MARCO TEÓRICO
¿ que es el endomarketing? Muchos estudios demuestran que existe existe una relación directa entre los empleados de una compañía compañía y la forma en como ellos venden la imagen imagen de sí misma. “Un estudio de the economy truth de 500 empresas que cotizaban en bolsa demostró que las empresas cuyos empleados declaraban sentirse bien por sus superiores, superiores, crecían 6 veces veces más en relación con aquellas en las que los trabajadores decían sentirse insatisfechos”1, estos resultados evidencian que una organización para ser exitosa, debe tener trabajadores satisfechos para la contribución de sus objetivos. Es allí en donde el endomarketing juega un papel importante, con la aplicación de este se promueve la motivación de empleados, obteniendo un mejor clima laboral y un mayor grado de lealtad y compromiso. Busca que se sientan parte de la organización y tengan conciencia de la importancia de sus aportes. George (1990), define el endomarketing como una filosofía de gestión de los recursos humanos basada en el enfoque del marketing. En este sentido, así como el marketing tiene como objetivo atraer y retener clientes a través de la oferta de un producto o servicio, el endomarketing se centra en atraer, retener, motivar e incentivar a los empleados en la realización de su trabajo. t rabajo. Puede verse entonces al endomarketing como “un conjunto de técnicas que
permiten vender la idea de la empresa a un mercado constituido por los trabajadores (clientes internos) que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de aumentar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad”2
TRIANGULO DEL MARKETING Zeithmal y Bitner (2002), exponen el marketing bajo el esquema de un triangulo t riangulo en cuyos vértices se encuentran los actores principales y en los lados distintos tipos de marketing que, llevados a cabo como una relación de interdependencia, lograr el fin último del marketing: construir y sostener la relación con los clientes. La representación gráfica del triángulo de marketing se aprecia aprecia en la figura 1.
1
Redaccion M&M. Endomarkeitng: A la conquista del cliente interno. En: Revista M&M, junio/agosto 2012 Vol 76,pag 88 2 Gascó, Milagros; Rabassa, Noemí. Marketing interno mix: análisis de la variable comunicación interna. En: Revista capital humano, mayo 1999, pp 95
El primero de los tres lados representa el marketing externo y se encarga de atraer clientes potenciales para la empresa mediante estrategias como la publicidad, promociones, fijación de precios etc.
En la base se encuentra el marketing interactivo, encargado de cumplir las promesas formuladas por el marketing externo. “El marketing interactivo se
ocupa de que los clientes sigan comprando una y otra vez, como consecuencia de ofrecerles un servicio de alta calidad que satisfaga sus expectativas en todas dimensiones”3
Por último se encuentra el marketing interno cuya función es posibilitar la promesa. Para esto es importante considerar dos aspectos, por un lado el tener personal que cuente con las capacidades, habilidades y destrezas para la eficiente ejecución de las labores necesarias en la prestación del servicio o fabricación del producto. Por otro lado también es imperativo tener presente que las personas son seres complejos, dotados de valores, emociones, principios, sentimientos y creencias, todo esto plantea la necesidad en las empresas de evaluar a los empleados desde un plano m as “humano”, donde se
marque una distinción entre el trato de las máquinas y herramientas y el de los trabajadores que desempeñan las tareas, buscando la mayor satisfacción posible para estos últimos. 3
Mate os Zárate, Myriam Marcell. Desarrollo de un instrumento de medición que evalué la calidad en el servicio, que presta el Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia del Estado de Puebla. Maestría en administración de empresas. Puebla: universidad de las Américas de Puebla 2007. 7 p.
“El marketing interno se encarga de estimular al personal, por via del
convencimiento, para que mantenga altos, estables y consistentes niveles de calidad interna y externa en la prestación de los servicios. El marketing interno depende del reconocimiento de un estrecho vínculo que existe entre la satisfacción del empleado y la satisfacción del clien te”4. Es este vínculo la razón de ser del endomarketing y su postulado base, logrando la satisfacción del empleado se puede mejorar la satisfacción de los clientes debido a que un empleado satisfecho estará más presto a realizar su labor de forma eficiente y con la mejor disposición.
DESARROLLO HISTÓRICO La literatura existente en cuanto a marketing interno empieza a vislumbrarse en 1976 con Berry, hensen y Burke cuando lo relacionaron, por primera vez, a la calidad elevada de servicios. Para estos autores el marketing Interno se ocupa de viabilizar los productos internos (trabajo) que satisfaga las necesidades de un mercado interno vital (empleados) al mismo tiempo de satisfacer los objetivos de la organización. “En el campo del endomarketing o marketing interno, los primeros estudios
emprezaron hace mas de 25 años, justificados por la creciente preocupación en lograr una mejor gestión de personas y una mejor atención a los clientes”5. Berry es una de las mayores referencias para este período, pues fue el primero que, en 1981, llamó a los empleados como clientes internos. “La gente que
compra bienes y servicios como consumidores y la gente que compra empleo como empleados son l a misma gente.” (Berry, 1981). En la literatura de marketing interno también destaca Christian Gronroos quien, en 1981, describió el objetivo del endomarketing: “motivar y concienciar a los empleados sobre la importancia del cliente externo ”.
