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El núcleo estratégico
del de esó ae la pledad Xavier Gimbert Prfesr de Plía de Epresa de ESADE (URL).
En la estrategia de la empresa inciden demasiadas variables como para realizar un seguimiento diario, por lo que un modelo que la sintetice puede resultar de extrema utilidad a la hora de la gestión.
L
a gestión estratégica hoy día es como realizar un puzzle en el que las piezas van cambiando de tamaño y de orma a cada momento. La turbulencia del entorno actual hace indispensable realizar un seguimiento permanente de la situación estratégica, ya que la exigencia de su renovación puede presentarse en cualquier momento. En la actualidad, una empresa se ve aectada por muchas y muy cambiantes variables, desde una situación económica y nanciera que da vuelcos imprevisibles hasta unos clientes que incrementan día a día sus cambiantes exigencias, pasando por unos competidores cada día más avanzados, ya que solamente sobreviven los mejores. Los días en los que la gestión estratégica era un ejercicio no excesivamente complicado, con entornos relativamente estables, nunca volverán. En consecuencia, la estrategia de una empresa es muy compleja, ya que en ella inciden demasiadas variables para seguirlas a diario. Por ello es indispensable priorizar, conocer qué perspectivas y conceptos estratégicos son los más importantes, puesto que
ésos sí deben ser seguidos constantemente. En este artículo se propone un modelo reducido de la estrategia de una empresa, sintetizando lo principal en un marco y cuatro conceptos interrelacionados. interrelacionado s. De este modo nos será mucho más sencillo llevar a cabo este seguimiento continuo. Aún más si somos conscientes de la interrelación de estos conceptos, ya que uno nos lleva al siguiente, como las piezas de un dominó, que, alineadas
La turbulencia del entorno actual hace indispensable realizar un seguimiento permanente de la situación estratégica, ya que la exigencia de su renovación puede presentarse en cualquier momento
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una detrás de otra, sólo necesitan la caída de la primera para abatir a las demás. Este marco y sus cuatro piezas estratégicas clave constituyen lo que denominamos “el núcleo estratégico” (véase el cuadro 1).
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Wal-Mart, de los ordenadores Dell o de la web de Amazon, puede proporcionar por sí misma una ventaja competitiva, puesto que la empresa se encontrará sola, sin competidores, en esa nueva denición de negocio. No es habitual que la misión sea un elemento dierenciador, dierenciador, ya
que normalmente encontraremos en un sector diversas empresas con misiones parecidas; en ese caso, la estrategia de cada una de esas empresas será la encargada de obtener la ventaja competitiva. En denitiva, la misión enmarca el cuadrilátero en el que las empresas con deniciones parecidas luchan entre sí por vencer a través de sus estrategias. De ahí que sea el marco de este núcleo estratégico. Cuando la misión cambia, cambia el marco y, en consecuencia, deben cambiar todas las piezas estratégicas de su interior. La misión, si se dene según el concepto de negocio de Abell, deberá especicar a quién se dirige la empresa (segmento/s de mercado), la necesidad que trata de satisacer y la orma en la que lo realiza (tecnología o know-how ), ), tal como muestra el cuadro 2. Nicolas Hayek creó una nueva misión en el sector de la relojería cuando, al undar Swatch, incorporó, por primera vez en un reloj barato, una necesidad simbólica (estilo, imagen, moda...) a la uncional (saber la hora), utilizó por primera vez el plástico en los relojes y se dirigió a segmentos determinados (por ejemplo, jóvenes sensibles a la moda). El rer e-
Cuadro 1
Cuadro 2
El marco: la misión El marco que contiene estos cuatro conceptos estratégicos clave es la misión de la empresa. La misión dene algo tan esencial como a qué se dedica la empresa, cuál es su negocio. Una empresa se empieza a dierenciar de las demás a partir de su misión. Una misión dierente, única en mayor o menor grado, como pudo ser en su momento el caso de los relojes Swatch, de los almacenes
El mercado y el sector constituyen dos caras de una misma moneda, puesto que no sólo están interrelacionados, sino que incluso podríamos decir que se tocan
El núcleo estratégico: desde el mercado hasta las capacidades clave
El marco del núcleo estratégico: la misión/concepto de negocio ¿Qué necesidades?
msó
(p de eesdad)
merad Sees/fares lave de x Ser/esraea Deses esraas
Avdades lave
capadades lave Fuee:: elabraó prpa. Fuee
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¿A quién/es?
