El proyecto del Twingo surge como la necesidad de la Renault de crear un auto pequeño, innovador que pusiera de nuevo a la marca en lo alto de las estadísticas, debido a que por esta época el segmento de los autos pequeños iba causando furor en Europa y por el contrario la Renault cada vez iba decayendo. a Renault intent! " proyectos antes que el Twingo se materializara, estos fueron, #royecto $%& '()*+( '()*+()*- )*-// #royec #royecto to 0 '()1(( '()1(()1+ )1+/ / #royec #royecto to 23) '()1(( '()1(()14 )14/ / #royect #royecto o 233 '()1+ '()1+()13 ()13/ / #royecto 23" '()13()1". Estos cinco proyectos tenían en com5n el mismo ob6etivo, crear un auto del segmento de autos pequeños que fuese econ!mico y gustara al p5blico, pero, aunque esto sonaba simple siempre se encontraban con alguna limitante, en especial presupuesto y el estilo al cual se enfocaría el ve7ículo. Entre los años de ()1- y ()1* surge lo que sería el comienzo del proyecto definitivo que llevaría a la materializac materializaci!n i!n del twingo. twingo. a Renault se ve atacada atacada en el segmento de los autos pequeños pequeños por otros autos de marcas e8tran6eras como el 9iat #anda, :pel ;orsa y el $< #olo. =ebido a que estos autos presentaban menores especificaciones técnicas podían ofrecer menores precios, a lo que la Renault respondi! con el R" five, técnicamente un >5per " quit?ndole algunas cosas/ lo que no resultaba muy rentable e interesante para la empresa. @ raíz de esto surge la pregunta con la cual inicia el proyecto Twingo, Ase debe crear un auto pequeño que adem?s sea rentable para la empresaB El cual llev! la denominaci!n de <-C y paral paralel elam amen ente te se abri! abri! un e8pe e8pedie dient nte e en la dire direcc cci! i!n n de plan planea eami mien ento to de prod produc uctos tos con con la denominaci!n de ;; 'ow ;ost ;ar. @ partir de este primer ob6etivo se fueron realizando estudios sobre c!mo debería ser el auto, que componentes debía llevar, etc. Esta vez se debería tener en cuenta los errores cometidos en los cinco proyectos anteriores. En primer lugar, 7abía que partir de un limitante econ!mico y no plantear el proyecto y abandonarlo por falta de dinero/ no 7abía que realizar realizar un subautomovil subautomovil en cuanto a la motorizaci!n como 7abía sucedido con el 0/ 7abía que construir un auto con su propia personalidad y no que fuese una derivaci!n de alg5n modelo anterior como lo fue el 233/ @dem?s debía ser un ve7ículo simple y no diversificado 'es decir que no 7ubiesen m?s opciones en cuanto a componentes técnicos para garantizar la economía del proyecto. @ partir de los estudios realizados y las consideraciones de los anteriores proyectos, se definieron algunos ob6etivosD El auto debía ser un monocuerpo, se debía plantear una buena disposici!n interior, la cual, aunque el ve7ículo fuera pequeño debería ser amplia y vers?til, debería ser un auto econ!mico y adem?s ser pequeño y beneficioso para la empresa. @unque los inicios del proyecto <-C iban por buen camino, este surgi! en un momento en el cual la empresa se encontraba en precarias condiciones. a Régie Renault 7abía perdido m?s de (C millones de francos en menos de dos años lo que caus! la destituci!n de su presidente a comienzos de ()1", adem?s la f?brica de %illancourt cerr! a causa de las pésimas condiciones de la empresa. Esta 5ltima casi genera que el proyecto <-C fuera de6ado a un lado. uego de la de ()1- de presentaci!n presentaci!n del proyecto y la reuni!n cancelada cancelada de ()1* para estudiar los componentes técnicos y econ!micos del mismo, en ()11 el <-C sale del gara6e y se convierte en el 2C- como una estrategia de confidencialidad. @ partir de este momento se empieza a traba6ar de forma decisiva en el diseño tanto interior como e8terior del auto, se plantean varias alternativas en cuanto a que debería e8presar el auto por fuera, se discuten varios factores como se debe llevar limpiabrisas trasero y los materiales adecuados, entre otros. En cuanto a la parte interna se discuten también temas como si es necesario que el tenga manetas para los pasa6eros de atr?s, si los puestos traseros deben ser abatibles y una m?8ima que cost! bastante traba6o fue la implementaci!n de aire acondicionado/ el twingo sería el primer auto en su segmento en llevar aire acondicionado. a ausencia de diversidad de6! de ser una política de reducci!n de costos para convertirse convertirse en la identidad del proyecto. @ pesar pesar de todos los avances avances no fue sino 7asta el año de ()1) en el cual se da casi por finalizado el diseño e8terior y es este mismo año clave para el diseño interior. En cuanto al motor se debi! replantear cu?l sería el indicado ya que por esta época se cambiaron las políticas de emisiones de gas carb!nico para los ve7ículos, por lo cual la Renault m?s que un simple
cambio debía aprovec7ar esta oportunidad para mostrar un auto bastante econ!mico y amable con el medio ambiente. En Enero de ()1) ves =ubrei fue nombrado =irector del proyecto por parte de evy con la finalidad de disminuir los costos del proyecto, reducirlos 7asta el monto ob6etivo. @dem?s de ello, en la primavera de ())C se forman grupos funcionales de traba6o, en concreto, se forma +C de ellos, los cuales tienen como ob6etivo dividir el proyecto en +C subcon6untos y garantizar la calidad, costos y plazos acordados, pero adem?s deben poder comunicarse entre ellos para garantizar una completa armonía. En >eptiembre >eptiembre de ())C después de un an?lisis an?lisis de costos se determina que la planta de producci!n ser? 9lins. >e parte de una planta vie6a y poco automatizada y se empieza a ver que es estrictamente necesario para que el proceso de fabricaci!n sea !ptimo y a partir de allí se automatiza la f?brica alrededor de un 1CF. Esto fue una gran tarea que redu6o considerablemente costos ya que en vez de partir de una planta totalmente automatizada y de6ar sin traba6o a muc7as personas se optimiz! al m?8imo seg5n los requerimientos. En Garzo de ())( se abre otro otro punto de producci!n en España. El lanzamiento del Twingo se realiza el ( de @bril de ())+ pero antes de esto se 7a realizado un pre lanzamiento en 9rancia el (- de Enero. a Renault aprovec7a la e8posici!n mundial del autom!vil que se llev! a cabo en octubre de ())4 para presentar su gran proyecto, el cual fue bien acogido por el p5blico. El Twingo Twingo lleg! a la Renault como un auto pequeño de ba6o coste de producci!n producci!n y que adem?s fue e8itoso e8itoso por su propia cuenta y no como algunos llegaron llegaron a pensar sería a costa del clio, reforzando así la gama ba6a.
