompe esa confianza. Si quieres restablecer la confianza has de ser sincero y transparente. Paso 4: Forma a tus directivos El paso más importante de todo el ejercicio es la educación del equipo de dirección. Si envías a los directivos hacia esta situación tan incómoda sin ninguna formación, la mayoría de ellos fracasarán. La educación comienza con una regla de oro: Los directivos deben despedir a sus propias personas. No pueden traspasar esta tarea a Recursos Humanos o a un compañero más sádico.

No se puede contratar a una empresa externa como en la película Up in the Air . Cada gerente debe despedir a su propia gente. ¿Por qué ser tan estricto? ¿Por qué no pueden los directivos más agresivos gestionar esta tarea? Debido a que la gente olvidará los días en que trabajaron en la empresa y seguramente recordarán el día en que los despediste. Ellos recordarán hasta el último detalle de ese día y los detalles serán importantes. La reputación de tu empresa y de tus directivos dependen de que tú des la cara y te mantengas firme frente a los empleados que confiaron y trabajaron duro para ti. Si me contrataste y me rompí la cabeza trabajando para ti, espero que tengas el valor de despedirme personalmente. Una vez dejes claro que los directivos deben despedir a su propio personal, asegúrate de prepararlos para la tarea: 1. Deben explicar brevemente lo que pasó y que se trata de una razón de empresa, más que de un fracaso personal. 2. Deben tener claro que el empleado estará afectado y que la decisión es innegociable. 3. Deben tener plenamente preparados todos los detalles acerca de la liquidación de despido y del apoyo que la compañía planea ofrecer a los despedidos.

Paso 5: Dirígete a toda la empresa Antes de ejecutar el despido, el CEO debe dirigirse a toda la empresa. El CEO debe dar el mensaje general que proporcione el contexto adecuado y la cobertura para los directivos. Si lo haces bien, los directivos podrán hacer mejor su trabajo. Ten en cuenta lo que el ex CEO de Intuit Bill Campbell me dijo: «El mensaje es para las personas que se quedan». Las personas que se quedan se preocuparán profundamente por la forma en que trates a sus colegas. Seguramente muchas de las personas que despidas tendrán relaciones más estrechas con las personas que se quedan que contigo, por lo que trátalos con el nivel adecuado de respeto. Aun así, la empresa debe seguir adelante, por lo que ten cuidado de no disculparte demasiado. Paso 6: Sé visible, sé presente Después de realizar el discurso transmitiendo a la empresa que vas a dejar que muchos se vayan, no te sentirás como para pasar el rato y quedarte a hablar con la gente. Probablemente te sentirás con ganas de ir a un bar y beberte un chupito de tequila. No lo hagas. Sigue presente. Sigue visible y accesible. La gente

quiere verte. Ellos quieren ver si te importan. Las personas a las que despediste querrán saber si todavía tienen una relación contigo y con la empresa. Habla con las personas. Ayúdales a llevar sus cosas a sus coches. Hazles saber que aprecias sus esfuerzos.

Prepararse para despedir a un ejecutivo Cuando contratas a un ejecutivo o ejecutiva, le pintas una bella imagen de su futuro en tu empresa. Describes en gran profundidad y con colores vibrantes lo maravilloso que será para él aceptar tu oferta, mucho mejor que la de otra empresa. Entonces, un día te das cuenta de que debes despedirle. Resuelve esto, Sr. CEO. Resulta que el hecho de despedir a un ejecutivo puede ser relativamente fácil en comparación con cualquier otro despido. Los ejecutivos tienen experiencia en este tipo de situaciones y tienden a ser bastante profesionales. Despedir a un ejecutivo correctamente es un poco más complicado y extraordinariamente importante. Si no aprendes las lecciones correctas, pronto te encontrarás haciéndolo de nuevo. Como tantas cosas, la clave para despedir correctamente un ejecutivo es la preparación. Este es un proceso de cuatro pasos en el que vas a tratar al ejecutivo de manera justa y vas a mejorar tu empresa. Paso 1: Análisis de la causa principal Si bien es posible despedir a un ejecutivo por su mal comportamiento, la incompetencia o la pereza, son casos raros y relativamente fáciles. Desafortunadamente, a menos que tengas un proceso de contratación terriblemente deficiente, esas no son probablemente las razones por las que has llegado a este punto. A este nivel, casi todas las empresas filtran para que los directivos tengan el conjunto de habilidades correctas, motivación y antecedentes adecuados. Sí, la razón por la que tienes que despedir a tu jefe de marketing no es porque él falla; es porque tú fallas. En otras palabras, es un error enfocar el despido de un ejecutivo como un fallo del ejecutivo; la forma correcta de orientar el despido de un ejecutivo es como un fallo del sistema y del proceso de la entrevista o de la integración. Por lo tanto, el primer paso para despedir correctamente a un ejecutivo es averiguar por qué tú contrataste a una persona equivocada para tu empresa. Es posible que hayas fallado por una serie de razones diferentes:

En primer lugar, hiciste una muy pobre definición del puesto de trabajo.  Si no sabes lo que quieres, tendrás pocas probabilidades de conseguirlo. Con demasiada frecuencia, los CEO contratan sobre la base de una noción abstracta de lo que piensan y sienten que el ejecutivo debería ser. Este error a menudo conduce a contratar a un ejecutivo que no tiene las

cualidades clave necesarias para tu empresa. Contrataste por falta de debilidades más que por fortalezas.  Esto es especialmente común cuando se ejecuta un proceso de contratación basado en el consenso. El grupo encontrará a menudo las debilidades del candidato, pero no va a poner en un valor lo suficientemente alto las áreas en las que el ejecutivo necesita ser de primer nivel. Como resultado de ello, contratas a un ejecutivo sin debilidades profundas, pero que es mediocre en el momento en que necesites que sea excelente. Si no tiene fortalezas de primer nivel, cuando lo necesites no tendrás una empresa de primer nivel. Contrataste para escalar demasiado pronto. El peor consejo que los inversores de capital de riesgo y los headhunters dan a los CEO es contratar a alguien de más experiencia de lo que se requiere. «Piensa en los próximos tres a cinco años y en cuando tengas una gran empresa», es como generalmente suena este mal consejo. Es muy bueno contratar a personas que puedan gestionar una organización a gran escala si tu empresa es así. También es ideal contratar a las personas que saben cómo hacer crecer una organización muy rápido siempre que estés listo para hacer crecer tu organización muy rápido. Sin embargo, si no lo estás, entonces necesitas a alguien que puede hacer el trabajo para los próximos dieciocho meses. Si contratas a alguien que va a ser muy bueno dentro de dieciocho meses, pero que será pobre en los próximos dieciocho meses, la empresa lo rechazará antes de que tenga la oportunidad de mostrar sus habilidades. Tus otros empleados se preguntarán: «¿Por qué le damos todas esas opciones sobre acciones cuando no está contribuyendo?». Es imposible recuperarse de este tipo de preguntas. Resulta que los inversores de capital riesgo y los reclutadores de ejecutivos no son tontos; ellos aprendieron las lecciones equivocadas de sus fracasos anteriores. Para aprender la lección correcta, consulta el caso especial sobre escalar y el caso especial de crecimiento rápido que explicamos más abajo. Contrataste para una posición genérica. No existe un gran director general, un gran jefe de marketing, o un gran jefe de ventas. Sólo hay un gran jefe de ventas para tu empresa para los próximos doce a veinticuatro meses. Esa posición no es la misma que la misma posición en Microsoft o Facebook. No busques en catálogos de actores. Esto no es una película. El ejecutivo tenía una ambición equivocada. En el capítulo 6 describo la diferencia entre la ambición de la empresa y la ambición de uno mismo. Si un ejecutivo tiene el tipo de ambición equivocada, a pesar de sus habilidades, la empresa puede rechazarlo.

Fallaste al integrar al ejecutivo. Integrar a una nueva persona en tu compañía en un puesto importante es delicado y difícil. Los otros empleados serán rápidos juzgando, sus expectativas pueden ser diferentes a la tuya, y el trabajo puede estar en gran medida por definir. Asegúrate de revisar y mejorar tu plan de integración después de despedir a un ejecutivo por esta causa. El caso especial de escalar es calar una empresa Una razón bastante común para el despido de un ejecutivo es cuando la empresa se cuadruplica en tamaño y el ejecutivo ya no hace su trabajo de forma eficaz. La razón es que cuando una empresa se multiplica en tamaño, los trabajos de gestión se convierten en nuevos puestos de trabajo. Como resultado, todo el mundo tiene que recalificarse para el nuevo puesto de trabajo, debido a que la nueva tarea y la vieja no son iguales. La gestión de una organización de ventas mundial de doscientas personas no es lo mismo que gestionar a un equipo de ventas local de veinticinco personas. Si tienes suerte, la persona que contrataste para gestionar al equipo de veinticinco personas habrá aprendido cómo manejar a un equipo de doscientas personas. Si no es así, necesitas contratar a la persona adecuada para el nuevo trabajo. Esto no es ni un fallo del ejecutivo ni un fallo del sistema; esto es la vida en la gran ciudad. No trates de evitar este fenómeno, ya que sólo empeorarás las cosas. El caso especial de un rápido crecimiento Si construyes un gran producto y el mercado lo quiere, necesitarás hacer crecer tu empresa de forma extremadamente rápida. Nada va a garantizar tu éxito como contratar al ejecutivo ideal, alguien que haya hecho crecer una organización como la tuya muy rápidamente y con éxito antes. Ten en cuenta que esto no es lo mismo que heredar una organización muy grande o hacerte un camino trabajando hasta conseguir gestionar una organización muy grande. Asegúrate de contratar el ejecutivo correcto de rápido crecimiento. Además, no contrates a esta persona si no estás listo para darle un montón de presupuesto para hacer crecer tu organización; espera que haga lo que sabe hacer. El ejecutivo de rápido crecimiento con éxito es tan importante para la construcción de startups exitosas que los reclutadores y los inversores de capital riesgo suelen aconsejar a los CEO traerlos antes de que la empresa esté lista. Una vez que identifiques el problema que te lleva a despedir a un ejecutivo, se crea la base para los siguientes pasos. Paso 2: Informar al consejo Informar al consejo es complicado y muchas cuestiones pueden complicar aún

más la tarea: Este es el quinto o sexto ejecutivo que tuviste que despedir. Este es el tercer ejecutivo que has despedido en este mismo puesto. El candidato fue referido por un miembro del consejo que recomendó al ejecutivo como una superestrella. Date cuenta de que en cualquiera de estos casos el consejo de administración estará alarmado y no hay nada que puedas hacer al respecto. Debes tener en cuenta que tus opciones son: (a) la alarma del consejo o b) permitir que un ejecutivo ineficaz siga en su posición. Si bien la opción (a) no es muy buena, es de largo mucho mejor que la opción (b). Dejar un líder defectuoso en su lugar hará que todo un departamento de la empresa se pudra lentamente. Deja que eso suceda y el consejo se habrá más que alarmado. Deberías tener tres objetivos con el consejo:

Obtener su apoyo y comprensión sobre la difícil tarea que vas a ejecutar. Debes empezar por asegurarte de que entienden la causa principal y tu plan para remediar la situación. Esto les dará confianza en tu capacidad para contratar y gestionar en el futuro ejecutivos que vienen de fuera. Obtén su opinión y su aprobación para el paquete de compensación. Esto será crítico para el siguiente paso. Los paquetes de compensación de ejecutivos son más grandes que los paquetes habituales por despido, y con razón. Un ejecutivo tarda aproximadamente diez veces más tiempo para encontrar un nuevo trabajo que un trabajador normal. Preserva la reputación del ejecutivo despedido. El fracaso no es una cuestión individual sino del equipo, y lo mejor es plantearlo de esa manera. No das muy buena imagen destrozando a alguien que trabajaba para ti. Un enfoque maduro de este tema te ayudará a mantener la confianza del consejo en tu capacidad de ser CEO. Es también lo justo y digno de hacer. Por último, despedir a un ejecutivo resulta ser una noticia que se maneja mejor con llamadas telefónicas individuales que de manera dramática durante una reunión del consejo. Se tarda un poco más, pero merece la pena el esfuerzo. Las conversaciones individuales serán especialmente importantes si uno de los miembros del consejo introdujo al ejecutivo en la empresa. Una vez que todos estén de acuerdo de forma individual, se pueden cerrar los detalles en una

reunión del consejo o una llamada. Paso 3: Preparación para la conversación Después de saber lo que salió mal y haber informado al consejo, deberías hablar con el ejecutivo lo más rápido posible. Para preparar esa reunión, recomiendo que escribas o ensayes lo que vas a decir para que no te olvides de nada. El ejecutivo recordará la conversación durante un tiempo muy largo, por lo que necesitas hacerlo bien. Como parte de tu preparación, deberías revisar las evaluaciones de desempeño o conversaciones escritas sobre su rendimiento para entender las incoherencias en momentos anteriores. Tres claves para hacer las cosas bien: 1. Sé claro sobre las razones. Has pensado sobre esto intensamente y durante largo tiempo; no des lugar a equívocos ni lo endulces. Se lo debes, tienes que ser claro sobre lo que crees que ocurrió. 2. Utilizar un lenguaje tajante y conciso. No dejes la discusión abierta. Esto no es una evaluación de desempeño; se trata de un despido. Utiliza palabras y frases como «he decidido» en lugar de «yo creo». 3. Ten el paquete de indemnización aprobado y listo. Una vez que el ejecutivo reciba la noticia, dejará de preocuparse por la empresa y sus problemas; estará muy centrado en sí mismo y en su familia. Estate listo para proporcionarle detalles específicos del paquete de indemnización. Por último, el ejecutivo estará muy interesado en cómo se comunicará la noticia a la empresa y al mundo exterior. Lo mejor es dejar que él decida. Bill Campbell me dio un consejo muy valioso y crítico cuando me estaba preparando para despedir a un ejecutivo. Me dijo: «Ben, no puedes dejar que mantenga su trabajo, pero a pesar de todo, lo que sí puedes es dejarle que mantenga su respeto».” Paso 4: Preparación de la comunicación c omunicación a la empresa Después de haber informado al ejecutivo, rápidamente debes poner al día a la empresa y a tu personal del cambio. El orden correcto para informar en la empresa es (1) a los ejecutivos a los que directamente reportaba, ya que serán los más afectados; (2) a los demás miembros de su personal, ya que tendrán que responder a preguntas sobre el mismo; y (3) al resto de la empresa. Todas estas comunicaciones deberían ocurrir en el mismo día y preferiblemente en las dos horas siguientes. Al dar a conocer el despido a quienes reportaba directamente,

asegúrate de que mientras tanto tienes un plan respecto a quien reportarán en el interín, y respecto a lo que vendrá a continuación (la búsqueda de otro ejecutivo, una reorganización, una promoción interna, o cualquier otra cosa). En general, es inteligente para el CEO actuar transitoriamente en el rol del ejecutivo despedido. Si actúas en ese papel, debes interactuar realmente con el personal, manteniendo reuniones de uno en uno, estableciendo objetivos, etc. Haciendo esto proporcionarás una excelente continuidad para el equipo y te ayudará a recabar información de qué hacer y/o a quién contratar. Como hiciste cuando pusiste al día al consejo, mantén un mensaje positivo y abstente de hablar mal del ejecutivo despedido. Los mejores empleados de la organización serán probablemente los más cercanos al ejecutivo. Si no hablas bien de él, vas a poner en aviso a tus mejores empleados de que van a ser los siguientes. ¿Es este el mensaje que deseas enviar? Cuando comuniques el despido a la empresa, es posible que te preocupe que los empleados malinterpreten la noticia y piensen que la empresa está en problemas. No trates de maniobrar en una reacción de este tipo. Cuando tratas a tus empleados como adultos, generalmente lo hacen. Si se les trata como niños, a continuación prepárate para que tu empresa se convierta en un gran episodio de Barney. Finalmente A cada CEO le gusta decir que dirige una gran empresa. Es difícil decir si la afirmación es verdadera hasta que la empresa o el CEO tiene que hacer algo realmente complicado. Despedir a un ejecutivo es una buena prueba.

La degradación de un amigo leal Cuando empecé Loudcloud, contraté a la mejor gente que conocía y a quien respetaba, confiaba, y me gustaba. Al igual que yo, muchos de ellos no tenían una amplia experiencia en los puestos de trabajo que les di, pero trabajaron día y noche para aprender, e hicieron grandes contribuciones a la empresa. Sin embargo, llegó el día en que tenía que contratar a alguien más, alguien con más experiencia, para trabajar en la función que previamente había confiado a mi amigo fiel. Maldita sea. ¿Cómo haces eso? ¿Realmente debes hacerlo? La primera pregunta que siempre viene a mi mente es «¿Es realmente necesario que haga esto? ¿A quién podría contratar para que trabajara tan duro y sudara los colores de la compañía?». Lamentablemente, si te estás haciendo la pregunta, es muy probable que ya sepas la respuesta. Si tú necesitas construir una organización de ventas en todo el mundo, es casi seguro que tu compañero, que vendió los primeros contratos, no es la mejor opción. Por la dureza que representa, es necesario que adoptes un enfoque confuciano. Primero debes considerar a todos los demás empleados y, en segundo lugar, a tu amigo. El bien de la persona debe sacrificarse por el bien de todos. ¿Cómo le doy a conocer la noticia? Una vez que tomes la decisión, dar la noticia no será fácil. Es importante tener en cuenta dos profundas emociones que tu amigo sentirá:

Vergüenza.  No subestimes lo importante que será este factor en su pensamiento. Todos sus amigos, familiares y colegas conocen su posición actual. Ellos saben lo duro que ha trabajado y lo mucho que se ha sacrificado por la empresa. ¿Cómo va a explicarles que ya no será parte del equipo ejecutivo? Traición. Tu amigo, sin duda, sentirá algo como esto: «Yo he estado aquí desde el principio, he trabajado codo a codo contigo. ¿Cómo puedes hacer esto? Tampoco tú eres perfecto en tu trabajo. ¿Cómo puedes sentirte bien echándome?». Esas son algunos sentimientos fuertes, por lo que prepárate para una intensa discusión. Irónicamente, la clave para un debate emocional es dejar fuera las emociones. Para hacer eso debes tener muy claro lo que has decidido y lo que quieres hacer.

La decisión más importante que debes tomar es si realmente quieres hacer esto. Si te metes en una discusión desagradable con una decisión pendiente, acabarás en un embrollo: un lío de situación y un lío de relación. Como parte de la decisión, tú debes sentirte cómodo con la idea de que el empleado puede abandonar la empresa. Dadas las intensas emociones que se sienten, no hay ninguna garantía de que él va a querer quedarse. Si no puedes permitirte el lujo de perderlo, no puedes realizar este cambio. Por último, debe decidir el mejor papel para él en tu empresa. Lo obvio es que continúe bajo su nuevo jefe, pero esto puede no ser lo mejor para él, su jefe, o su carrera. Tu empleado leal seguirá teniendo una gran cantidad de conocimientos acerca de tu empresa, la competencia, los clientes y el mercado, que no tendrá su nuevo jefe. Por un lado eso puede ser bueno, pues él puede ayudar a que el nuevo jefe aprenda y se incorpore rápidamente. Por otro lado, cuando se mezclan intensas emociones como la vergüenza y la traición, podrías terminar con un cóctel de sabotaje. Otro problema con este enfoque es que, desde una perspectiva de carrera profesional, no hay manera de que explicarle que debe reportar a su nuevo jefe si no es como una degradación. Una alternativa, si fuera adecuado, sería trasladarlo a otra área de la empresa donde sus habilidades, talento y conocimientos fueran útiles. Este tipo de cambio le dará la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades y ayudar a la empresa mientras lo está haciendo. Para los empleados óvenes, conseguir experiencia en distintas áreas puede ser muy valioso. Por desgracia, esta opción puede no ser una bala de plata. Puede que no quiera trabajar en otro puesto de trabajo; podría estar empeñado en mantener su trabajo actual, por lo que prepárate para eso también. Una vez que has decidido contratar a alguien por encima de tu amigo y tienes claras las alternativas que te gustaría ofrecerle, ya puedes tener la conversación. Ten en cuenta que no puedes permitir que se quede en su antigua posición, pero puedes ser justo y honesto. Algunas claves para hacerlo:

Usar un lenguaje apropiado. Deja claro lo que has decidido. Utiliza frases como «He decidido» en lugar de «yo pienso» o «me gustaría». De esta manera, evitarás poner al empleado en la incómoda posición de preguntarse si debería ejercer presión para mantener su antiguo trabajo. No se le puede decir lo que quiere oír, pero se puede ser honesto. Admitir la realidad. Si tú eres un CEO fundador como yo era, probablemente no se le escapará al empleado que tú eres tan incompetente

para tu trabajo como él para el suyo. No esquives este hecho. De hecho, admite que, si fueras un CEO más experimentado, tú podrías ayudarle a desarrollar su rol, pero dos personas que no saben lo que están haciendo son un fracaso seguro. Reconocer sus contribuciones. Si quieres que se quede en la empresa, se lo debes decir y puntualizar claramente que quieres ayudarle a desarrollar su carrera y que contribuya a la empresa. Hazle saber que aprecias lo que ha hecho y que tus decisiones son resultado de un examen sobre lo que la empresa necesita en el futuro, y no una revisión de su desempeño pasado. La mejor manera de hacer esto, si procede, consiste en juntar el descenso de categoría con un aumento en el salario. Si lo haces, le permitirás saber que es apreciado y valorado para que siga adelante. A partir de todo esto, ten en cuenta que las cosas son como son y nada de lo que digas evitará que sea triste y penoso. Tu objetivo no es sacar la espina, pero sí ser honesto, claro y eficaz. Tu amigo puede que no lo aprecie en ese momento, pero lo apreciará con el paso del tiempo.

Mentiras que dicen los perdedores Cuando una empresa empieza a perder sus grandes batallas, la verdad suele convertirse en la primera víctima. CEO y empleados trabajan sin descanso para desarrollar narraciones creativas que les ayuden a evitar el enfrentamiento con los hechos obvios. A pesar de su intensa creatividad, muchas compañías a menudo terminan con las mismas falsas explicaciones. Algunas mentiras comunes «Ella se fue, aunque íbamos a despedirla, o a darle una mala evaluación de desempeño». Las empresas de alta tecnología tienden a realizar un seguimiento de las bajas de los empleados en tres categorías: 1. Las personas que se van. 2. Las personas que son despedidas. 3. Las personas que se van pero que no pasa nada, porque, de todos modos, la empresa no las quería. Es fascinante, mientras que las empresas empiezan a luchar, la tercera categoría siempre parece crecer mucho más rápido que la primera. Además, la repentina ola de «deserción relacionada con semirendimiento» suele ocurrir en las empresas que dicen tener un «nivel de talento muy alto». ¿Cómo es que todos esos empleados superestrellas de repente pasan de ser grandes a ser basura? ¿Cómo es posible que cuando se pierde a un empleado de primera categoría, antes de poder decir «es una pérdida no deseada», el gerente explica detalladamente cómo cayó su rendimiento? «Podríamos haber ganado, pero los otros chicos se cargaron el acuerdo». «El cliente nos seleccionó técnicamente y piensa que somos la mejor compañía, pero nuestro competidor regalaba el producto. Nunca venderíamos a tan bajo precio, ya que dañaría nuestra reputación». Cualquiera que haya dirigido alguna vez una fuerza de ventas de una empresa ha escuchado esta mentira antes. Entras en una cuenta, hay que pelear duro, y se pierde. El comercial, sin querer culparse a sí mismo, culpa al «vendedor de coches usados» de la otra empresa. El CEO, no queriendo creer que está perdiendo competitividad de los productos, se cree al comercial. Si escuchas esta mentira, intenta validarla con el cliente real. Apuesto a que no podrás. «Sólo porque hayamos perdido los hitos intermedios no quiere decir que no vamos a llegar para cumplir nuestro calendario de entrega de producto». En las reuniones de ingeniería, donde existe una gran presión para entregar a tiempo,

sea por un compromiso con el cliente, un objetivo trimestral que depende de ello, o un imperativo competitivo, todo el mundo espera buenas noticias. Cuando los hechos no se alinean con las buenas noticias, un directivo inteligente encontrará la narrativa necesaria para que todos se sientan mejor, hasta la próxima reunión. «Tenemos muchas bajas de clientes, pero tan pronto como utilicemos el marketing por correo electrónico con nuestra base de usuarios, la gente volverá».” Sí, por supuesto. La razón por la que los clientes dejan nuestro servicio y no regresan es porque no les hemos enviado suficiente spam. Eso también tiene sentido para mí. ¿De dónde proceden las mentiras? Para responder a esta pregunta, pensé de nuevo en una conversación que tuve hace años con el incomparable Andy Grove, CEO de Intel. De vuelta a la etapa final de la gran burbuja de internet en 2001, mientras todas las grandes empresas de tecnología comenzaron a dejar de cumplir sus objetivos trimestrales con desviaciones inmensas, me encontré preguntándome cómo ninguno de ellos lo vio venir. Uno pensaría que, después de la caída de las puntocom de abril de 2000, las empresas como Cisco, Siebel o HP se darían cuenta de que pronto se enfrentarían a una desaceleración, ya que muchos de sus clientes se la habían pegado. Pero a pesar de tal vez el sistema de alerta temprana más masivo y público que haya habido nunca, cada CEO reiteró de manera firme sus estimaciones hasta el punto en el que mintieron diciendo que conseguirían los objetivos trimestrales. Le pregunté a Andy por qué estos grandes CEO mentirían sobre su inminente destino. Me dijo que no estaban mintiendo a los inversores, sino que más bien se estaban mintiendo a sí mismos. Andy explicó que los seres humanos, generalmente aquellos que construyen cosas, sólo escuchan a los principales indicadores de buenas noticias. Por ejemplo, si un CEO se entera de que la previsión de ventas aumentó un 25 por ciento más allá de la tasa de crecimiento normal mensual, no perderá ni un minuto y contratará más ingenieros para poder estar al día con la inminente ola de demanda. Por otro lado, si el compromiso de ventas disminuye un 25 por ciento, será igualmente intenso y urgente explicándolo: «La web iba lenta ese mes, había cuatro días de fiesta, y realizamos un cambio de interfaz de usuario que causó todos los problemas. ¡Por el amor de Dios, no vamos a asustarnos!». Ambos indicadores principales pueden haber sido erróneos, o ambos pueden

haber estado en lo cierto, pero nuestro hipotético CEO —como casi todos los demás CEO— sólo tomó cartas en el indicador positivo y sólo buscó explicaciones alternativas sobre el indicador principal negativo. Si este consejo te suena demasiado familiar, y tú te preguntas por qué tus empleados honestos te están mintiendo, la respuesta es que no lo hacen. Están mintiéndose a sí mismos. Y si los crees, te estás mintiendo a tí mismo.

Balas de plomo Al principio de mi estancia en Netscape, cuando nos dimos cuenta de que el nuevo servidor web de Microsoft tenía las mismas características que tenía el nuestro, era cinco veces más rápido e iba a ser distribuido de forma gratuita, nos pusimos inmediatamente a trabajar tratando de pivotar nuestra línea de productos de servidor hacia algo que pudiéramos cobrar de los clientes. Al final, el gran Mike Homer y yo trabajamos con intensidad en un conjunto de acuerdos y adquisiciones que ampliaron la gama de productos y complementaron el servidor web con funcionalidades suficientes como para que pudiéramos sobrevivir al ataque. Muy excitado, revisé el plan con mi homólogo de ingeniería, Bill Turpin, que me miraba como si yo fuera un niño que tenía mucho que aprender. Bill era un veterano de la batalla contra Microsoft, con mucha experiencia a sus espaldas de su etapa en Borland y comprendió lo que yo estaba tratando de hacer, pero de lo que él no estaba convencido. Me dijo: «Ben, esas balas de plata que tú y Mike estáis buscando están muy bien, pero nuestro servidor web es cinco veces más lento. No hay bala de plata que vaya a arreglar eso. No, vamos a tener que utilizar una gran cantidad de balas de plomo». Oh, glups. Como resultado de los consejos de Bill, centramos a nuestro equipo de ingeniería en resolver los problemas de rendimiento mientras trabajábamos en otras cosas en el background. Finalmente le ganamos a Microsoft en rendimiento y la línea de servidores creció para convertirse en un negocio de 400 millones de dólares, lo cual nunca podríamos haberlo hecho sin esas balas de plomo. Llevé esa lección conmigo durante muchos años. Seis años más tarde, cuando era CEO de Opsware, nuestro competidor más duro, BladeLogic, nos empezó a ganar constantemente en grandes operaciones. Éramos una empresa cotizada, y las pérdidas eran demasiado visibles. Para empeorar las cosas, teníamos que ganar esas ofertas con el fin de superar las proyecciones de Wall Street, por lo que la compañía tuvo una tremenda presión. Muchos de nuestros empleados más inteligentes me propusieron ideas para evitar la batalla: Vamos a construir una versión ligera del producto y salirnos del mercado. Vamos a adquirir una empresa con una arquitectura más simple. Vamos a centrarnos en los proveedores de servicios. Todos esos enfoques me ayudaron a ver que no nos enfrentábamos a un problema de mercado. Los clientes estaban comprando; simplemente no estaban

comprando nuestro producto. Este no era un momento para pivotar. Por lo tanto, le dije lo mismo a cada uno de ellos: «No hay balas de plata para esto, sólo balas de plomo». Ellos no querían oír eso, pero aclaró las cosas: Teníamos que construir un mejor producto. No había otra salida. No había ninguna ventana, ningún agujero ni puerta de escape, no había puerta de atrás. Tuvimos que pasar por la puerta principal y hacer frente al chico grande y feo que la bloqueaba. Las balas de plomo. Después de nueve meses de trabajo duro en un ciclo de desarrollo de producto extremadamente agotador, recuperamos nuestro liderazgo de producto y, finalmente, construimos una compañía que valía 1.600 millones de dólares. Sin las balas de plomo, sospecho que habríamos terminado en alrededor de una décima parte de ese valor. No puede haber nada más aterrador en los negocios que enfrentarse a una amenaza existencial. Da tanto miedo que van a tener muchos miembros de la organización no van a hacer nada para evitar enfrentarse a dicha amenaza. Buscarán alguna alternativa, cualquier salida, cualquier excusa para no enfrentarse a una batalla de vida o muerte. A menudo veo situaciones así en presentaciones de startups. Las conversaciones son más o menos así: Emprendedor: Sin duda tenemos el mejor producto del mercado. Todos los clientes están encantados y lo prefieren al competidor X. Yo: ¿Por qué el competidor X tiene cinco veces tus ingresos? Emprendedor: Estamos utilizando colaboradores y distribuidores, porque no podemos construir un canal directo, como hace el competidor X. Yo: ¿Por qué no? Si tienes el mejor producto, ¿por qué no te animas y vas a la guerra? Emprendedor: Ummm. Yo: Deja de buscar la bala de plata. Llega un momento en la vida de todas las empresas donde tienen que luchar por su supervivencia. Si tú estás gestionando cuando deberías estar luchando, es necesario que te preguntes: «¿Si nuestra empresa no es lo suficientemente buena como para ganar, entonces necesitamos existir?».

A nadie le importa Volviendo a aquellos tiempos en Loudcloud, a menudo me decía a mí mismo: ¿Cómo pude haber estado preparado para eso? ¿Cómo podía saber que la mitad de nuestros clientes irían a la quiebra? ¿Cómo iba a saber que sería imposible levantar dinero en los mercados privados? ¿Cómo podía haber imaginado que habría 221 OPV en el año 2000 y 19 en el año 2001? ¿Podía alguien esperar de mí que consiguiera un resultado razonable teniendo en cuenta esas circunstancias? En ese momento en que sentía lástima de mí mismo, casualmente vi una entrevista con el famoso entrenador de fútbol americano Bill Parcells. Contaba el dilema que tuvo cuando comenzó su carrera de primer entrenador. En su primera temporada, su equipo, los New York Giants, tuvo una serie de lesiones. Bill se preocupaba incesantemente por el impacto de las lesiones en la suerte del equipo ya que, si ya era bastante difícil ganar con sus mejores jugadores, menos podría hacer con un puñado de sustitutos. Cuando su amigo y mentor Al Davis, propietario de los Raiders, le llamó para ver cómo iban las cosas, Parcells le transmitió sus problemas de lesiones. Parcells: Al, yo no estoy seguro de cómo vamos a ganar sin muchos de nuestros mejores jugadores. ¿Que debería hacer? Davis: Bill, a nadie le importa, simplemente entrena a tu equipo. Ese puede ser el mejor consejo que le puedas dar a un CEO en su vida. Porque, como ves, a nadie le importa. Cuando las cosas van mal en tu empresa, a nadie le importa. A los medios de comunicación no les importa, a los inversores no les importa, a tu consejo no le importa, a tus empleados no les importa, e incluso a tu madre no le importa. A nadie le importa. Y hacen bien en que no les importe. Que exista una gran razón para el fracaso no conservará un dólar de tus inversores, ni va a salvar el trabajo de un empleado, o a conseguir un nuevo cliente. Tampoco te hará sentir un poco mejor cuando cierres tu empresa y declares la quiebra. Toda la energía mental que utilices para elaborar tu miseria sería mucho mejor empleada si trataras de encontrar la única manera aparentemente imposible de salir de tu actual desastre. No pierdas ni un minuto de tu tiempo pensando en lo que podrías haber hecho, y dedica todo tu tiempo en lo que podrías hacer. Porque al final, a nadie le importa; dedícate a gestionar tu empresa.

Capítulo 5. Cuidar al personal, los productos, y las ganancias, en ese orden Una vez que subimos el precio de las acciones de Opsware de nuevo por encima de 1 dólar, el siguiente problema era reconstruir el equipo ejecutivo. Teníamos ejecutivos de servicios cloud, pero ahora éramos una compañía de software y necesitábamos ejecutivos de software. En las compañías de software  para empresas, las dos posiciones más importantes tienden a ser el vicepresidente de ventas y el vicepresidente de ingeniería. Inicialmente intenté llevarme al vicepresidente de servicios profesionales de Loudcloud y hacer de él el vicepresidente de ventas. Eso no funcionó. El siguiente jefe de ventas sería el cuarto contratado desde que habíamos fundado la compañía tres años antes; eran unos malos antecedentes. Más importante, el siguiente error que cometí en la posición de líder del área de ventas sería el último. El mercado, por no hablar de los inversores de Wall Street, no me dejó mucho margen. Mientras me preparaba mejor para las contrataciones, en el ínterin, decidí dirigir las ventas yo mismo. Gestioné el equipo, las reuniones para revisar las previsiones de ventas, y fui el único responsable de las estimaciones sobre los ingresos de Opsware. Había aprendido por las malas que, en la contratación de ejecutivos, uno debe seguir las instrucciones del general Colin Powell y seleccionar por las fortalezas más que por la falta de debilidades. Gestionando las ventas, entendí muy claramente los puntos fuertes que necesitábamos. Hice una lista cuidadosa y me puse a buscar a los ejecutivos de ventas con las habilidades y talentos adecuados para Opsware. Después de entrevistar a casi dos docenas de candidatos, ninguno de los cuales tenía las fortalezas que buscaba, entrevisté a Mark Cranney. No era lo que esperaba; no encajaba en el estereotipo de un ejecutivo de ventas de los duros. Para empezar, Mark era de altura media, mientras que la mayoría de los ejecutivos de ventas tienden a ser bastante altos. Además era cuadrado, es decir, que era tan ancho como alto. No de grasa, sólo cuadrado. Su cuerpo cuadrado parecía encajar de forma incómoda en lo que debía haber sido un traje a medida, no había manera de que un traje le encajara a un tipo cuadrado como Mark. Y entonces miré su currículum. La primera cosa que noté es que fue a una universidad de la que nunca había oído hablar, la Universidad del Sur de Utah. Le pregunté qué tipo de universidad era. Él respondió: «Era el MIT del sur de Utah». Esa fue la última broma que me gastó. La seriedad de Mark era tan intensa que parecía hacerle sentirse incómodo en su propia piel. Él también me

hizo sentir incómodo. Por lo general, esa sensación me haría descartar a un candidato, pero las fortalezas que necesitaba eran tan críticas para el negocio que estaba dispuesto a pasar por alto todas las debilidades. Una estrategia que había utilizado en la entrevista para sacar lo bueno de lo malo era hacer una serie de preguntas acerca de la contratación, la formación y la gestión de los comerciales. Por lo general, sería algo así: Ben: ¿Qué es lo que buscas en un comercial? Candidato: Tienen que ser inteligentes, agresivos y competitivos. Necesitan saber cómo hacer ofertas complejas y navegar dentro de las organizaciones. Ben: ¿Cómo pruebas estas cosas en una entrevista?” Candidato: Um, bueno, contrato a todo el mundo fuera de mi red de contactos. Ben: Está bien, una vez que los tienes a bordo, ¿qué esperas de ellos? Candidato: Espero que entiendan y sigan el proceso de ventas, espero que dominen el producto, espero que sean rigurosos y serios en sus estimaciones de venta. Ben: Cuéntame sobre el programa de formación que diseñaste para lograrlo. Candidato: Um... Entonces ellos procedían a salirse por la tangente, abordando otros temas. Mark respondió correctamente a las preguntas del perfil y de la entrevista; luego le hice la pregunta de formación. Nunca olvidaré la mirada de dolor de su cara. Parecía que quería levantarse y salir de la entrevista en ese mismo momento. Me sentía casi como si tuviera que darle una aspirina o tal vez una píldora antipsicótica. Su reacción me sorprendió, porque había hecho un excelente trabajo hasta ese momento. Más tarde me di cuenta de que preguntar a Mark Cranney sobre la forma correcta de formar a los comerciales era como que un profano pidiera a Isaac Newton que le explicara las leyes de la física. ¿Por dónde empezar? Después de lo que parecieron cinco minutos de silencio, Mark buscó en su maleta y sacó un manual de formación gigante que había diseñado. Dijo que no podía explicar lo que yo quería saber sobre la formación en ese momento, pero si programaba otra reunión, me podría explicar los aspectos que los comerciales necesitaban adquirir para ser una élite, gracias a un amplio conjunto de disciplinas, incluyendo procesos, productos, y la organización de las ventas. Además, me contó que, a pesar de todas esas cosas, un líder de ventas exitoso debe inspirar valor al equipo. Sonaba como el general Patton. Entonces me di cuenta de que ya tenía a mi chico. Por desgracia, nadie más lo sabía. Cada miembro del personal ejecutivo (con una

excepción) y cada miembro del consejo votaron en contra de Mark Cranney. Cuando le pregunté a Bill Campbell su opinión, dijo, «no me voy a tirar a las vías del tren para impedir la contratación de Cranney». Esa no era la aceptación que yo estaba buscando. Las razones para votar NO nunca se refirieron a la falta de fortalezas de Mark, sino más bien a su abundancia de debilidades: Mark había ido a la Universidad de Utah. Mark hizo que la gente se sintiera incómoda. Mark no parecía un jefe de ventas. Aun así, cuanto más tiempo pasaba con él, más sabía que era el elegido. Al hablar con él durante una hora, pude aprender más acerca de las ventas de lo que había aprendido durante seis meses como máximo responsable de ventas. Incluso me habló con detalle sobre ofertas en las que mi equipo de ventas competía —ofertas que no parecía que mis propios comerciales conocieran—. Era como si él tuviera su propio FBI de ventas. Decidí tomar una determinación. Le dije a mi equipo y al consejo que entendía sus preocupaciones, pero que todavía quería seguir adelante con Mark, y me organicé para verificar sus referencias. Cuando le pregunté a Mark por sus referencias, me sorprendió de nuevo. Me dio una lista de setenta y cinco referencias. Dijo que tenía más si las necesitaba. Llamé a cada referencia de la lista, y cada uno me llamó de vuelta en una hora. Mark gestionaba una red muy cercana. Tal vez estas referencias eran el FBI de las ventas. Entonces, justo cuando me estaba preparando para contratarle, otro ejecutivo de mi equipo llamó para decir que un amigo suyo conocía a Mark Cranney y quería dar una referencia negativa. Llamé al amigo —le llamaré Joe— y experimenté la llamada de referencia más inusual de toda mi carrera: Ben: Muchas gracias por estar disponible. Joe: Es un placer. Ben: ¿De qué conoces a Mark Cranney? Joe: Mark era un vicepresidente de área cuando yo enseñaba formación de ventas en mi anterior empleador. Quiero decirte que bajo ninguna circunstancia deberías contratar a Mark Cranney. Ben: Caramba, eso es una declaración muy contundente. ¿Es un criminal? Joe: No, no tengo ninguna noticia de que Mark haya hecho algo poco ético. Ben: ¿Es malo contratando personal? Joe: No, trajo algunos de los mejores vendedores a la empresa. Ben: ¿Puede hacer grandes operaciones? Joe: Sí, sin duda. Mark hizo algunas de las mayores operaciones que tuvimos.

Ben: ¿Es un mal gestor? Joe: No, era muy eficaz gestionando a su equipo. Ben: Bueno, entonces ¿por qué no debería contratarlo? Joe: Porque tendrá un encaje difícil. Ben: Por favor, explícate. Joe: Bueno, cuando yo estaba dando la formación para los nuevos comerciales en PTC, traje a Mark como conferenciante invitado, con el objetivo de que motivara a las tropas. Teníamos cincuenta nuevas contrataciones y los tenía a todos entusiasmados con las ventas y con trabajar para la compañía. Mark Cranney camina hasta la tarima, mira a la multitud de nuevos empleados, y les dice: «Me importa un carajo lo bien formados que estéis. Si no me traéis quinientos dólares por trimestre, os meto una bala en la cabeza». Ben: Muchas gracias. El mundo se ve de una manera en tiempos de paz, pero muy diferente cuando todos los días debes luchar por tu vida. En tiempos de paz, uno tiene tiempo para preocuparse por cosas como la conveniencia, las consecuencias culturales a largo plazo y los sentimientos de las personas. En tiempos de guerra lo que cuenta es matar al enemigo y conseguir que las tropas vuelvan a casa sanas y salvas. Yo estaba en guerra y lo que necesitaba era un general de tiempos de guerra. Necesitaba a Mark Cranney. Como paso final de la contratación, tenía que explicárselo a Marc Andreessen. Como cofundador y presidente del consejo, la opinión de Marc importaba profundamente al consejo, y Marc todavía no se sentía cómodo con Cranney. Marc confiaba en mí lo suficiente como para que me dejara hacer la contratación tanto si le gustaba el candidato como si no, pero era importante para mí que Marc estuviera alineado. Dejé que Marc abriera la conversación, porque a pesar de ser siempre la persona más inteligente en la sala y posiblemente del mundo, es tan humilde que nunca se cree que otras personas piensan que es inteligente, lo que le hace sensible a ser ignorado. Él abrió la conversación haciendo una lista de sus problemas con Cranney: no se ve o suena como un jefe de ventas, fue a una universidad floja, me hace sentir incómodo. Escuché atentamente y respondí: «Estoy de acuerdo con todas y cada una de esas cuestiones. Sin embargo, Mark Cranney es un sabio de las ventas. Ha gestionado las ventas con una maestría y un nivel que supera con creces a nadie que haya conocido. Si no tuviera las cosas negativas que has enumerado, no estaría dispuesto a unirse a una empresa que sólo cotiza a treinta y cinco centavos por acción; estaría como CEO en IBM».

