El Coste de La Mala Calidad

EL COSTE DE LA MALA CALIDAD

H. JAMES HARRINGTON

EL COSTE DE LA MALA CALIDAD Versión española por:

Jesús Nicolau Medina Licenciado en Ciencias Químicas. Vicepresidente del Centro de Promoción para la Calidad de la Comunidad Valenciana (AECC). Consultor.

Mercedes Gozalbes Ballester Licenciada en Ciencias Químicas y Farmacia.

Ediciones DÍAZ DE SANTOS, S. A.

«Poor-Quality Cost» H. James Harrington Presidente del Consejo de Dirección de la Sociedad Americana para el Control de Calidad Milwaukee, Wisconsin

Título original: «Poor-Quality Cost» Marcel Dekker, Inc. 270 Madison Avenue, New York, New York 10016 H. JAMES HARRINGTON Presidente del Consejo de Dirección de la Sociedad Americana para el Control de Calidad. Milwaukee, Wisconsin

Reservados todos los derechos. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright» © 1987 ASQC Quality Press © 1990 Ediciones Díaz de Santos, S. A. Juan Bravo, 3A. 28006 Madrid ISBN en lengua inglesa: 0-8247-7743-3 ISBN en lengua española: 978-84-87189-58-6 Depósito legal: M. 29.335-1990 Diseño de cubierta: José L. Tellería Fotocomposición: Didot, S. A. c/Nervión, 3. 48001 Bilbao Impresión: Lavel, S. A.. Pol. Ind. Los Llanos, nave 6, Humanes (Madrid)

Este libro está dedicado a mi hijo, Jim, que ha superado todas mis expectativas, y a mi madre, Carrie, que siempre me ha animado e inspirado a hacer cada vez más cosas y mejor. Su cariño y paciencia han tenido una gran influencia sobre mis esfuerzos.

Contenido

PROLOGO ................................................................................

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PREFACIO ...............................................................................

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1. ¿POR QUE HAY COSTES DE LA MALA CALIDAD?

1

¿Qué es el coste de la mala calidad? ................................... ¿Dónde se usa el CMC? ....................................................... ¿Por qué usar el CMC? ........................................................ Limitaciones del CMC ..........................................................

1 3 4 5

2. COMPRENSIÓN DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD ..............................................................

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CMC controlables ................................................................. CMC resultantes ................................................................... CMC del equipo ................................................................

8 15 16

3. CURVAS DE LOS COSTES DIRECTOS DE LA MALA CALIDAD ............................................................................

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Interacción entre el CMC controlable y el resultante .......... Punto óptimo operativo provisional .................................... Porcentaje del valor añadido.................................................. Cambios del CMC con el tiempo ........................................

19 19 23 23

IX

X

CONTENIDO

4. ANÁLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD ..................................................................................

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¿Por qué gastar dinero en prevención? ............................... Interacción entre las actividades de prevención y evaluación El CMC frente al tiempo ..................................................... El CMC frente al ciclo del producto ................................... La mala calidad es un mal negocio ..................................... ¿Cómo se debe gastar el dinero del CMC? ........................ Impacto de la reducción del CMC .......................................

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5. INICIACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALACALIDAD ............................................................

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Paso 1: Formar el equipo de implantación ........................ Paso 2: Presentar el concepto a la alta dirección ............. Paso 3: Desarrollar el plan de implantación ..................... Paso 4: Seleccionar un área de prueba............................... Paso 5: Comenzar el programa ........................................ Paso 6: Identificar y clasificar los elementos del coste ... Paso 7: Organizar cada elemento del CMC ...................... Paso 8: Establecer las entradas del sistema ....................... Paso 9: Establecer los formatos de salida ......................... Paso 10: Definir otros datos auxiliares requeridos ............. Paso 11: Revisar la situación con el gerente de planta ...... Paso 12: Comenzar el período de prueba ........................... Paso 13: Revisar el informe mensual ................................... Paso 14: Modificar el programa según la experiencia ......... Paso 15: Ampliar el programa ............................................... Una advertencia ..................................................................

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6. COSTES ADMINISTRATIVOS DE LA MALA CALIDAD ............................................................................

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Errores administrativos ......................................................... Comprensión del CMC administrativo ................................ CMC típicos por función .................................................... Recogida de los datos del CMC administrativo .................. CMC de las industrias de servicios .....................................

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CONTENIDO

XI

7. COSTE INDIRECTO DE LA MALA CALIDAD ..........

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La mala calidad cuesta dinero a los clientes......................... La segunda división importante ........................................... ¿Por qué utilizar el CMC indirecto? .................................... El CMC del cliente ............................................................... El CMC de la insatisfacción del cliente ............................... El CMC de la pérdida de reputación .................................... Utilización del CMC indirecto ............................................

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8. VENTAJAS DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALACALIDAD ............................................................

109

¿Por qué utilizar un sistema de CMC? ............................... Incremento de los beneficios ............................................... Incremento de la participación en el mercado ..................... Orientaciones para hoy y mañana ....................................... Resumen ................................................................................

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APÉNDICE: COSTES TÍPICOS DE LA MALA CALIDAD.

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Costes de prevención ............................................................ Costes de evaluación ............................................................. Costes de los errores internos ............................................ Costes de los errores externos .............................................

119 122 124 129

REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA ADICIONAL RECOMENDADA .............................................................

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Referencias ........................................................................... Bibliografía adicional recomendada .....................................

131 132

ÍNDICE DE MATERIAS .......................................................

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Prólogo

Cuando el hecho de que la buena calidad va cogida de la mano de un buen coste se arraiga en las convicciones y acciones de todos los hombres y mujeres de una empresa, le proporciona a la organización la base fundamental para el liderazgo competitivo. Proporciona un poder fundamental a toda la empresa para servir con éxito a los mercados actuales, en los cuales el modo de hacer los productos y servicios más rápidos y más baratos es hacerlos mejor. Uno de los mitos gerenciales del pasado más perjudiciales fue la creencia de que la mejor calidad exigía un coste mayor, y que de alguna manera haría más difícil la producción. Nada podía estar más lejos de los hechos de la experiencia empresarial. Estos hechos han demostrado repetidamente el principio básico de que la buena calidad significa buena utilización de recursos —equipos, materiales, información y recursos humanos sobre todo— y consiguientemente supone costes más bajos y productividad más elevada. Nuestro desarrollo originario del concepto y cuantificación de los costes de la calidad ha tenido el objetivo de equipar a los hombres y mujeres de una empresa con las herramientas prácticas necesarias y el saber hacer económico detallado para identificar y gestionar sus propios costes de la calidad. Estos costes han proporcionado con éxito el denominador común en términos empresariales tanto para la gestión como para la comunicación entre todas las personas involucradas en el proceso de la calidad. Por tanto, hemos seguido desarrollando, implantando y depurando el coste de la calidad por todas las empresas del mundo. El Dr. H. James Harrington, con su libro El coste de la mala calidad, agrega un valor importante al desarrollo de la economía de la calidad y su utilización y gestión. Aporta a este trabajo muchos años de experiencia XIII

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PROLOGO

fructífera en calidad, la cual se refleja tanto en el enfoque básicamente práctico del libro como en la claridad de sus ejemplos e ilustraciones. La profesionalidad inherente de Jim Harrington y su compromiso ampliamente demostrado de servir a los demás, no sólo en los Estados Unidos sino también en todo el mundo, le dan a El coste de la mala calidad una convicción, credibilidad y un espíritu positivo que hacen que el libro salga a la luz para gran beneficio del lector. Este libro constituye una aportación muy esperada por la bibliografía y el saber hacer en el campo de la calidad moderna. Es y será a la vez útil y provechoso para los hombres y mujeres de todo el mundo interesados en la calidad. ARMAND V. FEIGENBAUM

Presidente y Director Ejecutivo General Systems Co., Inc. Pittsfield, Massachusetts

Prefacio

Durante años, los directores creían que era más caro suministrar a los clientes unos productos y servicios de elevada calidad, y utilizaban esta excusa para evitar que la producción de la empresa alcanzara su potencial pleno. Durante los años 70 y 80 la actitud de los directores comenzó a cambiar al darse cuenta de que en los mercados internacionales los productos de calidad proporcionaban un rendimiento de la inversión mayor e incrementaban la participación de la empresa en el mercado. En consecuencia, se prestó mucha atención a mejorar la calidad de la producción de todos los empleados. Esta mayor atención reveló tres verdades: 1. No es más caro suministrar productos y servicios de alta calidad. En realidad, en muchos casos, es más barato. 2. Cuando se resuelven los problemas de la calidad, se reducen grandemente los problemas de costes y calendario. Por tanto, la dirección tiene que poner la calidad por delante en cada decisión que toma. Tal como dice el viejo dicho: «El amargor de la mala calidad perdura mucho más que la dulzura de cumplir el calendario». 3. Los términos utilizados por la mayoría de los profesionales de la calidad son completamente extraños a la dirección y son difíciles, si no imposible, de resumir en una unidad de medida que abarque toda la empresa y que pueda ser utilizada eficazmente por la dirección. En consecuencia, términos tales como porcentaje de unidades defectuosas, rendimientos totales, defectos por unidad y tiempo medio entre fallos se han traducido a un denominador común —dólares— para dirigir el negocio. XV

XVI

PREFACIO

Para resolver el tercer problema, Armand V. Feigenbaum, cuando trabajaba en General Electric Company a principio de los años 50, desarrolló un sistema de informes referidos al dinero llamado «coste de la calidad». Este sistema reunió todos los costes relacionados con el des arrollo del sistema de calidad y la inspección de los productos, así como los costes incurridos cuando el producto fallaba en cumplir los requisitos. Luego proporcionó a la dirección un informe que llamó su atención —un informe basado en el dinero, el lenguaje de la alta dirección y del accionista—. Con el paso de los años, el concepto del coste de la calidad del Dr. Feigenbaum se ha depurado y ampliado hasta el punto de que hoy día proporciona una herramienta excelente de gestión que se puede utilizar para dirigir las actividades de mejora de la calidad y medir la eficacia del sistema de la calidad total. Desde su comienzo, los sistemas de calidad de un tipo o de otro se han implantado en muchas empresas para ayudar a la dirección a dirigir sus actividades de mejora y medir la eficacia del sistema de calidad. Entre estas empresas se encuentran: IBM, Bendix, Komatsu Ltd., Abbott Laboratories, Westinghouse, Honeywell, General Electric, International Telephone & Telegraph, Irving Trust, Eaton, Digital Equipment, AllisChalmers Canadá, General Motors, y muchas más. Desgraciadamente, el término «coste de la calidad» deja una impresión negativa que refleja el pensamiento de los años 50, cuando se creía que los productos de mejor calidad costaban más de producir. Realizado el cambio en la actitud de la dirección hacia la calidad, y las nuevas dimensiones que se han añadido al concepto original, el término «coste de la mala calidad» (CMC) parece más adecuado y será utilizado para el concepto que se presenta en este libro. Como verán, el sistema —tanto si se llama coste de la calidad como coste de la mala calidad— está diseñado para ayudar a reducir el coste asociado a la mala calidad. El coste de la mala calidad varía según las empresas; estas variaciones se basan en la complejidad del producto, el estado de la tecnología utilizada, cómo el cliente usa el producto, los elementos del CMC incluidos y el nivel de sofisticación del sistema de calidad de la empresa. En muchos casos, el CMC supone más del 40 por 100 del precio de venta. IBM, por ejemplo, ha informado de que su CMC estaba entre el 20 y el 40 por 100 de los ingresos antes de comenzar el proceso de mejora de la calidad. Esto no es raro cuando una empresa de alta tec-

PREFACIO

XVII

nología tiene en cuenta los CMC tanto de fabricación como administrativos. La mayoría de los presidentes de empresa aceptan el que la mala calidad les esté costando mucho dinero, pero se quedan altamente sorprendidos cuando descubren cuál es el coste en realidad. John Akers, presidente de IBM, dijo: «Cuando analizamos lo que estábamos gastando en calidad —el coste de hacer las cosas bien, así como el coste de arreglar y rehacer las cosas que no estaban bien— nos quedamos sorprendidos y preocupados. Descubrimos que los costes totales de la calidad eran más altos de lo que habíamos creído. Una cuarta parte aproximadamente era lo que llamamos costes de prevención y evaluación1 y tres cuartas partes aproximadamente eran los costes de los fallos.» Otras empresas han encontrado los gastos dentro del mismo rango. James E. Preston, presidente de Avon, observó al tratar de los costes de la calidad: «El coste de introducir la calidad en el producto es del 5 por 100 de las ventas, mientras que el coste de la no conformidad es del 20 por 100.» Los conceptos del coste de la mala calidad ofrecidos en este libro difieren de los conceptos originales de los costes de la calidad en lo siguiente: 1. Para favorecer la aceptación del concepto en las áreas administrativas, el término «defectos» se ha sustituido por «errores». 2. De acuerdo con las necesidades actuales de mejorar continuamente, se ha cambiado el concepto del punto óptimo operativo del coste de la calidad para que refleje las ventajas que tiene sobre el coste el comportamiento carente de errores. 3. Los costes de los equipos de ensayo se han sacado de la categoría de evaluación y se han colocado en una categoría separada para que estos costes se puedan repartir igualmente por la producción total que apoyan. 4. Se tiene en cuenta el coste en que incurre el cliente como consecuencia de la mala calidad.

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El término evaluación debe entenderse equivalente al de estimación o verificación que figuran en otras fuentes de la bibliografía. (N. del T.)

X V II I

PREFACIO

El propósito de este libro consiste en ayudar a su empresa a que desarrolle un sistema de costes de la mala calidad que proporcione a la dirección y a los empleados los datos que puedan ser utilizados para identificar las oportunidades para mejorar, optimizar la eficacia de los esfuerzos de mejora y medir los progresos que se están realizando con el proceso de mejora. H. JAMES HARRINGTON

1 ¿Por qué hay costes de la mala calidad?

¿Qué es el coste de la mala calidad? La mala calidad le cuesta dinero a su empresa. La buena calidad le ahorra dinero a su empresa. Es así de sencillo. James E. Olson, presidente de AT&T, dijo: «Mucha gente dice que la calidad le cuesta a usted demasiado. No es así. Le costará menos» (1). Pero hoy día muchas empresas no miden el coste de la mala calidad, y si usted no lo mide, no lo puede controlar. ¿Por qué entonces las personas que están en la .gerencia de las corporaciones no insisten en el mismo buen control financiero de los costes de la mala calidad (CMC) que el que ejercen sobre la compra de materiales, cuando con frecuencia el CMC supera al presupuesto total de materiales? Este libro trata del coste cuando no se tiene calidad, no del coste de la calidad. A menudo es más barato suministrar productos y servicios de alta calidad que productos lamentables. La calidad no es el coste de suministrar lo que se produce. Es el valor que recibe el cliente de esa producción. Ronald Reagan escribió: «Los consumidores, buscando la calidad y el valor, establecen las normas de aceptabilidad para los productos y servicios "votando" con su dinero en el mercado, recompensando a los productores eficientes de productos de mejor calidad y comportamiento» (2). Donald E. Peterson, presidente del Consejo de Administración de Ford Motor Company, afirmó: «Calidad de clase mundial quiere decir proporcionar productos y servicios que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes a un coste que representa valor 1

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para el cliente» (3). Por supuesto, no es necesario producir productos o servicios que excedan en mucho las expectativas de los clientes, pero siempre es necesario satisfacer completamente esas expectativas. Es casi tanto despilfarro fabricar vasos de cartón que se salen como fabricar vasos plateados que se tiran después de un solo uso. Necesitamos disponer de un sistema que defina la diferencia entre el lujo y la adecuación al uso, entre el despilfarro y el comportamiento óptimo. Forma parte de este sistema la cuantificación de lo que su empresa gasta, porque todas las cosas, personas y materiales no son perfectos. Para decirlo con más sencillez, el sistema informativo del coste de la mala calidad es sólo una de las muchas herramientas necesarias de un sistema completo de calidad de toda la empresa, pero es una herramienta importante en el sentido de que dirige la atención de la dirección y mide el éxito de los esfuerzos de la empresa por mejorar. También suministra a la dirección las herramientas necesarias para asegurarse de que la suboptimización no tenga un efecto negativo sobre el sistema total. El Ministerio de Defensa de los Estados Unidos reconoció la importancia del coste de la mala calidad cuando exigió que se incluyeran los sistemas del CMC en la Military Standard MIL-Q9858A. En el país Utopía, los costes de la mala calidad son cero. Los trabajadores siempre montan las piezas correctamente y, por tanto, no hace falta comprobar nada. Nunca hay un defecto en los materiales, y los productos siempre funcionan perfectamente. Pero aquí en los Estados Unidos, y en la mayor parte del mundo, las cosas son algo diferentes. Las personas cometen errores, el equipo no funciona bien, las piezas se rompen —hasta el jabón de tocador sólo tiene una pureza del 99,44 por 100—. En consecuencia, necesitamos comprobadores, inspectores, reparadores y departamentos de reclamaciones. La diferencia entre la producción, mantenimiento y propiedad de un producto en los dos países ilustra la definición del coste de la mala calidad. El coste de la mala calidad se define como el coste incurrido para ayudar al empleado a que haga bien el trabajo todas las veces y el coste de determinar si la producción es aceptable, más cualquier coste en que incurre la empresa y el cliente porque la producción no cumplió las especificaciones y/o las expectativas del cliente. La tabla 1.1 lista los elementos de los costes de la mala calidad. Más adelante, en este libro, se tratará cada uno de ellos.

¿POR QUE HA Y COSTES DE LA MALA CALIDAD?

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TABLA 1.1. Los elementos de los costes de la mala calidad I. Costes directos de la mala calidad A. Coste controlable de la mala calidad 1. Coste de prevención 2. Coste de evaluación B. Coste resultante de la mala calidad 1. Coste de los errores internos 2. Coste de los errores externos C. Coste de la mala calidad del equipo II. Costes indirectos de la mala calidad A. Coste en que incurre el cliente B. Coste de la insatisfacción del cliente C. Coste de la pérdida de reputación

¿Dónde se usa el CMC? Durante los años 60 y 70, el coste de la mala calidad se utilizaba principalmente para medir los costes de fabricación y garantía, pero en los últimos años los directivos se han dado cuenta de que todos los departamentos (tanto de fabricación como de administración) cometen errores. Se han hecho muchos estudios que indican que el coste de la mala calidad de las áreas administrativas supone del 20 al 35 por 100 de los gastos totales de estos departamentos. La mayoría de las empresas aceptan como normales el coste de los errores administrativos y sus consiguientes controles y balances. La aplicación del coste de la mala calidad a las áreas administrativas fija la atención de la dirección en estas pérdidas pasadas por alto. También es necesario aplicar los sistemas del coste de la mala calidad al impacto que los errores tienen sobre el cliente. Con frecuencia, el coste en que incurre el cliente cuando hay un error puede superar con mucho el coste de reparar el artículo defectuoso. Piénsese en un muchacho de diez años que está encantado al encontrarse una bicicleta nueva roja y blanca bajo el árbol de Navidad. Cuando él y su padre intentan montar la bicicleta, todo va bien hasta que tratan de colocar la rueda delantera y se dan cuenta de que falta una tuerca. En consecuencia, antes de poder utilizar la bicicleta, el padre tiene que ir a la tienda, esperar en la cola para conseguir otra tuerca y volver a casa; una pérdida de una hora de tiempo valioso y 36 kilómetros de viaje. Para la empresa el coste es de una tuerca de 5 centavos; para el cliente es 300 veces mayor.

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¿Por qué usar el CMC? El coste de la mala calidad proporciona una herramienta muy útil para cambiar la forma en que la dirección y los empleados piensan sobre los errores. El CMC ayuda: 1. Llamando la atención de la dirección. Al hablar a los directivos en términos de dinero les proporciona la información con la que ellos se relacionan. Saca a la calidad de lo abstracto y la convierte en una realidad que puede competir eficazmente con el coste y el calendario. 2. Cambiando la forma en que el empleado piensa sobre los errores. Cuando se desecha una rueda de fricción defectuosa como resultado de las acciones de un empleado, la repercusión sobre su comportamiento futuro será mayor si éste o ésta sabe que vale 100 dólares. En un caso, lo que se tira es tan sólo un trozo de metal; en el otro caso, es una factura de 100 dólares. Los empleados tienen que comprender el coste de los errores que cometen. 3. Proporcionando un mejor rendimiento de los esfuerzos por resolver el problema. El coste de la mala calidad «monetariza» los problemas y así las acciones correctoras se pueden dirigir a las soluciones que vayan a proporcionar un máximo rendimiento. James R. Houghton, presidente de Corning Glass Works, ha dicho: «En Corning, el coste de la calidad se está utilizando para identificar las oportunidades, ayudar a dar prioridades a esas oportunidades, y establecer los objetivos y medir los progresos realizados. Es una herramienta tremenda, pero ponemos mucho cuidado en que no se utilice como un bastón» (3). 4. Proporcionando un medio de medir el verdadero impacto de la acción correctora y los cambios realizados para mejorar el proceso. Centrándose en el coste de la mala calidad del proceso total, se puede eliminar la suboptimización. 5. Proporcionando un método sencillo y comprensible para medir el efecto que la mala calidad tiene sobre la empresa, y aportando una forma eficaz de medir el impacto del proceso de mejora de la calidad.

¿POR QUE HAY COSTES DE LA MALA CALIDAD?

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Limitaciones del CMC El coste de la mala calidad no puede por sí mismo resolver los problemas de calidad u optimizar el sistema de calidad. Es tan sólo una herramienta que ayuda a que la dirección comprenda la magnitud del problema de la calidad, determina con precisión las oportunidades para mejorar y mide los progresos que se están realizando con las actividades de mejora. El sistema del CMC tiene que ir acompañado de un proceso de mejora eficaz que reduzca los errores que se están cometiendo tanto en las áreas administrativas como en las de fabricación. Para obtener información sobre cómo implantar un proceso de mejora eficaz, se puede leer The Improvement Process. How America's Leading Companies Improve Quality andProductivity, de H. James Harrington, publicado conjuntamente por McGraw-Hill y la Sociedad Americana para el Control de Calidad. (Véase «Bibliografía adicional recomendada», página 132.)

2 Comprensión del coste directo de la mala calidad

De las dos categorías más importantes de los costes de la mala calidad, directos e indirectos, los CMC directos son los que mejor se comprenden y se utilizan tradicionalmente por la gerencia para dirigir el negocio, ya que los resultados son menos subjetivos. Los costes directos de la mala calidad se pueden encontrar en el libro mayor de la empresa y se pueden verificar por los contables de la misma. Incluyen todos los costes en que incurre una empresa porque la dirección teme que las personas cometan errores, todos los costes en que se incurre porque las personas sí que cometen errores, y los costes relacionados con la formación de las personas para que puedan hacer su trabajo eficazmente. Los costes directos de la mala calidad abarcan tres tipos principales de desembolsos: los CMC controlables, los CMC resultantes y los CMC del equipo (véase la tabla 2.1). En las páginas siguientes se tratará cada uno de ellos. TABLA 2.1. Costes directos de la mala calidad A. Costes controlables de la mala calidad 1. Costes de prevención (inversión en la prevención) 2. Costes de evaluación B. Costes resultantes de la mala calidad (pérdidas) 1. Costes de los errores internos (pérdidas) 2. Costes de los errores externos (pérdidas) C. Costes de la mala calidad del equipo

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CMC controlables Los costes controlables de la mala calidad son aquellos sobre los que la dirección tiene control directo para asegurarse de que sólo los productos y servicios aceptables por el cliente se remiten al mismo. Los costes controlables de la mala calidad se subdividen en dos categorías: costes de prevención y costes de evaluación.

Costes de prevención Costes de prevención son todos los gastos realizados para evitar que se cometan errores, o diciéndolo de otra manera, todos los costes implicados para ayudar a que el empleado haga bien el trabajo todas las veces. Si se miran desde el punto de vista financiero, no son realmente un coste. Son una inversión de futuro, que a menudo se llama inversión para evitar costes. Los costes típicos de prevención son: — desarrollo e implantación de un sistema de recogida y presentación de datos; — desarrollo del plan de control de calidad del proceso; — formación relacionada con la calidad; — estudios de proveedores; — implantación del proceso de mejora; — realización de revisiones del concepto del diseño; — evitar que un problema se repita (acción preventiva). (Véanse más ejemplos en el Apéndice.) La mejor manera en que una empresa puede gastar el dinero del coste de la mala calidad es inviniendo en la acción preventiva. Desgraciadamente, sin embargo, la mayoría de las empresas han pasado por alto esta valiosa inversión porque es difícil ligarla a un rendimiento de la inversión1 tangible. El presidente de IBM John F. Akers, cuando exponía el plan de IBM para mejorar la calidad durante los años 80, dijo que en 1

La expresión inglesa «return on investment» se ha traducido por rendimiento de la inversión. Otros autores prefieren la expresión retorno sobre la inversión, que debe entenderse equivalente. (N. del T.)