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os lanzamientos comerciales son momentos de euforia en la vida de una empresa. En el caso del Twingo los primeros escenarios de comercializaci!n, elaborados a part ir de ()1), propusieron un lanzamiento mínimo con el fin de me6orar la ecuaci!n econ!mica del proyecto. El 7ec7o de no imponer un mensa6e poderoso en el lanzamiento del Twingo significaba correr el riesgo de pro vocar malentendidos sobre lo que era y las e8pectativas que quería responder. >e eligi! para la presentaci!n la E8posici!n Gundial del @utom!vil, en octubre de ())4. KLI: =E ())+M
El 43 de Kunio se reunieron los directores para 7acer un balance/ el proyecto 2o- confirmaba dos apuestas importantes. a primera consistía en que era posible crear un segundo Renault pequeño suficientemente atractivo sin que fuera demasiado caro de producir. a segunda apuesta era que el é8ito del Twingo no se lograría a costa del ;lio, sino que, por el contrario, reforzaría al con6unto de la gama inferior de Renault/ el NcanibalismoO estimado result! m?s débil de lo previsto. @ pesar de estas apuestas el primer semestre del año ())+ fue uno de los períodos m?s sombríos del mercado automotrizD mal inicio para el Twingo. >egunda parte El actor del proyecto, retrato de un papel con influencia Esta parte estar? centrada en las personas que tienen la responsabilidad de conducir los proyectos (actor de proyecto) , dividida en 3 etapas. (. @ IHH:$@; IHH:$@;IJH, IJH, EKE;L; EKE;L;IJH IJH =E LH@ ;:G%IH@;I ;:G%IH@;IJH JH HLE$@ HLE$@ a innovaci!n es la asociaci!n de avances científicos y tecnol!gicos que generen una combinaci!n e8itosa. El Twingo se a6usta de manera típica a esta definici!n y se encuentra en una multitud de contribuciones, que se pueden agrupar en + polosD
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E :%KET :%KET: : TQ;HI; TQ;HI;:, :, ;:G%IH@; ;:G%IH@;IJH IJH =E @#:RTE @#:RTE> > ;RE@T ;RE@TI$:> I$:> =I$ER =I$ER>:> >:>
El Twingo no es la combinaci!n de los me6ores avances del momento, algunos lamentan que no tuviese una motorizaci!n totalmente nueva o que no 7aya sido fabricado en una f?brica completamente robotizada, pero 7acerlo de esta manera lo 7ubiera 7ec7o no rentable, por ende difícil de industrializar. os actores del proyecto tienen muc7o que ver en esa proeza de reducir costos, desde los técnicos, los encargados de compras 7asta quienes los comercializaron e industrializaron. P
:> #:RT@ #:RT@$: $:;E> ;E> =E :> 9LTLR: 9LTLR:> > ;IEHTE> ;IEHTE> =E%EH =E%EH #:HER>E #:HER>E =E @;LER= @;LER=: :
>e debe encontrar una clientela, el proyecto estaba apoyado en el crecimiento del mercado de los autos pequeños, aunque por sí sola no es la raz!n de la realizaci!n del Twingo. as versiones anteriores al Twingo dan testimonio de la variedad de mercados a los cuales puede ir dirigido un auto pequeño, la mayoría de estas versiones estaban centradas a la reducci!n del precio de venta. as innovaciones no est?n impulsadas por el mercado, ya que se desarrollan los proyectos para futuras necesidades, aunque no siempre en una empresa se tiene una 5nica idea de cliente, la persona de mareting tendr? su opini!n, al igual que el diseñador o los encargados de calidad/ en este caso el Twingo muestra c!mo, con a6ustes en las negociaciones, logr! poner de acuerdo a los actores del proyecto sobre la realidad de sus posibilidades comerciales. P
@ HE;E>I= HE;E>I=@= @= =E @IHE@R @IHE@R>E >E ;:H ;:H @ E>TR@T E>TR@TE&S@ E&S@ =E @ EG#RE>@ EG#RE>@
Ho basta con dar pruebas de creatividad y con ponerse de acuerdo sobre las e8pectativas de una clientela potencial para que una innovaci!n pueda llevarse a la pr?ctica, 7ay que demostrar que promoverla es de interés para la empresa. En el caso del proyecto 2o- se enfrent! con la cuesti!n con la política social de la empresa. >e defini! como sitio de fabricaci!n la f?brica de 9lins 'la segunda m?s vie6a de la empresa contribuyendo de esta manera en la reorganizaci!n de la empresa, renovando 9lins de manera rentable de la mano del proyecto. 4.