(see/s de erad)
¿Cómo?
(elía know-how)
Fuee: Derek Abell.
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sultado ue una nueva misión, un nuevo marco competitivo... en el que estaba solo, puesto que lo acababa de crear. Establecer una misión innovadora es tan diícil como espectaculares son los resultados si se consigue. De hecho, se está creando un monopolio al ser la única empresa que tiene esa denición de negocio. Esta posibilidad de crear una nueva denición de negocio, como toda innovación en general, no requiere ineludiblemente grandes recursos. Como decía Steve Jobs, “la innovación no tiene nada que ver con cuántos dólares inviertes en I+D. Cuando Apple salió con el Mac, IBM gastaba al menos cien veces más en I+D. No se trata de dinero. Se trata de las personas que tienes, de cómo diriges y de cuánto consigues”. consigues ”. En denitiva, una nueva misión tiene que ver más con talento que con grandes recursos. En el extremo opuesto está la situación de las empresas con un modelo de negocio caduco, ya que, en ese caso, por mucho cambio estratégico que realicen en los cuatro conceptos del interior del marco del núcleo estratégico, les sigue allando lo esencial: la denición de la misión. Ningún cambio interior les puede solucionar nada; solamente una redenición de su modelo de negocio las puede salvar.. Éste puede ser el caso de la industria automovisalvar lística de Detroit en 2009 y la explicación de las grandes reticencias del gobierno de Barack Obama (y de los contribuyentes americanos) a invertir cantidades muy elevadas en Ford, General Motors o Chrysler sin una radical redenición de su negocio. De ahí la necesidad de Chrysler de aliarse con Fiat a cambio de tecnología para hacer coches más pequeños y ecientes... ec ientes... y así empezar a cambiar su modelo de negocio.
que dirigirse tiene una implicación directa en la estrategia que la empresa deberá desarrollar. Si una empresa se dirige a un segmento, las necesidades que esos clientes tienen (FCE) le marcan la estrategia que debe desarrollar (las dimensiones estratégicas que debe poseer). Ésta es la primera interrelación entre las cuatro
No es habitual que la misión sea un elemento dierenciador, ya que normalmente encontraremos en un sector diversas empresas con misiones parecidas; en ese caso, la estrategia de cada una de esas empresas será la encargada de obtener la ventaja competitiva piezas del núcleo estratégico: cada uno de los segmentos a los que se dirige la empresa la dirige a una estrategia determinada. Así, si el grupo Volkswagen quiere dirigirse a un u n segmento que valora (FCE) una alta calidad, tecnología, innovación y diseño, lo hará con una estrategia que incluya como dimensiones estratégicas esa calidad, tecnología, innovación y diseño. El mercado y el sector, lo que pide el cliente y lo que hace la empresa, no dejan de ser una sola perspectiva enrentada al espejo; una es refeCuadro 3
Las dos primeras etapas del núcleo estratégico
Mercado y sector, dos caras de una misma moneda
Los dos primeros conceptos estratégicos dentro del marco del núcleo estratégico (la misión) son el mercado y el sector. Éstos constituyen constituyen dos caras de una misma moneda, puesto que no sólo están interrelacionados, sino que incluso podríamos decir que se tocan, ya que están relacionados de orma totalmente íntima. La segmentación del mercado y las razones de ésta, lo que valora cada uno de esos segmentos, lo que se llaman “actores clave de éxito” (FCE), son como un menú de posibilidades estratégicas que tiene ante sí toda empresa. Si analiza su mercado, una empresa puede escoger dirigirse a un segmento u a otro, a varios o, incluso, a todos. Sin embargo, esa elección del segmento hacia el
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merad/ sees
Ser/ esraea
Fuee:: elabraó prpa. Fuee