La respuesta de Marc no se hizo esperar: «Entendido. ¡Vamos a contratarlo!». Y así es como di un paso clave en la construcción de un equipo de software de primera clase a partir de los escombros de Loudcloud. Cuando fui conociendo a Mark a lo largo de los años, todo lo que deduje de la entrevista y de la comprobación de la referencia, se demostró al final. No era una adaptación cultural fácil, pero era un genio. Necesitaba su genio y trabajé con él para que se pudiera adaptar. No sé si cada miembro del equipo estuvo totalmente cómodo con Mark, pero al final todos estuvieron de acuerdo en que era el mejor profesional posible para el trabajo. A mi antiguo jefe Jim Barksdale le gustaba decir, «Nosotros nos ocupamos de las personas, los productos y los beneficios, por este orden». Es un dicho simple, pero es profundo. «El cuidado de las personas» es el más difícil de los tres, con diferencia; y si no lo haces, los otros dos no sirven para nada. El cuidado de las personas significa que tu compañía debe ser un buen lugar para trabajar. La mayoría de los lugares de trabajo están lejos de ser buenos. A medida que las organizaciones crecen y se hacen grandes, el trabajo importante puede pasar desapercibido, los empleados más trabajadores pueden ser superados por los mejores políticos y los procesos burocráticos pueden ahogar la creatividad y eliminar toda la alegría. Cuando todo salió mal, desde la caída de las puntocom a la amenaza del NASDAQ de excluirnos de la cotización, lo que nos salvó fueron las técnicas desarrolladas en este capítulo. Si tu empresa es un buen lugar para trabajar, tú también puedes vivir el tiempo suficiente para encontrar tu gloria.

Un buen lugar para trabajar En Opsware solía participar en la formación sobre gestión de las expectativas, porque creía profundamente en la formación. Dejé claro que esperaba que cada gerente se reuniera con su equipo de forma regular. Incluso di instrucciones sobre cómo llevar a cabo las entrevistas individuales con sus subordinados para que no hubiera excusas. Entonces un día, mientras yo estaba relajado ocupándome de mi trabajo, me llamó la atención que uno de mis directivos no se hubiera reunido individualmente con ninguno de sus colaboradores. Si bien sabía que «hay que esperar aquello que tratas de evitar», realmente eso no me lo esperaba. ¿Ninguna reunión individual en más de seis meses? ¿Cómo era posible que yo invirtiera tanto tiempo pensando en la gestión, la preparación de materiales, y formando personalmente a mis directivos y luego me encontrara con que uno de ellos no realizaba reuniones individuales en seis meses? Jolín, eso era un verdadero palo a la autoridad de un CEO. Si es así como los directivos me escuchan, entonces ¿por qué me molesto en venir a trabajar? Pensé que liderar con el ejemplo sería la forma más segura de conseguir que la compañía hiciera lo que yo quería. El Señor sabe que la empresa adquirió todos mis malos hábitos, así que ¿por qué no tomaron mis buenos hábitos? ¿Había perdido al equipo? Recordé una conversación que había tenido con mi padre hacía muchos años en relación a Tommy Heinsohn, el entrenador de baloncesto de los Celtics de Boston de aquel entonces. Heinsohn había sido uno de los entrenadores más exitosos del mundo, había sido distinguido como entrenador del año y ganó dos campeonatos de la NBA. Sin embargo, fue a menos rápidamente y en ese momento tenía la peor puntuación de la liga. Le pregunté a mi padre qué había pasado y me contestó: «Los jugadores dejaron de prestar atención a sus rabietas. Heinsohn solía gritar al equipo y le respondían. Ahora sólo lo ignoran». ¿Estaba el equipo ignorándome? ¿Les había gritado demasiado? Cuanto más pensaba en ello, más me daba cuenta de que, si bien le había dicho al equipo «qué» hacer, no había sido claro acerca de «por qué» yo quería que lo hicieran. Claramente, mi autoridad por sí sola era insuficiente para conseguir que hicieran lo que yo quería. Dado el gran número de cosas que estaban tratando de lograr, los directivos no podían llegar a todo y se plantearon sus propias prioridades. Al parecer ese directivo no creía que la reunión con su gente fuera tan importante, y yo tampoco le había explicado a él porqué era tan importante. Entonces, ¿por qué forcé a todos los directivos a asistir a la formación en

gestión? ¿Por qué exigía que los gerentes tuvieran entrevistas individuales con los empleados? Después de mucha deliberación conmigo mismo, establecí en una frase la razón principal y llamé el directivo infractor —llamémosle Steve—  y le dije que tenía que verle de inmediato. Cuando Steve entró en mi oficina le hice una pregunta: Steve, ¿sabes por qué vine a trabajar hoy? Steve: ¿Qué quieres decir, Ben? Yo: ¿Por qué me molesto en despertarme? ¿Por qué me molesto en venir? Si fuera por el dinero, ¿no podría vender la empresa mañana y tener más dinero de lo que siempre quise? No quiero ser famoso, sino todo lo contrario. Steve: Supongo. Yo: Bueno, entonces ¿por qué he venido a trabajar? Steve: No sé. Yo: Bueno, déjame explicarte. Vine a trabajar porque personalmente es muy importante para mí que Opsware sea una buena compañía. Es importante para mí que las personas que pasan de doce a dieciséis horas al día aquí, que es la mayor parte de jornada que viven despiertas, tengan una buena vida. Es por eso que vengo a trabajar Steve: Okay. Yo: ¿Conoces la diferencia entre un buen lugar para trabajar y un mal lugar para trabajar? Steve: Umm, creo que sí. Yo: ¿Cuál es la diferencia? Steve: Umm, bueno... Yo: Déjame enumerártelo. En las buenas organizaciones, la gente puede concentrarse en su tarea y tener la confianza de que, si hacen su trabajo, sucederán cosas buenas tanto para la empresa como para ellos personalmente. Es un verdadero placer trabajar en una organización como esa. Cada persona puede despertarse sabiendo que el trabajo que hace será eficiente, eficaz y marcará la diferencia para la organización y para ellos mismos. Estas cosas hacen que sus puestos de trabajo sean motivadores y satisfactorios. En una organización deficiente, por otro lado, las personas pasan gran parte de su tiempo luchando contra los límites de la organización, en batallas internas y en procesos rotos. Ni siquiera tienen claro en qué consiste su trabajo, por lo que no hay manera de saber si lo están haciendo bien o no. En el caso milagroso de que trabajen pocas horas y hagan el trabajo, no tienen idea de lo que significa

para la empresa o sus carreras. Para hacerlo todavía peor, y seguir frotando la herida con sal, cuando finalmente reúnen el valor para decirle a la dirección cuan odida es su situación, la dirección niega que haya un problema, defiende el statu quo y, a continuación, ignora el problema. Steve: Está bien. Yo: ¿Estás al corriente de que tu directivo Tim no se ha reunido con ninguno de sus subordinados en los últimos seis meses? Steve: No. Yo: Ahora que lo sabes, ¿te das cuenta de que no hay manera posible de que él pueda ser informado acerca de si su organización es buena o mala? Steve: Sí. Yo: En resumen, tú y Tim me estáis impidiendo lograr mi único objetivo. Te has convertido en una barrera bloqueándome para lograr mi objetivo más importante. Como resultado, si Tim no se reúne con cada uno de sus empleados en las próximas veinticuatro horas, no me quedará más remedio que despedirle y que despedirte a ti. ¿Queda claro? Steve: Claro y transparente. ¿Era realmente necesario? Se podría argumentar que no importa lo bien gestionada que esté una empresa, fracasará sin un producto/mercado adecuado. Se podría argumentar, también, que empresas mal gestionadas, que consiguen un producto/mercado adecuado, tienen éxito. Y estaría en lo correcto en ambos casos. Por lo tanto, ¿era realmente necesario hacer un discurso tan duro y amenazar a uno de mis ejecutivos? Creo que sí era necesario, por las siguientes tres razones: Ser una buena compañía no importa cuando las cosas van bien, pero puede marcar la diferencia entre la vida y la muerte cuando las cosas van mal. Las cosas siempre salen mal. Ser una buena compañía es un fin en sí mismo.

La diferencia entre la vida y la muerte Cuando las cosas van bien, las razones para quedarse en una empresa son muchas: Tu carrera profesional está muy abierta, ya que la empresa crece y una gran cantidad de puestos de trabajo interesantes surgen de forma natural.

Tus amigos y familiares piensan que eres un genio por haber decidido trabajar en la empresa más top antes de que nadie supiera que era top. Tu curriculum vitae  se hace más atractivo al trabajar en una compañía de primer orden en su apogeo. Ah, y además te estás haciendo rico, si tienes acciones u opciones sobre las mismas. Cuando las cosas van mal, todas estas razones se convierten en motivos para marcharte. De hecho, la única cosa que mantiene a un empleado en una empresa cuando las cosas van muy mal —aparte de la necesidad de un trabajo—, es que le guste su trabajo. Las cosas siempre van mal Nunca ha habido una empresa en la historia del mundo que tenga una monótona subida del precio de sus acciones. En las compañías que van mal, cuando los beneficios desaparecen, también lo hacen los empleados. En empresas tecnológicas, cuando los empleados desaparecen, empieza un círculo vicioso: La empresa pierde valor, los mejores empleados se van, la empresa pierde más valor, todavía más empleados se siguen yendo, y así sucesivamente. Las espirales negativas son extremadamente difíciles de revertir. Ser una buena empresa es un fin en sí mismo Cuando conocí a Bill Campbell, era presidente del consejo de Intuit, estaba en el consejo de Apple y actuaba como mentor para muchos de los directivos más importantes del sector. Sin embargo, esas cosas no me impresionaron tanto como cuando gestionaba la empresa llamada GO Corporación, en 1992. GO esencialmente intentó crear un iPhone en 1992. La compañía recaudó más dinero que cualquier otra startup respaldada por capital riesgo hasta ese momento y lo perdió casi todo, antes de ser vendida por casi nada a AT&T, en 1994. Quizás eso no suene impresionante ahora. De hecho, es probable que suene como un fracaso horrible. Sin embargo, había conocido a docenas de empleados de GO en mi carrera, incluyendo grandes personas como Mike Homer, Danny Shader, Frank Chen y Stratton Sclavos. Lo sorprendente fue que cada uno de los empleados de GO la consideraban como una de las más grandes experiencias de trabajo de su vida. La mejor experiencia de trabajo a pesar de que sus carreras se detuvieron, no ganaron ningún dinero y fue un fracaso sonado. GO era un buen lugar para trabajar. Esto hizo que me diera cuenta sobre lo eficaz que era Bill como CEO. Al parecer, John Doerr también lo pensaba, porque cuando Scott Cook necesitó un CEO para Intuit, John le recomendó a Bill, a pesar de que Bill perdiera un

montón de dinero de John en GO. Y durante años, cualquiera que se encontrara con antiguos empleados de GO, sabía cuan bueno era Bill. Se trataba de construir buenas compañías. Si no haces nada más, al menos sé como Bill y construye una buena compañía.

Por qué las startups deben formar a su personal Aprendí sobre por qué las startups  deben formar a sus empleados cuando trabajaba en Netscape. Los empleados de McDonalds son entrenados para sus puestos de trabajo, mientras que las personas con puestos de trabajo mucho más complejos no lo son. Y eso no tiene sentido. ¿Te gustaría estar en la cola de espera de una persona no formada en un McDonalds? ¿Te gustaría usar el software  escrito por un programador a quien nunca se le dijo cómo se había programado el resto del código? Muchas empresas piensan que sus empleados son tan inteligentes que no requieren formación. Pensar así es ser estúpido. Cuando por primera vez me convertí en directivo, tenía sentimientos contradictorios acerca de la formación. Lógicamente, la formación de empresas de alta tecnología tenía sentido, pero mi experiencia personal con programas de capacitación en las empresas en las que había trabajado era decepcionante. Los cursos eran impartidos por empresas externas que, en realidad, no entendían nuestro negocio y estaban enseñando cosas irrelevantes. Entonces leí el capítulo 16 del clásico de gestión de Andy Grove, Gestión de alto rendimiento ( High Output Management ), titulado ¿Por qué la formación es el trabajo del jefe? y eso cambió mi carrera. Grove escribió: «La mayoría de los directivos piensan que la formación de empleados es un trabajo que se debe dejar a los demás. Yo, por mi parte, creo firmemente que lo tiene que hacer el propio directivo». Cuando era director de gestión de producto de Netscape, me sentía frustrado por el poco valor añadido que la mayoría de los  product manager  aportaban a la empresa. Basado en las orientaciones de Andy, escribí un breve documento denominado Product manager bueno / Product manager malo, que solía usar para entrenar al equipo en mis requerimientos básicos. (Mostramos ese documento en la página 131). Me quedé muy sorprendido por lo que sucedió después. El rendimiento de mi equipo mejoró al instante. Los product manager a los cuales casi daba por despedidos, se volvieron efectivos. En poco tiempo estaba liderando el equipo de mayor rendimiento de la empresa. Basándome en esta experiencia, después de crear Loudcloud, invertí fuertemente en formación. Doy crédito a esa inversión como pieza clave de gran parte de nuestro éxito final. Y todo empezó con una simple decisión de formar a mi equipo y un documento de formación aún más simple. Por lo tanto, voy a pagar mi deuda con Andy Grove y explicar por qué, qué y cómo tú deberías hacer lo mismo en tu empresa. ¿Por qué deberías formar a tu gente? Casi todo el mundo que crea una empresa de tecnología sabe que las personas son el activo más importante. Startups  gestionadas adecuadamente ponen un

gran énfasis en el reclutamiento y el proceso de la entrevista, con el fin de construir su base de talento. Con demasiada frecuencia, la inversión en la gente se detiene ahí. Hay cuatro razones básicas por las que deberían continuar: 1. La productividad A menudo veo startups  que mantienen cuidadosas estadísticas de cuántos candidatos han examinado, cuántos han hecho el proceso de entrevista completa y cuántos han contratado. Todos esos datos son interesantes, pero falta el más importante: ¿Cuántos empleados totalmente productivos han incorporado? Al no pararse a medir el progreso hacia el objetivo real, pierden de vista el valor de la formación. Si midieran la productividad, podrían estar horrorizados al descubrir que todas esas inversiones en el reclutamiento, la contratación y la integración se iban a perder. Incluso si están al tanto de la baja productividad de los nuevos empleados, la mayoría de CEO piensan que no tienen tiempo para invertir en formación. Andy Grove hace los cálculos y muestra que lo contrario es cierto: La formación es, sencillamente, una de las actividades de más alto apalancamiento que un directivo puede realizar. Consideremos por un momento la posibilidad de organizar cuatro charlas para los miembros de tu departamento. Convengamos que la preparación de cada hora real de curso durará tres horas, es decir, doce horas de trabajo en total. Digamos que tienes diez estudiantes en tu clase. Al año siguiente van a trabajar un total de cerca de veinte mil horas para tu organización. Si tus esfuerzos de capacitación resultan en una mejora del 1 por ciento en el rendimiento de tus subordinados, tu empresa va a ganar el equivalente a doscientas horas de trabajo como resultado de la inversión de tus doce horas. 2. La gestión del rendimiento Cuando la gente entrevista a los directivos, a menudo les gusta preguntar: ¿Has despedido a alguien? O ¿A cuántas personas has despedido? O ¿Cómo harías tú para despedir a alguien? Todas estas preguntas están bien, pero a menudo la pregunta correcta es la que no se les hace: Cuando despediste a cada persona, ¿cómo supiste con certeza que el empleado había entendido las expectativas del puesto de trabajo y que a pesar de eso no las había cubierto? La mejor respuesta es que el directivo establece claramente las expectativas cuando forma al empleado para el trabajo. Si no formas a tu gente no estableces ninguna base para la gestión del rendimiento. Como resultado, la gestión del rendimiento de tu empresa será descuidada e

inconsistente. 3. La calidad del producto A menudo los emprendedores crean sus empresas con la visión de construir elegantes y hermosas arquitecturas de producto que van a resolver muchos de los problemas desagradables que se vieron obligados a tratar en sus trabajos anteriores. Sin embargo, cuando su empresa llega a tener éxito, se encuentran con que su hermosa arquitectura de producto se ha convertido en un Frankenstein. ¿Cómo sucedió? Pues porque cuando el éxito impulsa la necesidad de contratar nuevos ingenieros a un ritmo acelerado, las empresas se olvidan de capacitarlos correctamente. A medida que se les asignan tareas, intentan averiguar cómo llevarlas a cabo lo mejor posible. A menudo esto significa replicar las piezas ya existentes en la arquitectura, lo que frecuentemente conduce a inconsistencias en la experiencia del usuario, problemas de rendimiento, y un desastre general. ¡Y tú pensabas que la formación era cara! 4. La retención del empleado En un momento concreto de gran desgaste en Netscape, decidí leer todas las entrevistas de salida de la empresa para comprender mejor por qué la gente dejaba las empresas de alta tecnología. Después de poner los motivos económicos a un lado, me encontré con que había dos razones principales por las que las personas se marchaban: Detestaban a su director; en general, los empleados estaban horrorizados por la falta de orientación, desarrollo de carrera, y la escasa retroalimentación que estaban recibiendo. No estaban aprendiendo nada: La empresa no estaba invirtiendo recursos para ayudar a los empleados a desarrollar nuevas habilidades. Un programa de entrenamiento excepcional puede ayudar a abordar ambas cuestiones de frente. ¿Qué deberías hacer primero? Lo mejor para comenzar es con el tema que es más relevante para tus empleados: los conocimientos y habilidades que necesitan para hacer su trabajo. Yo le llamo a esto la formación funcional. El entrenamiento funcional puede ser tan simple como formar a un nuevo empleado en tus expectativas hacia él (ver Product manager bueno / Product manager malo), y tan complejo como una formación de varias semanas en ingeniería para poner a los nuevos fichajes completamente al

día de todos los matices de la arquitectura de tu producto. Los cursos de formación deberían adaptarse al trabajo específico. Si piensas en un curso de estilo más complejo, asegúrate de reclutar a los mejores expertos del equipo, así como a su directivo responsable. Como beneficio colateral, este tipo de esfuerzos hará más por construir una poderosa cultura positiva de la empresa que un centenar de reuniones estratégicas fuera de las instalaciones de la empresa. El otro componente esencial del programa de formación de una empresa es la formación en gestión. Esta es la mejor formación para empezar a establecer las expectativas de tu equipo de gestión. ¿Esperas que ellos puedan mantener reuniones regulares individuales con sus colaboradores? ¿Esperas que den retroalimentación sobre el desempeño? ¿Esperas que ellos formen a su gente? ¿Esperas que se pongan de acuerdo sobre los objetivos con su equipo? Si lo esperas, entonces será mejor que se lo digas, porque el estado de la gestión en las empresas de tecnología es extremadamente pobre. Una vez que hayas establecido las expectativas, la siguiente serie de cursos de gestión ya se ha definido; son los que enseñan a tus directivos cómo hacer las cosas que tú esperas (cómo escribir una evaluación de desempeño, cómo llevar a cabo una entrevista individual...). Una vez que tengas la formación en gestión y la funcional en marcha, hay otras oportunidades. Una de las cosas más agradables cuando se crea una empresa de tecnología es la gente maravillosa que se puede contratar. Ficha a la mejor gente y anímales a compartir sus habilidades más desarrolladas. La formación en temas tales como la negociación, las entrevistas y las finanzas mejorará la competencia de tu empresa en esas áreas, así como la moral de los empleados. La enseñanza también puede convertirse en una insignia de honor para los empleados que logran un nivel excelente de competencias. La implementación de tu programa de formación Ahora que entendemos el valor de la formación y sobre lo que debes formar, ¿Cómo conseguimos que nuestra organización haga lo que queremos? Lo primero que hay que reconocer es que ninguna startup tiene tiempo para hacer cosas opcionales. Por lo tanto, la formación debe ser obligatoria. Los dos primeros tipos de formación (funcional y de gestión) se pueden hacer cumplir fácilmente de la siguiente manera: Obliga al entrenamiento funcional reteniendo las solicitudes de nuevos empleados. Como escribe Andy Grove, sólo hay dos formas de que un directivo mejore el rendimiento de un empleado: la motivación y la

formación. Por lo tanto, promover la formación debe ser un requisito básico para todos los directivos de la organización. Una forma efectiva de reforzar el cumplimiento de este requisito es reteniendo las nuevas solicitudes de contratación por parte de los directivos, hasta que hayan desarrollado un programa de formación para los PSC (Para Ser Contratados). Obliga a la formación enseñando tú mismo. Gestionar la compañía es el trabajo del CEO. Mientras que tú no tendrás tiempo para enseñar en todos los cursos de gestión, al menos deberías impartir el curso sobre expectativas de la dirección, debido a que son, después de todo, tus  expectativas. Haz que sea un honor participar en estas sesiones seleccionando a los mejores directivos de tu equipo para que impartan los otros cursos. Y haz que esto también sea obligatorio. Irónicamente, el mayor obstáculo para poner en marcha un programa de formación es la percepción de que llevará demasiado tiempo. Ten en cuenta que no hay mejor inversión para mejorar la productividad de tu empresa. Por lo tanto, estar demasiado ocupado para entrenar es el equivalente moral a estar demasiado hambriento para comer. Por otra parte, no es tan difícil crear cursos básicos de formación. Cuando llevé el grupo de gestión de producto de servidores de Netscape, me frustré mucho porque todos los componentes del equipo que había heredado tenían una interpretación completamente única y diferente de su trabajo. Finalmente tuve la revelación de que nadie en la industria había definido jamás el puesto de trabajo de gerente de producto ( product manager). Lo que sigue fue mi intento de hacer eso y reducir mi presión arterial. Sorprendentemente, la gente todavía lo lee hoy en día. Esto me demostró la importancia de la formación. Product manager  bueno, product manager  malo Los buenos gerentes de producto conocen el mercado, el producto, la línea de productos y la competencia, extremadamente bien, y funcionan a partir de una sólida base de conocimientos y de la confianza. Un buen  product manager es el CEO del producto. Los buenos product managers se responsabilizan de todo y se valoran en términos del éxito de su producto. Son los responsables de lanzar el producto en el momento adecuado y de todo lo que supone. Un buen product manager sabe el contexto que existe (la empresa, la facturación, la competencia, etc.), y asume la responsabilidad de formular y ejecutar un plan ganador (sin excusas). Los  product managers  malos tienen un montón de excusas. No hay suficiente

financiación, el gerente de ingeniería es un idiota, Microsoft tiene diez veces más ingenieros trabajando en ello, estoy con exceso de trabajo, no recibo suficiente supervisión. Nuestro CEO no da este tipo de excusas y tampoco debería darlas el CEO de un producto. Los buenos  product managers  no están absorbidos por las diversas organizaciones que deben trabajar juntas para entregar el producto correcto en el momento indicado. No se centran en intervenir en las reuniones de avance del equipo de producto; no se dedican a intervenir en todos los departamentos afectados por el proceso de producción y servicio al cliente; ni tampoco son recaderos de los ingenieros. Los gerentes de producto no forman parte del equipo de producto, sino que gestionan el equipo de producto. Los equipos de ingeniería no consideran a los buenos  product managers  como un «recurso de marketing». Los buenos product managers son los homólogos de marketing para el director de ingeniería. Los buenos  product managers  definen muy bien el objetivo, el «qué» (en oposición al «cómo»), y gestionan la entrega del «qué». Los malos  product  managers se sienten mejor consigo mismos cuando se enteran del «cómo». Los buenos  product managers se comunican con ingeniería de forma escrita y oral. Los buenos product managers no dan órdenes de manera informal sin que quede constancia escrita. Los buenos  product managers sí que comparten información de manera informal. Los buenos  product managers  generan información, preguntas frecuentes, presentaciones y documentos técnicos que pueden ser aprovechados por los vendedores, la gente de marketing y los directivos. Los malos product managers se quejan de que se pasan todo el día contestando a las preguntas de la fuerza de ventas y están colapsados. Los buenos  product managers  se anticipan a los graves defectos de productos y construyen soluciones reales. Los  product  managers malos apagan incendios durante todo el día. Los buenos  product managers  se pronuncian por escrito sobre cuestiones importantes (balas de plata para ser competitivos, alternativas decisivas en la arquitectura del producto, decisiones difíciles y mercados a los que atacar o sacar más rendimiento). Los  product managers  malos expresan sus opiniones verbalmente y se lamentan de que los «poderes fácticos» no van a dejar que se pongan en marcha. Una vez que los malos product managers fallan, señalan que predijeron que sería un fracaso. Los buenos  product managers  centran a su equipo en ingresos y clientes. Los roduct managers  malos centran a su equipo en cuántas funcionalidades están construyendo los competidores. Los buenos  product managers  definen buenos

productos que se pueden ejecutar con un gran esfuerzo. Los  product managers malos definen buenos productos que no se pueden ejecutar o dejan que los ingenieros desarrollen lo que quieran (es decir, resolver el problema más difícil). Los buenos  product managers piensan en términos de ofrecer un valor superior al mercado durante la planificación del producto y en alcanzar la cuota de mercado y los objetivos de ingresos durante la fase de lanzamiento. Los malos roduct managers  se confunden bastante en las diferencias entre ofrecer un valor, igualar las características competitivas, los precios y la ubicuidad. Los buenos  product managers  descomponen los problemas. Los  product managers malos combinan todos los problemas en uno solo. Los buenos  product managers  piensan acerca de la historia de la empresa y el producto que quieren que sea explicada en los medios de comunicación. Los roduct managers  malos piensan en cubrir cada elemento y ser absolutamente precisos técnicamente con la prensa. Los  product managers  buenos hacen preguntas a la prensa. Los  product managers  malos responden a cualquier pregunta de la prensa. Los buenos  product managers asumen que los miembros de la prensa y la comunidad de analistas son muy inteligentes. Los malos roduct managers  asumen que los periodistas y analistas son tontos porque no entienden los matices sutiles de su particular tecnología. Los buenos  product managers  incluso son demasiado claros. Los  product  managers  malos ni siquiera explican lo obvio. Los buenos  product managers definen su propio trabajo y gestionan su propio éxito. Los malos  product  managers constantemente quieren que se les diga qué deben hacer. Los buenos  product manager  envían sus informes sobre la situación puntualmente cada semana, ya que son disciplinados. Los  product managers malos olvidan enviar puntualmente sus informes sobre la situación, ya que no valoran la disciplina.

¿Se puede contratar a personal de la empresa de un amigo tuyo? Toda buena compañía de tecnología necesita grandes colaboradores. Las mejores compañías invierten tiempo, dinero y opciones sobre sus acciones para convertirse en máquinas de reclutamiento de primer nivel mundial. Pero ¿hasta dónde debe llegar la búsqueda para construir el mejor equipo del mundo? ¿Es usto contratar a los empleados de la compañía de tu amigo? ¿Vais a seguir siendo amigos? En primer lugar, ¿qué es lo que quiero decir con amigos? Hay dos categorías relevantes: Aliados importantes para tu negocio Amigos Para lo que nos ocupa, amigos y aliados importantes para tu negocio son más o menos lo mismo. La mayoría de los CEO nunca deberían dirigirse a la compañía de un amigo como una fuente de talento. Como CEO, generalmente uno no tiene muchos amigos verdaderos en los negocios, y asaltar la compañía de tu amigo es una manera segura de perderlo. Sin embargo, casi todos los CEO se enfrentan a la decisión de contratar a un empleado de la compañía de un amigo. ¿Por qué sucede? ¿Cuándo está bien? ¿Cuándo te costará un amigo? Pero ellos ya estaban buscando trabajo Siempre comienza de la misma manera. Tu amiga Cathy tiene un gran ingeniero llamado Mitchell trabajando para ella. Mitchell también es amigo de uno de tus mejores ingenieros. Tu ingeniero trae a Mitchell para una entrevista, —cosa que tu no sabes— y naturalmente, supera satisfactoriamente el proceso de selección. El último paso hasta la contratación es la entrevista contigo, el CEO. Inmediatamente te das cuenta de que Mitchell actualmente trabaja en la empresa de tu buena amiga Cathy. Consultas con tu gente para asegurarte de que no se acercaron a Mitchell en primer lugar, y te aseguran de que Mitchell ya estaba buscando trabajo y que se irá a otra empresa si no es la tuya. ¿Y ahora qué? En este punto, tú puedes estar pensando, «Si Mitchell se va, entonces lógicamente mi amiga Cathy debería querer que se vaya a mi empresa en lugar de la de un competidor o una empresa con un CEO que no le guste». Tal vez Cathy lo vea de esa manera, pero probablemente no. Generalmente, la gente se marcha de las empresas cuando las cosas no van bien, por lo que deberías asumir que Cathy está luchando por la vida de su empresa.

En esta situación, nada va doler más que la pérdida de un gran empleado, porque sabe que los otros empleados lo verán como un indicador de la desaparición de la empresa. Aún más perjudicial para Cathy es el hecho de que sus empleados percibirán tu movimiento como un acto de traición, de quien supuestamente es amigo de Cathy y que está atacando su compañía. Ellos pensarán, «Cathy es una CEO tan ineficaz que ni siquiera puede mantener a raya a sus amigos para que no contraten a su personal». De esta manera, una cuestión lógica se convierte rápidamente en una emocional. Tú no quieres perder a Cathy como amiga, por lo que te aseguras de que Mitchell es la excepción y que vino a ti y que va a ser el primero y único de sus empleados que se unen a tu empresa. Generalmente, esta explicación va a funcionar y Cathy comprenderá y apreciará el gesto. Ella perdonará, pero puedes estar seguro de que no olvidará. Su memoria sobre el asunto de Mitchell le pesará, porque Mitchell será sólo el primer paso en la muerte de vuestra relación. Ya que Mitchell es un profesional estrella, los otros empleados estrella de Cathy es probable que llamen a Mitchell para entender por qué se fue y adónde se va. Él va a explicar su razonamiento y sus razones serán convincentes. Y de repente estos compañeros van a querer seguir el camino de Mitchell y unirse también a tu compañía. En el momento en que te des cuenta de la situación, existirán promesas hechas a otros futuros empleados que se acercaron a Mitchell y las ofertas serán imparables. En cada caso tus directivos te asegurarán que los empleados de Cathy se les acercaron a ellos y no al revés. Argumentarán que los candidatos tienen ofertas de otras compañías, por lo que definitivamente van a dejar sus empleos actuales y que tú también puedes beneficiarte de su desasosiego. Los directivos de Cathy es casi seguro que le cuenten una historia diferente. Le suplicarán que su amigo no contrate a sus empleados estables y que si lo hace nunca serán capaces de cumplir sus compromisos. Esto avergonzará y enfurecerá a Cathy. Al final, la presión social triunfará sobre toda tu brillante lógica compensatoria. Aquí tienes una manera fácil de pensar sobre la dinámica. Si tu marido te dejó, ¿te gustaría que tu mejor amiga saliera con él? Él va a salir con alguien, ¿no querrías que fuera con tu amiga? Parece lógico, pero esta situación está lejos de ser lógica y acabas de perder a una amiga. ¿Entonces, qué debería hacer? En primer lugar, ten en cuenta que los empleados o son muy buenos o es probable que no los quieras en tu empresa bajo ninguna circunstancia. Por lo tanto, o estarás reclutando empleados de primera categoría de la compañía de tu amigo o vas a incorporar a gente mediocre. No asumas que la gente que estás

contratando no será echada de menos. Una buena regla general es mi Principio Reflexivo del Robo de Empleados Ajenos, que dice: «Si tú estarías sorprendido y horrorizado porque la empresa X contratara a varios de tus empleados, entonces tú no deberías contratar a ninguno de los suyos». El número de tales empresas X debe ser pequeño y puede muy bien ser cero. Con el fin de evitar estas situaciones difíciles, muchas empresas emplean políticas, escritas o no, en las que enumeran las empresas en las que no está bien contratar sin la validación del CEO (o ejecutivo senior). Con una política de este tipo en tu empresa, tú serás capaz de dar a tu amigo una última oportunidad de salvar a su empleado, u objetar antes de que los emplees. Con esto en mente, la mejor manera de hacer frente a estas situaciones delicadas es de forma abierta y transparente. Una vez que te das cuenta del conflicto entre contratar al empleado estrella y tachar a tu valioso amigo, tú deberías conseguir poner el tema sobre la mesa, informando al empleado de que tienes una importante relación de negocios con su compañía y que tendrás que completar un formulario de verificación de referencias con su CEO antes de extender la oferta. Hazle saber que, si él no quiere que esto suceda, entonces tú vas a detener el proceso en ese punto y que mantendrás el proceso de forma confidencial. Al hablar con tu amigo antes de hacer la contratación, tú serás capaz de juzgar mejor el impacto en la relación con la contratación de su empleado. Además es posible que evites hacer una mala contratación pues, a menudo, los candidatos que lo hacen bien en las entrevistas resultan ser malos empleados. Reflexiones finales En la película clásica El bueno, el feo y el malo , Clint Eastwood, el bueno, y Eli Wallach, el feo, son socios. Wallach, un conocido criminal, tiene una recompensa sobre su cabeza, por lo que los dos planean una estafa para quedarse con el dinero de la recompensa. Eastwood entrega a Wallach y cobra la recompensa. Entonces Wallach es condenado a morir en la horca. Mientras Wallach se sienta en un caballo, con las manos atadas a la espalda y a punto de ser colgado con una soga alrededor de su cuello, Eastwood dispara a la cuerda desde la distancia, libera a Wallach y se reparten el dinero de la recompensa. Este esquema funciona muy bien hasta que un día Eastwood libera a Wallach y le dice: «No creo que nunca hayas llegado a valer más de tres mil dólares». Wallach le contesta: «¿Qué quieres decir?». Eastwood le aclara: «Quiero decir que nuestra asociación se ha acabado. Tú te quedas aquí atado. Yo voy a guardar el dinero, y tú te puedes quedar la soga». Lo que sigue es una de las grandes persecuciones en búsqueda de venganza de la historia del cine.

Así que, cuando le dices a tu amiga CEO que no piensas que su amistad sea más valiosa que un empleado, no esperes que sigáis siendo amigos.

Por qué es difícil integrar ejecutivos de grandes compañías en pequeñas empresas Así pues, ya has logrado el ajuste de tu producto al mercado y ya estás listo para comenzar a construir tu empresa. El consejo de administración te invita a fichar a ejecutivos con experiencia los que ya han «estado allí, lo han hecho», ejecutivos que proporcionarán la experiencia necesaria en ventas, marketing y finanzas para la transición desde un producto de primera clase a una empresa de primera clase. Ves algunos candidatos que te gustan, pero el inversor de capital riesgo del consejo te dice: «Te estás subestimando. Esta va a ser una empresa enorme. Podemos atraer a los mejores talentos». Así que apuntas alto y consigues un responsable de ventas de primer nivel. Este tipo ha dirigido grandes organizaciones con miles de empleados y tiene referencias estelares. A tu inversor de capital riesgo le gusta porque tiene un currículum impresionante. Seis meses después… Han transcurrido seis meses y todos en la empresa se preguntan por qué el responsable de ventas (o de marketing o finanzas o producto), que no ha producido nada, consiguió un paquete de opciones sobre acciones tan importante. Mientras tanto, las personas que hacen todo el trabajo tienen muchas menos opciones sobre acciones. Incluso peor que el hecho de que no alcance el valor de lo que ha costado, ahora la empresa tiene problemas porque se están incumpliendo las previsiones mientras tu costoso superejecutivo vive tan feliz. ¿Qué narices ha pasado? Lo más importante de entender es que el trabajo de un ejecutivo proveniente de una gran empresa es muy diferente del trabajo de un ejecutivo de una compañía pequeña. Cuando yo dirigía a miles de personas en Hewlett-Packard después de la venta de Opsware, hubo un increíble número de personas que querían hablar conmigo. Todo el mundo quería un pedazo de mí. Pequeñas empresas querían asociarse con nosotros o querían que las compráramos, la gente en mi organización necesitaba validaciones, otras unidades de negocio requerían mi ayuda, los clientes reclamaban mi atención, y así sucesivamente. Como resultado, pasé la mayor parte de mi tiempo en la optimización y puesta a punto del negocio existente. La mayor parte del trabajo que hice era entrante, fue trabajo que venía a mi mesa. De hecho, los grandes y hábiles ejecutivos de grandes empresas te dirán que, si tienes más de tres nuevas iniciativas en un trimestre, ya estás tratando de hacer demasiado. Como resultado, los ejecutivos de grandes empresas tienden a trabajar a partir de las inercias. Les basta con adoptar una postura reactiva.

Por el contrario, cuando eres un ejecutivo de una startup, no pasa nada a menos que tú mismo hagas que suceda. Los primeros días en una empresa tienes que tomar de ocho a diez nuevas iniciativas en un día o la empresa se parará. No hay una inercia que ponga a la empresa en movimiento. Sin un input   masivo tuyo, la empresa va a permanecer en reposo. Entonces, ¿qué es lo que ocurre? Una vez que tú contratas a uno de estos ejecutivos de gran empresa, hay dos desajustes peligrosos a los que te enfrentarás: 1. Falta de coincidencia de ritmo.  Tu ejecutivo ha sido entrenado para esperar a que le lleguen los mensajes de correo electrónico, a esperar a que suene el teléfono, y a esperar a que le organicen las reuniones. En tu empresa, él estará esperando mucho tiempo. Si tu nuevo ejecutivo espera —  según la formación que haya tenido—, los otros empleados se volverán suspicaces. Oirás cosas como «¿Qué hace ese tipo durante todo el día?» y «¿Por qué ha obtenido tantas opciones sobre acciones?». 2. Desajuste en el conjunto de habilidades necesarias.  Gestionar una gran organización requiere de habilidades muy diferentes de las necesarias para crear y desarrollar una empresa. Cuando gestionas una gran organización, tiendes a ser muy bueno en tareas tales como la toma de decisiones complejas, priorización, diseño organizacional, la mejora de procesos y la comunicación organizacional. Cuando estás construyendo una empresa, no existe una organización que diseñar, no hay procesos para mejorar, y la comunicación en la organización es simple. Por otro lado, hay que ser muy hábil para la ejecución de un proceso de selección de alta calidad, tener una experiencia excelente en tu campo —porque eres personalmente responsable del control de calidad—, saber cómo crear procesos desde cero, y ser muy creativo en cuanto a nuevas iniciativas y tareas.

¿Cómo se puede evitar que las cosas vayan terriblemente mal? Hay dos pasos clave para evitar un desastre: 1. Captar los desajustes devastadores en el proceso de la entrevista. 2. Considerar la integración tan seriamente como las entrevistas.

El filtrado de los desajustes ¿Cómo sabes si el desajuste de ritmo o la falta de un conjunto de habilidades

serán demasiado para ser superados? Estas son algunas de las preguntas de las entrevistas que me fueron muy útiles: ¿Qué vas a hacer en tu primer mes de trabajo? Cuidado con las respuestas que ponen demasiado énfasis en el aprendizaje. Esto puede indicar que el candidato piense que hay más que aprender acerca de tu organización de lo que realmente hay. Más específicamente, puede pensar que tu organización es tan compleja como su organización actual. Ten cuidado con cualquier indicador de que el candidato le guste ser reactivo en lugar de que sea él o ella quien establezca el ritmo de su agenda personalmente. Las iniciativas provenientes de la inercia nunca llegarán. Busca candidatos que vengan con más iniciativas nuevas de las que creas que son posibles de implementar. Esa es una buena señal. ¿En qué se diferencia tu nuevo trabajo de tu trabajo actual? Busca que expresen autoconciencia de las diferencias que existen. Si tienen la experiencia que necesitas, articularán bien este punto. Cuidado con los candidatos que piensan que gran parte de su experiencia es inmediatamente transferible. Puede que valgan la pena, pero probablemente no será de forma inmediata. ¿Por qué quiere unirse a una pequeña empresa? Cuidado con que las acciones sean su principal motivación. El uno por ciento de nada es nada. Eso es algo que a los ejecutivos de grandes empresas a veces les cuesta entender entende r. Es mucho mejor si quieren ser más creativos. La diferencia más importante entre las empresas grandes y las pequeñas es la cantidad de tiempo de gestión en comparación con la creación. El deseo de crear más es la razón correcta para querer unirse a tu compañía. Integra agresivamente al candidato una vez que esté a bordo Quizás el paso más crítico es la integración. Debes planear la dedicación de una enorme cantidad de tiempo en la integración de cualquier nuevo ejecutivo. Aquí tienes algunas cosas a tener en cuenta:

Oblígales a crear. Dales objetivos mensuales, semanales, e incluso diarios para asegurarte de que rinden inmediatamente. El resto de la compañía estará observando y esto será fundamental para su asimilación. Asegúrate de que «pillan las cosas». Los ejecutivos inexpertos no tienen ningún valor en las startups. Cada ejecutivo debe entender el producto, la

tecnología, los clientes y el mercado. Obliga a tu novato a aprender estas cosas. Considera la posibilidad de programar una reunión diaria con tu nuevo ejecutivo. Oblígale a traer un amplio conjunto de preguntas sobre todo lo que escuchó ese día y no comprendió completamente. Responde a esas preguntas en profundidad; empieza con los principios básicos. Trata de ponerlo en velocidad de crucero cuanto antes. Si estos ejecutivos novatos no tienen ninguna pregunta, considera la posibilidad de despedirlos. Si en treinta días no sientes que están llegando al ritmo deseado, no dudes en despedirlos. Mézclalos con la gente.  Asegúrate de que inicien el contacto y la interacción con sus compañeros y otras personas clave de la organización. Dales una lista de las personas que necesitan conocer y de las que han de aprender. Una vez que lo han hecho, pídeles un informe de lo que aprendieron de cada persona.

Reflexiones finales Nada va a acelerar más el desarrollo de tu empresa como contratar a alguien que tenga experiencia en la construcción de una empresa muy similar a la tuya a mayor escala. Sin embargo, hacerlo puede entrañar riesgos. Asegúrate de prestar atención a los indicadores clave de éxito y de fracaso.