En 1986, flipo cuestionó el hecho de que las empresas puedan hacer un buen marketing externo sin involucrar a los empleados, en especial las que son de servicios. En 1991, colling y payne plantean el desarrollo de una nueva perspectiva de la dirección de recursos humanos donde se utilicen las premisas ya definidas para el marketing interno como contribución para una gestión mas avanzada de recursos humanos. Para estos autores es evidente que la filosofía de orientación de mercado descansa en gran medida sobre el talento humano
4
Ibid, p. 7. Fuentes Jimenez, Pedro Antonio. MARKETING INTERNO: CONVERGENCIAS Y DIVERGENCIAS DE LINEAS DE PENSAMIENTO. En: perspectivas. Julio-diciembre, 2008, no. 22, pp 183 5
como canalizador del aprendizaje, la diseminación de la información y el diseño de la oferta. En ese mismo año piercy y Morgan prueban la aplicación de las 4P del marketing para el mercado interno. Berry y parasuraman presentaron, en 1991, la propuesta de implementar el marketing interno antes del externo, sobretodo en empresas de servicio donde el contacto con el consumidor es mas directo. En 1993, rafiq y Ahmed critican algunos conceptos básicos del endomarketing, por ejemplo la definición de producto (que en el caso del marketing interno es el trabajo o la tarea), pues el cliente puede escoger lo que más le gusta y al empleado le resta aceptar la tarea o función que se le asigna. Otra critica es en relación al tratamiento del cliente interno, tendría toda la razón así como el cliente externo “… la noción de que el empleado deba ser visto como cliente es la idea de soberanía del cliente (es la idea de que el cliente es el rey, que el cliente tiene toda la razón y cosas parecidas)” (R afiq y Ahmed, 1993). Por otro lado, una de las principales concordancias está centrada en la idea de que un empleado insatisfecho no puede dejar un cliente satisfecho. Otra crítica es realizada en 1994 por Hales quien sostiene que los conceptos del endomarketing son ambiguos y guarda mucha similitud con la gestión de recursos humanos. En 1995 se publican varios artículos importantes en la temática. Piercy por ejemplo, plantea una relación entre la satisfacción del cliente externo e interno como se aprecia en la figura 2.
FIGURA 2: Relación cliente interno-externo Satisfacción del cliente externo
Satisfacción del cliente interno
ALTA
BAJA
ALTA
Sinergia
Euforia interna
BAJA
Coerción
Alienación
Fuente: Piercy, 1995
Lo ideal es una situación de sinergia, cuando empleados y clientes están satisfechos. En todos los otros cuadrantes hay problemas, sea con los empleados, con los clientes o, en la peor situación, con ambos. En 1998, Caruana y Calleya presentan una investigación que relaciona el compromiso organizacional como una consecuencia del marketing interno. El resultado se mostró satisfactorio y los autores concluyeron que el marketing interno puede afectar al compromiso organizacional de los empleados. En 1999, Varey y Lewis exponen la necesidad de integración del tema con toda la empresa y no solo con el sector de marketing o recursos humanos como hasta entonces se venía haciendo. Ya en el nuevo milenio el tema sigue siendo objeto de atención de revistas de marketing, la mayor parte de los artículos publicados se relacionan aspectos como motivación, compromiso organizacional, comunicación, empowerment, entre otros. Por otro lado en las principales revistas de recursos humanos poco se habla sobre el tema, además las revistas de gestión de marketing revelan la necesidad de estudiar el tema pero no profundizan la forma de gestionar el proceso. Esto deja entrever la separación existente entre los expertos de marketing y los de recursos humanos. Para lograr una ventaja competitiva sostenible es necesario que exista una interfuncionalidad de las dos di sciplinas.
ELEMENTOS DEL ENDOMARKETING Alvarado (2008), plantea una comparación entre elementos del marketing general y el que sería su equivalente en el marketing interno, como se aprecia en la figura 3. FIGURA 3: elementos básicos del endomarketing Marketing General
Marketing Interno
Cliente Externo
Trabajador
Producto o Servicio
Empresa
Técnica de Ventas
Comunicación Interna
Fuerza de Ventas
Equipo Directivo
Objetivo
Incrementar la Motivación Fuente: Alvarado (2008).