COMPRENSIÓN DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD

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la década anterior «estábamos haciendo frente a los problemas conforme salían a la superficie en vez de hacer, en primer lugar, todo lo posible para evitar que se produjesen» (4). Hoy día, muchas empresas están pasando de un sistema empresarial reactivo a otro basado en la prevención.

Costes de evaluación Los costes de evaluación son el resultado de la evaluación de la producción ya acabada y la auditoría del proceso para medir la conformidad con los criterios y procedimientos establecidos. Diciéndolo de otra manera, los costes de evaluación son todo lo gastado para determinar si una actividad se hizo bien todas las veces. Los costes típicos de evaluación son: — auditorías de garantía de calidad del proceso de fabricación; — auditorías financieras externas; — inspección y ensayos para determinar la conformidad de los productos y/o servicios con las especificaciones; — aprobación de firmas de un documento; — avales externos, tales como los de los Underwriters Laboratories; — mantenimiento y calibración del equipo de ensayos e inspección; — revisión de los diseños terminados; — revisión de los datos de ensayos e inspección; — revisión por parte de gerentes de segundo nivel de las decisiones de los gerentes de primer nivel; — repaso de los errores de las cartas; — informes y procesado de los datos de la calidad; — auditorías de nóminas; — comprobaciones del comportamiento post venta; — evaluación de certificaciones (ejemplo: examen de licenciatura de los abogados). (Véanse más ejemplos en el Apéndice.) La única razón por la que se necesitan los costes de evaluación es porque a menudo la dirección no está del todo segura de que el dinero y tiempo invertido en el coste de prevención es eficaz al 100 por 100 en la eliminación de la posibilidad de error. A menudo las actividades de evaluación tienen lugar demasiado tarde y son demasiado escasas.

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Impacto del cambio en los costes de prevención y evaluación Para simplificar la definición, podemos decir que las actividades preventivas son aquellas actividades que tienen un efecto positivo sobre la capacidad de una persona para que haga bien el trabajo todas las veces o, con otras palabras, las actividades que mejoran el primer rendimiento. Conforme incrementamos las actividades preventivas, reducimos el coste de los errores totales porque se reduce el número total de errores (véase la figura 2.1). Esto es así porque la dirección ha proporcionado a los empleados la formación, herramientas, equipo, sistemas y conocimientos que les capacitan para hacer bien su trabajo en un porcentaje elevado de veces. Las actividades de evaluación, por otra parte, evitan que los errores alcancen al cliente o a un nivel más elevado del montaje. Las actividades de evaluación no reducen el número total de errores; tan sólo detectan un porcentaje mayor de los mismos en la producción antes de que se expida al cliente de la empresa. La figura 2.2 muestra que los costes totales de los errores y el número total de errores permanecen constantes, aunque se invierta mucho más dinero en incrementar la evaluación. Para simplificarlo, el gráfico mostrado en la figura 2.2 supone que el coste de reparar un error en la operación de fabricación es el mismo que el coste incurrido después que la producción ha sido remitida al cliente, pero en la mayoría de los casos esto no es cierto. Utilizando un ordenador típico como ejemplo, la tabla 2.2 muestra el apalancamiento obtenido en coste de la calidad realizado cuando se detecta un defecto al principio del proceso, antes de que el producto sea remitido al cliente. John F. Akers, presidente de IBM, lo planteó así: «Hemos descubierto un apalancamiento financiero significativo al invertir en prevención y evaluación, que reduce mucho los costes de los fallos. Algunas de nuestras divisiones muestran un elevado tiempo de recuperación en las inversiones en prevención, tanto en el hardware como en los programas informáticos. La recuperación del capital se consigue al repararlo en el laboratorio antes de que llegue al mercado» (4). Los estudios realizados en Hewlett-Packard revelaron que un reostato defectuoso costaba 2 centavos si se tiraba antes de usarlo, costaba 10 dólares si se detectaba en la línea de montaje, y cientos de dólares si no se descubría hasta que llegaba al cliente.


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FIGURA 2.1. Efecto del coste de prevención sobre el número total de errores y el coste total de los errores.

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FIGURA 2.2. Efecto del coste de evaluación sobre el número total de errores y el coste total de los errores cuando los costes individuales externos e internos son iguales.


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TABLA 2.2. Apalancamiento del coste de la calidad Hardware Se corrige en

Diseño del componente Submontaje Unidad Postventa

Software

Impacto relativo del coste

Despreciable 1x 10x 50x

Se corrige en

Diseño/código Ensayo interno Después del envío al cliente

Impacto relativo del coste

1x 20x 80x

La figura 2.3 muestra el efecto sobre los costes totales de los errores cuando el coste de los errores externos es dos veces el coste de los internos. Se observará que, conforme se incrementan los costes de evaluación, los costes totales de los errores decrecen rápidamente, incluso si el número total de errores permanece constante. Es fácil de ver que la única razón por la que necesitamos la actividad de evaluación es que la de prevención puede que no sea completamente eficaz. Después de que el sistema de evaluación haya definido el problema, es imperativo que se implante inmediatamente la acción correctora para evitar que vuelva a suceder. ¿Cuántas veces ha trabajado en un problema, y lo ha resuelto, que detuvo la línea o impidió la eficacia de la oficina, tan sólo para verlo reaparecer y golpearle otra vez, quizás seis meses, un año o incluso tres años después? A un director de IBM se le oyó decir a un grupo de inspectores: «Tenemos que observar cada error que detectamos y estar seguros de que lo dejamos durmiendo.» Lo interrumpió una inspectora que señaló: «Si usted deja algo durmiendo, se puede despertar y golpearle otra vez. Lo que realmente tiene que hacer es enterrar el problema para que nunca regrese.» Tenía razón. Con demasiada frecuencia corregimos el problema que ha interrumpido el proceso, pero no dedicamos tiempo a analizar lo que ocurrió y actuamos en consecuencia para garantizar que el proceso se cambie permanentemente para que el problema no vuelva a ocurrir. Sólo cuando hayamos implantado la acción que evite que el problema vuelva a suceder es cuando el problema estará realmente resuelto.

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FIGURA 2.3.

EL COSTE DE LA MALA CAL/DAD

Efecto del coste de evaluación sobre el número total de errores y el coste total de los errores cuando el coste individual de los errores externos es el doble del coste de los errores internos.


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CMC resultantes Los costes resultantes de la mala calidad constituyen la segunda categoría de costes directos de la mala calidad. Incluyen todos los costes en que incurre una empresa que son consecuencia de los errores, o, dicho de otra manera, todo el dinero que gasta la empresa porque no todas las actividades se hicieron bien todas las veces. A estos costes se les llama costes resultantes porque están directamente relacionados con las decisiones que toma la dirección dentro de la categoría de costes controlables de la mala calidad. Los costes resultantes se dividen en dos subcategorías: costes de los errores internos y extemos. Los elementos de esta categoría podrían llamarse, con propiedad, pérdidas en vez de costes porque ciertamente son pérdidas directas para la empresa.

Coste de los errores internos El coste de los errores internos se define como el coste en que incurre la empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que la producción sea aceptada por el cliente de la empresa. En otras palabras, es el coste en que incurre la empresa antes de que un producto o servicio sea aceptado por el cliente porque no todo el mundo hizo bien su trabajo todas las veces. Están incluidos los costes incurridos desde el momento en que un artículo es expedido por el proveedor hasta que es aceptado por el cliente final. Los siguientes son ejemplos de costes de errores internos: — — — — — — —

desechos y reprocesos durante el proceso; cartas vueltas a mecanografiar; detección de problemas y reparación; cambios de ingeniería; actividades de la junta de revisión de materiales; otros costes debidos a que las facturas se pagaron con retraso; costes que son consecuencia de que hacen falta más existencias para apoyar los bajos rendimientos del proceso, las piezas a desechar potencialmente, y lotes rechazados; — reinspección y ensayo cuando se detecta que un artículo es defectuoso;

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— degradación (algunos productos de baja calidad se clasifican como de segunda y se venden a precio reducido); — reinicialización de ordenadores; — alimentos cocinados en exceso. (Véanse más ejemplos en el Apéndice.)

Coste de los errores externos El productor incurre en el coste de los errores externos porque al cliente externo se le proporciona un producto o servicio inaceptable. Es el coste en que incurre la empresa porque el sistema de evaluación no detectó todos los errores antes de que el producto o servicio fuera entregado al cliente. Los costes típicos de los errores externos están relacionados con cosas tales como las siguientes: — — — — — — —

servicios o productos rechazados por el cliente; pleitos; quejas; administración de la garantía; formación del personal de reparación; almacenado de piezas para atender las reparaciones post venta; tratamiento de materiales devueltos y reparación de productos defectuosos que se han entregado al cliente; — retiradas o puesta al día de productos en el mercado; — gastos generales necesarios para mantener los centros de servicio post venta. (Véanse más ejemplos en el Apéndice.)

CMC del equipo El último tipo de costes directos de la mala calidad son los CMC del equipo. La inversión en equipos utilizados para medir, aceptar o controlar el producto o servicio, más el coste del espacio que el equipo ocupa, constituyen el CMC del equipo. Este incluye el coste del equipo utilizado para imprimir e informar de los datos de la calidad. Ejemplos: ordena-


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dores, máquinas de escribir, voltímetros, micrómetros, máquinas de medición coordinada y equipos de ensayos automatizados. En algunos casos, los controles ambientales instalados para reducir la posibilidad de cometer errores se incluyen en el coste de la mala calidad del equipo (por ejemplo, pantallas acústicas, salas limpias y controles de aire acondicionado). El coste de la mala calidad del equipo no incluye el equipo utilizado para fabricar productos, tales como tornos, taladros y aparatos para montaje; el equipo eléctrico necesario para ajustar el producto de forma que funcione según las especificaciones; o los sistemas computerizados utilizados en la contabilidad y/o calendarios.

3 Curvas de los costes directos de la mala calidad

Interacción entre el CMC controlable y el resultante Para entender mejor el coste de la mala calidad, estudiemos la interacción teórica entre el CMC controlable y el resultante (figura 3.1). En el lado izquierdo de la curva, el coste controlable de la mala calidad es muy bajo. Esto hace que el CMC resultante sea muy elevado, porque se gasta poco dinero en la prevención de errores o en su detección antes de llegar al cliente. Al aumentar el CMC controlable, disminuye el coste resultante porque se cometen menos errores y se detectan más antes de que la producción se expida al cliente. En el lado derecho de la curva, aunque el coste controlable de la mala calidad está significativamente aumentado, hay una disminución despreciable del coste resultante porque el incremento del CMC controlable se hace cada vez menos eficaz. Téngase esto en cuenta: la primera vez que se corrige un informe, se pueden encontrar cuatro errores. La segunda vez puede que sólo se encuentre uno. Luego, si se corrige otras cinco veces, puede que sólo se encuentre un error más.

Punto óptimo operativo provisional Cuando se suman el coste controlable y el resultante, aparece una nueva curva. Esta curva muestra los costes que resultan de la interacción entre el coste controlable de la mala calidad y el resultante. Un sistema 19

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FIGURA 3.1. Efecto de la variación de los costes controlables de la mala calidad.

CURVAS DE LOS COSTES DIRECTOS DE LA MALA CALIDAD

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eficaz de calidad debería operar en el punto de la curva llamado «punto óptimo operativo provisional». En este punto, el CMC total controlable y resultante es mínimo y el rendimiento de la inversión es máximo en ese punto y para un momento determinado. El término «punto óptimo operativo provisional» se eligió con mucho cuidado: es el punto óptimo para un conjunto de condiciones solamente y debería cambiar conforme el proceso de mejora rebaja el nivel de errores. También se verá más adelante que este punto operativo cambia al tener en cuenta el coste indirecto de la mala calidad. Aunque esta curva muestra la interacción entre el CMC controlable y el resultante, sus valores reales sólo son correctos para un momento determinado. Más adelante, en el capítulo 4, se verá cómo los costes controlables y resultantes de la mala calidad se complementan uno a otro, haciendo que ambos gastos decrezcan continuamente y demostrando el viejo dicho de que «Siempre es más barato hacerlo bien a la primera que volverlo a repetir». Aquí ya resulta obvio que el cuadro del coste de la calidad es complejo, con muchos elementos interactivos. Por ejemplo, un incremento de los gastos de prevención puede reducir el coste de evaluación y el coste de los errores internos y externos porque hay menos errores en la producción. Si se agregan más equipos de ensayos automatizados se puede incrementar el coste de la mala calidad del equipo y el coste de los errores internos, y al mismo tiempo reducir el coste de evaluación y el de los errores externos. Para que estas interacciones se entiendan, resulta útil trazar gráficamente el coste de la mala calidad. El CMC directo durante un período de tiempo cualquiera se puede ilustrar con un gráfico de barras sencillo. En la figura 3.2 se ha añadido el CMC del equipo. De este modo, el gráfico de barras refleja el CMC directo total. Normalmente, el coste del equipo se reparte por igual entre todas las unidades fabricadas a lo largo de la duración del programa, de forma que, a veces, estos costes se eliminan del gráfico de un producto individual. Sin embargo, esto no se debe hacer, ya que invalida las comparaciones entre productos aun cuando todos los demás factores sean iguales. Una advertencia respecto a la comparación de dos o más líneas de productos: al igual que los productos son diferentes, los costes de la mala calidad pueden ser diferentes. Un fabricante de hardware sencillo

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debería tener un CMC inferior que el de una empresa que fabrica componentes electrónicos más complejos. Es obvio que las empresas que fabrican un producto sofisticado en que unas especificaciones de fiabilidad estrictas exigen unos sistemas de calidad más complejos tendrá unos costes de la mala calidad más elevados. En estos casos, los costes de prevención, evaluación y de errores internos tienden a estar en la parte alta, mientras que los costes de los errores externos son extremadamente bajos.

FIGURA 3.2.

Coste directo de la mala calidad.

CURVAS DE LOS COSTES DIRECTOS DE LA MALA CALIDAD

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Porcentaje del valor añadido Se puede comparar el CMC para diferentes períodos de tiempo o diferentes productos trazando el CMC para cada artículo dividido por el valor total de las ventas de los productos fabricados durante el período de tiempo considerado (coste de la mala calidad como porcentaje del precio de venta). Aunque el porcentaje sobre el precio de venta es el método más utilizado para registrar el CMC, todavía mejor es el porcentaje del valor añadido. El porcentaje del valor añadido proporciona un factor de comparación de las diferencias en complejidad entre un producto y otro, y tiene en cuenta el hecho de que los costes de la mala calidad en que incurren los proveedores no están incluidos en los datos de los CMC a que tienen acceso la mayoría de las empresas. Obviamente, el coste de la mala calidad como porcentaje de las ventas será mucho más bajo para un producto cuyo 95 por 100 del coste se haya subcontratado, comparado con un producto que se fabrica totalmente dentro de la empresa.

Cambios del CMC con el tiempo Una serie de gráficos de barras, que reflejen diferentes períodos de tiempo, proporciona un medio de modificar los factores controlables y de medir su impacto sobre el sistema del CMC total. La diferencia entre los períodos de tiempo A y B de la figura 3.3 es que en B hay más desembolsos por prevención y menos costes de evaluación. En consecuencia, el coste directo global de la mala calidad descendió durante el segundo período de tiempo. Durante el período C, el coste de evaluación se incrementó con respecto al período B, lo que trajo como consecuencia una reducción del coste de los errores externos mayor que el incremento del coste de los errores internos, haciendo que el CMC total disminuyera. Durante el período D, el coste de evaluación se redujo a su nivel más bajo. Esto redujo el coste de los errores internos pero incrementó grandemente el coste de los errores externos, trayendo como consecuencia un incremento del CMC directo global. Normalmente el CMC resultante disminuirá al ir aumentando los costes controlables de la mala calidad. La disminución del coste resultante de la mala calidad puede ser superior o inferior al cambio en el CMC controlable, dependiendo del nivel de sofisticación del sistema previo de calidad.

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FIGURA 3.3. Efecto de la modificación del coste controlable de la mala calidad sobre un mismo producto.

Richard K. Dobbins, ingeniero ejecutivo de calidad de Honeywell, Inc., dice: «No es infrecuente que las empresas reduzcan sus pérdidas por fallos (errores) en unos nueve dólares por cada dólar invertido como gasto de evaluación de la calidad, y se han experimentado algunas reducciones de hasta quince dólares en las pérdidas por fallos por cada dólar invertido en gastos de prevención de la calidad» (5).

4 Análisis del coste directo de la mala calidad

¿Por qué gastar dinero en prevención? Antes de que podamos embarcamos en un programa para reducir el coste de la mala calidad, tenemos que comprender cómo interaccionan entre sí sus elementos. Este es el punto en que un sistema de análisis del CMC se puede usar con más eficacia. Las figuras 4.1 y 4.2 reflejan dos curvas estándar del coste de la mala calidad para un mismo producto. Los niveles del coste de los errores internos y externos para los dos gráficos son iguales para un CMC controlable cero, pero a partir de ese punto las curvas adoptan unas figuras drásticamente diferentes. Obsérvese cómo los costes de los errores internos aumentan al incrementar los costes de evaluación en el lado izquierdo de los gráficos, pero el aumento es más que compensado por la disminución de los costes de los errores externos. El coste controlable de la mala calidad es el mismo en los dos casos, pero en la figura 4.1 (caso 1) el CMC controlable se aplica sobre todo a los costes de evaluación, y en la figura 4.2 (caso 2) una gran parte de los costes controlables de la mala calidad se aplican a las actividades preventivas. Los costes de prevención son gastos diseñados para que ayuden a que los empleados hagan bien el trabajo todas las veces. Es, por tanto, obvio que gastar dinero para hacer bien el trabajo todas las veces hace disminuir los índices de errores internos y externos. Al mismo tiempo, se pueden disminuir los costes de evaluación porque: 25

26

EL COSTE DE LA MALA CAL/DAD

FIGURA 4.1. Caso 1, desembolsos mayores en las actividades de evaluación.

• Se pueden reducir los niveles de inspección, ya que ha mejorado la calidad del trabajo que entra en el puesto de inspección. • Hace falta menos tiempo para reinspeccionar los lotes rechazados, ya que se rechazan menos lotes. La figura 4.3 muestra dos gráficos de barras que representan el coste de la mala calidad del producto en el caso 1 (figura 4.1) y en el caso 2

ANÁLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD

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FIGURA 4.2. Caso 2 con desembolsos incrementados en las actividades de prevención.

(figura 4.2) en sus puntos óptimos operativos provisionales. Estos gráficos de barras indican claramente los ahorros potenciales que se pueden conseguir con un sistema basado en la prevención en oposición a un sistema basado en la evaluación. En este caso un proceso típico de CMC se redujo de 8 millones de dólares a 4,25 millones. O. G. Kolacek, director de Garantía de Calidad de Allis-Chalmers Canadá, Limited, comunicó que durante un período de ocho años la empresa empleó más cantidad de dinero en las actividades de prevención y evaluación con objeto de reducir los costes totales de la calidad, obteniendo los siguientes resultados (6):

Prevención Evaluación 1.er 8.º

año año

5% 26%

13% 35%

Errores internos 36% 33%

Errores externos 46% 6%

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FIGURA 4.3. Punto óptimo operativo provisional del coste de la calidad.

No sólo se redistribuyó el coste directo de la mala calidad, sino que también se redujeron los costes totales de la mala calidad en un 70 por 100 (6).

Interacción entre las actividades de prevención y evaluación Al comienzo de cualquier programa, el único elemento del coste de la mala calidad es el de prevención; al poco tiempo, los diseños están concluidos y comienza la producción. Con esta actividad añadida, emergen los costes de evaluación. Al principio del ciclo del producto, tanto


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los costes de evaluación como de prevención son muy altos, y así debe ser. Es el momento del ciclo del producto en que corregir los problemas resulta menos caro y proporciona un mayor rendimiento al programa. Los problemas detectados en la etapa del ciclo del producto de producción elevada ocasionan facturas costosas por los desechos y reprocesos, por no mencionar la insatisfacción del cliente y la pérdida de reputación. Por estas razones, se debería implantar un programa de evaluación muy agresivo al principio del ciclo del producto. Al mismo tiempo, un programa completo de prevención de errores y de acciones correctoras tiene que ir paralelo a las actividades de evaluación, para estar seguros de que los datos recogidos durante las operaciones de evaluación se usan al máximo. Esta combinación pone en movimiento un sistema complementario de reducción de costes. Se localiza sistemáticamente el origen de los errores, y se actúa para evitar que vuelvan a ocurrir. Esto hace que disminuya el nivel de errores, permitiendo que las operaciones de cribado al 100 por 100 sean sustituidas por el muestreo. Conforme continúan las operaciones de evaluación, hay menos problemas de los que se tenga que detectar su origen, permitiendo reducciones en las acciones correctoras y en las actividades de prevención de errores. Al irse eliminando cada vez más problemas, los planes de muestreo rechazan menos piezas cada vez, permitiendo que las operaciones de inspección por muestreo se sustituyan por auditorías, y así sucesivamente. En consecuencia, el factor controlable del CMC se va reduciendo paso a paso (véase la figura 4.4).

FIGURA 4.4. Interacción entre la prevención y la evaluación.

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FIGURA 4.5. Costes de la mala calidad frente al tiempo. Eugene J. Eckel, vicepresidente de AT&T, cuando estaba tratando del coste de la mala calidad, dijo (7): «Nuestra experiencia dice que el primer coste que se reduce al introducir la mejora de la calidad es el coste de los fallos. Luego, conforme va mejorando la calidad del producto, verán cómo los costes de inspección empiezan a disminuir, al tiempo que continúan los beneficios. Al mismo tiempo, aumentará la inversión en prevención, aunque se reducirán los costes globales. Con nuestro sistema de costes conseguimos unos ahorros de 30 millones en los primeros cinco meses de 1985.»

El CMC frente al tiempo Utilizando adecuadamente los costes controlables de la mala calidad y los recursos para mejorar el proceso, se puede reducir sustancialmente el CMC resultante (mejor calidad del producto), permitiendo reducir el CMC controlable. El resultado es que se ha mejorado la calidad del


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FIGURA 4.6. Impacto del ciclo del producto sobre el coste de la mala calidad. producto y al mismo tiempo se ha reducido el coste de la mala calidad. Un buen programa de calidad es obviamente más ventajoso para una empresa que uno malo, pero requiere una inversión clara de la dirección (véase la figura 4.5). A la larga, la recompensa que tiene la empresa es sólida, productos de alta calidad apoyados por un sistema de costes de mala calidad menos caro.

El CMC frente al ciclo del producto La figura 4.6 representa el coste de la mala calidad de un ciclo de vida para un producto típico. Comienza con el desarrollo de ingeniería

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cuando no se está produciendo ningún equipo. En este punto, todo el esfuerzo del CMC se gasta en el elemento de prevención. Conforme el desarrollo de la línea piloto empieza a producir productos que se someten al ciclo de evaluación de pruebas del desarrollo, comenzamos a ver los costes de evaluación y de errores. Todos los elementos del coste de la mala calidad son altos cuando entramos en la etapa del producto, en que el equipo se depura y certifica, se forman los operarios y se depuran y verifican los procedimientos operativos. Es un período de productividad baja y coste de la mala calidad elevado, un período de aprendizaje. Conforme entramos en la etapa de producción y comenzamos a fabricar productos para los ensayos de fabricación, empiezan a afianzarse los esfuerzos para mejorar el proceso, ayudando a reducir el coste resultante de la mala calidad. Al comenzar a expedir a nuestro cliente, vemos que las actividades de mejora tienen un gran impacto sobre la reducción del CMC resultante y los costes de evaluación, incrementando así la capacidad total de fabricación. Durante los siguientes 18 meses, las actividades de evaluación y prevención siguen decreciendo conforme se reciben del cliente los datos del comportamiento, proporcionando una mayor confianza en la adecuación del sistema de calidad. Se observará que el coste resultante de la mala calidad sigue decreciendo a lo largo de la vida del programa, como resultado de que las actividades de prevención se siguen poniendo en vigor continuamente para mantener el proceso mejorando y bajo control.