E @RTE =E @ IH9LEH;I@ IH9LE H;I@
;uando, en noviembre de ()11, évy defini! la direcci!n del proyecto en Renault, indic! claramente a quiénes les correspondería la pesada responsabilidad de producir ese milagro. El papel del director consiste en influir atinadamente sobre aquellos que van a ser los actores directos, con cuatro ingredientes b?sicosD @ G:$II0@;IJH G:$II 0@;IJH #@RTI;I#@TI$@ #@RTI;I#@TI$@
a primera e8igencia es crear, reforzar y ampliar la red de actores cuyas contribuciones pueden ser 5tiles en el proyecto. El proyecto 2o- se bas! en el reclutamiento de los actores que se iban a arriesgar en la realizaci!n de este, porque algunas personas rec7azaban por el miedo de que el proyecto fuera cancelado, por su no viabilidad. @dem?s se apoy! de las redes de re laciones de sus promotores para las negociaciones en la reducci!n de precios. También También se movilizaron a los obreros de los talleres, para lograr realizar los prototipos que se 7abían iniciado con retraso. Lna de las características importantes que sedu6eron a los actores fue el atractivo y la originalidad propios de ese auto. @ ;:GLHI;@;IJH
>on importantes los intercambios entre todos aquellos a quienes se 7a logrado reclutar, con el fin de multiplicar la e8ploraci!n de las combinaciones, buscar los equilibrios !ptimos y los puntos de acuerdo posibles. En las programaciones tradicionales cada ?rea funcional de la línea de producci!n agrega su contribuci!n a la de sus antecesoras y luego le pasa el proyecto a la que le sigue. a 7istoria del Twingo mostr! innovaci!n respecto a este modelo, en la que todas las ?reas traba6an al tiempo y 7acen sus aportes y correcciones en cualquier momento de la elaboraci!n, lo que es llamado
organizaci!n de la concurrencia. Esto asegura de una me6or manera el control del proyecto, 7aciendo que la detecci!n de un error, sea el punto de infle8i!n para un cambio inmediato. #ara que se lleve a cabo este tipo de organizaci!n es necesaria una comunicaci!n efectiva entre las distintas ?reas, en el proyecto 2o- se 7acían reuniones recurrentes entre los directores para 7ablar y discutir sobre los avances y las conclusiones a los que se 7abían llegado. E KLI;I: ;RE@TI$:
&arantizar que los actores 7ayan evaluado bien el impacto de sus decisiones sobre el Ntri?ngulo de oroO del control de los proyectosD la calidad, los costos y los tiempos. a cuesti!n de la evaluaci!n est? siempre presente en el desarrollo de los proyectos, para cancelarlos o para orientar su evoluci!n. a 7istoria del Twingo Twingo revela una estrec7a estrec7a combinaci!n de tres métodos de evaluaci!nD a aplicaci!n de instrumentos racionalesD >e deben seguir ciertos est?ndares que dir?n si el proyecto est? por el camino indicado, en el caso del Twingo uno de esos instrumentos era la medici!n de la rentabilidad, lo que indicaba si el proyecto continuaba o no. El peso de la e8periencia de los proyectos anterioresD >e debe tener en cuenta las razones por las que los autom!viles anteriores no salieran a la luz, en el caso del Twingo 7ubo varios intentos de autos pequeños que proporcionaron e8periencia para la realizaci!n e8itosa del 2o-. a sub6etividad individualD a realizaci!n de un proyecto depende en buena medida de las prioridades de un grupo de pe rsonas, el Twingo le debe muc7o al 7ec7o de 7aber gustad o a determinadas personas. @ HE&:;I@;IJH ;RE@=:R@ E #RIH;I#I: =E RE>#:H>@%II=@=, ;:H=I;IJH =E @ ;::R=IH@;IJH ;RE@=:R@
os métodos de planificaci!n parten de la 7ip!tesis de que a cada actividad se une de manera natural una duraci!n de realizaci!n. a gesti!n del proyecto consiste, entonces, en combinar correctamente esos datos naturales. En cambio en el proyecto 2o- se adopt! el siguiente procedimientoD al inicio el director del proyecto negoci! ob6etivos su6etos a revisiones posteriores, sobre la marc7a. os plazos aquí ya no son naturales, se 7an tornado sociales/ la duraci!n del proyecto no es tampoco la suma de los pasos críticos sino es un punto en el tiempo previamente estipulado. =e esta manera se asegura que cada ob6etivo tenga su verificaci!n a tiempo y que se acelere el proyecto cuando se deba, para cumplir con la fec7a del lanzamiento @ ;:H=L;;IJH IG#L>@=@ #:R :> @;T:RE> 9IH@E>D @ RE>#:H>@%II=@= =E RE@I0@=:R, G:T:R =E @#REH=I0@KE @ ;:H$I$EH;I@
&eneralmente se cree que al inicio del proyecto es suficiente con la movilizaci!n omnipresente, responsabilizar y motivar para alcanzar un ob6etivo fi6ado con precisi!n. os e8pertos, directores del proyecto, deben generar unas pautas y unas restricciones a la 7ora de concebir un proyecto, los actores de este se deben acoger a estas, aportando su porci!n de innovaci!n desde su ?rea, esto genera que estos se apropien de lo que se est? realizando y que se tenga en cuenta sus aportes. @l actor se le pide que e 8plique sus problemas, sus limitaciones y los medios que necesita. Es él mismo quien debe 6uzgar cu?n aceptables son las propuestas de los e8pertos, mientras que en otros casos se le pedía que escuc7ara a los e8pertos ubicados al inicio del proceso de desarrollo. El actor ubicado en el final del proceso de desarrollo, 7asta ayer un oscuro e6ecutante al final de la línea, se encuentra a7ora en el centro de todo el proceso @ @9IRG@;IJH =E LH@ I=EHTI=@= @LTJH:G@
En muc7os casos el director del proyecto no puede negociar con todos los actores del proyecto para lograr acuerdos atinados y darles forma contractual para que se cumplan, porque al 7acerlo demasiado, un proyecto puede perder su identidad o enredarse en las contradicciones de los aspectos que trata de conciliar. En estos casos lo que se pide es que cada ?rea tome la decisi!n pertinente por el bien del proyecto, sin salirse de las restricciones y en algunos casos es fundamental la intervenci!n del gerente del proyecto para que funcione como una entidad reguladora sin intervenir
demasiado o puede correr el riesgo de desmovilizar a aquellos a quienes 7abía movilizado en el pasado. +. @ $E:;I=@= =E :> #R:E;T:> os economistas 7an ordenado la evoluci!n de los sistemas competitivos de los bienes similares a los autom!viles seg5n tres grandes modelosD estandarización, variedad y reactividad. En primer lugar el modelo de la estandarizaci!n llevado al e8tremo por Uenry 9ord. uego el modelo de la variedad desarrollado a partir de la década de ()4C por >loan, que demostraba que era posible con6ugar economías de escala, diversificaci!n y renovaci!n de los modelos. uego los 6aponeses comenzaron a dominar los mercados de bienes de consumo. Ellos inauguraron un nuevo modelo, el modelo de la reactividad, en este la demanda no es previsible/ no se puede decir de antemano qué modelo Nfuncionar?O, para ser eficaz en este conte8to se requiere de una fuerte productividad en el desarrollo de nuevos productos. >e eval5an las reacciones de los clientes y r?pidamente se toman decisiones para lanzar un nuevo producto o una modificaci!n de otro. a brec7a entre los tiempos de realizaci!n de un proyecto entre los 6aponeses y lo europeos o estadounidenses son muy grandes, al igual que en la cantidad de modelos que pueden sacar en un lapso de tiempo, los 6aponeses ganan por una cantidad considerable. E TIEG#: =E :> #R:E;T:>D LH TIEG#: E>TR@TQ&I;: RE@TI$:
a duraci!n de un proyecto suele ser algo relativo, depende del tipo de proyecto, el momento en el que se realiza y de los conte8tos en los que se despliegan. de spliegan. a se 7a visto como el pro yecto <-o 7abía dormido entre ()1- y ()11, pues interfería con la agenda de la negociaci!n sobre el cierre de %illancourt. #ara la empresa era urgente que el proyecto de auto pequeño esperara. En el otro e8tremo 7emos visto también como la prioridad de la política de calidad del profundo triunfo sobre la política de rapidez de comercializaci!n, lo que tra6o consigo un desfase de la salida. ;on frecuencia no es la política interna sino la situaci!n competitiva lo que afecta los tiempos del proyecto.
