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don de gentes Timothy Butler y James Waldroop
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Facilitación, trabajo en equipo, influencia y comunicación creativa: todas ellas son capacidades relacionadas con las personas.
La cuestión consiste en coordinar talentos y tareas.
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a mayoría de los directivos da por hecho que sabe quiénes son sus profesionales con don de gentes: son los jugadores de equipo, los que saben lo que ocurre en la vida personal de sus compañeros, los que son capaces de mediar en los conflictos interpersonales, etc. Por lo general, se encuentran en el área de recursos humanos o en la de ventas. No obstante, la realidad es mucho más sutil. La habilidad interpersonal es esencial en casi todas las áreas de la empresa, no sólo en ventas y en recursos humanos. De hecho, comprende aptitudes mucho más diversas de lo que muchas personas creen. Recientemente hemos llevado a cabo una amplia investigación sobre el aspecto humano del funcio-
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namiento de la empresa, lo que denominamos el “factor relacional”. Después de más de 18 años de analizar el modo en el que los intereses personales profundamente arraigados de los profesionales de la empresa se proyectan en las funciones que desempeñan, sabemos que las personas dan lo mejor de sí mismas en el trabajo cuando sus tareas encajan al máximo con sus intereses subyacentes. Por tanto, los directivos pueden potenciar la productividad utilizando los intereses y capacidades relacionales de sus subordinados a modo de orientación para las elecciones de personal, los encargos de proyectos y las decisiones de desarrollo profesional. Hemos analizado los tests psicológicos de más de siete mil profesionales de la empresa y nuestros descubrimientos
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ponen en tela de juicio el limitado concepto tradicional de ciones que entrañan gran cantidad de acuerdos en servicios quiénes son las personas con “don de gentes”. Mediante el financieros y ventas suelen destacar en esta dimensión. empleo del análisis de factores, un método de análisis estaPor ejemplo, Jeffrey Manning (todos los nombres de personas utilizados a modo de ejemplo en este artículo son ficticios), dístico, hemos identificado cuatro dimensiones diferentes del socio director de una empresa de capital riesgo de gran éxitrabajo relacional: influencia, facilitación interpersonal, creato, dirigía su propio fondo a los 31 años. Algunos afirmarían tividad relacional y liderazgo de equipo. En este artículo que su éxito se ha debido a la oportunidad –entró en el munvamos a explicar cada uno de los elementos y vamos a exponer cómo el conocimiento de los cuatro puede ayudar a los directivos a contratar a Las personas con talento en materia de facilitación los profesionales adecuados, interpersonal por lo general trabajan discretamente asignar de forma idónea los proyectos, recompensar el entre bambalinas para mantener el compromiso rendimiento y adoptar deciy la dedicación de sus compañeros siones de desarrollo profesional (referidas a sí mismos y a con el fin de que los proyectos los demás). Al final del arno se desvíen de su curso tículo, le remitiremos a una herramienta de evaluación do de la inversión en alta tecnoloon-line que hemos creado para medir su orientación hacia el trabajo relacional en general y su grado de interés en cada gía a mediados de los años novenuna de las cuatro dimensiones. ta–, pero quienes han hecho negocios con él tienen una explicación diferente: Jeff tiene un don natural para las finanzas que entrañan gran cantidad de acuerdos. Es una persona que Las cuatro dimensiones ha nacido para las relaciones sociales. Ya sea en un campo de golf o en la cena anual de una destacada organización Para aprovechar al máximo la capacidad interpersonal de su benéfica, su talento para conocer gente e inspirar confianorganización, usted debe conocer las cuatro áreas del trabajo relacional, puesto que, si es capaz de coordinar los intereses za es indiscutible. Jeff no es un vendedor, ni tampoco un directivo centrado en los equipos. Es un creador de alianzas y las capacidades de sus subordinados con sus responsabiy un negociador. Es capaz de localizar y reunir a los interlidades, todo el mundo saldrá ganando. vinientes esenciales para que tomen parte en acuerdos que Influencia. A los profesionales que obtienen una punoptimizan el valor para todos los participantes. tuación elevada en esta dimensión les gusta desarrollar y Facilitación interpersonal. Ésta es la dimensión que en priampliar su esfera de influencia interpersonal. Disfrutan mer lugar viene a la cabeza de muchas personas cuando con la persuasión, la negociación y el poder de tener ideas piensan en una “persona con don de gentes”. Las personas e información valiosas. Esta dimensión del trabajo relacioque obtienen una elevada puntuación en este apartado sinnal se refiere a la modificación del punto de vista o el comtonizan intensamente con los aspectos interpersonales de portamiento de los demás. Hay una antigua expresión que una situación de trabajo. Centran intuitivamente su atendescribe perfectamente a las personas que registran punción en las experiencias de los demás y por lo general tratuación elevada en esta dimensión: “Sería capaz de convencer bajan discretamente entre bambalinas para mantener el a un perro para que se bajara de un camión de carne”. Ya se compromiso y la dedicación de sus compañeros, con el fin trate de un compañero de trabajo o de un cliente, ya estén de que los proyectos no se desvíen de su curso. De modo hablando de un producto, un servicio o una idea, estas pernatural, se formulan preguntas como “¿Qué grupo trabajará sonas viven para vender. Piense en ese directivo de su mejor en colaboración para sacar adelante este trabajo?”, empresa que siempre es capaz de obtener para sus proyec“¿Por qué Joe se está mostrando excesivamente crítico en tos más recursos que los demás. O recuerde a aquel antiguo las reuniones y en general registra un rendimiento defijefe que siempre conseguía que las personas se lanzaran con ciente?” y “¿Qué clase de encargo necesita Miriam para desaentusiasmo a afrontar el siguiente reto, por mucho que las rrollarse y sentirse más competente?”. Este tipo de cueshubiera agotado el anterior. tiones rara vez aparece en los informes, pero, como sabe Aunque podemos encontrar personas con elevada puncualquier directivo experto, su gestión eficaz es fundatuación en influencia en todas las funciones y sectores, mental para el éxito de la organización. hemos descubierto que las personas que desempeñan funTimothy Butler es investigador y director de los programas de desarrollo profesional en la Harvard Business School. James Waldroop es socio fundador de Peregrine Partners, una empresa de consultoría de Brookline (Massachusetts), que está especializada en desarrollo de directivos y retención de empleados. 46
