El Modelo EFQM Como Base Para La Gestion de Las Organizaciones

EL MODELO EFQM® COMO BASE PARA LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

José Miguel Carot Sierra José Jabaloyes Vivas

© 2005 José Miguel Carot Sierra - José Jabaloyes Vivas El contenido del libro recoge una interpretación libre del modelo EFQM de excelencia, si bien hay que hacer notar que aparecen recogidos los criterios, los subciriterios y las áreas a abordar que en definitiva consituyen el propio modelo, cuyo Copyright pertenece a la European Foundation for Quality Management Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamos públicos.

ÍNDICE 1.

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

2.

Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

3.

Principios generales del modelo EFQM . . . . . . . . . . . . . . .

17

4.

El liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

51

5.

Política y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67

6.

Las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83

7.

Alianzas y recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

101

8.

Los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

119

9.

Los resultados en el modelo EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . .

139

10. La autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

159

11. Mediateca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

177

12. Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

181

1. INTRODUCCIÓN

En 1988, catorce compañías europeas líderes en distintos sectores, fundaron la "European Foundation for Quality Management" (EFQM) que, en la actualidad agrupa a más de 1000 miembros, pertenecientes a la mayor parte de los sectores, tanto industriales como de servicios. La EFQM tiene como objetivo potenciar la posición de las compañías europeas en los mercados mundiales. Una de las iniciativas más importantes de la EFQM fue impulsar la creación del "Premio Europeo a la Calidad", hoy llamado "Premio Europeo a la Excelencia Empresarial", que vio la luz en 1991, y que cuenta además como organizadores a la Comisión Europea y a la Organización Europea para la Calidad (EOQ). Hay establecidas cuatro modalidades: El "European Award for Business Excelence" (Premio Europeo a la Excelencia Empresarial) premia a la compañía que ha demostrado ser el máximo exponente de la Gestión de la Calidad Total en Europa. Los "European Prizes for Business Excelence" (Galardones Europeos a la Calidad Total) premian un pequeño número de empresas que han demostrado la excelencia en su Gestión de la Calidad. Desde 1996 se convoca el Premio Europeo a la Excelencia para Organismos Públicos. El Premio Europeo a la Calidad para Pequeñas y Medianas Empresas, fue presentado en 1996 y cuenta con unos criterios propios, semejantes a los del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, pero adaptados a la realidad de las PYMES. La EFQM ha fomentado muy eficazmente el uso de los criterios del Premio Europeo a la Excelencia, a los que se conoce como "Modelo Europeo de Excelencia Empresarial", como herramienta de autoevaluación, habiendo incluso publicado una "guía" para su realización. Así, son muchas las empresas europeas que están tomando el Modelo Europeo como mecanismo para la mejora de su gestión y de sus resultados.

La gestión de las organizaciones según el modelo EFQM® de excelencia

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2. OBJETIVOS

Los objetivos de este documento son: 1. Conocer la estructura del modelo EFQM. 2. Conocer las metodologías de evaluación (Lógica REDER), consenso y puntuación propuestas por la EFQM para implantar su modelo de excelencia. 3. Saber evaluar las políticas y estrategias que se implantan en su organización comparándola con la excelencia que define el modelo EFQM. 4. Saber evaluar la planificación y la gestión de personal que se lleva a cabo en su organización. 5. Saber evaluar la planificación y la gestión de las alianzas externas y la gestión de los recursos que se lleva a cabo en su organización en apoyo de sus políticas y estrategia. 6. Saber evaluar el diseño, la gestión y la mejora de los proceso que se desarrolla en su organización para alcanzar la satisfacción de sus grupos de interés. 7. Saber evaluar los resultados que obtiene la organización en todos sus grupos de interés: personas, clientes y sociedad. 8. Conocer las medidas e indicadores clave del rendimiento global de una organización y saber evaluar los resultados obtenidos en este ámbito por la organización.

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3. PRINCIPIOS GENERALES DEL MODELO EFQM

3.1. INTRODUCCIÓN El Modelo EFQM® de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general existen ciertos conceptos fundamentales que describiremos en este documento. El Modelo EFQM de Excelencia, creado en 1988, se basa en la siguiente premisa: "la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales" El modelo de la EFQM® es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios. Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto número de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalúan y ponderan para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia. La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse. Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea: ¿hasta qué punto se implica la Dirección en la calidad?, ¿son accesibles los líderes?, ¿cómo se definen objetivos y se establecen prioridades?, ¿cómo se clasifican y evalúan las capacidades de los miembros de la organización?, ¿cómo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la calidad?, ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿se reciclan los residuos?, ¿cómo se definen los procesos?, o si ¿se examinan periódicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestiones básicas por las que se pregunta.


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3.2. PRINCIPIOS DE LA EXCELENCIA Como hemos visto en la introducción, el Modelo EFQM de Excelencia reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general no-prescriptivo, existen ciertos conceptos fundamentales que constituyen la base del Modelo.

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La relación de estos conceptos no obedece a ningún orden en particular ni trata de ser exhaustiva. Los conceptos cambiarán a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes. De acuerdo con con el modelo EFQM se describen los siguientes principios.

3.2.1. Orientación hacia los resultados La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).

3.2.2. Orientación al cliente El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de su fidelidad. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.


3.2.3. Liderazgo y constancia en los objetivos El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia.

3.2.4. Gestión por procesos y hechos Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.

3.2.5. Desarrollo e implicación de las personas El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.

3.2.6. Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.

3.2.7. Desarrollo de Alianzas La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.

3.2.8. Responsabilidad Social El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.


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3.3. ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM El modelo EFQM de excelencia está estructurado en 9 criterios. Cinco de ellos son "Agentes Facilitadores" y cuatro son "Resultados". Los criterios que hacen referencia a un "Agente Facilitador" tratan sobre lo que la organización logra. Los "Resultados" son consecuencia de los "Agentes Facilitadores". El Modelo, que reconoce que la excelencia, en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organización, se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se fundamenta en que: "Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la Organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos" El Modelo EFQM de Excelencia se presenta a continuación de forma esquemática. Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados.

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Las nueve "cajas" del Modelo representadas anteriormente nos muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. A cada uno de


los criterios le acompaña una definición del mismo, que explica su significado a nivel global. Esta figura puede interpretarse como sigue: Los procesos son los medios por los cuales la empresa utiliza la valía de sus empleados (personas) para producir resultados. Dicho en otras palabras, los procesos y las personas son los agentes que conducen a los resultados, la satisfacción del cliente, la satisfacción de las personas (empleados) y el impacto en la sociedad, se consiguen por medio del liderazgo que conduce una política y estrategia, gestiona unas personas, unos recursos y unos procesos, llevando finalmente a la excelencia en los resultados empresariales. Para desarrollar los 9 criterios en detalle, cada uno va acompañado de un número variable de subcriterios que tienen que considerarse a la hora de realizar una evaluación. Finalmente, cada subcriterio lleva consigo una lista de áreas a abordar, que no es exhaustiva ni tampoco significa que todas las áreas son obligatorias de abordar; el objeto que pretende cada lista es aportar ejemplos que aclaren el significado de cada subcriterio:

Resultados Son los criterios que indican cuáles han sido los logros de la organización (criterios 6, 7, 8 y 9). Los criterios resultados se encuentran divididos en subcriterios, que a su vez cuentan con las áreas orientativas que ayudan a comprender cuales han sido los resultados alcanzados por la organización en su funcionamiento. Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes. Con estos criterios se miden percepciones y se realizan medidas objetivas. Por ello se realiza el esfuerzo de obtener las mediciones con datos numéricos para después presentarlos en forma de gráficas y tablas de manera que se pueda observar su evolución y realizar un análisis fácilmente.

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Agentes Son los criterios que muestran cómo se gestiona la organización, o sea cómo se han alcanzado los resultados (criterios 1,2,3,4 y 5). Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización. Los criterios agentes reflejan como la organización enfoca cada uno de los subcriterios en los que se subdividen los criterios. Cada subcriterio se encuentra distribuido a través de diferentes áreas de examen. Estas áreas son orientativas pues el modelo no pretende establecerlas todas en cada uno de los casos. Mediante el análisis de las áreas se puede determinar cómo enfoca la organización dado cada uno de los subcriterios. Lo que está realizando la organización es comparar su gestión y funcionamiento con la propuesta que aparece en cada una de las áreas.

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En los siguientes apartados se desarrollan completamente todos los criterios.


3.4. LOS PRINCIPIOS DE EXCELENCIA Y LOS CRITERIOS DEL MODELO Todos los principios de la excelencia que se han tratado anteriormente mantienen una relación directa o indirecta con los criterios y subcriterios del modelo EFQM. Para comprender el modelo en todo su nivel, es necesario conocer estas relaciones. Orientación Orientación hacia los Liderazgo al cliente resultados

Gestión por proceso

Proceso Desarrollo Desarrollo continuo de persode aprendi- de alianzas nas zaje

Respons. social

Liderazgo

1 2 3 4

Política y estrategia

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Personas

1 2 3

25

4 5

Alianzas

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1 2 3 4

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1

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1

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5

2

2

2 1 2


3.4.1. Orientación hacia los resultados Este principio se encuentra directamente relacionado con todos los criterios resultados, en los que la organización analiza todos los resultados que necesitan sus grupos de interés. Para ello debe desarrollar todo el criterio 2 de política y estrategias a través de: Obtención de los requisitos de los grupos de interés y sus medidas de rendimientos que sustentan las políticas de la organización. Desarrollo de la política y estrategia garantizando el equilibrio entre las necesidades y los requisitos de los grupos de interés. Despliegue de la política y estrategia para alcanzar los objetivos planificados. Además, el subcriterio 3b analiza la necesidad de dotar a las personas de todos lo necesario para que alcancen los resultados en los grupos de interés. Por último, los subcriterios 5a y 5b utilizan los resultados obtenidos para mejorar el rendimiento de los procesos de la organización.

3.4.2. Orientación al cliente

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El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio y se convierte en la razón de la existencia de todas las organizaciones. Todos los resultados en los clientes se tratan en el criterio 6, que mide su satisfacción con el producto/servicio y los indicadores de rendimiento interno de la organización. Para ello es necesario desarrollar los subcriterios 5c, 5d y 5e que consideran los procesos de cara al cliente, así como el subcriterio 1c que contempla cómo los líderes de la organización interactúan con los clientes, desplegando política y estrategias que recogen sus necesidades y requisitos (2a y 2c).

3.4.3. Liderazgo y constancia en los objetivos La importancia de un liderazgo eficaz y eficiente se desarrolla en profundidad en el criterio 1, aunque afecta a todo el modelo, en especial en el subcriterio 3c estableciendo la política y estrategias y se mide principalmente en el subcriterio 7a.

3.4.4. Gestión por procesos y hechos Los procesos son una de las partes más relevantes del modelo, estando representados fundamentalmente en el criterio 5. Además, algunos de los vínculos más importantes son: El subcriterio 1b, en el que los líderes garantizan el desarrollo, la implantación y mejora del SGC. Los subcriterios 2a y 2 b que recogen la información de los procesos para establecer la política y estrategias, identificando además los procesos claves en el subcriterio 2d. Todos los criterios resultados proporcionan información sobre los procesos.


3.4.5. Desarrollo e implicación de las personas Este principio establece las relaciones más explicitas con el criterio 3 y el criterio 7 donde se recogen la gestión, el desarrollo, el apoyo, el reconocimiento y la recompensa a las personas y la medición de su nivel de satisfacción con la organización y los indicadores de rendimiento interno de la empresa con respecto a sus trabajadores. Para ello es necesario que los líderes motiven, inspiren y apoyen con su liderazgo a las personas (subcriterio 1d) y que desarrollen políticas y estrategias basadas en sus necesidades y requisitos (2ª y 2c)

3.4.6. Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos. Este concepto es uno de los más relevantes en el modelo EFQM y se basa en la importancia de aprender de los resultados alcanzados y la necesidad de utilizar dicha información para ser innovadores y creativos en las actividades referidas en los agentes facilitadores, como: Los líderes se deben encargar de identificar, fomentar e implicarse en la mejora, el cambio y las actividades de aprendizaje (1a, 1c, 1d y 1e). La política y estrategias se deben definir utilizando los resultados de las actividades de aprendizaje (2b) La organización debe ser capaz de mejorar los conocimientos y capacidades de su personal y ofrecerles oportunidades para compartir sus ideas y conocimiento( 3b, 3c y 3d) Es necesario identificar la gestión del conocimiento y como se comparte dentro de la organización. (4e) Es necesario innovar constantemente en la gestión de los procesos y su mejora (5b) y utilizar la innovación en el desarrollo de nuevos productos y servicios (5c).

3.4.7. Desarrollo de Alianzas Los vínculos a este principio se desarrollan en el criterio 4 y se miden en el criterio 9, analizando los resultados obtenidos de la eficacia de las alianzas establecidas por la organización. En este proceso, los líderes deben interactuar con los partners (1c), recoger sus necesidades y requisitos para establecer política y estrategias (2b) y equilibrar estas necesidades con las de otros grupos de interés (2c).


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3.4.8. Responsabilidad Social El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto. Como es de esperar de un concepto que tiene tanta influencia sobre los resultados globales de la organización, este principio se pone de manifiesto en muchas partes del proceso y se mide en el criterio 8, analizando la satisfacción de la sociedad con la gestión llevada a cabo por la organización y los resultados en los indicadores de rendimiento interno de la misma: Los líderes deben desarrollar, fomentar y garantizar política y estrategias que sean referentes de los principios éticos, normas internas de gobiernos, igualdad de oportunidades o cuidado del medioambiente (1a, 1c y 1d) La política y estrategias debe tener en cuenta las necesidades y requisitos de la sociedad como grupo de interés de la organización, identificar medidas relativas a la sociedad y establecer equilibrio entre el resto de grupos de interés (2a, 2b y2c). En el subcriterio 3a y 3e, la organización debe considerar la igualdad y la justicia en las condiciones de empleo de sus personas. En el criterio 4 se deben considerar los partners que forman parte de la sociedad, la gestión económica de las organización el uso de los recursos que tienen impacto en la sociedad y la eliminación de aquellos con impacto negativo. 28

En los subcriterios 5a y 5c se consideran la aplicación eficaz de las normas y estándares sobre el medioambiente, la salud personal y la prevención de riesgos laborales como parte de la gestión de los procesos.

3.5. LECTURA HORIZONTAL DEL MODELO EFQM En el punto anterior hemos visto los vínculos entre los principios de la excelencia y los criterios del modelo EFQM. Sin embargo, en las organizaciones actuales existen muchos más temas que deben ser tratados, como son en otros: 1. La comunicación interna. 2. La responsabilidad social de la organización. 3. La innovación. 4. Los clientes. 5. El gobierno de la organización. 6. El conocimiento. 7. Los mercados. 8. Las personas de la organización.


9. La metodología de los procesos. 10. Los proveedores y partners de la organización. 11. La sostenibilidad. Todos estos temas son tratados por el modelo en los llamados Ejes Transversales, que atraviesan el modelo uniendo todas las cajas. Estos ejes indican, a la dirección de la empresa, que poniendo en marcha acciones de mejora y estudiando los diferentes procesos de su organización, se incidirá sobre más de un subcriterio. En las siguientes tablas se describen alguno de los ejes transversales propuestos por la EFQM:

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3.6. LA AUTOEVALUACIÓN En la actualidad, las organizaciones necesitan encontrar y desarrollar métodos que les permitan mejorar su gestión y sus resultados. Para lo cuál, por una parte, deben aumentar la eficiencia en la gestión de los recursos y los procesos internos hasta las mayores cotas posibles y, por otra, atraer y fidelizar a sus clientes. Como paso previo a la definición de un plan de calidad total o de excelencia en la gestión, es imprescindible conocer los resultados de la empresa y su situación actual con relación a ella. La autoevaluación frente a los criterios de un modelo de excelencia resulta ser el medio más completo para conseguirlo. La autoevaluación es un ejercicio mediante el cual una organización se compara frente a un modelo de referencia (EFQM, Deming, Iberoamericano, Malcolm Baldrige, etc.) identificando cuales son sus puntos fuertes y sus áreas de mejora en relación con lo que dice el modelo. La autoevaluación así realizada es un excelente punto de partida para la planificación empresarial: nos ayuda a resaltar los puntos fuertes y las áreas de mejora permitiéndonos determinar los planes de mejora que se constituirán en parte integrante de los planes empresariales a corto, medio y largo plazo. La integración completa de la autoevaluación y los procesos de planificación puede realizarse cómo se muestra en el siguiente esquema, donde se observa como la planificación de la unidad es consecuencia directa de la información obtenida en la autoevaluación.

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Las organizaciones que utilizan el Modelo EFQM de Excelencia para la Autoevaluación coinciden en que el ejercicio les reporta una amplia gama de beneficios entre los que destacan los siguientes: Proporciona un planteamiento muy estructurado y basado en datos que permite identificar y evaluar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización y medir su progreso periódicamente. Educa a las personas de la organización en los Conceptos Fundamentales y en el marco general que permite gestionar y mejorar la organización, relacionando dichos Conceptos y marco general con las responsabilidades de las personas.


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Integra las distintas iniciativas de mejora en el día a día de la organización. Facilita la comparación con otras organizaciones, de naturaleza similar o distinta, al utilizar un conjunto de criterios ampliamente aceptados en toda Europa y también al identificar y permitir compartir las "buenas prácticas" dentro de la organización. Existen diferentes metodologías para la realización de la autoevaluación. La EFQM ha realizado un análisis de las más habituales identificando 5 enfoques diferenciados: 1. Reunión de trabajo. 2. Cuestionario. 3. Matriz de mejora. 4. Formularios o portafolio. 5. Simulación al premio. En el tema 10 profundizaremos en estos enfoques. Cada uno de estos enfoques ofrece todas las ventajas a la organización que ya hemos descrito anteriormente, aunque deben ser utilizados dependiendo de las características de la empresa y su experiencia en la autoevaluación.

En la siguiente gráfica se muestran los escalones que una organización debe ir subiendo conforme adquiera experiencia en la realización de la autoevaluación y al esfuerzo que le supone llevar a cabo este tipo de proyectos.

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Para las empresas que se inician en la realización de la autoevaluación como herramienta para la mejora continua resulta adecuada la utilización del enfoque basado en la "reunión de trabajo". Es el método más sencillo para obtener buenos resultados.

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Podemos ver que en unos primeros niveles sería adecuado utilizar autoevaluaciones basadas en opiniones del personal de la empresa: enfoques basados en cuestionarios y en la matriz de mejora. Y en un nivel más avanzado, son más adecuadas y ayudan más a progresar a la empresa, las autoevaluaciones basadas en hechos: portafolio y simulación al premio. Las autoevaluaciones basadas en opiniones requieren de un menor grado de formación y de experiencia de la organización y de su personal que las basadas en hechos. Indistintamente del enfoque que se utilice, la autoevaluación debe de realizarse de forma sistemática, siguiendo alguna metodología claramente definida y contrastada por la experiencia empresarial. Solo de esta manera conseguiremos aportar valor a la organización. El Proceso General de Autoevaluación es común para todas las metodologías, a pesar de que no existe una única metodología o enfoque para realizar una autoevaluación. Podemos tratar la autoevaluación como un proyecto que quiere llevar a cabo una organización y como tal la mejor manera de realizar con éxito en la aplicación de una metodología eficiente. En el ámbito de la calidad el ciclo PDCA es la herramienta más eficaz para el desarrollo de proyecto. Por tanto, para realizar una autoevaluación resulta muy útil la utilización del ciclo PDCA.

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3.7. LA LÓGICA REDER La realización de la autoevaluación (fase 6) necesita una metodología base estructurada. En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico y ámpliamente estructurado que denominamos REDER (en inglés RADAR). REDER lo forman cuatro elementos: Resultados. Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión

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Este esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar: Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización. Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa. Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias Al utilizar el modelo en una organización, por ejemplo para realizar una autoevaluación, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del esquema lógico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo "Agentes Facilitadores", y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo "Resultados".


A continuación se describen los elementos de aplicación del esquema lógico REDER, que deben abordarse:

Enfoque El enfoque abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello. En una organización considerada excelente, el enfoque estará, por una parte, sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyará la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculada a otros enfoques.

Despliegue El despliegue se ocupa de lo que hace una organización para desarrollar el enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantará en las áreas relevantes y de un modo sistemático.

Evaluación y Revisión Se aborda aquí lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.

Resultados Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización. Los resultados, en una organización considerada excelente mostrarán tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzarán, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de aplicación de los resultados abordará las áreas relevantes.

3.7.1. MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER El esquema REDER puede utilizarse en distintas circunstancias, de las cuales, la autoevaluación mediante la matriz de puntuación REDER en la más conocida. La matriz de puntuación REDER es el método más utilizado por las empresas que se presentan al Premio Europeo de la Calidad y a la mayoría de premios nacionales. También es de gran utilidad para las empresas que desean autoevaluarse y disponer de una puntuación que les permita compararse con otras empresas y llevar a cabo actividades de benchmarking. Para cada uno de los subcriterios del Modelo EFQM hay una de estas matrices.


37

A continuación, se desarrolla cómo es el proceso de puntuación para cada uno de los criterios por medio de la Matriz de Puntuación REDER del Modelo EFQM. Los elementos considerados para la evaluación de los criterios incluidos en Agentes Facilitadores son distintos de los empleados en Resultados.

38

Así, con respecto a los criterios Agentes Facilitadores, se analizarán el "Enfoque", es decir, lo que la organización ha planificado desarrollar con respecto a cada criterio Agente y las razones para ello, y el "Despliegue" del enfoque, o nivel de implantación o extensión en todo el órgano administrativo (y las unidades que la componen) de las áreas (incluidas en los "Agentes Facilitadores") para alcanzar la excelencia o mejores prácticas. Así mismo, se analizará el elemento "Evaluación y Revisión" del enfoque y de su despliegue, en base al seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades de aprendizaje continuo. La Matriz de Puntuación REDER permite asignar un porcentaje a cada subcriterio, lo cual es el primer paso para realizar la puntuación. De esta forma, se asignarán unos porcentajes de puntuación correspondientes a cada uno de los atributos del elemento Enfoque, obteniendo posteriormente la media de la puntuación para Enfoque. De igual forma se procederá para asignar los porcentajes para los elementos Despliegue y para Evaluación y Revisión. La Valoración Total se obtendrá como media de las puntuaciones de los tres elementos -enfoque, despliegue y evaluación y revisión (ver figura).


Elementos

Valoración

0%

25%

50%

75%

100%

Sin evidencia o anecdótica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Atributos Sólidamente fundamentado:

Enfoque

- El enfoque tiene una lógica clara. - El enfoquese centra en las necesidades de los grupos de interés Integrado: - El enfoque apoya la Política y Estrategia - El enfoque está vinculado a otros enfoques según sea apropiado TOTAL

0

5

10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Despliegue

Implantado: - El enfoque está implantado Sistemático:


- El enfoque está desplegado de manera estructurada

Implantado aproxi- Implantado aproxi- Implantado aproxi- Implantado aproximadamente en 1/4 madamente en 1/2 madamente en 3/4 madamente en de las áreas rele- de las áreas rele- de las áreas reletodas las áreas vantes vantes vantes relevantes Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

39

TOTAL

0

5

10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Medición: - se mide regularmente la efectividad del enfoque: el despliegue se lleva a cabo

Implantado aproxi- Implantado aproxi- Implantado aproxi- Implantado aproximadamente en 1/4 madamente en 1/2 madamente en 3/4 madamente en de las áreas rele- de las áreas rele- de las áreas reletodas las áreas vantes vantes vantes relevantes

Evaluación y Revisión

Aprendizaje: - Las actividades de aprendizaje se utilizan para identificar y compartir mejores prácticas y oportunidades de mejora


Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Mejora: - El resultado de las mediciones y del aprendizaje se analiza y utiliza para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras TOTAL

VALORACIÓN TOTAL

0

5

10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

0

5

10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Tabla incluida en el modelo EFQM


Elementos

Con respecto a los Resultados, se analizarán los atributos "Tendencias " de éstos (si son positivas y el rendimiento es bueno y sostenido), "Objetivos" (si son favorables y apropiados en cada una de las áreas), "Comparaciones" (si se realizan comparaciones con respecto a otras organizaciones o unidades administrativas, y si, en virtud de las mismas, los resultados son buenos), "Causas" (en el sentido de si dichos resultados son consecuencia real del enfoque, y "Ámbito de Aplicación" o alcance en dos sentidos. Por una parte en relación a la cobertura (suficiencia de indicadores de resultados en las diferentes áreas de cada criterio, diferentes actividades de la organización y en relación a los diferentes colectivos de interés. Por otra parte, en relación a la importancia relativa o relevancia de los indicadores existentes. A la hora de asignar porcentajes para cada atributo, se procederá de igual forma que con los criterios Agentes Facilitadores, obteniendo así también la Valoración Total. Valoración Atributos Tendencias: - Las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido

Objetivos:

40

Resultados

- Los objetivos se alcanzan

25%

50%

75%

100%

Sin resultados o con información anecdótica

Tendencias positi- Tendencias positi- Tendencias positi- Tendencias positivas y/o rendimiento vas y/o buen rendivas fuertes y/o vas fuertes y/o satisfactorio en miento sostenido excelente rendiexcelente rendialgunos resultados en muchos resulta- miento sostenido miento sostenido dos y al menos en en la mayoría de en todas las áreas los últimos 3 años los resultados y al de los resultados y menos en los últial menos en los mos 3 años últimos 5 años


Favorables y apro- Favorables y apro- Favorables y apro- Favorables y apropiados en algunas piados en muchas piados en muchas piados en muchas áreas áreas áreas áreas


Existen comparaComparaciones ciones en algunas favorables en alguáreas nas áreas


La mayoría de La mayoría de Algunos resultados Muchos resultados son consecuencia son consecuencia resultados son con- resultados son secuencia del enfo- consecuencia del del enfoque del enfoque que enfoque

- Los objetivos son apropiados Comparaciones: - Se realizan comparaciones con organizaciones externas y los resultados son buenos comparados con las medias del sector o con el reconocido como “el mejor” Causas: - Los resultados son consecuencia del enfoque TOTAL

Despliegue

0%

0

5

VALORACIÓN TOTAL

Comparaciones favorables en muchas áreas

10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Ámbito de aplicación: Sin resultados o los resultados abarcon información carán las áreas releanecdótica vantes TOTAL

Comparaciones favorables en muchas áreas

Se abarcan alguSe abarcan nas áreas relevan- muchas áreas reletes vantes

Se abarcan la mayoría de las tareas relevantes

Se abarcan todas las áreas relevantes

0

5

10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

0

5

10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100


Una vez obtenida la puntuación para cada subcriterio, se trasladarán los porcentajes asignados a una "Hoja Resumen de la Puntuación", donde se aplicarán unos factores de ponderación correspondientes. Así, se obtendrán unas "Valoraciones Asignadas al Criterio" (tanto a los incluidos en Agentes Facilitadores como a los Resultados), obtenidas como media aritmética de los porcentajes dados a cada subcriterio. Por último, se calculará la "Puntuación Final" como resultado de multiplicar la puntuación obtenida para criterio por su factor correspondiente y sumar posteriormente los puntos correspondientes a cada uno de los 9 criterios. K-.$<83/<860.+L/73/0.M4=8283456
K N K4 KA K= K5

O N O4 OA O= O5 O/

P N P4 PA P= P5 P/

Q N

R N

Q4 QA Q= Q5 Q/

R4 RA R= R5 R/

'6342 SQ

SR

SR

SR

SR

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41

O-.$<83/<86.%/01234560 $<83/<86

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N TUVWR TUVOR

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N TUVWR TUVOR

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La puntuación máxima teórica es de 1000 puntos teóricos, pero a partir del nivel 500-600 puntos ya se considera una Organización Excelente. España es un país donde está muy extendida la utilización del Modelo EFQM en la gestión de las empresas y Administraciones Públicas. El Modelo de Excelencia se basa en el proceso de autoevaluación: es importante la visión que tienen de la empresa (estrategia, planificación, procesos y su gestión, mercadoclientes,…) sus propios integrantes. En estos momentos en Europa hay más de 50.000 empresas y organizaciones que trabajan con el Modelo, correspondiendo a España unas 1000. Todas ellas tienen en común la búsqueda permanente de áreas de mejora en sus sistemas de gestión.