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jo de la otra. La empresa hace lo que qu e el Cuadro 4 mercado, su cliente, valora, necesita o demanda (aunque en ocasiones el Mercado y sector, sector, una sola perspectiva cliente pueda aún no ser consciente de ante el espejo esa necesidad). El grupo Volkswagen se dirige al segmento descrito con diversas estrategias mediante la empresa Segmento Estrategia Audi, ya que esa parte del mercado que (fares lave de x; (deses esraas; valora una alta calidad, tecnología, inpr eepl, aldad, pr eepl, aldad, novación y diseño se descompone de elía, dseñ...) elía, dseñ...) hecho en varios segmentos al tener esos consumidores dierentes grados de espíritu deportivo, concepción amiliar del auto, pasión por la montaña, Estrategia etc., así como dierentes edades, pro(deses esraas; blemáticas amiliares o poderes adquipr eepl, eías sitivos. En cambio, cambi o, si el grupo VolkswaSegmento de esala, experea, (fares lave de x; gen quiere dirigirse a segmentos muelía y ras pr eepl, pre) cho más preocupados por el precio, dedeses de ses) berá recurrir a estrategias que, sin descuidar las dimensiones descritas anteFuee:: elabraó prpa. Fuee riormente, tengan mucho más en cuenta las dimensiones de costes; en este caso lo hace a través de la empresa Skoda. Del mislos clientes valoran, necesitan, demandan... de orma mo modo, rediseñó las estrategias estrategia s de SEAT cuando qui- diversa en cada segmento, la empresa deberá desarroso dirigir esa marca a segmentos más deportivos. O se llar estrategias dierentes para cada uno de ellos. dirige a consumidores de altísimo poder adquisitivo y Como hemos visto en el caso del grupo Volkswagen, que valoran la máxima calidad, tecnología, innovación una empresa puede dirigirse a muchos segmentos, pey diseño en modelos deportivos con estrategias que caro a cada uno de ellos lo hará por medio de estrategias distintas. Otro ejemplo puede ser el del Grupo Accor en el sector hotelero, el cual se dirige a diversos segmentos de mercado y, en consecuencia, desarrolla dierentes estrategias, estrategias, tal como indica el cuadro 5: desde el lujo con Sotel; diversas estrategias de hoteles de calidad mediaalta (Pullman para negocios o Novotel, más amiliar); estrategias de calidad (Mercure, Suit Hotel o Adagio –tipo –ti po aparsan con estos actores clave a través de Lamborghini. tamento–); otras que buscan segmentos más económiConstantemente vemos la íntima relación entre entr e el mer- cos, teniendo más en cuenta los costes (All Seasons e cado y el sector. Ibis); para acabar con estrategias claramente de costes En resumen, cuando una empresa piensa estratégipara segmentos de precio bajo (Motel 6 –en Estados Unicamente, lo primero que hace es refexionar sobre qué dos y Canadá–, Etap o Formule 1). Otro ejemplo de este segmentos tiene su mercado (de ahí la vital importanrefejo mercado/sector, segmentos/estrategia o, aún más cia del márketing dentro de una empresa). En ese moconcretamente, FCE/dimensiones estratégicas. mento le aparece su “menú” de posibilidades estratégicas. Cada segmento es una posibilidad. Sin embargo, El tercer concepto: actividades clave cada uno comportará una estrategia distinta, ya que se deberán satisacer necesidades dierentes, puesto que La tercera pieza o etapa del núcleo estratégico tras el biprecisamente eso es lo que dene a un segmento. Y si nomio segmento-estrategia son las actividades clave de
En resumen, cuando una empresa piensa estratégicamente, lo primero que hace es refexionar sobre qué segmentos tiene su mercado
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Cuadro 5
Grupo Accor: dirigirse a diversos segmentos con distintas estrategias
Lujo
Pulla nvel
Calidad media-alta Calidad
merure
Su Hel
Ada
All Seass
Económico Precio
Sel
mel 6
ibs Eap
Frule 1
Fuee: grup Ar.