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En ()1" se 7izo un estudio acerca del proceso de gerencia de proyectos de esa época y se evidenci! que carecía de incertidumbre, la probabilidad de que sucedieran las cosas era de (, lo cual indica que el proyecto podía divergir 'el principal motivo era la ambici!n. >in embargo, otro director decidi! darle un valor a las variables del proyecto, el valor era m?s alto si la variable era verídica, en este caso la fase e8ploratoria era superior. El actor del proyecto debe asegurar la continuidad del proceso desde la e8ploraci!n 7asta su finalizaci!n teniendo en cuentas los cambios que se deben presentar en cada una de las fases. Huestro modelo identifica + etapasD (. =e superaci!n y creatividad, en esta etapa se deben quitar las ideas preconcebidas para tener me6ores resultados, adem?s se debe ampliar la e8ploraci!n de conocimientos acerca de la idea del proyecto. 4. =e fi6aci!n y puesta ba6o control, lo m?s importante de esta fase es estabilizar escenarios realistas, precisar y completar la informaci!n obtenida previamente, y por 5ltimo se deben cerrar los debates creados anteriormente. +. @cci!n. El ciclo anterior debe tener una duraci!n de + a 3 años, e implica que a lo largo las personas implicadas tengan una amplia capacidad de adaptaci!n porque las necesidades que tienen el
proyecto son distintas. Es imposible que una sola persona tenga esa capacidad de adaptaci!n, por ende los proyectos se deben realizar en colectivos. os requerimientos del proyecto, respecto a la adaptaci!n del colectivo, son las siguientesD (. ;reativo y carism?tico. 4. &estor NpuntillaO. +. %ombero e8peditivo. =urante este proceso evolutivo es com5n, con la crisis del tiempo, que se presenten problemas internos que promuevan el retraso/ que la 6erarquía de criterios cambie, y por esta raz!n ser 6uzgado de inconsistente. Guc7as empresas tienen una política de NUipocresía organizacionalO, la cual consiste en emitir discursos contradictorios para cada uno de los miembros, pero esta política no es 5til en la gerencia de proyectos. as competencias que debe tener el colectivo sonD (. =ominio de la Getodología. 4. ;onocimientos técnicos para el proyecto, no de6arse envolver en debates técnicos, saber quiénes son buenos, dominar temas +. ;omprensi!n y ad7esi!n al proyecto en todos los sentidos, apasionarse/ el proyecto 2C- tuvo un problema respecto a esto porque uno de los actores del proyecto renunci!, entonces el reemplazo tuvo un proceso difícil de adaptaci!n. Lna investigaci!n realizada en ())+ constat! que los factores de é8ito para un proyecto constat! que las metodologías como #ERT, ;#G y &antt no est?n asociados al é8ito, mientras que las 7erramientas >:9T de Ganagement y de desarrollo son m?s 5tiles para la organizaci!n y comunicaci!n del equipo. os individuos del colectivo deben ser estables para mantenerse en todo el proyecto, también deben ser capaces de modificarse seg5n las e8igencias de la fase y adem?s deben tener conocimiento acerca la regulaci!n de proyectos. a eficacia de este colectivo depende de los dispositivos de comunicaci!n internos adecuados. El proyecto 2C- contaba en ()1) con menos de (C integrantes, pero en ())C lleg! a (" miembros los cuales estaban divididos en tres categoríasD (. &eneralistas de autom!viles, 7ombres de m?s de 3" años, con e8periencia teniendo muc7as responsabilidades, eran m?s o menos V del equipo. 4. #rofesionales de las ?reas funcionales, eran apro8imadamente la mitad del equipo. +. K!venes ingenieros, traba6aban por gusto, la edad era de +" años, aunque contaban con e8periencia no era tanta como las del primer grupo. Este colectivo carecía de e8periencia en la parte comercial, por esta raz!n tuvieron que NeducarseO dentro de la empresa. Teniendo Teniendo en cuenta las + fases fa ses de nuestro proyecto, el colectivo debe d ebe cumplir con las siguientes características
( 9aseD Equipo pequeño, comunicaci!n informal, frecuente y eficaz, equipo fusionado para la e8ploraci!n
4 9aseD El equipo se duplica, la comunicaci!n informal no funciona, es difícil reunir a todos los miembros, es difícil definir con precisi!n, p recisi!n, los dispositivos se dividen y se especializan. + 9aseD as reuniones vuelven a ser frecuentes 'semanales, las relaciones son turbulentas, los conflictos son frecuentes, 7ay tensi!n, y se revisa en detalle lo que falta por 7acer. En las aulas 7ay diversas técnicas para gestionar un proyecto pero en la vida real la empresa necesita crear su propio G@H@&EGEHT de proyecto. a autonomía en el Ganagement no se logra recitando manuales. Uay autonomía operativa 'variables y factores operativos, 9uncional 'reglas y métodos, Estructural, Teleon!micaM Teleon!micaM =ebido a esta raz!n los gobiernos 'francés y estadounidense 7an comenzado a implementar NclubesO que fomenten el aprendiza6e grupal por medio de la e8periencia acerca de la restricci!n del tiempo en los proyectos, de la resoluci!n r?pida de problemas, conectar los ob6etivos con la misi!n. o ideal de los clubes es que ayudan a entender temas sin recargar el tiempo ayudando a generar confianza y a propiciar las relaciones interpersonales. @ partir de la idea de los clubes, se comenz! a plantear la idea de otorgar una certificaci!n a las personas que dominen estos temas y así e6ercer la profesi!n. El problema es que se generaría un 6erarquía, y AWuién califica a los actoresB, es me6or un proyecto transversal.