Para la autora, en el endomarketing el cliente es el trabajador (cliente interno) y el producto es el trabajo mismo que el empleado desempeña en la empresa. Se trata entonces de hacer sentir al empleado a gusto con la labor que lleva a cabo, de modo que la acoja y realice con la mejor disposición. Para esto la técnica de ventas utilizada es la comunicación interna y la fuerza de ventas el equipo directivo, esto quiere decir que es la cúpula de la organización la encargada de poner en marcha el plan de endomarketing y de idear mecanismos de comunicación eficientes que lleguen a los demás niveles. Por último, Alvarado plantea que el objetivo del endomarketing es incrementar la motivación, esto analizado como un método para aumentar la productividad y calidad de las tareas.
LINEAS DE PENSAMIENTO Fuentes Jiménez plantea 3 líneas de pensamiento que han surgido durante el estudio del endomarketing y que manejan interpretaciones diferentes. El autor, citando a rafiq y Ahmed, expone que “la construcción del concepto de marketing interno tuvo tres fases distintas. La primera fase, que marca el surgimiento del concepto, fue caracterizada por la motivación y satisfacción del empleado. La segunda estuvo orientada hacia el cliente externo, o sea, reconocía la importancia de la satisfacción del cliente interno para que él alcance los objetivos en el mercado. La tercera, y última fase, se refiere a la implantación y gestión de cambios organizacionales. ”6Estas tres fases o líneas de pensamiento se verán en detalle a continuación.
El empleado como cliente de la organización
Los autores de esta línea de pensamiento miran al empleado como un cliente interno. Centran el objetivo del endomarketing en atraer, desarrollar, motivar y retener empleados calificados. Bohnenberger enumera en su tesis doctoral una serie de elementos que se deben tener en cuenta para lograr el objetivo trazado por esta línea de pensamiento:
6
Fuentes Jiménez, Pedro Antonio. MARKETING INTERNO: CONVERGENCIAS Y DIVERGENCIAS DE LINEAS DE PENSAMIENTO. En: perspectivas. Julio-diciembre, 2008, no. 22, pp 193
a) Luchar por los talentos: hace referencia al proceso de reclutamiento.” Es necesario pensar el mercado sobre un punto de vista de marketing y así, buscar, por diversos medios, las mejores personas para trabajar en la empresa”7 b) Ofrecer una visión: las utilidades por si solas no pueden verse como el motivador principal de la empresa pues estas no generan gran motivación en los empleados como tal, es aquí donde la visión cobra importancia para lograr apersonar al empleado con su labor. “Cuando los empleados y los gerentes definen o crean juntos las declaraciones de la visión y la misión de una empresa, los documentos finales reflejan las visiones personales que los gerentes y los empleados llevan en sus corazones y mentes sobre su propio futuro. La visión compartida crea una comunidad de intereses que impulsa a los trabajadores fuera de la monotonía del trabajo diario y los coloca en un mundo nuevo de oportunidades y retos .”8 c) Preparar a las personas para la performance: este literal se refiere a los procesos de capacitación llevados a cabo por la empresa. Bohnenberger resalta la importancia de capacitar al personal no solo sobre el “como” hacer la labor, sino también en el “por qué” hacerla. Así mismo
manifiesta que la capacitación debe ser un proceso continuo y no algo esporádico llevado a cabo ocasionalmente. d) Trabajar en equipo: bohnenberger destaca que para lograr este punto es indispensable desarrollar objetivos compartidos que se vea reflejado el reconocimiento de las personas que componen el equipo. e) Libertad para el trabajo: este elemento se basa en la figura del empowerment para delegar autoridad y responsabilidades en los niveles mas próximos a una relación directa con los clientes o usuarios. Es necesario sin embargo, mantener un equilibrio y trabajar sobre reglas bien definidas. f) Medida y reconocimiento: se relaciona con el otorgamiento de incentivos a los empleados desarrollando una medida de desempeño que determine los merecimientos. Este desempeño superior es algo voluntario para el trabajador, de allí la importancia en incentivarlo adecuadamente a lograr esos niveles de desempeño. 7
Bohnenberger, Maria Cristina. Marketing interno: la actuación conjunta entre recursos humanos y marketing en busca del compromiso organizacional. Islas Baleares, 2005. 38 p. Doctorado en economía de la empresa: UNIVERSITAT DE LES ILLES BALEARS. 8 Fred, David. Conceptos de administración estratégica: la misión de la empresa. Mexico: Pearson educación, 2003. 60 p
g) Conocer a sus clientes: con clientes se hace referencia al cliente interno, es decir, los empleados. Es importante tener en cuenta las aspiraciones e intereses que estos mantengan y desarrollar tareas y funciones bien definidas que no representen un obstáculo para el logro de esos intereses, plantea bohnenberger. Rafiq y Ahmed plantean que al analizar el endomarketing desde esta línea de pensamiento, hay que cuidar ciertos aspectos. Lo primero es tener claro que el producto que se ofrece al cliente son las tareas que debe cumplir y, a diferencia del cliente externo que puede rechazar el producto si no le agrada, el empleado debe aceptar las tareas que se le colocan. La empresa tratará de ofrecer “productos-tarea” que satisfagan al empleado, en la medida que esto no entorpezca los objetivos centrales que la organización persigue. En segundo lugar, si bien hay que preocuparse por no nublar los objetivos de la empresa por satisfacer al empleado, también hay que entrar a considerar los recursos que la empresa dispone, dado que son limitados y no se puede entrar en una situación de escasez de recursos por usarlos en tratar a los empleados como reyes. Tal y como expone bohnenberger citando a Hales, “ el marketing interno es una
metáfora, pues es necesario considerar que hay divergencias entre las necesidades y los intereses de los empleados y de la empresa ”9
Un enfoque de proceso
Concibe la existencia no solo de clientes internos sino también de proveedores internos, siendo ambas partes sectores de la empresa que manejan relaciones de interdependencia. Así por ejemplo, el departamento de recursos humanos le ofrece personal a los demás departamentos, siendo en este caso el proveedor interno y los demás departamentos clientes internos. El departamento de finanzas le asigna el presupuesto a los demás, el dpto. de marketing le suministra información al dpto. de investigación y desarrollo etc.