la empresa. Éste es otro aspecto estratégico esencial. ToToda empresa se juega su estrategia en una o unas pocas actividades (o áreas), no en todas las que lleva a cabo. Como todas las piezas del núcleo estratégico, lo l o esencial para conocer una etapa radica en la anterior. Si acabamos de ver que lo undamental de la estrategia nos lo dicen los segmentos (su etapa previa), lo primordial de las actividades clave nos lo dirá la estrategia (su etapa previa). En otras palabras, la estrategia de una empresa nos dirá qué actividades de las que realiza son claves. Pensemos en Apple, por ejemplo. Podríamos decir que compite en innovación, basada en el diseño y la tecnología, todo ello soportado por una marca. Ese conjunto de dimensiones conectadas entre sí nos explica su estrategia. En ese caso podemos deducir que sus actividades clave serán I+D, diseño y márketing, ya que serán las áreas responsables de conseguir esa estrategia. La I+D le debe proporcionar la tecnología punta que exige su estrategia, el diseño le debe dar esa característica tan ta n propia de Apple y el márketing debe acilitar el conocimiento de marca y el posicionamiento requeridos. En denitiva, la estrategia de Apple depende de tres áreas; se juega su estrategia en esas tres áreas clave, no en el resto de las actividades que realiza. En estas tres áreas clave, Apple no puede permitirse ser peor que sus competidores. En el resto de las áreas uncionales puede permitirse permi tirse no ser la mejor: ¿qué empresa puede ser la mejor en cada una de las actividades que realiza? Sin embargo, en las áreas esenciales esencia les no pue-
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de permitírselo. Ni Apple ni ninguna empresa, ya que, por denición, si una empresa no realiza una actividad clave mejor que sus competidores, éstos lo harán, con lo que el uturo de la empresa es tan oscuro como una noche sin luna. Si en Apple las actividades de I+D, diseño y márketing dejaran de uncionar tan bien como lo están haciendo, su tecnología no sería puntera y el diCuadro 6
Estrategia y actividades clave: una como consecuencia de las otras Avdades lave
Esraea
Fuee:: elabraó prpa. Fuee
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seño dejaría de ser excelente, con lo que su marca perdería el envidiable posicionamiento que tiene actualmente. Su estrategia se derrumbaría, puesto que los lo s pilares en los que descansa no serían capaces de materializarla.
El cuarto concepto: capacidades clave Como muestra el cuadro 1, la cuarta y última pieza del núcleo estratégico son las capacidades clave. Como ya hemos visto, lo básico para conocer una etapa radica rad ica en la anterior. En consecuencia, las actividades clave nos dirán qué capacidades son necesarias para su correcto uncionamiento, qué necesitan para conseguir cada una de las dimensiones estratégicas que son claves en la estrategia de la empresa. En el caso de Apple, si diseño, investigación y márketing eran claves para conseguir su estrategia, esas áreas nos dirán los recursos esenciales, nos indicarán qué capacidades nancieras, humanas y tecnológicas, qué conocimientos y qué activos, tangibles e intangibles, necesitan para poder materializar esas dimensiones estratégicas mejor que su competencia. En ese momento, una empresa normalmente se dará cuenta de que debe incrementar esas capacidades, descubrirá que necesita más recursos nancieros, contar con mejor personal, incrementar su tecnología y sus conocimientos, desarrollar intangibles como la marca e incrementar y mejorar sus activos (instalaciones, etc.). Será el momento, por ejemplo, de pensar en la posibilidad de endeudarse más o de ampliar capital, de ormar
tos se traducen en la estrategia de la empresa, se corresponden con sus dimensiones dimensi ones estratégicas. También observamos como esas dimensiones estratégicas nos indican las actividades clave y de éstas nalmente deducideduci mos las capacidades esenciales. Lógicamente, si una empresa se dirige a más de un segmento, este proceso de segmento (actores clave)estrategia (dimensiones (dimensiones)-actividades )-actividades clave-capacidades clave se repite tantas veces como el número de segmentos a los que se dirija diri ja la empresa. Pensemos en el ejemplo del Grupo Accor mencionado anteriormente; como hemos visto, el grupo se dirige a muchos segmentos. Tendrá, por tanto, dierentes estrategias, lo cual puede llevarlo a tener distintas áreas clave (o tener dierentes dimensiones estratégicas en las mismas áreas) y a necesitar diversas capacidades claves. Es cierto que los apartados más internos de actividades y capacidades clave, una vez realizados los distintos procesos de segmento-estrategia-actividades-capacidades, pueden tener una visión transversal. De esta visión transversal la empresa puede deducir sus áreas clave sobre la base de todas sus estrategias, además de que puede sumar todas las capacidades esenciales que necesitará para llevar a cabo las estrategias denidas en esas áreas.