Contratar ejecutivos: Si nunca has hecho este trabajo, ¿cómo vas a contratar a alguien bueno? La mayor diferencia entre ser un buen gerente funcional y ser un gran director general y, sobre todo, un gran CEO, es que, como director general, debes contratar y gestionar a personas que son mucho más competentes en sus puestos de trabajo de lo que tú lo serías en sus puestos de trabajo. De hecho, a menudo tendrás que contratar y gestionar a gente para hacer trabajos que nunca has hecho. ¿Cuántos directores generales han sido jefe de recursos humanos, ingeniería, ventas, marketing, finanzas y legal? Probablemente ninguno. Así que, sin experiencia, ¿cómo se contrata a alguien bueno? Paso 1: Saber lo que quieres El paso 1 es, sin duda, el más importante en el proceso y también el que es ignorado con más frecuencia. Como dice el gran coach  de autoayuda Tony Robbins: «Si no sabes lo que quieres, las posibilidades de que lo consigas son extremadamente bajas». Si nunca has hecho el trabajo, ¿cómo sabes lo que quieres? En primer lugar, debes darte cuenta de lo ignorante que eres y resistir la tentación de educarte a ti mismo simplemente entrevistando a los candidatos. Si bien el proceso de la entrevista puede ser altamente formativo, usar eso como la única fuente de información es peligroso. Si lo haces, te hará susceptible de caer en las siguientes trampas:

Contratar por el aspecto y por las sensaciones.  Puede parecer una tontería pensar que alguien podría contratar a un ejecutivo basándose en su forma de mirar y hablar en una entrevista pero, por mi experiencia, aspecto y sensaciones son los mejores criterios para la mayoría de búsquedas de ejecutivos. Cuando se combina un director general que no sabe lo que quiere y un consejo de administración que no ha pensado mucho sobre la contratación del ejecutivo, ¿qué criterios piensas que se impondrán? Buscar a alguien que se salga del prototipo comúnmente aceptado para el puesto. Si hubiera seguido este camino, yo nunca habría contratado a Mark Cranney y probablemente tú no estarías leyendo esto ahora. Ese enfoque erróneo es el equivalente a buscar el ideal platónico de un jefe de ventas. Tú te imaginas lo que podría parecer el perfecto ejecutivo de ventas, y luego intentas hacer coincidir los candidatos del mundo real con tu modelo. Esta es una mala idea por varias razones. En primer lugar, no estás

fichando a un ejecutivo abstracto para trabajar en una compañía cualquiera. Debes contratar a la persona adecuada para tu empresa, en ese justo momento en el tiempo. El jefe de ventas de Oracle en el año 2010 probablemente habría fallado en 1989. El vicepresidente de ingeniería de Apple podría ser exactamente la elección equivocada de Foursquare. Los detalles y las especificaciones importan. En segundo lugar, tu modelo imaginario es seguramente erróneo. ¿Cuál es tu base para la creación de ese modelo? Por último, será muy difícil educar a un equipo de entrevistadores en un conjunto de criterios tan abstracto. Como resultado, cada uno estará buscando algo diferente. Valorar más la falta de debilidades que las fortalezas.  Cuanta más experiencia tengas, más te das cuenta de que hay algo realmente malo en cada empleado de tu empresa (incluido tú). Nadie es perfecto. La mejor manera de saber lo que quieres es meterte en el papel. No sólo en el título, también en la acción real. Durante mi carrera, he estado trabajando provisionalmente como Director de Recursos Humanos, como Director Financiero (CFO) y como Director de Ventas. A menudo, los CEO se resisten a actuar en papeles funcionales porque les preocupa carecer del conocimiento correcto. Esta ansiedad es precisamente la razón por la que deberían ocupar provisionalmente esos puestos, para obtener los conocimientos adecuados. De hecho, hacerlo es realmente la única manera de obtener todos los conocimientos que necesitas para realizar una buena contratación, ya que buscas para hoy el ejecutivo adecuado para tu empresa, y no a uno genérico. Además de actuar en el papel, esto ayuda en gran medida a atraer los mejores expertos en las diferentes áreas. Si conoces a grandes jefes de ventas, entrevístalos a ellos primero y aprende lo que creen que les hizo grandes. Averigua cuál de los puntos fuertes que comentan coincide más directamente con las necesidades de tu empresa. Si es posible, incorpora a expertos en el proceso de la entrevista. Sin embargo, ten en cuenta que el experto sólo tiene parte del conocimiento necesario para hacer la contratación. Normalmente tiene muy poco conocimiento de tu empresa, cómo funciona y cuáles son sus necesidades. Por lo tanto, no puedes condicionar la decisión basándote sólo en el experto. Por último, ten claras en tu mente las expectativas que tienes para la persona que va a incorporarse a tu empresa. ¿Qué va a hacer en los primeros treinta días? ¿Cuál esperas que sea su motivación para incorporarse? ¿Lo quieres para construir una gran organización de inmediato o que contrate a sólo una o dos personas durante el próximo año?

Paso 2. Gestionar un proceso que lleve a una selección correcta Con el fin de hallar el ejecutivo correcto, es el momento de retomar el conocimiento que has adquirido y traducirlo a un proceso que reporte el candidato adecuado. Este es el proceso que me gusta usar: Anota los puntos fuertes que deseas y las debilidades que estás dispuesto a tolerar. Con el fin de garantizar que la lista sea completa, cuando contrato a ejecutivos me resulta útil incluir criterios a partir de las siguientes subdivisiones: ¿El ejecutivo será de primer nivel a la hora de gestionar la función que le corresponda? ¿Es el ejecutivo operativamente excepcional? ¿El ejecutivo hará una contribución importante a la dirección estratégica de la empresa? Este es el criterio ¿Es suficientemente inteligente?

¿El ejecutivo será un miembro efectivo del equipo?  Efectivo  es la palabra clave. Es posible que un ejecutivo sea muy querido y totalmente ineficaz con respecto a los otros miembros del equipo. También es posible que un ejecutivo sea altamente eficaz y profundamente influyente y a la vez ser totalmente despreciado. Lo último es mucho mejor. Estas funciones no tienen la misma importancia para todas las posiciones. Asegúrate de equilibrarlas adecuadamente. En general la excelencia operativa es mucho más importante para un VP de ingeniería o un VP de ventas que para un VP de marketing o un director financiero. Realiza preguntas que pongan a prueba los criterios de selección (véase el apéndice) Este esfuerzo es importante, incluso si nunca has formulado al candidato cualquiera de las preguntas preparadas de antemano. Al escribir las preguntas que ponen a prueba lo que quieres, se llega a un nivel de especificidad que será extremadamente difícil de conseguir de otra manera. (Mira el apéndice para ver un ejemplo de las preguntas que he escrito para la gestión de la función de ventas de la empresa y para la excelencia operativa). Prepara un equipo de entrevistadores apropiado y realiza las entrevistas. Montar el equipo de entrevistadores En el montaje del equipo, tú debes tener en mente dos preguntas:

1. ¿Quién es mejor persona que me puede ayudar a determinar si el candidato cumple los criterios? Pueden ser personas internas o externas. Pueden ser miembros del consejo, otros ejecutivos, o sólo los expertos. 2. ¿Quién debe dar apoyo a la decisión una vez que el ejecutivo esté a bordo? Este grupo es tan importante como el primero. No importa cuán genial es un ejecutivo, tendrá problemas para tener éxito si las personas que le rodean sabotean todo lo que hace. La mejor manera de evitarlo consiste en visualizar los posibles problemas antes de que la persona sea contratada. Es evidente que algunas personas estarán en ambos grupos, uno y dos. Las opiniones de ambos grupos serán muy importantes: el grupo uno te ayudará a determinar el mejor candidato, y el grupo dos te ayudará a evaluar la facilidad con que cada candidato se integrará en tu empresa. Generalmente lo mejor es que el grupo dos sólo entreviste a los candidatos finalistas. A continuación haz que los entrevistadores realicen preguntas basadas en sus talentos. Específicamente, asegúrate de que el entrevistador que hace las preguntas sepa muy bien cómo va a sonar una buena respuesta. Mientras llevas a cabo las entrevistas, asegúrate de comentar cada entrevista con el entrevistador. Utiliza este tiempo para llegar a una comprensión común de los criterios, de manera que obtendrás la mejor información posible. Referencias Para los candidatos finales, es crítico y muy importante que el CEO compruebe las referencias por sí mismo. Las referencias deben ser verificadas de nuevo respecto a los mismos criterios de contratación con los que se realizaron las pruebas durante el proceso de entrevista. La verificación de referencias (con personas que conozcan al candidato, pero que no fueron proporcionadas por él) puede ser una manera muy útil para obtener una visión imparcial. Sin embargo, acuérdate de las referencias aportadas por el candidato. Mientras que estas personas claramente se han comprometido a dar una referencia positiva (o no estarían en la lista), con ellos no buscas lo positivo o negativo. Lo que buscas es que se ajusten a tus criterios. A menudo estas personas son las que conocerán mejor al candidato y serán muy útiles en este sentido. Paso 3: Toma la decisión por ti mismo A pesar de que muchas personas están involucradas en el proceso, la última decisión debe hacerse en solitario. Sólo el CEO tiene conocimiento exhaustivo de los criterios, la justificación de los criterios, la totalidad de los comentarios de

los entrevistadores y de las personas de referencia, así como el conocimiento de la importancia relativa de los diversos implicados. Las decisiones de consenso sobre los ejecutivos casi siempre balancean el proceso de una selección basada en fortalezas hacia una selección basada en la falta de debilidades. Es un trabajo solitario, pero alguien tiene que hacerlo.

Cuando los empleados malinterpretan a los directivos Desde los inicios de Loudcloud, muchas personas hacían cosas sin sentido respaldadas por «lo dijo Ben». Es posible que el mayor número de veces yo no dije nada de eso, y seguro que no lo dije en la forma en la que lo utilizaron. Los principios de gestión que comparto en este libro están conectados con muchas de esas experiencias. Cuando gestionaba Opsware, nuestras ventas trimestrales no eran lineales; es lo que se conoce como ventas en palo de hockey. El palo de hockey se refiere a la forma de la gráfica de ingresos a lo largo de un trimestre. Nuestro palo de hockey era tan malo que un trimestre nos reservamos el noventa por ciento de las nuevas ventas para el último día del trimestre. Los patrones de ventas como este hacen difícil la planificación del negocio y son particularmente desgarradores cuando tienes, como nosotros, una empresa cotizada. Naturalmente, yo estaba decidido a enderezar el palo de hockey y a traer un poco de cordura a la empresa. Diseñé un incentivo que ofrecía un bonus para que el personal de ventas cerrara acuerdos en los dos primeros meses del trimestre. Como resultado, el siguiente trimestre se convirtió en un poco más lineal, y ligeramente más pequeño de lo que anticipamos —las operaciones justo se movieron desde el tercer mes a los dos primeros del siguiente trimestre—. Cuando gestionaba un grupo numeroso de ingenieros en Netscape, medí uno de nuestros productos de ingeniería basándome en fecha prevista de entrega, calidad y características. El equipo entregó un producto con todas las características requeridas, a tiempo y con muy pocos errores. Por desgracia, el producto era mediocre, porque ninguna de las funcionalidades era excepcional. Cuando estaba en HP, gestionábamos todos los negocios mediante cifras, con objetivos de ingresos y márgenes muy estrictos. Algunas divisiones consiguieron los números previstos, pero lo hicieron sacando financiación de I+D. Debilitaron considerablemente su posición competitiva a largo plazo y ellos mismos se colocaron en situación de un futuro desastre. En los tres casos, los gerentes tuvimos lo que pedimos, pero no lo que queríamos. ¿Cómo pasó esto? Vamos a verlo. Aplanando el palo de hockey: El objetivo equivocado En retrospectiva, me doy cuenta de que nunca debería haber pedido al equipo que allanara la curva de los trimestres. Si eso es lo que quería, tenía que estar dispuesto —al menos temporalmente— a aceptar trimestres más pequeños. Tuvimos un número fijo de vendedores que estaban maximizando el tamaño de las ventas de cada trimestre. Con el fin de ofrecer trimestres lineales tuvieron

que modificar su comportamiento y ajustar sus prioridades. Por desgracia, me gustaba más la antigua prioridad de maximizar los ingresos. Dada la situación, en ese momento yo era realmente afortunado. Sun Tzu, en su obra clásica El arte de la guerra, advierte que paralizas a tu ejercito cuando le das una tarea que no puede realizar. En mi caso, no dañé al equipo, pero me cargué mis prioridades. Lo que hubiera sido correcto hacer es tomar al principio esa dura decisión sobre lo que era más importante, la maximización de las ventas de cada trimestre o el aumento de la previsibilidad. La orden que di al equipo solamente tenía sentido si la respuesta era la segunda. Centrarse demasiado en los números En el segundo ejemplo, gestioné al equipo para que consiguiera unas cifras que no captaron plenamente lo que quería. Yo quería un gran producto con el que los clientes estuvieran entusiasmados, de alta calidad y en el tiempo previsto, en ese orden. Por desgracia, las métricas que puse no reflejaron esas prioridades. En un nivel básico, las métricas son incentivos. Mediante la medición de la calidad, las características y el calendario, y tras comentarlas en cada reunión de personal, mi gente se centró intensamente en esas métricas, excluyendo otros objetivos. Las métricas no describieron los objetivos reales y como consecuencia de ello aparté al equipo del objetivo realmente prioritario. Curiosamente, veo que este mismo problema ocurre en muchas empresas de internet que se dirigen al consumidor. A menudo observo que los equipos centran sus parámetros de medición alrededor de la adquisición y retención de clientes. Esto normalmente funciona bien para la adquisición de clientes, pero no tanto para la retención. ¿A qué se debe? Para muchos productos las métricas a menudo describen la adquisición del cliente objetivo con bastante detalle, para proporcionar suficiente orientación en su gestión. Por el contrario, las métricas para la retención de clientes no proporcionan los suficientes matices como para que sean una herramienta de gestión completa. Como resultado, muchas empresas jóvenes ponen demasiado énfasis en las métricas de retención y no invierten suficiente tiempo en analizar de forma profunda la experiencia real del usuario. Esto se traduce, generalmente, en una frenética caza de números que no termina en un gran producto. Es importante complementar una gran visión de producto con una fuerte disciplina en torno a las métricas, pero si sustituyes las métricas por la visión del producto, tampoco vas a conseguir lo que quieres. La gestión estrictamente basada en números es como pintar por números Algunas de las cosas que deseas fomentar serán cuantificables y otras no. Si

informas sobre los objetivos cuantitativos e ignoras los cualitativos, no conseguirás los objetivos cualitativos, que pueden ser los más importantes. Gestionar puramente por números es algo así como pintar por números, —algo puramente para los aficionados—. En HP, la compañía quería ganancias elevadas, al inicio y en el futuro. HP, al centrarse exclusivamente en los números, los consiguió a costa de sacrificar el futuro. Ten en cuenta que había muchas cifras, así como más objetivos cualitativos que habrían ayudado: ¿Nuestra ventaja competitiva estaba aumentando o disminuyendo? ¿La satisfacción del cliente subía o bajaba? ¿Qué pensaban nuestros propios ingenieros sobre los productos? Mediante la gestión de la organización como si fuera una caja negra (black box), algunas divisiones de HP optimizaron el presente a expensas de su competitividad. La compañía recompensaba a los gestores por objetivos a corto plazo de una forma que afectaba a la propia empresa. Hubiera sido mejor aplicar una política de caja blanca (white box). La política de caja blanca va más allá de los números y entra en la forma en la que la organización los produjo. Se penaliza a los directivos que sacrifican el futuro a corto plazo y se premia a los que invierten en él, a pesar de que esa inversión no se pueda medir fácilmente. Reflexión final Es fácil ver que hay muchas maneras de que los líderes sean malinterpretados. Para hacer las cosas bien, hay que reconocer que cualquier cosa que tú midas crea automáticamente un conjunto de comportamientos en los empleados. Una vez que determines el resultado que quieres, necesitarás examinar el efecto que tiene la descripción de los resultados pretendidos en sus comportamientos. De lo contrario, los efectos secundarios de los comportamientos pueden ser peores que la situación que estabas intentando arreglar.

La deuda de gestión Gracias a Ward Cunningham, el informático que diseñó el primer wiki, la metáfora de la deuda técnica es ahora un concepto bien entendido. Mientras que tú puedes ganar tiempo escribiendo código rápido y sucio, es muy probable que tengas que devolver ese tiempo prestado, y con intereses. A menudo esa disyuntiva tiene sentido, pero hará que te metas en serios problemas si no puedes mantener el equilibrio permanentemente en tu cabeza. También existe un concepto paralelo menos comprendido, que llamaré la deuda de gestión. Al igual que la deuda técnica, la deuda de gestión es contraída cuando tomas una decisión de gestión a corto plazo que conlleva una costosa consecuencia a largo plazo. Al igual que la deuda técnica, el intercambio a veces tiene sentido, pero a menudo no es así. Más importante, si incurres en la deuda de gestión sin contabilizarla, es muy probable que tu gestión te lleve a la bancarrota. Al igual que la deuda técnica, la deuda de gestión tiene demasiadas formas como para poder enumerarlas al completo, aunque voy a dar algunos ejemplos que ayudarán a explicar el concepto. Estos son los tres tipos más comunes entre las startups: 1. Poner a dos personas en un mismo puesto. 2. Sobrecompensar a un empleado clave, porque tiene otra oferta de trabajo. 3. Prescindir de la evaluación de los empleados.

Poner a dos personas en un mismo puesto ¿Qué haces cuando tienes dos empleados sobresalientes que encajan en el mismo puesto de trabajo del organigrama? Tal vez tú tienes un ingeniero informático brillante, pero que no tiene la experiencia necesaria para escalar al siguiente nivel de la organización. También tienes a una persona excepcional en operaciones que no es técnicamente buena. Quieres mantener a ambos en la empresa, pero sólo tienes un puesto. De repente tienes la brillante idea de poner a los dos en la misma casilla y enfrentarte a una pequeña deuda de gestión. Los beneficios a corto plazo son claros: mantienes a ambos empleados, a los que no tienes que desarrollar profesionalmente, pues esperas que teóricamente se ayuden entre sí, y así completas el cuadro de competencias que necesitas. Por desgracia, tendrás que pagar por esos beneficios con interés y a una tasa muy alta. Para empezar, vas a provocar que el trabajo de los ingenieros sea más difícil. Si un ingeniero necesita que se tome una decisión, ¿a qué jefe debe ir a solicitarla?

¿Si decide un jefe, el otro jefe podrá anularla? Si se trata de una decisión compleja que requiere una reunión, ¿tienes que solicitar a los dos jefes de ingeniería que estén en la reunión? ¿Quién establece la dirección de la organización? ¿Se conseguirá la dirección si para establecerla se requieren una serie de reuniones? Además, con esta decisión has eliminado toda rendición de cuentas. Si los plazos no se cumplen, ¿quién rinde cuentas? Si el rendimiento de ingeniería no es competitivo, ¿quién es el responsable? Si el jefe operativo es responsable por cualquier desvío del programa de entrega y el jefe técnico es responsable del rendimiento, ¿qué sucede si el operativo obliga a los ingenieros a que cumplan el programa de entrega y se carga la calidad del producto? ¿Cómo sabes que lo hizo él? La parte más dramática de ambas cosas es que tienden a empeorar con el tiempo. En un corto plazo es posible mitigar sus efectos con reuniones adicionales o tratar de repartirse el trabajo de una manera más clara. Sin embargo, cuando incrementan las cargas de trabajo, aquellas líneas que estaban claras se desvanecen y la organización sale perjudicada. Con el tiempo, o bien aprenderás la lección y tomarás la difícil decisión de poner a una sola persona en el puesto o tu equipo de ingeniería fallará estrepitosamente. Sobrecompensar a un empleado clave que tiene otra oferta de trabajo Un excelente ingeniero decide abandonar la empresa debido a que recibe una mejor oferta. Por diversas razones, le estabas pagando por debajo de sus expectativas, —pero la oferta de la otra empresa es superior a lo que cobra cualquier ingeniero en tu empresa—, y el ingeniero en cuestión no es el mejor en su especialidad. Sin embargo, está trabajando en un proyecto crítico y no te puedes permitir el lujo de perderlo, por lo que le igualas la oferta. Salvas el proyecto, pero incrementas la deuda. Esto es lo que te costará esta acción. Probablemente piensas que tu contraoferta era confidencial, porque le habías pedido privacidad al respecto. Pues te voy a explicar porqué no lo era. Tiene amigos en la empresa. Cuando llegó la oferta de la otra empresa, lo consultó con sus amigos. Uno de sus mejores amigos le aconsejó tomar la oferta. Cuando decidió quedarse, tenía que explicarle por qué ignoró su consejo, o de lo contrario perdería su credibilidad personal. Así que se sinceró y le pidió guardar el secreto. El amigo se comprometió a respetar el secreto, pero se indignó de que tuviera que amenazar con dejar la empresa para obtener un aumento adecuado. Por otra parte, se puso furioso por la cuantía de la compensación. Así que le contó la historia a algunos de sus amigos, manteniendo su nombre confidencial para preservar el secreto. Y ahora todo el mundo en ingeniería sabía que la mejor manera de conseguir un aumento de

sueldo es tener una oferta de otra compañía y luego amenazar con dejar la empresa. En consecuencia, va a llevar un tiempo pagar esa deuda de gestión. Prescindir de la evaluación de los empleados Tu empresa ahora emplea a veinticinco personas y sabes que debes formalizar el proceso de gestión del rendimiento, pero no quieres pagar por ello. Te preocupa que ello de una sensación de gran empresa. Por otra parte, no quieres que tus empleados se sientan ofendidos por la valoración, porque no te puedes permitir el lujo de perder a nadie en este momento. Y la gente está feliz, ¿por qué buscar polémica? ¿Por qué no tomar un poco de deuda de gestión? Los primeros pagos que se tengan que hacer serán perceptibles cuando alguien tenga un rendimiento por debajo de las expectativas: CEO: Él era bueno cuando lo contratamos; ¿qué ha pasado? Directivo: No está haciendo las cosas que le dijimos que necesitábamos que hiciera. CEO: ¿Se lo dijimos de forma clara? Directivo: Tal vez no fuimos claros. Sin embargo, el pago más grande será un impuesto silencioso. Las empresas funcionan extremadamente bien cuando todo el mundo está alineado y constantemente mejorando. Si los empleados no reciben feedback   de los directivos, no hay casi ninguna posibilidad de que tu empresa ejecute de manera óptima en ningún ámbito. Direcciones sin ninguna corrección parecerán borrosas y obtusas. La gente rara vez mejora las debilidades que no conoce. El precio final que pagarás por no dar retroalimentación consistirá, sistemáticamente, en un malísimo rendimiento de la empresa. Al final Cada CEO realmente bueno y experimentado que conozco, comparte una importante característica: tiende a optar por la respuesta difícil a las cuestiones de la organización. Si se conforma con dar a todos la misma bonificación para hacerlo fácil, o se limita a premiar inesperadamente algunas tareas, el resultado será que todo el mundo estará descontento. Si se da la necesidad de cancelar un proyecto popular hoy —puesto que no está en los planes a largo plazo o porque se está manteniendo por cuestiones morales y para parecer consistente—, lo cancelará en el mismo día. ¿Por qué? Pues porque ya ha pagado el precio de la deuda de gestión, y prefiere no hacerlo de nuevo.

Control de calidad de la gestión Todo el mundo en la industria de la tecnología parece estar de acuerdo en que las personas son de suma importancia, sin embargo, nadie parece estar de acuerdo sobre cómo debería ser la organización del personal de la empresa (la función de recursos humanos). El problema es que cuando se trata de recursos humanos, la mayoría de los CEO no saben realmente lo que quieren. En teoría quieren una empresa bien gestionada, con una gran cultura. Instintivamente saben que una organización de recursos humanos probablemente no puede ofrecer eso. Como resultado, los CEO generalmente se desentienden del tema y ponen en práctica algo que no es óptimo, o que tiene poco valor. Irónicamente, una de las primeras cosas que se aprenden cuando se dirige una organización de ingenieros es que una buena organización que garantice la calidad no puede construir un producto de alta calidad, pero sí que te puede decir cuando el equipo de desarrollo crea un producto de baja calidad. Del mismo modo, una organización de alta calidad de recursos humanos no puede desarrollar una empresa bien gestionada con una gran cultura, pero te puede decir cuando tú y tus directivos no estáis haciendo bien el trabajo. El ciclo de vida del empleado La mejor manera de garantizar la calidad es gestionando el ciclo de vida del empleado. De la contratación a la jubilación, ¿cuán buena es tu compañía? ¿La gestión de tu equipo es de primer nivel en todas las fases? ¿Cómo lo sabes? Una óptima organización de Recursos Humanos apoyará, medirá y ayudará a mejorar tu equipo de gestión. Algunas de las preguntas que ellos te ayudarán a responder son: Selección y contratación ¿Comprendes de forma clara las habilidades y el talento necesario para tener éxito en todos los puestos de trabajo? ¿Tus entrevistadores están bien preparados? ¿Tus directivos y empleados hacen un buen trabajo vendiendo la compañía a los candidatos? ¿Los entrevistadores son puntuales? ¿Los gerentes y reclutadores hacen el debido seguimiento de los candidatos en el momento oportuno? ¿Compites eficazmente por el talento con las mejores empresas?

Compensación ¿Tu paquete retributivo tiene sentido para el tamaño de tu empresa? ¿Cómo se compara tu salario y los paquetes de opciones sobre acciones con las empresas con las que compites por el mismo talento? ¿Tus rankings de rendimiento se corresponden bien con tus prácticas de compensación?

Formación e Integración Cuando contratas a un empleado, ¿cuánto tiempo se tarda para que sea productivo desde el punto de vista del trabajador, sus compañeros y su responsable? Poco después de unirse a la empresa, ¿el empleado entiende bien lo que se espera de él?

Gestión del rendimiento ¿Tus gestores dan retroalimentación coherente y clara a sus colaboradores? ¿Qué calidad tienen las evaluaciones escritas del rendimiento de los empleados de tu empresa? ¿Todos los empleados recibieron sus revisiones de rendimiento puntualmente? ¿Gestionas eficazmente a quienes tienen un rendimiento inferior?

Motivación ¿Están tus empleados entusiasmados por ir a trabajar? ¿Los empleados creen en la misión de la empresa? ¿Disfrutan viniendo a trabajar todos los días? ¿Tienes algún empleado que esté activamente poco comprometido? ¿Tus empleados entienden claramente lo que se espera de ellos? ¿Los empleados se quedan mucho tiempo o dejan la empresa más rápido de lo normal? ¿Por qué se van tus empleados?

Requisitos para ser buenos en la gestión de recursos humanos ¿Qué tipo de persona debes buscar para que entienda de forma integral y continua la calidad de tu equipo de gestión? Aquí tienes algunos requisitos básicos: Habilidades en el diseño de procesos de primer nivel . Al igual que el responsable de control de calidad, el jefe de recursos humanos debe ser un maestro en el diseño de procesos. Una clave para poder medir con precisión los procesos críticos de gestión es un excelente diseño y control de procesos. Un verdadero diplomático. A nadie le gusta un chismoso y no hay forma de que una organización de recursos humanos sea efectiva si el equipo de gestión no confía en él de forma implícita. Los gerentes deben creer que Recursos humanos está ahí para ayudarles a mejorar en lugar de ser su policía. Los grandes líderes de recursos humanos realmente quieren ayudar a los gestores y no les importa para nada la obtención de reconocimiento por haber identificado problemas. Ellos trabajarán directamente con los gerentes para incrementar la calidad y solamente recurrirán al CEO cuando sea necesario. Si un líder de recursos humanos atesora el conocimiento, hace juegos de poder o juega a la política, entonces no tendrá ninguna utilidad. Conocimiento de la industria. La compensación, los beneficios, las mejores prácticas, etc., todos ellos son temas que cambian con rapidez. El director de recursos humanos debe estar profundamente conectado con la industria y mantenerse al tanto de las últimas novedades. Peso intelectual para ser asesor de confianza del CEO. Ninguna de las otras habilidades importa si el CEO no apoya totalmente al jefe de recursos humanos para que los directivos mantengan un nivel de alta calidad. Para que esto suceda, el CEO debe confiar en el pensamiento y el juicio del jefe de recursos humanos. Entender aquello de lo que no se habla . Cuando la calidad de gestión empieza a descomponerse en una empresa, nadie dice nada al respecto, pero la gente superperceptiva puede intuir que la compañía está fallando. Necesitas a una de estas personas.

Capítulo 6. En cuanto al lenguaje y la cultura interna de la empresa en funcionamiento Un día, en una reunión de personal en la época de Loudcloud/ Opsware, alguien puso sobre la mesa un tema que le había estado molestando desde hacía algún tiempo. «En esta empresa se usa un lenguaje demasiado inapropiado. Está haciendo que muchos de los empleados estén incómodos». Otros intervinieron: «Esto hace que el entorno no sea profesional. Tenemos que poner fin a esto». A pesar de que las quejas eran abstractas, estaban claramente dirigidas a mí, ya que yo era el que peor hablaba en la empresa y tal vez en la industria. En aquellos días, yo dirigía al equipo con tanta urgencia que era raro para mí decir más de un par de frases sin meter una impertinencia en alguna parte. Parte de ello fue intencionado. Tenía poco tiempo para cada empleado y para mí era muy importante ser claro en esos momentos. Nada hace las cosas más claras como soltar alguna palabra de mal gusto. Decir, «esa no es la prioridad» es radicalmente más débil que añadir, «esa no es la puta prioridad». Cuando el CEO lanza un mensaje así, se repite. Y eso es bueno si quieres que tu mensaje se extienda por toda la empresa. (Por otra parte, es muy malo si no quieres que tus empleados hablen como unos energúmenos). Pero parte de ello no fue intencionado. En ese momento, apenas podía controlarme. Aquello no era una empresa fácil de llevar y yo había desarrollado como CEO el síndrome de Tourette —los exabruptos eran involuntarios—. Dado que las quejas parecían amplias y profundas, las tenía que tomar en serio. Pensé mucho aquella noche y consideré lo siguiente: En el negocio de la tecnología, algunos empleados estarían cómodos con alguna que otra palabrota, mientras que otros no. Si infringíamos la ley de las palabrotas, a continuación algunos empleados que las utilizaban no vendrían a trabajar con nosotros o dimitirían en cuanto se incorporaran porque les pareceríamos anticuados y mojigatos. Si seguíamos con este vocabulario tan elevado, algunas personas se irían. Mi juicio era parcial, porque yo era el principal culpable. Después de pensarlo mucho, me di cuenta de que las mejores empresas de tecnología de la época, Intel y Microsoft, eran conocidas por usar palabrotas y

ser altamente productivas, por lo que estaríamos fuera de su cultura y del resto de la industria moderna si dejábamos de utilizarlas. Obviamente, eso no significaba que teníamos que utilizarlas; pero prohibirlas parecía poco realista y contraproducente. Atraer a los mejores ingenieros significaba reclutarlos de ambientes altamente profanos. La elección estaba entre optimizar para tener los mejores talentos o tener una cultura empresarial limpia, sin palabrotas. Fácil decisión. Decidí mantener las palabrotas, pero también necesitaba hacer una declaración. La gente se había quejado y este problema había calado en toda la organización; merecía una aclaración. Explicarlo sería difícil debido a que las palabrotas no funcionaban en todos los contextos. Desde luego no podíamos tolerar los insultos para intimidar o acosar sexualmente a los empleados, por lo que era necesario hacer una distinción clara. Aprobar los exabruptos, sólo en ciertos contextos, era un mensaje difícil de elaborar. Esa noche vi una película inquietante de finales de los años 70 llamada Short   Eyes (Ojos cortos), que contaba la historia de un abusador de niños que fue a la cárcel y se enfrentó a la moral de la prisión: Los abusadores de niños deben morir. Uno de los personajes de la película era un joven al que los otros internos llamaban Cupcakes. Es difícil de creer, pero viendo esa película encontré una solución a mi problema. Al día siguiente, di un discurso en una reunión con toda la empresa: «Ha llegado a mi conocimiento que muchas personas están incómodas con la cantidad de palabrotas que usamos. Siendo el que peor habla, estas quejas me han hecho reflexionar sobre mi propio comportamiento, así como el de la empresa en su conjunto. Tal como lo veo, tenemos dos opciones: (a) se podría prohibir el uso de estas palabras o (b) podemos aceptarlas. Probablemente, nada que se quede a medias funcionará. No se puede forzar a nadie a decir palabrotas de forma mínima. He dicho antes que no podemos ganar a menos que atraigamos a las mejores personas del mundo. En la industria de la tecnología, casi todo el mundo proviene de una cultura que permite este lenguaje. Por lo tanto, la prohibición de decir palabrotas probablemente limitaría nuestra cantera de talento más que si las aceptamos. Como resultado, vamos a permitirlas. Sin embargo, esto no significa que se pueda insultar para intimidar, acosar sexualmente a las personas, o hacer otras cosas negativas. De esta manera, hay que tener cuidado con el uso de algunas palabras. Por ejemplo, considera la palabra «cupcakes». Está bien si le digo a Shannon: «Esas cupcakes (magdalenas) que hay en el horno tienen un aspecto delicioso». Pero no está bien si le digo a Anthony: «Oye, Cupcake, te ves muy bien en esos pantalones

vaqueros». Y eso fue todo lo que dije acerca de esto. Después de ese día, nunca más oí otra queja sobre la forma de hablar y no creo que hayamos perdido a alguien debido a esta política. A veces una organización no necesita una solución, sólo necesita claridad. Una vez que dejé claro que el uso de este lenguaje era correcto, siempre que no se utilizara para insultar, intimidar o acosar a la gente, nadie tuvo problemas con ello nunca más. Por lo menos dentro de lo que yo sabía. En pocas palabras, los resultados de la política eran buenos: un entorno de trabajo cómodo, bajo nivel de desgaste, y no había quejas. A veces una política adecuada es aquella que el CEO puede cumplir. A medida que la empresa va creciendo, también va cambiando. No importa lo bien que establezcas su cultura, mantengas su espíritu o ralentices su crecimiento, tu empresa no será la misma cuando pases de tener diez empleados a un millar. Pero eso no quiere decir que no puede ser una buena compañía cuando llegue a mil, diez mil o incluso cien mil empleados. Sólo será diferente. Haciéndolo bien a mayor escala significa admitir que debe ser diferente y aceptar los cambios necesarios para hacer mantener las cosas sin que se desintegren. En este capítulo se explican algunos de los cambios que necesitarás llevar a cabo.

Cómo minimizar el politiqueo en tu empresa A lo largo de toda mi carrera empresarial, todavía no he oído a nadie que diga «me encanta el politiqueo». Por otra parte, me encuentro con un montón de personas que se quejan con amargura del politiqueo, a veces incluso en las empresas que dirigen. Por lo tanto, si a nadie le gusta el politiqueo, ¿por qué existe? El politiqueo casi siempre comienza con el CEO. Ahora puedes estar pensando, «no me gusta el politiqueo, yo no soy así, pero en mi empresa se da. Yo no lo he causado». Lamentablemente, no necesitas serlo tú para crear ese comportamiento en tu organización. De hecho, a menudo son los CEO menos «políticos» los que dirigen las organizaciones donde se da un mayor politiqueo. Los CEO apolíticos, con frecuencia y accidentalmente, animan un politiqueo intenso. ¿Qué quiero decir por politiqueo? Me refiero a que la gente avance en sus carreras o agendas por medios distintos a los méritos y a la contribución que hacen a la organización. Puede haber otros tipos de politiqueo, pero este tipo de politiqueo parece ser el que realmente molesta a la gente. Cómo sucede Un CEO crea politiqueo animando y a veces incentivando ese comportamiento, a menudo sin querer. Como ejemplo muy sencillo vamos a considerar la compensación de los ejecutivos. Cuando seas CEO, los empleados más senior irán a verte de vez en cuando para pedirte un aumento de sueldo. Te pueden sugerir que les estás pagando mucho menos de su valor actual en el mercado. Incluso pueden tener una oferta de la competencia en la mano. Frente a esta situación, si la petición es razonable, puede que la consideres. Puede ser que incluso le des al empleado el aumento que solicita. Esto te puede sonar inocente, pero acabas de crear un importante incentivo para el politiqueo. Específicamente, estarás recompensando comportamientos que no tienen nada que ver con el avance de tu negocio. El empleado ganará un aumento por pedirlo, y no como recompensa por tener un rendimiento sobresaliente. ¿Por qué esto es malo? Déjame explicarte las consecuencias: 1. Los demás miembros ambiciosos de tu personal lo sabrán inmediatamente y solicitarán también un aumento. Ten en cuenta que ni estas peticiones ni las anteriores están relacionadas con el rendimiento real. Como consecuencia vas a tener que enfrentarte a las cuestiones «políticas» en lugar de a los problemas de rendimiento reales. Es importante destacar que si tienes un

consejo competente, no podrás darles a todos los incrementos puntuales que solicitan, por lo que los incrementos se asignarán a cada ejecutivo de forma que los primeros que lleguen se llevarán el aumento. 2. A los miembros menos agresivos (pero tal vez más competentes) de tu equipo, se les negarán esos incrementos especiales, simplemente por no ejercer el politiqueo. 3. La lección que sacará tu personal de todo esto es que la rueda que chirría es la que obtiene la grasa, y que los empleados políticamente más astutos consiguen los aumentos. Prepárate para una cantidad desbordada de ruedas chirriantes. Ahora vamos a pasar a un ejemplo más complicado. Tu director financiero se acerca y te dice que quiere continuar desarrollándose como directivo. Te dice que le gustaría poder llegar a ser director de operaciones (COO, Chief Operating Officer) y le gustaría saber qué habilidades tiene que demostrar para ganar esa posición en tu empresa. Siendo un líder positivo, te gustaría animarle a que siga su sueño. Le dices que tú piensas que será un buen COO algún día y que debería trabajar para desarrollar más algunas habilidades. Además, le dices que tendrá que ser un líder lo suficientemente fuerte, de tal manera que otros ejecutivos de la empresa quieran trabajar para él. Una semana más tarde, uno de tus otros ejecutivos viene a ti asustado. Te dice que el CFO simplemente le preguntó si iba a trabajar para él. Te dice que él le comentó que tú lo estás preparando para ser el director de operaciones y que ese es su último paso en su carrera en la empresa. ¿Te ha pasado alguna vez? Bienvenido al gran momento. Cómo minimizar el politiqueo Minimizar el politiqueo a menudo parece totalmente antinatural. Va en contra de las prácticas de gestión excelente tales como tener mente abierta y fomentar el desarrollo del empleado. La diferencia entre gestionar ejecutivos y gestionar empleados más jóvenes puede pensarse como la diferencia entre estar en una pelea con alguien sin entrenamiento y estar en un ring con un boxeador profesional. Si te encuentras en una pelea con una persona normal, entonces puedes hacer las cosas de forma natural y que no te lleven muchos problemas. Por ejemplo, si tú quieres dar un paso atrás, puedes apoyarte en primer lugar en tu pie delantero. Si lo haces contra un boxeador profesional, te verás tumbado en la lona. Los boxeadores profesionales se entrenan durante años para tomar ventaja de los pequeños errores técnicos. Al levantar primero el pie delantero para dar un paso hacia atrás te desequilibrará durante una fracción de segundo y eso es todo lo que necesitará

tu oponente para superarte. Del mismo modo, si gestionas a un empleado junior y te pregunta por su desarrollo profesional, puedes decirle lo que te salga de una forma natural y en general funcionará. Como ya hemos visto, las cosas cambian cuando se trabaja con profesionales muy experimentados y ambiciosos. Con el fin de evitar ser noqueado por el politiqueo corporativo, necesitas perfeccionar tu técnica. La técnica En el desarrollo de mi carrera como CEO, me encontré con tres técnicas principales que son útiles para reducir el politiqueo: 1. Contrata a personas con el tipo adecuado de ambición. Los casos que he descrito anteriormente podrían involucrar a personas que son ambiciosas, pero que no necesariamente se dediquen al politiqueo. Pero no todos los casos son así. La manera más segura de convertir tu empresa en el equivalente político del Senado de los Estados Unidos es contratar a gente con el tipo equivocado de ambición. Según la definición de Andy Grove, el tipo correcto de ambición es la ambición por el éxito de la empresa, que lleva al propio éxito del ejecutivo como resultado de la victoria de la empresa. El tipo erróneo de ambición es aquella que busca el éxito personal del ejecutivo, independientemente del resultado de la empresa. 2. Construye procesos estrictos para cuestiones potencialmente «políticas», y no te desvíes de ellos. Ciertas actividades atraen comportamiento «político». Por ejemplo: Evaluación y compensación del desempeño Diseño organizacional y territorio Promociones Vamos a examinar cada caso y cómo se puede construir y ejecutar un proceso que aísle a la compañía de las actitudes equivocadas y los resultados motivados por el politiqueo. Evaluación y compensación del desempeño. A menudo las empresas aplazan la implementación de los procesos de evaluación y compensación del desempeño. Eso no quiere decir que no evalúen a los empleados o den aumentos de sueldo; sólo significa que lo hacen caso por caso, sin un proceso y una política clara, lo que es altamente vulnerable al politiqueo. Al llevar a cabo evaluaciones periódicas de desempeño y revisiones de salarios bien estructuradas, te asegurarás de que los aumentos de salarios y stock options sean

lo más justos posible. Esto es especialmente importante para la compensación de los ejecutivos, ya que al hacerlo también servirá para reducir el politiqueo al mínimo. En el ejemplo anterior, el CEO debería haber tenido una política de compensación y evaluación de rendimiento clara y definida, y decirle simplemente al ejecutivo que su compensación sería evaluada con la de todos los demás. Idealmente, el proceso de compensación de los ejecutivos debería involucrar al consejo de administración. Esto ayuda a asegurar el buen gobierno y a que las excepciones sean aún más excepcionaless. El diseño de la organización y del territorio. Si gestionas personas ambiciosas, de vez en cuando van a querer ampliar su ámbito de responsabilidad. En el ejemplo de más arriba, el CFO quería convertirse en el director de operaciones. En otras situaciones, el responsable de marketing puede ser que desee llevar ventas y marketing o el director de ingeniería puede que desee llevar la ingeniería y la gestión de productos. Cuando alguien te plantea un problema como este, debes tener mucho cuidado con lo que dices, porque todo lo que digas puede ser convertido en munición del politiqueo. En general, lo mejor es no decir nada en absoluto. A lo sumo, podrías preguntar ¿Por qué?, pero si lo haces asegúrate de no reaccionar a las razones. Si indicas lo que estás pensando, esa información se filtrará, los rumores se extenderán, y plantarás las semillas para todo tipo de discusiones estériles. Deberías evaluar periódicamente el diseño de tu organización y recopilar la información que necesites para decidir, sin comunicarlo aún, lo que vas a hacer. Una vez que lo hayas decidido, debes realizar inmediatamente la reorganización: no dejes tiempo para filtraciones y presiones. Promociones. Cada vez que tu compañía promociona a alguien, todos los demás que están en el mismo nivel organizativo evalúan la promoción y juzgan si se produjo por mérito o fue por politiqueo. En este último caso, generalmente los otros empleados reaccionarán en una de las siguientes tres maneras: 1. Se ponen de mal humor y se sienten infravalorados. 2. Exteriorizan su desagrado, hacen campaña contra la persona y la boicotean en su nueva posición. 3. Intentan imitar el tipo de politiqueo que generó la promoción injustificada. Está claro que no deseas ninguno de estos comportamientos en tu empresa. Por lo tanto, debes tener un proceso de promoción formal, visible y defendible que rija cada promoción de los empleados. A veces este proceso debe ser diferente para las personas de tu staff personal. (El proceso general puede implicar a

varios directivos que estén relacionados con el trabajo del empleado; el proceso directivo debe incluir al consejo de administración). El propósito del proceso es doble. En primer lugar, dará la confianza a la organización de que la empresa, al menos, intenta basar la promoción en méritos. En segundo lugar, el proceso va a producir la información que necesita tu equipo, para explicar las decisiones de promoción que hayas tomado. Ten cuidado con los «él dijo, ella dijo». Una vez que tu organización crece a un tamaño significativo, los miembros de tu equipo se quejarán de vez en cuando unos de otros. A veces estas críticas serán extremadamente agresivas. Ten cuidado acerca de cómo las escuchas y el mensaje que transmites. Simplemente escuchando, sin defender al empleado en cuestión, vas a enviar el mensaje de que estás de acuerdo. Si la gente en la empresa piensa que estás de acuerdo con que uno de sus ejecutivos no es tan estelar, la información se extenderá rápidamente y sin matices. Como resultado, la gente va a dejar de escuchar el ejecutivo en cuestión y el ejecutivo pronto se convertirá en ineficaz. Existen dos tipos distintos de quejas que recibirás: 1. Quejas sobre el comportamiento de un ejecutivo (actitud) 2. Quejas sobre la capacidad o el rendimiento general de un ejecutivo (aptitud) Generalmente la mejor manera de manejar el primer tipo de queja es poner en la misma habitación al ejecutivo que se queja y el ejecutivo objeto de la misma, y dejarles que se expliquen por sí mismos. Por lo general, con esa reunión vas a resolver el conflicto, corregirás el comportamiento y mejorarás la relación (si es que en realidad estaba rota). No trates de hacer frente a los problemas de comportamiento sin reunir a ambos ejecutivos en una sala. Si lo haces, darás lugar a la manipulación y al politiqueo. Las quejas del segundo tipo son más raras y más complejas. Si uno de tus ejecutivos tiene el valor de quejarse de la capacidad de uno de sus compañeros, entonces hay una muy buena probabilidad de que quien se queja o el ejecutivo sobre quien recae la queja tengan un problema importante. Si recibes este tipo de protesta, por lo general tendrás una de estas dos reacciones: te estarán diciendo algo que ya conoces, o te estarán dando una noticia impactante. Si te están diciendo algo que ya sabes, entonces la gran noticia es que has dejado que la situación vaya demasiado lejos. Sean cuales sean tus razones para tratar de rehabilitar el ejecutivo díscolo, te ha llevado demasiado tiempo y ahora tu organización se ha puesto en contra de él. Debes resolver la situación rápidamente. Normalmente eso significa despedir al ejecutivo. Mientras que he

visto a ejecutivos mejorar su rendimiento y habilidades, nunca he visto a ninguno perder el apoyo de la organización y luego recuperarlo. Por otro lado, si la queja es una nueva noticia, entonces debes parar inmediatamente la conversación y dejar claro al ejecutivo reclamante que de ninguna manera estás de acuerdo con su evaluación. No quieres paralizar al otro ejecutivo antes de volver a evaluar su rendimiento. No quieres que la queja se convierta en una profecía que se cumple. Una vez que hayas acabado la conversación, debes volver a evaluar rápidamente al empleado en cuestión. Si encuentras que está haciendo un trabajo excelente, deberás averiguar las motivaciones de la queja del ejecutivo y seguidamente tendrás que resolverlas. No dejes que cuaje una acusación de esta magnitud. Si encuentras que el empleado está haciendo un mal trabajo, habrá tiempo para volver atrás y obtener el input del empleado que se queja, pero en este punto deberías estar preparado para eliminar a la persona que tiene mal rendimiento. Como CEO, debes tener en cuenta los incentivos sistémicos que resultan de tus palabras y tus acciones. Si bien puede hacerte sentir bien en ese momento ser abierto, sensible y orientado a la acción, ten cuidado de no fomentar todo lo malo.