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ejemplo de persona con notable capacidad en materia de creaPensemos en Alicia DiGiavonni, directora de la unidad de medicina interna de una empresa de asistencia sanitaria del tividad relacional, pensemos en Diane Weiss, redactora jefe de una importante revista. Tanto si se trata de elegir la ilusárea de Boston. Alicia tiene un MBA y es una directiva de tración que se va a utilizar como si hay que determinar la forexplotación centrada y orientada hacia las tareas, pero su éxima de expresar mejor los datos de manera gráfica, el título to es fruto de su eficacia como psicóloga informal de la orgaque debe llevar un artículo o la imagen que debe aparecer en nización. Alicia ha logrado mucho más realizando tareas de la portada, Diane es la persona adecuada: tiene una percepasesoría, resolución de conflictos, coaching y evaluación ción infalible de lo que incita al lector. No obstante, no es una informal de la personalidad que lo que han conseguido persona famosa por su fácil estilo de gestión o por su capamuchos de los terapeutas que trabajan en la unidad de salud cidad para “interpretar” a las personas. En realidad, incluso mental. Los miembros de la plantilla con frecuencia se consus mayores admiradores están de acuerdo en que trabajar fían a ella cuando se producen disfuncionalidades en los equicon ella puede resultar extraordinariamente difícil. Sin embarpos, cuando necesitan consejo en materia de desarrollo go, para entender a los grandes grupos, Diane es lo mejor que profesional o cuando afrontan problemas personales. Es una uno puede encontrar. Es una persona con un genuino don experta en reconocer intereses ocultos en las reuniones y en de gentes, con especial hincapié en el plural. identificar los problemas que los trabajadores se muestran Liderazgo de equipo. Las personas con elevada puntuación reacios a compartir con los directivos. Sabe cuál es la comen esta dimensión necesitan ver a otras personas e interacbinación de personas para un equipo de proyecto que pertuar con ellas frecuentemente para sentirse satisfechas. Por mite obtener la mayor sinergia y cuál es la que sería desasel contrario, cuanto más tiempo pasan delante de una pantrosa. En innumerables ocasiones, Alicia ha logrado mantener talla de ordenador, peor se sienten y peor rinden. A los proel rumbo de los proyectos mediante hábiles intervenciones fesionales con un alto grado de interés por el liderazgo de equientre bambalinas. po les encanta dirigir equipos con gran energía en entornos Creatividad relacional. En esencia, esta dimensión consiste de servicios atareados y disfrutan trabajando con el equipo y en la creación de conexiones con grupos de personas a través de imaginería visual y verbal. Es el trabajo relacional que con el cliente. Su trabajo ideal podría consistir en supervisar un complejo turístico con mucho movimiento o un establese realiza cuando un equipo de publicidad idea una campacimiento de venta minorista. ña, cuando un directivo de márketing desaLa diferencia entre las personas con gran rrolla una estrategia para llegar a un segmentalento en el liderazgo de equipo y las personas to de consumidores concreto, cuando un redaccon talento en la dimensión de influencia es su tor de discursos prepara la próxima alocución interés por gestionar a las personas. Las persodel presidente y cuando un alto directivo desanas con alta puntuación en el liderazgo de equirrolla un discurso motivacional para centrar e po siempre quieren trabajar a través de un gruinspirar a los miembros de su equipo. po. Son la encarnación de la función de jugadorAunque la creatividad relacional en la empresa se utiliza por lo general para persuadir a los clientes de que compren y a los inversores de que inviertan, es diferente de la dimen- En esencia, esta dimensión consiste en la sión de influencia. Los profesionales con capacidad de influencia convencen a los demás creación de conexiones con grupos de personas individualizadamente, mientras que las per- a través de imaginería visual y verbal; sonas con talento en el campo de la creatividad relacional utilizan imágenes y palabras para por ejemplo, una campaña publicitaria provocar emociones y crear relaciones con los entrenador. Las personas con alta puntuación en la influengrupos. Esta dimensión no es una medición de la creativicia están interesadas en el resultado de la interacción –el dad en general, sino únicamente de la creatividad en el ámbiacuerdo que se cierra–, mientras que las anteriores centran to interpersonal. Una persona que sea creativa en el campo analítico del trabajo empresarial (por ejemplo, en el diseño su atención más bien en los procesos interpersonales y de gestión. Comparemos al director gerente de fusiones y de nuevos instrumentos de inversión) puede estar poco adquisiciones en un banco de inversión (destaca en influeninteresada en la creatividad relacional; de la misma forma, cia) con el director de ventas de un importante concesionaun artista (por ejemplo, un compositor o un pintor) puede rio de automóviles (destaca en liderazgo de equipo). carecer de talento en este terreno. No obstante, no todos los líderes de equipo –ni siquiera La mayoría de nosotros no tenemos demasiadas ocasiones los eficaces– obtienen una puntuación elevada en esta dide interactuar con personas que destaquen en esta dimensión, mensión. Es muy probable que los líderes de equipo en áreas aunque es muy probable que tengamos compañeros de tracomo producción, I+D y tecnologías de la información bajo con esta habilidad y no lo sepamos porque no encuenmuestren escaso interés por esta habilidad relacional en contran salida para su talento en su trabajo cotidiano. A modo de OCTUBRE 2004