Visión desde el mercado frente a visión v isión desde las capacidades Se ha descrito el núcleo estratégico desde el mercado hacia las capacidades clave, primando por tanto, la visión del mercado, lo cual resalta que, si una empresa piensa en su estrategia, lo primordial es el mercado. Se podría armar que, desde esta perspectiva, la estrategia empieza en el mercado y posteriormente se tienen en cuenta los restantes conceptos del núcleo estratégico que se derivan de él, de ahí que las fechas que se observan en el cuadro 1 partan del mercado, de los segmentos segmento s a los que se dirige la empresa. Sin embargo, esta visión de la estrategia desde el mercado choca rontalmente con la visión de la empresa desde los recursos y las capacidades (resource-based view strategy). Se trata de la visión de la empresa como un conjunto de capacidades esenciales que autores del prestigio de Wernerelt, Quinn, Grant o Hamel y Prahalad desarrollaron. Esta corriente da a entender que la clave son los recursos, puesto que la turbulencia del entorno, su cambio constante, hace que las capacidades capacidad es de la em-
Toda empresa se juega su estrategia en una o unas pocas actividades (o áreas), no en todas las que lleva a cabo a su personal e incorporar a nuevos colaboradores, de desarrollar o adquirir tecnología y conocimientos, de pereccionar intangibles como la identidad de marca o su posicionamiento y de mejorar o ampliar sus instalaciones, maquinaria, etc. De este modo, ya hemos completado el núcleo estratégico tal como lo describe el cuadro 1. En él se puede apreciar el marco (la misión) y las cuatro etapas clave de la estrategia de una empresa, así como la interrelación entre ellas. Vemos como, a partir de los segmentos a los que se dirige una empresa, viendo vi endo sus actores clave, és-
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presa proporcionen una base mucho más estable para denir la estrategia. Para esta perspectiva estratégica, la denición de la empresa en términos de lo que qu e es capaz de realizar, a partir de sus recursos, puede orecer unos
res son las que nos indicarán qué tipo de estrategia, qué dimensiones estratégicas, puede tener la empresa como ventaja competitiva. Finalmente, estas dimensiones estratégicas en las que la empresa destaca sobre su sector nos mostrarán los segmentos del mercado que puede satisacer. Por ejemplo, si la empresa japonesa Mizuno, productora de material deportivo (zapatillas, material de gol, ropa técnica, etc.), refexiona sobre sus capacidades clave, convendrá en que, si las compara con Adidas y, sobre todo, con Nike, la única capacidad que puede considerarse que Mizuno mejora en comparación con otra empresa del sector es la tecnología (capacidad que igualmente posee la también japonesa Asics). Mizuno cuenta con una larga lista de tecnologías propias que la dierencian del resto de las empresas del sector, como, entre otras, la plataorma Wave, que proporciona una extraordinaria amortiguación amortigua ción y estabilidad a sus zapatillas de running, con lo que minimiza el riesgo de lesión; o el tratamiento del hilo Breath Termo, que hace que este tejido no se expanda expan da y genere calor por po r la ener-
Las actividades clave nos dirán qué capacidades son necesarias para su correcto uncionamiento, qué necesitan para conseguir cada una de las dimensiones estratégicas que son claves en la estrategia de la empresa undamentos mucho más sólidos para la denición de la estrategia que una denición basada en las cambiantes necesidades del mercado. Como ejemplo de esta perspectiva se puede recordar, como Hamel y Prahalad mencionaban, el caso de Honda. Desde su undación en 1948 hasta hoy, esta empresa japonesa ha basado su estrategia en su capacidad de desarrollar y producir motores, lo que la ha llevado a elaborar desde motocicletas hasta automóviles, pasando por una amplia gama de productos, produc tos, siempre con motor incorporado (cortacéspedes, motocultores, biotrituradoras, motores marinos, generadores, bombas, quitanieves, etc.).
