1 U7: SISTEMAS DE INVENTARIO PARA LA DEMANDA DEPENDIENTE DEPENDIENTE (MRP). (MRP). 1. INTRODUCCIÓN. La planificación de requerimientos de materiales ( Material Requirements Planning, MRP) ha recorrido un largo camino desde sus humildes inicios, calculando los programas y las cantidades de materiales requeridos. La MRP ha crecido hasta convertirse en sistemas totalmente integrados, interactivos y de tiempo real capaces de lograr aplicaciones globales. Este capítulo, al principio introduce el sistema básico de MRP, al cual se llega a través de la lógica y los cálculos de la programación y los pedidos de materiales, y concluye con el análisis de los últimos sistemas de tipo MRP que se están desarrollando actualmente. Los sistemas MRP se han instalado casi universalmente en las empresas del sector de manufactura, incluso en aquellas que se consideran pequeñas. La razón es que la MRP es un enfoque lógico y de fácil comprensión del problema para determinar el número de partes, componentes y materiales necesarios para producir cada producto. La MRP también provee el programa de tiempo que especifica cuándo debe ordenarse o producirse cada uno de los materiales, partes y componentes. La MRP original sólo planeaba los materiales. Sin embargo, en la medida en que el poder de las computadoras creció y las aplicaciones se expandieron, también lo hizo la envergadura de la MRP. Luego consideró los recursos al igual que los materiales y se denominó MRP II, que significa planificación de recursos de manufactura. Un programa completo de MRP incluye 20 o más módulos que controlan todo el sistema, desde la entrada del pedido hasta la programación, el control del inventario, las finanzas, la contabilidad, las cuentas por pagar, entre otros. Actualmente, la MRP tiene un impacto sobre la totalidad del sistema e incluye el Justo a Tiempo, el Kanban y las manufacturas integradas por computador ( computer-integrated manufacturing , CIM). Todas las firmas llevan un archivo de la lista de materiales ( bill of materials , BOM) que es la secuencia de todo lo que forma parte del producto final. Puede llamarse distribución arbórea estructural del producto o diagrama de flujo, que muestra el orden de creación del producto. Además, todas las firmas mantienen un archivo del inventario. Esta base de datos contiene las especificaciones de cada producto, en qué lugar se compra o se produce y cuánto tiempo se tarda. En su forma básica, la MRP es un programa de computadora que determina la cantidad de cada producto que se necesita y cuándo se necesita para completar un número específico de unidades en un periodo de tiempo determinado. La MRP logra esto extendiéndose hasta el archivo de la lista de materiales y el archivo de registros del inventario para crear una programación, del tiempo y el número de unidades necesarias en cada etapa del proceso. La MRP está basada en la demanda dependiente. La demanda dependiente es aquélla causada por la demanda de un producto de nivel más alto. Las llantas, las cubiertas y los motores son productos de demanda dependiente que dependen de la demanda de automóviles. El hecho de determinar el número de productos de demanda dependiente necesarios es esencialmente un proceso de multiplicación directa. Si una parte A necesita cinco partes de B para producirse, entonces cinco partes de A requieren 25 partes de B. La diferencia básica entre la demanda independiente y la dependiente, es la siguiente: si la parte A se vende fuera de la firma, la cantidad de la parte A que se vende es incierta.
2 Es necesario crear una proyección utilizando los datos anteriores o hacer algo así como un análisis de mercado. La parte A es un producto independiente. Sin embargo, la parte B es dependiente y su uso depende de la parte A. El número de B necesarios es simplemente cinco veces el número de A. Como resultado de este tipo de multiplicación, los requerimientos de otros productos de demanda dependiente tienden a ser cada vez más concentrados en la medida en que se baja en la secuencia de creación de productos. La concentración significa que los requerimientos tienden a agruparse o a amontonarse en lugar de tener un egreso uniforme. Esto también se produce por la forma en que se realiza la fabricación. Cuando ésta se presenta en lotes, los productos necesarios para producir el lote se retiran del inventario en cantidades (quizás todos al mismo tiempo) y no uno por uno. El propósito de esta unidad es explicar la MRP más profundamente y demostrar su utilización. Se muestra que los sistemas justo a tiempo (JIT) y la MRP no son necesariamente formas rivales para la producción, sino que pueden funcionar juntas de manera efectiva. Finalmente, se analizan los sistemas de tipo MRP avanzados que incluyen módulos para todas las empresas y toda la industria, y los requerimientos de los datos. 2. UTILIZACIÓN UTILIZACIÓN DE LA MRP La MRP está utilizándose en una variedad de industrias con un ambiente de trabajo-taller (lo cual significa que se fabrica una serie de productos en tandas utilizando el mismo equipo de producción). La lista de la Fig.1 incluye a las industrias de transformación, pero cabe anotar que la transformación mencionada está confinada a las tandas de trabajo que se alternan con productos fabricados y no incluyen los procesos continuos tales como los del petróleo o del acero. Como se puede observar en la Fig.1, la MRP es más valiosa para las compañías involucradas en operaciones de ensamblaje y menos valiosa para aquellas dedicadas a la fabricación. Un punto más para anotar: la MRP no funciona bien en compañías que producen un bajo número de unidades por año. Especialmente en compañías que fabrican productos complejos y costosos que requieren investigación y diseños avanzados, la experiencia ha demostrado que los plazos tienden a ser demasiado largos e inciertos y la configuración del producto demasiado compleja para que la MRP funcione. Tipo de indust ria
Ejemplos
Combina múltiples partes componentes para obtener un producto terminado, el cual es luego almacenado en el inventario para satisfacer las demandas de los clientes. Ejemplos: relojes, herramientas, aparatos. Los productos se fabrican mediante máquinas y no se ensamblan. Estos Fabricar para son productos de almacenamiento estándar que se fabrican con almacenar anticipación a las demandas de los clientes. Ejemplos: aros de pistón, interruptores eléctricos. Ensamblar para Se realiza un ensamblaje final con base en las opciones estándar que el pedido cliente escoja. Ejemplos: camiones, generadores, motores. Los productos se fabrican a máquina según el pedido del cliente. Estos son Fabricar para generalmente pedidos industriales. Ejemplos: soportes, engranajes, pedido sujetadores. Los productos se fabrican o ensamblan completamente según las Manufacturar para especificaciones del cliente. Ejemplos: generadores de turbinas, pedido herramientas para maquinaria pesada. Industrias tales como las fundiciones, el caucho y los plásticos, el papel Transformación especial, los químicas, las pinturas, las drogas y el procesamiento de alimentos. Ensamblar para almacenar
Beneficios previstos Altos
Bajos Altos Bajos Altos Medianos
3 Fig.1 3. EJEMPLO SENCILLO DE MRP. Antes de analizar los detalles de un sistema de MRP, se explicará brevemente cómo se calculan las cantidades, se contrarrestan los plazos y se establecen las autorizaciones de los pedidos y los recibos. Supongamos que se va a fabricar el producto T que consta de dos partes de U y tres partes de V. La parte U, a su vez consta de una parte de W y dos partes de X. La parte V consta de dos partes de W y dos partes de Y. La Fig.2 muestra el árbol estructural del producto T. Mediante un cómputo sencillo, se calcula que si se necesitan 100 unidades de T, se requerirán las siguientes cantidades de:
U V W X Y
2xT= 3xT= 1XU= +2 x V = 2xU= 2xV=
2 x 100 3 x 100 1 x 200 +2 x 300 2 x 200 2 x 300
= 200 = 300 = 800 = 400 = 600
Fig.2 Ahora, consideremos el tiempo necesario para obtener estos productos, ya sea para producir la parte internamente o para obtenerla de un proveedor externo. Supongamos, que para producir T se necesita una semana; U dos semanas; V dos semanas; W tres semanas; X una semana e Y una semana. Si se sabe cuándo se necesita el producto T, es posible crear una gráfica de programación del tiempo que especifique cuándo se deben ordenar y recibir todos los materiales para satisfacer la demanda de T. La Fig.3 muestra qué productos se necesitan y cuándo se necesitan. necesitan. Se ha creado así un plan de requerimientos de materiales basado en la demanda del producto T y en el conocimiento de la manera como se hace este producto, y del tiempo necesario para obtener cada parte. En base en esta ilustración, se hace evidente que desarrollar un plan de requerimientos de materiales manualmente para cientos o incluso miles de productos sería poco práctico, se necesitan muchísimos cálculos y una tremenda cantidad de datos acerca del estado del inventario (número de unidades disponibles, sobre pedido, etc.) y la estructura del producto (cómo se fabrica el producto y cuántas unidades de cada material se requieren). Dado que es necesario utilizar una computadora, el énfasis en este capítulo es analizar los archivos que se necesitan para un programa de computadora y la naturaleza general del sistema. Sin embargo, la lógica básica del programa es esencialmente la misma del ejemplo.
Ít Ítem em Cant Cantid idad ad T U W X V W Y
1 2 1 2 3 2 2
Nivel 1 2 3 1 2 3 3 2 3 3
Tiempo de fabricación (semanas) 1 2 3 1 2 3 1
4 Nivel
Tiempo de Ítem cantidad Fabricación 1 2 3 (semanas) T
1
1
1
U
2
W
1
3
3
X
2
3
1
V
3
W
2
3
3
Y
2
3
1
2
2
2
2
MRP
Programación (Semanas) 1
Requerido Pedido Requerido Pedido Requerido Pedido 200 Requerido Pedido Requerido Pedido Requerido Pedido 600 Requerido Pedido
2
3
4
5
6
7 100
100 200 200 200 400 400 300 300 600 600 600
Fig.3 4. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS). Por lo general, el programa maestro de producción se refiere a los productos terminados. Sin embargo, si el producto final es bastante grande o costoso, el programa maestro puede programar más bien los principales subensambles o componentes. Todos los sistemas de producción tienen una capacidad y recursos limitados. Esto representa un desafío para el programador maestro. Mientras que el plan total provee la gama general de la operación, el programador maestro debe especificar exactamente qué es lo que se va a producir. Estas decisiones se toman respondiendo a las presiones de las diferentes áreas funcionales, tales como el departamento de ventas (se ajusta a la fecha de vencimiento prometida al cliente), el de finanzas (minimiza el inventario), la gerencia (maximiza la productividad, el servicio al cliente y minimiza las necesidades de recursos) y la fabricación (tiene programas nivelados y minimiza el tiempo de preparación). Para determinar un programa aceptable y factible que se extienda al taller, se corren programas de producción maestros de prueba a través de un programa de MRP. Las piezas de pedidos planeados resultantes (programas de producción detallados) se verifican para tener la seguridad de que los recursos están disponibles y que los tiempos de terminación son razonables. Lo que parece ser un programa maestro factible puede requerir recursos excesivos una vez que la explosión del producto haya tenido lugar y los materiales, partes y componentes de los niveles inferiores se hayan determinado. Si esto ocurre (el caso usual), el programa maestro de producción se modifica con estas limitaciones y se corre nuevamente el programa MRP. Para garantizar una buena programación maestra, el programador debe: •
• • •
Incluir todas las demandas de ventas de productos, reposición de depósitos, repuestos y requerimientos entre plantas. Nunca perder de vista el plan total. Involucrarse con las promesas de pedidos de los clientes. Ser visible en todos los niveles de la gerencia.
