UNIDAD 6 - Relaciones laborales 6.1 Introducción Se denominan relaciones laborales porque tienen que ver con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos. Las relaciones laborales constituyen la política de relación de la organización con sus propios miembros. El subsistema para el mantenimiento de los recursos humanos exige relaciones constantes entre la organización, los colaboradores y las entidades representativas. Las relaciones con las personas se bifurcan, por un lado en relaciones internas con los propios colaboradores en el día a día de la organización, y por otro, en relaciones externas con los representantes de los colaboradores, por ejemplo los sindicatos.
R elaciones elaciones con los emplea empleados dos
Se refiere a las actividades de RH asociados al trato y a los movimientos de los colaboradores dentro de la organización. Son las relaciones internas de la organización con sus colaboradores en cuestiones como ascensos, transferencias, separaciones por jubilación y dimisiones. La disciplina y las medidas disciplinarias también representan aspec tos cruciales de esas relaciones internas. Sin embargo, el área de RH actúa en la retaguardia como función de staff, es decir, como asesoría interna y delega a los gerentes y supervisores la responsabilidad de línea respecto de las practicas cotidiana de RH.
Transferencias
Ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organización. La transferencia puede ocurrir por iniciativa de la organización o rganización o del empleado y cumple con diversos propósitos. Permite que la organización se reestructure con la creación o cierre de departamentos en función de sus necesidades, lo cual provoca la reubicación de personas en puestos del mismo nivel jerárquico. También permite emplear los puestos como canales para el ascenso. Algunas organizaciones toda vía tienen una estructura de jerarquía piramidal con puestos que deben llenarse por medio de movimientos laterales. Las transferencias satisfacen algunas aspiraciones de los trabajadores, por ejemplo, al ofrecerles un nuevo puesto de trabajo. Como la cantidad de niveles administrativos es limitada, cada vez es más necesario ofrecer una amplia variedad de experiencias para que las personas consigan un ascenso.
A s c ens os
Se refiere al movimiento vertical de una persona que sube a un puesto dentro de la organización. Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su salario también registra una recompensa adicional. El ascenso es símbolo de éxito y representa un paso adelante en la carrera del empleado.
S eparaciones eparaci ones por jubi j ubila laci ci ón
Se trata de un movimiento de salida de la organización, el cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad límite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y abandonan la organización. Esta separación genera una oportunidad para que otras personas se transfieran o asciendan y requiere que la organización prepare y proporcione sustitutos adecuados.
S eparación eparaci ón
También es un movimiento de salida de la organización y puede ser de dos tipos: a) Separación por iniciativa del empleado o renuncia: cuando el trabajador presenta su dimisión a la organización por motivos personales o para trabajar en otra organización. b) Despido por iniciativa de la organización: cuando organización: cuando la organización separa de su puesto al empleado por alguna razón especifica; por ejemplo: adelgazamiento (downsizing), reestructuración, recorte de personal, cambio de competencias, disciplina, incapacidad del trabajador para adaptarse, reducción de costos, etc.
Política de despidos Los despidos por iniciativa de la organización se deben realizar con sumo cuidado y tacto, sobre todo cuando implican una cantidad importante de personas, como en los casos de adelgazamiento (downsizing) y de recortes de personal por d istintas causas. El despido es la sanción más severa que la organización puede imponer a un trabajador. En general las organizaciones, adoptan algunos procedimientos para aminorar los efectos de un despido, por ejemplo la política de despidos selectivos, la colocación en otra empresa (outplacement) y los planes de renuncia voluntaria. a) Política de despidos selectivos: es el procedimiento de la organización para definir los criterios de la elección de las personas despedidas en casos de recorte de personal; por ejemplo, la preferencia por personas per sonas solteras y jóvenes, en lugar de personas mayores, casadas y con hijos. b) Colocación en otra empresa (outplacement): (outplacement): es el procedimiento de la organización para asistir y ayudar a los trabajadores despedidos por medio de organismos especializados en el ramo para conseguirles un nuevo empleo. En general, se utiliza cuando ocurre un adelgazamiento (un recorte de las personas empleadas en una organización), situación contraria al crecimiento de la organización. El adelgazamiento puede ocurrir debido a una reestructuración o al rightsizing, es decir, cuando la organización busca adecuar su tamaño a las condiciones externas del mercado. Existen muchas organizaciones especializadas en la colocación en otras empresas que sirven así de enlace entre el trabajador despedido y el mercado de trabajo. c) Plan de renuncia voluntaria: voluntaria: se trata del plan que la organización ofrece a sus empleados para motivarles a pedir su separación por iniciativa propia. En gener al, estos planes ofrecen incentivos como una indemnización más elevada, extensión del plan de prestaciones durante cierto tiempo después de la separación, oferta de una colocación en otra empresa, etc.
6.2. Políticas y procedimientos disciplinarios
Disciplina En el pasado el término: ”disciplina” significaba que las personas se conformaban a las reglas y normas establecidas por la organización, porque estas eran las adecuadas para alcanzar sus objetivos. Por tanto era necesario contar con un control externo intenso y rígido para vigilar los comportamientos de las personas, el cual se basaba exclusivamente en los medios, como horario de trabajo, deserción del puesto, reglas y procedimientos laborales, prohibiciones, comportamientos, etc., pero casi nunca se ocupaba de los fines, como la consecución de metas o resultados. Por tanto, era necesario fiscalizar comportamientos como asiduidad, puntualidad, orden, obediencia al jefe y a las normas internas. Sin Sin embargo, con esta posición, las organizaciones dejaban de lado lo que debía ser los más importante: eficiencia, eficacia, consecución de metas y objetivos, agregar valor a la organización, mejorar la calidad y productividad, innovación y creatividad, atención al cliente y otros aspectos de auténtico valor para la organización. Hoy en día, el término “disciplina” se refiere a la forma en que las personas se conducen a sí mismas de acuerdo con las reglas y los procedimientos de un comportamiento aceptable para la organización. Se trata de la llamada autodisciplina, o el control que ejercen las personas sobre si mismas sin necesidad de vigilancia externa. Por tanto, disciplina se entiende como el estado de autocontrol del trabajador, así como su conducta ordenada y responsable. Indica el grado de auténtico trabajo en equipo en la organización. En general la bibliografía sobre el área de RH destaca la adopción de medidas disciplinarias, las cuales consisten en aplicar alguna sanción contra el empleado que viola las normas de la organización o que infringe sus reglas internas.
L A POLÍTICA POLÍTICA D E LA DISCIPLINA La forma de impulsar la disciplina deberá ser siempre positiva; es de ir mediante estímulos y premios, recurriendo y excepcionalmente y en último extremo a castigos y despidos. En estos casos se seguirá lo dispuesto en la ley el contrato colectivo y el reglamento interno del trabajo.
PROPÓSITO El propósito de disciplinar a los empleados es propiciar que se comporten con sensatez en el en el trabajo (donde sensatez se entiende cómo respetar las reglas y los reglamentos). reglamentos). En una organización, una organización, las las reglas y los reglamentos tienen el mismo objeto que las leyes en la sociedad y, cuando alguien infringe una de estas reglas o reglamentos será las y los necesario disciplinarle. En este caso, la justicia la justicia tiene tiene tres fundamentos: fundamentos: las reg las
reg lame lamentos, ntos, un s un s is tema tema de s anciones nciones prog prog resiva resi vass y un proce un process o de apelación.
Lo primero es un conjunto claro de reglas y reglamentos. Estas reglas abordan cuestiones como los hurtos, la destrucción de propiedad de la compañía, la ingestión de bebidas alcohólicas en el trabajo y la insubordinación. Algunos ejemplos de reglas serían: "El mal desempeño es inaceptable. Se espera que cada empleado desempeñe su trabajo en forma debida, con eficiencia y que cumpla con las normas de calidad establecidas. " "La ingestión de bebidas alcohólicas o drogas no se mezclan con el trabajo. Consumirlos durante el horario de trabajo o presentarse bajo los efectos de las mismas está terminantemente prohibido." "Está prohibido vender cualquier cosa en la planta, sin la debida autorización, y está prohibido cualquier tipo de juego de azar, en la forma que fuere." El objeto de estas reglas es informar a los empleados, por adelantado, cuáles conductas son aceptables y cuáles no lo son. Es preciso informar a los empleados, de preferencia por escrito, qué es lo que está prohibido. Por lo general, esto se hace durante la inducción del empleado. Por regla general, el manual de inducción del empleado contiene también las reglas y los reglamentos.
ACTOS QUE PUEDEN IR EN CONTRA DE LA DISCIPLINA a. b. c. d. e. f. g. h. i.
Tardanzas en tomar una acción. Desconocimiento de las reglamentaciones. No cumplir con las promesas. Falta de tacto. No explicar las reglamentaciones en forma clara. Parcialidad y favoritismo. Exceso de recomendaciones y reglas. Mal ejemplo. Menosprecio de los puntos de vista del trabajador.
TIPOS DE DISCIPLINA La Disciplina Preventiva Son las medidas que se toman para animar a los empleados a seguir las normas y los reglamentos, con el fin de evitar las infracciones. El objetivo básico es estimular la autodisciplina entre los trabajadores. El Departamento de Personal tiene gran responsabilidad en el campo de la disciplina preventiva. Por ejemplo, diseña programas para prevenir el ausentismo o comunica al personal las nuevas normas en vigor. Proporciona también programas de explicación y apoyo de las nuevas normas; puesto que el ámbito laboral no es un cuartel y que en las compañías modernas no se impone la lógica militar, el personal de todos los niveles acepta mejor las normas que comprende y que considera racionales. El departamento de personal cuida de dar al reglamento y a la manera de comunicarlo un carácter positivo, que eluda en cuanto sea posible las prohibiciones puras y simples.