El tipo adecuado de ambición Cuando se trata de contratar a un equipo directivo, la mayoría de las startups se centran casi exclusivamente en el coeficiente intelectual, pero mucha gente con alto índice de inteligencia y con el tipo equivocado de ambición, no funciona. Ya he hecho hincapié en que se debe tratar de contratar a personas con el tipo adecuado de ambición. En los últimos años he comentado estas ideas y he recibido varias respuestas. Algunos piensan que es un buen consejo, mientras que otros lo cuestionan. A nivel macro, una empresa será más exitosa si los directivos más senior optimizan el éxito de la empresa (piensa en esto como una optimización global) en vez de su propio éxito personal (optimización local). No importa cuán bien el CEO diseñe los programas de incentivos personales, nunca serán perfectos. Además, incentivos de carrera como las promociones y la asignación de áreas de responsabilidad, están fuera del alcance de los planes de incentivos y otras herramientas de gestión. En una estructura de compensación basada en la participación en el capital, maximizar el éxito de la empresa debe proporcionar mejores resultados también a los individuos. Tal como mi jefe de ventas de Opsware Mark Cranney solía decir: «El dos por ciento de cero es cero.» Es particularmente importante que los directivos tengan el tipo correcto de ambición, ya que cualquier otra cosa será especialmente desmotivadora para sus empleados. Como empleado, ¿por qué voy a querer trabajar largas jornadas para que avance la carrera de mi jefe? Si el directivo se preocupa más por su carrera que por la empresa, entonces eso es lo que yo debería hacer. Nada motiva más a un empleado excepcional que una misión que es tan importante que sobrepasa la ambición personal de cualquiera. Como resultado, los directivos con el tipo adecuado de ambición tienden a ser radicalmente más valiosos que aquellos con el tipo equivocado. Para una explicación completa de los peligros de los directivos con el tipo equivocado de ambición, recomiendo sin duda Yoruga la tortuga y otros cuentos, una gran obra de gestión del Dr. Seuss. Buscando el tipo correcto de ambición Al igual que con cualquier rasgo complejo de carácter, no hay una manera perfecta de detectar en una entrevista el tipo correcto de ambición, pero espero que algunas de estas ideas te sean de utilidad. A nivel macro, todos vemos el mundo a través de nuestro propio prisma personal. Al entrevistar a los candidatos es útil observar las pequeñas diferencias que indican si ellos ven el mundo a través del prisma yo  o a través del prisma equipo.

Las personas que ven el mundo a través del prisma  yo podrían describir en una entrevista el fracaso de una empresa en la que han estado antes de la siguiente manera: «Mi último trabajo fue mi apuesta personal por el comercio electrónico. Pensé que era importante para redondear mi currículum». Ten en cuenta el uso de mi  para personalizar la empresa de una manera de la que probablemente cualquier otra persona de la compañía no esté de acuerdo. De hecho, los demás empleados de la empresa podrían estar ofendidos por este uso. Las personas con el tipo correcto de ambición probablemente no utilizarán el término mi apuesta, que lleva implícito un cierto rechazo al trabajo en equipo. Por último, a las personas que usan el prisma  yo les resulta natural y obvio hablar en términos de la realización de mi currículum , mientras que las personas que utilizan el prisma equipo  encuentran este tipo de frases incómodas y torpes, pues claramente indican un objetivo individual que está separado de la meta del equipo. Por otro lado, las personas que ven el mundo puramente a través del prisma equipo utilizarán muy pocas veces las palabras  yo o mí , incluso cuando respondan a preguntas sobre sus logros. También en una entrevista van a dar reconocimiento a todos los que estaban en su equipo anterior. Ellos tienden a estar mucho más interesados en cómo va a ganar su empresa que en la forma en que serán compensados o cuál será su trayectoria profesional. Cuando se les pregunta acerca de una empresa anterior que haya quebrado, por lo general, sienten tanta responsabilidad que van a describir en detalle sus propios errores de uicio y malas decisiones. Cuando contratamos al jefe de ventas mundial de Opsware, el uso de este filtro resultó ser muy valioso. Como se trata de un puesto de ventas, debo mencionar (en referencia al comentario de más arriba) que la ambición de la empresa, por encima de los objetivos personales del directivo, es particularmente importante para los jefes de ventas. Las razones son muchas: Los incentivos locales en ventas son particularmente fuertes y difíciles de equilibrar sin el tipo correcto de liderazgo. La organización de ventas es la cara de la empresa para el mundo exterior. Si ese grupo sólo se optimiza para sí mismo, la empresa tendrá un problema importante. En las empresas de alta tecnología, por lo general el fraude comienza en las ventas, debido a que los directivos tratan de conseguir a ultranza sus objetivos personales. A lo largo de nuestro proceso de entrevistas nos encontramos con una gran

cantidad de candidatos que se atribuyeron todo el mérito por los grandes contratos que ganaron, las metas impresionantes que lograron, y por la consecución del éxito de la empresa. Invariablemente, los candidatos que reivindicaban su crédito por los contratos eran los que tenían más dificultades para describir los detalles de cómo los contratos fueron orquestados y ganados. Durante la verificación de las referencias, otras personas involucradas en los contratos contaban historias muy diferentes. Cuando me entrevisté con Mark Cranney, por el contrario, era difícil conseguir que hablara de sus logros personales. De hecho, algunos de los otros entrevistadores consideraron que Mark era distante e incluso nocivo, observando la forma en la que se molestó con ciertas preguntas. Un entrevistador se quejaba: «Ben, sé que Mark aumentó el monto del contrato de Nike de uno a cinco millones, pues me lo dijo nuestro contacto en Nike, pero Mark no quiere entrar en detalles sobre sí mismo». Cuando entrevisté a Mark, en realidad sólo quería hablar de cómo su antigua empresa ganó el trato. Entró en gran detalle acerca de cómo su equipo diagnosticó las debilidades frente a la competencia y la forma en que trabajó junto a otro ejecutivo para hacer avanzar el producto. A continuación, habló acerca de cómo trabajó con el director general para revisar la forma en que la fuerza de ventas fue formada y organizada. Cuando la conversación se volvió hacia Opsware, Mark ya se había entrevistado con vendedores de nuestro principal competidor y sabía en qué operaciones estaban. Él me interrogó sin descanso sobre cómo íbamos a ganar las ofertas en las que estábamos y cómo teníamos planificado entrar en aquellas en las que no estábamos. Él quería saber las fortalezas y debilidades de cada persona en el equipo. Quería conocer el plan de juego para ganar. Los temas sobre su potencial compensación y su desarrollo profesional no salieron hasta el final del proceso. Y cuando tocamos este tema él sólo quería asegurarse de que la compensación estaba basada en el rendimiento y no en el politiqueo. Estaba claro que a Mark sólo le importaba el equipo y su éxito. Durante la gestión de Mark, las ventas aumentaron más de diez veces y nuestra capitalización bursátil aumentó veinte veces. Más concretamente, la rotación voluntaria en el área de ventas era extremadamente baja, los clientes fueron gestionados de manera justa y honesta, y nuestros equipos legales y de finanzas a menudo comentaban que, ante todo, Mark protegía a la empresa. Reflexión final Si bien puede funcionar que haya empleados individuales que trabajan pensando en sus propias carreras, contar con que los directivos senior hagan lo correcto por las razones equivocadas, es una idea peligrosa.

Títulos y promociones A menudo, cuando me encuentro con startups, los empleados no tienen asignado un título a su puesto trabajo. Tiene sentido porque todo el mundo está empezando a trabajar para construir la empresa. Los roles no tienen porqué estar claramente definidos y, de hecho, no es posible, porque todo el mundo hace un poco de todo. En un entorno como este no hay politiqueo y nadie está compitiendo por una posición o por el poder. Es un mundo ideal. Entonces, ¿por qué todas las organizaciones, finalmente, crean títulos para los puestos de trabajo y cuál es la manera adecuada de gestionarlos? (Gracias a Mark Zuckerberg por contribuir a mi forma de pensar sobre este tema). ¿Por qué importan los títulos? Dos factores importantes son los que llevan a todas las empresas a poner, finalmente, títulos a los puestos de trabajo: 1. Los empleados los quieren. Mientras que tú puedes planear trabajar en tu empresa para siempre, al menos algunos de tus empleados necesitan un plan de vida después de tu empresa. Cuando el jefe de ventas hace una entrevista para su siguiente empleo, no querrá decir que a pesar del hecho de que gestionó una fuerza de ventas global con cientos de empleados, su título era desconocido. 2. Con el tiempo, la gente necesita saber quién es quién. A medida que crecen las empresas, no todo el mundo se conocerá. Más importante aún, los empleados no sabrán lo que hace cada persona y con quién deben trabajar para hacer su trabajo. Los puestos de trabajo proporcionan una excelente forma abreviada para describir los roles en la empresa. Además, los clientes y los proveedores y colaboradores también pueden hacer uso de esas etiquetas para encontrar la manera de trabajar mejor con tu empresa. Más allá de estas razones fundamentales, los empleados utilizan títulos para calibrar su valor y su retribución respecto a sus colegas. Si un empleado con un título de ingeniero junior cree que es mucho mejor programador que su colega con el título de arquitecto senior, esto le indicará que puede estar mal pagado o infravalorado. Debido a que los títulos se utilizan para calcular el valor relativo, deben ser manejados con mucho cuidado. Los peligros: El Principio de Peter y la ley de las personas incompetentes Los fundamentos parecen obvios, así que ¿por qué casi todas las empresas tarde

o temprano cometen graves errores con respecto a los títulos? Si alguna vez has trabajado en una empresa, es probable que hayas pensado sobre algunos ejecutivos excesivamente promovidos: «¿Cómo llegó a ser vicepresidente? No le dejaría manejar ni un puesto de limonada». Uno de los retos es el Principio de Peter. Acuñado por el Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull en su libro, del mismo nombre y publicado en 1969, el Principio de Peter sostiene que, en una jerarquía, los miembros de una organización son promovidos a lo largo del tiempo siempre que trabajen de manera competente. Pero tarde o temprano son promovidos a una posición en la que ya no son competentes (su nivel de incompetencia) y allí permanecen, siendo incapaces de ganar más promociones. Como Andy Grove señala en su clásico libro de gestión Gestión de alto rendimiento ( High Output Management ), el Principio de Peter es inevitable porque no hay manera de saber a priori en qué nivel de la jerarquía un gestor será incompetente. Otro reto es un fenómeno que yo llamo la ley de las personas incompetentes. Esta ley afirma que: para cualquier nivel de una organización grande, el talento en ese nivel finalmente convergerá hacia el de la persona menos competente. La razón de ser de esta ley es que los demás empleados de la compañía del nivel inferior, de forma natural se compararán con la persona menos competente del nivel superior. Por ejemplo, si Jasper es el peor vicepresidente de la empresa, a continuación, todos los directores se compararán con Jasper y solicitarán promociones tan pronto como lleguen al mismo nivel de competencia de Jasper. Al igual que con el Principio de Peter, lo mejor que puedes hacer es mitigar el impacto de la ley de las personas incompetentes y esa actuación tendrá una importancia crítica para la calidad de tu empresa. El proceso de promoción La mejor manera de suavizar tanto el Principio de Peter como la ley de las personas incompetentes, es con un proceso de promoción bien construido y altamente disciplinado. Lo ideal es que el proceso de promoción produzca un resultado similar al de las mejores escuelas de karate. En las escuelas de karate, para alcanzar el siguiente nivel (por ejemplo, siendo promovido a partir de un cinturón marrón a un cinturón negro), debes derrotar a un oponente en combate en el nivel superior. Esto garantiza que un nuevo cinturón negro no es un luchador peor que el peor cinturón negro actual. Es frustrante, pero no hay un análogo exacto para un combate de karate en el mundo de los negocios, luego ¿cómo vamos a preservar la calidad sin un confrontamiento real? Para empezar, comencemos con una definición extremadamente concreta, no

sólo de las responsabilidades en cada nivel, sino también de las habilidades necesarias para realizar las tareas. Al describir las habilidades, evita las caracterizaciones genéricas tales como «debe ser competente en la gestión de una cuenta de resultados» o «debe tener excelentes habilidades de gestión». De hecho, las mejores herramientas de nivelación son extremadamente específicas e incluso dan nombres: «Debería ser una superestrella del reclutamiento —tan bueno como Jenny Rogers—». A continuación, define un proceso formal para todas las promociones. Un requisito clave del proceso debería ser que las promociones sean niveladas entre los grupos. Si dejas que un gerente o una sola cadena de mando determinen unilateralmente las promociones, entonces es posible que en Recursos Humanos haya cinco vicepresidentes y sólo uno en Ingeniería. Una forma de nivelar a través de grupos es llevar a cabo un consejo de promociones regulares que revise cada ascenso significativo en la empresa. Cuando un directivo quiere hacer la promoción de un empleado, lo presentará para su revisión, con una explicación de por qué cree que su empleado satisface los criterios de competencia requeridos para el nivel. El comité debe comparar al empleado tanto con la descripción de la habilidad del nivel como con las habilidades de los demás empleados de dicho nivel, para determinar si aprueba o no la promoción. Además de asegurar la equidad y el nivel de calidad, este proceso servirá para educar a todo tu equipo directivo sobre las habilidades y los logros de los empleados que son presentados para su promoción. Andreessen versus Zuckerberg: ¿Qué magnitud deben tener los títulos? ¿Debería ser el título de vicepresidente el más alto en tu empresa o deberías tener directores de marketing (Chief Marketing Officer ), directores de personal (Chief People Officer), etc. Hay dos escuelas de pensamiento con respecto a este punto, una representada por Marc Andreessen y la otra por Mark Zuckerberg. Andreessen sostiene que la gente pide muchas cosas a la empresa: salario, incentivos, opciones sobre acciones, maximizar su ámbito de autoridad y títulos. De todo ello, el título es lo más barato, así que tiene sentido dar cuantos más títulos, mejor. La jerarquía debería tener presidentes, jefes, y vicepresidentes ejecutivos senior. Si te hace sentir mejor, déjales que se sientan mejor. Los títulos no cuestan nada. Mejor aún, cuando compitas por nuevos empleados con otras empresas, utilizando el método de Andreessen, siempre se puede superar a la competencia en al menos una dimensión. En Facebook, por el contrario, Mark Zuckerberg despliega adrede títulos que son significativamente más bajos que el estándar de la industria. Los vicepresidentes senior de otras empresas deben reducir sus títulos para ser directores o gestores

de Facebook. ¿Por qué lo hace? En primer lugar, se garantiza que cada nuevo empleado se nivela al entrar en su compañía. De esta manera, se evita accidentalmente dar a los nuevos empleados títulos más altos y posiciones de mejor rendimiento que los empleados existentes. Esto eleva la moral y aumenta la equidad. En segundo lugar, obliga a todos los gestores de Facebook a comprender e interiorizar su sistema de nivelación, que les funciona de maravilla en sus propios procesos de promoción y compensación. También quiere títulos que sean significativos y reflejen quién tiene influencia en la organización. A medida que la empresa crece rápidamente, es importante proporcionar claridad organizativa, siempre que sea posible, y ello se hace más difícil si hay cincuenta vicepresidentes y diez jefes. Además cree que los jefes y directivos a menudo tiene títulos inflados en comparación con sus homólogos de ingeniería. Si bien reconoce que los grandes títulos ayudan externamente para conseguir reuniones, todavía quiere conservar una organización donde la gente de producto y los ingenieros formen el núcleo la empresa, por lo que también se esfuerza por mantenerlo bajo control. ¿Facebook pierde alguna vez la posibilidad de contratar a alguien debido a sus títulos bajos? Sí, definitivamente. Sin embargo, se podría argumentar que mediante este proceso pierden de manera precisa los empleados que no quieren. De hecho, tanto los procesos de contratación como los de incorporación de Facebook han sido cuidadosamente diseñados para alentar al tipo de empleados correctos que se elijan por sí mismos y los incorrectos que se autoexcluyan. Entonces, ¿cuál es el mejor método, el de Andreessen o el de Zuckerberg? La respuesta es que depende. Facebook tiene tantas ventajas para reclutar empleados que ser disciplinado en los niveles de títulos absolutos no deteriora significativamente su capacidad de atraer a los mejores talentos. Tu empresa puede que no tenga estas ventajas, así que lo títulos elevados pueden ser una buena táctica. En cualquiera de los casos, deberías llevar a cabo un proceso disciplinado de nivelación y promoción de empleados. Reflexión final Se podría pensar que tanto tiempo dedicado a las promociones y a los títulos pone demasiado énfasis y enfoque en formalismos estúpidos. Lo cierto es lo contrario. Sin un proceso disciplinado de títulos y promociones que esté bien pensado, tus empleados se obsesionarán con las desigualdades resultantes. Si organizas bien las cosas, nadie excepto tú perderá mucho tiempo pensando en los títulos, salvo el de Empleado del Mes.

Cuando las personas inteligentes son malos empleados En los negocios, la inteligencia es siempre un elemento crítico en cualquier empleado, porque lo que hacemos es difícil y complejo, y la competencia está llena de personas extremadamente inteligentes. Sin embargo, la inteligencia no es la única cualidad importante. Ser válido en una empresa también significa trabajar duro, ser confiable y ser un excelente miembro del equipo. Cuando yo era CEO, esta fue una de las lecciones que más me costaron aprender. Sentí que mi trabajo era crear un ambiente donde prosperara la gente brillante de todos los orígenes, tipos de personalidad y estilos de trabajo. Y tenía razón. Ese era mi trabajo. Las empresas donde las personas con diversos orígenes y estilos de trabajo pueden tener éxito, tienen ventajas significativas en el reclutamiento y retención de los mejores talentos sobre aquellas empresas que no lo hacen. Sin embargo, todo eso lo puedes llevar demasiado lejos. Y yo lo hice. Aquí tienes tres ejemplos de que las personas más inteligentes en la empresa pueden llegar a ser los peores empleados: Ejemplo 1: El hereje Cualquier empresa de un mínimo tamaño produce cierto número de estrategias, proyectos, procesos, promociones y otras actividades que no tienen sentido. Ninguna gran organización alcanza la perfección. Como resultado, las empresas necesitan tener empleados inteligentes y superimplicados que puedan identificar sus debilidades y ayudar a mejorarlas. Sin embargo, a veces un empleado realmente inteligente desarrolla una agenda contraria a la empresa. En lugar de identificar las debilidades para corregirlas, busca los fallos para construir su propio caso. En concreto, construye su caso basado en que la empresa no tiene remedio y está dirigida por un montón de idiotas. Cuanto más inteligente sea un empleado, más destructivo puede ser este tipo de comportamiento. En pocas palabras, se necesita una persona muy inteligente para ser máximamente destructiva, porque de lo contrario nadie le va a escuchar. ¿Por qué una persona inteligente trata de destruir la empresa en la que trabaja? En realidad, hay muchas razones. Estas son algunos de ellas: 1. No tiene poder. Siente que no puede tener acceso a los que mandan y, como resultado, quejarse es su única vía de hacerse ver. 2. Es fundamentalmente un rebelde. No va a ser feliz a menos que se rebele; esto puede ser un rasgo profundo de su personalidad. A veces estas

personas realmente son mejores CEO que empleados. 3. Es inmaduro e ingenuo.  No puede comprender que las personas que dirigen la empresa no conocen cada detalle de las operaciones y, por lo tanto, no pueden ser culpables de todo lo que no funciona. A menudo, es muy difícil darle la vuelta a este tipo de casos. Una vez que un empleado expone una determinada opinión en público, la presión social para que la mantenga es enorme. Si les dice a cincuenta de sus amigos más cercanos que el CEO es la persona más estúpida del planeta, a continuación, cambiar esa opinión, le costará una gran cantidad de credibilidad la próxima vez que se queje. La mayoría de la gente no está dispuesta a soportar ese golpe a su credibilidad. Ejemplo 2: El extraño Algunas personas brillantes pueden ser muy poco fiables. En Opsware una vez contratamos a un inequívoco genio. Arthur (no es su nombre real) era un ingeniero en un área de producto donde a un nuevo fichaje normalmente le costaba tres meses ser plenamente productivo. Arthur consiguió ponerse a pleno rendimiento en dos días. En su tercer día, le dimos un proyecto programado para entregar en un mes. Arthur lo completó en tres días con una calidad casi perfecta. Más específicamente, se completó el proyecto en setenta y dos horas. Setenta y dos horas sin parar: sin paradas, sin dormir, sin nada más que la programación. En su primer trimestre en el trabajo, era el mejor empleado que teníamos y de inmediato lo promovimos. Entonces Arthur cambió. Faltaba días al trabajo sin llamar, hasta pasar a semanas. Cuando finalmente apareció, se disculpó profundamente, pero el comportamiento no se detuvo ahí. El producto, fruto de su trabajo, también se degradó. Se convirtió en un descuidado y poco centrado. Yo no entendía cómo un empleado estelar podía desviarse tanto. Su director quería despedirlo, porque su equipo ya no podía contar con él para nada. Me resistí. Sabía que el genio estaba todavía en su interior y quería que saliese de nuevo. No lo conseguí. El hecho fue que Arthur era bipolar y tenía dos problemas significativos con las drogas: no le gustaba tomar su medicación para la bipolaridad y, además, era adicto a la cocaína. En última instancia, tuvimos que despedirle, pero incluso ahora, me duele pensar en lo que podría haber sido. Uno no tiene que ser bipolar para ser un impresentable en una empresa, pero un comportamiento tan excéntrico a menudo tiene una causa seria y problemática. Los motivos van desde una vena autodestructiva al consumo de drogas o al pluriempleo en otras empresas. Una empresa es un esfuerzo de equipo y no

importa lo alto que sea el potencial de un empleado, no podrás sacar provecho de él a menos que haga su trabajo de una manera en la que se pueda confiar. Ejemplo 3: El imbécil Este particular listo-perverso empleado puede darse en cualquier parte de la organización, siendo más destructivo en el nivel ejecutivo. La mayoría de directivos pueden ser, a veces, estúpidos, idiotas, imbéciles o un sinfín de términos. El uso de esas palabrotas puede servir para aclarar o enfatizar algo importante. Ese no es el comportamiento al que me refiero. Pero cuando sucede constantemente el comportamiento estúpido puede llegar a ser un problema. A medida que la empresa crece, su mayor reto siempre se convierte en la comunicación. El mantenimiento de un gran número de personas en el mismo lugar, ejecutando las mismas metas, nunca es fácil. Si un miembro de tu personal es un idiota que se pone furioso constantemente, puede ser imposible de gestionar. Algunas personas son tan agresivas en su estilo de comunicación que la gente simplemente deja de hablar cuando ellos están en la misma sala. Si cada vez que alguien pone encima de la mesa un problema con la organización del marketing, el vicepresidente de marketing le salta a la yugular, ¿adivinas qué tema se va a dejar de plantear? Este comportamiento puede llegar a ser tan grave que nadie propondrá ningún tema cuando el imbécil esté en la habitación. Como resultado, la comunicación entre el personal ejecutivo se rompe y toda la empresa se degenera lentamente. Ten en cuenta que esto sólo ocurre si el imbécil en cuestión es indudablemente brillante. De lo contrario, a nadie le importará que le ataque. La mordedura solamente tiene impacto si se trata de un perro grande. Si uno de tus perros grandes destruye la comunicación entre tu personal, es necesario enviarlo a la perrera. ¿Cuándo haces esperar al autobús? Una vez le preguntaron al gran entrenador de fútbol americano John Madden si toleraría a un jugador como Terrell Owens en su equipo. Owens era a la vez uno de los jugadores con más talento en el juego y uno de los más imbéciles. Madden respondió: «Si haces que el autobús espere a todos los miembros del equipo, será tan tarde que perderás el partido, por lo tanto, no puedes hacer eso. El autobús debe salir a tiempo. Sin embargo, a veces tendrás un jugador tan bueno que detendrás al autobús sólo por él». Una vez le preguntaron a Phil Jackson, el entrenador que ha ganado la mayoría de campeonatos de la NBA, acerca de su famosa y excéntrica súperestrella Dennis Rodman, «Desde que se permite que Dennis Rodman se pierda los entrenamientos, ¿significa esto que otros jugadores estrella como Michael Jordan y Scottie Pippen se pueden perder también el entreno?», Jackson respondió, «Por

supuesto que no. Sólo hay espacio para un Dennis Rodman en este equipo. De hecho, realmente sólo puedes tener a muy pocos Dennis Rodman en toda la sociedad en su conjunto; en caso contrario, podríamos degenerar en la anarquía». Te puedes encontrar con un empleado que se ajuste a una de las descripciones anteriores y que, sin embargo, constituya una contribución positiva y muy importante para la empresa. Tienes que decidir si vas a mitigar personalmente los atributos negativos del empleado y a mantenerlo aparte para que no contamine la cultura general de la empresa. Eso está bien, pero recuerda: puedes hacer que el autobús espere sólo para uno.

Incorporar directivos experimentados Tu startup  va bien, tu negocio se expande y se oyen las temidas palabras de alguien en tu consejo de administración: «Es necesario contratar a algunas personas más senior. Algunos ejecutivos que realmente hayan hecho cosas y vivido experiencias para ayudarte a llevar la empresa al siguiente nivel». ¿En serio? ¿Ahora es el momento? Si es así, ¿por dónde empiezo? Y una vez que los tenga, ¿qué hago con ellos? y ¿cómo voy a saber si están haciendo un buen trabajo? La primera pregunta que deberías hacerte es: ¿Por qué necesito a personas senior? ¿No acaban por arruinar la cultura con sus ropas de lujo, ambiciones políticas y la necesidad de ir a casa a ver a sus familias? Hasta cierto punto, la respuesta a todo esto puede ser sí, por lo que esta cuestión debe tomarse muy en serio. Sin embargo, incorporar al tipo correcto con experiencia, en el momento adecuado, puede significar la diferencia entre la quiebra y la gloria. Volvamos a la primera parte de la pregunta. ¿Por qué contratar a una persona senior? La respuesta corta es el tiempo. Como empresa de tecnología, desde el día en que comienzas hasta que des tu último aliento, estarás en una lucha constante y furiosa contra el tiempo. Ninguna startup  de tecnología tiene una larga vida útil. Incluso las mejores ideas se convierten en terribles después de un cierto tiempo. ¿Cómo iría Facebook si Zuckerberg hubiera empezado la semana pasada? En Netscape, salimos a bolsa cuando teníamos quince meses de antigüedad. Si hubiéramos empezado seis meses después, habríamos llegado tarde a un mercado con otras treinta y siete compañías de navegadores. Incluso si nadie te tumba de un golpe, no importa lo hermoso que sea tu sueño, muchos empleados perderán la fe después de los primeros cinco o seis años sin conseguirlo. La contratación de alguien que ya ha hecho lo que estás tratando de hacer puede acelerar radicalmente tu viaje hacia el éxito. Pero ten cuidado: La contratación de personas senior en una startup es algo así como un atleta que toma sustancias estimulantes para mejorar su rendimiento. Si todo va bien, vas a lograr nuevos logros increíbles. Si todo va mal, se iniciará una degeneración que irá de dentro hacia fuera. Con el fin de hacer que todo vaya bien, si estás considerando contratar a un directivo senior, no sigas una lógica abstracta como la supervisión por parte de un adulto o convertirte en una empresa real. Una definición débil de lo que estás buscando dará lugar a un mal resultado. La razón más apropiada para contratar a una persona senior es la adquisición de conocimientos y experiencia en un área específica.

Por ejemplo, como experto técnico, es probable que no tengas un conocimiento increíble de cómo construir un canal de ventas a nivel internacional, cómo crear una marca invencible, o cómo identificar y negociar acuerdos con terceros que realmente cambien el ecosistema de tu sector. La incorporación de una persona senior de prestigio mundial puede acelerar drásticamente la capacidad de la empresa para tener éxito en estas áreas. Una buena prueba para determinar si es mejor contratar a alguien con experiencia exterior, en lugar de promover a alguien internamente, es averiguar si para esa posición valoras más el conocimiento interno o el conocimiento externo. Por ejemplo, para los directivos de ingeniería, el conocimiento exhaustivo del código base y del equipo de ingeniería suele ser más importante y difícil de adquirir que el conocimiento de cómo gestionar organizaciones escalables de ingenieros. Como resultado, es posible que valores muy bien el conocimiento de tu propia organización más que el del mundo exterior. En relación a contratar a alguien para vender tus productos a grandes empresas, lo mejor será lo contrario a lo que acabo de exponer sobre los ingenieros. Saber cómo piensan y operan tus clientes objetivo, conocer sus tendencias culturales, tener la experiencia de reclutar y evaluar a las personas adecuadas en las regiones del mundo correctas para maximizar las ventas, estas cosas resultan ser mucho más valiosas que el conocimiento del producto y de la cultura de tu propia compañía. Por esta razón, cuando el jefe de ingeniería se promueve desde dentro, a menudo tiene éxito. Cuando el jefe de ventas se promueve desde dentro, casi siempre fracasa. Preguntándote, «¿qué valoro más para esta posición, el conocimiento interno o externo?» te ayudará a determinar cuándo apostar por experiencia o por juventud. Una vez incorporados La acción de incorporar a personas senior a bordo puede estar llena de peligros, tal y como he descrito en los apartados: Por qué es difícil integrar ejecutivos de grandes compañías en pequeñas empresas y Contratar ejecutivos: Si nunca has hecho este trabajo, ¿cómo vas a contratar a alguien bueno?  (ver págs. 139 y 144). Igual de difícil es gestionarlos de manera efectiva una vez que se incorporan. Las personas senior conllevan varios retos importantes:

Vienen con su propia cultura.  Traerán los hábitos, el estilo de comunicación y los valores de la empresa en la que crecieron. Es muy poco probable que éstos coincidan exactamente con tu entorno.

Sabrán cómo manejarse en el sistema. Debido a que las personas senior provienen de entornos más grandes, por lo general desarrollan las habilidades para navegar y ser eficaces en esos entornos. Estas habilidades pueden aparecer como extrañas y «políticas» en tu entorno. Tú no conoces tan bien el trabajo como ellos. De hecho, los vas a contratar precisamente porque tú no sabes cómo hacer el trabajo. Entonces, ¿cómo podrás controlar si se responsabilizan de hacer un buen trabajo? Con el fin de prevenir la degeneración interna que mencioné anteriormente, es importante estar al tanto de las cuestiones que he indicado y luego emplear medidas apropiadas para asegurar de que no desarrollan metástasis. En primer lugar deberías exigirles su adaptación a la cultura de tu empresa. Está bien que la gente venga con culturas de otras empresas. Es cierto que algunas de esas culturas tendrán propiedades que son superiores a la tuya. Pero esta es tu empresa, tu cultura y tu forma de hacer negocios. No te dejes intimidar por la experiencia en la materia; aférrate a tus armas y aférrate a tu cultura. Si deseas ampliar tu cultura para incorporar algunas de las nuevas formas de pensar, eso está bien, pero hazlo de manera explícita, no te dejes arrastrar. Además vigila las tácticas de politiqueo, si surgen, y no las toleres. Tal vez lo más importante: establece un estándar alto y claro para su rendimiento. Si quieres tener una empresa con prestigio mundial, debes asegurarte de que tu personal, jóvenes o mayores, juniors o seniors, sea de primera clase. No puedes permitirle todo a aquellos que has contratado para hacer un trabajo que tú desconoces; nunca olvides que tú los contrataste por eso, pero igualmente puedes prescindir de ellos. Procura no bajar la vara de medir porque no te has preocupado de saber lo que es un buen o mal trabajo en un área. Por ejemplo, he visto a muchos jóvenes CEO entusiasmados por la capacidad de su departamento de marketing y relaciones públicas, porque consiguieron un puñado de referencias positivas en los medios de comunicación en su fase de lanzamiento. Eso no es un estándar alto de promoción y relaciones públicas. Cualquiera puede conseguir periodistas que mencionen cosas positivas sobre una adorable empresa bebé. Sólo los expertos en relaciones públicas de gran nivel pueden tratar con empresas adolescentes, desgarbadas y con espinillas. Los buenos relaciones públicas pueden darle la vuelta a las historias negativas. Pueden convertir los excrementos de pollo en ensalada de pollo. Y llevar a cabo esa transformación requiere de tres cosas: relaciones de confianza trabajadas con los medios, un profundo conocimiento de los mismos y la inteligencia para hacer uso de ellos apropiadamente. Los relaciones públicas junior no tienen ninguna de estas tres características.

Una excelente manera de establecer un buen estándar en tu empresa consiste en entrevistar directivos que hagan un gran trabajo en su campo. Averigua cuál es su estándar y añádelo al tuyo. Una vez que determines un alto y todavía alcanzable nivel de rendimiento, mantén a tus ejecutivos en ese nivel, aunque no tengas ni idea sobre cómo pueden lograrlo. No es tu trabajo encontrar la manera de crear una marca increíble, inclinar el campo de juego a tu favor cerrando un acuerdo innovador o alcanzar una meta de ventas que nadie creía posible. Para eso les estás pagando. Es por eso por lo que les contrataste. Por último, necesitarás que tu nuevo ejecutivo sea algo más que un cumplidor de objetivos. Tendrá que adaptarse y ser parte del equipo. Bill Campbell desarrolló una excelente metodología para medir a los ejecutivos de una manera equilibrada que te ayudará a conseguirlo. Bill desglosa el rendimiento en cuatro áreas distintas: 1. Resultados frente a objetivos. Una vez que hayas establecido un alto estándar, será sencillo medir a tu ejecutivo frente a ese objetivo. 2. Gestión. Aunque un ejecutivo haga un trabajo excelente consiguiendo sus objetivos, eso no quiere decir que esté construyendo un equipo fuerte y leal. Es importante entender bien cómo está gestionando, incluso si está cumpliendo con sus objetivos. 3. Innovación. Es muy posible que un ejecutivo consiga su objetivo trimestral ignorando el futuro. Por ejemplo, una gran manera para que un directivo de ingeniería consiga sus objetivos de funcionalidades y fechas es mediante la construcción de una arquitectura horrible, que ni siquiera va a soportar la siguiente versión. Es por esto que hay que mirar más allá de la caja negra de los resultados y dentro de la fábrica de salchichas, para ver cómo se están haciendo las cosas allí dentro. 4. Trabajo con sus pares. Esto puede que no sea intuitivo al principio, pero los ejecutivos deben ser efectivos de cara a comunicar, apoyar y conseguir lo que necesitan de otras personas que no forman su equipo. Eso significa que han de tener una buena relación con los demás directivos a su nivel. Evalúalos también en esta dimensión.

Vaya, hombre, has vendido tu alma La contratación de los primeros senior en tu empresa puede hacerte sentir como si estuvieras vendiendo tu alma, y si no tienes cuidado, también puede que termines vendiendo el alma de tu empresa. Pero si quieres crear algo de la nada, tienes que tomar riesgos y ganar la carrera contra el tiempo. Esto se resume en

que tienes que adquirir el mejor talento, conocimiento y experiencia, aunque eso conlleve gestionar una complicada diversidad de edades.

De uno en uno Cuando escribí por primera vez sobre las entrevistas individuales, la gente me inundó con preguntas y comentarios sobre este tipo de entrevistas. Aproximadamente la mitad de ellos me criticaron, diciendo que las reuniones individuales eran inútiles y que no debería poner tanto énfasis en ellas. La otra mitad quería saber cómo realizarlas eficazmente. Me pareció que ambos grupos estaban probablemente hablando de las dos caras de la misma moneda. La responsabilidad operativa más importante del CEO tal vez sea el diseño y la implementación de la arquitectura de comunicación de su empresa. La arquitectura puede incluir el diseño de la organización, las reuniones, los procesos, el correo electrónico, la gestión de las quejas, e incluso las entrevistas individuales con los directivos y los empleados. Sin un buen diseño de la arquitectura de comunicación, la información y las ideas se estancarán, y tu compañía degenerará en un mal lugar para trabajar. Mientras que es muy fácil diseñar una gran arquitectura de comunicaciones sin entrevistas individuales, en la mayoría de los casos estas reuniones son un excelente mecanismo para que la información y las ideas se transmitan dentro de la organización y deben ser parte de tu diseño. En general, las personas que piensan que las entrevistas individuales son una mala idea, deben haber sido víctimas de reuniones mal diseñadas. La clave para un buen inicio es tener claro que se trata de la reunión del subordinado, en lugar de la reunión del jefe. Se trata de una reunión informal y abierta para hablar de cualquier asunto que el subordinado ponga sobre la mesa: ideas brillantes y frustraciones crónicas que no se ajustan bien a los mecanismos formales de reporting. Si eres un empleado, ¿cómo consigues el feedback   de tu jefe sobre una idea emocionante que sólo tienes desarrollada al veinte por ciento y que no estás seguro que sea relevante, sin que suene como si estuvieras loco? ¿O cómo se puede decir que un compañero con quien no sabes cómo trabajar está bloqueando tu progreso, sin tirarlo debajo del autobús? ¿Cómo puedes obtener ayuda cuando te gusta tu trabajo, pero tu vida personal se está derrumbando? ¿A través de un informe? ¿Por correo electrónico? ¿A través de un software de comunicación? ¿De verdad? Para estas y otras áreas de discusión importantes, la entrevista individual puede ser fundamental. Si te gustan las agendas estructuradas, entonces el empleado es quien debe fijar el orden del día. Una buena práctica es hacer que el empleado te envíe la agenda con antelación. Esto le dará la oportunidad de cancelar la reunión si no hay nada

urgente. Deja claro también que se trata de su reunión y que le darás todo el tiempo que necesite. Durante la reunión, ya que es la reunión del empleado, el directivo debe hablar un diez por ciento y escuchar un noventa por ciento. Ten en cuenta que esto es lo contrario de lo que se suele hacer en las reuniones individuales habituales. Si bien no es el trabajo del directivo establecer el orden del día o hacer hablar, este debería tratar de sonsacar al empleado los temas que le preocupan. Cuanto más introvertido sea el empleado, más importante será este aspecto. Si gestionas ingenieros, sacar a colación los problemas será una habilidad importante que tendrás que dominar domi nar.. Algunas de las preguntas que son muy eficaces en las reuniones individuales son: Si pudiéramos mejorar de alguna manera, ¿cómo lo podríamos hacer? ¿Cuál es el problema número uno en nuestra organización? ¿Por qué? ¿Qué es lo menos divertido de trabajar aquí? ¿Quién está realmente fastidiando a la empresa? ¿A quién admiras? Si estuvieras en mi lugar, ¿qué cambios harías? ¿Qué es lo que no te gusta del producto? ¿Cuál es la mayor oportunidad que nos estamos perdiendo? ¿Qué no estamos haciendo y deberíamos hacer? ¿Estás contento de trabajar aquí? Al final, lo más importante es que las mejores ideas, los mayores problemas y los temas más intensos de la vida de los empleados encuentren su camino en las personas que pueden ocuparse de ellos. Las reuniones individuales son una forma de gestionarlo, testada a lo largo del tiempo, pero si tú tienes una mejor, ponla en práctica, pero que sepas que vas contra ti mismo.