•
•
5 Transar de manera objetiva en los conflictos relacionados con la fabricación, el mercadeo y la ingeniería. Identificar y comunicar todos los problemas.
La parte superior de la Fig.4 muestra un plan total para el número total de colchones planeados por mes, independientemente de su tipo. La parte inferior muestra un programa maestro de producción que especifica el tipo exacto de colchón y la cantidad que se planea producir por semana. El nivel siguiente hacia abajo (que no se muestra) sería el programa de MRP que desarrolla programas detallados que muestran cuándo se necesitan huatas de algodón, resortes y madera dura para fabricar los colchones. Si se lleva más allá, se asemejaría a la Fig.16, que muestra las partes y los subensambles para subtes eléctricos. Para resumir de nuevo la secuencia de planificación, el plan de producción total (TPS), ya analizado, especifica los grupos de productos, y no especifica los productos exactos. El siguiente nivel hacia abajo en el proceso de planificación es el programa de producción maestro. El programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS) es el plan de escalonamiento del tiempo que especifica cuándo planea la firma construir cada producto final. Por ejemplo, el plan total para una compañía de muebles puede especificar el volumen total de colchones que planea producir durante el mes siguiente o el trimestre siguiente. El MPS baja al nivel siguiente e identifica el tamaño exacto de los colchones, su calidad y su estilo. Todos los colchones vendidos por la compañía serían especificados por el MPS. El MPS también indica, periodo por periodo (usualmente por semana), cuándo y cuántos se necesitan de cada uno de estos tipos de colchones. Más abajo aún del proceso de desglose se encuentra el programa de MRP, que calcula y programa todas las materias primas, las partes y los suministros necesarios para fabricar el colchón especificado por el MPS.
Plan de producción total Para colchones TPS
Mes
1
2
Producción de colchones
900
950
Semana Programa maestro de producción Modelo 327 Para modelos de colchones Modelo 538 MPS Modelo 749
1 200
2
3
100 100 100
4 400
5
6 7 8 200 100 150 100 200 200
Fig.4 Guías d e tiempo La cuestión de la flexibilidad dentro de un programa de producción maestro depende de varios factores: plazo de producción, compromiso de partes y componentes para un producto final específico, relación entre el cliente y el vendedor, cantidad de capacidad excesiva y renuencia o disposición de la gerencia para hacer cambios. El propósito de las guías de tiempo es mantener un flujo, razonablemente controlado, a través del sistema de producción. A menos que se establezcan algunas normas operativas y todos se adhieran a ellas, el sistema podría volverse caótico, lleno de pedidos retrasados y de envíos constantes.
6 La Fig.5 muestra un ejemplo de una guía de tiempo para un programa de producción maestro. La gerencia define guías de tiempo como periodos de tiempo que tienen algún nivel de oportunidad específico para que el cliente pueda hacer cambios. (El cliente puede ser el propio departamento de mercadeo de la firma, que puede estar considerando las promociones de productos, la ampliación de la variedad, etc.). Capacidad
8
15
26 Semanas.
Fig.5 Obsérvese que para las ocho semanas siguientes, este programa maestro particular está congelado. Cada firma tiene sus propias guías de tiempo y normas operativas. Según esas normas, congelado podría definirse como algo situado entre absolutamente ningún cambio en una compañía y solamente los más mínimos cambios en otra. Moderadamente firme puede permitir cambios en productos específicos dentro de un grupo de productos mientras que las partes estén disponibles. Flexible puede permitir casi cualquier variación en los productos, con la condición de que la capacidad se mantenga más o menos igual y que no haya productos de plazo largo involucrados. 5. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP). Tal como se señaló anteriormente, en base a un programa maestro derivado de un plan de producción, un sistema de planificación de requerimientos de materiales crea programas que identifican las partes y los materiales específicos requeridos para producir productos finales, las cantidades exactas necesarias y las fechas en que los pedidos de esos materiales se deben expedir y recibir o completar dentro del ciclo de producción. Los sistemas de MRP utilizan un programa de computador para llevar a cabo estas operaciones. La mayoría de firmas ha utilizado sistemas de inventario computarizados durante años, pero éstos eran independientes del sistema de programación. La MRP los enlaza para que queden unidos. Propósi tos d e la MRP Los principales propósitos de un sistema básico de MRP son controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas para los productos y planear la capacidad para cargar el sistema de producción. Éstos pueden ampliarse brevemente de la siguiente manera: Inventario • • •
Ordenar la parte correcta. Ordenar la cantidad correcta. Ordenar en el momento correcto.
7 Prioridades • •
Ordenar con la fecha de vencimiento correcta. Mantener válida la fecha de vencimiento.
Capacidad • • •
Planear una carga completa. Planear una carga exacta. Planear un momento adecuado para mirar la carga futura.
El tema de la MRP es "llevar los materiales correctos al lugar correcto y en el momento correcto". Los objetivos del manejo del inventario bajo un sistema de MRP son los mismos que bajo cualquier sistema de manejo del inventario: • • •
mejorar el servicio al cliente, minimizar la inversión en el inventario y maximizar la eficiencia operativa de la producción.
La filosofía de la planificación de requerimientos de materiales es que éstos deben enviarse (de prisa) cuando la falta de ellos pueda retrasar el programa de producción general y demorarse cuando el programa se atrasa y se pospone su necesidad. Tradicionalmente, y quizás aun típicamente, cuando un pedido está atrasado se hacen grandes esfuerzos para tratar de llevarlo de nuevo al programa mismo. Sin embargo, lo opuesto no resulta siempre cierto; cuando un pedido, por la razón que fuere, tiene demorada su fecha de cumplimiento, no se hacen los ajustes apropiados en el programa. Esto da como resultado un esfuerzo de un sólo lado: los pedidos posteriores se apresuran pero aquellos que se realizan tempranamente no se reprograman para después. Aparte de utilizar tal vez una escasa capacidad, es preferible no tener materias primas ni trabajo en proceso antes de que aparezca la necesidad real por cuanto los inventarios paralizan las finanzas, trastornan los depósitos, prohíben los cambios de diseño e impiden la cancelación o aplazamiento de pedidos. Ventajas de la MRP En años anteriores, cuando las firmas pasaban de un manual existente o de unos sistemas computarizados a un sistema de MRP, obtenían muchos beneficios: • • • • • • • •
Capacidad para fijar los precios de una manera más competente. Reducción de los precios de venta. Reducción del inventario. Mejor servicio al cliente. Mejor respuesta a las demandas del mercado. Capacidad para cambiar el programa maestro. Reducción de los costos de preparación y de desmonte. Reducción del tiempo de inactividad.
Además, el sistema de MRP: •
• •
Suministra información por anticipado, de manera que los gerentes pueden ver el programa planeado antes de la emisión real de los pedidos. Indica cuándo demorar y cuándo agilizar. Demora o cancela pedidos.
8 • • •
Cambia las cantidades de los pedidos. Agiliza o retarda las fechas de vencimiento de los pedidos. Ayuda en la planificación de la capacidad.
Durante su conversión a los sistemas de MRP, muchas firmas reportaron reducciones hasta de 40% en las inversiones en inventario. Desventajas d e la MRP La MRP está bien desarrollada desde el punto de vista técnico y la puesta en ejecución de un sistema de MRP debe ser directa. Sin embargo, existen muchos problemas con estos sistemas y se presentan muchas "fallas" al tratar de instalarlos. ¿Por qué ocurren tales problemas y fallas directas con un sistema "probado"? La respuesta radica parcialmente en factores organizacionales y de comportamiento. Se han identificado tres causas principales: • •
•
la falta de compromiso de la alta gerencia, el hecho de no reconocer que la MRP es sólo una herramienta de software que debe ser utilizada correctamente y la integración de la MRP y el JIT.
Parte de la queja relacionada con la falta de compromiso de la alta gerencia puede ser la imagen de la MRP, ya que da la impresión de ser un sistema de fabricación en lugar de un plan empresarial. Sin embargo, un sistema de MRP se utiliza para planear los recursos y desarrollar los programas. Además, un programa que funcione bien puede utilizar de manera efectiva los activos de la firma, incrementando así las utilidades. La MRP debe ser aceptada por la alta gerencia como una herramienta de planificación con referencia específica a los resultados de las utilidades. Se necesita una educación ejecutiva intensiva, con énfasis en la importancia de la MRP como instrumento de planificación estratégica, integrado y de ciclo cerrado. La segunda causa del problema se refiere a los proponentes de la MRP que se extralimitan al vender el concepto. La MRP se presentó y percibió como un sistema completo y único para manejar una firma y no como una parte del sistema total. El tercer punto, que se analizará posteriormente en este capítulo, es cómo se puede hacer la MRP para que funcione con el JIT. La MRP también necesita un alto grado de exactitud para su operación lo cual con frecuencia requiere (1) cambiar la forma de operación de la firma y (2) actualizar los archivos. Por ejemplo, muchas firmas han tenido acceso abierto a los almacenes del inventario. Esto produce diferencias entre el inventario registrado y el inventario real disponible. Igualmente, muchos dibujos de ingeniería y cuentas de materiales se desactualizan y la MRP requiere exactitud para funcionar correctamente. Quizás, una de las mayores quejas por parte de los usuarios es que la MRP es demasiado rígida. Cuando la MRP desarrolla un programa, es bastante difícil desviarse de éste si se presenta la necesidad.
