El crucigrama
Juan Palacios Gil
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EL CRUCIGRAMA Retos e ideas para desaprender a pensar
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JUAN PALACIOS GIL
EL CRUCIGRAMA Retos e ideas para desaprender a pensar
Madrid - Buenos Aires
Juan Palacios Gil
Juan Palacios Gil, 2005
©
Reservados todos los derechos. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.» Ediciones Díaz de Santos Madrid : www.diazdesantos.es/ediciones Buenos Aires: www.diazdesantos. com.ar ISBN: 84-7978-713-9 Depósito Legal: M. 35.624-2005 Fotocomposición: P55 Servicios Culturales Diseño de cubierta: Ángel Calvete Impresión: Fernández Ciudad Encuadernación: Encuadernación: Rústica-Hilo Printed in Spain - Impreso en España
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Acertijo de sentimiento lateral Un hombre tiene una compañera a la que quiere, y dos hijos a los que adora. ¿A quién le dedica su primer libro?
Respuesta del acertijo Katy, Josep Andreu, Joan.
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«No conocemos la realidad, sino la realidad sometida a nuestro modo de interrogarla».
WERNER HEISENBERG
Puedes interrogarme, interrogarme, acerca de mi realidad, si me escribes a: jpalacios jpalaciosgil@t gil@telef elefonic onica.ne a.nett
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Índice AGRADECIMIENTOS ..................................................................
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PRÓLOGO ........................................................... ................................................................................ .....................
XIX
INTRODUCCIÓN ........................................................................
XXIII
1. Desaprender a pensar .... ..............................................................................................
1
2. Refle flexion iones al al in inicio cio .... ..................................................................................................
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3. Eq Equi uivo voca cacio cione ness y mecan mecanism ismos os de defe defensa nsa ............
11
4. El pens pensam amie ient nto o ana analí líti tico co .... ..................................................................................
17
5. Su Suge gere renc ncia iass para para abo abord rdar ar los los ret retos os ..........................
21
El caso Prom Promop opor orcc .... ............................................................................................................ El caso Mi Micr croh ohar ard d .... ..............................................................................................................
27 31
6. Micr Microt otes estt de de in inteli telige genc ncia ia .... ..................................................................................
39
.... ..........................................................................................
43
7. El secu secue estro stro esce escena nari ria al
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Juan Palacios Gil 8. Cómo Cómo cons constr trui uimo moss esce escena nari rios os .... ................................................................
59
9. En Ento torno rnoss en en la la res resol oluc ució ión n de de un un prob proble lema ma ............
63
10. 10. Mode Modelo loss ment mental ales es .... ..........................................................................................................
67
11. El pensami pensamient ento o ANLICO ANLICO .... ................................................................................
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12. El pensam pensamien iento to latera laterall
.... .......................................................................................... Test de acertijos de pensamiento lateral .......................... Respuestas del test de acertijos .... ............................................................................ La pentalogía Cuguel Cuguel ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... El caso caso Cuguel Cuguel 1 ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... El caso caso Cuguel Cuguel 2 ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... El caso caso Cuguel Cuguel 3 ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... El caso caso Cuguel Cuguel 4 ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... El caso caso Cuguel Cuguel 5 ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... .......
81 87 95 107 108 110 111 113 115
13. Miscelá Miscelánea nea organ organiza izacio cional nal (Parte 1) .... ..........................................
117 117 121 125 131 133 137 143 145
El caso Cabletec Cabletec ..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ....... El pensamiento analógico ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ... El caso Logitr Logitrans ans ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... El caso Quimia Quimialfa lfa ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... El caso Agrosol Agrosol ..... .......... .......... .......... ........... ........... .......... .......... ........... ........... .......... .......... ..... El caso Pensap Pensaplus lus 1 ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... El caso Invercrac Invercrac..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ..... 14. Miscelá Miscelánea nea organ organiza izacio cional nal (Parte 2) .... ..........................................
El caso Urbic Urbiconf onfort ort ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... El caso Green Green Consul Consultin tingg ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ... El caso Publirip Publirip...... ............ ........... ........... ............ ........... ........... ............ ........... ........... ........... ..... El caso Parafarm Parafarmaa ..... .......... .......... .......... .......... ........... ........... ........... ............ ........... .......... ..... El caso Fontnatur Fontnaturaa ..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ......... XII
147 147 149 153 157 159 163
El crucigrama El caso Pensap Pensaplus lus 2 ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... 169 El caso Auxicar Auxicar ..... .......... ........... ........... ........... ............ ........... ........... ............ ........... ........... ........ 173 El caso Pensap Pensaplus lus 3 ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... 177 15. El pensami pensamient ento o probabi probabilíst lístico ico ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...
El caso Inversia Inversia ..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ........... ........ El caso Glutan Glutanon on 1 ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... El caso Gestim Gestimat at ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ... El caso Glutan Glutanon on 2 ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... El caso Alfasur Alfasur ..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ........ ... El caso Ontogén Ontogén ..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......
181 189 193 199 203 207 211
16. El pens pensami amiento ento sistémi sistémico co ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...
217 El caso Inyecp Inyecplas lastt ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... 227 El caso Pensap Pensaplus lus 4 ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... 231 El caso Maxich Maxichoc oc ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... 235
17. Mentira Mentira,, mentira mentira... ... ..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ......... ....
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18. Bueno, Bueno, pero pero en en realida realidad.. d.... ... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...
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19. Epílo pílog go ..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ......... ....
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20. 20. El cruc crucig igra rama ma ..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ........ ...
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BIBLIOGRAFÍA ..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ......... .... 261
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Agradecimientos Me recuerdo, muy pequeño, intentando resolver los enigmas, los problemas y los acertijos que me planteaba mi padre. Me recuerdo, embelesado, escuchando el sonoro sonar de sus poesías; abstraído y entregado a lo enigmático y a lo mágico de sus historias; entretenido y excitado por la agudeza de sus chascarrillos y por lo divertido de sus anécdotas; y riéndome al hilo de sus interminables chistes y de sus graciosas ocurrencias. Me recuerdo, en fin, desde mi más tierna infancia, emocionado, escuchando la palabra de mi padre, tan enigmática, tan sabia y tan lúdica. Sin duda, el espíritu de cada una de esas poesías, de esas historias, de esos chascarrillos, de esas anécdotas, de esos chistes y de esas ocurrencias, están infinitamente presentes presente s en este no-libro. Por todo ese legado de vivencias relevantes y significativas, vehiculizadas a través de la palabra, y envueltas por el amor, el primero de mis agradecimientos tiene que ser, necesaria y emocionadamente, para mi padre: con quien aún tengo la dicha de compartir, tantos años después, a través de mis hijos, ese espíritu, ese amor y esa palabra transformadora y mágica, que tanto bien me hizo, y a la que tanto le debo. Me recuerdo, también, ya no tan pequeño, en uno de mis primeros desempeños profesionales; profesionales; ubicado en un hermético oasis de luz luz neónica; flotando flotando en un ambiente ambiente milimétricamente milimétricame nte XV
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controlado por un sofisticado sistema de regulación de temperatura (diseñado e instalado, no para las personas que allí trabajábamos, trabajábamos, sino para el gigantesco ordenador que nos precedió); encastado, por sorpresa, en el oscuro, frío y sucio parking de un edificio público, en aquello que pomposamente llamábamos: El gabinete metodológico para la formación ocupacional . Me recuerdo, rodeado de gente interesante e inteligente, excitado intelectualmente, diseñando micromundos (entonces no sabía que se llamaban así) as í) que facilitaran el aprendizaje, el desaprendizaje y el reaprendizaje de las personas (entonces, no tenía ni idea de que era eso lo que estaba haciendo), profunda y apasionadamente subsumido en el espíritu del parking. Ese espíri espíritu, tu, y alguno alguno de de los casos, casos, de los enigmas enigmas y de los acertijos que allí construí, también impregnan profundamente cada uno de los párrafos y de las páginas de este no-libro. He tenido, además, la inmensa suerte de que «dos de las cabezas mejor amuebladas que conozco» (perdón por la sinécdoque metafórica), casualmente, propiedad de dos de mis amigos, hayan accedido (la cabeza y el amigo), tan amablemente, a mis sutiles chantajes, amenazas y presiones, y hayan tenido a bien dedicarle un precioso tiempo a la lectura del manuscrito de este no-libro, al intento de resolver el crucigrama que se propone en el mismo (inequívoca e irrefutable prueba de amistad) y, por si eso fuera poco, a la redacción del prólogo y del epílogo del mismo (bueno, la verdad es que, mientras escribo esto, nada de lo que en el párrafo anterior doy por hecho, ha sucedido. No obstante, espero que, haciéndolos aparecer en los agradecimientos, estén encantados en realizarlo…). Por otra parte, después de más de veinte años de ejercer como formador (bueno, ahora me presento como perturbador), y de haber compartido múltiples espacios de crecimiento y de desaprendizaje con miles de personas, es obvio que el XVI
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presente no-libro también está profundamente impregnado de lo des-construido, de lo des-arrollado, de lo ex-perimentado y de lo a-portado por ellas. Por tanto, mi más extenso agradecimiento a todas y a cada una de esas personas. Por último, me gustaría agradecer profundamente el tra bajo realizado por un selecto, reducido y cercano grupo de colaboradores, que para mí representan una honda y muy es pecial significación. Me estoy refiriendo a mi agente literario, a mi secretaria personal y a la persona que transcribe y corrige mis escritos. Me gustaría agradecer, intensa y afectuosamente, a cada una de esas personas, lo mucho que han hecho por este no-libro. Pero hay un gran problema, un insalvable y colosal problema: ninguna de ellas existe. Por tanto, sintiéndolo mucho, finalmente el autor de este no-libro solo puede ofrecerles una no-dedicatoria. Qué le vamos a hacer. Quizás en la próxima obra o, tal vez, en la próxima reencarnación, haya ocasión para ello (o no).
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Prólogo La resolución de problemas de todo tipo es una de las actividades que vemos con más frecuencia en todos los ámbitos de la vida. Cabe decir que la capacidad de obtener soluciones originales a problemas nuevos es uno de los rasgos distintivos de lo humano. Al observar esto, siento que nuestra motivación para resolver un problema no siempre se limita a satisfacer una necesidad práctica. El reconocimiento que puede traer la resolución puede ser en sí mismo un fuerte motivador. Si alguien demuestra a otra persona que su solución es superior, que tiene razón, es fácil que se sienta por ello como alguien mejor, en algún sentido. Se trata del ego en acción. Probablemente nuestra competitiva sociedad no funcionaría a pleno rendimiento sin él. Este carácter tan competitivo y acelerado del mundo, hace que cobre gran importancia resolver los problemas rápidamente. Con frecuencia queremos soluciones enlatadas. Soluciones fáciles y rápidas que se puedan comprar, entender e implantar sin demasiada reflexión. En estos estudios ultrarrápidos de las situaciones, vemos una abundancia de expresiones y vocablos de moda. Neologismos que suelen ocultar la superficialidad de los análisis. En la implantación de las soluciones, la l a pompa de la terminoXIX
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logía de moda es sustituida por la aplicación rutinaria de unas reglas simplistas. Pero entonces ya nadie lo advierte, no hay tiempo para pensar en ello. Este enfoque puede ser apropiado si la tarea no es crítica o si es repetitiva. Desde cocinar una hamburguesa en el fast food de la esquina, hasta hacer el Plan de Marketing en un mercado estable, hay toda una variedad de situaciones de confortable rutina en las cuales la profesionalidad consiste en haber repetido una misma tarea muchas veces. En el resto de las situaciones, el enfoque de las soluciones enlatadas y del tiempo tasado es peligroso. En un entorno cam biante, biante, la la correcc corrección ión de una solució soluciónn es conti contingent ngentee a muchos muchos factores. Algunos pueden ser muy sutiles y dos problemas aparentemente iguales pueden requerir enfoques muy diversos. Se impone buscar soluciones creativa e inteligentemente. Ir más allá del uso estereotipado del término «creatividad», más allá de etiquetar como creativo o inteligente el mero cam bio de terminología. terminología. Pensar profundamente profundamente requiere requiere esfuerzo y tiempo, no conozco atajos para ello… ¿O quizás debería decir no los conocía hasta ahora? Este libro trata sobre cómo superar la rutina en el pensar. No es un conjunto de recetas automáticas para resolver problemas. El autor nos da en él una clasificación de los modos de pensamiento, con una sorpresa final que no revelaré aquí. El autor plantea preguntas e invita a pensar. Este libro es una aventura. Un itinerario donde los arquetipos esclerotizantes sobre cómo hacer las cosas serán desafiados una y otra vez. El autor ofrece un nutridísimo conjunto de ejercicios en forma de casos, de forma que al lector no se le presenta un cuerpo teórico para leer y, quizá, aplicar en alguna ocasión. El lector es sumergido directamente en la resolución resolu ción de problemas. Es la mejor manera de progresar, quizá la única. Si en la lectura del libro no podéis resolver un ejercicio, no os preocupéis. Si habéis pensado con suficiente intensidad en XX
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él, lo habréis asimilado y ya estará haciendo efecto. Leer este libro no es como cocinar una hamburguesa. Se trata más bien de una actitud, un proceso sin fecha de caducidad. Acaso al cabo del tiempo descubriréis que vuestro modo de enfocar los problemas ha cambiado, acaso algún ejercicio dejado por imposible tiempo atrás os muestre sus secretos espontáneamente, sin esfuerzo. ¿Cuánto se tarda en tener una idea? Un instante o toda la vida. Ambas afirmaciones son ciertas a la vez. ANTONIO BERNAL. Departamento de Matemática Aplicada y Análisis Facultad de Matemáticas Universidad de Barcelona.
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Introducción «—¿Me lo puedes explicar?—Preguntó Alicia. —Bueno, —dijo el Dodo— la mejor manera de explicarlo es hacerlo». C ARROLL A icia icia en e Paí País e as Mar Maravi avi as EWIS
Este i ro es, en rea i a , un no- i ro. Bueno, más que un libro o un no-libro, es una plataforma, un sustrato, un soporte donde experimentar, donde desaprender, donde vivenciar, on e pensar so re cómo pensamos. Este i ro, conce i o como un no- i ro, es un espacio vita que ve icu iza a posi bilidad bili dad de construir cons truir (o des-cons des- construir truir)) experien expe riencias cias vitales vita les esapre ren n er a pen pensa sar, r, para para emerg ergent entes, qu que pu pue an ay ayu arnos nos a esap reap reapre ren n er a ser ser.. Por Por tant tanto, o, es un nono- i ro con con voca vocaci ción ón o ísti ísti-ca, que parte del pensamiento, pero que pretende conectar, es e a inter epen encia, con e sentir y con e acer; y que, por tanto, tanto, nace con vocación vocación e acercarse acercarse a o esencia esencia . Es un no-libro que, en vez de apilonar tochos en la obra del pensar, aspira Un no- i ro que suscri e a reivina cons onstruir a cate ate ra e ser. Un icac icació ión n que que ace ace C au io Nara Naranjo njo e as apor aporta tacio ciones nes e Edward de Bono, cuando plantea la imposibilidad de reaprener a ser ser sin sin rea reapr pren en er a pen pensa sar. r. Este Este es, es, por por tant tanto, o, un i ro enti entién én as ase, e, en o rest restan ante te,, un nono- i ro que que inte intent ntaa reco ecoger ger y repr epro ucir ucir a esen esenci ciaa e as interacciones, de la vivencias y de las sensaciones que han sido experimentadas, sentidas y compartidas por las muchas person personas as que, que, prese presenci nciaa mente mente o a istanc istancia, ia, an partic participa ipa o en mis seminarios y en mis talleres de formación. Este es, pues, un libro que son muchos libros a la vez. Un libro que puedes eer eer en cinc cinco o oras ras o que pue es tar tar ar cinc cinco o vi as en inte inte-XXIII
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r or zar (justo una cuarta parte de lo que tardaría Sabina —ese que canta— en contar los lunares en las la s espaldas de sus amantes). Un libro, susceptible de actuar como vector emergente de apr apren iz izaj ajes es,, os cua cua es, es, como como ice ice Pete Peterr Seng Senge, e, « egan egan a corazón corazón e ser umano, umano, y nos sirven sirven para que nos re-creere-creemos a nosotros mismos. Aprendizajes que nos capacitan para acer acer a go que antes antes no po íamos, íamos, para para ver ver nuevam nuevament entee e mun o y para ent enteen er nu nuest estras re re acio ion nes co con e mism smo o. Aprendizajes mediante los cuales ampliamos nuestra capacidad para crear y para formar parte del proceso generativo de a vi a…». Un libro que pretende diluir nuestros pensamientos presta os os,, nues nuestr tros os cono conoci cimi mien ento toss intr introy oyec ecta ta os aqué aqué os que que emos emos intr intro o uci uci o en noso nosottros os,, per pero que emos emos si o inca incapa pa-ces de asimilar) y nuestros secuestros cognitivos. Un libro escrito es e e a ma-z ma-zeen e o vi o, porque, como ecía Nietzsc e, «e o vi o es a igestión e a memoria». Un libro que revindica las paradojas de Bertrand Russell, os enig enigma mass e Lew Lewis Carro Carro y os reto retoss e A ert ert Eins Einste tein in.. Un i ro rep rep eto eto e a usio usione ness para para expe expert rtos os nave navega gant ntes es (atención a las cursivas) , a modo de secretos mensajes para inicia cia os os,, ta como como acía acía Bac Bac en sus sus part partit itur uras as,, y como como recr recrea ea magistralmente Douglas R. Hofstadter en su obra: Gö e , Escher Bach. Mensajes que, por otra parte, no impiden al no expe expert rto, o, egar egar a í on e se e inci incita ta a ir eso eso sí, sí, siem siempr pre, e, esesde la indiferencia creativa). Un libro, en definitiva, que recurre al Zen para abordar la simp ici a e o comp ejo, que promu ga a sa i uría e principiante y el desapego a lo aprendido como motores fundamentales para desaprender a pensar, y que reivindica, al igua que e maestro S unryu Suzu i, « a senci ez e zen-ar e irse a dormir», como la forma más efectiva y profunda para, digámoslo otra vez, «reaprender a ser, mediante el desaprener a pensar».
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1 Desaprender a pensar
«Hija: Papá ¿por qué no usas las tres cuartas partes de tu cerebro? Papá: ¡Ah, sí! El problema es que yo también tuve maestros en la escuela. Y ellos llenaron de bruma casi una cuarta parte de mi cerebro. Y luego leí los diarios y escuché lo que decían otras personas, y eso llenó de bruma otra cuarta parte. Hija: ¿Y el otro cuarto papá? Papá: Oh, esa bruma la hice yo mismo cuando trataba de pensar».
GREGORY BATESON
Hay quienes piensan que estamos en una época de cam bios. Yo, como algunos otros (y otras), pienso (pensamos), que la anterior es una afirmación, cuanto menos, incompleta y poco definitoria de lo que realmente nos está sucediendo. No es que estemos en una época de cambios, es que estamos en un cambio de época. Evidentemente, la pregunta obvia que uno (una) podría realizarse, a renglón seguido, seguido , sería: ¿En1
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tonces, cuál es la diferencia entre esas dos afirmaciones? Veamos,… en una época época de cambios cambios, las modificaciones modificaciones tienen lugar solo en la periferia, nunca en los elementos basales, en el núcleo o en las estructuras profundas del paradigma de referencia. En un cambio de época acontece justo todo lo contrario. Por eso ahora, lo que nos está pasando, lo que nos está sucediendo en muchos entornos, es que los mecanismos esenciales que definían sustancialmente nuestra forma de dar sentido a la realidad se han desvanecido, se han vuelto obsoletos e inoperantes, han sufrido un inmenso y muchas veces, sobrevenido e inesperado cambio radical. En una época convulsa, generadora generadora de paradigmas nuevos, no podemos sobrevivir si seguimos pensando de forma secuestrada, condicionados por modelos mentales inconscientes y automáticos, o por explicaciones de la realidad introyectadas (más que construidas) en escenarios antiguos. Necesitamos pensar de otra manera (de otras maneras), necesitamos desarrollar y utilizar otras formas de pensamiento. Para ello, indefectiblemente, indefectiblemente, tenemos que liberarnos de nuestros secuestros, tenemos que zafarnos de nuestros condicionamientos incontrolados incontrolados y, en definitiva, tenemos que aprender a desaprender a pensar . Esa acelerada danza de cambios paradigmáticos que estamos viviendo nos obliga a reposicionar, radicalmente, nuestros referentes, y a reubicar y a redefinir los elementos más significativos de nuestros escenarios contextuales. Nos obliga a desaprender, para reaprender desde otra perspectiva, y nos impele a abandonar convicciones, procesos y entornos, para sustituirlos por otros nuevos, radicalmente diferentes. Ha llegado, pues, el momento de desaprender. De aprender a desaprender. De aprender a desaprender a pensar. Y ya se sabe que, cuando a una idea le ha llegado su momento, ni siquiera todos los ejércitos del mundo podrán impedir su propagación. Sin embargo, aunque en la actualidad podemos constatar, desde múltiples y variados ángulos, la emergencia de con-
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sensos significativos significati vos respecto a la imperiosa necesidad de empezar a aprender a desaprender a pensar (consensos relacionados con el porqué ),), enseguida advertimos nuestra gran decepción cuando entramos en el terreno del cómo o en el ámbito del con qué . Es decir, rápidamente constatamos la existencia de un inmenso desierto en las herramientas, en los contextos, en los micromundos, en los ejercicios, en los retos o en los casos que podemos utilizar para identificar nuestras estrategias de pensamiento reduccionistas, para tomar conciencia de nuestros secuestros, o para poner en marcha procedimientos cognitivos alternativos. Este libro apunta justo en esa dirección; es decir, en la de plantear un entorno que permita, a partir de la acción, de la experimentación, de la vivencia, del error y del aprendizaje autodirigido, desarrollar estrategias para aprender a desaprender a pensar. Por tanto, este no pretende pretende ser un libro acercadeísta, un libro teórico, o un libro especulador; justo al contrario, pretende incitar a la acción, al autoanálisis y al aprendizaje vivencial y experiencial. Es por ello que está concebido desde la interacción y plantea la resolución de diferentes retos que inducen sinergias entre formas diferentes de pensar, e invitan al metapensamiento: es decir, a reflexionar acerca de cómo pensamos, y al deuteroaprendizaje: dicho de otra forma, a aprender sobre cómo aprendemos. Quizás una forma más eficaz de comunicar justo lo que intentamos decir sea, en vez de seguir diciéndolo, utilizar el más sofisticado de los lenguajes: la metáfora. Tal vez, la siguiente historia que corre por la red, a modo de meme (chascarrillo esencial replicante), pueda transmitir mucho mejor el espíritu de este libro que cualquiera de nuestras reflexiones conceptuales… Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Británica y Premio Nobel de Química en 1908, contaba la siguiente anécdota:
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Hace algún tiempo, recibí la llamada de un colega. Estaba Estaba a punto de ponerle un cero a un estudiante por la respuesta que había dado en un problema de física, pese a que el alumno afirmaba, con rotundidad, que su respuesta era absolutamente acertada. Profesor y estudiante acordaron pedir el arbitraje de alguien imparcial, y fui yo el elegido. Leí la pregunta del examen y decía: «Demuestre cómo es posible determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barómetro». El estudiante había respondido: «Lleva el barómetro a la azotea del edificio y átale una cuerda muy larga. Descuélgalo hasta la base del edificio, marca y mide. La longitud lo ngitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio». Realmente, el estudiante había planteado un serio problema con la resolución del ejercicio: aunque había respondido a la pregunta correcta y completamente, si se le concedía la máxima puntuación, podría alterar el promedio de su año de estudios, obtener una nota superior, y así certificar su alto nivel en física. f ísica. Sin embargo, la res puesta no confirmaba que el estudiante estudiante tuviera ese nivel. nivel. Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta, pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de física. Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía tantas respuestas al problema, que su verdadera dificultad consistía en elegir la mejor de todas. Me excusé por interrumpirle y le rogué que continuara... En el minuto que le quedaba, escribió la siguiente respuesta: «Co gemos el barómetro y lo lanzamos al suelo desde la azotea del edificio. Calculamos el tiempo de caída con un cronometro. Después, aplicamos la fórmula: altura igual a 0,5 por A por T 2. De esa forma, obtenemos la altura del edificio». En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. El estudiante se retiró y el profesor le dio la nota más alta.
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Tras abandonar el despacho, me reencontré con el estudiante y le pedí que me contara sus otras respuestas a la pregunta. Bueno... respondió, hay muchas maneras, por ejemplo, coges el barómetro en un día soleado y mides la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si, a continuación, mides la longitud de la sombra del edificio y aplicas una simple proporción, obtienes también la altura del edificio. Perfecto, le dije. ¿Conoces alguna otra manera? Sí, contestó, existe un procedimiento muy básico para medir un edificio, pero también sirve: coges el barómetro y te sitúas en las escaleras del edificio en la planta baja. Según subes las escaleras, vas marcando la altura del barómetro y cuentas el número de marcas hasta la azotea. Multiplicas, al final, la altura del barómetro por el número de marcas que has hecho y ya tienes la altura. Ahora bien, si lo que quiere quiere es un procedimiento procedimiento más sofisticado, puede atar at ar el barómetro a una cuerda y moverlo como si fuera un péndulo. Si considera que cuando el barómetro está a la altura de la azotea la gravedad es cero, y si obtiene la medida de la aceleración de la gravedad cuando desciende el barómetro, en trayectoria t rayectoria circular, a su paso por la perpendicular del edificio; de la diferencia de esos dos valores y aplicando una sencilla formula fo rmula trigonométrica, podrá calcular, sin duda, la altura del edificio. También, basándose en un principio semejante, puede atar el barómetro a una cuerda y descolgarlo desde la azotea a la calle. Luego, usándolo como un péndulo, puede calcular la altura midiendo su periodo de precisión. En fin, concluyó, existen otras muchas maneras. Probablemente, la mejor sea coger el barómetro y golpear con él la puerta de la casa del conserje, y cuando abra, decirle: señor conserje, aquí tengo un bonito barómetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo. En ese momento de la conversación, le pregunté si no conocía la respuesta convencional al problema: la diferencia de presión marcada por un barómetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares.
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Evidentemente Evidentemente que la conozco, me contestó. Sin embargo, durante mis estudios, mis profesores se han esforzado para que aprendiera a pensar, pensar, no a repetir repetir miméti mimética ca y reiterativ reiterativamen amente... te... El estudiante se llamaba Niels Bohr, físico danés, premio Nobel de Física en 1922, más conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo con protones y neutrones, y con los electrones que lo rodean. Fue fundamentalmente un innovador de la teoría cuántica. Pero lo importante, al margen del personaje, y más allá de lo divertido y de lo curioso de la anécdota, a nécdota, lo esencial de esta historia es que Niels Bohr Bohr pudo realizar sus magníficas e importantísimas aportaciones gracias a que... sus profesores lo habían estimulado para que aprendiera a pensar, y no a repetir de forma mimética y reiterativa. Es decir, para que aprendiera a desaprender y pudiera ir más allá de los secuestradores procedimientos convencionales que acaban, indefectiblemente, en las manidas respuestas habituales…
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2 Reflexiones al inicio
«Si seguimos pensando como siempre, nunca seremos capaces de reinventar nada».
Principio elemental de sentido común: el menos común de los sentidos
Constantemente, en nuestros entornos organizacionales, somos invitados (obligados) a cambiar. A cambiar nuestros procedimientos y nuestros sistemas, nuestras formas de hacer, de organizarnos (y desorganizarnos), de aprender (y desaprender), de relacionarnos con los demás, de actuar... Ya no vale con conseguir pequeñas variaciones en nuestros cambios: debemos reinventar lo que hacemos, debemos buscar alternati alternativas vas radicale radicaless a cómo cómo lo hacemos, hacemos, debemos debemos empezar de nuevo, debemos olvidar los prejuicios y los principios del pasado, debemos conseguir saltos cualitativamente radica7
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les y cuantitativamente espectaculares, debemos, en definitiva, reinventar todas y cada una de las cosas que hacemos. Sin embargo, pretendemos (de forma cándida y absurda) conseguir todos esos cambios radicales utilizando las mismas estructuras y los mismos procesos de pensamiento (inflexi bles, anquilosados anquilosados y reduccionistas) reduccionistas) que nos han llevado a la necesidad de reinventarlo todo. Pretendemos reinventarlo todo, sin reinventar nuestra forma de pensar.
Y, evidentemente, fracasamos. Fracasamos porque nuestro pensamiento (el suyo suy o y el mío), nuestras formas de analizar, de operar y de resolver, son, en ocasiones, francamente decepcionantes. Están llenas de inflexi bilidades, de automatismos, de suposiciones, de prejuicios y de incapacidades. Y lo que es más grave: ni siquiera somos conscientes de ello. Este libro que está empezando a leer pretende provocar y perturbar su homeostasis cognitiva, y acompañar y facilitar el proceso de auto-re-descubrimiento de sus estructuras de pensamiento y de sus mecanismos para plantear y resolver problemas y para tomar decisiones. Es muy probable que, durante la lectura del mismo, cuando intente solucionar muchos de los retos que someteremos a su consideración, se equivoque (no se preocupe, aprenderá más). Es muy proba ble que se enfade enfade con usted usted mismo/ mismo/a, a, o con un caso, caso, o conmig conmigo; o; no se preocupe, lo peor es la indiferencia. Es muy probable que, una vez acabada la lectura del libro, después de haber abordado y resuelto muchos (o todos, o solo algunos) de los retos propuestos y después de haber reflexionado acerca de sus estrategias de pensamiento, aún siga equivocándose; no se preocupe, así es la vida.
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En definitiva, no se preocupe. Relájese, intente dar lo me jor que tiene e intente plantear y resolver los retos lo mejor que sepa. Muéstrese abierto/a a cambiar sus mecanismos de pensamiento, a replantear sus principios inmutables y, sobre todo: recuerde que solo tiene convicciones quien no profundiza en nada, y que de aquí a poco tiempo se reirán (nos reiremos) de lo poco que sabíamos de aquello que tanto creíamos saber…
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3 Equivocaciones Equivocaciones y mecanismos de defensa
«Errar es humano, pero más humano es echarle la culpa alguien».
LES L UTHIERS
Después de muchos años de diseñar diseñ ar e impartir acciones formativas relacionadas con procesos de desaprendizaje, y ante la implementación de determinados retos construidos a modo de microterremotos cognitivos, y dirigidos al centro de los procesos automáticos que gobiernan y justifican ciertas respuestas secuestradas, una de las constantes que más he observado ha sido, precisamente, la puesta en marcha de síndromes reactivos de resistencia al cambio y la afloración de rígidos y difícilmente difícilmente metabolizables metabolizables mecanismos de defensa. defensa. Efectivamente, cuando una persona aborda un reto y pone en marcha un procedimiento aprendido, cuya justificación y 11
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cuyo razonamiento le parecen absolutamente obvios y, a pesar de ello, acaba emitiendo una respuesta equivocada, su reacción más común no es, en absoluto, la aceptación, muy al contrario, la conducta que más se repite es, justamente, la defensa. Las personas suelen identificar sus convicciones cognitivas con ellas mismas y con sus principios más profundos, de modo que, cuando esas convicciones son atacadas, es la propia persona la que se siente agredida y, consecuentemente, reacciona defendiéndose. Sigmund Freud, personaje especialmente vapuleado en los tiempos que corren, nos dejó reflexiones muy interesantes y muy útiles para enmarcar y para entender las explicaciones que subyacen a los mecanismos de defensa. En mi práctica docente, como comentaba unas líneas más arriba, ante un reto orientado a generar emergencias secuestradoras, he podido observar repetidas conductas que reflejan, con minucioso detalle, el amplio abanico de resistencias evocadas por los seres humanos (supuestamente racionales) para enmascarar un fracaso en un resultado, y soslayar, unas veces de forma burda y otras exquisitamente sofisticada, la aceptación del no saber, del haberse equivocado, o del haber caído en el proceso y en la subsiguiente respuesta secuestrada. Ese amplio repertorio incluye, desde la negación cerrada e impenetrable, muchas veces esperpénticamente adornada con la guinda de la sinrazón más pertinaz; hasta la represión que evita la conexión con el porqué, e impide el metapensamiento; pasando pasand o por la formación reactiva que se apresura a buscar culpables fuera del foco autoinculpativo. Ese amplio repertorio, decíamos, también transita por la racionalización (superficial o tremendamente sofisticada, compleja y sutil), y puede llegar, incluso, al humor o a la descarga irónica, para no afrontar afront ar el error y/o para liberar la tensión inducida por el fracaso en la respuesta emitida.
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Podríamos decir, por tanto, que el proceso de duelo, habitualmente descrito por una secuencia que se inicia en la negación, salta a la ira, tiende a pasar por conductas depresivas, y acaba en la aceptación; sería totalmente aplicable al comportamiento observado en las personas que tienen que afrontar problemas susceptibles de generar secuestros cognitivos. Cosa que, por otra parte, tiene su sentido, si admitimos, como dijimos antes, que el aprendizaje profundo de nuevas formas de pensar ataca principios esenciales y modelos mentales sustanciales sobre los que se asienta una determinada visión de la realidad, y que estos tienden a instaurarse con tal nivel de pregnancia que llegan a confundirse con lo que la propia persona es; si eso es así, y el replanteamiento del modelo mental profundo exige desaprendizaje, no es de extrañar que el sentimiento de pérdida (es obvio que desaprender implica pérdida) de un parte de nuestro aprendizaje (muchas veces establecido, cimentado y consolidado desde la infancia), nos impulse a desplegar una amplia y variada gama de estrategias, de reacciones reacciones y de conductas defensivas. La resolución de retos cognitivos, muy frecuentemente abordada desde mecanismos y razonamientos ubicados en el cerebro izquierdo (entiéndase dominante), es especialmente susceptible de generar mecanismos de defensa. Como muy bien describe descri be Ramachan Ra machandran, dran, en su s u libro lib ro Fantasmas en el cerebro, el hemisferio izquierdo (siga entendiéndose como el dominante), se ha especializado en generar patrones a través de los cuales entendemos y damos sentido a la realidad. Cuando esta (la realidad) no cuadra con los patrones elaborados por ese hemisferio, este, antes que replantearse sus esquemas, lo que hace es cambiar la realidad para que esta se ajuste a los mismos, inventándose, por otra parte, algún tipo de razonamiento (léase mecanismo de defensa) que justifique por qué son precisamente sus patrones los que están e stán en lo cierto, y por qué es justamente la realidad la que se
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equivoca. Tiene que ser el hemisferio derecho (entiéndase el no dominante), muchas veces aliado con el corazón (entiéndase con el sistema límbico), el que le tiene tie ne que sacar los colores al hemisferio izquierdo (dominante), diciéndole algo así como: ¿No te das cuenta de que estás haciendo el más espantoso de los ridículos? ¿No ves que son tus patrones los que están equiequi vocados y no la realidad? ¡Anda y cámbialos ya, y no sigas haciendo el tonto! ¡Mira que eres cabezota…! Algunas veces, ese hemisferio (el cabezota) hace caso y entra en un principio de aceptación, pero otras (más de las que nos pensamos) se aboca a una orgía desenfrenada de indefendibles defensas y de injustificables justificaciones, susceptible de ser extendida hasta cotas insospechadas, insospechadas, con tal de no dar su brazo a torcer (es decir, sus neuronas) y de no cambiar su visión de la realidad. Los mecanismos de defensa son tan habituales y tan insistentes porque, en el fondo, nos ayudan a vivir. Actúan como analgésicos que nos protegen de ese desgastador vaivén al que nos impele el cambio, a través del replanteamiento continuo de nuestros modelos mentales y de nuestra constante constan te revisión de la realidad. Actúan como implacables protectores de nuestra homeostasis cognitiva, y como fieles aliados de los principios que fijan y expanden la estabilidad y la dimensión de nuestra zona de confort. Sin embargo, a la vez que nos protegen, nos causan daño, porque nos impiden aprender, porque direccionan nuestras energías a la autojustificación y no al cambio, y porque, en definitiva, actúan como uno de los elementos más sustanciales que impiden nuestro crecimiento y nuestro desarrollo. Aunque pudiera ser cierto el hecho de que autodefendiéndose se vive mejor, no es menos cierto que si nos especializamos en defendernos acabaremos siendo incapaces de abordar el cambio y nunca podremos llegar a disfrutarlo en vez de a sufrirlo. Por otra parte, dado que el cambio (y el caos, como dice Tom Peters) están especial y específicamente interesados en nosotros, aunque nosotros no estemos nada interesados en ellos, lo más
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probable es que acabemos recibiendo sus innumerables, y a veces inesperadas visitas. Por tanto, más vale que cultivemos el principio de aceptación (muy gestáltico y muy budista él), en vez de empeñarnos obsesivamente en alimentar nuestro ego negador y justificador. Justo eso es es lo que le proponemos proponemos y lo que sometemos a su consideración desde aquí, para que usted pueda practicarlo a lo largo de todo el libro. Cuando tenga que abordar cualquiera de los retos que le vamos a plantear, hágalo desde el principio aceptador de que, posiblemente, haya otras estrategias diferentes a la suya para afrontar su planteamiento y su resolución, y de que, incluso, alguna de esas otras alternativas puede hasta ser mejor que la suya. Por tanto, le sugerimos que si por casualidad se ve autosorprendido/a en un error, no se meta debajo de la cama (es un decir), afróntelo como una oportunidad para crecer, para saber más y para enriquecerse. Considere, como dice el proverbio chino, cada problema al que se enfrenta como una oportunidad encubierta, como un reto que le puede ayudar a reconstruir (o a des-construir) su principios más profundos, sus procedimientos más automatizados y sus estrategias más insustituibles. Si cae en la cuenta de que, como decía Sigmund Freud, el 90% de lo que hacemos está dirigido por nuestro inconsciente, y si a eso le suma que el 95% de la realidad se escapa a nuestros mecanismos sensitivos, perceptivos y de procesamiento (como dice Eduard Punset que argumenta Edward Kolb), lo más normal es que cuando tenga que abordar un reto solo sea capaz de representar y de dar sentido a un ínfima parte de la realidad y que, además, esa minúscula representación muy probablemente será planteada desde incontrolables fantasías inconscientes. inconscie ntes. Si cae en la cuenta de eso, seguramente sintonizará con la reflexión que establecía Al bert Einstein cuando afirmaba que «la realidad no es más que una ilusión, aunque sea una ilusión muy persistente».