Programar la cultura de tu empresa Pregunta a diez fundadores sobre la cultura de empresa y lo que significa, y obtendrás diez respuestas diferentes. Se trata del diseño de la oficina, de descartar a los tipos de empleados equivocados, de valores, de diversión, de la alineación, de encontrar empleados con gustos similares, de ser culto… Entonces, ¿qué es la cultura? ¿Es importante la cultura? Si es así, ¿cuánto tiempo debes invertir en ella? Vamos a empezar primero con la segunda pregunta. La primera cosa que debe hacer cualquier startup  tecnológica es construir un producto que sea al menos diez veces mejor en hacer algo que lo que predomina en la actualidad. Dos o tres veces mejor no va a ser lo suficientemente bueno para que la gente cambie a lo nuevo de forma rápida o en un volumen lo suficientemente grande para que sea relevante. La segunda cosa que cualquier startup tecnológica tiene que hacer es conquistar  el mercado. Si es posible hacer algo diez veces mejor, también es posible que no seas la única empresa que se ha dado cuenta de ello. Por lo tanto, debes entrar en el mercado antes de que alguien más lo haga. Son pocos los productos que pueden superar diez veces a la competencia, por lo que desbancar al nuevo titular del cargo es mucho más difícil que destronar al antiguo. Si fallas en hacer ambas cosas, tu cultura no importará ni una pizca. El mundo está lleno de empresas en quiebra con una cultura de excelente categoría. La cultura no hace una empresa. Entonces, ¿por qué preocuparse por la cultura? Tres razones: 1. Importa en tanto en cuanto te puede ayudar a lograr los objetivos anteriores. 2. Mientras tu empresa crece, la cultura te puede ayudar a preservar tus valores clave, a hacer que tu empresa sea un mejor lugar para trabajar y a que funcione mejor en el futuro. 3. Tal vez lo más importante: después de que tú y tu gente hagáis la cantidad inhumana de trabajo que comporta construir una empresa exitosa, sería una tragedia épica si tu cultura de empresa es tal que incluso tú no quieres trabajar en ella.

Crear una cultura empresarial Cuando escribo sobre la cultura de la empresa, no me refiero a otras importantes actividades como los valores de la empresa y la satisfacción de los empleados. Específicamente estoy hablando sobre diseñar una forma de trabajar que te:

Distinguirá de los competidores. Asegurará que los valores críticos persistan, tales como deleitar a los clientes o crear hermosos productos. Ayudará a identificar a los empleados que se ajustan a tu misión. Cultura significa un montón de cosas en otros contextos, pero lo anterior da bastante de qué hablar en la empresa. Cuando empieces a implementar tu propia cultura empresarial, ten en cuenta que la mayoría de lo que se referirá restrospectivamente a la cultura de tu empresa no habrá sido lo inicialmente diseñado en el sistema, sino que habrá evolucionado a lo largo del tiempo en función de tu comportamiento y el de tus empleados iniciales. Como resultado, querrás centrarte en un pequeño número de puntos que influirán en un gran número de comportamientos por un largo período de tiempo. En su exitoso libro  Empresas que perduran (Built to Last), Jim Collins escribió que una de las cosas que tenían en común las compañías duraderas era la cultura de culto, lo que viene a ser una «cultura fuerte y enraizada profundamente». Encontré dicha descripción algo confusa, debido a que parece dar a entender que mientras tu cultura sea lo suficientemente fuerte y rara, y tú seas lo suficientemente fanático, tendrás éxito en el frente cultural. Eso está relacionado con la verdad, pero no es exactamente cierto. En realidad Collins estaba en lo cierto al indicar que una cultura correctamente diseñada a menudo termina pareciendo de culto, pero esa no es la base del diseño inicial. No tienes que pensar mucho acerca de cómo puedes hacer que tu empresa parezca una secta a los de fuera. Sin embargo, sí que necesitas pensar acerca de cómo ser lo suficientemente provocativo como para cambiar lo que la gente hace a diario para que lo haga del modo que a ti te gusta. En el mejor de los casos, un aspecto cultural puede resultar insignificante de implementar, pero tiene consecuencias de largo alcance en el comportamiento de la gente. La clave en este tipo de mecanismo es su capacidad de impactar. Si pones algo en tu cultura que es tan diferente de lo normal que siempre da que hablar, sin duda cambiará el comportamiento. Como vimos en la película  El  Padrino, pide a un magnate de Hollywood que dé a alguien un trabajo y puede que no responda. Pon una cabeza de caballo en su cama y el desempleo se reducirá en una persona. El shock   es un buen mecanismo para el cambio de conducta.

He aquí tres ejemplos: Mesas de escritorio hechas con puertas: Muy pronto, Jeff Bezos, fundador y

CEO de Amazon.com, tuvo la visión de una empresa que hacía dinero entregando valor a sus clientes, en lugar de extraerlo. Para lograrlo, quería ser a largo plazo el líder en precio y en servicio al cliente. No se puede hacer eso si se pierde mucho dinero. Jeff podría haberse pasado años revisando todos los gastos y maldiciendo a cualquiera que malgastara; sin embargo, decidió construir una cultura de la austeridad. Lo hizo con un increíble y sencillo mecanismo: todos los escritorios en Amazon.com estarían hechos con puertas baratas a las que se añadirían unas patas, compradas en la empresa de bricolaje Home Depot. Estos escritorios no eran muy buenos ergonómicamente, ni encajaban con la capitalización bursátil de Amazon.com de cien mil millones de dólares, pero cuando un nuevo empleado pregunta sorprendido por qué tiene que trabajar en un escritorio improvisado construido a partir de piezas de Home Depot, la respuesta vuelve de forma fulminante: «Nosotros buscamos todas las oportunidades para ahorrar dinero, de manera que podamos ofrecer los mejores productos al menor coste». Si no te gusta trabajar sobre una puerta, entonces vas a durar poco en Amazon. Diez dólares por minuto: Cuando creamos nuestra sociedad de inversión, Andreessen Horowitz, Marc y yo quisimos que la firma tratara a los emprendedores con mucho respeto. Recordamos lo duro que es, psicológicamente hablando, el proceso de construcción de una empresa. Queríamos que nuestra firma respetara el hecho de que en el desayuno de huevos con beicon de una startup, nosotros fuéramos la gallina y el emprendedor el cerdo. Estábamos involucrados, pero el emprendedor estaba comprometido. Pensamos que una manera de comunicar respeto sería llegar siempre a tiempo a las reuniones con los emprendedores. En lugar de hacer que esperaran en el vestíbulo durante treinta minutos, mientras gestionábamos asuntos más importantes como tantos inversores de riesgo que habíamos visitado, queríamos que nuestra gente fuera puntual y, además, que estuviera preparada y enfocada. Desafortunadamente, cualquiera que haya trabajado alguna vez sabe que esto es más fácil decirlo que hacerlo. Con el fin de que la empresa tuviera el comportamiento correcto, instauramos una multa despiadada que forzaba a pagar diez dólares por minuto a aquellos de nosotros que llegasen tarde a una reunión con un emprendedor. Así que, por ejemplo: ¿Te encuentras en una llamada muy importante y vas a llegar con diez minutos de retraso? No hay problema, sólo tienes que traer cien dólares a la reunión y pagar la multa. Cuando llegan nuevos empleados, encuentran esta medida impactante, lo que nos da una estupenda oportunidad para explicar con detalle por qué respetamos a los emprendedores. Si no crees que los emprendedores son más importantes que los inversores de capital de riesgo, no te podemos fichar para Andreessen Horowitz.

Muévete rápido y rompe cosas: Mark Zuckerberg cree en la innovación y piensa que no puede haber una gran innovación sin grandes riesgos. Así que, en los primeros días de Facebook, desplegó un lema impactante: Muévete rápido y rompe cosas. ¿El CEO quería realmente que rompiéramos cosas? Quiero decir, ¡nos está diciendo que rompamos cosas! Un lema así de chocante obliga a todos a detenerse y pensar. Cuando piensan, se dan cuenta de que si se mueven rápido e innovan, romperán cosas. Si te preguntas, «¿Debo intentar este avance? Será impresionante, pero puede causar problemas a corto plazo». Ya tienes tu respuesta. Si prefieres ser infalible a ser innovador, entonces no encajas en Facebook. Antes de determinar la forma exacta de la terapia de choque de tu empresa, asegúrate de que tu mecanismo esté de acuerdo con tus valores. Por ejemplo, Jack Dorsey nunca hará sus propios escritorios de puertas en Square porque para ellos el diseño bonito triunfa sobre la sobriedad. Cuando entras en Square puedes sentir lo seriamente que se toman el diseño. ¿Por qué perros y yoga en el trabajo no son cultura? Las startups  de hoy en día hacen todo tipo de cosas para distinguirse. Muy grandes, muy originales, muy peculiares, pero la mayoría no definen la cultura de la empresa. Sí, el yoga puede hacer que tu empresa sea un mejor lugar de trabajo para los amantes de esta disciplina. También puede ser un gran ejercicio de formación de equipos para las personas a las que les guste el yoga. No obstante, no es cultura. No establecerá un valor central que impulse el negocio y ayude a promoverlo a perpetuidad. No intercede en los objetivos que tu empresa quiere lograr. El yoga es un beneficio adicional. Puede ser chocante ver a alguien con un pitbull en su cubículo de trabajo. La lección aprendida (que los amantes de los animales son bienvenidos o que los empleados pueden vivir como quieran), puede proporcionar algún valor para la sociedad, pero no conecta a tu empresa de una manera distintiva. Cada empresa inteligente valora a sus empleados. Los beneficios adicionales son buenos, pero no son cultura. La razón de todo ello En el apartado posterior: Cómo evaluar a los CEO  (ver pág. 243), describo el puesto de CEO como saber lo que hay que hacer y conseguir que la empresa haga lo que tú quieres que haga. Diseñar una cultura de empresa apropiada te ayudará a hacer que tu compañía haga lo que quieras en ciertas áreas importantes durante un tiempo muy largo.

Desvelando el misterio de cómo hacer crecer una empresa Si quieres construir una empresa importante, en algún momento tendrás que hacerla crecer. Los que trabajan en el mundo de las startups a menudo hablan de la magia del reducido grupo de personas que construyeron los proyectos originales de Google y Facebook, cuando, en el momento de escribir estas páginas, Google empleaba a veinte mil personas y Facebook a más de quince mil. Así que, si quieres hacer algo que importe, vas a tener que aprender el enigmático arte de escalar una organización de personas. A menudo los miembros del consejo dan a los emprendedores dos consejos sobre cómo abordar el crecimiento: 1. Consigue un mentor. 2. Encuentra algún ejecutivo que haya vivido la experiencia, que ya sepa cómo escalar escal ar.. Estas ideas, que están bien mientras funcionan, tienen algunas limitaciones importantes. En primer lugar, si no sabes nada acerca de cómo escalar una organización, te será muy difícil evaluar a las personas adecuadas para ese trabajo. Imagínate tratando de encontrar un ingeniero superbueno si nunca has escrito un solo programa. En segundo lugar, muchos inversores que forman parte del consejo de administración tampoco saben nada acerca de cómo escalar una empresa, y pueden aconsejarte profesionales que hayan pasado por la experiencia, pero no tengan las habilidades. Si alguna vez has trabajado en una gran organización, sabrás que hay mucha gente con experiencia de gestión pero sin ninguna de las habilidades requeridas para ser realmente un buen directivo. Los dos consejos anteriores siguen siendo buenos, pero la forma correcta de escoger a los mejores mentores y a los mejores empleados consiste, ante todo, en aprender lo básico; después podrás aplicar las numerosas técnicas para escalar que se explican en la literatura de gestión, dependiendo del contexto. La idea básica: Cede terreno muy lentamente Cuando una organización crece en tamaño, las cosas que inicialmente eran fáciles se convierten en difíciles. Específicamente, las siguientes cosas que no causan problemas cuando eres pequeño se convierten en grandes desafíos a medida que creces: Comunicación

Conocimiento común Toma de decisiones Con el fin de obtener una clara comprensión del problema, vamos a empezar con una situación extrema. Imagínate una empresa con un empleado. Ese empleado escribe y testa todo el código, desarrolla todo el marketing y las ventas, y se gestiona a sí mismo. Tiene un conocimiento completo de todo lo existente en la empresa, toma todas las decisiones, no necesita comunicarse con nadie, y está totalmente alineado con sí mismo. Conforme la empresa crece, las cosas empeorarán en cada área. Por otro lado, si la compañía no crece, entonces no será una gran empresa, por lo que el reto es crecer pero con un índice de degradación tan lento como sea posible. Hay una gran analogía en el fútbol americano que permite explicar bien este concepto. El trabajo de un jugador de la línea ofensiva es proteger al  de los que embisten en la línea defensiva. Si la línea atacante intenta quarterback  de hacerlo manteniéndose aferrada a su territorio, los de la línea defensiva lo rodearán fácilmente y machacarán al quarterback . Como consecuencia, a los hombres de la línea de ataque se les enseña a perder la batalla lentamente o a ceder territorio a regañadientes. A ellos se les enseñó a resistir y a permitir que la línea de jugadores defensivos avance, pero sólo poco a poco. Cuando escalas una organización, también tendrás que ceder terreno a regañadientes. Especialización, estructura organizativa y procesos son cosas complicadas y ponerlas en práctica harán que sientas que te estás moviendo lejos del conocimiento común y de la comunicación de calidad. Es muy parecido a la línea ofensiva de jugadores retrocediendo un paso. Perderás terreno, pero evitarás que tu empresa descienda al caos. Cómo hacerlo En el momento en que incorporas más personas en la empresa y sientes que hay más trabajo del que realmente puedes asignar a los nuevos empleados, quiere decir que los de la línea defensiva han corrido a tu alrededor y es probable que tengas que empezar a ceder terreno a regañadientes. Especialización La primera medida para escalar una empresa es la especialización. En las startups todo el mundo comienza haciendo de todo. Por ejemplo, los ingenieros escriben código, administran el sistema de compilación, prueban el producto e incluso lo despliegan y lo gestionan. Esto funciona bien al principio, porque todos saben de todo y la necesidad de comunicarse se minimiza. No hay

traspasos complicados, porque no hay nadie a quien entregar nada. A medida que la empresa crece, cada vez es más difícil añadir nuevos ingenieros, porque la curva de aprendizaje comienza a ser superempinada. Conseguir un nuevo ingeniero rápidamente comienza a ser más difícil que hacer el trabajo tú mismo. En este punto, necesitas especializarte. Al dedicar personas y equipos diferentes a tareas tales como el entorno de desarrollo, el entorno de pruebas y las operaciones, crearás complejidad: intercambios entre grupos, agendas potencialmente conflictivas y conocimientos especializados en lugar de comunes. Con el fin de mitigar estos problemas, deberás tener en cuenta otras medidas, como el diseño organizacional y los procesos. El diseño organizacional La primera regla del diseño organizativo es que todos los diseños organizativos son malos. Con cualquier diseño optimizarás la comunicación entre algunas partes de la organización, pero será a expensas de otras. Por ejemplo, si se pone la gestión de productos en el departamento de ingeniería, optimizarás la comunicación entre gestión de producto e ingeniería, a expensas de la comunicación entre gestión de producto y marketing. Como resultado de ello, tan pronto como salgas fuera y pongas en marcha la nueva organización, la gente encontrará defectos y tendrá razón. Sin embargo, en algún punto, el monolítico diseño de una enorme organización se quedará sin gas y tendrás que dividir las cosas en subgrupos más pequeños. Al nivel más básico, querrás que aquellos grupos que has especializado tengan sus propios directivos mientras crecen. Por ejemplo, tú puedes querer un director de calidad. A pesar de eso, las cosas siguen haciéndose más complejas. ¿Tienen sus propios grupos los ingenieros que trabajan con servidores y los que trabajan con clientes, o los organizas según sea el uso e incluyes todos los componentes técnicos? Cuando llegues a ser realmente grande, tendrás que decidir si organizas toda la empresa en torno a las funciones (ventas y marketing, administración de producto, ingeniería) o alrededor de misiones, es decir, unidades de negocio autónomas que contienen múltiples funciones. Tu objetivo es escoger lo menos malo. Piensa en el diseño organizacional como la arquitectura de comunicación necesaria para tu empresa. Si deseas que la gente se comunique, la mejor manera de conseguirlo es que reporten al mismo directivo. Por el contrario, cuanto más distantes estén las personas en el organigrama, menos se van a comunicar. El diseño de la organización es también la arquitectura a través de la cual la empresa se comunica con el mundo exterior. Por ejemplo, puedes querer organizar tu fuerza de ventas por producto para

aumentar la comunicación con el grupo de producto adecuado, y así maximizar sus competencias. Si lo haces, provocarás que los clientes que compran múltiples productos tengan que tratar con muchos vendedores. Con esto en mente, aquí están los pasos básicos para el diseño organizacional: 1. Averigua qué es lo que se debe comunicar. Empieza por hacer un listado del conocimiento más importante y quién necesita tenerlo. Por ejemplo, el conocimiento de la arquitectura del producto debe ser comprendido por ingeniería, control de calidad, gestión de productos, marketing y ventas. 2. Indaga lo que se debe decidir.  Considera los tipos de decisiones que se deben tomar en base a la frecuencia: la selección de funcionalidades, las decisiones arquitectónicas, cómo resolver los problemas de soporte técnico, etc. ¿Cómo puedes diseñar la organización para poner el máximo número de decisiones bajo el dominio de un directivo en concreto? 3. Prioriza las rutas de comunicación y decisión más importantes. ¿Qué es más importante para los gerentes de producto: entender la arquitectura del producto o el mercado? ¿Es más importante para los ingenieros entender al cliente o la arquitectura? Ten en cuenta que estas prioridades estarán basadas en la situación vigente. Si la situación cambia, entonces se puede reorganizar. 4. Decide quién va a gestionar cada grupo. Date cuenta que este es el cuarto paso, no el primero. Deseas optimizar la organización para la gente que hace el trabajo, no para los directivos. La mayoría de los grandes errores en el diseño organizativo son consecuencia de poner las ambiciones individuales de las personas que están en la parte superior de la organización por delante de las rutas de comunicación de las personas que están en la parte inferior de la empresa. Hacer este cuarto paso molestará a tus directivos, pero podrán digerirlo. 5. Identifica los caminos que no optimizaste. Tan importante es la selección de los caminos de comunicación que optimizarás como la identificación de los demás. A pesar del hecho de que no sean prioritarios, no quiere decir que sean menores. Si los ignoras por completo, seguramente volverán para morderte. 6. Construye un plan para mitigar las cuestiones identificadas en el quinto paso. Una vez que hayas identificado los problemas probables, descubrirás los procesos que necesitarás construir para corregir los inminentes retos interdepartamentales.

Estos seis pasos deberían llevarte muy lejos. Cuando examinemos diseños organizativos avanzados también tendremos que considerar aspectos a compensar como la velocidad versus el coste, cómo implementar cambios organizacionales y con qué frecuencia se debe reorganizar. Los procesos El propósito del proceso es la comunicación. Si hay cinco personas en tu empresa, no es necesario ningún proceso, ya que puedes hablar con cada uno. Puedes asignar tareas con una perfecta comprensión de lo que se espera, puedes transferir información importante de una persona a otra, y puedes realizar transacciones de alta calidad sin gastos burocráticos inútiles. Con cuatro mil personas, la comunicación se vuelve más difícil. La comunicación improvisada, punto a punto, ya no funciona. Es necesario algo más robusto, un proceso. Un proceso es un vehículo de comunicación formal y bien estructurado. Puede ser un proceso Seis Sigma de alta ingeniería o puede ser una reunión regular bien estructurada. El tamaño del proceso debe ser ampliado o reducido para ajustarse a las necesidades del reto de comunicación que facilita. Cuando la comunicación en una organización se extiende más allá de límites organizacionales, los procesos serán de ayuda para asegurar que la comunicación existe y que circula con la debida calidad. Si estás buscando implementar el primer proceso en tu empresa, piensa en las entrevistas. Por lo general, se desarrolla en las fronteras organizativas (el equipo de contratación, Recursos Humanos, donde quiera que el reclutador viva y los grupos de apoyo), implica a gente de fuera de la empresa (el candidato) y es crítico para el éxito de la empresa. ¿Quién debe diseñar el proceso? Las personas que ya están haciendo el trabajo de manera informal. Saben lo que hay que comunicar y a quién. Naturalmente serán el grupo adecuado para formalizar el proceso existente y hacerlo escalable. ¿Cuándo deberías comenzar a implementar procesos? Mientras que varía en función de tu situación, ten en cuenta que es mucho más fácil añadir nuevas personas a procesos antiguos que meter a personas con antigüedad en la empresa en nuevos procesos. Formaliza lo que estés haciendo de cara a hacer más fácil la incorporación de gente. Mucho se ha escrito acerca de diseño de procesos, así que no lo repetiré. Siempre he considerado que me ha sido muy útil leer  Las bases de la roducción, el primer capítulo de Gestión de alto rendimiento ( High Output   Management ), el libro sobre gestión de Andy Grove, el famoso exCEO de Intel. Para las nuevas empresas, he aquí algunas cosas a tener en cuenta:

En primer lugar, focalízate en el resultado.   ¿Qué debería producir el proceso? En el caso del proceso de la entrevista, un empleado excepcional. Si ese es el objetivo, ¿cuál es el proceso para llegar ahí? Averigua cómo sabrás si en cada paso estás consiguiendo lo que quieres. ¿Estás recibiendo suficientes candidatos? ¿Estás consiguiendo los candidatos adecuados? ¿Tu proceso de entrevista encontrará a las personas adecuadas para el trabajo? Una vez que selecciones a las personas, ¿van a aceptar el trabajo? Una vez que acepten el trabajo, ¿van a ser productivos? Una vez que se vuelven productivos ¿van a permanecer en tu empresa? ¿Cómo vas a medir cada paso? Introduce el control en el sistema. ¿Qué organización y qué individuo es responsable de cada paso? ¿Qué puedes hacer para aumentar la visibilidad de sus resultados? Reflexión final El proceso de escalar una empresa no es diferente del proceso de escalar un producto. Diferentes tamaños de empresa imponen distintos requisitos en su arquitectura. Si pones la atención demasiado pronto en aquellos requisitos, tu empresa va a parecer pesada y lenta. Si lo haces demasiado tarde, tu empresa puede fundirse bajo la presión. Vigila el ritmo real de crecimiento a medida que añadas componentes arquitectónicos. Es bueno anticiparse al crecimiento, sin embargo, es malo sobrestimarlo en exceso.

El error de anticiparse al crecimiento El otro día estaba hablando con un par de amigos míos, uno un VC y el otro un CEO. Durante la reunión, hablamos de uno de los ejecutivos de la compañía del CEO. El ejecutivo en cuestión tenía un rendimiento excepcional, pero carecía de experiencia en la gestión a gran escala. Mi amigo VC, inocentemente, aconsejó al CEO que pensara con detenimiento si el ejecutivo escalaba para satisfacer las necesidades de la empresa en el futuro. Yo respondí con rapidez, de manera agresiva, y en voz alta, diciendo: «Es una idea horrible y no tiene ningún sentido». Mis dos amigos se sorprendieron por mi arrebato. Normalmente soy lo suficientemente disciplinado para abstenerme de dejar que mis sentimientos salgan directamente de la boca antes de pasar por mi cerebro para su revisión. ¿Por qué estallé? Aquí está mi respuesta. Como CEO debes evaluar constantemente a todos los miembros de tu equipo. Sin embargo, evaluar a la gente en relación a las necesidades futuras de la empresa, basándote en una visión hipotética de cómo rendirán, es contraproducente, por las siguientes razones:

Gestionar a gran escala es una habilidad que se aprende, más que una capacidad natural.  Nadie nace sabiendo cómo manejar un millar de personas. Todo el mundo aprende en algún momento. Es casi imposible juzgar por adelantado.  ¿Cómo puedes decir por adelantado si un ejecutivo puede escalar una empresa? ¿Era obvio que Bill Gates aprendería a escalar cuando abandonó Harvard? ¿Qué se hace para tomar tal decisión? El acto de juzgar a la gente por adelantado ralentizará su desarrollo.  Si piensas que alguien es incapaz de hacer algo como gestionar una organización más grande, ¿tendrá sentido que se le enseñen esas habilidades o incluso señalar las deficiencias anticipadamente? Probablemente no. Ya has decidido que no pueden hacerlo. Contratar ejecutivos para escalar demasiado temprano es un tremendo error. No existe tal ejecutivo. Sólo hay un gran ejecutivo para un momento específico de la empresa, en un momento determinado en el tiempo. Mark Zuckerberg es un CEO fenomenal para Facebook. Él no sería un buen CEO para Oracle. Del mismo modo, Larry Ellison hace un trabajo fenomenal en Oracle, pero no sería la persona adecuada para gestionar Facebook. Si  juzgas a tu equipo por adelantado y tienes prisa, entonces traerás a los ejecutivos que pueden gestionar a gran escala antes de tiempo.

Desafortunadamente, ignorarás su habilidad para hacer el trabajo de los doce meses siguientes, lo cual es lo verdaderamente relevante. Como resultado, cambiarás a buenos ejecutivos por otros peores. Harás el juicio en el momento real en que alcances el mayor nivel de escala.  Si evitas la trampa de la contratación de un ejecutivo «escalable» demasiado pronto, o si retrasas el desarrollo del nuevo ejecutivo, eso no quiere decir que ya lo has resuelto todo. Independientemente de lo que se decidiste en ese momento, todavía tienes que volver a evaluar la situación con mejor información cuando llegue el momento real de hacerlo. No es una buena manera de comportarse y de dirigir una organización. Decidir con datos dolorosamente incompletos que un empleado que se rompe los cuernos, que hace un magnífico trabajo y que contribuye lealmente a la misión de la empresa no estará contigo dentro de tres años, te coloca en una mala situación. Demuestra un estilo de ocultación de información, de falta de honradez y de comunicación rebuscada. Es una muestra de que el prejuicio sustituye al buen juicio. Un lugar donde el trabajo en equipo se convierte en un entorno de guerra interna. No vayas hacia ahí. Por lo tanto, si no prejuzgas la capacidad de las personas para escalar, ¿cómo los juzgas? Deberías evaluar a tu equipo, al menos, una vez por trimestre en todas las dimensiones. Dos claves te pueden ayudar a evitar esta trampa de la anticipación del cambio de escala: No separes el crecimiento del resto de la evaluación.   La pregunta relevante no es si un ejecutivo puede escalar, sino si el ejecutivo puede hacer el trabajo en la actual escala. Debes evaluar de manera integral y eso te ayudará a evitar la separación del cambio de escala, que a menudo conduce a una predicción imprudente del futuro rendimiento del individuo. Analízalo en una escala relativa en lugar de absoluta.   Preguntarte cuándo un ejecutivo es excelente puede ser extremadamente difícil de responder. Una pregunta mejor sería: Para esta compañía en este punto exacto en el tiempo, ¿existe un mejor ejecutivo que pueda contratar? Si mi mayor competidor contrata a esa persona, ¿cuál será el impacto en nuestras posibilidades de ganar? Predecir si un ejecutivo puede o no llegar a escalar una empresa corrompe tu capacidad de gestionar, es injusto y no funciona.

Capítulo 7. Cómo liderar incluso cuando no sabes hacia dónde estás yendo Después de vender Loudcloud a EDS, inmediatamente caímos en una nueva crisis. Nuestros inversores no pudieron entender cómo, tras vender todos nuestros ingresos y todos nuestros clientes, pudiera haber algo en que valiera la pena invertir. Como resultado, los inversores institucionales vendieron todas las acciones de Opsware, y el precio de la acción cayó a 0,35 dólares. Esto hizo que el precio llamara la atención, pues la capitalización de mercado era igual a la mitad del efectivo que teníamos en el banco. También indicaba que los inversores creían que el negocio de Opsware no tenía ningún valor, y esperaban que quemáramos la mitad de nuestro dinero en efectivo antes de que recuperáramos la razón y devolviéramos el dinero a los inversores. Para hacer las cosas más complicadas, recibí una notificación por parte del NASDAQ que me informaba de que, si en los siguientes noventa días no conseguíamos poner nuestra acción por encima de un dólar, nos sacarían de la cotización normal del NASDAQ y cotizaríamos con las acciones de centavo. Con estas noticias tan «alegres» propuse tres opciones al Consejo: 1. Hacer un Split   inverso.  Podíamos agrupar 10 acciones en 1 y tener diez veces menos acciones y diez veces mayor precio. 2. Ceder.  Podíamos convertirnos en acciones de centavo y perder relevancia para los inversores serios. 3. Salir a la carretera.  Podíamos hacer una gira y tratar de conseguir un número suficiente de personas que compraran acciones para que el valor de la acción se triplicara. El consejo estuvo extremadamente comprensivo y abierto a cada opción. Andy Rachleff señaló que la importancia de la opinión negativa que solían tener los inversores sobre los split   inversos había disminuido debido a la cantidad que se

había realizado debido a la crisis. La hipótesis de Marc era que ser excluido del NASDAQ en una economía post periódicos tampoco importaba mucho. La opción del split  inverso no era una alternativa que tuviera en cuenta. Más que nada, me parecía que era una capitulación y un dramático signo de debilidad. Suponía decir al mercado que creía que nosotros valíamos realmente la mitad el efectivo que teníamos en el banco. Personalmente tampoco quería que la empresa fuera sacada del NASDAQ, y sabía que Marc podía tener razón, pero también sabía que muchos inversores institucionales tenían prohibida la compra de acciones de centavo. Finalmente me decidí por salir a la carretera. La primera gran pregunta era ¿Salir  a la carretera para ver a quién?   En ese momento, los inversores institucionales no invertían en acciones por debajo de 10 dólares, y mucho menos por debajo de 1 dólar. Así que Marc y yo llamamos a nuestro gurú de networking, el famoso business angel Ron Conway, para recibir su asesoramiento. Le contamos la historia, explicando que ya sólo el contrato anual de 20 millones de dólares con EDS hacía que el negocio de Opsware tuviera algún valor, además de que teníamos un gran equipo y una importante propiedad intelectual, por lo que para nosotros no había ninguna razón para que en bolsa valiéramos la mitad del dinero en efectivo del que teníamos en caja. Ron escuchó atentamente y luego dijo, «Creo que deberíais ir a ver a Herb Allen». Había oído hablar del banco de inversión de Herb —Allen & Company—, pero en realidad no sabía mucho sobre él. Allen & Company era famoso por gestionar el mejor congreso de negocios del mundo —  Allen & Company Sun Valley Conference —. La asistencia es únicamente por invitación y suele llevar a invitados a quienes no encontrarás en ningún otro congreso. Gente como Bill Gates, Warren Buffett y Rupert Murdoch son habituales. Allen&Company puede atraer a más clientes de primer nivel que todos los demás congresos de negocios en conjunto, y eso era bueno. Marc y yo llegamos a la oficina de Allen & Company en Manhattan, situada en el edificio de Coca-Cola, donde el padre de Herb —Herbert—, había sido miembro del consejo desde hacía muchos años. Si una sola palabra podía describir la oficina de Allen & Company sería clase. Muy bien decorada, sin ser llamativa, la oficina era a la vez elegante y cómoda. Al igual que su oficina, el propio Herb era a la vez modesto y con clase. Empezó la reunión felicitando a Ron y afirmando que cualquier referencia de Ron era importante para él. Después Marc y yo le explicamos cuidadosamente la historia de Loudcloud —  cómo habíamos vendido el negocio de los servicios a EDS, conservando el software y las personas clave, y cómo nos habíamos asegurado 20 millones de

dólares al año por las licencias de software— . Más allá de eso, teníamos un balance totalmente limpio y seguramente valíamos más que 0,35 dólares por acción. Herb escuchó con atención toda la presentación y entonces dijo: «Me gustaría ser de ayuda. Voy a ver qué puedo hacer». No tenía ni idea de si el significado era, como muchos hacían en Silicon Valley, «Están jodidos, yo no voy a comprar una acción de centavo» o si se refería a lo que realmente había dicho. Pronto me di cuenta. Durante los dos meses siguientes, Allen & Company compró acciones de Opsware. Herb Allen personalmente compró acciones de Opsware, y varios de sus clientes se convirtieron en inversores muy importantes. Estos movimientos propulsaron el precio de la acción de 0,35 dólares a 3 dólares en cuestión de meses. Habíamos evitado la exclusión del NASDAQ, reconstruimos la base de accionistas, y dimos esperanza a los empleados. Todo se debió en gran parte a una sola reunión con Herb Allen. Años después le pregunté a Herb por qué creyó en nuestra empresa en un momento en que nadie más lo hizo. Es de señalar que, en aquel momento, Allen& Co. no estaba muy involucrado en el sector tecnológico, y menos en la automatización de centros de datos. Herb respondió: «Yo no entendía nada acerca de vuestro negocio y muy poco acerca de vuestra industria. Lo que vi fue a dos personas que vinieron a visitarme cuando todos los demás CEO y presidentes de empresas cotizadas se esconderían bajo su escritorio. No sólo vinisteis a verme, sino que también estbais más convencidos de lo ibais a conseguir que otros que gestionan negocios gigantes. Invertir en coraje y determinación fue una decisión fácil para mí». Así es como Herb Allen hace negocios. Y por eso, si tienes la oportunidad, serías un tonto si no hicieras negocios con él. Quizás la cosa más importante que aprendí como emprendedor fue que tenía que poner atención en que tenía que hacerlo bien y dejar de preocuparme por todas las cosas que habían ido mal o que podrían ir mal. Este capítulo encapsula, en varias partes, aquellas lecciones y proporciona una orientación sobre cómo hacer bien las cosas importantes.

La habilidad más difícil de un CEO De lejos, la habilidad más difícil que aprendí como CEO fue la capacidad de manejar mi propia psicología. Diseño organizacional, diseño de procesos, métricas, contratación y despido, todas eran habilidades relativamente sencillas de dominar en comparación con mantener mi mente centrada. Pensé que sería duro entrar en ella, pero yo no era duro. Yo era maleable. Con los años, he hablado con cientos de CEO, todos ellos con la misma experiencia. Sin embargo, muy pocas personas hablan de ello y nunca he leído nada sobre el tema. Es como el club de la lucha del management : La primera regla de la crisis psicológica de un CEO es no hablar de la crisis psicológica. A riesgo de violar la regla sagrada, trataré de describir la condición y prescribir algunas técnicas que me han ayudado. Al final, esta es la batalla personal más importante a la que todo CEO se enfrentará. Si estoy haciendo un buen trabajo, ¿por qué me siento tan mal? En general, alguien no se convierte en un CEO a menos que tenga una determinación y se preocupe profundamente por el trabajo que hace. Además, un CEO debe ser lo suficientemente cumplidor o inteligente para que la gente quiera trabajar para él. Nadie pretende ser un mal CEO, dirigir una organización disfuncional o crear una burocracia masiva que destruya la empresa. Sin embargo, ningún CEO tiene un camino fácil para crear una gran compañía. En el camino, muchas cosas van mal y todas ellas podrían y deberían haber sido evitadas. El primer problema es que todo el mundo aprende a ser un CEO siendo un CEO. Ninguna formación, ya sea como gerente o directivo o en cualquier otro puesto, realmente te prepara para dirigir una empresa. La única cosa que te prepara para dirigir una empresa es gestionar una empresa. Esto significa que harás frente a un amplio conjunto de cosas que no sabes cómo hacer y que requieren habilidades que no tienes. Sin embargo, todo el mundo espera que sepas cómo hacerlo, ya que, bueno, tú eres el CEO. Recuerdo cuando por primera vez me convertí en CEO, un inversor me pidió que le enviara la tabla de capitalización (la cap table). Tenía una vaga idea de lo que quería decir, pero en realidad no sabía qué formato debía tener ni lo que debería estar incluido o excluido. Era una pequeña tontería y tenía cosas mucho más importantes de las que preocuparme, pero todo es difícil cuando en realidad no sabes lo que estás haciendo. Perdí un poco de tiempo sudando encima de esa estúpida hoja de cálculo. Incluso sabiendo lo que estás haciendo, las cosas van mal. Las cosas van mal porque construyes una organización humana multifacética para competir y ganar

en un mercado dinámico, altamente competitivo, que resulta ser muy duro. Si los CEO fueran clasificados en un test, el promedio que obtendrían sería de 22 sobre 100. Este tipo de promedio puede ser psicológicamente retador para un estudiante excelente como yo. Es particularmente desafiante porque nadie te dice que la media es realmente de 22. Si manejas un equipo de diez personas, es muy fácil hacerlo con muy pocos errores o situaciones complicadas. Si manejas una organización de mil personas, es absolutamente imposible. En un cierto tamaño, tu empresa hará cosas que estarán tan mal hechas que nunca imaginaste que estarías asociado con ese tipo de incompetencia. Ver a las personas malgastar el dinero, hacer perder el tiempo a los demás, y trabajar de forma descuidada, te puede hacer sentir mal. Si tú eres el CEO, puede hacer que enfermes. Y echar sal a la herida y hacer que las cosas empeoren es tu culpa. Nadie a quien culpar Cuando la gente en mi empresa se quejaba de que una cosa u otra estaban mal, como el proceso de informes de gastos, yo bromeaba diciendo que toda la culpa era mía. La broma era divertida, porque realmente no era una broma. Cada problema que había en la empresa era por mi culpa. Como CEO fundador, cada fichaje y cada decisión que la empresa tomó se hicieron bajo mi dirección. A diferencia de lo que hace un nuevo CEO de gran empresa, que entra y echa la culpa de todos los problemas al CEO anterior, literalmente no había nadie a quien yo pudiera culpar. Si alguien era promovido por razones incorrectas, era por mi culpa. Si nosotros no alcanzábamos el objetivo trimestral de resultados, era por mi culpa. Si un gran ingeniero dejaba la empresa, era por mi culpa. Si el equipo de ventas había hecho demandas poco razonables al equipo de producto, era por mi culpa. Si el producto tenía muchos fallos, era por mi culpa. Era una mierda ser yo. Ser responsable de todo y conseguir sólo un 22 en la prueba de competencia comienza a pesar en tu conciencia. Demasiadas cosas rotas Asumido ese nivel de estrés, los CEO a menudo suelen cometer uno de los siguientes dos errores: 1. Se toman las cosas demasiado personalmente. 2. No se toman las cosas como propias al nivel que deberían. En el primer escenario, el CEO se toma cada problema muy a pecho, y se

moviliza urgentemente para solucionarlo. Dado el volumen de los problemas, esa actitud conduce a uno de estos dos escenarios. Si el CEO está enfocado hacia el exterior, termina aterrorizando al equipo hasta un punto en que nadie quiere trabajar en la empresa nunca más. Si el CEO está enfocado hacia el interior, termina sintiéndose tan enfermo por todos los problemas que apenas tiene fuerzas para ir a trabajar por la mañana. En el segundo escenario, con el fin de amortiguar el dolor de la catástrofe que está ocurriendo en la empresa, el CEO toma una actitud desmesuradamente optimista: No es tan malo. Desde este punto de vista, ninguno de los problemas es en realidad tan dramático y no tiene por qué ser tratado con urgencia. Sacando racionalidad a los asuntos, el CEO se siente mejor consigo mismo. La cuestión es que, en realidad, no soluciona ninguno de los problemas y con el tiempo los empleados llegan a estar bastante frustrados porque sigue ignorando las dificultades y los conflictos más básicos. En última instancia, la empresa se convierte en una basura. Lo ideal es que el CEO actúe de forma urgente pero no alocada. Debe moverse de manera energética y decisiva sin sentirse emocionalmente culpable. Si puede separar la importancia de las cuestiones de sus emociones personales, evitará demonizar a sus empleados o a él mismo. Es un trabajo solitario En tus momentos más oscuros como CEO, discutir cuestiones fundamentales acerca de la viabilidad de tu empresa con los empleados puede tener consecuencias negativas obvias. Por otro lado, hablar con el consejo o con asesores externos puede ser infructuoso. La brecha de conocimiento entre tú y ellos es tan grande, que en realidad no puedes ponerlos al corriente de una manera rápida y que sea útil para la toma de decisiones. Estás totalmente solo. En Loudcloud, cuando la burbuja de las puntocom estalló y, posteriormente, la gran mayoría de nuestros clientes entró en quiebra, perjudicó a nuestro negocio y devastó nuestro balance. O mejor dicho, esa era una interpretación. Otra interpretación, y necesariamente la historia oficial de la compañía, fue que todavía teníamos un montón de dinero en el banco, y que estábamos captando nuevos clientes —empresas tradicionales— a un ritmo impresionante. ¿Qué interpretación estaba más cerca de la verdad? En ausencia de alguien con quien hablar, esta es una pregunta que me he hecho cerca de tres mil veces. (Dicho esto, preguntarse a uno mismo tres mil veces cualquier cosa es una mala idea.) En este contexto, tuve dos preguntas especialmente difíciles:

1. ¿Qué pasaría si la interpretación oficial estuviera equivocada? ¿Qué pasaría si estaba engañando a todo el mundo, desde los inversores a los empleados? En ese caso, debería ser despedido de mi puesto inmediatamente. 2. ¿Qué pasaría si la interpretación oficial estaba en lo cierto? ¿Y si yo estaba perjudicando mi cerebro hasta la saciedad sin que hubiera razón para ello? ¿Qué pasaría si yo estaba apartando a la compañía de su camino al cuestionar mi propia dirección? En ese caso, debería renunciar de forma inmediata. Como generalmente es el caso, no había manera de saber cuál era la interpretación correcta hasta mucho más tarde. Resultó que ninguna era realmente correcta. Los nuevos clientes no nos salvaron, pero hallamos otra manera de sobrevivir y tener éxito. La clave para conseguir el resultado correcto consistía en no casarse ni con la narrativa oscura ni con la positiva. Mi amigo Jason Rosenthal asumió el cargo de CEO de Ning en 2010. Tan pronto como se convirtió en CEO se enfrentó a una crisis de tesorería y tuvo que elegir entre tres opciones difíciles: (1) reducir radicalmente el tamaño de la empresa, (2) vender la empresa, (3) levantar dinero con un efecto altamente dilutivo. Piensa en estas opciones: 1. Despedir a un gran número de empleados con talento que le costaron mucho de contratar y, como consecuencia, el posible daño a la moral de las personas restantes. 2. Con la venta de la empresa, vender a todos los empleados con los que había estado trabajando codo a codo (Jason fue promovido internamente), sin darles una oportunidad para realizar o cumplir su misión. 3. Reducir drásticamente la posición accionarial de los empleados y hacer que su duro trabajo no tuviera la recompensa económica merecida. Elegir entre estas opciones causa grandes dolores de cabeza. Un consejo para aspirantes a emprendedor: Si no te gusta elegir entre lo horrible y lo catastrófico, no te conviertas en CEO. Jason buscó asesoramiento entre algunas de las mejores mentes de la industria, pero aun así estaba completamente solo para la decisión final. Nadie tenía la respuesta y fuera cual fuese, Jason fue el que tuvo que vivir con las consecuencias. Su decisión de reducir el personal despidiendo a los más recientes contratados tuvo sus frutos. Los ingresos se dispararon y la moral del equipo se mantuvo alta. Si hubiera ido peor, sería culpa de Jason y sería Jason el

responsable de encontrar una nueva respuesta. Cada vez que veo a Jason, me gusta decirle, «Bienvenido al espectáculo. Finalmente vendió Ning a Glam y continuó como CEO en Lytro. En situaciones como esta es importante entender que casi todas las empresas pasan por momentos en los que su existencia está amenazada. Mi socio en Andreessen Horowitz, Scott Weiss, dice que es tan común que existe un acrónimo para ello, EJSA, que significa «Estamos jodidos, se acabó» —en inglés WFIO, We’re Fucked, It’s Over —. Tal como lo describe, cada empresa pasa por esta situación al menos de dos a cinco veces en su vida (aunque estoy bastante seguro de que en Opsware pasé por ello al menos una docena de veces). En todos los casos los episodios EJSA se perciben mucho peor de lo que son, sobre todo para el CEO. Técnicas para calmar tus nervios El problema con la psicología es que todo el mundo es diferente. Aclarado esto, a lo largo de los años desarrollé algunas técnicas para gestionarme internamente. Espero que también las encuentres útiles. Haz algunos amigos.  Aunque es casi imposible obtener asesoramiento de alta calidad para las decisiones difíciles que debes tomar, es sumamente útil, desde el punto de vista psicológico, hablar con personas que han pasado por decisiones igualmente desafiantes. Sácalo de tu cabeza y ponlo sobre el papel.   Cuando tuve que explicar a mi consejo que, dado que éramos una empresa cotizada, pensaba que la mejor opción era vender a todos nuestros clientes, todos nuestros ingresos y cambiar de negocio, lo tenía todo desordenado en mi mente. Con el fin de tomar la decisión, lo escribí de forma detallada. El proceso de redactar este documento me separaba de mis propias emociones y me permitió tomar la decisión en un periquete. Concéntrate en la carretera, no en el muro.  Cuando alguien aprende a conducir un coche de carreras, una de las primeras lecciones que te enseñan es que cuando estás en una curva a 320 km/h, no te centras en el muro, te centras en la carretera. Si te centras en el muro, vas a ir directo a él. Si te centras en la carretera, sigues en la carretera. Gestionar una empresa es así. Siempre hay mil cosas que pueden salir mal y hundir el barco. Si te concentras demasiado en ellas, vas a conducir muy mal y es probable que hundas la empresa. Céntrate en hacia donde te diriges, más que en lo que esperas evitar. No te arrugues y no abandones Como CEO habrá muchas ocasiones en las que te sientas a punto de tirar la toalla. He visto CEO que tratan de hacer frente al estrés bebiendo en exceso,

abandonándolo todo e incluso dimitiendo. En cada caso, el CEO tiene una razón maravillosa acerca de por qué se acobardó o dimitió, pero ninguno de ellos amás será un gran CEO. Los grandes CEO se enfrentan el dolor. Ellos se enfrentan con las noches de insomnio, los sudores fríos y lo que mi amigo, el gran Alfred Chuang (legendario cofundador y CEO de BEA Systems), llama la tortura. Siempre que encuentro a un CEO exitoso, le pregunto cómo lo hizo. Los CEO mediocres señalan sus brillantes movimientos estratégicos, o su sentido de negocio intuitivo, o una variedad de otras explicaciones autocomplacientes. Los grandes CEO tienden a ser notablemente consistentes en sus respuestas. Todos dicen: Yo no renuncié .