El núcleo estratégico desde el sentido inverso, desde las capacidades De hecho, si pensamos desde esta visión estratégica de la empresa, desde los recursos y las capacidades, el núcleo estratégico permanece invariable; su marco y sus cuatro conceptos estratégicos clave siguen siendo válidos. Siguen sintetizando lo undamental de la estrategia y sus cuatro etapas siguen estando interrelacionadas. Lo que sucede es que el sentido estratégico, el orden en el que se piensan estas cuatro etapas, es el contrario. Desde esta perspectiva, todo empieza por las capacidades, que era donde nalizaba el núcleo estratégico cuando teníamos la visión desde el mercado. Como puede observarse en el cuadro 7, al comenzar el núcleo estratégico por las capacidades, éstas nos dirán lo esencial sobre las actividades. Según las capacidades de una empresa, ésta será capaz de desarrollar unas actividades (no todas) mejor que la competencia. Estas actividades que realiza mejor que los competido-
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Cuadro 7
El núcleo estratégico: desde las capacidades clave hasta el mercado msó merad Sees/fares lave de x Ser/esraea Deses esraas
Avdades lave
capadades lave Fuee: Fue e: elabraó prpa.
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gía que provoca el propio material al intentar hacerlo, con lo que aporta un calor continuo al usuario (ideal para realizar actividades en condiciones climáticas adversas). Siguiendo este sentido inverso del núcleo estratégico, si la tecnología es para Mizuno la capacidad capacid ad clave, la I+D será su actividad clave, ya que es la actividad en la que radica su capacidad. Mizuno posee el Sozo Studio en Japón, un estudio de I+D en el que desarrolla todas las tecnologías y conceptos de última generación para aplicar a los productos Mizuno. Ese estudio orma parte de su actividad clave, ya que, si un día pierde su superioridad sobre los competidores, dejará de contar con tar con su ventaja competitiva. Si continuamos con las etapas del núcleo estratégico desde esta perspectiva, vemos que la actividad clave indica la estrategia, dice qué dimensiones estratégicas son las que dan ventaja competitiva. En este caso, la dimendim ensión estratégica esencial de Mizuno es la tecnología. tecnol ogía. No pretende competir en reconocimiento de marca o, hasta podríamos decir, en diseño con Nike. Mizuno sabe que no tiene las capacidades necesarias para que la actividad de márketing sea tan potente como en el caso de Nike. Su estrategia es otra (básicamente, tecnología) y es en esa dimensión donde pretende dierenciarse de sus competidores. La última etapa del sentido inverso del núcleo estratégico es la que nos lleva desde la estrategia hasta el mercado, desde las dimensiones estratégicas hasta los segmentos a los que se dirige la empresa, a los que quiere satisacer. En el caso de Mizuno, si su dimensión estratégica esencial es la tecnología, se dirigirá a segmentos que valoren esta característica. En consecuencia, se dirige dirig e a segmentos de d e “expertos”, “expertos”, a personas que pueden valorar y quieren pagar por la dierenciación que se les orece. Por ejemplo, si pensamos en las zapatillas deportivas, estos segmentos estarán ormados por personas que corren con asiduidad, corredores que valoran ese plus de conort y de protección suplementaria contra las lesiones que les puede dar la tecnología punta. Por eso Mizuno posee cuotas de mercado signicativamente mayores en estos segmentos que en otros más masicados. Por tanto, vemos que esta dirección contraria de las etapas del núcleo estratégico también tiene sentido. Si pensamos que los recursos y las capacidades son lo estratégicamente más importante, empezamos con ellos el proceso estratégico. De esta orma, las capacidades
clave de una empresa nos indican sus actividades clave; éstas nos muestran la estrategia, las dimensiones estratégicas esenciales; y, por último, estas dimensiones nos revelan los segmentos del mercado que la empresa puede satisacer. Es un sentido asimismo lógico, tan racional como el que se había descrito al inicio, el cual era, recordemos, ¡el inverso!