3.7.2. APLICACIÓN DEL ESQUEMA REDER A LOS AGENTES FACILITADORES Como ya hemos visto, los criterios del grupo de agentes facilitadores son 5:

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Cada uno de estos criterios está dividido en subcriterios. Siguiendo la lógica REDER la organización debe evaluar cada uno de ellos de acuerdo con los 4 elementos: 1. Enfoque. 2. Despliegue. 3. Evaluación. 4. Revisión cada uno de los cuales incorpora a la evaluación diferentes atributos. A cada subcriterio se le asignan porcentajes de puntuación independientes de cada uno de los atributos del enfoque, obteniendo entonces la media de puntuación correspondiente al enfoque. De igual manera se fija el porcentaje de valoración correspondiente a los atributos


del despliegue y a la evaluación y revisión del enfoque y su despliegue. La valoración global de obtiene como media de las valoraciones del enfoque, del despliegue y de la evaluación y revisión.

1. El enfoque Este elemento contiene los métodos que la empresa emplea para implantar el criterio. Para su valoración, la organización deberá tener en cuenta durante la realización de la autoevaluación los siguientes atributos: Solidez del enfoque. Integración En una organización excelente, el enfoque será: A. Con fundamento claro: es decir, con una lógica clara centrada en las necesidades de la organización (actuales y futuras). B. Con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores. C. Integrado, con apoyo en la política y la estrategia y adecuadamente enlazado con otros enfoques. En la siguiente tabla se muestran las características de estos dos atributos: 43

Lógica REDER: ENFOQUE Métodos que la empresa emplea para implantar el criterio

Solidez del enfoque

Integración

Tiene en cuenta si las prácticas indicadas por la organización en la autoevaluación son apropiadas en relación con la propia organización y si se ajustan correctamente al contenido del criterio.

Características

El enfoque deberá estar integrado en las operaciones cotidianas, formando parte de los procedimientos definidos.

Características

- Un enfoque consistentemente basado involucrará a toda la dirección y a los empleados, siendo fruto, con mucha posibilidad, del trabajo de un equipo de personas de la organización

- Debe favorecer la política y la estrategia de la empresa - Debe vincularse a otros enfoques cuando así proceda

- Afronta los aspectos claves del subcriterio - Añade un razonamiento claro que incorpora una declaración de objetivos y propósitos - Brinda un proceso perfectamente determinado y desarrollado que permite lograr las necesidades de los grupos de interés principales


2. El despliegue Constituye la traslación a la práctica de lo especificado en el enfoque. Si la implantación esta alineada y ha sido sistemática nos da a entender que la política y la estrategia de la empresa están presentes en el despliegue habitual de los diferentes enfoques y en todos los niveles de la organización. Para la valoración del despliegue, tendremos en cuenta los siguientes atributos: Sistemático. Implantado. En una organización excelente, el enfoque deberá estar implantado en las áreas relevantes de una forma sistemática; en este caso la sistemática PDCA resulta la más apropiada.

Lógica REDER: DESPLIEGUE Implementación en la organización de lo definido en el enfoque

Sistemático 44

Alcanza hasta qué punto se gestiona el despliegue del enfoque de una forma estructurada

Implantado Incluye hasta qué punto se ha implantado el enfoque en las áreas importantes a través de los niveles y subdivisiones apropiadas para la empresa

Características

Características

- Verticalmente, mediante los niveles correspondientes de la organización

- En todos los procesos de la organización: claves, estratégicos y de apoyo o soporte

- Horizontalmente, a través de las áreas y actividades relevantes de la organización

- En todos los productos o servicios con influencia relevante en los grupos de interés

3. Evaluación y Revisión En este elemento se aborda lo que hace la organización para revisar el enfoque, mejorarlo y desplegarlo en todas sus áreas y niveles. Periódicamente y de forma sistemática deberán revisarse el enfoque, el despliegue del enfoque y los resultados obtenidos. La puntuación de la evaluación y revisión deberá abarcar los siguientes atributos: Medición Aprendizaje Mejora


Lógica REDER: EVALUACIÓN Y REVISIÓN Revisión periódica y sistemática del enfoque y de los resultados obtenidos

Medición Evaluación del grado de consecución de los resultados deseados. Debe existir un proceso constante de mediciones que permitan conocer estos datos

Aprendizaje Identificación de las mejores prácticas e identificación de las áreas de mejora

Mejora Como resultado de los procesos de medición y aprendizaje se obtienen las áreas de mejora - Consolidación de puntos fuertes

- Benchmarking

- Mejora de puntos débiles

- Evaluaciones de rendimiento - Actividades de mejora

Priorización de planes de mejora Se deben puntuar el grado en el que la organización utiliza los resultados de la medición y el aprendizaje para implantar y priorizar mejoras

En una organización excelente: El enfoque y su despliegue estarán sujetos con regularidad a mediciones. Se emprenden actividades de aprendizaje. Los resultados de ambas sirven para identificar, priorizar, planificar y poner en práctica mejoras.

3.7.3. APLICACIÓN DEL ESQUEMA REDER A LOS RESULTADOS Los resultados en el modelo EFQM se refieren a los logros que la organización está alcanzando. En una organización excelente: Los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido. Los objetivos son adecuados y se alcanzan. Los resultados se comparan favorablemente con los de otros, en especial con los mejores. El alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para los actores (grupos de interés Existe una clara relación entre los enfoques adoptados por la organización y los resultados obtenidos. Los resultados se segmentan cuando esta segmentación contribuye a que se identifiquen y entiendan mejor las oportunidades de mejora.


45

La puntuación de los resultados obtenidos abarcar los siguientes atributos: Tendencia Objetivos. Comparaciones. Integración. Alcance.

Tendencia Se debe puntuar si las tendencias son positivas y/o el rendimiento alcanzado por la organización es bueno y sostenido.

46

Características Cuando la organización analiza si las tendencias son positivas, debe tener en cuenta que una tendencia intensamente positiva es aquella que manifiesta mejora en cada uno de os años examinados. Siempre que pueda demostrar que las condiciones económicas del sector están afectando negativamente a los resultados de la empresa, se podrá considerar como muestra de “una buena efectividad operativa” si los resultados son simplemente estables o aún con tendencia negativa.

Objetivos

Características

Se debe puntuar el grado de consecución de los objetivos planificados Al establecer comparaciones con objetivos, éstos deberían ser asignados para cada medición teniendo en cuenta: el y si éstos son apropiados para la avance ya alcanzado, la importancia dada por la organizaorganización ción a este resultado y los recursos dedicados por la empresa para alcanzarlos. para poder analizar si los objetivos suponen un reto para la empresa o si son radicales en su planteamiento, se debe incluir, en la información que se presenta en los criterios de resultados el razonamiento que se ha seguido para establecer sus objetivos.

Comparaciones

Características

Se deben realizar comparaciones La puntuación debe recoger cómo la organización se compacon otras organizaciones externas y ra con los best in class o líderes del sector. Se debe puntuar con los mejores. si la empresa obtiene buenos resultados en comparación con la información recogida de estas organizaciones. La falta justificada de este tipo de información no debe influir en una puntuación negativa.


Objetivos

Características

Se debe puntuar el grado de consecución de los objetivos planificados Al establecer comparaciones con objetivos, éstos deberían ser asignados para cada medición teniendo en cuenta: el y si éstos son apropiados para la avance ya alcanzado, la importancia dada por la organizaorganización ción a este resultado y los recursos dedicados por la empresa para alcanzarlos. para poder analizar si los objetivos suponen un reto para la empresa o si son radicales en su planteamiento, se debe incluir, en la información que se presenta en los criterios de resultados el razonamiento que se ha seguido para establecer sus objetivos.

Comparaciones

Características

Se deben realizar comparaciones La puntuación debe recoger cómo la organización se compacon otras organizaciones externas y ra con los best in class o líderes del sector. Se debe puntuar con los mejores. si la empresa obtiene buenos resultados en comparación con la información recogida de estas organizaciones. La falta justificada de este tipo de información no debe influir en una puntuación negativa.

Integración

Características

Cuando se analizan los resultados obtenidos por la organizaSe debe puntuar el grado en que los resultados obtenidos son conse- ción, es necesario puntuar si estos resultados son consecuencia de un enfoque adecuado o, por lo contrario, son concuencia del enfoque. secuencia de una situación externa a la organización de bonanza económica. resulta necesario que se consideren todas las acciones que se desarrollan en los criterios facilitadores agentes.

De igual forma que se indicó con los criterios del grupo de agentes, para los criterios de resultados se determina porcentajes para las tendencias, objetivos, comparaciones e integración. Permitiendo obtener, a través de la media aritmética, la excelencia del resultado. Promediando esta media con la puntuación obtenida en el alcance de los mismos, nos permitirá calcular el porcentaje global de puntuación en resultados.


47

3.8. EL RECONOCIMIENTO EUROPEO A LAS EMPRESAS EXCELENTES Como hemos estado viendo, las organizaciones actuales desarrollan sus actividades en mercados globales y cambiantes, en los cuales la supervivencia y continuidad se ve condicionada principalmente por tres variables: Búsqueda y optimización de una excelente gestión empresarial. Continua orientación y conocimiento de las necesidades y satisfacción de los clientes. Adaptación a los cambios del mercado adelantándose a la competencia. El valor de la excelencia proporciona a las organizaciones numerosos beneficios como son: Reconocimiento social por la mejora continua en su gestión empresarial hacia la excelencia Favorece la competitividad y la calidad en la gestión integral; estimulando el deseo de superación, la motivación y la participación interna a través de un lenguaje común de excelencia.

48

La utilización de la herramienta PERFIL© como método de autoevaluación para el diagnóstico de la gestión, permite comparar el nivel de excelencia con otras organizaciones. Es un sistema complementario del esquema ISO, que da coherencia global y hace útil el sistema. Sirve de trampolín para acceder a Premios Autonómicos, Nacionales y Europeos. Las organizaciones que han adaptado e incluido en su gestión empresarial el referencial del Modelo Europeo de Excelencia, ya trabajan con solidez desde hace tiempo en esta línea, y por tanto su posicionamiento frente al entorno competitivo es de privilegio. Para ellos, y para los que se han iniciado recientemente en el camino hacia la excelencia queriendo diferenciar su buena gestión respecto a los que no la poseen, existe el Esquema de Reconocimiento de Excelencia Europea de la EFQM. Se basa en cuatro fundamentos: 1. Prestigio del Esquema frente a otros reconocimientos. 2. Agentes cualificados para su intervención e interacción con las empresas. 3. Estandarización y unificación de los aspectos económicos aplicables por las entidades que actúan como entidades de certificación. 4. Reconocimiento europeo de la EFQM armonizado con el reconocimiento de Excelencia nacional. Existen 3 sellos: Calidad Europea (200 - 400 puntos EFQM)


Excelencia Europea: nivel de consolidación (401 - 500 puntos EFQM)

Excelencia Europea: nivel de excelencia (>500 puntos EFQM)

Paralelamente, a finales de 2001 la EFQM lanzó los niveles de excelencia EFQM, un esquema de reconocimiento consistente con los estándares europeos y aplicable a organizaciones o unidades de una organización sin importar su tamaño, sector o madurez. Todos los esquemas de reconocimiento: Celebran los logros y animan a un mayor esfuerzo en el futuro. Son formas efectivas de motivar y animar a una mejora sistemática. Se enfocan hacia el aprendizaje y el entrenamiento. Son hitos que dan a conocer el progreso de una organización a los colaboradores, proveedores y clientes Los niveles de excelencia EFQM han sido desarrollados, a petición de un gran número de organizaciones, en respuesta a la clara y acuciante necesidad de una ruta en etapas hacia los más altos niveles de Excelencia. La insignia de los niveles de excelencia, un distintivo en forma de pirámide escalonada, puede ser utilizado en sus distintas formas por las organizaciones, o unidades organizacionales participantes que alcancen los niveles apropiados. Los posibles niveles de excelencia EFQM están basados en el Modelo EFQM de Excelencia y en los ocho conceptos fundamentales de la Excelencia. El esquema está diseñado como una evaluación jerárquica, integrada y hecha a medida de las diferentes experiencias de las organizaciones en su uso del Modelo EFQM. Cada organización puede aplicar el nivel que considere más adecuado a su grado de madurez. Los objetivos principales del esquema son: 1. Proporcionar un reconocimiento europeo consistente que pueda extenderse a todas las organizaciones y no sólo a las reconocidas habitualmente como las mejores. 2. Maximizar el número de organizaciones que son capaces de aplicar los principios del Modelo EFQM de Excelencia para su mejora organizacional.


49

3. Proporcionar productos y servicios que ayuden a las organizaciones a conseguir niveles de excelencia cada vez mejores. Existen dos niveles: 1. Committed to Excellence in Europe (menos de 400 puntos EFQM y 2 ó 3 acciones de mejora implantadas).

2. Recognised for excellence (más de 401 puntos EFQM)

50


4. EL LIDERAZGO

La EFQM otorga un especial papel a los líderes en la implantación de los valores necesarios para alcanzar la excelencia empresarial, así como a su implicación en el desarrollo del SGC en la empresa. Los líderes de una organización deben, mediante sus acciones y comportamientos, desarrollar y facilitar la consecución de la misión y la visión de la empresa, desarrollar los valores y los sistemas necesarios para que la organización alcance los objetivos planificados de manera sostenible. Criterio 1: LIDERAZGO El criterio analiza la forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en práctica.

100 puntos

El criterio está dividido en 5 subcriterios, con un mismo peso sobre el total del criterio (20%):

Subcriterio 1

El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia de una cultura de excelencia

Subcriterio 2

Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

Subcriterio 3

Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.

Subcriterio 4

La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal

Subcriterio 5

Definición e impulso del cambio en la organización

La relación entre este criterio y los principios de excelencia se muestran a continuación: Orientación Orientación Liderazgo hacia los al cliente resultados



Respons. social

Liderazgo

1 2 3 4 5


53

4.1. SUBCRITERIO 1a Este criterio se refiere a como: Los líderes de la organización desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de excelencia. La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Desarrollar la misión y visión de la organización. Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los principios éticos y valores que fundamentan la creación de la cultura de la organización. Revisar y mejorar la efectividad de su propio liderazgo, tomando medidas en función de las necesidades futuras que se planteen en asuntos de liderazgo. Implicarse activa y personalmente en las actividades de mejora. Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado como consecuencia de las actividades de aprendizaje. 54

Establecer prioridades entre las actividades de mejora. Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización. El primer paso que debe dar una organización en la implantación de un SGC es la identificación de cual es su posición dentro de su sector de mercado y dentro de la sociedad. Esta información le debe servir para identificar sus objetivos y metas tanto a largo como a corto plazo, es decir definir la misión y la visión de la empresa: La misión de la organización es una declaración de su Alta Dirección en la que se describe el propósito o razón de ser de la empresa y en la que se indica claramente cual es su negocio o función. La visión en lo que la empresa pretende alcanzar a largo y medio plazo. Por ejemplo, ser líderes del sector, ser referentes en la comunidad, etc. Definidas la misión y la visión de la organización, los líderes deben desarrollar y asumir los valores de referencia que llevarán a la organización a conseguir sus objetivos y que sustentarán la cultura de calidad de la propia organización. La dirección de la empresa tiene la obligación de evaluar el nivel de conocimiento y aceptación del personal de la misma de la misión, la visión y los valores definidos. Para ello dispone de herramientas como: 1. Encuestas de opinión de personal de la organización y de clientes. 2. Auditorías interna (ISO-9000) y autoevaluaciones frente a modelos de excelencia.


3. Buzones de sugerencias y reuniones de trabajo. Todo el proceso descrito debe ser llevado a cabo por los líderes de la organización ya que: Disponen de una panorámica general de toda la organización. Son los que deben tomar las decisiones que conduzcan a la empresa a asumir e implantar dichas declaraciones. Durante este proceso la dirección debe revisar periódicamente la efectividad de su liderazgo. Los líderes deben ser vistos por sus empleados como comprometidos con los principios de la organización y con el desarrollo de la misma. Una vez creada la cultura de la calidad en la organización, los líderes deben involucrarse directamente con la implantación del SGC, en especial con la participación en proyectos de mejora dentro de la organización. Asignando recursos económicos e infraestructura. Fomentando la participación del personal. Diseñando acciones formativas. Involucrando a otros lideres, mando intermedios y directores. Participando en la identificación de áreas de mejora y priorizando proyectos de mejora. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Se encuentran definidas por escrito la misión, visión y valores de la organización? ¿Ha participado la dirección en la definición de la misión, visión y los valores de la organización? ¿Impulsan su desarrollo y actúan como modelo de referencia para el resto de la organización? ¿Estos principios y valores son conocidos por todos los empleados? ¿Participan y se involucran directamente los mandos en las acciones de formación? ¿Se emplean las reuniones con el personal para difundir y promover los principios de Calidad Total? ¿Se producen contactos informales de los mandos con el personal, tales como visitas espontáneas a equipos de mejora, desayunos de trabajo, etc.? ¿Participan los mandos en los equipos de mejora? ¿Se dispone de un sistema de encuestas al personal en el que se incluya preguntas sobre la eficacia de su gestión y el compromiso de los mandos con la Gestión de la Calidad Total? ¿Se establece un presupuesto anual para los Programas de Calidad Total?


55

¿Se destinan fondos a la formación, equipos de mejora, programas de mejora de la calidad, etc.? ¿Existe un mecanismo formal para priorizar las actividades de mejora y su financiación? ¿Se facilita la participación de los empleados en los programas de formación y equipos de mejora? ¿Se forma a los empleados en técnicas de trabajo en equipo para fomentar la creatividad e innovación? ¿Se estimula y anima la asunción de responsabilidades (empowerment) de los empleados? ¿Se emprenden acciones de mejora como fruto de las actividades de aprendizaje? ¿Revisan y mejoran la dirección / línea de mando la efectividad del liderazgo a partir de los resultados de las encuestas u otras informaciones disponibles?

4.2. SUBCRITERIO 1b Este criterio se refiere a como: 56

Los líderes de la organización se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Adecuar la estructura de la organización para apoyar la implantación de su política y estrategia. Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos. Establecer claramente la propiedad de los procesos. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz de la organización. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que permita estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por ejemplo, mediante la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje.


La principal función de los líderes de una empresa es la de organizarla para hacerla lo más efectiva posible y dotarla de una estructura que permita cumplir con la misión y visión definidas (criterio 1a) para la misma. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones. La gestión de procesos implica ciertos cambios organizativos para adaptar la estructura al nuevo enfoque de procesos horizontales. La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura matricial donde, además de la organización funcional de carácter vertical, exista una organización de carácter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de orientación al cliente final. Los procesos de una organización los podemos agrupar en clave, estratégicos y de soporte. Los procesos clave son aquellos que afectan de modo directo la prestación del servicio / satisfacción del cliente externo de la organización. Están por tanto directamente relacionados con la misión de la organización, y en general consumen la mayor parte de los recursos de la misma. Por otra parte, en la mayoría de los casos se puede afirmar que todos los procesos que influyen directamente en la satisfacción del cliente, también lo hacen en los resultados económicos, al depender estos últimos de la respuesta de los clientes hacia los productos y servicios de la organización. Los procesos estratégicos son aquellos que permiten desarrollar e implantar la estrategia de la organización. En general son similares en todas las organizaciones aunque la forma en que se realizan difiere de unas a otras. Algunos ejemplos son: sistema de dirección, planificación estratégica, marketing, desarrollo de alianzas estratégicas, gestión de las relaciones con el cliente, autoevaluación, etc. Por último, los procesos de soporte son todos aquellos que permiten la operación de la organización y que sin embargo no son considerados clave por la misma. Hay que tener presente que el mismo proceso, en dos organizaciones similares, puede ser clave o de soporte, según la estrategia de cada una de ellas. En general los procesos de gestión (pago de nóminas, facturación, contabilidad, etc.) y algunos otros como los procesos de auditorías internas, gestión de los sistemas de información, etc., son considerados como de soporte. Los líderes deberán también asegurar que se implanta, desarrolla y actualiza la política y estrategia de la organización. Aunque este tema se trata con mayor profundidad en el criterio, la dirección de la organización debe tener en cuenta: El desarrollo de los planes estratégicos y operativos de la organización. El despliegue de los planes a todos los niveles. La revisión periódica de los niveles de cumplimiento. Para ello es necesario definir un adecuado esquema de mediciones y establecer para todos los procesos una serie de indicadores de medida, fijando además unos objetivos que nos permitan conocer la situación del proceso en todo momento La actualización de los mismos para adaptarlos permanentemente a los cambios del entorno o internos.


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Los líderes deben asegurarse que las bases de la evolución de la organización se sustentan y apoyan en los procesos que permiten el desarrollo de la organización impulsado por sus agentes facilitadores. Por tanto, los procesos deben estimular: El trabajo y la creatividad de los miembros de la organización Planes de formación a los empleados. Creación de equipos de mejora. Desarrollo de una política de recursos humanos que estimule y reconozca los esfuerzos personales. Desarrollo de un sistema de gestión por objetivos que premie la consecución de objetivos. Potenciación de la innovación en la organización. Por último, la implantación de un proceso de autoevaluación es una herramienta fundamental de la que disponen los líderes para conocer cómo se está realizando la gestión de los agentes facilitadores en su organización, cuales son sus puntos débiles y sus puntos fuertes y cuales son las acciones que deben emprender encaminadas a su fortalecimiento. La organización debe contestar a preguntas como:

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¿Se ha establecido una nueva estructura organizativa para apoyar la implantación de su política? ¿Se ha implantado un esquema de gestión por procesos horizontales? ¿Los procesos clave definidos, permiten el desarrollo, despliegue y actualización de la política definida? ¿Se han desarrollado procesos que permitan implantar mejoras, mediante la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje? ¿Se desarrolla un proceso mediante el cual de mide la efectividad? ¿Se revisa y mejora los resultados clave? (medición de los resultados e indicadores de los procesos clave).


4.3. SUBCRITERIO 1c Este criterio se refiere a como: Los líderes de la organización interactúan con los clientes, partners y representantes de la sociedad. La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas. Establecer y participar en alianzas. Establecer y participar en actividades de mejora conjunta. Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de interés, por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc. Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la Excelencia. Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a nivel global y la contribución de la organización a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras.

Con relación a sus proveedores, la organización debe definir una gestión perfectamente definida en procedimientos internos tal y como señalan las normas de gestión de calidad, como pueda ser la ISO 9001:2000. En dichos procesos se debe: Establecer cuáles son los requisitos de calidad, criterios de aceptación y rechazo. Establecer metodologías de resolución de posibles conflictos que puedan surgir. Establecer las metodologías para evaluarlos y cualificarlos periódicamente. La dirección debe identificar sus parteners (socios) entre proveedores, clientes y otras organizaciones externas, estableciendo alianzas y desarrollando al máximo las relaciones de asociación. Para la selección de los parteners se debe tener en cuenta: Las sinergias entre las organizaciones. La afinidad cultural entre las mismas. Que se pueda garantizar que la política y estrategia de los parteners sea coherente con la de la propia organización. La dirección debe ser consciente de la trascendencia que estas alianzas tienen en lo que respecta a la eficiencia y eficacia de la organización y a la satisfacción del cliente final. Es importante que la dirección participe de forma directa en estas alianzas.


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Los contactos de la dirección con sus parteners deberán tener carácter periódico y estar planificados de antemano, debiendo existir una agenda acordada con los mismos. A las reuniones deberán asistir representantes de la dirección además del resto del personal implicado. Los resultados de los contactos deberán analizarse y difundirse en el seno de la organización. Con respecto a las organizaciones externas y a la comunidad social a la que pertenece la organización debe existir una involucración total de los directivos. Tanto a nivel individual como a nivel del conjunto de la organización se valora que los directivos y personal de la empresa pertenezcan a asociaciones sectoriales, profesionales o de promoción de calidad. La dirección de la empresa debe subvencionar ciertas actividades de formación o promoción de la calidad a nivel local o nacional, por ejemplo concediendo becas, organizando cursos o seminarios, organizando jornadas de puertas abiertas, concediendo subvenciones a organizaciones locales, etc. También se valorarán todas las actividades dirigidas a la mejora del medio ambiente. Así, se tendrá en cuenta la participación en actividades dirigidas a la mejora del medio ambiente dentro de la comunidad, como pueda ser ofrecer cursos de formación para personal externo a la organización, participación en proyectos que lleven a cabo instituciones locales o regionales, parteners, clientes, etc. La organización debe contestar a preguntas como: 60

¿Existen contactos directos de los directivos con los clientes, proveedores y partners? ¿Comprenden y satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes y parteners? ¿Se establecen alianzas con los proveedores y se mide la efectividad de las mismas mediante indicadores? ¿Se llevan a cabo actividades de mejora conjunta? ¿Existen planes para mejorar la relación y el contacto de los empleados con los clientes? ¿Se da reconocimiento a los grupos de interés por su contribución a los resultados de la organización? ¿Existen programas de mejora de la calidad conjuntos con organizaciones externas? ¿Participan los directivos en actividades externas a la organización tales como conferencias, seminarios, etc.? ¿Se apoyan aquellas actividades dirigidas a la mejora del medio ambiente y su contribución a la sociedad? ¿Se mide de algún modo la implicación de los líderes con los clientes, y con la sociedad en general?


4.4.SUBCRITERIO 1d Este criterio se refiere a como: Los líderes de la organización refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran. Ser accesible, escuchar de manera activa, ser fuente de inspiración y cohesión, y responder a las personas que integran la organización. Ayudar y apoyar a las personas para hacer realidad sus planes, objetivos y metas. Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora. Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos, de todos los niveles de la organización. Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad.

