El método SCAMPER o cómo generar nuevas ideas cuando no se te ocurre nada ab ril, 2015 2015creatividad creatividad,, ideas, técnicas Marta de DestinoCreati DestinoCreatividad vidad T Técnicas écnicas y herramientas herramientas 15 abril, creativas,, training creativo 0 Comment creativas
Quédate hasta el fnal, que este post viene con regalo. Hay días en los que no estás al 1! "ara tra#a$ar% &a ins"iración no viene' las musas se (an tomado unas vacaciones y t) tienes la ca#e*a a 1 "orque tienes que sacar algo y lo tienes que sacar ya% +' al menos' tratar de avan*ar' no "uedes estar "erdiendo el tiem"o es"erando a que la idea a"are*ca' ,verdad- . es que' "or lo general' la idea no llega sin más, sino que tienes que salir a
buscarla tú mismo. &a idea a"arece' sí' "ero des"ués de un tra#a$o de e/"loración% Así que' "ara "oder e/"lorar' es"ecialmente en esos días en las que tus ideas se (acen es"erar' la me$or o"ción es ec(ar mano de (erramientas creativas que nos ayuden en nuestra #)squeda' con las que estimular la imaginación y em"e*ar a sacar cosas% . un #uen e$em"lo de una técnica "er0ecta "ara estas situaciones' es la SCAMPER % e voy a contar cómo la uso paso a paso "ara o#tener #uenos resultados% Se trata de una técnica creativa que se usa "ara darle la vuelta' o ir más allá' con una idea o
producto ya existente que no nos acaba de conencer % 2ueremos me$orar algo' "ero no sa#emos cómo% A#orda un "ro#lema desde un montón de nuevas "ers"ectivas' lo cual o#liga a nuestra mente a tra#a$ar desde un montón de ángulos distintos% 3na ve* tenemos claro el "ro#lema que nos tiene atascados' o el "unto que sim"lemente' queremos me$orar' se trata de (acer "reguntas en torno a él a las que trataremos de dar res"uesta de una 0orma lo más creativa "osi#le% &as "reguntas giran en torno a 4 conce"tos' los cuales con0orman las siglas de SCAMPER! Su#stitute' Com#ine' Ada"t' Modi0y' Putt o ot(er uses' Eliminate y Reverse' lo que traducido quiere decir' Sustituir' Com#inar' Ada"tar' Modi0icar' Poner otros usos' Eliminar y Reordenar% Aquí te lo "ongo claro5
Cómo aplicar el método SCM!"# en t$s proyectos CLI CKTO TWEET
Cada uno de estos conce"tos incluye una serie de "reguntas "or las que de#eremos ir "asando' tratando de contestarlas de todas las 0ormas "osi#les% odas esas res"uestas serán ideas que irán saliendo a la lu* y que seguro nos serán de muc(ísima utilidad "ara seguir desarrollando nuestro "royecto% Ha* "reguntas de todo ti"o' las que se te ocurran y cuantas más me$or% &as "reguntas serían de este ti"o5
S"S#$#"$R! ,2ué "odemos sustituir "ara #a$ar costes-' ,qué "asa si sustituimos este "roceso-' ,qué "asa si cam#iamos la "lata0orma de ventas-
C%M&$'AR! (2ué "asaría si com#inamos este servicio con este "roducto-' ,qué com#inaciones reducirían costes-' ,"odemos com#inar nuestro servicio con el de otra em"resa "ara a"ortar valor-
A)AP#AR! ,Cómo "odemos ada"tar el "roducto "ara que cum"la esta otra 0 unción-' ,cómo "odemos ada"tar esta técnica em"resarial que usan en 6ietnam "ara nuestra em"resa-' ,cómo "odemos ada"tar nuestro servicio "ara que llegue a más "ersonas-
M%)$*$CAR! ,2ué se "uede modi0icar "ara organi*ar me$or las reuniones con clientes-' ,qué "asaría si se modi0ica el envoltorio del "roducto-
P%'ER %#R%S "S%S! ,7e qué otra 0orma se "uede usar el "roducto-' ,en qué otros conte/tos "odemos "resentar nuestro servicio-' ,en qué otros so"ortes 0uncionaría nuestra cam"a8a "u#licitaria-
E+$M$'AR! ,2ué se "uede eliminar "ara sim"li0icar el "roducto9servicio-' ,qué tareas se "ueden eliminar de nuestra carga de tra#a$o y su#contratar-
RE%R)E'AR! ,2ué "asa si o0recemos estos servicios en distinto orden-' ,y si se r eordena el "roceso de 0a#ricación-
Resumen y Eemplo #ecnica - Sombreros para Pensar-
Sombreros para Pensar La siguiente es una poderosa técnica que es utilizada para poder analizar una decisión desde varias e importantes perspectivas. Esto fuerza a cambiar la forma habitual de pensar y nos ayuda a gormar diferentes visiones de una situación. Las maneras de pensar se representan con seis colores, como direcciones de pensamiento mas que como etiquetas para el
pensamiento, y no se utilizan reactiva sino proactivamente, fomentando el pensamiento paralelo, con total amplitud y separando el ego del desempeño. Hay seis sombreros metafóricos y el practicante puede ponerse y quitarse esos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que esta utilizando. La acción de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca que inducimos a hacerlo. uando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo. El pensamiento con el sombrero blanco tiene que ver con hechos, figuras, cifras, necesidades y ausencias de información. !"ienso que hace falta utilizar el pensamiento de sombrero blanco en este punto#$ significa% de&emos los argumentos y propuestas y miremos los datos, cifras reales