9 6. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES La porción de actividades de fabricación de la planificación de requerimientos de materiales interactúa más estrechamente con el programa maestro, el archivo de la lista de materiales, el archivo de registros del inventario y los informes de producción. La Fig.6 muestra una perspectiva diferente de la Fig.1 de la unidad 4 con varias adiciones. Cabe anotar que la capacidad no se considera en este cuadro, como tampoco hay ciclos de retroalimentación para los niveles superiores. Posteriormente, en esta unidad, se analizan estos elementos en virtud de la MRP II y la planificación de requerimientos de materiales. Cada faceta de la Fig.6 se detalla en las secciones que siguen, pero esencialmente, el sistema de MRP funciona de la siguiente manera: los pedidos de productos se utilizan para crear un programa de producción maestro, que indica el número de productos que van a producirse durante los periodos de tiempo específicos. El archivo de la lista de materiales identifica los materiales específicos utilizados para hacer cada producto y las cantidades correctas de cada uno. El archivo de registros del inventario contiene datos tales como el número de unidades disponibles y sobre pedido. Estas tres fuentes, programa de producción maestro, archivo de la lista de materiales y archivo de registros del inventario, se convierten en las fuentes de datos para el programa de requerimientos de materiales, que expande el programa de producción hacia un detallado plan de programación de pedidos para toda la secuencia de producción.
FIG.6
10 Demanda de product os La demanda de productos finales proviene principalmente de dos fuentes. La primera es la de los clientes conocidos que han colocado pedidos específicos, como aquellos generados por el personal de ventas o por las transacciones ínter departamentales. Estos pedidos tienen generalmente fechas de entrega pactadas, y no hay proyecciones involucradas, simplemente se suman. La segunda fuente es la demanda proyectada; éstos son los pedidos de la demanda independiente; los modelos de proyección presentados en la unidad 2 se pueden utilizar para predecir las cantidades. La demanda por parte de los clientes conocidos y la demanda proyectada se combinan y se convierten en la información para el programa maestro de producción (MPS). Además de la demanda de productos finales, los clientes también ordenan partes y componentes ya sea como repuestos o para el servicio y la reparación. En general, estas demandas de productos menos complejos que el producto final no forman parte del programa de producción maestro; más bien, se alimentan directamente en el programa de planificación de requerimientos de materiales en los niveles apropiados. Estos se suman como requerimiento bruto para esa parte o componente. Ar ch iv o de la l ista de materi ales El archivo de la lista de materiales (bill of materials, BOM) contiene la descripción completa del producto, enumerando no sólo los materiales, las partes y los componentes, sino también la secuencia según la cual se crea el producto. Este archivo BOM es una de las tres principales informaciones del programa de MRP (las otras dos son el programa maestro y el archivo de registros del inventario). El archivo BOM se denomina con frecuencia archivo estructural del producto o árbol del producto porque muestra la forma como éste se arma. Contiene la información para identificar cada producto y la cantidad utilizada por unidad del producto del cual forma parte. Para ilustrar esto, consideremos el producto A indicado en la Fig.7. El producto A está hecho de dos unidades de la parte B y tres unidades de la parte C. La parte B está hecha de una unidad de la parte D y cuatro unidades de la parte E. La parte C está hecha de dos unidades de la parte F, cinco unidades de la parte G y cuatro unidades de la parte H.
Fig.7
11 Lista de partes indentada
Lista de partes de nivel único
A A
B(2) D(1) E(4) C(3) F(2) G(5) H(4)
B(2) C(3)
B
D(1) E(4)
C
F(2) G(5) H(4)
Fig.8 En el pasado, la lista de los archivos de materiales a menudo tenía partes enumeradas como un archivo indentado. Esto identifica claramente cada producto y la manera como está ensamblado pues cada indentación significa los componentes del producto. Una comparación de las partes indentadas en la Fig.8 con la estructura del producto en la Fig.7 muestra la facilidad de relacionar las dos manifestaciones. Sin embargo, desde el punto de vista del computador, el hecho de almacenar los productos en las listas de las partes indentadas es muy ineficiente. Para calcular la cantidad de cada producto que se necesite en los niveles inferiores, cada uno de ellos tendría que expandirse ("explotarse") y sumarse. Un procedimiento más eficiente es almacenar los datos de las partes en una explosión de nivel único. Esto es, cada producto y componente se enumera mostrando sólo su producto original y el número de unidades necesarias por unidad de su producto original. Esto evita la duplicación porque incluye cada ensamblaje solamente una vez. La Fig.8 muestra tanto la lista de partes indentadas como la lista de partes de nivel único para el producto A. Una lista modular de materiales es el término utilizado para un producto fabricable que puede producirse y almacenarse como un subensamble. Es también un producto estándar sin opciones dentro del módulo. Muchos productos finales que son grandes y costosos se controlan y programan mejor como módulos (o subensambles). Es particularmente ventajoso programar módulos de subensamble cuando los mismos subensambles se presentan como productos finales diferentes. Por ejemplo, un fabricante de grúas puede combinar cangilones, transmisiones y artefactos mecánicos de diferentes maneras para satisfacer las necesidades de los clientes. El hecho de utilizar una lista modular de materiales simplifica la programación y el control, y facilita la proyección del uso de los diferentes módulos. Otro beneficio resultante de la utilización de las lista modulares es que si se usa el mismo producto en una serie de productos, se puede minimizar la inversión total en el inventario. Una lista planeada de materiales incluye los productos con opciones fraccionarlas (una lista planeada puede especificar, por ejemplo, el 0.3 de una parte. Esto significa que el 30% de las unidades producidas contiene esa parte y que el 70% no la contiene). Codificación de bajo nivel Si todas las partes idénticas se encuentran al mismo nivel para cada producto final, el número total de partes y de materiales necesarios para un producto puede calcularse con facilidad. Se puede considerar el producto L indicado en la Fig.9. Notemos que el producto N, por ejemplo, se encuentra como un insumo tanto para L como para M. En consecuencia, el producto N debe bajarse al nivel 2 para llevar todas las N al mismo nivel.
12 Si todos los productos idénticos se colocan al mismo nivel, el hecho de explorar a través de cada nivel y resumir el número de unidades de cada producto requerido es más sencillo. Ar ch iv o de reg istr os del in ventar lo El archivo de registros del in ventario bajo un sistema computarizado puede resultar bastante largo. Cada producto del inventario se lleva a un archivo separado y la gama de detalles acerca de un producto es casi ilimitada. La Fig.10 muestra la variedad de la información contenida en los archivos de los registros del inventario. El programa de MRP tiene acceso al segmento del status del archivo de acuerdo con periodos de tiempo específicos (llamados marcos de tiempo en la jerga de la MRP). A estos archivos se puede tener acceso cuando sea necesario durante el funcionamiento del programa.
Fig.9 El programa de MRP ejecuta su análisis desde la cima de la estructura del producto hacia abajo, explorando los requerimientos nivel por nivel. Sin embargo, hay ocasiones en las cuales es aconsejable identificar el producto original que haya causado el requerimiento de material. El programa de MRP permite la creación de un archivo de registros estabilizados ya sea de manera independiente o como parte del archivo de registros del inventario. Los requerimientos de estabilización permiten buscar el origen de un requerimiento de material hacia arriba en la estructura del producto a través de cada nivel, identificando cada producto original que haya creado la demanda. Ar ch iv o de trans accio nes del in ventar io . El archivo de status del inventario se mantiene actualizado registrando las transacciones del inventario tan pronto como ocurren. Estos cambios se presentan debido a los recibos de existencias y a los desembolsos, a las pérdidas por desechos, a las partes defectuosas, a los pedidos cancelados, etc.
13
Fig.10 Programa de comp utador p ara la MRP El programa de planificación de requerimientos de materiales opera en base al archivo del inventario, el programa maestro y el archivo de la lista de materiales. Funciona de la siguiente manera: El programa maestro especifica una lista de los productos finales necesarios por periodos de tiempo (como en el análisis de la programación maestra realizado en esta unidad). En el archivo de la lista de materiales se especifica una descripción de los materiales y partes necesarios para hacer cada producto. El número de unidades de cada producto y el material disponible en el momento y sobre pedido están contenidos en el archivo del inventario. El programa de MRP "trabaja" sobre el archivo del inventario (que está segmentado en periodos de tiempo) a la vez que se refiere continuamente al archivo de la lista de materiales para calcular las cantidades necesarias de cada producto. El número de unidades requeridas de cada producto se corrige entonces según las cantidades disponibles y el requerimiento neto se "contrarresta" (se retrocede en el tiempo) para permitir el plazo necesario para obtener el material. Un obstáculo que muchos usuarios potenciales de un programa de MRP han encontrado es que su archivo actual de la lista de materiales y sus archivos de registros del inventario no son adecuados para el suministro de datos en el formato requerido por el programa. Así pues, ellos deben modificar estos archivos antes de instalar un sistema de MRP. En esta unidad se analizarán igualmente otros problemas. Si el programa de MRP que se está utilizando no considera las limitaciones de capacidad, el programador debe realizar manualmente algunas modificaciones. A través de un proceso repetitivo, el programador alimenta un programa maestro tentativo en el sistema de MRP (junto con otros productos que requieren los mismos recursos), y el resultado se examina para determinar la factibilidad de la producción.
14 El programa maestro se ajusta para tratar de corregir cualquier desequilibrio y se ejecuta de nuevo. El proceso se repite hasta que el resultado sea aceptable. Aunque parece sencillo hacer que el computador simule algunos programas que consideren las limitaciones de recursos, en realidad puede ser un problema dispendioso. Para complicar el problema actual, no hay sólo un programador maestro; hay una serie de ellos. Con frecuencia, las firmas dividen el trabajo de programación entre los programadores asignando un programador a cada línea principal de productos. El resultado de esto es la competencia: cada programador compite por los recursos limitados de su propia línea de productos. Sin embargo, como grupo, ellos tratan de equilibrar la utilización de los recursos y las fechas de vencimiento para el sistema de producción en su conjunto. Informes de los resultados Dado que el programa de MRP tiene acceso al archivo de la lista de materiales, los resultados del programa de producción maestro y del archivo de registros del inventario pueden asumir una gama casi ilimitada de formatos y contenidos. Estos informes se clasifican normalmente como primarios y secundarios (con la expansión de la MRP en la MRP II y en versiones posteriores, muchos informes adicionales quedan disponibles). Informes primarios. Los informes primarios son aquellos principales o normales utilizados en el control del inventario y de la producción. Estos informes constan de: 1. 2. 3. 4. 5.