La estrecha línea entre el miedo y el coraje Yo les cuento a mis hijos, ¿cuál es la diferencia entre un héroe y un cobarde? ¿Cuál es la diferencia entre ser miedica y ser valiente? No hay diferencia. Solamente lo que tú hagas. Ambos sienten lo mismo. Ambos tienen miedo a morir y a ser heridos. El hombre miedica se niega a enfrentarse con lo que tiene delante. El héroe es más disciplinado y lucha contra esos sentimientos y hace lo que tiene que hacer. Pero ambos sienten lo mismo, el héroe y el cobarde. Las personas que te ven te juzgan por lo que haces, no por lo que sientes. Cus d’Amato, legendario entrenador de boxeo

Cuando mis socios y yo nos reunimos con emprendedores, buscamos dos características clave, brillantez y valor. En mi experiencia como CEO me he dado cuenta de que las decisiones más importantes pusieron a prueba mi valor más que mi inteligencia. La decisión correcta a menudo es obvia, pero la presión para tomar la decisión equivocada puede ser abrumadora. Comienza con cosas pequeñas. Cuando los fundadores vienen a presentarse en nuestra firma —uno como el CEO y el otro como presidente— a menudo la conversación va así: ¿Quién dirige la empresa? Nosotros, —dicen ambos. ¿Quién toma la decisión final? Nosotros ¿Cuánto tiempo esperáis seguir así? Siempre. ¿Así que habéis decidido que para que sea más difícil para cada empleado realizar su trabajo, no tenéis que decidir quién de vosotros dos es el responsable de dirigir la empresa, es eso correcto? En este momento, generalmente, se produce un silencio. Desde el punto de vista racional, debería ser muy claro que es más fácil para los empleados acudir a una persona que decida, que a dos. No es muy complicado de entender. Desafortunadamente, la presión social a menudo contrarresta los beneficios que se obtienen a largo plazo de organizar la compañía correctamente. Debido a que los fundadores no tienen el valor de decidir quien está al cargo, cada empleado sufre la inconveniencia de la doble aprobación. Más importante aún, las decisiones se vuelven más alarmantes a medida que la empresa crece. Cuando decidimos sacar Loudcloud a bolsa con sólo 2 millones de dólares de ingresos, intelectualmente no era una decisión difícil, pues la

alternativa era ir a la quiebra. Sin embargo, era aterrador hacer algo que la mayoría de los empleados, toda la prensa y muchos inversores pensaban que era una locura. Cuando tomar la decisión correcta requiere de inteligencia y de coraje A veces la decisión en sí misma es bastante complicada, lo cual hace que el reto de tener coraje sea aún más difícil. Los CEO poseen un conjunto de datos, conocimiento y una perspectiva que nadie más en la empresa dispone. A menudo algunos de los empleados y miembros del consejo son más experimentados e inteligentes que el CEO. La única razón por la que el CEO puede tomar una mejor decisión es por su mayor información. Para empeorar las cosas, cuando un CEO se enfrenta a una decisión particularmente difícil, puede que tenga sólo una ligera preferencia por una opción sobre otra —por ejemplo, 54 por ciento por matar una línea de producto contra el 46 por ciento por mantenerla—. Si los miembros realmente inteligentes del consejo y el personal apuestan por la otra opción, su coraje se evaluará severamente. ¿Cómo puede el CEO matar el producto cuando ni siquiera está seguro de si está tomando la decisión correcta y todo el mundo está en contra de él? Si se equivoca, se habrá equivocado contra el consejo de sus principales asesores. Si tiene razón, ¿alguien se enterará? Recientemente una gran empresa se ofreció a comprar una de las compañías de nuestra cartera. El trato era ventajoso e irresistible, dado el progreso de la compañía hasta la fecha y su nivel de ingresos. El fundador/CEO (lo llamaré Hamlet —es un nombre ficticio—) pensó que vender no tenía sentido debido al gran mercado que estaba persiguiendo, pero todavía quería asegurarse de que hacía la mejor elección posible para los inversores y para los empleados. Hamlet quería rechazar la oferta, pero no estaba completamente convencido. Para complicar el asunto, la mayoría del equipo directivo y del consejo tenían una opinión contraria. No ayudó que el consejo y el equipo directivo fueran mucho más experimentados que Hamlet. Como resultado, Hamlet pasó muchas noches de insomnio preguntándose si estaba en lo cierto. Se dio cuenta de que era imposible saberlo. Ello no le ayudó a dormir. Al final Hamlet tomó la mejor y más valiente decisión que pudo y no vendió la empresa. Creo que con el tiempo se verá que fue un momento decisivo de su carrera. Curiosamente, tan pronto como Hamlet tomó la decisión, todo el consejo y el equipo ejecutivo aceptaron inmediatamente la elección. ¿Por qué? Si tenían tanto interés en vender la empresa que querían asesorar al CEO para que renunciara a su sueño, ¿cómo pudieron cambiar de parecer con tanta rapidez? Resulta que el punto de referencia más importante para optar a vender la empresa era la

ambivalencia inicial de Hamlet —el equipo apoyó la decisión que pensaban que el CEO quería—. Hamlet no se dio cuenta de ello e interpretó su deseo de vender como el resultado de un análisis exhaustivo. Por suerte para todos los involucrados, Hamlet tuvo el valor de tomar la decisión correcta. El problema general se puede ver en la siguiente matriz de crédito social. Las recompensas sociales esperadas por tomar la decisión influenciada por el grupo parecen mejores que aquellas decisiones que tú piensas que son correctas:

Si nos quedamos en la superficie, parece que, si la decisión es comprometida es mucho más seguro ir con el grupo. En realidad, si caes en esa trampa, el grupo va a influir en tu forma de pensar, y hará que tomar una decisión 70-30 parezca una decisión 51-49. Por esa razón el coraje es crítico. El coraje, como el carácter, puede ser desarrollado

En todas las decisiones difíciles que tomé a lo largo de mi gestión en Loudcloud y Opsware, nunca me sentí una persona valiente. De hecho, a menudo estaba muerto de miedo. Nunca me deshice de esas sensaciones, pero después de mucha práctica aprendí a ignorarlas. Este proceso de aprendizaje podría ser llamado como el proceso de desarrollo del valor. En la vida, todo el mundo se enfrenta a opciones entre hacer lo que es popular, fácil e incorrecto, frente a hacer lo que es excepcional, difícil y correcto. Estas decisiones se intensifican cuando se gestiona una empresa, ya que las consecuencias quedan ampliadas mil veces. Como en la vida, las excusas que puede encontrar el CEO para tomar la decisión equivocada, son siempre abundantes.

Cada vez que tomas la decisión correcta y difícil, te vuelves un poco más valiente, y cada vez que tomas la decisión fácil y equivocada, te vuelves un poco más cobarde. Si eres CEO, estas dos opciones te conducirán también a tener una compañía valiente o cobarde. Reflexión final

En los últimos diez años, los avances tecnológicos han rebajado drásticamente el listón financiero para crear una nueva empresa, pero el listón de valor, de coraje para la construcción de una gran empresa sigue siendo tan alto como siempre lo ha sido.

Unos y Doses El consultor Jim Collins, en su exitoso libro Empresas que sobresalen (Good to Great)  demuestra, a través de una profunda investigación y un análisis exhaustivo, que cuando se trata de la sucesión del CEO, los candidatos internos tienen mucho mejor rendimiento que los candidatos externos. La razón principal es el conocimiento. El conocimiento de la tecnología, las decisiones anteriores, la cultura, el personal, etc., tienden a ser mucho más difíciles de adquirir que las habilidades necesarias para gestionar una organización más grande. Collins, no obstante, no explica por qué, a veces, los candidatos internos también fallan. Intentaré hacerlo aquí. Voy a centrar el debate en dos habilidades básicas para el funcionamiento de una organización: En primer lugar, saber qué hay que hacer. En segundo lugar, conseguir que la compañía haga lo que tú crees que hay que hacer. Si bien un gran CEO requiere de ambas habilidades, la mayoría de ellos tienden a estar más cómodos con una u otra. Llamaré Unos a los directivos que son felices fijando la estrategia de la empresa y  Doses  a los que disfrutan haciendo que la empresa ejecute su estrategia al más alto nivel. Lo que les gusta y no les gusta a los Unos A los Unos les gusta pasar la mayor parte del tiempo recopilando información de una amplia variedad de fuentes, desde empleados hasta clientes y competidores. También les gusta tomar decisiones. Aunque prefieren tener toda la información para tomar una decisión, cuando es necesario también se adaptan a hacerlo con muy pocos datos. Los Unos tienen grandes mentes estratégicas y no hay nada que les haga disfrutar tanto como una buena partida de ajedrez en ocho dimensiones contra sus mejores adversarios. Los Unos a veces se aburren por la cantidad de detalles necesarios para gestionar una empresa, como por ejemplo el diseño de procesos, el establecimiento de objetivos, la estructuración de responsabilidades y rendición de cuentas, la formación y la evaluación del rendimiento. La mayoría de los CEO fundadores tienden a ser Unos. Cuando un CEO fundador fracasa, a menudo se debe a que nunca invirtió el tiempo suficiente para aprender tareas de los Doses y poder desenvolverse de manera eficaz. Entonces las empresas resultantes se vuelven demasiado caóticas para alcanzar todo su potencial y el CEO termina siendo reemplazado. Lo que les gusta y no les gusta a los Doses Por otro lado, los Doses disfrutan completamente en el proceso de hacer que la empresa funcione bien. Insisten en tener metas superclaras y prefieren no cambiar de metas o de dirección, a menos que sea absolutamente necesario.

A los Doses les gusta participar en discusiones estratégicas, pero a menudo tienen dificultades con el proceso de reflexión estratégico en sí mismo. Donde un Uno podría estar perfectamente cómodo pasando un día a la semana leyendo, estudiando y pensando, un Dos se pondría muy nervioso, porque no tendría la sensación de estar trabajando. A un Dos le entraría un hormigueo pensando en todos los procesos que podría mejorar, las personas a las que podría ayudar, las responsabilidades que podría depurar en su lucha para lograr los objetivos, o las llamadas de ventas que se podrían hacer mientras él estaba perdiendo el tiempo con la estrategia. Las grandes decisiones preocupan más a los Doses que a los unos. Las circunstancias obligan a menudo a ambos a tomar decisiones críticas con información insuficiente, pero generalmente los Unos se sienten más cómodos haciendo eso y no se alteran demasiado por las consecuencias. Los Doses, por el contrario, pueden llegar a estar muy agitados cuando esto ocurre y algunas veces complican el proceso de toma de decisiones con el fin de proporcionar una falsa sensación de rigor acerca de la elección a tomar. Los CEO que son Doses, a pesar de su amor por la acción, en ocasiones pueden frenar la toma de decisiones en una empresa hasta paralizarla. Necesitas de ambas características para ser un buen CEO Mientras la gente tiende a ser Uno o Dos, con disciplina y trabajo duro los Doses pueden ser competentes en tareas de los Unos y los Unos pueden ser competentes en las tareas de los doses. Si un CEO ignora la parte de gestión que no le gusta, por lo general falla. Los Unos acaban en caos y los Doses fallan cuando es necesario pivotar. Los Unos funcionales A menudo los ejecutivos Doses actúan como Unos para sus funciones, pero como doses como miembros del equipo ejecutivo. Por ejemplo, el jefe de ventas podría tomar fácilmente todas las decisiones de ventas de las organizaciones locales, pero prefiere tomar las decisiones globales para toda la empresa. Este es el mejor liderazgo multicapa, porque las directrices son claras y las decisiones se toman con precisión y rapidez. Cómo tienden a ser construidas las organizaciones El principal propósito de la jerarquía organizacional en una empresa es la toma de decisiones eficiente. Suele pasar que los CEO tienden a ser Unos. Si a la persona que está en la cima de la jerarquía no le gustan las decisiones extremadamente complejas, los procesos de la compañía serán lentos y difíciles de manejar. Si tú eres un Uno, puede ser contraproducente tener otro uno en tu plantilla,

porque va a querer establecer sus propias directrices, en lugar de seguir las tuyas. Este tipo de pulso estratégico puede confundir a la organización y enviar a los empleados en direcciones opuestas. Como consecuencia, muchos grandes CEO emplean principalmente Doses y Unos funcionales en sus plantillas. ¿Qué sucede en la sucesión? Esto nos lleva a la cuestión de la sucesión. Como la mayoría de las organizaciones están a cargo de Unos y tienen un equipo de Doses —a veces Unos funcionales— que les reportan, reemplazar al CEO puede ser extremadamente difícil. ¿Vas a promover a alguien del personal ejecutivo a pesar de que posiblemente sea un Dos? Microsoft hizo esto en el año 2000, cuando sustituyó a Bill Gates, un Uno prototípico, por Steve Ballmer, literalmente su número dos. ¿O buscas a fondo en la organización y sacas un Uno de un nivel inferior, donde es probable que exista? General Electric (GE) hizo famoso este movimiento con Jack Welch en 1981. Fue un gesto muy audaz para GE —no sólo promovieron a un ejecutivo situado dos niveles más abajo en el organigrama, pasando por encima de todos sus superiores, sino que, al hacerlo, nombraron al CEO más joven de la historia de GE. Para la mayoría de los miembros del consejo es difícil concebir que exista un Uno en lo profundo de la organización y que esté más cualificado para dirigir la compañía que cualquier otro miembro del equipo directivo. Ambos métodos pueden ser problemáticos. El primer enfoque deja la compañía a cargo de un Dos. Como la empresa se enfrenta a dificultades en el camino, la toma de decisiones puede ser más lenta y la empresa puede perder su ventaja. Además, los Unos naturales (en el caso de Microsoft, ejecutivos estelares como Pablo Maritz y Brad Silverberg) con el tiempo dejarán la compañía. En el segundo escenario, es decir, promover a alguien por delante de todo el equipo ejecutivo y haciéndole CEO (como hizo GE), provocarás una rotación masiva del personal ejecutivo. De hecho, en muy poco tiempo, casi ninguno de los ejecutivos originales de GE se mantuvo bajo Welch. En un conglomerado diversificado como GE, esta clase de transición dura es posible. Para las empresas en un negocio tan dinámico como la tecnología, el escenario de una rotación masiva es más peligroso. La gran conclusión La gran conclusión será una gran decepción para aquellos que buscan una respuesta. La respuesta es que no hay una respuesta fácil. La sucesión de un CEO es difícil. Si traes a gente del exterior, se reducen las posibilidades de éxito. Si promueves desde dentro, debes tratar con el fenómeno Uno-Dos. Lo ideal es que promuevas a un Uno y el resto del equipo ejecutivo esté contento de que lo

hayas hecho. Demasiadas cosas malas raramente acaban siendo una buena cosa.

Sigue al líder No hay un prototipo de CEO perfecto. Estilos radicalmente diferentes —piensa en Steve Jobs, Bill Campbell y Andy Grove—pueden conducir a extraordinarios resultados. Tal vez el atributo más importante de un CEO exitoso es el liderazgo. Así pues ¿qué es el liderazgo y cómo lo encajamos en el contexto del puesto de CEO? ¿Los grandes líderes nacen o se hacen? La mayoría de la gente define el liderazgo de la misma manera que el juez de la Corte Suprema de Justicia, Potter Stewart, cuando se hizo famoso por su definición de la pornografía: «Yo la reconozco en cuanto la veo». Para nuestros propósitos, podemos decir que la calidad de un líder se mide por la cantidad, calidad y diversidad de gente que quieren seguirle. Así pues ¿qué hace que la gente quiera seguir a un líder? Buscamos tres rasgos claves: La habilidad para articular una visión El tipo correcto de actitud y de ambición La capacidad para alcanzar su visión Vamos a verlas en ese orden. La habilidad para articular la visión: la cualidad de Steve Jobs ¿Puede el líder articular una visión que sea interesante, dinámica y convincente? Más importante, ¿puede el líder hacerlo cuando las cosas van mal? Más específicamente, cuando la empresa llega a un punto en el que no tiene sentido financiero para ningún empleado continuar trabajando allí, ¿el líder será capaz de articular una visión que sea lo suficientemente convincente para hacer que la gente se quede? Yo creo que el mayor logro de Steve Jobs como líder visionario fue conseguir que tanta gente con un talento extraordinario le siguiera para continuar con él en NeXT, mucho después de que la compañía perdiera su pátina, y en conseguir que los empleados de Apple compraran su visión cuando la empresa estaba a pocas semanas de la bancarrota. Se hace difícil imaginar algún otro líder tan convincente que pudiera alcanzar estas metas consecutivas y es por ello que a esto le llamamos la cualidad de Steve Jobs. El tipo correcto de actitud y de ambición: la cualidad de Bill Campbell Una de las percepciones erróneas más grandes de nuestra sociedad es que un requisito indispensable para convertirse en CEO es ser egoísta, implacable y

tosco. De hecho, lo contrario es cierto y la razón es obvia. Lo primero que un CEO exitoso debe hacer es atraer a gente excepcional para que trabaje para él. La gente inteligente no quiere trabajar para gente que no piensa en sus intereses con la mente y con el corazón. La mayoría de nosotros hemos experimentado esto en nuestras carreras: un ejecutivo ambicioso, brillante y trabajador con quien nadie bueno quiere trabajar y quien, como resultado, tiene un rendimiento mucho peor de lo que uno podría imaginar. Los verdaderos grandes líderes crean un ambiente donde los empleados sienten que el CEO se preocupa más por ellos de lo que se preocupa por sí mismo. En este tipo de ambiente, sucede una cosa asombrosa: Un gran número de empleados creen que es su empresa y se comportan en consecuencia. A medida que la empresa crece de forma notable, estos empleados se convierten en un control de calidad para toda la organización. Ellos establecen los estándares de trabajo que todos los futuros empleados deben seguir: «Oye, es necesario que hagas un mejor trabajo en esa hoja de cálculo, —estás fastidiando a mi empresa  —». Yo llamo a esta característica la cualidad de Bill Campbell, pues es el hombre que mejor he visto haciendo esto en mi vida. Si hablas con personas que han trabajado en cualquiera de las muchas empresas que Bill ha gestionado, se refieren a esas organizaciones como mi organización o mi empresa. La razón por la que Bill ha sido tan bueno en esta dimensión del liderazgo es porque es una persona totalmente auténtica. Felizmente sacrificaría su propio dinero, fama, gloria y recompensas, por sus empleados. Cuando hablas con Bill, te da la sensación de que él se preocupa profundamente por ti y por lo que vas a decir, porque lo hace. Y todo eso se muestra en sus acciones y en el seguimiento posterior. La capacidad para alcanzar la visión: la cualidad de Andy Grove La última pata de nuestro taburete de liderazgo es la competencia, pura y sencillamente. Si yo compro la visión y creo que ese líder se preocupa por mí, ¿puedo pensar que realmente puede lograr la visión? ¿Le puedo seguir en la ungla sin un mapa y confiar que me sacará de allí? Me gusta hacer referencia a esto como la cualidad de Andy Grove. Andy Grove será siempre mi modelo de CEO competente. Obtuvo un doctorado en ingeniería eléctrica, escribió el mejor libro de gestión empresarial que haya leído nunca, Gestión de alto rendimiento (High Output Management) , y refinó su arte sin descanso. No sólo escribió libros excepcionales sobre gestión, sino que también dio clases de management  en Intel durante toda su carrera.

En su clásico libro Sólo los paranoides sobreviven (Only the Paranoid Survive), Grove explica cómo condujo a Intel a través de la dramática transición del negocio del almacenamiento de datos al de los microprocesadores. Al realizar ese cambio reconvirtió casi todas las ventas de su compañía. Él humildemente reconoce el mérito de otros en la empresa por llegar a la conclusión estratégica antes que él, pero el honor por liderar la empresa durante la transición, de forma rápida y exitosa, es para el Dr. Grove. Cambiar el negocio principal de una gran empresa cotizada de dieciséis años de edad, da lugar a muchas preguntas. Andy describe un incidente con uno de sus empleados: «Uno de ellos me atacó agresivamente, preguntando, ‘¡¿Tienes idea de lo que significa concebir Intel sin estar en el negocio de la memoria?!’ Tragué saliva y contesté, ‘sí, supongo que sí’. Se armó una gorda». A pesar de sorprender a muchos de sus mejores empleados con esa estrategia radical, en última instancia, la empresa confiaba en Andy. Ellos confiaban en él para reconstruir su empresa en torno a una actividad totalmente nueva. Esa confianza resultó estar muy bien cimentada. Así pues, ¿los grandes líderes nacen o se hacen? Vamos a verlo cualidad por cualidad:

La articulación de la visión. No hay duda de que algunas personas cuentan mejor las historias que otras. Sin embargo, es también cierto que cualquiera puede mejorar mucho en esta área mediante la focalización y el trabajo duro. Todos los CEO deberían trabajar en el componente de la visión en el liderazgo. La alineación de intereses. No estoy seguro de si la cualidad de Bill Campbell es imposible de aprender, pero estoy bastante seguro de que es imposible de enseñar. De los tres, es el que más se ajusta a la ley «se nace y no se puede hacer». Capacidad para lograr la visión. Este atributo se puede aprender; tal vez esta es la razón por la que la tolerancia por la incompetencia por parte de Andy Grove era legendariamente baja. De hecho, el enemigo de la competencia es a veces la confianza. Un CEO nunca debe estar tan seguro de sí mismo que ello haga que deje de mejorar sus habilidades. Al final, algunas cualidades del liderazgo se pueden mejorar más que otras, pero todos los CEO deben trabajar en las tres. Además, cada cualidad mejora las tres. Si la gente confía en ti, van a escuchar tu visión a pesar de que esté menos articulada. Si eres muy competente, confiarán en ti y te escucharán. Si puedes

pintar una visión brillante, la gente será paciente contigo mientras aprendes las habilidades del CEO y te dará más libertad de acción respecto a sus intereses.

CEO de tiempos de paz / CEO de tiempos de guerra Bill Campbell solía decirme, «Ben, eres el mejor CEO con el que trabajo». Esto siempre me parecía una locura, porque él estaba trabajando con Steve Jobs, Jeff Bezos y Eric Schmidt, mientras mi empresa iba a estamparse directamente contra un muro. Un día le llamé y le dije: «Bill, ¿Por qué me dices eso? ¿Los resultados no cuentan?». Su respuesta fue: «Existen un montón de buenos CEO en tiempos de paz y un montón de buenos CEO en tiempos de guerra, pero casi no hay ningún CEO que pueda funcionar tanto en tiempos de paz como en tiempos de guerra. Eres un CEO de tiempos de paz y de tiempos de guerra». Según mis cálculos, yo llevaba tres días como CEO de tiempos de paz y ocho años como CEO de tiempos de guerra. Todavía tengo dificultades para sacudirme los recuerdos de la guerra. No soy el único que ha experimentado esto. Dennis Crowley, el fundador de Foursquare, me dijo que él piensa cada día en esta tensión guerra/paz. Lo mismo sucede en muchas compañías tecnológicas. Por ejemplo, cuando Eric Schmidt renunció como CEO de Google y el fundador Larry Page lo asumió, gran parte de la cobertura de noticias se centraron en la capacidad de Page de ser la cara de Google, pues Page es mucho más tímido e introvertido que el gregario y elocuente Schmidt. A pesar de que se trata de un tema interesante, este análisis deja de lado el principal punto. Schmidt era mucho más que la cara visible de Google; como CEO de Google en tiempos de paz llevó adelante la mayor expansión de los negocios de tecnología de los últimos diez años. Larry Page, en cambio, parece haber determinado que Google se está moviendo en la guerra y claramente tiene la intención de ser un CEO de tiempos de guerra. Esta voluntad ha provocado un profundo cambio para Google y para toda la industria de alta tecnología. Definiciones y ejemplos Tiempos de paz en los negocios significa aquellos tiempos en los que una empresa tiene una gran ventaja competitiva en su mercado principal, y su mercado está en crecimiento. En tiempos de paz, la empresa se puede centrar en expandir el mercado y reforzar las fortalezas de la compañía. En tiempos de guerra, una empresa está defendiéndose de una amenaza existencial inminente. Tal amenaza puede provenir de una amplia gama de fuentes, incluyendo la competencia, los dramáticos cambios macroeconómicos, los cambios del mercado, el cambio de cadena de suministro, y así sucesivamente. El gran CEO de tiempos de guerra, Andy Grove, describe maravillosamente las fuerzas que pueden llevar a una empresa de tiempos de paz hacia tiempos de guerra en su libro Sólo los paranoides sobreviven.

Una misión clásica en tiempos de paz es el esfuerzo de Google para hacer que internet sea más rápido. La posición de Google en el mercado de los buscadores es tan dominante que determinó que cualquier cosa que hace que internet sea más rápido incrementa su beneficio, ya que permite a los usuarios hacer más búsquedas. Como líderes del mercado, ponen más atención en expandir el mercado, que en tratar con los buscadores de la competencia. Por el contrario, un caso claro de tiempos de guerra fue el de Andy Grove, cuando gestionó la salida del negocio de la memoria a mediados de 1980, debido a una irreprimible amenaza de las empresas japonesas de semiconductores. En este caso, la amenaza competitiva —que podía haber llevado a la empresa a la bancarrota—  fue tan grande que Intel tuvo que salir de su negocio principal, que empleaba al 80 por ciento de su personal. Mi mayor descubrimiento sobre gestión empresarial durante la transición fue que, tanto los tiempos de paz como los de guerra, requieren estilos de gestión radicalmente diferentes. Curiosamente, la mayoría de los libros de gestión describen técnicas para el CEO de tiempos de paz y muy pocos describen las de tiempos de guerra. Por ejemplo, un principio básico en la mayoría de libros de management   es que nunca se debe avergonzar a un empleado en público. Por otro lado, en una habitación llena de personas, Andy Grove una vez dijo a un empleado que llegó tarde a una reunión: «Lo único que tengo en este mundo es tiempo, y usted me está haciendo perder mi tiempo». ¿Por qué existen diferentes enfoques de gestión? En tiempos de paz, los líderes deben maximizar y ampliar las oportunidades existentes. Como resultado, los líderes en tiempos de paz emplean técnicas para fomentar de forma amplia la creatividad y la contribución a través de diversos posibles objetivos. En tiempos de guerra, en cambio, la compañía tiene solamente una bala y debe, a toda costa, alcanzar el objetivo. La supervivencia de la compañía en tiempos de guerra depende del cumplimiento estricto y la alineación con la misión. Cuando Steve Jobs volvió a Apple, la compañía estaba a pocas semanas de la quiebra, un escenario clásico en tiempos de guerra. Necesitaba que todos se movieran con precisión y siguieran su plan exacto; no había lugar para la creatividad del individuo fuera de la misión. En las antípodas, puesto que Google consiguió el dominio del mercado de los buscadores, su gestión de tiempos de paz fomentó la innovación, permitiendo e incluso pidiendo a cada empleado que pasara el 20 por ciento de su tiempo en nuevos proyectos propios. Ambas técnicas de gestión en tiempos de paz y en tiempos de guerra pueden ser altamente eficaces cuando se emplean en las situaciones correctas, sin embargo,

son muy diferentes. El CEO de tiempos de paz es distinto al CEO de tiempos de guerra. CEO de tiempos de paz / CEO de tiempos de guerra El CEO de tiempos de paz sabe que el protocolo adecuado conduce a la victoria. El CEO de tiempos de guerra viola el protocolo con el fin de ganar. El CEO de tiempos de paz se centra en un gran contexto y autoriza a su gente para que tome decisiones detalladas. El CEO de tiempos de guerra se preocupa de que no haya una mota de polvo en el culo de un mosquito, si esta interfiere con la directiva principal. El CEO de tiempos de paz construye una máquina de reclutamiento escalable y capaz de gestionar un alto volumen de nuevos empleados. El CEO de tiempos de guerra hace eso y, además, se asegura de disponer de un departamento de recursos humanos que pueda realizar despidos. El CEO de tiempos de paz dedica tiempo a definir la cultura. En tiempos de guerra el CEO permite que la guerra defina la cultura. El CEO de tiempos de paz siempre tiene un plan de contingencia. El CEO de tiempos de guerra sabe que a veces tiene que llevar a cabo operaciones de alto riesgo sin plan B. El CEO de tiempos de paz sabe qué hacer con una gran ventaja. El CEO de tiempos de guerra es paranoico. El CEO de tiempos de paz se esfuerza por no decir tacos. El CEO de tiempos de guerra a menudo utiliza palabrotas a propósito. El CEO de tiempos de paz piensa en la competencia como si fueran barcos en un gran océano que quizás nunca se encuentren. El CEO de tiempos de guerra piensa que la competencia ha entrado sigilosamente en su casa e intenta secuestrar a sus hijos. El CEO de tiempos de paz tiene como objetivo expandir el mercado. El CEO de tiempos de guerra tiene como objetivo conquistar el mercado. El CEO de tiempos de paz se esfuerza para tolerar desviaciones del presupuesto cuando van asociadas con el esfuerzo y la creatividad. El CEO de tiempos de guerra es completamente intolerante. El CEO de tiempos de paz no levanta la voz. El CEO de tiempos de guerra rara vez habla en un tono normal. El CEO de tiempos de paz trabaja para minimizar el conflicto. El CEO de tiempos de guerra realza las contradicciones. El CEO de tiempos de paz se esfuerza para que haya una base amplia de aceptación de sus políticas. El CEO de tiempos de guerra ni fomenta la creación de consensos ni tolera los desacuerdos.

El CEO de tiempos de paz establece metas ambiciosas, audaces y difíciles de conseguir. El CEO de tiempos de guerra está demasiado ocupado luchando contra el enemigo para leer libros escritos por consultores de management  que no han gestionado ni un puesto de fruta. El CEO de tiempos de paz capacita a sus empleados para garantizarse la satisfacción y el desarrollo de la carrera profesional. El CEO de tiempos de guerra prepara a sus empleados para que sus traseros no reciban un disparo durante la batalla. El CEO de tiempos de paz tiene reglas como «Vamos a salir de todos los negocios en los que no seamos número uno o dos». El CEO de tiempos de guerra a menudo no tiene negocios que sean el número uno o dos y, por lo tanto, no se puede permitir el lujo de seguir esa regla. ¿Puede un CEO ser ambos tipos de CEO? ¿Puede un CEO adquirir el conjunto de habilidades para dirigir en tiempos de paz y en tiempos de guerra? Se podría fácilmente decir que yo fallé como CEO en tiempos de paz y que tuve éxito como CEO en tiempos de guerra. John Chambers tuvo una gran carrera como CEO de Cisco en tiempos de paz, y ha luchado mientras Cisco se ha movido hacia la guerra con Juniper, HP y un abanico de nuevos competidores. Steve Jobs, que emplea un clásico estilo de management   de tiempos de guerra, dejó de ser CEO de Apple en 1980, durante su más largo período de paz, antes regresar a Apple para llevar a cabo una espectacular gestión una década más tarde, durante su período de guerra más intenso. Yo creo que la respuesta es sí, se puede ser CEO de paz y de guerra, pero es duro. Dominar ambas habilidades significa comprender las muchas reglas de la gestión y saber cuándo seguirlas y cuándo violarlas. Ten en cuenta que los libros de management   tienden a ser escritos por consultores de gestión que estudian las empresas de éxito durante sus tiempos de paz. Como resultado, los libros describen los métodos de los CEO en tiempos de paz. De hecho, aparte de los libros escritos por Andy Grove, no conozco ningún libro de gestión que enseñe cómo administrar en tiempo de guerra como Steve Jobs o Andy Grove. Vuelta al principio Resultó que un pequeño periodo de guerra era justo lo que recetó el doctor a Google. El liderazgo preciso y exigente de Larry Page los ha llevado a una ejecución brillante, integrando una amplia línea de nuevos productos, desde el surgimiento de Android a las Google Glass. A veces se necesita ir a la guerra.

Convirtiéndote en un CEO El otro día, un amigo mío me preguntó si los CEO nacen o se hacen. Le dije: «Eso es como preguntar si los caramelos Jolly Ranchers se cultivan o se hacen. Ser CEO es un trabajo poco natural». La mirada de sorpresa en su rostro me hizo dar cuenta de que tal vez no era tan evidente mi forma de razonar. La mayoría de la gente realmente asume lo contrario, es decir, que los CEO nacen, no se hacen. A menudo veo como los inversores de capital riesgo y los miembros del consejo evalúan rápidamente a un emprendedor y llegan a la conclusión de que no tiene «madera de CEO». No estoy seguro de cómo pueden llegar a saberlo tan rápidamente. Normalmente se necesitan años para que un emprendedor desarrolle las habilidades necesarias para ser CEO y, por lo general, me es extremadamente difícil predecir si lo conseguirá. En atletismo, algunas cosas, como convertirse en velocista, pueden aprenderse con relativa rapidez porque comienzan con un movimiento natural y lo perfeccionan. Otros deportes, como el boxeo, llevan mucho más tiempo para dominarlo, ya que requieren de una gran cantidad de movimientos antinaturales y mucha técnica específica. Por ejemplo, como he mencionado anteriormente, cuando se va hacia atrás en el boxeo es fundamental recoger tu pie trasero en primer lugar, porque si te golpean mientras caminas hacia atrás de la manera natural —recogiendo primero tu pie delantero— a menudo eres noqueado a la primera. Aprender a hacer que este movimiento antinatural se sienta natural requiere mucha práctica. Si como CEO haces lo que tú sientes más natural, también te noquearán a la primera. Ser CEO requiere de una gran cantidad de movimientos antinaturales. Desde un punto de vista evolucionista, es natural hacer cosas que a la gente le gustan. Se mejoran tus posibilidades de supervivencia. Sin embargo, para ser un buen CEO, con el fin de ser valorado a largo plazo, en el corto plazo debes hacer muchas cosas que van a molestar a otros. Cosas antinaturales. Incluso las tareas más básicas del CEO te parecerán poco naturales al principio. Si tu amigo te cuenta un chiste muy divertido, será extraño que evalúes su actuación. Sería totalmente antinatural decir: «Mira, pensé que el chiste tenía potencial, tuviste un inicio muy bueno pero la conclusión fue muy mala. Te sugiero que vuelvas atrás, lo rehagas, y me lo presentes de nuevo mañana». Si lo haces así sería bastante extraño, sin embargo, la evaluación continua de los desempeños de las personas y darles constante retroalimentación es precisamente lo que un CEO debe hacer. Si no lo hace, las actividades más complejas como redactar informes de evaluación, reasignar funciones, manejar

el politiqueo, fijar salarios o despedir a gente, serán, o bien imposibles de realizar o realizadas de forma incorrecta. Dar retroalimentación a tu personal resulta ser una tarea fundamental pero antinatural sobre la que se construyen el conjunto de habilidades antinaturales de gestión. Pero ¿cómo puede uno dominar lo antinatural? El sándwich de mierda Una técnica popular y a veces efectiva para dar retroalimentación a los principiantes es algo que los directivos experimentados llaman el sándwich de mierda. La técnica se describe maravillosamente en el texto clásico de gestión El ejecutivo al minuto, de Ken Blanchard. La idea básica es que la gente se abre a la retroalimentación mucho más si empiezas felicitándoles (rebanada de pan número uno), y a continuación se les da el mensaje difícil (la mierda), y luego la envuelves al recordarles lo mucho que valoras sus fortalezas (rebanada de pan número dos). El sándwich de mierda también tiene la virtud de centrar la retroalimentación sobre el comportamiento, en lugar de la persona, ya que de antemano estableces que realmente valoras a la persona. Este es un concepto clave para dar retroalimentación. El sándwich de mierda puede funcionar bien con los empleados jóvenes, pero tiene los siguientes retos: Se tiende a ser excesivamente formal. Debido a que tienes que planificar previamente y elaborar el guion del sándwich para presentarlo correctamente, el proceso puede dar sensación de demasiado formal y crítico al empleado. Después de que lo hagas un par de veces, carecerá de autenticidad. El empleado va a pensar, «Vaya, me está felicitando de nuevo. Yo sé lo que viene después, la mierda». Los ejecutivos más senior reconocerán el sándwich de mierda inmediatamente y va a tener un efecto negativo instantáneo. Al principio de mi carrera, traté de ofrecer un sándwich de mierda cuidadosamente elaborado a una empleada de alto nivel y me miró como si fuera un niño pequeño y me dijo, «Ahórrate el cumplido, Ben, y simplemente dime lo que hice mal». En ese momento, pensé definitivamente que no había nacido para ser un CEO. Las claves Para ser bueno dando feedback , debes ir más allá de una técnica básica como el

sándwich de mierda. Debes desarrollar un estilo que se adapte a tu propia personalidad y valores. Aquí tienes las claves para ser eficaz:

Sé auténtico. Es extremadamente importante que creas en la retroalimentación que estás dando y no decir nada que pueda manipular los sentimientos del receptor. No puedes falsear lo auténtico. Ves desde el lugar correcto. Es importante que des retroalimentación porque quieres que la gente tenga éxito y que no fracase. Si realmente quieres que alguien tenga éxito, haz que lo sienta. Házselo sentir. Si siente que estás en su terreno, te escuchará. No lo hagas personal.  Si tú decides despedir a alguien, despídelo. No lo prepares para ser despedido. Prepáralo para que tenga éxito. Si no asume el mensaje, entonces es una conversación diferente. No ridiculices a las personas delante de sus compañeros. Mientras que es bueno dar ciertos tipos de retroalimentación en una reunión de coordinación del equipo, debes esforzarte por no avergonzar a nadie delante de sus compañeros. Si lo haces, entonces tu retroalimentación tendrá poco impacto, más allá de hacer que el empleado esté terriblemente avergonzado y que te odie. La retroalimentación no es una talla única. Todo el mundo es diferente. Algunos empleados son extremadamente sensibles a la retroalimentación, mientras que otros tienen la piel gruesa y, a menudo, cráneos gruesos. En este contexto, tu tono debe coincidir con el de la personalidad del empleado, no con tu estado anímico. Sé directo, pero no ofensivo. No seas obtuso. Si piensas que la presentación de alguien es muy mala, no digas, «Está muy bien, pero podrías avanzar y reforzar la conclusión». Mientras eso puede parecer duro, está mucho mejor decir, «No te he podido seguir, no he podido entender tu punto de vista y estas son las razones». Una retroalimentación que debilita a la persona y no la refuerza puede ser peor que no tener retroalimentación, ya que decepciona y confunde al receptor. Por otra parte, no les golpees ni intentes mostrar tu superioridad. Si lo haces, fracasarás en tu propósito, porque cuando se hace correctamente, la retroalimentación es un diálogo, no un monólogo. El feedback es un diálogo, no un monólogo Tú puedes ser el CEO y puedes decir a alguien algo que no te gusta o con lo que no estás de acuerdo, pero ello no quiere decir que tengas razón. Tu empleado

debe saber más de su función que tú. Él debería tener más datos que tú. Tú puedes estar equivocado. Como resultado de ello, tu objetivo debe ser que la retroalimentación ayude a abrir las conversaciones, en lugar de cerrarlas. Anima a la gente a desafiar tus opiniones y que argumenten su punto de vista. Culturalmente, te interesa alcanzar un alto nivel cuando discutes a fondo. Quieres aplicar una presión tremenda para conseguir las mejores ideas y opiniones, si bien siendo lo suficientemente abierto como para darte cuenta de cuando te equivocas.  Feedback de alta frecuencia Una vez domines las claves del feedback , debes practicarlo continuamente. Como CEO, debes tener criterio sobre absolutamente todo. Debes tener una opinión sobre todas las previsiones, sobre cada plan de producto, cada presentación e incluso cada comentario. Que la gente sepa lo que tú piensas. Si te gusta el comentario de alguien, díselo. Si no estás de acuerdo, díselo también. Di lo que piensas. Exprésate. Esto tendrá dos efectos positivos fundamentales:

La retroalimentación no se verá como algo personal en tu empresa. Si el CEO da constantemente retroalimentación, entonces todo el mundo interactúa con él y se acaba acostumbrando a la retroalimentación. Nadie va a pensar, «Mmm, ¿qué es lo que realmente quiere decir con ese comentario? ¿Hay algo que no le gusta de mí?». Todo el mundo se focalizará de forma natural en los problemas, y no lo verá como una evaluación del rendimiento implícita hecha al azar. La gente va a sentirse tranquila comentando malas noticias. Si la gente se siente cómoda hablando de lo que cada uno de ellos está haciendo mal, entonces será muy fácil hablar acerca de qué es lo está haciendo mal la empresa. Las culturas empresariales de alta calidad obtienen la señal de protocolos de enrutamiento de redes de datos: Las malas noticias viajan rápido y las buenas noticias viajan despacio. Las culturas de empresas de baja calidad adquieren la personalidad de la Bruja Mala del Oeste, del musical The Wiz: «Que nadie me traiga ninguna mala noticia». Fabricando el CEO Ser CEO también requiere de un amplio conjunto de habilidades más avanzadas, pero la clave para alcanzar el nivel superior y tener la sensación de que naciste para ser CEO es el dominio de lo antinatural. Si eres un emprendedor que ejerce de CEO, te sientes incómodo o incompetente cuando estás haciendo algunas de estas cosas y crees que no va a haber manera

de hacerlas cuando tu empresa tenga cien o mil personas, bienvenido al club. Así es exactamente cómo me sentí. Lo mismo sintieron todos los CEO que he conocido. Este es el proceso. Así es como consigues hacerte un CEO.