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creto. Sin embargo, observamos de forma reiterada altas puntuaciones en esta dimensión entre líderes de equipos que centran mucho su atención en el cliente. Pongamos por caso a Andy Keller, que es directivo de ventas para la región de la Costa Oeste de una destacada empresa de artículos deportivos. Simpático y lleno de energía, Andy fue uno de los pocos graduados del MBA de una reputada escuela de negocios que siguió una carrera profesional en el campo de las ventas. Sus compañeros de clase consideraban que las ventas eran una opción de escaso prestigio, pero Andy sabía lo que quería. Casi de inmediato, se convirtió en un representante comercial de alto rendimiento. Disfrutaba yendo de una tienda especializada a otra, hablando con los directivos del establecimiento y con los jugadores que salían del campo de golf. No obstante, aunque le gustaba vender, cuando ascendió a director del equipo de ventas de Carolina del Norte, eso le encantó, cosa que no siempre ocurre cuan-
Sin lugar a dudas, las personas con “don de gentes” no son intercambiables. Si colocamos a Diane en el lugar en el que debe estar Alicia, los resultados serán desastrosos. Jeff fracasaría en el puesto de Andy y viceversa. Por eso es tan importante coordinar los talentos relacionales de los empleados con sus responsabilidades profesionales. Tenga presentes estas cuatro dimensiones cuando contrate a un profesional nuevo, encomiende tareas, recompense a los empleados por sus aportaciones y promueva a las personas de su organización, incluido usted mismo.
Contratar con sensatez
Es relativamente sencillo evaluar las capacidades más técnicas cuando nos estamos planteando contratar a una persona. Las capacidades en materia de análisis financiero, márketing, gestión de operaciones, tecnologías de la información, ventas y otras funciones pueden examinarse con facilidad. La evaluación de las capacidades relacionales de una persona es un poco más compliLas personas que destacan en el cada. Haga la prueba con las siguientes técniliderazgo de equipo siempre quieren cas para descubrir las capacidades de un candidato en las cuatro dimensiones del trabajo trabajar a través de un grupo; interpersonal. son la encarnación Capacidades de influencia. Si descubre que está deseoso de contratar a un candidato indede la función pendientemente de sus talentos, lo más prode jugador-entrenador bable es que se trate de una persona que domina la dimensión de la influencia. Otros indicios que puede buscar son una trayectoria de haber do un vendedor pasa a ocupar un puesto de gessido elegido para puestos de liderazgo y una tión. Andy sería el primero en admitir que no amplia y extensa red de relaciones profesionaera un estratega ni un negociador. Estaba más les, especialmente fuera del actual lugar de trabajo de esa perinteresado en hablar con las personas y liderar un equipo; sona. Las personas con alta cualificación en influencia con además, también le gusta ver feedback tangible sobre su renfrecuencia prestan sus servicios en los consejos de admidimiento –y el de su grupo– todos los meses. Es importante señalar que las cuatro dimensiones rela- nistración de importantes organizaciones profesionales y sociales. Durante la entrevista, formule preguntas que no tencionales no son tipos excluyentes. Una persona puede gan una respuesta inequívocamente correcta –preguntas que tener un gran interés y talento en dos o más de estas áreas requieran capacidad de juicio– y a continuación evalúe el grao no tenerlos en ninguna de ellas. A esto hay que añadir que do de confianza y persuasión con el que se expresa el canobtener una puntuación elevada en más dimensiones no es didato. Otra manera de evaluar su interés y capacidad en esta necesariamente mejor; algunas de estas dimensiones son dimensión es preguntarle por un momento cumbre de su trairrelevantes o incluso perjudiciales para determinados bajo. ¿Tenía algo que ver con influir en una decisión? tipos de trabajo. Hemos citado anteriormente algunos Capacidades de facilitación interpersonal. Cuando desee ejemplos de personas que destacan sobremanera en una evaluar la habilidad de un candidato en materia de facilitación dimensión, pero algunas de ellas tienen una elevada puninterpersonal, intente pedirle que describa una situación protuación también en otras áreas. Por ejemplo, Andy Keller fesional en la cual existía un conflicto entre dos personas. Una destaca en el liderazgo de equipo, pero también muestra un persona con talento en esta dimensión ofrecerá una penetrante gran interés por la influencia, motivo por el cual sobresaexplicación de lo que podría estar sucediendo bajo la superfilió en las ventas antes de ocupar un puesto de gestión. Por su parte, Alicia DiGiavonni, que tiene un enorme talento cie de la desavenencia. Otra posibilidad consiste en exponer al en materia de facilitación interpersonal, tiene también un candidato un ejemplo que le haya sucedido a usted en su propia trayectoria profesional (sin dar nombres ni información que gran interés por el liderazgo de equipo. Sin embargo, no tiepueda facilitar la identificación de las personas, como es lógine interés alguno por la influencia, por lo que no sería acerco) y comprobar lo útil que habría podido resultar esta persotado asignarle una función que entrañara la realización de na en esa situación, prestando especial atención a las pregunacuerdos. 48
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Coordinar funciones e intereses
Influencia Facilitación
No existe un perfil de personalidad perfecto para una determinada función empresarial. No obstante, nuestra investigación ha puesto de manifiesto que determinados puestos de trabajo atraen a personas con talentos relacionales determinados, ya sea en materia de influencia, de f acilitación interpersonal, de creatividad relacional o de liderazgo de equipo.