La mala calidad es un mal negocio Ronald Reagan escribió: «El compromiso con la excelencia en la fabricación y en los servicios es fundamental para el bienestar a largo plazo de nuestra nación» (8). En 1984 John Akers llamó a la calidad «el filo competitivo» (4). John A. Young, presidente de Hewlett-Packard, dijo: «En el ambiente competitivo actual, ignorar el elemento de calidad equivale al suicidio de la corporación» (9). En lo que respecta al rendimiento de la inversión, la mejor oportunidad que hoy tienen la mayoría de las empresas reside en la ampliación de sus esfuerzos para mejorar la calidad de sus productos y/o servicios, porque hay una recompensa cuádruple para la mejor calidad:


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1. Las piezas que anteriormente se desechaban, ahora se pueden utilizar. Por ejemplo, piénsese en un fabricante de circuitos integrados que tiene un rendimiento del 40 por 100 en un componente punta. Si el fabricante pudiese mejorar el rendimiento total al 50 por 100, realizaría un incremento del 25 por 100 en la capacidad del proceso y reduciría los costes de fabricación por unidad. 2. Las personas y el equipo que se ocupaban principalmente en los reprocesos se encuentran ahora libres para hacer más productos buenos, incrementando así la capacidad de producción del proceso de fabricación sin aumentar la mano de obra o los bienes de equipo. Suponga que el 20 por 100 de sus horas laborales de fabricación se han pasado reprocesando y que, por medio de un proceso eficaz de mejora, pudo reducir estas horas al 10 por 100. La mano de obra, el equipo y el espacio que previamente se dedicaban a reprocesar se podían ahora aplicar a la fabricación de más productos, incrementando así la capacidad de la línea de producción en un 10 por 100 adicional más otro 1 por 100 sin gastos adicionales. El incremento es del 11 por 100, no del 10 por 100, porque hay un incremento adicional del 1 por 100 debido a la reducción del índice de errores intrínsecos del proceso. 3. Al mejorar la calidad del producto, resulta menos necesario desembolsar grandes cantidades de dinero en evaluación para asegurarse de que se están cumpliendo los requisitos del cliente. Esto puede afectar el proceso de muchas maneras. El resultado es que se pueden usar: — Planes de muestreo en vez del cribado al 100 por 100. — Inspección de lotes intermitentes en lugar de la aceptación lote a lote. — Auditorías periódicas del producto/proceso en vez del muestreo. — Vigilancia del control del proceso en vez de la inspección del producto. — Hace falta menos tiempo durante las evaluaciones de la prueba de comportamiento para obtener el mismo nivel de confianza. Cualquiera que sea el impacto sobre el proceso, los resultados son los mismos: una reducción del esfuerzo dedicado a la evaluación, acompañada de grandes ahorros de dinero.

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4. La calidad se convierte en un arma de marketing y ventas. Aunque la industria americana no haya aprendido otra cosa de los japoneses, al menos ha aprendido que los sofisticados clientes actuales tienen en cuenta algo más que el precio de compra cuando deciden comprar. Al incrementar la reputación de la calidad, también lo hace la participación en el mercado y los beneficios. La media del rendimiento de la inversión para los productos de alta calidad es, por lo menos, un 25 por 100 mayor que para los productos de baja calidad. La figura 4.7 muestra una curva de operación para un proceso típico de fabricación de equipos electrónicos. Para evaluar el punto óptimo operativo provisional, supongamos que una línea de producción está operando en el punto A de la curva del coste combinado de la calidad controlable y resultante. Operando en el punto A, las líneas de montaje y ensayo son capaces de producir 2.000 unidades por semana con un beneficio medio de 6 dólares por unidad, o un beneficio total semanal de 12.000 dólares (véase la tabla 4.1). Operando en el punto A, el valor añadido básico de fabricación es de 16 dólares por unidad, y el coste de la mala calidad supone otros 9 dólares más (36 por 100 de 25 dólares) del coste del valor añadido. Si la dirección incrementa los factores controlables del CMC para llevar el punto operativo de la curva combinada controlable y resultante al punto B (tabla 4.1), hay una reducción neta del 8 por 100 en el coste total del valor añadido, haciendo descender el coste del valor añadido de 25 a 23 dólares (92 por 100 x 25 $ = 23 $). El valor añadido básico de fabricación es todavía de 16 dólares, pero el coste del valor añadido de la mala calidad por unidad ha descendido a 7 dólares. En consecuencia, el beneficio por unidad se incrementó de 6 a 8 dólares por unidad. Este incremento del 33 por 100 en el beneficio se consiguió simplemente incrementando el coste controlable de la mala calidad para optimizar el CMC combinado controlable y resultante de un punto en un momento determinado, pero esto sólo constituye una pequeña parte del mayor beneficio que se puede obtener potencialmente con un sistema de CMC y un proceso para mejorar la calidad. Los ahorros reales son el resultado de la interacción entre la reducción de los niveles de error y la consiguiente reducción en los niveles de evaluación.


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FIGURA 4.7. Comparación entre dos puntos operativos. B representa el punto óptimo operativo provisional.

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TABLA 4.1. Análisis de dos puntos operativos de la curva del coste de la mala calidad

Coste de materiales por unidad Coste del valor añadido por unidad Precio de venta Beneficio por unidad

Punto A

Punto B

11$ 25$ 42$ 6$

11 $ 23$ 42$ 8$

Ventaja del punto B sobre el punto A 33%

En la figura 4.8 el punto óptimo operativo provisional se desplazó hacia la derecha y hacia abajo al mejorar los niveles de errores, permitiendo reducir el coste de evaluación, alcanzando el punto C. Donde no se pueden justificar más reducciones, el coste de la mala calidad nunca llegará a cero porque algunas actividades de prevención (por ejemplo, formación) siempre deberían formar parte del programa y hacen falta algunos costes de evaluación para proporcionar a la dirección la garantía de que el proceso o servicio puede satisfacer, y satisface, las expectativas del cliente. La reducción del coste de la mala calidad desde el punto A hasta el punto C (figura 4.8) incrementa los beneficios en más del 250 por 100 (véase la tabla 4.2). En los puntos operativos A y C, los costes del valor añadido básicos de fabricación son de 16 dólares por unidad, pero en el punto C, el coste de la mala calidad ha descendido de 9 a 2,50 dólares por unidad. El 50 por 100 de la reducción del coste de la mala calidad fue el coste de la mano de obra (6,50 $ x 50 por 100 = 3,25 $). En consecuencia, el 20 por 100 del valor añadido (16$/3,25 = 20 por 100), la mano de obra y el equipo se encontraban ahora en disposición de fabricar más productos. Esto incrementó la producción semanal en 400 unidades. En esta evaluación se han hecho dos suposiciones básicas: primero, que había mercado para la mayor producción, y segundo, que las personas y equipo disponibles cuando se redujeron los desechos y reprocesos eran los mismos que los que se necesitaban para incrementar la capacidad de producción. En algunos casos, ninguna de estas dos suposiciones es correcta.


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FIGURA 4.8. Mejora del coste de la mala calidad con las actividades de prevención.

38 ________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ___________________

TABLA 4.2. Reducción del coste de la mala calidad desde el punto A hasta el punto C Punto A

Punto C

11 $ Coste de materiales por unidad 11 $ 18,50$ Coste del valor añadido por unidad 25$ Precio de venta 42$ 42$ Beneficio por unidad 6$ 13,50$ 35% Porcentaje del valor añadido del CMC 9% Resultado del porcentaje del valor añadido 29% del CMC 2% 2.000 unidades 2.400 unidades Producción semanal 12.000$ 32.400 $ Beneficio por semana Ventaja del punto C sobre el punto A 270%

¿Cómo se debe gastar el dinero del CMC? Una de las preguntas más repetidas sobre el coste de la mala calidad es: «¿Cuál tiene que ser el CMC de mi empresa?». No hay una buena respuesta general para esta pregunta. Es diferente según la tecnología utilizada, en qué etapa del ciclo de desarrollo y fabricación se encuentra el producto y el tipo de producto/servicio que se está suministrando. Dana Cound, vicepresidente de calidad de DiversiTech General, cuando se le preguntó cuál debería ser el coste de la mala calidad de una empresa, dio lo que él llama la respuesta de Samuel Gompers. (Samuel Gompers fue un famoso dirigente sindical. Cuando se le preguntó qué trabajo quería, dijo: «Más».) Cound afirma: «Cualesquiera sean sus costes de calidad, probablemente deberían ser menores» (10). Tan pronto como una empresa comienza a abrazar un sistema de costes de la mala calidad, la dirección empieza a preguntar qué porcentaje del CMC se debería gastar en prevención, evaluación y costes de los errores internos y externos para que el sistema funcione en el punto óptimo operativo provisional. Esta pregunta no tiene una respuesta sencilla. La división del coste de la mala calidad depende mucho del producto que se fabrica, el sistema de fabricación auxiliar, en qué fase del ciclo se encuentra el producto,


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y los niveles exigidos de comportamiento. La tabla 4.3 muestra cómo IBM gastaba el dinero del coste de la mala calidad durante la primera parte de 1980. James R. Houghton, presidente de Corning Glass Works, ha observado que: «Siempre hemos estado involucrados en la reducción y contención de costes de una manera o de otra, pero el Sistema de Gestión de Calidad nos ayuda a fijarnos en el coste de la calidad como no habíamos hecho hasta ahora. Heñios evaluado que el coste de la calidad en Corning es aproximadamente del 30 por 100 de las ventas; y esa cifra es típica en la mayoría de las empresas de los Estados Unidos.» (7).

TABLA 4.3. Costes de la mala calidad de IBM (1980) Porcentaje de ingresos

Coste de Coste de CMC resultante Total

Porcentaje del CMC total

prevención 2-7 evaluación 4-10

9-23

15 25 60

15-40

100

Procedencia: Ref. 12.

La tabla 4.4 proporciona el desglose en porcentajes de los costes de la mala calidad en un grupo industrial típico. (Debido a la dificultad para obtener datos y a las variaciones de los sistemas específicos de costes de la mala calidad, la muestra dada puede que no represente la población total.) Los datos ofrecidos en esta tabla son válidos para empresas que han utilizado sistemas de informes sobre los costes de calidad durante un cierto número de años y ya han implantado parte o todo el proceso de mejora de la calidad. Ño incluye los costes relativos a los grupos auxiliares. En muchos casos, el añadir el coste del grupo auxiliar multiplicará por dos o más el total. La tabla 4.5 proporciona el CMC controlable y resultante típico por sector industrial. Si no se ha estado utilizando el coste de la mala calidad conjuntamente con un proceso de mejora de la misma, probablemente el CMC será mucho mayor.

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TABLA 4.4. Elementos del coste de la mala calidad para los grupos industriales más importantes como porcentaje de los costes totales de la mala calidad Industria

1. Accesorios 2. Estructura de aviones 3. Productos químicos y aplicados 4. Electrónica 5. Construcción 6. Muebles 7. Instrumentos 8. Maquinaria 9. Misiles y espacial 10. Metales primarios 11. Caucho y plásticos 12. Equipos de transporte 13. Promedio

Prevención

Evaluación

Errores internos

Errores externos

9,9 13,7

54,1 54,6

32,2 28,6

3,8 3,1

14,1 21,2 10,5 13,1 16,6 11,0 22,5 6,5 2,7 8,7 12,5

23,0 44,6 34,4 35,4 29,2 23,6 57,1 24,0 15,7 45,2 36,7

42,1 26,7 39,2 31,4 24,5 39,7 15,9 48,6 64,6 33,2 35,6

20,8 7,5 15,9 20,1 29,7 25,7 4,5 20,9 17,0 12,9 15,2

Una advertencia para el uso de los datos ofrecidos en las tablas 4.4 y 4.5: Los datos se recogieron en diferentes informes técnicos y discusiones de primera mano con los profesionales de la calidad. Los elementos del coste de la mala calidad utilizados en cada una de las categorías varían de una empresa a otra. Estas diferencias pueden ocasionar grandes variaciones en los costes registrados incluso aunque los costes reales fueran exactamente iguales. En todos los casos se incluyeron los elementos más importantes del coste de la mala calidad (desechos, reprocesos, costes de garantía e inspección). Estas cifras representan los datos procedentes de 87 empresas, con tres empresas, por lo menos, dentro de cada grupo industrial. En este análisis no se proporcionó la lista de las empresas incluidas debido a la naturaleza privada de los datos. Se han realizado otros estudios sobre este asunto. Por ejemplo, la Asociación de Industrias Aeroespaciales realiza periódicamente un estudio detallado excelente llamado Quality Resources Study, pero la distribución de este valioso informe es muy limitada.

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TABLA 4.5. Costes de la mala calidad por sector industrial (como porcentaje de ventas) para empresas que han estado utilizando el CMC Industria

1. Accesorios 2. Estructura de aviones 3. Productos químicos y aplicados 4. Electrónica 5. Construcción 6. Muebles 7. Instrumentos 8. Maquinaria 9. Misiles y espacial 10. Metales primarios 11. Caucho y plásticos 12. Equipos de transporte 13. Promedio

Errores internos

Errores externos

Total

Prevención

Evaluación

6,34

0,63

3,43

2,04

0,24

4,54

0,62

2,48

1,30

0,14

4,82 10,38 4,85 2,74 7,25 4,44 7,65 6,13 14,70

0,68 2,20 0,51 0,36 1,20 0,49 1,72 0,40 0,40

1,11 4,63 1,67 0,97 2,12 1,05 4,37 1,47 2,30

2,03 2,77 1,90 0,86 1,78 1,76 1,22 2,98 9,50

1,00 0,78 0,77 0,55 2,15 1,14 0,34 1,28 2,50

3,89 6,48

0,34 0,80

1,76 2,28

1,29 2,45

0,50 0,95

¿Qué porcentaje del precio de ventas debería ser el coste de la mala calidad? Teóricamente, cero. Prácticamente cualquier valor por encima del 6 por 100 de las ventas (sin tener en cuenta el coste de la mala calidad de las áreas administrativas) debería preocupar a la dirección, y cualquier valor por debajo del 2 por 100 debería ser causa de regocijo. Philip B. Crosby en su libro Cutting the Cost of Quality, utiliza el 6 por 100 como orientación, independientemente del producto (11).

Impacto de la reducción del CMC La reducción del CMC es probablemente la mejor estrategia de una empresa para mejorar el resultado. Sea una empresa hipotética, la James Stevens Foundry, que tiene la siguiente previsión para los próximos diez años:

42 ________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ___________________

— Venta neta anual constante de 20 millones de dólares. — Beneficio = 6 por 100 de las ventas. — Coste de la mala calidad del primer año = 20 por 100 de las ventas. Si el coste de la mala calidad se pudiera reducir tan sólo en un 2 por 100 de las ventas por año durante los próximos siete años —reduciendo el CMC al objetivo del 6 por 100 de las ventas—, los beneficios se duplicarían en el tercer año y se triplicarían en seis años (véase la tabla 4.6). Los ahorros acumulados durante el período de diez años (19,6 millones de dólares) serían casi iguales que las ventas netas anuales. Con todo ese beneficio extra, la empresa podría ceder algo al cliente, lo que favorecería el incremento de la participación en el mercado. TABLA 4.6. Efecto de la reducción del CMC sobre los beneficios (en millones de dólares) Años Ventas CMC al 20% Nuevo porcentaje del CMC Nuevo CMC Ahorro en CMC Ahorro acumulado en CMC Beneficio anterior (6%) Beneficio nuevo* Variación del porcentaje del beneficio

0

1

2

3

4

20,0 4,0

20,0 4,0

20,0 4,0

20,0 4,0

20,0 4,0

— 4,0 —

18,0 3,6 0,4

16,0 3,2 0,8

14,0 2,8 1,2

— 1,2 1,2

0,4 1,2 1,6

1,2 1,2 2,0

—

133

167

5

6

7

20,0 4,0

20,0 4,0

20,0 4,0

12,0 2,4 1,6

10,0 2,0 2,0

8,0 1,6 2,4

6,0 1,2 2,8

4,0 1,2 2,4

4,0 1,2 2,8

6,0 1,2 3,2

8,4 1,2 3,6

11,2 1,2 4,0

200

233

237

300

333

(*) El beneficio nuevo es el beneficio al 6 por 100 de las ventas más los ahorros procedentes de las reducciones del CMC.

En aras de la claridad, este modelo se ha hecho muy sencillo (por ejemplo, se mantienen constantes las ventas en dólares). Sin embargo, incluso en esta forma simplificada, demuestra el enorme rendimiento financiero que puede traer la mejora de la calidad.

ANÁLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD _______ 43

En la Conferencia de 1986 de la Organización Europea para el Control de Calidad celebrada en Estocolmo, Pierre Jaillon y Lemaitre Afnor constataron que en Francia el coste por no cumplir los requisitos de calidad durante 1981 se estima en: — 150X109 francos en la industria y el sector de construcción. — 270x 10 francos en todas las actividades industriales nacionales. Yo evalúo, por lo bajo, que el coste de la mala calidad en todos los Estados Unidos en 1985 fue superior a los 633.000 millones de dólares.

5 Iniciación de un sistema de costes de la mala calidad

Si es usted un buen director que desea reducir los costes al mismo tiempo que mejora la calidad, probablemente está usted impaciente por iniciar un sistema de costes de la mala calidad. Es este un momento crucial, porque la manera en que inicie su sistema tendrá una repercusión importante sobre su eficacia y duración. El proyecto se tiene que acometer con un método bien organizado y sistemático. Podemos dividir la fase de implantación de un sistema de costes de la mala calidad en los siguientes pasos: 1. Establecer un equipo financiero y de garantía de calidad para implantarlo. 2. Presentar el concepto del coste de la mala calidad a la alta dirección. 3. Establecer un plan para su implantación 4. Seleccionar un área de prueba. 5. Iniciar el programa en el área seleccionada. 6. Identificar y clasificar los elementos del coste de la mala calidad para el área seleccionada. 7. Determinar la organización para cada elemento del coste de la mala calidad. 8. Establecer las entradas del sistema de coste de la mala calidad. 9. Establecer el formato necesario de salida. 10. Establecer el sistema de datos adicionales necesario para apoyar el sistema de coste de la mala calidad. 11. Revisar el estatus con el equipo de dirección de la planta. 45


46

12. 13. 14. 15.

Iniciar el período de prueba. Revisar el informe mensual del coste de la mala calidad. Según los resultados, modificar el programa si hace falta. Ampliar el programa al resto de la planta y empresa.

Paso 1: Formar el equipo de implantación Muchos sistemas de costes de la mala calidad nunca llegan a despegar porque se han planificado, organizado e implantado por la función de Garantía de Calidad (GC) solamente. Tradicionalmente, Garantía de Calidad informa de los defectos y son las áreas del interventor1 y de finanzas las que informan de los costes, entonces, ¿por qué no aprovecharse de estos papeles ya establecidos? Esto quiere decir que el primer paso para implantar un sistema de costes de la mala calidad debería consistir en presentarle el concepto al interventor de la empresa. Mostrarle los beneficios financieros que se pueden conseguir por medio de un proceso de mejora basado en los costes en vez de en los errores. Señalarle al interventor que él o ella es la persona adecuada para hacer los informes sobre los datos de los costes de la mala calidad de la planta y que este enfoque proporcionará una nueva herramienta para el análisis de costes. Garantía de Calidad debería ayudar a establecer el sistema de datos y vender el concepto al equipo de dirección de la planta, pero el proceso debe ser del interventor. Poner el informe del coste de la mala calidad en manos del interventor permite ampliarlo a todas las funciones de la empresa. Esto también favorece la confianza que la dirección tenga en el informe (con frecuencia, las cifras de costes presentadas por Garantía de Calidad son puestas en duda). ¿Qué pasa si la función contable tiene demasiado trabajo y poco personal, y el interventor está de acuerdo con el concepto básico pero

1

En algunas ocasiones, y especialmente en textos hispanoamericanos, la palabra inglesa «controller» se deja como anglicanismo y no se traduce. La palabra castellana es la que utilizamos en el texto. (N. del T.)

INICIACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD

47

es incapaz de apoyarlo con recursos? Esta situación tiene lugar a menudo en empresas que no han implantado un sistema de costes de la mala calidad y un proceso de mejora. Con los costes de la mala calidad ocupando hasta un 50 por 100 de su personal disponible (una situación que ocurre con frecuencia en este tipo de empresas), puede que no sea posible acometer otra tarea porque ya trabajan horas extra para sacar los informes de beneficios y pérdidas. Aún no está todo perdido. Tan sólo hace falta una estrategia diferente. En este caso, la función de Garantía de Calidad debería aceptar la responsabilidad de reunir el coste estimado de la mala calidad. Una vez se han presentado estas cifras a la alta dirección y se comprende con claridad la magnitud del problema, se conseguirá el apoyo que necesita de la función contable. Gran parte de la información está en los registros actuales de la empresa. Todo lo que se necesita es saber dónde buscar. A continuación se dan unas valiosas fuentes de datos que le capacitarán para preparar una estimación inicial del coste de la mala calidad.

Libro mayor El libro mayor es potencialmente la fuente más valiosa de datos sobre el coste de la mala calidad y, si está estructurado adecuadamente, le proporcionará la mayor parte de la información que necesita para compilar los costes de la mala calidad del producto. El libro mayor se preparó para que diera los informes sobre ganancias y pérdidas y muchos de los costes de la mala calidad están muy embebidos en cifras combinadas con los costes de otras actividades. Por ejemplo, las horas laborales de una unidad incluyen el montaje y el tiempo de ensayos. El libro mayor lo lleva la función contable, y probablemente uno de los contables le tenga que dar a usted algunas instrucciones antes de que le sea una fuente de datos eficaz y útil.

Informe de desechos y reprocesos Este informe proporciona los datos necesarios para la parte de costes de los errores internos de fabricación.

48

EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ____________________

Presupuestos A menudo la mejor manera de conseguir datos relacionados con las áreas administrativas y auxiliares consiste en mirar sus presupuestos. Son una buena fuente de datos sobre costes de los elementos de los proyectos —por ejemplo, costes de los cambios de ingeniería aprobados, costes de la formación y gastos de equipo—. Se tiene que aplicar el presupuesto entero de la organización del servicio post venta a los costes de errores externos.

Cuenta de explotación Es ésta una buena fuente de datos sobre los ingresos, y proporciona una visión global de las actividades totales.

Lista de bienes de equipo Es probablemente la mejor fuente para identificar los costes de evaluación del equipo, y proporciona el coste y la información del departamento de usuarios. En alguna ocasión puede ser necesario combinar estos datos con la lista de retirada de calibraciones para obtener la información que se necesita.

Informe de reclamaciones de la mano de obra Normalmente este informe está desglosado en operaciones que le permiten identificar el coste relativo a la evaluación y reprocesos durante el proceso.

Informe del servicio de garantía Con frecuencia, la función de servicio post venta genera un informe que proporciona los datos sobre el coste de garantía. Es éste un elemento clave del resumen del coste de los errores externos.


49

El objeto de esta valoración inicial debería consistir en acumular la cifra total del coste de la mala calidad, no en dar una imagen detallada de cómo se distribuye entre las categorías del mismo. Esto permite hacer algunas suposiciones que se tienen que pulir más adelante en el programa. Algunos de los elementos que pueden considerarse parte del coste de la mala calidad en este momento del programa son: 1. Todos los presupuestos de garantía de calidad y servicio postventa. 2. El 75 por 100 de las actividades de ingeniería de producto después de aprobado el diseño. Si el diseño ha sido aprobado correctamente, no hay necesidad de que ingeniería de producto siga prestando ayuda, a menos que el cliente aparezca con un nuevo requisito. Entonces se tendría que tratar como un proyecto nuevo. 3. El 75 por 100 del coste de los cambios de ingeniería después de haber sido aprobado el diseño. 4. El 75 por 100 de las actividades de ingeniería de fabricación después de estar certificado el proceso. Si el diseño del proceso es correcto, toda la actividad de ingeniería de fabricación después de la certificación debería estar relacionada directamente con la corrección de los problemas de fabricación. 5. Interés sobre el valor de las existencias cuyo índice de rotación es superior a una semana, más el coste del espacio necesario para almacenar estas existencias de más. 6. El 20 por 100 de todos los gastos del personal administrativo. Con frecuencia, en esta etapa del proyecto, se tendrá que confiar en estimaciones experimentadas. John Heldt, en su guía para el autoestudio, Controlling Quality Costs, da las siguientes directrices (13): 1. Los supervisores e ingenieros de línea poseen un excelente conocimiento del proceso del cual son responsables. Con frecuencia, sus propias fuentes de datos y conocimiento del proceso proporcionan una excelente visión de la forma en que se gastan las horas y el dinero. Heldt cree que sus estimaciones tienen un error del 2 por 100 respecto del valor real. 2. Porcentaje del reparto de horas y/o dinero. Heldt afirma: «Si uno es razonablemente prudente en la estimación del proceso, el coste de los repartos de calidad deberían tener un error del 10 por 100.»