Los pedidos planeados que serán expedidos en el futuro. Los avisos de emisión de pedidos para ejecutar los pedidos planeados. Los cambios de las fechas de vencimiento de los pedidos abiertos debido a la reprogramación. Las cancelaciones o suspensiones de los pedidos abiertos debido a la cancelación o suspensión de pedidos en el programa de producción maestro. Los datos sobre el status del inventario.
Informes secundarios. Los informes adicionales, que son opcionales en virtud del sistema de MRP, se dividen en tres categorías principales: 1. 2. 3.
Informes de planificación, que se utilizan, por ejemplo, en la proyección del inventario y la especificación de los requerimientos para algún horizonte de tiempo futuro. Informes de desempeño para efectos de señalar los productos inactivos y determinar el acuerdo entre los plazos de los productos reales y programados, y entre la utilización real y programada de las cantidades y los costos. Informes de excepción que señalan las discrepancias graves, tales como los errores, las situaciones fuera de alcance, los pedidos tardíos o vencidos, los desechos excesivos o las partes inexistentes.
Sistema de cambio neto Ordinariamente, un sistema de MRP se inicia en base a un programa maestro cada una o cada dos semanas. Esto da como resultado una completa explosión de productos y la generación de los informes normales y de excepción. Sin embargo, muchos programas de MRP ofrecen la opción de generar programas intermedios llamados programas de cambio neto. Los sistemas de cambio neto son impulsados a la "actividad". Sólo si una transacción se procesa contra un producto determinado, ese producto se revisa en un sistema de cambio neto .
15 Los sistemas de cambio neto pueden modificarse para que respondan únicamente a las ocurrencias no planeadas o excepcionales. En lugar de sepultarse bajo la cantidad de papeles del sistema de MRP (lo cual puede ocurrir con frecuencia), la gerencia puede optar por no informar las ocurrencias previstas sino solamente las desviaciones que deben anotarse. Por ejemplo, si los pedidos se reciben a tiempo, no se produce un informe. Por otra parte, si la cantidad entregada difiere de manera significativa del pedido, este producto se incluye en el informe de cambio neto. Otras razones para incluir un producto en un informe de cambio neto podrían ser un embarque perdido, las pérdidas por desechos, los cambios en los plazos o un error contable en el inventario. En base en estos cambios, se generan nuevos informes. 7. EJEMPLO DE UTILIZACIÓN DE LA MRP Ampere, Inc. produce una línea de medidores eléctricos instalados en edificios residenciales por las compañías de servicios eléctricos para medir el consumo de energía. Los medidores utilizados en viviendas unifamiliares son de dos tipos básicos para las diferentes gamas de voltajes y amperajes. Además de los medidores completos, algunas partes y subensambles se venden separadamente para reparación o cambio a un voltaje o carga energética diferente. El problema para el sistema de MRP es determinar un programa de producción que identifique cada producto, el periodo necesario y las cantidades apropiadas. Este programa se verifica entonces para establecer su factibilidad y se modifica en caso de necesidad. Cant. Medidor A Medidor B Subensamble D Parte E Mes Conocidos Aleator io s Co no ci do s Al eat or io s Co no ci do s A leat or io s Co no ci do s Aleat orio s 3 1.000 250 400 60 200 70 300 80 4 600 250 300 60 180 70 350 80 5 300 250 500 60 250 70 300 80 6 700 250 400 60 200 70 250 80 7 600 250 300 60 150 70 200 80 8 700 250 700 60 160 70 200 80
Fig.11 Proyección d e la demanda La demanda de medidores y componentes proviene de dos fuentes: los clientes regulares que colocan los pedidos a la firma y los clientes no identificados que hacen las demandas aleatorias normales de esos productos. Los requerimientos aleatorios se proyectaron mediante la utilización de una de las técnicas descritas en la unidad 2 y en los datos pasados sobre la demanda. La Fig.11 muestra los requerimientos para los medidores A y B, el subensamble D y la parte E para un periodo de seis meses (mes tres al ocho). Desarrollo de un programa maestro de producción Para los requerimientos del medidor y los componentes especificados en la Fig.11, supongamos que las cantidades para satisfacer las demandas conocidas deben enviarse de acuerdo con los programas de entrega de los clientes durante todo el mes, pero los productos para satisfacer las demandas aleatorias deben estar disponibles durante la primera semana del mes. El programa supone que todos los productos deben estar disponibles en la primera semana del mes.
16 Esta prueba de suposición es razonable porque la gerencia (en este ejemplo) prefiere producir los medidores en un sólo lote cada mes y no en una serie de lotes durante todo el mes. La Fig.12 muestra el programa maestro de prueba que se utilizó bajo estas condiciones, con las demandas para los meses 3 y 4 registradas en la primer semana de cada mes, o como semanas 9 y 13. El programa desarrollado debe examinarse para determinar la disponibilidad de los recursos, la capacidad, etc., y luego revisarse de nuevo. Sin embargo, el ejemplo se terminará al final de este programa.
Fig.12 A continuación se muestra la estructura del producto para los medidores A y B:
Fig.13 Ar ch iv o de la lis ta de materi ales (estru ctur a de p ro du cto) La estructura del producto para los medidores A y B se muestra en la Fig.13 de la manera típica, utilizando la codificación de bajo nivel en la cual cada producto se coloca en el nivel más bajo en el que aparece en la jerarquía de la estructura. Los medidores A y B constan de dos subensambles, C y D, y de dos partes, E y F. Las cantidades entre paréntesis indican el número de unidades requeridas por unidad del producto original. La Fig.14 muestra una lista de partes indentadas para la estructura de los medidores A y B. Tal como se indicó anteriormente, el archivo de BOM lleva todos los productos sin indentación para facilitar los cálculos, pero la impresión indentada muestra claramente la manera como se ensambla el producto.
17 Medidor A
Medidor B
A
B D(1)
E(1) F(2) C(1)
E(1) F(1) E(2) C(1)
D(1) E(1) F(1)
D(1) E(1) F(1)
F(2)
F(2)
Fig.14 Ar ch iv o de reg istr os del in ventar lo (pr od ucto maes tro) El archivo de registros del inventario sería similar a aquél indicado en la Fig.10. La diferencia, como se vio anteriormente en este capítulo, es que el archivo de registros del inventario también contiene muchos datos adicionales, tales como la identidad del vendedor, el costo y los plazos. Para este ejemplo, los datos pertinentes contenidos en el archivo de registros del inventario son el inventario disponible al comienzo de la revisión del programa y los plazos. Tomados del archivo de registros del inventario, estos datos se muestran en la Fig.15. Producto A B C D E F
Inventario Plazo disponible (semanas) 50 2 60 2 40 1 30 1 30 1 40 1
Fig.15 Funcion amiento del prog rama MRP Ya están establecidas las condiciones correctas para verificar el programa MRP en la computadora: los requerimientos del producto final han sido establecidos a través del programa maestro de producción, mientras que el status del inventario y los plazos de los pedidos están contenidos en el archivo maestro de productos del inventario; el archivo de la lista de materiales contiene los datos de la estructura del producto. El programa de MRP explota ahora los requerimientos de los productos de acuerdo con el archivo de la BOM, nivel por nivel, en conjunción con el archivo de registros del inventario. Los datos emitidos para el pedido de requerimientos netos se compensan con un periodo de tiempo anterior para tener en cuenta el plazo. Los pedidos de partes y subensambles se agregan a través del archivo del inventario, pasando por alto el programa de producción maestro el cual, normalmente, no programa a un nivel suficientemente bajo para incluir los repuestos y las partes de reparación. En la Fig.16 se muestran las fechas de emisión de los pedidos planeados para esta verificación particular. El siguiente análisis explica la lógica del programa. El análisis se centrará en el problema de cumplir los requerimientos brutos de 1.250 unidades del medidor A, 460 unidades del medidor B, 270 unidades del subensamble D y 380 unidades de la parte E, todo esto en la semana nueve.
18 Las 50 unidades de A disponibles dan como resultado un requerimiento neto de 1.200 unidades de A. Para recibir el medidor A en la semana nueve, el pedido debe colocarse en la semana siete para tener en cuenta el plazo de dos semanas. El mismo procedimiento se sigue para el producto B, lo cual da como resultado un pedido planeado de 400 unidades expedido en el periodo siete. El fundamento de estos pasos es que, para que un producto sea liberado para el procesamiento, todos sus componentes deben estar disponibles. La fecha de emisión del pedido planeado para el producto original se convierte, en consecuencia, en el mismo periodo del requerimiento bruto de los subproductos. A continuación veamos el programa de los requerimientos de materiales para los medidores A y B, los subensambles C y D y las partes E y F. Producto
4
5
6
Requerimientos brutos Disponibles 50 Requerimientos netos (Plazo 2 semanas) Recibo de pedidos planificados Emisión de pedidos planificados Requerimientos brutos B Disponibles 60 Requerimientos netos (Plazo 2 semanas) Recibo de pedidos planificados Emisión de pedidos planificados C Requerimientos brutos Disponibles 40 Requerimientos netos (Plazo 1 semanas) Recibo de pedidos planificados Emisión de pedidos planificados 1.560 Requerimientos brutos 1.560 D Disponibles 30 30 Requerimientos netos 1.530 1.530 (Plazo 1 semanas) Recibo de pedidos planificados Emisión de pedidos planificados 1.530 1.200 E Requerimientos brutos 1.530 1.200 Disponibles 30 30 0 Requerimientos netos 1.500 1.200 1.500 1.200 (Plazo 1 semanas) Recibo de pedidos planificados Emisión de pedidos planificados 1.530 1.200 2.800 3.120 F Requerimientos brutos 1.530 1.200 Disponibles 40 40 0 Requerimientos netos 1.490 4.320 1.490 4.320 (Plazo 1 semanas) Recibo de pedidos planificados Emisión de pedidos planificados 1.490 4.320 800
Semanas 7 8
A
9 10 11 12 13 1.250 850 50 1.200 1.200
1.200 460 60 400 400
360
270 0 270 270
250
400 400 1.200 40 1.560 1.560 1.200 0 1.200 1.200 2.400 400 0 2.800 2.800 270
270 270 0 270 270 380
380 0 380 380
430
800 270 0 0 800 270 800 270 270
Fig.16 Con referencia a la Fig.13 nivel 1, se requiere una unidad de C para cada A y cada B. En consecuencia, los requerimientos brutos para C en la semana siete son de 1.600 unidades (1.200 para A y 400 para B). Teniendo en cuenta las 40 unidades disponibles y el plazo de una semana, deben ordenarse 1.560 unidades de C en la semana seis. El nivel 2 de la Fig.13 muestra que se requiere una unidad de D para cada A y cada C. Las 1.200 unidades de D requeridas para A son los requerimientos brutos en la semana siete y las 1.560 unidades de D para el producto C son los requerimientos brutos para la semana seis.