Por ejemplo, en vez de "No use esta parrilla sin guantes" (una prohibición que causa rechazo) es mejor "Utilice guantes para manipular esta parrilla". En vez de "No cargue este vehículo con más de 200 kilogramos" es preferible "La capacidad de este montacargas es de 200 kilogramos" y así sucesivamente.
La Disciplina Correctiva Es una acción que sigue a la desviación y ruptura de una regla. Se propone desalentar otras desviaciones y garantizar que las normas se cumplirán en el futuro. Por lo común la acción disciplinaría o correctiva constituye una sanción de cierto tipo suministrada a la persona que infringe una norma; por ejemplo, una advertencia o u na suspensión sin goce de sueldo. Generalmente la disciplina correctiva se rige y se administra de acuerdo con la estructura jerárquica de la organización. Se inicia en el supervisor inmediato del empleado, pero es frecuente que un ejecutivo de más nivel o el departamento de personal deban aprobar el procedimiento a seguir. El objetivo de esta práctica es garantizar la mayor equidad y justicia posibles, para que todos sepan que se aplican las mismas normas en toda la organización. Los objetivos de la disciplina correctiva son: • Modificar la conducta y la actitud de quien comete una falta. • Desalentar en otras personas la ejecución de acciones similares. • Mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimiento de las normas.
Los objetivos de la disciplina correctiva son de carácter positivo; la administración moderna desechó desde hace muchos años la noción del castigo. El propósito es corregir, educar, alentar. El castigo produce excesivo número de efectos colaterales indeseables que incluyen apatía, ausentismo y temor al supervisor.
Disciplina progresiva La forma de disciplina más utilizada, la progresiva, consiste en una serie de intervenciones de la dirección que ofrece a los empleados oportunidades de corregir su comportamiento antes de ser despedidos. Los procedimientos de la disciplina progresiva consisten en diversas advertencias, cada una de las cuales con un castigo cuya severidad aumenta cuanto más tiempo permanece el comportamiento indeseable. Si el empleado no reacciona ante estas advertencias progresivas, el empresario tendrá justificación para despedir al individuo. Los sistemas de disciplina progresiva suelen tener entre tres y cinco etapas, aunque el sistema de cuatro etapas es el más común. Las violaciones menores de la política de la empresa implican la utilización de todos los pasos en un procedimiento de disciplina progresiva. Las violaciones serias, a veces denominadas infracciones graves, pueden provocar la supresión de varias etapas y a veces empezar en la última, el despido. Los ejemplos de infracciones graves incluyen la agresión a un supervisor y la falsificación de
historiales de empleo. Sin embargo, la mayoría de las medidas disciplinadas se aplican a infracciones menores, como violación del código de vestimenta, fumar en un lugar o momento inadecuado o llegar tarde con asiduidad.
EL PROCESO DISCIPLINARIO Lo que si debe quedar incluido dentro de los procedimientos por escrito es una lista de pasos disciplinarios que muestren que la acción, cuando sea necesaria" procederá en una secuencia ordenada: una serie graduada de castigos apropiados. En un número creciente de firmas, los gerentes, los supervisores, los administradores de personal y los directores de relaciones laborales aceptan la idea de que un proceso disciplinario justo no debe limitarse a reprimendas oficiales y castigos. En vez de ello, se debe implementar un enfoque clínico e incluir los pasos siguientes: a. Investigación preliminar b. Una plática informal y amistosa c. Una reprimenda verbal de advertencia d. Una advertencia por escrito u oficial e. Una serie graduada de castigos, tales como suspensión disciplinaria, degradación o transferencia y "como último recurso" el despido. Además de estos pasos (que caracterizan a una política de disciplina progresiva) que siempre deberán darse (excepto cuando se justifique un despido inmediato), otro procedimiento que en ocasiones es conveniente es la suspensión temporal del empleo (mientras se efectúa la investigación). Todos estos procedimientos pueden contribuir a buenas relaciones laborales con el personal. En consecuencia, consideraremos cada uno de ellos con más amplitud.
A. Investigación Preliminar: · Obtención de los Datos Cuando un empleado no cubre las normas establecidas para el trabajo o el comportamiento, los supervisores responsables no pueden permitirse ignorar tal comportamiento no satisfactorio. Un supervisor que acepta un desempeño en el trabajo por abajo del estándar, o condona un brote de ma la conducta, comunica a los empleados que las reglas anunciadas son palabras sin sentido. De hecho, el relajamiento prevaleciente del cumplimiento de una regla con frecuencia ha sido citado por los ofensores, y sostenida por los árbitros, como una excusa justificable para una conducta inconveniente. Por otra parte, un supervisor debe abstenerse también de aplicar una acción correctiva precipitada. Cuando se ha quebrantado la disciplina, un supervisor alerta investiga. ¿Está manchada la hoja de servicios del ofensor, o es su primera ofensa? ¿Existen algunas circunstancias atenuantes, tales como mala salud, dificultades familiares o alguna otra queja aún pendiente de solución, que puedan explicar esta acción?
B. La Plática Informal y Amistosa Esta entrevista (en ocasiones citada como de aconsejamiento) está íntimamente relacionada con otras técnicas supervisoras. Por ejemplo, la evaluación del desempeño, por la cual un supervisor ayuda a los subordinados a evaluar su propio comportamiento actual en relación con los estándares, con los requisitos del trabajo y con los objetivos mutuamente acordados. Cuando tal entrevista forma parte del proceso disciplinario, las miras deben ser el obtener las razones que están detrás del comportamiento indeseable; el estímulo del sentido de responsabilidad (que no haya sido evidenciado por el empleado), y quizá el fortalecimiento o restablecimiento de la relación cooperativa que se haya interrumpido o roto temporalmente. En algunas organizaciones no se hace ninguna distinción entre el aconsejamiento como advertencia y el aconsejamiento como entrevista bidireccional. La mira de esta Última (la entrevista orientada a la educación), que será implementada por una escucha atenta y enfática, debe ser el entender el punto de vista que tiene el empleado sobre la situación total, en la cual el comportamiento parece (para un representante de la administración) haber sido inconveniente. Sólo después de que se haya logrado este objetivo, será razonable esperar que alguien pueda influir en los empleados para que modifiquen sus actitudes y, en consecuencia, cambien su comportamiento. Tales objetivos no son siempre posibles de lograr, pero cualquiera que sea el resultado inmediato de la entrevista, el supervisor nunca debe usar un lenguaje irritado, abusivo o profano. Hacerlo así es indigno de un representante de la administración. Si no basta una plática amistosa para lograr la corrección necesaria en el comportamiento del empleado, entonces debe darse el siguiente paso. C. Advertencia o Reprimenda Verbal En esta etapa se menciona en forma específica la posibilidad de imponer una pena. Sin embargo, inclusive ahora, la acción disciplinaria sigue siendo no oficial, porque no se ha convertido en asunto de registro por escrito (excepto en las notas del supervisor acerca de la evaluación del desempeño). El propósito educativo de la disciplina debe seguirse destacando, por ejemplo, en la manera, tono y redacción de lo que se necesita decir. Si un supervisor aún cree que no necesita imponerse alguna pena por lo general esa actitud es comunicada. Por otra parte, si un supervisor vengativo anhela "agarrar" a un subordinado cuyo comportamiento resulta irritante, es casi seguro que ese sentimiento será entendido "y resentido" por el empleado. Un supervisor discreto y amistoso busca el momento y lugar favorables para dicha plática, que siempre deberá ser en privado. Cuando se efectúan en forma no amistosa, apresurada y en público, las reprimendas verbales D. La Reprimenda y/o la Advertencia por Escrito Si el empleado no responde a la plática privada no oficial y amistosa, entonces está indicada una advertencia formal por escrito. En una empresa sindicalizada, ese documento oficial debe ser emitido, si es posible, en presencia del representante del sindicato. El aviso de advertencia (también llamada "tarjeta rosa") contiene una indicación de la falta cometida y habrá de estar firmada por el empleado y por el capataz del taller. Si el aviso o advertencia (también llamada "tarjeta rosa") es aceptada sin
protesta se supone en los procedimientos posteriores que la reprimenda fue aceptada como justificada. El negarse a firmar representa una protesta contra la acción disciplinaria y pone en marcha en forma automática el procedimiento de quejas. Además de la copia que se da al empleado, se envían copias al departamento de personal y al departamento de relaciones laborales, en donde quedan como parte de la hoja de servicios del transgresor durante 6 meses o un año. También debe proporcionarse una copia para los archivos del sindicato. Como es natural, los supervisores también conservan una copia en sus propios archivos. No es buena práctica utilizar los reportes de advertencia por escrito para establecer una lista negra. Además, cualquier uso discriminatorio de los procedimientos disciplinarios puede exponer a la compañía a que el sindicato la acuse de haber violado las leyes.
E. Castigos · Hasta la Degradación En caso de faltas repetidas o continuadas, o continuada omisión para cubrir los estándares de trabajo, el supervisor inmediato se hace responsable de decidir cuál es el castigo adecuado. Se puede hacer una selección adecuada dependiendo de: (1) la gravedad de la falta, y (2) si la acción inconveniente es la primera, segunda o tercera ofensa. El supervisor debe ser guiado por la experiencia que se haya tenido dentro de la organización con respecto a ofensas similares, Y debe haber penas sugeridas o gradaciones de dónde elegir. El Castigo máximo: El Cese del Empleo Esta forma drástica de acción disciplinaria, a menudo citada como la pena de muerte industrial, debe ser reservada sólo para las ofensas más serias o para los individuos que no responden a castigos más ligeros. Desde el punto de vista de los empleados, el despido representa un serio inconveniente. Elimina su antigüedad así como otros derechos asociados con el empleo continuo, y dificulta el conseguir un nuevo empleo si su empleador prospectivo se entera de la razón por la cual dejó su trabajo anterior. En consecuencia, el despido reduce la oportunidad del empleado para ganarse la vida. Además, puede afectar en forma adversa su equilibrio personal y sus relaciones familiares. Por supuesto tales efectos desafortunados no son inevitables. El despido puede aportar mayor madurez a una per sona. Por lo tanto, es lo mejor que le podría suceder.