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4 El pensamiento analítico
«Un astrónomo, un físico y un matemático matemático viajaban por Escocia cuando a través de la ventanilla del tren vieron una oveja. Entonces el astrónomo dijo: «¡Qué interesante! En Escocia las ovejas son negras», a lo que respondió el físico: «¡No, no! ¡Algunas ovejas en Escocia son negras!». El matemático levantó la cabeza suplicante hacia el cielo y exclamó «¡Mentira…! En Escocia existe al menos un campo, que contiene, al menos una oveja, uno de cuyos lados, al menos, es de color negro».
IAN STEWART
Empezaremos por describir, brevemente, las características fundamentales fundamentales que definen el pensamiento analítico. Este tipo de pensamiento es, ciertamente, el que más utilizamos cuando afrontamos el planteamiento y la resolución de problemas y la toma de decisiones. Mediante el mismo, describimos, defini17
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mos y damos sentido a cada una un a de las partes de un todo, fragfra gmentando la realidad para hacerla inteligible. Es decir, separamos un problema complejo en sus componentes más pequeños para, una vez abordados estos, estos , uno a uno, y después de relacionar y de reunificar su significado, darle sentido al todo global al que pertenecen. La utilización de esta tipología de pensamiento nos es especialmente útil cuando abordamos escenarios conocidos, que representan e implican estructuras de resolución asumidas y entrenadas. La práctica repetitiva del mismo, nos provee de atajos y de mecanismos simplificadores para resolver con gran rapidez. Los procedimientos de actuación asociados al pensamiento analítico nos direccionan, fundamentalmente, fundamentalmente, a la fase operatoria del proceso de resolución. Nos dirigen, rápida y focalizadamente, a la utilización utiliza ción de la lógica formal, y a la identificación y a la puesta en marcha de las herramientas matemáticas necesarias para dar con la respuesta requerida. Muy frecuentemente, este tipo de pensamiento debe su eficiencia a la identificación correcta de algunos patrones consustanciales a ciertos problemas, los cuales, una vez identificados correctamente, nos permiten aplicar, con rapidez y eficacia, mecanismos aprendidos y entrenados previamente. Una de las características fundamentales del pensamiento analítico es la utilización de metodologías jerarquizadas que incluyen, en sus procedimientos resolutivos, linealidades y secuenciaciones secuenciaciones rigurosamente establecidas. Por tanto, la focalización en el direccionamiento y la cumplimentación seriada y consecutiva de cada una de sus fases asociadas, son elementos sustanciales de su manera de proceder. Esta tipología de pensamiento es la que subyace a la mayoría de las estrategias y de los procedimientos que debemos poner en marcha para resolver los problemas que se nos plantean durante nuestra formación. Ya no solo, en la primera
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infancia, sino también en la educación secundaria, en la universidad, y después de la misma, en el entorno laboral. Por tanto, dado nuestro gran contacto y entrenamiento con este tipo de pensamiento, resulta ser el que mejor conocemos y el que más utilizamos. El que más nos ayuda a andar por la vida, a aprobar exámenes, a superar tests de inteligencia, a obtener nuevos empleos, etcétera. En definitiva, a ordenar y a dar sentido a la realidad en la que estamos inmersos. Empezaremos, pues, con dos casos (Promoporc y Microhard Microhard), que están diseñados para que podamos reflexionar acerca de las características basales de nuestro pensamiento analítico, mientras abordamos su planteamiento y su resolución. Pero antes de describir los pormenores de esos dos casos, a continuación compartiremos compartiremos ciertas sugerencias que, leídas con atención y utilizadas con sabiduría, pueden serle de gran utilidad para afrontar el planteamiento y la resolución de los diferentes retos que aparecen en este libro. Vayamos, pues, pues , con esas sugerencias…
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5 Sugerencias para abordar los retos
«Todo tiene necesidad de más tiempo del que te imaginas».
Ley de Murphy con aromas de Zen
A lo largo de este libro usted encontrará un buen número de casos que tendrá que ir resolviendo paulatinamente. Esos casos, planteados, diseñados y presentados como retos, están agrupados en torno a las diferentes tipologías de pensamiento que solemos utilizar. Usted deberá abordar casos de diferente nivel de dificultad: desde muy sencillos, hasta muy difíciles. Le recomendamos que aborde cada uno de esos redándoseel el privilegio privilegio tos con una actitud mental abierta y relajada, y dándose de un respiro : sin prisas, sin lecturas en diagonal y sin vistazos superficiales. Le sugerimos que se meta de lleno en las entrañas de cada caso, que lo viva por dentro, que lo imagine, que lo visualice, que experimente los pensamientos, las sensacio21
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nes y las vivencias que pueden aportarle los numerosos y diferentes roles que usted tendrá que adoptar. También le recordamos que cada uno de los retos ha sido diseñado para ayudarle a desaprender; por tanto, muchos de ellos necesitan planteamientos, para su resolución, muy diferentes a los que, en un principio, la mayoría de las personas podrían presuponer. Por tanto, manténgase especialmente atento/a respecto a la posibilidad de poner en práctica estrategias contraintuitivas en la búsqueda de muchas de las respuestas demandadas. De forma premeditada e intencional no hemos incluido, directamente, la solución de los casos planteados. plante ados. Con ello pretendemos motivar su interés y su implicación respecto a cada una de las soluciones. Lo que hemos hecho ha sido diseñar una estrategia para acompañar y facilitar el proceso de resolución que, por fases, y atendiendo a diferentes herramientas de ayuda, permite que la mayoría de las personas puedan, antes o después, en función fu nción de su capacidad cognitiva, dar con la solución de cada uno de los casos propuestos. Por tanto, usted puede ubicar el nivel de dificultad de cada uno de los retos en función de las demandas de ayuda que necesite reclamar. El abordaje directo de un caso, su planteamiento y su resolución sin ningún tipo de apoyo, representaría el nivel máximo de rendimiento. Si usted no es capaz de resolver autónomamente alguno de los retos propuestos, para muchos de ellos, como primer sistema de ayuda, hemos diseñado otros casos asociados que, manteniendo la misma estructura de fondo, trasladan el problema a escenarios más fácilmente entendibles y procesables; de esa forma, la resolución del caso de apoyo facilita la identificación de estrategias para solucionar el caso originario. Este procedimiento es el que llamamos Casos de Pensamiento Analógico : herramienta y tipología de pensamiento que desarrollaremos y describiremos detalladamente más adelante.
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Además de las ayudas que representan los casos de pensamiento analógico, al final del libro encontrará un crucigrama cuya cumplimentación le facilitará pistas cruciales para la resolución de cada uno de los casos planteados. Por tanto, usted puede mantener una interesante y abierta interacción con ese crucigrama, decidiendo su relación con el mismo como fuente de confirmación de respuestas o como ayuda para la solución de nuevos casos. Es decir, usted elige entre solucionar los casos y luego introducir las respuestas en el e l crucigrama. O, tras el planteamiento de cada caso, acudir al crucigrama para ver qué casillas cumplimentar y qué información ampliar. O leer las cuestiones definidas en el crucigrama y plantearse luego cada caso teniendo en cuenta esas cuestiones previamente analizadas. O no hacer nada de lo anterior. O hacerlo todo pero parcialmente. O inventarse un abordaje particular y propio de su estrategia. O… (rellenar los puntos suspensivos con lo que esté pensando, si es que está pensando en algo…). Sea como fuere, el crucigrama, como elemento interaccionador y dinamizador de las ayudas y de las respuestas para los retos, es un recurso realmente dinámico y lleno de posibilidades. Se ha de tener en cuenta que, de forma recíproca, tanto la solución de los casos aporta información al crucigrama, como este, a su vez, manejando interacciones y acotando escenarios, también irradia información hacia los casos. Tal es la variedad, la riqueza y la amplitud de esas posibles interacciones que, alguna información aparentemente mínima o parcial, bien manejada, puede convertirse en altamente significativa. La cumplimentación correcta del crucigrama, aprovechando las sinergias que se producen por los entrecruzamientos y las interacciones que se generan, puede permitirnos hallar la solución de todos los casos planteados. Sin embargo, conocer la solución de un caso a partir del conocimiento de la solu-
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ción de otro y de la utilización sinérgica del crucigrama, sin haber dado con los razonamientos que sustentan esa solución, es una situación que genera poco valor añadido a nuestra intención de establecer vivencias significativas para implementar procesos de desaprendizaje. Por tanto, si llegamos a saber la solución de un caso por medio de la respuesta de otro, nuestra gran oportunidad, que no tendríamos que dejar pasar, debería ser investigar y profundizar hasta encontrar los razonamientos que expliquen el porqué de esa solución inferida. Otra sugerencia, vivamente recomendada, es la de escrutar, analizar e intentar entender los mecanismos y los procedimientos procedimientos que ponemos en marcha mientras abordamos, planteamos y resolvemos cada uno de los casos. Es decir, necesitamos pensar acerca de cómo pensamos. Efectivamente, si queremos avanzar en nuestros procesos de desaprendiza je, para maximizar nuestra flexibilidad, para poder cambiar nuestras estrategias y para huir de nuestros secuestros cognitivos; necesitamos entender cómo actúan esos procesos: cuáles son los presupuestos sobre los que se anclan, cuáles son sus verdades inmutables, sus modelos mentales inconscientes y automáticos, sus estructuras epistemológicas heredadas, sus creencias y sus rasgos de pensamiento prestado. Por tanto, indefectiblemente necesitamos del metapensamiento para plantear, abordar e implementar nuestras estrategias de desaprendizaje. Antes de cada uno de los retos, en el apartado que denominamos «Acerca del caso» , se aport aportaa in inform formación ación específic específicaa respecto a cada uno de los desafíos propuestos. Esa información hace referencia a la tipología de pensamiento en la que está ubicado el caso, a sus orígenes, a su nivel de dificultad, a las metodologías que induce o exige, y a los comportamientos manifestados por las personas que lo han abordado anteriormente. El compendio de toda esa información puede ayudarnos
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a ubicar, a definir y a aclarar nuestras estrategias de planteamiento y nuestros procesos de resolución; además de prevenirnos y alertarnos acerca de aquéllos secuestros cognitivos que deberíamos procurar evitar. Por otra parte, cada uno de los casos está encabezado por una cita (una Ley de Murphy, aderezada con aromas de Zen) Ze n).. La inclusión de la misma, a m modo odo de reflexión, reflexión, de metáfora o de paradoja, está concebida como una ayuda glo bal, que, desde una perspectiva perspe ctiva emocional emoci onal e imaginativ imagi nativa, a, pretende aportar estímulos alternativos y complementarios a los estrictamente cognitivos. Estímulos que impulsen aborda jes nuevos y faciliten estrategias diferentes para plantear y resolver cada uno de los retos propuestos. El disfrute de la emoción evocada por cada una de las citas planteadas, o la reflexión sugerida por cada una de ellas, representan una interesante propuesta, alternativa y a la vez complementaria, para avanzar en la solución de los retos, en la cumplimentación cumplimentación del crucigrama, y, en definitiva, en la liberación de nuestros secuestros cognitivos y en la comprensión efectiva de nuestros mecanismos y de nuestros procesos de pensamiento. Así que, ya lo sabe, le sugerimos encarecidamente que tome en consideración esta vía alternativa para plantear sus mejores estrategias resolutivas al abordar cada uno de los retos que se plantean. Nuestra última sugerencia tiene que ver con su implicación personal. Estamos convencidos de que, sea cual fuere su nivel de formación o su habilidad cognitiva, usted puede resolver el crucigrama que le proponemos. Por tanto, lo que tiene que hacer es perseverar, autoobservarse, cambiar sus enfoques, ampliar sus miradas… No se dé por vencido/a. Si un caso no sabe cómo resolverlo, busque ayuda en otros casos analógicos, intente encontrar pistas en el crucigrama, abandónelo durante algún tiempo para que sus estrategias puedan aposentarse (déjelo al chup-chup), indague, investigue, pregunte
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a sus amigos, a sus hijos, a sus padres, a sus vecinos, a sus compañeros de trabajo (o de facultad, o de prisión, o de hospital, o de piso…) a su marido (vaya con cuidado en ese caso), a su mujer (con cuidado, también), a sus maestros (con muchísimo cuidado en esta ocasión), a sus jefes (precaución extrema), a sus colaboradores, a su vidente, a su médico de cabecera (ahora se llaman de familia); pregunte en la panadería, en la frutería, en el bar, en la barbería… Pregunte a quien quiera y donde quiera; el caso es que se autoconvenza de que puede hacerlo y de que se mueva para conseguirlo. Bueno, pues sin más dilatación, empezamos con los retos…
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El caso Promoporc
«A veces, y sin que sirva de precedente, las cosas son lo que parecen».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Promoporc es un caso que representa, paradigmáticamente, la eficacia y el éxito de los planteamientos, de las estrategias y de los procesos prototípicos del pensamiento pensamiento analítico, cuando este actúa en un escenario acotado y definido. Su enunciado aporta, aunque disgregados, todos los componentes necesarios para resolver. Por tanto, dado que se establece un escenario cerrado y con elementos claramente relacionables, nuestras estrategias de planteamiento no necesitan divergir, para buscar el contexto más adecuado de entre los posibles. Es por ello 27
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que, en este caso, y en todos los que siguen su estructura, podemos obviar la fase de búsqueda de escenarios y concentrarnos exclusivamente en los procedimientos operativos que nos permiten resolver. Estos se ubican muy claramente en el entorno de la lógica formal, recordando los mecanismos de resolución que demandan los típicos problemas relacionales; problemas que están definidos en sistemas cerrados, en los que tenemos que hacer significativa la información, interaccionándola y ampliándola dentro de un entorno claramente acotado por el enunciado (el típico problema de lógica que podemos encontrar en las revistas de pasatiempos). Por tanto, este es un caso fácil, exento de información susceptible de ser procesada de forma secuestrada (obviando a Murphy), claramente analítico y muy acotado en su planteamiento. Un caso que suelen resolver, sin más dificultad y en poco tiempo, prácticamente la totalidad de las personas que lo abordan (cuando hacemos mención a la cantidad o al porcentaje de personas que resuelven un caso, ya sea para este, o para cualquier otro de los que se presentarán a lo largo del libro, nos referimos a una población conformada por técnicos, mandos intermedios y directivos de empresa, y por estudiantes de programas master). En definitiva, un caso de éxito asegurado para iniciar con ánimo nuestra andadura resolutiva. Si usted es capaz de solucionar correctamente correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 1. Verticales 7. El caso
Promoporc S. A. es una industria cárnica especializada en la elaboración de productos derivados del cerdo.
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Usted es el Director de Producción de la mencionada empresa. Su entorno productivo está especializado en la elaboración exclusiva de los siguientes cuatro productos: chorizo, salchichón, sobrasada y paté. En concordancia con la estricta política de calidad de su empresa, el ingrediente fundamental de cada una de las especialidades antes enumeradas es, casi exclusivamente, la carne de cerdo de primerísima calidad. Sin embargo, por necesidades ineludibles asociadas a la caducidad, cada uno de esos cuatro productos, contiene un conservante diferente. diferente . Los nombres de esos conservantes son: E-1120, E-1124, E-1110 y E-1053, respectivamente. Además, las dos primeras especialidades referenciadas (y solo ellas) también contienen como ingrediente pimienta en grano. En su proceso de fabricación, usted cuenta con un mecanismo que, de forma automática, asigna a cada producto el conservante que le corresponde. Desgraciadamente, en el día de hoy, se ha producido un error fatal en ese mecanismo. Como consecuencia de ese error, se ha generado una asignación aleatoria de los cuatro conservantes utilizados (afortunadamente, un sistema interno de seguridad que posee el mecanismo antes referido, ha impedido que ninguno de los productos contenga más de un conservante, y que un mismo conservante conserva nte haya sido asignado a más de un producto). El hecho es que, en este momento, usted está elaborando los productos que corresponden a su especialidad, sin saber qué conservante contiene cada uno de ellos. Ante semejante eventualidad, usted ha reaccionado de inmediato, poniéndose en contacto con el Director de Calidad de su empresa. Como resultado de ese contacto, de común acuerdo, ambos han decidido que, con la mayor brevedad, un técnico del departamento de Calidad analice una muestra de cada uno de los cuatro productos que están en fase de ela-
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boración, y averigüe el conservante que contiene cada uno de ellos. Constatada la tardanza en la comunicación de los resultados obtenidos por el técnico que está realizando los análisis, y ante su imperiosa necesidad de poseer información que le permita tomar decisiones, usted ha optado por ponerse directamente en contacto con él y preguntarle acerca del estado de sus avances. La que a continuación se describe, es la respuesta dada por el técnico: «En estos momentos, solo sabemos con certeza tres cosas: que el paté no contiene E-1053; que el salchichón contiene E1110; y que solo uno de los productos que posee pimienta en grano como ingrediente, está exento de E-1120». Con la información que posee, usted debería ser capaz de dar respuesta a la pregunta que tanto le inquieta: En el proceso de fabricación que tiene en marcha, ¿qué conservante ser vante contien contienee cada uno de los los cuatro product productos os que está está elaborando?
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El caso Microhard
«Si no conozco el método para resolver, es que no existe».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Qué tal el caso Promoporc. Fácil ¿verdad?... Que ya tiene casillas rellenadas en el crucigrama. ¡Muy bien! No esperaba menos de usted. Ya le comenté que Promoporc era un reto asequible (un caso de éxito asegurado para iniciar nuestra andadura resolutiva ¿recuerda?)... Que ya tiene la respuesta pero que no quiere ir al crucigrama hasta que no las tenga todas. ¡Eso es excelente! Me encantan las personas atrevidas, seguras de sí mismas y con alta autoestima... Que todavía no ha dado con la respuesta. ¡Entonces qué hace aquí! Haga el favor de regresar inmediatamente inmediatamente atrás y no vuelva hasta que no venga con la solución correcta: (re)léase el enunciado, intente resolverlo de una vez, repase, amplíe sus avances, 31
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pregunte, involucre, implique, comprometa… Haga lo que sea, pero no lo/la (que complicado es esto de la escritura políticamente correcta) quiero volver a ver por aquí hasta que no venga con la respuesta. Que le parece un caso simplón para alguien como usted, con su formación, con sus conocimientos, con sus habilidades, con sus competencias… Bueno, «tranqui» (así me ahorro de poner lo/la). Esto solo está en sus inicios… No hace falta que empiece tan pronto a meterse conmigo, o con los casos… Ya tendrá ocasión de ello cuando la cosa tome algo más de velocidad… (¡Vaya modales!) Bueno, pues nada, seguimos con el caso Microhard. Este es un hueso, un caso con mucha miga… Acerca del caso
Microhard, al igual que Promoporc, también podríamos definirlo como un reto planteado y estructurado desde un contexto que exige, para su resolución, la puesta en marcha de estrategias de pensamiento típicamente analíticas. Es decir: descripción de los elementos en un escenario definido y cerrado; posibilidad de hacer significativos esos elementos, relacionándolos e interaccionándolos mediante la lógica formal; y exigencia de la aplicación de un procedimiento operacional para hacer efectiva la resolución. Sin embargo, a diferencia de Promoporc, el caso Microhard es un reto que presenta un alto nivel de dificultad. Por una parte, los procesos relacionales que se han de aplicar a cada uno de los elementos iniciales no son, en absoluto, tan obvios como los requeridos en el caso Promoporc. Por otra, y aquí radica su significativo nivel de dificultad, una vez establecido el proceso relacional que permite la construcción de un planteamiento coherente, la mayoría de las personas que abor-
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dan el caso son incapaces de encontrar un mecanismo operativo que les permita dar con la respuesta. Así que usted ya lo sabe, la resolución de este reto implica, para un porcentaje importante de quienes lo abordan, un alto nivel de dificultad: quizás es usted doctor en ciencias puras o tiene un Coeficiente de Inteligencia superior y no es su caso. Si no es así, prepárese para dar todo lo que tiene cuando trate de resolverlo. De todas formas, acuérdese de que siempre le queda el recurso de compartir su reto con otras personas (ya sabe: amigos, compañeros, maridos, mujeres, jefes, etc.), y que en última instancia (o en primera) también puede interaccionar con el crucigrama y echar mano de sus sinergias para avanzar en la resolución del mismo. Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 7. 8. y 9. Verticales 10. El caso
Usted pertenece a la empresa « Microhard S. A.». Esta empresa se dedica a desarrollar y fabricar microprocesadores para la industria informática. Por tanto, el contexto de las altas tecnologías y de los más avanzados sistemas informáticos y electrónicos son el entorno habitual en el que usted desempeña su trabajo. Actualmente, su empresa tiene en fase de fabricación un nuevo modelo de microprocesador microprocesa dor que incorpora las más avanzadas y exclusivas prestaciones del mercado: « El Infinitium». Tanto las metodologías de diseño como las de ensamblaje de este microprocesador han sido concebidas para alcanzar un liderazgo demoledor entre los de su clase. Por consiguiente, cada una de las operaciones y de los procedimientos establecidos
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han sido altamente optimizados para obtener el máximo rendimiento con los menores costes. El módulo de fabricación en serie, en el que usted trabaja, está compuesto por 50 robots de última generación, que durante las 24 horas del día ensamblan y montan a alta velocidad y con gran precisión cada uno de los chips y de las piezas del microprocesador microprocesador «Infinitium». Su puesto de trabajo específico, dentro de ese módulo, es el de «operario de mantenimiento en primera línea ». Su desempeño consiste, junto con cuatro compañeros más, en atender, en primera instancia, las averías y/o anomalías que pudieran producirse en cualquiera de los robots del módulo. Usted, junto con sus compañeros, ha hecho un gran trabajo de descripción, análisis y catalogación de los problemas ha bituales que aparecen en la fabricación del « Infinitium». Una de las conclusiones más interesantes de ese trabajo ha sido la identificación de una «no conformidad» como la responsa ble, con diferenci dife rencia, a, de un gran número núme ro de los problemas probl emas observados en el montaje del microprocesador. microprocesador. Esa «no conformidad» más frecuente ha sido definida de la siguiente forma: « Inclinación inadecuada en el alojamiento de todos los chips de la placa principal principal del microprocesador microprocesador Infinitium». Después de un detallado y meticuloso análisis, su equipo de trabajo localizó las cinco únicas anomalías del robot que pueden causar la no conformidad descrita. Estas son las siguientes: vástago de fijación suelto, brazo del robot desajustado, soporte de agarre flojo, pinza del robot deteriorada y plataforma de adaptación torcida. Desde que se localizaron las cinco únicas causas que pueden generar el problema descrito, los niveles de eficacia en la identificación de la causa real que actúa en cada caso concreto han aumentado de forma significativa. Sin embargo, recientemente se ha constatado un hecho preocupante: ante la aparición del problema referenciado, cada uno de los ope-
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rarios del equipo de mantenimiento utiliza una secuencia diferente para detectar cuál de las cinco causas es la que realmente se ha producido. Evidentemente, en un entorno de máxima eficiencia en el control de costes, no es razonable utilizar diferentes secuencias de búsqueda para encontrar la causa real (menos aún, si la búsqueda ha de realizarse, como es el caso, con el robot parado). Por tanto, es obvio que tendría que utilizarse, como única secuencia, aquella que represente un coste menor para la empresa. De acuerdo al hecho anterior, se ha propuesto, como continuación del trabajo de mejora, identificar, de entre las cinco causas que generan el problema de la inclinación inadecuada, cuál deberíamos comprobar en primer lugar, cuál en segundo, y así de forma sucesiva, hasta la última. Evidentemente, siempre priorizando la búsqueda de aquellas causas cuya comprobación genere costes menores. Para poder establecer razonada y sistemáticamente la me jor secuenci secuenciaa de compro comprobac bación, ión, cada uno de los cinco cinco operar operarios ios que constituyen el equipo de mantenimiento en primera línea se ha comprometido a buscar y a analizar el máximo de información significativa posible. Las que a continuación se detallan son las conclusiones de ese proceso de búsqueda: De entre las cinco causas que se determinaron, la primera que se analizó fue la denominada «vástago de fijación suelto». Esta causa, según las averiguaciones realizadas, presenta una alta probabilidad. Estudiando los datos históricos registrados se ha podido determinar que, de cada cien veces que se produce el problema de «Inclinación inadecuada...», cuarenta es debido a que el vástago se ha soltado. Por otra parte, esos mismos datos del histórico han permitido llegar a la conclusión de que el tiempo promedio utilizado para determinar el vástago suelto como causa real es de cinco minutos. En otro
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orden de cosas, se ha podido precisar, de acuerdo a ese histórico, que el total de dinero perdido por horas de paro, adjudicables al problema de «Inclinación inadecuada...», ha sido de trescientos sesenta mil Euros. La segunda causa que se analizó fue la denominada «brazo del robot desajustado». Esta causa presenta una relativamente baja probabili probabilidad. dad. Estudiando Estudiando los datos datos históricos históricos registrado registrados, s, se ha podido determinar que de cada cien veces que se produce el problema de «Inclinación inadecuada...», once es debido a que el brazo del robot se ha desajustado. Esos mismos datos del histórico han permitido llegar a la conclusión de que el tiempo promedio utilizado para determinar «el brazo del robot desajustado» como causa real es justo la mitad del tiempo empleado para esa misma operación cuando la causa es el «vástago de fijación suelto». Por otra parte, en el ámbito de los paros de máquina, se ha podido precisar que el porcentaje de horas perdidas por no conformidades adjudicables al problema de la «Inclinación inadecuada...», respecto a las horas totales de paro por no conformidades atribuibles a la máquina, es del cuarenta por ciento. La tercera causa estudiada fue la definida como «soporte de agarre flojo». Esta causa presenta un nivel de incidencia especialmente bajo. Estudiando los datos históricos registrados, se ha podido determinar que la probabilidad de que la «Inclinación inadecuada» sea debida a la flojedad del soporte de agarre es justo el cinco por ciento de la probabilidad atribuida a la causa más probable de las cinco establecidas. Esos mismos datos del histórico han permitido llegar a la conclusión de que el tiempo promedio utilizado para determinar el soporte de agarre flojo como causa real es de tres minutos. La cuarta causa analizada fue la denominada «pinza del robot deteriorada». Esta causa presenta una probabilidad intermedia. Estudiando los datos históricos registrados, se ha podido determinar que, de cada cien veces que se produce el
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problema de «inclinación inadecuada...», veinte es debido a que la pinza del robot se ha deteriorado. Esos mismos datos del histórico han permitido descubrir que el tiempo promedio utilizado para determinar «la pinza del robot deteriorada» como causa real es justo un diez por ciento del tiempo empleado para esa misma operación, cuando la causa es el «brazo del robot desajustado». La anomalía de la pinza del robot deteriorada es la única, de entre las cinco establecidas, cuya comprobación implica inexorablemente desperfectos en el robot. robot . Se ha podido cuantificar con con precisión el coste global de esos desperfectos, valorándolo valorá ndolo en 23 euros por cada una de las comprobaciones. De entre las cinco causas que se determinaron, la última que se analizó fue la denominada «plataforma de adaptación torcida». Esta causa presenta una intermedia/alta probabilidad. Estudiando los datos históricos registrados, se ha podido concluir que, de cada cien veces que se produce el problema de «Inclinación inadecuada...», veintisiete es debido a que la plataforma de adaptación se ha torcido. Esos mismos datos del histórico han permitido llegar a la conclusión de que el tiempo promedio utilizado para determinar la plataforma de adaptación torcida como causa real es de cuatro minutos. También se ha podido obtener otro dato que puede resultar importante: según se deduce del análisis del histórico, el total de horas de paro por no conformidades atribuibles a la máquina es de mil quinientas. Por tanto, su tarea consiste en identificar, para las cinco causas analizadas, cuál es el el mejor orden orden de priorid prioridad ad en su sesecuencia de comprobación (seriándolas respecto a su coste, de menor a mayor).
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6 Microtest de inteligencia
Buffff… Vaya con el caso Microhard, pensará usted. Pues sí, para qué vamos a negarlo, el casito se las trae. De todas formas, ya quedamos hace unos cuantos renglones, que usted tendría que resolver algunos casos más o menos fáciles, y algunos otros difíciles o muy difíciles. Microhard es más bien de estos últimos. Que le ha sido imposible dar con la solución,... que apenas si ha podido ordenar los datos para plantear el problema,... que no tiene ni idea de cómo empezar a meterle mano al caso. Bueno, no se desespere, no pasa nada hombre (mujer), recuerde que siempre puede encontrar a alguien que le eche una mano. Plantéese la búsqueda de la respuesta como una forma de hacer amigos (o enemigos), de establecer relaciones sociales, de entablar profundas y sesudas conversaciones inteligentes, o de conocer a gente intelectualmente atractiva (o sexualmente interesante). En fin, relájese, esto no ha hecho más que empezar, la vida es bella (sic) y ya llegarán otras 39
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oportunidades… (léase otros casos). Además, a las malas, siempre tiene el recurso (ya sé que es el recurso fácil) de otear las interacciones y las sinergias del crucigrama, a ver qué puede sacar de ello. Que para usted ha sido pan comido,... que en su doctorado hizo cosas mucho más difíciles,... que este reto todavía está muy por debajo de su nivel,... que está esperando a ver un problema de verdad. Bueno, bueno... Todo llegará. El común de los mortales no puede tener una mente tan privilegiada como la suya (¡Vaya actitud constructiva!). Venga, continuamos... Para olvidar la dificultad, los disgustos y los sinsabores del caso Microhard, le proponemos realizar un sencillo, liviano y asequible «microtest», del estilo C.I. (Coeficiente de Inteligencia). La interpretación de los resultados de ese «microtest» puede aportarle información sorprendentemente relevante acerca de sus estrategias, de sus procesos y de sus habilidades de pensamiento para plantear y resolver problemas. Por tanto, le sugerimos una atenta, rigurosa y concentrada cumplimentación, para no distorsionar la validez de los resultados obtenidos, y, consecuentemente, consecuentemente, la de los análisis a ellos vinculados. La realización del «microtest» le llevará menos de cinco minutos. Empezamos... Consignas para resolver el microtest
1. Consígase Consígase un un reloj reloj con segunde segundero, ro, un papel y un bolíbolígrafo (tiempo muerto). 2. Relá Reláje jese se (res (respi pire re). ).
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¿Preparado/a?
3. Usted Usted deberá deberá resolv resolver, er, en el menor tiempo posible, y sin calculadora, los siete problemas que le formularemos a continuación. 4. Justo Justo antes de de empezar, empezar, deberá deberá anota anotar, r, en su papel, papel, la la hora de inicio del microtest. 5. Justo Justo después después de finalizar finalizar,, deberá deberá escribir escribir la hora hora de finalización, y calcular el tiempo empleado (minutos y segundos). Si su reloj le permite saber el tiempo utilizado, sin tener que realizar ninguna operación, mejor. De eso que se ahorra. Ahora ya puede empezar. Adelante... (Active su cronómetro)
1. Un coche coche gasta gasta 49 litros litros de gasoli gasolina na en una semana semana ¿Cuántos litros gasta en un día? 2. Hemos comprado comprado 2 cajas con con 12 botellas botellas de aceite aceite cada cada una. Si las dos cajas juntas nos han costado 72 Euros ¿Cuánto hemos pagado por una botella de aceite? 3. Si un tren tren ha recorr recorrido ido 480 kilómetro kilómetross en 4 horas horas ¿Cuán¿Cuántos kilómetros ha recorrido en una hora? 4. Con el agua agua de la la cuba de un camión camión cisterna cisterna he conseconseguido llenar 3 piscinas: la primera con capacidad para 500 litros, la segunda con capacidad para 300 litros y la
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tercera con capacidad para 200 litros ¿Qué capacidad tiene la cuba de ese camión? 5. ¿Cuánt ¿Cuántas as patas patas tien tienen en 32 mesa mesas? s? 6. Si una persona persona trabaja trabaja 4 horas cada cada día ¿Cuánt ¿Cuántas as horas horas trabajará en un año? 7. Si una persona persona cumplió cumplió 30 30 años en el año año 2000 2000 ¿En qué qué año nació?
Gracias por su colaboración y por su esfuerzo. Podrá comprobar sus resultados y el análisis de los mismos en la página siguiente…
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7 El secuestro escenarial
«El ojo no puede ver aquello que la mente le impide mirar».
Proverbio oriental
Respuestas del microtest
Si usted, en cada una de las respuestas planteadas en el microtest inicial, no escribió como solución: «no existen datos suficientes para resolver el problema» (o algo parecido), usted ha sido objeto de un «secuestro escenarial». Efectivamente, para cada uno de los seis problemas anteriores, solo es posible dar una respuesta numérica única y concreta, si se modifica el enunciado añadiéndole (de forma gratuita) una nueva suposición, semejante a alguna de las siguientes: 43
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1. Un coche coche gasta gasta 49 litros litros de gasoli gasolina na en una seman semanaa ¿Cuántos litros gasta en un día? El coche gasta el mismo número de litros cada día. 2. Hemos compr comprado ado 2 cajas cajas con con 12 botellas botellas de de aceite aceite cada una. Si las dos cajas juntas nos han costado 72 Euros ¿Cuánto hemos pagado por una botella de aceite? Todas las botellas valen igual. 3. Si un tren tren ha recorr recorrido ido 480 480 kilómetros kilómetros en 4 horas horas ¿Cuán¿Cuántos kilómetros ha recorrido en una hora? Cada hora recorrió el mismo número de kilómetros. 4. Con el agua agua de la cuba de de un camión camión cisterna cisterna he he conseconseguido llenar 3 piscinas: la primera con capacidad para 500 litros, la segunda con capacidad para 300 litros y la tercera con capacidad para 200 litros ¿Qué capacidad tiene la cuba de ese camión? He utilizado toda la capacidad capa cidad de la cuba. 5. ¿Cuánt ¿Cuántas as patas patas tien tienen en 32 mesa mesas? s? Las mesas tienen un número determinado de patas. 6. Si una persona persona trabaja trabaja 4 horas cada cada día ¿Cuánt ¿Cuántas as horas horas trabajará en un año? Ese año no era bisiesto (o sí lo era). 7. Si una persona persona cumplió cumplió 30 30 años en el año año 2000 2000 ¿En qué qué año nació? Esa persona nació en el año 2000 después de Cristo (o, al contrario, nació en el 2000 antes de Cristo). El mecanismo mediante el cual modificamos un escenario (casi siempre de forma automática e inconsciente) para poder
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resolver un problema, es lo que podríamos denominar «El secuestro escenarial» . Ese secuestro es el fruto de la puesta en marcha (frecuentemente condicionada por la necesidad que tenemos de responder rápidamente) del llamado «pensamiento Anlico» (tipología de pensamiento que describiremos, con detalle, más adelante). Si sus automatismos cognitivos le jugaron una mala pasada, y cayó en algún tipo de secuestro escenarial, no se preocupe, a la mayoría de las personas nos pasa. De todas formas, es posible que la realización del microtest haya aumentado su interés por saber más acerca de sus estrategias de pensamiento, y por tanto, es probable que ahora sienta más curiosidad, más interés y más predisposición para descubrir los nuevos retos y las nuevas ideas que someteremos a su consideración en las páginas siguientes. Por cierto, los siete problemas que conforman el microtest, han sido amablemente cedidos por mi hijo, Josep Andreu (diez años, en el momento de diseñar la prueba), y han sido extraídos de su cuaderno de matemáticas. ¿Se imagina usted la reacción del maestro de mi hijo, si, en vez de caer en un secuestro escenarial, y hacer, disciplinadamente, las operaciones aritméticas que se supone que tiene que hacer, hubiera respondido a cada uno de los problemas algo así como...? «con los datos aportados en el enunciado, es imposible dar una solución numérica concreta sin caer en algún tipo de suposición gratuita e inadmisible...». Seguramente, usted ha realizado disciplinadamente las operaciones que «tocaba realizar» y no ha puesto en entredicho el enunciado. No se culpe (no proteste, ni tampoco se defienda. Bueno haga lo que quiera, pero recuerde un principio de sabiduría Zen que dice: «todo lo que resistes persiste, solo lo que aceptas se transforma»). Usted, decía, como yo, como la mayoría de nosotros (y nosotras), como mis hijos, como mi jefe (bueno, mi jefe no, que no tengo), hemos sido, paulatina, paulatina,
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insistente, machacona y premeditadamente inducidos al secuestro. Ese secuestro se ha producido, perpetrado por secuestradores (secuestrados) (secuestrado s) proselitistas, a lo largo de nuestros reiterados y prolongados contactos con un sistema educativo que toma los problemas como excusas para que practiquemos operaciones. Un sistema que, respecto a esos problemas que propone, obvia descaradamente los aspectos relacionados con el plantear, y se direcciona, hipertrofiada y exclusivamente, hacia las herramientas y hacia las metodologías resolutivas (herramientas de corte evidentemente analítico, lineal y secuencial). Pero no solo es en la escuela: en los institutos de secundaria y en la universidad la cosa no mejora en absoluto. Bueno, en honor a la verdad, deberíamos decir que más bien tiende a empeorar. Y si hablamos de las organizaciones y de nuestras experiencias de aprendizaje en el mundo laboral, pues tres cuartos de lo mismo. Y no hablemos de los tests. De esos tests tipo C.I., que grandilocuentemente se han llamado tests de inteligencia, que nos impelen a realizar muchas operaciones en poco tiempo, y que nos obligan a responder a la carrera, casi sin leer el enunciado enunciad o de aquello que se nos pregunta (imagínese ponerlo en entredicho). Con todo eso que nos ha tocado vivir, y que, por desgracia, todavía nos rodea con intensidad desmesurada, no es de extrañar que, de tan frecuente, hasta nos parezca normal. O, dicho de otra manera, no es de extrañar que ante el planteamiento de un problema carente de datos fundamentales para poder resolverlo, hagamos alegres presuposiciones, arbitrarias e injustificadas, negando, por otra parte, de forma rotunda (como hacía el maestro de mi hijo) las realizadas por los demás. Negándolas porque no se ajustan a las de la mayoría, o porque no son aquellas que el sistema espera y exige que se realicen. Esas presuposiciones tendemos a establecerlas para satisfacer nuestra irresistible necesidad de operar, para cal-
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mar nuestras ansiedades, y para recibir la etiqueta de «inteligentes» si somos rápidos, eficientes y disciplinados en encontrar las respuestas esperadas (y exigidas) por el señor secuestrador (secuestrado) proselitista de turno (este, lo vamos a dejar en masculino). Las personas que trabajamos en (para o con) las organizaciones, seguimos construyendo y estructurando nuestras estrategias de pensamiento según patrones claramente inservibles para resolver una buena parte de los problemas más cruciales que tenemos que abordar. Patrones tales como: modelos mentales inflexibles, pensamiento automático, o razonamiento por defecto. Hemos sido y seguimos siendo (de)formados (usted, yo, y mis hijos también —mi jefe no—) según estrategias y exigencias de pensamiento que nos obligan a construir (lo más rápidamente posible) un escenario de referencia, para, de forma inmediata y «lógica», empezar a resolver. Hasta tal punto hemos automatizado ese procedimiento, que en la mayoría de las ocasiones ni siquiera somos conscientes del escenario implícito que damos por sentado para poder analizar y, posteriormente resolver, los problemas que se nos plantean. De la misma forma que ciertas emociones, como la ira, la alegría o el miedo, producen un secuestro de nuestras capacidades cognitivas y nos impiden pensar y actuar de forma racional, también nuestros procesos automáticos de pensamiento, mediante los cuales generamos incontrolada e inconscientemente escenarios por defecto, nos impiden valorar entornos alternativos y nos impelen a resolver. De forma habitual, antes de poner en marcha nuestros procesos lógicos, analíticos o relacionales, solemos dar por supuesta la existencia de un escenario único. Frecuentemente, el fracaso en la resolución de muchos problemas es consecuencia de la utilización «hiperprepon-
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pensam iento Anlico Anlic o derante» (y en ocasiones exclusiva) del pensamiento (que también podríamos llamar pensamiento por defecto). Este tipo de pensamiento suele comportar, implícitamente, un determinado estereotipo de planteamiento (automático e inconsciente) susceptible de producir el ya descrito secuestro escenarial . Bienvenido/a al Club de los/las A.C.S.E. (Afectados/as Concienciados/as de Secuestro Escenarial)
Ahora, usted es una persona privilegiada. Su experiencia con el «microtest de inteligencia» lo/la ha puesto en disposición de adscribirse al club de los/las A.C.S.E. Tranquilo/la, no tendrá que hacer ninguna gestión, ni tendrá que pagar cuotas, ni recibirá correo comercial no deseado, ni le haremos un descuento especial del 50% para participar en un curso cuyo precio hemos aumentado en un 300%. Nada de eso. El club de los/las A.C.S.E. es un club metafórico, compuesto compuesto por todas aquellas personas que, como usted, han vivido el trance del secuestro escenarial (Sí... ya sé que, dicho así, suena como muy esotérico...). Una vez que eso ha sucedido (lo del trance), uno (una), aún sin quererlo, queda adscrito/a al club. La pertenencia al mismo le permitirá ir más allá de lo aparente, revisar sus suposiciones y sus supuestas verdades inmutables, establecer segundas miradas alternativas, y mitigar y reducir sus secuestros cognitivos. Bueno, pues nada, bienvenido/a al club. Espero que se comporte como un/a destacado/a miembro activo del mismo y que disfrute apasionadamente de una prolongada estancia, durante el resto de su existencia (un cierto toque de pasión y de trascendencia en la redacción nunca está de más).