En este subcriterio se trata como las organizaciones excelentes, tras definir su sistema de gestión y establecer los principios en base a los cuales va a actuar (misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas), los transmiten a todas las personas que integran la organización, de manera que los entiendan y sirvan de base para desarrollar eficaz y eficientemente su trabajo. Para ello, la alta dirección de la organización debe:

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1. Proceso de comunicación de los líderes Liderar este proceso de comunicación dando de esta forma la entidad e importancia requeridas. Algunos modos de transmitir esta información son: Comunicados escritos de tipo periódico (revistas de empresa o revistas monográficas sobre el programa de excelencia). Comunicaciones especiales (cartas del Director General, mensajes publicados en tablones de anuncios o pósters). Organización de actos a los que asistan todos los empleados. Las organizaciones excelentes deben disponer de mecanismos que les permitan evaluar el éxito de las comunicaciones efectuadas a sus empelados. Para ello, uno de los mecanismos que más eficaces son las encuestas empleados. Algunas de las características de estas encuestas son: Deben incluir preguntas que permitan averiguar el grado de conocimiento de la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización. Deben permitir evaluar si se han entendido correctamente los comunicados (revistas, tablones, etc.) y cualquier comunicación efectuadas en las reuniones que tienen lugar periódicamente en los distintos departamentos. 62

Los resultados obtenidos deben recogerse y tratarse en las diferentes reuniones que la dirección lleve a cabo. En base a los resultados obtenidos será necesario tomar medidas que lleven a corregir las desviaciones detectadas. 2. Accesibilidad de los líderes Además de transmitir los principios de la organización, los líderes deben ser accesibles a todos los miembros que la integran, respondiendo a todas sus cuestiones e inquietudes. Las organizaciones excelentes deben de disponer de mecanismo mediante los cuales puedan: Establecer contactos directos de la dirección de la organización con sus empleados: comidas de Navidad, comidas de las vacaciones con asistencia de los directivos, excursiones o viajes de empresa, etc. Establecer un esquema eficaz de reuniones que transmita de arriba abajo las novedades y evolución del sistema de gestión de calidad. Dedicar siempre un punto en la agenda a preguntas de los asistentes en cualquier acto que tenga lugar entre la dirección y lo empleados. Identificar sugerencias de los empleados. 3. Actuación de la Dirección Una vez creado un esquema de comunicaciones con el que los líderes son accesibles a las inquietudes de todos sus empleados, la dirección debe desempañar un papel


activo, actuando teniendo en cuenta las inquietudes que su personal en relación con sus aspiraciones personales en el desarrollo de su carrera profesional dentro de la organización. 4. Fomento de la participación. Las organizaciones excelentes, a través de la dirección deben prestar su total apoyo es el fomento de la participación de sus empleados en actividades de mejora. La dirección debe apoyar el trabajo de los equipos permitiendo que se reúnan en horas de trabajo, o pagadas por la empresa, y autorizar a todos los empleados la participación en el programa de equipos de mejora y la asistencia a las reuniones y poner a su disposición todos los recursos necesarios para su optimo funcionamiento (locales, material, bibliografía, equipamiento informático, etc.). 5. Reconocimiento y recompensas. Unos de los principales mecanismos de los que dispone la organización para involucrar a sus empleados en el sistema de gestión de calidad y en las actividades de mejora son: El reconocimiento de los esfuerzos y logros del personal, orientado tanto a reconocer los logros individuales como los de los equipos de mejora (promociones, aumentos salariales, premios en metálico, regalos simbólicos, cenas, placas conmemorativas, cartas de agradecimiento de la dirección). Es muy importante. Para que el reconocimiento sea totalmente efectivo se debe conceder bajo unos criterios claros y conocidos por todos y a ser posible cuantificables. Que especifiquen que tipo de logros se van a premiar (acciones relacionadas con la satisfacción del cliente, con la mejora de la calidad del producto, mejoras que han producido ahorro económico para las empresas, etc. La instauración de recompensas a la participación en mejoras para la organización tanto a nivel individual como colectivo, etc. Es importante, que las organizaciones dispongan de un sistema de evaluación del rendimiento de sus empleados basado en la consecución de los objetivos del programa de excelencia y en la participación en actividades de mejora. Por último, la organización debe demostrar públicamente su compromiso con la excelencia mediante la entrega de los premios/recompensas al personal y equipos de mejora en una organización en actos públicos con asistencia de los empleados o durante comidas de empresa. Algunas características a tener en cuenta son: Es conveniente que sea el propio director general quien haga la entrega. Debe existir publicidad del acto y de los individuos y equipos premiados, publicando fotos del acto en la revista de calidad de la empresa o en los tablones de anuncios para empleados, nota en la prensa diaria de la localidad haciendo mención a la entrega de los premios y a los nombres de los galardonados, etc.


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La organización debe contestar a preguntas como: ¿Existe un esquema formal de reuniones que alcanza desde la alta dirección a los empleados de base? ¿Son accesibles los directivos? ¿Comunican los líderes a la organización la misión, visión y valores, la política y estrategia y se asegura su correcto entendimiento? ¿Están implicados los directivos en el reconocimiento de los logros de los individuos y equipos? ¿Existen premios a los equipos de mejora? ¿Son impulsados por los directivos? ¿Existen premios impulsados por los directivos a los individuos como reconocimiento de sus esfuerzos y logros? ¿Se conocen de antemano los criterios para la concesión de los reconocimientos? ¿Se da publicidad a la concesión de los reconocimientos? ¿Participan los directivos en los actos de concesión de los premios? ¿Los mandos emplean el compromiso con la mejora como uno de los criterios para seleccionar candidatos para la promoción y recompensa? ¿Se tiene en cuenta la asunción de responsabilidades como un elemento positivo en la concesión de los reconocimientos? 64

¿Se mide la efectividad de los programas de comunicaciones y reconocimiento y así garantizar el efecto de motivación y satisfacción del empleado?

4.5. SUBCRITERIO 1e Este criterio se refiere a como: Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.

La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización. Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organización, en el modelo de la organización y en sus relaciones externas. Liderar el desarrollo de los planes de cambio. Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio. Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de cambio.


Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar los grupos de interés en relación con el cambio. Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la organización y otros grupos de interés. Apoyar y permitir a las personas gestionar el cambio. Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos obtenidos. En este subcriterio se trata como las organizaciones excelentes, tras definir su sistema de gestión y establecer y transmitir a su personal los principios en base a los cuales va a actuar (misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas), planifican y llevan a cabo los procesos que generan un cambio en la organización. En primer lugar, la dirección de la organización debe definir los mecanismos que le permitan identificar los aspectos, tanto internos a la propia organización como externos que pueden impulsar un cambio en la misma. Una vez identificados los cambios existentes, las empresas excelentes desarrollan metodologías que le permiten implementar proyectos que les facilite la puesta en marcha de dichos cambios dentro de la organización. La metodología más habitual para la implantación de estos cambios, es la misma que se utiliza para la implantación de planes de mejora en una organización, y se basa en el ciclo PDCA de Deming. Las 4 etapas de esta metodología abarcan las siguientes actividades:

4.5.1. Planificación (Plan): Durante esta fase, una vez identificados los aspectos que impulsan el cambio, las organizaciones deben identificar: Los objetivos que se persiguen con el cambio. Las actividades que se deben desarrollar para implantar el cambio. La planificación temporal de dichas actividades y los recursos tanto económicos como humanos para llevarlas a cabo. Los responsables de cada una de las actividades. Los indicadores que deben medir los resultados del cambio.

4.5.2. Realización (Do) Durante esta fase, la organización define los mecanismos que le permiten desarrollar el plan de cambio. La dirección debe asegurara que las inversiones, los recursos y las infraestructuras planificadas para la implementación del cambio se encuentran a disposición del proyecto en el momento necesario. También se deben definir mecanismos que permitan a la organización evaluar los riesgos que se está cometiendo al implantar los cambios. Por último,


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debe desarrollar los procesos de comunicación de los cambios al personal de la organización y a todos los grupos de interés que se sientan afectados por los mismos.

4.5.3. Comprobar (Check) Durante esta fase, la dirección debe definir mecanismos que le permitan evaluar la completa implantación de los cambios planificados, identificar si se han alcanzado todos los objetivos y medir, mediante los indicadores definidos en la primera etapa, la eficacia de los cambios.

4.5.4. Aprender (Act) Por último, la dirección debe identificar todos los aspectos, tanto positivos como negativos, que se han puesto de manifiesto durante la implantación de los cambios, aprendiendo de los mismos. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Se estudian las causas internas y externas a la organización que pueden generar un cambio en la misma?

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¿Existen procedimientos y metodologías para la identificación de los cambios que la organización? Y una vez identificados, ¿existen metodologías para seleccionar los más adecuados? ¿Cómo se involucran los líderes de la organización en el desarrollo de los proyectos que conllevan un cambio en la organización? ¿Cómo se responsabilizan los líderes de garantizar la inversión y los recursos necesarios para desarrollar los proyectos de cambio? ¿Se evalúan los riesgos que ocasionan los cambios planificados? ¿Cómo garantiza la dirección de la organización la implantación completa de los cambios? ¿Existen indicadores que midan la eficacia de los cambios? ¿Se revisa la eficacia de los cambios implantados en la organización?


5. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

La organización debe utilizar la misión, visión y valores como fundamento de su política y estrategia, y éstas deben marcar el desarrollo de los restantes criterios del grupo agentes como son el criterio 3 Personas, el criterio 4 Alianzas y Recursos y el criterio 5 Procesos. Es decir, a partir de la política y estrategia, la organización definirá unos objetivos, los traducirá en unos planes estratégicos, los cuales marcarán la dirección en que deben moverse las personas que forman la organización y de la misma manera marcarán unos criterios claros para establecer las alianzas y gestionar sus recursos. Este segundo criterio del Modelo EFQM de Excelencia evalúa cómo y en base a qué la organización establece su política y estrategia. Una vez definida dicha política y estrategia, se tratará la manera en que la implanta, la revisa y modifica, de manera que sea la adecuada a la situación de la organización en cada momento. El criterio muestra como: Criterio 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA La organización implanta su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector en el que opera la empresa. Como la organización desarrolla y despliega sus políticas, planes, objetivos y procesos para hacerla realidad la estrategia.

80 puntos

69 El criterio está dividido en 4 subcriterios (con la misma puntuación sobre el total del criterio) que pasaremos a detallar a continuación: Subcriterio 1

La política y estrategias están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de los actores.

Subcriterio 2

La política y estrategias están fundamentadas en la información de los indicadores de rendimiento, investigación, el aprendizaje y las actividades externas.

Subcriterio 3

La política y estrategia se desarrollan, revisan y actualizan.

Subcriterio 4

La política y estrategia se comunican y despliegan mediante un esquema de procesos clave.

La relación entre este criterio y los principios de excelencia se muestran a continuación:

Política y estrategia

Orientación Orientación Liderazgo hacia los al cliente resultados



Respons. social

1 2 3 4


5.1. SUBCRITERIO 2a Este criterio se refiere a como: Como la organización despliega una política y unas estrategias basadas en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés. La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Efectuar la recogida y análisis de la información para definir los mercados y segmentos de mercado en los que opera la organización tanto en la actualidad como en el futuro. Identificar, comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los grupos de interés actuales y futuros, incluidos clientes, empleados, partners, sociedad y accionistas. Identificar, comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado, incluidas las actividades de la competencia. 70

Las organización excelentes definirán su política y estrategia basándose en datos reales recogidos de su entorno, que le permitan determinar qué lugar ocupa la misma dentro del área de mercado en el que se encuentra ubicada y hacia dónde quiere ir dentro de dicho sector. Como ya hemos visto, el entorno está compuesto por los grupos con interés en la misma, tales como clientes, "partners", proveedores, accionistas, etc. La información mencionada puede venir de muchas y muy diversas fuentes:

5.1.1.Los clientes actuales. La dirección de la organización deberá obtener con datos precisos sobre sus clientes actuales y conocer su nivel de satisfacción con respecto a los productos y servicios que le ofrece. Para ello deberá definir mediante el análisis de indicadores de satisfacción del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los mismos hacen llegar a la organización a través del departamento Comercial o de la propia dirección o mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse periódicamente y deben contener una serie de preguntas de manera que de ellas se obtenga toda la información necesaria en cuanto al servicio que el cliente recibe de la organización.


5.1.2. Clientes potenciales. La organización debe tener en cuenta la información que se obtiene de conversaciones tenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con ella y de dichas conversaciones debe obtenerse información acerca de dichas empresas en cuanto: Sus productos. Cuotas de mercado. Expectativas de crecimiento. Evolución técnica de sus productos

5.1.3. Estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura, etc. La información podrá proceder de estudios solicitados por la propia empresa a consultores independientes, o bien de estudios realizados por organizaciones sectoriales, la administración o incluso datos obtenidos de publicaciones especializadas. Para la obtención de información respecto al estado del sector de mercado al que pertenece la organización así como las tendencias del mismo, la fuente más relevante de información es la competencia. La información sobre la competencia puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios clientes de la organización o clientes potenciales, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante procesos de "benchmarking. Son importantes sus resultados económicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos y servicios, su penetración en el mercado, la segmentación de sus clientes, tendencias de innovación, previsiones de inversiones en nuevas tecnologías, etc.

5.1.4. Los parteners. Son un elemento importante para la elaboración de la política y estrategia de la organización. Para cada uno de los parteners se recogerá información distinta en función de su relación con la organización. En cualquier caso, deberá conocerse cuáles son sus planes estratégicos y sus propias previsiones respecto de la evolución de su actividad. Así, se compartirá información relativa a la base de proveedores, desarrollo de nuevas tecnologías, previsiones de crecimiento de ventas e inversiones, etc.

5.1.5. Los empleados. Sus opiniones, nivel de motivación y compromiso, nivel de formación, absentismo, rotación, participación en actividades de mejora y grupos de calidad, satisfacción con su nivel salarial y con la pertenencia a la organización, etc., Son fundamentales para que la dirección pueda elaborar los planes de negocio, tanto los específicos de recursos humanos como la planificación de todas las áreas de la organización. La información de los empleados puede obtenerse a través de: Indicadores demográficos internos. Entrevistas con los empleados.


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Análisis de las actividades de los grupos de calidad. Sugerencias de mejora, etc. Encuestas de opinión a empleados. Por último resulta fundamental, que la dirección defina los mecanismos necesarios para que toda la información obtenida sea: comunicada a las personas que la necesitan. analizada en detalle utilizada en el proceso de elaboración de la política y estrategia de la organización. La organización debe contestar a preguntas como: ¿La organización está recopilando, analizando y utilizando la siguiente información para la definición de los planes y estrategias: de clientes? proveedores? parteners? empleados? la comunidad y otras organizaciones externas? 72

funcionamiento de la otras organizaciones similares? estudios de "benchmarking"? ¿Están establecidos los flujos de información interna relevantes para la preparación de los planes? ¿Existe algún mecanismo para revisar la idoneidad y efectividad de esta información? ¿Se incluye en el proceso de planificación toda esta información relativa a la situación actual y futura del entorno y la sociedad, así como sus necesidades y expectativas?


5.2. SUBCRITERIO 2b Este criterio se refiere a como: Cómo la política y estrategia desplegada por la organización se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas. La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Analizar la información que se desprende de los indicadores internos de rendimiento. Analizar la información que se desprende de las actividades de aprendizaje. Analizar los datos obtenidos sobre imagen externa y conocimiento de marca. Analizar el rendimiento de la competencia y de las organizaciones consideradas como las mejores. Analizar los datos relativos a las competencias fundamentales de los partners actuales/potenciales. Analizar los datos relativos a las cuestiones sociales, medioambientales, de seguridad y legales, a corto y largo plazo. Analizar los datos de los efectos de los productos y servicios a lo largo de todo su ciclo de vida. Identificar y comprender los indicadores económicos y demográficos. Analizar los datos para determinar el impacto de las nuevas tecnologías y los modelos de gestión sobre el rendimiento de la organización.

Para la elaboración de su política y estrategia las organizaciones deben contar con dos grandes fuentes: 1. Información acerca de las necesidades y expectativas de los grupos de interés (ya ha sido desarrollado en el subcriterio 2a) 2. Información relativa a los indicadores de rendimiento de las propias actividades de la organización. En este subcriterio se analiza esta segunda fuente de información. La organización deberá tener en cuenta para definir su política y estrategia los siguientes tipos de indicadores: Los indicadores financieros: la evolución de la facturación, beneficios, márgenes, flujos de caja, costes, activo circulante, retorno de inversiones, etc.


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Los indicadores de eficiencia de los procesos: productividad de las distintas unidades, número de unidades producidas, tiempos de ciclo de los procesos, tiempos de suministro al mercado, índices de defectos en procesos y de productos terminados, capacidad de procesos, etc. Indicadores que miden de modo indirecto cuál pueda ser la satisfacción del cliente. Indicadores de calidad del producto o servicio, cumplimiento de plazos de entrega, etc. Otros datos importantes a tener en cuenta en la definición de la política y la estrategia de la organización, son los resultados del rendimiento de la competencia. La información sobre la competencia puede obtenerse de estudios de mercado, a través de revistas u otras publicaciones especializadas, asistencia a convenciones y congresos, a través de proveedores, clientes, etc. La dirección de la empresa debe establecer comparaciones acerca de la efectividad de la gestión de la organización y hacerse una idea del lugar que ocupa dentro del mercado. Algunos indicadores importantes son: Sus resultados económicos. Sus resultados de calidad. Su oferta de productos y servicios. Su penetración en el mercado. La segmentación de sus clientes. 74

Las previsiones de inversiones. Su evolución tecnológica, etc. En este sentido, resulta fundamental que la dirección de la organización obtenga información sobre el rendimiento y la gestión de otras organizaciones consideradas como las mejores. Este proceso es conocido como "benchmarking". La organización también deberá recoger y comprender el resultado de las actividades de aprendizaje, fundamentalmente a través de la participación de los empleados en actividades de mejora. Algunos indicadores relevantes en este sentido son: El número de empleados que participan en actividades de mejora (equipos de mejora o programas de sugerencias). El número de sugerencias de empleados recibidas. Las acciones que se han llevado a cabo a propuesta de los equipos de mejora. Los beneficios obtenidos de la implantación de dichas acciones, etc. La efectividad de los programas de formación así como de los beneficios que de ellos se obtienen. Otra fuente importante de aprendizaje para la organización es el análisis de los resultados de las autoevaluaciones según el Modelo EFQM. De esta forma, la organización puede comprobar la excelencia en el desarrollo de sus agentes facilitadores y sus resultados, y hasta qué punto ha establecido un equilibrio entre todos los grupos con intereses en la misma.


Por último, otra fuente de información importante es el entorno social al que pertenece la misma. La empresa debe recopilar información sobre regulaciones gubernamentales, evolución previsible de parámetros generales de la economía (tipos de interés, impuestos, aranceles, etc.), problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local o regional de la organización, etc. Sin embargo, la organización no debe limitarse única y exclusivamente al cumplimiento de la legislación vigente, sino que debe tratar de conocer las necesidades futuras de la sociedad y satisfacerlas antes de que éstas se produzcan. Para ello, los líderes de la organización deben mantener contactos periódicos con los representantes sociales y gubernamentales y tener en cuenta las conclusiones obtenidas de dichos encuentros a la hora de dirigir la organización. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Está la organización recopilando, analizando y utilizando la siguiente información para la definición de los planes y estrategias: resultados de los indicadores internos de rendimiento? resultados de las actividades de aprendizaje? resultados y prácticas de organización externas consideradas como las mejores? materiales sociales, legales y del medio ambiente? indicadores económicos y demográficos? nuevas tecnologías?

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indicadores de funcionamiento interno y puntos fuertes y débiles? ¿Existen criterios para la recogida de la información? ¿Se revisa esta información y se evalúa su idoneidad para así introducir otras fuentes distintas? ¿Hay responsables de la recogida, análisis y evaluación de la información?


5.3. SUBCRITERIO 2c Este criterio se refiere a como:

Cómo la organización desarrolla, revisa y actualiza su política y estrategia.

La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Desarrollar, revisar y actualizar la política y estrategia de manera coherente con la misión, visión y conceptos de excelencia de la organización. Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los grupos de interés. Evaluar riesgos e identificar modos de abordarlos. Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras. Identificar las capacidades y necesidades fundamentales para que las alianzas hagan realidad la política y estrategia. 76

Reforzar la presencia en los mercados actuales o analizar los requisitos para cambiar o abrir nuevos mercados. Alinear la estrategia de la organización con la de los partners y alianzas. Identificar los factores críticos de éxito. Adecuar y desarrollar de manera continua estándares sociales y medioambientales con los partners. Evaluar la importancia y eficacia de la política y estrategia. Como hemos visto hasta ahora, la configuración de la política y estrategia de una organización debe basarse en 4 pilares. 1. Principios de la excelencia en la gestión. 2. Misión, visión y valores de la organización. 3. Análisis de la información con procedencia interna de la organización. 4. Análisis de la información de los grupos de interés de la organización. Para que los planes y estrategias de una organización reflejen realmente los principios de excelencia, es necesario que, durante el proceso de planificación, exista una participación activa de los responsables de la organización que vigilen por la inclusión efectiva de los principios de Excelencia en la política y estrategia.


Como ya hemos visto, la organización debe tener en cuenta las necesidades y expectativas de los grupos de interés a la hora de definir su política y estrategia. Deberá establecer en la misión de la organización cuáles son dichos grupos de interés (empleados, accionistas, asociados, clientes, proveedores y la sociedad en general) y cuales son sus necesidades y expectativas. La política y estrategia deberá tener en cuenta la satisfacción de todos ellos tratando siempre de conseguir el equilibrio entre sus necesidades y expectativas.

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También resulta importante, incluir en la formulación de la política y las estrategias previsiones y requisitos del corto y largo plazo. Es necesario que la organización estudie en las sucesivas revisiones que se hagan de su política y estrategia, lo relativo al largo plazo, ya que es susceptible de verse afectado por los continuos cambios que se producen en el mercado y en los distintos grupos de interés. Se deben desarrollar escenarios alternativos de actuación que podrán prever riesgos, permitiendo establecer planes de contingencia para abordarlos. La definición de la política y estrategia tendrá también en cuenta la evolución previsible del entorno exterior, tanto general (aspectos políticos, económicos, legales, tecnológicos y socioculturales), como específico (clientes, proveedores y competidores). Dado que los parteners forman parte importante en la organización, ésta deberá alinear su política y estrategia con la de ellos, con el fin último de aumentar el valor ofrecido a sus clientes y de mejorar la eficacia y eficiencia de sus operaciones aprovechando las sinergias existentes. Ya que la política y estrategia de la organización no dependen solamente de la voluntad de la dirección, sino que, como hemos visto, dependen también tanto de la situación interna de la organización como de la externa, evolucionando de acuerdo a dicha situación, es importante que se establezcan mecanismos de revisión y mejora de la política y estrategia que eviten que ésta quede desfasada frente a los cambios en el entorno, tanto los cambios bruscos


y profundos como las lentas evoluciones que sufren las condiciones del entorno de las organizaciones. La revisión de la política y estrategia debe incluir: 1. El análisis de los datos internos de la organización comprobando si la política y estrategia vigentes fueron efectivas y permitieron a la organización alcanzar los objetivos generales plasmados en su misión, visión y valores 2. El análisis del cumplimiento de los planes establecidos en la planificación estratégica y sacar de ahí las conclusiones oportunas. 3. La identificación de todos los factores críticos que han llevado a la organización a conseguir el éxito. La revisión de la política y la estrategia ofrece información sobre: 1. Si la política y estrategias adoptadas, fueron inadecuadas para alcanzar las metas de la organización, por lo cual procederá revisarlas y modificarlas en su caso. 2. Si, aunque dichas política y estrategia fueron realmente efectivas, es conveniente revisar cómo se han modificado las condiciones del entorno y tratar de adecuar la política y estrategia a las nuevas condiciones existentes.

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Además del proceso establecido de revisiones periódicas, la organización debe prever un procedimiento para que se revise la política y estrategia de modo extraordinario siempre que se identifique un cambio brusco de las condiciones del entorno o internas de la empresa. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Se formula una política y estrategia de la organización a largo plazo? ¿Existe una planificación a corto/medio plazo basada en la estrategia? ¿Está establecido un plan de desarrollo de la política y estrategia, a partir de información relevante? ¿Es consecuente la política y estrategia con los valores, misión y visión de la organización? ¿Se alinea la política y estrategia de la organización con la de sus parteners? ¿Se desarrollan planes de contingencia para evitar riesgos planteados? ¿Se analizan las necesidades y expectativas de los distintos grupos de interés en la organización? ¿La política y estrategia definidas, reflejan los principios de la Gestión de Calidad Total? ¿Existen reuniones periódicas de seguimiento de resultados frente a objetivos? ¿Se toman planes de acción cuando no se alcanzan los objetivos? ¿Se cuestiona la idoneidad de los planes, cuando estos no permiten alcanzar los objetivos previstos?


¿Se modifican los planes cuando cambian las condiciones externas? (legislación, entorno económico, etc.) ¿Se evalúa la efectividad del proceso de planificación? ¿Están identificados los factores críticos de éxito? ¿Se revisa y actualiza periódicamente la política y estrategia a largo plazo?

5.4.SUBCRITERIO 2d Este criterio se refiere a: Cómo la organización, mediante un esquema de procesos clave comunica y despliega su política y estrategia. La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Identificar, diseñar y comunicar el esquema general de procesos clave necesario para hacer realidad la política y estrategia de la organización. Comunicar la política y estrategia a los grupos de interés y evaluar su grado de sensibilización. Alinear, establecer prioridades, acordar, desplegar en cascada y comunicar los planes, objetivos y metas; así como dar seguimiento a los resultados que se vayan alcanzando. Establecer sistemas de información y seguimiento en toda la organización para analizar el progreso alcanzado.

Como hemos visto en el criterio 1, la organización debe adaptar su estructura de modo que se facilite el despliegue efectivo de la política y estrategia. Para ello la mejor herramienta es la gestión por procesos. En este subcriterio la organización debe identificar su mapa de procesos. Recordar que los procesos de una organización los podemos agrupar en clave, estratégicos y de soporte.


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Para determinar esta relación de procesos clave, la organización puede proceder de diversas formas, aunque una muy útil podría ser el crear un grupo de calidad o equipo de mejora específico. La relación de procesos clave deberá ser revisada y mejorada al menos cada año y siempre que la organización cambie alguno de los procesos de la misma. Las revisiones periódicas de los procesos se harán de acuerdo con las revisiones de la política y estrategia de la organización. De esta manera se asegura que el esquema de procesos clave está de acuerdo con la política y estrategia de la organización. Una vez definida la política y estrategia de la organización, hay que transformarla en objetivos y planes operativos tanto a corto como a medio y largo plazo. Estos objetivos deben estar definidos con alcance en todos los departamentos y actividades de la organización, de manera que con la consecución de los objetivos fijados y la realización de los planes establecidos, se alcance la misión y visión definidas por los directivos de la organización. Existen dos modos habituales para llevar a cabo el proceso de despliegue de la planificación y asegurar que los planes operativos conduzcan al cumplimiento de las estrategias: 1. El "despliegue de objetivos". Consiste en que la organización debe asignar una serie de objetivos en cascada a todos los niveles de la organización, de modo que los objetivos de cada nivel soporten la consecución de los objetivos del nivel superior. De este modo y una vez establecida la política y estrategia de la organización, resulta fácil la definición de unos pocos objetivos, bastante generales, que soporten la consecución de dicha política y estrategia. Estos objetivos podrán ser distribuidos a los diferentes miembros del equipo directivo. A partir de aquí, cada directivo podrá definir un conjunto de planes que le ayuden a alcanzar sus objetivos. Para dichos planes podrán definirse a su vez unos nuevos objetivos más concretos que podrán ser distribuidos entre los directores que le reportan. De este modo se podrá seguir hasta alcanzar a cada una de las personas de la organización. El logro de los objetivos de cada uno de los empleados asegurará el logro de los objetivos globales de la organización y de los objetivos marcados en la estrategia.


2. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). El Cuadro de Mando es un conjunto de indicadores y objetivos relativos a todas las perspectivas del negocio (financiera, clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento), seleccionados de modo que alcanzando los objetivos de los mismos, se garantiza la perfecta implantación de la estrategia. Para la confección del Cuadro de Mando Integral se emplea una metodología concreta que se desarrolla en mayor detalle en el capítulo dedicado a Autoevaluación y Planificación Empresaria. La dirección debe establecer un esquema de comunicación de la política y estrategia previo o en paralelo al despliegue de objetivos que permita que todos los empleados conozcan y entiendan cual es la política y estrategia que los ha inspirado, con el fin de asegurar que toda la organización está comprometida con el cumplimiento de los planes y el logro de los objetivos establecidos. Algunos de los medios para realizar esta comunicación son: Reuniones de trabajo. Comunicaciones extraordinarias de la dirección (reunión anual de empelados). Comunicaciones personales de la dirección. Artículos publicados en revistas. Carteles o postres. Notas internas de comunicación. Por último, la dirección debería evaluar cuál es el nivel de comprensión y aceptación que los empleados tienen de la política y estrategia de la organización, de manera que se pueda constatar: a. Si los mecanismos empleados para su comunicación son los adecuados. b. La idoneidad de dicha política y estrategia. c. Si este conocimiento implica también una aplicación real de la política y estrategia en toda la organización. Esta información de retorno permite a la dirección la mejora del proceso de despliegue y asegura la correcta implantación de la política y estrategia, al mismo tiempo que permite la revisión de la misma basada en las opiniones de los empleados. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Está implantada la gestión de procesos? ¿Existe una definición acerca de cuando se considera a un proceso como clave? ¿Existe una relación de procesos clave? Estos procesos clave, ¿soportan la misión de la organización? ¿Se emplean los mapas de procesos o técnicas similares para analizar y representar el esquema de procesos de la organización? ¿Se establecen propietarios y equipos de mejora para cada proceso?