FI interpersonal
Intereses
x Dimensión relacional
Creatividad
CR relacional Liderazgo
LE de equipo
Recursos humanos
Ventas y dirección de ventas Las personas que destacan en este campo suelen tener un gran interés en el liderazgo de equipo. Las personas que obtienen una elevada puntuación en esta dimensión relacional son extremadamente sociables, disfrutan trabajando con los clientes y prefieren entornos que entrañen una gran cantidad de actividad interpersonal. Nuestra muestra de vendedores reveló también puntuaciones elevadas en la dimensión de influencia. A medida que aumenta la puntuación en influencia, aumenta también el interés por la venta directa; cuanto mayor es el interés por el liderazgo de equipo, más adecuada es la carrera profesional en dirección de ventas.
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Función
Gestión de prestación de servicios directos
Los profesionales generalistas de recursos humanos suelen obtener una puntuación muy elevada en facilitación interpersonal, más elevada que en influencia. Evidentemente, los perfiles varían de una persona a otra y en los distintos niveles dentro de la organización, como ocurre en cualquier puesto funcional. Por ejemplo, sería bastante extraño que un vicepresidente de recursos humanos de una empresa importante tuviera una puntuación baja en influencia.
Los directivos que forman parte de las secciones que tienen contacto con el cliente, especialmente en las empresas de servicios orientadas hacia los consumidores, tienen una elevada puntuación en materia de liderazgo de equipo. A estas personas les gusta el ritmo rápido, la variedad y el componente social de dirigir un equipo encargado de satisfacer las demandas cotidianas de los clientes.
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Gestión de ciencia y tecnología Márketing La función de márketing exige análisis e imaginación, y centra su atención en el comportamiento humano. Si los consideramos como grupo, los profesionales de márketing son bastante relacionales; obtienen una puntuación en la dimensión de creatividad relacional muy superior a la de cualquier otro profesional de la empresa y unas puntuaciones más bien elevadas también en las dimensiones de liderazgo de equipo e influencia. Aunque no tienen contacto directo con el usuario final, los buenos profesionales de márketing tienen un gran interés por los pensamientos y sentimientos de sus clientes. Las personas con talento en materia de creatividad relacional suelen mostrar una gran empatía, un activo psicológico muy importante para el márketing eficaz. El hecho de que el márketing sea una función orientada hacia los equipos puede explicar el elevado interés por la dimensión de liderazgo de equipo que encontramos entre nuestra muestra de directivos y ejecutivos de esta área.
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Fieles al estereotipo, los directivos de ciencia y tecnología de nuestra muestra tenían una puntuación media en la dimensión de influencia inferior a la de los profesionales de la empresa en su conjunto. Tampoco ninguna de las otras tres dimensiones relacionales obtenía una puntuación especialmente elevada en este grupo. Como es lógico, es posible que algunas personas dentro del grupo de la muestra tuvieran perfiles sustancialmente diferentes del perfil medio de este grupo funcional.
Comunicaciones y relaciones públicas
Negociaciones y realización de acuerdos financieros Descubrimos que la mayoría de los profesionales de servicios financieros que trabajan en fusiones y adquisiciones, finanzas empresariales, contratación bursátil, desarrollo de negocio, desarrollo empresarial y capital riesgo obtiene una elevada puntuación en influencia. Su interés por esta dimensión destaca con relación a la de sus colegas en el campo de los servicios financieros que desempeñan tareas menos relacionales, como, por ejemplo, contabilidad, análisis financiero, análisis de valores y gestión de cartera.
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La media de los profesionales de las comunicaciones y las relaciones públicas de nuestra muestra obtuvo una puntuación en creatividad relacional aún más elevada que los profesionales de márketing, pero muy inferior en liderazgo de equipo. Esto se debe a que estas funciones suelen centrarse más en las aportaciones individuales, mientras que el márketing tiene más que ver con el trabajo en equipo.