50 ________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD __________________

3. Coste total de la mala calidad. De manera empírica, Heldt indica que el coste total directo de la mala calidad estará muy cerca del doble del coste de los errores. (Se tiene que ser cauteloso al aplicar esta relación porque varía mucho según el tipo de industria que se está evaluando.) Es importante tener siempre presente que el objetivo final es disponer de un sistema de información completamente integrado que es conservado por la función del interventor. Con esto como requisito básico, es importante que se mantenga informado de los progresos realizados al interventor. Cuando se ha terminado el estudio inicial, los datos deberían ser revisados con el interventor para poder incluir sus entradas. Es incluso una buena idea sugerirle al interventor que alguien del grupo contable presente el estudio inicial o por lo menos colabore en la presentación de estos datos al presidente de la empresa.

Paso 2: Presentar el concepto a la alta dirección Una vez se ha conseguido el apoyo del interventor, se está en disposición de presentar el concepto del sistema de costes de la mala calidad a la alta dirección. Hay que comenzar tan alto como se pueda —por ejemplo, con el gerente de planta o el vicepresidente de fabricación, o el presidente de la compañía—. Además de la ventaja obvia de que la alta dirección apoye el programa, también se descubrirá que la alta dirección capta el valor de un informe de la calidad basado en los costes y beneficios más rápidamente que un gerente de línea —porque el lenguaje de la sala de juntas es el del dinero, mientras que el de la línea es el de los defectos, rendimientos y cantidades producidas—. Si comienza en un nivel bajo, puede ver su plan rechazado porque su audiencia no tiene la capacidad de ver el valor real de medir e informar sobre los costes de la calidad. Los directores inferiores pueden rechazarlo diciendo que «no es más que otra manera de cortar el melón, y no añade ningún valor». Finanzas y Garantía de Calidad deberían proporcionar una estimación de los costes de la mala calidad de la empresa basada en los datos disponibles complementados con estimaciones conservadoras. Que la presentación a la alta dirección sea animada y pertinente. No debería durar más de una hora. Debería incluir ejemplos del coste de la mala calidad de empresas que fabrican productos similares, así como el

INICIA CION DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD

51

CMC estimado de la propia empresa. La propuesta debería describir cómo establecer la medida de los gastos más importantes de la mala calidad, cómo determinar su origen para mostrar los progresos realizados en la reducción de estos costes, y cómo asegurar que los esfuerzos de la dirección e ingeniería gastados en las acciones correctoras proporcionarán el máximo rendimiento. También debería revisarse la estrategia de la implantación y presentar los costes adicionales en que se puede incurrir como consecuencia del programa de la misma. Hay que dejar quince minutos por lo menos para preguntas y respuestas, e (idealmente) la aprobación de la dirección. Muchas personas fracasan con la alta dirección porque emplean todo el tiempo sin dar una oportunidad para que se apruebe el programa.

Paso 3: Desarrollar el plan de implantación Cuando se establece un plan de implantación, no tratar de comenzar con una revisión importante del sistema financiero establecido para poder recoger los posibles elementos del CMC. Muchos programas de costes de calidad han fenecido antes de despegar porque los participantes no querían aceptar algo que no fuera un sistema completo; en consecuencia, definieron un programa con costes importantes para la implantación que eran difíciles de justificar y que hicieron que el programa se retrasara o cancelara. La regla número uno cuando se planifica un sistema de costes de la mala calidad consiste en comenzar de forma simple y ampliar luego el programa por etapas. Un plan típico de implantación en cinco etapas tendría que ver con los siguientes elementos y en el siguiente orden: Etapa 1: Elementos que ya se encuentran en el sistema financiero. Etapa 2: Elementos importantes que se tienen que incluir tan pronto como sea posible pero que requieren cambios en el sistema financiero. Etapa 3: Elementos de detalle que requieren cambios del sistema financiero (al final de esta etapa se debería estar informando sobre un mínimo del 80 por 100 de los costes totales administrativos de la mala calidad). Etapa 4: Elementos que requieren cambios importantes en el sistema de recogida e informes de datos antes de pasar informes sobre ellos.

52_________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ___________________

Etapa 5: Elementos necesarios para tener un cuadro completo del coste de la mala calidad pero que tienen un impacto reducido sobre las cantidades totales de dinero. En la mayoría de los casos, los elementos de la etapa 1 son aceptables para comenzar el programa y proporcionan a la dirección una valoración grosera de los beneficios potenciales que se pueden obtener del proceso de mejora. La etapa 1 tiene que incluir los desechos, reprocesos y costes de garantía. En algunos casos, puede que sea necesario incluir en el programa de la etapa 1 algunas estimaciones de costes que no estarán listos hasta que se concluya el programa de la etapa 2, a pesar del error intrínseco de las cifras de los costes estimados. Los costes de la etapa 2 se deberían incluir en el programa antes de comenzar a medir los resultados del proceso de mejora, ya que habrá un incremento importante de los costes de la mala calidad como consecuencia de la inclusión de más datos en la base de datos del coste de la calidad. Se debería colocar en la etapa 2 el coste de las actividades para hacer cambios de ingeniería. Hay que dejar seis meses por lo menos entre la implantación de la etapa 2 y el lanzamiento de la etapa 3. El retraso es necesario para que la dirección disponga de tiempo para ajustar y usar los datos y que formen parte de sus planes personales de medidas. También le da a usted ocasión de montar una base estable frente a la cual medir los progresos antes de incrementar la base de datos del coste de la calidad. Cuando se ha puesto en vigor la etapa 3, es una buena costumbre trazar gráficamente los datos de la etapa 2 y la 3 durante un mínimo de seis períodos informativos para disponer de una base de referencia antes de dejar completamente los datos de la etapa 2. La etapa 4 se debería implantar unos dos años después de comenzar el programa. En esta etapa es cuando se añaden al programa muchos de los costes administrativos. Es una etapa difícil del programa pero muy importante. En muchas empresas, duplicará o más el coste de la mala calidad. La etapa 5 es una sofisticación que muchas empresas no alcanzan nunca. Se necesita para mostrar que se ha tenido en cuenta todas las partes del sistema de costes de la mala calidad, pero puede que los refinamientos adicionales no estén justificados financieramente. También puede que ocasionen molestias a algunos de sus empleados. No hay que


53

precipitarse en esta etapa hasta que el sistema esté firmemente establecido. No se debería comenzar antes de cinco años después del inicio del programa, e incluso entonces puede que sólo se quieran incluir algunos elementos seleccionados. Recuérdese que éste no es un informe financiero que se va a auditar. Es una tendencia y un indicador de magnitud. Su propósito consiste en definir las áreas con problemas importantes, ahechar el trigo de la barcia. Su propósito consiste en llamar la atención de la dirección y, por tanto, no hay que tratar de que sea exacto al 100 por 100; en realidad, una buena manera de acabar con el programa consiste en la insistencia en disponer de una base de datos exacta. No hay que tratar de cuadrar los céntimos. Esto añade al sistema un coste y retraso injustificables, por no mencionar la burocracia adicional que hace falta. Un informe con una exactitud del 80 por 100 puede servir siempre que sea constante y abarque las actividades y costes importantes. Cuando se hacen informes sobre el CMC, el factor importante es la coherencia.

Paso 4: Seleccionar un área de prueba El siguiente paso consiste en seleccionar un área de prueba. Puede ser una planta de la empresa o una línea de producto de una planta. Las claves son: 1. Debería ser autónoma. Esto permite que se evalúe el impacto del coste total y se compare con el valor añadido o el coste de ventas. 2. Ya debería poseer una buena base de datos sobre el coste. Cuanto más detallado sea el sistema de datos presente, menos tiempo y dinero hará falta para instalar el sistema de prueba del CMC. 3. Debería ser un área en la cual la dirección esté abierta a ideas nuevas. Los gerentes de esta área deben estar dispuestos a aceptar el cambio como un reto, no como un obstáculo que hay que vencer. 4. Debería ser un área que tenga que mejorar su calidad y cuya mejora reporte beneficios a largo plazo. Esto es necesario para disponer del apoyo de la dirección y de los ingenieros para implantar el programa de mejora de la calidad y poder ofrecer historias de éxito a la alta dirección, al final del período de prueba.

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Paso 5: Comenzar el programa Una vez ha seleccionado el área de prueba, hay que presentar el programa a la dirección de esa área. El sistema de costes de la mala calidad debería presentarse como una herramienta de gestión, no como un programa de calidad o financiero. Está para ayudar a gestionar el producto con eficacia, mejorar la productividad, reducir el coste y hacer que la dirección proporcione productos y servicios que satisfagan mejor las expectativas de los clientes sin suboptimizar el sistema. El gerente de la unidad operativa tiene que implicarse tan pronto como sea posible dentro del ciclo de planificación, y se le debería dar la oportunidad de que colabore con las muchas decisiones sobre las concesiones mutuas necesarias para comenzar el programa.

Paso 6: Identificar y clasificar los elementos del coste El siguiente paso consiste en identificar todos los elementos del coste del CMC relativos al área de prueba. Esta lista incluirá los elementos del coste de la mala calidad y los del coste operativo. Una vez se ha completado la lista de los elementos del coste, cada elemento se debería clasificar en una de las seis categorías que aparecen en la figura 5.1. Se

FIGURA 5.1.

Clasificación de los elementos departamentales del coste.


55

observará que un elemento individual se puede registrar en más de una categoría utilizando porcentajes sobre el coste total. Cuando se haya terminado la lista y la clasificación, hay que regresar a las definiciones básicas de los elementos del coste de la calidad para ver si se ha omitido alguno de la lista. (Los elementos que se omiten caen frecuentemente en las categorías de los costes de errores externos y costes de prevención.) Acabar luego la matriz.

Paso 7: Organizar cada elemento del CMC Utilizando la matriz completa de la lista de los elementos del coste como base, ahora ya se puede determinar cuándo se introducirá en el sistema cada elemento del coste. Las figuras 5.2, 5.3, 5.4y 5.5 suministran ejemplos de cómo se hace. Se deben tener en cuenta tres factores: Etapas de la implantación Actividades I. Prevención • planificación de la calidad • formación de los operarios de fabricación y los inspectores de calidad • planificación del control del proceso • recogida de datos de la calidad y planificación del sistema de análisis • costes del equipo para los informes sobre la calidad • acción preventiva • preparación de procedimientos • programas de motivación para la calidad • otros planes de la función de calidad • planificación del equipo de ensayos • evaluación de ingeniería de producto previo al envío al cliente • calificación del proveedor • pre-análisis GC • formación para el mantenimiento del equipo

1

2

3

4

5

X

X

X X X X

X X

X X X

X X X

FIGURA 5.2. Establecimiento de prioridades para los elementos del coste de prevención.

56


1. El sistema de datos de costes actual. 2. La importancia y magnitud del elemento del coste de la mala calidad. 3. El coste y/o el impacto de cambiar el sistema actual para recoger los datos necesarios.

Etapas de la implantación Actividades II. Evaluación • auditorías de calidad • ensayos e inspección de fabricación • inspección de artículos adquiridos • avales externos • mantenimiento del equipo de inspección y ensayos • análisis de calidad • enasayos de comportamiento post venta • mediciones y proceso de los datos de GC • gráficos de control durante el proceso • preparaciones de las inspecciones y ensayos • comprobaciones de la instalación • evaluaciones del empaquetado • ensayos de garantía antes del primer envío al cliente • sistema de datos post venta • recogida de datos de la calidad y operaciones de análisis • pruebas de instalación

2

1

X X

3

X X X X

X X X X

X

5

X

X

X

4

X

X

FIGURA 5.3. Establecimiento de prioridades para los elementos del coste de evaluación.

57


Etapas de la implantación Actividades III. Errores internos • desechos y reprocesos • eliminación de problemas y reparaciones • repetición de ensayos • actividades de la Junta de revisión de materiales • análisis de fallos • coste de exceso de existencias • degradación • reinspección de lotes del proveedor rechazados • acciones correctoras - cambios en el proceso - cambios de ingeniería - reciclaje - repetición de documentos • cribado de los artículos buenos y malos • pérdidas de productividad

1

2

3

4

5

X X X X

X

X X X X X X X X X X

FIGURA 5.4. Establecimiento de prioridades para los elementos del coste de los errores internos. Etapas de la implantación Actividades IV, Errores externos • pleitos por responsabilidad del producto • tratamiento de las reclamaciones • corrección de problemas, reparación y • formación de los técnicos en reparaciones post venta • manipulación y reparaciones de piezas sueltas • análisis de fallos • cambios de ingeniería para reparar los • acciones correctivas post venta • manuales de reparaciones • errores de marketing

1

2

3

4 X

X X X X X X X

X X

V. Equipo • coste de preparar, depurar e instalar • coste del equipo adquirido e instalación

5

X X

FIGURA 5.5. Establecimiento de prioridades para los elementos del coste de los errores externos y del equipo.

58


FIGURA 5.6. Informe del coste de la mala calidad sobre el valor añadido para la alta dirección.


59

60


FIGURA 5.7. Informe del coste total de la mala calidad en dólares para la alta dirección.


61

62_ _______________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ___________________

Paso 8: Establecer las entradas del sistema Durante el proceso de clasificación, se definirá qué elementos se tienen que incluir durante la etapa 1 del sistema del coste de la mala calidad y los datos adicionales que hacen falta para la etapa 2. En este momento, se deberían evaluar cada uno de los elementos planificados para la etapa 2, para determinar cómo se obtendrán los datos necesarios y el coste implicado en su obtención. El resultado será un plan programado para implantar la etapa 2. En algunos casos, dependiendo de la adecuación de la base de datos de la etapa 1, puede que sea necesario implantar la etapa 2 en el área de prueba antes de comenzar a dar informes sobre el coste de la mala calidad. Pero en la mayoría de los casos, la etapa 2 debería implantarse cuando el programa se extienda al resto de la planta.

Paso 9: Establecer los formatos de salida El siguiente paso consiste en establecer los formatos de salida que mejor se acomoden a su operación. Este paso puede que sea complejo porque los datos sobre el coste de la mala calidad se tienen que presentar de diferentes maneras, dependiendo del nivel de dirección que revise el informe y cómo va él a utilizar los datos. La alta dirección de la empresa quiere ver los datos presentados por cada división, planta y producto, mientras que los gerentes de línea necesitan los datos del CMC por departamentos.

Informes para el nivel corporativo En las figuras 5.6 y 5.7 se muestran los formatos típicos de salida que se pueden utilizar para los informes a nivel corporativo. La figura 5.6 proporciona una visión del coste de mala calidad total de la planta como porcentaje del valor añadido. El lado izquierdo proporciona una visión de amplio alcance de los progresos en la mejora de la calidad, y el lado derecho muestra la variación mensual. Según la forma en que la alta dirección de la empresa reaccione a los datos, puede ser conveniente mostrar sólo el lado izquierdo del informe para que no actúe bruscamente frente a las variaciones normales mensuales. Si se hace así, los datos


63

JOHNSON PLASTICS COMPANY Planta de San Francisco DATOS DEL COSTE DE LA MALA CALIDAD (Segundo trimestre de 198X)

Elemento

Actividad

Prevención

Evaluaciones diseño Formación Motivación para la calidad Ensayos de fiabilidad Pre-análisis Planificación de la calidad Calificación del proceso

22,0 46,0 58,0 112,5 48,0 12,0 83,0

Total

381,5

Evaluación

CMC (x1.000 $)

Ensayos

485,0

Ensayos ambientales Inspección Estudios de ingeniería Calibración Auditorías Ensayos de resistencia

22,0 526,0 10,0 36,3 43,2 22,0

Total

% CMC

2,8

10

8,4

30

11,2

40

5,6

20

28,0

100

1.144,5

Errores

Reprocesos

525,0

internos

Desechos Acciones correctoras (GC) Acciones correctoras (IF) Cambios del proceso Cambios de ingeniería

785,0 8,0 29,0 115,0 64,0

Errores

Garantía

512,0

externos

Formación post venta Almacenado piezas Análisis de fallos Cambios de ingeniería

18,0 60,5 10,5 162,0

Total

% Valor añadido

1.526,0

Total

763,0

Gran total

3.815,0

FIGURA 5.8. Datos detallados para la alta dirección.


del lado izquierdo se ponen por trimestres en vez de los semestres utilizados aquí. El gráfico también proporciona una línea de tendencia óptima para que la dirección no trate de trazarla a ojo. La figura 5.7 presenta el coste de la mala calidad por mes en millones de dólares. Las figuras 5.6 y 5.7 utilizan los mismos datos pero los presentan de dos maneras distintas, que llevan a conclusiones muy diferentes. La figura 5.6 hace creer que el proceso de mejora de la calidad está funcionando bien, y, de hecho, así es. La figura 5.7 desorienta porque no utiliza una base de datos constante. La información que no se toma en consideración en la forma en que la figura 5.7 presenta los datos es que la planta está produciendo ahora más producto que en 1982 (programas de producción aumentados). En realidad se tienen que presentar los dos gráficos porque la figura 5.7 indica que todavía queda mucho oro por sacar de las minas. Y el valor en dólares del CMC siempre llama la atención de la dirección. La figura 5.8 proporciona los datos necesarios para responder a cualquier pregunta que la dirección de la corporación pudiera hacer sobre cómo se gasta el dinero del coste de la mala calidad.

Informes para la dirección de la planta El equipo de dirección de la planta utiliza la información sobre el coste de la mala calidad de una forma completamente diferente de como lo hace la alta dirección, porque la necesitan para dirigir los detalles del proceso de mejora de la calidad. Esta necesidad hace que ellos precisen disponer de un cuadro de cómo está comportándose cada función de la planta y cada uno de los productos principales, y necesitan un desglose por elementos importantes del coste de la mala calidad (CMC controlable y resultante). El comportamiento del coste de la mala calidad por producto y función se puede trazar gráficamente utilizando el mismo formato que el de las figuras 5.6 y 5.7, porque cada función tiene un valor añadido de

2 En el original, «thetn thar hills», haciendo alusión a las minas de oro de la localidad de Dahlonega, Georgia, que en el segundo cuarto del siglo xix se convirtió en uno de los primeros escenarios de la fiebre del oro. (N. del T.)


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referencia para sus actividades. Por ejemplo, el valor añadido de referencia para la función financiera es igual a todos los costes en que incurre directa e indirectamente esa función (salario, beneficios, equipo, materiales, formación, etc.). Para los fines de un sistema de costes de la mala calidad, aceptemos que el valor añadido es igual al coste de realizar la actividad. La figura 5.9 muestra otra forma de presentar gráficamente los mismos datos. Se observará que este formato tiene la ventaja de que ofrece el cuadro del coste total en una página. Examinando cuidadosamente estos gráficos, se puede ver que la estrategia de la dirección para reducir el coste de la mala calidad es la de incrementar el coste preventivo para reducir el coste de los otros tres elementos del coste de la mala calidad. Además, estos gráficos indican que la dirección está poniendo el énfasis en descubrir los problemas dentro de la planta, porque el porcentaje del coste de la mala calidad gastado en el coste de los errores internos y el de los costes de evaluación es plano, mientras que los costes de los errores externos decrecen significativamente. El mismo formato básico se puede utilizar para desglosar los datos para cada uno de los productos y áreas funcionales en informes más detallados que se necesitan en los niveles de proyecto y gerencia de línea.

Analizar los informes del CMC Utilizando los datos presentados en la figura 5.8, se pueden sacar las siguientes conclusiones: 1. La relación entre las categorías del CMC es buena pero la empresa no debería gastar el 28 por 100 del contenido del valor añadido en CMC. Debería estar en el intervalo entre el 6 y el 10 por 100. 2. Las actividades de evaluación son eficaces porque hay una relación de dos a uno entre los errores internos y los externos; en este momento no hay necesidad de cambiar esta relación. 3. Casi el 50 por 100 del CMC es consecuencia de los reprocesos, desechos y costes de garantía. La primera área que necesita atención es la reducción de los errores internos y externos. 4. Con los 226.000 dólares del coste de la mala calidad devorados trimestralmente por los cambios de ingeniería, se debería dedicar esfuerzo para comprender por qué estos problemas no se corrigieron antes de remitir el producto al cliente.

66


FIGURA 5.9. Informe sobre los elementos del coste de la mala calidad.


67

El equipo de mejora El equipo encargado de la mejora necesita muchos más datos detallados para atacar los problemas correctos. Estos datos se les pueden proveer por medio de una lista realizada por ordenador clasificada según el coste de los problemas importantes. Con frecuencia, los problemas importantes son identificados por el equipo de mejora, y el sistema del CMC se define para que les proporcione los datos necesarios sobre los costes para establecer las prioridades y para seguir los progresos realizados en la reducción del CMC relativo a los problemas prioritarios.

Paso 10: Definir otros datos auxiliares requeridos Ahora que ya se han definido las salidas necesarias y se entienden los datos actuales disponibles de entrada, es necesario definir qué otros datos de entrada hacen falta antes de poder hacer una evaluación significativa del coste de la mala calidad que apoye la prueba en el área seleccionada. Si no se dispone de estos datos mínimos se tienen que concluir los elementos de entrada clave de la etapa 2 antes de empezar la fase siguiente. El equipo para la implantación debería ahora involucrar al personal de los servicios de información en el ciclo de planificación para que lleguen a entender el concepto y valoren el coste de programación necesario para ayudar en cada etapa del sistema de costes de la mala calidad. Se está también en el punto en el cual el equipo de implantación debería desarrollar un plan para establecer un sistema que recoja los datos de entrada necesarios para implantar las etapas 2 y 3. Esta actividad será paralela a una evaluación de prueba, y debería programarse para estar concluida de forma que todas las actividades de la etapa 2 se puedan poner en práctica tan pronto como el período de prueba esté concluido en el área seleccionada. Durante la evaluación de prueba, muchos informes de datos se pueden hacer a mano, pero esto no resulta práctico con las grandes cantidades de información disponibles cuando el programa se implanta en toda la planta o toda la empresa.

68_________________EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ___________________

Paso 11: Revisar la situación con el gerente de planta Ahora ya se está listo para la segunda revisión con el gerente de planta. El propósito de esta revisión consiste en volver a poner en contacto a los gerentes con el sistema de costes de la mala calidad, para proporcionarles un conocimiento detallado del plan de implantación, y para mostrarles los formatos de salida que se utilizarán. Probablemente el mejor momento para hacerlo sea cuando se disponga del primer informe mensual del área de prueba. Hay que tomarse tiempo para explicar el informe con detalle e indicar cómo se debería utilizar el informe. Aunque se esté sólo en la etapa 1, hay que tomar tiempo para estimar cuál es el coste total de la mala calidad para el producto. Esta es una reunión extremadamente importante. Probablemente sea la primera vez que los directivos vean la magnitud del problema de la calidad de la empresa, y muchos de ellos se asombrarán de ver cuánto dinero se desperdicia. Muchos no lo creerán, y otros tratarán de argumentar en contra diciendo que los datos no son típicos de toda la empresa. Una cosa es que alguien estime que la empresa esté dedicando hasta un 25 por 100 de sus gastos en actividades de evaluación y errores, y otra cosa bastante diferente es que demuestre que la planta está funcionando tan mal. Antes de esta reunión sabían que otras personas tenían problemas, que las empresas con mala gestión estaban en una situación tan mala, pero ahora se está hablando de su planta y su empresa. Esto es una cuestión totalmente diferente. Antes se decían a sí mismos: «Sí, lo entiendo, pero eso no tiene nada que ver con mi empresa. Llevamos los negocios mucho mejor que ellos.» El primer informe será una sorpresa desagradable en la mayoría de los casos. Una vez comiencen a comprender que pueden incrementar los beneficios hasta en un 80 por 100 si lo hacen siempre bien, empezarán a presionar para que se ponga en práctica el sistema de costes de la mala calidad por toda la planta. Hay que resistir a la presión. Hay que acabar la prueba, automatizar el sistema de informes y acabar el trabajo necesario para poner en línea la etapa 2 antes de extender el sistema. En el área de prueba, la mejor manera de disminuir el coste de la mala calidad consiste en concentrarse en la reducción de los errores de coste elevado utilizando los métodos descritos en The Improvement Pro-

INICIA CION DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD

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cess (véase «Bibliografía adicional recomendada» página 132). Esto incluye ir mejorando los programas de formación para asegurarse de que cada persona asignada al programa posee los conocimientos y habilidades necesarios para hacer bien el trabajo todas las veces. Ahora que la dirección sabe lo que cuesta la mala calidad, tienen la justificación necesaria para invertir esfuerzos en ingeniería y gestión para mejorar la calidad de la producción. Para que el sistema de costes de la mala calidad tenga éxito en el futuro es crítico conseguir el compromiso de la dirección para que apoye el proceso de mejora. La dirección debería asignar un gerente para que fuera responsable de forzar el CMC en el área de prueba.