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¿Hay alguna persona o grupo responsable de identificar los procesos clave? ¿Se han identificado los grupos de interés que se ven afectados por los procesos clave? ¿Se establecen medidas e indicadores de estos procesos para evaluar y mejorar la efectividad del esquema de procesos clave en relación con la política y estrategia? ¿Conocen todos los empleados la política y estrategia? ¿Se comunican los planes a través de reuniones en cascada a todos los niveles de la organización? ¿Se distribuyen los planes a todos los empleados? ¿Qué medios se utilizan? ¿Son efectivos? ¿Se basan los objetivos de departamento y personales, en los planes anuales de la organización? ¿Prioriza cada mando los planes asignados a su departamento? ¿Se pregunta a los empleados en que medida conocen los planes y la estrategia de la organización? ¿Entienden los empleados como contribuyen a la consecución de los objetivos generales de la organización? 82

¿Se modifica el organigrama y los procedimientos internos para adaptarse a las necesidades surgidas de la política y estrategia? ¿Se mide el nivel de conocimiento de la política y estrategia mediante encuestas a los empleados? ¿Se toman acciones para mejorar dicho conocimiento?


6. LAS PERSONAS

Siguiendo con la lectura lógica del modelo EFQM, una vez la organización a través de las personas que ejercen de líderes ha definido su política y estrategia y ha establecido los planes operativos, son las personas que componen la misma quienes deben llevarlos a cabo, consiguiendo de esta manera los objetivos planificados y el éxito en los resultados. El conjunto de personas que forman parte de la organización constituyen uno de sus grupos de interés, y como tal, la organización debe poner todos los medios a su alcance para satisfacer sus necesidades y expectativas. Criterio 3: PERSONAS El criterio analiza Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

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Este criterio obtiene resultados fundamentalmente sobre el criterio 7 de resultados en personas. El criterio está dividido en 5 subcriterios (con en los mismos pesos en el criterio 20%) que pasaremos a detallar a continuación: 85

Subcriterio 1 Subcriterio 2

Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

Subcriterio 3

Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.

Subcriterio 4

Existencia de dialogo entre las personas y la organización.

Subcriterio 5

Recompensa y reconocimiento a las personas de la organización.


Personas

Orientación Orientación Liderazgo hacia los al cliente resultados



Respons. social

1 2 3 4 5


6.1. Subcriterio 3a Este criterio se refiere a: Cómo la organización realiza la planificación, gestión y mejora de sus recursos humanos. La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Desarrollar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos. Implicar a las personas de la organización y sus representantes, en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes de recursos humanos. Alinear los planes de recursos humanos con la política y estrategia, la estructura de la organización y el esquema general de procesos clave. Gestionar la selección, desarrollo de carreras y planes de sucesión. Fomentar y garantizar la equidad en todo lo relacionado con el empleo, incluidas políticas, estrategias y planes de igualdad de oportunidades. 86

Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información procedente de los empleados para mejorar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos. Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar, por ejemplo, reestructurando la cadena logística, trabajando en equipos flexibles. En los criterios 1 y 2 hemos visto como los líderes de la organización desarrollan la política y estrategia con el fin de cumplir una misión y una visión previamente establecidas. Para ello, toda la organización debe trabajar conjuntamente con el fin de cumplir la política y planes estratégicos definidos. En primer lugar, la organización debe desarrollar unos planes de recursos humanos con el fin de encauzar el trabajo de todos los miembros de la organización hacia la consecución de los planes establecidos en su planificación estratégica. El objetivo de los planes de personal debe ser conseguir unos empleados bien formados, motivados y a los que se les ofrecen mecanismos adecuados de participación de modo que se puedan aprovechar al máximo sus capacidades en apoyo del resto de estrategias y planes de la organización. Las características más relevantes a tener en cuenta a la hora de definir estos planes son: 1. Han de definirse con el fin de contribuir a la consecución de la misión y visión de la empresa. 2. Deben de estar alineados con la política y estrategia generales de la organización 3. Deben traducirse en planes a corto, medio y largo plazo.


4. Deben tener en cuenta la estructura de la organización y ser compatibles con el esquema general de procesos clave. El esquema de procesos clave determinará de modo decisivo los planes encaminados a fomentar la participación de los empleados en la mejora de los procesos. 5. Deben estar basados en información relevante. Esta información podrá obtener mediante encuestas o mediante el análisis de los datos internos. Habitualmente son las encuestas de opinión a empleados el más utilizado y el más eficaz. Algunas características importantes de estas encuestas son: Deben permitir a la organización conocer el punto de vista de sus empleados respecto a los principales elementos que afectan a su trabajo y motivación. Deben permitir la implicación de las personas de la organización en el desarrollo de las políticas de recursos humanos en tanto y cuanto se tienen en cuenta los resultados de las encuestas para su definición. Es además conveniente que los empleados conozcan los resultados anteriores y que se les informe en qué medida sus opiniones han sido recogidas en la política de recursos humanos. Es conveniente que dichos resultados se presenten a los empleados en reuniones departamentales una vez las encuestas han sido procesadas y los resultados consolidados Las encuestas deben ser anuales, anónimas y debe incluir cuestiones: Acerca de la satisfacción con el trabajo realizado. Acerca de las condiciones físicas en que se desarrolla el mismo. Sobre el ambiente de trabajo. Sobre la relación con los superiores jerárquicos. Sobre el nivel de conocimiento, credibilidad y aceptación de la política y estrategia de la empresa por parte de los empleados. Sobre la satisfacción con la formación recibida. Sobre la satisfacción con las posibilidades de participación en la mejora de la calidad, etc. Otro modo de involucrar a los empleados en la definición de la política de recursos humanos es la creación de un comité de recursos humanos con la participación de empleados. La participación de los empleados se puede conseguir de tres maneras: 1. Eligiendo representantes de distintos departamentos para que pasen a formar parte de dicho comité. 2. Participando en las reuniones y en la toma de decisiones del mismo. 3. La creación de equipos de proyectos integrados por representantes de la dirección y por empleados. Estos equipos de proyecto tendrán como objetivo el estudio de un tema determinado y sus conclusiones se usarán en la definición de los planes de recursos humanos, tanto los de corto como medio plazo.


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El primer paso a seguir en la planificación de los recursos humanos de una organización es dotarla de las personas necesarias. Para ello deberá: 1. Definir sus necesidades de personal tanto en cuanto a su número como a su experiencia y formación. Para ello es necesario disponer de un esquema completo de descripciones de puestos de trabajo que permita organizar de forma abstracta los departamentos, no en función del personal actualmente disponible, sino en función de las necesidades y puestos objetivos existentes. Las necesidades de personal de la organización deberán contemplar también el corto, medio y largo plazo. 2. Identificar su situación actual y la comparará con el objetivo a alcanzar. 3. Identificar áreas con déficit y áreas con exceso de personas, las cuales podrían ser balanceadas sin necesidad de recurrir a nuevas contrataciones. 4. Identificar posibilidades de cubrir ciertas necesidades dando la formación adecuada a los empleados. Si no es posible, se recurrirá a la contratación externa. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Existen planes de recursos humanos dentro de los planes anuales de la organización? ¿Se basan los planes de recursos humanos en la política y estrategia? 88

¿Existe algún mecanismo objetivo para identificar las necesidades de recursos humanos de la organización? ¿Se cubren dichas necesidades mediante traslados o reasignaciones siempre que sea posible? ¿Se implica a las personas de la organización y a sus representantes en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes de recursos humanos? ¿Existe un proceso eficiente de selección de personal que garantice la imparcialidad y la igualdad de oportunidades en el empleo? ¿Contemplan los planes de recursos humanos las políticas de remuneración, traslados, promociones, etc.,… asegurando el cumplimiento de todos los requisitos legales en materia de empleo? ¿Existe un responsable de recursos humanos en la organización? ¿Se utilizan técnicas de trabajo en grupo, motivación, implicación, etc. ? ¿Se mide la satisfacción de los empleados y se recogen sus opiniones mediante encuestas de opinión y se ponen en marcha planes de mejora?


6.2. Subcriterio 3b Este criterio se refiere a: Cómo se realiza la identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización. La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades de la organización. Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a garantizar que las personas de la organización se ajustan alas capacidades actuales y futuras de la organización. Desarrollar, apoyar con tutores y formar a todas las personas para que se den cuenta y alcancen todo su potencial. Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de organización. Desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la organización. Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo. Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organización. Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo. Evaluar el rendimiento de las personas, ayudándoles a mejorarlo. En el subcriterio 3a se trata como la organización identifica sus necesidades de personal y cómo se cubren mediante reasignación de recursos y formación adicional a las personas de la misma. En este subcriterio, la organización debe planificar la formación para sus empleados y animar a los mismos a que participen activamente en los cursos e incluso a que aporten sugerencias sobre otros cursos o métodos de formación. Es conveniente que los cursos se realicen en horas de trabajo, que no existan dificultades para la asistencia e incluso que se considere un logro la asistencia a aquellos cursos que tuviesen carácter voluntario. La organización debe estimular la formación de los empleados fuera del ámbito de la empresa, por ejemplo subvencionando su asistencia a cursos externos. Los pasos a seguir para definir los planes de formación en la organización son los siguientes:


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1. Identificar la situación actual en cuanto a personal disponible y competencias del mismo. La organización debe disponer de información completa sobre todos sus empleados, de manera que los departamentos puedan identificar unas necesidades de formación que les permitan completar la formación de sus empleados para adaptarla a sus necesidades, o bien se puede proceder a transferir empleados de unos departamentos a otros. 2. Establecimiento del plan de formación. El plan debe recoger las necesidades detectadas por los distintos departamentos para así poder cumplir los objetivos que los lleven a la consecución de los planes estratégicos definidos por la organización. El plan de formación debe establecerse con carácter anual, estar documentado y debe realizarse un seguimiento de su cumplimiento. El nivel de cumplimiento del plan es uno de los indicadores clave de gestión del personal 3. Evaluar la eficacia de la formación. La eficacia de la formación debe ser evaluada a corto plazo (mediante una encuesta o test a la finalización del curso) y a largo plazo valorando el efecto de la formación sobre el rendimiento en el puesto de trabajo y las mejoras conseguidas. Los resultados de las evaluaciones de los cursos de formación y los tests de eficacia de los cursos son indicadores muy importantes para la gestión del personal.

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Sin embargo, no sólo es importante que la organización se preocupe por la formación de su personal, también debe prestar atención al desarrollo de sus capacidades de los empleados a través de la experiencia laboral. Para ello, la organización puede recurrir a: La formación en el puesto de trabajo. El trabajo junto a otros empleados de mayor experiencia. El entrenamiento cruzado. La rotación de los empleados entre diferentes puestos de trabajo, de forma que aumenten sus conocimientos y experiencia y sean capaces de desempeñar varias funciones diferentes. El trabajo en equipo. Un mecanismo muy útil es fomentando la creación de grupos de calidad y de equipos de mejora. Los equipos permiten el intercambio de conocimientos y ofrecen nuevas oportunidades de aprendizaje para sus miembros. Una vez que están definidos todos los puestos de trabajo necesarios para cumplir los planes estratégicos de la organización y a cada uno de dichos puestos de trabajo se le ha asignando el personal correspondiente, la organización debe disponer de los mecanismos necesarios para que éstas conozcan su papel dentro de la organización. Para ello, la organización debe definir unos objetivos a nivel de empresa en línea con su política y estrategia, para desde ese punto descender en forma de cascada a todos los mandos y empleados de la organización. Algunas de las características de estos objetivos deben ser: Debe incluir los objetivos de mejora de la calidad (la reducción de defectos en los distintos procesos productivos, el aumento de partidas libres de defectos, la adecuación de los plazos de entrega a las necesidades de los clientes, la satisfacción de los clien-


tes, la "calidad" de los pedidos de compras, la "calidad" del proceso de facturación, etc.). Debe existir una cadena de mandos bien definida. Los objetivos deben ser consensuados por el empleado y por el jefe inmediatamente superior, y aprobados por el nivel siguiente de dirección. Deben ponerse al principio de un ejercicio económico de la empresa, que es cuando se establecen los objetivos globales de la misma. Es muy importante que la organización tenga definidos los criterios de evaluación de sus empleados (unos criterios que han de ser conocidos claramente por todos). Es importante, establecer un plan de revisiones intermedias donde se puedan actualizar los objetivos en función de los cambios de entorno y donde el director y el empleado hagan balance de la situación y traten de buscar la forma de mejorar el rendimiento y alcanzar los objetivos establecidos. Cualquier desviación identificada durante el ejercicio y que ponga en peligro el logro de los objetivos debe ser corregida de inmediato. Terminado cada ejercicio, los responsables asignados deben evaluar a los empleados que de él dependen. La evaluación puede ser un documento que muestre: El grado de cumplimiento de cada uno de los objetivos. Los esfuerzos dedicados a su consecución. Las dificultades encontradas. Una evaluación global, de la cual habrá de depender la subida salarial y posibles promociones de cada uno de los empleados de la empresa. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Se identifican y clasifican claramente las necesidades de la organización en cuanto a conocimientos y capacidades del personal? ¿Se establecen mecanismos para lograr incorporar a los empleados adecuados para cubrir las necesidades existentes? ¿Se recurre a traslados y promociones? ¿Existen planes de formación específicos en la organización? ¿Están adaptados los planes de formación a las necesidades de cada puesto de trabajo, empleado o grupo de empleados? ¿Existen criterios de selección para la asistencia a cursos? ¿Existen evaluaciones de la calidad de los cursos de formación? ¿Existe formación o entrenamiento en el puesto de trabajo? ¿Existe formación o entrenamiento en técnicas de trabajo en equipo? ¿Se fomenta la formación continuada?


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¿Se evalúa la efectividad de la formación? ¿Existen objetivos personales para todos los empleados? ¿Se comunican claramente y por escrito los objetivos a los empleados? ¿Se establecen los objetivos por consenso entre las partes? ¿Están basados los objetivos de cada individuo y departamento en los objetivos generales de la organización? ¿Entienden los empleados como sus objetivos ayudan al cumplimiento de los objetivos generales de la organización? ¿Se revisa periódicamente el nivel de cumplimiento de los objetivos? ¿Se consensúa el resultado de las evaluaciones de rendimiento? ¿Se emplean los resultados de las evaluaciones para ayudar a los empleados a mejorar el rendimiento? ¿Se desarrolla la capacidad de las personas a través del trabajo? ¿Se desarrolla la capacidad para trabajar en equipo?

6.3. Subcriterio 3c 92

Este criterio se refiere a: La necesidad de la implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización. La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Fomentar y apoyar la participación individual y de los equipos en las actividades de mejora. Fomentar y apoyar la implicación de las personas, p.e. mediante conferencias y actos celebrados dentro de la organización y proyectos comunitarios. Proporcionar oportunidades que estimulen la implicación y respalden un comportamiento innovador y creativo. Formar a los directivos para que desarrollen e implanten directrices que faculten a las personas de la organización para actuar con independencia. Animar a las personas de la organización a trabajar en equipo.


En este subcriterio la organización debe potenciar y estimular la participación de los empleados en otros programas de mejora de la calidad de carácter voluntario o semivoluntario, independientemente de la participación en las actividades de mejora consecuencia de los objetivos individuales establecidos a partir de la política y estrategia. En este subcriterio, la organización debe estimular la participación en actividades de mejora de sus empleados, tanto a nivel individual como en grupos. Para conseguir que el personal participe en estas actividades se debe: Realizar una adecuada divulgación de los mecanismos de participación. Realizar la formación en las técnicas necesarias para el máximo aprovechamiento del trabajo en grupo Incluir en los programas de participación y sus resultados en las reuniones con empleados, permitiendo las reuniones dentro de la jornada de trabajo, dotando a los grupos de las condiciones de trabajo adecuadas, etc. La dirección debe participar activamente en todos los programas existentes. Debe establecer un sistema de reconocimientos. En el subcriterio 3e se desarrolla en profundidad este tema. La participación del personal se puede hacer a dos niveles: 1. PERSONALES: Los programas de sugerencias de mejora o buzones de ideas. Una sugerencia de mejora, es toda aquella propuesta que contribuya a mejorar en la empresa una situación, área, proceso o actividad en su más amplio sentido. toda propuesta de mejora ha de se premiada, si bien esta remuneración debe ser simbólica si está relacionada con su trabajo, y proporcional al ahorro/mejora si la idea de mejora no está relacionada con su puesto de trabajo. 2. CONJUNTAS: los mecanismos más utilizados son los grupos de calidad y los equipos de mejora. Las características se muestran en estas tablas: EQUIPOS DE MEJORA - La participación es obligatoria, estando decidida por la línea de mando. - Los componentes son de diferentes departamentos. - Se constituyen para llevar a cabo un proyecto de mejora de la calidad o de mejora de un proceso. - Se disuelve a la finalización del proyecto.

GRUPOS DE CALIDAD - Grupo pequeño de empleados de una misma sección o con trabajos similares. - Se reúnen voluntariamente durante la jornada de trabajo. - Deben tener un líder: mando intermedio o perna de reconocido prestigio del grupo. - Las reuniones son periódicas y programadas. - Están enfocados a la resolución de problemas. - Los problemas resueltos se presentan a la línea de mando correspondiente por un miembro del grupo. - La línea de mando debe aprobar o no la solución y son el propio grupo el responsable de implantar las soluciones y de verificar su eficacia.

Fuente: Joaquín Membrado Martínez. Libro: innovación y mejora continua según el modelo EFQM de excelencia. Editorial Díaz de Santos.


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La organización debe contestar a preguntas como: ¿Se facilita la participación de los empleados en los equipos de mejora? ¿Están claramente definidas las características del programa de equipos (voluntariedad, horario, facilitador, formación, etc…)? ¿Existe un programa de sugerencias de mejora? ¿Se fomenta la participación individual y de los equipos en las actividades de mejora? ¿Se proporciona formación en técnicas de trabajo en equipo para fomentar su implicación en las actividades de mejora? ¿La dirección se preocupa por estimular la creatividad e innovación de los empleados, proporcionándoles el suficiente respaldo y soporte para llevarlas a cabo? ¿Se fomenta la participación mediante conferencias, actos, publicación de folletos, posters, carteles, etc.? ¿Se practica dentro de la organización la delegación de responsabilidades? ¿Se fomenta y estimula al personal para que tome iniciativas proporcionando la suficiente autonomía? ¿Se evalúa de alguna forma el grado de implicación de las personas y se establecen acciones de mejora? 94

¿Se anima a las personas para que trabajen en equipo? ¿Se estimula ese trabajo?

6.4. Subcriterio 3d Este criterio se refiere a:

La necesidad de la existencia de un diálogo entre personas y la organización.

La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Identificar las necesidades de comunicación. Desarrollar políticas, estrategias y planes de comunicación basados en las necesidades de comunicación. Desarrollar y utilizar canales de comunicación verticales (en ambos sentidos) y horizontales. Identificar y asegurar oportunidades para compartir las mejores prácticas y el conocimiento.


En este subcriterio se trata como la organización desarrolla su proceso de comunicación interna: Comunicación desde arriba hacia debajo de las directrices de la dirección. Comunicación desde abajo hacia arriba para transmitir a la cúpula de la organización las inquietudes y resultados de los empleados. La organización debe nombrar un responsable para la política de comunicaciones, por ejemplo el director de calidad, o el de personal, quien será responsable de mejorar su efectividad basándose en los resultados obtenidos en las distintas opiniones recogidas. Las organizaciones deben establecer cuáles son sus necesidades de comunicación y desarrollar procedimientos que las cubran. Las necesidades de comunicación variarán de una organización a otra, en general, estarán compuestas de los siguientes elementos: Misión, visión y valores de la organización.

Desempeño y resultados de los empleados.

Política y estrategia, en especial política de calidad.

Sugerencias de mejora a nivel individual o de grupo.

Planes y objetivos para el ejercicio.

Opinión sobre la organización, su política y estrategia y sobre el papel de la dirección que tienen los empleados.

Planes de personal. Resultados de la organización. Iniciativas de la dirección para estimular la participación de los empleados.

Conocimiento real y nivel de aceptación de la política y estrategia de los planes y objetivos, entre los empleados.

Difusión del reconocimiento. Necesidades de los departamentos desde el punto de vista de cliente interno. Procedimientos internos o modo de funcionamiento de los procesos. Comunicaciones interfuncionales que ayuden a resolver los conflictos.

Una vez identificadas las necesidades de comunicación, la organización deberá estructurarlas, por ejemplo clasificándolas según el modelo propuesto, y deberá desarrollar los mecanismos para transmitir dicha información de modo efectivo. Algunos de los mecanismos habitualmente más efectivos son los siguientes:


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Reuniones en cascada, desde las del comité de calidad o comité de dirección hasta las reuniones de departamento.

Opiniones de los empleados vertidas en el turno de ruegos y preguntas en todo tipo de reuniones.

Revista de empresa.

Participación de los empleados en las reuniones departamentales.

Tablones de anuncios para personal, posters, carteles, etc., con eslógans de calidad u otros temas. Folletos divulgativos para comunicar planes o asuntos extraordinarios. Cartas o correos electrónicos de la dirección a los empleados, pudiendo estar incluso personalizadas. Reuniones o conferencias de carácter extraordinario en que la dirección comunica planes, estrategias o resultados a todos los empleados. Alocuciones de la dirección a los empleados en las sesiones de apertura o clausura de los cursos de formación. Participación de la dirección en las sesiones de los grupos de calidad. Comunicados de la dirección a través de megafonía.

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Comunicación directa empleado-director.. Participación y opiniones de los empleados en las reuniones para acuerdo de objetivos y evaluación de resultados. Programas de puerta abierta que permitan a los empleados acudir a niveles superiores de dirección. Opiniones de los empleados en el transcurso de comidas con la dirección o actos similares. Propuestas de los grupos de calidad. Propuestas vertidas a través de programas de sugerencias. Respuestas en encuestas de satisfacción con los cursos de formación. Encuestas de opinión a empleados.

Reuniones anuales de empleados, normalmente a fin de año Correo electrónico a Intranet. Trabajo de grupos de calidad interfuncionales. Procedimientos de trabajo de procesos interfuncionales. Reuniones de coordinación entre directores de distintas funciones.

Datos tomados de: Joaquín Membrado Martínez. Libro: innovación y mejora continua según el modelo EFQM de excelencia. Editorial Díaz de Santos.

Del mismo modo que la organización debe evaluar la eficacia de la formación es necesario que se definan los procedimientos necesarios para evaluar la eficacia de la comunicación con objeto de mejorarla de manera continua. Para muchas empresas resulta casi imposible Dado evaluar el impacto directo de la política de comunicaciones en los resultados de la organización, por lo que es necesario que se definan indicadores indirectas de la efectividad de la comunicación. En muchas ocasiones resulta útil realizar encuestas a los empleados sobre su opinión de los empleados acerca de la eficacia de los diferentes mecanismos de comunicación o bien realizar auditorias internas que permiten conocer el nivel de conocimiento que tienen los empleados de la política y estrategia de los diferentes planes y objetivos de la organización.


La organización debe contestar a preguntas como: ¿Se han identificado de forma clara y sistemática las necesidades de comunicación? ¿Existe un plan de comunicaciones internas basadas en lo anterior? ¿Se utiliza correctamente? ¿Existen suficientes mecanismos de comunicación descendente? ( Reuniones en cascada, revistas y otras publicaciones, comunicaciones internas, comunicación directa mando-empleado, etc. ) ¿Existen suficientes mecanismos de comunicación ascendente? ( Sugerencias de mejora, comunicación directa empleado-mando, reuniones informales, etc. ) ¿Existen mecanismos de comunicación horizontal? (Trabajo en equipo, coordinación de grupos, procesos horizontales, etc. ) ¿La organización dispone de algún sistema que permita evaluar y mejorar la eficacia de la comunicación? ¿Qué actividades / planes tiene la organización para compartir las mejores prácticas y el conocimiento?

6.5. Subcriterio 3e Este criterio se refiere a:

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La necesidad de la existencia de Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Alinear los temas de remuneración, traslados, despidos y otros asuntos laborales con la política y estrategia de la organización. Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de implicación y asunción de responsabilidades. Fomentar la concienciación e implicación en temas de higiene, seguridad, medio ambiente y responsabilidad social. Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales, p.e. planes de pensiones, asistencia sanitaria, guarderías. Reconocer y tener en cuenta la diversidad y los distintos entornos culturales de procedencia fomentando actividades sociales y culturales. Proporcionar recursos y servicios que satisfagan los mínimos legales y, en algunos casos, excedan estos requisitos.


Por último, en este subcriterio 3e, la empresa puede incluir todos los mecanismos y procedimiento existentes en su organización que tienen como objetivo favorecer a sus empleados de manera que aumente su motivación dentro de la organización. Como ya hemos comentado en el subcriterio 3c, una de las maneras más eficaces de aumentar la motivación es mediante el reconocimiento de los esfuerzos de los empleados, tanto para desarrollar actividades de mejora como para trabajar en la consecución de los objetivos personales previamente establecidos. El reconocimiento requiere una predisposición y sensibilidad del equipo directivo. El reconocimiento público de los esfuerzos realizados para mejorar el nivel de calidad de los productos y servicios, permite a la organización: Motivar y estimular a los empleados que lo reciben. Servir de acicate para los demás que pueden se premiados en próximas ocasiones. Son un vehículo de transmisión de conceptos, ideas y técnicas de calidad.

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Es recomendable que los premios sean regalos simbólicos, y se den en actos públicos a los que asistan el mayor número posible de empleados. Las bases de los premios, y sus criterios de selección deben ser sencillas y conocidas, y lo aconsejable es premiar los logros colectivos, fundamentalmente de grupos de calidad por proyectos con mejoras tangibles conseguidas. También y excepcionalmente pueden premiarse aportaciones individuales. A la entrega deben asistir los altos directivos de la empresa, para poner de manifiesto la importancia que la alta dirección concede a la calidad y al reconocimiento de sus logros. A parte del reconocimiento, para conseguir obtener el máximo provecho del personal de la organización, es necesario que las remuneraciones salariales y promociones sean concedidas en función de la consecución de los objetivos personales y la participación de los empleados en las actividades de mejora. Ya se ha descrito en el subcriterio 3b como el esquema de despliegue de objetivos permite una evaluación individual de los logros de cada empleado. Las promociones y remuneraciones salariales deben depender de los resultados de estas evaluaciones del rendimiento. Es importante que la forma en que estas evaluaciones del rendimiento afectan a las condiciones salariales sean conocidas por todos los empleados. Existen otros muchos factores que afectan a la motivación y predisposición de los empleados de una organización para desarrollar su trabajo que no tiene que ver con retribuciones monetarias y que en muchos casos tienen mucho más poder que el dinero: 1. La gestión de SALUD y la PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES: Asistencia médica en las instalaciones de la organización o bien contratada con alguna mutua Campañas de donación de sangre u órganos. Charlas o folletos divulgativos sobre problemas de salud, de origen laboral o no, incitándoles a participar en campañas de prevención de enfermedades. Revisiones médicas anuales y campañas de prevención de enfermedades. Charlas y folletos divulgativos sobre prevención de accidentes laborales.


Formación a grupos de empleados como socorristas o bomberos durante la jornada laboral. 2. La gestión del MEDIOAMBIENTE: conferencias o material didáctico repartido, se podrán emprender campañas de ahorro energético, reducción del consumo de agua, de papel, etc. 3. VENTAJAS SOCIALES a los empleados: Planes de pensiones. Servicios de guardería para los hijos de los empleados. Beneficios extraordinarios ofrecidos a los padres y madres con hijos pequeños respecto a flexibilidad en el horario, reducción de jornada. Invitaciones a conciertos o representaciones teatrales, descuentos en viajes de ocio, organización de excursiones, viajes, etc. Actividades deportivas. Ayudas bibliográficas. Ayudas de transporte. Por último, la organización debe tener en cuenta otros factores que afectan de manera sustancial a la motivación de sus empleados como son los traslados, despidos, movimientos ínterdepartamentales, etc. La forma en que la organización gestiona estas medidas debe: 1. Ser respetuosa con el empleado. 2. Considerar los aspectos motivaciones y no sólo el interés de la organización. 3. Basarse en criterios objetivos y conocidos por todos. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Están los temas de remuneración, traslado, despidos y demás asuntos laborales alineados con la política y estrategia dentro de los límites legales? ¿Hay algún sistema de remuneración variable? ¿Hay alguna problemática laboral? ¿Existe un programa de reconocimiento para fomentar la participación y la toma de responsabilidades? ¿Hay premios como una de las formas de reconocimiento? ¿Las bases para la concesión de premios es conocida por los empleados? ¿Se encuentra definido un sistema de actividades sociales y culturales que fomente la participación de los empleados? ¿Existe algún programa definido que involucre al personal en temas relacionados con seguridad y medio ambiente?