Para la organización, el despido siempre entraña graves pérdidas y desperdicios. Algunos de estos costos pueden estimarse en dinero. Representan tiempo y dinero gastados en contratar, entrenar y supervisar a un empleado que ahora abandona la compañía. Lo que puede ser más costoso es la interrupción de los grupos de trabajo y el daño moral ocasionado por cualquier despido, en especial si éste es refutado. Costos adicionales en dinero y moral deben cubrirse si el despido da como resultado una queja que es procesada hasta llegar al arbitraje.
En un caso de despido, las audiencias de arbitraje tienden a ser desagradables. Entrañan críticas personales y con frecuencia la admisión de errores de todas partes. Siempre requieren la discusión de asuntos penosos. Más aún, las pláticas que necesariamente se centran en el fracaso para cubrir los requisitos tienden a degenerar en amargas recriminaciones que provocan un inmediato resentimiento y pueden dejar cicatrices permanentes. En la actualidad, el reconocimiento de tales costos y consecuencias, así como la presión por parte de los sindicatos, ha reducido mucho la proporción de despidos, en comparación con épocas anteriores. En muchas compañías, en especial en las sindicalizadas, ahora los supervisores de primer nivel sólo tienen autoridad para recomendar el despido, aun cuando la mayoría de los supervisores están facultados para exigir que un empleado indeseable sea transferido de su departamento o sección. 1
6.3. Sindicalismo Los orígenes de los sindicatos se remontan al surgimiento del sistema capitalista que se desarrolló a partir del siglo XVIII, con la Revolución Industrial en Inglaterra. Los sindicatos surgieron cuando los empleadores empezaron a queda r oprimidos entre los trabajadores y los consumidores; es decir, cuando se desarrolló el sistema de remuneración. Este sistema fue resultado del aumento de la población local (urbanización) y de la expansión de los mercados internos. La presión de la competencia de precios entre los productores de bienes o servicios ejerció presión en los salarios y los trabajadores buscaron protección mutua contra tales presiones. Los sindicatos no surgieron dentro de las fábricas, sino en establecimientos pequeños, como zapaterías, alfarerías, constructoras, etc. Cuando empezaron a producir para mercados mayores y para la demanda futura. Desde antes de 1800, varios grupos de trabajadores comenzaron a organizarse para luchar contra las condiciones laborales inhumanas. Una serie de persecuciones legales obstaculizo el desarrollo inicial de estas organizaciones; las leyes inglesas consideraban a los sindicatos conspiraciones criminales. Los empleadores procuraban luchar a toda costa contra estas organizaciones subversivas. Los sindicatos consiguieron afiliar miembros, sobre todo en tiempos de aumentos de precios, y hacer presión para que se elevaran sus salarios para poder vivir. El movimiento sindical, a pesar de que tuvo decrementos temporales, experimento un avance constante y sólido, incluso en tiempos de depresión económica. Al hablar de la historia del movimiento sindical, Gramsci subraya que los sindicatos constituyen una clase de organización proletaria específica del periodo de la historia dominado por el capital. En cierto sentido, el sindicato forma parte de la sociedad capitalista, y su función es inherente al régimen de propiedad privada. Añade que la naturaleza esencial del sindicato es de competencia y que no es comunista. El sindicato no puede ser instrumento de renovación radical de la sociedad: es decir, puede ofrecer al proletariado la posibilidad de ser burócratas experimentados y técnicos especialistas en cuestiones de trabajo, pero no puede ser la base del poder proletario. Su razón de ser esta en el trabajo, en la producción industrial y no en la división de clases. Para Grasmsci, el sindicalismo no es un medio para la revolución, sino solo una forma de la sociedad capitalista que organiza a los obreros no como productores, sino como 1
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asalariados, es decir, como criaturas del régimen capitalista de propiedad privada y como vendedores del producto del trabajo. El sindicalismo une a los obr eros de acuerdo con la forma que les imprime el régimen capitalista, el régimen del individualismo económico. Hoy en día el sindicalismo representa un proceso para la reivindicación de mejores salarios y condiciones de trabajo, más que eso, representa una fuerza política que forma parte de la natural lucha por el poder en un régimen democrático. Como organización el sindicato es una agrupación o asociación que defiende los intereses comunes de sus miembros.
Artículo 356. Sindicato es la asociación de trabajadores o patrones, constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. (LFT) HISTORIA DEL SINDICALISMO EN MÉXICO. La relación de dependencia del sindicalismo hacia el Estado se estableció durante el periodo revolucionario. Fue un proceso que llegó a su culminación durante la presidencia del general Lázaro Cárdenas, y que fue reforzado durante el gobierno de Ávila Camacho, a consecuencia de la situación política y económica provocada por la Segunda Guerra mundial. Durante la presidencia Cardenista, el factor determinante en la relación entre sindicatos y Estado, es la creación de la Confederación de los Trabajadores de México (CTM), la cual desde 1929 conserva el control político del país. La inclusión de la Constitución de1927 del artículo 123, que otorga derechos de asociación y organización de los obreros, el estímulo que el gobierno de Carranza le dio al surgimiento de la Confederación Regional Obrera Mexicana (CROM), indican la configuración del nexo entre el Sindicalismo y el Estado. Los intereses del pueblo mexicano y de la nación, entablan en oposición a los intereses extranjeros, esencialmente a los de aquellas compañías que controlaban los recursos energéticos del país. A un término más largo, existía el proyecto, de modernizar al país mediante e esfuerzo de industrialización. Iniciada la década de los setenta empiezan a surgir, con mayor frecuencia, corrientes sindicales que promueven el sindicalismo independiente. Podemos observar que el movimiento denominado “Insurgencia Sindical” se caracterizó por numerosos intentos de
desafiliación por parte de los sindicatos incorporados a las gran des organizaciones tales como la CTM, la CROM, la CROC, que en el seno del Congreso del Trabajo constituyen la alianza tradicional y congregan a la gran mayoría de los obreros organizados en México. Aunque el Congreso del Trabajo no está ligado formalmente al PRI, de hecho funciona como si fuera el Sector Obrero del partido al menos cuando se trata de apoyo
para las campañas electorales. Además en la mayoría de los estatutos de las organizaciones afiliadas, se incluye la obligación de votar por el PRI. El pacto entre el Estado y el sindicalismo ha asegurado al Estado un control sobre las demandas de la clase obrera y el apoyo electoral a partido del Estado, así los diferentes gobiernos a partir del Cardenista han logrado imponer las medidas de política económica que han considerado necesarias y el mantenimiento en el poder del PRI. La burocracia sindical es retribuida políticamente, a través de la atribución de posiciones políticas que otorga el PRI a su sector obrero y que son determinadas en relac ión con la capacidad de control de cada sindicato. La política de relaciones laborales con los sindicatos refleja de modo directo la ideología, la cultura y los valores asumidos por la alta administración de la organización, los cua les a su vez, están influenciados por la etapa de desarrollo del sindicalismo, por el régimen político del gobierno y por la situación coyuntural de la economía del país, entre otros factores ambientales.
Política Paternalista. Caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reunificaciones de los trabajadores, sea por inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las negociaciones con los líderes sindicales. A medida que los sindicatos logran atender las necesidades de sus bases, van creando otras de interés colectivo o particular de sus propios líderes, y las presentan como si proviniesen de las bases que representan. El sindicato se fortalece mediante el esfuerzo positivo. Política Autocrática. Caracterizada por la postura rígida e impositiva de la organización, que actúa de modo arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley y de acuerdo con sus intereses no siempre se atienden las reivindicaciones, lo cual provoca el surtimiento de focos de indisciplina y grupos de oposición en el sindicato frente a los fracasos en los intentos de negociación. Dichos fracasos generan refuerzo negativo frente a la imagen de la organización y sus miembros. Política de Reciprocidad. Se basa en la reciprocidad entre la organización y el sindicato. Las reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre la dirección de la organización y la del sindicato; la participación de los trabajadores y los supervisores es escasa. El objetivo es construir un pacto y atribuir al sindicato la responsabilidad de impedir que las cláusulas pactadas sean violadas por los trabajadores. Política Participativa. Caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los trabajadores, por un lado, y a la organización, a los dirigentes y a los supervisores, por otro. Esta visión propicia una evaluación amplia y objetiva de cada reivindicación o
situación en cuanto a su viabilidad, naturaleza, oportunidad, validez, y sobre todo, en cuanto a la integración e identidad con las demás políticas y objetivos de la organización. Presupone que las soluciones se negocien y discutan con datos concretos, objetivos y racionales, y que no se sustenten en opiniones personales.