Paso 12: Comenzar el período de prueba La prueba debería durar un período de tiempo determinado, y todas las áreas auxiliares deberían disponer de los recursos humanos necesarios identificados y asignados al programa para el período de prueba. La primera cosa que se debería hacer al comenzar el período de prueba consiste en formar equipos de mejora departamentales y del sistema. El equipo del sistema es responsable de la revisión de los datos del coste de la mala calidad y de la determinación de cómo se deberían gastar los elementos controlables del coste de la mala calidad. Se debería mantener una reunión semanal presidida por el gerente responsable del área de prueba y llevar un diario de actividades. A los miembros del equipo de mejora del sistema se les debería medir según la reducción del coste de la mala calidad.

Paso 13: Revisar el informe mensual Se debería emitir un informe sobre el coste de la mala calidad una vez al mes, junto con un breve resumen de las actividades de prevención puestas en práctica por los equipos de mejora. Todas las actividades deberían incluir una valoración de los ahorros previstos y la mejora de la calidad. El informe se debería repasar, con detalle, con el equipo de dirección de la planta. Se debería invitar periódicamente a otros gerentes a que acudan a las reuniones mensuales para que se familiaricen con el sistema de costes de la mala calidad y estén bien dispuestos a apoyar el proyecto cuando se extienda a sus propias áreas.


Paso 14: Modificar el programa según la experiencia Conforme avanza el período de prueba, se dará cuenta de que son necesarios algunos cambios para hacer que el sistema de costes de la mala calidad se ajuste específicamente a las operaciones de su empresa. Cuando se lleven seis meses en el período de prueba, comenzar un proyecto de relaciones públicas para obtener la comprensión y los datos de otras funciones o plantas en las cuales tenga un impacto favorable un sistema de costes de la mala calidad. Hay que tratar de modificar el sistema para que satisfaga las necesidades de todo el mundo, pero sin complicarlo tanto que sea inmanejable. En este punto el sistema debería ser un proceso vivo y cambiante que se va modificando según la experiencia y según las expectativas del cliente (director).

Paso 15: Ampliar el programa Al final del período de prueba, el equipo de dirección debería poseer los datos necesarios para determinar si el programa se ha de ampliar o se ha de cancelar. Si todas las personas implicadas hicieron su trabajo, la decisión debería ser de ampliar el sistema a toda la planta y empresa. Esta decisión supone que se tendrá que desarrollar una estrategia para implantarle en la empresa. Es relativamente sencillo ampliar el sistema de costes de la mala calidad de un área a toda la planta y a la empresa porque la mayoría de las plantas utilizan sistemas contables comunes. Cuando se habla de ampliar el programa a lo que podría ser todo el mundo, la cosa es más compleja, por supuesto.

Una advertencia Un sistema de costes de la mala calidad está diseñado para que ponga de relieve las oportunidades financieras más importantes para mejorar y para mostrar las tendencias de la mejora. Este sistema no está diseñado para que sea exacto al 100 por 100 o para que se utilice en la comparación de líneas de productos, plantas o empresas. La alta dirección debería resistir a la necesidad de preguntarse por qué hay diferencias en el coste


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de la mala calidad entre áreas y concentrarse en asegurarse de que la tendencia sea aceptable. Desgraciadamente, a pesar de que los grupos financieros o de calidad le dicen a la alta dirección que no utilice los datos para comparar plantas o productos, normalmente este consejo cae en oídos sordos. Cuando se ven dos gráficos juntos y el coste de la mala calidad de una planta está en el 11 por 100 del valor añadido y el de la planta siguiente está en el 27 por 100 del valor añadido, existe una necesidad irresistible de preguntarse por qué. Por esta misma razón, se deberían preparar y utilizar hojas descriptivas detalladas del CMC (véanse las tablas 5.1 y 5.2). Estas hojas proporcionan reglas básicas específicas para los elementos del CMC en diferentes localizaciones. Este detalle es necesario para garantizar que cada planta implanta los sistemas de costes de la mala calidad utilizando los mismos elementos de la misma manera. Este tipo de descripción detallada minimiza las incoherencias entre plantas y elimina muchas preguntas de la dirección difíciles de contestar. TABLA 5.1. Definiciones detalladas del CMC para cambios en el proceso de fabricación Categoría Calificación del equipo para cambios en el proceso de fabricación que no sea cambiar el diseño o cambios de ingeniería (incluye recalificación del equipo). Error interno Descripción general Esta categoría abarca los cambios de línea o proceso que no requieren cambios de ingeniería. Son ejemplos principales la consolidación de las operaciones de submontaje/montaje final con objeto de reducir el coste, cambiando la secuencia de operaciones para facilitar la fabricación, reduciendo así la posibilidad de error o mejorando la calidad del producto fabricado. En la fabricación de semiconductores, esta categoría también incluye el reajuste del equipo e instrucciones para que se sigan los procesos documentados y especificaciones existentes para que la producción se encuentre dentro de unos intervalos de distribución deseados. La recalificación del equipo abarca la evaluación normal para determinar si el equipo cumple las especificaciones para auxiliar la aceptación o el rechazo de lotes basándose en los criterios establecidos.

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TABLA 5.1. (Continuación) Los cambios de OSHA* debidos a reglas básicas no deberían considerarse un coste del fallo de la ingeniería de fabricación. Igualmente, aquellos cambios resultantes de una actualización de la tecnología o de inventos deben considerarse como coste del negocio. Puntos de comienzo/terminación Comienzo: inicio de la producción calificada Terminación: fin de la producción Tareas y funciones que participan Ingeniería de fabricación

Evalúa alternativas, investiga varianzas. Revisa operaciones, rutas, ajustes del equipo; suministra reinstrucciones.

Garantía de calidad

Establece la posición de aceptación sobre la conformidad de los cambios para cumplir las especificaciones.

Gestión de materiales

Revisa el flujo de materiales y los controles relacionados.

Servicio instalaciones

Suministra apoyo de equipo/instalación.

Desarrollo/ingeniería de producto

Ayuda a ingeniería de fabricación, conforme se necesite.

Fabricación

Recicla operarios; proporciona ayuda al operario para recoger los datos para la evaluación.

OSHA = Occupational Safety and Health Administration. (N. del T.).

Para controlar la implantación del sistema de costes de la mala calidad de la empresa, tiene usted que repetir los pasos 1-3 y 6-10 descritos en este capítulo. Al implantar el sistema de costes de la mala calidad en la empresa, se deberían hacer revisiones trimestrales del coste de la mala calidad con el presidente y vicepresidentes de la compañía. En estas reuniones se debería presentar el cuadro del coste total de la mala calidad de la empresa y de las actividades principales correctoras y preventivas relacionadas con el mismo.

COSTES ADMINISTRA TIVOS DE LA MALA CALIDAD

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TABLA 5.2. Definiciones detalladas del CMC para el desarrollo y calificación de los procedimientos de inspección Categoría Desarrollo y calificación de los procedimientos de inspección, diseño y aplicación de calibradores funcionales, comprobadores, etc. Evaluación Descripción general Suministrar a GC y fabricación calibradores o equipos de inspección no normalizados y procedimientos para realizar una medida exacta y repetible de un parámetro de un proceso. Puntos de comienzo/terminación Comienzo: salida del producto Terminación: fin de la vida del producto Tareas y funciones que participan Ingeniería de fabricación Garantía de calidad Fabricación Programación Servicio de instalaciones

Desarrolla diseño e instrucciones de operación. Calificación. Desarrolla paquete de formación. Desarrolla programa informático {software). Produce el equipo.

6 Costes administrativos de la mala calidad

John F. Akers, presidente de IBM, afirmó el 13 de marzo de 1984: «Nuestros estudios indican que más del 50 por 100 del coste total de la facturación tiene que ver con la prevención, el atrapar o enmendar errores» (4). Durante años, las funciones de contabilidad y garantía de calidad han medido y tratado de controlar el proceso que produce los productos que se remitirán al cliente. En consecuencia, se han dedicado grandes esfuerzos a la reducción del coste directo del producto, mientras que los costes generales han seguido creciendo a un ritmo que sobrepasa a la reducción de los costes directos. En la mayoría de las empresas los costes administrativos de la mala calidad suponen de un 20 a un 40 por 100 del presupuesto total del área administrativa. Esto quiere decir que se tienen que extender las actividades de mejora de la calidad desde las áreas de fabricación si una empresa quiere optimizar los beneficios. Para ayudar a detener estos costes generales desbocados, es importante que el CMC incluya el CMC administrativo. En compañías tales como Westinghouse e IBM el CMC administrativo forma parte de su sistema total del coste de la mala calidad. J. R. Forys, director del Departamento de Fiabilidad y Control de Calidad de Westinghouse Electric, cuando se hablaba de su sistema del CMC, constató (14): «No obstante, los costes de la calidad son mucho más que los desechos, reprocesos y gastos de garantía; ahora también medimos y hacemos informes del tiempo perdido en los departamentos en cuestiones administrativas, (in75

76 ________________EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ___________________ geniería, marketing, etc.). También se siguen y hacemos informes de los costes de la hoja de balance, tales como los intereses perdidos o cuentas por cobrar, interés perdido en los retrasos de facturación y los costes de posesión del exceso de existencias.»

Errores administrativos Philip B. Crosby, cuando era vicepresidente de IT&T, dijo: «El bolígrafo ensucia más que la soldadora» (11). Cuan cierto es esto. Hoy día en nuestro país el empleado administrativo supone más costes de la mala calidad que los operarios de fábrica. Aun siendo tan obvio, es muy difícil desarrollar un sistema para informar del CMC administrativo porque los sistemas actuales de contabilidad nunca se han fijado en las operaciones detalladas de las áreas administrativas. En consecuencia, sólo se pueden conseguir algunas cifras muy groseras en el informe contable, por ejemplo: • • • •

Coste de los cambios de ingeniería. Coste de los errores de programa. Coste de la ingeniería de producto después de autorizado el diseño. Coste de la ingeniería de fabricación después de calificado el proceso. • Coste añadido porque las facturas no se pagaron puntualmente. • Absentismo por encima del 2 por 100. • Formación externa para mejorar el comportamiento. Pero estos costes de la mala calidad son sólo la punta del iceberg. En las áreas administrativas de su empresa están creciendo cada día los costes de evaluación y de los errores. Los costes típicos del CMC son: • Personas que están esperando entrar en la sala de reuniones porque la reunión precedente no acabó a tiempo. • Reuniones que empiezan con retraso porque las personas no llegaron a tiempo. • Retrasos porque el equipo está fuera de juego (p. ej., secretarias que tienen que ir a otro edificio para hacer fotocopias porque la copiadora del suyo está estropeada). • Errores de transcripción (p. ej., poner la coma decimal en un lugar equivocado).

COSTES ADMINISTRATIVOS DE LA MALA CALIDAD

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• Errores de comunicación (p. ej., la dirección no da instrucciones detalladas y no se asegura de que el empleado entiende lo que quiere el director). • Firma final por la alta dirección (p. ej., hace falta la aprobación por dos o más niveles de dirección porque no se puede confiar en que el director del primer nivel tome la decisión correcta). • Inspección y devolución de materiales adquiridos (p. ej., se aplica a cosas tales como suministros de papelería, medicamentos para el departamento médico, indumentaria esterelizada, componentes del laboratorio de desarrollo, etc.). • Formación interna de los empleados administrativos, tanto en el trabajo como en clases formales. • Despido de empleados por su mal comportamiento. • Llamadas telefónicas no relacionadas con el negocio. • Encargos no cumplidos que hacen que sigan los problemas o que otras personas no puedan acabar sus tareas.

Comprensión del CMC administrativo En un esfuerzo por reducir estos tipos de costes indeseables, algunas de las técnicas que han demostrado ser eficaces en el medio de fabricación se están aplicando ahora a las áreas administrativas. En muchas compañías el proceso empresarial se está considerando de manera muy parecida al proceso del producto. En la tabla 6.1 hay una lista de los procesos empresariales típicos a los cuales se pueden aplicar con eficacia los métodos del control del proceso de fabricación. En la mayoría de las empresas la teoría estándar del control del proceso se puede aplicar a más del 75 por 100 de los procesos empresariales. Para ello, deberían darse los siguientes pasos: 1. Definir los procesos empresariales críticos. 2. Asignar a una persona la responsabilidad de cada proceso empresarial crítico.

75 ________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD _________________

TABLA 6.1. Procesos empresariales típicos Personal

Relaciones con los empleados Recursos ejecutivos Recursos de personal

Control de producción

Gestión del inventario físico Desembolsos Planificación y pedido de piezas Control de materiales consignados

Ingeniería industrial

Estimación de costes Planificación del proceso Utilización del espacio

Garantía de calidad

Calificación de proveedores Calificación de nuevos productos Informes post venta

Ingeniería de producto

Control de cambios de ingeniería Estimación de los costes de servicios

Finanzas

Control de caja Cuentas pendientes Control del libro mayor

3. Establecer los puntos de principio y fin de cada proceso. 4. Determinar quiénes son los clientes, y comprender y documentar sus expectativas. 5. Hacer el diagrama de flujo del proceso. 6. Definir las entradas que se necesitan y desarrollar las especificaciones de cada una. 7. Establecer las medidas adecuadas en los puntos de control del proceso. (En la tabla 6.2 hay una lista de medidas administrativas típicas.) 8. Desarrollar los bucles de retroalimentación que proporcionen a las personas la información sobre su comportamiento. 9. Implantar y mejorar el proceso. (Se dispone de más información sobre la aplicación de los controles del proceso a los procesos empresariales en The Improvement Process, véase «Bibliografía adicional recomendada» pagina 132.)


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TABLA 6.2. Medidas administrativas típicas Tiempo no productivo del equipo del proceso Número de cambios de ingeniería por número de piezas Defectos por K líneas de códigos Previsión frente a demanda Ingresos frente al plan Porcentaje de reuniones que comienzan puntualmente Número de calendarios no cumplidos índice de rotación de existencias Porcentaje de elementos recibidos pero no expedidos en 24 horas Pedidos no cumplimentados en 24 horas Errores descubiertos durante la revisión del diseño Porcentaje de sugerencias contestadas en las dos semanas siguientes Porcentaje de variaciones del presupuesto Número de revisiones antes de aprobar el plan Porcentaje de cartas vueltas a mecanografiar Porcentaje de cartas dictadas Número de violaciones a la seguridad índices de rotación del personal Número de reclamaciones al mes Porcentaje de pedidos cambiados Interés perdido en los impagados Interés perdido en los retrasos de facturación Costes de posesión de stock por exceso de existencias

CMC típicos por función La siguiente lista se preparó para ayudar a comprender el coste de la mala calidad en las funciones administrativas. 1. CMC del interventor A. CMC controlable (prevención y evaluación) revisiones de fichas horarias revisiones de los bienes de equipo revisiones de los informes financieros revisiones de la facturación

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B. CMC resultante errores en las facturas entradas contables erróneas errores de nóminas 2. CMC de los programas informáticos (software) A. CMC controlable (costes de prevención y evaluación) verificación de códigos revisión de las especificaciones del sistema ensayos del comportamiento B. CMC resultante fallos del sistema reinicializaciones del programa errores en las salidas 3. CMC de la administración de planta A. CMC controlable (costes de prevención y evaluación) seguridad inspección y ensayo de instalaciones formación para el mantenimiento de máquinas B. CMC resultante desvelar secretos de la corporación rediseño de instalaciones niveles incorrectos de la mano de obra tiempo no productivo del equipo equipo en estado pasivo 4. CMC de compras A. CMC controlable (costes de prevención y evaluación) revisiones del proveedor estudios periódicos del proveedor seguimiento de las fechas de entrega costes incorporados de las huelgas B. CMC resultante coste de la línea parada exceso de existencias a causa de los proveedores coste de los descuentos de portes (premium freight cost)


5. CMC de marketing A. CMC controlable (costes de prevención y evaluación) revisión de venta de materiales previsión de marketing encuestas de clientes formación del personal de ventas B. CMC resultante exceso de stock pérdida de participación en el mercado entrada incorrecta de pedidos

6. CMC de personal A. CMC controlable (costes de prevención y evaluación) preselección de solicitudes revisiones de evaluación entrevistas con personas que cesan seguimiento de la asistencia B. CMC resultante índice de absentismo índice de rotación coste de reemplazar a las personas que dejaron la empresa injurias

7. CMC de ingeniería industrial A. CMC controlable (costes de prevención y evaluación) evaluaciones del empaquetado revisiones de bocetos informes de la OSHA inspección del trabajo contratado B. CMC resultante multas de la OSHA daños durante el transporte rehacer bocetos pagar a contratistas el trabajo mal hecho costes de manipulación incrementados a causa de bocetos deficientes

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8. CMC de sistemas de información A. CMC controlable (costes de prevención y evaluación) análisis de coste-beneficio verificación de los datos de entrada almacenado de archivos de seguridad B. CMC resultante coste de reinicialización horas extraordinarias actualización de programas coste de las actuaciones realizadas basadas en información defectuosa sistema paralelo informático

Recogida de los datos del CMC administrativo Hasta un 50 por 100 del trabajo administrativo se pierde en el coste de la mala calidad. Douglas D. Danforth, presidente de Westinghouse Electric, dijo: «Más del 60 por 100 de nuestros empleados actuales son "administrativos" ocupados en la información. Y los costes administrativos son más de la mitad de todos nuestros costes de la calidad» (15). Con un problema así de grande, es obvio que algo hay que hacer para proporcionar a la dirección la valoración numérica de dónde se encuentra la empresa y la forma de medir qué progresos se hacen para reducir el coste de la mala calidad en las áreas administrativas. En la mayoría de los casos, la ampliación del sistema contable para que penetre en las áreas administrativas no es la mejor manera de recoger los datos del CMC, a causa de los costes excesivos que ocasiona la recopilación de los datos requeridos y el impacto sobre la moral de los empleados administrativos. En consecuencia, el enfoque más práctico es o bien el muestreo aleatorio de tiempo (muestreo de trabajo) o el autoanálisis.

Muestreo aleatorio de tiempo El muestreo aleatorio de tiempo implica el uso de un auditor experimentado que muestrea aleatoriamente las actividades de las personas y del equipo del área que está en observación. Es ésta una herramienta muy poderosa y puede proporcionar muchos datos valiosos que se pueden


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aplicar a otras cosas además del coste de la mala calidad. Presenta las siguientes ventajas sobre los datos registrados por el mismo personal: • • • • • •

Datos más exactos. Menos variación en los datos. Menos distracciones de los empleados. Menos papeleo de los empleados. Informes menos sesgados. Hace falta menos tiempo para analizar los datos.

Algunas de las desventajas del muestreo aleatorio de tiempo son: • Requiere un auditor bien preparado. • A veces las impresiones no reflejan el estado real del trabajo. • A menudo los empleados reaccionan de diferente manera cuando el auditor se encuentra presente, proporcionando datos que no son representativos del proceso normal. Este procedimiento es bien conocido y está bien documentado. Está basado en el trabajo realizado por L. H. Tippett en los años 30. Para más información sobre el tema, léase Work Sampling, de R. E. Heiland y W. J. Richardson (véase «Bibliografía adicional recomendada» página 132).

Autoanálisis Dos métodos de autoanálisis han demostrado ser eficaces en el análisis del coste de la mala calidad: los diarios personales y el análisis de la actividad del departamento. Para aplicar la técnica del diario personal a la recogida de datos del CMC, se seleccionan unos departamentos que representen las actividades de una función importante. En reuniones departamentales se explica el CMC y se instruye a los empleados para llevar un diario personal en el cual se registran sus actividades y se clasifican en cinco categorías: trabajo básico, prevención, evaluación, errores internos y actividades con errores externos. Cuando una sola actividad incluye más de una de las cinco categorías, se instruye a las personas para que dividan el tiempo entre las categorías. Se debería animar a los empleados a que anoten comentarios relativos a por qué ocurrieron los errores y qué se puede hacer para eliminarlos. En algunos departamentos es más efectivo preparar una lista de las actividades en

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que está implicado el departamento; entonces los empleados simplemente anotan el tiempo en las categorías adecuadas, lo cual reduce el tiempo para hacer las anotaciones y el análisis. Se debería usar el diario personal para hacer un muestreo de las actividades del departamento, así que sólo hace falta llevar el diario durante un breve período de tiempo —de una semana a un mes—. Puede que no sea necesario que todos los miembros del departamento lleven diarios personales si muchos de ellos hacen las mismas actividades. La duración real y el tamaño de la muestra se tienen que basar en la actividad individual del departamento y en su ciclo de actividad. El análisis de la actividad del departamento es otra forma muy efectiva de acumular datos del coste de la mala calidad de las áreas administrativas. También proporciona una herramienta excelente que ayudará a que el departamento mejore la calidad de su producción. Durante el análisis de la actividad del departamento, los empleados definen la misión del departamento y sus actividades laborales más importantes (véase la figura 6.1). Luego definen quién es el cliente de cada actividad. Una vez está definido el cliente, se mantienen reuniones con el mismo (que es normalmente otro departamento de la empresa) para desarrollar las especificaciones de la producción que reflejen las expectativas del cliente y para establecer el estándar mínimo para el comportamiento del departamento. El cliente firma este formulario, indicando que está de acuerdo con las especificaciones para la producción (véase la figura 6.2). Luego, los empleados del departamento analizan la actividad para valorar cuánto tiempo se le dedica y subdividir el tiempo con arreglo a las cinco subcategorías: trabajo básico, prevención, evaluación, errores internos y errores externos (véase la figura 6.3). La última fase del análisis de la actividad del departamento consiste en definir qué entradas se requieren para realizar la actividad satisfactoriamente, de dónde saca el departamento estas entradas, cuáles son las expectativas de calidad para estas entradas (especificaciones de las entradas) y cómo proporcionará el departamento la retroalimentación a los proveedores sobre la calidad de las entradas. El área proveedora firma este análisis, indicando que conocen y están de acuerdo con el análisis y los requisitos del proveedor (véase la figura 6.4). Tal como se puede ver, el análisis de la actividad del departamento proporciona muchas más cosas además de los datos sobre el coste de la mala calidad. También establece las re-


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FIGURA 6.1. Análisis de la actividad de un departamento: misión/ actividades más importantes.

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FIGURA 6.2. Análisis de la actividad de un departamento: requisitos del cliente.


FIGURA 6.3. Análisis de la actividad de un departamento: análisis del valor añadido.

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FIGURA 6.4. Análisis de la actividad de un departamento: análisis del proveedor.


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laciones proveedor-cliente requeridas para dirigir el proceso de mejora en el área administrativa. Debido a que tanto la técnica del muestreo aleatorio de tiempo como la del autoanálisis se utilizan principalmente para informar sobre el estado y medir las mejoras en las áreas administrativas, la evaluación se debería repetir alrededor de una vez al año o al final de un ciclo concreto de mejora. John Akers, cuando se refería al CMC administrativo, dijo: «Utilizamos encuestas especiales, muestras y revisiones de la dirección del lugar para recopilar el coste de la información de la calidad que puede no ser visible en los extractos actuales de ingresos y gastos» (7).

CMC de las industrias de servicios Un sistema de costes de la mala calidad es una parte importante de áreas tales como la banca, asistencia sanitaria, tráfico, instalaciones públicas y gobierno dentro de las industrias de servicios. En todos los casos, los costes de la mala calidad resultantes y controlables son elevados, y es imperativa su medición para que tengan la debida atención. Por ejemplo, los impuestos no pagados suponen miles de millones de dólares todos los años. Una auditoría de la «Ayuda a familias con niños discapacitados»1 indicó que el 55 por 100 de las familias que recibían ayuda no tenían derecho a la misma según las normas gubernamentales. Otro ejemplo: A. C. Rosander, en su libro Applications of Quality Control in the Service Industries, informó que el 25 por 100 de los costes operativos totales de un banco eran costes de la calidad. Se estima que el CMC de la banca se desglosa de la siguiente manera (16): Costes de prevención Costes de evaluación Coste de los errores internos Coste de los errores externos 1

2% 28% 41% 29%

«Aid to Families with Dependent Children», programa de asistencia social de los Estados Unidos creado en 1935. En 1988 se promulgó la «Family Support Act» que pretende sustituir progresivamente al AFDC, reemplazando las pensiones por la formación y capacitación laboral de las personas discapacitadas. (N. del T.)