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¿Existen en la organización instalaciones y servicios a la disposición de sus empleados (servicio médico, cafetería, medios de transporte, guarderías, etc.)? ¿Se da información a los empleados en temas de salud o seguridad? ¿Se conceden ayudas o permisos para participar en actividades externas de carácter cultural o deportivo? ¿Se conceden beneficios laborales a los empleados tales como flexibilidad de horarios, años sabáticos, etc.? ¿Dispone la organización de algún mecanismo que permita evaluar y mejorar la eficacia de sus programas de reconocimiento y beneficios?

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7. ALIANZAS Y RECURSOS

La organización debe analizar como realiza la gestión de sus recursos financieros, sus recursos de información, sus proveedores y materiales, sus bienes inmuebles y otros activos fijos, la tecnología y la propiedad intelectual. En este criterio 4, la organización debe evaluar cómo gestiona sus alianzas externas y sus recursos más importantes, a excepción de los Recursos Humanos que ya han sido tratados en el criterio 3. Criterio 4: ALIANZAS Y RECURSOS El criterio analiza Cómo planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.

90 puntos

En este criterio, la EFQM muestra como la gestión de los recursos ha de estar alineada con la política y estrategia definida por la organización. Del mismo modo que se trata en el criterio 3, la planificación adecuada de la gestión de las alianzas es fundamental para el éxito de los resultados clave de la organización (criterio 9) y en los resultados en la sociedad (criterio 8). El criterio está dividido en 5 subcriterios (con un mismo peso 20% sobre el total del criterio) que pasaremos a detallar a continuación: 103 Subcriterio 1

Gestión de las alianzas externas.

Subcriterio 2

Gestión de los recursos económicos y financieros.

Subcriterio 3

Gestión de edificios, equipos y materiales.

Subcriterio 4

Gestión de la tecnología.

Subcriterio 5

Gestión de la información y del conocimiento.


Orientación Orientación hacia los Liderazgo al cliente resultados


Proceso Desarrollo continuo Desarrollo de persode aprendi- de alianzas nas zaje

Respons. social

Alianzas

1 2 3 4 5


7.1. SUBCRITERIO 4a Este criterio se refiere a:

Cómo la organización gestiona sus alianzas externas.

La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Identificar las oportunidades para establecer alianzas clave con otras organizaciones y con la comunidad de acuerdo con la política y estrategia y la misión de la organización. Estructurar las relaciones con partners y proveedores para crear valor y maximizarlo. Establecer alianzas en la cadena logística que añadan valor para los clientes. Identificar las competencias clave de los partners y aprovecharlas para apoyar el desarrollo mutuo. 104

Asegurar que la cultura de la organización con la que se establece una alianza es compatible con la propia, y que se comparte el conocimiento de ambas. Generar y apoyar una filosofía innovadora y creativa mediante el uso de alianzas. Suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos y añadir valor a la cadena cliente/proveedor. En este subcriterio se trata como las organizaciones excelentes gestión sus alianzas externas. Aunque hay muchos tipos de alianzas, que a continuación analizaremos, en todos los casos el objetivo de la gestión de alianzas en una organización es tratar de aumentar el valor ofrecido a sus clientes con la ayuda de otras organizaciones que obtienen beneficios semejantes. Las alianzas estratégicas son una de las respuestas más útiles a las crecientes necesidades de las organizaciones para aumentar el valor que ofrecen a sus clientes, permitiendo aumentar este valor, sin necesidad de enormes inversiones y largo tiempo de experimentación en nuevos campos donde la organización difícilmente sería competitiva.


La gestión eficiente de las alianzas debe seguir algunos principios:

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1. Cultura y valores comunes Las organizaciones que se alían deben compartir una cultura y unos valores comunes y desarrollar estrategias compatibles entre si. Resulta fundamental que los procesos de planificación de ambas organizaciones estén en cierto modo coordinados. La estrategia de cada uno de los socios ("parteners") debe desarrollarse teniendo en cuenta la del otro. Cuando la organización decide trabajar con un partener, debe: Analizar la situación financiera y la posición en el mercado de los posibles candidatos. Analizar en los elementos intangibles que configuran la cultura y valores de la organización. 2. Comunicación fluida y estructurada Debe existir una comunicación fluida y estructurada en el tiempo entre los directivos de ambas organizaciones que permita mantener y hacer crecer la relación. Aparte de estas reuniones, deberá haber numerosos intercambios entre los directivos y profesionales que trabajen en el desarrollo de la alianza. 3. Beneficios comunes El establecimiento de alianzas está orientado a lograr ciertos beneficios derivados de la situación de complementariedad en el mercado de las organizaciones. Los beneficios para las organizaciones se multiplican si además se produce una verdadera colaboración a todos los niveles. Los "parteners" pueden aprender unos de otros, compartiendo sus mejores prácticas y desarrollando verdaderos programas de benchmarking de procesos. 4. Conocimientos compartidos Deben existir mecanismos que permitan compartir el conocimiento de manera eficaz. Los conocimientos y experiencias adquiridos por cada uno de los "parteners" a lo largo del tiempo, pueden ser transmitidos al otro, quien así podrá aprovecharlos en el resto de actividades no ligadas a la relación de "partenership" (alianzas estratégicas). Será fundamental que los "parteners" busquen continuamente nuevas oportunidades para hacer crecer la relación y para aumentar el valor ofrecido a sus clientes.


105

En los últimos años, las organizaciones han buscado la externalización de algunas de las actividades que no constituyen su negocio básico o "core business", y han abandonado los negocios en los que no son competitivos. En ambos casos, la organización corre el riesgo de perder el control sobre una parte de la cadena de valor, dejando en manos de los proveedores o de otras organizaciones la prestación de servicios que antes controlaba por completo. La alternativa a esta situación es el establecimiento de alianzas estratégicas ("partership") con otras organizaciones que permiten complementar la cadena de valor de la propia organización y aumentar el valor ofrecido a sus clientes. Aunque todas las alianzas siguen estos principios, el alcance de las mismas es muy diverso. Veamos algunas de ellas: Las organizaciones deben competir de modo efectivo en los diferentes mercados y en las diferentes áreas de negocio. Las organizaciones buscan la externalización de algunas de las actividades que no constituyen su negocio básico o "core business", y han abandonado los negocios en los que no son competitivos. Subcontratas de parte de la producción de la empresa, de la distribución de los productos y de servicios tales como el mantenimiento, los servicios informáticos, la seguridad, etc.

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Las alianzas con clientes permitirá mejorar procesos, aumentar la comunicación y el entendimiento entre ambos, mejorar la calidad del producto o servicio y en definitiva aumentar la satisfacción del cliente, que debe ser el objetivo último de la organización Alianzas con organizaciones que ofrecen servicios complementarios a los de la propia empresa. El objetivo de estas alianzas es introducirse en áreas de negocio nuevas y desconocidas en las que probablemente existen fuertes barreras de entrada. Alianzas con organizaciones que desarrollan la misma actividad pero en mercados diferentes. Es habitual que existan alianzas entre competidores en la misma geografía para repartirse distintos segmentos del mercado y así competir más eficazmente contra terceros. Es frecuente encontrar productos bajo determinada marca comercial que han sido fabricados por un competidor, habiendo pues una de las organizaciones renunciado a competir en cierto segmento de mercado, a pesar de que ambas organizaciones siguen compitiendo en otros. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Se identifica a los partners clave y se establecen alianzas estratégicas, en línea con la política y estrategia de la propia organización, sobre la base de una confianza recíproca? ¿La política de las alianzas se basa en la definición de una misión conjunta, aprovechamiento de recursos, de conocimiento, que añadan valor a la cadena logística? ¿Existen reuniones periódicas al más alto nivel entre la organización y los partners?


¿Se realizan estudios para identificar nuevas posibilidades de colaboración? ¿Se analiza que la misión, visión, valores y la de los partners es compatible con la de la propia organización? ¿Qué mecanismos tiene la organización para apoyar el desarrollo mutuo con sus partners? ¿Hay actividades / planes en marcha para generar una filosofía innovadora a través de las alianzas? ¿Qué sinergias se han suscitado con los partners? ¿Han mejorado los procesos? ¿Han añadido valor a la cadena cliente/proveedor? ¿Se evalúa, revisa y mejora la gestión de la relación con los partners?

7.2. SUBCRITERIO 4b Este criterio se refiere a:

Cómo la organización gestiona sus recursos económicos y financieros.

La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Desarrollar e implantar estrategias y procesos económicos y financieros para utilizar los recursos económicos y financieros en apoyo de la política y estrategia. Diseñar la planificación económica y financiera y sus informes para desplegar en cascada las expectativas financieras de los grupos de interés a lo largo de la organización. Establecer los sistemas adecuados de informes. Evaluar las inversiones y desinversiones en activos tangibles e intangibles. Emplear mecanismo y parámetros económicos y financieros para garantizar una estructura de recursos eficaz y eficiente. Desarrollar e introducir metodologías que permitan gestionar los riesgos económicos y financieros en los niveles adecuados de la organización. Establecer e implantar, en los niveles adecuados, los procesos clave para el gobierno de la organización. En primer lugar, la organización debe gestionar sus recursos financieros en soporte de su política y estrategia y desarrollar las estrategias básicas tales como la política de financiación, política de inversiones, gestión de la tesorería, política de cálculo de costes, gestión de riesgos, etc.


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En este subcriterio se trata como la organización gestiona cuatro elementos fundamentales:

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1. En cuanto a la planificación financiera la organización debe tener en cuenta: Incluirla dentro del proceso global de planificación, siendo un capítulo más de los planes a corto y largo plazo. Asignar partidas presupuestarias suficientes para financiar los planes de mejora, la formación de los empleados, los programas de equipos de mejora, los reconocimientos, la política salarial y de promociones derivada del programa de dirección por objetivos, etc. 108

Soportar los compromisos de la organización con los propietarios o accionistas. Debe diseñar mecanismos que le permitan minimizar los riesgos al realizar inversiones y cómo garantizar una rentabilidad suficiente para los accionistas o propietarios. La aprobación de la planificación financiera podrá ser realizada por el comité de dirección como medio de asegurar su coherencia con la política y estrategia de la organización. El modo en que se financia en la medida en que ello afectará a la disponibilidad de recursos y a los resultados. Es conveniente especificar si las necesidades de capital se cubren con capitales propios o mediante créditos bancarios. En este último caso, son importantes las condiciones de financiación Al igual que el resto de planes, la planificación financiera deberá revisarse de modo continuo, como mecanismo para detectar desviaciones y poder tomar las acciones pertinentes para resolverlas. Las organizaciones excelentes tienen establecidas revisiones periódicas al nivel adecuado de dirección, lo que asegurará que las modificaciones al plan financiero que pudieran decidirse contarán con la aprobación de todos y habrán tenido en consideración los planes de negocio de todas las áreas de la organización. 2. La gestión del activo. En este subcriterio la organización debe analizar los mecanismos empleados para maximizar la rentabilidad de sus capitales y como gestiona su activo circulante: a. Las condiciones de cobro a clientes.


b. Las condiciones de pago a proveedores. c. La disponibilidad de capitales líquidos. 3. La política de inversiones. La organización excelente dispone de los mecanismos adecuados para evaluación y aprobación de inversiones que realiza y que le permite soportar los planes de negocio fruto de dicha política y estrategia. 4. La gestión de riesgo. Los riesgos en la política de inversiones pueden contemplarse empleando diferentes objetivos de rentabilidad. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Existe una planificación de la gestión de recursos económicos y financieros propia para el organismo? ¿Se asignan recursos financieros en apoyo de la estrategia y planes fijados por la organización, estableciendo prioridades? ¿Se evalúan las inversiones en activos tangibles e intangibles de acuerdo a los planes de la organización? ¿Existe una clara distribución de responsabilidades para la aprobación y ejecución del gasto? ¿Existen una serie de indicadores que midan la eficiencia de la gestión económica y financiera? ¿Utiliza la organización procedimientos internos de control y seguimiento de la ejecución del gasto? ¿Se revisa y mejora la gestión de los recursos económicos y financieros? ¿Existe una gestión de riesgos financieros?


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7.3. SUBCRITERIO 4c Este criterio se refiere a:

Cómo se gestionan los edificios, equipos y materiales de la organización.

La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Desarrollar una estrategia de gestión de edificios, equipos y material que apoye la política y estrategia de la organización. Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimiento total de su ciclo de vida. Gestionar la seguridad de los activos. Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organización en la comunidad y empleados (incluido las cuestiones ergonómicas, de higiene y seguridad). 110

Utilizar los recursos de la organización de forma que no dañen el medio ambiente durante el ciclo completo de vida de un producto. Optimizar los inventarios de material. Optimizar el consumo de suministros (gas, electricidad y agua). Disminuir y reciclar los residuos. Minimizar cualquier impacto global adverso de los productos, de la elaboración de los mismos y de los servicios. Optimizar el uso del transporte. En este subcriterio, la organización debe gestionar sus activos fijos, (edificios, instalaciones y equipos de producción y proceso de datos, materiales, etc) con el objetivo de proteger los intereses de sus grupos de interés (los propietarios y accionistas de la organización, los de los clientes y los de los trabajadores ya que protege sus condiciones de trabajo). Las organizaciones excelentes gestionan de manera eficientemente sus locales, edificios, terrenos y otras propiedades. La situación de dichas propiedades debe ser óptima desde el punto de vista de su financiación y del retorno de inversiones.


Con referencia a los equipos e instalaciones 4 son los elementos a tener en cuenta:

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1. La gestión del mantenimiento. El objetivo del mantenimiento es asegurar que el rendimiento de los equipo es el máximo durante todo el ciclo de vida de los mismos y que siempre se encuentran en óptimas condiciones para su utilización. 2. La protección de los equipos. La organización deberá establecer las medidas de protección necesarias contra: el robo o vandalismo, que podrán incluir alarmas, sistemas de vídeo vigilancia, guardias jurados, etc. Los incendios. Desastres naturales. La organización debe disponer de un plan de prevención y recuperación ante desastres. Dicho plan debe establecer las actividades de cada departamento en caso de pérdida total o parcial de sus instalaciones o equipos de modo que se logre restablecer la actividad en el mínimo plazo de tiempo. La organización debe tener convenientemente cubiertos mediante pólizas de seguros que cubriesen tanto el robo como el incendio de los edificios y los equipos e instalaciones. 3. El impacto de los equipos e instalaciones en la comunidad y sus empleados. La organización debe minimizar los impactos negativos tanto dentro como fuera de ella. Las organizaciones excelentes evitan en la medida de lo posible las emisiones de gases contaminantes, el vertido de aguas residuales y de residuos sólidos contaminantes, así como, la contaminación acústica. 4. La seguridad de los equipos para los empleados que los utilizan. Los equipos deberán poseer todas las marcas internacionales de seguridad (CE, UL, CSA, etc.) que sean exigibles. Además deberán estar dotados de mecanismos de seguridad que eviten accidentes laborales. Otro aspecto importante en las organizaciones excelentes es su gestión de materiales. La organización debe identificar los indicadores que mejor reflejen esta gestión y los seguirá mediante revisiones periódicas al adecuado nivel de dirección. En cuanto a la gestión de materiales, la organización debe estudiar los siguientes elementos:


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1. La optimización del inventario y la financiación necesaria para mantenerlo. En este sentido son importantes filosofías tales como "Just In Time" (JIT) o "Lean Production" (Producción Ajustada), cuyo objetivo es precisamente la minimización de los inventarios y la optimización de la gestión de materiales. 2. La eficacia de la cadena de suministros puede hacerse mediante indicadores tales como el índice de rotación de inventarios, el valor de inventario expresado en unidades monetarias, el número de ocasiones en que hubo materias primas faltantes, el ciclo de fabricación, etc.

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3. La gestión de recursos no renovables. La organización debe emprender acciones para reducir el consumo energético (agua, electricidad, gas, fuel, etc.) por ejemplo invirtiendo en equipos más eficientes, instalando equipos de cogeneración e incluso mediante campañas fomentando el ahorro entre los empleados. La empresa podrá instalar estaciones depuradoras para el reciclado del agua empleada en los procesos productivos. También son importantes las campañas de concienciación al ahorro entre los empleados (agua, luz, reducciones en los consumos de papel, cartón, plásticos, etc.) 4. La gestión de los residuos. La organización deberá disponer de medios para minimizar sus residuos, por ejemplo minimizando los materiales de deshecho, reciclando los residuos, depurando las aguas residuales y las emisiones de gases y humos, etc. 5. El impacto medioambiental de sus productos y servicios. La organización debe diseñar sus productos y los procesos de fabricación desarrollados para su producción evitando que empleen productos tóxicos o contaminantes, empleando de forma sistemática materiales reciclables o biodegradables La organización debe contestar a preguntas como: ¿Existe un programa de gestión de activos? ¿Hay una estrategia definida para hacer mejor uso de los edificios, equipos y otros recursos (alquiler, contratación, etc.)? ¿Se dispone de un plan de mantenimiento preventivo y de utilización adecuada de los recursos tales como edificios, materiales y equipos? ¿Se gestiona la seguridad de los activos? ¿Existen planes de contingencia para los recursos críticos?


¿Están los activos de la organización convenientemente asegurados contra robo, incendio, etc.? ¿Se protegen los activos mediante vigilancia, sistemas antirrobo, protección contraincendios, etc.? ¿Se tiene en cuenta el impacto negativo de los activos de la organización en la sociedad? ¿Se optimizan los inventarios y rotación del material? ¿Se revisan los edificios o instalaciones asegurando que cumplen las leyes y normas aplicables en cuanto a seguridad e higiene? ¿Se han designado responsables para la gestión de los aspectos de este subcriterio? ¿Existen planes concretos para reducir los consumos de materias primas, energía, etc.? ¿Se tiene en cuenta el impacto ambiental al seleccionar las materias primas? ¿Se conservan y reciclan los recursos no renovables y se minimizan los desperdicios? ¿Se revisan los edificios e instalaciones asegurando que cumplen las normativas medioambientales? ¿Se utilizan mecanismos para medir, revisar y mejorar la gestión de los activos?

7.4. SUBCRITERIO 4d

113

Este criterio se refiere a: Cómo la organización gestiona la tecnología. La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Desarrollar una estrategia de gestión de la tecnología que apoye la política y estrategia de la organización. Identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes a la luz de su impacto en la organización y la sociedad. Gestionar la cartera tecnológica incluida la identificación y sustitución de tecnología obsoleta. Explotar la tecnología existente. Desarrollar una tecnología innovadora y respetuosa con el medio ambiente (p.e. que ahorre energía y recursos, reduzca al mínimo los residuos y emisiones, y favorezca el reciclado y la reutilización). Utilizar las Tecnologías de la Información y Comunicación para apoyar y mejorar la eficacia de las actividades de la organización. Aprovechar la tecnología para apoyar la mejora.


En la situación actual de los mercados, la tecnología de que dispone una organización es vital para el éxito de la misma y el completo desarrollo de su actividad. Sin embargo, dependiendo del tipo de organización y la actividad a la que se dedique, la tecnología pasará de ser uno de los recursos clave de la organización a tan sólo un recurso secundario. Las empresas, en el desarrollo de su política y estrategias, decidirán el papel que va a jugar la tecnología dentro de su organización, eligiendo entre: 1. Dedicarse al tratamiento de cierto tipo de productos o subcontratar dicho tratamiento. 2. Qué partes del proceso de fabricación van a procesarse internamente y cuáles serán realizadas por proveedores. Desde la dirección de la organización se deben clarificar cuáles son las áreas afectadas por la tecnología en las cuales la organización va a necesitar invertir, para, a partir de este análisis, diseñar y planificar la estrategia más apropiada: La planificación debe incluir las partidas presupuestarias necesarias para el desarrollo y mantenimiento de las tecnologías. La estrategia elegida por cada organización depende de multitud de factores: del sector de actividad, de la situación de la competencia, de las posibilidades de financiar el desarrollo tecnológico, de la disponibilidad de personal cualificado, de la disponibilidad de proveedores, etc. 114

La estrategia tecnológica debe estar alineada con la política y estrategia de la organización. Muchas organizaciones recurren a la búsqueda de socios tecnológicos como una alternativa para el desarrollo de las tecnologías clave: Consultores externos: fundamentalmente se trabaja con ellos para el desarrollo de tecnologías de la información o de gestión y para tecnologías de fabricación o desarrollo. Asociación con proveedores de equipos o de productos que ya posean dichas tecnologías. Asociación con competidores en caso de que pueda haber un intercambio tecnológico ventajoso para ambos. Asociación con clientes para el desarrollo de ciertas tecnologías. Una vez identificadas las tecnologías clave, la organización deberá identificar cuáles son aquellas tecnologías emergentes que le permitirán mantener o mejorar su posición de competitividad en el futuro. Las tecnologías emergentes que interesarán a la organización serán aquéllas llamadas a reemplazar a las tecnologías clave. Por último, el criterio trata como las organizaciones excelentes incorporan en su gestión los procesos de previsión y revisión de tecnología. Las empresas excelentes utilizan fundamentalmente grupos de trabajo o comités que se encargan de evaluar la tecnología y compara las competencias y tendencias detectadas para cada área de la empresa con las de los competidores, estableciendo así puntos de referencia en desarrollo de tecnologías.


La organización debe contestar a preguntas como: ¿Se identifican las necesidades tecnológicas en función de la política y estrategia de la organización? ¿Se han establecido cauces para estar al día en cuanto a tecnologías relevantes, nuevas y emergentes? ¿Asisten los empleados de la organización a ferias, seminarios, congresos, etc. relativos a nuevas tecnologías? ¿Se participa en programas nacionales o internacionales para el desarrollo tecnológico? ¿Se implantan tecnologías para apoyar la mejora de procesos, los sistemas de información y otros? ¿Se evalúa el resultado de la aplicación de las nuevas tecnologías y se proponen mejoras fruto de la misma? ¿Hay algún programa para identificar y sustituir las viejas tecnologías?

7.5. SUBCRITERIO 4e Este criterio se refiere a: Cómo la organización gestionan la información y el conocimiento. La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Desarrollar una estrategia de gestión de la información y el conocimiento que apoya la política y estrategia de la organización. Identificar los requisitos de información y conocimiento de la organización. Recoger, estructurar y gestionar la información y el conocimiento en apoyo de la política y estrategia. Proporcionar a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y conocimiento relevantes. Utilizar la tecnología de la información para apoyar la comunicación e información interna y la gestión del conocimiento. Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la información. Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual que sólo posee la organización, para maximizar su valor para el cliente. Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento de forma eficaz. Generar en la organización un clima de innovación y creatividad mediante el uso de los recursos adecuados de información y conocimiento.


115

En este subcriterio la empresa debe analizar como gestiona la información que genera su organización. La información es el conjunto de datos que, procesados de modo adecuado, permiten a una organización tomar decisiones. La gestión de la información que posee la organización, tanto aquella que se encuentra en soporte físico como la que poseen los empleados de la organización en forma de conocimientos y experiencia, es lo que denominamos gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento que desarrollan las empresas excelentes garantiza que el conocimiento que la organización adquiere por cualquier medio se pone rápidamente a disposición del conjunto de personas que los pueden aprovechar para su trabajo, incluyendo proveedores, clientes y "parteners". La información disponible actúa como estímulo y genera un clima de innovación y creatividad donde las personas pueden aprender constantemente y utilizar sus conocimientos para crear valor para la organización. La información a la que se refiere el subcriterio debe incluir entre otros: La documentación del Sistema de la Calidad y los registros de calidad. La información técnica de los productos o servicios. La información comercial sobre clientes, listados de precios, estudios de mercado, etc. La información sobre los proveedores, listas de materiales, etc. La información financiera. 116

La información sobre los recursos humanos La información relativa a la tecnología y la obtenida como fruto de la innovación y aprendizaje. Las organizaciones excelentes deben realizar una efectiva gestión del conocimiento basada en: 1. que todos los niveles de la organización adquieran los conocimientos e información necesarios para la gestión de la misma. 2. los conocimientos se hagan accesibles a las personas y que puedan emplearlos de modo efectivo. 3. que se estimule entre todos los empleados el uso de dicha información en la mejora de las actividades. La gestión del conocimiento en las organizaciones excelentes se lleva a cabo a través de una metodología que les permite identificar necesidades comunes a varios departamentos, poner en marcha la recogida de dicha información de manera eficiente y hacer accesible a todos los que la necesitan.


Podemos diferenciar cuatro elementos en la gestión del conocimiento:

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1. Identificación de las necesidades de información. En organizaciones de cierta envergadura, existen departamentos de soporte que realizan esta función. 2. Gestión de los recursos de la información garantizando su seguridad. Ello puede lograrse de muy diversos modos: En sistemas informatizados es mediante una adecuada gestión de los accesos para los diferentes usuarios, cada uno de los cuales podrá acceder sólo a aquellos datos para los cuáles haya sido autorizado mediante una clave secreta o "password". Zonas o archivos de accedo restringido donde se guarda físicamente la información confidencial, destrucción de documentos confidenciales una vez dejan de ser necesarios, etc. 3. Integridad, fiabilidad y validez de la información. La gestión de los recursos almacenados debe comenzar por asegurar que los datos introducidos o almacenados son correctos. También hay que asegurar que la información archivada está al nivel adecuado y no es obsoleta. El empleo de bases de datos y documentación informatizadas y centralizadas permite el acceso siempre a la información actualizada. 4. La disponibilidad de la información y los datos a todos los individuos de la empresa o externos de ella, que los necesitan. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Se ha establecido un Plan de Sistemas de Información en apoyo de la política y estrategia? ¿Hay mecanismo para recoger, estructurar y gestionar el conocimiento en apoyo de la política y estrategia? ¿Existe un sistema para organizar los flujos de información, tanto internos como externos, de forma que se asegure que todos los empleados disponen de acceso a la información y al conocimiento adecuados para realizar su trabajo?


117

¿La información relevante sobre productos y procesos (funcionamiento de procesos, empleados, proveedores, clientes, etc.) está accesible a los empleados que la necesiten? ¿Existen sistemas para garantizar la seguridad de la información? ¿Se emplean mecanismos para garantizar la validez e integridad de los datos contenidos en los sistemas? ¿Se aplican los avances en tecnologías de la información? ¿Se han adoptado medidas para la protección y explotación de la propiedad intelectual, el conocimiento y las innovaciones (patentes y marcas)? ¿La información disponible se utiliza para mejorar y optimizar los sistemas de gestión, de forma creativa e innovadora? ¿Se evalúa y mejora de alguna manera la efectividad de la de gestión de la información y del conocimiento?

118


8. LOS PROCESOS

Las organizaciones excelentes gestionan sus procesos, desde el diseño de los mismos a la implantación del proceso de mejora continua, profundizando en los procesos clave de diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios, en los de generación de bienes y servicios y sobre todo en la gestión de las relaciones con el cliente. Criterio 5: PROCESOS El criterio analiza Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.

140 puntos

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, que a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor añadido. Es decir, un proceso comprende una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o funciones de la organización, que añaden valor y que ofrecen un producto o servicio a su cliente. Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" como un "cliente externo". En el criterio 2 ya hemos visto y desarrollado los principios generales de la gestión de procesos como un sistema de organización diferente de la clásica organización funcional y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. El criterio está dividido en 5 subcriterios (con un peso del 20% sobre el total del criterio) que pasaremos a detallar a continuación: Subcriterio 1

Diseño y gestión sistemática de los procesos.

Subcriterio 2

Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación.

Subcriterio 3

Diseño y desarrollo de los productos/servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

Subcriterio 4

Producción, distribución y servicios de atención, de los productos y servicios.