6.4 Medios de acción sindical y patronal Para lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los empleados puede utilizar varios medios para presionar a las organizaciones, como la huelg a, los piquetes
y las formas ilícitas de pres ión sindical. Huelga Nombre de una plaza de París donde se reunían los trabajadores que no estaban de acuerdo con las condiciones de trabajo en las fábricas, a comienzos del siglo XIX. El nombre de la plaza se convirtió en sinónimo de la parálisis colectiva del trabajo, general o parcial, así como de la disminución intencional del ritmo normal de trabajo por pa rte de los empleados de una organización para lograr la modificación de las condiciones de trabajo. Una huelga es el derecho de toda persona a abstenerse de trabajar como medio para presionar al empleador y conseguir una reivindicación de interés general. La huelga es la paralización colectiva del trabajo, y que necesariamente debe ser un acto colectivo que se produce a voluntad y que persigue un objetivo predeterminado, el cual se manifiesta en el exterior con la suspensión colectiva, durante un periodo predeterminado o no, del trabajo prestado al empleador. Así una huelga suspende el contrato laboral, afecta solo las relaciones de trabajo remunerado, implica la interrupción del salario y requiere una deliberación previa. En general, la huelga representa una ruptura de las relaciones entre capital y trabajo, ocasionado por un conflicto de intereses entre patrones y empleados. Es la antítesis de una salida política de RH. Una huelga estalla por consideraciones objetivas, subjetivas o políticas a saber: a) Desde el punto de vista objetivo: cuando una clase o grupo de trabajadores recurre a la huelga para reforzar la reivindicación de mejores condiciones laborales, salarios o prestaciones, mejores condiciones para los ascensos, el avance, la seguridad y la estabilidad, mejores relaciones con los jefes, etc. b) Desde el punto de vista subjetivo: cuando un grupo de trabajadores recurre a la huelga porque se siente perjudicado por alguna decisión o acción de la empresa. c) Desde el punto de vista político: cuando un grupo de trabajadores recurre a la huelga en busca de mayor espacio de participación o de ejercicio de poder, sea dentro o fuera de la organización. En este sentido, los empleados y sus líderes descubren que
mediante el ejercicio del poder político obtienen mejores condiciones para alcanzar sus objetivos.
Medios de acción patronal. 6.5. Negociaciones contractuales 6.6 El proceso de negociación contractual 6.7. Tendencias en la negociación colectiva. 6.8. El conflicto y su administración. Las personas nunca tienen intereses y objetivos idénticos. Las diferencias personales en cuanto a intereses y objetivos siempre generan alguna especie de conflicto. En general, los conflictos personales provocan la mayor parte de los conflictos en las organizaciones. Un aspecto crítico del área de RH es resolverlos dentro de un marco global y de largo plazo. Cuando se solucionan y resuelven bien, siempre permiten cambios en la organización que propician la innovación. No obstante, cuando no se resuelven bien, o solo en parte, producen un enfrentamiento entre la organización, sus miembros y el sindicato, lo cual puede afectar de forma negativa el desempeño organizacional. 2
Noci ón de conflicto
El conflicto no es casual ni accidental, sino algo insepara ble de la vida de la organización o, en otras palabras, inherente al ejercicio del poder.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento, consistencia y armonía se debe recordar que esas palabras suponen la existencia o inminencia de sus contrarios, como desacuerdo, desaprobación, disensión, infracción, incongruencia, disenso, inconsistencia, oposición, y ello significa conflicto. El conflicto es condición natural del mundo animal. El hombre sobresale entre los animales por su capacidad para atenuar esa condición, si bien no siempre para eliminarla. La sociedad y la civilización, requisitos básicos de la vida humana, son viables gracias al grado elevado de congruencia de los objetivos de los hombres, o cuando menos respecto de algunos mecanismos o reglas de conducta que impongan orden y concierto. Así como las fuentes de cooperación residen en la semejanzas, reales o supuestas, de intereses de individuos y organizaciones, de igual manera las fuentes de conflictos se encuentran en algún grado de divergencia, real o supuesta, de los intereses. Un propósito de la administración debe ser crear condiciones o situaciones en las cuales el conflicto, como parte integral de la vida industrial y organización, se controle o dirija a 2
Administracion de Recursos Humanos, el capital humano de las organizaciones, Idalberto Chiavenato, Editorial McGraw Hill
canales útiles y productivos. En situaciones de conflicto las respuestas de un grupo o individuo se tipifica en una escala que va desde los métodos de supresión total hasta los métodos de negociación y resolución de problemas dentro de continuum. El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes (sea individuo, grupo u organización) percibe que la otra entorpece o pretende entorpecer uno de sus intereses. A medida que se da el cambio, las situaciones se alteran, asimismo la cantidad y calidad de los conflictos tiende a aumentar a diversificarse. El conflicto ocurre dentro de un contexto de relaciones continuas entre personas, grupos y organizaciones y puede implicar a personas, grupos y organizaciones. Por lo general, una de las partes procura alcanzar sus objetivos o intereses mediante sus relaciones con las demás partes. El conflicto adquiere vida cuando una parte sufre una interferencia deliberada de alguna de las otras partes. Esta interferencia es condición necesaria para el conflicto y puede ser activa (cuando se realiza por medio de una acción) o pasiva (cuando se hace por omisión). De este modo, el conflicto es algo más que un desacuerdo o choque de intereses: es una interferencia deliberada en el intento de alcanzar sus objetivos de la otra parte.
Condiciones que predis ponen al conflicto
Las condiciones antecedentes, inseparables de la vida de la organización y que suelen generar conflictos, son tres: 1. Diferenciación de actividades: a medida que la organización crece, no solo se vuelve más grande, sino que también desarrolla partes o subsistemas especializados. Como resultado de esa especialización, al realizar d istintas tareas y relacionarse con distintas partes del ambiente, los grupos empiezan a manifestar maneras específicas de pensar, sentir y actuar, es decir, empiezan a tener su propio idioma, objetivos e intereses. Esa perspectiva diferente, resultado de la especialización, se llama diferenciación. Los objetivos e intereses diferentes, o incluso antagónicos suelen provocar conflictos. 2. Recursos compartidos: por lo general, los recursos disponibles son limitados o escasos y se distribuyen en forma proporcional entre las diversas áreas o grupos de la organización. Así si un área o grupo pretende aumentar su porción de recursos, otra área o grupo tendrá que perder o liberar una parte de los suyos. De ahí la percepción de que algunas áreas o grupos tienen objetivos e intereses diferentes, o tal vez antagónicos e incompatibles. 3. Actividades interdependientes: los individuos y los grupos de una organización dependen unos de otros para realizar sus actividades. La interdependencia existe en la medida en que un grupo no puede desempeñar su traba jo sin que otro grupo desempeñe el suyo. Todas las personas y los grupos de una organización son interdependientes de alguna manera. Cuando los grupos se vuelven muy interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de otros. Estas tres condiciones antecedentes (diferenciación de actividades, recursos compartidos e interdependencia) crean las condiciones que predisponen al conflicto.
Condiciones que desencadenan el conflicto El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes, a saber: 1. Percepción de incompatibilidad de objetivos 2. Percepción de una posible interferencia Por consiguiente, la parte afectada adopta un comportamiento de conflicto. Así, las condiciones antecedentes crean la situación favorable para que ocurran los conflictos. Una de las partes percibe que existe una condición desencadenante (incompatibilidad de objetivos o intereses y posibilidad de una interferencia de la otra parte) y empieza a tener sentimientos de conflicto respecto de la otra. Por consecuencia, surge el comportamiento conflictivo. Una parte, para alcanzar sus objetivos o intereses, utiliza una serie de tácticas durante el conflicto, las cuales van desde la resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte. La resolución representa el fin del episodio del conflicto. Resolución no significa que el conflicto se solucionó o administro, sino tan solo significa que, de alguna forma, se puso fin al episodio del conflicto. Por lo general, la resolución se presenta cuando se llega a un compromiso, o por otros medios en que ambas partes salen ganando algo. A partir del comportamiento que las partes observen durante el conflicto y del tipo de resolución, quedaran percepciones y sentimientos residuales, que se llaman secuelas del conflicto. Estas generaran las percepciones y los sentimientos de las partes cuando se presente un nuevo episodio de conflicto. En realidad, el episodio del conflicto es un ciclo que se repite en el cual la resolución y la secuela de un episodio determinan la naturaleza y las características del próximo.
R esultados del conflicto
El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes, sean personas, grupos u organizaciones. Así el desafío reside en administrar el conflicto de modo que permita maximizar los efectos constructivos y reducir los destructivos. Resultados constructivos del conflicto El conflicto puede crear efectos potencialmente positivos: 1. El conflicto despierta sentimientos y estimula energías: un conflicto hace que las personas estén más atentas y abiertas y que se esfuer cen más. Esta estimulación de energía despierta su curiosidad e interés por describir mejores medios para desempeñar tareas y nuevos planteamientos para resolver problemas. 2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad: cuando un grupo entra en conflicto, se une y cohesiona, además de que se identifica más con sus objetivos e intereses. La cohesión suele aumentar la motivación por el desempeño del grupo. Si el grupo “gana”, sus miembros se sentirán más motivados para trabajar en equipo. 3. El conflicto despierta la atención hacia los problemas: por lo general, un conflicto es un medio de llamar la atención sobre los problemas existentes.
4. El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder: el conflicto puede llevar a que se apliquen recursos (por ejemplo, tiempo de la gerencia) para su resolución y equilibra así la diferencia de poder entre las partes. Resultados destructivos del conflicto El conflicto es más conocido por sus consecuencias negativas, destructivas e indeseables: 1. El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad: como una parte ve que la otra bloquea sus esfuerzos, hace presión por ganar y se genera un ambiente estresante de frustración y hostilidad que puede per judicar el buen juicio y la habilidad para desempeñar las tareas, así como afectar el bienestar de los involucrados. 2. El conflicto aumenta la cohesión del grupo: con el aumento de la cohesión se eleva la presión social para que las personas se conformen a los objetivos del grupo o del desempeño del grupo. 3. El conflicto desvía energías hacia sí mismo: gran parte de la energía generada por el conflicto se dirige y gasta en el mismo, a diferencia de la energía que se aplicaría al desempeño de un trabajo productivo. Así, ganar un conflicto pasa a ser un objetivo más importante que trabajar con eficacia. 4. El conflicto provoca que una parte entorpezca las actividades de la otra: un comportamiento característico del episodio de conflicto entre las partes es entorpecer las actividades de la otra y negarse a cooperar con ella. Esto produce una desaceleración del desempeño del sistema entero. 5. El conflicto se alimenta solo y perjudica las relaciones entre las partes: el conflicto influye en la naturaleza de las relaciones entre las partes, perjudica la comunicación entre ellas y distorsiona sus percepciones y sentimientos. Cada parte a medida que el conflicto aumenta, tiende a estereotipar a la otra y verla como “enemiga” y le atribuye motivos e intenciones negativos. En consecuencia,
se fortalecen las percepciones y los sentimientos de que los objetivos y los intereses de la otra parte son incompatibles con los suyos y que no se puede cooperar con ella. Así, el conflicto se realimenta solo: las comunicaciones y las distorsiones de la percepción tienden a ampliar el conflicto, lo cual a su vez maximiza sus efectos negativos y destructivos.