TER;ER@ #@RTE a creatividad es una cualidad colectiva. =espués de la guerra las empresas francesas se estructuraron ba6o la noci!n de ?reas funcionales, las cuales son muy importantes, tienen como raz!n de serD conservar la memoria, desarrollar y difundir los saberes profesionales. as empresas deben asociarse al proyecto, deben articularse y compartir saberes. as mayores dificultades que se presentan en las ?reas funcionales sonD @usencia de las ?reas funcionales en las ?reas transversales, todas las ?reas deben traba6ar 6untas. >ilencio de las ?reas funcionales, imposibilitan anticipar riesgos, ocultan problemas que ponen en riesgo el buen entendimiento. =ificultades de la intercomprensi!n, confrontaci!n de mon!logos por puntos de vista distintos, dificulta el proceso de creaci!n colectiva. ;uestionamiento de las decisiones transversales. 9alta de dedicaci!n con el proyecto, mala divisi!n del traba6o. &eneralizaci!n de las situaciones del pasado os grupos transversales no deben tener reglas universales, deben tener autonomía en la base y compromiso colectivo, deben tener capacidad de evaluar lo que queda por 7acer. as ?reas funcionales técnicas deben integrarse con las ?reas funcionales de regulaci!n para desarrollar el profesionalismo, requiere el dominio de estas competenciasD Evaluaci!n econ!mica. #lanificaci!n. ;ontrol de calidad.
;iclo de vida del producto
Diferenciación de las culturas profesionales
Última parte @> @> HLE$ HLE$@ @> G:=@ G:=@I I=@ =@=E =E> > =E ;: ;:G# G#R: R:GI GI>: >: =E :> :> #R:$ #R:$EE EE=: =:RE RE> > EH :> :> #R:E;T:> :> SGITE> =E G:=E: TR@=I;I:H@ En los años cincuenta y sesenta, una empresa como Renault concebía enteramente sus autos. a subcontrataci!n se trataba esencialmente de una subcontrataci!n de fabricaci!n. En donde, el ?rea de ;ompras era el actor clave de este proceso, el punto e8clusivo de contacto del proveedor con la empresa automotriz, esta ?rea 7acia competir a los proveedores permitiendo me6ores condiciones de
realizaci!n de las piezas. a cuesti!n clave de la negociaci!n era, entonces, el precio de la pieza subcontratada. as ideas de los proveedores en la decisi!n del design to cost de de ()1), fueron muy valiosas e incluso necesarias para sacar al proyecto de lo que en ese momento parecía un calle6!n sin salida. @ ;: ;:H; H;LR LRRE REH; H;I@ I@ EH @ RE@ RE@;I ;IJH JH EHTR EHTRE E E ;IE ;IEHT HTE E #R:$ #R:$EE EE=: =:RD RD =E @ >L%;:HTR@T@;IJH @ @ ;:;:HTR@;IJH Huevo modelo de relaci!n de cocontraci!n proveedorempresa automotriz. >e caracteriza por seguir teniendo una competencia entre proveedores, al igual que modelo tradicional con la diferencia de que tiene lugar muy temprano en el cronograma del proyecto. Tradicionalmente, el precio era la variable clave de negociaci!n. @quí en cambio, es el punto de partida de la relaci!n. a ecuaci!n econ!mica como restricci!n fundadora del desarrollo, se emprende un debate sobre las condiciones que permitir?n encontrar una respuesta técnica al problema, una negociaci!n de las especificaciones. a negociaci!n concluye con la elecci!n de un proveedor 5nico, el cual ser? durante durante toda la relaci!n responsable responsable de ante la direcci!n del proyecto de cumplir el contrato para el cual 7a sido seleccionado, sin embargo, esa nueva capacidad de iniciativa est? acompañada por una mayor e8igencia de comunicaci!n. Esta relaci!n se apoya en la e8istencia de relaciones de confianza que son necesarias para el traba6o en com5n en un conte8to incierto y evolutivo, mientras que el esquema tradicional marca claramente una divisi!n de las funciones y la selecci!n estricta de la informaci!n que se intercambia. LH %@@H;E =E @ @#I;@;IJH =E E>T:> #RIH;I#I:> EH E #R:E;T: 2C-D =E @ >L;;E> >L;;E>> > >T:R >T:R =E ;@%E@ ;@%E@=: =: @ @ @%:RI @%:RI:>@ :>@ #LE>T@ #LE>T@ @ #LHT: #LHT: =E =E @>IEH @>IEHT: T: TR@>ER: a aplicaci!n de los anteriores principios llev! a este proyecto a disminuir la cantidad de proveedores de Nprimer rangoO retomando la e8presi!n 6aponesa que designa a quienes codesarrollan y producen esos componentes o esas NfuncionesO globales. &lobalmente, la cantidad de proveedores de Renault pas! de (1CC en ()1C, a menos de *CC 7oy en día. a eficiencia de estas acciones pudo medirse en reducciones significativas de costos, tiempos y me6ora en la calidad. ;omparando el proyecto del Twingo con el del ;lio, la estrategia de anticipaci!n del primero se tradu6o en inicios de producci!n me6or controlados. >e presentan dos e6emplos que ilustran situaciones e8tremas. El primero, el del cableado eléctrico del Twingo, es una success story , cercana al ideal del modelo de cocontrataci!n. el segundo caso, el de los asientos traseros cuyo desarrollo fue particularmente difícil. Primer caso El ca!leado el"ctrico El desarrollo del cableado eléctrico se inici! en ()1), en el marco del enfoque design to cost. E l grado de responsabilidad y la autonomía del proveedor líder, se tradu6eron en el plano técnico en soluciones originales en la relaci!n con la tradici!n técnica de la empresa, en particular, en el ?mbito de los Nsistemas de cone8i!nO. El desarrollo del cableado podría imponer restricciones para el monta6e y afectar el aspecto del carro. #or lo tanto, 7abía que debatir debatir sobre estos cuestionamient cuestionamientos, os, negociar, negociar, el equilibrio equilibrio entre lo que es bueno para el cableado y lo que es bueno para la arquitectura del auto o la accesibilidad el monta6e. >e pudo observar aquí, que la confianza era tal que, en los grupos funcionales, los c?lculos econ!micos se 7acían en presencia del proveedor, lo que constituye una pr?ctica e8cepcional. os resultados fueron espectaculares, no s!lo se logr! el ob6etivo de disminuir en 4"F el costo del cableado, sino que incluso, lo super!. >e lograron ganancias simult?neas en los costos, en las inversiones, en la calidad y en los tiempos. #egundo caso $os asientos traseros =esgraciadam =esgraciadamente, ente, no se logr! el mismo é8ito con todos los dem?s componentes componentes del Twingo. Twingo. Este es el caso del desarrollo de los asientos traseros, el cual, se puede resumir en cuatro episodios. El primer episodio episodio tuvo lugar en ()11, en el marco del anteproyecto anteproyecto.. El Xrea de Ingeniería de Renault, en el conte8to de b5squeda de a7orro en ese momento, el asiento rebatible qued!. El segundo