19 Utilizando el inventario disponible primero y el plazo de una semana, se tiene como resultado la emisión de pedidos planeados de 1.530 unidades en la semana cinco y 1.200 unidades en la semana seis. Requerimiento Semana del Producto Número bruto resultante Producto requerimiento original de unidades por producto bruto original C A 1 1.200 7 C B 1 400 7 D A 1 1.200 7 D C 1 1.560 6 E A 2 2.400 7 E B 1 400 7 E D 1 1.530 5 E D 1 1.200 6 F B 2 800 7 F C 2 3.120 6 F D 1 1.200 6 F D 1 1.530 5
Fig.17 El nivel 3 contiene los productos E y F. Dado que E y F se utilizan cada uno en varios lugares, la Fig.17 se presenta para identificar más claramente el producto original, el número de unidades requeridas para cada uno de éstos y la semana en que se requiere. En cada producto A se utilizan dos unidades del producto E. La emisión del pedido planeado de 1.200 unidades de A en el periodo siete se convierte en el requerimiento bruto de 2.400 unidades de E en el mismo periodo. En cada B se utiliza una unidad de E, así que la emisión del pedido planeado de 400 unidades de B en el periodo siete se convierte en el requerimiento bruto de 400 unidades de E en la semana siete. El producto E también se utiliza en el producto D a una tasa de uno por unidad. La emisión del pedido planeado de 1.530 unidades para D en el periodo cinco se convierte en el requerimiento bruto de 1.530 unidades de E en el periodo cinco y una emisión del pedido planeado de 1.500 unidades en el periodo cuatro después de tener en cuenta las 30 unidades disponibles y el plazo de una semana. La emisión del pedido planeado de 1.200 unidades para D en el periodo seis da como resultado los requerimientos brutos de 1.200 unidades de E en la semana seis y una emisión del pedido planeado para 1.200 unidades en la semana cinco. El producto F se utiliza en B, C y D. Las emisiones de pedidos planeados para B, C y D se convierten en los requerimientos brutos para F en la misma semana, salvo que la emisión del pedido planeado de 400 unidades de B y de 1.560 de C se convierta en los requerimientos brutos de 800 y 3.120 unidades de F, debido a que la tasa de utilización es de dos por unidad. El pedido independiente de 270 unidades del subensamble D en la semana nueve se maneja como un insumo para los requerimientos brutos de D para esa semana. Esto se explota luego en los requerimientos derivados de 270 unidades de E y F. El requerimiento de 380 unidades para la parte E con el fin de satisfacer una demanda independiente de, partes de reparación, se alimenta directamente en los requerimientos brutos de la parte E.
20 Las demandas independientes para la semana 13 no se han expandido aún. La línea de abajo de cada producto de la Fig.16 se toma como una carga propuesta en el sistema productivo. El programa de producción final se desarrolla manualmente o con la ayuda de un paquete de producción computarizado de la firma. Si el programa no es factible o la carga es inaceptable, el programa maestro de producción se revisa y el paquete de MRP se verifica otra vez con el nuevo programa maestro. 8. MEJORAS EN EL SISTEMA DE MRP. La MRP, tal como se introdujo originalmente y como se ha analizado hasta ahora en esta unidad, consideraba sólo los materiales. La revisión del programa debido a consideraciones sobre capacidad se realizó de manera externa al programa de software de la MRP. La respuesta a todos los demás elementos y a los requerimientos de recursos no era parte del sistema. Posteriores refinamientos incluyeron la capacidad de los centros de trabajo como parte del programa de software. También se introdujo la retroalimentación de la información. Se presentará un ejemplo de la planificación de la capacidad en un centro de trabajo y en un sistema de ciclo cerrado. Después de esto, se analizarán los sistemas de MRP II y las versiones avanzadas de la MRP. Cálcul o de la carga del centro de tr abajo El lugar para comenzar con el cálculo de los requerimientos de capacidad es a partir de las hojas de ruta para las tareas programadas que deben procesarse. Cabe notar que la hoja de ruta especifica cuándo debe enviarse una tarea, las operaciones particulares involucradas y el tiempo normal de estructuración y de trabajo por pieza. Éstos son los tipos de cifras utilizadas para calcular el trabajo total en cada centro de trabajo. Mientras que la hoja de ruta es una "visión del trabajo" que sigue una tarea determinada alrededor de las instalaciones productivas, un archivo del centro de trabajo es la visión que se tiene desde un centro de trabajo. Generalmente, cada centro de trabajo es definido de manera funcional, de manera que las tareas dirigidas hacia él requieren el mismo tipo de trabajo y el mismo equipo. Desde el punto de vista del centro de trabajo, si existe una capacidad adecuada, el punto es sólo el secuenciamiento pues todas las tareas se realizarán a tiempo. Sin embargo, si la capacidad es insuficiente, el problema debe resolverse pues algunas tareas se retrasarán hasta que el programa sea ajustado. Semana Tarea No. Unidades
10
11
12
145 167 158 193 132 126 180 178 147 156 198 172 139
100 160 70 300 80 150 180 120 90 200 250 100 120
Tiempo Tiempo de Tiempo total Total transcurrido Preparación de la tarea por semana por unidad 3.5 0.23 26.5 2.4 0.26 44.0 137.8 1.2 0.13 10.3 6.0 0.17 57.0 5.0 0.36 33.8 3.0 0.22 36.0 190.3 2.5 0.30 56.5 4.0 0.50 64.0 3.0 0.18 19.2 0.14 31.5 3.5 1.5 0.16 41.5 128.8 2.0 0.12 14.0 2.2 0.17 22.6
Fig.18
21 Cálcul o de la capacidad del centro d e trabajo: La Fig.18 muestra un centro de trabajo que tiene asignadas varias tareas. Cabe notar que la capacidad por semana se calculó en 161,5 horas. Las tareas programadas para las tres semanas dieron como resultado dos semanas planeadas por debajo de la capacidad del centro de trabajo y una semana por encima de la capacidad. La capacidad disponible en horas normales es de 161,5 horas por semana de cinco días, calculada como (2 máquinas) x (2 turnos)(10 horas/turno)(85% de utilización de la máquina)(95% de eficiencia). En la Fig.18 se usan los términos utilización y eficiencia. Ambos términos se han definido y utilizado en varias formas, algunas de ellas contradictorias. En esta Fig., la utilización se refiere al tiempo real durante el cual se utilizan las máquinas. La eficiencia se refiere a como se está desempeñando la máquina mientras se está utilizando. La eficiencia se define normalmente como una comparación con respecto a una producción estándar definida o a una tasa de diseño de ingeniería. Por ejemplo, una máquina que trabaja durante seis horas de un turno de ocho horas ha sido utilizada 6/8 o 75%. Si la producción estándar de esa máquina se define como 200 partes por hora y se fabrica un promedio de 250 partes, la eficiencia es de 125%. Cabe notar que en estas definiciones la eficiencia puede ser más del cien por ciento, pero la utilización no. La Fig.19 muestra una representación de la carga del centro de trabajo A para las tres semanas. El trabajo programado supera la capacidad para la semana 11. Existen varias opciones para resolver este problema: 1. Trabajar horas extras. 2. Elegir un centro de trabajo alterno que pueda ejecutar la tarea. 3. Subcontratar un taller externo. 4. Tratar de programar parte del trabajo de la semana 11 para la semana 10 y pasar parte del trabajo para la semana 12. 5. Renegociar la fecha de vencimiento y reprogramar. Un programa de MRP con un módulo de planificación de los requerimientos de capacidad permite reprogramar para tratar de nivelar la capacidad. Dos técnicas utilizadas son programar hacia atrás y hacia adelante (la cuarta opción de la lista anterior). El objetivo del programador es tratar de diseminar la carga de la Fig.19 de manera más uniforme para permanecer dentro de la capacidad disponible. MRP de ciclo cerrado Cuando el sistema de planificación de requerimientos de materiales (MRP) tiene retroalimentación de la información proveniente de los resultados de su módulo, esto se denomina MRP de cicl o cerrado. La Sociedad Americana de Control de Inventarios y de Producción define la MRP de ciclo cerrado como: Un sistema creado alrededor de los requerimientos de materiales que incluye funciones adicionales de planificación de ventas y operaciones (planificación de la producción, programación maestra de la producción y planificación de los requerimientos de capacidad).
22 Una vez completa la fase de planificación y aceptados los planes como realistas y asequibles, las funciones de ejecución entran en acción. Éstas incluyen las funciones de control de la fabricación de la medición de insumo-producto (capacidad), la programación y despacho detallados, al igual que los informes anticipados sobre retrasos tanto de la planta como de los proveedores, la programación de los proveedores, etc. El término "ciclo cerrado" implica que no sólo se incluye cada uno de estos elementos en el sistema global, sino también que las funciones de ejecución proveen una retroalimentación de manera tal que se pueda mantener válida la planificación en todo momento.