9
Bohnenberger. Op. Cit. , p 39
“La creencia de que la satisfacción de los sectores, considerando el proceso,
llega a satisfacción del cliente consumidor es, de cierta forma, poco asumible, pues hay que considerar los conflictos internos existentes y, además, si el cliente externo es una responsabilidad solamente del sector de marketing sus expectativas y necesidades pueden no llegar a todos los sectores de la organización”10. Evaluado de este modo, el modelo de proceso carece de practicidad cuando se trata de maximizar la satisfacción del cliente externo, pero sin duda si se presenta como una mejora de los procesos internos. En esta misma línea de pensamiento, vista desde la óptica de una empresa manufacturera, varios autores explican que “lo empleados deben recibir con la mejor calidad posible los productos suministrados por sus antecesores en la cadena productiva, para que ellos puedan proveer lo mejor para sus sucesores”11. En este sentido, el enfoque de proceso puede optimizar el producto ofrecido al consumidor y por tanto maximizar su satisfacción, cabe anotar sin embargo, que su aplicabilidad estaría limitada a las empresas manufactureras.
El desarrollo de una cultura de orientación para cliente:
Los autores han orientado esta línea de pensamiento de dos formas. La primera mira el endomarketing como una parte del marketing externo, argumentando que los empleados que manejan contacto directo con los clientes deben mantenerse informados sobre las acciones realizadas por el marketing externo para así poder tener capacidad de respuesta a los cuestionamientos de los clientes. Esta forma de ver el endomarketing se preocupa solo por los empleados que mantienen contacto con los clientes, mientras que los demás solo se dedicarían a cumplir su servicio. La otra forma de orientación al cliente es mediante un esfuerzo conjunto entre marketing interno y externo . “Es una filosofía de gestión que tiene por objetivo una actuación eficaz en el ambiente externo de la organización, por medio de un ambiente de trabajo adecuado, que respete las necesidades y los deseos de los empleados, y con una orientación generalizada de todos los empleados para la satisfacción del cliente externo ”12 En esta línea de pensamiento se ve la aplicabilidad de las 4Ps del marketing en el marketing interno. Bohnenberger ilustra la visión de diversos autores en esta materia, como se observa en la figura 4.
10
Ibid, p 40. Ibid, p 41. 12 Ibid, p 42 11
FIGURA 4: interpretación de las 4Ps para el endomarketing
FUENTE: Bohnenberger (2005)
Las principales diferencias se contemplan en cuanto al producto y al precio. Para unos autores el producto es el trabajo como tal, para otros los valores, políticas o filosofía de la organización. En cuanto al precio, autores lo miran desde el punto de vista psicológico mientras otros como los costos de implementación del plan de endomarketing. Por otro lado, el componente comunicación tiene elementos comunes a todos ellos y se refiere a la información dada a los empleados para influenciar su comportamiento. Posiblemente esta unanimidad sea uno de los factores que hace que muchas empresas perciban al marketing interno solo como una herramienta de comunicación con los empleados, despreciando otras contribuciones posibles Rafiq y Ahmed por su lado, manejan una perspectiva de 7Ps, incluyendo la evidencia física, los procesos y los participantes:
La evidencia física: puede ser clasificada en periférica o esenciales. La periférica se relaciona con el ambiente de trabajo y la esencial se refiere a los manuales o guías de acción para los subordinados que describen el funcionamiento de la organización. Los procesos: por ejemplo como se capacitan a los empleados en atención al cliente, como se implementan las nuevas políticas, como se dan las comunicaciones para los empleados etc. los participantes: se refiere a los gestores que mantienen una fuerte relación con los empleados en los procesos de comunicación. De esta línea se entiende que primero debe existir una filosofía por parte de la alta gerencia para después ser traducida en acciones prácticas por parte del gestor de recursos humanos, con el soporte del equipo de marketing.