Subcriterio 5

Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

Este criterio se mide fundamentalmente por sus resultados en clientes (criterio 6) y en resultados clave de la propia organización (criterio 9).


121

La relación entre este criterio y los principios de excelencia se muestran a continuación: Orientación Orientación hacia los Liderazgo al cliente resultados


Proceso Desarrollo continuo Desarrollo de persode aprendi- de alianzas nas zaje

Respons. social

Procesos

1 2 3 4 5

8.1. SUBCRITERIO 5a Este criterio se refiere a:

Cómo la organización diseña y gestiona sistemáticamente sus procesos.

La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: 122 Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave necesarios para hacer realidad la política y estrategia. Identificar los grupos de interés de cada proceso y resolver las cuestiones de interfase que surgen dentro de la organización y con los partners externos a fin de gestionar de manera eficaz los procesos de principio a fin. Establecer el sistema de gestión de procesos. Aplicar en la gestión de procesos estándares de sistemas como, por ejemplo, los de gestión de calidad, gestión medioambiental o gestión de riesgos laborales. Implantar indicadores de proceso y establecer objetivos de rendimiento. Revisar la eficacia del esquema general de procesos a la hora de hacer realidad la política y estrategia de la organización. En este subcriterio se trata como la organización diseña el modelo de gestión de sus procesos, identificando todos sus elementos, desde quién es el propietario, cuál es el objetivo del proceso y sus indicadores asociados, hasta las revisiones por parte de la alta dirección de sus resultados y la mejora continua de los mismos. El Modelo de Gestión de los Procesos que cada empresa implanta en su organización puede ser diferente, pero siempre debe existir la implicación en dicha gestión de todos los grupos con intereses en la organización, fundamentalmente mediante su participación directa en la


definición y funcionamiento de los procesos o su colaboración en las evaluaciones de los procesos en que se detalla la participación de los diferentes grupos de interés. Los elementos que forman parte de un proceso son los siguientes:

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1. Propietario: asume la responsabilidad global de la gestión del proceso y de su mejora continua. El propietario del proceso es nombrado de modo formal, y con la suficiente autoridad para poder implantar en el proceso los cambios acordados. Tiene la responsabilidad de resolver todos los conflictos interfuncionales que puedan existir. Cuando se trata de procesos compartidos con otras organizaciones con las que hay establecidas relaciones de asociación, es responsable de que las relaciones entre ambas organizaciones sean las adecuadas para un funcionamiento óptimo del proceso 2. Subprocesos: entradas y salidas: El propietario será pues el responsable de definir perfectamente el proceso, redactando la documentación básica del mismo y elaborando el correspondiente diagrama de flujo. Para cada una de las actividades o subprocesos, deberá definir cuáles son sus entradas ("inputs") y salidas ("outputs"). 3. Objetivos: Para la definición de objetivos, el propietario debe basarse en información de distinto tipo como puede ser requisitos del cliente, resultados de benchmarking, resultados del rendimiento de los distintos indicadores en periodos de tiempo anteriores, iniciativas de mejora actuales, etc. Los objetivos de los procesos deben aparecer en los planes anuales de la organización. 4. Indicadores: Los indicadores serán capaces de medir los resultados del proceso, tanto en términos de calidad de las salidas del mismo, como en eficiencia en el uso de los recursos. Los define el propietario del proceso. Es conveniente que la dirección revise periódicamente los indicadores definidos para medir la calidad de cada uno de los procesos, así como también las acciones en vigor encaminadas a mejorar dichos indicadores cuando éstos se desvían de sus objetivos establecidos. Dicho seguimiento es especialmente importante cuando se trata de los procesos clave. Aunque no puede considerarse como un elemento del proceso, el control y seguimiento del proceso es clave para el éxito del mismo. El propietario será también el responsable del seguimiento de la calidad del proceso mediante el seguimiento de los resultados de los indicadores definidos. Cuando los resultados no sean satisfactorios, y aun siéndolo, como metodología habitual, el propietario deberá trabajar en la mejora continua del proceso.


123

Existen muchas organizaciones, que dado el tamaño tan grande de sus procesos, trabajan con subprocesos, identificando todos los elementos que antes hemos hecho referencia. Las fases para establecer un sistema de gestión de los procesos son tres fases:

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En una primera etapa se identifican y documentan todos los procesos de la organización. Para ello es necesario hacer un estudio de todas las actividades, procedimientos y sistemas que permiten funcionar a la organización.

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En una segunda fase se lleva a cabo los cambios necesarios en los procesos definidos en la fase anterior que permita optimizar sus resultados. Para llevar a cabo esta fase, el propietario podrá contar con la colaboración de equipos de mejora del proceso. Estos equipos deberán estar formados por las personas más directamente implicadas en el proceso y pertenecientes a todos los departamentos afectados por él. El propietario será el líder del equipo, que podrá reunirse periódicamente en caso de ser necesario. Las funciones del equipo son: Ayudar al propietario en todas sus áreas de responsabilidad. Ayudar a definir el proceso y los indicadores que medirán la calidad del mismo. Ayudar a fijar los objetivos de dichos indicadores y a elaborar los planes de mejora del proceso. Ayudar al propietario a implantar las mejoras en el proceso y a vigilar la efectividad de las mismas. Por último en la tercera fase se trata de mejorar continuamente los procesos, de manera que esto permita a la organización mantener su posición dentro de su sector de mercado. La metodología de gestión Seis-Sigma resulta una herramienta muy valiosa para llevar acabo estas fases. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Se han diseñado los procesos de la organización, y en especial los clave que contribuyen a la consecución de estrategia y planificación? ¿Existe un propietario formalmente designado para cada proceso? ¿Existe un sistema para la gestión de los procesos y es revisado en función de las observaciones recogidas? ¿Existen procedimientos, instrucciones y estándares operativos para cada proceso? ¿Existen mediciones de rendimiento para los diferentes procesos (incluyendo mediciones de calidad)?


¿Existen objetivos claros para cada una de las mediciones de rendimiento de los procesos? ¿Se tiene en cuenta a la hora de fijar los objetivos y estándares las informaciones procedentes de los clientes, proveedores, parteners, etc. ? ¿Existe un manual de calidad? ¿Se aplican sistemas normalizados de gestión de la calidad tales como sistemas de calidad (ISO 9000), sistemas de gestión medioambiental o sistemas de gestión de riesgos laborales? ¿Existen responsables encargados de resolver conflictos interfuncionales, internos y externos? ¿Se mide, revisa y mejora la efectividad del sistema de gestión de procesos?

8.2. SUBCRITERIO 5b Este criterio se refiere a: Como la organización introduce las mejoras necesarias en sus procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor. 125 La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Identificar y priorizar oportunidades de mejora continua y drástica, así como otros cambios. Utilizar los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de las percepciones, y la información procedente de las actividades de aprendizaje para establecer prioridades y objetivos de mejora, y métodos operativos perfeccionados. Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y partners, y hacer que repercuta sobre las mejoras continuas y drásticas. Descubrir y utilizar nuevos diseños o procesos, filosofías operativas y tecnologías que faciliten las operaciones. Establecer los métodos idóneos para llevar a efecto el cambio. Establecer pruebas piloto y controlar la implantación de procesos nuevos o modificados. Comunicar los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos de interés pertinentes. Garantizar que las personas reciben la formación pertinente para trabajar con procesos nuevos o modificados, antes de su implantación. Asegurar que los cambios de los procesos alcanzan resultados previstos.


En este subcriterio se trata como la organización debe gestionar sus procesos (identificados en el subcriterio 5a), de manera que se desarrolle eficazmente el proceso de mejora continua en los mismos. Las fases para la implantación del proceso de mejora continua de los procesos de la organización son 3:

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Fase 1. El primer paso en la implantación del proceso de mejora continua es la identificación y priorización de qué procesos necesitan ser mejorados. La mejora permanente en dichos procesos debe producirse como consecuencia de: 1. Niveles de calidad por debajo de los esperados.

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2. Cambios acaecidos en el entorno a la organización o en el seno de la misma. Entre los cambios del entorno más frecuentes nos encontramos: Cambios internos: pueden ser de muy diversa índole, como por ejemplo los relativos a la formación y motivación de los empleados, en los proveedores o en la propia evolución natural de las actividades y procesos internos. Cambios externos: se refieren a cambios en las necesidades y expectativas de los clientes, los relacionados con la evolución de la competencia y los tecnológicos, que afectan a la forma en que la organización puede ejecutar sus procesos o a los propios productos que ésta ofrece. Para identificar cualquiera de estas 2 circunstancias la organización debe definir e implantar indicadores de calidad, eficacia y eficiencia del proceso. Estos indicadores permiten al propietario del proceso y la alta dirección, mediante la comparación con los objetivos marcados, identificar dónde se encuentran las prioridades reales de mejora. Algunas características que se deben tener en cuenta relativas a estos indicadores son: Deben basarse en información objetiva procedente del interior de la organización y también del entorno. Es conveniente que sean revisados a nivel de la alta dirección. Fase 2. Una vez identificado un proceso como susceptible de ser mejorado y conociendo el objetivo a alcanzar, es responsabilidad del propietario coordinar las actividades de todas las personas implicadas para lograr la mejora del proceso.


La mejora de procesos implica un constante esfuerzo del personal de la organización en la búsqueda de soluciones y acciones de mejora. La mayor parte de las veces, la mejora no consistirá en un cambio del proceso gracias a la adquisición de unos nuevos equipos, sino que será el resultado del talento creativo de los empleados. La mejora en los procesos puede producirse de dos formas tal y como se muestra en la siguiente tabla:

La mejora continua de procesos

La reingeniería de procesos

- Optimiza los procesos existentes mediante mejoras incrementales y la eliminación de operaciones que no aportan valor añadido.

- Se aplica en un espació de tiempo limitado y el objetivo es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo existente.

- Su aplicación es de abajo-arriba, por ejemplo, propuesta por un equipo de mejora y aprobada por la dirección.

- Es una actuación puntual que cambia por completo el proceso. - Se aplica de arriba-abajo, surge de una propuesta de la dirección que a continuación un grupo de empleados se encarga de desarrollar.

Independientemente de la manera que se lleve a cabo la mejora continua, el primer paso que debe dar la organización es crear las condiciones adecuadas entre sus empleados para que se manifieste su talento y creatividad. Tal y como hemos visto en el criterio 3, la organización debe: Desarrollar los mecanismos necesarios para que los empleados estén motivados, satisfechos con su trabajo y su pertenencia a la organización y comprometidos con la mejora. Poner en marcha rápidamente las ideas de los empleados, de modo que se perciba con claridad el aprecio de la organización hacia las ideas innovadoras y la participación del personal. Dotar a sus empleados de la información necesaria. Para que el potencial creativo de los empleados se manifieste de forma efectiva es necesario que cuenten con la información suficiente procedente de los clientes, competidores, proveedores y otros grupos con interés en la organización. Fomentar el trabajo en equipo, concediendo a los equipos de mejora atribuciones muy amplias en la mejora de los procesos. Implementar los mecanismos de reconocimiento y un sistema de evaluación por objetivos que conceda el peso necesario a los esfuerzos innovadores y a la iniciativa de los empleados. Apoyar el trabajo de los empleados mediante las necesarias inversiones en tecnología y en herramientas informáticas. De modo que el talento creativo del personal no se vea limitado por la falta de medios técnicos.


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Fase 3. Una vez definidas las acciones de mejora a tomar, la siguiente fase es implantarlas en la organización. Las etapas para desarrollar los cambios son las siguientes: 1. Análisis de la idoneidad del cambio propuesto. La propuesta de cambio deberá venir respaldada por el conjunto de empleados o departamentos afectados, de esta forma todas las interacciones entre distintos departamentos habrán sido consideradas. Ello se cumple si el cambio es propuesto por el propio equipo de mejora del proceso. Otros aspectos fundamentales a considerar son los efectos sobre la seguridad e higiene en el trabajo y los efectos medioambientales, por lo que entre las personas que revisan el cambio deben incluirse expertos en estas materias. En grandes organizaciones existen comités de seguridad y/o gestión medioambiental que deben aprobar formalmente cualquier cambio antes de su aplicación. En caso de cambios que afecten a los procesos productivos o a los productos, se pueden emplear técnicas de análisis de fallos potenciales, tales como el AMFE ( Análisis modal de fallos y efectos), que permiten anticipar los problemas que el proceso o el nuevo diseño del producto pueden introducir. 2. Identificar autorizaciones del cambio: La organización debe disponer de un esquema formal de autorizaciones, que estableciese el nivel necesario para la aprobación según la naturaleza del proceso y del cambio propuesta. Al mismo tiempo que se autoriza la implantación del cambio, deberá aprobarse el método que se empleará para ello, es decir, qué experiencias piloto se han de realizar, en qué fecha se han de aplicar, quién lo debe hacer, etc. 128

3. Comunicación de los cambios. Todos los afectados por los cambios deben conocer por anticipado los detalles del mismo y tener tiempo para entenderlo y debatir sobre sus ventajas e inconvenientes. 4. Formación. Es necesario facilitar a todas las personas afectadas por el cambio la formación necesaria para que puedan desarrollar su trabajo de acuerdo al nuevo proceso. Se pueden utilizar diversos enfoques de formación en función del cambio a aplicar: Simples documentos de formación. Formación escalonada. Paquetes de autoformación. Orientación y apoyo de los mandos intermedios. Sesiones de formación locales. Cursos formales de formación, etc. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Se identifican y establecen prioridades para las oportunidades de mejora de procesos tanto continua como drástica? ¿Se establecen objetivos de mejora para las mediciones de los procesos?


¿Se consideran los resultados pasados a la hora de establecer los objetivos de futuro? ¿Se recoge información procedente de empleados, proveedores y otras organizaciones externas y se emplea para establecer dichos objetivos? ¿Los resultados de las mediciones de los procesos, son revisados por la dirección de la organización? ¿Se toman medidas cuando los resultados están por debajo de los objetivos previstos? ¿Se emplean a los equipos de mejora para mejorar los procesos? ¿Se concede autonomía a los empleados para que mejoren los procesos? ¿Se emplean técnicas tales como la reingeniería de procesos o la mejora continua de procesos? ¿Existen planes sistemáticos de reducción del tiempo de ciclo? ¿Se imparte formación en herramientas estadísticas, diseño de experimentos, técnicas de trabajo en equipo, creatividad, resolución de problemas, etc, dirigida a estimular el talento creativo e innovador? ¿Se emplea información y comparaciones con organizaciones externas para estimular los cambios? ¿Se recibe formación de profesionales externos o consultores? ¿Existe un procedimiento definido para implantar cambios en los procesos? ¿Se emplean las experiencias piloto? ¿Se cuenta con los empleados afectados al diseñar los cambios? ¿Se comunican los cambios por adelantado? ¿Se imparte formación a los empleados afectados antes de su implantación? ¿Se realiza un seguimiento de los resultados del proceso modificado para asegurar el logro de los objetivos previstos?


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8.3. SUBCRITERIO 5c Este criterio se refiere a como: Cómo la organización diseña y desarrolla sus productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de sus clientes. La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Utilizar investigaciones de mercado, encuestas de clientes y otras formas de adquirir información para determinar las necesidades y expectativas actuales de los clientes en cuento a productos y servicios. Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de interés. Diseñar y desarrollar junto a clientes y partners, nuevos productos y servicios que añadan valor para los clientes. Comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías en los productos y servicios, así como su valor potencial. 130

Desarrollar nuevos productos y servicios tanto para el mercado actual de la organización como para lograr acceder a otros mercados. Utilizar la creatividad, innovación y competencias clave de las personas de la organización y de los partners externos para desarrollar productos y servicios competitivos. En este subcriterio se trata como la organización diseña y desarrolla sus procesos, tomando como base las necesidades y expectativas de sus clientes. El primer paso que debe dar una organización en este subcriterio es identificar qué es lo que el cliente espera de la misma, es decir: identificar sus necesidades y expectativas actuales y futuras. identificar sus expectativas sobre el producto o servicio. Los medios que la organización puede emplear para conocer las necesidades y expectativas de los clientes son muy variados: El contacto directo. Se produce casi a diario entre el personal comercial de la organización y los clientes. Además de los contactos a nivel comercial, la organización debería establecer contactos de la dirección con los clientes. Estos contactos deben afectar a los principales clientes y deberían estar estructurados, de modo que se produje-


sen con cierta periodicidad y se tratasen todos los temas que la organización considere de interés. Las auditorías que algunos clientes realizan a sus proveedores. En ellas se recibirá una información clara y objetiva sobre los procesos fundamentales de la organización desde el punto de vista del cliente. El establecimiento de equipos de mejora conjuntos donde se aborden problemas que afectan a la satisfacción del cliente. Las encuestas a clientes. Es conveniente sondear tanto el nivel actual de satisfacción con los productos y servicios que la organización ofrece, como conocer las necesidades y requerimientos que no son satisfechos actualmente y las previsiones futuras de los clientes. Estudios de mercado. Además de la información de clientes actuales, la organización también necesita conocer las necesidades y requerimientos de los clientes potenciales. También deben realizarse encuestas a clientes potenciales, empleando listados selectivos de determinados individuos o empresas. Deben hacerse las encuestas a antiguos clientes o a clientes potenciales que finalmente no llegaron a acuerdos de negocio con la organización. Estudios de la competencia. Esta información puede lograrse acudiendo a empresas especializadas o bien preguntando directamente a los clientes actuales o potenciales según se ha indicado anteriormente. La organización debe conocer las tendencias de la competencia en su oferta de productos y servicios y cuál es la percepción de los clientes sobre sus puntos fuertes y débiles. Una vez identificadas las necesidades y expectativas de los clientes, la organización debe desarrollar los productos y servicios que las satisfagan. Para el desarrollo de nuevos productos o servicios se puede recurrir a los equipos de mejora internos o a equipos de mejora entre miembros de la organización y parteners, Universidades, Institutos Tecnológicos, etc. El fomento de la creatividad y la innovación en el desarrollo de los nuevos productos y servicios dentro de la organización es un elemento a tener en cuenta. La organización debe: Implementar los mecanismos apropiados para que los empleados tengan acceso a las nuevas tecnologías y a las últimas tendencias del mercado. Fomentar el espíritu creativo de los mismos ofreciendo los canales para que dicha creatividad se exprese, tales como equipos de mejora o programas de "empowerment". Reconocer y recompensar las iniciativas innovadoras Potenciar la colaboración con parteners u otras organizaciones externas como institutos tecnológicos, universidades, etc. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Se utilizan estudios de mercado, encuestas a clientes y otros tipos de información para identificar las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes? ¿Se emplea el benchmarking con organizaciones similares?


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¿La definición y diseño de los mismos se basa en la creatividad y la innovación? ¿Se documentan debidamente las características de los nuevos servicios? ¿Se cuenta con el apoyo de los otros departamentos o de los "partners" para el desarrollo de estos nuevos servicios o productos? ¿Se da formación a los empleados acerca de las características de los nuevos servicios antes de su puesta en funcionamiento? ¿Se realizan encuestas a los clientes para evaluar su satisfacción con los nuevos servicios? ¿Se revisa y se mejora la efectividad del proceso de desarrollo de nuevos servicios?

8.4. SUBCRITERIO 5d Este criterio se refiere a: Cómo la organización produce, distribuye y realiza el servicio de atención a sus productos y servicios.

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La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Elaborar o adquirir productos y servicios acordes con los diseños previos y los desarrollos posteriores. Poner en el mercado, comunicando la proposición de valor, y vender los productos y servicios a los clientes actuales y potenciales. Distribuir los productos y servicios a los clientes. Prestar servicio de atención a los productos y servicios, incluido su reciclado cuando resulte apropiado. En los subcriterios anteriores, las organizaciones han desarrollado sus productos y servicios de acuerdo a las expectativas y necesidades sus clientes. En este subcriterio se trata como la organización produce dichos productos y presta dichos servicios de acuerdo también a las expectativas de los clientes.


Durante este proceso, las organizaciones excelentes deben:

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1. Provisión de materias primas. La organización debe adquirir los productos y servicios que son utilizados en su proceso de generación de bienes y servicios, de acuerdo con las especificaciones de diseño de los mismos. Para ello, debe diseñar e implementar sistemas que aseguren la calidad de suministros de materiales o servicios, como por ejemplo: controles a la entrada de materiales, controles en el proveedor mediante unos procedimientos previamente establecidos y aprobados, auditorias en el proveedor, etc. 2. Producción y prestación de servicios. La organización debe disponer de procedimientos internos que le permitan el control de su proceso o de su producto. Estos controles deben incluir los correspondientes puntos de inspección y ensayo, pero también los controles de los procesos que garanticen la adecuación de los productos sin necesidad de controlar las características de cada uno de ellos. La herramienta más utilizada para realizar el control de procesos es el SPC (Statistical Process Control) mediante la implementación de gráficos de control. Tanto para servicios como para productos, las organizaciones deben contar con procedimientos documentados que detallen: Las actividades a llevar a cabo para la prestación del servicio o el desarrollo del producto y los responsables de las mismas. Indicadores de rendimiento de estas actividades. En el caso de productos, se pueden emplear los indicadores de medición de defectos, tanto en las distintas fases de la producción como de fiabilidad durante la vida útil del producto. En el caso de los servicios, las mediciones estarán encaminadas a ciertos aspectos cuantificables del proceso de prestación, como por ejemplo los tiempos de ciclo o los índices de reclamaciones Las características de calidad crítica del producto o servicio y las especificaciones asociadas a las mismas, así como los controles necesarios. Las actuaciones necesarias si se detectan desviaciones sobre lo planificado y los responsables de las mismas. 3. Planificación comercial. Una vez la organización dispone de una serie de productos y servicios que ofrecer, debe dar a conocer dichos productos o servicios y tratar e ven-


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derlos, no sólo a los clientes actuales, sino que debe aumentar su cartera de clientes e incrementar los productos que los clientes actuales ya consumen. En este sentido, las organizaciones beben tener en cuenta: Disponer de un equipo comercial con los suficientes conocimientos acerca de la organización y sus productos Disponer de los mecanismos necesarios para identificar necesidades formativas en estos ámbitos y proporcionar dicha información. Diseñar una publicidad verídica que describa con precisión las características de los productos y servicios ofertados, sin tratar de engañar a los consumidores.

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4. Distribución. Después de contar con una cartera de clientes y ser capaz de ofrecer unos productos o servicios, la organización debe demostrar que es capaz de distribuir sus productos a los clientes. La distribución es indispensable para hacer llegar el producto a las personas que posiblemente lo adquieran. En la mayor parte de los mercados, el alejamiento físico y psicológico entre productores y compradores es tal que el recurso de los intermediarios es necesario para permitir un encuentro entre la oferta y la demanda. Para ello debe contar con una red logística (canal de distribución) adecuada tanto dentro como fuera de la organización, es decir, desde que los productos salen de las líneas de fabricación hasta que llegan al cliente. El canal de distribución representa, como ya hemos indicado, el camino que el fabricante sigue para hacer llegar su producto al consumidor final, generando un nexo entre ambos. La distribución del mismo producto o servicio puede realizarse a través de distintos canales denominándose circuito de distribución. Un canal de distribución se completa cuando el usuario final no hace modificaciones importantes en el producto para venderlo, si tuviera que cambiarlo y luego venderlo, se originaría un nuevo canal de distribución. La longitud de canal indica la cantidad de intermediarios que hay entre el fabricante y el público. Las funciones de la distribución implican el ejercicio de 9 tipos de actividades diferentes: Contactar: toda actividad que permite la accesibilidad de grupos de compradores a la vez numerosos y dispersos. Informar: toda actividad que mejora el conocimiento de las necesidades del mercado y de los términos del intercambio competitivo. Almacenar: toda actividad que asegure el enlace entre el momento de la fabricación y el momento de la compra. Fraccionar: toda actividad dirigida a poner los productos fabricados en porciones y en condiciones que corresponden a las necesidades de los clientes y usuarios. Adecuar: toda actividad que permite la constitución de conjuntos de productos especializados y complementarios adaptados a unas situaciones de consumo o utilización. Transportar: toda actividad necesaria para el traslado de los productos del lugar de fabricación al lugar de consumo final.


Diversificar: toda actividad a través de la cual el consumidor puede encontrar en un mismo punto de venta una gran variedad de bienes que son producidos en distintos lugares. Función de servicios: los intermediarios que realizan las actividades propias de la distribución no se limitan a servir los productos tal como se los facilita su proveedor sino que, añaden a tales productos nuevos servicios que incrementan su utilidad. Función de financiar: realizada por los intermediarios cuando compran los productos asumiendo así los riesgos inherentes a su comercialización. 5. Postventa. El trabajo de la organización no termina cuando ha distribuido su producto o servicio, sino que debe dar un apoyo a los productos distribuidos generalmente durante un periodo de tiempo previamente establecido. La organización debe implementar procedimientos que le permitan prestar este servicio postventa. Resulta muy útil que la organización realice un seguimiento mediante indicadores de las cantidades que requieren esta actuación, de manera que se puedan identificar causas de los problemas y tratar de poner remedio, ya sea en el diseño de los productos o en la fabricación. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Existen procedimientos que describen como debe llevarse a cabo la prestación de los servicios? ¿Se comunica formalmente a los clientes los cambios o la implantación de nuevos servicios o productos? ¿Recibe el personal la formación necesaria para prestar los servicios de acuerdo a los procedimientos establecidos? ¿Reciben los usuarios/clientes una información suficiente y correcta durante la prestación de los servicios? ¿Se toman mediciones de defectos o de ciclo durante la prestación de los servicios? ¿Existe un proceso estructurado para distribuir los servicios? ¿Cómo tiene la organización estructurado el proceso de atención a los servicios? ¿Existen mecanismos a partir de los cuales se puede medir la efectividad del proceso de prestación de los servicios?


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8.5.SUBCRITERIO 5e Este criterio se refiere a:

Cómo la organización gestiona y mejora sus relaciones con los clientes.

La EFQM describe las siguientes áreas que la organización debe abordar: Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto habitual con ellos. Gestionar la información procedente de los contactos habituales, incluidas las quejas. Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus necesidades, expectativas y preocupaciones. Dar seguimiento a las ventas, al servicio de atención al cliente y a otros contactos con los mismos, para determinar los niveles de satisfacción con los productos, servicios y otros procesos de venta y servicio de atención al cliente. 136

Esforzarse por mantener la creatividad y la innovación en las relaciones de venta y servicio de atención al cliente. Establecer alianzas con clientes que añadan valor a la cadena logística. Emplear las encuestas periódicas y otras formas de recogida estructurada de datos, así como los datos obtenidos de los contactos habituales, para determinar e incrementar los niveles de satisfacción de los clientes en su relación con la organización. Por último, una vez establecida la relación con sus clientes, la organización debe promover la mejora de dicha relación de modo que aumente el beneficio mutuo de ambas organizaciones. Para ello, la organización debe definir los mecanismos y procedimiento necesarios para conocer cuales son sus necesidades y expectativas así como su nivel de satisfacción con los productos y servicios de la organización. Ya se ha mencionado en el subcriterio 3, cómo la organización emplea el contacto directo con los clientes para obtener información sobre sus necesidades y expectativas presentes y futuras. La gestión de las relaciones con los clientes en las organizaciones excelente incluye: 1. La identificación de sus necesidades y expectativas. 2. La implicación preactiva. 3. Verificación del cumplimiento de sus requisitos.