Las dos lógicas del núcleo estratégico Sin embargo, teniendo dos sentidos lógicos, racionales, pero inversos, deberíamos tratar de encontrar una explicación para saber cuándo es mejor usar uno u otro. Esta explicación nos ayudaría a la hora de escoger qué sentido seguir cuando pensemos en nuestro núcleo estratégico, cuando refexionemos sobre la estrategia de nuestra empresa. Y esa explicación existe. Hay una lógica que es mejor en una situación estratégica, mientras que otra es más indicada en otro contexto estratégico. Concretamente, Concretament e, si queremos refexionar sobre alternativas estratégicas, si queremos pensar sobre qué podemos hacer, qué dierentes estrategias podemos seguir, la dirección que parte del mercado es la más idónea. En ella encontramos un completo “menú” de posibilidades estratégicas. Antes hemos hablado del Grupo Accor en el sector hotelero. Si cualquier empresa de este sector piensa en el mercado, descubrirá una enorme cantidad de posibilidades, ya que existe un gran número de segmentos. Pensemos en los distin-
La última etapa del sentido inverso del núcleo estratégico es la que nos lleva desde la estrategia hasta el mercado, desde las dimensiones estratégicas hasta los segmentos a los que se dirige la empresa, a los que quiere satisacer
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tos tipos de clientes (negocio, amilias, tercera edad, jóvenes, etc.), en su poder adquisitivo, en sus expectativas de precio/calidad y en la ubicación del hotel (urbano, playa, montaña...). Solamente con la combinación de estas dimensiones nos aparece una gran cantidad de segmentos como posibilidades estratégicas, cada uno con distintas necesidades, expectativas y demandas; en denitiva, actores clave de éxito: desde,
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Teniendo dos sentidos lógicos, racionales, pero inversos, deberíamos tratar de encontrar una explicación para saber cuándo es mejor usar uno u otro por ejemplo, un segmento de jóvenes con poca capacidad adquisitiva que buscan un hotel barato de playa en el que pasar sus vacaciones, los cuales valorarán sobre todo el precio que se les orezca, hasta un segmento de altos directivos que buscan un hotel urbano de gran lujo, los cuales valorarán una buena ubicación, un servicio exquisito y un extremado lujo en cada una de las características del hotel. En denitiva, muchos segmentos, ruto de la combinación de las dimensio-
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nes descritas anteriormente, cada uno de los cuales exige una estrategia dierente por parte de la empresa, al valorar,, demandar rar demand ar,, aspectos dierentes. Por tanto, comenzar por analizar el mercado y sus segmentos es lo adecuado si queremos pensar en opciones estratégicas, bien para repensar lo que hacemos o bien para, si no estamos en ese mercado, refexionar sobre a qué parte de él nos podemos dirigir. Ese menú de posibles segmentos nos llevará, tal como hemos descrito, a los otros tres conceptos del núcleo estratégico: primeramente, a un menú de estrategias (de dimensiones estratégicas) que respondan a las necesidades (actores clave) de cada segmento; posteriormente nos indicará las actividades clave para realizar esas estrategias; y, por último, terminará por revelar
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las capacidades necesarias para que estas actividades clave sean capaces de desarrollar la estrategia que satisará a cada segmento. Sin embargo, al tomar decisiones sobre la estrategia, llega la hora de las capacidades: es el momento de arontar la dura realidad. Toda empresa tiene menos capacidades de las que quisiera; es decir,, las capacidades suponen una restriccir ción. Nunca se tiene suciente capacidad humana, jamás se poseen todos los conocimientos necesarios ni bastante capacidad nanciera, por no mencionar la mayor necesidad en activos tangibles e intangibles. Esas capacidades nos limitan las opciones estratégicas, por lo que deben tenerse en cuenta a la hora de decidir estratégicamente, so pena de ser despertados en el uturo brusca y dolorosamente del sueño estratégico que habíamos planicado. El momento de la decisión estratégica es, por tanto, el tiempo del sentido inverso en el núcleo estratégico (véase el cuadro 8). Es la hora de partir de las capacidades, de concluir a partir de ellas qué actividades realmente podemos realizar mejor que la competencia y, y, en consecuencia, qué estrategia, qué dimensiones estratégicas, estamos en disposición de alcanzar, alcan zar, para conocer, en denitiva, cuáles son los segmentos del mercado a los que realmente realme nte podemos satisacer. Pensemos en lo expuesto anteriormente sobre Mizuno. Si refexiona estratégicamente –por tanto, en