y estad'sticas. El pensamiento con sombrero rojo tiene que ver con intuición, sentimientos y emociones. (e debe pensar en como reaccionaran emocionalmente otras personas adem)s de uno. !"oniéndome el sombrero ro&o, pienso que es una propuesta terrible$. Este sombrero autoriza planamente al participante para que e*ponga sus sentimientos e intuiciones sin tener que &ustificarlas o e*plicarlas, por m)s que no tenga lógica. El pensamiento con el sombrero negro es el del &uicio y la cautela, es el m)s valioso. En ning+n sentido es un sombrero negativo o inferior a los dem)s. El sombrero negro se utiliza para señalar por que una sugerencia no enca&a en los hechos, la e*periencia disponible, el sistema utilizado o la pol'tica que se esta siguiendo, y nos ayudara a localizar riesgos y fallas fatales antes de tomar una decisión. esaltara los puntos débiles de un plan para eliminar, cambiar o
preparar un plan de contingencia. El sombrero negro debe ser siempre lógico. El pensamiento con el sombrero amarillo tiene que ver con la lógica positiva. "or que algo va a funcionar y por que ofrecer) beneficios. -ebe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta, pero también puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido. El pensamiento con el sombrero verde nos brinda la creatividad, las alternativas, propuestas, aspectos interesantes, est'mulos, y cambios, para desarrollar soluciones a un problema o tomar alguna decisión. El pensamiento con el sombrero azul nos da una vista global y del control del proceso. o se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el !pensamiento$ acerca del asunto. !"oniéndome el sombrero azul, siento que deber'amos traba&ar mas en el pensamiento
con el sombrero verde en este punto$. En términos técnicos, el sombrero azul debe concentrarse en los procesos de meta/ conocimiento y desarrollo. (i analizamos un problema utilizando la técnica de los “Seis Sombreros para Pensar” 0de Ed1ard de 2ono3 entonces podemos llegar a resolver el problema utilizando estos enfoques. uestras decisiones y planes podr)n mezclar la ambición, habilidad en la e&ecución, sensibilidad, creatividad y buenos planes de contingencia.
SEIS SOMBREROS PARA PENSAR Esta es una poderosa técnica que es utilizada para poder analizar una decisión desde varios importantes puntos de vista o perspectivas. Esto fuerza a cambiar la forma habitual de pensar y nos ayuda a formar diferentes visiones de una situación. 4uchas de las personas e*itosas piensan desde un punto de vista muy positivo y
racional. Esto es parte de las razones por lo que son e*itosos. 5 menudo, sin embargo, fallan al ver un problema desde una perspectiva emocional, intuitiva, creativa o negativa. Esto puede significar que subestiman la resistencia a planificar, fallan al hacer saltos creativos y al no hacer los planes de contingencia necesarios. En forma similar, los pesimistas tienden a ser e*cesivamente defensivos. La gente muy sensible puede fallar al ver una decisión con calma y racionalmente. (i vemos a un problema utilizando la técnica de los "Seis Sombreros para Pensar" , entonces podemos llegar a resolver el problema utilizando todos estos enfoques. uestras decisiones y planes podr)n mezclar la ambición, habilidad en la e&ecución, sensibilidad, creatividad y buenos planes de contingencia.
!MO "#I$I%AR ES#A &ERRAMIEN#A
"odemos utilizar esta técnica, por e&emplo, en reuniones o en nuestras propias decisiones. En las reuniones tienen el beneficio de evitar las confrontaciones que suelen suceder cuando las personas con formas diferentes de pensar discuten el mismo problema.
ada Sombrero es un es'ilo di(eren'e de pensamien'o) Sombrero Blanco) con este pensamiento debemos enfocarnos en los datos disponibles. 6er la información que tenemos y observar qué podemos aprender de ella. "restar atención a las 7lagunas7 de nuestro conocimiento sobre la situación, y tratar de rellenarlo o por lo menos tomar cuenta de ellos. En este momento es cuando podemos analizar las tendencias pasadas y e*trapolarlas con los datos históricos.
Sombrero Rojo) 8coloc)ndonos8 el sombrero ro&o, podemos ver los problemas utilizando la
intuición, la reacción interior, y la emoción. 9ambién debemos tratar de pensar en cómo reaccionar)n emocionalmente otras personas. 9ratar de comprender la respuesta de las personas que no conocen totalmente nuestro razonamiento.