MODELOS DE GESTION DE ENDOMARKETING
En base a los enfoques anteriores, han surgido diversos modelos de endomarketing que buscan explicar y detallar la manera en que funciona el sistema y las técnicas que se implementan en el proceso. En su tesis doctoral, Bohnenberger describe los modelos más aceptados y aplicados en el entorno empresarial, empezando con los pioneros en el endomarketing hasta llegar a los más recientes que tienden a ser modificaciones o combinaciones de los modelos iniciales.
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Modelo de Berry
Empieza con la premisa de considerar al empleado como un cliente y finaliza en la creación de una ventaja competitiva. Para llegar de un extremo al otro se hace necesaria la involucración y participación activa de los empleados. Bohnenberger considera que una falencia de este modelo es la ausencia de técnicas de aplicación específicas para desarrollar el endomarketing en la organización.
Figura 5: modelo de endomarketing de Berry
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Modelo de Gronroos
El modelo de Christian Gronroos también es consciente de la importancia de generar empleados satisfechos pero se muestra más completo que el modelo de Berry al incorporar una serie de técnicas a utilizar para lograr tal satisfacción, y por ende motivación, en el cliente interno. “el modelo de Berry no presenta mecanismos de motivación diferentes a los
conocidos del marketing y que el modelo de Gronroos ignora, en principio, la aproximación del marketing en la motivación del personal, por lo que la combinación de ambas alternativas resulta importante para dotar un modelo de marketing interno de más coherencia ”13
13
Fuentes, Dutschke, Palacios. El endomarketing en la estrategia de comunicación de la empresa. Vol 1. Universita Cafiscari. 2012. 8 p
Figura 6: modelo de endomarketing de Gronroos
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Modelo de rafiq y Ahmed
Este modelo integra los dos anteriores. Según estos autores la motivación de los empleados se logra gracias a las actividades que desarrolla la organización para promover la satisfacción, entre estas actividades destacan el empowerment o delegación de poder para impulsar el sentido de pertenencia por la empresa. También resalta la importancia de coordinar el proceso de una manera integral, justificado en la maximización de la calidad de los servicios. En el centro del modelo figura la orientación al cliente, manteniéndose fieles a la concepción de considerar al cliente externo, y su satisfacción, como el fin último del endomarketing. Por otro lado, también resalta el mantener una atención especial en lo relativo a las tareas que realizarán los empleados pues estas son vistas como el producto que la empresa le ofrece a su cliente interno.
Figura 7: Modelo de endomarketing de Rafiq y Ahmed
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Modelo de Lings
Conjunto con el modelo de Rafiq y Ahmed, aparece el modelo de Lings, que va mas orientado a las empresas manufactureras, en las que el endomarketing no gozaba de tan fuerte aplicación dado que no se presentaba un contacto directo con el cliente.
Figura 8: Modelo de endomarketing de Lings
Lings mantiene una visión más global al considerar a los sectores de la empresa, y no a los empleados, como los clientes internos. Además incluye el concepto de proveedor interno, aludiendo que a lo largo del proceso cada sector en algún punto será proveedor y en algún punto cliente. Concebido de este modo cada sector-cliente comunica sus necesidades al sector-proveedor que las pueda satisfacer, pero al mismo tiempo puede cumplir funciones de proveedor para otro sector. Este modelo facilita la identificación de grupos internos, así como las interacciones existentes entre estos. A su vez, permite un rediseño de los procesos en función de los resultados arrojados de tales interacciones. En cuanto a sus falencias, bohnenberger apunta que la aplicación práctica del modelo puede llevar a una competitividad entre departamentos que atente contra el buen clima laboral. También la posibilidad de dejar en un segundo plano al cliente externo por afanarse en cumplir las exigencias de corto plazo del cliente interno.
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Modelo de Bansal, Mendelson y Sharma
En 2001, estos autores plantean un enfoque relacional entre marketing interno y externo donde dan prioridad a las practicas del área de recursos humanos por considerar que ellas son las que mejor apuntan a la orientación del cliente y su satisfacción . “el modelo tiene una fuerte orientación hacia el departamento de recursos humanos, pero no contempla las contribuciones del sector de marketing para la construcción del proceso de marketing interno ”14
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Modelo de Tansuhaj, Randall, McCullogh
A diferencia del modelo anterior, que presentaba una relación de causa efecto entre el marketing interno y externo, en este se representa una relación de complementariedad entre las acciones del marketing interno y el externo, todas con el fin de maximizar la satisfacción del cliente.