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tas que pueda formular sobre el problema. A continuación, busque indicios de la existencia de redes sociales personales y profesionales amplias y extensas, en especial dentro de su actual lugar de trabajo. Además, dado que la mayoría de las personas que destacan en esta dimensión participa en algún tipo de causa benéfica, pídale que le hable sobre sus experiencias en este campo. Finalmente, pídale que describa un trabajo que no le gustaría realizar, no por falta de competencia, sino por razones personales. ¿Exigiría ese puesto una dosis incómoda de severidad hacia otras personas, como la gestión de una reconversión en la que perdieran sus empleos muchos profesionales? Capacidades de creatividad relacional. Para determinar si una persona es relacionalmente creativa, empiece por pedirle que describa su campaña publicitaria, imagen o eslogan preferido y después dígale que le explique por qué le gusta y por qué lo considera eficaz. Además, pregunte “¿Qué cree que es lo que más motiva a las personas en la vida y cómo pueden utilizar las empresas esa motivación?” (la segunda parte de la pregunta es la que importa). Puede continuar con preguntas como, por ejemplo, “Si nuestra empresa quisiera introducirse en el mercado X, ¿cómo posicionaría usted nuestro producto?” y “¿Cómo llegaría con su mensaje a las personas que adoptan la decisión?”. Pida al candidato que describa una ocasión en la que estaba tan “metido en faena”, tan enfrascado en su trabajo, que perdió la noción del tiempo y compruebe si menciona alguna tarea que requiera un elevado grado de creatividad relacional. Por último, pregúntele qué otras opciones de carrera profesional se ha planteado. Las personas con elevada puntuación en esta dimensión suelen dar respuestas creativas u originales. Capacidades de liderazgo de equipo. Las personas con talento en este campo suelen tener una larga trayectoria de participación en grupos; por ejemplo, equipos deportivos, cofradías, hermandades o clubes sociales. Por tanto, asegúrese de que pregunta al candidato sobre sus actividades fuera del trabajo y de que comprueba si ostenta puestos de liderazgo en alguna de ellas. Pídale también que describa su puesto de trabajo ideal. Indague en detalles como la cantidad de personas con las que le gustaría interactuar y el modo en el que le gustaría hacerlo. Por ejemplo, ¿se imagina como consejero delegado con cuatro jefes de división que dependen directamente de él o más bien se ve liderando un equipo de colaboración directiva? A continuación, pídale que le describa la mejor operación de atención al cliente que haya conocido, ya sea como empleado o como cliente. Preste atención a su interés cuando habla sobre ello. En realidad, preste atención a la cantidad de energía y entusiasmo que muestra la persona durante su conversación en general. ¿Es alguien que le inspira a usted a ponerse a trabajar y darlo todo? Si es así, tiene un talento especial en la dimensión de liderazgo de equipo.
Realizar las asignaciones correctas Idealmente, la mayoría de los grupos de trabajo debería incluir personas con interés en las cuatro dimensiones del 50
trabajo interpersonal. En su función de directivo, usted es responsable de lograrlo. En primer lugar, busque indicios de desequilibrio: por ejemplo, si todos sus subordinados tienen gran talento en materia de influencia (y sólo de influencia), tendrá una máquina insaciable de lograr acuerdos, pero que se desentiende de las personas en cuanto cierra el acuerdo. Cuando todos los miembros de un equipo comparten la misma orientación, suelen reclutar a otras personas cortadas por el mismo patrón. Los recién llegados no hacen sino reforzar y amplificar la inclinación inicial del grupo y entonces el equipo en su conjunto suele comenzar a devaluar las otras capacidades relacionales (“Los partidarios de la influencia no queremos por aquí facilitadores interpersonales, que nos entretienen con sus ‘sentimientos’”). Los grupos que están acusadamente descompensados, como el mencionado, son propensos a desarrollar puntos ciegos y suelen pasar por alto las diferencias y aportaciones interpersonales. Si su equipo carece de representación en alguna de las cuatro dimensiones, probablemente esté pasando por alto áreas fundamentales del trabajo relacional. Para cubrir las deficiencias, lleve a cabo una auditoría informal de la cantera de talento interpersonal disponible. Empiece por sus subordinados directos y a continuación examine la organización en general en busca de personas con las capacidades relacionales de las que carece su equipo. Tenga cuidado de no caer víctima de los estereotipos y pasar por alto el talento oculto escondido en lugares inesperados. Por ejemplo, conocemos a una vicepresidenta de tecnologías de la información con una sobresaliente creatividad relacional, a pesar de que la descripción de su puesto de trabajo no la requiere. Cuando trate de cubrir vacíos en su equipo, la cuestión está en mirar más allá de la denominación de los cargos para fijarse en las personas que hay tras ellos. Dado que es imposible que usted sepa quiénes son todos los facilitadores interpersonales, líderes de equipo y similares de su organización, tendrá que recabar la ayuda de sus compañeros directivos. Los directivos de áreas diferentes a la suya, si están debidamente cualificados, podrán compartir –y deberían estar contentos de hacerlo– este tipo de información con usted. Las organizaciones realmente eficaces tienen unos límites relativamente permeables cuando se trata de traslados internos con vistas a conseguir una coordinación entre las capacidades e intereses de las personas y las necesidades de diferentes funciones profesionales. Resulta muy ventajoso para cualquier organización desarrollar una regla cultural que consista en compartir información sobre las motivaciones y talentos de las personas de los diferentes grupos de trabajo. Una vez que haya concluido su búsqueda de talento relacional, habrá llegado el momento de crear un equipo con las capacidades relacionales necesarias para lograr que el trabajo salga adelante de la forma más eficaz. Puede reconfigurar equipos, combinarlos, dividir los grandes en unidades de trabajo más pequeñas o, por supuesto, introducir miembros nuevos para cubrir las carencias relacionadas detectadas. Por HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