Las organizaciones pueden obtener la información precisa sobre sus necesidades y niveles de satisfacción mediante: El contacto diario normalmente se efectúa a través del departamento comercial o de las personas y departamentos de atención al cliente, aunque en ocasiones también intervienen otros departamentos como el técnico. El análisis detallado de todas las quejas y reclamaciones. Además de resolverlas en el mínimo tiempo posible a satisfacción de los clientes, la organización deberá consolidarlas y hacerlas llegar a todos los individuos y departamentos afectados. Las encuestas de satisfacción. Estas encuestas son uno de los mecanismos más útiles para recibir información del cliente. Permiten objetivar el nivel de satisfacción de los mismos a la vez que hacer un seguimiento de su evolución en términos cuantitativos. Además del contacto continuo con el cliente, escucharle y resolver las quejas y reclamaciones que plantee, la organización debe implicarse proactivamente con el cliente y demostrar preocupación ante sus problemas. El personal de la organización debe escuchar sus problemas e inquietudes y tratar de actuar de forma que se muestre el apoyo de la organización al cliente y se solucione, en la medida de sus posibilidades, sus problemas. La organización deberá ayudar al cliente poniendo a su disposición sus medios técnicos, creando grupos de mejora conjuntos, trabajando con sus otros proveedores o parteners, etc. Por otra parte, la organización debe prestar gran atención a la actuación de los empleados que están en contacto directo con el mismo. La participación de los empleados, su motivación y creatividad son básicas para la satisfacción del cliente. La organización debe disponer de un plan de formación para los miembros que estén en relación con los clientes, que abarque disciplinas tales como la calidad del servicio o las relaciones interpersonales. Resulta conveniente, que los empleados tengan suficiente autoridad delegada para poder tomar decisiones que ayuden a resolver los problemas del cliente. Por último, hay que verificar que efectivamente se está consiguiendo satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. La organización debe disponer de procedimiento que le permitan realizar un seguimiento de la satisfacción de sus clientes, definiendo indicadores de calidad para tal fin y realizando un seguimiento periódico de los resultados de las encuestas, el número de quejas y reclamaciones, las unidades defectuosas, los servicios de garantía, etc. Es importante que la dirección conozca estos indicadores y participe en las revisiones, especialmente en la de los clientes clave. Muchas empresas excelentes crean en su organización la figura del "Project manager" como la persona que gestiona directamente las relaciones con el cliente o crean departamentos de atención al cliente o de relaciones con los clientes. La organización debe contestar a preguntas como: ¿Existe un programa formal de gestión de relaciones con los clientes? ¿Existe un responsable definido para la mejora de la satisfacción de los clientes? ¿Mantiene la organización contactos frecuentes con los clientes para debatir sus necesidades, expectativas y preocupaciones?


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¿Se realizan encuestas de satisfacción a los clientes? ¿Facilita los canales de comunicación para acceder al personal de la organización incluso a los Directivos? ¿Se preocupa por llevar a cabo el seguimiento de la prestación de servicios, así como el servicio de atención al cliente, para determinar los niveles de satisfacción? ¿Se realiza de forma innovadora y creativa? ¿Se implica la organización activamente con los clientes para atender sus quejas y reclamaciones? ¿Existen mecanismos para medir la efectividad de la atención y servicio al cliente? ¿Qué actividades realiza la organización para aumentar los niveles de satisfacción de clientes?

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9. LOS RESULTADOS EN EL MODELO EFQM

Como ya hemos visto en temas anteriores, el modelo EFQM consta de nueve criterios agrupados en 2 categorías: agentes facilitadores y resultados.

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Si recordamos la interpretación de la figura es la siguiente: la organización debe utilizar sus procesos y la valía de sus empleados para conseguir resultados. Estos resultados se consiguen por medio del liderazgo que a través de los procesos de la organización conduce una política y estrategia y gestiona sus recursos y alianzas. En este tema vamos a trabajar en profundidad la categoría de resultados. Los Resultados, son los criterios que indican cuáles han sido los logros de la organización (criterios 6, 7, 8 y 9). Los criterios resultados se encuentran divididos en subcriterios, que a su vez cuentan con las áreas orientativas que ayudan a comprender cuales han sido los resultados alcanzados por la organización en su funcionamiento. Criterio 6. Resultados en clientes. Criterio 7. Resultados en personas. Criterio 8. Resultados en sociedad. Criterio 9. Resultados clave de la organización. Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes. Con estos criterios se miden percepciones y se realizan medidas objetivas. Por ello se realiza el esfuerzo de obtener las mediciones con datos numéricos para después presentarlos en forma de gráficas y tablas de manera que se pueda observar su evolución y realizar un análisis fácilmente. La relación entre estos 4 criterios y los principios de excelencia se muestran a continuación:


141

R. perR. sonas Clientes

1

R. clave

1

R. sociedad

Orientación Desarrollo Proceso Orientación Gestión por Desarrollo Respons. Liderazgo hacia los de perso- continuo de al cliente proceso de alianzas social resultados nas aprendizaje

2 1 2 2 1 2

9.1. RESULTADOS EN LOS CLIENTES. DEFINICIÓN Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. Los clientes externos son los destinatarios o los beneficiarios de la actividad, productos o servicios de la organización. Es necesario definir a los clientes, aunque esta noción no debe limitarse a los usuarios primarios de los productos/servicios suministrados. 142

La lógica que subyace en las definiciones del término cliente debe ser clara, debiendo identificar las diferencias de énfasis o los conflictos de intereses y debatir sus posibles soluciones. En este criterio, la organización debe presentar sus resultados en todos aquellos aspectos que afectan a sus clientes externos. Estos resultados no es algo que una organización deba obtener de modo aislado, sino que debe ser el fruto de la aplicación de políticas y estrategias adecuadas. Los resultados de la organización en sus clientes se dividen en dos subcriterios que deben incluir: 1. Subcriterio 6a. Indicadores que miden la percepción que tienen los clientes de la organización. 2. Subcriterio 6b.Indicadores internos de la organización sobre su rendimiento La puntuación global que el modelo otorga a este criterio es de 200 puntos. En la valoración de sus dos subcriterios se otorga un peso del 75% a las medidas de percepción y un 25% a las medidas de rendimiento. Estudiando la relación entre este criterio y los principios de excelencia, este criterio tiene influencia fundamentalmente sobre: La orientación hacia los resultados. La orientación hacia los clientes. La Gestión por procesos y hechos.


9.1.1. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y quejas. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse: - Accesibilidad. - Comunicación.

Imagen general

- Transparencia. - Flexibilidad. - Comportamiento proactivo. - Capacidad de respuesta. - Calidad. - Valor añadido.

Productos y servicios

- Fiabilidad. - Innovación en el diseño. - Entrega. - Perfil medioambiental. - Capacidad y conducta de las personas de la organización. - Asesoramiento y apoyo. - Publicaciones para el cliente y documentación técnica.

Ventas y servicio de antención

- Tratamiento de quejas y reclamaciones. - Formación sobre productos y servicios. - Tiempo de respuesta. - Apoyo técnico. - Garantías en los productos y servicios. - Intención de volver a comprar.

Fidelidad

- Voluntad de comprar otros productos y servicios de la organización. - Voluntad de recomendar la organización.

Existen diversos modos de obtener los datos sobre la percepción de los clientes: Evaluaciones subjetivas obtenidas de los contactos directos entre la organización y los clientes. Pueden ser entrevistas, análisis de quejas y reclamaciones, formación de equipos de proyectos de mejora, etc.) Encuestas de opinión de clientes.


143

Las encuestas es el mecanismo más útil. Pueden servir para obtener información sobre: Producto ofrecido por la organización. Los servicios ofrecidos. Necesidades de los clientes no satisfechas. Características de los competidores. Los principales problemas con los que se encuentra una organización para obtener esta información son: 1. Identificación correcta de los clientes. 2. Identificación correcta de las áreas relevantes sobre las que recoger información. 3. Necesidad de diseñar métodos de muestreo con significación estadística. La muestras tomadas deben ser representativas de la población. 4. La realización de la encuesta por parte de los clientes: hay que intentar que participen todo lo posible venciendo su pereza a la hora de contestar a la encuesta. Por último, los resultados de las encuestas deben ser analizados y expresados en forma de indicadores de satisfacción del cliente. Estos indicadores deberán estar asociados objetivos y deberán poder compararse con la propia organización en otros periodos y con empresas excelentes y competidoras. 144

Las organizaciones deben responder a preguntas como: ¿Se realizan encuestas a clientes (ciudadanos, asociaciones, etc.)? ¿Existen mediciones de todos los aspectos relacionados en el criterio? ¿Se realizan mediciones de satisfacción de todos los grupos de clientes? ¿Cómo son las tendencias? ¿Existen objetivos para todos los indicadores? ¿Se alcanzan los objetivos previstos? ¿Existen comparaciones con otras organizaciones? ¿Qué planes tiene la organización cuando no hay tendencias positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay comparaciones externas?

9.1.2. INDICADORES DE RENDIMIENTO Además de las mediciones directas de la satisfacción de sus clientes, la organización debe controlar los parámetros internos de funcionamiento que tienen influencia directa sobre la satisfacción del cliente. Estas medidas son internas a la organización y las utiliza para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de clientes externos.


Dentro de este tipo de indicadores deben encontrarse los indicadores relativos a la calidad del producto/servicio y a la eficacia y eficiencia de los procesos. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:

Imagen general

- Número de premios y nominaciones otorgadas por clientes. - Cobertura de prensa. - Competitividad. - Índices de defectos, errores o rechazos. - Sellos de aprobación, marcas de garantía o etiquetas medioambientales. - Garantías en los productos y servicios.

Productos y servicios

- Quejas y reclamaciones. - Indicadores logísticos. - Ciclo de vida de los productos. - Innovación en el diseño. - Tiempo de lanzamiento de nuevos productos.

Ventas y servicio de antención

- Demanda de formación - Tratamiento de quejas y reclamaciones. - Índices de respuesta. - Duración de la relación. - Recomendaciones eficaces. - Frecuencia o valor de los pedidos.

Fidelidad

- Valor residual o derivado de la vida del producto. - Número de quejas, reclamaciones y felicitaciones. - Negocios nuevos y/o perdidos. - Retención de clientes.

Las organizaciones deben responder a preguntas como: ¿Existen mediciones de todos los aspectos relacionados en el criterio? ¿Las mediciones internas presentadas tienen realmente efecto sobre la satisfacción del cliente? ¿Cómo son las tendencias? ¿Existen objetivos para todos los indicadores? ¿Se alcanzan los objetivos previstos? ¿Existen comparaciones con otras organizaciones? ¿Qué planes tiene la organización cuando no hay tendencias positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay comparaciones externas?


145

9.2. RESULTADOS EN LAS PERSONAS. DEFINICIÓN. Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. En este criterio, la organización debe presentar sus resultados relativos a las personas que la integran, incluyendo los resultados en los niveles de satisfacción. Estos resultados están directamente ligados con todo lo que la organización desarrolle en el criterio 3, sustentado sobre un liderazgo efectivo y responsable con las personas de la organización y unas políticas y estrategias alineadas con las necesidades y expectativas de las mismas. El personal de la organización está integrado por todos los empleados y las demás personas que directa o indirectamente ofrecen un servicio a los clientes. Se incluyen aquí todos los grupos de empleados y voluntarios, algunos de los cuales quizás requieran de una ayuda particular para alcanzar su pleno potencial en el trabajo. La libertad de la organización en este área se ve a menudo limitada por restricciones externas. Por tanto, las organizaciones deben exponer de manera clara cuáles son estas limitaciones y que esfuerzos realizan para influir sobre ellas. Por consiguiente, las mediciones deben centrarse en las áreas donde la organización goza de libertad. 146

Los resultados de la organización en sus personas se dividen en dos subcriterios que deben incluir: 1. Subcriterio 7a. Indicadores que miden la percepción que tienen las personas de su organización de su funcionamiento. 2. Subcriterio 7b.Indicadores internos de la organización para medir el rendimiento de las personas que la integran. La puntuación global que el modelo otorga a este criterio es de 90 puntos. En la valoración de sus dos subcriterios se otorga un peso del 75% a las medidas de percepción y un 25% a las medidas de rendimiento. Estudiando la relación entre este criterio y los principios de excelencia, este criterio tiene influencia fundamentalmente sobre: La orientación hacia los resultados. Liderazgo y coherencia La Gestión por procesos y hechos. Desarrollo e implicación de las personas.


9.2.1. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN. Como hemos visto, estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse: - Desarrollo de carreras profesionales. - Comunicación. - Delegación y asunción de responsabilidades. - Igualdad de oportunidades. - Implicación.

Motivación

- Liderazgo. - Oportunidades para aprender y lograr objetivos. - Reconocimiento. - Establecimiento de objetivos y evaluación del desempeño. - Valores, misión, visión, política y estrategia de la organización. - Formación y desarrollo. - Sistema administrativo de la organización. - Condiciones de empleo. - Instalaciones y servicios. - Condiciones de higiene y seguridad.

Satisfacción

- Salario y beneficios. - Relaciones entre personas del mismo nivel laboral. - Gestión del cambio. - Política e impacto medioambiental de la organización. - Papel de la organización en la comunidad y sociedad en general. - Entorno de trabajo.

Como en el caso de los clientes, los mecanismos más eficaces para obtener estos datos son las encuestas de opinión y las entrevistas directas estructuradas. El inconveniente más importante de estas últimas es que no son anónimas y los empleados se pueden sentir coaccionados por la presencia de un superior. La participación de los trabajadores dependerá de la percepción que tengan de que anteriores encuestas han servido para algo. Por ello, es muy importante que la dirección de la organización tenga en cuenta las opiniones y haga público los resultados de las mismas y los proyectos de mejora que se llevarán a cabo.


147

Es importante que se aborden todas las áreas que propone la EFQM. Una vez analizadas las encuestas, los resultados deben ser agrupados por áreas y definir indicadores para cada una de ellas. Como cualquier indicador, deberán estar asociados objetivos y deberán poder compararse con la propia organización en otros periodos y con empresas excelentes y competidoras. Las organizaciones deben responder a preguntas como: ¿Existen encuestas de satisfacción del personal? ¿Son anónimas? ¿Son voluntarias? ¿Hay otros mecanismos para conocer de forma objetiva, la satisfacción del personal? ¿Existen mediciones de todos los aspectos relacionados en el criterio? ¿Se realizan mediciones de satisfacción que alcanzan a todos los empleados? ¿Están segmentados los resultados (por categoría profesional, departamento, edad, etc.)? ¿Cómo son las tendencias? ¿Existen objetivos para todos los indicadores? ¿Se alcanzan los objetivos previstos? ¿Existen comparaciones con otras organizaciones? 148

¿Qué planes tiene la organización cuando no hay tendencias positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay comparaciones externas?

9.2.2. INDICADORES DE RENDIMIENTO. Además de las mediciones directas de la percepción del personal, la organización debe controlar sus medidas internas que utiliza para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones. Dentro de este tipo de indicadores deben encontrarse los indicadores relativos a la involucración y participación del personal de la empresa en actividades de mejora, al programa de formación y a la eficacia del departamento de recursos humanos. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:


- Competencias necesarias frente a competencias existentes. - Productividad.

Logros

- Índices de éxito de la formación y desarrollo a la hora de alcanzar los objetivos fijados. - Reconocimientos y premios externos. - Implicación en equipos de mejora. - Implicación en programas de sugerencias.

Motivación e implicación

- Niveles de formación y desarrollo. - Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo. - Reconocimiento a personas y equipos. - Índices de respuesta a las encuestas de empleados. - Índices de absentismo y bajas por enfermedad. - Índices de accidentes. - Quejas y reclamaciones.

Satisfacción

- Selección de personal. - Rotación del personal y fidelidad. - Huelgas. - Utilización de las instalaciones y beneficios que ofrece la organización.

Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran

- Exactitud y precisión de la administración de personal. - Eficacia de la comunicación. - Rapidez de respuesta a las peticiones. - Evaluación de la formación.

Las organizaciones deben responder a preguntas como: ¿Existen mediciones de todos los aspectos relacionados con el criterio? ¿Las mediciones presentadas tienen realmente efecto sobre la satisfacción de los empleados? ¿Cómo son las tendencias? ¿Están segmentados los resultados? ¿Existen objetivos para todos los indicadores? ¿Se alcanzan los objetivos previstos? ¿Existen comparaciones con otras organizaciones? ¿Qué planes tiene la organización cuando no hay tendencias positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay comparaciones externas?


149

9.3. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD. DEFINICIÓN Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad. El criterio mide los logros que la organización ha alcanzado entre los miembros que forman parte del entorno en el que está ubicada. En la mayoría de las empresas, los resultados en la sociedad no son objetivos sino una consecuencia lógica de la implantación de la política y estrategia que atiende a las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés, incluyendo a los agentes sociales. Todos estos resultados deben establecerse a nivel local, nacional e internacional. Los resultados de la organización respecto a la sociedad se dividen en dos subcriterios que deben incluir: 1. Subcriterio 8a. Indicadores que miden la percepción que tiene la sociedad del funcionamiento de la organización. 2. Subcriterio 8b. Indicadores internos de la organización para medir su rendimiento hacia la sociedad. La puntuación global que el modelo otorga a este criterio es de 60 puntos. En la valoración de sus dos subcriterios se otorga un peso del 25% a las medidas de percepción y un 75% a las medidas de rendimiento. 150

Estudiando la relación entre este criterio y los principios de excelencia, este criterio tiene influencia fundamentalmente sobre: La orientación hacia los resultados. La Gestión por procesos y hechos. Responsabilidad social En este criterio, la organización debe plantearse cómo se desarrolla su relación con la comunidad en la que está radicada y cómo actúa como miembro de la misma. En este sentido es muy importante que la organización: Cumpla con todos los requisitos legales: medioambiente, marcado CE, seguridad, legislación laboral y fiscal y pagos a la seguridad social. Su actividad repercuta económicamente lo máximo posible en su comunidad, en especial en la creación de puestos de trabajo. Trabaje con proveedores del entorno. Participe en actividades benéficas. Participar en actividades el patrocinio de deportivas Participar en actividades externas de formación. Velar por la seguridad y salud de los ciudadanos que puedan verse afectados por los productos y los procesos de la empresa.


Velar por el cuidado del medioambiente: utilización de sustancias peligrosas y contaminantes; la gestión de los residuos tóxicos; utilización de energía y recursos naturales; minimización del consumo de agua; reciclaje de materiales; contaminación acústica. Sin embargo, el aspecto más relevante de este criterio es la manera en que la organización se involucra en la seguridad y la salud de las personas, tanto de las que trabajan en la propia empresa como en el público en general.

9.3.1. MEDIDAS DE PERCEPCIÓN Estas medidas se refieren a la percepción que tiene la sociedad de la organización, y se obtienen: encuestas. informes. artículos de prensa. reuniones públicas. representantes sociales. autoridades de la Administración. En muchas ocasiones se trata de un criterio complejo y algunas de las medidas que aparecen en este subcriterio (medidas de percepción), resultan también aplicables al subcriterio 8b, (indicadores de rendimiento), y viceversa. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse: - Respuesta a los contactos con la organización. Imagen general

- Como generadora de empleo. - Como miembro responsable de la comunidad. - Difusión de información relevante para la comunidad. - Política de igualdad de oportunidades.

Actividades como miembro responsable de la sociedad

- Incidencia en la economía local, nacional y mundial. - Relaciones con las autoridades relevantes. - Comportamiento ético. - Implicación en la educación y la formación.

Implicación en las comunidades donde opera

- Implicación de los organismos de la comunidad en actividades relevantes de la organización. - Apoyo a la salud y al bienestar. - Apoyo al deporte y al ocio. - Trabajo voluntario y patrocinios.


151

- Riesgos y accidentes para la salud. Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados por sus actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos y servicios

- Ruidos y olores. - Riesgos para la seguridad. - Contaminación y emisiones tóxicas. - Análisis de la cadena logística. - Evaluación medioambiental de las actividades y de los ciclos de vida. - Elección del sistema de transporte.

Información sobre las actividades de la organización que contribuyen a la preservación y mantenimiento de los recursos

- Impacto ecológico. - Reducción y eliminación de residuos y embalajes. - Sustitución de materias primas y otros materiales necesarios para elaborar los productos. - Utilización de los suministros de gas, agua y electricidad. - Reciclado.

Las organizaciones deben responder a preguntas como: ¿Existen encuestas que muestran la percepción que tiene la sociedad sobre la organización? 152

¿Existen testimonios u otras mediciones sobre dicha percepción? ¿Existen resultados que cubran todos los aspectos relacionados en el criterio? ¿Existe algún plan para mejorar la percepción en la sociedad sobre la organización? ¿Cómo son las tendencias? ¿Existen objetivos a alcanzar en las mediciones o evidencias presentadas? ¿Se han alcanzado los objetivos previstos? ¿Existen comparaciones con otras organizaciones? ¿Qué planes tiene la organización cuando no hay tendencias positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay comparaciones externas?

9.3.2 INDICADORES DE RENDIMIENTO Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad. En este criterio, la organización debe estudiar los resultados que obtiene en la sociedad siempre que dicho efecto no sea parte de su actividad primaria. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse:


Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo - Certificaciones. Relaciones con las autoridades en cuestiones como:

- Permisos y Autorizaciones administrativas. - Licencias de importación/exportación. - Planificación.

Felicitaciones y premios recibidos

- Autorizaciones para el lanzamiento de productos. - Intercambio de información sobre buenas prácticas, auditorias e informes públicos en el ámbito de la Responsabilidad Social. - Mediciones de NO2, CO, SO2, etc. - Mediciones de pH del agua. - Porcentaje de residuos no reciclados.

Medioambientales: contaminación, residuos, consumos, contaminación acústica

- Indicadores de toxicidad de los residuos. - Consumos de energía eléctrica - Consumo de gas, fuel o carbón. - Consumo de papel. - Consumo de agua. - Nivel de ruido en decibelios. - Multas por infracciones medioambientales. - Evolución de las exportaciones/importaciones.

Incidencia en la economía.

- Porcentaje de minusválidos contratados. - Evolución del empleo del entorno. - Porcentaje de proveedores locales. - Número de alumnos en práctica.

Apoyo a la formación

- Número de becas concedidas. - Porcentaje del presupuesto dedicado a la formación.

Las organizaciones deben responder a preguntas como: ¿Existen mediciones o evidencias acerca de todos los aspectos relacionados en el criterio? ¿Las mediciones y evidencias presentadas tienen realmente efecto sobre la percepción de la sociedad sobre la organización? ¿Cómo son las tendencias? ¿Existen objetivos para las mediciones presentadas? ¿Se alcanzan los objetivos previstos por la organización? ¿Existen comparaciones con otras organizaciones? ¿Qué planes tiene la organización cuando no hay tendencias positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay comparaciones externas?


153

9.4. RESULTADOS CLAVE. DEFINICIÓN Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia. Bajo Resultados Clave, la organización sitúa aquello que considera como logros importantes y medibles para el éxito de la organización a corto y largo plazo. Los Resultados son las mediciones realizadas de la efectividad y eficiencia en la prestación de servicios o en la entrega de productos, y en el logro de objetivos y metas, incluidos los objetivos específicos de carácter político. Estas medidas serán de tipo económico y financiero, vinculándose muchas de ellas a la Política y Estrategia (criterio 2) y a los Procesos críticos (criterio 5). En este criterio, la organización debe plantearse qué logros está alcanzando con relación al rendimiento planificado, recogiendo todas las medidas que le darán información acerca del nivel de cumplimiento de sus objetivos de negocio. Los resultados clave de la organización se dividen en dos subcriterios que deben incluir: 1. Subcriterio 9a. Resultados clave de rendimiento de la organización. 2. Subcriterio 9b.Indicadores clave de rendimiento de la organización.

154

La puntuación global que el modelo otorga a este criterio es de 150 puntos. En la valoración de sus dos subcriterios se otorga un peso del 50% a las medidas de percepción y un 50% a las medidas de rendimiento. Estudiando la relación entre este criterio y los principios de excelencia, este criterio tiene influencia fundamentalmente sobre: La orientación hacia los resultados. La Gestión por procesos y hechos. Desarrollo de alianzas

9.4.1. RESULTADOS CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN. Este subcriterio debe incluir aquellos resultados clave de la organización en relación a sus objetivos de negocio planificados. Se trata de uno de los subcriterios más fácil de analizar, dado que los resultados económicos de una organización suelen ser claros y fáciles de obtener. Dependiendo del objeto y los objetivos de la organización, algunas de las medidas que aparecen en el subcriterio Resultados Clave del Rendimiento de la Organización, resultan también aplicables al subcriterio Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización, y viceversa. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse. Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y acordados en su política y estrategia.


- Datos de carácter general o del mercado (ventas, precio de la acción, dividendos, etc. Los resultados económicos y financieros

- Rentabilidad (márgenes brutos, beneficios por acción, beneficios antes de intereses e impuestos, margen de explotación - Información relativa a inversiones y activos (rentabilidad del capital invertido, rentabilidad de los activos netos, rentabilidad del capital empleado, etc.) - Gestión y control del presupuesto (resultados con relación a los de la organización o unidad) - Cuota de mercado.

Los resultados no económicos

- Tiempo de lanzamiento de nuevos productos. - Índices de éxito. - Volúmenes. - Rendimiento de los procesos.

En este subcriterio es muy importante tener en cuenta los siguientes aspectos: 1. Los resultados deben reflejar todas aquellas mediciones relevantes para todos los grupos de interés financiero de la organización (accionistas, entidades de crédito, bancos, etc.) 2. Las mediciones que analice la organización deben estar asociadas a objetivos cuantificables y deben poderse realizar comparaciones con otras divisiones de la misma organización, con otras empresas del sector y con empresas líderes. 3. Resulta muy útil poder presentar y analizar los resultados segmentándolos por productos y servicios, mercados, geografía, etc. Las organizaciones deben responder a preguntas como: ¿Existen mediciones de todos los aspectos tanto económicos como no económicos relacionados en el criterio? ¿Son realmente estas mediciones las relativas a los Resultados Clave de la Organización? ¿Existen objetivos para todos los indicadores? ¿Se alcanzan los objetivos previstos? ¿Cómo son las tendencias? ¿Existen comparaciones con otras organizaciones? ¿Cuál es la situación relativa respecto a la media del sector?


155

9.4.2. INDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. En este subcriterio, la organización deberá incluir todos aquellos resultados no incluidos en los criterios de resultados en personas, en clientes y el subcriterio 9a. La EFQM propone un conjunto de medidas que pueden utilizarse: - Tesorería. Económicas y financieras

- Depreciación. - Costes de mantenimiento. - Costes de los proyectos. - Calificación crediticia. - Procesos (rendimiento, evaluaciones, innovaciones, duración de los ciclos)

No financieras

- Recursos externos, incluidas las alianzas (rendimiento de los proveedores, precios de los proveedores, número y valor añadido de las alianzas, número y valor añadido de las mejoras conjuntas logradas con los partners). - Edificios, equipos y materiales (índices de defectos, rotación de inventarios de uso). - Tecnología (ritmo de innovación y conocimiento, accesibilidad, integridad, valor del capital intelectual).

156 La organización debe centrarse en todas las mediciones relativas a la gestión de todos sus recursos y a la eficacia y eficiencia de sus procesos, pero que no tengan influencia directa en términos de satisfacción de clientes y empleados y en resultados financieros. Algunas otras medidas a tener en cuenta pueden ser: Mediciones de tiempos de ciclo con influencia sobre la eficiencia de la organización: tiempos de procesados, de prestación de servicios, preparación de presupuestos, de presentación de ofertas, de cambios de utillaje, de ciclos internos de producción, etc. Medidas referidas a la productividad tanto por tiempo, como por trabajado o por recursos utilizados. Medidas de fiabilidad del producto y del servicio. Medidas de garantía de la calidad Las organizaciones deben responder a preguntas como: ¿Se mide de forma periódica y sistemática los resultados de los procesos clave? ¿Se miden de forma periódica y sistemática los indicadores? ¿Las mediciones presentadas son realmente representativas de la eficacia y eficiencia del organismo? ¿Existen objetivos para todos los indicadores? ¿Se alcanzan los objetivos previstos?


¿Cómo son las tendencias? ¿Existen comparaciones con otras organizaciones? ¿Qué planes tiene la organización cuando no hay tendencias positivas, no se alcanzan los objetivos o no hay comparaciones externas?