14
Ibib, p. 12
Figura 9: Modelo de endomarketing de Bansal, Mendelson y Sharma
Figura 10: Modelo de endomarketing de Tansuhaj, Randall, McCullogh
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Modelo de Ahmed, Rafiq y Saad
En 2003, los autores desarrollan un nuevo modelo, basados en una investigación empírica, del cual destaca la elaboración del llamado Mix de marketing interno compuesto por tres factores descritos por bohnenberger (2005): Soporte de la alta administración: se refiere al empowerment, reconocimiento, ambiente físico y aspectos de liderazgo
Proceso de negocio: se refiere a los sistemas de incentivos, selecciones y sucesiones y procesos de cambio organizacionales.
Coordinación interfuncional: se refiere a los procesos de comunicación interna, coordinación interfuncional y desarrollo personal.
Figura 11: Modelo de endomarketing de Ahmed, Rafiq y Saad
TECNICAS DEL ENDOMARKETING Apoyados en los diferentes modelos propuestos por la literatura es posible destacar diversas técnicas que, con su correcta aplicación, permiten el cumplimiento del objetivo final del endomarketing. Dichas técnicas que postulan a continuación.
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Capacitación
Varios autores de los modelos destacan la técnica de capacitación en endomarketing dado que abre la posibilidad de conectar al cliente interno con la organización desde un primer momento si es realizada correctamente. Berry resalta la importancia de ense ñar no solo el “como” hacer la tarea sino también el “porque”, esto genera empleados más involucrados en sus funciones. “La administración y el desarrollo del personal debe entenderse como un todo, en que las distintas funciones -incluida la capacitación- interactúan para mejorar el desempeño de las personas y la eficiencia de la organización ”15. En su libro “capacitación y desarrollo del personal”, Alfonso Siliceo relaciona la
capacitación brindada en las organizaciones con la educación impartida en la sociedad. “la educación se puede definir como el proceso social básico por el cual las personas adquieren la cultura de su sociedad” 16. En este sentido, y
analizándolo desde la óptica empresarial, es fundamental capacitar a los empleados desde un comienzo en los valores, políticas, objetivos, misión y visión de la compañía para despertar en ellos la cultura organizacional. Esta concepción es apoyada por los autores de la primera línea de pensamiento del endomarketing como Berry y Gronroos, argumentando que ello repercutirá en el mantenimiento emocional de las personas en la empresa. “Considerar a la capacitación como el aprendizaje de meros instrumentos y el
manejo de cifras y sistemas, no es educar, sino robotizar, dándole al empleado no solo una pobre concepción del mundo y de su trabajo, sino limitándolo en su creatividad y capacidad de desarrollo y autorrealización”17. A todo esto, autores como Tansuhaj y Randall agregan que la enseñanza en la organización debe ser un proceso continuo y no acto periódico que se realice por el mero cumplimiento de requisitos formales.
15
Guglielmetti, Pedro. La gestión de la capacitación en las organizaciones. En: HIDALGO, luisa et al. gestión de la capacitación en las organizaciones- conceptos básicos. Lima. Ministerio de salud. 1998. 9p 16 SILICEO, Alfonso. Capacitación y desarrollo de personal: la educación, base del crecimiento y realización humana. 4ta edición. México: LIMUSA ediciones, 2004. 15 p 17 SILICEO, Alfonso. Capacitación y desarrollo de personal: la educación en la empresa. 4ta edición. México: LIMUSA ediciones, 2004. 16 p
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Comunicación
La manera en que la empresa maneja sus canales de comunicación tiene repercusión d irecta en la satisfacción y desempeño de sus empleados. “la comunicación es para la empresa el equivalente al sistema circulatorio humano: permite que la sangre, que en este caso es la información, llegue a todos los rincones del cuerpo y les proporcione el oxígeno necesario para su sano funcionamiento. Si no hay una buena irrigación, sobrevendrán enfermedades que llevarán finalmente a la muerte”18
Según Stephen Robbins, la comunicación tiene cuatro funciones principales dentro de la organización: control, motivación, expresión emocional e información. Manteniendo la línea de la motivación en el empleado, que es lo que busca el endomarketing al utilizar esta técnica, robbins afirma que “La comunicación impulsa a la motivación porque aclara a los empleados lo que se hace, qué tan bien se hace y lo que puede hacerse para mejorar el desempeño, si éste fuera insatisfactorio ”19 Tradicionalmente se distinguen dos tipos de comunicación en una empresa, cada una con sus propios canales, la comunicación externa y la comunicación interna. Es esta última la que mayor repercusión tiene en la generación de motivación laboral, sin embargo en la literatura algunos autores resaltan la comunicación anticipada de campañas publicitarias y el manejo de informaciones compartidas como una una técnica de aplicación para el endomarketing (Gronroos, Bansal, Sharma), esto quiere decir que la informacion que se manejara por canales externos para ser dirigida a los clientes, debería primeramente pasar por canales internos para informar a los empleados y generar retroalimentación. En cuanto a la comunicación interna propiamente dicha, esta puede clasificarse según la dirección o flujo que siga la información. Stephen Robbins las divide en vertical (ascendente y descendente) y horizontal. -
18