la dirección que parte del mercado–, esta empresa puede concluir que existen segmentos muy apetecibles en los que tiene poca presencia; por ejemplo, el de los jóvenes que aprecian una marca con un muy elevado conocimiento y un gran posicionamiento en cuanto a calidad y moda, así como un diseño atractivo. Sin embargo, antes de decidir si se va a dirigir a ese segmento, Mizuno refexionará sobre sus capacidades. En ese momento se dará cuenta de que no tiene las capacidades nancieras y humanas con las que cuenta Nike ni los intangibles que la empresa americana posee (su elevada cuota de mercado, su altísimo conocimiento conocimien to de marca, su atractivo posicionamiento...). Por tanto, deducirá claramente que no podrá desarrollar el márketing con la misma perección con la que lo hace la empresa de Oregón. Mizuno se dará cuenta de que, si en la actividad de márketing no tiene el mismo potencial que su competidor, competidor, éste alcanzará la dimensión estratégica clave (tener una marca con un altísimo conocimiento y un atractivo posicionamiento) mejor que ella, lo que q ue la llevará a la conclusión de que Nike satisará mejor a
ese segmento de jóvenes ávidos de lucir una marca reputada delante de sus colegas y amigos. En denitiva, Mizuno no ataca ese segmento debido a que es consciente de que no tiene capacidades sucientes... hoy, porque todos sabemos que la estrategia se escribe segundo a segundo, que el juego comco m-
Las dos direcciones de los cuatro conceptos del núcleo estratégico, aunque van en sentido opuesto, son igualmente racionales
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petitivo es dinámico y que cambia rápida e imprevisiblemente. Quizá Mizuno tiene la visión de estar preparada para ese ataque en unos años. O quizá no; tal vez es consciente de que su capacidad clave es su superior tecnología y se esuerza día a día para preservarla, a sabiendas de que esa capacidad superior le otorga ventaja en un área clave (I+D), la cual es responsable de una dimensión estratégica (tecnología) Cuadro 8
Los dos sentidos del núcleo estratégico: reexión y decisión estratégica msó a c i g é t a r t s e n ó i x e f e r / s i s i l á n a e d s o s e c o r P
merad Sees/fares lave de x Ser/esraea Deses esraas
Avdades lave
capadades lave
P r o c e s o e s t r a t é g i c o d e t o m a d e d e c i s i o n e s
Fuee:: elabraó prpa. Fuee
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apreciada por unos segmentos del mercado (corredores recuentes, expertos...), que son a los que se dirige. Esta secuencia ha seguido el sentido inverso del núcleo estratégico. El sentido de decisión.
La realidad: interacción entre las dos lógicas del núcleo estratégico
Cuadro 9
El núcleo estratégico reejando la interacción de sus dos sentidos (reexión y decisión estratégica) merad Sees/ fares lave de x
En resumen, las dos direcciones de los cuatro conceptos internos del núcleo estratégico, aunque van en sentido opuesto, son igualmente racionales. Ahora bien, cada trayectoria tiene más Ser/ sentido en un momento estratégico, capadades esraea dependiendo de si analizamos o decimsó lave Deses dimos. Sin embargo, la realidad emesraas presarial no es capaz de diseccionar etapas con tan elevada precisión quirúrgica. El entorno en el que nos movemos nos lleva a una constante dinámica de refexión/acción en la que estas dos direcciones interactúan consAvdades tantemente, tal como representa el cualave dro 9. La realidad es demasiado compleja para seguir reglas y etapas claramente Fuee:: elabraó prpa. Fuee separadas; nos lleva a un equilibrio constante entre ambas direcciones. Esa misma realidad ha borrado la antaño clara y nítida seambos casos sería igual de catastróco. Ése es el objetiparación entre ormulación e implementación de la esvo del núcleo estratégico: sintetizar la complejidad estrategia. Si hoy día las empresas están en un constante tratégica en un marco y cuatro etapas para que pueda y usionado proceso de ormulación e implementación, ser seguido segundo a segundo. es natural que estas dos direcciones del núcleo estratégico se entremezclen. Entre otras cosas, porque el en«El úle esra del de esó ae la pledad». © Edtorno es tan cambiante que lo que podríamos denomies Deus. Referea . 3483. nar “el círculo de la gestión estratégica” no se cierra jamás, al producirse una constante retroalimentación entre la ormulación y la implementación de la estrategia. El empresario y el directivo jamás pueden dejar de penSi desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 20941 sar en la gestión estratégica, como el conductor jamás en www.e-deusto.com/buscadorempresarial puede dejar de mirar a la carretera; el resultado nal en o
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