157


10. LA AUTOEVALUACIÓN

En el capítulo tercero, se ha analizado la Autoevaluación como herramienta fundamental en la implantación de modelos de excelencia empresarial. Hemos visto que existen diferentes metodologías para la realización de la autoevaluación. La EFQM ha realizado un análisis de las más habituales identificando 5 enfoques diferenciados: 1. Reunión de trabajo. 2. Cuestionario. 3. Matriz de mejora. 4. Formularios o portafolio. 5. Simulación al premio. Cada uno de estos enfoques ofrece todas las ventajas a la organización que ya hemos descritas en el capítulo tercero, aunque deben ser utilizados dependiendo de las características de la empresa y su experiencia en la autoevaluación. Para las empresas que se inician en la realización de la autoevaluación como herramienta para la mejora continua resulta adecuado la utilización del enfoque basado en la "reunión de trabajo". Resultando el método más sencillo para obtener buenos resultados, aunque también el menos utilizado.

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En la siguiente gráfica se muestran los escalones que una organización debe ir subiendo conforme adquiera experiencia en la realización de la autoevaluación y al esfuerzo que le supone llevar a cabo este tipo de proyectos.

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Podemos ver que en unos primeros niveles sería adecuado utilizar autoevaluaciones basadas en opiniones del personal de la empresa: enfoques basados en cuestionarios y en la


161

matriz de mejora. Y en un nivel más avanzado, son más adecuadas y ayudan más a progresar a la empresa, las autoevaluaciones basadas en hechos: portafolio y simulación al premio. Las autoevaluaciones basadas en opiniones requieren de un menor grado de formación y de experiencia de la organización y de su personal que las basadas en hechos. A continuación veremos cada uno de estos enfoques.

10.1. ENFOQUE DE AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE "REUNIÓN DE TRABAJO" Este enfoque debe ser el primer escalón a subir por una organización en su camino hacia la mejora continua que utilice la evaluación como herramienta para realizar su planificación empresarial y la identificación de proyectos de mejora. La gran ventaja que ofrece el enfoque por "Reunión de trabajo" es la necesidad de que la dirección se implique de forma activa en su desarrollo, siendo necesario que el nivel de formación recibido por el equipo directivo en el Modelo EFQM de Excelencia sea muy alto y esté consolidado, siendo ésta la primera fase a realizar mediante este enfoque. Las fases de la autoevaluación mediante este enfoque son las siguientes:

162

M67.5/.24 `87/7./2.E65/26 (MaE

+08L74=8>7.5/.=<83/<860.D 01A=<83/<860

)A3/7=8>7.5/.54360

;7.5/.260
&5/738@8=4=8>7.5/ ?<6D/=360.5/.B/C6<4

$/2/A<4=8>7.5/.24.7 5/.3<4A4C6

Al término de la formación, a cada componente del equipo directivo se le asignará un subcriterio y, a continuación, deberán obtener toda la información importante relativa al mismo. En función de la disposición de tiempo del equipo de dirección, la etapa de recogida de datos podrá ocupar de 4 a 6 semanas. Una vez toda la información necesaria ha sido recogida por el equipo, se realizará una reunión de trabajo en la que se pondrán en común las averiguaciones sobre los respectivos subcriterios asignados. La duración media de estas reuniones de trabajo es de un día o día y medio. La metodología a seguir será la siguiente:


Cada directivo detallará su subcriterio y expondrá la información encontrada en forma de puntos fuertes y áreas de mejora. El resto del equipo verifica que no falta ninguna faceta importante del subcriterio, confirmando de esta manera la lista de puntos fuertes y áreas de mejora presentada. Cada componente del equipo puntuará el subcriterio y posteriormente, hasta alcanzar un consenso, se pondrán en común todas las puntuaciones realizadas. (como se verá en la siguiente clase). Es conveniente contar con la participación de facilitadores para asistir al equipo de dirección en las etapas de puntuación y consenso. Recordar que este enfoque precisa de una excelente preparación del equipo de dirección y de los facilitadores. Una vez identificadas las áreas de mejora, la siguiente fase es la identificación de proyectos de mejora. La metodología que se propone a continuación es aplicable a cualquier enfoque de Autoevaluación que proporcione áreas de mejora. Cada directivo se hará responsable de un proyecto de mejora. Para llevar a cado estos proyectos es muy útil la aplicación del ciclo PDCA: P: planificación del proyecto: plazos, recursos, responsables, indicadores. D: ejecución del proyecto. C: verificación de que el proyecto se ha llevado a cabo según lo planificado. A: aprendizaje de los resultados del proyecto En ocasiones la realización de la autoevaluación ofrece muchas áreas de mejora y por consiguiente muchos potenciales proyectos de mejora. La organización debe ser capaz de: 1. Agrupar estas áreas de mejora en proyectos comunes. 2. Priorizar estos proyectos. Para ello resulta muy útil la matriz de priorización de proyectos. Esta matriz se basa en 2 factores: el impacto de las acciones de mejora en la organización y la dificultad de la organización en llevar a cabo las acciones consecuentes de los proyectos o planes de mejora. La figura siguiente muestra esta matriz.


163

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b

c

Una vez identificadas todas las áreas de mejora, se les adjudica un número y se ubican en la matriz tal y como se muestra en el siguiente caso.

+L<1?4=8>7.5/.Y7.5/.?63/7=842/0.?<6D/=360.5/.B/C6<4 ;%)]($')!.G) ;%&)%&'+%&)! W

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b

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c

164

b

&B?4=36.5/2.?<6D/=36./7.24.67E4L78315.5/.260.
c

Por último habrá que presentar los resultados de los proyectos en futuras nuevas reuniones de trabajo. En la siguiente tabla se muestran las ventajas e inconvenientes de este enfoque.


ENFOQUE: REUNIÓN DE TRABAJO Debe ser realizado por organizaciones con poca experiencia en la realización de autoevaluaciones. VENTAJAS

INCONVENIENTES

- Requiere gran implicación por parte de la Dirección de la organización

- Se trata de un proceso poco firme y riguroso - Exige mucha preparación

10.2. ENFOQUE DE AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE "CUESTIONARIO" El segundo escalón en la utilización de diferentes enfoques para realizar la autoevaluación es el enfoque por "Cuestionario". Este enfoque se debe utilizar cuando la organización no tiene mucha experiencia en la realización de autoevaluaciones ya que les permite evaluar de un modo preliminar cual es el nivel de excelencia de la organización. El enfoque por cuestionarios necesita la utilización, para cada criterio, de cuestionarios tipo que permiten una categoría de contestación: SÍ ó NO. Escala tipo Likert (de 1 a 4 ó de 1 a 5). Para cumplimentar los cuestionarios, la organización debe basarse en OPINIONES de las personas que la componen y no en HECHOS relevantes. La metodología de cuestionarios tiene 2 grandes inconvenientes: 1. NO genera una relación de puntos fuertes y áreas de mejora. 2. NO permite calcular una puntuación que facilite comparaciones. Otro pequeño inconveniente es que la calidad del diseño del cuestionario tiene una influencia decisiva en la validez de los resultados obtenidos, por lo que un mal diseño de cuestionarios puede llevar a la organización a conclusiones erróneas sobre su situación actual con respecto a los criterios del modelo EFQM. Para facilitar esta tarea a las organizaciones la EFQM ha perfeccionado un cuestionario que permite evaluar, de un modo inicial, en que nivel de excelencia se encuentra una organización. Contiene 50 preguntas que cubren los nueve criterios de su Modelo de Excelencia.


165

A continuación se muestra uno de estos cuestionarios. Criterio 1: Liderazgo Subcriterio 1a. Desarrollo de la misión, visión y valores por la parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia. 1. ¿Se encuentran definidas por escrito la misión, visión y valores de la organización? 1 2 3 4 2. ¿Ha participado la dirección en la definición de la misión, visión y los valores de la organización? 1 2 3 4 3. ¿Impulsan su desarrollo y actúan como modelo de referencia para el resto de la organización? 1 2 3 4 4. ¿Estos principios y valores son conocidos por todos los empleados? 1 2 3 4 5. ¿Participan y se involucran directamente los mandos en las acciones de formación? 1 2 3 4 6. ¿Se emplean las reuniones con el personal para difundir y promover los principios de Calidad Total? 1 2 3 4 7. ¿Se producen contactos informales de los mandos con el personal? 1 2 3 4 8. ¿Participan los mandos en los equipos de mejora? 1 2 3 4 9. ¿Se dispone de un sistema de encuestas al personal en el que se incluyan preguntas sobre la eficacia de su gestión y el compromiso de los mandos con la Gestión de la Calidad Total? 1 2 3 4 10. ¿Se establece un presupuesto anual para los programas de Calidad Total? 1 2 3 4 11. ¿Se destinan fondos a la formación, equipos de mejora, programas de mejora de la calidad, etc.? 1 2 3 4 12. ¿Existe un mecanismo formal para priorizar las actividades de mejora y su financiación? 1 2 3 4 13. ¿Se facilita la participación de los empleados en los programas de formación y equipos de mejora? 1 2 3 4

166

14. ¿Se forma a los empleados en técnicas de trabajo en equipo para fomentar la creatividad e innovación? 1 2 3 4 15. ¿Se estimula y anima la asunción de responsabilidades (empowerment) de los empleados? 1 2 3 4 16. ¿Se emprenden acciones de mejora como fruto de las actividades de aprendizaje? 1 2 3 4 17. ¿Revisa y mejora la dirección la efectividad del liderazgo a partir de los resultados de las encuestas u otras informaciones disponibles? 1 2 3 4

En la siguiente tabla se muestran las ventajas e inconvenientes del enfoque.

ENFOQUE: CUESTIONARIOS VENTAJAS - Se basa en opiniones - Es sencillo

INCONVENIENTES - No genera una relación de puntos fuertes y áreas de mejora - No permite comparaciones - Depende mucho del cuestionario


10.3. ENFOQUE DE AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE MATRIZ DE MEJORA. El tercer escalón en la utilización de diferentes enfoques para realizar la autoevaluación es el enfoque mediante matrices de mejora. En el enfoque de autoevaluación por "Matriz de Mejora", debemos disponer de una matriz con nueve columnas, en cada una de las cuales se refleja uno de los nueve criterios del Modelo EFQM. En cada columna habrá "n" niveles que pertenecen a distintos grado de logro en cada uno de los criterios, a juicio del evaluador.

$<83/<86.K $<83/<86.O $<83/<86.P $<83/<86.Q $<83/<86.R $<83/<86., $<83/<86.W $<83/<86.X $<83/<86.9 G8:/2.K G8:/2.O G8:/2.P G8:/2.Q G8:/2.R G8:/2., G8:/2.W G8:/2.X G8:/2.9

167

G8:/2.KU

El uso de esta matriz es adaptable a cualquier nivel de la empresa, aunque para obtener mayor utilidad es necesario aportar la implicación directa de la dirección. Además, se trata de un proceso que se basa en OPINIONES por lo que resulta más sencillo para aquellas organizaciones con poca experiencia en la autoevaluación. Sin embargo, es muchas ocasiones las organizaciones se encuentran con dificultades para diseñar una matriz. La EFQM aconseja cuatro fases para su desarrollo:

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E(e)%+


Presentación: En una reunión con el equipo (es necesario realizar una fase 0 de selección del equipo), se le presenta la matriz, detallando los objetivos del proceso. Puntuación individual: Se realiza una valoración inicial de la matriz por cada uno de los componentes del equipo. El proceso de puntuación se detalla en la siguiente clase. Reunión de consenso: Transcurrida, aproximadamente, una semana el equipo se vuelve a reunir, esta vez, con un facilitador formado y se vuelve a puntuar hasta alcanzar el consenso. Planificación de acciones de mejora: Reunido el equipo de evaluación, utiliza los datos obtenidos en la reunión de consenso, para definir y poner en marcha los planes de acción que como ya hemos visto deben realizarse siguiendo el proceso PDCA. La sencillez y la rapidez de ejecución son las principales ventajas de este enfoque. Su mayor inconveniente es que no generar una relación de puntos fuertes y áreas de mejora; constituyéndose en una herramienta muy poco útil para la planificación de la empresa y un método tan sumamente simplificado que no llega a puntuar al nivel de subcriterio. En la siguiente tabla se muestran las ventajas e inconvenientes del enfoque.

ENFOQUE: MATRIZ DE MEJORA 168

VENTAJAS - Es un proceso sencillo y rápido - Requiere la implicación de la Dirección - Se basa en opiniones

INCONVENIENTES - Se trata de un proceso poco firme y riguroso - No puntúa a nivel de subcriterios - No proporciona una relación de puntos fuertes y áreas de mejora - La elaboración de la matriz puede ser complicada

10.4. ENFOQUE DE AUTOEVALUACIÓN POR FORMULARIOS O PORTAFOLIOS. El cuarto escalón en el uso de diferentes enfoques es la utilización del portafolio o también conocido por autoevaluación mediante "Formularios" o enfoque proforma. Se trata de una autoevaluación basada en HECHOS, con una metodología sencilla y que además, a diferencia de los enfoques que hemos tratado hasta ahora, proporciona a la organización un conjunto de puntos fuertes y áreas de mejora. Sin embargo, este tipo de enfoques requiere de la organización un grado de madurez en la autoevaluación y en el proceso de puntuación y consenso elevados. Para llevar a cabo esta autoevaluación los pasos a seguir son lo siguientes.


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E(e)%+

Con anterioridad a comenzar este proceso de autoevaluación, y como en los anteriores enfoques, es necesario identificar y constituir el equipo que realizará la autoevaluación. La formación de este equipo en importante para el éxito del proyecto. A continuación, es necesario preparar un formulario para cada subcriterio. En el mismo deben figurar: La descripción del subcriterio. Las áreas a tratar. La identificación de puntos fuertes. La identificación de áreas de mejora. Las evidencias encontradas en la organización. La puntuación obtenida. Esta puntuación puede realizarse bien directamente o empleando la lógica REDER (este tema se trata en la clase 2). En la segunda fase el equipo de la organización debe cumplimentar el cuestionario identificando mediante HECHOS y evidencias los puntos fuertes de la organización con respecto al subcriterio y las áreas de mejora. En la tercera fase un equipo diferente al que ha realizado la autoevaluación, efectuará la puntuación del subcriterio a partir de la información que aparece en el formulario. Es recomendable que el equipo de puntuación esté compuesto por personal no relacionado con el que ha preparado la autoevaluación, si es posible externo a la propia organización y que se encuentre altamente cualificado. Por último, y como en otros enfoque es necesario establecer y ordenar los planes de mejora, incluyendo el seguimiento periódico por la dirección. La principal ventaja de este enfoque es que ofrece una relación de puntos fuerte y áreas de mejora con una gran sencillez de ejecución. Su mayor inconveniente es que puede que en estos formularios no se recoja toda la realidad de la empresa, dando lugar a un resumen incompleto de la misma.


169

En la siguiente tabla se muestran las ventajas e inconvenientes del enfoque. ENFOQUE: FORMULARIOS/PORTAFOLIOS VENTAJAS

INCONVENIENTES

- Proporciona una relación de puntos fuertes y áreas de mejora

- No recoge toda la realidad de la organización

- Es metodológicamente sencillo

- Exije mucha preparación - Se basa en hechos (más complejo)

10.5. ENFOQUE DE AUTOEVALUACIÓN POR SIMULACIÓN DE PRESENTACIÓN AL PREMIO Como su nombre indica este enfoque supone desarrollar un documento similar al utilizado como presentación al Premio Europeo a la Calidad u otros de ámbito nacional o provincial. Supone redactar un documento completo de la organización en comparación con todos los criterios del modelo.

170

Se trata del último peldaño en los enfoques de la autoevaluación, y, por tanto, el más complejo y el que requiere de la organización y de su personal un mayor grado de madurez en la autoevaluación. Se trata de una evaluación por HECHOS lo que supone un grado mayor de dificultad y de formación por parte de los evaluadores. Su complejidad lo hace impracticable para algunas organizaciones, fundamentalmente si es la primera vez que realiza su autoevaluación. Las fases de la evaluación mediante este enfoque son las siguientes:

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En primer lugar, la dirección de la organización nombra un Director de Proyecto, cuya misión principal es coordinar los trabajos de redacción del documento final y darle coherencia. A continuación se debes seleccionar los miembros de los equipos que realizarán la autoevaluación. Una manera idónea de configurar los diferentes equipos es asignar a un miembro de la alta dirección a cada uno de los criterios del modelo, y que éstos a su vez formen los equipos. Los miembros de estos equipos son los responsables de seleccionar información y redactar los documentos que constituirán la memoria de dichos criterios. Una vez preparado el documento final, este debe ser presentado a la dirección de la empresa para someterlo a su aprobación. Una vez aprobado el documento, debe ser puntuada por un equipo de evaluadores formado, los cuales deberán: 1. Establecer la puntuación de la organización a través del análisis de la memoria. 2. Identificar los puntos fuertes y áreas de mejora de la organización. Para obtener la puntuación, el equipo de evaluadores deberá, en primer lugar, estudiar la memoria presentada por la organización. A continuación realizará una visita in-situ en las instalaciones de la organización. Con los datos obtenidos se realizará la sesión de consenso de la cual saldrá la puntuación definitiva de la organización. Por último, el equipo evaluador presentará un informe a la dirección de la organización en la que se indicada la puntuación obtenida y los puntos fuertes y áreas de mejora. Se recomienda, como en los anteriores enfoques, que los evaluadores sean ajenos a la unidad en que se ha desarrollado la autoevaluación, bien sean divisiones de una empresa o la empresa completa. El proceso descrito es similar al utilizado con una candidatura al Premio Europeo a la Calidad. Seguidamente el equipo directivo, a partir del informe de los evaluadores, definirá los planes de mejora (ciclo PDCA) estableciendo las prioridades entre los mismos y realizando su seguimiento periódico. En la siguiente tabla se muestran las ventajas e inconvenientes del enfoque.

ENFOQUE: SIMULACIÓN AL PREMIO VENTAJAS

INCONVENIENTES

- Es el enfoque más completo

- Se trata de un proceso muy complejo y laborioso

- Ofrece los mejores resultados - Identifica mejor las áreas de mejora

- Exije mucha preparación y experiencia - En ocasiones, la memoria no recoge la realidad de la empresa - La dirección suele desentenderse del proyecto


171

10.6. SELECCIÓN DEL ENFOQUE DE LA AUTOEVALUACIÓN. Una vez analizadas las metodologías y las ventajas e inconvenientes de cada uno de los enfoques propuestos debemos describir cuál es el proceso que debe seguir una organización para seleccionar el enfoque que más le interesa. Fundamentalmente, cada organización deberá seleccionar el enfoque que más se adapte a los objetivos previamente definidos para el proceso de autoevaluación y que mejor se ajuste a su experiencia y a su cultura. Para ayudarnos a esta selección la organización deberá plantearse las siguientes cuestiones: ¿Cuál es el objetivo de la autoevaluación? ¿Se encuentra totalmente comprometida la dirección con el proyecto? ¿Trabajará activamente la dirección? El equipo directivo ¿conoce el Modelo EFQM y las técnicas de puntuación? Para realizar las funciones de facilitadores y evaluadores ¿Dispone la empresa de personal formado? ¿Podemos tener la colaboración de consultores externos? 172

En el proceso de planificación, ¿se utilizarán los planes de mejora nacidos como consecuencia de la autoevaluación? ¿Realizaremos un seguimiento sistemático de los proyectos de mejora obtenidos? ¿Utilizaremos las valoraciones para compararnos con otras empresas similares o entre divisiones de nuestra propia organización? ¿Es deseo de la organización repetir el proceso de autoevaluación en años siguientes? ¿Aspira la empresa a presentarse como candidata a algún premio de calidad? En la siguiente tabla, se muestran los enfoques más apropiados para cada una de estas respuestas.


CONDICIONANTES

ENFOQUES APROPIADOS

Dirección no formada ni dispuesta a participar

- Formularios - Matriz de mejora - Cuestionario de autoevaluación

Obtener una relación de puntos fuertes y áreas de mejora como base a la planificación empresarial

- Simulación de presentación al premio - Formularios - Reunión de trabajo

Reiteración de la autoevaluación anual o bianualmente.

Simulación de Presentación al premio

Presentación futura a un Premio de Calidad Disponer de una valoración numérica que nos permita medir nuestros propios logros y compararnos con otras organizaciones

- Simulación de Presentación al premio

Sólo pretende iniciarse en el proceso de autoevaluación

- Matriz de mejora

- Formularios

- Cuestionario de autoevaluación Perfeccionamiento progresivo en las autoevaluaciones

De los más sencillos a los más complejos

Existen muchas organizaciones, sobre todo aquellas que tienen mayor experiencia en la realización de autoevaluaciones, que optan por la combinación de varios de estos enfoques, obteniendo la suma de las ventajas de los mismos. Otro modo de seleccionar el tipo de enfoque es utilizar una matriz de madurez/esfuerzos. Esta matriz proporciona un plano en el cual la empresa debe identificarse y puede encontrar su enfoque apropiado.

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173

10.7. LA AUTOEVALUACIÓN COMO BASE PARA LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Como ya hemos estado viendo durante todo el documento, el objetivo de la Autoevaluación es facilitar a la dirección de una organización el conocimiento de cómo se encuentra en relación a un conjunto de criterios descrito en un modelo de excelencia empresarial, indicándoles con claridad cuáles son sus puntos fuertes y áreas de mejora. Pero este conocimiento de puntos fuertes y áreas de mejora, por si solos, no son suficientes; para mejorar su gestión, habrá de tomar decisiones basadas en los descubrimientos de la autoevaluación. En la descripción de los enfoques, anteriormente desarrollada, hemos visto que todos acaban determinando planes de acción dirigidos a solucionar las áreas de mejora reconocidas. Es necesario que estos planes de mejora se integren en el proceso general de planificación de la organización y que cuenten con los recursos necesarios para su implantación. Sólo de esta forma podremos asegurar su efectividad. Resulta nefasto para una organización, pensar en generar un plan de acción para cada área de mejora, ya que esta decisión les conduciría a un acomplejamiento innecesario del proyecto. Tal y como hemos visto, lo realmente operativo consiste en:

174

1º. Crear un pequeño número de planes de acción que influyan en varios subcriterios a la vez, estando además en concordancia con el resto de procesos y mecanismos de la empresa 2º. Priorizar los planes propuestos y abordar los más influyentes en los resultados que alcance la organización. La integración de los planes de acción en el proceso de planificación de la empresa depende de: Del grado de excelencia de la organización De su proceso de planificación La experiencia en la práctica de autoevaluaciones. La EFQM describe 4 niveles diferentes en las que podemos encontrar una organización en función de cómo integra su autoevaluación dentro de su proceso de planificación empresarial. En el gráfico siguiente se muestran estos niveles.


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175 En el primer nivel se encuentran las organizaciones que realizan por separado su planificación empresarial y el análisis de sus resultados de la autoevaluación, para posteriormente configurar un único plan empresarial. En un segundo nivel, los procesos de recopilación de datos mediante la planificación tradicional y los resultantes del proceso de autoevaluación siguen separados. El avance en este nivel consiste en que la autoevaluación usará datos recogidos para el proceso de planificación tradicional, y, posteriormente, el resultado de la autoevaluación se convertirá en un "input" al proceso general de planificación empresarial. El resultado final en este nivel de planificación en la consecución de un único plan combinado empresarial y de mejora. En el tercer nivel, se produce la integración de los datos correspondientes a la planificación tradicional, en un único conjunto de datos, con los empleados en la autoevaluación. De esta manera el proceso completo de evaluación empresarial se realiza siguiendo la lógica y la estructura del Modelo EFQM. El proceso de planificación seguido por la organización proporciona un único plan empresarial y de mejora. Por último, el nivel más avanzado consiste incluir en la evaluación empresarial los procesos de: Revisión y mejora de la política de calidad de la empresa (su misión, visión y valores). Proceso de dirección de la revisión.


11. MEDIATECA

Introducción a la excelencia. ISBN: 90-5236-076-6 EFQM, 2002 Conceptos fundamentales de excelencia . ISBN: 90-5236-448-6 EFQM, 2002 Modelo EFQM de excelencia en el sector público. ISBN:90-5236-323-4 EFQM, 2004 Modelo EFQM de excelencia para la pequeña y mediana empresa. ISBN: 90-5236-341-2 EFQM, 2004 Implantación del modelo EFQM de excelencia. ISBN: 90-5236-188-6 EFQM, 2004 Hayes, Bob E Como medir la satisfacción del cliente Gestión 2000, 14/10/2004 Membrado Martínez, Joaquín Innovación y mejora continua según el modelo EFQM de excelencia Díaz de Santos, 2002 Membrado Martínez, Joaquín La gestión empresarial a través del modelo europeo de excelencia de la EFQM Díaz de Santos, 1999 Membrado Martínez, Joaquín La calidad total según el modelo EFQM de excelencia: un planteamiento estratégico Economía 3, 2001 William J.Stanton and Charles Futrell Fundamentals of Marketing McGraw-Hill, 1987 Massó Pérez, Xavier; Tort-Martorell Llabrés, Xavier EL MODELO EFQM APLICADO A LA UNIVERSIDAD. UN CASO PRÁCTICO Ediciones UPC, 2000


179

12. GLOSARIO

A

lianzas: Relaciones de trabajo entre dos o más partes que crean un valor añadido para el cliente. Entre los parteners de una alianza podemos encontrar a proveedores, distribuidores, joint ventures, participantes de una alianza.

A B

utoevaluación: Examen global, sistemático y periódico de las actiivdades y resultados de una organización, comparados con el Modelo EFQM de Excelencia

enchmarking: Es el resultado de realizar una serie de actividades de manera sistemática y continua con la finalidad de identificar el punto de referencia (benchmarking o el mejor), compararse con él e identificar e implantar las prácticas o métodos que capacitarán a quien las lleve a cabo para convertirse en "el mejor".

C

alidad: Conjunto de las propiedades y características de un producto (proceso, bien o servicio) que le confiere su aptitud para satisfacer las necesidades del cliente, establecidas o implícitas.

C E E

lientes externos: Los clientes externos a la organización, entre los que pueden estar otros clientes que forman parte de la cadena de distribución.

FQM: Fundación Europea para la Gestión de Calidad 183

strategia: la determinación de las metas básicas a largo plazo y los objetivos de una empresa, adoptando los planes de acción para su consecución y asignando los recursos necesarios para alcanzarlas.

E

xcelencia: Prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas, y responsabilidad social.

G

estión de la calidad: Aspecto de la función general de la gestión que determina y aplica la Política de la Calidad. La gestión de la calidad incluye: la planificación estratégica, la asignación de los recursos y otras actividades sistemáticas, tales como la planificación, las operaciones y las evaluaciones relativas a la calidad.

G

estión de procesos: Sistema de trabajo enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades de la organización, mediante la idenficación, selección, descripción, documentación y mejora de procesos.

G

rupos de interés: Todos aquellos grupos que tienen interés en una organización, sus actividades y sus logros. Entre ellos se puede incluir a clientes, parteners, empleados, accionistas, propietarios, gobierno, legisladores.


I L

nformación: el conjunto de datos que, procesados de modo adecuado, permiten tomar decisiones a los individuos que forman parte o están relacionados con la organización.

íderes: Aquellas personas que coordinan y equilibran los interés de todos los grupos que de una u otra forma tienen interés en la organización, incluidos el equipo de dirección, los demás directivos y todos aquellos que dirigen equipos o participan de la función de liderazgo.

M P P P R R S

isión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización. Describe por qué existe el negocio o función.

ercepción: La opinión de un individuo o grupo de personas.

ersonas: La totalidad de individuos empleados en la organización, incluidos los contratados a tiempo completo o parcial, los temporales y los sujetos a contratos específicos. roceso: Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. EDER: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión.

184

endimiento: Medida de lo alcanzado por un individuo, equipo, organización o proceso.

istema de gestión: Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.

S

ociedad: Todos aquellos a quienes afecta la organización, o que se creen afectados por ella, a excepción de las personas que trabajan en dicha organización, sus clientes y parteners.

S V

ugerencia de mejora: Toda aquella propuesta que contribuya a mejorar en la empresa una situación, área, proceso o actividad en su más amplio sentido.

alores: Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organización y determinan todas sus relaciones (por ejemplo: confianza, apoyo, principios).

V

isión: Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización en el futuro.


El Modelo EFQM Como Base Para La Gestion de Las Organizaciones

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