A dminis traci ón del conflicto
La manera de resolver el conflicto influye en sus resultados, constructivos o destructivos, y, por tanto en los episodios futuros de conflicto. Un conflicto se resuelve de tres maneras: 1. Resolución ganar-perder: mediante varios métodos, una parte vence en el conflicto, con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra en su intento. De ese modo, una parte gana y la otra pierde. 2. Resolución perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio de alguna forma de compromiso. Ninguna parte alcanza todo lo que deseaba, ambas dejan ir algo, es decir, ambas pierden.
3. Resolución ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas pa ra sus problemas, las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que desea. El éxito tanto en el diagnostico como en la solución, permite que ambas partes ganen. Los dos primeros patrones de resolución: ganar-perder y perder-perder, tienden a perpetuar el conflicto. Cuando una parte o ninguna alcanza sus objetivos, ambas perciben que el conflicto no ha terminado y siguen motivadas para iniciar otro episodio en el cual quizá puedan ganar. En el tercer patrón de resolución, ganar/ganar, el ciclo de continuidad del conflicto se interrumpe y disminuye la probabilidad de conflictos futuros porque las dos partes dejan de perder. Reivindicaciones en los conflictos laborales Los conflictos laborales son diferencias que surgen entre dos sujetos –organizaciones y sindicatos- en torno a intereses individuales o abstractos, generales, de gremios o económicos. Se trata de conflictos colectivos de trabajo o tan solo disensiones colectivas y retratan un antagonismo entre los intereses de una categoría profesional (grupo de trabajadores) y de una categoría económica (grupo de organizaciones). Cuando se agregan intereses individuales de las partes, es decir de los empleados y de una organización, pero no de las categorías de profesionales o económicas a las que pertenecen, se conocen como conflictos laborales individuales o solo disensiones individuales. Los conflictos laborales implican varios tipos de reivindicaciones: 1. Condiciones legales de trabajo: son las condiciones contractuales del trabajo, como jornada semanal, horarios de trabajo, intervalos de descanso y para comer , descanso semanal remunerado (domingos y días feriados), condiciones de trabajo de la mujer y del menor, contratos a prueba, condiciones de despido y de aviso previo, etc. 2. Condiciones económicas del trabajo: son las condiciones que se refieren a la remuneración como salario profesional (salario normativo o por categoría), índice de reajuste salarial, índice de aumento real o índice de productividad de la categoría, primas por peligrosidad o insalubridad, primas por trabajo extraordinario (horas extras) en días normales o domingos y días feriados, homologación salarial, aumentos por méritos o ascenso, canonjías, comisiones, etc. 3. Condiciones físicas del trabajo: son las condiciones ambientales que rodean a los empleados mientras trabajan como exposición a ruidos, temperaturas extremas, gases tóxicos, agentes químicos, mala o excesiva iluminación, exposición a la intemperie, descargas eléctricas, alturas, así como los equipos de protección individual, vestimenta, uniformes y los esquemas de higiene y seguridad que proporciona la organización. 4. Condiciones sociales del trabajo: son las condiciones que promueven servicios y prestaciones, previstos o no en la ley, como comedor en el centro de trabajo, alimentación subsidiada o gratuita, transporte subsidiado o gratuito, lugares de esparcimiento y reposo, asistencia médico-hospitalaria, seguridad social, asistencia odontológica, asistencia por embarazo, guarderías, estacionamiento,
seguro de vida de grupo, complemento para jubilación o fondos de pensión, complemento de ayuda por enfermedad, entre otros. 5. Condiciones de representatividad en el trabajo: son condiciones que aseguran a los empleados alguna forma de participación en el proceso de decisión o su representación en ese proceso, como comisiones de fábrica, comisiones de empresa o consejos de empresa.
6.9 Clima laboral ETIMOLOGÍA Clima: Tiene una raíz griega que significa "pendiente" o "inclinación", también deriva del latín "ambiente" que significa conjunto de condiciones que caracterizan una situación o su consecuencia, o de circunstancia que rodean a una persona.
Laboral: Hace referencia al trabajo en su aspecto económico, jurídico y social. Es decir que el clima laboral es "conjunto de condiciones que caracterizan a una situación o circunstancia que rodean a la persona en su trabajo" 3
El clima organizacional o ambiente laboral (clima laboral) es la percepción que tiene el empleado del entorno que le rodea, incluyendo el espacio físico, la estabilidad que la empresa le proporciona en su empleo, la definición de objetivos, normas y políticas, las posibilidades de ascenso y mejora, la forma en que es retribuido, la existencia de prestaciones sociales, el tipo de relación que tiene con su jefe y equipo de trabajo, la comunicación que fluye en la organización, entre otros factores.4 El clima es el ambiente psicológico y social que existe en una organización que condiciona el comportamiento de sus miembros.5 Clima organizacional es el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la forman.6 El clima laboral es el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano .7 Clima laboral es el conjunto de características que describen a una organización y que la distinguen de otras organizaciones, estas características son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las per sonas en la organización.8 3
http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboral-organizaciones/clima-laboral-organizaciones.shtml Martha García Gil, Recursos Humanos. Lo esencial en la práctica, Editorial Panorama 5 Idalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración, Editorial Mc Graw Hill 6 José Miguel Ucero Omaña, Desarrollo laboral, http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:48162/componente48160.pdf 7 Emprende Pyme, http://www.emprendepyme.net/que-es-el-clima-laboral.html 4
8
Forehand y Von Gilmer (1964), http://www.climalaboral.com.es/informacion/
Características del clima organizacional 9 Es permanente, es decir las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales.10 Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una organización. El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los trabajadores. Los trabajadores modifican el clima laboral y también afectan sus propios comportamientos y actitudes. Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma. A su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima. Problemas en la organización como rotación y ausentismo pueden ser una alarma que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir sus empleados pueden estar insatisfechos.
Es responsabilidad del titular de Recursos Humanos preservar y conservar el ambiente laboral sano. Para conseguirlo depende de la gestión y el liderazgo de varios aspectos relacionados con la dirección y alta gerencia como mandos y con todo el personal en cuanto al nivel de satisfacción laboral que los empleados mantienen. VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL:
Ambiente físico: Como espacio físico, condiciones de ruido, calor, etc. Estructurales: Como la estructura formal, estilo de dirección, tamaño de la organización, etc. Ambiente Social: Tales como el compañerismo, conflictos, comunicaciones, etc. Personales: Como las actitudes, motivaciones, expectativas, etc. Propias del comportamiento organizacional: Como son la productividad, ausentismo, rotación, tensiones, satisfacción laboral, etc.
Dentro de las variables más estudiadas en el clima organizacional son:
9
Motivación Recompensas Propósito Comunicación Conflicto
Rodríguez 2001 http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/meza_b_fd/capitulo2.pdf
10
Estructura Liderazgo Satisfacción Capacitación Objetivos Cultura
TEORÍAS SOBRE EL CLIMA LABORA L : Entre las más importantes tenemos:
Teoría sobre el Clima Laboral de Mc Gregor
En la publicación que hiciera el autor sobre "Lado Humano de la Empresa", examina las teorías relacionadas con el comportamiento de las personas con el trabajo y expuso los dos modelos que llamó "Teoría X" y "Teoría Y". Teoría x El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
Teoría Y El esfuerzo natural, mental y físico requerido por el trabajo es similar al requerido por el juego y la diversión, las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les estimule y les permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo condiciones adecuadas, las personas no sólo aceptarán responsabilidad sino trataran de obtenerla. Como resultado del modelo de la Teoría Y, se ha concluido en que si una organización provee el ambiente y las condiciones adecuada para el desarrollo personal y el logro de metas y objetivos personales, las personas se comprometerán a su vez a sus metas y objetivos de la organización y se logrará la llamada integración.
Teoría sobre Clima Laboral de Rensis Likert (1965)
La teoría de Clima Laboral de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados, dependen directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Likert, establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influye en la percepción individual del clima.
Variables Causales.- definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados.
Variables Intermedias.- este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales.
Variables Finales.- estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad. Están orientada a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como: productividad, ganancia y pérdida.
Teoría de los Factores de Herzberg
La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow, Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilo de supervisión. La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial de crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo. TIPOS DE CLIMA LABORAL
Autoritario - sistema I Es aquel en donde la dirección no confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima de la organización, los empleados perciben y trabajan en una atmósfera de temor, las interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones.
Autoritario paternalista - sistema II Existe cierta confianza entre la dirección y los subordinados, se establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma de instrucciones; También existe la confianza entre la dirección y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles inferiores, los castigos y las recompensas son los métodos usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresión que trabajan en un ambiente estable y estructurado.
Consultivo - sistema III La dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los subordinados pueden hacerlo también en los niveles más bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la interacción por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y la administración se basa en objetivos por alcanzar.