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ejemplo, una empresa de ocio con la que colaboramos tenía un grupo con dos personas con gran talento para el liderazgo de equipo. La coincidencia no planteaba ningún problema dentro del grupo, pero había otro equipo en la empresa que necesitaba desesperadamente personas mejor dotadas en esa dimensión. Por tanto, la empresa reasignó a una de las personas del primer grupo, que siguió funcionando perfectamente a pesar de haberle quitado un miembro. Por su parte, el segundo grupo, con la reciente aportación de liderazgo de equipo, mejoró de forma espectacular. Evidentemente, su auditoría sobre la cantera de talento de la empresa puede revelarle que necesita salir a buscar fuera de la organización. En tal caso, asegúrese de formular preguntas que le ayuden a evaluar los intereses y capacidades relacionales de cada candidato durante las entrevistas. Si necesita incorporar a una persona nueva, ya sea interna o externa, para equilibrar un grupo descompensado, le conviene que sea alguien que tenga intereses y capacidades no sólo en la dimensión que el grupo necesita (por ejemplo, facilitación interpersonal), sino también en alguna que el grupo ya posea (por ejemplo, influencia). Eso la ayudará a ser aceptada con más facilidad. Además, tendrá que respaldar a esa persona en el trabajo que no esté orientado hacia la influencia. De lo contrario, es muy probable que sea marginada y fracase. Hace varios años colaboré con una división de una empresa de asesoría directiva que estaba, a todos los efectos, inmersa en una reconversión. El director de recursos humanos estaba abrumadoramente inclinado hacia la facilitación interpersonal, mientras que el grupo necesitaba liderazgo de equipo e influencia. Por tanto, los profesionales no estaban animados a sintonizar con el programa y a aceptar los cambios de gestión y cultura; de hecho, sólo conseguían decepciones cada vez que hablaban con el responsable de recursos humanos. Tras varios meses así, se incorporó un nuevo directivo de recursos humanos con un estilo personal mucho más rígido. Aunque no se enfrente a un equipo descoordinado, es necesario que se asegure de que los intereses y talentos interpersonales de sus subordinados encajan bien con su trabajo, para que no decidan irse a otra empresa, posiblemente de la competencia. No estamos diciendo que sea fácil. No obstante, recuerde que la ventaja competitiva de su empresa está en sus profesionales y que su ventaja competitiva como directivo está en su capacidad para sacar el máximo provecho de ellos.
Recompensar el trabajo relacional Recompensamos aquello que nos damos cuenta de que es valioso. Por desgracia, buena parte del trabajo relacional, en especial la facilitación interpersonal, pasa totalmente desapercibida. Resultado: no se ve, no se recompensa. OCTUBRE 2004
Por ejemplo, en 1998, Joyce Fletcher, de la Northeastern University, estudió el trabajo que las personas con capacidad en materia de facilitación interpersonal desempeñaban en las organizaciones. Cuando observó detenidamente el funcionamiento de un grupo de ingenieros en sus actividades cotidianas, descubrió que sus esfuerzos relacionales pasaban con frecuencia inadvertidos. A menudo se considera que ese tipo de trabajo es, en el mejor de los casos, innecesario y, en el peor, se considera que interfiere en el trabajo “de verdad”. De las cuatro dimensiones relacionales, la facilitación interpersonal es la que se identifica más claramente con características femeninas y, posiblemente como consecuencia de
Si descubre que está deseoso de contratar a un candidato independientemente de sus talentos, lo más probable es que se trate de una persona que domina la dimensión de influencia ello, la que más se suele subestimar. Pensemos por un momento en lo siguiente: ¿quién no ha oído (e incluso manifestado) comentarios despectivos sobre personas del área de recursos humanos que se han inclinado demasiado hacia esta dimensión? Sin embargo, lo cierto es que las cuatro dimensiones del trabajo relacional tienen su repercusión en los resultados financieros, tanto desde el punto de vista de la productividad como a la hora de atraer y retener a las personas de talento. La productividad se fomenta con la pasión: las personas se esfuerzan más cuando sus actividades cotidianas les proporcionan una salida para sus intereses más personales. Además, muchos de sus empleados pueden efectuar importantes aportaciones a su organización en este ámbito relacional. Al igual que recompensamos aquello que consideramos valioso, las personas hacen aquello por lo que se las recompensa. Dado que es usted un directivo y un líder, su trabajo consiste no sólo en identificar y recompensar a sus subordinados directos por su rendimiento relacional, sino también en conseguir que ellos hagan lo mismo con sus subordinados, éstos con los suyos y así sucesivamente. Evalúe las aportaciones en estas cuatro áreas como si se tratara de una parte formal de la evaluación de cada empleado. Ofrezca a todo el mundo feedback directo en esta materia y exponga de forma explícita la parte de los aumentos y bonificaciones que va ligada a este tipo de aportaciones, teniendo en cuenta que no todos los puestos exigen un dominio de las cuatro áreas. 51
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Es posible que también sea capaz de diseñar recompensas no financieras pensadas para los miembros de su organización. Por ejemplo, una persona muy interesada en la influencia puede conceder un gran valor a la recompensa de poder expresar directamente sus intereses. Con independencia de cuál sea su función profesional formal, trate de adaptar su puesto de trabajo para que le permita ser alguien que influya. De la misma forma, encuentre tareas orientadas hacia los equipos para su líder de equipo, aunque el 95% de su trabajo se realice sentado frente a una pantalla de ordenador. Recabe la ayuda de su facilitador interpersonal para conocer las dinámicas de las personas de su equipo. Aunque es posible que sea difícil, intente estar alerta para detectar trabajo creativo para la persona interesada en la creatividad relacional. No obstante, no estamos sugiriendo que les quite otras tareas a los profesionales. De esta forma, al tiempo que usted obtendrá más de ellos, ellos se sentirán revitalizados con la nueva responsabilidad y la recibirán como una recompensa, lo cual es positivo para usted, para la organización y también para ellos.