Fig.19 La Fig.20 muestra un sistema de MRP de ciclo cerrado. El ciclo cerrado significa que las cuestiones y los datos resultantes se ingresan de nuevo al sistema para su verificación y, de ser necesario, su modificación. Hay que reconocer que la entrada al sistema de MRP es el programa maestro de producción. El programa de MRP realiza una explosión de todas las partes, componentes y demás recursos necesarios para ajustarse a este programa. El módulo de planificación de los requerimientos de capacidad verifica luego el resultado de la MRP para ver si existe la capacidad suficiente. Si no es así, la retroalimentación del módulo de la MRP indica que el programa debe mortificarse. Continuando con el sistema de MRP, los pedidos se emiten al sistema de producción ejecutando los planes de capacidad y de material. A partir de este punto, es cuestión de monitoreo, recopilación de datos, terminación del pedido y evaluación de resultados. Cualquier cambio en la producción, capacidad o material se retroalimenta en el sistema. MRP II (Manufactur ing Resour ce Planning) (Planificación de recurso s de manufactura) Una expansión del sistema de planificación de requerimientos de materiales para incluir otras porciones del sistema productivo era natural y se preveía. Uno de los primeros elementos en incluirse era la función de las compras. Al mismo tiempo, había una inclusión más detallada del sistema productivo mismo: en la planta del taller, en el despacho y en el control detallado de la programación. La MRP había incluido ya las limitaciones de capacidad del centro de trabajo, así que era obvio que el término planificación de requerimientos de materiales ya no era adecuado para describir el sistema expandido. Alguien introdujo el término Planificación de recursos de manufactura (MRP II) para reflejar la idea de que una mayor parte de la firma se estaba involucrando en el programa. La ecuación fundamental de la fabricación es:
23 ¿Qué vamos a fabricar? ¿Qué se necesita para fabricarlo? ¿Qué tenemos? ¿Qué necesitamos obtener?' El intento inicial para la MRP II fue planear y monitorear todos los recursos de una firma manufacturera (manufactura, mercadotecnia, finanzas e ingeniería) a través de un sistema de ciclo cerrado que generaba cifras financieras. El segundo intento importante del concepto de MRP II fue que éste simulara el sistema de fabricación.
Fig.20 9. RELACIÓN DEL JIT Y LA MRP Tanto la MRP como el JIT tienen sus beneficios. La pregunta es: ¿Pueden trabajar juntos con éxito y en qué forma se pueden combinar?. Tal como se señaló anteriormente, la mayoría de las firmas manufactureras grandes utilizan la MRP. De las firmas que utilizan la MRP muchas de fabricación repetitiva utilizan también las técnicas de JIT. Aunque el JIT es más aconsejable en la fabricación repetitiva, la MRP se utiliza en general, desde los talleres de trabajo por encargo hasta la producción en líneas de ensamble. Al integrar los enfoques de mejoramiento del JIT con una planificación basada en la MRP y un sistema de control, surge un desafío. La combinación MRP/JIT crea lo que puede considerarse un sistema de fabricación híbrido. La Fig.21 muestra un programa maestro de producción con un sistema de MRP a la izquierda. Los sistemas de MRP pueden ayudar a crear el programa maestro de producción. A partir de ese punto, éste permanece como un sistema de MRP puro. La programación de recursos tales como el inventario se controla y monitorea continuamente. El lado derecho de la Fig.21 muestra un programa maestro de producción que alimenta, en la parte superior, un sistema JIT. El control del computador se ha dividido y la porción JIT opera como su propio método de tracción separado que extrae de las etapas anteriores. La MRP bien puede utilizarse para ayudar a crear el programa de producción maestro, pero su implicación se detiene allí. La Fig.22 muestra un sistema híbrido de MRP/JIT. La mitad superior muestra un sistema convencional de MRP con sus entradas estándar, tales como la demanda proyectada, el status del inventario y las listas de materiales. Este sistema produce un plan.
24 El sistema de la parte inferior del cuadro, de una manera JIT, controla cuándo deben despachar el material los vendedores, cuándo debe producirse el bien y cuándo debe distribuirse el producto terminado. La sección del medio (el programa del taller y el sistema Kanban) es la interfaz que acopla los sistemas de MRP y JIT junto con el control de la capacidad y la planificación de la tecnología de grupo.
Fig.21 10. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE L OS LOTES EN LOS SISTEMAS MRP La determinación de los tamaños del lote en un sistema MRP es un problema difícil y complicado. Los tamaños de los lotes son las cantidades de partes emitidas en el recibo de pedidos planeados y en las secciones de emisión de pedidos planeados de un programa MRP. Para las partes producidas dentro de la firma, los tamaños de los lotes son las cantidades de producción de los tamaños de las tandas. Para las partes compradas, éstos son las cantidades ordenadas al proveedor. Los tamaños de los lotes, por lo general, se ajustan a los requerimientos de partes para uno o más periodos.
25
Fig.22 La mayoría de las técnicas de determinación del tamaño de los lotes se relacionan con la forma de equilibrar los costos de preparación de los pedidos y los costos de mantenimiento asociados para satisfacer los requerimientos netos generados por el proceso de planificación MRP. Muchos sistemas MRP tienen opciones para calcular los tamaños de los lotes basados en algunas de las técnicas más utilizadas. Sin embargo es obvio que el uso de técnicas para determinar los tamaños de los lotes incremento la complejidad al generar programas MRP. Cuando se explotan totalmente, las cifras de las partes programadas pueden ser enormes. A continuación se explican cuatro técnicas para determinar el tamaño de los lotes utilizando un ejemplo. Las técnicas presentadas son: • • • •
lote por lote (L4L), cantidad del pedido económico, costo total mínimo (least total cost) (LTC) y costo unitario mínimo (least unit cost) (LUC).
Consideremos el siguiente problema para la determinación del tamaño del lote en un programa MRP; se indican los requerimientos netos para ocho semanas de programación:
26 • • • •
Costo por producto $ 10 Costo de los pedidos o de preparación $ 47 Costo por semana de mantenimiento del inventario 0,5% Requerimientos netos semanales: 1 50
2 60
3 70
4 60
5 95
6 75
7 60
8 55
Lote por lote: La técnica del lote por lote (L4L) es la más común. Ésta: • • • •
Fija los pedidos planeados para igualar con exactitud los requerimientos netos. Produce exactamente lo necesario cada semana sin tener que trasladar a periodos futuros. Minimiza el costo de mantenimiento. No tiene en cuenta los costos de preparación ni las limitaciones de capacidad.
La Fig.23 muestra los cálculos lote por lote. Los requerimientos netos se indican en la columna 2. Dado que la lógica de la técnica de lote por lote señala que la cantidad de producción (columna 3) igualará con exactitud la cantidad requerida (columna 2) no quedará inventario al final (columna 4). Sin que haya inventario para trasladar a la semana siguiente, el costo de mantenimiento es de cero (columna 5). Sin embargo, la técnica del lote por lote requerirá un costo de preparación cada semana (columna 6). Incidentalmente, cada semana hay un costo de preparación porque se trata de un centro de trabajo en donde cada semana se trabaja una variedad de productos. Éste no es el caso cuando el centro de trabajo está comprometido con un producto y se encuentra inactivo cuando no está trabajando en dicho producto (caso en el cual resultaría una sola preparación). La técnica del lote por lote causa altos costos de preparación. Cantid ad económ ica del pedido En la unidad 5 se analizó el modelo de la cantidad económica del pedido (EOQ) que equilibra explícitamente los costos de preparación y de mantenimiento. En un modelo de EOQ debe existir una demanda claramente constante o una reserva de seguridad para ajustarse a la variabilidad de la demanda. El modelo de EOQ utiliza un cálculo de la demanda anual total, los costos de preparación o de los pedidos y el costo de mantenimiento anual. Tamaño del lote para un programa de MRP: (3) (4) (5) (6) (7) (2) Costo Costo Costo Requerimientos Cantidad Inventario Semana netos de la producción final de mantenimiento de preparación total $ $ $ 50 50 0 0 47 47 1 94 2 60 60 0 0 47 0 0 47 141 3 70 70 0 47 188 4 60 60 0 95 95 0 0 47 235 5 282 6 75 75 0 0 47 7 60 60 0 0 47 329 0 47 376 8 55 55 0 (1)
Fig.23
27 La EOQ no se diseñó para un sistema con periodos de tiempo opuestos como la MRP. Las técnicas de determinación del tamaño de los lotes utilizadas para la MRP suponen que los requerimientos de partes se satisfacen al comienzo del periodo. Los costos de mantenimiento se le cargan luego al inventario final para el periodo y no al inventario promedio como en el caso del modelo de EOQ. La EOQ supone que las partes se utilizan sobre una base continua durante el periodo. Los tamaños de los lotes generados por la EOQ no siempre cubren el número total de periodos; por ejemplo, la EOQ puede proveer los requerimientos para 4 o 6 periodos. Utilizando los mismos datos del ejemplo del lote por lote, la cantidad del pedido económico se calcula de la manera siguiente: Demanda anual basada en las ocho semanas = D = 525 x 52 = 3.412,5 unidades 8 Costo anual de mantenimiento = H = 0.5% x $10 x 52 semanas = $2,60 por unidad Costo de preparación = S = $47 (dado)
La Fig.24 muestra el programa de MRP utilizando una EOQ de 351 unidades. El tamaño del lote de EOQ en la semana uno es suficiente para satisfacer los requerimientos de la semana uno a la cinco y una porción de la semana seis. Entonces, en la semana seis se planea otro lote de EOQ para satisfacer los requerimientos de la semana seis a la ocho. Cabe anotar que el plan de la EOQ deja algún inventario para el final de la semana ocho que se traslada a la semana nueve. Costo total mínimo El método del costo total mínimo (Least Total Cost, LTC) es una técnica dinámica para la determinación del tamaño de los lotes que calcula la cantidad del pedido comparando el costo de mantenimiento y los costos de preparación (o de los pedidos) para diferentes tamaños de lotes y luego selecciona el lote en el cual éstos son casi iguales. La mitad superior de la Fig.25 muestra los resultados del tamaño del lote de costo mínimo. El procedimiento para calcular los tamaños de los lotes de costo mínimo es comparar los costos de los pedidos y de mantenimiento para diferentes números de semanas. Por ejemplo, los costos se comparan para producir en la semana uno para cubrir los requerimientos de esa semana; producir en la semana uno para las semanas uno y dos; producir en la semana uno para cubrir las semanas uno, dos y tres, etc. La selección correcta es el tamaño del lote en el cual los costos de los pedidos y los de mantenimiento sean aproximadamente iguales. En la Fig.25, el mejor tamaño del lote es de 335 porque un costo de mantenimiento de $38 y un costo de los pedidos de $47 están más cerca que $56,25 y $47 ($9 versus $9,25). Este tamaño del lote cubre los requerimientos de la semana uno a la cinco. A diferencia de la EOQ, el tamaño del lote cubre solamente los números enteros de periodos.