Participativo - sistema IV Se obtiene participación en grupo existe plena confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones se da en toda la organización, la comunicación está presente de forma ascendente, descendente y lateral, la forma de motivar es la participación, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de los métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr los objetivos establecidos por medio de la planeación estratégica.
Según Rousseau (1988) citado por Adrián Furnnan explican 4 tipos de clima aplicables a las organizaciones. Clima Psicológico Es básicamente la percepción individual no agregada del ambiente de las personas; la forma en que cada uno de los empleados organiza su experiencia del ambiente. Las diferencias individuales tienen una función sustancial en la creación de percepciones al igual que los ambientes inmediatos o próximos en lo que el sujeto es un agente activo. Diversos factores dan forma al clima psicológico incluido los estilos de pensamiento individual, la personalidad, los procesos cognoscitivos, la estructura, la cultura y las interacciones sociales. Estas percepciones no necesitan coincidir con las otras personas en el mismo ambiente para que sean significativas, puesto que, por una parte, es posible que el individuo sea peculiar y por la otra las diferencias individuales desempeñan un papel importante en estas percepciones.
Clima Agregado Los climas agregados se construyen con base en la pertenencia de las personas o alguna unidad identificable de la organización formal o informal y un acuerdo o con censo dentro de la unidad respecto a las percepciones. Un clima agregado es un fenómeno de nivel unitario real los individuos deben tener menos experiencias desagradables y sus interacciones con otros miembros deben servir para dar forma y reforzar un conjunto común de descriptores comparables con una interpretación social de la realidad. Pero como la interacción de los miembros de una unidad no se considera un requisito para el consenso no necesita existir una dinámica social o grupal subyacente a ese consenso.
Clima Colectivos Los climas colectivos toman en cuenta las percepciones individuales de los factores situac ionales y combinándolas en grupos que reflejen, resultados del clima. Los factores personales y situaciones se han considerado elementos de predicción de la pertenencia de los grupos.
Clima Laboral Es aquel que se puede considerarse un descriptor de los atributos organizacionales, expresados en términos que caracterizan las experiencias individuales con la organización está distribución significa que desde el punto de vista de los informantes.
ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL: El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
También Moss (1989) describe que el Clima Laboral está integrado por elementos como: El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la organización; Los grupos dentro de la Organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y papeles; La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo; Liderazgo, poder, políticas, influencias, estilo; La estructura con sus macro y micro dimensiones; Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones
PROCESOS QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL Brunet (1999) todas las audiencias tienen un papel que jugar y, entre éstas, no pueden faltar los agentes externos, cada vez más relevantes en un entorno en el que la información fluye con mayor rapidez y la vinculación profesional está, hoy por hoy, muy relacionada con la oferta media del mercado. Así tenemos dos tipos de agentes: Agentes Internos: debe establecerse una relación de confianza entre los representantes de la empresa, que tienen la responsabilidad de establecer el marco de actuación de entre las necesidades empleados y los requerimientos del negocio expresado por la empresa; y los propios empleados, que son usuarios de las políticas y debemos implicarlos en los procesos de gestión.
Agentes Externos: debemos conocer con profundidad la influencia de las audiencias proscriptoras – familia, amigos, etc. -, quienes ejercen una influencia inestimable en el empleado; y el cliente, quien marca el ritmo de la actividad del negocio y ofrece feedback del resultado final de la gestión. Por último, no debemos obviar a las empresas del mercado con igualdad de condiciones, quienes constituyen referencias que hay que conocer y examinar.
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Las características del clima en una organización, generan un determinado comportamiento. Este juega un papel muy importante en las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su personalidad dentro de esta. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. Podemos resaltar estas principales características:
Referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo. Tiene cierta permanencia. Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la organización. Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta.
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y a su vez afecta dichos comportamientos y actitudes. Es afectado por diferentes variables estructurales, tales como las políticas, estilo de dirección, sistema de despidos, etc. El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. DIMENSIONES DEL CLIMA Dentro de las características encontramos 9 dimensiones las cuales nos ayudan a determinar el clima existente en una determinada empresa y la vez se relaciona con ciertas propiedades de la organización. Estructura Es la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Responsabilidad (empowerment) Los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos, esto quiere decir que tienen autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, la supervisión que reciben es general, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. Recompensa Los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeño en su trabajo, priorizando los premios y no los castigos. Desafío Es cuando la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, tanto dentro y fuera de la empresa. Relaciones Es el ambiente social dentro de la empresa, la relaciones tanto con los jefes como con los subordinados. Cooperación Es el espíritu de ayuda de parte de los miembros de una organización. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. Estándares Son los puestos de trabajo que los empleados pueden obtener según su desempeño. Conflictos Son las discrepancias que pueden surgir dentro de la organización, y tengan un nivel de opinión alto para dar soluciones a estas. Identidad Es el sentirse identificado con la organización, compartir los mismos objetivos ya sean personales o de la misma empresa, muchos creen que estas es la más importante de las dimensiones.
El clima organizacional también puede ser evaluado con la intención de establecer estrategias para mantenerlo sano. Salud son todas aquellas condiciones que favorecen el desempeño laboral, contribuyen a la satisfacción del empleado y promueven su identificación con la organización.
6.10 Diagnóstico de clima laboral
Valdez Rivera, (1998) comenta que el concepto de diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección; por otro lado es un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales .
En este sentido, Rodríguez, (1999) define el diagnóstico organizacional como el proceso de medición de la efectividad de una organización desde una perspectiva sistémica, o como un proceso de evaluación focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensión, predicción y control del comportamiento organizacional. Hellriegel, (2004) define el diagnóstico organizacional como el proceso de evaluar el funcionamiento de la organización, departamento, equipo o puesto de trabajo, para d escubrir las fuentes de problemas y áreas de posible mejora . Para mejorar algo primero debemos medirlo. El realizar un diagnóstico de clima organizacional nos permitirá conocer cómo se encuentra la organización de acuerdo a diversas dimensiones, una vez que tengamos un panorama de la situación actual podremos tomar medidas que nos permitan mejorar el ambiente en el que se desarrollan los empleados. Ventajas y Desventajas del Diagnóstico Organizacional Burke, (1988) señala que algunas ventajas de llevar a cabo un diagnóstico organizacional dentro de una empresa son: se estimula el trabajo en equipo, a través de este instrumento se pueden encontrar rápidamente problemas en el ambiente de trabajo, con bajos recursos y un corto tiempo; además de generar un ambiente participativo. Por otro lado comenta que algunas organizaciones no están preparadas para un diagnóstico organizacional, puede traer problemas entre los empleados y es susceptible de manipulación. Importancia del Diagnóstico de Clima Organizacional Brunet, (1987) menciona que el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. Así se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización por tres razones:
11
Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrol lo de actitudes negativas frente a la organización. Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir. 11
http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/diagnostico_de_clima_organizacional.html
Los pasos a seguir para evaluar el clima laboral son:
Determinar los factores a evaluar Diseñar un cuestionario, que permita tener suficientes ítems para cada factor Buscar un método para valorar la confiabilidad y validez del contenido del cuestionario Preservar la confidencialidad de las respuestas de cada empleado Comunicar con anticipación la realización del estudio para que todos estén informados Si existe desconfianza entre los empleados ofrecer información.
El clima laboral puede evaluarse de diferentes formas: 12
Observación Análisis de problemas Indicadores Cuestionario
El cuestionario debe cumplir con los principios científicos y metodológicos de confiabilidad y validez para ser aplicado y que sus resultados sean adecuados. No todos los cuestionarios ya estructurados pueden ser aplicados a todas las organizaciones, pues éstas difieren en el giro, la estructura y los procesos.
6.11 Programa de mejora de clima laboral Después de que se efectúa la medición del clima de una empresa y se realiza el análisis de los resultados obtenidos, el principal objetivo será la propuesta para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral. Duran (2005) realiza la propuesta de un programa para mejorar el clima organizacional de una empresa nacional de giro industrial en el ámbito de la producción. Se espera que este programa resuelva las dificultades evidenciadas después de realizar la medición del clima, así como sea una eficaz herramienta para fortalecer el ambiente positivo de la organización . OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL: Proveer a la empresa de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de acuerdo a la última evaluación realizada.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Señalar las intervenciones necesarias en cada área para mejorar el clima organizacional. Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervención propuesta. Elevar la ponderación obtenida en las áreas que se calificó inferior a "de acuerdo" para la próxima evaluación de clima organizacional. CAPITULO I ÁREA: LOGRO – RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS 12
Martha García Gil, Recursos Humanos, Editorial Panorama
OBJETIVO: Reforzar la identificación del empleado con la empresa, a través del reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el éxito obtenido en el desempeño laboral sea motivado en continuidad. DIAGNÓSTICO: Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en un 73%. Existe un 26% que considera que no se está reconociendo el logro de objetivos.
INTERVENCIÓN: Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento. Mantener la comunicación jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer objetivos claros, concretos y factibles. Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrán ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrática. Las metas deberán establecerse con tiempos límites, para que el reconocimiento o fracaso tengan parámetros de medición. Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales. Metas adicionales en el área de capacitación, profesionalización y desarrollo de competencias laborales podrán ser propuestas después de detectar las debilidades individuales. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.