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Una estimación aún más elevada del coste de la calidad en los bancos procede de William J. Latzko, que era director de Control de Calidad de Irving Trust Company, quien dijo en su artículo «Reducing Clerical Quality Costs» que sus estudios de un departamento tomado de muestra indican que casi el 40 por 100 de los costes totales operativos del departamento se destinaban al CMC. Siguió diciendo que el CMC se distribuía de la siguiente manera (17): Costes de prevención Costes de evaluación Coste de los fallos (errores) internos Coste de los fallos (errores) externos

2% 28% 41% 29%

Frank Scanlon, director de Calidad de Hartford Insurance Group, dice: «Entre el 17 y el 25 por 100 de todo el papeleo se tiene que reprocesar a causa de los errores. Los errores en las cuentas pendientes pueden repercutir sobre los beneficios; p. ej., los errores por cargos de menos casi nunca se ponen de manifiesto a la dirección, mientras que generalmente sí se ponen los cargos de más» (18). Tal como indican estas cifras, los costes de la mala calidad de las industrias de servicios ofrecen importantes oportunidades para mejorar.

7 Coste indirecto de la mala calidad

La mala calidad cuesta dinero a los clientes Con demasiada frecuencia en nuestro negocio basamos las decisiones según el impacto inmediato que tengan sobre el mismo, ignorando el impacto que estas decisiones tienen sobre nuestros clientes y el que pueden tener a la larga sobre el mismo negocio. Hoy día, si queremos que nuestra empresa tenga un futuro, tenemos que hacer algo más que simplemente cumplir los requisitos del cliente; tenemos que satisfacer las expectativas del mismo. Lo que usted necesita en un hotel se lo proporciona un Motel 6, porque tiene una habitación limpia, una cama bien hecha y agua corriente fría y caliente. Entonces, ¿por qué muchos ejecutivos que van de viaje prefieren un hotel como el Hyatt Regency? Porque quieren algo más que satisfacer sus necesidades básicas. Cuando simplemente se satisfacen los requisitos, los clientes no tienen motivo para volver, pero cuando se satisfacen sus expectativas, seguirán con usted mucho tiempo. En lo que se refiere a los productos, muchos fabricantes tratan de preparar productos malos con períodos de garantía largos, diciendo que si el producto falla, se le proporciona otro nuevo al cliente. Muchas empresas dicen que es demasiado caro eliminar una unidad defectuosa de un lote de cien. ¿Por qué no dejar que el cliente haga de inspector final? Los datos demuestran que si el artículo no es caro, con frecuencia el cliente lo tira y no vuelve a comprar otra unidad para sustituirlo. No se puede poner en duda este tipo de datos, pero lo que los datos no 91

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reflejan es la marca que el cliente comprará la próxima vez que necesite el producto, o cuántas ventas perdió usted a causa de la mala publicidad por haber entregado una mercancía defectuosa. La Oficina de Consumidores de la Casa Blanca dice que «el 96 por 100 de los clientes insatisfechos nunca se quejan de la falta de cortesía, pero el 81 por 100 nunca volverán a comprar donde se les irritó. Además, el cliente insatisfecho medio se lo contará por lo menos a otras nueve personas, y el 13 por 100 se lo dirá a más de veinte» (19). Armand V. Feigenbaum, presidente de General Electric Systems Company, en el número de febrero de 1986 de Quality Progress decía: «Hoy día, cuando un cliente está satisfecho con la calidad —cuando le gusta lo que compra— se lo cuenta a ocho personas. Cuando no está satisfecho, se lo dice a veintidós. Esta es la dura aritmética que tiene el efecto de la calidad sobre las ventas en los mercados americanos. La reducción del coste de la calidad puede proporcionar a las empresas con calidad establecida una ventaja competitiva de cinco centavos por dólar —hasta diez centavos en algunas empresas.» (20). Antes, los clientes querían calidad. Hoy día la esperan, y se enfadan mucho si no la reciben. En el ambiente actual, la mayoría de las familias dependen de dos salarios para cumplir con sus obligaciones financieras. En estos casos, el tiempo de las dos personas les es muy valioso. Cualquier trastorno ocasionado por los errores que les prive de su precioso tiempo libre produce un nivel elevado de frustración y molestias. Lo mismo vale para los negocios. Un ordenador estropeado en Japón detuvo el sistema bancario del país durante el período más atareado de un sábado. El coste de la reparación no era nada comparado con el dinero que perdió el banco y las molestias ocasionadas a sus clientes. ¿Cuál fue el verdadero coste del programa espacial de los Estados Unidos, en astronautas y en reputación, cuando la nave espacial Challenger explosionó poco después del despegue, a principios del año 1986? Desde luego fue mucho mayor que el coste de sustituir el cohete acelerador. Sí, hay un coste muy elevado relacionado con el impacto de la mala calidad sobre el cliente que no se refleja en el libro mayor de la empresa, pero que se refleja en el bolsillo del cliente. Por supuesto, usted no tiene que preocuparse ahora, y saldrá adelante, pero muchos de sus competidores entienden que el cliente es el rey. Estas son las empresas que tienen en cuenta el impacto de la mala calidad sobre sus clientes. Estas

COSTE INDIRECTO PELA MALA CALIDAD

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son las empresas que captarán la porción mayor del negocio en el futuro. Para tener éxito en los negocios hoy, tiene usted que prestar atención a estos costes indirectos de la mala calidad.

La segunda división importante El sistema del coste de la mala calidad tiene dos divisiones importantes. La primera es el coste directo de la mala calidad, constituido por el CMC controlable (prevención y evaluación), el CMC resultante (coste de los errores internos y externos) y el CMC del equipo. La otra parte importante del sistema del coste de la mala calidad es el CMC indirecto, que se define como aquellos costes que no se miden directamente en el libro mayor de la empresa, pero que forman parte del CMC del ciclo de vida del producto. Consta de tres categorías importantes: — CMC en que incurre el cliente. — CMC de la insatisfacción del cliente. — CMC de la pérdida de reputación.

¿Por qué utilizar el CMC indirecto? La mejor manera de explicar por qué el CMC indirecto es un concepto importante es viendo un ejemplo. En 1963, cuando IBM comenzó a utilizar el CMC como herramienta de gestión, casi llegamos a cometer unos errores muy caros. A primera vista parecía como si estuviéramos gastando demasiado en las funciones de evaluación, así que desarrollamos una fórmula para comprobar cada paso del proceso de los ensayos de fabricación:

en la que TF = tiempo medio de reparación en servicio; RF = tasa media de mano de obra y gastos generales en servicio; PF = coste medio de sustituir la pieza en servicio; RP = tasa media de mano de obra y gastos generales en planta; DP = número medio de defectos detectados y reparados por hora de ensayo de la operación bajo evaluación; PP = coste medio de sustituir la pieza en planta.

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Esencialmente, lo que tratábamos de hacer, utilizando los datos sobre el coste de los errores internos y externos, era determinar qué operaciones de los ensayos se tenían que eliminar. Si los resultados al sustituir los datos de cualquier operación indicaban que X era inferior a 1, la operación del ensayo se eliminaría por no tener justificación económica. Una restricción a la eliminación era que ninguno de los defectos detectados durante el ensayo tenía que ser clasificado como defecto crítico (defectos de seguridad). El siguiente paso era hacer un programa informático e introducir el programa y los datos variables en el ordenador. Los resultados de la primera prueba indicaron que el 65 por 100 de las operaciones de ensayo no se podían justificar económicamente. Decidimos que estos resultados eran poco prácticos y reevaluamos el programa y los datos y descubrimos dos hechos interesantes: 1. Los gastos generales eran mucho mayores en planta que en los centros de servicio de reparación. 2. Ya que los centros de servicio reparan sólo artículos defectuosos, no se cargaba el tiempo de ensayar los productos buenos. Aunque el tiempo de reparación en planta era mucho menor, no compensaba el tiempo requerido para determinar si el producto era defectuoso. Con estos dos factores pesando mucho sobre el coste de los defectos en planta, hubiera sido muy fácil cometer una grave equivocación y eliminar las actividades de ensayo si no se hubieran tenido en cuenta los costes indirectos de la mala calidad. Nos pusimos de cara a la pizarra otra vez para estimar lo que les costaba a nuestros clientes cada vez que aparecía un defecto. Rehicimos el programa para añadir este coste al «coste post venta por defecto». Cuando se pasaron los mismos datos básicos, descubrimos que todas las operaciones eran justificables desde el punto de vista del coste. El paso siguiente fue realizar un análisis de los fallos frente al tiempo de fallos en las operaciones cuyas X estaban cerca de 1. Cuando se introdujeron estos datos en el ordenador, descubrimos que podíamos reducir el tiempo dedicado a cinco operaciones, ahorrando 48 minutos de tiempo en el ensayo para cada máquina. El ejemplo precedente demuestra claramente por qué el manejar sólo el CMC directo le puede proporcionar solamente una parte del cuadro

COSTE INDIRECTO DE LA MALA CALIDAD

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global —una parte que puede conducir a engaño—. Recuérdese al ciego que tocó la trompa de un elefante y a partir de ese día describía al elefante como un animal parecido a una serpiente1. Para tomar la decisión correcta, se tiene que tener en cuenta la curva del CMC total. Esto quiere decir que se tiene que añadir el CMC indirecto al CMC directo antes de tomar una decisión. En el ambiente actual, los clientes tienen en cuenta ambos costes, el de compra y el de mantenimiento, antes de comprar. Por lo general reciben poca información sobre los costes de mantenimiento, y, por tanto, basan la decisión de comprar en su propia experiencia o la de amigos íntimos. Esta es una situación desafortunada, porque la reputación de un producto estadísticamente sólido puede mermarse por un solo caso. Permítaseme aclararlo con un ejemplo personal: una vez decidí ir en coche desde California a Nueva York, desde allí a Florida, y regresar a California deteniéndome en Cleveland para asistir a una conferencia. Para que mi hijo de cinco años estuviese callado y contento compré un televisor que funcionaba en el coche. Para asegurarme de que el aparato no se estropeara, lo coloqué sobre la base de espuma de estireno del embalaje y lo fijé en el coche. El primer día funcionó bien. La imagen tenía un poco de nieve y se ondulaba algo, pero mi hijo estaba contento y yo también. El segundo día, al salir de Salt Lake City, no salía la imagen. No era muy grave porque yo creía que el aparato tenía una buena garantía y podríamos pasarnos sin él durante el primer tercio de nuestro viaje. Cuando llegué a Cleveland, busqué en la guía de teléfonos y no había ningún concesionario autorizado de mi aparato de televisión importado. Lo que hice a continuación fue buscar en algunas de las tiendas de la ciudad. En la segunda que entré tenían mi marca. En la tienda me dieron el nombre del taller de reparaciones autorizado y me orientaron para llegar al mismo. Dos horas después encontré el taller de reparaciones, tan sólo para que el reparador me informara de que necesitaba el do1 Se trata de una historia india que relata cómo un viejo santón hindú hizo llevar un elefante a la plaza del pueblo e hizo que tres hombres con los ojos vendados tocaran al elefante y dijeran de qué se trataba. Uno de ellos le tocó una pata y afirmó que se trataba del tronco de un árbol; el segundo le tocó una oreja y dijo que se trataba de la hoja de un gran árbol; el tercero, por fin, le tocó la trompa y aseguró que se trataba de una serpiente. (A', del T.)

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cumento de garantía antes de ponerse a trabajar. Así que el televisor estropeado regresó al coche. (Si alguna vez ha colocado algo sobre espuma de estireno, sabe que cualquier movimiento ligero provoca chirridos, y aquel aparato de televisión estuvo chirriando todo el camino hasta volver a California. Cuanto más chirriaba, más me enfadaba yo.) Al regresar a California fui al taller de reparaciones, esta vez con la garantía en la mano. El técnico de reparaciones cogió el aparato y me dijo que volviera a los dos días. Volví tres días después y me dijeron que habían tenido que pedir la pieza y tardaría tres días más. Esperé cinco días y esta vez llamé para asegurarme de que el aparato estaba listo y, por supuesto, no lo estaba —pero la pieza llegaría al día siguiente. Esto siguió así durante siete días más hasta que pude ir a recoger el televisor reparado. (Después de esta experiencia, compré un cásete. La compañía que fabricaba el aparato de televisión hacía un cásete con la mejor combinación calidad/precio, pero compré otra marca aunque era más cara y no sonaba tan bien.) El problema del televisor era simplemente un fallo de un transistor, pero el fallo era caro, especialmente en lo que respecta al CMC indirecto. Esto se ilustra con la siguiente comparación entre el CMC directo y el indirecto: CMC directo (fallo externo) 1. Transistor 2. Coste de la reparación

2,38$ 16,00

Coste total del fallo externo

18,38$

CMC indirecto 1. Tiempo para localizar, ir y volver del taller de reparaciones de Cleveland: 3,0 horas a 10$/hora 2. Desplazamiento de 32 millas en Cleveland a 20 centavos/milla 3. Tres viajes de 45 minutos en cada sentido al taller de California a 10 $/hora (4,5 horas en total) 4. Tres desplazamientos de 24 millas al taller de California a 20 centavos/milla 5. Pérdida del 10 por 100 de 298 $ en la compra del casete CMC total indirecto

30,00 $ 6,40 45,00 14,40 29,80 125,60$

Obsérvese que había casi una relación de 7 a 1 entre el coste indirecto y el CMC del fallo externo. Este no incluye el coste de las pérdidas por carecer de servicio durante los dos meses; ni incluye ninguna conside-

COSTE INDIRECTO PELA MALA CALIDAD

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ración de mis molestias. Ni se consideró la pérdida de ventas que tendría lugar cuando les contara a mis amigos mi problema. ¿Que no es un caso corriente? Cierto. Pero incluso si todo el asunto hubiese tenido lugar en California el CMC indirecto aún habría sido de 89,20 dólares. El CMC indirecto varía de unos productos a otros, lo que hace difícil recomendar procedimientos generales para reducir los costes. Los costes se pueden reducir analizando cuidadosa y sistemáticamente cada tipo de producto o familia de productos tal como lo ven sus clientes. En mi caso, la empresa tendría que acometer tres problemas: el transistor estropeado, el servicio al cliente y la garantía. El transistor estropeado. Si el transistor no se hubiese estropeado, se habría evitado el problema. (La minimización de los índices de fallo precoces de los transistores está fuera del ámbito de este libro y no se tratará.) Servicio al cliente. Cuando el reparador no pudo cumplir su compromiso, me lo tenía que haber notificado. Su llamada hubiera reducido el coste indirecto de California en casi un 30 por 100. El coste medio indirecto de una reparación aún se hubiera reducido más si el técnico le hubiese dado al cliente la oportunidad de esperar mientras él hacía una rápida valoración del problema. Esta valoración hubiese eliminado tener que ir por segunda vez. Garantía. Por no tener mi documento de garantía se eliminó cualquier oportunidad de arreglar el aparato en Cleveland, y probablemente en California hubiese tenido que hacer un segundo viaje. La respuesta sería una garantía que pudiese ser aceptada por cualquier concesionario. Quizás pudiese ser tan sencillo como marcar en el producto la fecha de compra en el momento de la misma. Una garantía para un período determinado de tiempo podría cubrir las reparaciones en cualquier parte de la nación.

El CMC del cliente El coste de la mala calidad del cliente tiene lugar cuando un producto no satisface las expectativas del mismo. Costes típicos del CMC del cliente son:

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— Pérdida de productividad cuando el equipo está fuera de juego. — Costes de desplazamiento y tiempo gastado para devolver la mercancía defectuosa. — Horas extra para alcanzar la producción porque el equipo estaba fuera de juego. — Costes de reparación al estar caducado el período de garantía. — Equipo de reserva necesario cuando falla el equipo habitual. La figura 7.1 muestra las mismas curvas de producto que se utilizaron en la figura 3.1 añadiéndole el coste indirecto del CMC del cliente. Obsérvese cómo el punto óptimo operativo provisional se ha desplazado hacia la derecha y cómo disminuye el coste del cliente conforme decrece el número total de errores. No es infrecuente ver que el CMC del cliente supera al precio total de compra de un producto durante su ciclo de vida. Un buen ejemplo es el del coste de la reparación durante el ciclo de vida de un televisor antiguo de tubo de rayos catódicos, o una de las cámaras de vídeo actuales. En la figura 7.2 aparecen los gráficos de barras que se desarrollaron en la figura 4.3. Justo a su lado hay dos gráficos de barras, para los casos 1 y 2, en los que se ha añadido a la barra primitiva el CMC del cliente. En este ejemplo, se refleja una situación muy conservadora; el CMC del cliente es igual tan sólo al coste de los errores externos. No obstante, la figura demuestra claramente que la reducción de los índices de errores post venta mejora drásticamente el CMC total del producto. Este ejemplo también ilustra por qué es imperativo que se evite el que aparezcan errores —o, cuando no se puedan eliminar, que se establezcan sistemas de evaluación para detectarlos antes de que el producto llegue a sus clientes.

El CMC de la insatisfacción del cliente La insatisfacción del cliente es una cuestión binaria. Los clientes, o bien están satisfechos o están insatisfechos. Casi nunca se encontrará a uno que esté entre medio. La figura 7.3 representa el CMC de la insatisfacción del cliente en función de los ingresos perdidos frente a la calidad del producto. En la parte izquierda de la curva, observará una disminución brusca en los ingresos perdidos para unas pocas mejoras en la calidad del producto. Esta curva refleja la clasificación binaria de la satisfacción en la mente del cliente. Una vez se ha alcanzado el nivel


FIGURA 7.1. Adición del CMC del cliente al CMC directo.

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100


FIGURA 7.2. Punto óptimo operativo provisional con el CMC indirecto añadido. de aceptación de un cliente, la curva se hace casi plana, incluso aunque el nivel de calidad del producto siga mejorando. El nivel de la calidad de los productos estadounidenses y europeos no ha disminuido bruscamente. En realidad, ha mejorado. Lo que ha sucedido es que el nivel de expectativas de los clientes ha variado. Hoy día los clientes exigen un producto mucho mejor para satisfacer sus expectativas y demandas. El nivel de insatisfacción se ha desplazado hacia la derecha, pero en muchas empresas el nivel de calidad ha per-


FIGURA 7.3.

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Costes de la insatisfacción del cliente.

manecido constante, o no se ha mantenido al ritmo de las expectativas de los clientes (véase la figura 7.4). Estas empresas puede que hayan estado fabricando las piezas con arreglo a las especificaciones, pero éstas no eran lo suficientemente buenas como para retener a los clientes antiguos, no digamos para atraer a nuevos clientes. Muchos de nuestros líderes empresariales saben que las expectativas de los clientes están cambiando. Por ejemplo, F. James McDonald, presidente de General Motors, ha dicho: «En General Motors nos sentimos orgullosos de lo que hemos logrado en calidad y en la productividad correspondiente a las mejoras, y nuestros clientes están comprobando los resultados de nuestros esfuerzos. Pero aun mejorando nuestro comportamiento, las expectativas de nuestros clientes siguen aumentando. Y no hay duda de que la competencia está sometida a la misma presión» (7). El reconocer que las expectativas de nuestros clientes cambian y el reajustar continuamente nuestros estándares es la única manera de poder mantener nuestra participación en el mercado. Al aumentar el nivel de las expectativas del cliente sin ir acompañado de un incremento en la calidad de los productos, los países europeos y

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FIGURA 7.4. Cambios en los costes de la insatisfacción del cliente.

norteamericanos han empezado a perder clientes a favor de los fabricantes asiáticos. Cuando usted ha satisfecho a sus clientes, es fácil retenerlos mientras su producto tenga un precio competitivo, o incluso aunque sea un poco más caro. El público tiende a quedarse con el producto que tiene un buen historial. Pero una vez se ha perdido la confianza de los clientes a causa de estar insatisfechos con el comportamiento del producto, es casi imposible hacer que vuelvan al redil. Además, la «infección» se contagia a los demás miembros de la familia y amigos. Una encuesta de Gallup realizada en septiembre de 1986 (26) indica que los ejecutivos de las mayores corporaciones de los Estados Unidos creían que el mayor impacto financiero de la mala calidad era sobre la pérdida de ventas (46%), muy por encima de los costes de los reprocesos (21%), desechos (14%) y reparaciones (10%). El uso del CMC de la insatisfacción del cliente hace que las ventas perdidas se tengan en cuenta en la ecuación del CMC. Cuando se piensa seriamente en ello, el hecho más importante es la opinión que tiene el cliente de nuestros productos. La figura 7.5 representa lo que sucede cuando el CMC de la insatisfacción del cliente se añade al CMC directo y al que le cuesta al


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FIGURA 7.5. CMC de la insatisfacción del cliente combinado con el CMC directo y del cliente.

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cliente. Otra vez se ha desplazado hacia la derecha el punto óptimo operativo provisional. Esta es una curva típica del coste de un producto de alta fiabilidad, tal como un ordenador de control de tránsito rápido o el sistema de frenos de un coche. La figura 7.6 es la curva típica de un producto que no requiere un elevado grado de excelencia para satisfacer al cliente. Esta curva podría representar un producto tal como una máquina de cambios o una manguera para regar. El mínimo de la curva de la insatisfacción del cliente tiene lugar a un nivel más elevado de defectos que el punto óptimo operativo provisional de la curva combinada del coste directo y del que le cuesta al cliente. Cuando ocurre esto, el CMC de la insatisfacción del cliente puede ignorarse porque no tiene efecto sobre el punto óptimo operativo provisional. Pero hay que tener una sola precaución cuando se hace esto: la curva del CMC de la insatisfacción del cliente no es constante. En el ambiente actual con cambios tecnológicos rápidos, el umbral de la satisfacción del cliente se hace más estricto continuamente. Los productos que hoy funcionan a un nivel aceptable, mañana puede que no, y probablemente tampoco al día siguiente. Como el nivel de calidad de la insatisfacción del cliente se desplaza sistemáticamente hacia la derecha de la curva del CMC, se tiene que estar valorando éste continuamente y se tiene que actuar para disminuir los índices de errores externos antes de que el punto óptimo operativo provisional alcance el mínimo de la curva de la insatisfacción del cliente. La pendiente aguda de esta curva indica que una línea de productos que vaya más allá del mínimo de la curva podría estar fuera de juego antes de que el proceso se pudiera mejorar lo suficiente como para compensar el factor de la insatisfacción del cliente. Después de la Segunda Guerra Mundial el mundo tenía una opinión muy alta de la calidad de los productos de los Estados Unidos. América demostró al mundo que podía fabricar grandes cantidades de productos de calidad elevada y muy fiables. El mundo era nuestra concha y nos autocomplacíamos en las abundantes recompensas que eran el resultado del duro trabajo que hicimos durante los años 40. En la era de la postguerra tuvimos la sensación equivocada de tener la supremacía en la fabricación cuando todo el mundo visitaba nuestras plantas manufactureras para admirar y aprender nuestros sistemas de fabricación. Las cosas parecían radiantes y comenzamos a dormirnos en nuestros laureles, pero en consecuencia los índices de productividad y calidad decayeron. A


FIGURA 7.6.

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Curva del coste de un producto que no requiere un e/evado grado de excelencia.

106 _________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ______________________

principios de los años 70 la competencia europea y asiática comenzó a llevarse a los clientes de nuestras empresas americanas. El nivel de la calidad de los productos fabricados en América siguió mejorando durante los años 70, pero en muchos casos no mantuvo el ritmo de la competencia extranjera y las expectativas cambiantes de los clientes. Lo que sucedió es que muchos productos fabricados en América fueron más allá del mínimo de la curva de la insatisfacción del cliente. En los años 80, muchas industrias americanas se volvieron a ocupar de la necesidad de que la producción tuviera calidad. Este esfuerzo adicional, tal como indica el Estudio de Consumidores de la ASQC de 1985, ha sido recompensado: el consumidor americano está recobrando la fe en los productos fabricados en América (21). La magnitud de este cambio se ve claramente cuando se compara el estudio realizado el 1980 con el realizado cinco años después (22):

Los productos extranjeros ¿son ¡guales o mejores que los de los Estados Unidos? La calidad en los Estados Unidos ¿seguirá igual o empeorará en los próximos cinco años?

1980

1985

75%

33%

69%

27%

En 1980, una encuesta (no exactamente igual a la realizada en 1985) indicó que el 75 por 100 de las personas encuestadas creían que los productos fabricados en el extranjero eran iguales o mejores que los fabricados en los Estados Unidos. En 1985, descendió al 33 por 100. La primera encuesta manifestó que en 1980, el 69 por 100 de los consumidores norteamericanos creían que la calidad de los productos fabricados en Norteamérica sería la misma o empeoraría en los siguientes cinco años. En 1985, sólo el 27 por 100 de los norteamericanos mantenían esas creencias. Son estas unas indicaciones muy positivas de que el cambio va en la dirección correcta.

El CMC de la pérdida de reputación El CMC de la pérdida de la reputación es aún más difícil de medir y predecir que el de la insatisfacción del cliente y de lo que le cuesta al cliente la mala calidad. Los costes ocasionados por la pérdida de repu-

COSTE INDIRECTO DE LA MALA CALIDAD ______________ 107

tación difieren de los costes de la insatisfacción del cliente en que reflejan la actitud del cliente hacia una empresa más que hacia una línea individual de productos. La pérdida de una buena reputación afecta a todas las líneas de productos fabricados por una empresa. Sus costes no se pueden asignar a la curva del CMC de un producto individual, sino que tiene que considerarse el efecto total sobre todas las líneas de productos. Por esta misma razón es por lo que se considera una buena costumbre agrupar y distribuir los productos bajo diferentes marcas según el comportamiento esperado.