28 Tamaño del pedido económico para un programa de MRP: Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Costo de Costo Costo Requerimientos Cantidad Inventario mantenimiento de preparación total netos de la producción final $ $ $ 50 351 301 15,05 47 62,05 12,05 0 74,10 60 0 241 70 0 171 8,55 0 82,65 0 111 5,55 0 88,20 60 95 0 16 0,80 0 89 14,60 47 150,60 75 351 292 0 162,20 60 0 232 11,60 55 0 177 8,85 0 171,05
Fig.24 Tamaño de costo total mínimo para un programa de MRP: Semanas Cantidad ordenada 1 50 1-2 110 180 1-3 1-4 240 1-5 335 1-6 410 470 1-7 1-8 525 6 75 6-7 135 190 6-8
Costo Costo de mantenimiento de los pedidos $ $ 47 0 3 47 10 47 19 47 38 47 56,75 47 74,75 47 94 47 0 47 3 47 8,50 47
Requerimientos Semanas netos 1 2 3 4 5 6 7 8
50 60 70 60 95 75 60 55
Costo total $ 47 50 57 66 85 Costo total mínimo 103,75 121,75 141 47 50 55,50 Costo total mínimo
Costo Costo Cantidad Inventarlo de la de mantenimiento de preparación final producción $ $ 47 335 285 14,25 0 225 11,25 0 0 155 7,75 0 0 95 4,75 0 0 0 0 0 190 115 5,75 47 55 2,75 0 0 0 0 0 0
Costo total $ 61,25 72,50 80,25 85 85 137,75 140,50 140,05
Fig25 En base a la decisión de la semana uno de colocar un pedido para cubrir cinco semanas, la ubicación actual es en la semana seis y el problema es determinar cuántas semanas en el futuro se pueden proveer desde aquí. La Fig.25 muestra que los costos de los pedidos y de mantenimiento están más cercanos en la cantidad que cubre los requerimientos para las semanas seis a ocho. Cabe notar que aquí los costos de los pedidos y de mantenimiento están muy separados. Esto se debe a que el ejemplo se extiende sólo hasta la semana ocho. Si el horizonte de planificación fuera más largo, el tamaño del lote planeado para la semana seis cubriría probablemente más semanas hacia el futuro después de la semana ocho. Esto trae una de las limitaciones tanto para el LTC como el LUC (analizados más adelante). Ambas técnicas se ven influenciadas por la longitud del horizonte de planificación. La mitad inferior de la Fig.25 muestra el tamaño final del lote y el costo total.
29 Costo unitario mínimo El método del costo unitario mínimo es una técnica dinámica de determinación del tamaño de los lotes que le añade los costos de los pedidos y de mantenimiento del inventario a cada tamaño del lote de prueba y los divide por el número de unidades de cada tamaño, escogiendo el tamaño del lote que tenga el costo unitario más bajo. Tamaño del lote de costo unitario mínimo para un programa de MRP: Cantidad Costo de Costo Costo Costo Semanas ordenada mantenimiento de los pedidos total unitario $ $ $ $ 50 0 47 47 0,9400 1 1-2 110 3 47 50 0,4545 47 57 0,3167 1-3 180 10 66 0,2750 1-4 240 19 47 335 38 47 85 0,2537 Costo unitario mínimo 1-5 1-6 410 56,75 47 103,75 0,2530 1-7 470 74,75 47 121,75 0,2590 141 0,2686 1-8 525 94 47 60 0 47 47 0,7833 7 7-8 115 2,75 47 49,75 0,4326 Costo unitario mínimo
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Costo de Costo Costo Requerimientos Cantidad Inventario Mantenimiento de preparación Total netos de la producción final $ $ $ 410 360 18 47 65 50 60 0 300 15 0 80 11,50 0 91,50 70 0 230 60 0 170 8,50 0 100 0 75 3,75 0 103,75 95 75 0 0 0 0 103,75 2,75 47 153,50 60 115 55 0 $153,50 55 0 0 0
Fig.26 La mitad superior de la Fig.26 calcula el costo unitario para los lotes del pedido para satisfacer las necesidades de las semanas uno a ocho. Cabe notar que el mínimo se presentó cuando la cantidad 410, ordenada en la semana uno, era suficiente para cubrir las semanas uno a seis. El tamaño del lote planeado para la semana siete cubre hasta el final del horizonte de planificación. El tamaño del lote del costo unitario mínimo y el costo total se muestran en la mitad inferior de la Fig.26. Selección d el mejor tamaño del lote Utilizando el método del lote por lote, el costo total para las ocho semanas es de $376; el costo total de la EOQ es de $171,05; el método del costo total mínimo es de $140,50 y el costo unitario mínimo es de $153,50. El costo más bajo se obtuvo utilizando el método del costo total mínimo de $140,50. Si hubiera más de ocho semanas, el costo más bajo podría ser diferente. La ventaja del método del costo unitario mínimo es que es un análisis más completo y tendría en cuenta los costos de los pedidos o de preparación que pueden cambiar en la medida en que el tamaño del pedido se incremente. Si los costos de los pedidos o de preparación permanecen constantes, el método del costo total más bajo es más atractivo porque es más sencillo y más fácil de calcular; sin embargo, sería justamente tan exacto bajo esa restricción.
30 11. SISTEMAS DE TIPO MRP AVANZADOS Durante más de dos décadas, los sistemas MRP fueron la primera elección para las firmas enfocadas en el nivel de producción de la planta. La MRP tomó como sus entradas las demandas de productos, los niveles de inventario y la disponibilidad de recursos, y creó programas de producción al igual que cantidades de pedidos de inventario. Durante este tiempo, el mundo fue cambiando con nueva competencia, lugares internacionales de multiplantas, amplia demanda mundial de productos, subcontratación internacional, y ambientes políticos y mercados monetarios variados. Los programas de software de MRP existentes, en su forma estándar, no podían manejar estas aplicaciones ampliadas. En el medio actual, los usuarios de la MRP desean un acceso instantáneo a la información sobre las necesidades de los clientes, sobre las plantas que pueden satisfacer estas necesidades, y sobre los niveles de inventario de toda la compañía y la capacidad disponible. ¿Cuál ha sido la respuesta a estas necesidades? Existen más de 300 vendedores para los sistemas de MRP. Mientras que la mayoría de ellos ha estado involucrada con los sistemas de MRP desde años atrás, y sigue vendiendo y manteniendo sus sistemas existentes, muchos otros están cambiando sus sistemas para acomodarse a los nuevos requerimientos; otras firmas tienen los últimos conocimientos en el desarrollo de nuevos sistemas avanzados basados en la lógica de la MRP. A esta nueva generación de MRP se le han dado diferentes nombres. El Grupo Gartner llamó la nueva MRP planificación de recursos de la empresa (Enterprise Resource Planning, ERP). Para operar totalmente con un sentido de empresa, es necesario distribuir las aplicaciones para la planificación, la programación, los costos, etc., sobre los múltiples estratos de la organización: los centros de trabajo, los lugares, las divisiones, la corporación. También se incluyen múltiples lenguajes y monedas para las aplicaciones mundiales. Los sistemas avanzados de MRP (llamados también siguiente generación de MRP II) incluyen: • • • • • • • •
Arquitectura cliente/servidor. Base de datos relativa con preguntas SQL y generación de informes. Interfaz para usuarios con gráficas de ventanas. Soporte de base de datos distribuido. Sistemas iniciales para soporte de decisión. EDI automatizado. Interoperabilidad con múltiples plataformas (Windows NT y Unix). Interfaces de programación de aplicaciones estándar.
El intercambio de datos de la World Wide Web se incluye con frecuencia para obtener una mejor comunicación con los clientes y proveedores. 12. CONCLUSIÓNES Desde la década de los años 70, la MRP ha crecido desde su propósito de determinar programas de tiempo sencillos hasta sus actuales tipos avanzados que enlazan todas las principales funciones de una organización. Durante su crecimiento y su aplicación, las desventajas de la MRP como mecanismo de programación han sido bien reconocidas. Esto se debe en gran parte a que la MRP trata de hacer mucho a la luz de la dinámica, un sistema con frecuencia aprensivo en el cual está tratando de operar.
31 Sin embargo, la MRP es reconocida por sus excelentes bases de datos y enlaces dentro de la firma. La MRP hace también un buen trabajo ayudando a producir programas maestros. Muchas firmas de fabricación repetitiva están instalando sistemas JIT para vincularlos con el sistema de MRP. El JIT toma el programa de producción maestro como su fuerza de arrastre pero no utiliza el programa generado por la MRP. Los resultados indican que funciona muy bien. Desde comienzos de la década de los años 90 se han desarrollado muchos programas de tipo MRP. Otros se encuentran actualmente en la etapa de desarrollo. Éstos permiten un intercambio de datos más abierto que los sistemas anteriores, abarcan una mayor parte de las operaciones de la firma (tales como los lugares múltiples, los clientes, los idiomas, las monedas y las tasas monetarias mundiales) y operan en tiempo real. A las aplicaciones de servicios de la MRP no les ha ido bien, aunque parecería lo contrario. El enfoque de la MRP parece ser valioso en la producción de servicios por cuanto la programación de los mismos consiste en identificar el servicio final y luego rastrear los recursos necesarios, tales como el equipo, el espacio y el personal. Consideremos por ejemplo la sala de operaciones de un hospital que planea una cirugía de corazón abierto. El programa maestro puede establecer un tiempo para la cirugía (o cirugías, si se programan varias). La BOM podría especificar todo el personal y equipo requeridos: médicos, enfermeras, anestesiólogo, sala de cirugía, máquina para el corazón y los pulmones, desfibrilador, etc. El archivo del status del inventario mostraría la disponibilidad de los recursos y los comprometería para el proyecto. El MRP podría entonces producir un programa que muestre cuándo deben comenzar las diferentes partes de la operación, el tiempo de terminación previsto, los materiales requeridos, etc. La verificación de este programa permitiría una "planificación de la capacidad" respondiendo a preguntas tales como: • •
Están disponibles los materiales y el personal?", y ¿El sistema produce un programa factible?"
Los sistemas de MRP finalmente encontrarán su éxito en las aplicaciones de servicios; pero después de varios años aún no se ha visto, su desarrollo y puesta en ejecución. Una razón es que incluso los gerentes de servicios que están conscientes de ello creen que la MRP es sólo una herramienta para la manufactura. Igualmente, los gerentes de servicios tienden a orientarse hacia la gente y son escépticos respecto de las herramientas provenientes de fuera de su industria. El SAP R/3 AG SAP AG, una firma alemana, es el líder mundial en el suministro de software de ERP. Su producto insignia se conoce como R/3. Muchas de las principales compañías del mundo utilizan este software, incluyendo el U.S. Baxter Healthcare, Exxon, e incluso el gigante de software Microsoft. El software, consta de cuatro módulos principales: • • • •
Contabilidad financiera, Recursos humanos, Manufactura y logística, Ventas y distribución.