RECURSOS: Infraestructura: La programación semanal o quincenal de las reuniones deberá considerar el ambiente donde se realizarán las reuniones, dependiendo del número de personas de cada departamento o unidad podrán realizarse en la oficina del jefe de área o bien, en alguna sala de sesiones anexa. Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrón blanco, donde anotar las ideas importantes que se traten durante la sesión. Puede utilizarse un pizarrón o un rotafolio. Adicionalmente, si los convocados a la reunión no llevan algún cuaderno de apuntes, debe proveérseles allí. Personal: Para esta intervención no figura la necesidad de personal adicional. Tiempo estimado: Cada reunión durará un mínimo de 40 minutos y un máximo de 90 minutos. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en relación a los reconocimientos económicos. Deberá incluirse en el presupuesto de cada departamento el rubro de un bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado. De igual forma, deberá incluirse el costo hora-hombre por el tiempo invertido en las reuniones, por ejemplo; sobre un salario de 1,500, donde la hora de trabajo es de 6.25, considerando reuniones con 15 personas mínimo, una reunión mensual de una hora sería el equivalente a 93.75. RECONOCIMIENTOS PRESUPUESTO INDIVIDUAL TOTAL MENSUAL APROXIMADO POR DEPARTAMENTO Vale por producto 100.00 100.00 Bono por meta 500.00 1,000.00 Bono por producción 250.00 1,000.00
RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo. Cada jefe de unidad y departamento figura como el responsable de cada reunión y de la estructura de las mismas. De igual forma, el responsable de esta actividad deberá realizar un agudo seguimiento al cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo. CAPITULO II AREA: MOTIVACIÓN EN EL PUESTO OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivación individual que se contagie en el ambiente laboral de forma global y positivamente. Un empleado motivado está dispuesto a dar más de sí dentro del puesto de trabajo, pues se siente cómodo con la reciprocidad de dar y recibir. DIAGNÓSTICO: El resultado presenta un nivel de motivación en aspectos generales en un 55.43%. Existe un 44.43% que considera que no existen suficientes aspectos motivacionales en el puesto de trabajo, la mayoría relacionándolo con el aspecto salarial.
INTERVENCIÓN: Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades no cubiertas en el mismo. Proponer ante la Gerencia General la implementación de prestaciones o beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institución ante sus propios colaboradores. Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pública. Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los éxitos en las carteleras internas o en el periódico interno. No relacionar la motivación con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo. Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarán su participación y desempeño diario. Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer periódicamente las actividades de los mismos. Contactar una consultoría en Recursos Humanos que provea de un estudio de sueldos y salarios, para compararlo con el mercado salarial de la empresa. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.
RECURSOS: Infraestructura: Salas destinadas como áreas de trabajo. Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada área de circulación importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas. Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la intervención relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la administración de las carteleras de corcho. Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deberá tener revisión cada 12 o 18 meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo podrá realizarse de forma eventual, de acuerdo a las necesidades presentadas. Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la adquisición de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al menos 3 carteleras de corcho, que deberán adquirirse y colocarse en las áreas de más circulación de personal.
RUBRO Cartelera de Corcho Encuesta Salarial Beneficio 1. Regalo por nacimiento de hijo Beneficio 2. Regalo por matrimonio Beneficio 3. Bono vacacional
COSTO INDIVIDUAL 549.00 10,000.00 500.00
TOTAL 1,647.00/único desembolso 10,000.00/costo anual 6,000.00/costo aprox. Anual
1,000.00
6,000.00/costo aprox. Anual
100.00
21,900.00/considerando el costo individual por los 219 empleados. RESPONSABLE: El departamento de Recursos Humanos figura como principal ejecutor en el área de motivación, por la información que manejará y la confidencialidad de algunos datos. De igual forma, debe integrarse a los líderes de departamento. CAPÍTULO III
ÁREA: TRABAJO EN EQUIPO OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando conflictos que entorpecen el desempeño individual y departamental repercutiendo finalmente en el ambiente de la organización. DIAGNÓSTICO: Los resultados muestran que un 73% de los empleados está de acuerdo que existe trabajo en equipo interno en los departamentos, y solamente un 27% no considera existente el trabajo en equipo. INTERVENCIÓN PROPUESTA: Fortalecer la identificación del empleado con su unidad o departamento, haciéndolo partícipe de cada actividad o tarea. Fortalecer la identificación, participación y pertenencia del empleado con su equipo de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales. Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas. Generar tareas diferentes que requieran interacción con los demás departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo. Capacitar a los líderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unión de equipo. Para cubrir la necesidad de interacción social en el ambiente laboral, el departamento de recursos humanos puede organizar actividades recreativas fuera del horario laboral que fomenten el compañerismo . PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS: Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa. Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias.
Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyará en la planificación y realización de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales. Tiempo estimado: La rotación de equipos de trabajo en el área de producción debe ser como mínimo cada 2 meses, para que las relaciones interpersonales tengan continuidad. Los eventos o actividades de compartimiento general en la empresa podrán tener un ciclo de 12 meses. Presupuesto: Deberá incluirse en el presupuesto anual del departamento de recursos humanos el área de capacitación para los líderes de unidad. El costo que corresponde a las actividades de compartimiento general se cargará al presupuesto de recursos humanos; y dependerá del número de colaboradores. La rotación de equipos de trabajo no lleva un costo adicional. RUBRO
COSTO INDIVIDAL
COSTO TOTAL APROXIMADO Act. Recreativa 1. Día de la 250.00 por persona 37,500.00 cálculo para 150 familia personas Act. Recreativa 2. Celebración 200.00 por persona 20,000, cálculo para 200 aniversario de la empresa personas Act. Recreativa 3. 100 por persona 500.00 por actividad mensual Cumpleañeros del mes en promedio. Capacitación de Liderazgo 500.00 por persona 5,000.00, estimando 10 participantes. Capacitación de Trabajo en 70.00 por personas 10,500.00, estimando 150 Equipo participantes. RESPONSABLE: El líder de cada unidad figura como responsable de la interacción y buena relación entre sus colaboradores. La relación entre los departamentos será fortalecida a través de un buen compartimiento entre líderes. El departamento de Recursos Humanos tendrá la responsabilidad de iniciar y continuar todas aquellas actividades laborales y no laborales que influyan en la interacción del personal. CAPÍTULO IV
ÁREA: COMUNICACIÓN OBJETIVO: Mantener de forma óptima los canales estratégicos de comunicación, a fin de que el empleado esté enterado de las actividades que la empresa está realizando. Al mantener informado al empleado de los cambios, mejoras y proyectos de la organización, fomentará su participación y evitará que se forme una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a través de las experiencias de otros colaboradores. DIAGNÓSTICO: La evaluación de esta área identifica que un 69% de los empleados consideran que la empresa tiene comunicación, y un 31% se muestran en desacuerdo. Se evidencia que las opiniones del empleado son escuchadas, pero se tiene la percepción de que no son tomadas en cuenta, esta deficiencia afecta la confianza y la apertura a expresar sus opiniones. INTERVENCIÓN: Gerencia General debe establecer la política de información que apoyará el área de comunicación, en donde Recursos Humanos será el medio de enlace entre trabajadores y empresa. Actualizar constantemente la información publicada en las carteleras informativas. Proponer actividades de emisión de opinión: un buzón de sugerencias, un rota folio de comentarios anónimos.
Emitir un medio cíclico de comunicación interna (periódico o boletín interno), en el que se informe de aspectos como cumpleañeros, nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. así como actividades que la empresa esté planificando o realizando. Educar a los líderes de unidad en relación a la objetividad que debe mantenerse para la recepción de los comentarios y sugerencias que tendrán por parte de su personal, y que de igual forma, la actividad no sea únicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las buenas ideas. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS: Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa. Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada área de circulación importante dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas. Adicionalmente, uno o dos buzones de sugerencias o los rota folios de papel periódico. Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para proveer la información a publicar en el boletín informativo. Tiempo estimado: La publicación del boletín será programada al menos una vez al mes. La actualización de las carteleras deberá hacerse de forma semanal o quincenal. La revisión del buzón de sugerencias deberá hacerse al menos cada quince días. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en los materiales y equipos detallados anteriormente, así como el costo de la publicación del boletín mensual. RUBRO
COSTO TOTAL APROXIMADO Cartelera de Corcho 549.00 1,647.00 calculado para 3 carteleras Impresión Boletín Mensual 2.00 400.00 calculado por 200 copias mensual RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo tiene la responsabilidad de hacer sentir a su equipo que está siendo escuchado. El departamento de Recursos Humanos será responsable de la información que de él provenga para sea publicada en los medios internos, y con la anuencia de la Gerencia General de aquella información relacionada con los planes de la empresa.
COSTO INDIVIDUAL
CAPÍTULO V ÁREA: RELACIÓN CON EL JEFE INMEDIATO OBJETIVO: Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador, y que al mismo tiempo el colaborador logre la confianza de su jefe para la delegación de tareas. DIAGNÓSTICO: El resultado de la evaluación muestra que, en opinión del 63% de los empleados, la relación con su jefe es buena, aunque el 37% de los colaboradores está en desacuerdo con esa opinión y manifiesta que la libertad de acción y toma de decisión es pobre. INTERVENCIÓN: Fortalecer la comunicación por unidad a través de una política de puertas abiertas que genere la confianza del empleado hacia su jefe inmediato. Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en práctica las nuevas ideas proporcionadas por ellos mismos. Delegar la responsabilidad de pequeños proyectos en aquellas personas que muestren iniciativa.
Capacitar a los niveles jerárquicos en couching, para apoyar de esta forma la relación jefecolaborador, reforzando la confianza y apertura de comunicación por parte del empleado, al mismo tiempo que la jefatura logra mejor rendimiento profesional de su personal. Capacitar a los niveles jerárquicos en empowerment, de esta forma el gerente o jefe de unidad logrará apoyarse en su personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en la resolución de problemas. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS: Infraestructura: Si la capacitación es programada en las instalaciones de la empresa, ésta debe contar con el área apropiada. Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa. Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para proveer o subcontratar a la empresa que provea la capacitación. Todas las gerencias tendrán participación en el establecimiento de la política de puertas abiertas. Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida para la capacitación programada, y el costo real dependerá de la entidad donde se contrate el servicio de la capacitación y el número de participantes que se inscriban. RUBRO
COSTO POR PARTICIPANTE COSTO SEMINARIO O TALLER Capacitación Couching 350.00 2,800.00 – considerando 8 participantes Capacitación Empowerment 250.00 2,000.00 – considerando 8 participantes RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como líder de equipo tiene la responsabilidad de hacer sentir a su equipo que está siendo escuchado poniendo en práctica las sugerencias de su personal. El departamento de Recursos Humanos será responsable de la administración de la capacitación necesaria para el éxito de esta intervención.