Cómo evaluar a los CEO Ninguna posición en una empresa es más importante que la de CEO y, como consecuencia, no hay puesto que sea más escrutado. El trabajo está tan mal definido que puedes terminar haciendo todo tipo de cosas absurdas (especialmente si escuchas a personas que dicen cosas como «el CEO debe ser el vendedor número uno»). Por desgracia, poco de este análisis que se ha hecho beneficia a los CEO, ya que la mayoría de los debates suceden a sus espaldas. Aquí quiero dar un paso en la dirección opuesta. Al describir cómo evalúo a los CEO, estoy al mismo tiempo describiendo lo que creo que es el trabajo del CEO. Aquí están las principales preguntas que nos planteamos: 1. ¿Sabe el CEO lo que tiene que hacer? 2. ¿Puede el CEO llevar a la empresa a hacer lo que él quiere? 3. ¿Logró el CEO los resultados deseados en relación a un conjunto adecuado de objetivos?

1. ¿Sabe el CEO lo que tiene que hacer? Se debe interpretar esta cuestión de la forma más amplia posible. ¿El CEO sabe qué hacer siempre en todos los asuntos? Esto incluye temas de personal, de financiación, estrategia de producto, dimensionar objetivos, marketing, etc. A nivel macro, ¿establece el CEO la estrategia adecuada para la empresa y conoce sus implicaciones en todos los ámbitos de la empresa? Valoro dos facetas distintas sobre saber qué hacer: Estrategia. En las buenas compañías, el relato y la estrategia son la misma cosa. Como resultado, el producto adecuado de todo el trabajo estratégico es el relato de la empresa. Toma de decisiones.  A un nivel más concreto, el resultado de saber qué hacer es la velocidad y la calidad de las decisiones del CEO. La estrategia y el relato El CEO debe establecer el contexto en el que opera cada empleado. El contexto da sentido al trabajo específico que hacen las personas, alinea los intereses, permite la toma de decisiones, y proporciona la motivación. Las metas y objetivos bien estructurados contribuyen al contexto, pero no proporcionan el

relato completo. Más aún, no son el relato. El relato de la empresa va más allá de metas trimestrales o anuales y llega a la cuestión clave del  porqué . ¿ Por qué  debería fichar por esta empresa? ¿ Por qué   debería estar entusiasmado por trabajar aquí? ¿ Por qué   debería comprar su producto? ¿ Por qué debería invertir en la empresa? ¿ Por qué este mundo es mejor como resultado de la existencia de esta compañía? Cuando una empresa articula claramente su relato, el contexto para todos —  empleados, socios, clientes, inversores y prensa— se vuelve claro. Cuando una empresa no consigue articular su relato, se oyen frases como: Estos periodistas no lo pillan. ¿Quién es responsable de la estrategia de esta empresa? Nosotros tenemos una gran tecnología, pero necesitamos ayuda con el marketing. El CEO no tiene que ser el creador de la visión. Ni tiene porqué ser el creador del relato. Pero debe ser el guardián de la visión y del relato. En este sentido, el CEO asegura que el relato de la compañía es claro y convincente. El relato no es la declaración de la misión; el relato no tiene que ser conciso. Es el relato. Las empresas pueden tomarse el tiempo que necesiten para contarlo, pero tienen que explicarlo y ser convincentes. Una empresa sin relato suele ser una empresa sin estrategia. ¿Quieres ver un gran relato de empresa? Lee la carta de tres páginas que Jeff Bezos escribió a sus accionistas en 1997. Al contar la visión de Amazon en este formato extendido —no como una declaración de misión, ni como un lema—  consiguió que toda la gente clave estuviera alineada con lo que era Amazon. Toma de decisiones Algunos empleados hacen productos, otros venden; el CEO toma decisiones. Por lo tanto, un CEO se puede medir con mayor precisión por la velocidad y la calidad de esas decisiones. Las grandes decisiones provienen de los CEO que muestran una mezcla única de inteligencia, lógica y valor. Como ya he señalado, el coraje es particularmente importante, porque cada decisión que toma un CEO se basa en información incompleta. En el momento de tomar cualquier decisión, el CEO generalmente tienen menos de un diez por ciento de la información que normalmente se da en un caso de la Harvard Business School. Como resultado, el CEO debe tener el coraje de llevar a la compañía en una dirección, a pesar de que no sepa si es correcta. Las decisiones

más difíciles (a menudo las más importantes) son delicadas precisamente porque serán profundamente impopulares en los entornos más importantes del CEO (empleados, inversores y clientes). La mejor decisión que he tomado en mi carrera —vender el negocio de Loudcloud a EDS y convertirlo en Opsware— podría haberse diluido como en un corrimiento de tierras si la hubiera sometido a voto con mis empleados, inversores o clientes. Como CEO nunca hay tiempo suficiente para recopilar toda la información necesaria para tomar una decisión. Debes tomar cientos de decisiones grandes y pequeñas en el transcurso de una semana normal. No puedes parar todas las demás actividades para reunir datos exhaustivos y hacer análisis minuciosos para tomar cada decisión. Sabiendo esto debes reunir, de forma continuada y sistemática, el conocimiento del día a día de las actividades de la empresa, de manera que tengas tanta información como sea posible cuando llegue el momento de la decisión. Con el fin de prepararte para tomar cualquier decisión, debes adquirir de forma sistemática el conocimiento de todo aquello que pueda afectar a cualquier decisión que hayas de tomar. Preguntas tales como: ¿Qué es lo más probable que hagan los competidores? ¿Qué es técnicamente posible y en qué plazo? ¿Cuáles son las verdaderas capacidades de la organización y cómo se pueden maximizar? ¿Cuánto riesgo financiero implica? ¿Cuáles serán los problemas, vista la actual arquitectura de producto? ¿Los empleados estarán animados o abatidos con esa promoción? Los grandes CEO construyen estrategias excepcionales para recoger la información requerida de forma continua. Incorporan su búsqueda de información en la totalidad de sus acciones diarias, desde las reuniones de personal a reuniones individuales con clientes. Las estrategias ganadoras se basan en el conocimiento exhaustivo recogido en cada interacción que el CEO tiene con empleados, clientes, colaboradores o inversores. 2. ¿Puede el CEO conducir a la empresa a hacer lo que él quiere? Si el CEO muestra una visión convincente y toma decisiones rápidas y de alta calidad, ¿puede llevar a la empresa a que ejecute su visión? El primer ingrediente para ser capaz de hacer esto es el liderazgo, tal como he descrito en

el apartado Sigue al líder. Además, la buena ejecución requiere de un amplio conjunto de habilidades operacionales. Cuanto mayor sea la organización, más elaborado será el conjunto de habilidades necesarias. Para que una empresa ejecute un amplio conjunto de decisiones e iniciativas debe:

Tener la capacidad para hacerlo. En otras palabras, la empresa debe tener el talento necesario en las posiciones correctas para ejecutar la estrategia. Ser un lugar donde todos los empleados puedan conseguir que sus iniciativas se realicen. Los empleados deben estar motivados, la comunicación debe ser fluida, la cantidad de conocimiento puesto en común debe ser enorme y el contexto ha de ser claro. ¿El CEO está construyendo un equipo de primer nivel? El CEO es responsable del equipo ejecutivo, además de los procesos principales de contratación de todos los empleados. Debe asegurarse de que la empresa atrae a los mejores candidatos y que los procesos de selección escogen a los candidatos con la combinación correcta de talento y habilidades. Asegurar la calidad del equipo es una parte fundamental del funcionamiento de la empresa. Los grandes CEO evalúan constantemente si están construyendo el mejor equipo. El resultado de esta preocupación es la calidad del equipo. Es importante que se tenga en cuenta que la calidad del equipo está estrechamente ligada a las necesidades específicas de la empresa, a los desafíos a los que se enfrenta en un momento determinado. Como resultado, es muy posible que el equipo ejecutivo cambie varias veces pero, si el equipo es de alta calidad, no habrá problemas de bajas indeseadas durante todo el camino. ¿Es fácil para los empleados contribuir a la misión de la empresa? La segunda parte de la evaluación determina si el CEO puede gestionar la empresa de forma efectiva. Para probar esto, me gusta hacer esta pregunta: «¿Cómo de fácil es que cualquier empleado consiga hacer bien su trabajo?». En las organizaciones bien gestionadas, los empleados se pueden concentrar en su trabajo (como contraposición al politiqueo y los procesos burocráticos) y tener la confianza de que si consiguen hacerlo, habrá buenos resultados tanto para la empresa como para ellos personalmente. Por el contrario, en una empresa mal gestionada, las personas pierden mucho tiempo luchando contra las barreras

organizacionales y los procesos mal planteados. Mientras que puede ser bastante fácil de describir, la construcción de una empresa bien gestionada requiere de un alto nivel de habilidades. Las habilidades necesarias van desde el diseño organizativo hasta la evaluación del rendimiento. También implican la estructura de incentivos y la arquitectura que impulsa y permite la comunicación de cada empleado. Cuando un CEO «falla al escalar», generalmente se produce en esta dimensión. En la práctica, muy pocos CEO obtienen un sobresaliente en esta prueba concreta. El CEO de Netflix, Reed Hastings, puso un gran empeño en diseñar un sistema que permitiera a los empleados ser efectivos al máximo. Su presentación de este diseño se llama Guía de referencia de nuestra libertad y cultura de responsabilidad. Trata sobre lo que Netflix valora en sus empleados, cómo seleccionan buscando esos valores durante el proceso de entrevista, cómo refuerzan esos valores y cómo escalan este sistema a medida que el número de empleados crece. 3. ¿Alcanzó el CEO los resultados esperados en relación a unos objetivos apropiados? Cuando medimos resultados en relación a objetivos, comienza por asegurarte que los objetivos son correctos. Los CEO que sobresalen en la gestión del consejo pueden tener «éxito» estableciendo objetivos artificialmente bajos. Los grandes CEO que no prestan atención a la gestión del consejo pueden «fallar» por establecer objetivos demasiado altos. En las etapas iniciales de una empresa, los objetivos pueden ser particularmente engañosos, ya que nadie sabe realmente el verdadero tamaño de la oportunidad. Por lo tanto, la primera tarea en la medición adecuada de los resultados consiste en establecer los objetivos de forma correcta. También trato de tener en cuenta en todo momento que el tamaño y la naturaleza de la oportunidad varía bastante entre las empresas. Esperar que una compañía de hardware pueda ser tan poco consumidora de capital como una compañía de internet dirigida al cliente final o tratar de conseguir que Yelp crezca tan rápido como Twitter, puede que no tenga sentido y que sea muy destructivo. Los CEO deben ser evaluados en relación al mercado potencial de su compañía, y no en relación al de otra empresa. Me gustaría compartir una divertida historia que ilustra un CEO realmente comprometido con sus resultados. Esta historia es la de Robin Li, CEO de Baidu, la empresa con el motor de búsqueda de internet más grande de China. En una conferencia que dio en la Universidad de Stanford en 2009, Robin recuerda que en el día de la salida a bolsa —habitualmente uno de los días más emocionantes en la vida de un emprendedor—, se sentó en su

escritorio aterrorizado. ¿Por qué? Mira cómo entendía su compromiso con los resultados: En el año 2004, conseguimos nuestra última ronda de VC liderada por Draper Fisher Jurvetson... y Google, uno de nuestros grandes colegas. Un año después, en el 2005, la empresa salió a bolsa. El precio ideal era de 27 dólares —la oferta de precio inicial— y el primer día cerró a 122 dólares. Fue muy bueno para muchos de los empleados de Baidu y para todos sus inversores. Fue una cosa muy triste para mí, porque cuando decidí sacar la empresa a bolsa, yo sólo estaba dispuesto a entregar resultados financieros que coincidieran con el precio de 27 dólares o tal vez un poco más alto: 30, 40 dólares. Me sorprendí al ver que en el primer día el precio subió a 122 dólares. Así que ello significaba que yo necesitaba entregar resultados reales que encajaran con una expectativa mucho, mucho más alta que lo que estaba preparado para hacer. En cualquier caso, pensé que no tenía elección. Así que bajé mi cabeza y me enfoqué en las operaciones, en la tecnología y en la experiencia de usuario, y pude entregar los resultados requeridos. Una vez que hemos tomado todo esto en cuenta, se observa que los resultados en relación a objetivos o resultados caja negra son un indicador desfasado. Y como dicen en los prospectos de los fondos de inversión: «los rendimientos pasados no son garantía de futuros resultados». Los criterios de evaluación del CEO de caja blanca —«¿El CEO sabe qué hacer?» y «¿Puede el CEO conseguir que la empresa lo haga?»— harán un mejor trabajo de predicción del futuro. Reflexión final La evaluación del CEO no necesita ser un arte bizantino no articulado. Todo el mundo, incluyendo a los CEO, obtendrán mejores resultados en un examen si saben las preguntas con antelación.

Capítulo 8. La primera regla del emprendimiento: No hay reglas Cuando estábamos vendiendo Opsware, la puja inicial de HP fue de 14 dólares por acción. BMC contrarrestó con 14,05 dólares. Entonces HP ofertó 14,25 dólares. John O’Farrell y yo planificamos nuestra estrategia para cerrar el proceso de pujas. Pensamos que si manejábamos correctamente el proceso de pujas, la oferta ganadora sería de 15 dólares o superior. Todo el mundo estaba entusiasmado. Entonces se produjo un desastre. O más específicamente, nuestro auditor, Ernst & Young, casi destrozó el acuerdo. Durante el proceso de due diligence  que realizó BMC, descubrieron que habíamos contabilizado tres operaciones de venta de manera diferente a la suya. Específicamente, cada una de nuestras tres ofertas contenía algo que había llegado a ser conocido en la industria como la Cláusula CA, en honor a la infame compañía de software Computer Associates, o CA para abreviar. La Cláusula CA se había hecho famosa como resultado de algunas de las prácticas comerciales de CA. Al parecer, CA había engañado a sus clientes mediante la venta de contratos de mantenimiento que les daban derecho a actualizaciones gratuitas indefinidas para los productos denominados X. Por lo visto, CA podía cambiar el nombre del producto X por Y, y entonces cobrar a sus clientes por una actualización que tenían derecho a percibir de forma gratuita. Era muy astuto, y totalmente fraudulento. Para defenderse, los clientes inteligentes comenzaron a solicitar a todos los proveedores de software  que incluyeran la Cláusula CA  en sus contratos. Esta cláusula establecía que, si se lanzaba una nueva versión de su software que contuviera todas las funcionalidades de la versión anterior, además de nuevas características, pero con un nuevo nombre, ese producto (a pesar de su nuevo nombre) estaría cubierto por el contrato existente sin ningún cargo adicional. Había dos posibles maneras de interpretar la Cláusula CA. Se podría entender como lo que era, es decir, como una solución frente a la mala práctica de CA, o podía ser interpretada como una promesa de futuras funcionalidades. Si se interpretaba como lo primero, entonces se requería reconocer contablemente todo el ingreso por la venta del software por adelantado. Si se interpretaba como lo segundo, entonces los ingresos se reconocían de forma proporcional durante el curso del contrato. En cualquier caso, los flujos finales de caja serían los mismos.

Nos dimos cuenta de esta ambigüedad cuando firmamos las tres ofertas que contenían la cláusula, por lo que tuvimos que hacer que nuestro socio de Ernst & Young, Dave Price, auditara las ofertas y nos dijera cómo contabilizarlas. David entendió correctamente la intención y recomendó que tomáramos los ingresos por adelantado en las tres ofertas. El socio de E&Y que llevaba la cuenta de BMC concluyó todo lo contrario y contabilizó las tres ofertas de forma proporcional sin adelantar los ingresos. Cuando vio la diferencia, el socio de BMC comunicó el problema a la oficina de Ernst & Young. El socio de auditoría nacional de E&Y me llamó para decirme que estaba en desacuerdo con la auditoría de su socio y me solicitó que replanteáramos los ingresos en las próximas cuarenta y ocho horas. No podía creer lo que acababa de oír. Rehacer los ingresos hundiría el precio de las acciones y destruiría la venta en la que estábamos inmersos. La contabilidad no tenía impacto material en los flujos de caja y nuestro trato se basaba en primer lugar en el criterio de Ernst & Young. Si se hubieran contabilizado de la otra manera desde un principio, el precio de las acciones sería el mismo que teníamos en ese momento. Era la corrección lo que nos mataría. ¿Qué demonios? —Me tranquilicé y respondí con cuidado. Ben: El significado de la contabilidad es reflejar nuestra intención y la de nuestros clientes en el contrato, ¿correcto? E & Y: Correcto. Ben: Entonces, ¿por qué no llamamos a los tres clientes por teléfono y les preguntamos su intención? Si es lo que Dave Price reflejó en nuestros contratos, los dejaremos como están. Si hay algo más, corregiremos los ingresos. E & Y: No. Eso no es suficiente. Tendrás que conseguir que los tres clientes modifiquen sus contratos para usar la nueva redacción que nosotros hemos elaborado para aclarar las cosas. Ben: Pero los tres clientes son grandes bancos. Tienen departamentos de riesgo. Ellos no van a modificar sus contratos rápidamente. Para empeorar las cosas, estamos en medio de una transacción de 1.600 millones de dólares. Vais a arruinar nuestro acuerdo. E & Y: No nos importa. Eso es lo que tienes que hacer. Ben: Pero si hemos sido clientes vuestros durante ocho años y os hemos pagado millones de dólares en honorarios, y tu colega lo entendió inicialmente como nosotros decimos. ¿Por qué vais a destruir nuestra transacción si nosotros y los clientes estamos de acuerdo verbalmente con la interpretación que hay?”

E & Y: Modifica los contratos o corrige tus ingresos. Tienes cuarenta y ocho horas. Dave Price parecía que iba a llorar. La oficina central de E&Y no se preocupaba por el espíritu de la norma, sólo le importaba el texto. Se negaron a hacer lo que era correcto desde un punto de vista contable o de negocio. Estaban determinados a hacer aquello que era correcto para Ernst & Young. Mi director financiero, Dave Conte, estaba pálido como un fantasma. Cientos de personas habían trabajado durante ocho años para llegar a este punto y parecía que todo ese trabajo se tiraba por la borda por la manera de contabilizar que Dave eligió. Él había trabajado en Ernst & Young durante quince años antes de unirse a Opsware. Normalmente era sociable y extrovertido, pero en ese momento apenas podía hablar. Yo estaba furioso con todo el mundo, y sabía que nada de lo que pudiera decir ayudaría a resolver el problema o a hacer que Dave se sintiera peor de lo que ya se sentía. Me volví a Jordan Breslow, mi consejero legal, y le dije, «¿Tenemos que revelar a los compradores esta información de inmediato? Horrorizado me contestó, «Sí». Les comunicamos a HP y BMC la discrepancia y que pensábamos que podríamos resolver el problema en las próximas veinticuatro horas modificando los contratos. Ninguno de los dos nos creyó. No sé si yo tampoco me lo creía. ¿Cómo sería posible conseguir que los tres grandes bancos modificaran sus contratos en veinticuatro horas? Ambos compradores potenciales hicieron los planes para responder a la prensa y actualizar su posición y, posiblemente, sus ofertas. Mientras tanto, Dave, Mark Cranney, y yo nos pusimos a trabajar para modificar los contratos. Nos sentamos en la mesa de la sala de reuniones del departamento de finanzas y dibujamos en la pizarra las conexiones existentes con todas las personas que conocíamos en el mundo, con el fin de llegar a los interlocutores adecuados para salvar el acuerdo a tiempo. Llamé a cada miembro del consejo para preguntar en qué banco guardaban su dinero y saber si tenían alguna influencia o conocían a alguien con influencia. Cranney se quedó al teléfono con los representantes de ventas y las personas a las que conocíamos en las diferentes cuentas. Jordan y Dave presentaron diez maneras distintas de redactar el contrato. Estuvimos despiertos toda la noche trabajando en el contrato y durante todo ese tiempo Dave parecía como si estuviera teniendo un infarto. Milagrosamente, a las 11 de la mañana, obtuvimos los tres contratos modificados, es decir, lo conseguimos en menos de veinticuatro horas. Así que no tuvimos que reformular los ingresos.

No es de sorprender que todo eso asustara a BMC y retirara su oferta. No creyeron que el problema estuviera resuelto. HP no se asustó, sin embargo, redujo su oferta a 13,75 dólares por acción debido a la «mancha» que había en la operación. Esa noche, el consejo se reunió en nuestras oficinas para hablar sobre la nueva oferta de HP e informarles de que BMC había abandonado. El consejo fue unánime en que se aceptara la oferta de 13,75 dólares. No estuve de acuerdo. Les dije que no iba a aceptar un centavo menos de los 14,25 dólares ofrecidos inicialmente. Bill Campbell me miró como si yo fuera un general que hubiera estado demasiado tiempo en el campo de batalla. En ese momento, yo no había dormido y no sabía si él estaba en lo correcto o no. Sólo sabía que había trabajado toda la noche para salvar la operación y no podía haberlo hecho peor. Reflexioné y reformulé mi posición: «HP ofreció 14,25 dólares, un precio equivalente a dieciséis veces la facturación anual por una razón y solo una razón. Lo ofrecieron porque somos la mejor empresa, la llave de entrada en un mercado importante para ellos. Esa es toda la premisa de este acuerdo. En el momento en que aceptemos una oferta con descuento, de alguna manera estaremos aceptando que no somos tan buenos, y este acuerdo será un mal acuerdo». John O’Farrell estaba de acuerdo. Los consejeros, a regañadientes, aceptaron mi posición. Hablé de nuevo con HP y les dije que el acuerdo sería a 14,25 dólares o nada. Después de una pausa de dos horas, tiempo durante el cual el color nunca volvió a la cara de Dave Conte, aceptaron. Llegamos a un acuerdo. Un acuerdo de alrededor de 100 millones de dólares menos que si nuestro llamado «socio» Ernst &Young no nos hubiera apuñalado por la espalda, pero al menos teníamos un acuerdo. Todavía odio a Ernst & Young. Estoy contando esta historia hoy porque, justo cuando parece que hay cosas con las que puedes contar en los negocios, súbitamente te puedes encontrar con que el cielo es de color púrpura. Cuando esto sucede, por lo general no es bueno continuar argumentando que el cielo es azul. Sólo tienes que continuar y lidiar con el hecho de que, por un tiempo, la situación va a parecerse al show de Barney.

Resolviendo la paradoja de la responsabilidad frente a la creatividad Un ingeniero de software  identifica una debilidad en la arquitectura de tu producto que significativamente pondrá en peligro su capacidad de escalar. Calcula que para solucionarlo tendrá que retrasar tres meses el programa de desarrollo del producto. Todos están de acuerdo en que tres meses es un retraso inaceptable para corregir el problema. De hecho, el programa actual ya tiene un retraso de nueve meses; sin embargo, tiene razón respecto al problema. ¿Se le recompensa por su perspicacia al localizar el problema y por su valor al denunciarlo o se le piden responsabilidades por el retraso? Si te conviertes en un fiscal y cargas el peso de la ley sobre sus compromisos, lograrás que él o ella y el resto de los ingenieros dejen de denunciar problemas y asumir responsabilidades. Si haces eso constantemente, no te sorprenda si, en el futuro, tu gente no tiene tiempo de resolver los problemas, porque estarán muy ocupados cubriendo sus traseros. Por otro lado, si tú no les responsabilizas por el incumplimiento de sus compromisos, entonces las personas que realmente hacen el trabajo para cumplir con sus compromisos pueden sentirse idiotas. ¿Por qué me quedé toda la noche para cumplir con la fecha de entrega si el CEO premia a la persona que se retrasó seis meses? Si tus mejores trabajadores, los empleados más productivos, se sienten como idiotas y tú estás buscando al culpable, mírate al espejo. No has logrado que las personas se responsabilicen por sus acciones. Bienvenido a la paradoja Responsabilidad versus Creatividad. Mientras tratamos de solucionarlo, vamos a empezar con la suposición más básica. ¿Asumes que tus empleados son, de largo, creativos, inteligentes, y motivados? ¿O asumes que son perezosos, tramposos y que cuentan los minutos que faltan para la hora de salida del trabajo? Si crees esto último, entonces puede ser que te vayas olvidando y que renuncies a la creatividad y a la innovación en tu organización, porque no las obtendrás. Es mejor creer lo primero y asumir que la gente tiene buenas intenciones, a no ser que demuestren lo contrario. Además, debes hacer que se responsabilicen de sus compromisos, para evitar que se vuelvan idiotas. ¿Qué piensas acerca de eso? Veamos la responsabilidad a partir de las siguientes dimensiones: promesas, resultados y esfuerzo. Responsabilidad por esfuerzo Este es el más fácil. Para ser una empresa de primera clase, necesitas un esfuerzo de primera clase. Si alguien no te lo da, entonces lo debes controlar.

Responsabilidad por promesas Una gran cantidad de empresas que funcionan muy bien tienen frases como formula un compromiso, mantén un compromiso. Es cierto que, si suscribes algo y no lo haces, dejas que todas las personas de la organización se desanimen. Este tipo de decepción puede ser contagiosa. Responsabilizar a la gente por sus promesas es un factor crítico para que las cosas funcionen. Esto cambia a medida que aumenta el grado de dificultad para cumplir la promesa. Comprometerse a cumplir con un trabajo de marketing colateral o enviar un correo electrónico, es diferente a cumplir un calendario de ingeniería que implica solucionar algunos problemas fundamentales de ciencia computacional. Debes pedir responsabilidades por lo primero; lo último es mucho más complicado y depende de los resultados. Responsabilidad por los resultados Aquí es donde las cosas se complican. Si alguien no puede entregar el trabajo que prometió, como en la historia del inicio, ¿debes hacerlo responsable? La respuesta es que depende. Depende de: Experiencia del empleado. Deberías esperar que la gente con experiencia pudiera predecir sus resultados con mayor precisión que la gente junior. Grado de dificultad.  Algunas cosas son difíciles. Conseguir tu cifra de ventas es difícil cuando tu producto es inferior a la competencia y una recesión golpea a mitad de trimestre. La construcción de una plataforma de software que gestiona de forma automática y eficiente programas en serie y los paraleliza para que puedan escalar, es difícil. Es difícil hacer una buena previsión y difícil cumplirla. Al decidir la consecuencia del incumplimiento de un resultado, debes tener en cuenta el grado de dificultad. Cantidad de riesgo estúpido. Aunque no quieras castigar a la gente por tomar buenos riesgos, no todos los riesgos son buenos. Mientras que no existe recompensa sin riesgo, existe riesgo con poca o ninguna posibilidad de recompensa. Beber una botella de Jack Daniel’s y ponerse después al volante de un coche es bastante arriesgado, sin embargo, no hay mucha recompensa si logras tener éxito. Si alguien no consiguió un resultado, ¿tomó de forma obvia riesgos estúpidos que descuidó considerar, o fueron riesgos excelentes que no salieron bien? Volviendo al problema inicial Así que volviendo al problema que comentábamos al inicio, aquí hay algunas cosas a considerar:

1. ¿Cuán senior es la persona?  Si la persona es tu jefe de arquitectura, necesitarás que dimensione mejor el alcance de su trabajo o llevará a la organización al traste. Si es un júnior, este debería ser un momento de enseñanza, más que de reprimenda. 2. ¿Cuán difícil era?  Si era un milagro hacer escalar ese pedazo de basura, entonces no deberías darle una reprimenda. De hecho, deberías darle las gracias. Si se trata de un proyecto relativamente trivial que le llevó mucho tiempo, entonces tú necesitas solucionarlo. 3. ¿El riesgo que tomó inicialmente era el correcto?  ¿Podría haber escalado mal el producto en el corto-medio plazo? Si la respuesta es sí, entonces al margen de que se necesitasen tres o nueve meses, ese era el riesgo correcto a tomar y si se enfrentara a la misma situación otra vez, es probable que no tuvieras que cambiar ninguna de tus acciones. No deberías atormentarte por ello.

Reflexión final En el negocio de la tecnología raramente se saben las cosas de antemano. La diferencia entre ser mediocre y genial es a menudo la diferencia entre dejar que la gente tome un riesgo creativo o limitarte estrictamente a exigirles responsabilidades. La responsabilidad es importante, pero no es lo único importante.

La técnica de gestión del Viernes alocado Hace muchos años me encontré con una situación de gestión particularmente delicada. Dos excelentes equipos de la empresa, Soporte a Cliente e Ingeniería de Ventas, se declararon la guerra entre ellos. Los ingenieros de ventas me hicieron llegar una serie de devastadoras quejas argumentando que el equipo de Soporte a Cliente no respondía con diligencia, se negaba a participar en la solución de problemas en el producto y, en general, se desentendían respecto a las ventas y a la satisfacción del cliente. Mientras tanto, el grupo de Soporte al Cliente alegó que los ingenieros de ventas reportaban errores del software sin calificarlos, no escuchaban las correcciones válidas sugeridas y eran histéricos que asignaban a cada cuestión la máxima prioridad. Más allá de las quejas reales, los equipos realmente no se gustaban el uno al otro. Para empeorar las cosas, tenían que trabajar juntos constantemente para que la empresa funcionase. Ambos equipos tenían unos excelentes gestores, así que no había nadie a quien despedir o degradar. No se me ocurría qué podía hacer. En aquel entonces, casualmente vi la película clásica Viernes alocado (Freaky  Friday), protagonizada por la subestimada Barbara Harris y la incomparable Jodie Foster. (También hay un remake muy bueno protagonizado por Jamie Lee Curtis y la problemática pero talentosa Lindsay Lohan). En la película, una madre y su hija están completamente frustradas por la falta de comprensión de la una con la otra y desearían poder intercambiarse, cosa que consiguen mediante la magia del cine. A lo largo de la película, estando en el cuerpo del otro, ambos personajes desarrollan la comprensión de los desafíos a los que la otra parte se enfrenta. Como resultado, las dos se convierten en grandes amigas cuando regresan. Después de ver tanto el original como el remake, sabía que había encontrado la respuesta a mi problema: Iba a emplear la técnica de gestión del  Viernes alocado. Al día siguiente informé el jefe de Ingeniería de Ventas y al jefe de Soporte a Cliente de que se iban a cambiar sus puestos entre sí. Expliqué que, como Jodie Foster y Barbara Harris, ellos mantendrían sus mentes, pero dentro de nuevos cuerpos. Permanentemente. Sus reacciones iniciales no se parecían a las de la nueva versión de la película, donde Lindsay Lohan y Jamie Lee Curtis gritan horrorizadas. Sin embargo, después de una semana de caminar en los zapatos del otro, ambos ejecutivos diagnosticaron con rapidez las cuestiones fundamentales que provocaban el conflicto. A continuación, actuaron con rapidez para poner en

práctica un conjunto simple de procesos que eliminó el combate y que llevó a que los equipos trabajaran en armonía. Desde ese día hasta el día que vendimos la empresa, los departamentos de Ingeniería de Ventas y de Soporte a Cliente trabajaron mejor juntos que cualquier otro grupo de las grandes áreas de la compañía; todo gracias a  Viernes alocado, tal vez la película de formación en gestión empresarial más perspicaz que jamás se haya hecho.

Permaneciendo arriba Como CEO, sabes que no se puede construir una empresa de primera clase a menos que mantengas un equipo de primera división. Pero, ¿cómo saber si un ejecutivo es de primera clase? Más allá de eso, si era de primera clase cuando lo contrataste, ¿seguirá siéndolo? Si no lo es, ¿volverá a serlo de nuevo? Estas son cuestiones complejas y se hacen más enrevesadas durante el proceso de cortejo. Cada CEO quiere contratar a los mejores del mundo y los selecciona a fondo para conseguirlo. Cuando le dicen que sí, inevitablemente piensa que le ha tocado el premio gordo. Si yo tuviera un tatuaje por cada vez que he oído decir a un CEO que acaba de contratar al «mejor VP de la industria», yo sería el cantante de rap Lil Wayne (famoso por sus muchos tatuajes). Así que empezamos con la fuerte convicción de que quien contratamos es un profesional de primer nivel, incluso antes de que empiece a trabajar. Para empeorar, los ejecutivos que empiezan siendo de primera clase, a menudo se deterioran con el tiempo. Si eres un aficionado a los deportes, sabes que los atletas de primer nivel no consiguen mantenerse durante mucho tiempo. Un día eres Terrell Owens y al día siguiente eres Terrell Owens. Mientras que los ejecutivos no envejecen tan rápido como lo hacen los atletas, las empresas, los mercados y las tecnologías cambian mil veces más rápido que el fútbol. Como resultado, el ejecutivo que es espectacular este año en una startup  de cien personas puede estar acabado en la versión del siguiente año, cuando la empresa emplea a cuatrocientas personas y tiene 100 millones de dólares en ingresos. El estándar Lo primero que hay que entender es que sólo porque alguien hiciera una buena entrevista y sus referencias contrastadas fueran buenas, no necesariamente va a tener una ejecución maravillosa en tu empresa. Hay dos tipos de culturas en este mundo: culturas en las que lo importante es lo que haces y culturas donde lo único que importa es quién eres. Tú puedes ser lo primero o puedes fracasar. Debes mantener a tu gente en un nivel alto, pero ¿cuál es ese nivel? He hablado de esto en el apartado de  Incorporar directivos experimentados. Por añadir algo más, ten en cuenta lo siguiente:

No sabías lo que sabes ahora cuando lo contrastaste.  Si bien te puede hacer sentir incómodo, es perfectamente razonable cambiar y elevar tus estándares a medida que conoces más lo que necesitas y lo que es competitivo en tu sector.

Debes sentir que el ejecutivo aporta. Al inicio es natural invertir una gran parte del tiempo integrando y orientando a un ejecutivo. Sin embargo, si con el paso del tiempo sientes que estás tan ocupado en esa función como antes de que contrataras o promovieras al ejecutivo, eso significa que está por debajo del estándar. Como CEO, tú puedes ayudarle muy poco en su desarrollo personal. Cuando me convertí en CEO una de las lecciones más deprimentes que saqué era que yo no podía desarrollar a la gente que me reportaba. Las exigencias del trabajo eran tales que las personas que me reportaban tenían que estar al 99 por ciento listas para ejecutar. A diferencia de cuando yo me dedicaba a una función o era director general, no tenía tiempo para desarrollar el talento. Eso puede y debe hacerse en cualquier lugar de la empresa, pero no en el máximo nivel ejecutivo. Si alguien necesita mucha formación, esa persona está por debajo del estándar. Es posible llevar el estándar demasiado lejos. Tal como he comentado en el apartado El error de anticiparse al crecimiento, no es necesario ni es una buena idea evaluar a un ejecutivo basándose en el trabajo que realizará dentro de dos años. Se puede cruzar ese puente cuando se llegue a él. Evalúalo sobre cómo está rindiendo aquí y ahora. Sobre expectativas y lealtad Si tienes a un ejecutivo maravilloso y leal, ¿cómo le comunicas todo esto? ¿Cómo se le dice que, a pesar del gran esfuerzo y trabajo que está haciendo hoy, es posible que el próximo año lo despidas si no sabe mantenerse y gestionar los cambios que experimente la empresa? Cuando evaluaba ejecutivos, les solía decir: «Estás haciendo una gran tarea en tu trabajo actual, pero el plan dice que el próximo año vamos a tener el doble de empleados que ahora. Por lo tanto, tú tendrás un nuevo y muy diferente trabajo y voy a tener que volver a evaluarte sobre la base de ese trabajo. Si te hace sentir mejor, esa regla se aplica a todo el mundo, incluyéndome a mí». Cuando se da este tipo de orientación, es importante señalar al ejecutivo que cuando la empresa duplique su tamaño, tendrá un nuevo trabajo. Esto quiere decir que, haciendo cosas que hicieron que su trabajo anterior fuera exitoso, no necesariamente se traducirán en éxito en el nuevo trabajo. De hecho, el error más común de los ejecutivos es continuar haciendo lo mismo que en su antiguo trabajo, en lugar de reorientarse hacia las nuevas necesidades. Pero, ¿qué hay sobre ser fiel al equipo que ha llegado hasta aquí? Si tu equipo ejecutivo actual ayudó a hacer crecer tu empresa por diez, ¿cómo los puedes

despedir cuando fallan en la gestión del monstruo que crearon? La respuesta es que tu lealtad debe ir hacia tus empleados —la gente que reporta a tus ejecutivos  —. Tus ingenieros, la gente de marketing, vendedores y el personal de finanzas y recursos humanos, los que están haciendo el trabajo. Les debes un equipo de dirección de primera clase. Esa es la prioridad.

¿Deberías vender tu empresa? Una de las decisiones más difíciles que un CEO debe tomar es si debe vender su empresa. Lógicamente, determinar si la venta de una compañía será mejor vista a largo plazo que seguir gestionándola de forma independiente, implica un enorme número de factores, la mayoría de los cuales son especulativos o desconocidos. Y si tú eres el fundador, la parte lógica es la parte fácil. La decisión sería mucho más simple si no hubiera ninguna emoción involucrada. Sin embargo, vender tu empresa siempre es emocional y muy personal. Tipos de adquisiciones Para el propósito de este debate, es útil plantear las adquisiciones de tecnología en tres categorías: 1. Talento y/o tecnología, cuando una empresa es adquirida puramente por su tecnología y/o su gente. Este tipo de operaciones oscilan normalmente entre 5 y 50 millones de dólares. 2. Producto,  cuando una empresa es adquirida por su producto, no por su negocio. El comprador planea vender el producto tal como es, pero lo hará con sus propios recursos de marketing y de ventas. Este tipo de operaciones oscilan entre 25 y 250 millones de dólares. 3. Negocio,  cuando una empresa es adquirida por su negocio actual (sus ventas y beneficios). El comprador valora toda la empresa (producto, ventas y marketing); no sólo las personas, la tecnología o los productos. Estas operaciones son normalmente valoradas (al menos en parte) por sus datos financieros y pueden llegar a ser extremadamente grandes (como la oferta de 30.000 millones de dólares que hizo Microsoft por Yahoo). Mi tratamiento del tema es básicamente aplicable a las adquisiciones de negocio, con cierta relevancia de las adquisiciones de producto, y es poco aplicable si estás vendiendo personas y/o tecnología. La lógica Cuando analizas si debes vender tu empresa, una regla de oro básica es si (a) estás en una fase muy incipiente en un mercado muy grande y (b) tienes una buena oportunidad de ser el número uno en ese mercado, debes permanecer independiente. La razón es que nadie podrá permitirse pagar lo que vales, porque nadie puede darte tanto crédito por adelantado. Veamos un ejemplo fácil, consideremos Google. Cuando estaban en una fase temprana, dijeron que habían

recibido varias ofertas de más de 1.000 millones de dólares. Las ofertas fueron consideradas muy generosas en aquel momento y el múltiplo que significaban era gigantesco. Sin embargo, dado el tamaño del mercado final, la venta no tenía sentido para Google. De hecho, no tenía sentido para Google vender a cualquier pretendiente al precio que hubiera pagado. ¿Por qué? Porque el mercado que Google perseguía era mucho más grande que cualquiera de los mercados que los compradores tenían y porque había construido un producto líder casi invencible que le permitió ser el número uno. Esta situación contrasta con la de Pointcast. Pointcast fue una de las primeras aplicaciones de internet que se pusieron de moda. Fueron de lo más popular en Silicon Valley y en la industria tecnológica en general, y recibieron varias ofertas de adquisición por miles de millones de dólares, que no consideraron. Sin embargo, debido a fallos en su arquitectura de producto, los clientes comenzaron a abandonar la aplicación. De la noche a la mañana, su mercado se derrumbó y nunca volvió a recuperarlo. Finalmente se vendieron por una cantidad ínfima. Así que la reflexión que tienes que hacer es (a) ¿Es este mercado realmente mucho más grande (más de una orden de magnitud) de lo que ha sido explotado hasta la fecha? y (b) ¿Vamos a ser el número uno? Si la respuesta a cualquiera de (a) o (b) es no, entonces debes pensar en la venta. Si las respuestas a ambas preguntas son afirmativas, vender ahora significaría una mala venta, tanto para ti como para tus empleados. Desafortunadamente, estas preguntas no son tan fáciles de responder como lo he hecho yo. Con el fin de obtener la respuesta correcta, es necesario contestar a la pregunta «¿Cuál es el mercado y quiénes van a ser los competidores?». ¿Estaba Google en el mercado de las búsquedas o en el mercado de los portales? Visto en perspectiva, Google estaba en el mercado de las búsquedas, pero en aquel entonces la mayoría de la gente pensaba que estaba en el mercado de los portales. Yahoo era un competidor difícil en el mercado de los portales, pero no tanto en el de las búsquedas. Si Google realmente hubiera estado en el mercado de los portales, la venta podría haber sido una buena idea. Pointcast pensó que su mercado era mucho más grande de lo que resultó ser. Curiosamente, el propio desarrollo de producto de Pointcast (o la falta de él) hizo que el mercado se encogiera. Veamos el caso de Opsware. ¿Por qué vendí Opsware? Otra buena pregunta es ¿por qué no vendí Opsware hasta que lo hice? En Opsware empezamos en el mercado de automatización de servidores. Cuando tuvimos los primeros contactos y nos hicieron las primeras ofertas por la empresa de automatización de servidores, teníamos menos de cincuenta clientes.