Utilización del CMC indirecto ¿Cómo se utiliza el coste indirecto de la mala calidad? Algunas empresas lo ignoran, otras lo tienen en cuenta sólo cuando hacen un cambio en las actividades de evaluación, y aún hay algunas que lo integran en su sistema básico del CMC. El grado en que se pone en práctica depende mucho de la importancia que la empresa da a sus clientes. Como mínimo, se debería incluir alguna porción del CMC que le cuesta al cliente en el coste de cada error externo para demostrar que la empresa se da cuenta de que el error repercute sobre el cliente. La dirección tiene que decidir el porcentaje de lo que realmente le cuesta al cliente que se tiene que añadir. Se tiene que hacer un esfuerzo continuo para evaluar las expectativas del cliente para que la producción de la empresa esté a la derecha de la curva del CMC de la insatisfacción del cliente. Este análisis tiene que estar al día porque el mínimo de la curva se desplaza continuamente hacia la derecha. No se puede esperar a reaccionar a las reclamaciones de los clientes, porque incluso cuando se resuelve una reclamación aún se puede perder el cliente. La media es que de cada 10 reclamaciones que se resuelven, tres clientes nunca volverán a comprar si disponen de otra alternativa.

8 Ventajas de un sistema de costes de la mala calidad

¿Por qué utilizar un sistema de CMC? Un sistema de costes de la mala calidad por sí solo no hace más que incordiar a la dirección. Tiene que ir acompañado de un proceso de mejora eficaz que utilice los datos del CMC para dirigir los esfuerzos y medir los progresos realizados. Cuando se utiliza así combinado, un sistema de CMC tiene varias ventajas, que se tratarán en los párrafos siguientes. 1. El CMC proporciona una entidad manejable. Hace cambiar la calidad de ser un término abstracto a una entidad manejable. Cuando un término oscuro y abstracto tal como «mala calidad» se coloca junto a la dura realidad de los precios y calendarios, es muy difícil competir para conseguir la atención de la dirección. Poniendo la calidad en una unidad tangible (dinero) hace que la dirección sopese la magnitud de los problemas de la calidad y les dé la prioridad correcta. El coste de la mala calidad proporciona a la dirección, por primera vez, una visión de lo que la falta de calidad le cuesta a la compañía. La primera reacción será de sorpresa, luego de incredulidad y posteriormente de darse cuenta de que por primera vez se les ha suministrado una herramienta que les permite gestionar adecuadamente un elemento que tiene un gran impacto sobre la rentabilidad de la compañía. 2. El CMC proporciona una visión única de la calidad. Permite que la situación de la calidad total de la compañía se resuma y vea en función 109

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EL COSTE DE LA MALA CALIDAD _______________________

de un término común. Antes de la implantación de un sistema de CMC, los informes sobre la calidad hablaban de porcentaje de lotes rechazados al proveedor, rendimientos, porcentaje de unidades defectuosas en el ensayo final, defectos por unidad, tiempo medio entre fallos, devoluciones durante el período de garantía, porcentaje de gráficos de control sin control, etc. Cada área hablaba de la calidad utilizando términos diferentes que no podían resumirse juntos y dar a la dirección el cuadro total del problema de la calidad. A menudo, la magnitud del problema quedaba enmascarada porque estaba dividida en muchas partes pequeñas e integrada entre muchas áreas diferentes. Cuando los muchos y variados informes, terminologías y entradas se reúnen en función del dinero, se pueden acumular, agrupar y resumir para obtener un cuadro comprensivo del coste de la mala calidad de la empresa. 3. El CMC proporciona un medio para medir los cambios. Proporciona la manera de encontrar el punto óptimo operativo provisional del sistema de calidad. La dirección dispone de muchas opciones para invertir los limitados recursos de que dispone y tiene muchas solicitudes de fondos. El sistema del coste de la mala calidad le proporciona la manera de medir el rendimiento de las inversiones en la calidad y ajustar las mismas para satisfacer las necesidades cambiantes actuales. 4. El CMC proporciona un sistema de prioridades para los problemas. Separa el trigo de la barcia ayudando a las organizaciones de ingeniería de fabricación a dar prioridades a las actividades correctoras. Frecuentemente, el problema más visible o incluso el que ocurre con más frecuencia no es aquel cuya solución proporciona el mayor rendimiento. El carpintero al que se le doblan cien clavos cuando construye una casa tiene un problema, pero ese problema no es ni mucho menos tan importante para el contratista como el haberse dejado una hormigonera totalmente cargada durante una noche. En este ejemplo es obvio que la frecuencia de aparición no es el factor más importante para determinar qué soluciones proporcionan el mayor rendimiento. También es necesario acumular todos los costes de los errores referentes a un problema corriente desde el momento en que un artículo se recibe del proveedor hasta que es desechado por el cliente. Con frecuencia, durante el proceso tienen lugar errores corrientes que, cuando se suman, representan un problema importante. 5. El CMC alinea la calidad con los objetivos de la empresa. Asegura que los objetivos de calidad estén alineados con los fines y objetivos

VENTAJAS DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD

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de la empresa. Con demasiada frecuencia, los profesionales entusiastas de la calidad empujan su propio interés con tanto entusiasmo que se olvidan de la verdadera razón por la que la empresa está en el negocio: conseguir beneficios. La calidad porque sí puede dar como resultado que se mejore un producto que no cumpla el precio requerido por el cliente. Hoy día existe realmente la «C grande» en la calidad: • Calidad en el comportamiento. • Calidad en el precio. • Calidad en el calendario. Las líneas de productos tienen que poseer estos tres factores en un nivel elevado si se quiere que compitan en el mercado actual. Un producto de calidad es el que funciona cuando se le necesita y que tiene un precio a un nivel que representa valor para el cliente. Un producto de calidad tiene que mantener estos requisitos y, si lo hace, tendrá un impacto importante sobre el incremento de los beneficios de la empresa y de la participación de la misma en el mercado. 6. El CMC proporciona la manera de distribuir correctamente el coste controlable de la mala calidad para obtener los máximos beneficios. Hoy día, la mayoría de las industrias gastan demasiado del coste controlable de la mala calidad en la evaluación, pero tampoco se debería gastar totalmente en la prevención. En algún punto hay que dejar de enseñar a la gente y ponerla a trabajar para producir unos productos utilizables. El sistema del coste de la mala calidad proporciona la manera de evaluar la eficacia con que se utiliza este dinero crítico. 7. El CMC introduce la calidad en la sala de consejos. Contribuye a la comunicación eficaz entre el staff de calidad y la alta dirección. La complejidad de los términos de la calidad tales como NMC, NMCS, CECP, TMF1, límites de confianza, distribuciones anormales, etc., son adecuados en el despacho de un estadístico o un ingeniero de calidad, pero están tan fuera de lugar en la sala de consejos como una persona en bañador. Los altos ejecutivos desean implicarse en el sistema de calidad y saben que tienen que dar ejemplo, pero el profesional de la calidad les tiene que proporcionar información que sea comprensible y pueda ser utilizada en cualquier parte del negocio. El dinero es el lenguaje 1 Nivel medio de la calidad, nivel medio de la calidad de salida, control estadístico de la calidad del proceso y tiempo medio entre fallos. (N. del T.)

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común de los trabajadores tanto de planta como administrativos. Lo entienden el presidente de la compañía, el portero y el vendedor. Hable de dinero a la dirección; es de sentido común. 8. El CMC mejora el uso eficaz de los recursos. Como el coste de la mala calidad transforma los problemas de calidad en oportunidades para ahorrar dinero, los grupos auxiliares (Garantía de Calidad, Fabricación, Ingeniería, Compras e Ingeniería de Producto) tienen una herramienta eficaz para poner de relieve los problemas que proporcionen el mayor rendimiento a la empresa. Combinando los datos del coste de la mala calidad con el análisis de un diagrama de Pareto se obtiene un mapa de carreteras de prioridades para el proceso de acciones correctoras. Además, le dirá dónde, cuándo y cuánto invertir. 9. El CMC aporta un nuevo énfasis para hacer bien el trabajo todas las veces. Cuando sus empleados dejan de considerar los desechos como errores o defectos y comienzan a verlos como dinero, las cosas comienzan a cambiar. El impacto sobre una persona es relativamente pequeño cuando comete un error que hace que se deseche una rueda dentada. Pero cuando el empleado empieza a pensar en ella como si fuera una factura de 50 dólares que se tira, esto tiene un gran impacto sobre sus acciones futuras. El gerente del departamento o el supervisor es responsable de hacer que surja este cambio en la forma de pensar. Esto se puede conseguir revisando con los empleados el informe sobre el coste de la mala calidad del departamento. Además, una exposición de los desechos es otra forma eficaz de cambiar el patrón de pensamiento de los empleados. Para comenzar una exposición de los desechos, el gerente simplemente coge los artículos desechados y los coloca en una situación prominente del departamento, junto con una nota que indique el coste de cada artículo. Es muy importante conseguir que los empleados (tanto los administrativos como los de planta) piensen en el impacto financiero que tienen sus errores sobre la línea base de la empresa. 10. El CMC ayuda a establecer nuevos procesos de productos. Al tener una visión financiera del proceso presente, se pueden diseñar los procesos futuros de forma que se eliminen las operaciones que tienen un coste elevado de evaluación y de errores. Con frecuencia, los datos del coste de la mala calidad se utilizan para justificar nuevos equipos automatizados de inspección, reducir las áreas de almacenado, mejorar los sistemas de transporte o justificar equipos nuevos de proceso. La única manera en que se pueden eliminar los errores es centrándose en


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el sistema, no en las personas. Las personas trabajan dentro de las limitaciones que les impone el sistema. 11. El CMC proporciona una medida de las mejoras realizadas. Proporciona la mejor medida de la eficacia del proceso de mejora continuo de la empresa. Para competir hoy, una empresa tiene que seguir mejorando sus productos y servicios, tanto para sí misma como para sus clientes. Para lograrlo, muchas empresas han implantado diferentes formas de procesos de mejora. Los círculos de calidad, equipos de calidad, calidad de la vida de trabajo, gestión participativa, cero defectos y control estadístico del proceso son sólo unos pocos de los muchos métodos que se utilizan para eliminar los errores. Teóricamente, todos estos programas suenan bien, y todos son buenos si se implantan y controlan correctamente. La pregunta es: ¿Cómo sabe que están realizando la tarea deseada? Bien, cuando se piensa seriamente en ello, su único propósito es reducir el porcentaje del coste de la mala calidad respecto del coste total del producto. Esa es la única medida que puede evaluar eficazmente las acciones correctoras y los procesos de mejora. 12. La reducción del CMC es una de las mejores maneras de incrementar los beneficios de una compañía. Cada dólar del coste de la mala calidad que se gasta sale directamente de la línea base. Cada dólar que se ahorra en el coste de la mala calidad va directamente a la caja registradora.

Incremento de los beneficios John Heldt, un consultor que ha ayudado a muchas empresas a implantar sus sistemas de costes de la mala calidad, dijo: «La reducción del coste de la mala calidad incrementará su beneficio global más que si duplicara las ventas.» Y añadió: «La mayoría de las empresas gastan en mala calidad más de tres veces lo que sacan de beneficios. Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por lo menos, duplicará sus beneficios» (23). ¿Cómo puede ser eso? Bien, cuando se detiene uno a mirar la situación, se ve que se requiere un desembolso financiero enorme para duplicar la producción. Más gente, más equipo, más materiales, más espacio, más personal auxiliar, más personal de ventas, más gerentes, más de casi todo. Estos gastos disminuyen los beneficios. Desde luego que se obtienen algunas ventajas a causa del incremento del vo-

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lumen, pero la mayor parte del precio de venta se utiliza para financiar el coste de producir el producto. El margen de beneficios sólo cambia ligeramente. Pero por cada dólar en que se reduce el coste de la mala calidad, se añade un dólar directamente al margen de beneficios. La tabla 8.1 proporciona un ejemplo sencillo.

TABLA 8.1. Ejemplo de costes y beneficios con dos porcentajes del CMC CMC al 20%

CMC al 10%

Coste de materiales/componentes Coste de la mano de obra incluyendo gastos generales Coste de la mala calidad incluyendo gastos generales

25$

25$

120

120

30

15

Coste total de la producción Coste de distribución y ventas

175 10

160 10

Coste total para la empresa

185

170

199

199

14

29

7,6%

17%

Precio de venta Beneficio Rendimiento de la inversión

En este ejemplo, si usted vendiera 10.000 unidades al mes, el beneficio sería de 140.000 dólares cuando el coste de la mala calidad fuese igual al 20 por 100 de los costes de fabricación. Si usted incrementara las ventas a 20.000 unidades mensuales, el beneficio sería de 280.000 dólares. Al reducir el coste de la mala calidad del 20 al 10 por 100, el beneficio se incrementaría en 29 dólares por unidad, de forma que el beneficio de 10.000 unidades sería de 290.000 dólares, 10.000 más que los beneficios totales realizados al duplicar las ventas. Además, tendría 3.000.000 de dólares inmovilizados para fabricar 20.000 unidades con un coste de la mala calidad del 20 por 100 y sólo 1.700.000 dólares invertidos en las 10.000 unidades con un coste de la mala calidad del


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10 por 100. Este ejemplo típico demuestra con viveza por qué puede ser mucho mejor invertir en el establecimiento de un sistema de costes de la mala calidad e instalar un proceso de mejora que invertir en una nueva planta, nuevo equipo y mano de obra para incrementar la producción. Recuerde, a menudo no existen clientes para la producción de más. No hay duda de que la reducción del coste de la mala calidad es la mejor oportunidad para incrementar los beneficios.

Incremento de la participación en el mercado Hay otra gran ventaja en la mejora de la calidad. Los sofisticados clientes de hoy día son muy conscientes del impacto que sobre ellos tiene la mala calidad, y han acoplado sus hábitos de compra a sus percepciones de la calidad del producto. El precio inicial de venta ya no es su mayor preocupación. Los clientes están dispuestos a pagar más inicialmente para reducir el coste del ciclo de vida. La reducción del coste de la mala calidad tiene la ventaja de que suministra mejor calidad, lo que incrementará la demanda de sus productos, con el resultado de que su empresa capturará una mayor participación en el mercado. Lo bueno de la reducción del coste de la mala calidad es que ganan ambos, los clientes y la empresa.

Orientaciones para hoy y mañana El CMC debería usarse como herramienta para ayudar a la dirección a orientar las actividades actuales y planificar el futuro. Proporciona una herramienta de medida que ayuda a cuantificar la eficacia de las actividades pasadas. Proporciona datos que se pueden analizar para poner de relieve las áreas con problemas importantes. Proporciona la información necesaria para presupuestar realistamente. También ayuda a la dirección a preparar estimaciones significativas del coste de nuevos productos, servicios o negocios. Lo que toda empresa quiere hacer es maximizar el rendimiento de la inversión. Eso quiere decir que la dirección tiene que tener la capacidad de ajustar su programa de calidad para obtener el máximo beneficio. Tal como ilustra la figura 8.1, si la calidad de su producto es baja, tendrá

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FIGURA 8.1. Optimización del beneficio por medio de la calidad.

grandes costes de fabricación y garantía y no podrá obtener un buen precio para su producción. En el otro lado de la curva hay una producción de calidad muy elevada, pero utiliza todos los beneficios potenciales de la empresa para conseguir este nivel de calidad. Lo que tiene que hacer la dirección es ajustar el sistema de calidad para que opere en un punto que proporcione el máximo rendimiento de la inversión, teniendo en cuenta el impacto de la calidad. Un sistema de costes de la mala calidad es una herramienta que proporciona a la dirección la información requerida para mantener este delicado equilibrio. En 1981, el coste total de la mala calidad de IBM estaba entre el 15 y el 40 por 100 de los ingresos. Después de iniciar el programa de mejora, John Akers anunció: «Creemos que la mejora de la calidad reducirá los costes de calidad en un 50 por 100 en los años próximos. Para nosotros, eso se traduce en miles de millones de dólares y ser líderes en calidad en nuestra industria» (4).


117

Resumen El coste de la mala calidad se ha convertido en una herramienta valiosa para dirigir las actividades de mejora de muchas corporaciones, grandes y pequeñas. La herramienta ha sido tan bien aceptada que ya forma parte de muchos de los contratos importantes del gobierno. Compañías tales como IBM, General Electric y American Telephone and Telegraph la utilizan como medida fundamental de la eficacia de sus esfuerzos por mejorar la calidad y para integrar la responsabilidad de la calidad en todas las funciones de la corporación. También ha demostrado con viveza a la dirección que había estado reaccionando a los problemas conforme aparecían en vez de evitar que aparecieran. Tal como Ralph Wurster, editor de la revista Quality, escribió en junio de 1986: «Supongo que estamos demasiado ocupados matando moscas para descubrir cómo nos entran» (25). Los costes indirectos de la mala calidad constituyen la parte oscura del sistema de análisis de costes de la mala calidad que se implanta en la mayoría de las empresas hoy día. Afortunadamente la mayoría de los sistemas operan en el lado izquierdo del punto operativo provisional. Si su sistema opera en el lado derecho del punto operativo provisional de las curvas del coste combinado directo de la mala calidad, asegúrese de que tiene completamente en cuenta los costes indirectos antes de cortar los costes controlables. Un sistema total de costes de la mala calidad es una herramienta de calidad tan básica como un micrómetro. Si no tiene un sistema de costes de la mala calidad, haga que sea éste su objetivo para el año próximo. Si usted tiene un sistema de costes de la mala calidad, utilice esta herramienta eficaz de juicio. Cambie su opinión por los hechos. «Cuando usted puede medir aquello de lo que está hablando y expresarlo con números, sabe algo acerca de ello, y cuando no lo puede medir, cuando no lo puede expresar con números, su conocimiento es escaso e insatisfactorio. Puede ser el comienzo del conocimiento pero su mente no ha alcanzado el nivel de una ciencia.» Lord Kelvin

Apéndice: costes típicos de la mala calidad

Costes de prevención Los costes de prevención son los gastados en evitar que se cometan errores por parte de todas las funciones de la empresa, incluyendo la ingeniería de desarrollo, ventas, ingeniería de producto, fabricación, garantía de calidad, programación, personal, etc. Planificación de la calidad ensayos inspección auditorías control del proceso Educación Procedimientos de formación Formación de los empleados relacionada con el trabajo Análisis de la capacidad del equipo Revisiones de la especificación del diseño Evaluación del producto, caracterización por ingeniería de producto Contacto con los clientes para conocer sus expectativas Manuales técnicos Revisiones preproducción Actividades para la prevención de defectos Aprobación precoz de las especificaciones del producto Diseño auxiliado por ordenador (CAD) Comportamiento de la predicción Preparación de normas (estándares) del trabajo 119

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Preparación y documentación de las clases de formación Planificación de la Habilidad y técnica de revisión de evaluación del programa (PERT) Definición del proceso Postmortem Modelos, simulación Caracterización del proceso Preanálisis Actividades de ingeniería de fabricación y calidad antes de la revisión del diseño Preparación de procedimientos de diseño. Revisiones de requisitos Calificación de empaquetado Sistemas de calidad, procedimientos y normas Actividades experimentales (pruebas piloto de producción) Proyección/predicción de la Habilidad Planificación del sistema de costes de la mala calidad Revisiones de la instalación Planificación de programas informáticos Proyección/predicción de la fiabilidad de los programas informáticos Actividades de consulta del analista de sistemas Revisión de la documentación de programas informáticos Preparación y revisión de las especificaciones del sistema Revisión de diagramas de flujo Análisis de correlación Duplicación y evaluación de cintas Plan de calidad del programa Plan del equipo de ensayos Planificación de la automatización para reducir defectos Diagramas de distribución en planta Controles del nivel de ingeniería de programas informáticos Evaluación y caracterización del proceso por ingeniería de fabricación Controles de cambios de ingeniería de producto y proceso Análisis de fallos Actividades para evitar que vuelva a ocurrir un error Encuestas a clientes para detectar cambios de expectativas Predicción y determinación del tiempo de espera Objetivos del coste de compras Revisiones del calendario

APÉNDICE: COSTES TÍPICOS DE LA MALA CALIDAD

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Generación de presupuestos Costes de expedición para garantizar los envíos correctos (p. ej., recibos de teléfono) Desarrollo de los estándares/estimaciones de costes Estudios de la capacidad del proceso Estudios de la capacidad de las máquinas Certificación de operarios Datos históricos del análisis modal de fallos y efectos aplicados a programas nuevos Mantenimiento preventivo Revisiones de proceso Aprobación de la primera pieza Establecimiento de los informes de la calidad Monitorización y control ambiental Calificación de operarios/inspectores Mantenimiento preventivo de equipos de no inspección y ensayos Especificaciones de calidad para materiales y procesos Hojas de ruta para controlar el desarrollo de operaciones Revisión de las prácticas de calidad del proveedor Descripción de los requisitos a los proveedores Sistema de cotización del proveedor Asistencia a los proveedores en formación de calidad Calificación de proveedores Estudio de la evaluación de la calidad del proveedor Planes de calidad del aprovisionamiento Formación de calidad del proveedor Proveedores múltiples Planificación de la evaluación Personal de planificación Actividades para concienciar en calidad Planificación a largo plazo Desarrollo del sistema de costes de la mala calidad Descripciones de trabajo Preparación de procedimientos/documentos de instrucción Preparación de manuales operativos Establecimiento de recogida y análisis de datos Programa de motivación para la calidad Controles de seguridad Entrevistas con futuros empleados

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Proceso de mejora/excelencia de la calidad Programa cero defectos Limpieza y orden Planificación de la calidad por parte de todas las funciones Conocer/comprender los requisitos del cliente Vigilancia de las áreas de trabajo Reuniones departamentales Monitorización del impacto ambiental Automatización para mejorar la calidad Programación de los trabajos Correlación del equipo Calibración del equipo que no está destinado a realizar medidas

Costes de evaluación Los costes de evaluación son todos aquellos relacionados con la evaluación de la producción ya acabada y de las auditorías para medir la conformidad de todas las funciones con los criterios y procedimientos establecidos. Son todos los costes gastados para determinar si una actividad se hizo bien todas las veces. Materiales de ensayo e inspección (p. ej., película de rayos X) Preparación para la inspección y ensayo Auditorías de calidad del producto Avales o aprobaciones externas Valoración durante el proceso Controles del proceso Apoyo de evaluación Registros del equipo de ensayos Administración del departamento de calidad Formación del personal de garantía de calidad Formación del personal de inspección y ensayos de cualquier área Costes de los ensayos del sistema Revisión de la facturación Calibración/mantenimiento del equipo de producción utilizado para evaluar la calidad Auditorías de producto Auditorías de los sistemas de calidad


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Auditorías de la satisfacción del cliente Evaluación por un laboratorio externo Ensayo de vida Análisis de envejecimiento y fatiga Revisión del análisis de productibilidad/calidad Prueba de inserción de fallos Formación para los ensayos especiales Pruebas del comportamiento post venta Análisis de verificación de códigos Verificación de los estándares de trabajo Monitorización de comprobadores Revisiones de mantenimiento y calibración/exactitud Costes de evaluación de la instalación (pruebas post venta/inspección) Pruebas de calificación del producto Inspección y ensayo de prototipos Revisión del diseño del producto Comprobación de planos Auditorías de ingeniería Calificación/evaluación de producto y proceso por GC Revisiones/análisis de las especificaciones del diseño/ensayos Revisión del libro mayor de beneficios/pérdidas y hoja de balance Revisión de tarjetas horarias Revisión de los gastos de capital Revisión de los gastos de operación Revisión de los costes estándar de productos Informes financieros, generación y revisión Revisión de pedidos Comprobación de reclamaciones de la mano de obra Acumulación de los datos de costes Revisión de entrada de los pedidos Revisión de la tasa de producción Auditorías financieras por parte de corporaciones externas Tiempo requerido para trabajar con corporaciones externas Tiempo requerido para hacer auto-auditorías Tiempo de ordenador prueba del programa prueba de la función evaluación del comportamiento verificación de códigos