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episodio se inici! a comienzos de ()1), en donde, se seleccion! el proveedor y se le confi! la direcci!n completa del desarrollo, en un esquema similar al del cableado. Lna vez iniciado el proyecto se fue percibiendo que el proveedor no dominaba la técnica necesaria para un desarrollo tan comple6o. En 6ulio de ())C, 7ubo que encontrar una soluci!n urgente, se lanzaban los prototipos y las realizaciones no correspondían para nada a las especificaciones. >e cuestion! entonces, el proceso inicial, dando paso al tercer episodio, en el cual, la direcci!n volvi! al Xrea de Ingeniería de Renault. El desarrollo fue laborioso y conflictivo. ;uando se identificaba un problema y se proponía una soluci!n, el proveedor agregaba un sobrecosto porque la modificaci!n era impuesta por Renault. as reuniones ya no transcurrían en términos de relaciones confiadas y transparente sino como negociaciones agitadas. El 5ltimo episodio fue el de la puesta a punto final en la f?brica. as dificultades que se encontraron en la puesta a punto del asiento influyeron en el retraso sobre el acuerdo de calidad, 7acia fines de ())4. El desarrollo del asiento demuestra bien la importancia de identificar en el proveedor, lo m?s temprano posible, la responsabilidad del 6efe de proyecto de subcon6unto, que en el proyecto 2C- se de6! librada a la iniciativa del proveedor. a comparaci!n del desarrollo del asiento trasero con la success story se se puede dividir en diferentes planosD Innova Innovaci! ci!nD nD En el caso caso del cablead cableado o era m?s bien bien combinar combinar las compe competenc tencias ias del uno uno y del otro. Gientras que, en el otro, ni el proveedor ni Renault 7abían desarrollado nunca un asiento trasero con las especificaciones que pedían, suponía estudios comple6os. Hatu Hatura rale leza za de func funci! i!n n desa desarr rrol olla lada daDD #or #or un lado lado,, una una pres presta taci ci!n !n técn técnic ica, a, por por otro otro lado lado,, una una innova innovaci! ci!n n del produc producto, to, cuya cuya evalua evaluaci! ci!n n no consis consistía tía s!lo s!lo en encont encontrar rar respues respuestas tas técnic técnicas as satisfactorias sino al mismo tiempo elaborar escalas de medici!n para evaluarlas. #or eso las dudas y ambigYedades, resultados de naturales diferencias de apreciaci!n. ;ont ;onte8 e8to to de las las deci decisi sion ones esDD #or #or un lado, lado, un compon component ente e técni técnico co que Na nadie nadie le import importaO aO pocos pocos piensan en el cableado, por el otro, una prestaci!n emblem?tica del auto. Esto moviliz! la energía y la actitud vigilante de los actores importantes de la empresa. En estas condiciones, se comprende que 7aya resultado m?s f?cil establecer y mantener una relaci!n de confianza y transparente en el primer caso que en el segundo. @ E$:L;IJH =E @ RE= =E @;T:RE> U@;I@ @ ;:H;E#;IJH IHTE&R@=@ a aplica aplicaci! ci!n n de los nuevos nuevos enfoqu enfoques es al proyec proyecto to 2C- revel! revel! dificu dificulta ltades des que se encuen encuentra tran n actualmente. Impone a los actores de las ?reas funcionales una redefinici!n de su organizaci!n interna, plantear nuevas perspectivas para la organizaci!n del sector del suministro de componentes automotores. %ontinuidad del desarrollo y capacidad de los pro&eedores para in&olucrarse desde el inicio 'acia una concentraci(n de la cadena de autopartistas El nuevo modo de relaci!n da por supuesto que los proveedores disponen de una capacidad interna de concepci!n que les permite estar presentes desde el inicio 7asta el final del proceso del proyecto, sin embargo, esto no siempre se cumple, como se ilustr! en el caso de los asientos traseros. El reconocimiento de la importancia de problemas como la falta de anticipaci!n de las restricciones de las primeras etapas, la diluci!n de las responsabilidades, entre otros, es algo nuevo. El proyecto Twingo permiti! sensibilizar a los actores, pero no produ6o una revoluci!n. @ctualmente, en Renault los proyectos est?n cumpliendo esta integraci!n. )ransformaci(n de la organi*aci(n de los su!contratistas $a concepci(n integrada en los pro&eedores o que origina autom?ticamente el progreso no es el crecimiento del tamaño de las empresas. >e trata de favorecer la negociaci!n y la integraci!n de los puntos de vista de los diferentes actores involucrados en los proyectos. >e 7abla de una concentraci!n del te6ido de los autopartistas de autom!viles, sin embargo, la concentraci!n no tendr? en impacto deseado si no est? acompañada por transformaciones internas de los nuevos grupos así constituidos. En el ?mbito de los proveedores se observan las siguientes transformacionesD