Sombrero Negro) utilizando el sombrero negro podremos ver todos los puntos malos de una decisión. 4irarlos cuidadosamente y a la defensiva. 9ratar de ver por qué podr'a no funcionar. Esto es importante porque resalta los puntos débiles de un plan. Esto permite eliminarlos, cambiarlos, o preparar un plan de contingencias para dar cuenta de ellos. El sombrero negro nos ayudar) a hacer planes m)s 8fuertes7 y fle*ibles8. 9ambién nos ayudar) a localizar las fallas fatales y riesgos antes de embarcarnos en los cursos de acción. El sombrero negro es uno de los reales beneficios de utilizar esta técnica / muchas personas e*itosas tienden a pensar siempre en forma positiva, lo que hace que a menudo no puedan ver los problemas
anticipadamente. Esto los de&a desprevenidos ante las dificultades.
Sombrero Amarillo) el sombrero amarillo nos ayudar) a pensar positivamente. Es el punto de vista optimista que nos ayudar) a ver todos los beneficios de una decisión y el valor en ellos. El sombrero amarillo nos ayuda continuar cuando todo parece sombr'o y dif'cil.
Sombrero *erde) el sombrero verde corresponde a la creatividad. 5qu' es cuando podemos desarrollar soluciones creativas a un problema. Es una forma libre de pensamiento en la cual hay poco o ning+n lugar para las cr'ticas. 5lgunas de las técnicas para desarrollar la creatividad pueden ser utilizadas en este momento.
Sombrero Azul) el sombrero azul constituye el control de procesos. Este es el sombrero que utilizan las personas que dirigen una reunión. uando se presentan las dificultades
porque no aparecen las ideas, pueden dirigir las actividades hacia el sombrero verde. uando se necesitan planes de contingencia pueden orientarlos hacia el sombrero negro, etc. :na variante a esta técnica es ver a los problemas desde el punto de vista de diferentes profesionales 0por e&emplo médicos, arquitectos, directores de ventas, etc.3 o de diferentes clientes.
"N E+EMP$O El director de una compañ'a de alquiler de propiedades est) pensando que deber'an construir un nuevo edificio de oficinas. La econom'a est) yendo bien, y la cantidad de espacio de oficinas que no est) alquilado se est) reduciendo r)pidamente. omo parte de su decisión desea utilizar la técnica de los seis sombreros para pensar durante una reunión de planificación. 6iéndolo desde el punto de vista del sombrero blanco analizan la información con que cuentan. E*aminan la tendencia de
utilización del espacio de oficinas no alquilado, que muestra una sostenida reducción. 5nticipan que con el tiempo el edificio actual podr'a completarse, que habr) un e*tremadamente pequeño espacio de oficinas. Las actuales proyecciones del gobierno prevén un crecimiento económico constante por lo menos durante el per'odo de construcción. on el sombrero rojo, algunos de los directores piensan que el edificio propuesto luce bastante antiestético. 4ientras puede resultar altamente rentable, les preocupa que a la gente podr'a no gustarle traba&ar en él. uando piensan con el sombrero negro, les preocupa que las proyecciones del gobierno podr'an no ser acertadas. La econom'a puede entrar en una 8depresión c'clica8, en cuyo caso el edificio de oficinas puede mantenerse vac'o por un largo per'odo. (i el edificio adem)s no es atractivo, las compañ'as pueden elegir traba&ar en otros que luzcan me&or y al
mismo costo. on el sombrero amarillo sin embargo, si la econom'a despega y sus proyecciones son correctas, la compañ'a se debe preparar para hacer una gran cantidad de dinero. (i tiene suerte, quiz)s puedan vender el edificio r)pidamente, o alquilarlo con contratos a largo plazo que puedan pasar cualquier recesión. on el sombrero verde ellos piensan que deber'an cambiar el edificio para hacerlo m)s placentero. ;uiz)s deban realizar un edificio de oficinas de categor'a para gente que quiera alquilarlos en cualquier situación económica. 5lternativamente, quiz)s deban invertir el dinero a corto plazo adquiriendo propiedades a ba&o costo durante el per'odo de recesión. El sombrero azul ha sido utilizado por quién dirige la reunión para moverse entre los diferentes estilos de pensamiento. El o ella
quiz)s tengan que mantener a otros miembros del equipo con estilos cambiados, o desde el punto de vista de la cr'tica a otras personas.
ON$"SI!N "Seis Sombreros para Pensar" es una buena
técnica para ver los efectos de una decisión desde diferentes puntos de vista. "ermite u obliga a una sensibilidad y escepticismo para llevarnos dentro de lo que de otra forma ser'an decisiones puramente racionales. 5bre una oportunidad para la creatividad en la toma de decisiones. 9ambién la técnica ayuda, por e&emplo, a las personas que son constantemente pesimistas a ser positivos y creativos. La planificación desarrollada con la técnica de los "Seis Sombreros para Pensar" ser) m)s convincente y el)stica que lo que podr'a ser de otra manera. 9ambién pueden ayudar a evitar contrasentidos en las relaciones interpersonales, y dar buenas razones para
no seguir un curso de acción antes de comprometernos con él. http%<
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