Desarrollar las capacidades relacionales Su trabajo como directivo consiste en estimular con retos a los miembros de su equipo para que se esfuercen por utilizar todo su potencial, pero también tiene que centrar su atención en su desarrollo profesional. A continuación proponemos algunas sugerencias para desarrollar sus capacidades relacionales y las de los demás, pero, con el fin de lograr la máxima claridad posible, hemos enfocado esta sección hacia usted y su conjunto de capacidades. En primer lugar, lo fundamental: no es imprescindible que esté usted interesado –o capacitado– en las cuatro dimensiones del trabajo interpersonal. De hecho, la mayor parte de las personas no lo está. No obstante, sí debe saber qué grado de dominio tiene en cada una de ellas para poder reforzar las áreas en las que no sea demasiado hábil o para asegurarse de que cuenta en la empresa con colaboradores que podrán ayudarle cuando lo necesite. Se puede realizar un complejo auto-análisis utilizando una herramienta de evaluación que hemos desarrollado a lo largo de nuestra investigación (puede encontrarla en www.careerleader.com/people). Sus respuestas serán puntuadas on-line inmediata y confidencialmente, y recibirá mediciones de sus intereses empresariales relacionales en general y también del grado de su interés por la influencia, la facilitación interpersonal, la creatividad relacional y el liderazgo de equipo. Una vez que tenga una idea bastante aproximada de su perfil relacional, dedique algo de tiempo a analizar cada uno de los puestos o tareas que ha desempeñado durante los dos últimos años. ¿Qué perfil relacional habría sido útil para un rendimiento óptimo en cada una de las situaciones? ¿En qué medida encajaba ese perfil con el suyo propio? ¿En qué destacó? ¿La falta de interés o capacidad en alguna de esas 52
dimensiones interfirió en su éxito? ¿Logró compensarla de alguna forma? ¿Cómo? Ahora piense en su puesto actual. ¿Qué discrepancias existen entre las exigencias de su función y su perfil? Reflexione sobre las áreas en las que puede usted tener un interés relacional superior al necesario. Al fin y al cabo, la falta de oportunidades para expresar un interés importante para usted puede ser una importante fuente de insatisfacción. Por último, piense detenidamente cuál podría ser su próximo cargo e, incluso, cuál podría ser el siguiente a ése. ¿Cuáles serán las exigencias relacionales? ¿En qué aspectos va a destacar usted por naturaleza y cuáles pueden plantearle problemas? Piense en la forma de perfilar sus futuros puestos para que encajen al máximo con sus talentos relacionales. Si está claro que va a tener que desarrollar una mayor capacidad en una dimensión en la que no está usted interesado, tenga en cuenta las siguientes sugerencias para el desarrollo de las capacidades apropiadas. Influencia:
• Lea materiales sobre recientes maniobras políticas de éxito (tanto en el contexto político como en el empresarial) y preste atención a lo que ha resultado útil con cada tipo de personas. • Elabore un gráfico de “poder e influencia”. Establezca una lista con las personas de su entorno próximo de trabajo y trace líneas entre ellas para reflejar sus relaciones. Utilice flechas para indicar la dirección de la influencia, líneas de puntos para relaciones poco sólidas, líneas onduladas para conflictos, etc. • Identifique a las personas que destacan en esta dimensión y analice su forma de operar. Puede que lo que a ellas les da resultado a usted no le funcione, pero estimulará sus reflexiones. • Ponga en práctica sus capacidades de influencia en situaciones de riesgo reducido. Es posible que se sienta más cómodo poniendo a prueba maneras nuevas de interactuar en un entorno social antes de modificar su comportamiento en el trabajo. • Lea la obra de Dale Carnegie How to Win Friends and Influence People. Facilitación interpersonal:
• No dé por supuesto que a las demás personas las motiva lo mismo que a usted. Esfuércese por entrar en su mente y en su corazón. Visite www.careerleader.com/rewards para ver una lista de recompensas que motivan a muchas personas. • Anote información sobre lo que aparentemente preocupa a sus compañeros de trabajo, sus valores, qué tipo de personas los atraen y cuáles los incomodan. Vea qué conclusiones puede extraer de esas anotaciones. • Compruebe la evolución de las personas a lo largo del tiempo, observando las tendencias sobre su grado de compromiso, en qué medida son positivas u optimistas, qué las estimula, etc. • Al igual que en el campo de la influencia, ponga en práctica y mejore sus capacidades de facilitación personal en campos de poco riesgo, como, por ejemplo, los entornos sociales. HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
El don de gentes
• Hable con sus compañeros sobre cuestiones no relacionadas con el trabajo: pregúnteles por el gran partido de fútbol o el concierto de violín de su hijo. No tenga miedo de entablar conversaciones personales. El hecho de comentarle a alguien que últimamente se le nota un poco triste probablemente será recibido por esa persona como un signo de preocupación, no de curiosidad. • Lea la obra de Daniel Goleman Emotional Intelligence. Lea también el capítulo “Taking Others’ Perspectives” de nuestro libro The 12 Bad Habits That Hold Good People Back. Creatividad relacional:
• Examine los anuncios, piense en los mercados a los que se dirigen y trate de introducirse en la mente de los creadores. A continuación, piense qué habría hecho usted de otra forma. • Practique la contrastada técnica del brainstorming para dar rienda suelta a su mentalidad creativa, del mismo modo que hace calentamiento antes de salir a correr. • Preste atención a la forma en la que los vendedores tratan de convencerle de que adquiera sus productos o servicios, tanto si está usted interesado en utilizarlos como si no. Con respecto a los trucos que no den resultado con usted, piense en los motivos por los que pueden dar resultado con otras personas. • Lea información sobre personas que hayan llevado a cabo cambios importantes gracias a sus capacidades de creatividad relacional; por ejemplo, líderes empresariales, destacados políticos o líderes religiosos. • Lea Adweek y Advertising Age. Liderazgo de equipo:
• Decida qué persona de su organización es un maestro en el liderazgo de equipo y observe su forma de actuar, aunque su estilo no encaje perfectamente con el suyo (por ejemplo, puede que esa persona obtenga grandes resultados animando al equipo, pero es posible que esa actividad sea tan impropia de su forma de ser que resulte inviable; no obstante, mediante la observación podrá recopilar una serie de estrategias entre las cuales podrá elegir). • Pida consejo directo a la persona a la que ha estado observando. • Cuando cree un equipo, seleccione personas con diferentes puntos de vista y capacidades, y asegúrese de que los miembros del equipo se sienten cómodos plateándole desafíos. A continuación, su trabajo consistirá en controlar el tráfico de buenas ideas, no en delegar o en mandar. • No tenga miedo de elegir para su equipo personas que sepan más que usted. Uno de los mejores líderes de equipo con los que he trabajado admitía alegremente que cada uno de los miembros de su equipo sabía más sobre la tarea que tenían entre manos que él. Decía lo siguiente: “Yo sé como hacer que esas personas trabajen juntas, se mantengan unidas y den lo mejor de sí mismas”. • Tome una o dos clases. National Training Laboratories lleva formando directivos y líderes empresariales desde finales de los años cuarenta, y ofrece diversos cursos para mejorar las capacidades en materia de liderazgo de equipo. OCTUBRE 2004
• Lea la obra de Jon Katzenbach y Douglas Smith The Wisdom of Teams.
No obstante, tenga en cuenta que conseguir estas capacidades puede ser como nadar contracorriente, ya que sus esfuerzos no vendrán impulsados por un interés fundamental en la dimensión en cuestión. Afrontémoslo: si ayer no estaba interesado en una cuestión, la lectura de este artículo probablemente no habrá despertado una pasión que estaba aletargada en su interior. Además, tiene que ser sincero consigo mismo. Si las exigencias relacionales de un puesto o una trayectoria profesional a largo plazo superan su capacidad para desarrollar los talentos necesarios, tiene dos opciones: conseguir la ayuda de colegas o de ayudantes que compensen sus carencias relacionales o, en caso de que esta opción fracase o no sea viable, replantearse la conveniencia de aceptar ese puesto o de seguir esa trayectoria. Una gran disparidad entre la exigencia relacional de un puesto o carrera profesional y su capacidad para satisfacer esa exigencia puede dar lugar a una crisis profesional, lo cual es algo que seguro que usted desea evitar. ••• Muchos altos directivos, centrados en resultados más susceptibles de medición e inmediatos, no prestan suficiente atención al trabajo relacional, en especial a la actividad entre bambalinas que refuerza los vínculos de los equipos y hace que los profesionales se mantengan motivados y productivos. Hemos analizado este tipo de trabajo con gran detalle para que usted y sus colaboradores puedan descubrir las funciones en las que pueden destacar y hacer que su empresa prospere. En su condición de líder, deberá tener en cuenta las cuatro dimensiones relacionales a la hora de adoptar decisiones de contratación, asignar personas a los equipos y proyectos, percibir y recompensar el rendimiento, y desarrollar sus capacidades relacionales y las de los demás. Esta concienciación es un elemento importante para lograr que los proyectos e iniciativas sigan su debido curso. Por tanto, cuando sienta la tentación de dejar en segundo plano el trabajo relacional (y la sentirá), recuerde que una estrategia empresarial sólo es buena en la medida en la que lo son las personas que la llevan a cabo; por tanto, si a su alrededor no hay nadie para llevarla a cabo, no le auguro un futuro muy halagüeño. «El don de gentes». © 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el título “Understanding ‘People’ People”. Referencia n.° 2359.
Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 7242 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
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