CAPÍTULO VI ÁREA: PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO OBJETIVO: Fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a través d e la formación de un plan de carrera de acuerdo a los planes a largo plazo que la organización posee. DIAGNÓSTICO: El 62% de los empleados no percibe una estructura formal para desarrollar carrera dentro de la empresa, contra un 37% que manifiesta que si perciben el desarrollo de carrera. INTERVENCIÓN: Definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y organización. Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la organización, considerando los perfiles de puesto, crecimiento personal y laboral, ascensos, traslados. Informar al empleado en qué debe mejorar y capacitarse para poder alcanzar los diferentes puestos en la empresa. Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el área de producción dificultan al empleado operario continuar y finalizar estudios, deberá realizarse una revisión en este aspecto y evaluar las posibles mejoras.
Crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo que motive al empleado a continuar sus estudios; apoyo económico tipo beca, mejoras laborales en horario, o bien, la promoción interna de acuerdo al desarrollo de sus estudios. Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de trabajo y mejorarla. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS: Infraestructura: Si después de la estructuración de los planes de carrera se visualiza la necesidad de nuevos puestos, deberá considerarse la ubicación física de los mismos. Salas internas necesarias para las reuniones de trabajo que se requerirán para la estructura de los planes de carrera, definición de objetivos, etc. Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa. Personal: Para esta intervención será necesaria la participación de Recursos Humanos como unidad de análisis para los requerimientos de la organización en cada puesto y la estructuración de carrera dentro de la empresa. Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en horas-hombre de acuerdo al tiempo requerido para el análisis de los puestos de la organización. De igual forma se incluirán los costos de beneficios adicionales o mejoras laborales sugeridas como medio de apoyo a los colaboradores . RUBRO Horas-Hombre trabajo análisis de estructura puesto y carrera.
COSTO INDIVIDUAL
en de
COSTO TOTAL APROXIMADO 27.10 por hora, de acuerdo al 13,008.00 por dos meses de promedio de salarios del trabajo en departamento de recursos este proyecto específico. humanos. 1,800.00 por persona. 5,400.00 calculado para 3 personas anualmente. 3.13 por ½ hora, de acuerdo al 9.39 por 3 personas, costo promedio de salarios del área mensual, 93.90 costo del año operativa. escolar.
Media beca en estudios de nivel medio Beneficio de ½ hora de trabajo, para salir antes de horario laboral con el objetivo de cumplir con horario de estudios. RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos será responsable de la ejecución de esta intervención, bajo la aprobación de la gerencia general. CAPÍTULO VII
ÁREA: AMBIENTE FÍSICO OBJETIVO: Mantener el ambiente físico óptimo para que el trabajador se sienta cómodo en sus labores. DIAGNÓSTICO: La infraestructura actual de la empresa satisface a un 73% de los colaboradores, y un 16% se mostró en desacuerdo. Sin embargo, se manifestó un porcentaje del 11% de indiferencia ante estos cuestionamientos. INTERVENCIÓN: Revisar periódicamente la infraestructura de la empresa (iluminación, ventilación, etc.) a fin de mantenerla en buenas condiciones de forma proactiva y no reactiva.
Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evalúe profesionalmente las áreas concernientes. Evaluar el ambiente físico propio de las áreas donde este personal está trabajando y considerar si puede haber algún aporte para mejorarlo por parte de la organización, aunque estas áreas no estén ubicadas en la sede central de la empresa. Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa. PERSONAL OBJETIVO: No existe un personal objetivo, sino más bien la estructura de la sede central de la empresa como objetivo de esta intervención. RECURSOS: Infraestructura: De acuerdo al resultado del cuestionario del clima, la opinión de los empleados es que la infraestructura actual se encuentra en condiciones aceptables. Se recomienda realizar una evaluación propia de ésta área. Materiales y Equipo: Todos aquellos utensilios necesarios para reforzar la calidad actual del ambiente físico y ambiental. Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento quien tendrá injerencia directa en esta intervención. Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida para la realización de mejoras físicas, modificaciones a la infraestructura o bien, implementación de infraestructura nueva. Igualmente debe incluirse el costo de la contratación de una empresa consultora en seguridad industrial que apoyara de forma profesional a detectar las deficiencias. Deberá incluirse en el presupuesto de la empresa, las inversiones a realizar para el mantenimiento de la infraestructura. RUBRO
COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL Empresa Q8,000.00 Seguridad
COSTO TOTAL/ANUAL
Contratación Q96,000.00 Consultora en Industrial Inversión mensual en Q10,000.00 Q120,000.00 mantenimiento y mejoras Publicación Manual de Q15.00 Q7,500.00 Seguridad propio de la empresa RESPONSABLE: La Gerencia de Operaciones tendrá la responsabilidad en ejecutar y supervis ar esta intervención. CAPÍTULO VIII
ÁREA: SEGURIDAD OBJETIVO: Proporcionar al empleado de la seguridad necesaria para realizar sus actividades laborales de forma segura y confiable, manteniendo los índices de incidentes laborales en un porcentaje mínimo. DIAGNÓSTICO: La evaluación muestra que un 61% de los empleados opinan que existen aspectos de seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad de respuesta de estos ante alguna emergencia. El 39% restante manifiesta la deficiencia en el área de capacitación de empleados en los aspectos de seguridad industrial que la empresa debe cumplir, sobre todo por el giro de industrial (producción) que la empresa tiene.
INTERVENCIÓN: Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evalúe profesionalmente las áreas concernientes. Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el número de agentes es suficiente para la cobertura de la demanda. Contratar los servicios de una empresa de seguridad que provea de los servicios de alarma, guardias y transporte de valores. Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de manera que todos los empleados estén informados de cómo actuar en caso de emergencia. Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa. PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento. RECURSOS: Infraestructura: Si existiese la necesidad de incrementar el número de guardias de seguridad, deberá contarse con la infraestructura para su ubicación física si no son subcontratados por medio de una empresa de seguridad. Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deberá ser considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc. Personal: En esta intervención será necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y Mantenimiento, que trabajará junto a la Gerencia de Recursos Humanos. Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en la contratación de la empresa que evaluará la seguridad industrial y la empresa de seguridad. Deberá incluirse el costo de la adquisición de todos los materiales necesarios para mejorar el nivel de seguridad. RUBRO
COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL Empresa 8,000.00 Seguridad
COSTO TOTAL/ANUAL
Contratación 96,000.00 Consultora en Industrial Inversión mensual en 10,000.00 120,000.00 mantenimiento y mejoras Publicación Manual de 15.00 7,500.00 Seguridad propio de la empresa Contratación de 2 agentes de 2,800.00 67,200.00 seguridad adicionales RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos será responsable de la dirección de esta intervención, contando con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento. CAPÍTULO IX
ÁREA: RIESGOS OBJETIVO: Proveer al colaborador de confianza y seguridad en el puesto de trabajo, corriendo el mínimo de riesgo para la ejecución exitosa de las tareas diarias. DIAGNÓSTICO: La evaluación muestra que el empleado encuentra deficiencia en programas de capacitación contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de la empresa ante los
riesgos propios de su puesto. Esto se manifiesta en un controversial 48% del personal con opinión favorable y un 48% con opinión desfavorable, dejando un 4% que evidencio indiferencia. INTERVENCIÓN: Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evalúe profesionalmente las áreas concernientes. Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de cada puesto de trabajo. Contratar los servicios de un seguro médico y de vida de acuerdo a las necesidades de la empresa. Considerar la contratación de un médico de planta, si así amerita. Evaluar el ambiente físico propio de las áreas donde este personal está trabajando y considerar si puede haber algún aporte para mejorarlo por parte de la organización, aunque estas áreas no estén ubicadas en la sede central de la empresa. Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa. PERSONAL OBJETIVO: Debe considerarse todo el personal de la empresa, con la finalidad de evitar riesgos, accidentes y brindar seguridad a los colaboradores. Adicionalmente, la estructura de la sede central de la empresa como objetivo de esta intervención. RECURSOS: Infraestructura: Deberá considerarse la modificación de la infraestructura actual de la empresa de acuerdo al diagnóstico que se obtenga de la evaluación realizada por la empresa de seguridad industrial. Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deberá ser considerado, como guantes, redecillas, gabachas, etc. Personal: En esta intervención será necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y Mantenimiento, que trabajará junto a la Gerencia de Recursos Humanos. Tiempo estimado: Para esta intervención no se tiene un tiempo estimado para ejecución. Los resultados deberán ser evidentes en la próxima medición de clima laboral. Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida en la contratación de la empresa que evaluará la seguridad industrial, así como la contratación del seguro médico o bien, la inversión que requiera el médico de planta. RUBRO
COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL Empresa 8,000.00 Seguridad
Contratación Consultora en Industrial Inversión mensual en mantenimiento y mejoras Publicación Manual de Seguridad propio de la empresa Capacitación en seguridad industrial Contratación Seguro Médico
COSTO TOTAL/ANUAL 96,000.00
10,000.00
120,000.00
15.00
7,500.0
56.67
8,500 – calculado para 150 personas – costo bimensual. 250.00 – 50% absorbido por la 54,750.00 mensual, 657,000 empresa, 50% absorbido por el anuales, considerado al 100%. empleado.