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;reaci ;reaci!n !n de una responsa responsabil bilida idad d del proyecto proyecto capaz de gestio gestionar nar la totalid totalidad ad del desarrol desarrollo lo de la funci!n cocontratada. =esarr =esarroll ollo o del conocimien conocimiento to e8perto e8perto técnic técnico o necesari necesario o para para la concep concepci! ci!n n del component componente e o del proceso de su fabricaci!n. =edi =edica caci ci!n !n de las las dife difere rent ntes es ?rea ?reass func funcio iona nale less al subpr subproy oyec ecto to que consti constituy tuye e el comp compon onen ente te y funcionamiento de un N plateau plateau de componenteO. Inte Integr grac aci! i!n n del del prov provee eedor dor dentro dentro de la orga organi niza zaci ci!n !n de las las ?reas ?reas func funcio iona nale les. s. Rela Relaci ci!n !n entr entre e la terminal y el proveedor, entre los actores pertinentes. $a coordinaci(n creadora del contrato al con&enio El modelo de cocontrataci!n instaura nuevos modos de relaciones econ!micas. >e establecen fuertes dependenci dependencias as mutuas y un destino en com5n. #ero 7ay un inconveniente inconveniente importanteD el de ser muy sensible a posibles desvíos de uno u otro actor, esto debido a que todo descansa en la confianza de los asociados, la transparencia de sus e8pectativas y de sus dudas, es decir, las posibilidades de traici!n son numerosas y las de represalia, limitadas. @sí, al ser elegido el proveedor se encuentra en una situaci!n de monopolio inevitable en relaci!n con el componente que 7a desarrollado. a generalizaci!n de este tipo de relaciones es inseparable de la instalaci!n de una nueva Ncivilidad Ncivilidad industrialO. industrialO. El debate sobre la concepci!n concepci!n integrada se une aquí al de la regulaci!n regulaci!n econ!mica global. $a re&oluci(n en el área de compras as teorías actuales cuestionan profundamente la manera en que los especialistas en compras apre7endían el problema 7asta a7ora. @ntes eran ellos quienes poseían el arte del mercado para el abastecimiento de los autom!viles, pero eso 7a cambiado. a no se prepara la negociaci!n comercial con la definici!n precisa de las piezas/ a7ora se selecciona a los proveedores m?s por sus intenciones y su reputaci!n que por sus respuestas e8plícitas. >e trata entonces, de una profunda transformaci!n del oficio del comprador, del cual, 7oy sus competencias deben e8tenderse, teniendo el conocimiento conocimiento técnico técnico sobre la funci!n funci!n desarrollada desarrollada y sobre los procesos procesos de fabricaci!n, fabricaci!n, adem?s, es él quien debe tomar la iniciativa, debe desplazarse por los nudos de la red de actores, ir a la pesca de informaciones y e6ercer su vigilancia. * J&I;@ =E LH@ RE$:L;IJH EH E MANAGEMENT D E @#REH=I0@KE ;:E;TI$: =E @ H:;IJH =E #R:E;T: EH REH@LT a industria automotriz aparece 7oy como uno de los sectores modelo en lo que se refiere a organi organizaci zaciones ones creado creadoras ras.. a trayec trayectori toria a de Renault Renault es muy instru instructi ctiva. va. Renault Renault 7a puesto puesto sucesivamente en pr?ctica diferentes modelos de gesti!n de proyectos. A;u?les son las l!gicas que se aplican es esas din?micas empresarialesB A;u?les 7an sido los actores, los motores y los obst?culosB @> ;L@TR: ET@#@> =E =E>@RR:: =E @ J&I;@ =E #R:E;T: EH REH@LT ;uatro maneras diferentes de encarnar la gesti!n de los proyectos y de 7acerla co7abitar con las otras l!gicas practicadas en la empresa. Primera etapa %onducci(n artesanal de los proyectos #ierre #ierre =reyfus, =reyfus, preside presidente nte de Renault Renault de ()"" ()"" a ()*" ()*" llamaba llamaba un anageent de proyectos, artesanía de direcci!n general. >e present! en los años cincuenta y sesenta, período en el cual se estructuraron estructuraron las ?reas funcionales funcionales que 7oy conocemos. conocemos. >e reconoci! reconoci! la necesidad necesidad de confiar a un ?rea especializada el cuidado de reunir los datos y las opiniones que después de un largo recorrido le permitirían al director general, rodeado de los principales dirigentes de la empresa, fi6ar los ob6etivos de largo plazo de una gama de modelos para la conquista de los mercados futuros. Este modelo tuvo fin a finales de los sesenta ante el crecimiento, 7abía que lanzar una mayor cantidad de proyectos, m?s comple6os, m?s ambiciosos. #egunda etapa +egulaci(n de los proyectos en la cum!re eráruica, u organi*aci(n de la dependencia de los proyectos El cambio se oper! en tres planosD la llegada de 7ombres portadores de nuevas competencias y de ambiciones reformadoras/ la instauraci!n de procedimientos/ y la invenci!n de instrumentos de
gesti!n co7erentes con las prioridades y los razonamientos que 7abía que promover. %ernard Uanon en ()-* se 7izo cargo de una nueva direcci!n, la =irecci!n de Inform?tica y #anificaci!n '=I#. En esta direcci!n se crearon nuevos procedimientos para los proyectos y también se les puso en pr?ct pr?ctic ica a a travé travéss de las las dife diferen rentes tes ?reas ?reasDD plan planifific icaci aci!n !n econ econ!mi !mica, ca, estu estudi dios os de mare maretiting ng,, especificaciones de los productos futuros, seguimiento de los proyectos durante su desarrollo por medio de los 6efes de proyecto 'creados en ()*4. #oco #oco a poco poco las las deci decisi sion ones es que que afec afecta taro ron n a los los prod product uctos os nuev nuevos os se fue fue racio racional naliz izand ando o y tecnif tecnifica icando ndo.. >e pusier pusieron on a punto punto los nuevos nuevos instru instrument mentos os de evalua evaluaci! ci!n n econ!mi econ!mica ca de los proyectos, apoy?ndose en la noci!n de la rentabilidad. El primer primer cambi cambio o en el anageent de de los proyectos se puede analizar claramente como una situaci!n en que se coloca a la conducci!n de los proyectos como dependiente de las l!gicas de las ?reas funcionales dominantes de la empresa. En ()** ()**,, la f!rm f!rmul ula a de res respons ponsab able le 6er? 6er?rq rqui uicco ya no va m?s m?s. Uay que valo valori riza zarr una corresponsabilidad de triunviratoD 6efe de Xrea de Ingeniería, 6efe de la =irecci!n Industrial, 6efe de producto de la =irecci!n de #laneamiento de #roductos. @sí seis años después de su creaci!n, la misi!n de proyecto transversal por esencia ya no estaba encarnada en un actor 5nico, sino en un grupo de tres responsables, cada uno de los cuales dependía una direcci!n de ?rea funcional. $a d"cada de 19./-19// #tatu uo en la cum!re eráruica y aprendi*aes a prendi*aes locales =e este período de intensos debates internos se tuvo que es imposible encarnar la conducci!n global de los proyectos en una responsabilidad 5nica. Lna vasta refle8i!n llevada a cabo entre ()1+ y ()13 sobre el futuro de la empresa concluy! la necesidad de