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Nota de disculpa:
«El párrafo de bienvenida anterior lo he redactado como metafórico presidente del metafórico club A.C.S.E. (un cargo evidentemente político). Por eso, a tenor de esa condición, he tenido que enmarañarlo, mucho más de lo deseable, con un lenguaje políticamente correcto. Ya sabe: lo/la, un/una, bienvenido/bienvenida. Usted sabrá comprenderlo y disculparlo, tengo que aprovechar cualquier ocasión para mostrarme amigo de todos, en un lenguaje que ostensiblemente abarque a todos (y a todas)».
Por cierto, ¿qué tal el microtest?, ¿le pareció interesante?, ¿le aportó, tal como indicamos en su inicio, información sorprendentemente relevante acerca de sus estrategias de pensamiento?, ¿le ha ayudado a identificar sus secuestros cognitivos?, ¿sí…? Me alegro profundamente. Que usted no está de acuerdo con el microtest,... que usted dio con la respuesta correcta de todos los problemas,... que esa respuesta es la que se infiere de realizar las operaciones pertinentes,... que eso del procesamiento y del escenario por defecto le parece una memez,... que la respuesta solo es una: la que usted dio,... que yo lo he engañado, diciéndole que sería un test de C.I., y que después he realizado planteamientos ambiguos,... que durante su carrera, su doctorado y sus investigaciones, bla, bla, bla... Bueno, bueno,... no se altere. Conozco un cuento y una cita que podrían ayudarle a reflexionar y a bajar su malestar y su malhumor. A ver que le parece:
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Juan Palacios Gil El niño
Una vez, un niño fue a la escuela. Un niño muy pequeño. Y la escuela era muy grande. Pero cuando el niño descubrió que podía ir a su aula con solo andar en línea recta desde la entrada, se sintió feliz. Y ya no siguió pareciéndole que la escuela fuera tan grande. Una mañana, cuando el niño ya llevaba un rato en la escuela, la maestra dijo: «Hoy vamos a hacer hacer un un cuadro». cuadro». «¡Qué bueno!», pensó el niño, porque le gustaba hacer cuadros. Podía hacerlos de todas clases: de leones y tigres, de gallinas y vacas, de trenes y barcos... Y sacó sus lápices de colores y se puso a dibujar. Pero la maestra le dijo: «¡Espera! ¡Aún no es el momento de empezar!». Y el niño esperó hasta que todos estuvieron listos. «Ahora», dijo la maestra, «vamos a hacer flores». ¡Qué bien!», pensó el niño, porque le gustaba hacer flores,
El crucigrama y empezó a hacerlas, hermosas, con sus lápices rosados, anaranjados y azules. azul es. Pero la maestra les dijo: «¡Esperad, que yo os enseñaré!». Y dibujó sobre la pizarra una flor roja con el tallo verde. «¡Ya!», dijo la maestra. «Ahora ya podéis empezar». El niño miró la flor de la maestra y después su propia flor: la suya le gustaba más. Pero no dijo nada, se limitó a darle la vuelta al papel para hacer una flor como la de la maestra: roja, con el tallo verde. Otro día, cuando el niño había abierto él solo la puerta de entrada, la maestra dijo: «Hoy vamos a hacer algo de arcilla». «¡Qué bien!», pensó el niño porque le encantaba encantaba la arcilla. Podía hacer toda clase de cosas con arcilla: serpientes y muñecos, elefantes y ratones, coches y camiones... Y empezó a amasar su puñado de arcilla. Pero la maestra le dijo: «¡Espera, no empieces todavía!».
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Y el niño niño esperó esperó hasta hasta que todos estuvieron estuvieron listos. listos. «Ahora», dijo la maestra, «vamos a hacer un plato». «¡Qué bien!», pensó el niño, porque le gustaba hacer platos, y empezó a hacer algunos con formas y tamaños distintos. Pero la maestra dijo: «¡Esperad a que yo os enseñe!». Y entonces les enseñó a todos a hacer un plato hondo. «Ahora», les dijo después, «¡ya podéis empezar!». El niño miró el plato de la maestra y después después los suyos. Sus platos le gustaban más. Pero no dijo nada, se limitó a amasar de nuevo una gran bola de arcilla, y a hacer un plato como el de la maestra. Un plato hondo. Y muy pronto el niño aprendió a esperar y a observar, y a hacer las cosas igual que la maestra. Y muy pronto dejó de hacer sus propias cosas. Entonces sucedió que el niño y su familia se mudaron a otra casa,
El crucigrama a otra ciudad, y el niño tuvo que ir a otra escuela… Una escuela más grande que la anterior, donde no había ninguna puerta de entrada, donde tenía que subir unos grandes escalones y caminar por un largo pasillo para llegar a su aula. Y el primer día de clase, la maestra dijo: «Hoy vamos a pintar un cuadro». «Bueno…», pensó el niño, y se quedó quedó esperando a que ella le dijera lo que tenía que hacer. Pero la maestra no dijo nada. No hizo más que pasearse por el aula. aula . Cuando llegó junto al niño le preguntó si no quería hacer un cuadro. «Sí…», respondió él, y añadió: «¿Qué tenemos que dibujar?». «Yo no lo sabré mientras no lo hagáis», respondió la maestra. «¿Puedo dibujar una flor?», preguntó el niño. «Adelante, si eso es lo que quieres», dijo la maestra. ma estra. «¿Y de qué color?», preguntó él. «De los que tú quieras», dijo la maestra. «Si todos hicierais el mismo dibujo y utilizarais los mismos colores,
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¿cómo iba a saber yo quién hizo cada uno?». «No lo sé», respondió el niño. Entonces, el niño pensó fugazmente en sus flores rosadas, azules y anaranjadas, pero cogió sus sus lápices con determinación y pintó una flor roja con el tallo verde. Y su escuela nueva empezó a gustarle, aunque se olvidó para siempre de sus colores rosas, azules y anaranjados. Su escuela nueva le empezó a gustar porque empezó a sentir la enorme enorme seguridad de saber responder siempre a lo que sus maestros, aun sin decírselo, le decían que tenía que hacer...
Adaptaci Adaptación ón libre libre del cuento cuento de HELEN E. BUCKELY. En Sopa de pollo para el alma.
«Daría la impresión de que la mayoría de las escuelas colocan una tapadera en la mente de los lo s niños. Reprimen la curiosidad y la creatividad. La palabra «aprendizaje» se toma como sinónimo de «memorización», convirtiéndolo así en trabajo y haciéndolo diferente del juego. Solo un número relativamente reducido de estudiantes podrá alguna vez volver a unir trabajo, juego y aprendizaje, más adelante en su vida».
RUSSELL ACKOFF
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Posdata
Han pasado dos años desde que, amablemente, mi hijo Josep Andreu me prestara esos magníficos ejemplares de problemas secuestradores. Ahora, mi hijo tiene 12 años y asiste regularmente a un instituto de enseñanza secundaria. Justo el otro día, con el texto de este libro cerrado para su publicación, me sorprendió con la siguiente perla paradigmática que resume, con un hiperrealismo contundente, algunos de los aspectos basales de aquello que, en este capítulo, he pretendido reflexionar y ejemplificar. El caso es que, con un disimulado pero evidente tono de misterio, me dijo: —¿Sabes que hoy hemos hecho una prueba de matemáticas? —¿Y…? —le contesté (típica triquiñuela de terapeuta psicoanalista: responder con una «y» interrogadora, para que continuara con aquello que quería contarme). —Pues que en esa prueba ha salido uno de esos problemas que tú siempre me cuentas. Sí hombre, uno de esos en los que no se puede dar una contestación porque el enunciado está incompleto. —¿Ah, sí…? —Le dije yo—. ¿Y tú que has contestado? —¿Ahora me vienes con esas? Qué querías que contestara si no había datos suficientes y tú siempre me dices que no hay que suponer. Pues que no se puede contestar. Eso es lo que he contestado. —¿Ah, sí…? (ya sé que me repito, pero es que no se me ocurrió nada más original). —Mira, te lo enseño. —Me dijo, mientras salía disparado a buscar el enunciado del problema. El enunciado decía: «Si de la casa de Juan al Instituto Instit uto hay 12 hectómetros. ¿Durante
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una semana, ¿cuántos kilómetros hará en sus desplazamientos al Instituto?».
Y su respuesta había sido la siguiente: «No se sabe porque no dice cuántas veces va. El problema está incompleto y por tanto tant o no se puede hacer. No podemos suponer nada, porque porque no lo dice. ¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡El ¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡El enunciado enunciado es INCOMPLETO! INCOMPLETO!!!!!!!!!! !!!!!!!!!»» (Las mayúsculas y los signos de admiración son suyos).
—¡Bravo, Josep Andreu! —le dije yo—. Tu respuesta es buenísima. Me siento muy orgullo de ti (típica pasión de padre). Y el maestro, ¿qué ha dicho? —añadí. —Pues nada, qué va a decir. Me ha puesto un cero en el pro blem blemaa y ya está está —me —me co cont ntest estó— ó— ¿Q ¿Qué ué esper esperab abas as que que hic hicier iera? a? —Pues tienes razón, hijo mío. Sería un milagro mila gro esperar otra cosa —pensé yo, para mis adentros. —Y... para tu profesor, ¿cuál era la respuesta correcta? —Bueno, para él la única respuesta correcta era hacer los cálculos suponiendo que Juan era un alumno de nuestra clase, y que en esa semana iba y venía tres días por la mañana y por la tarde, y dos días solo por la mañana. Es decir: que no se había quedado a comer ningún día de la semana, que no había sido fiesta ningún día, que no había estado ningún día enfermo y que ni el sábado ni el domingo había ido al Instituto... —Pues si que había que suponer cosas —comenté. —¿Y sabes lo peor, papá? —Qué es lo peor, hijo. —Pues que la mayoría de mis compañeros de clase han supuesto todo eso que, según el profesor, debían suponer, pero que en realidad no tenían que haber supuesto. —¿Y tú, por qué no lo supusiste? —Pues porque lo tengo muy claro papá. Si no se puede suponer, pues no se supone y punto.
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—¡Bravo hijo! —le dije— (más pasión de padre). Veo que has aprendido muchísimo de todo lo que hemos hablado acerca de suposiciones y de secuestros. Quizás ese cero que te ha puesto tu profesor tendríamos que ponérselo a este sistema educativo que te exige, para aprobar, admitir como normales secuestros escenariales inadmisibles. Sabes, admiro mucho tu valentía y tu decisión. Tú sigue así y no te preocupes por el cero, lo importante es aprender a pensar, y los secuestros y las suposiciones gratuitas, la verdad es que contribuyen bien poco a ello… Luego, tras abrazarlo, darle un beso y desearle buenas noches (la conversación se produjo en su cama, poco antes de que se fuera a dormir) pensé: ¿Y si tenemos un futuro Niels Bohr en casa y no nos hemos dado cuenta? Aunque enseguida me autorrectifiqué, autodiciéndome: esto debe de ser, otra vez, pasión de padre. Sin embargo, rápidamente me autoañadí: bueno... pasión de padre, o no, quién sabe...
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8 Cómo construimos escenarios
«Antes de ponerte ponerte a revolver, revolver, encuentra el cubo de basura adecuado».
Comentario de un gato experto, a uno novato
Dada la importancia de la construcción del escenario en el proceso resolutivo, vamos a profundizar en las características que definen ese ámbito. Para modelar nuestro comportamiento cuando abordamos los aspectos paradigmáticos en la resolución de un problema, hemos considerado (de forma didáctica y no exhaustiva) que, para ubicar un escenario de referencia, nuestros mecanismos de pensamiento transitan inicialmente por cuatro fases. Aunque a bote pronto pudiera dar la impresión de que es fácil realizar una secuencia, perfectamente seriada, del orden en 59
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el que se suceden esas fases, en realidad la cosa es bastante más compleja. En muchas ocasiones, las diferentes fases intercambian su orden, aparecen y desaparecen, se presentan de forma fusionada, se ejecutan solo parcialmente, etcétera. Por tanto, es más conveniente quedarse con la idea de que, desde un planteamiento didáctico, hemos considerada cuatro fases, por separado, con un cierto orden, pero que en realidad estas forman un sistema más circular que lineal, interdependiente, interdependient e, sinérgico (o contrasinérgico) y complejo. Veamos, pues, teniendo en cuenta las premisas acotadas en el párrafo anterior, cada una de esas fases y sus características. Predisposición
Es una fase previa, tácita e intangible. La más inconsciente. La menos estudiada y la menos considerada, y sin embargo, paradójicamente, una de las más cruciales para el éxito en la resolución. Esta es una un a fase de entorno, paradigmática, una fase que precede a todas las demás. Está compuesta por el conjunto de nuestras vivencias anteriores relacionadas con el problema que vamos a abordar. Es una fase fundamental ya que condiciona todo lo que sucede en las fases posteriores: lo que percibiremos, lo que procesaremos, a lo que le daremos importancia, el tipo de planteamiento que estableceremos, y el tipo de escenario en el que operaremos. La predisposición es inconsciente, es previa a la percepción y anterior al procesamiento, por eso es tan peligrosa y tan difícil de controlar. Además, influye de forma crítica en el planteamiento. Por tanto, es la principal causante del secuestro escenarial y, consecuentemente, de todos los errores que de él se derivan.
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Percepción
Para abordar la información que nos permite plantear y resolver un problema, necesitaremos activar mecanismos perceptivos relacionados con el manejo de esa información. Hay que tener muy en cuenta que la percepción vendrá condicionada por nuestra predisposición (que es inconsciente), y estará sustancialmente influenciada por nuestras habilidades y por nuestras limitaciones personales. Procesamiento
Para procesar, necesitamos contrastar contrastar la información que nos sirve nuestro mecanismo perceptivo con nuestras vivencias previamente almacenadas. El resultado de ese procesamiento resulta crítico, ya que, mediante el mismo, daremos significado a la información que consideremos relevante, significado que servirá de base para establecer nuestro planteamiento. Planteamiento
Una vez realizadas las fases anteriores y basándonos en las conclusiones obtenidas en cada una de ellas, estaremos en disposición de generar un planteamiento pl anteamiento para abordar la resolución del problema. El conjunto de las fases anteriores conforma nuestro escenario referencial, escenario que condicionará de manera crucial nuestro abordaje. Sin embargo, solemos prestar una ínfima atención a ese proceso inicial. Lo saltamos rápidamente porque tendemos a considerar que el verdadero proceso de resolución se inicia cuando empezamos a operar (sobre todo en entornos en los que tenemos una fuerte presión de
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tiempo para resolver con urgencia). Si, con una dedicación ínfima de nuestra atención y de nuestro esfuerzo, damos con el escenario adecuado, podremos alcanzar una solución de forma rápida y eficaz, aplicando la lógica o la operatoria sugerida o exigida por el escenario; sin embargo, si el escenario es erróneo, nuestra solución será, muy probablemente, tam bién errónea.
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9 Entornos en la resolución de un problema
«Las claves para solucionar un problema no suelen estar en el procedimiento que utilizamos para resolverlo, sino en la forma que tenemos de plantearlo».
EDWARD DE BONO
Para entender con más detalle los mecanismos, los procesos y las conductas que se ponen en marcha cuando abordamos un problema, y cuyas características nos facilitan o nos dificultan su planteamiento y su resolución, hemos elaborado el siguiente gráfico, que comentamos pormenorizadamente a continuación.
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Ante el abordaje de un problema se han definido horizontalmente tres entornos posibles: el correcto, el secuestrado y el erróneo. A su vez, cada uno de esos tres entornos, verticalmente, ha sido diferenciado y seriado en tres ámbitos distintos: escenario, operatoria y resultado. En el entorno correcto, tanto el escenario que construimos, como la operatoria que realizamos, como el resultado que obtenemos, son correctos. Por tanto, huelgan los comentarios. El entorno secuestrado se caracteriza fundamentalmente por el planteamiento de un escenario falso e inducido: escenario que llamamos «incorrecto esperado». Este escenario suele darse debido a que nuestra predisposición, basada en experiencias significativas anteriores, ha activado mecanismos rutinarios e inconscientes que nos impelen a percibir y a procesar mecánicamente, según patrones introyectados, prestados y secuestrados, dirigidos por anclajes inconscientes. O dicho de otra manera, el escenario secuestrado sucede, como ya hemos comentado, porque el pensamiento analítico se dispara, presuponiendo un escenario por defecto, obviando la fase de planteamiento y accediendo, de forma convergente y
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veloz, a operar para resolver. Como veremos más adelante, el replanteamiento del escenario, la realización de segundas miradas y la contención de los automatismos espontáneos; estrategias propias del pensamiento lateral, pueden ayudarnos a salir de nuestro secuestro, y por tanto, a abandonar el escenario «incorrecto esperado». Ese escenario incorrecto es el que a la mayoría de las personas se nos presenta (equivocada y automáticamente) cuando abordamos un problema de pensamiento lateral. La mayoría de nosotros (y de vosotras), después de plantear escenarios «incorrectos esperados», solemos realizar, de forma correcta, la fase operatoria. Efectivamente, nuestras grandes dificultades para resolver están mucho más asociadas a la fase en la que debemos establecer un escenario adecuado, que a aquella en la que tenemos que realizar operaciones. Eso es así porque hemos sido hipertrofiadamente entrenados para operar, y atrofiadamente desarrollados para plantear. Por eso, no es de extrañar que seamos muchísimo más eficientes realizando operaciones, que identificando el escenario pertinente. En un entorno secuestrado se plantea un escenario incorrecto (aunque esperado), y a pesar de realizar las operaciones de forma adecuada, el resultado que se obtiene es incorrecto. En ese caso, dado que conocemos el secuestro habitual que se produce en el planteamiento, y la incidencia del mismo cuando operamos correctamente, podemos saber, a partir del resultado (incorrecto esperado), si se ha producido el secuestro inicial previsible en el planteamiento del escenario. El último de los entornos que hemos considerado, el que hemos llamado erróneo, se caracteriza fundamentalmente por la obtención de un resultado incorrecto. Respecto a la incorrección de ese resultado, a diferencia del que se produce en el entorno secuestrado, no podemos anticipar ni su cuantía, ni su origen específico. En este entorno, las causas del error
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en la solución pueden venir, como se observa en el gráfico, de la combinación de diferentes posibilidades de incorrección (esperadas o no). Estas pueden establecerse tanto en la definición del escenario como en la realización de la operatoria. Hemos de hacer constar que, deliberadamente, hemos obviado en el gráfico aquellos supuestos que, aunque posi po si- bles, son extremadamente infrecuentes, y se asocian, no tanto a un comportamiento en la definición del escenario o en los mecanismos operatorios, sino a combinaciones azarosas. Por ejemplo, plantear un escenario incorrecto, realizar incorrectamente las operaciones y, casualmente, dar con la respuesta acertada.
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10 Modelos mentales
Un hombre visita al terapeuta y le dice: «Acaban de despedirme por séptima vez en los últimos cinco años. No me hablo con mis hijos. Tengo problemas con mi actual esposa y ya me he divorciado tres veces. Doctor, necesito desesperadamente que usted me ayude a comprender ¿¡¡POR QUÉ HAY TANTA GENTE DESQUICIADA EN EL MUNDO!!?».
PETER S ENGE
Podremos entender mejor nuestros mecanismos mecanis mos para plantear y para resolver problemas si reflexionamos acerca de las características y de los procedimientos que definen cómo se generan y cómo actúan nuestros modelos mentales. Empezaremos nuestra reflexión acerca de ellos con una historia. Una historia verídica y personal, que me sucedió hace algunos años. 67
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En una festividad de Reyes, después de detalladas y arduas deliberaciones, decidí enviarles una misiva a sus majestades de Oriente, para que tuvieran a bien hacerles llegar a mis dos hijos un magnífico futbolín (bueno, la verdad es que me lo encontré, impecable, en el contendor de basura que había en la esquina de la calle donde vivíamos. Pero tampoco hace falta excederse en los detalles más insignificantes de la historia…). El caso es que, sea como fuere, y viniere de donde viniere, el futbolín acabó en la terraza de nuestra casa. Allí precisamente estábamos, agarrados a sus puños, a un lado, mis dos hijos, y al otro, yo mismo, dispuestos, los tres, a disfrutar de una magnífica mañana de juego familiar. Antes de empezar, atendiendo a mi rol de padre prudente y responsable, les dirigí una breve charla acerca del cuidado que debían tener con las barras del futbolín. Esas barras que sujetan a los jugadores, que están rematadas en uno de sus extremos por un puño, y que pueden sobresalir, peligrosamente para la integridad de los menores, por el otro. También les conté el desagradable incidente que tuve en mi niñez, cuando el extremo de una de esas barras, impactó sobre mi torso, dejándome sin respiración. El caso es que, acabada mi charla acerca de las normas básicas de seguridad en la práctica del futbolín, y después de una fugaz mirada de mis hijos, que venía a decirme algo así como: «menos mal que terminaste, papá…», nos lanzamos a un enconado encuentro «futbolinero» que (aunque no recuerdo con exactitud) seguramente debí perder. Habían pasado unos cuarenta minutos desde el inicio del juego (tiempo durante el cual, entre gol y gol, yo no había dejado de advertirles que «tuvieran cuidado con las barras…»), cuando, de repente, ¡Oh, cielos! Me di cuenta de que el futbolín no tenía ninguna barra que sobresaliera. Estos futbolines modernos (los que traen los reyes magos, o los que la gente privilegiada del primer mundo abandona-
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mos, impecables, en los contenedores de basura) ya no tienen barra alguna que que sobresalga. sobresalga. Ahora, Ahora, a diferencia de de las de mi época, las barras de los futbolines para niños, tienen un mecanismo que les permite desplazarse sin sobresalir, y por tanto, sin representar un peligro para las personas que juegan con ellos. Entonces... ¿¡Cómo había sido posible que yo hubiera estado «viendo» durante más de media hora las dichosas barras del futbolín, sin percatarme de que no sobresalían por uno de sus extremos, y de que, por tanto, no significaban ningún peligro para mis hijos!? Con el tiempo, entendí que aquello que me sucedió no fue nada especialmente extraño. Que, en realidad, eso que me pasó, nos pasa a todos bastante a menudo. Nos sucede, simplemente, porque procesamos e interpretamos la realidad en función de nuestros «modelos mentales» (que diría Johnson-Lai Johnso n-Laird). rd). Es decir, en función funció n de nuestras nuest ras vivencias viven cias anteriores, de nuestras creencias, de nuestra visión previa de la realidad, y de nuestros mecanismos explicativos de referencia (que dirían Watzlawick y Nardone). Aunque en la historia del futbolín yo no vi, durante todo el tiempo, ninguna barra que sobresaliera, fui incapaz de procesar esa realidad. Eso fue así porque el anclaje de mi experiencia previa respecto a una situación semejante (con el añadido emocional del impacto en el torso), ya había decidido lo que podía ver, percibir y procesar. En ciencia cognitiva se mane ja una frase que ilustra ilust ra claramente claram ente este hecho, hecho , y que dice: «es más fácil cambiar la realidad, que cambiar un modelo mental» . Cuando abordamos un problema, cuando ponemos en marcha estrategias de pensamiento para plantearlo y para resolverlo, siempre lo hacemos desde nuestros modelos mentales previos. Estos dan sentido a lo que sucede, priorizan las líneas y las estrategias de acción, y definen el paradigma en el que es necesario actuar. Pero ese proceso se realiza fuera
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de nuestro control, alejado de nuestra voluntad. El mero contacto con el lenguaje (el lenguaje denotativo, que diría Bateson) que describe el enunciado de un problema (el mapa, que no el territorio, que diría Korzybski) establece una conexión instantánea e inconsciente con las huellas que hemos almacenado en nuestro cerebro al vivenciar situaciones semejantes (que diría Vilarroya). Esa conexión construye automáticamente un escenario, una descripción acerca de lo que se trata, y un procedimiento de resolución. Incluso, si el problema requiere de una operatoria sencilla, hace emerger una respuesta que permanece anclada y que no es fácilmente sustituible (esto es lo que Hofstadter denominaría el paradigma perro-hueso). Como dice Peter Senge, «los modelos mentales son supuestos profundamente arraigados, generalizaciones, ilustraciones, imágenes o historias que influyen sobre cómo entendemos el mundo y sobre cómo actuamos en él. Operan permanentemente de forma subconsciente en nuestras vidas personales, en el ámbito laboral y en nuestras organizaciones sociales, ayudándonos a dar sentido a la realidad y a operar en ella con efectividad. Los modelos mentales condicionan todas nuestras interpretaciones y acciones. Definen, cómo percibimos, sentimos, pensamos e interactuamos». O como afirma Fredy Kofman, «los modelos mentales condicionan nuestros actos. Pero como suelen ser tácitos, y existen por debajo del nivel de conciencia, rara vez son sometidos a verificación y a examen. En general, son invisibles para nosotros hasta que los abordamos intencional y decididamente. Para ello, tenemos que llevarlos a la superficie, explorarlos y hablar de ellos sin mecanismos de defensa ni autojustificaciones. De esa forma podremos ver cómo influyen en nuestra vida y, por tanto, estaremos en disposición de encontrar la manera más adecuada para modificarlos o generar otros nuevos más coherentes con la realidad. Los modelos mentales son como el aire: fundamentales para vivir, e invisibles (tan
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invisibles que desaparecen de la conciencia). Sin embargo, a diferencia del aire, que es común para todos, los modelos mentales son individuales, y son resultado de la biología, del lenguaje, de la cultura y de la historia personal de cada uno. Cuando se descubre que los modelos mentales son fundamentales, inconscientes y personales, puede entenderse por qué hay tantas equívocas interpretaciones y conflictos entre los seres humanos. Los modelos mentales son una espada de doble filo: tan necesarios como peligrosos». Por otra parte, cuanto más sabemos sobre modelos mentales y sobre su efecto en nuestras estrategias de pensamiento, más nos damos cuenta de que ciertos dichos de sabiduría popular no son más que secuestros colectivos, admitidos y defendidos, secuestradamente, por la mayoría. Así pues, no son nuestras percepciones las que alimentan nuestras creencias, sino que, justo al contrario, son nuestras creencias las que condicionan nuestras percepciones. Por tanto, como diría Xavier Guix, cuando interaccionamos con la realidad, el verdadero orden y el auténtico significado de la popular frase: «si no lo veo, no lo creo», sería, justo el contrario del habitualmente utilizado, es decir: «si no lo creo, no lo veo». En definitiva, el concepto de «modelo mental» desarrollado desde la ciencia cognitiva, desde el constructivismo, desde la teoría del conocimiento, desde la antropología epistemológica o desde el management, nos lleva a contemplar la paradoja de que justo son ellos, los modelos mentales, los que nos ayudan a entender el mundo, mientras que, a la vez, tam bién son ellos los que tenemos que reconstruir para liberarnos de nuestros apriorismos inconscientes y para avanzar hacia una visión más objetiva de la realidad. Eso sin olvidar otra paradoja: que tenemos que abordar la realidad intentando desprendernos de los modelos mentales previos que hemos construido, aun a sabiendas de que conseguirlo es materialmente imposible.
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Llegados a este punto, y con una doble paradoja que abordar, quizás lo mejor sería recurrir a la sabiduría oriental para intentar explicar lo que queremos queremos decir (o para enmarañarlo: enmarañarlo: «en el círculo perfecto del Tao, principio y final se confunden»). Empecemos con una reflexión Zen, del maestro Suzuki, acerca de con qué actitud abordar aquello que tenemos que hacer, aun a sabiendas de que es imposible realizarlo: «Estos son los cuatro votos budistas: aunque los seres sensibles son innumerables, hacemos voto de salvarlos. Aunque nuestros malos deseos son incontables, hacemos voto de suprimirlos. Aunque la enseñanza no tiene límites, hacemos voto de alcanzarla toda. Aunque el budismo es inalcanzable, hacemos voto de lograrlo. Se dirá que si es inalcanzable, ¿cómo vamos a lograrlo? lo grarlo? De todos modos, ¡debemos intentarlo! Eso es el budismo. Si dijéramos «como es posible, lo haremos», entonces no sería budismo».
Quizás podríamos finalizar este apartado referido a los modelos mentales con una parábola Zen (adaptada y ampliada para la ocasión) que, muy probablemente, nos ayude a acabar de entender las claves asociadas a las dos paradojas antes planteadas (o nos ayude a no entender definitivamente nada; recuerde que, como acabamos de decir, hace unas líneas: «en el círculo perfecto del Tao, principio y final se confunden»). Vayamos con la parábola: La taza vacía
Érase una vez, en la época de los samuráis, en el antiguo Japón medieval, un orgulloso guerrero que fue a visitar a uno de los más respetados Maestros Zen de por aquel entonces. Al llegar, hizo sus presentaciones, narrando los inmensos conocimientos y las extensas y variadas experiencias experiencias de las que que se se había hecho hecho acreedor. acreedor. Después,
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una vez hubo finalizado su prolijo relato, explicó el motivo de su visita: —Maestro, he venido para saber todavía más. Para acumular más experiencia. He venido para aprender todos y cada uno de los secretos del Zen. —Muy bien, hijo —le contestó el maestro—. Pasa y toma asiento, te prepararé una taza de té. Seguro que reconfortará tu cuerpo y quizás también tu espíritu. Una vez dentro, el maestro, con suma humildad, le preparó y le ofreció al guerrero la prometida taza de té. Con aparente distracción, mirando tiernamente a los ojos de su acompañante y con una sonrisa en los labios, el maestro vació el líquido de la humeante infusión en el recipiente que su invitado le ofrecía. Cuando el líquido llegó al límite de la taza, el maestro, con premeditada indiferencia indif erencia y manteniendo su actitud humilde y su tierna mirada, siguió y siguió vertiendo más y más cantidad del humeante y aromático brebaje. Como era de esperar, el líquido, después de rebosar el límite de la taza, empezó a derramarse y a empapar el elegante kimono del soberbio visitante... —¡Maestro! —inquirió el guerrero, guerrero, con contenido pero evidente enojo—. ¿No ha advertido usted que la taza ya está llena y que el líquido rebosante está empapando mi apreciado y excepcional kimono? El maestro, después de respirar profunda y largamente, manteniendo su actitud humilde, acentuando su tierna mirada, remarcando algo más su sonrisa, e insistiendo en su aparente indiferencia, dijo, con infinita calma: —Así como la taza de té, cuando está llena, impide que podamos introducir nuevo líquido; de esa misma manera, tu taza de conocimientos y de experiencias, en estado rebosante, impide que tú puedas construir, sentir e incorporar vivencia o aprendizaje alguno. Hijo mío, si de verdad quieres aprender los secretos del Zen, tendrás primero que vaciar tu taza. En caso ca so contrario, desgraciadamente, nada podré hacer por ti.
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El altivo guerrero, bajando la mirada y con un porte que pretendía asemejarse a la actitud de humildad mantenida por el anfitrión, contestó: —Maestro, he entendido tu primera lección. lección. Procuraré desprenderme de todos los conocimientos y de todas las experiencias que llenan mi taza, e intentaré impregnarme de tu sabiduría Zen. No has entendido nada, hijo mío. mío . Eso es imposible. Nunca podrás desprenderte de la totalidad de tus aprendizajes pasados —contestó —co ntestó el Maestro—. Pero no te preocupes, nos pasa a todos. De momento, me basta con tus palabras y con tu nueva actitud. Ahora, ya has abierto tu puerta. Ahora, ya estás preparado para aprender las enseñanzas del Zen...
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11 El pensamiento ANLICO
«Redúzcase un fenómeno a partes cada vez más simples, hasta las que admiten ecuaciones de solución exacta y única (lineales), y recompón gase luego lu ego por suma. Lo aislado o desatado desatad o se ha h a hecho hech o más calculable, cal culable, pero guarda g uarda tanta ta nta relación relac ión con el fenómeno fenó meno original, orig inal, como c omo un animal a nimal vivo y otro disecado».
ANTONIO ESCOTADO
El denominado habitualmente pensamiento analítico, al que ya nos hemos referido antes, es el tipo de pensamiento que más utilizamos para plantear y resolver problemas y para tomar decisiones. Podríamos describirlo como nuestro pensamiento por defecto. Hemos sido entrenados, desde nuestra infancia, para automatizar e hipertrofiar sus principios, sus mecanismos y sus procedimientos, los cuales utilizamos de forma constante constante y automática. Esa hiperutilización hiperutilización de este es te tipo ti po 75
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de pensamiento, que nos sirve de gran ayuda en innumera bles ocasiones, ocasion es, también nos produce, produce , a su vez, efectos no deseados, que pueden llegan a representar más inconvenientes que ventajas. Quizás, lo primero que tendríamos que hacer para entender profundamente los mecanismos de funcionamiento y las posibles implicaciones negativas del pensamiento analítico, es cambiarle el nombre. Los procesos de análisis que dan origen a su denominación son solo una de sus características fundamentales, habiendo otras, de un rango equivalente, que también deberían estar presentes en su nomenclatura. Por eso, nosotros hablamos del pensamiento ANLICO, denominación construida a partir de las dos primeras letras de cada una de sus tres características basales: ANalítico, LIneal y COnvergente. Describamos cada una de esas tres características y el alcance de sus interacciones, para aproximarnos a la compresión global de esta (rebautizada) tipología de pensamiento. Analítico
Evidentemente, el pensamiento ANLICO es, fundamentalmente analítico. analítico. Se centra centra en las partes antes que en el todo; disgrega, intentando entender el significado específico de cada uno de los aspectos parciales; se interesa mucho más por los elementos que por las relaciones; y equipara la explicación del todo a la agregación, por suma, de la l a explicación de cada una de las partes. Lineal
Además, el pensamiento ANLICO también es sustancialmente lineal. Sigue una secuencia establecida, no genera saltos
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cualitativos, no obvia ni altera pasos del proceso, y utiliza estrategias de acceso incremental para acercarse a la solución. Convergente
Finalmente, el pensamiento ANLICO también es un pensamiento convergente. Es decir, un pensamiento orientado a la solución; poco interesado por los aspectos relacionados con el planteamiento; no indagador de escenarios alternativos; y excesivamente orientado a operar, a calcular y a aplicar. El continuo contacto con el pensamiento ANLICO, y la continua utilización del mismo para resolver problemas, crea ciertos automatismos inconscientes, ligados a sus características basales, que acaban generando severos inconvenientes en la implementación de las estrategias y de los procesos resolutivos que utilizamos al afrontar los problemas. Veamos a continuación una amplia enumeración de las cuestiones fundamentales que lo definen y de los inconvenientes más sobresalientes que su aplicación automática genera:
Muestra excesiva preocupación por las respuestas (mucho más que por el planteamiento de los problemas). Obedece a patrones automatizados y fuertemente esta blecidos (modelos mentales o estereotipos estereotipos cognitivos). Procesa las cuestiones que intenta resolver ajustando los enunciados a los escenarios prejuzgados por defecto. Incluso, antes que ver la ineficiencia o el error como déficits propios, suele achacar sus fallos a la forma en la que están expresados los problemas. Tiende a actuar con precipitación, impaciencia y urgencia. Necesita converger rápidamente para hallar la solución y se olvida sistemáticamente de divergir (no se plantea ni segundas miradas ni percepciones alternativas).