Comunicación vertical: “es la que se da entre los diferentes niveles jerárquicos de la organización; es ascendente cuando la información sube de un nivel inferior a otro superior, y descendente cuando viaja en el sentido opuesto”20. El endomarketing se debe preocupar por aplicar canales adecuados de comunicación ascendente, algo que falla en muchas organizaciones, porque estos son clave para permitir al empleado manifestar sus opiniones, aportes y reacciones ante las órdenes o informaciones recibidas de manera descendente. Dicho de
ANDRADE, Horacio. Comunicación organizacional interna: proceso disciplina y técnica. España: Netbiblo, 2005. 9 p 19 ROBBINS, Stephen. Comportamiento organizacional. Decimotercera edición. Mexico: Pearson educación, 2009. 352 p 20 ANDRADE, Op. Cit. 18 p
otro modo, el endomarketing debe generar una fluidez en la comunicación vertical que permita una retroalimentación productiva. -
Comunicación horizontal: “se define como el intercambio lateral de mensajes entre individuos que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la organización ”21. En grandes empresas este tipo de comunicación se ve reflejada más que todo a nivel interdepartamental y puede ser utilizada para la resolución de conflictos, coordinación de tareas, transferencia de información etc. Para Robbins, estas comunicaciones son utilizadas en la empresa para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación, y suelen darse mas que todo de manera informal.
Por último, conviene enunciar en esta técnica los canales de comunicación utilizados más comúnmente en las organizaciones. Robbins ilustra en su libro una figura con estos canales ubicación en función de lo que él llama riqueza del canal, entendiendo por riqueza la cantidad y calidad de la información que puede transmitirse en el acto de comunicación.
Figura 12: canales de comunicación
Fuente: Stephen Robbins (2009)
21
GUZMAN, Vanessa. Comunicación organizacional. Mexico: Red tercer milenio, 2012. 77 p
-
Empowerment
“El empowerment es una nueva forma de administrar, donde se capacita, se
entrena a los empleados para darle responsabilidad y poder para la toma de decisiones, además se comparte la información con todos para que éstos entiendan la dirección de la empresa y respalden los objetivos y funciones de la misma.”22Empoderando a los empleados se consigue un ambiente más participativo, en donde los trabajadores se siente involucrados activamente y toman los objetivos y metas de la empresa como suyos. Figueroa y Paisano resaltan una serie de beneficios que trae el empowerment a la organización: • El incremento de la satisfacción y la credibilidad de las personas que
componen la organización. • El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso. • La creatividad se manifiesta en mayor escala, disminuyendo la resistencia al
cambio. • Existe un liderazgo compartido, donde los integrantes de la organización
contribuyen al objetivo final. • Hay una mejoría en la comunicación y las relaciones interpersonales. • El aumento de la motivación para colaborar, manifestándose una actitud
positiva en todas las personas. • Se dinamiza los procesos para una toma de decisiones más oportuna y
eficiente.
-
Condiciones de trabajo
Las condiciones físicas del lugar en que se desarrolla la labor son importantes para evitar generar insatisfacción en los empleados. Los elementos a tener cuenta en este aspecto, Herzberg los cataloga en su teoría de los dos factores como “factores higiénicos” y apunta que si bien la presencia de estos factores
no destaca como generadora de satisfacción, su ausencia si es capaz de generar insatisfacción en los trabajadores. Bajo esta línea de pensamiento, es correcto suponer que la adecuación de las condiciones de trabajo debe ser la primera preocupación de la organización en pro de lograr maximizar la 22
Figuera, Yonny; Paisano, maria. el empowerment como herramienta eficaz para alcanzar el éxito organizacional. Maturin, 2006, 14 p. licenciatura en gerencia de recursos humanos. Universidad de oriente. Escuela de ciencias sociales y administrativas
satisfacción de su cliente interno, dado que si no se tienen resueltos estos aspectos básicos, de poco valdrán las técnicas más enfocadas al incremento de la motivación como el empowerment o la capacitación continua. Dentro de los aspectos básicos de las condiciones de lugar de trabajo que la empresa debe optimizar se encuentra la iluminación, la temperatura, la ergonomía, el ruido, la carga de trabajo, condiciones locativas en buen estado, el tiempo de la jornada, los periodos de descanso, entre otros. Todos estos elementos guardan estrecha relación con la seguridad y salud en el trabajo, debido a que malas condiciones en uno o más de estos elementos pueden acarrear accidentes o enfermedades laborales, es entonces indispensable mantener buenas condiciones de trabajo para prevenir estos riesgos. “La prevención tiene como objetivo evitar o reducir la incidencia y prevalencia de una determinada enfermedad o problema, así como la promoción de una mejor calidad de vida ”23. “La disminución de productividad, el incremento de piezas defectuosas, los
descartes de fabricación, el tiempo real desperdiciado, los errores en el procesamiento de datos, la rotación del personal y los altos índices de ausentismo, entre otras consecuencias negativas, imputables a la fatiga provocada por horarios de trabajo excesivos y malas condiciones laborales, han demostrado que el organismo humano –a pesar de su inmensa capacidad de adaptación- tiene un rendimiento mayor cuando realiza sus actividades en condiciones exteriores óptimas ”24. Es función de los gestores del endomarketing garantizar al empleado un lugar de trabajo y unos recursos disponibles para el desarrollo de sus tareas que le hagan sentir que la empresa se preocupa por su bienestar y seguridad.