desarrollar la transversalidad y de involucrar m?s m?s fuer fuerte teme ment nte e a los los sect sector ores es ubic ubicad ados os en las las prim primer eras as etap etapas as en las las inno innova vaci cion ones es organizacionales. Renault atraves! a mediados de los oc7enta, una crisis que puso en peligro su supervivencia. %ernard Uanon fue destituido en enero de ()1" y reemplazado por &eorges %esse. )ercera etapa 0cceso de los proyectos a la autonoma con la creaci(n de las direcciones de proyectos 9ue Raymond evy quien inici! este resurgimiento espectacular del concepto de proyecto, con la reforma de ()11 que creaba las direcciones de proyecto, en donde, se puede caracterizar como la organizaci!n organizaci!n de una autonomía relativa entre esos dos polos 'conducci!n 'conducci!n del proyectocond proyectoconducci!n ucci!n de la firma. Lna autonomía que se basa en tres factores. (. Lna posici!n reforzada y perfiles de actores creíbles. El punto clave de la reforma fue el nacimiento de un nuevo actor, el director de proyecto. os 6efes de proyecto eran factores/ los directores de proyectos son actores. 4. Ln apoyo e8plícito y directo de la =irecci!n &eneral. +. Lna autorregulaci!n por medio de metarreglas. A=!nde y c!mo fi6ar los los límites de esa autonomíaB autonomíaB a metarregla trata de formalizar, a partir, de la e8periencia adquirida, los principios de acci!n comunes en los cuales deben situarse los proyectos. >in embargo, lo importante no es el contenido de las metarreglas, metarreglas, sino, por el contrario, contrario, lo que no est? en ellas, ellas, lo que 7a sido de6ado a la autonomía autonomía del director del proyecto. a empresa pone al director del proyecto en una situaci!n de doble restricci!nD sean aut!nomos, tengan iniciativa, pero apliquen sus métodos. %uarta etapa 'acia la concepci(n integrada o la organi*aci(n de una complementariedad cooperati&a entre los proyectos y las áreas funcionales En esta etapa se organiza la relaci!n complementaria entre los proyectos y las ?reas funcionales, pero pero es algo algo que que tamb tambié ién n obli obliga ga a las las ?rea ?reass func funcio iona nale less y a los los prov provee eedo dore ress a 7ace 7acers rse e cuestionamientos internos significativos. a tarea de la concepci!n integrada es un tema que seguir? abierto todavía durante varios años. =I9I;LT@=E> =E ITIHER@RI: U@;I@ @ :R&@HI0@;IJH ;RE@=:R@ El an?lisis de la trayectoria Renault ayuda a detectar me6or los problemas planteados por las din?micas de transformaci!n.
$a inno&aci(n organi*acional o la ilusi(n de lo listo para aplicar Ho se encuentran modelos de organizaciones creadoras y si se encontraran est? la dificultad de integrar el modelo a las pr?cticas 7eredadas del pasado, ya que, la gesti!n no puede abstraerse de la 7istoria. El cambio en las pr?cticas no se logra entonces por el trasplante, la adici!n o la acumulaci!n de las novedades del anageent . >e requiere una deconstrucci!n y una reformulaci!n de las l!gicas e8istentes. $a glo!a glo!a!il !ilida idad d de la compet competen encia cia para para los proye proyecto ctos s a capacidad de concepci!n es una propiedad global del sistema, lo que 7ace difícil evaluar los progresos registrados. >iempre es el eslab!n m?s débil el que marca el rendimiento del con6unto. a transformaci!n se debe operar prog progre resi siva vame ment nte e para para no comp compro rome mete terr el curs curso o de acci acci!n !n de la empr empres esa. a. =ebe =ebe ser ser una una transformaci!n en con6unto. $ongitud de los ciclos de desarrollo e inercia de la restituci(n de eperiencias a inercia de la restituci!n de e8periencias, es el tiempo que 7ay que esperar para 6uzgar los efectos introducidos. Especificidad de los proyectos y dificultades de capitali*aci(n entre proyectos os actores de proyecto, reinventan en cada proyecto, métodos y organizaciones nuevas. J&I;@> @;T:RE> @;T:RE> =E @#REH=I0@KE :R&@HI0@;I:H@ Tres condiciones que, en Renault, desempeñaron un papel determinante para lograr superar las dificultadesD la intervenci!n de la =irecci!n &eneral, el 7ec7o de recurrir a la e8perimentaci!n en los procesos de aprendiza6e descentralizados y la importancia de los dispositivos de capitalizaci!n de esas e8periencias locales. ;:H;L>IJHD E #:=ER =E @> :R&@HI0@;I:HE> &EHER@=:R@> #rofunda transformaci!n de la organizaci!n de Renault. Lna transformaci!n que corresponde a un modo de racionalizaci!n de la empresa, orientado 7acia un me6or desempeño de su creaci!n colectiva. >in embargo, el modelo de organizaci!n generadora no es un e6emplo aislado. El mundo automotor occidental cambia r?pidamente, como lo 7izo Renault, en materia de desarrollo de nuevos product productos. os. El grupo grupo #eugeot #eugeot '#>@ '#>@ también también 7a instit instituid uido o direcc direccion iones es de proyect proyectos, os, aunque aunque el proceso de cambio no es idéntico, con Renault, el cambio e8igi! una fuerte e8perimentaci!n y que la intervenci!n 6er?rquica consisti! en marcar la prioridad de la política de proyectos, en otorgar nuevas zonas de autonomía y luego en apoyar y alentar las iniciativas. :pel y $olswagen 7an definido recientemente nuevas organizaciones, por otro lado, &eneral Gotors sufre desde 7ace varios años una crisis. G?s all? del mundo del autom!vil, la industria farmacéutica, también tiene 7oy su revoluci!n 7acia los proyectos, asimismo, en el sector alimentario, el grupo %>H '=anone emprende programas de investigaci!n sobre la evoluci!n del proceso de producci!n. El mundo de la ingeniería aeron?utica, espacial, militar, el de la construcci!n, también est?n viviendo transformaciones importantes. a renovaci!n de los procesos de desarrollo es una tendencia fuerte, si es que no llega a ser un fen!m fen!meno eno gener general al.. >in >in embarg embargo, o, no se debe debe concl concluir uir de ello ello que que esta estamos mos por asis asistitirr a la implementaci!n de un nuevo one !est "ay de de la organizaci!n por proyectos.