Yo creía que había, por lo menos, diez mil clientes potenciales y que teníamos una oportunidad bastante buena para ser el número uno. Además, aunque sabía que el mercado se iba a redefinir, yo pensaba que podríamos expandirnos a redes y almacenamiento (automatización de centros de proceso de datos) más rápido que la competencia y ganar también ese mercado. Por lo tanto, suponiendo un 30 por ciento de cuota de mercado, alguien habría tenido que pagar sesenta veces lo que valíamos para comprar nuestro potencial. No te sorprendas si te digo que nadie estaba dispuesto a pagar esa cantidad. Una vez que crecimos a varios cientos de clientes y nos expandimos a la automatización de centro de datos, éramos todavía el número uno y éramos más valiosos siendo independientes que cualquiera de las ofertas de adquisición anteriores que habíamos recibido. En ese momento, tanto Opsware como nuestro principal competidor, BladeLogic, habíamos desarrollado compañías con capacidad plena (fuerzas de ventas en todo el mundo, servicios profesionales incorporados, etc.). Esto fue importante, ya que suponía que una gran empresa nos podía comprar a uno de nosotros y potencialmente desarrollar el negocio con éxito (en general las grandes empresas no suelen tener éxito con pequeñas adquisiciones porque una gran parte del capital intelectual de la empresa adquirida es la metodología de ventas, y las grandes empresas no la saben desarrollar por sí mismas). En este punto quedó claro que BMC iba a comprar a Opsware o a BladeLogic. Como resultado, el cálculo de si Opsware iba a ser la número uno en el mercado, tenía que redefinirse de la siguiente manera: 1. Nosotros teníamos que ser el número uno en el mercado de gestión de sistemas y redes, en lugar del mercado de la automatización de centros de datos, porque al igual que el mercado de los procesadores de textos, el mercado de la automatización de centros de datos iba a ser subsumido por un mercado más grande que lo incluía. 2. Para ser el número uno, teníamos que vencer a BMC y BladeLogic juntos, lo cual era un oponente significativamente más duro que una empresa independiente. Por último, el propio mercado se transformaba debido a un cambio tecnológico subyacente: la virtualización. La virtualización significaba que era necesario reequipar todo el mercado, así que nos estábamos embarcando en una nueva carrera de I+D para construir la mejor gestión de entornos virtualizados. Esto significaba aplazar las ganancias durante un período muy largo plazo.

Sobre la base de todos estos factores, para nosotros tenía sentido tener en cuenta, al menos, la posibilidad de la venta y realizar un proceso corto para conocer el posible interés del mercado en comprarnos. En ese proceso, once empresas hicieron ofertas de adquisición. Esto me dio a entender que estábamos en un momento de máximos, en términos de precio de mercado de Opsware. En otras palabras, el conjunto de los compradores potenciales estaba convencido de que ese mercado era muy importante, y no había ninguna prima adicional que pudiéramos esperar alcanzar a través de una mayor visibilidad. Al final, después de mucho análisis y reflexión interior, determiné que los máximos de valoración de ese momento eran más altos de lo que podríamos esperar lograr en los siguientes tres a cinco años, así que vendí la compañía a Hewlett-Packard por 1.650 millones de dólares. Pienso y espero que fuera la decisión correcta. La parte emocional Lo gracioso sobre la parte de decisión emocional es que es muy esquizofrénica. ¿Cómo puedes vender tu empresa después de haber reclutado personalmente a todos los empleados y venderles tu espectacular visión de un negocio próspero e independiente? ¿Cómo puedes vender tu sueño? ¿Cómo te puedes negar a la independencia financiera total para ti y para cada miembro próximo y lejano de tu familia? ¿No estás en los negocios para hacer dinero? ¿Cuánto dinero necesita una persona? ¿Cómo se puede conciliar el  Dr. Quédate en la carrera con el  Mr. Vamos a vender la empresa? Claramente son irreconciliables, pero la clave es silenciar a ambos. Algunas claves para silenciar las emociones:

Cobrar (un sueldo). La mayoría de los inversores de capital riesgo, como los emprendedores son «todo incluido», lo cual quiere decir que el emprendedor lo ha invertido todo en la empresa y tendrá poco que mostrar por sus esfuerzos si no tiene éxito. Como parte de esto, se prefiere que el CEO fundador tenga un salario muy bajo. En general, esta es una buena idea, porque la tentación de dejar el proyecto cuando las cosas van mal es muy fuerte y el compromiso financiero total le ayuda a mantener sus otros compromisos. Sin embargo, una vez que la empresa empieza a convertirse en una empresa de verdad, en lugar de una idea, tiene sentido pagar al CEO un salario de mercado. Más específicamente, una vez que la empresa tiene un negocio (como se ha definido anteriormente) y se convierte en un

objetivo atractivo para posibles compradores, tiene sentido pagar al CEO un salario de mercado, por lo que la decisión de mantener o vender la empresa no debe ser una respuesta directa a la situación financiera personal del CEO, como en «No creo que debamos vender la compañía, pero vivo en un apartamento de 80 metros cuadrados con mi marido y mis dos hijos y es esto, o el divorcio». Ser claro con la empresa.  Una pregunta que todo CEO de una startup recibe de sus empleados es «¿Estás vendiendo la empresa?». Es una pregunta muy difícil. Si no se dice nada, el empleado probablemente interpretará que la compañía está en venta. Si se dice «al precio justo» el empleado se preguntará cuál es el precio e incluso lo puede preguntar. Si la empresa llega a ese precio, el empleado asumirá que la empresa será vendida. Si se esquiva la pregunta con la frase «la empresa no está en venta», el empleado puede sentirse traicionado si la empresa alguna vez se vende. Más importante, el CEO se puede sentir como si estuviera traicionando al empleado y esa sensación influirá en el proceso de toma de decisiones. Un camino para evitar estas trampas es describir el análisis del apartado anterior: Si la empresa logra el encaje producto-mercado en un mercado muy grande y tiene una oportunidad excelente para ser la número uno, la compañía probablemente seguirá siendo independiente. Si no, probablemente se venderá. Este es un buen método para describir los intereses de los inversores en una forma que no está en contradicción con los intereses de los empleados, y que es cierta.

Reflexión final Cuando te enfrentas a la decisión de si debes vender tu empresa, no hay una respuesta fácil. Sin embargo, prepararte mental y emocionalmente te ayudará.

Capítulo 9. El final del principio Después de vender Opsware pasé un año gestionando la totalidad del área de negocio de software  de HP. En ese momento traté de pensar cuál sería mi siguiente reto. ¿Debería crear otra empresa? ¿Debería ser CEO de la compañía de otra persona? ¿Debería retirarme? ¿Debería hacer algo completamente diferente? Cuanto más pensaba en mi futuro, más recordaba mi pasado. ¿Qué hubiera pasado si nunca hubiera conocido a Bill Campbell? ¿Cómo habría recorrido mi camino a través de todos los desafíos a los que me enfrenté? ¿Por qué el emprendimiento era un arte tan críptico? ¿Tenía todo el mundo los mismos problemas que yo había tenido? ¿Si los habían tenido, por qué nadie había escrito nada al respecto? ¿Por qué había tan pocos asesores e inversores de capital riesgo que tuvieran alguna experiencia de haber creado sus propias compañías? A medida que estos pensamientos daban vueltas en mi cabeza, envié a Marc Andreessen un mensaje instantáneo: «Deberíamos crear una empresa de capital riesgo. Nuestro lema, para los socios generales, sería «se requiere un poco de experiencia», así como se requiere un poco de experiencia en la creación y la gestión de empresas para asesorar a las personas que están creando y gestionando empresas». Para mi sorpresa, respondió: «Yo estaba pensando lo mismo».

Se necesita alguna experiencia Seguí reflexionando y eso me llevó a uno de mis primeros contactos con el capital riesgo. En 1999, después de levantar nuestra primera ronda de financiación para Loudcloud, mis cofundadores y yo fuimos a visitar nuestra nueva firma de capital riesgo y nos reunimos con todo su equipo. Como CEO fundador, recuerdo estar entusiasmado por la reunión con quienes nos estaban dando respaldo financiero y poder hablar sobre cómo podríamos construir juntos una gran compañía. La conversación se torció cuando uno de los socios senior, David Beirne, me preguntó delante de mis cofundadores, «¿Cuándo vas a fichar a un verdadero CEO?». El comentario me dejó sin aliento. Nuestro mayor inversor básicamente me había llamado falso CEO delante de mi propio equipo. Le pregunté: «¿Qué quieres decir?», esperando que reflexionara sobre su comentario y me permitiera

salvar la cara. En lugar de eso insistió: «Me refiero a alguien que haya diseñado una gran organización, alguien que conozca a grandes ejecutivos senior y que traiga relaciones preestablecidas con los clientes, alguien que sepa lo que está haciendo». Apenas podía respirar. Era bastante malo que hubiera socavado mi posición como CEO, pero a pesar de ello yo era consciente de que tenía razón en algunos aspectos. Yo no tenía esas habilidades. Nunca había hecho  esas cosas. Y no conocía a esas personas. Yo era el CEO fundador, no era un CEO profesional. Casi podía oír el tictac del reloj como aviso de que mi etapa como gestor estaba finalizando. ¿Podría aprender el trabajo y construir mi red lo suficientemente rápido, o bien perdería el timón de la empresa? Esa pregunta me torturó durante meses. En los años que siguieron continué como CEO, para bien o para mal. He trabajado muy duro para convertirme en el tipo de CEO que todo el mundo espera. Gracias a mucho esfuerzo y a la ayuda de amigos y mentores, especialmente de Bill Campbell, la empresa sobrevivió y se convirtió en exitosa y valiosa. Sin embargo, no ha pasado ningún día sin que piense en esa conversación con David Beirne. Siempre me pregunté cuánto tenía que crecer y cómo tenía que desarrollar mis habilidades y desarrollar mi red de relaciones a lo largo del camino. Marc y yo hablamos a menudo sobre esta paradoja. Nos preguntamos en voz alta por qué como fundadores tuvimos que demostrar a nuestros inversores que podríamos dirigir la compañía, en lugar de que nuestros inversores asumieran que podríamos gestionar la empresa que habíamos creado. Esta conversación se convirtió finalmente en la inspiración para Andreessen Horowitz. Para empezar, estudiamos la industria del capital riesgo y llegamos a un potencial problema de nuestro enfoque. Históricamente, todos los grandes éxitos del capital riesgo se habían concentrado en un minúsculo número de firmas y consistentemente en un pequeño número de las mismas firmas. En aquellos días, de más de ochocientas firmas de capital riesgo, sólo unas seis habían dado grandes ganancias a sus inversores. En cuanto ahondamos en el tema descubrimos una razón fundamental para ello: los mejores emprendedores sólo trabajaban con las mejores empresas de capital riesgo. Dado que las empresas de capital de riesgo eran muy reservadas sobre sus métodos y filosofía —la mayoría trabajaban sin casi relaciones públicas y hablando muy poco sobre lo que hacían  —competían a partir de su historial de inversiones. Por lo tanto, las firmas con el mejor historial continuaban teniendo el mejor historial, haciendo así casi

imposible para una nueva firma irrumpir entre los mejores. Necesitábamos de alguna forma romper el statu quo  para convertirnos en la empresa con la que los grandes emprendedores quisieran trabajar. ¿Pero cómo? Necesitábamos cambiar las reglas por las cuales los emprendedores evaluaban a los VC. Pensábamos que había un hueco para hacerlo, porque los tiempos habían cambiado. Cuando por primera vez Marc y yo nos convertimos en empresarios, a mediados de la década de 1990, no sabíamos mucho de otros emprendedores. Acabábamos de hacer lo que habíamos hecho sin verdaderamente vernos a nosotros mismos como parte de un mayor movimiento o de una comunidad. Nosotros habíamos sido emprendedores en los principios de internet y antes de que Facebook, Twitter y las otras plataformas de redes sociales fueran construidas. No nos habíamos relacionado con otros emprendedores, debido a que no había una comunidad emprendedora. Todos estábamos completamente concentrados en nuestro negocio. Todo eso cambió en los últimos diez años. Los emprendedores de ahora se socializan, hacen amistad, se encuentran y pasan el rato juntos. Hay una verdadera comunidad. Una vez que nos dimos cuenta de eso, pensamos que, si tuviéramos una buena oferta, el boca-oreja funcionaría como no lo había hecho hasta ese momento. Necesitábamos ser mejores, y también necesitábamos ser diferentes. Mientras pensábamos acerca de qué nos haría ser a la vez mejores y diferentes, dos ideas influyeron mucho en nuestro pensamiento: Primero, los emprendedores-técnicos eran los mejores para gestionar las compañías tecnológicas. Todas las empresas de tecnología que admirábamos (Hewlett-Packard, Intel, Amazon, Apple, Google, Facebook) habían sido gestionadas por sus fundadores. Más específicamente, el innovador gestionaba la empresa. En segundo lugar, era muy difícil para los emprendedores-técnicos aprender a convertirse en CEO mientras construían sus compañías. Yo era una muestra de ello. En ese sentido, la mayoría de empresas de capital riesgo estaban orientadas más a reemplazar al emprendedor que a ayudarle a crecer y que tuviera éxito. Marc y yo pensamos que si creábamos una empresa diseñada específicamente para ayudar a que los fundadores-técnicos gestionaran sus propias empresas, podríamos desarrollar una reputación y una marca que nos pudiera hacer subir al nivel superior de las firmas de capital de riesgo, a pesar de no tener experiencia. Identificamos dos déficits clave que un CEO fundador tenía cuando se compara con un CEO profesional: 1. El conjunto de habilidades del CEO.  La gestión de ejecutivos, el diseño organizativo, la gestión de los equipos de ventas y otras habilidades

similares son importantes y los fundadores-técnicos carecen de ellas. 2. La red del CEO.  El CEO profesional conoce a un montón de ejecutivos, potenciales clientes y colaboradores, gente de la prensa, inversores, y tiene otras importantes conexiones de negocio. Los fundadores-técnicos, por su lado, conocen a algunos buenos ingenieros y cómo programar. A continuación, nos preguntamos: «¿Cómo podría una firma de capital de riesgo ayudar a los CEO fundadores a cerrar esas brechas?». Corregir el tema de la brecha en el conjunto de habilidades resultó ser un problema difícil de resolver porque, por desgracia, el único camino para aprender cómo ser un buen CEO es siendo un CEO. Por supuesto, nosotros podríamos tratar de enseñar algunas habilidades, pero sería como aprender a ser un quarterback   de la NFL en el aula de formación. Incluso si las mejores estrellas del deporte, como Peyton Manning y Tom Brady, fueran tus instructores, estarías muerto en cuanto saltaras al campo por no tener experiencia en la materia. Así decidimos que, mientras que no fuéramos capaces de dar a un CEO fundador todas las habilidades que necesitaba, sí seríamos capaces de proporcionarle una tutoría que aceleraría el proceso de aprendizaje. Como resultado, acordamos que todos nuestros socios generales tendrían que ser mentores eficaces, para que cada uno de los fundadores se esforzara en ser un buen CEO. (Por supuesto, no todos los fundadores quieren ser CEO. Para algunas empresas, lo correcto es traer a un CEO profesional. Para estos casos nos centraríamos en ayudar a los fundadores a identificar al CEO correcto, y luego ayudaríamos al CEO a lograr su integración en la empresa y a asociarse con los fundadores para retener sus fortalezas esenciales). Es por eso que muchos de los socios generales que elegimos son exfundadores o CEO o ambos, y todos ellos están muy focalizados en ayudar a los fundadores a convertirse en CEO destacados. La idea parecía tan simple y evidente que tenía que funcionar. A continuación decidimos sistematizar y profesionalizar la red de contactos. Para eso usamos la inspiración y la fórmula de mi amigo y miembro de la junta de Opsware Michael Ovitz. Treinta y cuatro años antes, Michael había fundado Creative Artists Agency (CAA), la poderosa agencia de talentos de Hollywood. Cuando Michael creó CAA, no era una idea obvia. El negocio de la agencia de talentos había existido desde el vodevil y había cambiado muy poco en los siguientes setenta y cinco años. Michael era una estrella en ascenso de la agencia William Morris, la empresa más importante de la industria en el momento. Dejar ese trabajo para perseguir lo que pudiera parecer un quijotesco molino de viento no tenía sentido para nadie. Sin embargo, Michael tenía una visión clara: si él

pudiera construir una firma tan buena que atrajera a todo el talento más importante del mundo, desplazaría el poder de esa industria, desde las corporaciones al talento, donde creía que pertenecía. Las firmas de aquel entonces estaban formadas básicamente por flojos agentes de talento afiliados. Los agentes trabajaban bajo un mismo paraguas —aunque actuaban generalmente solos— y cada agente aprovechaba su propia red en nombre de sus propios clientes. Por ejemplo, el Agente A podría presentar a Dustin Hoffman al responsable de Warner Bros., pero siempre que la relación con Dustin Hoffman y la relación con Warner Bros. fueran controladas completamente por el agente. Otros clientes y agentes de William Morris no tenían acceso a ambas de forma automática. Este modelo tradicional se parecía al negocio del capital riesgo clásico, donde los VC trabajaban en una misma firma, pero gestionaban sus propias redes y su propia cartera. La idea revolucionaria de Ovitz consistía en construir una red integrada que permitiera, a cualquiera de los agentes de la empresa, conectar su clientela dentro de una amplia red de nuevas oportunidades. Como resultado, la firma sería un centenar de veces más poderosa que cualquier otro agente de otra agencia. Para poner la idea en práctica, Ovitz y sus socios fundadores acordaron aplazar sus ingresos durante varios años e invertir sus comisiones en la construcción de lo que él llamó la franquicia. La franquicia consistía en especialistas que gestionaban redes y portafolios en cada área relevante: publicación de libros, internacional, música y otros. Su teoría funcionó y, en quince años, CAA representaba al 90 por ciento de los mejores talentos de Hollywood y había reescrito las reglas del sector, dando al talento más poder de decisión en las operaciones y una parte más grande del pastel financiero. Decidimos copiar el modelo operativo de CAA casi exactamente; de hecho, los empleados de Andreessen Horowitz tienen el mismo título que los empleados iniciales de CAA: socio. Michael pensó que era una idea estupenda, pero era el único. Todos los demás pensaban algo similar a: «Esto es Silicon Valley, no Hollywood. Chicos, no entendéis el negocio». Aun así, con la aprobación y el apoyo entusiasta de Michael, seguimos adelante con la idea. Mientras lo aplicábamos al capital riesgo, decidimos construir las siguientes redes:

Grandes compañías. Cada nueva empresa necesita vender algo o asociarse con una empresa mayor. Ejecutivos.  Si tienes éxito, en algún momento necesitas contratar ejecutivos. Ingenieros.  En el negocio de la tecnología, nunca conoces a suficientes

buenos ingenieros. Prensa y analistas.  Tenemos un dicho en nuestra empresa:  Muéstralo, véndelo; ocúltalo, mantenlo. Inversores y compradores. Siendo inversores de capital riesgo, era obvio que pudiéramos proporcionar acceso a capital. Una vez que diseñamos la firma, necesitábamos dar a entender a los emprendedores por qué éramos diferentes. Eso parecía difícil, porque ninguna de las principales firmas de capital riesgo había hecho marketing de ningún tipo. Nosotros pensábamos que había una buena explicación para ello, pero teníamos problemas para dar con ella. Finalmente, Marc descubrió que las firmas pioneras de capital riesgo, a finales de la década de 1940 e inicios de los 50, fueron modeladas a semejanza de los bancos de inversión iniciales como JP Morgan y Rothschild. Aquellos bancos tampoco hicieron relaciones públicas por una razón muy específica: habían financiado las guerras —y a veces ambos lados de la misma guerra—, por lo que la publicidad no era una buena idea. Ese planteamiento, combinado con nuestro instinto de ir en contra de cualquier cosa que los grandes estuvieran haciendo, nos llevó a lanzar Andreessen Horowitz con gran fanfarria. Cuando estábamos pensando en nuestro futuro nombre, el problema más grande al que nos enfrentábamos era que, como firma, no éramos nadie. Sin historial, sin ninguna empresa en la cartera, sin nada. Pero la gente nos conocía, especialmente a Marc. Así que yo dije, «¿Más que intentar crear una nueva marca desde cero, por qué no usamos tu marca?». Marc pensó que tenía sentido, pero que nadie sería capaz de deletrear Andreessen Horowitz al escribir la URL. Pensando en los viejos tiempos de la programación en ordenadores, antes de que los lenguajes de programación soportaran la internacionalización, estábamos acostumbrados a «internacionalizar» nuestro código. Llamamos a este proceso de internacionalización «I18N» de forma abreviada (la localización era L10N), lo que significaba Yo seguido de dieciocho letras más una  N. Así que decidimos que el nombre de la firma sería a16z, como en una a seguida por dieciséis letras más una z final. Contratamos a la agencia de marketing Outcast, dirigida por su formidable fundadora, Margit Wennmachers, para generar el interés de los medios de comunicación. Necesitábamos que la gente supiera cómo éramos, ya que habíamos decidido desafiar al capital riesgo convencional, contrario a las relaciones públicas. Hija de un criador de cerdos alemán, Margit era lo más alejado de una típica ganadera porcina. Inteligente y sofisticada, era una crack  de las relaciones públicas. Gestionó bien sus contactos y consiguió un artículo de

portada en  Fortune, en 2009, en el que Marc posaba como tío Sam. Andreessen Horowitz fue una sensación de la noche a la mañana, a pesar de que sólo éramos dos personas en la empresa. Después de ocho años gestionando Loudcloud y Opsware había aprendido tantas cosas complicadas que la construcción del equipo fue fácil. Entendí muy bien la importancia de contratar por fortalezas, más que por ausencia de debilidades, y entendí el sentido del «encaje». Hay un montón de gente inteligente en el mundo, pero ser inteligente es insuficiente. Necesitaba gente genial allí donde requería genialidad. Quería a gente que realmente quisiera hacer el trabajo para el que se les contrataba. Necesitaba a gente que creyera en la misión: hacer de Silicon Valley el mejor lugar para construir una empresa. La primera persona que contratamos fue Scott Kupor, que había sido el director de finanzas de Opsware. Scott trabajó para mí durante casi todos los ocho años, y no estoy seguro de que disfrutara ninguno de ellos, a pesar de ello su rendimiento fue excepcional. Durante esos años también se encargó de gestionar el apoyo al cliente, la planificación y las operaciones técnicas, aunque ninguno de los puestos de trabajo eran lo que él hubiera querido hacer. A Scott le gustaban tres cosas: la gestión, la estrategia y los acuerdos. Si pudiera hacer esas cosas, casi nunca dormiría. Sin embargo, en Opsware sólo había podido hacer dos de las tres cosas. Trabajar en cosas distintas a las transacciones era una tortura para Scott. Estaba como un animal enjaulado. Y lo mantuve en esa jaula durante ocho largos años. Así que cuando diseñamos nuestra firma de capital riesgo, la primera cosa que vino a mi mente fue: «Finalmente he encontrado el trabajo perfecto para Kupor». Scott se convirtió en el director de operaciones de la firma. A continuación completamos el resto del equipo. Contratamos a Mark Cranney, efe de ventas de Opsware, para dirigir la red de grandes empresas; Shannon Callahan exjefe de selección y recursos humanos, para gestionar la red de ingenieros; Margit Wennmachers, la crack , para gestionar la red de comercialización; Jeff Stump, el mejor reclutador de ejecutivos que conocíamos, para gestionar la red de directivos; y Frank Chen, mi exjefe de gestión de producto, para gestionar un grupo centralizado de investigación. Nuestra teoría acerca de lo que una empresa de capital riesgo debería ofrecer atrajo a los mejores emprendedores del mundo. En cuatro años escasos pasamos de la nada a ser una de las firmas de capital riesgo más respetadas del mundo.

Lección final A menudo bromeo cuando digo que soy considerado mucho mejor CEO ahora que cuando era CEO. En la actualidad la gente a veces se refiere a mi como gurú

de la gestión empresarial, pero cuando gestionaba Opsware la gente se refería a mí como, bien, como menos que eso. Como a Felicia le gusta decir, «Te llamaron de todo, excepto guapo». ¿Qué pasó? ¿Cambié o cambió la percepción? No hay ninguna duda de que he aprendido mucho a lo largo de los años; aunque me siento bastante avergonzado sobre cómo me comporté en los primeros tiempos, sin embargo al final me volví bastante bueno gestionando la empresa. Hay un montón de hechos que corroboran esa afirmación. Cambié por completo nuestro negocio a mitad de camino —incluso mientras cotizaba en bolsa—, y conseguí hacer crecer su valor de 29 millones de dólares a 1.650 millones de dólares en cinco años. Una gran cantidad de empleados de Opsware trabajan para mí en Andreessen Horowitz o en alguna de las compañías de nuestra cartera, por lo que les debe haber gustado trabajar conmigo. La adquisición por parte de HP fue la mayor operación en el sector, por lo que nos ganamos nuestra buena reputación en el mercado. Durante los años en que fui bueno gestionando Opsware —de 2003 a 2007— te sería difícil encontrar un solo artículo, entrada de blog, un mensaje o comentario del consejo que dijera cualquier cosa buena sobre mí. En aquel momento la prensa declaró muerta a la empresa y los accionistas pidieron mi renuncia. No, yo no era considerado bueno para nada. Al cabo del tiempo, las percepciones de la gente cambiaron debido a la venta a HP y a las cosas que he escrito desde entonces. Una vez que dejé de ser CEO, me garanticé una libertad que antes no tenía. Como inversor de capital riesgo he tenido la libertad para decir lo que quiero y lo que pienso realmente, sin preocuparme de lo que otros pensarán. Como CEO, no existe tal lujo. Como CEO, tenía que preocuparme por lo que los otros pensaban. En particular, no podía mostrar debilidad en público. No habría sido adecuado para los empleados, ejecutivos o accionistas de una empresa cotizada. La confianza inquebrantable era imprescindible. Cuando creamos Andreessen Horowitz, podía pasar de todo eso. Por supuesto, todavía tenemos empleados, pero no tenemos accionistas de bolsa de los que viven y mueren con cada recorte de prensa que se publica. Más importante, en Andreessen Horowitz no soy realmente un CEO. Invertimos en compañías que tienen CEO. La carga de la responsabilidad pesa sobre ellos. Ahora puedo compartir mis debilidades, mis temores y mis defectos. Ahora puedo decir lo que quiera sin preocuparme de ofender a la gente equivocada en la estructura de poder. Y es que son esos temores y opiniones controvertidas lo que sostiene las claves para gestionar los problemas. Las cosas son difíciles porque no hay ni

respuestas fáciles ni recetas. Son difíciles porque tus emociones no concuerdan con tu lógica. Son difíciles porque no sabes la respuesta y porque no puedes pedir ayuda sin mostrar debilidad. Cuando me convertí en CEO por primera vez, realmente pensé que yo era el único que lo pasaba mal. Siempre que hablaba con otros CEO, parecía que lo tenían todo bajo control. Sus negocios iban siempre «muy bien» y su experiencia era inevitablemente «increíble». Pensé que tal vez crecer en Berkeley con abuelos comunistas no podía haber sido el mejor antecedente para gestionar una empresa. Sin embargo, mientras observaba a mis fantásticos colegas, con sus empresas sorprendentes que iban a la quiebra y se vendían por nada, me di cuenta de que probablemente yo no era el único que lo estaba pasando mal. Mientras avanzaba, comprendí que abrazar los aspectos más inusuales de mis antecedentes era la clave para que todo se desarrollara. Serían esas cosas las que me darían perspectivas y aproximaciones únicas a los negocios. Eran las cosas que yo podía poner sobre la mesa y que nadie más tenía. Fue el estilo poético e impactante de motivar y focalizar al equipo, que había tomado prestado de Chico Mendoza. Fue mi comprensión de la gente, más allá de su personalidad y del color de la piel, lo que me hizo poner a Jason Rosenthal junto con Anthony Wright para salvar la empresa. Fue incluso mi aportación, en el uso más capitalista imaginable, de aquello en lo que Karl Marx tenía razón. En la lápida de la tumba de mi abuelo encontrarás su cita de Marx favorita: «La vida es lucha». Creo que dentro de esa frase se encuentra la lección más importante del emprendimiento: Abraza la lucha. Cuando ahora trabajo con emprendedores, eso es lo que trato de transmitir. Abraza tus rarezas, tus antecedentes, tus instintos. Si las claves no están ahí, entonces no existen. Me puedo identificar con lo que les está pasando, pero no puedo decirles lo que deben hacer. Sólo puedo ayudarles a encontrarse a sí mismos. Incluso pueden encontrar paz dónde yo no podía. Por supuesto, aun con todos los consejos y la visión retrospectiva del mundo, las cosas difíciles seguirán siendo difíciles. Por lo tanto, para terminar, sólo deseo paz para todos aquellos implicados en la lucha para cumplir sus sueños.

Apéndice Preguntas para el Director de Ventas a Empresas ¿Es lo suficientemente inteligente?

¿Te habla de manera efectiva de su empresa actual? ¿Cómo se expresa sobre la empresa y la oportunidad de mercado que le estás presentando? ¿Le ves capaz de contribuir de forma significativa en la dirección estratégica de tu empresa? ¿Sabe cómo contratar a los vendedores?

¿Cuál es su perfil? Pídele que describa una mala contratación de personal reciente ¿Cómo encuentra al mejor talento? ¿Qué porcentaje de su tiempo lo invierte reclutando? ¿Cómo comprueba durante la entrevista las características que busca? ¿A cuántos de su equipo actual querría fichar? ¿Puedes referenciarlos y validarlo? ¿Podrías tú hacer su test en la entrevista de ventas? ¿Lo aprobarías? ¿Sabe cómo fichar a jefes de ventas? ¿Puede definir el puesto de trabajo? ¿Puede examinar las habilidades? ¿Es sistemático y entiende en su globalidad el proceso de venta?

¿Entiende el negocio y los procesos de venta técnicos? ¿Comprende la evaluación comparativa, los documentos de cierre, las pruebas de concepto, las demos, …? ¿Sabe cómo formar a las personas para que sean eficientes en el proceso de venta? ¿Puede hacer cumplir el proceso? ¿Cuál es su expectativa de uso de herramientas CRM por parte de su equipo? ¿Gestionó el proceso en su última empresa o fue él quien escribió el proceso? Hay una gran diferencia entre las personas que pueden escribir un plan de trabajo y las personas que pueden seguirlo. ¿Qué calidad tiene su programa de formación de ventas?

¿Cuánto hay de formación de proceso versus formación de productos? ¿Puede describirlo en detalle? ¿Tiene materiales de formación? ¿Cuán efectivo es su modelo de evaluación del representante de ventas? ¿Puede ir más allá de un rendimiento básico? ¿Puede describir la diferencia entre un representante de ventas transaccional y un representante de ventas a empresas de manera que te enseñe algo? ¿Entiende los entresijos de la creación de un plan de compensación?

Incentivos, comisiones, etc. ¿Sabe manejar grandes operaciones de venta?

¿Ha conseguido que ofertas ya existentes se convirtieran en mucho mayores? ¿Podrá su gente ser capaz de describirlo? ¿Ha acelerado el cierre de un gran acuerdo? ¿Tiene clientes que pueden corroborarlo? ¿Entiende lo que es el marketing? ¿Se expresa bien cuando explica las diferencias entre el marketing de marca, la generación de leads y la potenciación de la fuerza de ventas, sin recabar ayuda? ¿Entiende los canales?

¿Comprende realmente los conflictos de canal y los incentivos? ¿Es suficientemente vehemente? ¿Hará que el representante de ventas en Wisconsin se levante a las 5 de la mañana para empezar a llamar a los clientes o dejará que se despierte al mediodía y se vaya a almorzar? ¿Puede gestionar ventas internacionales? ¿Está totalmente conectado con el sector? ¿Con qué rapidez puede diagnosticar? ¿Conoce a tu competencia?

¿Está al día de las operaciones de venta en las que estás trabajando ahora mismo? ¿Ha mapeado tu organización?

Preguntas sobre excelencia operativa Gestión de informes directos

¿Qué es lo que buscas en las personas que trabajan para ti? ¿Cómo lo descubres en el proceso de entrevista? ¿Cómo los entrenas para que tengan éxito? ¿Cuál es el proceso para evaluarlos? Toma de decisiones

¿Qué métodos utilizas para obtener la información que necesitas para poder tomar decisiones? ¿Cómo tomas decisiones (cuál es el proceso)? ¿Cómo gestionas las reuniones con tu personal? ¿Cuál es el orden del día? ¿Cómo gestionas tus acciones y tus promesas? ¿Cómo obtienes de forma sistemática tu conocimiento? De la organización De los clientes Del mercado Los procesos de gestión clave: por favor describe cómo los has diseñado y por qué

Entrevista Evaluación de empleados Integración del empleado Planificación estratégica Diseño de métricas

Describe los principales indicadores anticipados y de control a posteriori que crees que son clave para tu organización. ¿Están apropiadamente equilibrados? Por ejemplo, ¿valoras el tiempo, pero no la calidad? ¿Hay efectos secundarios potencialmente negativos? ¿Cuál fue el proceso que usaste para diseñarlos? Diseño organizacional

Describe tu actual diseño organizativo Cuáles son las fortalezas y las debilidades ¿Por qué?

¿Por qué optaste por esos puntos fuertes y débiles? (¿por qué eran las fortalezas más importantes?) ¿Cuáles son los conflictos? ¿Cómo se acaban resolviendo? Confrontación

¿Si tu mejor ejecutivo te pide más terreno de juego, cómo lo manejas? Describe los procesos para la promoción y para el despido ¿Cómo lidias con el mal comportamiento crónico de una persona con un rendimiento excelente? Menos tangible

¿Piensa de manera sistemática o es una persona apagada? ¿Me gustaría trabajar para él? ¿Es totalmente honesto o es un estúpido? ¿Me hace preguntas incisivas de forma espontánea o solamente preguntas preparadas? ¿Puede manejar diversos estilos de comunicación? ¿Razona extraordinariamente bien? ¿Se ha preparado sobre la empresa a la que viene a entrevistarse?

Agradecimientos Lo primero y lo más importante, le doy las gracias a mi hermosa esposa de veinticinco años, Felicia Horowitz. Es un poco extraño darle las gracias, porque ha sido tan importante en la historia que es más bien la coautora. Ha sido mi fan número uno y su fe en mí y en este libro lo ha significado todo. No habría libro sin ella, y no hay yo sin ella. Ella es mi pareja en la vida y el amor de mi vida, y le debo todo lo que tengo y todo lo que soy. No tengo palabras para expresar la magnitud de la gratitud que siento. Felicia, te amo y te doy las gracias. Estoy sumamente agradecido a las innumerables personas que me ayudaron en todos los tiempos difíciles y a las personas que me ayudaron a expresar todo lo que era. Espero que este libro sirva para pagar algo de eso. Luego mi madre, Elissa Horowitz, que siempre me animó a seguir cualquier cosa que yo quisiera hacer, desde jugar al fútbol hasta escribir este libro. Ella creía en mí cuando nadie más lo hacía y me entendía como nadie más podría hacerlo. ¡Gracias mamá! También agradezco a mi padre, David, que me convenció de que escribir este libro era una buena idea y que luego se pasó largas horas ayudándome a editarlo. Nada de esto hubiera sido posible sin mi socio empresarial Marc Andreessen, que vio cosas en mí que nadie más advirtió. Más allá de eso, ha sido increíble trabajar con él durante los últimos dieciocho años. Es una gran inspiración para mí en todo lo que hago. Fue el editor principal de los primeros doce artículos que escribí en el blog y un editor muy útil de este libro. Es un gran privilegio para mí trabajar todos los días con alguien de su calibre. Agradezco a mi amigo Bill Campbell que me haya enseñado muchas cosas sobre cómo sobrevivir en tiempos difíciles. Pocas personas han pasado por lo que él pasó y casi nadie está dispuesto a hablar de ello. Bill, gracias por tu honestidad y coraje. Michael Ovitz me ayudó a reescribir el final del libro y hacerlo diez veces mejor. Antes de eso, hizo todo lo posible para apoyarme en mi imposible búsqueda —  incluso comprando acciones de Opsware cuando nadie más lo haría—. Michael es un verdadero amigo. A todos los empleados que trabajaron en Loudcloud y Opsware, os doy las gracias desde el fondo de mi corazón. Todavía no puedo creer que creyerais en mí tanto como yo creí en vosotros. En este equipo, un agradecimiento muy especial a Jason Rosenthal, Mark Cranney, Sharmila Mulligan, Dave Conte,

John O’Farrell, Jordan Breslow, Scott Kupor, Ted Crossman y Anthony Wright por ser parte de este libro. Con suerte, no he conseguido nada demasiado malo. Gracias, Eric Vishria, Eric Thomas, Ken Tinsley y Peter Thorp, por ayudarme a recordar lo que pasó. Gracias también a Ray Soursa, Phil Liu, y Paul Ingram por salvar la compañía. ¡Darwin para siempre! Muchas gracias, Shannon Callahan. Todavía no puedo creer que te despedí. Gracias a Dave Jagoda por no dejarme olvidar lo que importa. Agradezco a Tim Howes, mi cofundador de Loudcloud / Opsware y confidente. No sé si tomamos todas las decisiones correctas, pero sí sé que nuestras conversaciones me mantuvieron cuerdo. Gracias por estar allí de principio a fin. Sin Carlye Adler, mi editor y coach, no estoy seguro de haber empezado este libro, y mucho menos de terminarlo. Nadie estaba más animado cuando escribía algo bueno o más triste cuando escribía algo aburrido. Gracias, Carlye, por hacer este libro mucho mejor de lo que era. Un agradecimiento especial a Hollis Heimbouch por localizarme en Facebook y conseguir que escribiera el libro. No podría haber tenido una mejor editorial. Un agradecimiento a todo el equipo de HarperCollins. Binky Urban es la agente literaria más importante del mundo, y tengo mucha suerte de haber tenido la oportunidad de ser su cliente. Es una gran alegría trabajar con los mejores. Agradezco a mis amigos Nasir Jones y Kanye West por ser tan espontáneos en su trabajo y ayudarme a expresar emociones que parecían imposibles de exteriorizar. También les agradezco por dejar que este fan estuviera entre bastidores. Steve Stoute ha sido un excelente amigo a lo largo de este proceso, ayudándome a encontrar mi tono y haciéndome saber que el trabajo que estoy haciendo es importante. Gracias a mi más antiguo amigo, Joel Clark Jr., por ser un gran amigo durante cuarenta y tres años y dejarme contar la historia de cómo nos conocimos. Chris Schroeder me ayudó a editar el libro y mantuvo un desbordante entusiasmo mientras lo hacía. Chris me animó mucho con su interés en esta obra. Muchas veces, él parecía incluso más interesado que yo. Gracias, Herb Allen, por ser un gran amigo y dejarme escribir sobre ti. Sé que no es lo que más te gusta. Doy las gracias a todos los socios y empleados de Andreessen Horowitz por soportar mi mal humor y el incremento de palabrotas mientras escribía este libro. No hubiera sido posible sin vosotros. Gracias por hacer realidad el sueño de una empresa para CEO fundadores.

Un agradecimiento especial a Margit Wennmachers por creer que yo tenía algo que decir y ayudarme a encontrar a la gente que lo escucharía. Tengo una gran suerte de estar trabajando con una persona de tal calibre. Grace Ellis ha estado a mi lado durante todo el proceso, manejando cada detalle extraño que uno ni pudiera imaginar. Durante ese tiempo no la he oído quejarse de nada. De hecho, me ha dado grandes consejos y ha sido una gran amiga. Gracias, Ken Coleman, por darme mi primer trabajo y ser un fantástico mentor durante casi treinta años. Gracias a mi cuñado, Cartheu Jordan Jr., por ser un personaje importante en este libro y en mi vida. Él es el Branch Rickey para mi Jackie Robinson. Gracias, John y Loretta Wiley, por haberme apoyado tanto en todo lo que hago. Gracias a mis hermanos y hermanas Jonathan Daniel, Anne Rishon y Sarah Horowitz por modelarme. Te amo siempre, Sarah. Le agradezco al gran Mike Homer su sabiduría, ayuda y amor. Agradezco a Andy Rachleff que sea un gran caballero y amigo. Gracias, Sy Lorne, por alejarme de los problemas. Gracias, Mike Volpi, por estar en el consejo de una compañía muy aterradora. Finalmente, gracias a Boochie, Red, y Boogie, por ser los mejores niños que pudiera imaginar.

El autor

Foto: Peter DaSilva

Ben Horowitz es cofundador y socio general ( general partner) de Andreessen Horowitz, una empresa de capital de riesgo, con sede en Silicon Valley, que invierte en emprendedores que construyen la próxima generación de compañías tecnológicas líderes. Las inversiones de la firma incluyen Airbnb, GitHub, Facebook, Pinterest y Twitter. Con anterioridad fue cofundador y CEO de Opsware —anteriormente

Loudcloud—, que fue adquirida por Hewlett-Packard por 1.600 millones de dólares en 2007. Ben escribe en su blog, leído por casi diez millones de personas, sus experiencias y conocimientos de su carrera como estudiante de informática, ingeniero de software, cofundador, CEO e inversor. También colabora con publicaciones como Wall Street Journal,  New York Times,  New Yorker,  Fortune, The  Economist  y Bloomberg Businessweek , entre otras. Vive en la zona de la bahía de San Francisco con su esposa Felicia. Síguelo en Twitter @bhorowitz y en su blog www.bhorowitz.com

Otros libros publicados por esta editorial:

Cómo cerrar rondas de financiación con éxito Una guía práctica para operaciones de capital riesgo

Brad Feld y Jason Mendelson

Colección: Temáticos emprendimiento El desarrollo de un negocio requiere de financiación por parte del propio emprendedor o empresario, de su familia y amigos (las 3F) o bien por parte de alguien externo como una firma de capital riesgo o business angels. Si buscas dinero para abordar una etapa inicial de tu empresa o para acometer algún

proyecto concreto y nunca antes has recurrido a este tipo de inversores, este libro será la guía imprescindible para comprender cómo funcionan y cómo conseguir tu objetivo de financiación. Y si quieres ser inversor, también será tu guía de referencia. Brad Feld y Jason Mendelson son dos emprendedores e inversores norteamericanos con más de 20 años de experiencia. Su libro ha tenido una gran aceptación en Estados Unidos, donde ha sido unos de los best sellers de The Wall Street Journal. Esta guía práctica explica el contexto de la industria del capital riesgo —quién la forma, cuál es su papel, cómo funciona el proceso de financiación, qué implicaciones tiene, cómo negociar, etc.— y sitúa en el eje central los aspectos fundamentales del acuerdo de financiación, es decir, el term sheet   o lista de condiciones.

Table of Contents Introducción Capítulo 1. De comunista a inversor de venture capital Capítulo 2. Sobreviviré Capítulo 3. Esta vez con sentimiento Capítulo 4. Cuando las cosas van mal La lucha Los CEO deberían decir las cosas como son La forma correcta de despedir al personal Prepararse para despedir a un ejecutivo La degradación de un amigo leal Mentiras que dicen los perdedores Balas de plomo A nadie le importa Capítulo 5. Cuidar al personal, los productos, y las ganancias, en ese orden Un buen lugar para trabajar Por qué las startups deben formar a su personal ¿Se puede contratar a personal de la empresa de un amigo tuyo? Por qué es difícil integrar ejecutivos de grandes compañías en pequeñas empresas Contratar ejecutivos: Si nunca has hecho este trabajo, ¿cómo vas a contratar a alguien bueno? Cuando los empleados malinterpretan a los directivos La deuda de gestión Control de calidad de la gestión Capítulo 6. En cuanto al lenguaje y la cultura interna de la empresa en funcionamiento Cómo minimizar el politiqueo en tu empresa El tipo adecuado de ambición Títulos y promociones Cuando las personas inteligentes son malos empleados Incorporar directivos experimentados De uno en uno Programar la cultura de tu empresa Desvelando el misterio de cómo hacer crecer una empresa El error de anticiparse al crecimiento