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Se desencadena de forma reactiva, sin profundizar demasiado en los matices, detalles, o características del escenario, entorno o paradigma en el que tiene que actuar. Obedece a patrones culturales interiorizados y automatizados durante décadas a lo largo de nuestras vidas, contra los que es especialmente difícil luchar. Efectúa suposiciones (muchas veces injustificadas) para cerrar o establecer un escenario que le permita operar: sin esas suposiciones no puede utilizar ni el análisis ni la lógica. Suele percibir como «trampas» los enunciados que no se ajustan a su funcionamiento. Es «cartesiano» y «newtoniano»: se centra en aquella parte de la realidad que puede controlar y representar, olvidando (cuando no rechazando intensa y obstinadamente) explicaciones alternativas. Actúa de forma secuencial, dividiendo el problema en partes para atacarlo (lo cual debilita el sentido de globalidad). Profundiza en el detalle de cada árbol y suele olvidarse del bosque. A veces, su puesta en marcha actúa como un «imán de la muerte»: no está claro que su operatoria sea la adecuada para resolver (incluso pueden existir evidencias palmarias de que no servirá en absoluto), pero ejerce una inexplicable e intensa atracción que impide descartar o replantear su utilización. Es, ciertamente, el tipo de pensamiento más establecido, más entrenado, más exigido, más utilizado, y posiblemente el que más nos ayuda a resolver. Por eso, ha acabado siendo «el pensamiento por defecto», e incluso, para algunas personas, «el pensamiento único». Suele ser el que genera los mayores errores cuando se aplica en el escenario inadecuado, el que nos impide analizar el entorno
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para determinar la estrategia cognitiva correcta, y el que nos impele a culpar al enunciado del problema antes que a replantear nuestra modalidad de pensamiento.
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12 El pensamiento lateral
«La mente es como un paracaídas, solo funciona si se abre».
ALBERT EINSTEIN
Para predisponer su mente (además de su cuerpo y de su espíritu) a las reflexiones que efectuaremos acerca del pensamiento lateral, vamos a realizar una experiencia vivencial de aproximación. Por favor, piense en un chiste que le haya parecido especialmente gracioso. Autocuénteselo. Sonría. O ría a carcajadas (hemos quedado en que el chiste tenía que ser especialmente bueno). 81
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Fin de la experiencia vivencial. Nuestra aportación a su vivencia: «Arnold Schwarzenegger Schwarzenegger lucha contra contra Sylvester Sylvester Stallone ¿Quién es malo?». . . . . . «Pues el chiste».
(Esperemos que el suyo haya sido mejor). Efectivamente, Efectivamente, el humor humor es una de las fuentes fuentes más intereinteresantes para desarrollar el pensamiento lateral (y para vivir). Siempre que contamos un chiste, nuestras palabras evocan un escenario que suele ser completado en una dirección habitual y prototípica (de forma inconsciente y automática) por aquel que está escuchando. Sin embargo, en alguna parte de la narración (en una parte estratégica, si es un buen chiste), el escenario imaginado resultará incompatible con cierta información específica que acontecerá en el desarrollo de la historia. Este hecho obligará a reinterpretar los supuestos contextuales y a construir un nuevo significado de lo que está sucediendo. Ese contraste, ese cambio de paradigma, sorprende y hace emerger la risa. La idea de cambiar de contexto, de escenario o de paradigma, es lo que caracteriza al pensamiento lateral. Mientras que el pensamiento analítico (rebautizado y ampliado como ANLICO) omite el escenario y se pone a resolver; el pensamiento
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lateral (también llamado perspicaz o paralelo) tiene mucho cuidado en dar con el escenario adecuado antes de lanzarse a solucionar. Podríamos decir que el pensamiento lateral no se deja secuestrar (o, al menos, se resiste a ser secuestrado), intenta hacer conscientes los supuestos, plantea enfoques no automáticos y no convencionales, y profundiza en la trascendencia y en la implicación de la información descrita y de la información implícita. Como dice Ramachandran, y como ya hicimos mención en párrafos anteriores, es justo el hemisferio dominante (el izquierdo, en la mayoría de las personas) el que construye patrones de cómo funciona la realidad. Cuando se procesa una «no conformidad» con esos patrones, es justo ese hemisferio el encargado de justificar el porqué de la anormalidad, para no tener que abordar una reconversión del patrón establecido (cambia la realidad, en vez de cambiar el modelo mental). Tiene que ser el hemisferio no dominante (el derecho, en la mayoría de la población), el que envíe señales de advertencia al dominante, para que este último se decida a cambiar sus patrones. Si la cosa se deja en manos del hemisferio dominante, lo más normal es que este, apoyado en el lenguaje (prototípicamente analítico), en vez de cambiar, acabe urdiendo algún tipo de mecanismo de defensa para autojustificarse: ya sean negaciones, racionalizaciones o proyecciones. La tipología de problemas que exigen la utilización del pensamiento lateral son los llamados, en ciencia cognitiva, problemas de insight (o de resolución súbita) . Es decir, pro blemas cuya solución emerge de forma forma espontánea. Este tipo de problemas son aquellos que, acudiendo a las estrategias estrategias habituales (es decir, a las secuestradas por el pensamiento ANLICO ANLICO), son imposibles de resolver: creemos que nos faltan datos, el escenario nos parece imposible, lo que se nos pregunta no concuerda con nuestra lógica formal, etcétera. Sin
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embargo, de repente, una vez que se ha desbloqueado el elemento que genera el secuestro, somos capaces de ver la solución (o la estrategia para llegar a ella) de inmediato. A estos, también se les ha denominado problemas tipo «eureka»; o tipo «cáspita» si la iluminación le sucede a una persona muy fina; o problemas del tipo «qué piiiiiiip que soy », atendiendo a una de las expresiones más característicamente prototípica entre los solucionadores súbitos (las dos últimas categorías todavía están pendientes de homologación). En definitiva, podríamos argumentar que el pensamiento lateral lateral es justo justo la alternativ alternativaa natural natural al pensamient pensamientoo ANLICO ; es decir, la alternativa al pensamiento que empleamos, por defecto, de forma habitual y rutinaria, para resolver problemas y para tomar decisiones. Sin embargo, muy frecuentemente solemos tener significativas dificultades en la utilización del pensamiento lateral. Ello es debido a que los automatismos que hemos entrenado (deformado) desde la infancia nos impiden o nos limitan su puesta en acción. El pensamiento lateral, perspicaz o paralelo, puede estar orientado a construir escenarios novedosos y alternativos, relacionados con la creatividad, u orientarse específicamente a plantear y a resolver un problema determinado, definiendo el escenario escen ario pertinente y ejecutando el proceso resolutivo apropiado. De una forma u otra, su utilización exige, imprescindiblemente, un procesamiento liberado de secuestros inducidos, y un salto cualitativo en la definición y en la ejecución ejecución de las estrategias de planteamiento y de resolución utilizadas. Necesitaremos, pues, utilizar el pensamiento lateral para abordar, plantear y solucionar aquellos problemas que exijan la puesta en marcha de estrategias o planteamientos alternativos, más allá del análisis o de la lógica formal, de la linealidad y de la convergencia. Problemas ubicados en un contexto, escenario, entorno o paradigma, que demande algún tipo de salto o de visión no convencional para resolverlos.
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Veamos a continuación un detallado listado, contrapuesto al enunciado para el pensamiento ANLICO, que enumera y describe las características más relevantes y definitorias del pensamiento lateral:
Se preocupa tanto del planteamiento como de la resolución. No se centra exclusivamente en la respuesta. Intenta no poner en marcha, de forma inmediata, patrones automatizados. Suele estar muy alerta para impedir o mitigar las deformaciones e interferencias producidas por los modelos mentales y los estereotipos cognitivos. Procura no prejuzgar ni preestablecer escenarios por defecto. Contempla, analiza y valora las diferentes implicaciones que puede generar una alternativa en el planteamiento. Suele estar atento a las limitaciones en los procesos cognitivos para la resolución, e intenta aprender de los errores. Tiende a contener la precipitación, la impaciencia y la urgencia. Solo empieza a converger después de haber escrutado las posibles divergencias significativas (el planteamiento de miradas alternativas es una de sus características características fundamentales). Nunca se desencadena de forma reactiva o rutinaria. Se interesa por los matices e intenta establecer claramente las características basales del escenario, del entorno o del paradigma en el que tiene que actuar. Lucha para no ser secuestrado por patrones culturales interiorizados y automatizados durante décadas a lo largo de nuestras vidas. Procura no presuponer de forma injustificada, e intenta no realizar traslaciones y/o generalizaciones inconsistentes o no contrastadas. Tiende a percibir los enunciados novedosos y/o alter-
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nativos como «oportunidades» para mejorar en los mecanismos de resolución. Su forma de funcionar no se reduce a mecanismos puramente «cartesianos» o «newtonianos»: tiende a buscar nuevos enfoques, procedimientos y explicaciones (no se centra exclusivamente en aquella parte de la realidad que puede controlar y representar). Actúa de forma secuencial, divergente, paralela, aleatoria o global, según convenga. No tiende a dividir el problema en partes de forma automática, y se muestra interesado tanto en las peculiaridades específicas de los árboles como en las características genéricas del bosque. Tiende a cambiar de estrategia de forma rápida y eficaz cuando es necesario. Procura superar los prejuicios que atenazan abordajes alternativos, replanteando, hasta donde convenga, la secuencia resolutiva. Suele estar emparentado con procesos sutiles que tam bién encontra encontramos mos en la para paradoja doja,, la metáf metáfora ora,, la ironí ironíaa y el humor. Por ejemplo, en el caso de este último, apuntar a un escenario (que se establece por defecto debido a la generación automática de modelos mentales), para, aprovechando algún tipo de giro (normalmente basado en la poliutilización poliutilización contextual del significado de algunas palabras, expresiones o conceptos), acabar resolviendo en otro escenario, diferente del primero, pero cercano y relacionado con el mismo. Es un tipo de pensamiento intencional mucho menos establecido, entrenado, exigido o utilizado, que el analítico. Sin embargo, es crucial para resolver problemas que presentan dificultades alternativas, más allá de la aplicación rutinaria de secuencias lógicas o matemáticas. Exige cierto nivel de perspicacia cognitiva y un salto creativo e innovador en algún momento del proceso resolutivo.
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Test de acertijos de pe pensam samie iennto late tera rall
«Si quieres encontrarlo, no busques donde piensas que está».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Basta de «cháchara acercadeísta» que diría Fritz Perls (inspirador y desarrollador de la terapia Gestalt). Como hemos quedado, nuestra meta fundamental es experienciar, darnos la oportunidad de experimentar las sensaciones, las emociones y los procesos que emergen cuando abordamos el planteamiento y la resolución de un problema: experimentación significativa, significativ a, a partir de la cual podremos reflexionar, aprender (o desaprender) y crecer. crecer. Por eso, basta basta de aproximacion aproximaciones es conceptuales conceptuales y pasemos a la acción. Empezaremos de forma suave, sosegada y enigmática: Einstein solía decir que sin misterio no hay interés por aprender. 87
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Hemos recopilado veinte acertijos de pensamiento lateral (populares, pero escogidos), para practicar las miradas alternativas y las estrategias antisecuestro propias de este tipo de pensamiento. Estos acertijos representan una selección (no exhaustiva y absolutamente subjetiva) de los miles de ellos que podemos encontrar en revistas, en libros, en Internet, en la tradición oral de la familia, en las conversaciones con amigos (o con enemigos, o con vecinos, o con desconocidos...), o en los escritos serios y sesudos de personas con criterio, con ironía y con sentido del humor (es decir, con inteligencia cognitiva, emocional e instintiva). El abordaje y la resolución de los acertijos que se proponen le permitirán entrenar su pensamiento lateral, para poder abordar con garantías retos posteriores de más dificultad. Por tanto, le recomendamos vivamente que intente resolverlos con el mayor interés; o mejor aún, con el mayor desinterés aparente (para evitar la tiranía de sus modelos mentales automáticos), y con la mayor atención (léase desatención supuesta) . Estos acertijos, además de ser un divertimento y una forma lúdica de aprender acerca de nuestros secuestros cognitivos y de nuestros procedimientos de resolución, tam bién están diseñados como como retos de apoyo para los casos que vendrán más adelante. Por tanto, y sin que sirva de precedente, después de plantearlos, vamos a dar algunas de las posibles soluciones a los mismos y vamos a describir ciertos comentarios sobre los bloqueos y sobre los automatismos que se generan en la mayoría de las personas cuando intentan resolverlos. Comentarios que nos servirán para autoanalizar nuestros propios propios procesos procesos de resolución (y de secuestro), secuestro), y que nos ayudarán a continuar avanzando en el desaprendizaje de nuestras rutinas de pensamiento introyectadas, inducidas y prestadas. Le recomendamos que, antes de mirar las soluciones, intente resolver todos y cada uno de los acertijos que le proponemos.
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Y que, por tanto, se dirija al apartado de respuestas, si y solo si, ha resuelto (o ha intentado resolver hasta la saciedad) todos los acerti jos planteados. Sí..., ya sé que es difícil, ya sé que a uno (a una) le vienen ganas inmediatas de correr hacia la respuesta (incluso antes de acabar de leer el enunciado). Pero yo confío plenamente en usted: en su autocontrol, en su autodisciplina, en su responsabilidad para saber lo que más le conviene a su proceso de desaprendizaje… Bueno, vamos a dejarlo. Quizás tendría que haber hecho lo que dice Murphy: «confía en todo el mundo, pero marca las cartas». Pues nada, sin más (dilatación), empezamos con los acerti jos de pensamiento lateral. ¡Recuerde en lo que hemos quedado!
Además, tenga muy presente que las letras «O» (mayúsculas y minúsculas) de este libro, actúan como pequeños catalejos por los que puedo observar todo lo que hace... ¡Y me lo apunto, eh…! 1. Las viejas viejas de Villav Villavieja ieja «Yendo para Villavieja, me crucé con siete viejas, tres de ellas llevaban dos sacos, tres ninguno y una cuatro, si en cada saco iba una oveja: ¿Cuántas viejas y ovejas iban para Villavieja? ». 2. Palmira Palmira y sus sus pode poderes res El otro día Palmira consiguió apagar la luz de su dormitorio y después meterse en la cama antes de que la habitación
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quedase a oscuras. Hay tres metros desde la cama al interruptor de la luz. ¿Cómo pudo conseguirlo? 3. La carrera carrera de Maratón Maratón Estoy corriendo una carrera de maratón. Tras un titánico esfuerzo, a cuatro kilómetros para la meta, he logrado sobrepasar al corredor que iba en segunda posición. ¿Qué lugar ocupo yo, ahora, después de ese adelantamiento? 4. El pendien pendiente te de de María María A María se le cayó un pendiente en una taza llena de café, pero el pendiente no se mojó. ¿Cómo es posible que el pendiente no se mojara? 5. La redo redondez ndez de la la vida vida «Soy la redondez de la vida, sin mí no puede haber Dios, Papas y Cardenales sí, pero Obispos no». ¿Quién soy? 6. El ser que es alg algo o Es un ser que es algo y nada a la vez, ¿qué ¿qué es es?? 7. El abu abuelo elo lecto lectorr Una noche en la que mi abuelo estaba leyendo apasionadamente en su habitación una novela de aventuras, mi abuela
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le apagó la luz. Sin embargo, a pesar de que la estancia quedó totalmente a oscuras, mi abuelo siguió leyendo sin inmutar¿Cómo fue eso eso posible posible?? se. ¿Cómo 8. La botella botella y el corcho corcho Una botella de vino, taponada con un corcho, está llena hasta la mitad. ¿Qué ¿Qué podemo podemoss hacer hacer para para bebe beberno rnoss el vino, vino, sin sacar, sacar, romper o agujerear agujerear el corcho; corcho; ni romper o agujerear agujerear la botella? 9. Aquello Aquello que se repite repite ¿Qué es lo que se repite una vez cada año, una vez cada hora, y nunca en un minuto? 10. El refugio de montaña Al entrar una noche de mucho viento en un refugio de montaña, usted se encuentra con que solo tiene una cerilla. En el interior del refugio hay: un papel en el suelo, una vela sobre la mesa y una tea encima de la chimenea. ¿Qué es lo primero que usted usted encen encenderí dería? a? 11. Las tres cifras iguales Una suma que tiene solo tres cifras, y que las tres son iguales, da como resultado 60. Si el número repetido es inferior a 20, ¿cuál es ese número? 12. Los dos grifos Usted está en el hotel de un país extranjero. Al ir a darse un
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baño, baño, no sabe sabe cuál cuál de los dos dos grifos grifos es es el del del agua agua calient calientee (no hay ningún indicador, ni nadie a quién preguntar) ¿Qué puede hacer usted usted para estar estar seguro seguro de no no abrir el agua fría antes que la caliente? 13. En medio del mar En medio del mar estoy, soy el final de la esperanza, y el principio del amor. ¿Quién soy? 14. Las dos ovejas Dos ovejas están pastando hierba en lo alto de una montaña. Una mira hacia el norte y la otra hacia el sur. ¿Qué pueden hacer para verse las caras, la una a la otra, sin mover el cuello ni las patas? 15. El cubo lleno ¿De qué se tiene que llenar un cubo para que pese menos de lo que pesaba cuando estaba vacío? 16. Los dos hijos Una mujer tuvo dos hijos, el mismo día, el mismo mes y el mismo año. Sin embargo, esos dos niños no fueron ni gemelos ni mellizos. ¿Cómo ¿Cómo es posible posible??
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17. El amigo colocado Tengo un amigo que se ha colocado en una oficina, y dice ¿Qué hace hace?? que está allí como pez en el agua. ¿Qué 18. Las tres mujeres Tres mujeres están en traje de baño. Dos de ellas están tristes pero sonrientes, y la tercera está contenta pero llora. ¿Por qué? 19. El último de los mamíferos ¿Cuál es último de los mamíferos? 20. La máquina de hacer «Antonios» ¿Cómo se llama la máquina de hacer «Antonios»?
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Respuestas al test de acertijos
«Un acertijo es un problema que por lo general no podemos resolver, porque partimos part imos de un supuesto sup uesto incorrecto incorr ecto que excluye la solución».
RUSSELL ACKOFF
1. Las viejas viejas de Villav Villavieja ieja Este acertijo está pensado para hacer emerger nuestros modelos automatizados de procesamiento ante una tipología concreta de problema. Todos hemos tenido que abordar (en la escuela, en los tests de Coeficiente de Inteligencia...) ejercicios aritméticos aparentemente parecidos. Para la resolución de los mismos, de forma automática y veloz, hemos pasado a resolver (converger) sin pararnos ni un segundo se gundo a procesar el enunciado, y sin estar seguros de cuál era el es95
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cenario en el que deberíamos operar (divergir). Esas prisas por resolver y el convencimiento automático de saber a qué tipo de problema nos enfrentamos, nos hace correr a solucionar en el escenario equivocado. En las viejas de Villavieja, esa centración y ese direccionamiento se ven acentuados por la dificultad intencionada con la que está planteado el enunciado de las supuestas operaciones que tenemos que realizar. Todo ello, pues, impele y provoca nuestros modelos mentales automáticos e inconscientes y, consecuentemente, nos aboca a solucionar de forma equivocada. Sin embargo, este problema es resuelto correctamente por la mayoría de las personas que lo abordan, cuando saben que están operando en un contexto de pensamiento lateral. Ese conocimiento les lleva (con éxito, en la mayoría de las ocasiones) a dudar de sus procesos impulsivos para resolver, y a pararse a buscar elementos clarificadores en el enunciado planteado. Dado que para Villavieja iba el protagonista del acertijo, como usted, seguro, ha podido deducir, no iba ninguna vieja ni ninguna oveja. 2. Palmira Palmira y sus sus pode poderes res En el acertijo de Palmira, nuestros supuestos inconscientes nos llevan a procesar el enunciado de forma que, en el mismo, pueda reconocerse algún problema que resolver. Por tanto, tendemos a situar información en nuestro escenario resolutivo que no tiene por qué inferirse necesariamente del enunciado. En ese sentido, la mayoría de las personas suelen imaginarse a Palmira al lado del interruptor de la luz, dispuesta a apagarlo y a dar un electrizante salto (nunca mejor dicho) hasta la cama de su habitación. Y claro, con ese planteamiento, el camino hacia la resolución se complica. Nuestra
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dificultad consiste en dar por sentado que, al apagar la luz del dormitorio, este se quedará a oscuras. Dificultad que nos hemos autocreado, ya que esta no aparece en el enunciado del problema. Si no establecemos esa relación entre apagar la luz y que el dormitorio se quede a oscuras, los poderes de Palmira bajan muchos enteros. 3. La carrera carrera de Maratón Maratón En este acertijo, el secuestro habitual viene inducido por la traslación inconsciente y automática de un principio de seriación que hemos aprendido en otros contextos, y que podemos enunciar como: «Antes del segundo, viene el primero» . Ello nos lleva a pensar, erróneamente, que si paso al segundo, me coloco el primero. Pues no, si paso al segundo, me coloco el segundo. 4. El pendien pendiente te de de María María El planteamiento de este acertijo entronca directamente con las múltiples representaciones a las que el lenguaje nos induce, y con la rigurosidad laxa con la que, a partir del mismo, tratamos las relaciones entre significado y significante. Me explico. Cuando entramos en un bar y pedimos un café, estamos pidiendo una taza, una cucharilla, azúcar, una sonrisa, etcétera. Es decir, muchas más cosas de las que, en primera instancia, asociaríamos a la palabra café. De forma semejante, la primera imagen que se nos viene a la mente al leer el enunciado de este problema, es la de una taza de café disuelto en agua (el prototipo de la categoría, que diríamos desde la ciencia cognitiva). Por ello, de entrada, nos choca que el pendiente de María no se mojara. Sin embargo, rápidamente rápidamen te
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(en este problema, lo más frecuente es cambiar de escenario con rapidez) la mayoría de las personas dicen (o piensan sin decir): «Eureka», «cáspita», o «qué piiiiiip que soy» (según adscripción tipológica) y descubren otros escenarios posibles. Entre ellos, que el café puede estar en polvo o en grano, por ejemplo. 5. La redo redondez ndez de la la vida vida Este acertijo es la adaptación de otro bastante conocido, cuyo texto es igual, excepto la primera frase. En el acertijo originario, esa primera frase dice «Soy la redondez del mundo». En ambos enigmas, la dificultad de resolución estriba en establecer adecuadamente el escenario al que nos conduce nuestra representación del enunciado. Efectivamente, las palabras, además de vehículos instrumentales que nos evocan y que nos sugieren significados, también son, en sí mismas, un escenario susceptible de ser tenido en cuenta. De esa forma «la vida», por ejemplo, además de «eso que sucede mientras intentamos hacer otras cosas» que dijo John Lennon Lennon, también es un rótulo, un significante susceptible de ser utilizado como escenario de búsqueda. En el acertijo originario, la respuesta era la letra «o». Es decir, la redondez de la palabra mundo y una de las letras que son necesarias en las palabras Dios y Obispos, pero no imprescindibles en las palabras Papas y Cardenales (sin mí no puede haber Dios; Papas y Cardenales sí, pero Obispos no). Decidí cambiar la palabra «mundo» del acertijo original cuando, en uno de mis seminarios, uno de los participantes me dijo que la respuesta al enigma inicial era: el punto de la «i». Esa es una respuesta incorrecta en el acertijo de partida, dado que la palabra mundo no tiene ninguna redondez en forma del punto de la «i», pero me sugirió la idea de cambiar
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el vocablo «mundo» por el vocablo «vida», para ver qué efecto se producía. Los resultados, a partir de entonces, han sido verdaderamente sorprendentes: nunca nadie fue capaz de dar con la respuesta sin ayuda; todas las personas que sabían el acertijo inicial dieron, siempre, como respuesta, la letra «o» (a pesar de que, supuestamente, sabían dónde mirar, y a pesar de que la palabra «vida» no tiene ninguna redondez en forma de «o»); y, aun después de insistir reiteradamente en la necesidad de buscar redondeces en la palabra «vida», y aun y a pesar de tener delante de sus ojos el punto de la «i», solo un número reducido de personas han dado con la solución. 6. El ser que es alg algo o En este acertijo clásico, la clave del bloqueo sigue estando en el procesamiento del lenguaje. En el enunciado, al contraponer «ser» y «nada», se nos induce a buscar en entornos filosóficos, lo que nos dificulta considerar otra posible y pertinente acepción de «nada», como acción del ser, en el contexto del verbo nadar. 7. El abu abuelo elo lecto lectorr Este acertijo ahonda en los escenarios construidos a partir de la información procesada. De entrada, por defecto, asociamos leer, a hacerlo utilizando la vista como sentido vehiculizador. Sin embargo, existen otros escenarios posi bles: utilizar utili zar el e l tacto tac to como com o vía instrumental instru mental,, por ejemplo. ejempl o. 8. La botella botella y el corcho corcho Seguimos en el entorno del lenguaje, del procesamiento y del escenario por defecto. En lo referente a este acertijo, ten-
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demos a procesar como estrategia única, para acceder al líquido de la botella (en este caso de vino), la de sacar el corcho. Sin embargo, si en vez de sacarlo, lo introducimos en la botella (la del acertijo está llena hasta la mitad), el resultado que buscamos se produce igualmente. A pesar de ello, dada nuestra experiencia empírica y su impacto negativo en nuestras representaciones mentales, la estrategia de meter el corcho, en vez de sacarlo, es mucho más extraña y difícilmente representable. Por tanto, la no representación nos impide la búsqueda de procedimientos operativos de respuesta, y ello nos dificulta significativamente la resolución. 9. Aquello Aquello que se repite repite Este acertijo, al igual que el denominado «La redondez de la vida», plantea el doble escenario significado/significante. Por tanto, aquello que se repite cada año y cada hora, es una letra que nunca aparece en un minuto. Este es un acertijo que resuelve un porcentaje significativo de las personas que lo abordan, sobre todo si ya conocen la respuesta a algún otro enigma planteado desde la misma perspectiva. 10. El refugio de montaña Este acertijo está diseñado para provocar una disociación entre el escenario representado y la secuencia de acción que se produce en la realidad. Efectivamente, la mayoría de las personas que abordan este enigma, restringen los objetos susceptibles de ser encendidos a solo tres: el papel, la vela y la tea. Aun y a pesar de que todos sabemos, perfectamente, que antes de encender uno de esos objetos tendremos que
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encender la cerilla, solemos obviar ese primer encendido imprescindible de la misma. Este acertijo muestra claramente cómo aquello que no forma parte del escenario resolutivo, difícilmente formará parte de la solución, y que la construcción de ese escenario está severamente inducida (secuestrada) (secues trada) por los patrones interiorizados en nuestras más tempranas experiencias previas. Por otra parte, también nos hace reflexionar acerca de nuestra tendencia a resolver el problema, tal como los hemos procesado, a partir de la interacción entre su enunciado y nuestros patrones preestablecidos, antes que a imaginar, dibujar o construir la realidad que se está representando, para sacar conclusiones de los procesos y de las secuencias que en ella se establecen. 11. Las tres cifras iguales Los acertijos como este, de aritmética básica, suelen ser bastante difíciles difíciles de resolver para la mayoría mayoría de las las personas que intentan solucionarlos. Eso es debido, fundamentalmente, a que nuestra concepción de escenarios alternativos en ese ámbito es muy limitado (dos más dos son cuatro, y punto). Pareciera como si el buscar un escenario alternativo fuera «hacer trampas». En el enigma de las tres cifras iguales, rápidamente, la respuesta que se nos viene a la mente es: «20 sumado tres veces, igual a 60». Sin embargo, ¡maldición! esa es una respuesta prohibida. Entonces seguimos buscando, dentro del paradigma aprendido, con las normas y las reglas interiorizadas, y rápidamente nos damos cuenta de que la cosa, por ese camino, tiene difícil solución (lo que muchas personas interpretan como que no tiene solución por ninguno de los caminos). Si volvemos atrás, leemos de nuevo la demanda que se nos hace, e intentamos bloquear la insistente interrupción i nterrupción de nues-
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tros modelos mentales (cosa nada fácil, por cierto), podremos describir, con precisión, qué es lo que realmente se nos pide: una suma, que tenga tres números iguales (y solo tres), y que el resultado de esa suma sea 60. Debiéramos tener en cuenta que, el hecho de pedirnos tres números iguales no implica, necesariamente, como solemos procesar, que haya tres sumandos. Puede haber solo dos sumandos, tres números iguales, y la suma de esos tres números ser igual a 60. ¿Quiere intentarlo, de nuevo, a partir del enfoque anterior? Pues claro que sí…, esa es la respuesta. 12. Los dos grifos En este acertijo se tiende a buscar la solución construyendo estrategias para intentar averiguar cuál es cada uno de los dos grifos (cosa que, por cierto, no es posible saber). Damos por sentado que, el procedimiento adecuado es, primero sa ber cuál es cada uno de ellos, y después abrir primero el del agua caliente. Sin embargo, obviamos algo evidente, algo que conocemos a la perfección pero que no se ajusta a nuestra estrategia inconsciente de saber cuál es cada uno de los dos grifos (qué difícil es, en ocasiones, procesar lo evidente). Para estar seguros de no abrir primero el agua fría, no tenemos necesidad de saber cuál es cada uno de los dos grifos: basta con que los abramos abramos ambos a la vez. 13. En medio del mar Este acertijo, al igual que «La redondez de la vida» o «Aquello que se repite» , está diseñado desde la perspectiva del doble escenario significado/significante. significado/significante. Sin embargo, curiosamente este enigma es relativamente difícil de solucionar, incluso para
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aquellos que conocen los dos anteriores. Quizás, la fuerza poética y la consistencia del enunciado nos traslada traslada inmediata y secuestradamente al significado, impidiéndonos la búsqueda en el paradigma del significante. Este hecho representa claramente la enorme influencia del planteamiento de un enunciado en la mayor o menor dificultad para procesar y/o para resolver un acertijo o un problema. Por cierto, lo que está en medio del mar, es el final de la esperanza y el principio del amor: es la posesión. Bueno, no,… es una broma,… la respuesta es la letra «a». 14. Las dos ovejas La dificultad en la resolución de este enigma, como sucede en muchos de los anteriores, está asociada a cómo se procesa y a cómo se representa la información contenida en su enunciado. Ante las siguientes condiciones: hay dos ovejas, una mira al norte, la otra al sur, y se tiene que resolver un problema, la mayoría de las personas plantean un escenario en el que la oveja que mira al norte está de espaldas a la que mira al sur. En ese escenario, o añadimos a la descripción algún tipo de plataforma giratoria movida por el viento (o algo así), o no es posible solucionar el acertijo. Sin embargo, representar un escenario en el que ambas están una frente a otra, es igualmente compatible con el enunciado planteado. En ese nuevo escenario, basta que las ovejas se intercambien una tierna (o no tan tierna) mirada, para que, una y otra, puedan verse las caras. 15. El cubo lleno En este acertijo, la clave de resolución está asociada a desprenderse del anclaje inconsciente y automático que nos
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relaciona «llenar» con aumentar el peso de un recipiente. ¿Acaso no podemos llenar un cubo de algo que aligere su peso? Efectivamente,… de eso mismo. 16. Los dos hijos En este enigma tendemos a restringir el escenario que establecemos a partir del procesamiento del enunciado. Esa restricción se produce al equiparar el «tener dos hijos», al «tener dos (y solo dos) hijos». Esa equiparación secuestrada nos anula la posibilidad de solucionar, dadas las características del resto de las premisas: aunque los hijos nacieron el mismo día, del mismo mes y del mismo año, no son ni gemelos ni mellizos. Si, en vez de procesar restringidamente restringidamente que esa mujer tuvo «dos y solo dos hijos», caemos en la cuenta de que el tener dos niños, en el mismo parto, no excluye la posibilidad de haber tenido (en ese mismo alumbramiento) más hijos, en ese caso, la respuesta se transforma en sencilla, clara y evidente. ¿O no…? 17. El amigo colocado Este enigma, a modo de chiste, inicia la sección final del test, denominada: «acertijochistes de castigo». En la misma, obviaremos cualquier elucubración psicocognitiva, y nos limitaremos a simular que contamos un chiste absurdo (es decir, a dar la respuesta). ¿Que qué hace el amigo, que se ha colocado y que está como pez en el agua? Pues «nada» (qué va a hacer).
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18. Las tres mujeres Imaginar la escena: Es la final del típico concurso de belleza. La ganadora siempre llora, mientras que las desalentadas finalistas sonríen porque todo el mundo las está mirando y porque se espera de ellas que se comporten de forma radiante y feliz. Ahora, todo cuadra ¿verdad? Como ha podido comprobar, el nivel sigue subiendo. 19. El último de los mamíferos Pues ¿cuál va a ser el último de los mamíferos…? El delfín, hombre el del-fín (añadir, mentalmente, el vocablo mujer, entre paréntesis, después de hombre). Ahora tenemos el nivel por las nubes. Vamos a por la apoteosis. 20. La máquina de hacer «Antonios» ¿La máquina de hacer «Antonios»? ¿Que cómo se llama? Pues «Antonio Machín», como el cantante (cómo se va a llamar). Apoteosis consumada.
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La pentalogía Cuguel
¿Qué tal? ¿Cómo han ido los acertijos de pensamiento lateral? ¿Divertidos? ¿Sugerentes? ¿Perspicaces? ¿Graciosos? Que alguno de ellos no era tan fácil como parecía,… que en algunos, aunque había pistas, al final no se daba la respuesta,… que los últimos eran verdaderamente de castigo,… Estamos de acuerdo. Bueno, pues muy bien, tengo la impresión de que vamos muy bien. Que a usted le han parecido triviales, previsibles, insignificantes, sosos, y además manidos… Eso quiere decir que vamos estupendamente. Continuamos… Ahora le presentamos la serie «Cuguel»: empresa ficticia, metafórica de una real, que utiliza en el proceso de selección de las personas que trabajarán en la misma, novedosas, sorprendentes y alternativas pruebas, para identificar las habilidades cognitivas de su futuro «capital humano» (algo 107
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semejante a lo que hace la empresa real). Estos cinco microcasos, basados en sendos cinco problemas de pensamiento lateral, sí que están asociados al crucigrama. Por tanto, lamentablemente (afortunadamente, (afortunadame nte, en realidad), no se describen las respuestas respuestas a los mismos. mismos. Esperemos Esperemos que su entrenamiento entrenamie nto con los 20 acertijos anteriores haya puesto a punto su pensamiento paralelo y que, añadiendo al mismo su pensamiento analítico no secuestrado, pueda abordar, plantear y resolver los cinco casos «Cuguel» que a continuación le presentamos. Le hacemos saber, de antemano, que el nivel de dificultad de estos es apreciablemente superior al de los 20 acertijos anteriores (nada del otro mundo para su capacidad y para su motivación, por supuesto).
El caso Cuguel 1 «Si parece demasiado extraño para ser correcto, a lo mejor lo es».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Este es un caso típico de pensamiento lateral. Eso quiere decir que su estructura es semejante a alguna de las más reiteradas y paradigmáticas entre las descritas en las soluciones a los 20 acertijos antes propuestos. Suelen resolverlo la mayoría de las personas que lo abordan cuando saben que se encuentran ante un caso
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de perspicacia en el pensamiento. Eso sí, prácticamente la totalidad de esas personas, para dar con la solución acertada, han necesitado consultar apoyo externo. Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 4 y 8. El caso
Cuguel es una empresa de Internet cuyo principal producto es un buscador. Esta empresa pasa por ser una de las más vanguardistas en el diseño y en la implementación de pruebas alternativas e imaginativas para captar el talento de las personas que desean formar parte de su «capital humano». Actualmente, usted está inmerso en un proceso de selección organizado por esa empresa. Durante ese proceso, en una de las pruebas pertenecientes al mismo, le han formulado la siguiente pregunta: Tengo un diccionario de Español. Tiene 36.243 entradas. Si cojo una palabra al azar de ese diccionario, ¿qué probabilidad tengo, en porcentaje, de que esa palabra sea «biseccionar» (dividir en dos partes iguales)?
¿Sabría usted dar respuesta a esa pregunta?
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El caso Cuguel 2 «La forma más rápida de encontrar algo es empezar a buscar otra cosa».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Este segundo reto de la saga «Cuguel» ha demostrado ser bastante difícil de solucionar. De hecho, no es por desanimarlo/la, pero no tengo el placer de conocer a nadie que lo haya resuelto sin ayuda (recuerde que usted puede echar mano de diferentes formas de apoyo para intentar solucionarlo). Una sugerencia, a modo de pista: tómese muy en serio la ley de Murphy con aromas de Zen que acompaña al caso. Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 2 y 8; Verticales 10. El caso
Como usted ya sabe, Cuguel es una empresa de Internet cuyo principal producto es un buscador. Como usted también sabe, esa empresa pasa por ser una de las más vanguardistas en el diseño y en la imple-
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mentación de pruebas alternativas e imaginativas para captar el talento de las personas que desean de sean formar parte de su «capital humano». Actualmente, usted sigue inmerso en un proceso de selección organizado por esa empresa. Durante ese proceso, en otra de las pruebas pertenecientes al mismo, le han formulado esta pregunta: En el siguiente texto, ¿cuántos apóstrofes hay? «Antonio d’Amato d’Alexio, nació en la aldea italiana de d’Anchiano, vivió en la ciudad d’Alcanti y murió en la villa d’Asolia». ¿Sabría usted dar respuesta a esa pregunta?
El caso Cuguel 3 «Si te parece fácil, vuelve a leer el enunciado».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Este reto, igualmente prototípico de pensamiento lateral, es resuelto por menos de la mitad de las personas que lo abordan, si estas lo hacen sin ayuda. Como ya hiciéramos en el caso anterior, en este tam bién bié n le recome rec omend ndamo amoss que tenga ten ga muy en cuenta cue nta el significado de la ley de Murphy con aroma de Zen que lo acompaña.