-
Incentivos
Alfredo Caso define incentivo como “una parte variable del salario o un reconocimiento que premia un resultado superior al exigible” 25. Estos
incentivos, Caso los clasifica según su naturaleza en económicos y no económicos, ambos importantes para conseguir mejoras en el desempeño. Incentivos
económicos: “La remuneración fija no motiva a las personas a mejorar su desempeño o a hacer un esfuerzo adicional y sostenido ya
23
Gomez, Ingrid. Salud oral: una revisión a la luz de las nuevas condiciones del trabajo. Bogotá, 2006. 109 p. Universidad Psychol. 24 NICOLACI, Miryam. Condiciones y medio ambiente de trabajo. Zamora, 2008. 9p. universidad Nacional de Lomas: facultad de ciencias sociales. 25 Caso, Alfredo. Sistemas de incentivos a la producción. Segunda edición. Madrid: fundación confemetal, 2003. 13 p
que es como un derecho que poseen .”26Por tal motivo aparecen este tipo de incentivos para constituir lo que se conoce como salario variable. Dentro de los incentivos financieros se encuentran por ejemplo los bonos, las comisiones, participación accionaria, vacaciones, seguros, entre otros. Los incentivos financieros tradicionalmente se asocian con incrementos en la productividad dado que los individuos por naturaleza tienden a perseguir los mecanismos que le generen aumento en el dinero total percibido, lo que Frederick Taylor conoció como Homo ecomomicus.
Incentivos no económicos: estos incentivos van mas asociados con el aspecto moral y psicológico del empleado, atienden a las necesidades de reconocimiento y autorrealización expuestas por Maslow en su pirámide. “ Algunas investigaciones sugieren que aunque los incentivos financieros motivan en el corto plazo, los no financieros son más motivadores en el largo plazo .”27Sin embargo muchas organizaciones se dejan en segundo plano este tipo de incentivos cuando en realidad se le debería prestar mas atención. Benzaquen cataloga como incentivos no monetarios a todos aquellos que no se relacionas con el pago como por ejemplo entrega de certificados, placas o diplomas, manifestar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho, y demás estímulos que mejoran la calidad de la vida laboral del empleado. “Los individuos estarán motivados para tener el comportamiento
deseado si se dan incentivos o premios positivos. Los comportamientos que son reforzados positivamente recibirán más atención, se entenderán mejor y se repetirán con más frecuencia ”28.
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BENZAQUEN, Shiran. Sistema de incentivos para aumentar la productividad en el área de producción. Sartenejas, 2012, 11h. trabajo de grado (ingeniero de producción). Universidad Simón Bolívar. 27 Robbins, op. Cit. 235 p. 28 Ibid. 58 p
BENEFICIOS DEL ENDOMARKETING Con la correcta aplicación de las técnicas anteriormente vistas, la empresa puede ver reflejados una serie de beneficios en el cortomediano plazo, tal como se enumeran a continuación:
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Involucración y participación activa del empleado (compromiso organizacional) Empleados con percepción de la importancia de su función. Empleados motivados y satisfechos con su rol en la empresa Retención y lealtad de los empleados. Buenas interacciones con el cliente, en el caso del personal de primera línea. Esto como consecuencia de la buena disposición que el empleado adquiere. Mejora en la calidad del servicio Aumento en la satisfacción del cliente Fidelización del cliente. Aumento de la rentabilidad
Como se puede ver, los beneficios derivados de la aplicación del endomarketing pueden finalizar en la generación de mayor rentabilidad. “Vistos
desde la óptica de la inversión y no como un gasto, tienen como efecto una retribución casi inmediata, representada en valiosos esfuerzos” 29. Es necesario entonces crear una mentalidad al interior de las empresas donde se conciba la verdadera trascendencia que tienen los empleados para la generación de valor y por tanto la necesidad de aplicar técnicas especiales para su bienestar y motivación.
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Redaccion M&M. Endomarketing: A la conquista del cliente interno. En: Revista M&M, junio/agosto 2012 Vol 76,pag 89