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Revisión del informe del proceso de datos Coste de los sistemas de información correspondientes a la clasificación del proveedor Inspección del proceso de datos e informes de las pruebas Revisión de los datos de las pruebas e inspección Revisión de seguridad (seguridad del operario) Revisión de procedimientos/documentos de instrucciones Revisiones de desembolsos totales (sin delegar la autoridad) Más firmas que la de un solo director en un documento Inspección en origen de las plantas de los proveedores Vigilancia del proceso en proveedores Re-certificación de proveedores Coste de la inspección en recepción Encuestas de empleados Valoraciones del personal Auditorías internas de los sistemas de operación Revisiones varias Auditorías de operación Reuniones de la alta dirección con los empleados Reuniones de la alta dirección con los clientes Proceso de autorizaciones de seguridad Comprobaciones de la seguridad Comprobaciones de la seguridad personal Inspección del trabajo acabado por el empleado

Costes de los errores internos Los costes de los errores internos son todos los que tiene la empresa relacionados con los errores detectados antes de que la producción sea aceptada por el cliente, o los costes antes de que el producto o servicio sea aceptado por un cliente porque todas las actividades no se hicieron bien todas las veces. Costes de fallos de la instalación Coste de degradación (producto subestándar) Horas extra debidas a los problemas Desechos o reprocesos Actividades de clasificación


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Reinspección a causa de los rechazos Acción de la junta de revisión de materiales Coste de la corrección de problemas Coste de la reinspección y los ensayos Evaluación/análisis de fallos e informes Acción correctora Informes de fallos Análisis de desechos Análisis de reprocesos Soporte de fallos Círculos de calidad Equipos de mejora Actividades para evitar que un error llegue al cliente siguiente Coste del rediseño y cambios de ingeniería Productos retirados (que ya no se fabrican) Desplazamientos de ingeniería y tiempo gastado en problemas Modificaciones del proceso Herramientas temporales (transitorias) Programas abandonados Desechos y reprocesos de cambios de ingeniería Actividades para reducir costes Coste de los errores de facturación Volumen de incobrables Coste de los errores de nóminas Informe de desechos y materiales defectuosos Costes de descuentos de envío para compensar productos con retraso Existencias no controladas Coste de entradas contables incorrectas Coste de repetir la redacción de pedidos Todos los costes de aceleración Coste de la cancelación del proveedor Cuentas pendientes vencidas Pagos incorrectos a proveedores Revisiones del coste de la mala calidad Coste de la corrección del informe financiero No ajustado a especificaciones/renuncia (autorización de materiales no conformes) Desechos del proveedor Reproceso de las piezas del proveedor

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Exceso de existencias a causa de no poder confiar en las entregas/calidad del proveedor Pérdidas por culpa del proveedor Costes del envío de las devoluciones a los proveedores Viajes a los proveedores para resolver problemas Desechos/reprocesos por fallos del proveedor Reciclado, reescritura/actualización de las instrucciones/documentos/ facturas Situación fuera de control (costes por línea parada) Cambios de documentos Reubicaciones/cambios/redisposiciones no planificados Calendario no cumplido Tiempo no productivo del equipo Rehacer trabajos (volver a mecanografiar, corregir errores, etc.) Accidentes, lesiones Costes de morosos Costes de espera (p. ej., porque una reunión no comenzó a su hora) Seguir la pista a los fallos del sistema Robos Absentismo Coste de la rotación de personal Retrasos (no contestar) Objetivos no cumplidos Costes por no cumplir el calendario Inventario durante el proceso por encima de las necesidades de una semana Estimaciones/registros incorrectos de tiempo Equipo para redundancia en caso de fallos Tratamiento de las quejas/molestias de los empleados Nivel incorrecto de la mano de obra Pérdida de descuentos en facturas Esfuerzos por determinar culpas Tiempo gastado en investigar problemas inexistentes Tiempo perdido porque los informes son erróneos Pérdida de beneficios porque los informes no están a tiempo Informes no utilizados Tiempo gastado en seguimientos cuando no se cumplen los calendarios Revelación de secretos de la compañía Línea parada a causa de la escasez de piezas

APÉNDICE: COSTES TÍPICOS DE LA MALA CALIDA

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Arreglárselas con escasez de piezas Volver a mecanografiar Corrección de escritos por otra persona distinta de la mecanógrafa Información mal archivada Coste de archivar documentos no utilizados Tiempo requerido para encontrar equipo que funcione (p. ej., otra copiadora) Material de papelería desperdiciado a causa de los errores Tratar de encontrar estimaciones erróneas Errores de planos Un diseño que no pasa la revisión Coste de la pérdida de productividad o del incremento de salario cuando las estimaciones de tiempo son demasiado elevadas Pedidos perdidos porque las propuestas se recibieron demasiado tarde Sustitución de activos robados Pérdida de tiempo porque un área de trabajo no está bien dispuesta Pérdida de ventas porque los teléfonos no se contestan con rapidez Sustitución de herramienta y comprobador porque los cambios de ingeniería los hicieron obsoletos índice de utilización de la mano de obra inferior a 1 Tiempo gastado por personas de nivel más alto haciendo trabajos de nivel inferior (p. ej., gerentes que hacen copias de documentos o ingenieros que mecanografían cartas) Espacio no utilizado Cambio de pedidos a causa de los errores Pérdidas a causa de errores de facturación Tiempo requerido para corregir tarjetas horarias Tiempo de depuración de programas Costes de reinicialización de ordenadores Pérdida de ventas porque las previsiones fueron demasiado bajas índice de utilización del equipo inferior a 1 Hacer cosas que no se tienen que hacer Tiempo requerido para interpretar informes deficientes Procesar una sugerencia más de una vez No seguir los procedimientos Retrasos de materiales Bienes y equipos estropeados Proceso de reclamaciones de seguros Pérdida de descuentos de viajes

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Preparar y evaluar los procedimientos de reproceso Despedir empleados insatisfactorios Pérdida de ahorros cuando la investigación de sugerencias dura más de una semana Uso de artículos no conformes con especificaciones Instalaciones no necesarias (p. ej., luces que se dejan encendidas) o utilizadas para reprocesos Pérdida de ventas a causa de la escasez de stock Publicaciones desechadas porque están anticuadas Detener la producción porque la salida es de mala calidad Detener la producción cuando no hay un problema real Actividad de desarrollo de ingeniería que no da como resultado un nuevo producto Penalizaciones OSHA y coste de las acciones correctoras Reexpedir el correo que se envió a una dirección equivocada Incendios Retraso de facturas Costes añadidos de correo o de envío porque el artículo no estaba listo a tiempo para su envío regular Coste añadido de pedidos urgentes porque las piezas no están en stock cuando se necesitan Revisión de planes que no se cumplen Pérdida de beneficios cuando el producto no se remite debido a que las instalaciones se retrasaron Tiempo de espera cuando el equipo está parado Pérdida de activos Errores de nómina Costes legales por defender a la compañía Propuestas rechazadas Errores en la previsión de mercado (pérdida de ventas, exceso de stock, instalaciones no utilizadas) Pérdida de descuentos porque las sugerencias no se implantaron a su debido tiempo Lesiones personales

APÉNDICE: COSTES TÍPICOS PELA MALA CALIDAD

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Costes de los errores externos Los costes de los errores externos son todos aquellos en que incurre el productor porque al cliente externo se le suministran productos o servicios inaceptables. Cancelar proveedores Verificar fallo Centro de reparaciones post venta, gastos totales Formación del personal de reparaciones Salarios para el personal de reparaciones Pérdida de arriendos Cargos por tiempo no productivo Retirada de productos Costes y retrasos por modificaciones Tratamiento de las reclamaciones Escasez de componentes o materiales Servicio al producto o al cliente a causa de los errores Productos rechazados y devueltos Reparación de materiales devueltos Gastos de garantía Reinspección y repetición de ensayos Corrección de problemas Acciones correctoras Soporte de fallos por planta Desechos y reprocesos por cambios de ingeniería Análisis de las devoluciones Análisis de la garantía Contacto directo con el cliente por problemas post venta Rediseño Análisis de los cambios de ingeniería Tiempo y desplazamiento de ingeniería por problemas post-venta Volver a visitar al cliente para volver a evaluar Requisitos de cambios por el cliente Cambios de documentación Inventario post venta Tratamiento de materiales devueltos Coste contable relacionado con artículos devueltos Evaluación del stock y piezas de recambio en servicio

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Costes de morosos Incobrables Pleitos por responsabilidad del producto Robos Pérdida de la buena disposición del cliente Pérdida de ventas a causa del mal servicio Accidentes/lesiones Costes debidos a la espera Gastos generales del personal de reparaciones Pleitos por negligencias Equipo de redundancia Pérdida de ventas a causa de la mala producción Programación del servicio para hacer cambios Informes sobre el terreno Informes de ventas y servicios Informes de devoluciones y descuentos Informes de materiales devueltos Informes de fallos

Referencias y bibliografía adicional recomendada

Referencias (1). James E. Olson, «The State of Quality in the U.S. Today», Quality Progress, julio 1985, página 33. (2). Ronald Reagan, «A Presidential Proclamation», National Consumers Week, 1986. (3). Citado en «World-Class Quality», Quality, enero 1986, página 14. (4). John F. Akers, comentarios al Seminario sobre Calidad de la Asociación Americana de Electrónica, Boston, Massachusetts, 13 de marzo, 1984. (5). Richard K. Dobbins, Quality Cost Management for Profit, Congreso Anual de Calidad de la Sociedad Americana para el Control de Calidad, Transactions 1975, Milwaukee, Wisconsin. (6). O. G. Kolacek, Quality Costs — A Place on the Shop Floor, Congreso Anual de Calidad de la Sociedad Americana para el Control de Calidad, Transactions 1976, Milwaukee, Wisconsin. (7). Citado por H. James Harrington, Quest for Quality, Sociedad Americana para el Control de Calidad, Milwaukee, Wisconsin, 1987. (8). Ronald Reagan, «A Presidential Proclamation», National Quality Month, octubre 1984. (9). John A. Young, «The Renaissance of American Quality», Fortune, octubre 1984. (10). Comunicación personal, enero 1986. (11). Philip B. Crosby, Cutting the Cost of Quality, Instituto de Educación Industrial, Farnsworth Publishing, Boston, Massachusetts, 1967. (12). H. James Harrington, Excellence: The IBM Way, Informe Técnico de IBM TR 02.1278, mayo 1986. 131

132


(13). John J. Heldt, Controlling Quality Costs: A Self-Study Guide, MGI Management Institute, Harrison, Nueva York, 1986. (14). J. R. Forys, «Redefining Quality Awareness», Quality Progress, enero 1986, página 14. (15). Douglas D. Danforth, «A Common Commitment to Total Quality», Quality Progress, abril 1986, página 17. (16). A. C. Rosander, Applications of Quality Control in the Service Industries, Marcel Dekker, Nueva York, 1985. (17). William J. Latzko, Reducing Clerical Quality Costs, Congreso Anual de Calidad de la Sociedad Americana para el Control de Calidad, Transactions 1980, Milwaukee, Wisconsin. (18). Frank Scanlon, Cosí Reduction through Quality Management, Congreso Anual de Calidad de la Sociedad Americana para el Control de Calidad, Transactions 1980, Milwaukee, Wisconsin. (19). Oficina de Consumidores de la Casa Blanca, en un boletín sobre las actitudes de los consumidores, 1982. (20). Armand V. Feigenbaum, «Quality: The Strategic Business Imperative», Quality Progress, febrero 1986, página 26. (21). «ASQC/Gallup Consumers Survey», Quality Progress, noviembre 1985, página 12. (22). H. James Harrington, «Planning the Future», Quality Progress, febrero 1986, página 53. (23). John J. Heldt, comunicación personal, 14 de octubre, 1986. (24). John F. Akers, comentarios a los analistas de seguridad, Boca Ratón, Florida, tal como se publicó en Wall Street Journal, 16 de marzo de 1984. (25). Ralph Wurster, «New Idea? Not Now!», comentario editorial, Quality, junio 1985, página 5. (26). Gallup Organization, Inc., «Executives' Perceptions Concerning the Quality of American Products and Services», septiembre 1986.

Bibliografía adicional recomendada — Asociación de Industrias Aeroespaciales, Washington, D.C., Informe anual sobre el estudio de los recursos de calidad (sólo para miembros). — Armand V. Feigenbaum, Total Quality Control: Engineering and Management, McGraw-Hill, Nueva York, 1961.

REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA ADICIONAL

133

— A. F. Grimm, Quality Costs: Ideas and Applications, Sociedad Americana para el Control de Calidad, Milwaukee, Wisconsin, 1983. — H. James Harrington, The Improvement Process — How America's Leading Companies Improve Quality and Productivity, McGraw-Hill/ Sociedad Americana para el Control de Calidad, Nueva York y Milwaukee, Wisconsin, 1987. — R. E. Heiland y W. J. Richardson, Work Sampling, McGraw-Hill, Nueva York, 1957. — J. M. Juran, Quality Control Handbook, 3.a ed. revisada, McGrawHill, Nueva York, 19741. — Comité Técnico del Coste de la Calidad, Sociedad Americana para el Control de Calidad, Guidefor Reducing Quality Costs, Milwaukee, Wisconsin, 1977. — Comité Técnico del Coste de la Calidad, Sociedad Americana para el Control de Calidad, Principies of Quality Costs, Milwaukee, Wisconsin, 1986.

1

En 1988 se publicó la cuarta edición del mismo. (N. de T.)

Índice de materias

Análisis del valor añadido, por medio de la recogida de datos de la actividad de un departamento, 84, 87 Apalancamiento del coste de la calidad, 13 Applications of Quality Control in the Service Industries (Rosander), 89 Área de prueba, selección de la misma para el sistema de costes de la mala calidad, 53 AT&T (American Telephone and Telegraph), 1,30, 117 Autoanálisis, uso del mismo para recoger los datos sobre el coste de la mala calidad, 83-89 Ayuda a familias con niños discapacitados, coste de la mala calidad en, 89

Actividades de prevención, interacción entre las actividades de evaluación y las, 28-30 Actividades de evaluación, interacción entre las actividades de prevención y las, 28-30 Akers, John, 8, 10, 32, 75, 89 116 Allis-Chalmers Canadá, Ltd., 27 Análisis de la actividad de un departamento análisis del proveedor, 84, 88 análisis del valor añadido, 84-87 datos del coste de la mala calidad, 83-88 misión/actividades más importantes, 8385 su utilización para recoger los requisitos del cliente, 84-86 Análisis de la misión, recogida de los datos de la actividad de un departamento por medio del, 84-85 Análisis de los proveedores, por medio de la recogida de datos de la actividad del departamento, 84-88 Análisis del coste directo de la mala calidad coste de la mala calidad frente al ciclo del producto, 31-32. coste de la mala calidad frente al tiempo, 30-31 coste de prevención, 25-28 gasto del dinero de la mala calidad, 38-41 impacto de la reducción del coste de la mala calidad, 41-43 interacción entre las actividades de prevención y evaluación, 28-30 la mala calidad es una mala práctica empresarial, 32-38 Análisis del diagrama de Pareto, su utilización en el análisis del coste de la mala calidad, 112

Banca, coste de la mala calidad en la, 89 Calidad coste de la, 1 definición de la, 1 expectativas de la, 1-2 Cambios en el proceso de fabricación, definiciones detalladas del coste de la mala calidad, 71-72 Ciclo del producto, coste de la mala calidad frente al, 31-32 Clientes, efecto del coste de la mala calidad en los, 91-93 Controlling Quality Costs (Heldt), 49 Corning Glass Works, 4, 39 Coste controlable de la mala calidad, 7, 8 costes de prevención, 8, 9 costes de evaluación, 9 impacto de cambiar los costes de prevención y evaluación, 10-14

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interacción entre el coste resultante de la mala calidad y el, 19, 20 Coste de la mala calidad (CMC) cambios, 2324 definición, 1-3 elementos, 2-3 en las industrias de servicios, 89-90 frente al ciclo del producto, 31-32 frente al tiempo, 30-31 impacto de su reducción, 41-42 limitaciones, 5 óptimo, 38-41 razones para utilizarlo, 4 típicos, por funciones administrativas, 7982 usos, 3 Coste de la mala calidad de compras, 80 Coste de la mala calidad de la administración de planta, 80 Coste de la mala calidad de la ingeniería industrial, 81 Coste de la mala calidad de la insatisfacción del cliente, 98-106 Coste de la mala calidad de las áreas administrativas, 3, 75-76 comprensión, 77-79 coste de la mala calidad en las industrias de servicios, 89-90 costes típicos de la mala calidad por funciones, 79-82 errores administrativos, 76-77 recogida de datos, 82-89 Coste de la mala calidad de los programas informáticos, 80 Coste de la mala calidad de los sistemas de información, 82 Coste de la mala calidad de marketing, 81 Coste de la mala calidad del equipo, 7, 16-17 Coste de la mala calidad del interventor, 79 Coste de la mala calidad del personal, 81 Coste de la mala calidad en que incurre el cliente, 97-98 Coste de la mala calidad por la pérdida de reputación, 106-107 Coste de los errores externos, 16 ejemplos, 16, 129-130 y el análisis del coste de la mala calidad, 25-27 Coste de los errores internos, 15-16 ejemplos, 15-16, 124-128 y el análisis del coste de la mala calidad, 25-27 Coste directo de la mala calidad, 7-17 desglose, 7

Coste, elementos de identificación y clasificación para el sistema de costes de la mala calidad, 54, 55 organización, 55, 56 Coste indirecto de la mala calidad coste de la insatisfacción del cliente por la mala calidad, 98-106 coste de la mala calidad en que incurre el cliente, 97-98 coste de la mala calidad por la pérdida de reputación, 106-107 efecto sobre los clientes, 91-93 razones para utilizarlo, 93-97 utilización, 107 Coste resultante de la mala calidad, 7, 15 coste de los errores externos, 16, 129-130 coste de los errores internos, 15-16, 124128 interacción entre el coste controlable de la mala calidad y el, 19, 20 Costes de prevención, 8-9 efecto sobre el coste total de los errores, 11 impacto del cambio, 10, 11, 13 lista de los costes típicos, 8, 119-122 y análisis del coste de la mala calidad, 25, 26,27 Costes de evaluación, 9 efecto sobre el coste total de los errores, 12, 14 impacto del cambio, 10, 12, 13, 14 lista de los costes típicos, 9, 122-124 y el análisis del coste de la mala calidad, 25, 26, 27 Cound, Dana, 38 Crosby, Philip B., 41, 76 Cuenta de explotación, fuente de datos del coste de la mala calidad, 48 Curvas del coste directo de la mala calidad cambios del coste de la mala calidad con el tiempo, 23, 24 interacción entre el coste controlable y el resultante de la mala calidad, 19, 20 porcentaje del valor añadido, 23 punto óptimo operativo provisional, 1922, 28 Cutting the Cosí of Quality, 41 Danforth, Douglas D., 82 Desechos y reprocesos, como fuente de datos sobre el coste de la mala calidad, 47

ÍNDICE DE MA TERIAS Dirección presentación del sistema de costes de la mala calidad a la alta, 50-51 revisión del estado del coste de la mala calidad con la dirección de planta, 68-69 Diario personal, su uso para recoger datos sobre el coste de la mala calidad, 83-84 DiversiTech General, 38 Dobbins, Richard K., 24 Eckel, Eugene J., 30 Entradas, establecimiento para el sistema de costes de la mala calidad, 58 Equipo de mejora, papel del mismo en el sistema de costes de la mala calidad, 67 Equipo para la implantación, formación del mismo para el sistema de costes de la mala calidad, 46-50 Errores administrativos, 76-77

Feigenbaum, Armand V., 92 Ford Motor Company, 1 Formatos de salida, su establecimiento para el sistema de costes de la mala calidad, 5867 Forys, J. R., 75 Futuro, implicaciones del análisis del coste de la mala calidad para el, 115-116 General Electric, 117 General Motors, 101 General Systems Company, 92 Gompers, Samuel, 38

Harrington, H. James, 5 Heiland, R. E., 83 Heldt, John, 49, 113 Hewlett-Packard, 10 Honeywell, Inc., 24 Houghton, James R., 4, 39 IBM, 8, 10, 13, 75, 93, 116, 117 Improvement Process - How America's Leading Companies Improve Quality andProductivity (Harrington), 5 Industria de accesorios, coste de la mala calidad en la, 40, 41

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Industria de equipos de transporte, coste de la mala calidad en la, 40, 41 Industria de estructura de aviones, coste de la mala calidad en la, 40, 41 Industria de instrumentos, coste de la mala calidad en la, 40, 41 Industria de la construcción, coste de la mala calidad en la, 40, 41 Industria de maquinaria, coste de la mala calidad en la, 40, 41 Industria de metales primarios, coste de la mala calidad en la, 40, 41 Industria de misiles y espacial, coste de la mala calidad en, 40, 41 Industria de plásticos, coste de la mala calidad en la, 40, 41 Industria de servicios, coste de la mala calidad en la, 89, 90 Industria del caucho, coste de la mala calidad en la, 40, 41 Industria del mueble, coste de la mala calidad en la, 40, 41 Industria electrónica, coste de la mala calidad en la, 40, 41 Industria química, coste de la mala calidad en la, 40, 41 Informe del servicio de garantía, como fuente de datos sobre el coste de la mala calidad, 48, 50 Informes para la dirección de la planta, 63, 64-65 Informes sobre el coste de la mala calidad a nivel corporativo, 58-64 a nivel de dirección de planta, 63, 64-65 análisis, 65 revisiones mensuales, 69 Informes sobre el coste de la mala calidad a nivel corporativo, 58-64 Informes sobre reclamaciones de la mano de obra, como fuentes de datos sobre el coste de la mala calidad, 48 Irving Trust Company, 90 IT&T, 76 Jabón de tocador, 2 Kelvin, Lord, 117 Kolacek, O. G., 27 Latzko, William J., 90 Libro mayor, como fuente de datos sobre el coste de la mala calidad, 47

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Lista de los bienes de equipo, fuente de datos sobre el coste de la mala calidad, 48 Mal negocio, la mala calidad es un, 32-41 MacDonald, F. James, 101 Ministerio de Defensa de los EE.UU., Military Standard MIL-Q-9858A, 2 Muestreo aleatorio de tiempo, 82-83 Nivel de beneficios, su incremento y el análisis del coste de la mala calidad, 113-115 Olson, James E., 1 Participación en el mercado, su incremento y el análisis del coste de la mala calidad, 115 Peterson, Donald E., 1 Plan de implantación, desarrollo del mismo para el sistema de costes de la mala calidad, 51-53 Porcentaje del valor añadido, 23 Presupuesto, fuente de datos del coste de la mala calidad, 48 Procedimientos de inspección, definiciones detalladas del coste de la mala calidad, 73 Programa espacial, verdadero coste de la explosión del Challenger, 92 Punto óptimo operativo provisional, 19-22, 28

Sector industrial coste de la mala calidad por, 41 elementos del CMC para los grupos industriales, 40 Sistema de costes de la mala calidad, 45, 46 paso 1: Formar el equipo de implantación, 46-50 paso 2: Presentar el concepto a la alta dirección, 50-51 paso 3: Desarrollar el plan de implantación, 51-53 paso 4: Seleccionar el área de prueba, 53 paso 5: Comenzar el programa, 54 paso 6: Identificar y clasificar los elementos del coste, 54-55 paso 7: Organizar todos los elementos del coste posteriores, 55, 56 paso 8: Establecer las entradas del sistema, 58 paso 9: Establecer los formatos de salida, 58-67 paso 10: Definir otros datos auxiliares requeridos, 67 paso 11: Revisar la situación con el gerente de la planta,68-69 paso 12: Comenzar el período de prueba, 69 paso 13: Revisar el informe mensual, 69 paso 14: Modificar el programa basándose en la experiencia, 70 paso 15: Ampliar el programa, 70 precauciones, advertencias, 70-73 ventajas, 109-117

Quality Resources Study, 40 Reagan, Ronald, 1, 32 Requisitos del cliente, recogida de los datos de la actividad departamental por medio de los, 84-86 Richardson, W. J., 83 Rosander, A. C, 89 Scanlon, Frank, 90

Tiempo, coste de la mala calidad frente al. 30-31 Tippett, L. H. C, 83

Westinghouse1 Electric, 75, 82 Wurster, Ralph, 117

Young, John A., 32

OTROS TÍTULOS PUBLICADOS LOS MÉTODOS DE LA CALIDAD TOTAL. Patrick Lyonnet. JURAN Y EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD. J. M. Juran. JURAN Y LA PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDAD. J. M. Juran. CONTROL DE CALIDAD. Bertrand L. Hansen y Prabhakar M. Ghare. CONTROL DE CALIDAD Y BENEFICIO EMPRESARIAL N. L. Enrick; R. H. Lester y H. E. Mottley. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. W. Edwards Deming. CALIDAD DE SERVICIO. L. L Berry. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD PARA DIRECTIVOS BANCARIOS Y FINANCIEROS. W. J. Latzko.

El Coste de La Mala Calidad

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