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Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Verticales 1. El caso
Como usted sabe de sobras, Cuguel es una empresa de Internet cuyo principal producto es un buscador. Como usted también sabe perfectamente, esa empresa pasa por ser una de las más vanguardistas en el diseño y en la implementación de pruebas alternativas e imaginativas para captar el talento de las personas que desean formar parte de su «capital humano». En la actualidad, usted continúa completamente inmerso en un proceso de selección organizado por esa empresa. Durante ese proceso, en la penúltima de las pruebas pertenecientes al mismo le han planteado el siguiente problema: El código de un programa informático adolece de falta de 16 de los 27 errores más frecuentes de planteamiento. Por otra parte, adolece de 3 de los 10 errores más comunes de ejecución. ¿Cuál es el total de errores, de planteamiento más ejecución, que contiene ese código? ¿Sabría usted dar respuesta a ese problema?
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El caso Cuguel 4 «Cuanto más claro crees que está, más cuidado has de tener.»
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Un perro está estirado detrás de una cerca de hierro que, por su altura (la de la cerca), no puede saltar. De repente, aparece (detrás de la cerca) un sabroso (para el perro) hueso (supongamos que su amo se lo ha lanzado). Este (el perro) al divisar su presencia (la del hueso) se precipita contra la cerca, y ladra, salta y empuja para conseguirlo. El caso es que no solo no lo consigue, consigue, sino que, cuanto más se percata de lo próximo que está del hueso hueso (que yace al otro lado de la cerca) y de que no puede apropiárselo, más ra bia bia ac acum umula ula en sus adent adentro ros. s. Y cuant cuantoo má máss ra rabia bia le da, da, más ladra, más salta y más empuja, y menos se da cuenta de que la puerta de la cerca, a unos tres metros de distancia, permanece total y sugerentemente abierta (para el que tenga a bien fijarse en ella, por supuesto). Esta narración vendría a representar lo que Douglas R. Hofstadter denomina el paradigma perro-hueso. perro-hueso. Paradigma metafórico que describe el secuestro cognitivo en el que podemos caer al utilizar automatismos inconscientes cuando intentamos resolver un problema. Bueno, pues esperemos que, al abordar este caso (que logran resolver algo más de la mitad de las personas
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que lo intentan), su perspicacia cognitiva le impida quedarse atrapado/a en ese paradigma. Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 9. El caso
Como usted a estas alturas conoce a la perfección, Cu guel es una empresa de Internet cuyo principal producto es un buscador. Como usted también sabe perfectamente, al detalle y por propia experiencia, esa empresa pasa por ser una de las más vanguardistas en el diseño y en la implementación de pruebas alternativas e imaginativas, para captar el talento de las personas que desean formar parte de su «capital humano» . Actualmente, usted está a punto de finalizar (¡por fin!) el proceso de selección, organizado por esa empresa, en el que estaba inmerso. Durante ese proceso, en la última de las pruebas pertenecientes al mismo, le han planteado el siguiente problema: «Un operario de producción, recién contratado y en periodo de entrenamiento, duplica, cada día que pasa, el número de subconjuntos que es capaz de montar. De esa forma, tarda 10 días en alcanzar la cantidad de unidades que su empresa necesita producir, por jornada de trabajo. Si, en vez de un operario, fueran dos los contratados, y desarrollaran, ambos, la misma mi sma progresión antes descrita, ¿cuánto tiempo tardarían, entre los
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dos, en alcanzar la cantidad de unidades, por jornada de trabajo, que su empresa necesita producir?».
¿Sabría usted dar una rápida respuesta a ese último problema?
El caso Cuguel 5 «Todo proceso sencillo de resolución será complicado de forma absurda, inútil e innecesaria».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
En este conocido reto, el procesamiento del enunciado lo es todo. Si no conoce el caso: lea la ley de Murphy con aromas de Zen adjunta, libérese de sus prejuicios y responda. La respuesta es obvia. ¿O no tanto…? Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Verticales 6. El caso
Una vez finalizado el proceso de selección que usted estaba realizando en Cuguel, por sorpresa, ha sido re-
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querido por la persona responsable del mismo. mis mo. Esta le ha pedido que, de forma voluntaria, intente solucionar un problema adicional. El enunciado del mismo, es el siguiente: «Una persona tiene solo dos billetes en el bolsillo del pantalón. Los dos son de Euros. Entre ambos, suman 30 Euros. Si uno de esos billetes no es de 10 Euros, ¿Cuál es el valor de cada uno de ellos?».
¿Sabría usted dar una rápida y efectiva respuesta a ese problema adicional?
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13 Miscelánea organizacional (Parte 1)
¿Cómo fue la pentalogía Cuguel? ¿Pudo con los retos? ¿Le resultaron asequibles? ¿Sigue avanzando en la cumplimentación del crucigrama? Que algunos de los casos nnoo son tan fáciles como parecen,… que ha subido ostensiblemente el nivel respecto a los acerti jos,… que es una una jugada (sustituir por la palabra real que está usted mascullando) que se hayan acabado las respuestas,… que ya tiene demasiados blancos en las casillas del crucigrama… ¡Bueeeeeno…! Tranquilo (tranquila). Todo se arreglará. arreglará. Piense, medite, cocine, consulte, haga amigos (amigas)… Espere a poder realizar interacciones en el crucigrama, y verá como todo mejora (espero). Recuerde que se encuentra inmerso (inmersa) (inmers a) en un arduo, difícil y prolongado proceso de desaprendizaje. Que son muchos años pensando por defecto (sean los que fueren, son muchos). Muchos años de secuestro, de mecanismos inconscientes disparados automáticamente… 117
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Venga,… Ánimo,… No nos pongamos tristes, que vamos a acabar llorando. Que usted tiene perfectamente cumplimentadas la mayoría las casillas del crucigrama,… que algunos de los casos que aparecen ya se los sabía,… que otros casos tienen un enunciado muy raro,… que seguro que hay trampa y que pretendo engañarlo para que se equivoque, pero que no lo voy a conseguir,… que confiesa que no tiene ni idea de cuál es la respuesta de, al menos dos de los retos, de la pentalogía Cuguel, que… (no siga, no siga…). ¡Biennn…! ¡Vamos bien! Hemos encontrado una grieta en su (aparente) seguridad. Intentaremos Inte ntaremos meter la palanca y producir un terremoto piscocognitivo con epicentro en los pilares de su pensamiento… Ya lo iremos descubriendo. Por el momento, seguimos adelante… Superados (o no), los problemas propuestos en la pentalo gía Cuguel, seguimos adelante con nuevos casos. Los que a continuación se plantean son una amplia miscelánea de retos que, como ya sucediera en los casos Promoporc y Microhard, están diseñados y descritos en un lenguaje y con un formato prototípicamente organizacional. En ellos deberá adquirir diferentes roles y resolver distintos problemas que suceden en un entorno de empresa simulado, en el cual, usted supuestamente trabaja. Respecto a cuáles son las estrategias más adecuadas para abordar, plantear y resolver esos casos, o a la tipología de pensamiento que se debería utilizar utilizar en cada uno de ellos,… pues usted sabrá… Analice profundamente cada uno de los retos, esté muy atento/a a sus secuestros y a sus automatismos, eche mano de su inteligencia, recurra a su experiencia (cuidado con la experiencia secuestradora), utilice sus conocimientos
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acerca de sus estrategias y de sus procesos de pensamiento, y,… actúe (tan sencillo y tan difícil como eso). Sobre todo le sugerimos, encarecidamente que, en los próximos abordajes resolutivos, tenga muy presentes los nuevos aprendizajes (o desaprendizajes) que usted ha ido construyendo en su interacción con las ideas descritas y con los casos propuestos, hasta ahora, en este libro. Bueno, pues nada. Suerte y que usted lo resuelva bien. Recuerde prestar atención extrema a la tiranía de sus secuestros. Quizás, una buena idea para abordar los próximos casos, sería utilizar la fórmula de las tres «bes». ¿Que cuál es esa fórmula? La del torero. Un torero, interrogado acerca de sus estrategias delante del toro, respondió, raudo, que su éxito se basaba en la aplicación incondicional de la fórmula de las tres «bes». «bes». La cual, según él, consistía en echarle… Boluntad… Balor… Y… Buevos… Pensándolo bien, no estoy muy seguro de que esa fórmula le pueda servir de mucho pero, por los menos, hemos practicado el pensamiento lateral y quizás también nos hemos sonreído, reído o carcajeado: acciones, todas ellas, muy recomendables para abordar la resolución de cualquier tipo de problema (y para afrontar la vida). Bueno, pues nada, sin dilatación alguna, entramos en la miscelánea…
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El caso Cabletec
«En muchos problemas, el proceso de resolución que parece ser el más evidente, suele ser el más erróneo».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Estrenamos la miscelánea con el caso Cabletec. Un sencillo caso que, para resolverlo, solo hay que aplicar una sencilla operación matemática. ¿Será todo tan sencillo…? Este es un caso que resuelve, sin ayuda, una de cada diez personas que lo aborda. ¿Pertenecerá usted a ese 10%? Quizás con la fórmula de las tres «bes», la cosa pueda resultarle más asequible… 121
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Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Verticales 5. El caso
Cabletec, S.L. es una empresa industrial cuya actividad se centra en la fabricación de cables eléctricos. Usted pertenece al área productiva de dicha empresa, y tiene la responsabi responsabilidad lidad de dirigir dirigir la sección sección de «Enrollado de carretes y bobinas». Actualmente, en su sección se están realizando los ensayos de una nueva línea de procesos, útiles y soportes para el enrollado del cable. Si las pruebas de los nuevos prototipos son positivas, el conjunto de máquinas que están bajo su supervisión puede llegar a triplicar sus ratios de productividad. Ayer se realizó uno de los ensayos críticos para determinar el rendimiento de los nuevos útiles y procedimientos de enrollado. La prueba se centró en el grupo de máquinas de referencia de su entorno productivo. Ese grupo de máquinas está compuesto por unidades del modelo «XZ27». Usted espera que sea precisamente la «XZ27» , la máquina que más sensiblemente mejore sus prestaciones. El ensayo antes mencionado consistió en enrollar uno de los carretes que han sido rediseñados (cuya capacidad es de 12.000 12.00 0 metros) en una de las máquinas del modelo «XZ27». Para ello se enrollaron, secuencialmente, 6.000 metros de cable con cada uno de los dos nuevos tipos de útiles: el«27UTA» y el «27UTB». El dato fundamental que usted debe analizar, para evaluar el rendimiento de la prueba es el promedio de metros por hora que es capaz de enrollar la máquina «XZ27» con el conjunto de esos dos útiles (esta máquina posee un mecanismo auto-
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mático de preparación anticipada que evita la existencia de tiempos muertos mientras se realiza el procedimiento de cam bio de útil). Tal como usted preveía, el primer tipo de útil, el «27UTA», obtuvo un rendimiento muy superior al del segundo. El útil «27UTA» enrolló el cable a una velocidad de 6.000 metros por hora. El rendimiento obtenido por el útil del modelo «27UTB», fue sensiblemente menor. Concretamente, este segundo útil alcanzó una velocidad de enrollado equivalente a la mitad del rendimiento descrito para el primero de ellos. Su tarea consiste, pues, en determinar cuál fue la velocidad promedio prom edio de enrolla enro llado do (en metros por hora) de la máquina «XZ27», con el conjunto de los dos útiles que intervinieron en la prueba.
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El pensamiento analógico
«Un pensamiento es una mirada al presente a través de toda una vida».
ÓSCAR VILARROYA
Una vez descrito el caso Cabletec, deberíamos hacer un inciso en la miscelánea de retos planteada, para introducir las ideas pensamiento to analógico. analógico. fuerza que caracterizan y definen el pensamien Como ya enunciamos en el apartado: «Sugerencias para abordar los retos», uno de los elementos fundamentales de ayuda con los que usted podrá contar, para abordar algunos de los casos planteados, será la inclusión de otros retos paralelos que, manteniendo una analogía estructural respecto a los primeros, al estar enunciados en entornos más procesa bles y más resolubles, pudieran aportar ideas significativas para la resolución de los casos originarios. 125
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Algunas personas llamarían a esos casos de apoyo, isomórficos de aquellos con los que están asociados. Nosotros, rehusamos deliberadamente deliberadame nte utilizar esa palabra, porque nos parece especialmente esquizofrénica. Es decir: significa justo lo contrario de su significado literal. Efectivamente, Isomorfo («misma forma» literalmente), se utiliza para describir dos cosas que tienen, en realidad, diferente forma y mismo fondo (claro que podemos llegar a decir, y en ese sentido es en el que se emplea: «misma forma de fondo»; pero, con ese giro, la esquizofrenia está servida). Nosotros preferimos hablar de casos «isofóndicos», palabra inventada que significa lo mismo que su significado literal, es decir: «mismo fondo». En realidad, un caso y su analógico no comparten la forma (que es precisamente en lo que difieren), sino el fondo. Por eso, dos casos analógicos no son, según nuestro criterio, isomórficos: si lo que comparten es el fondo, la manera natural de llamarlos debería ser, como ya hemos dicho, «isofóndicos». Bueno, a lo que íbamos. Esos casos paralelos, antes definidos, que guardan una relación estructural con sus originarios correspondientes, correspondientes, están diseñados para provocar la emergencia de estrategias de pensamiento analógico (el que se establece por analogía). Es por ello que, antes de enunciar el primero de esos retos analógicos, asociado al caso Cabletec, vamos a determinar las ideas fuerza que conforman esa tipología de pensamiento. El pensamiento analógico (el que se da por analogía), es un proceso consistente en extrapolar una estructura de razonamiento cognitivo, desde un dominio más fácil, conocido o cercano (dominio fuente o dominio base), a otro dominio más complejo, desconocido o lejano (dominio objetivo o dominio meta). Para que la extrapolación sea eficaz, ambos dominios deben tener estructuras de planteamiento y de resolución equivalentes.
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Utilizamos, pues, esta tipología de pensamiento cuando, ante cualquier decisión, resolución o aprendizaje nuevo que pretendemos realizar, de forma deliberada o inconsciente, efectuamos la traslación de un procedimiento cognitivo (y emocional e instintivo) ya interiorizado en un dominio anterior, a un nuevo dominio. Las ideas fuerza que describen, definen y caracterizan esta tipología de pensamiento, son las siguientes:
El pensamiento analógico es un tipo de razonamiento muy extendido y de uso constante (y muchas veces inconsciente) en los procesos que utilizamos habitualmente para resolver problemas, tomar decisiones o desarrollar nuevos aprendizajes. Para que el pensamiento analógico sea efectivo, la traslación del procedimiento cognitivo que se efectúa debe realizarse entre dominios que compartan estructuras de funcionamiento sustancialmente iguales. El proceso de traslación de la estructura relacional cognitiva, consta de las siguientes fases:
En primer lugar hay que acceder a la información esencial que define el problema situado en el dominio fuente. Después, tenemos que recuperar, de nuestra memoria a largo plazo, la información esencial de ese problema base. Y, finalmente, una vez recuperada la información, tenemos que establecer las relaciones adecuadas entre el problema fuente y el problema objetivo.
Habitualmente, en el proceso de establecimiento de las relaciones entre el dominio fuente y el dominio objetivo, se generan razonamientos tangenciales que comportan
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la constitución de reglas, procedimientos y representaciones de carácter general. El proceso de extrapolación de la estructura de un dominio fuente a un dominio objetivo no deja de ser un procedimiento heurístico (conjunto de «pseudo reglas» subjetivas mediante las cuales generamos escenarios y procesos cognitivos para decidir en entornos de incertidumbre probabilística). Esto es así, debido a que, mediante me diante el pensamiento analógico, planteamos la hipótesis de que, a partir de una estructura de conocimiento asumida, en un escenario determinado, podemos realizar la traslación de esta a un nuevo escenario y, de esa forma, resolver un problema distinto. Evidentemente, realizamos esa traslación porque inferimos que ese nuevo escenario se rige por las mismas reglas que el primero de ellos (reglas que nosotros conocemos). Por tanto, en el pensamiento analógico, la transferencia será positiva si, efectivamente, el dominio fuente y el dominio objetivo comparten estructuras equivalentes. Sin embargo, la transferencia será negativa si nos equivocamos en nuestra inferencia y, contrariamente a lo que pensábamos, las estructuras críticas de ambos dominios no son equivalentes, y por tanto, es incorrecto realizar extrapolaciones. Esta última circunstancia, la de generar traslaciones o generalizaciones inadecuadas, es mucho más frecuente de lo que la mayoría de las personas creen, siendo una de las claves más importante de muchos errores cognitivos, y significando, cómo no, una de las fuentes más habituales h abituales de nuestro, repetidamente referido, secuestro escenarial. El pensamiento analógico sería pues, un pensamiento reproductivo. Es decir, un pensamiento que utiliza métodos, estrategias, procedimientos y comportamientos
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ya conocidos, para abordar nuevos problemas, nuevas decisiones o nuevas situaciones. Cuando nos enfrentamos por primera vez a un problema, de forma indefectible y automática, ponemos en marcha razonamientos ya aprendidos en anteriores situaciones. Esa disposición previa nos condiciona significativamente en nuestra forma, ya no solo de resolver, sino incluso de procesar y de plantear el nuevo problema (la predisposición es anterior a procesamiento y al planteamiento). Esa predisposición, en ocasionas (cuando existe una transferencia positiva) nos puede ayudar a resolver de forma rápida y eficiente la nueva situación planteada, pero también, si la transferencia es negativa, nos puede secuestrar irremisiblemente, impidiendo que percibamos, planteemos y resolvamos correctamente la nueva situación.
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El caso Logitrans Apoyo Apoyo analógico analógico del del caso Cabletec Cabletec
«Antes de apretar el paso, comprueba que estás en la camino adecuado».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Este caso, diseñado como apoyo analógico al caso Cabletec , tal como hemos descrito en los párrafos anteriores, contiene una estructura de fondo equivalente a ese primer caso, con el que está relacionado. Esperemos que este nuevo dominio, más asequible, procesable y resoluble que su paralelo anterior, despeje sus dudas (si es que la tenía) o refuerce sus convicciones (si son las adecuadas), y le direccione indefectiblemente hacia la respuesta pertinente. 131
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Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 1; Verticales 9. El caso
Logitrans es una reconocida empresa de transporte urgente de mercancías. Usted Usted es es el el Director Director General General de esa empresa. empresa. Hoy, uno de sus camiones ha recorrido los 60 kilómetros que distan desde la sede central de la compañía, al almacén de un cliente a una velocidad promedio de 60 kilómetros por hora. A la vuelta, ese mismo camión ha encontrado un importante atasco, y solo ha podido realizar los 60 kilómetros de regreso a una velocidad promedio de 30 kilómetros por hora. ¿Cuál ha sido la velocidad promedio de ese camión para la totalidad de su viaje?
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El caso Quimialfa
«Con el primer tirón del cordón, las cortinas suelen moverse en el sentido equivocado».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Con este caso iniciamos una serie de cuatro retos, encadenados todos ellos por un proceso de apoyo analógico, que paulatina y cronológicamente describe escenarios sinérgicos, sin érgicos, cada vez más asequibles, más representables y más procesa bles. Este primer caso de la referida serie lo resuelven, sin ayuda, en torno al 12% de las personas que lo abordan. Le recomendamos encarecidamente que antes de afrontar su planteamiento y su resolución reflexione, a conciencia, acer133
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ca del significado profundo de la ley de Murphy con aromas de Zen que lo acompaña. Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 3, 7 y 10; Ver Vertica ticales les 7, 7, 8 y 9. El caso
Quimialfa S.A., es una empresa química, especializada en dar soporte y facilitar la externalización de procesos complejos e innovadores, a grandes corporaciones del sector farmacéutico. Usted es el Director Técnico de Quimialfa S.A. Hace algún tiempo, uno de sus principales clientes les encargó el diseño, la instalación y la puesta en marcha de una sala de ensayos y de pruebas químicas, cuya característica más importante es el exhaustivo control ambiental exigido por los procesos y reacciones que en la misma se realizarán. Justo la semana pasada, su equipo de trabajo dio por por concluida la fase de instalación de los elementos y sistemas de la sala solicitada, e inició la fase de pruebas, en la que usted ha colaborado muy activamente. Una de las pruebas esenciales que se llevó a cabo fue la comprobación del control «milimétrico» y constante de la temperatura de la sala. Dada las características tan especiales de los procesos químicos a realizar, la sala de ensayos solicitada debe contar con un sistema que impida, al máximo, las oscilaciones de temperatura en el ambiente de trabajo: variaciones del orden de centésimas de grado podrían tener repercusiones indeseables en los ensayos químicos previstos. La prueba que usted realizó para comprobar el perfecto funcionamiento de los sistemas que permiten una tempera-
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tura constante en la sala, se desarrolló según la operatoria que a continuación se describe: El viernes de la semana pasada, en tres periodos de dos horas: por la mañana, por la tarde y por la noche, y con un intervalo de doce segundos, usted midió y archivó la temperatura exacta que había en la sala. En la sesión de la mañana, la primera toma de temperatura se realizó a las 9:00:00 y la última a las 11:00:00. Por la tarde, esta operación se repitió entre las 15:00:00 y las 17:00:00, y por la noche, entre la 21:00:00 y las 23:00:00. Todos los datos de la prueba fueron archivados en su ordenador portátil. Usted, una vez finalizada la grabación de los registros, echó una rápida ojeada a los mismos para comprobar su correcto almacenamiento y, acto seguido, cerró su ordenador. Hoy, al llegar a su oficina, ha recibido una llamada urgente del responsable de la empresa en la que usted está instalando la dependencia para los procesos químicos. En esa llamada, su contacto le pide que, lo más rápidamente posible, le adelante un dato del estudio realizado. Ese dato es: la temperatura promedio de la sala (con una precisión de cuatro decimales) para el total de mediciones realizadas el viernes pasado. pasado . Desgraciadamente, cuando usted va a consultar los datos almacenados en su ordenador portátil se produce un «error fatal de acceso al disco duro» que le impide visualizar la información necesaria para dar respuesta a la pregunta que le han formulado. Ante esa eventualidad, usted intenta recopilar, por todos los medios, el máximo de información que recuerda de la breve ojeada que dio a su ordenador el día de la prueba, antes de cerrarlo. Sin embargo, por más que lo intenta, el único dato que recuerda con claridad es el número total de grados que registró
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su ordenador para el conjunto de las mediciones que se realizaron. Ese dato es: 36.060 (treinta y seis mil sesenta). Dadas las circunstancias, usted debería, con la información que posee, contestar la pregunta que le han formulado: ¿Cuál fue la temperatura promedio de la sala (con una precisión de cuatro decimales) para el total de mediciones realizadas el viernes pasado?
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El caso Agrosol Apoyo Apoyo analógico analógico (por (por contraste contraste)) del caso caso Quimialfa Quimialfa
«En términos matemáticos precisos, 1+1=2, donde el símbolo "=" significa "rara vez"».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Este segundo caso de la serie analógica enunciada comparte, parcialmente, estructura «isofóndica» (recuerde, mismo fondo diferente forma) con el caso Quimialfa. Seguro que la representación y la reflexión conjunta, paralela, comparativa y contrastadora de los dos retos, puede aportarle ideas novedosas e interesantes para la resolución de ambos (o reforzarle su respuesta ya establecida y razonada). Como siempre, atención prioritaria a la ley de Murphy con aromas de Zen. 137
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Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Verticales 5. El caso
Agrosol S.A. es una empresa agrícola cuya actividad se centra en la plantación, recolección y comercialización de productos hortofrutícolas. El entorno físico en el cual Agrosol S.A. desarrolla su actividad agrícola es especialmente amplio y está dividido en dos terrenos marcadamente diferenciados: el dedicado a productos propios de la huerta y el asignado a árboles frutales. Director or de Recur Recursos sos Human Humanos os de Agroso Agrosoll S.A. Usted es el Direct Su Director General le ha encargado que inicie un estudio para valorar la posibilidad de subcontratar, a una empresa de servicios, dos operarios para que realicen la ejecución operativa del riego en su explotación agrícola. El procedimiento de riego que se realiza en las tierras de su empresa tiene las siguientes características específicas: En cada uno de los dos terrenos antes definidos: hortalizas y frutales, existen un total de ocho compuertas para redistribuir redis tribuir la canalización del agua dedicada al riego. Dichas compuertas han de ser abiertas por la mañana, para permitir que el agua circule por los regueros, y cerradas por la tarde, una vez finalizadas las horas asignadas para el riego. El proceso de apertura y cierre de las compuertas es rápido y sencillo. La duración media de esa operación es de dos minutos. Sin embargo, dada la orografía y la amplitud de la explotación agrícola de su empresa, el acceso a cada una de las compuertas es realmente lento: en promedio, promedio , un operario emplea 13 minutos para realizar el desplazamiento entre dos
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compuertas consecutivas de la ruta establecida en el procedimiento de riego. Según el acuerdo que su empresa tiene contraído con la comunidad de regantes, el inicio de la apertura de las dos primeras compuertas que ponen en marcha la ruta de regado de cada uno de los dos terrenos descritos (hortalizas y frutales), debe realizarse a las nueve de la mañana. Por otra parte, la operación de cierre de las mencionadas compuertas, tanto para los campos de hortalizas como para los de frutales, debe ponerse en marcha a las cuatro de la tarde. Agrosol S.A. está autorizada por la comunidad de regante, para poder regar cada mes un total de 15 días. Por tanto, su empresa necesita subcontratar dos operarios (uno para hortalizas y otro para frutales) que realicen la ruta de apertura y cierre de cada una de las ocho compuertas de riego correspondientes, con arreglo a las características y condiciones antes establecidas. Para realizar la subcontratación de los dos operarios que su organización necesita, usted se ha puesto en contacto con Servicamp S.L. , empresa de trabajo temporal especializada en proveer personal a explotaciones explotacione s agrarias como la suya. En un primer contacto, usted ha descrito des crito a Servicamp S.L. los detalles específicos de las tareas y funciones que deberán desarrollar los dos operarios demandados, así como las características que definen los procesos de riego en su empresa. Por otra parte, usted también ha pedido a la mencionada empresa de trabajo temporal, que, una vez analizada la información que les facilitó, le envíen una propuesta detallada de la oferta que le plantean. Justo hace unos momentos, usted ha recibido un e-mail de Servicamp S.L., concretándole los términos de la oferta que les pidió. El contenido de ese documento es el que a continuación se reproduce:
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Apreciados señores, Tal como quedamos en nuestro último contacto, a continuación les describimos los términos específicos de nuestra oferta para la subcontratación de dos operarios: Puesto a cubrir: Operario de riego. Misión del puesto: Apertura y cierre de compuertas en la zona asignada. Total de personas subcontratadas: dos. Inicio de la jornada de la mañana: A las nueve horas, con la puesta en marcha de la apertura de la primera com puerta de la zona asignada. apertura Fin de la jornada de la mañana: Al terminar la apertura de la última de las ocho compuertas de la zona asignada. Inicio de la jornada de la tarde: A las l as 16 horas, hora s, con la puesta en marcha del cierre de la primera compuerta de la zona asignada. Fin de la jornada de la tarde: Al terminar el cierre de la última de las ocho compuertas de la zona asignada. Días trabajados al mes: 15 (preferentemente alternos). Coste (todo incluido): 18 Euros por persona y hora trabajada (en operaciones de apertura y cierre de compuertas o en desplazamientos entre dos compuertas consecutivas de una ruta, según los promedios establecidos). Esperando Esperando su conformidad con la oferta que les hemos planteado, aprovechamos esta oportunidad para hacerles llegar nuestro más cordial saludo. Atentamente, Servicamp S.L.
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Después de recibir el e-mail anteriormente reproducido, su Director General se ha puesto en contacto con usted para pedirle que, con la mayor brevedad, dé respuesta a la siguiente pregunta que le formula: ¿Cuál será el coste mensual de los dos operarios a subcontratar, según la propuesta planteada por la empresa Servicamp S.L.?
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El caso Pensaplus 1 Apoyo Apoyo analógico analógico del del caso Quimialfa Quimialfa
«Las cosas suelen encontrarse en el último lugar en el que se busca».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Este reto, una de mis perlas, está inspirado en un problema que encontré en el cuaderno de ejercicios de matemáticas de uno de mis hijos (Josep Andreu, el mismo del secuestro escenarial) cuando este tenía 10 años (en realidad, el problema planteado en este caso, es justamente el mismo que aparecía en ese cuaderno). Si este ejercicio (como dice Ackoff, los maestros lo llaman problema, pero en realidad es solo un ejercicio) está pensado para que lo resuelva un niño de 10 años, bueno… quizás su 143
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resolución no debería representar una especial dificultad para usted. ¿O sí? Para el que lo enunció y para el maestro de mi hijo (secuestrados proselitista, ambos), resolver correctamente este problema sí significaba una gran dificultad: tanto el libro de respuestas elaborado por el autor, como la solución del profesor (evidentemente, la misma que la sugerida por el infalible cuaderno oficial de soluciones) eran erróneas. Bueno… A ver cómo lo aborda y lo resuelve usted. Lo dejo en sus manos (y en las de Murphy). Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 4. El caso
Pensaplus es una empresa especializada en el diseño e impartición de acciones formativas para ampliar y replantear nuestras estructuras de pensamiento reduccionistas, automáticas y secuestradas. Usted es el Director General de esa empresa. Actualmente, su organización está realizando uno de sus cursos prototípicos, en un monasterio benedictino enclavado en plena naturaleza y aislado del bullicio y del ajetreo de la actividad urbana. Uno de sus colaboradores acaba de plantearle al grupo de directivos que asisten a la acción formativa el siguiente pro blema: «Un semáforo se pone rojo cada minuto y medio. La primera vez, lo hace a las siete de la mañana, y la última, últ ima, a las nueve de la noche (del mismo día). día). ¿Cuántas veces se pondrá rojo ese semáforo durante esas horas? ». ¿Sabría usted dar respuesta al problema que su colaborador ha planteado a sus clientes?
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El caso Invercrac Apoyo Apoyo analógico analógico del del caso Pensaplus Pensaplus 1
«Cuanto más cerca te encuentres de la solución, más evidentes serán tus prejuicios».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Este reto, inspirado en un chiste o problema, o chascarrillo de sabiduría popular y de tradición oral, es el paradigma de lo que debería ser un escenario de apoyo analógico. Seguro que planteando, dibujando y solucionando el enunciado descrito por este caso, las respuestas a los casos paralelos precedentes aparecerán repentina e iluminadamente claras (si es que todavía no lo están). 145
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Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 8. El caso
Invercrac es una agencia de valores especializada en el asesoramiento bursátil. Usted Ust ed es es el Ger Gerent entee de Invercrac. Debido al fuerte ritmo de trabajo que su empresa le impone, y al que usted no puede, o no sabe, renunciar, usted ya ha sufrido, a pesar de su relativa juventud, tres amagos de infarto. Hoy, antes de empezar su jornada, como viene siendo ha bitual con demasiada frecuencia últimamente, los síntomas han vuelto a aparecer. Con suma celeridad, usted ha contactado con el médico de su empresa y este le ha recomendado que ingiera una pastilla, de las habituales, cada 15 minutos, durante las próximas dos horas (empezando a las 10:00 y finalizando a las12:00). ¿Cuántas pastillas de esas que le ha recomendado el médico tendrá usted que tomarse durante esas dos horas?
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14 Miscelánea organizacional (Parte 2)
¿Que tal…? ¿Cómo va la miscelánea organizacional, hasta ahora? ¿Ha podido completar muchas casillas del crucigrama? ¿Ha realizado avances significativos en su resolución? ¿Ha aprendido nuevas y valiosas cosas acerca de sus estrategias de pensamiento y de sus secuestros? ¿Ha podido practicar y distinguir procedimientos de pensamiento analítico (no secuestrado), lateral y analógico…? Bueno… Me alegro de que sigamos avanzando. Que usted también ha aprendido cosa interesantes,… que, bien mirado, no sabía tanto como se pensaba,… que ha vuelto a releer el cuento del niño que iba a la escuela, y que le ha llegado al alma,… que se ha visto reflejado en el guerrero al que le ensuciaba el maestro el kimono (su apreciado kimono) con el té de la taza,… que le ha parecido buenísima la serie analógica establecida en torno al caso Quimialfa,… que ha encontrado magnífica la resolución de la serie con el caso Invercrac… Bueno… Tampoco hay para tanto… Celebro, de todas for147
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mas, que haya podido empezar a aprender cosas nuevas, que haya podido disfrutar la metáforas que hemos sembrado en el camino de este libro, y que, por fin, se haya decidido a visitar paisajes cognitivos nuevos, llenos de aire puro y de formas diferentes de respirar… Bienvenido, aunque sea con retraso, al club de los A.C.S.E. Pues nada, fraternizados en la amistad … Continuamos…
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El caso Urbiconfort
«Si tu solución a un problema es errónea, no te preocupes, siempre siempre puedes aplicar la Constante de Skinner. Skinner. Esa constante hace referencia a la cantidad que, multiplicada por, dividida entre, sumada o restada de la respuesta que se obtiene, proporciona la respuesta que se debía haber obtenido.»
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Urbiconfort es uno de esos casos en los que el escenario lo es todo. Si eres capaz de ubicarlo, lo resuelves, si no, ante la necesidad de una respuesta, tiendes a especular y a fantasear… (lo siento, pero tengo que ser así de críptico para no revelar pistas que le ayuden a resolver este reto, y que, por 149
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tanto, minimicen la construcción y el descubrimiento de sus procesos cognitivos propios). Ante este caso, todos (entiéndase la mayoría) somos capaces de iniciar un proceso de comprobación sencillo y eficaz. Sin embargo, solo un 8% de las personas que lo abordan sin ayuda realizan ese proceso y dan con la respuesta correcta. ¿Pertenece usted a ese 8%, o al 92% restante? Apréstese a comprobarlo. Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Verticales 3. El caso
Urbiconfort es un hotel de cinco estrellas situado en el centro de una gran ciudad y orientado, fundamentalmente, a directivos y a personas relacionadas, en general, con el mundo de los negocios. Usted es el Director de ese hotel. Como cada año, hace justo una semana, usted ha rellenado y ha enviado a su central el cuestionario/resumen de «variables, datos y ratios» que presentó, durante el ejercicio anterior, el establecimiento hotelero que usted dirige. Justo en el día de hoy, usted ha recibido recibido una llamada teletelefónica de la persona responsable de coordinar la recepción del cuestionario antes descrito. En esa llamada, esa persona, le ha hecho saber que, por inadvertencia, usted dejó en blanco la casilla referente al dato: «Número de personas que se alojaron en su hotel por un periodo superior a sesenta días». Es por ello que, en la conversación telefónica antes descrita, el responsable general de la coordinación, recepción y tabulación del mencionado cuestionario/resumen anual, le ha pedido que, con la mayor brevedad, le haga llegar el dato que usted olvidó incluir en su primer envío.
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Precisamente hoy, el Director de Sistemas de Información de su Hotel está trabajando en el mantenimiento del ordenador central de su empresa y, por tanto, durante una buena parte de la jornada no será posible realizar una consulta directa de la base de datos que contiene la información que usted necesita. Ante esa eventualidad, usted ha optado por repasar sus archivos personales y por consultar a los diferentes responsa bles de las secciones que pudieran tener información respecto al dato que le han solicitado. Sin embargo, el resultado de sus indagaciones ha sido francamente desolador: ninguna de las personas de entre las que pudieran conocer el dato demandado, coincide en sus valoraciones. Usted cree que, durante el ejercicio anterior, el número de personas que se alojaron en su hotel por un periodo superior a sesenta días fue de tres. El Director de Alojamiento, está convencido de que esa cantidad fue superior a tres. Ese planteamiento no coincide con el del Jefe de Recepción, el cual manifiesta estar seguro de que el dato que le han pedido es inferior a tres. Consultado en última instancia, el Jefe de Reservas, este manifestó que, según sus cálculos, por lo menos una persona se había alojado en el hotel durante el ejercicio anterior, el periodo de días requerido. Ante tal dispersión de datos y debido a su premura para encontrar la cifra exacta que dé respuesta a la demanda que le ha sido formulada, usted ha optado por ponerse en contacto con el Director de Sistemas de Información, ponerle en antecedentes antecedente s de todo lo sucedido, y rogarle que, a pesar de sus dificultades para acceder a la base de datos que contiene la información requerida, haga lo posible por encontrar, con la mayor brevedad, el dato que usted necesita. Justo hace unos momentos, el responsable de Sistemas de Información de su Hotel se ha puesto en contacto con usted y
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le ha informado que, debido al acceso restringido que actualmente tiene a la base de datos, tras intentar comprobar cada una de las cuatro cuatro hipótesis hipótesis mantenidas mantenidas por por usted y por cada uno de sus tres colaboradores, lo único que ha podido constatar, con toda seguridad, es que solo una de ellas es cierta. Sin embargo, sus consultas al sistema no le permiten precisar cuál de las cuatro es la verdadera. Dada la imposibilidad de aumentar su nivel de información, debería usted extraer el máximo partido de la que ya posee y dar respuesta al dato que necesita y que tan urgentemente le han requerido: ¿Cuál fue el número exacto de personas que se alojaron en su hotel por un periodo superior a sesenta días, durante el ejercicio anterior?
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El caso Green Consulting
«Solo después de haber quitado el último de los 16 tornillos de una tapa de acceso, descubrirá que ha quitado la tapa equivocada».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Este es un caso de aquellos en los que las matemáticas solo nos ayudan si realmente las utilizamos en el contexto en el que debemos ubicarlas. Por tanto, un consejo para resolverlo: acuda a la aritmética, a los dedos o a la calculadora, pero asegúrese de contar todo aquello que tiene que contar (y hasta aquí puedo leer… —léase, escribir—). Este caso lo resuelven en torno al 14% de las personas que los abordan sin ayuda. 153
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Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 1. El caso
Green Consulting es una empresa consultora especializada en el estudio, planificación y realización de proyectos ecológicos y medioambientales. Usted Usted es el Ger Gerent entee de esa organización. En la actualidad, su empresa y usted están fundamentalmente centrados en el análisis, desarrollo e implantación del proyecto «Harmonía». El proyecto de la «Ecoaldea Harmonía» consiste en establecer los parámetros de convivencia de una comunidad de personas que comparten una opción y un estilo de vida fuertemente orientado a la ecología. Su ubicación se establecerá en un antiguo pueblo abandonado, cuyas casas serán rehabilitadas. En total, la comunidad de la «Ecoaldea Harmonía» estará compuesta por 105 personas. Estas compartirán los recursos existentes en el entorno y vivirán maximizando su autosuficiencia y su integración con la naturaleza. Como buenos ecologistas, los miembros de la comunidad «Harmonía» basarán sus políticas de explotación y de gestión de los recursos en los principios básicos de: reducir, reciclar y reutilizar. En esa línea, han sido definidos un buen número de procedimientos para realizar la implementación práctica de sus principios y convencimientos. convencimientos. De entre todas las iniciativas que usted ha desarrollado en colaboración con los integrantes del proyecto «Harmonía», una de las que más ha despertado su interés ha sido la denominada: denomin ada: «Procedimiento alternativo, alternativo, sostenible y racional para el lavado de ropa».
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Según ese procedimiento, los miembros de la comunidad, para el lavado de sus ropas, no utilizarán lavadoras mecánicas ni detergentes granulados. La ropa será lavada a mano, utilizando pastillas de jabón. Además, las personas participantes en el proyecto tienen la intención de reciclar los restos de las pastillas para minimizar su consumo. Ese procedimiento se realizará siguiendo el método tradicional, es decir: fundiendo los restos de las pastillas de jabón y abocando estos en moldes construidos al efecto, para poder así conseguir nuevas pastillas. En sus estudios sobre la utilización de las pastillas de ja bón en el lavado manual de ropa, usted ha podido constatar que, cuando solo queda el 5% de la pastilla, la utilización de esta como elemento para frotar y restregar representa una gran dificultad. Como consecuencia de ello, la efectividad del lavado baja considerablemente. Por tanto, usted ha llegado a la siguiente conclusión: en el procedimiento de lavado a mano de la ropa, cuando haya sido consumido el 95% de cada una las pastillas de jabón utilizadas, la cantidad restante deberá ser guardada para proceder a su reciclado. Por otra parte, sus investigaciones le han permitido determinar que cada una de las familias (que cuentan, en promedio, con 4,2 personas) consumirá, a diario, una cantidad de jabón equivalente a un quinto de pastilla (consumir una pastilla significa utilizar el 95% de la misma). Los representantes de la comunidad (que han acordado que cada unidad familiar aporte, de entrada, 80 pastillas de jabón para el procedimiento alternativo de lavado de ropa), no han sabido determinar el tiempo exacto que, con la aportación inicial de pastillas y con la utilización del mecanismo de reciclado descrito, pueden tener garantizadas sus necesidades de lavado. Es por ello que, para despejar sus dudas, le han hecho llegar la pregunta que a continuación se detalla, rogándole que intente contestarla contestarla con la mayor brevedad posible: posibl e:
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¿Cuál es el número máximo de días completos que todas las personas de la comunidad «Harmonía» pueden satisfacer sus necesidades de lavado de ropa, sin tener que realizar una nueva aportación de pastillas de jabón?
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El caso Publirip Apoyo Apoyo analógico analógico del del caso Green Green Consult Consulting ing
«Nadie es tan feo como en la foto de su pasaporte».
Ley de Murphy cargadita de aromas de Zen
Acerca del caso
Este caso, basado en un popular problema tipo chiste o chascarrillo, arrojará, con toda seguridad, vívida luz sobre el caso Green Consulting; iluminación que le servirá de gran ayuda para desentrañar los pormenores de planteamiento y de resolución del reto anterior (si es que todavía permanecen oscuros). Este caso lo resuelven, de forma correcta, prácticamente todas las personas que lo abordan (eso sí, si tienen activo su mecanismo para decir, súbita e inesperadamente, expresiones tales como: caramba, cáspita, recórcholis, o qué piiiiip que soy…) 157
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Le sugerimos una lectura especialmente atenta y una concienzuda reflexión, buscadora de significados relacionales, de la ley de Murphy con aromas de Zen que acompaña el presente caso. Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Verticales 3 y 4. El caso
Publirip es una importantísima agencia de publicidad. Usted es Max (o Vanesa) Martínez, el/la que fuera uno/a de sus creativos/as más cotizados/das. Actualmente, Max (o Vanesa) es un/a indigente. Gracias, entre otras cosas, a las argucias y a los trucos que aprendió cuando trabajaba en la agencia, Max (o Vanesa) logra sobrevivir y defenderse en el duro, difícil y siempre complicado mundo de la indigencia (casi tanto como el de la publicidad). Por ejemplo, cuando quiere fumar, busca en la calle o en los ceniceros de las cafeterías, colillas de cigarros sin filtro. Si para fumarse un cigarro de dimensiones habituales (que genera los restos habituales) Max (o Vanesa) necesita siete colillas: ¿Cuántos cigarros podrá fumarse hoy con las 49 colillas que ha podido recolectar?
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El caso Parafarma
«Si los cables se pueden conectar de dos formas, la más rápida suele ser la que funde los plomos».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Este es un caso, como tantos otros, cuya resolución correcta está vinculada sustancialmente al escenario previo que generamos antes de la puesta en práctica de operatorias resolutivas. La «respuesta secuestrada esperada» es la más frecuente entre las que emiten las personas que lo abordan sin ayuda. Esta se produce en un 70% de las ocasiones. Usted podrá contar con un importante apoyo para resolver este caso, si presta una atención especial al significado 159
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metafórico de la ley de Murphy con aromas de Zen que lo acompaña. Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en 4; Verlas siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 4; ticales 3 y 4. El caso
Parafarma S.L. es una prestigiosa empresa franquiciadora de un modelo de negocio basado en la venta de productos de parafarmacia. parafarmacia. Usted es el responsable de diseñar los procedimientos y los elementos tecnológicos que dan soporte a los procesos de venta de cada una de las 125 franquicias que posee su organización. Para el año en curso, se ha puesto en marcha una nueva línea de productos de alta calidad, específicamente orientados al cuidado de la piel. Dicha línea posee una característica caracte rística que la hace significativamente diferente del resto de productos comercializados por su empresa. Esa característica diferenciadora se centra en la necesidad de personalizar, en el propio punto de venta, las dosis de cada una de las unidades vendidas. Para la mencionada personalización, se ha definido un protocolo previo, cuyas características fundamentales, junto con toda la información relevante de esa nueva línea, le ha hecho llegar la persona responsable de la misma.
Usted ha recibido, como soporte de la información antes mencionada, el correo electrónico que a continuación se reproduce:
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De: Product Manager de la nueva línea dermatológica. A: Responsable de procedimientos. Asunto: Diseño del «kit» dosificador para los productos «Personal Dermis». Ante el inminente lanzamiento de la nueva línea de productos para el cuidado de la piel, paso a describirte nuestras decisiones finales respecto a las características esenciales de la misma: 1.- La nueva línea de productos se llamará «Personal Dermis». 2.- Cada uno de nuestros establecimientos franquiciados contará con un «kit» para poder realizar la preparación personalizada de los diferentes productos que componen la línea. 3.- El mencionado «kit» constará de los lo s siguientes elementos: una caja contenedora, un recipiente grande para el fluido básico, cinco recipientes pequeños que albergarán la sustancia sólida de nuestros principios activos, una balanza de precisión manual de doble platillo, y las pesas correspondientes para utilizar la balanza. 4.- La preparación consistirá en diluir en el fluido básico una porción específica de sustancia activa para cada uno de los usuarios. Antes de realizar la disolución, mediante la balanza manual, nuestro vendedor tendrá tendrá que pesar la cantidad exacta de principio activo que se utilizará. Esa cantidad oscilará entre uno y trece gramos (en unidades indivisibles de un gramo). 5.- Para simplificar y agilizar agiliz ar el proceso de pesado, nuestro protocolo exige que este este se realice en una sola pesada. pesada.
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Una vez establecidos los principios detallados en los cinco puntos anteriores, hemos realizado una primera aproximación a las características que determinarán el «kit» final que enviaremos a nuestras franquicias. En la elaboración de ese boceto previo, nos hemos encontrado con un importante problema: el espacio espacio definido para albergar albergar las pesas de la balanza ha de ser extremadamente pequeño. Por tanto, tanto, neces necesitaría itaríamos mos que, en la definición de vuestro procedimiento definitivo y de vuestro diseño final, utilizarais el menor número posible de pesas para realizar el proceso de pesado. Evidentemente, sería imprescindible no contravenir ninguna de las especificaciones establecidas en los cinco primeros puntos antes descritos. Confiando en vuestra capacidad y profesionalidad para resolver nuestro problema, quedamos a la espera de vuestra respuesta. Recibid un muy cordial saludo.
L. J. Goldskin Product Manager de «Personal Dermis» Por tanto, su tarea consiste en determinar cuál es el número mínimo de pesas y la cantidad que debe pesar cada una de ellas, para realizar el proceso de pesado que necesita el Product Manager de la nueva línea «Personal Dermis», respetando la totalidad de las condiciones que este le ha planteado.
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El caso Fontnatura
«Antes de encontrar al príncipe encantado hay que besar a muchos sapos».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Este es un caso para nota. Efectivamente, el caso Fontnatura es uno de los más difíciles de resolver de todos los planteados en este libro. Pero usted no se preocupe, si ha llegado hasta aquí, y ha intentado solucionar, hasta la saciedad, como quedamos (no me diga que no se acuerda de nuestro pacto), cada uno de los casos propuestos, muy probablemente sus habilidades para establecer escenarios, para cambiar de paradigma, para realizar nuevas miradas, para huir de secuestros incontrolados, y para decir espontánea e inopinadamente qué piiiiip que soy (o Eure163
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ka o cáspita o recórcholis), decíamos que sus habilidades para todo eso, seguramente, han aumentado de forma drásticamente significativa. Por tanto, como ya hemos comentado, usted no se preocupe, empiece a besar sapos, y ya verá cómo, tarde o temprano, aparece el príncipe encantado (o la princesa). Además, a las malas, si al final el príncipe o la princesa no aparecieran, siempre puede recurrir a los entrecruzamientos cruzados del crucigrama , o a hacer amigos, que hace muchos renglones que no hablamos de la amistad... Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 6, 9 y 10; Verticales 8. El caso
Usted es el responsable de la sección de envasado de la empresa Fontnatura S.A. Su organización se dedica a la extracción, embotellado embote llado y comercialización del agua procedente del manantial que da nombre a su empresa. El área de envasado que usted dirige está totalmente automatizada y cuenta con las más avanzadas tecnologías y sistemas que se conocen en el sector. Su sección tiene capacidad para envasar un máximo de 90.000 botellas al día. Sus procedimientos productivos le obligan a establecer lotes indivisibles de 10.000 botellas para cada tipo de envase. Actualmente trabaja con cuatro recipientes distintos: Grande, Mediano, Pequeño y Mini (a partir de la botella más pequeña, cada una de las siguientes posee justo el doble de capacidad que la anterior). Desde hace unos meses su empresa ha iniciado una fuerte expansión, cuyo objetivo es duplicar las ventas en los próxi-
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mos tres años. El plan estratégico de Marketing que soporta esa expansión plantea un ambicioso conjunto de acciones para conseguir un aumento muy significativo de la cuota de mercado actual. Entre las acciones inminentes definidas en el plan de Marketing figuran numerosas intervenciones de regalo promocional de alguno de los envases de agua comercializados. Es por ello que, el responsable de Marketing de su organización le ha hecho llegar el siguiente correo electrónico: De: Dirección de Marketing A: Dirección de Envasado Asunto: Capacidad de embotellado para campaña promocional Como sin duda sabréis, en los próximos días nuestro departamento iniciará las acciones a cciones promocionales definidas en el plan estratégico de este año. Para poder asegurar el suministro a nuestros distribuidores, durante los días que dure la promoción necesitaremos de vosotros entregas con arreglo a las siguientes condiciones: 1.- Es imprescindible que, cada día, envaséis el número máximo de botellas que os permita vuestra capacidad productiva. 2.- Se han de envasar, a diario, botellas de cada uno de los diferentes tamaños que comercializamos. 3.- Debido a que durante la promoción regalaremos una botella Mini por la compra de una Grande (la de dos litros), diariamente, deberéis envasar igual número de botellas de esos dos tamaños.
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4.- Si no existe inconveniente por vuestra parte, el total de litros embotellados cada día debería ser igual al total envasado en la promoción anterior. 5.- Para ajustar nuestra programación, necesitamos saber urgentemente el número de botellas que podéis envasar en un día, para cada uno de los cuatro tamaños con los que actualmente trabajamos (obviamente, respetando todas las condiciones que anteriormente os hemos expuesto). Confiando en vuestra acreditada profesionalidad, esperamos una pronta respuesta a nuestra pregunta. Entretanto, recibid un cordial saludo. Atentamente.
Dirección de Marketing
Como contestación al correo electrónico anterior, usted ha enviado el que a continuación se reproduce: De: Dirección de Envasado A: Dirección de Marketing Asunto: (R) Capacidad de embotellado para campaña promocional Después de analizar detallada y profundamente vuestras demandas, mis conclusiones son las siguientes: 1.- Por nuestra parte no existe ningún problema para embotellar, en la presente campaña de promoción, a diario,
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un total de litros igual al total envasado en la promoción anterior. 2.- Sin embargo, considerando las restricciones expresadas en los tres primeros puntos de vuestro correo, y teniendo en cuenta la cifra referida en el punto punt o cuarto, no poseo todos los datos necesarios para dar respuesta a vuestra pregunta. Por tanto, os rogaría que, con la mayor brevedad, completéis el listado de los requisitos demandados. Espero vuestras noticias. Un cordial saludo.
Dirección de Envasado .
A los pocos minutos de enviar el correo electrónico anterior, usted recibió el que a continuación se describe: De: Dirección de Marketing A: Dirección de Envasado Asunto: Capacidad de embotellado para campaña (ampliación de datos) Os pedimos disculpas por nuestra omisión. Se nos olvidó indicaros que, respetando las condiciones que os enviamos, deberíais envasar, como máximo, el doble de botellas del tamaño grande que botellas del tamaño mediano. Suponemos que, añadiendo este último requerimiento, ya no tendréis ninguna dificultad para responder la pregunta que os hicimos.
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Juan Palacios Gil Recordad que necesitamos una respuesta urgente. Permanecemos a la espera de vuestra contestación. Atentamente. Dirección de Marketing.
Dada la contrastada y prioritaria importancia que concede la alta dirección de su empresa al plan estratégico de expansión y a los instrumentos operativos que lo posibilitan, usted deberá dar una respuesta precisa y urgente a la pregunta que le formuló el departamento de Marketing: ¿Cuál es el número de botellas que puede envasar su sección , en un día, para cada uno de los cuatro tamaños que actualmente se comercializan, respetando las condiciones requeridas por la campaña promocional?
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El caso Pensaplus 2 Apoyo Apoyo analógico analógico del caso Fontna Fontnatura tura
«Todos los grandes descubrimientos descubrimientos se hacen por casualidad».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Este caso, inspirado en un clásico problema de matemática recreativa, puede ayudarle sustancialmente a descubrir la estructura interna del caso Fontnatura (por algo son isofóndicos). Por tanto, estudie con detenimiento sus implicaciones de fondo, utilice una cierta indiferencia creativa para abordarlo, intente conectar (desde el vacío fértil) con planteamientos del tipo Eureka, y tenga muy en cuenta las implicaciones implícitas en la ley de Murphy con aromas de Zen que lo acompaña. Si 169
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aun así, no es capaz de encontrar la solución, siempre puede echar mano de la fórmula de las tres «bes» (ya sabe, la fórmula del torero). Si esa fórmula no le funciona, bueno…, siga haciendo amigos. Si con los amigos tampoco, pruebe con las amigas. Si con estas no hay manera, recurra a las interacciones del crucigrama. Si ya ha hecho todo lo anterior y todavía no logra dar con la respuesta, entonces acuda a su psicoanalista, entre ambos (ambas), seguro que pueden acabar encontrando el porqué… Cuentan que este problema le fue planteado, por un grupo de sus alumnos, a Albert Einstein, y que el padre de la teoría de la relatividad se quedó maravillosamente prendado de la sutil perspicacia de sus implicaciones subyacentes. Por cierto (y no es por comparar) Einstein encontró rápidamente la respuesta. Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 3 y 7; Verticales 6. El caso
Como usted sabe, Pensaplus es una empresa especializada en el diseño e impartición de acciones formativas para ampliar y replantear nuestras estructuras de pensamiento reduccionistas, automáticas y secuestradas. Usted es el Director General de esa empresa. Actualmente, su organización está realizando otro de sus cursos prototípicos, en un paraje enclavado en plena naturaleza y aislado del bullicio y del ajetreo de la actividad urbana (esta vez en un refugio de montaña). Uno de sus colaboradores, acaba de plantearle al grupo de directivos que asisten a la acción formativa el siguiente pro blema:
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«Dos profesores de matemáticas están charlando sobre sus res pectivas familias. —Por cierto, cierto, ¿qué edades tienen tus tres tres hijas? —pregunta uno. —El producto de sus edades es 36 y la suma de las mismas es, casualmente, igual al número de años que cumplirá tu hijo menor el próximo mes. Tras reflexionar un rato, el que ha formulado la pregunta dice: —Si, pero… Me falta un dato. —Tienes razón —admite el otro—. Me había olvidado de decirte que mi hija mayor toca el piano. —En ese caso, problema resuelto. resuelto. ¿Qué edades tienen cada una de las tres hijas del profesor?».
¿Sabría usted dar respuesta al nuevo problema que su colaborador ha planteado a sus clientes?
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El caso Auxicar
«Cuando crea haber dado con la solución, reflexione».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Auxic Auxicar ar es un caso corto, de esos que parecen fáciles y obvios. obvios . ¡Cuidado! Son los más peligrosos. Así que, usted ya sabe lo que tiene que hacer: Primero lea la ley de Murphy con aromas de Zen correspondiente y reflexione acerca de sus implicaciones más profundas y sutiles (en este caso metarreflexione, ya que la propia ley le invita a reflexionar). Después, busque en escenarios aparentemente exóticos e inesperados. Preste una atención especial tanto al posible significado contextual de cada una de las palabras del enunciado, 173
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como a la interacción sinérgica del conjunto de las mismas. Una vez construidos, con actitud divergente, todos los escenarios posibles, explore las claves que definen el paradigma adecuado. Encontrado el escenario pertinente (que, como usted seguramente ha deducido de sus experiencias resolutivas con muchos otros casos de este libro, tiende a ser el más inopinado), opere (si el escenario es el correcto, dado que la operatoria no le generará dificultades, le será fácil dar con la solución). Así de sencillo (bueno, así de complicado, si no das con el escenario pertinente). Entonces, llegados a este punto: pro blema resuelto (lo difícil, claro está, es llegar hasta él). Este caso (y no es por desanimar) solo lo resuelven el 1% de las personas que lo afrontan sin ayuda. Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 5. El caso
Auxicar es una empresa auxiliar del automóvil. Usted es el Director de Calidad de esa empresa. Usted deberá deberá pasar, próximam próximamente, ente, una auditoría auditoría interinterna. Esa auditoría estaba previsto que se realizara el lunes, o el martes o el miércoles o el jueves o el viernes vi ernes de la semana que viene. Recientemente, la persona responsable de la auditoría le ha informado que, para la realización de la misma, elegirá un día al azar de entre esos cinco, y que únicamente usted tendrá conocimiento de cuál será la fecha exacta por una sola fuente: cuando él se lo l o comunique, el mismo día de la auditoría, al presentarse en sus instalaciones a las 10 de la mañana.
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Dadas las condiciones anteriormente descritas ¿Cuál es la probabilidad, a priori (en porcentaje), de que esa auditoría se realice el viernes de la próxima semana?
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El caso Pensaplus 3
«El dato más necesario tenderá a ser el más obvio, pero el menos procesable». procesable ».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Finalizamos la miscelánea organizacional con el caso Pensaplus 3. Un caso fácil (bueno, relativamente fácil) y divertido, que conecta directamente con esa tipología de problemas de pensamiento lateral, tipo chiste, a modo de ocurrencia, y con connotaciones de chascarrillo (cuentecillo agudo o frase de sentido equívoco y gracioso). Utilizamos como cierre este caso, especialmente agudo, equívoco y gracioso (chascarrillero, por tanto) para descargar nuestro pensamiento de los profundos e intensos sofocones 177
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cognitivos que, espero, haya usted generado y emergido durante el planteamiento y la resolución de los casos correspondientes correspondien tes a la miscelánea. En definitiva, lo utilizamos como una excusa para volver a relacionar procesos de pensamiento con sonrisas, risas y carcajadas. Como dice Art Costa, en el magnífico libro de Peter Senge: Escuelas que aprenden , «Las sonrisas y la risa son expresiones excepcionales. Fisiológicamente provocan el descenso de las pulsaciones arteriales, estimulan la secreción de endorfinas y aumentan el nivel de oxígeno en la sangre. Se ha encontrado que causan un nivel más alto de pensamiento y que liberan la creatividad. Las personas que piensan de una forma inteligente tienen la capacidad de percibir ciertas situaciones desde un punto de vista original y con frecuencia humorístico. Conceden más valor a tener sentido del humor y lo aprecian en los demás. Ven lo gracioso que hay en una situación, se esfuerzan por encontrar incongruencias y poseen esa mentalidad sutil característica de los que resuelven los problemas de forma creativa». Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 4. El caso
Como usted conoce perfectamente, Pensaplus es una empresa especializada en el diseño e impartición de acciones formativas para ampliar y replantear nuestras estructuras de pensamiento reduccionistas, automáticas y secuestradas. Usted continúa como Director General de esa empresa. Actualmente, su organización está realizando otro de sus cursos prototípicos, en un paraje enclavado en plena naturaleza y aislado del bullicio y del ajetreo de la actividad urbana (esta vez en una casa de labranza).
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Uno de sus colaboradores, como ya es costumbre, acaba de plantearle al grupo de directivos que asisten asis ten a la acción formativa, el problema que a continuación se describe: El padre de Ana tiene cinco hijas. La primera se llama Chacha. La segunda se llama Cheche. La tercera se llama Chichi. Y la quinta se llama Chuchu. ¿Cómo se llama la cuarta?
¿Sabría usted dar una rápida respuesta a este nuevo pro blema que su colaborador ha planteado a sus clientes?
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15 El pensamiento probabilístico
«No describimos el mundo que vemos, vemos el mundo que podemos describir».
DESCARTES
¿Qué tal la miscelánea organizacional? ¿Asequible? ¿Durilla? ¿Más o menos asequible o durilla, dependiendo del caso…? ¿Qué tal el crucigrama? ¿Con menos casillas en blanco? ¿Más encaminado? ¿Relativamente completo, gracias a las interacciones…? Que todavía hay muchas casillas por rellenar,… que a este paso, no va a ser capaz de cumplimentarlas todas,… que hay varios casos en los que ha llegado a la respuesta, gracias al crucigrama, pero que no tiene ni idea del porqué de esas respuestas,… que tiene la impresión de que no cuadra nada,… que cada vez tiene más dudas en vez de más convicciones convicciones y más respuestas… 181
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¡Bueeeeeno…! Normal, todo normal. Si tuviera todas las casillas rellenadas y todos los razonamientos claros, seguramente hubiera aprendido más bien poco de sus procesos experienciales de pensamiento. Así que, apelemos a la tranquilidad (o a la intranquilidad creativa). Esto todavía no se ha acabado, aún quedan muchas interacciones por construir, muchas convicciones por revisar, muchos planteamientos por replantear, muchos secuestros por des-secuestrar, muchos amigos (o amigas) por hacer y, por supuesto, muchas reglas de las tres «bes» por aplicar… Que a usted la miscelánea organizacional le ha parecido muy bien,… que empieza a encontrarle semejanzas con algunos procesos resolutivos que usted ya indagó en su doctorado,… que ha empezado a disfrutar de verdad,… que cada vez se encuentra más a gusto entre las risas, las sonrisas y las carcajadas,… que su humor ha empezado a cambiar,… que ya no se enfada por cualquier cosa,… que ha descubierto que la culpa de lo que le pasa no la tengo yo, …que aplicando segundas miradas o miradas alternativas se consiguen muchas cosas, antes impensables… Que cuándo editamos la segunda parte de este libro… ¡Bueeeeeno…! Tranquilidad, un poquito de sosiego y de moderación señor ex-malhumorado. Aunque he de confesarle que, sinceramente, aprecio y valoro su cambio de actitud, y que celebro efusivamente su entrada en el club de los buenhumorados . Como decíamos hace no muchos renglones, el humor (el buen humor) es vital para pensar (y para sentir, y para actuar, y para vivir…). Llegados a este punto, amortizado (o no) el bloque de casos pertenecientes a la miscelánea organizacional, seguimos adelante, abordando, ahora, el pensamiento probabilístico. Utilizamos el pensamiento probabilístico cuando emitimos juicios o tomamos decisiones en entornos entornos caracterizados por por la incertidumbre. Este tipo de pensamiento nos permite pre-
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ver y predecir hechos o comportamientos nuevos, basándonos en hechos o comportamientos conocidos. El probabilístico es un tipo de pensamiento que se caracteriza, fundamentalmente, por su carga de inferencia. Es decir, por su carácter predictivo: prevemos lo que podría pasar basándonos en lo que sabemos que ha pasado. Es un tipo de pensamiento que utilizamos de forma habitual (aunque no siempre somos conscientes de ello) en la mayoría de decisiones que tomamos o de acciones que emprendemos, tanto en el plano personal como en el profesional. En definitiva, recurrimos a esta tipología de pensamiento ante cualquier diagnóstico que realicemos, juicio que emitamos o decisión que adoptemos, basándonos en datos y en hechos, a partir de los cuales inferimos y predecimos una pro babilidad. Desde coger (o no) el paraguas por la mañana, al salir de casa; hasta realizar (o no) una inversión, en función de su rentabilidad social. Las ideas fuerza, las características basales y los criterios, los inconvenientes y las dificultades fundamentales que determinan el pensamiento probabilístico son los que a continuación se describen:
Sus conclusiones son solo probable o posiblemente ciertas y no total e inequívocamente ciertas. No obstante, en muchas ocasiones, una vez que hemos realizado el juicio probabilístico, probabilístico, nos olvidamos de su sentido predictivo, y actuamos como si este constituyera un principio inmuta ble de verdad. verdad. Suele ir acompañado del sesgo de la confirmación. Es decir, ante una hipótesis (muchas veces percibida de forma inconsciente y no planteada formalmente), antes que recopilar información que la ponga en duda, o que la haga derivar hacia otra complementaria o alternativa; tendemos a centrarnos (casi siempre de forma sutil,
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inconsciente y autojustificable) en la búsqueda de aquella información que permita su confirmación. Además, tendemos a negar, o a impedir (también de forma sutil, inconsciente y autojustificable) la generación, el análisis y el procesamiento de la información que pudiera poner en duda o rechazar esa hipótesis inicialmente planteada. Dado que, en la mayoría de las decisiones que debemos tomar utilizando este tipo de pensamiento, carecemos de la totalidad de la información relevante sobre cada una de las alternativas posibles, solemos distorsionar nuestras conclusiones con creencias, opiniones y prejuicios personales. En demasiadas ocasiones, antes que actuar de forma ob jetiva, basándose en los principios matemáticos de la estadística o la combinatoria, nuestro pensamiento pro babilístico utiliza «pseudoreglas» parciales parciales y subjetivas para emitir juicios. Este tipo de pensamiento frecuentemente dibuja escenarios falsos, construidos sobre la base de percepciones incompletas, fantasías cognitivas o afectivas, o limitaciones de nuestro cerebro en el procesamiento y la recuperación de la información. Nuestro pensamiento probabilístico es, pues, una víctima propiciatoria y paradigmática del ya comentado y descrito: secuestro escenarial. Los prejuicios y fantasías mediante los cuales montamos un escenario escenario falso (del que, evidentemente, solemos inferir conclusiones falsas), son los llamados «Heurísticos» (pseudoreglas subjetivas mediante las cuales generamos escenarios y procesos cognitivos para decidir en entornos de incertidumbre probabilística). Se han descrito, como más significativos y documentados, tres heurísticos principales, los cuales, aunque por cuestiones pedagógicas los describiremos separadamente, suelen actuar juntos, de forma superpues-
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ta y con mecanismos de sinergia (o contrasinergia) y retroalimentación mutua:
Heurístico de representatividad: se da cuando asignamos una probabilidad en función del grado de correspondencia entre un concepto y el prototipo de su categoría. Por ejemplo, si usted tiene que estimar, de entre varios ordenadores nuevos, de similares características características pero de diferentes marcas, el que tiene menos probabilidades de sufrir una avería durante su primer año de funcionamiento; y entre esas marcas figura su prototipo de «ordenador robusto y sin fallos», usted tenderá a considerar que es justamente ese (su prototipo) el que tiene menos probabilidades de fallar. En su juicio, seguramente, tenderá a obviar otros datos relevantes, como por ejemplo, que la mayoría de los componentes de las diferentes opciones son iguales, que la fábrica que los monta es la misma, o que existen personas que, contrariamente a su experiencia, sí tuvieron problemas con un ordenador de la marca que usted considera prototipo de seguridad y robustez. Heurístic Heurísticoo de accesibili accesibilidad: dad: se da cuando asignamos la probabilidad de un suceso en función de la facilidad o dificultad para recordar la información asociada al mismo (no siempre lo más accesible en nuestra memoria es lo más probable). Imagínese que le enseñan dos listas, ambas con veinte nombres. Una, en la que aparecen muchos artistas famosos, que usted conoce perfectamente, y otra, en la que no reconoce prácticamente a ninguna de las personas que en ella figuran. Si después de un tiempo, le hacen estimar la probabilidad probabilidad de que en la l a pri primera mera
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lista haya más nombres que en la segunda, usted, seguramente, respondería que esa probabilidad es muy alta (hay estudios que confirman que es así como actuamos la mayoría de las personas). En realidad, el error de su apreciación vendría condicionado por las limitaciones de sus mecanismos de procesamiento cognitivo: al recuperar la información archivada en su memoria, usted, dado que la mayoría de las personas de la primera lista le eran familiares, recordaría muchos más nombres de esa lista que de la segunda, lo cuál le induciría a pensar (de forma lógica según su mecanismo de recuperación de información, pero errónea según la realidad objetiva) que, muy probablemente, la primera de las listas contenía más nombres que la segunda. Heurístic Heurísticoo de anclaje anclaje y ajuste: ajuste: se da cuando emitimos un juicio probabilístico basándonos en algún valor inicial que nos sirve como referencia (frecuentemente distorsionada) para estimar, por extensión y ajuste, la probabilidad final. En investigaciones investigaciones realizadas con dos grupos experimentales, se les asignó a cada uno de ellos la tarea de realizar una multiplicación de ocho números en cinco segundos. Al primero de los grupos se les presento la siguiente secuencia: 8 x 7 x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1, mientras que, para el segundo de ellos, la serie fue la siguiente: 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8. Dado que el tiempo de respuesta era muy corto, los sujetos solo pudieron realizar las operaciones iniciales y, a partir de ellas, extrapolando los datos, estimar el resultado. Como las primeras operaciones representaban resultados mayores para el primer grupo, sus estimaciones (de acuerdo con el heurístico de anclaje y ajuste) tam-
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bién fueron fueron muy superiores superiores a las estimacio estimaciones nes del segundo grupo (con operaciones iniciales mucho menores). La media de los resultados fue de: 2.250 frente a 512. El cómputo real de la serie era de 40.320 (lo cual nos indica que, aun y a pesar de que en el primer grupo el resultado estimado fue claramente superior al del segundo, ambos grupos estimaron una respuesta muy significativamente inferior a la del resultado real).
Por otra parte, el pensamiento probabilístico está severamente influenciado por nuestro mecanismo de construcción de modelos mentales. Los modelos mentales son representaciones psicológicas de situaciones reales, imaginarias o hipotéticas, a partir de las cuales construimos escenarios que nos sirven de marco de referencia, y que nos posibilitan, mediante posteriores mecanismos cognitivos, el planteamiento y la resolución de problemas y la toma de decisiones. Sin embargo, esos escenarios de referencia, construidos a partir de la generación de modelos mentales, no están libres de posibles secuestros escenariales . De hecho, en los procedimientos de resolución de cuestiones probabilísticas mediante la elaboración de modelos mentales, se han identificado, catalogado y descrito, diferentes heurísticos de referencia. De esos heurísticos, los dos que más secuestros escenariales producen son los que a continuación se describen:
Heur Heuríst ístico ico basado basado en el princ principi ipioo de verd verdad: ad: nuestros modelos mentales, por un principio de economía, tienden a representar, de los datos o de los enunciados de los problemas de corte probabilístico, solamente aquello que es verdadero. Es decir, en nuestras representaciones mentales, no incluimos lo
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que consideramos que es falso. Por ejemplo, si nos dicen que en una caja hay dos bolas rojas, una verde, una azul, una blanca y ninguna amarilla; tenderíamos a no incluir el dato referente a la bola amarilla en el modelo mental que construiríamos para representar la situación descrita. Sin embargo, hay situaciones probabilísticas que, para resolverlas, necesitamos operar, imprescindiblemente, sobre información, de entrada, no explícitamente verdadera. En ese tipo de situaciones, nuestras representaciones mentales nos secuestran y nos generan enormes dificultades para resolver. Heurístic Heurísticoo basado basado en el principio principio de equiprobab equiprobabilidad ilidad:: En caso de no existir una información clara y explícita en otro sentido, y en ocasiones aun y existiendo esa información, información, nuestros modelos mentales tienden a asignar la misma probabilidad a las distintas opciones que se nos plantean. Por ejemplo, si tenemos información de que una determinada máquina fa brica brica solo solo dos tipos tipos de piezas piezas,, y nos sugier sugieren en que que valoremos la probabilidad de que, en un momento determinado, esté fabricando la pieza del tipo «A», tenderemos a pensar que esa probabilidad probabilidad es del 50%. Esto puede no ser en absoluto así: supongamos que es jueves, y que la pieza «A» solo se fabrica uno de cada tres jueves. Nuestra tendencia inconsciente nos lleva a asignar, por defecto, las probabilidades de las diferentes opciones, de forma equiprobable. Además, eso tendemos a hacerlo, en ocasiones, ignorando la posibilidad de buscar nueva información, e incluso obviando información que descarta la equiprobabilidad.
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El caso Inversia
«Cuando todo lo demás falle, lea atentamente el enunciado».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Inversia es un caso prototípico de la generación de heurísticos y de la emergencia de escenarios probabilísticos basados en la economía representacional de nuestros procesos cognitivos. Por tanto, es un caso cuya resolución correcta está sustancial e indefectiblemente condicionada por el procesamiento de su enunciado y por el establecimiento del modelo mental pertinente. Le recomendamos pues, que preste mucha atención a sus procesos de metapensamiento y que se muestre especialmente vigilante con sus secuestros inducidos e inconscientes. 189
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Como casi siempre, también le sugerimos que dirija una especial atención a las reflexiones implícitas en la ley de Murphy con aromas de Zen que acompaña a este reto. La mayoría de las personas que afrontan sin ayuda la resolución de este caso, suelen tener significativas dificultades dific ultades para solucionarlo (mejor no damos porcentaje alguno, para no desanimar). Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Verticales 2. El caso
Inversia S.A. es una sociedad que gestiona capitales para su inversión en bolsa. Usted es el Gerente de dicha sociedad. En estos momentos, su organización está centrada en el estudio de la repercusión que pudiera tener en las acciones de dos grandes empresas de telecomunicaciones ( Hipertel y Telemix), la adjudicación a alguna de ellas, de una nueva licencia de telefonía móvil de última generación. Al concurso antes referido solamente se han presentado las dos empresas relacionadas. Según las bases del mismo, la licencia, si se adjudica, será otorgada, en exclusiva y sin posi bilidad de pactos posteriores, a una única sociedad. Las que a continuación se detallan son algunas de las conclusiones principales alcanzadas en el estudio realizado por su organización:
1. La empresa empresa que que logre logre la nueva licencia licencia de telefonía telefonía móvil móvil obtendrá, en los tres días posteriores al fallo del concurso, una revalorización de sus acciones del veinte por ciento.
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2. La empresa empresa mejor mejor situad situada, a, de las las dos únicas únicas que que se prepresentan, es Hipertel. Se calcula que la probabilidad de que sea esta la empresa finalmente ganadora es del ochenta por ciento. Las conclusiones antes mencionadas, junto al grueso del estudio y a las recomendaciones pertinentes, han sido remitidas a cada uno de los clientes de su sociedad. En el día de hoy, con relación al caso de la licencia de telefonía móvil y al respecto del estudio remitido por su organización, uno de sus mejores clientes les ha hecho llegar el siguiente correo electrónico: De: Inversores Eclesiásticos Reunidos S.L. A: Inversia S. A. Asunto: Pregunta acerca de Hipertel y Telemix. Apreciados señores: Les agradecemos la remisión del interesante estudio realizado por ustedes sobre la adjudicación de la nueva licencia de telefonía móvil. Lo hemos leído con atención y nos parece excelente, tanto en su planteamiento como en la rigurosidad de sus previsiones. Dado que tenemos invertidos un millón de Euros en cada una de las dos únicas sociedades que participan en el concurso, dado que la probabilidad mayoritaria de adjudicación la tiene Hipertel, y dado que la segunda de las empresas empresas concursantes santes (Telemix), (Telemix), solo posee posee un veinte por ciento ciento de la la probabilidad asignada a la primera:
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¿Podrían ustedes decirnos, basándose en sus previsiones, qué porcentaje de probabilidad tenemos nosotros de que el dinero que hemos invertido en una de las dos empresas antes mencionadas se revalorice en los tres días posteriores al fallo del concurso, como mínimo, doscientos mil Euros? Agradecidos por su profesionalidad y por sus deferencias, reciban un afectuoso saludo.
José María Santos Santos Noé Presidente de Inversores Eclesiásticos Reunidos S.L. P.D. Que Dios guíe su recta mano en la elaboración de la previsión solicitada.
Su tarea consiste pues, en dar respuesta a la pregunta que tan especial y específicamente le ha formulado su cliente (uno de sus mejores clientes).
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El caso Glutanon 1
«Si usted cree haber resuelto un problema por instinto, ¡No se fíe! Lo más probable es que esté secuestrado».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Glutanon 1 es uno de esos casos sorprendentes y fantásticos. La matriz estructural sobre la que está concebido la encontré por primera vez en el libro de Pablo Fernández y psicología del pensamienCarlos Santamaría: Manual práctico de psicología to . Después de intentar solucionar el caso original (sin conseguirlo, por cierto), y de conocer su respuesta, sospeché, de inmediato que era uno de esos retos polémicos, especialmente secuestradores, e intensamente proclives a la generación gene ración 193
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de acalorados debates. En definitiva, un caso de esos que raramente te encuentras en la vida. Para comprobar mi hipótesis, planteé el problema (el prístino) al día siguiente, en una comida familiar, a la que asistía uno de mis cuñados. Pensé que la respuesta comportamental y cognitiva de esa persona (mi cuñado), consumado polemista, y especialmente crítico y agnóstico respecto a «esas extrañas e inservibles investigaciones que realizan los psicólogos (como yo)», sería de gran ayuda para otear, anticipadamente, el impacto del referido problema en la conducta de las personas que asisten a mis seminarios. El resultado fue impresionante. La cosa empezó hacia las dos de la tarde, y seis horas después, como a la ocho de la noche, todavía estábamos discutiendo sobre los pormenores del caso. De nada sirvieron mis explicaciones, mis demostraciones, mis silogismos, mis historias paralelas e isofóndicas a modo de analogía, o mi lectura atenta y descriptiva del libro de donde había salido el maldito (bendito) problema. Nada de nada. Después de seis horas, mi cuñado seguía pensando que el secuestrado secuestrad o era yo. Bueno, yo, y toda esa caterva de psicólogos que investigábamos cosas tan raras, tan inservibles y tan contrarias al sentido común. Quizás también sería interesante reseñar que el resto de comensales que asistían a la comida habían desistido, unas dos horas antes, igualmente convencidos de que tanto yo como los autores del susodicho libro estábamos totalmente equivocados, y de que la respuesta, la evidente y racional respuesta al problema, era, justamente, la que sostenía, con insistente vehemencia, mi cuñado. Esa apasionante tarde, aprendí cuatro cosas verdaderamente importantes para mí: la primera, que el problema era magnifico como generador de polémica y de escenarios secuestradores; la segunda, que contaba con la gran suerte de tener un cuñado polemista, crítico y agnóstico respecto a algunos
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de los aspectos sustanciales de mi trabajo; la tercera, que era tremendamente fácil construir un secuestro colectivo; y la cuarta, que si quería controlar el debate y la polémica en mis seminarios, ya me podía ir buscando otros argumentos infinitamente más convincentes. Esa primera situación acontecida en la descrita comida familiar, se ha repetido, en lo sustancial, insistente y apasionadamente, en muchos de los seminarios sobre procesos de desaprendizaje que he impartido con posterioridad. Sin em bargo, bar go, respec res pecto to a la comida com ida famil fam iliar iar,, en esos eso s semin se minari arios os posteriores hay un par de cosas sustancialmente diferentes: la primera, que mi cuñado (por fortuna) no asiste a mis seminarios), y la segunda, que con el tiempo, alertado por el impacto inicial, he podido sofisticar mis argumentos, mis estrategias y mis estratagemas, y he logrado des-secuestrar (mi trabajo me ha costado) a la mayoría de las personas que han sido presa de operatorias inducidas por la emergencia automática e inconsciente de un escenario representacional falso (escenario que, a bote pronto, parece profundo, racional e intensamente obvio). Bueno, pues con la historia que le acabo de contar, poco más hay que añadir. Recuerde, eso sí, reflexionar, concienzuda y pormenorizadamente, acerca de la ley de Murphy con aromas de Zen que acompaña al caso. ¿Que cuántas personas lo resuelven sin ayuda? Mejor no se lo cuento. Además, piense que usted no está en esa situación. Usted dispone de múltiples apoyos para resolver este caso. Ya sabe… la historia anterior, problemas isofóndicos, hacer amigos y amigas, las interacciones del crucigrama, la fórmula de las tres «bes»… Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 2 y 6; Verticales 1.
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El caso
Glutanon S. A. es una empresa alimentaria especializada en la elaboración de productos dietéticos sin gluten. El gluten es una proteína vegetal presente en algunos cereales como el trigo, la avena, la cebada y el centeno. La celiaquía es una enfermedad crónica gastrointestinal que se caracteriza por la intolerancia al gluten. Los celíacos deben llevar una dieta estricta con ausencia total de esa proteína en los alimentos que ingieren. Su empresa, Glutanon S. A., está especializada en la elaboración industrial de productos de panadería y bollería exentos de gluten. En su proceso de fabricación utiliza, fundamentalmente, el almidón de maíz, la harina de arroz, la harina de soja y la fécula de patata, como ingredientes básicos sustitutivos de los cereales que contienen gliadinas, aveninas, hordeinas y secalinas (proteínas vegetales conocidas con el nombre genérico de gluten). Usted es es el Director Director de Calidad Calidad de Glutanon Glutanon S. A. y entre sus funciones específicas destaca, por rigurosa y crítica, la supervisión estricta de los niveles de gluten que contienen tanto las materias primas como los productos finales elaborados por su empresa (la presencia en un alimento de gliadinas, aveninas, hordeinas o secalinas, en proporciones incluso inferiores a cien partes por millón, puede ser severamente perjudicial para una persona celíaca). En el día de hoy han saltado todas las alarmas. Usted se encuentra ante una situación crítica: uno de sus distribuidores más importantes ha detectado, en algunos productos elaborados por su empresa, concentraciones de gluten diez veces superiores a las cantidades mínimas establecidas. El riesgo para la salud de sus clientes finales es muy alto y, en consecuencia, la imagen de su organización está en grave peligro.
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Ante la gravedad de lo acontecido, usted ha convocado convoca do una reunión urgente del comité de crisis previsto para eventualidades como esta. En la misma, se han analizado tanto los protocolos de trazabilidad correspondientes como la información colateral disponible. Hasta el momento, se han obtenido las siguientes conclusiones: conclusiones: 1. La contamin contaminación ación con con gluten gluten no se produjo produjo duran durante te el proceso de fabricación. 2. Ninguno Ninguno de los ingred ingredientes ientes utiliz utilizados, ados, a excepc excepción ión de los cuatro básicos, ha sido contaminado. 3. Con toda toda seguridad seguridad,, la contamina contaminación ción se ha produc producido ido en una de las cuatro materias primas fundamentales (almidón de maíz, harina de arroz, harina de soja y fécula de patata). 4. Solo uno uno de los cien cien últimos últimos lotes lotes elaborado elaboradoss contiene contiene gluten. 5. La probabil probabilidad idad de contam contaminaci inación ón con gluten gluten de de cada uno de los cien lotes de producto acabado es exactamente la misma. Basándose en las conclusiones antes descritas, usted ha ordenado retirar del mercado cualquier lote que pudiera contener materia prima contaminada, e iniciar, de inmediato, los análisis correspondientes para averiguar, con la mayor brevedad, cuál de los últimos cien lotes elaborados ha resultado afectado. Para realizar las pruebas pertinentes solo cuenta con un equipo de análisis, por tanto, tendrá que efectuarlas de forma secuencial. Como el índice de probabilidad es el mismo para cada uno de los lotes, y como no posee otro indicador significativo (coste, dificultad, tiempo...) que le sugiera comenzar por alguno en especial, usted ha decidido empezar los análisis por el primero de ellos.
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Justo cuando usted acababa de iniciar la primera de las pruebas, sin darle tiempo a obtener conclusiones de la misma, ha recibido una llamada de su Director General, para que acudiera al despacho de este. Mientras usted estaba con su Director General, el Director de Producción ha examinado 98 de los 99 lotes restantes (todos, excepto el 57, que era el último que le quedaba por examinar), y no ha encontrado gluten en ninguno de ellos. Al enterarse de ese nuevo dato, su Director General le ha pedido que le comunique, con la mayor urgencia, cuál es la probabilidad (en porcentaje) de descubrir la materia prima contaminada, al analizar cada uno de los dos únicos lotes finales: el lote «1» y el «57». Por tanto, su tarea consiste en determinar, después de ha ber iniciado los análisis con el lote número uno (sin sacar conclusiones), y una vez sabido que, a excepción de ese lote y del «57», todos los demás están exentos de gluten, qué porcentaje de probabilidad posee cada uno de los dos únicos lotes finales fina les (el «1» y el «57») de ser el contaminado.
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El caso Gestimat Apoyo Apoyo analógico analógico del del caso Glutano Glutanonn 1
«Si quieres ver el bosque, no te tumbes debajo de los árboles».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Este caso, analógico de Glutanon 1, puede proveerle de ayudas sustanciales para que usted logre entender, profunda y completamente, los mecanismos estructurales que conforman el primero de los retos. Quizás, la dulzura de los caramelos que aparecen apare cen en el caso Gestimat, o, tal vez, la perfidia perfidia naif de Paulina, la protagonista, o lo minucioso de sus estratagemas para hacer caer en una ingenua trampa a Roberto, su jefe…; quizás todo eso pueda servirle de ayuda para establecer un escenario más cercano y 199
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procesable, en este caso, que el que pudo construir tras leer el enunciado del caso Glutanón 1 (ubicado, este último, en el siempre árido entorno de los procedimientos de calidad inin dustrial). dustrial). Quizás todo todo eso pueda servirle servirle de ayuda, o quizás no… Sea como fuere, no se olvide de reflexionar, concienzudamente, acerca de las implicaciones de la ley de Murphy con aromas de Zen ubicada al inicio de este reto. Si me lo permite, puedo darle una pista, a modo de secuencia, para plantear y resolver el reto que nos ocupa: después de leer detenidamente su texto descriptivo, piense profunda y concentradamente en la distancia física entre los dos caramelos finales. Respire. Después, diga en voz alta ¡Eureka! (o cáspita o recórcholis o qué piiiiip que soy…). Justo en ese momento momento dará dará con la solución. ¡Advertencia! Si este método no le funciona (cosa altamente probable), retorne a los métodos más clásicos, ya sabe: los cruces del crucigrama , los amigos y las amigas (enemigos y enemigas también valen), o la ya archiconocida fórmula del torero sabio. Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 5 y 7; Verticales 2. El caso
Gestimat S.L., es una pequeña asesoría laboral, contable y fiscal. Roberto es el gerente de esa empresa. Paulina es la recepcionista. Cada día, por la mañana, cuando llega a su trabajo, Roberto, después de saludar a Paulina, coge un caramelo de una cesta que la recepcionista mantiene siempre abastecida encima de la mesa de recepción.
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Hoy, antes de llegar su jefe, Paulina ha tenido la ocurrencia de gastarle una broma a Roberto. La recepcionista ha decidido poner, entre los cien caramelos que contenía la cesta que está sobre su mesa, un caramelo picante. Para ello, ha abierto uno de los caramelos de la cesta, y ha cambiado su contenido por el contenido del caramelo de broma. Poco tiempo después ha llegado Roberto. Este, como cada día, tras saludar a Paulina, ha cogido, al azar, uno de los cien caramelos de la cesta. Después, Roberto se ha dirigido di rigido a su despacho y ha puesto ese caramelo encima del teclado de su ordenador. Paulina, mientras tanto, en su mesa de recepción, ha comprobado, excitada, que probablemente Roberto se había llevado a su despacho el único caramelo de broma. Sin em bargo, a ella le ha sido imposible determinar con exactitud, exactitud, si el caramelo que había cogido su jefe había sido, justamente, el picante. Dado que Paulina tiene muchas ganas de ver cómo Roberto cae en la broma que ella le ha preparado, ha decidido retirar todos los caramelos de la cesta, con excepción de uno (obviamente, después de constatar que ninguno de los caramelos retirados era el picante). Considerando los hechos descritos y el estado actual de la situación ¿podría usted dar respuesta a las siguientes siguiente s preguntas? 1. ¿Qué probabil probabilidad idad (en porcen porcentaje) taje) tiene tiene Roberto Roberto de caer caer en la broma de Paulina si se come el caramelo que él mismo ha depositado sobre el teclado de su ordenador? 2. ¿Qué probabi probabilidad lidad (en (en porcentaje) porcentaje) tiene tiene Roberto Roberto de dar con el el caramelo picante si decide acercarse hasta la mesa de Paulina y coger el único caramelo que queda en la cesta? cesta?
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El caso Glutanon 2
«Si dos cosas te parecen iguales, pídele hora al oculista».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Para este caso, utilizaremos el silencio revelador como estrategia de apoyo. Solo una cosa: si contrasta comparativamente los casos Glutanon 1 y Glutanon 2, tenga muy presente el significado de la ley de Murphy Murphy con aromas de Zen enunciada en el presente reto. Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Verticales 1 y 7. 203
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El caso
Dado que usted ya ha actuado como Director de Calidad de Glutanon S. A., conoce sobradamente la información fundamental acerca de las características de funcionamiento de esa organización. No obstante, para recordárselas, volvemos a describírselas, de forma ampliada, a continuación: Glutanon S. A. es una empresa alimentaria especializada en la elaboración de productos dietéticos sin gluten. El gluten es una proteína vegetal presente en algunos cereales como el trigo, la avena, la cebada y el centeno. La celiaquía es una enfermedad crónica gastrointestinal que se caracteriza por la intolerancia al gluten. Los celíacos deben llevar una dieta estricta con ausencia total de esa proteína en los alimentos que ingieren. Su empresa, Glutanon S. A. está especializada en la elaboración industrial de productos de panadería y bollería exentos de gluten. En su proceso de fabricación utiliza fundamentalmente el almidón de maíz, la harina de arroz, la harina de soja y la fécula de patata, como ingredientes básicos sustitutivos de los cereales que contienen gliadinas, aveninas, hordeinas y secalinas (proteínas vegetales conocidas con el nombre genérico de gluten). En la línea de panadería, que es la más activa y saturada de las dos, se elaboran básicamente cuatro tipos de productos: la barra de cuarto, el panecillo largo, el panecillo redondo y el pan de molde. Usted es es el Director Director de Calidad Calidad de Glutanon Glutanon S. A. y entre sus funciones específicas destaca, por rigurosa y crítica, la supervisión estricta de los niveles de gluten que contienen tanto las materias primas como los productos finales elaborados por su empresa (la presencia en un alimento de gliadinas, aveninas, hordeinas o secalinas, en proporciones incluso inferiores
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a cien partes por millón, puede ser severamente perjudicial para una persona celíaca). En el día de hoy, un mes después de haberse producido el anterior episodio de contaminación, han vuelto a saltar todas las alarmas. Usted, nuevamente, se encuentra ante una situación crítica: en la línea de panadería, en uno de los controles finales de producto acabado, se han detectado concentraciones de gluten muy superiores a las cantidades mínimas establecidas. Ante la gravedad de este nuevo acontecimiento, usted ha vuelto a convocar una reunión urgente del comité de crisis. En la misma, como en la vez anterior, se han analizado tanto los protocolos de trazabilidad correspondientes como la información colateral disponible. Lo que que se conoce, hasta el momento, es lo siguiente: 1. La contamin contaminación ación con con gluten gluten se produjo produjo durant durantee el proproceso de fabricación. 2. Con toda toda seguridad seguridad,, la contamin contaminación ación se se ha producid producido, o, exclusivamente, en uno de los cuatro productos básicos de la línea de panadería: el panecillo redondo. 3. Solo uno uno de los cien cien últimos últimos lotes lotes de panecill panecillos os redonredondos elaborados contiene gluten. 4. La probabil probabilidad idad de contam contaminaci inación ón con gluten gluten de de cada uno de esos cien lotes de panecillos redondos es exactamente la misma. Al igual que la vez anterior, basándose en las conclusiones antes descritas, usted ha ordenado inmovilizar cualquier lote que pudiera contener materia prima contaminada, e iniciar de inmediato los análisis correspondientes para averiguar, con la mayor brevedad, cuál ha sido el lote que ha resultado afectado. Para la realización de las pruebas pertinentes, usted sigue contando con un solo equipo de análisis, por tanto, tendrá
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que volver a efectuarlas de forma secuencial. Dado que el índice de probabilidad es el mismo para cada uno de los productos, y dado que esta vez, como la anterior, tampoco posee otro indicador significativo (coste, dificultad, tiempo...) que le sugiera comenzar por alguno en especial, usted está valorando cuál es el mejor lote para iniciar las pruebas. Justo Justo mientras mientras estaba estaba consider considerando ando cuál sería sería el primero primero de los análisis, ha recibido una llamada llamad a de la persona responsable del laboratorio. En ella, le ha hecho saber que, profundizando en el estudio de algunos datos contenidos en los protocolos de trazabilidad, ha podido descartar todos los lotes susceptibles de estar contaminados, excepto el «1» y el «57». A excepción de esos dos lotes, ninguno de los demás está contaminado con gluten. En cuanto ha conocido ese nuevo dato, su Director General (que siempre se interesa y se implica personalmente cuando acontecen episodios de contaminación) contaminación) le ha pedido que le transmita, con la máxima urgencia, cuál es la probabilidad (en porcentaje) de descubrir el producto contaminado, al analizar cada uno de los dos únicos lotes finales: el lote «1» y el «57». Por tanto, su tarea consiste en determinar, una vez sabido (mientras estaba considerando considerando cuál sería el primero de los análisis) que, a excepción de los lotes «1» y «57», todos los demás están exentos de gluten, qué porcentaje de probabilidad posee cada uno de los dos únicos lotes finales (el «1» y el «57») de ser el contaminado.
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El caso Alfasur
«Cuando tenga dudas, murmure».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Este caso, no exento de apasionadas polémicas entre las personas que lo abordan, representa un claro paradigma de reto susceptible de generar heurísticos secuestradores que apoyan, de forma intensa, escenarios meridianamente claros, en apariencia, pero que en realidad, acaban resultando escenarios radicalmente falsos. La inmediatez, la facilidad, la inconsciencia y la falta de control con la que emerge el escenario secuestrado, suele ser tan intensa, tan pregnante y tan arrebatadora, arrebatadora, que la tendencia natural (léase secuestrada, in207
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ducida e inconsciente) suele dirigirse a justificar su obviedad, antes que a replantear su consistencia. Por tanto, ya sabe, como de costumbre, tenga mucho cuidado con la emergencia automática de sus estrategias representacionales, con el contexto reduccionista definido por sus modelos mentales, con la estructura limitadora de sus constructos escenariales, y con sus inducidos procedimientos operativos (si los aspectos anteriores han sido planteados adecuadamente, aquellos que conciernen a la operatoria resolutiva no deberían significarle dificultad alguna). Este caso es resuelto correctamente por el 5% de las personas que lo abordan sin ayuda (situación que, repetimos, una vez más, no es la suya). Respecto a la ley de Murphy con aromas de Zen que acompaña al caso, a estas alturas usted ya sabe perfectamente lo que tiene que hacer con ella. Aunque esta vez, como habrá podido comprobar, dado lo (aparentemente) críptico del mensaje, le pedimos un esfuerzo especial en la búsqueda de connotaciones asociadas. Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 2. El caso
Alfasur S.A. es una empresa alfarera que se dedica a la fa bricación bricación y comercializació comercializaciónn de piezas cerámicas cerámicas de artesanía. artesanía. Sus especialidades, entre las que destacan los cántaros de asa plana, los barriles de cesta, las tinajas de panza alta y los botijos de dos asas, son mundialmente reconocidas y apreciadas, sobre todo por la originalidad de sus diseños, por la vistosidad de sus dibujos y por la calidez de sus colores.
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Usted es el Director Técnico de Alfasur S.A. Recientemente, su compañía acaba de finalizar un original, extenso y laborioso estudio acerca de las características y peculiaridades de los botijos de dos asas diseñados y ela borados borad os por los artesanos artes anos árabes, árabe s, durante duran te su prol prolonga ongada da estancia en el sur de la Península Ibérica. El objetivo fundamental de ese estudio fue la profundización en el conocimiento de los botijos antiguos, para aplicar apli car ese conocimiento al diseño y a la fabricación de piezas actuales de artesanía, con el objetivo de maximizar la fidelidad a los patrones originarios. Una de las conclusiones más sorprendentes de ese estudio ha sido la confirmación de ciertos simbolismos asociados al color de cada una de las dos asas del botijo de origen árabe. De hecho, la aportación más significativa del trabajo elaborado por su empresa fue la formulación de la siguiente hipótesis: «En los botijos árabes de dos asas, siempre que el asa a sa izquierda es de color rojo, el asa derecha es de color azul». La hipótesis antes mencionada ha podido formularse gracias al detenido análisis de la abundante documentación consultada, y al estudio y a la reconstrucción de algunos restos arqueológicos encontrados. La afirmación se ha formulado como una hipótesis porque, aun y existiendo evidencias de su certeza, con la información manejada hasta el momento no ha sido posible comprobar plenamente su enunciado. Sin embargo, a partir de hoy, las cosas pueden cambiar de forma determinante. Usted acaba de hallar, en unas excavaciones arqueológicas en las que estaba participando, cuatro ejemplares de botijos de dos asas, de origen árabe, que pueden comprobar la hipótesis que tanto interés tiene en desentrañar. Los cuatro botijos hallados presentan una de las dos asas en perfecto estado (lo cual permite apreciar, con toda nitidez, su color) y la otra totalmente destruida (lo cual conllevaría
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una lenta, dificultosa y cara reconstrucción, para llegar a conocer su color originario). El estado específico en el que se encuentra cada uno de los cuatro botijos, respecto a la conservación conse rvación y al colorido de cada una de sus dos asas, es el que se describe en la siguiente tabla: Número del botijo 1 2 3 4
Asa izquierda
Azul Verde Destruida Destruida
Asa derecha
Destruida Destruida Azul Verde
Por tanto, dada la enorme dificultad y el elevado coste que implicaría la reconstrucción de cada una de las cuatro asas destruidas, y dado que no tiene más información que la anteriormente descrita, usted tendrá que determinar, con la información que posee, el botijo (o los botijos) que usted debería reconstruir, imprescindiblemente, para comprobar su hipótesis.
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El caso Ontogén
«Cuando parezca que ha encontrado la solución, ¡Cuidado! Debe haber olvidado algo».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Este caso, como todos lo que hemos planteado asociados al pensamiento probabilístico, también es susceptible de inducir la emergencia de heurísticos limitadores. Estos acaban provocando intensos secuestros cognitivos, los cuales, a su vez, exigen, en ocasiones, difíciles y complicadas operaciones de rescate. Por tanto, una vez más, cuando realice el abordaje de este reto, extreme su concentración en los aspectos relacionados con el planteamiento, con el entorno, con el contexto o con el 211
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escenario en el que usted traduce, a partir de sus mecanismos de procesamiento (inducidos por la predisposición), la información crítica y significativa del enunciado propuesto. Este es un caso que suelen resolver, equivocada y secuestradamente, la inmensa mayoría de las personas que lo abordan sin ayuda (cosa que, estamos convencidos, no le va suceder a usted, por múltiples razones que ambos conocemos, que ya nos hemos contado repetidamente, y que sería largo de enumerar y de describir aquí). Sobre todo, recuerde no olvidarse de la maravillosa fórmula uni-tri-létrica del torero superdotado. Respecto a la Ley de Murphy aromatizada. Usted mismo (usted misma), qué puedo decirle decirle yo que usted no sepa ya, a estas alturas del baile. Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 5. El caso
Ontogén S.A. es una empresa biotecnológica especializada en la investigación genética para el desarrollo de fármacos contra el cáncer. Usted es el Director Comercial de Ontogén S.A. Su organización ha desarrollado y patentado un conejo transgénico que utiliza como cobaya para sus investigaciones y que, además, vende a otras empresas. Cada día, en cada uno de sus seis centros reproductores, se produce un número variable de nacimientos de su conejo transgénico (la probabilidad de que cada uno de esos conejos sea macho o hembra es del 50%). En el día de hoy, uno de sus clientes le ha enviado el correo electrónico que a continuación se describe, con la petición que en él se detalla:
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De: Oncofarma S. A. Para: Ontogén S. A. Asunto: Demanda de conejos transgénicos. Apreciados Señores: Necesitamos, con la máxima urgencia, una camada de sus conejos transgénicos. Las condiciones de la misma deberán ser las siguientes: 1. Todos los los conejos conejos tienen tienen que haber nacido nacido durante durante el día de ayer. 2. Todos los los conejos conejos tienen tienen que haber nacido en en el mismo mismo centro reproductor. 3. El número número total de ejemp ejemplares lares es es indiferen indiferente; te; sin embarembar go, necesi necesitam tamos, os, impres imprescin cindib diblem lement ente, e, que, que, como mínimo, mínimo, el 60% de ellos sean hembras. Esperamos su rápida contestación. Un afectuoso saludo.
Oncofarma S.A.
Ante la petición antes descrita, usted ha intentado buscar y recopilar toda la información disponible de sus últimas seis camadas de conejos transgénicos nacidos ayer. El resultado de esa búsqueda ha sido el que se describe en la tabla que a continuación se presenta:
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Centro reproductor
Nº de Distancia ejemplares al punto de Observaciones de la cama camada da entr entreg ega a (km (km))
Genocom (1)
30
900
Metal Metalab ab (2) (2)
20
650
Oncoplus (3)
15
850
Orión (4)
30
600
Biogén (5)
10
300
Reprolink (6)
40
325
Nacieron + hembras Nacieron + machos Nacieron + hembras Nacieron + hembras Nacieron + machos Nacieron + hembras
Usted ha consultado con su gerente la estrategia a seguir respecto al pedido que le han efectuado, y ambos, de forma consensuada, han pactado los siguientes principios de actuación: 1. Se elegirá, elegirá, de de las seis seis camadas camadas posibles posibles,, aquella aquella cuya cuya probabilidad de contener un 60% de conejos hembra sea mayor. 2. En el caso caso de que que varias varias camadas camadas presen presenten ten exactam exactamenente la misma probabilidad de contener un 60% de conejos hembra, se elegirá, para servir el pedido, aquella que haya sido obtenida por el centro reproductor más cercano al punto de entrega planteado por el cliente. Por tanto, con la información que posee, y siguiendo los dos principios antes enunciados, usted deberá decidir el centro
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reproductor, cuya camada de conejos transgénicos, nacidos ayer, es la elegida para servir el pedido realizado por Oncofarma S.A.
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16 El pensamiento sistémico
«La suma de las partes y el todo, se parecen como huevo a una castaña».
Obviedad obviada sistemática y sistémicamente
¿Qué tal su experiencia en el siempre azaroso e hipotético mundo del pensamiento probabilístico? ¿Difíciles los casos? ¿Secuestradores? ¿Contraintuitivos? ¿Perturbadores? ¿Qué tal van los blancos en las casillas del crucigrama? ¿Abundan? ¿Abundan pero menos? ¿Apenas si se notan? ¿Qué tal las interacciones y los cruzamientos? ¿Alentadores? ¿Providenciales? ¿Salvadores? ¿Estimulantes? Bueeeeno… O, maaaalo… que a fin de cuentas son lo mismo. Ambos conceptos no representan más que polaridades dentro un continuo único, global y simbiótico. Tal como dice un proverbio Zen: el éxito no está en el resultado, sino en el cami217
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no. Pero,… mejor dejemos la filosofía y la sabiduría oriental y concentrémonos en lo nuestro (o sea, sigamos con la filosofía y con la sabiduría…) Que con los retos de pensamiento probabilístico sus neuronas han llegado a la extenuación,… que, menos mal que están las interacciones, que si no, su crucigrama, a estas alturas, tendría tantas casillas en blanco que parecería el polo norte… Que ya tiene bastantes repuestas, pero que desconoce el porqué de muchas de ellas… Que le parece que algunos de los casos de pensamiento probabilístico están equivocados… Que las respuestas que se infieren de los cruzamientos no cuadran con las que usted ha encontrado… Que tiene la seguridad de que sus respuestas son las correctas… ¡Bieeeenn…! Si eso es todo, creo que vamos muy bien. Y si no, también. Volviendo a la sabiduría Zen: lo que ha sucedido, es lo único que podía suceder: reflexión que enuncia el principio de aceptación —no confundir con resignación— fundamental para trasformar lo que se tiene, para vivir y, por supuesto, para conseguir su reto de cumplimentar correctamente todas las casillas del crucigrama. Recuerde (más Zen) que todo lo que resistes, persiste, y que solo aquello que aceptas se transforma … Que usted está encantado con los casos de pensamiento probabilístico,… que le parecen inusual y conspicua-mente magistrales,… que aunque le ha costado lo suyo, ha dado con todos los razonamientos que sostienen cada una de sus respuestas… que no ha dejado de decir, mientras intentaba resolver los casos, qué piiiiip que soy,… que está encantado,… que, cómo puede ser que no hubiera descubierto antes esa sensación, esa forma alternativa de pensar, de plantear y de resolver… Y yo que me alegro . Bienvenido, ahora, señor bienhumorado, al club de aquellos (y aquellas) que saben decir, cuando hace falta, y sin pestañear, qué piiiiiip que soy… (o cáspita, o recór-
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cholis, o eureka, o ajá, o qué insight inopinado que acaba de invadirme, o cualquier otra palabra o expresión parangonal…) Pues nada, dicho lo dicho, visto lo visto, y reseñado que lo dicho y lo visto era lo único que podía ser visto y dicho, seguimos adelante. Abordaremos ahora el no menos fantástico y proceloso mar (océano, más bien) del pensamiento sistémico. Sobre el pensamiento sistémico habría muchísimas más cosas que decir, muchísimas más reflexiones que establecer y muchísimas más experiencias que vivenciar, de las que, por cuestión de espacio, de contenido, de coherencia, o de contexto, podemos realizar en este libro (quizás en una nueva obra, o quizás en la próxima reencarnación, ya tendré tiempo de abordarlas). Sin embargo, sí he querido, aquí y ahora , por una parte, hacer una primera aproximación a las ideas fuerza que, conceptualmente, definen el sistémico, como modelo de pensamiento; y por otra, presentar tres casos introductorios que plantean uno de los aspectos y de las dificultades fundamentales del mismo: su circularidad. Es decir su estructura autorreferente, autorreferente, conformada por bucles autorretroalimentados, tan difícilmente manejables por nuestras limitadas, reduccionistas y constreñidoras estrategias de pensamiento; las cuales, en lo sustancial, no dejan de estar hipercondicionadas por procedimientos fragmentadoramente fragmentadoramente analíticos, y por direccionamientos unisecuencialmente unisecuenci almente lineales (baya parrafada que me ha salido). Bueno…, pues barroca-mente introducido el tema, vayamos al grano. El sistémico es el tipo de pensamiento que debemos poner en marcha cuando tenemos que decidir, actuar o resolver en un contexto determinado por un sistema. Un sistema es un escenario o un entorno en el cual los elementos que lo constituyen están relacionados entre sí (son interdependientes),
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tienen un propósito común (aunque en ocasiones ese propósito no sea claramente explícito), y su interacción funciona de tal manera que, cualquier cambio, en cualquiera de ellos, ellos , afecta al conjunto. Un mercado, una empresa, un área funcional, un departamento, o un equipo de trabajo, serían ejemplos paradigmáticos de sistemas. Podríamos Podríamos considerar como ejemplo de pensamiento sistémico, cualquier decisión, acción, política, estrategia o solución que tengamos que realizar, establecer establece r o implementar, en un escenario definido por una estructura sistémica. Desde establecer nuestros precios en un mercado determinado, hasta poner en funcionamiento un plan de motivación para las personas que componen nuestro equipo de traba jo. Las ideas fuerza más significativas, y las características y las dificultades dificultades basales que determinan el pensamiento sistémico, son las que a continuación continuación se describen:
La mayoría de las intervenciones estratégicas que realizamos en las organizaciones se realizan en contextos regidos por sistemas, y por tanto, exigen la utilización del pensamiento sistémico. Para pensar sistémicamente es fundamental pensar en la globalidad y en las relaciones que se establecen entre los diferentes elementos de un sistema. Para solucionar problemas sistémicos, en la mayoría de las ocasiones es más eficaz (y más fácil) actuar sobre las relaciones que sobre los elementos de un sistema. Con frecuencia, en un entorno sistémico, cuando cuan do un pro blema es obvio para todos los agentes que intervienen en él, suele ser demasiado tarde para conseguir los objetivos que vinculan al conjunto de esos agentes. Por tanto, es crucial actuar desde el principio en la dirección adecuada, aun cuando esa dirección no sea compartida por
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la mayoría, y aun cuando, a corto plazo, recibamos inputs negativos por actuar de forma sistémica. En los sistemas, habitualmente las relaciones que se establecen entre los elementos que los componen suelen ser confusas y difíciles de clarificar y de cuantificar. Por eso, de forma errónea, nuestro pensamiento, en vez de concentrar sus esfuerzos en la clarificación y cuantificación de las claves que definen las relaciones, tiende a actuar centrándose en lo que mejor conoce y puede manejar: los elementos (sobre todo el elemento propio). Esa conducta suele conducir a la inoperancia, al colapso y, en definitiva, a la imposibilidad de conseguir los objetivos planteados o exigidos. Los sistemas suelen tender al equilibrio. Por tanto, es de suma importancia identificar y utilizar esa tendencia a favor de nuestros objetivos (favoreciéndola o dificultándola, según convenga). Mientras que los sistemas suelen ser complejos, adaptativos y profundamente interconectados, nuestro pensamiento tiende a abordarlos con estrategias simples, estáticas y localizadas. Debido a ello, cuando tenemos que intervenir en un sistema, solemos tener, con demasiada frecuencia, severas dificultades para resolver y para decidir correctamente. Incluso, en ocasiones, nuestras respuestas reduccionistas son las principales causantes y agravantes de los problemas que, supuestamente, pretenden resolver. Las relaciones que se establecen entre los elementos de un sistema suelen estar determinadas por bucles de retroalimentación. Estas estructuras recurrentes son especialmente especialmente difíciles de procesar por nuestros modelos mentales, ya que estos son, fundamentalmente, estáticos y analíticos, mientras que los bucles de retroalimentación retroalimentac ión exigen un pensamiento con un altísimo contenido diná-
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mico que plantee y resuelva múltiples y complejos procesos relacionales. Nuestros modelos mentales nos secuestran, presuponiendo como inmutables, principios tales como los siguientes:
Inmediatamente después de una causa se produce un efecto. Solo seremos capaces de conseguir una ganancia a largo plazo si empezamos consiguiendo una ganancia a corto plazo. Para ganar, debemos fijarnos, fundamentalmente, en lo que nosotros hacemos (o dejamos de hacer) y prestar una atención menor a lo que los demás hacen (o dejan de hacer).
En muchos sistemas, la clave para conseguir resultados positivos es, justamente, plantear estrategias contrarias a las expresadas en los principios antes descritos.
Al establecer estrategias para afrontar problemas sistémicos, tendemos a centrarnos sobredimensionada e intensamente en nosotros. Por tanto, solemos obviar lo que hacen, dejan de hacer, harán, o dejarán de hacer los demás agentes del sistema, olvidando que nos une con ellos una relación de interdependencia. Este hecho, provoca que, muy frecuentemente, los demás, realicen conductas que, tarde o temprano recaerán negativamente sobre nosotros (conductas que, paradójicamente, nosotros mismos hemos incitado o alentado, al no tener en cuenta el efecto interdependiente de nuestras decisiones). Muy frecuentemente, frecuentemente, los agentes de un sistema que provocan inestabilidad y desequilibrio en beneficio propio son, a medio o largo plazo, arrastrados por ese desequilidesequi li brio brio que que ellos ellos mismo mismoss han pr produ oducid cido. o. El impact impactoo negat negativo ivo
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es mayor y más irreparable cuanto más preciso, exigente y ajustado es el punto de equilibrio del sistema de referencia. Habitualmente, los planteamientos individualistas de algunos (deliberados o inconscientes), inconscie ntes), provocan el fracaso de todos. Cuando algunos de los agentes de un sistema ejecutan estrategias individualistas, contrarias a la interdependencia y al punto de equilibrio, estos suelen, a corto plazo, obtener beneficios significativos. Sin embargo, esos beneficios parciales, a costa de la ausencia de beneficios del resto de los agentes, implican, a medio o largo plazo, y a veces de forma definitiva e irreparable, el fracaso en la consecución de los objetivos globales de todos los agentes que intervienen en el sistema. El estímulo positivo de conseguir beneficios parciales suele actuar como «obnubilador» y como «validador» de una estrategia «supuestamente» acertada; incluso, en ocasiones, el supuesto éxito conseguido tiende a ir acompañado de significativas manifestaciones manifestaciones de júbilo. Paradójicamente, ese éxito parcial será, en realidad, antes o después, el principal culpable del fracaso, muchas veces irreversi ble, de todos los agentes del sistema, en la consecución de sus metas. Por tanto, para manejar de forma adecuada el pensamiento sistémico, tenemos que aprender a superar ciertas paradojas, prejuicios y convencionalismos que actúan como frenos y como secuestradores escenariales, y que suelen implicar algún tipo de razonamiento contraintuitivo. Paradojas, prejuicios y convencionalismos relacionados con las reflexiones que a continuación se describen:
En el fondo de algunos sistemas aparentemente complejos, suelen existir principios de funcionamiento sencillos y diáfanos.
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Frecuentemente en un sistema, lo más rápido es justamente lo más lento. Un éxito parcial, obtenido mediante una estrategia parcial, puede indicar, en realidad, un fracaso global. Lo más intuitivo y lo más aparentemente lógico para nuestra mente puede resultar, precisamente, lo más equivocado. Algunos de los escenarios mentales mantenidos, defendidos y aclamados por la mayoría son, justamente, los más erróneos. No siempre que se produce una causa se produce un efecto próximo en el tiempo y en el espacio. Una de las formas más inteligentes e idóneas de intervenir en algunos sistemas es dejar de intervenir. Dos metas aparentemente contradictorias no son imposibles de conseguir a la vez. En ocasiones, lo más egoísta es pensar en los otros. Para ganar nosotros, tenemos que dejar de centrarnos en nosotros y empezar a centrarnos en los demás. Las soluciones no necesariamente se encuentran en los ámbitos cercanos a los problemas que pretendemos resolver. No es razonable culpar a los otros cuando ellos nos atacan defendiéndose de un primer ataque que nosotros hemos iniciado. En un sistema, el éxito, el fracaso y la culpa son, en una u otra medida, patrimonio de todos. En un entorno sistémico, la palabra nosotros es mucho más relevante que la palabra yo. En un escenario sistémico, si necesito imprescindi blemente a los demás para conseguir mi éxito, la
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pregunta clave que deberá enmarcar y condicionar mi estrategia de actuación nunca podrá ser: ¿Qué puedo hacer yo para ganar? La pregunta adecuada siempre deberá ser: ¿Qué puedo hacer yo para que todos ganemos?
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El caso Inyecplast
«La lógica es el mejor método sistemático para llegar a una conclusión falsa; convencida y confiadamente».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Este caso está pensado para practicar, de forma introductoria y sencilla, el principio de circularidad antes descrito des crito para el pensamiento sistémico. Es un reto, aparentemente fácil, que resuelven incorrectamente, dando como respuesta la secuestrada esperada, el 92% de las personas que lo abordan (así que tome bueno nota). Respecto a cómo afrontar y plantear este caso, llegados hasta aquí, qué puedo contarle ahora que no le haya contado ya, 227
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acerca de los mecanismos de autovigilancia que usted debiera establecer con relación a los pertinaces secuestros, a los escenarios ficticios, a los pensamientos prestados, o a las emergencias inconscientes. Nada. Pues eso, nada le cuento. Bueno, sí, déjeme recomendarle, una vez más, una mirada mirada profunda, con actitud resonante, a la ley murphyana aromatizada correspondiente . Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 3. El caso
Inyecplast S.A. es una empresa industrial que fabrica piezas de plástico inyectadas para el sector de automóvil. Usted es el Jefe de Mantenimiento de esa organización. organiza ción. Su Director General le ha encargado la ampliación y redistribución del espacio que dedica a oficinas el departamento Administrativo/Financiero de su empresa. Actualmente, en ese departamento, la superficie destinada a oficinas se reparte de la siguiente forma:
1. Despacho Despacho del Director Director Admini Administrat strativo/Fi ivo/Financi nanciero. ero. Superficie: 18 metros cuadrados. 2. Despacho Despacho del Jefe Jefe de Contabi Contabilidad. lidad. Superf Superficie: icie: 18 metros cuadrados. 3. Sala de reuniones reuniones y recepci recepción ón de visitas. visitas. Superficie Superficie:: 18 metros cuadrados. Su cometido consiste en ampliar y redistribuir los espacios antes descritos según los siguientes criterios:
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1. El futuro futuro despacho despacho del del Director Director Administ Administrativ rativo/Fina o/Finannciero deberá tener una superficie igual a la superficie del despacho actual, más la mitad del espacio antes destinado a la sala de reuniones y recepción de visitas. 2. El nuevo nuevo despacho despacho del del Jefe Jefe de Contabi Contabilidad lidad tendrá tendrá una superficie equivalente a la superficie del despacho que ocupa en la actualidad, más la otra mitad del espacio antes ocupado por la sala de reuniones y recepción de visitas. 3. En la ampliación ampliación y redistribución redistribución planteada planteada se ha de crear un nuevo despacho para ubicar al que será el futuro Jefe de Auditoria Interna (puesto de reciente creación). La oficina del Jefe de Auditoria Interna deberá tener un espacio de 18 metros cuadrados más la mitad de la superficie destinada a ese nuevo despacho. Justo hace unos momentos, usted acaba de recibir un mensaje de su Director General. En el mismo, este le pide que, con la mayor urgencia, le haga llegar, de acuerdo con las características definidas en la ampliación y redistribución del departamento Administrativo/Financiero, Administrativo/Financiero, el número exacto de metros cuadrados que, en el mismo, se destinarán a despachos, después de la remodelación planteada. ¿Podría usted concretar, con rapidez y eficacia, la cifra que le ha pedido su Director General? General?
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El caso Pensaplus 4 Apoyo Apoyo analógico analógico del del caso Inyecpl Inyecplast ast
«Si no puedes entenderlo, seguro que intuitivamente es obvio».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
La resolución de este caso, analógico del anterior, pero ubicado en un escenario más procesable, arrojará (o no) diáfana luz a las tinieblas en las que pudieran encontrarse sus estrategias resolutivas respecto al caso Inyecplast. De todas formas no se fíe (bien, supongo que a estas alturas ya no hace falta que se lo recuerde), este aparentemente sencillo caso presenta muchas más dificultades de resolución de las que, en un principio, pudieran imaginarse (atención, pues, con los malditos secuestros). 231
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A pesar de ello, estoy convencido de que, para usted, este reto es pan comido (o pan introyectado, que diría Fritz Perls, madre— de padre —y madre— de la terapia Gestalt). Seguro que, tras una leve mirada a la ley de Murphy con aromas de Zen correspondiente, acompañada esta (la mirada) de, pongamos, un minúsculo toque de fórmula de las tres «bes», no necesitará recurrir a ampliar sus relaciones sociales para resolverlo… Si usted es capaz de solucionar correctamente este reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 2. El caso
Como usted ya sabe (de sobras), Pensaplus es una empresa especializada en el diseño e impartición de acciones formativas para ampliar y replantear nuestras estructuras de pensamiento reduccionistas, automáticas y secuestradas. Usted sigue siendo el Director General de esa empresa. Actualmente, su organización está realizando otro de sus cursos prototípicos, en un paraje enclavado en plena naturaleza y aislado del bullicio y del ajetreo de la actividad urbana (esta vez en un castillo medieval). Uno de sus colaboradores acaba de plantearle al grupo de directivos que asisten a la acción formativa el problema que a continuación se describe: Ayer, fui a comprar una sandía. El tendero, un inmigrado, sin papeles, antiguo profesor de Lógica Ló gica de una prestigiosa universidad de la Europa del Este, había puesto, entre las sandías que vendía, el siguiente cartel: «Vendo sandías. Enteras o por mitades.
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Media sandía cuesta la mitad de lo que cuesta una sandía. Una sandía cuesta dos Euros más la mitad de lo que cuesta esa sandía. ¿Cuánto me tienes que pagar si quieres llevarte una sandía?».
¿Sabría usted dar una rápida respuesta a este nuevo pro blema que su colaborador ha planteado a sus clientes?
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El caso Maxichoc
«Algunos problemas, supuestamente sencillos, suelen tener soluciones aparentemente fáciles, que, en realidad, son largas, complejas y difíciles de comprender».
Ley de Murphy con aromas de Zen
Acerca del caso
Bueno, pues, como todo en la vida, hemos llegado al final. Al último de los casos que hay que resolver. Para este momento tan especial hemos diseñado, también, un reto muy especial. ¿Que qué tiene de especial el caso Maxichoc? Mejor le dejamos que lo descubra usted mismo (usted misma). Para ello, como ya le comentamos en otra ocasión, al principio de este libro (qué renglones aquellos ¡eh!…), 235
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persevere, autoobsérvese, cambie sus enfoques, amplíe sus miradas… No se dé por vencido/a. Si tiene dificultades para resolver, busque ayuda en otros casos analógicos, intente encontrar pistas en el crucigrama, abandone el reto durante algún tiempo para que sus estrategias puedan aposentarse (déjelo al chup-chup), indague, investigue, pregunte a sus amigos, a sus hijos, a sus padres, a sus veciveci nos, a sus compañeros de trabajo (o de facultad o de prisión o de hospital o de piso…) a su marido (vaya con cuidado en ese caso), a su mujer (con cuidado, también), a sus maestros (con muchísimo cuidado en esta ocasión), a sus jefes (precaución extrema), a sus colaboradores, a su vidente, a su médico de cabecera (ahora se llaman de familia); pregunte en la panadería, en la frutería, en el bar, en la barberí barb ería… a… Preg P regunt untee a quie q uienn quier qu ieraa y dond d ondee quier qu iera; a; el e l caso es que se autoconvenza de que puede hacerlo y de que se mueva para conseguirlo… Bueno, además de todo eso, no estaría de más que intentara conseguirse un simulador sistémico… ¡Ah…! Y ya que es el último caso, no se me vaya a olvidar de Murphy, del Zen, o de la fórmula magistral del torero sa bio. Si usted es capaz de solucionar correctamente este último reto, podrá responder a algunas de las cuestiones planteadas en las siguientes ubicaciones del crucigrama: Horizontales 8. El caso
Maxichoc S.A. es una empresa alimentaria dedicada a la elaboración de especialidades de pastelería industrial. Esta empresa es conocida, sobre todo, por el sabroso, denso y exquisito recubrimiento de chocolate que contienen todos sus productos.
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Usted es el Director de producción de Maxichoc S.A. El proceso productivo mediante el cual se realiza el abastecimiento del chocolate líquido que sirve de base para el sublime recubrimiento chocolateado que su empresa aplica a las especialidades que elabora es el siguiente:
1. Para el el conjunto conjunto de de las líneas líneas de producció producción, n, existe existe un único depósito con capacidad para 1.000 litros de chocolate líquido. 2. El contenido contenido del depósito depósito siempre siempre se mantien mantienee en la mitad de su capacidad. 3. A ese depósito depósito entra, entra, de de forma forma constante, constante, una una cantidad cantidad de chocolate líquido equivalente al 10% de su volumen vacío. 4. De ese depósito depósito,, también también de forma forma constant constante, e, sale, para para el conjunto de las líneas de producción, un caudal de chocolate líquido equivalente al 10% de su contenido. 5. Dado que que el depósito depósito tiene tiene capacid capacidad ad para para 1.000 litro litros, s, dado que siempre mantiene un contenido constante de 500 litros, dado que el caudal de entrada también se mantiene constante en 50 litros por hora (el 10% del volumen vacío del depósito), y dado que el caudal de salida es el mismo que el de entrada (el 10% del contenido), el sistema presenta una total estabilidad: siempre entran y salen 50 litros por hora, y siempre el contenido es de 500 litros. Hasta el día de hoy, el depósito que regula la entrada y la salida del chocolate líquido ha funcionado perfectamente. Por otra parte, justo hace tres meses, el competidor más di Maxichoc ha lanzado recto de Maxichoc lanzado una nueva nueva línea línea de produc productos. tos. Esos productos han resultado especialmente apetitosos, gracias, sobre todo, a la porción extra de chocolate que contiene su recubrimiento. Esa nueva línea de productos, desafortunada-
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mente para su empresa, empresa, está consiguiendo un un inesperado, vertiginoso y devastador éxito. éxi to. El éxito ha sido tal, que ha llegado, incluso, a amenazar el (hasta ahora) indiscutible liderazgo de Maxichoc Maxichoc en el mercado. Ante esa eventualidad, los más altos directivos de su organización han reaccionado con celeridad y han replanteado y reformulado, en pocos días, el recubrimiento habitual de los productos que elabora su empresa. El nuevo recubrimiento ha mejorado el sabor y la textura del anterior, y lo que es más importante, ha aumentado el contenido contenido de chocolate en un 40%. Justo mañana, durante ocho horas, su área funcional deberá realizar una prueba piloto para cuantificar y valorar el impacto que tendrá la futura implantación del nuevo recu brimiento, en sus metodologías, procedimientos y procesos productivos. El caso es que, el sistema que regula la entrada y la salida de chocolate (que tan bien había funcionado hasta ahora) se verá especialmente afectado por la prueba que usted deberá realizar mañana. Ante ese nuevo reto, las contingencias, necesidades, limitaciones y posibilidades de su proceso productivo y de su depósito abastecedor son las que a continuación se describen: 1. Dado que que el nuevo nuevo recubrim recubrimiento iento contien contienee un 40% más de chocolate que el anterior, el depósito deberá tener un caudal constante de salida, durante las ocho horas que durará la prueba, de, por lo menos, 70 litros de chocolate líquido por hora. 2. El mecanismo mecanismo regulador regulador del del caudal caudal de salida salida solo solo puepuede cambiarse modificando el porcentaje del contenido del depósito que deberá ser liberado (con valores intermedios de, como mínimo, un 1%). 3. Es imposible imposible modific modificar ar el mecanismo mecanismo regula regulador dor del caucaudal de entrada del depósito.
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4. Solo es posib posible le realizar realizar una una única única modifica modificación ción en el porcentaje del caudal de salida. Esta, una vez realizada, no podrá modificarse durante las 8 horas que durará la prueba piloto. 5. Obviame Obviamente, nte, deberá deberá estab establecer lecerse se un caudal caudal de salida salida que, además de respetar las condiciones expuestas en los puntos anteriores, minimice el volumen de chocolate líquido no utilizado: al recubrimiento le es imposible absorber una cantidad superior a los 70 litros por hora, y, por tanto, cualquier cantidad por encima de esa cifra debería ser desperdiciada, con el consecuente coste que ello representaría. Atendiendo a las posibilidades y limitaciones del sistema regulador de la salida del chocolate líquido, su Director General le ha pedido que, cuanto antes, le envíe un informe, en el cual dé respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuál será el nuevo porcentaje que usted aplicará al caudal de salida del depósito para realizar la prueba piloto, respetando los cinco puntos antes descritos?
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17 Mentira, mentira...
«Con el conocimiento, se acrecientan las dudas».
GOETHE
Todo lo que hemos descrito, definido y reflexionado hasta ahora es, en cierta manera, mentira.
Pero,… que no cunda el pánico, enseguida lo aclaramos. Por razones pedagógicas, de comprensión, de exposición y de simplificación, nos sale a cuenta separar cada uno de los tipos de pensamiento que utilizamos: el Analítico (Anlico), el Lateral, el Analógico, el Probabilístico y el Sistémico. Y eso, justamente eso, es lo que hemos hecho hasta ahora en este sustrato incitador de vivencias vitales significativas (es decir, en este libro). 241
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Sin embargo en realidad no tenemos cinco tipos de pensamiento. Nuestro pensamie p ensamiento nto es uno u no solo. solo . Las cinco cinco tipolog tipologías ías que hemos trabajado actúan de forma integrada, produciéndose, entre ellas, sinergias, solapes, interferencias y simultaneidades. Todas ellas forman parte del mismo sistema, se necesitan y se complementan. Por tanto, aun cuando por razones prácticas, las hemos considerado como tipologías aisladas, en realidad, nuestro pensamiento integra en su funcionamiento, de forma unitaria e interdependiente, todas esas tipologías. Además, tampoco es cierto que haya problemas estrictamente analíticos, analógicos, laterales, probabilísticos o sistémicos. En realidad, los problemas que tenemos que resolver o las decisiones que tenemos que tomar exigen, de forma interdependiente y unitaria, la puesta en marcha, complementada, solapada, interferida y sinérgica, de los diferentes tipos de pensamiento. En consecuencia, pretender resolver o decidir, encasillando el problema o la decisión en una tipología, e intentando después aplicar, de forma exclusiva, los procedimientos específicos del tipo de pensamiento correspondiente, no dejaría de ser una típica receta reduccionista, provocadora de un severo secuestro cognitivo, cuyo resultado nos llevaría, llev aría, con toda seguridad, a la inoperancia. En definitiva, los aprendizajes realizados hasta ahora, didácticamente planteados y resueltos desde aproximaciones tipológicas, deberíamos expandirlos, integrarlos y relacionarlos. Es decir, deberíamos abordar los problemas y las decisiones de forma holística, con un pensamiento global (multipensamiento) y con un control exhaustivo de los secuestros (ya sé que es mucho más fácil decirlo que hacerlo). Por tanto, ya sabe, a partir de ahora, cuando se enfrente a un problema o a una decisión, nada de tipologías, nada de recetas y nada de secuestros (si lo consigue, ya me contará cómo lo ha hecho...).
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Quizás, para afrontar ese tan necesario como imposible abordaje, le pueda servir de referencia, a modo de principio sustancial, la reflexión última que el maestro realiza en la momento, me basta basta con con tus tus palapalaparábola de la taza de té: « De momento, bras y con tu nueva actitud. Ahora, ya has abierto tu puerta. Ahora, ya estás preparado (preparada) para aprender las enseñanzas del Zen...».
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18 Bueno, pero en realidad...
¿Todo esto sirve para algo…? Se preguntará usted, amigo lector lector (amiga (amiga lectora) lectora).. Pues, sinceramente, no tengo ni pajolera idea (sustituir pa jolera por la palabra pertinente). Quizás, el meollo de la cuestión sea otro. ¿Usted se lo ha pasado bien? ¿Se ha h a reído? ¿Me ha maldecido? ¿Ha puesto en marcha, aunque solo haya sido un par de veces, su neurona? ¿Se ha sorprendido? ¿Se ha descubierto, secretamente, autodiciéndose, autodiciéndo se, para sus adentros, qué piiiiip que soy? ¿Ha luchado contra sus secuestros? ¿Ha conseguido que los blancos de las casillas del crucigrama no se asemejaran al Polo Norte? ¿Ha practicado con la fórmula de las tres «bes»? ¿Ha hecho amigos o amantes o amigas? ¿Ha tenido pensamientos eróticos mientras leía el libro? (Bueno,… eso es más difícil, pero quién sabe…) ¿Ha tomado conciencia de lo mucho que se equivoca cuando piensa? ¿O de lo poco que se creía equivocar? ¿Ha podido animar alguna reunión familiar 245
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con alguno de los chascarrillos que ha encontrado en el libro? (Si ha sido con alguno de los casos, debería ir, inmediatamente, al psicólogo) ¿Ha podido deslumbrar a su jefe gracias a alguna de las ideas que ha aprendido? (En ese caso, envíeme rápidamente sus datos, que le haré llegar la factura) ¿Ha practicado, concienzudamente, la autoobservación de sus procesos de metapensamiento? ¿Ha rellenado unas cuantas casillas del crucigrama y, después, se ha hecho el firme propósito de aca barlo en las próximas próximas vacaciones? (Propósito que usted sabe, perfectamente, que no cumplirá, y con el que se autoengaña, construyendo la fantasía de que, quizás, esta vez sea diferente a las innumerables ocasiones anteriores en las que se hizo propósitos semejantes…). En definitiva, si a usted le ha sucedido algo de lo anteriormente enumerado, o algo parecido, o algo distinto. O si, sea lo que fuere, le ha sucedido algo. Eso quiere decir, inequívocamente, que esto (ya me entiende, esto del libro, de leerlo, de intentar rellenar el crucigrama, de autoobservarse mientras piensa), vale la pena (qué le voy a contar yo, después del tiempo que me ha llevado diseñar, escribir y corregir todos estos casos, y elucu brar brar y concre concretar tar las las ideas ideas asoci asociadas adas a los mismo mismos). s). Para dar respuesta a la pregunta: ¿todo esto sirve para algo…?, quizás pudieran servir como referencia, de un modo más vivencial, un par de historias que me sucedieron mientras mient ras trabajaba en la elaboración de los contenidos de este libro. Durante un tiempo impartí un seminario para directivos cuya denominación era Pensando sobre cómo pensamos , bueno, bue no, la l a verdad verd ad es que qu e ese semi s eminar nario io tuvo tu vo varia va riass denomi den omi-naciones, y al final acabó llamándose «Reaprendiendo a pensar» . El caso es que, justo en el primero de los seminarios que conseguimos realizar, un día antes de su inicio, in icio, la empresa que aportaba más participantes nos comunicó comuni có que, a causa de una incidencia imprevista, debía posponer la asistencia de sus directivos.
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A pesar de ello, y aunque el número de participantes era muy reducido, decidimos, de común acuerdo con la consultoría que organizaba el evento, seguir adelante con el seminario. Este tenía una duración de 16 horas y estaba diseñado para ser impartido impartido durante dos viernes de dos semanas consecutivas. El primer día, en el descanso de la mañana, mientras tomábamos un café, uno de los participantes (de los pocos participantes que quedaban) se aproximó a mí y, visiblemente contrariado, me hizo saber lo siguiente: —Profesor, siento decírselo, pero creo que no voy a continuar con el seminario. —¿Qué sucede? —le pregunté. —Verá…, es que no responde a mis expectativas. Mire… yo trabajo como responsable de un equipo de ingeniería en una industria auxiliar de automóvil. Allí tenemos que solucionar muchos problemas, tenemos que tomar muchas decisiones importantes, y no sé si este es el tipo de seminario que yo necesito. En vez de equivocarme constantemente y de reflexionar acerca de cuáles han sido las causas de mis errores, como estamos haciendo en este curso, yo creo que lo que necesito, lo que realmente me convendría, es ese otro tipo de seminario en el que se enseña un método lógico y sistematizado; ya me entiende, un sistema probado y detallado que me ayude a plantear y a resolver la enorme cantidad de pro blemas que tengo que afrontar… afrontar… —Bueno,… quizás el mejor método sea aquel que más te permite entender qué está sucediendo cuando te equivocas, aquel que te estimula a replantar tus estrategias, a realizar miradas alternativas, a establecer nuevos escenarios, a construir otros paradigmas… —le argumenté. —La verdad es que no sé —me contestó.
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Luego, tras una pausa reflexiva, añadió: —Mire, vamos a hacer una cosa, como hoy ya he planificado el día para asistir al seminario, y como ya he realizado el desplazamiento, acabaré esta sesión; pero, seguramente, el próximo viernes no vendré. —Bueno, pues tú mismo… la decisión es tuya… pero ya verás como, poco a poco, le acabas encontrando la utilidad a nuestro método, —le dije yo (mientras pensaba, pens aba, para mis adentros, que, después del reducido número de participantes, lo único que me faltaba era perder otro más, una vez iniciado el seminario…). La cosa quedó ahí. Trabajamos durante el resto de la jornada, según nuestro programa, y acabamos la primera sesión. Al finalizar la misma, me acerqué a él y le pregunté… —¿Qué tal, cómo ha ido el resto del día? —Bueno… la verdad es que mejor. Parece que empiezo a encontrarle el qué a a esto de reflexionar sobre cómo pienso y por qué me me equivoco… —Ves hombre, ya te dije que acabarías por encontrarle utilidad a eso de establecer reflexiones reflexiones acerca acerca de tus procesos procesos de pensamiento y de tus secuestros cognitivos. Y… respecto al próximo viernes, ¿qué?, ¿has decidido algo? —Bueno… no lo sé. Tenemos tanto trabajo… tantos pro blemas por resolver…Yo creo creo que… lo más seguro es que no pueda venir. El siguiente viernes, es decir, la segunda y última sesión del seminario, sorprendentemente, este directivo fue justo el primero que se presentó. Al verlo entrar en el aula, con efusión contenida le pregunté:
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—¡Vaya hombre, qué sorpresa, al final has decidido venir! —¡No solo eso! ¡Hay algo mucho más importante! ¡Tengo que contarle una cosa extraordinaria que me ha sucedido esta semana! —Bueno, pues tú dirás… —El lunes siguiente a la primera sesión de este seminario, estaba en mi despacho, cuando uno de mis colaboradores entró malhumorado y me dijo: —¡Ya estamos otra vez! ¡Ya ha vuelto a aparecer el mismo problema de siempre! ¡Además, justo ahora, cuando tenemos que entregar el pedido más comprometido al cliente más importante! —Bueno… tranquilo —le contesté, disimulando el pánico que empezaba a invadirme. —¡Cómo voy a estar tranquilo! Ya he dado orden de que se lance la solución estándar que siempre ponemos en marcha cuando esto nos sucede. —Mira, esta vez lo vamos a hacer de otra manera. Acabo de venir de un seminario en el que estoy aprendiendo lo mucho que nos precipitamos al construir los escenarios que sustentan, determinan, limitan y distorsionan los problemas que intentamos resolver, y pienso que este sería un buen momento para experimentar abordajes alternativos. ¿Y si esta vez los síntomas fueran muy parecidos, pero la causa fuera totalmente distinta…? —¡Con el cabreo que llevo, lo único que me falta es oírte decir eso! ¡Cómo vamos a perder el tiempo si ya sabemos lo que nos pasa! ¡Vaya unas cosas que te enseñan en señan en esos maditos seminarios! —Bueno,… tranquilízate. Anda, ve a buscar al resto del equipo, que nos reunimos en la sala de formación en cinco minutos… —¡No se puede ni imaginar lo que pasó allí! ¡Lo que allí sucedió fue algo maravilloso, algo increíble…!
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—Cuenta, cuenta —le dije yo (esta vez sin disimular mi intriga y mi interés). —Fue una de esa casualidades que te pasan solo una vez en la vida. Después de plantear y analizar entre todos las consecuencias observables del problema (en contra de la mayoría, que preferían empezar a trabajar en la solución), nos dimos cuenta de dos cosas inverosímiles: una que, en esta ocasión, aunque los efectos aparentes parecían consecuencia inequívoca de la causa de siempre, un minucioso y detallado análisis nos llevó a concluir, acertadamente, que esta vez, la causa era otra totalmente diferente a la habitual. Además, revisando nuestros modelos mentales, encontramos varios supuestos, que dábamos por inmutables y que, en realidad, resultaron resultaro n ser justo lo contrario de lo que pensábamos. Nos hemos ahorrado una cantidad ingente de problemas, de tensiones y de dinero. Ha sido genial. Mire hasta que punto estaban eufóricos mis colaboradores, que querían venirse hoy conmigo al curso… —Eso es magnífico… Cuando intenté responderle, ya no puede hacerlo, porque vinieron otros participantes del seminario y tuvimos que compartir con ellos una nueva conversación. conversa ción. Sin embargo, a partir de ese día, una estimulante idea no deja de rondar por mi cabeza: ¡A ver si al final, resulta que todo eso de pensar sobre cómo pensamos, para desaprender y para reaprender a pensar, acaba siensiendo algo realmente útil y práctico…! La otra historia que me sucedió tiene que ver con mi tarea doméstica de tender la ropa. Efectivamente, cuando en mi familia lavábamos las sábanas grandes (esas llamadas de matrimonio) y me tocaba a mí tenderlas, siempre tenía un problema, un pertinaz e irresoluble problema: indefectiblemente acababa ensuciándolas otra vez. Me explico. Nuestro tendedero era (sigue siendo, por cierto) excesivamente pe-
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queño (de esos que algunos llaman tipo sisi o sisí). Este hecho conllevaba que, dadas las grandes dimensiones de ciertas sábanas (de esas llamadas de matrimonio ), había que plegarlas para poder tenderlas. Y ahí radicaba el problema. Al tener que plegarlas, y al no alcanzarme ni el ancho de mis brazos ni el largo de mis piernas para realizar con eficiencia esa maniobra, las sábanas siempre acababan arrastrando por el suelo; y, como ya hemos dicho, terminaban ensuciándose (imagínese ensuciándose justo después de lavarlas, mientras las estaba tendiendo). Yo, cuando eso sucedía, blasfemaba alguna que otra palabrota, restregaba la nueva suciedad adquirida al producirse el contacto con el suelo, pensaba que tal vez debería volver a lavarlas… pero, invariablemente, siempre acababa tendiéndolas, mancilladas en su blanco inmaculado. Hasta que un día me dije, autodirigiéndome un apóstrofe: tú que te dedicas a impartir cursos de resolución de problemas, tú que facilitas los procesos de desaprendizaje desapre ndizaje de los demás, tú que promueves la dilución de secuestros cognitivos,… ¿cómo es posible que siempre acabes ensuciando las sábanas de matrimonio cuando las tiendes?, ¿no podrías utilizar alguna técnica de pensamiento lateral o analógico o probabilístico o sistémico o lo que quiera que sea, para dejar de ensuciar las malditas sábanas? Y entonces, justo en ese momento exclamé ¡Tate! (no córcholis, ni cáspita, ni ajá, ni qué piiiiip que soy; yo me dije «tate» —y no iba nada desencaminado, porque el significado de esa palabra es: venida en conocimiento de algo en lo que no se había caído, o de algo que previamente no se había podido comprender —); bueno bueno pues a lo que íbamos, íbamos, me dije «tate», «tate», tras mirar mirar las sillas sillas de la terraza que tenía ante mí e imaginar, en un instante, la solución a todos mis males asociados con la mancillación del blanco inmaculado de mis sábanas de matrimonio. La respuesta era obvia, absolutamente obvia, siempre ha bía estado est ado ahí. ah í. Sin embargo yo, alelado, al elado, pensando pensan do en algún
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ejercicio o en algún concepto de pensamiento lateral, ¡vaya paradoja! nunca había promovido el insight suficiente como para dar con una solución viable que resolviera de una vez por todas el ingrato problema de la suciedad poscolada de mis sábanas blancas de matrimonio (bueno, de no-matrimonio en mi caso). ¿Que cómo me las apaño ahora para mantener inmaculadas las sábanas de no-matrimonio cuando las tiendo? Bueno,… supongo que usted ya lo habrá descubierto. Ahora, cuando quiero plegar una de esas sábanas, me subo en una de las sillas de la terraza, y desde ese púlpito realizo todas las operaciones pertinentes para su plegado, sin que haya peligro alguno de arrastre. Una vez reducido el tamaño de la susodicha sábana, pues nada, la tiendo y operación concluida. Sí… ya se que, de entrada, puede resultar un poco extravagante la imagen de alguien subido en una silla, a modo de púlpito, plegando una sábana de no-matrimonio. Aunque eso solo es al principio, luego resulta de lo más natural. Además, le aseguro que la efectividad del método hace olvidar cualquier prejuicio ante la supuesta extravagancia de la situación. Vamos que, si está en mi caso, le recomiendo vivamente que lo pruebe…
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19 Epílogo
Cuando Juan Palacios me pidió que escribiera el epílogo de su libro me sentí honrado. No solo porque siempre sea de agradecer que alguien te considere para perpetuar tus pala bras, bras, sino tambié tambiénn por lo pro profun fundam damente ente convenc convencido ido que estoy estoy de sus enseñanzas. En un mundo globalizado, complejo, interrelacionado y cambiante como el que nos ha tocado vivir, los individuos, tratados de manera aislada, hemos perdido protagonismo. En estos momentos es el grupo, el conjunto, el sistema lo que realmente adquiere importancia. Cuando entendemos la realidad bajo ese prisma y dejamos por un momento de lado nuestro egoísmo innato, empezamos a ganar cualidades como la flexibilidad o la tolerancia y a entender cuestiones como la diversidad o el equilibrio. Y es precisamente durante ese proceso de adaptación a los cambios cuando entra en juego en su máxima expresión el concepto de reaprender a pensar. 253
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A lo largo de mi carrera profesional como consultor y profesor, he utilizado de manera profusa e intencionada los juegos y las simulaciones. Los uso para forzar a los participantes a ubicarse en situaciones a veces diferentes, a veces desconcertantes, donde se ven obligados a entender la realidad de una manera nueva. Al principio temía que las pequeñas trampas del juego se descubrieran, inutilizando su objetivo pedagógico. Con el tiempo he aprendido que los modelos mentales que todos nos construimos son tan potentes que inevitablemente desembocan en lo que el autor denomina «secuestro escenarial». Esos secuestros no son necesariamente negativos. Al contrario, los modelos mentales nos permiten automatizar muchas de las actividades diarias y nos evitan el esfuerzo de tener que racionalizar cada vez nuestros actos. El problema aparece cuando los hacemos extensivos a la totalidad de las situaciones que enfrentamos. En situaciones nuevas, donde parte o incluso una gran parte de las referencias han cambiado, no es posible y mucho menos aconsejable, aplicar esos modelos mentales previos. Es en estas situaciones donde el secuestro, tomado con su significado más peyorativo, nos impide la adaptación al cambio, restándonos flexibilidad. El autor cita de manera expresa a «los mecanismos explicativos de referencia» al contarnos la anécdota del futbolín. Nada más real como esa historia para darnos cuenta de cuántas veces somos víctimas de nuestro aprendizaje anterior. En ocasiones, en mis cursos, repito una frase de Juan Palacios donde, haciendo referencia al saber, dice que sí ocupa lugar. Y es ese lugar el que no nos deja hueco para el nuevo aprendizaje. Es necesario pues, desaprender, para poder liberar espacio y dar entrada al nuevo conocimiento, que no nos engañemos, será el protagonista del siguiente secuestro. Juan Palacios nos lleva de la mano a través de este libro por los vericuetos de esos secuestros, modelos mentales, es-
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cenarios y demás limitadores de nuestra capacidad de análisis, acción y aprendizaje. Nos llena de anécdotas, con un lenguaje fresco, natural, casi coloquial. Nos provoca con citas de filosofía Zen, tan contraria a nuestro pensamiento analítico y cartesiano. Y finalmente nos reta con un conjunto de casos cuyo contenido, lo he de reconocer, es en ocasiones denso y necesitará más de una vez de una segunda lectura. Sin em bargo, bargo, estoy de acuerdo acuerdo con Antonio Antonio Bernal, que en el prólogo prólogo nos anima a no desmoralizarnos si no sabemos resolver alguno de los ejercicios. El verdadero valor de esta obra no reside tanto en el crucigrama y en su resolución, puro pretexto motivacional, si no en sus reflexiones. No quisiera acabar sin antes citar al pensamiento sistémico. El autor nos promete abordar el tema en su próxima reencarnación (evento al cual espero poder asistir). Es cierto, como dice, que habría muchísimas cosas que decir al respecto. Quiero, de forma específica, verlo como la única manera de tomar distancia para poder ver el conjunto. Sé que es enormemente difícil pedirle a alguien que vea lo que no ve. Por esa razón me limitaré a recomendar estar atento, perceptivo, abierto. Solo de esa manera seremos capaces de admitir otras hipótesis que incluso siendo, en palabras del autor, contraintuitivas, nos permitan entender realidades diferentes y actuar con mayor conocimiento y acierto. Barcelona, marzo de 2005. RICARDO ZAMORA. Training Games Director General.
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HORIZONTALES: 1. Caso Promoporc: tres últimas cifras de
la parte numérica del conservante que contiene el paté. Resultado del caso Green Consulting. Resultado del caso Logitrans. 2. Solución del caso Alfasur. Solución del caso Pensaplus 4. Resultado del caso Cuguel 2. Caso Glutanon 1: probabilidad de contaminación del lote 1, multiplicada por un número superior a 99 e inferior a 1001. 3. Caso Pensaplus 2: edad de la hija mayor. Solución del caso Inyecplast. Uno de los cuatro decimales de resolución exigidos en el caso Quimialfa. 4. Solución del caso Pensaplus 1. Resultado del caso Cuguel 1. Número de pesas utilizadas en el caso Parafarma, multiplicado por dos. Caso Pensaplus 3: número de letras que tiene ti ene el nombre de la cuarta hija. 5. Resultado del caso Auxicar. Número del centro reproductor elegido en el caso Ontogén. Caso Gestimat: probabilidad de que el caramelo que hay sobre el teclado sea el picante, multiplicada por un número superior a 99 e inferior a 1001. 6. Caso Glutanon 1: probabilidad de que el lote 57 esté contaminado. Caso Fontnatura: número de botellas de 2 litros que hay que envasar. 7. Caso Gestimat: probabilidad de que el caramelo que quedó en la cesta sea el picante. Caso Pensaplus 2: edad de la hija mayor, repetida dos veces. Dos de los cuatro decimales de resolución exigidos en el caso Quimialfa. Caso Microhard: número de orden, en la serie de búsqueda ideal, del defecto denominado brazo del robot desajustado. 8. Solución del caso Invercrac. Resultado del caso Cuguel 2. Resultado del caso Maxichoc. Resultado del caso Cuguel 1. Caso Microhard: número de orden, en la serie de búsqueda ideal, del defecto denominado pinza del robot deteriorada. 9. Solución del caso Cuguel 4. Caso Fontnatura: número de Packs de 10.000 litros, de botellas de agua del tamaño mediano, que deben envasarse. Caso Microhard: número de orden, en la serie de búsq búsque ueda da ideal, ideal, del del defec defecto to denom denomina inado do sopo soport rtee de agar agarre re flojo flojo..
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Caso Microhard: número de orden, en la serie de búsqueda ideal, del defecto denominado vástago de fijación suelto. 10. Caso Fontnatura: número de packs de 10.000 litros que deben envasarse para cada tipo de botella. Los cuatro decimales de resolución exigidos en el caso Quimialfa. VERTICALES: 1. Resultado del caso Cuguel 3. Caso Glutanon 2: probabilidad probabilida d
de contaminación del lote 1. Caso Glutanon 1: probabilidad probabil idad de contaminación del lote 57. 2. Resultado del caso Inversia. Caso Gestimat: probabilidad de que el caramelo que quedó en la cesta sea el picante. Solución del único caso cuyo resultado es un número de dos cifras y la suma de ambas es e s igual a 15. 3. La mitad de los cigarros que puede fumarse el indigente del caso Publirip, repetida dos veces. Valor, en orden ascendente, de cada una de las pesas del caso Parafarma. Resultado del caso Urbiconfort. 4. Número de gramos de la pesa más pesada que podemos utilizar en el caso Parafarma. Número de cigarros que puede fumarse el indigente del caso Publirip, más uno 5. Resultado del caso Cabletec. Resultado del caso Agrosol. 6. Caso Pensaplus 2: edad de una de las dos hijas pequeñas. Caso Cuguel 5: valor de uno de los dos billetes. Caso Pensaplus 2: edad de la otra de las dos hijas pequeñas. 7. Caso Promoporc: tres últimas cifras de la parte numérica de uno de los conservantes que no contiene el paté. Tres de los cuatro decimales de resolución exigidos en el caso Quimialfa. Caso Glutanon 2: probabilidad de contaminación del lote 57. 8. Uno de los cuatro decimales de resolución exigidos en el e l caso Quimialfa. Caso Fontnatura: número de botellas de un litro que hay que envasar. 9. Resultado del caso Logitrans. Dos de los cuatro decimales de resolución exigidos en el caso Quimialfa. 10. Resultado del caso Cuguel 2, repetido dos veces. Caso Microhard: número
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de orden, en la serie de búsqueda ideal, del defecto denominado plataforma de adaptación torcida. Solución del único caso cuyo resultado es un número de tres cifras y la suma de ellas es igual a un número que no aparece en ninguna de las casillas del crucigrama.
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