El software está diseñado para operar en una configuración de cliente / servidor de tres escalones. Tal como se muestra en la Fig.27, la base del sistema es una red de alta velocidad de servidores de base de datos.
32 Estos servidores de base de datos son computadores especiales diseñados para manejar de manera eficiente una gran base de datos de información. Las aplicaciones, que constan de los módulos enumerados anteriormente, pueden correrse en computadores separados. Las aplicaciones se eslabonan alrededor de la agrupación de la base de datos y tienen acceso independiente a ésta. Los usuarios se comunican con las aplicaciones a través de los servidores iniciales que son típicamente PC que corren Microsoft Windows NT. Las aplicaciones del R/3 están integradas de manera tal, que los datos se comparten entre todas las aplicaciones. Si, por ejemplo, un empleado realiza una transacción de embarque en el módulo de ventas y distribución, la transacción es vista de inmediato por cuentas por pagar en el módulo de contabilidad financiera y por gerencia del inventario en el módulo de gerencia de materiales. El módulo de manufactura y logística tiene aplicaciones que soportan prácticamente todos los temas analizados en este libro, y la Fig.28 proyecta estas aplicaciones en los capítulos apropiados. Esta es una impresionante lista de características que están empacadas con el software. Se pueden desarrollar listas similares para las áreas funcionales de contabilidad, finanzas y comercialización. Mucha parte del éxito del producto se debe a su extensa cobertura de aplicaciones empresariales. En cierto sentido, SAP le ha cambiado la cara a la tecnología de la información. Ahora se tiene el sistema integrado de toda la empresa que se soñaba hace algunos años. Actualmente, las compañías pueden considerar que la automatización de sus procesos empresariales básicos es un servicio como la electricidad o el agua; se conecta y se tiene a mano un negocio verdaderamente desafiante. El suplemento de este capítulo suministra una información más detallada sobre el R/3 de SAP. Naturalmente, la cosa no es tan sencilla. El problema es que muchas de las aplicaciones no se ajustan a la manera como operan las compañías. Los consultores de SAP sostienen que los módulos están diseñados alrededor de las "mejores prácticas" de la industria. Pero esto, en muchos casos, significa que una firma que desee utilizar el SAP necesita cambiar sus prácticas por aquellas puestas en ejecución por los programadores del SAP; éste puede ser un proceso difícil y dispendioso. Hay que recordar que un software tal como el R/3 de SAP está apenas en su infancia. Será emocionante ver cómo se desarrolla en el futuro.
Fig.27 Existe un amplio acuerdo en el sentido de que SAP ha establecido nuevos estándares en el mercado de tecnología de información con el R/3, su sistema de software de aplicación cliente / servidor. Desde que el sistema fue lanzado en 1992, la cifra de lugares de trabajo que utilizan las aplicaciones del R/3 ha aumentado a más de 100.000 en el mundo entero.
33 Las principales compañías de alta tecnología, los grandes productores de bienes de consumo, importantes grupos de productos químicos y numerosas firmas medianas y pequeñas han adoptado esta innovadora serie de software. SAP AG registró ventas por más de DM 3,7 mil millones (más de US$2 mil millones) durante 1996, y el 75% se generaron en los mercados internacionales. Las oficinas principales de SAP están ubicadas en Walldorf Alemania, y cuentan con más de 10.350 empleados. La compañía tiene importantes centros de desarrollo en Alemania, Estados Unidos y Japón. La empresa aumentó en 2.000 el número de empleos entre 1996 y 1997. El propósito de este suplemento es proporcionar una visión general del paquete de software, mostrando la manera como se ha desarrollado con el tiempo y describiendo la extensa serie de aplicaciones que se incluyen. El paquete R/3 de SAP representa una importante nueva clase de software de planificación de recursos de la empresa (Enterprise Resource Planning, ERP) que le saca ventaja a la nueva tecnología de computación distribuida cliente / servidor. Tal como se indica en la Fig.28, existen muchas compañías que ofrecen alternativas al paquete R/3. El propósito no es aprobar el R/3 de SAP como el único producto de software que una firma debe considerar; más bien se trata de un buen punto de referencia para comparar otros productos competitivos. En cierto sentido, se puede sostener que SAP AG estaba en el lugar correcto en el momento correcto. A comienzos de la década de los años noventa, muchas compañías grandes se dieron cuenta de que era tiempo de actualizar sus sistemas de información existentes para sacar provecho de las nuevas tecnologías. Los programas escritos en lenguajes de programación, tales como Cobol, PL1 y RPG, y el coordinador-calculador se estaban volviendo cada vez más costosos de mantener. Además, la tecnología de los grandes computadores no era efectiva en el costo comparada con los computadores basados en microprocesadores que eran incluso más poderosos y poco costosos. El cambio era inevitable y SAP ofrecía una solución extensa.
Fig.29
34 HISTORIA DEL R/3 El R/3 está construido alrededor de una extensa serie de módulos de aplicación que pueden utilizarse solos o combinados. La Fig.29 muestra los principales módulos del R/3. Los módulos pueden utilizarse para apoyar los procesos que le dan forma a las diferentes áreas funcionales de la firma. Dado que los módulos están integrados y utilizan una base de datos común, las transacciones procesadas en un área se actualizan de inmediato en todas las demás. Por ejemplo, si un pedido se recibe de un cliente a través de la página Web de Internet, contabilidad, programación de producción y compras se enteran inmediatamente del pedido y del impacto que éste tiene en sus áreas. La siguiente es una revisión cronológica rápida de los principales desarrollos técnicos del paquete. El R/3 antes de 1994 Desde su inicio en 1992, el R/3 ha utilizado siempre una base de datos común e integrada con módulos de aplicación compartidos. La interfaz interactiva con el R/3 requería originalmente que todos los computadores de la red estuvieran físicamente conectados utilizando un mecanismo de comunicaciones único para el software. Rápidamente, SAP adoptó el mecanismo de comunicaciones estándar de la industria, conocida como TCP / IP, utilizado por Internet. SAP también apoya el protocolo IBM SNA. Otra característica que ha sido incorporada al software desde el comienzo es el uso de un depósito de datos. En el Avance titulado "Depósito de información abierto de los R/3" se da un ejemplo de la manera como funciona esto. En los comienzos del desarrollo del software se creía que el hecho de ser capaz de hacer interfaz con otros software era muy importante. El programa de asociado de software complementario (Complementary Software Partner CSP) les dio a los creadores del software de fuera de la compañía la información necesaria para integrarse con el sistema de R/3. • • • • •
Los sistemas tales como Computer Aided Design, Geographical Information, Shop Floor Control y Process Control
podían colocarse en interfaz con el R/3 a través de este programa. El R/3 está escrito en un lenguaje de computador único conocido como ABAP/4. El sistema puede extenderse con aplicaciones por encargo utilizando el módulo de Mesa de Trabajo de Desarrollo ABAP/4. El R/3 en 1995 El R/3 versión 3.0 representó un importante avance en el apoyo de los procesos comerciales distribuidos, definido respecto de los clientes y flexibles. La autorización del enlace de la aplicación (Application Link Enabling, ALE) introdujo la capacidad de distribuir las funciones para separar físicamente los sistemas de computador. La ALE maneja la sincronización de las bases de datos separadas del sistema R/3. Además, los, módulos de software de la aplicación pueden correrse en computadores separados. Esto es importante porque permite que la carga de trabajo del computador sea compartida, incrementando así la capacidad del sistema.
35 La versión 3.0 del software también formalizó el modelo de Objeto Comercial de SAP que permitió que los programadores trabajaran con un alto nivel de abstracción sobre los datos subyacentes. El R/3 en 1996 La versión 3.1 del R/3, lanzada en 1996, le dio un nuevo énfasis a la optimización de los procesos logísticos dentro del sistema. Los productos de optimización externa de vendedores tales como Chesa-peake, Numetrix, Red Pepper y Manugistics estaban integrados al R/3. Además, se desarrolló un componente de Internet que permitió una interfaz directa con las aplicaciones de la World Wide Web. El R/3 en 1997 La nueva versión 4.0 de R/3 permite que los módulos de recursos humanos, financiero y de logística se pongan en ejecución de manera independiente. Así, los módulos pueden expandirse enormemente sobre módulos adicionales de R/3 o sobre software de terceros. Esto puede parecer un retroceso, pero desde un punto de vista práctico resuelve algunos problemas, pues permite que las aplicaciones de terceros se coloquen en interfaz más fácilmente. Además, cada una de estas aplicaciones puede ponerse en ejecución separadamente, simplificando así el proceso. Esto podría también dar como resultado un mejoramiento significativo del desempeño debido al menor alcance de cada aplicación. El R/3 después de 1997 La separación del sistema financiero básico y del sistema de logística básico tendrá en cuenta el mejor de ambos con respecto al desarrollo centralizado y/o descentralizado del sistema. SAP indica que los usuarios tendrán la opción de utilizar una sola base de datos centralizada. Una segunda opción permite el despliegue descentralizado del sistema con bases de datos descentralizadas. Cada sistema puede correrse con ciclos de mantenimiento separados. Una tercera opción permitirá el despliegue descentralizado del sistema con una sola base de datos centralizada. La idea es permitir opciones de integración que se ajusten mejor a la firma. DETALLES DE LOS COMPONENTES FUNCIONALES En la revisión de los módulos de aplicación que integran al R/3 (véase la Fig.29), el énfasis está colocado en lo que estos módulos hacen realmente y no en los aspectos técnicos de la forma como se comunican entre sí. Los aspectos técnicos de la manera como SAP ha puesto en ejecución este software son interesantes, en particular para los estudiantes del área de sistemas de información. En la página Web de SAP hay mucha información disponible sobre los aspectos técnicos del software. Esta página está localizada en http:Hwww.sap.com. En sus documentos, SAP organiza los módulos del R/3 de varias maneras. En general, existen cuatro elementos principales en la organización: 1. contabilidad financiera, 2. recursos humanos, 3. manufactura y logística y
36 4. ventas y distribución. Estos cuatro elementos se describen en términos de funcionalidad, pero estas descripciones no son completas de ninguna manera. SAP indica que los módulos se actualizan dos veces al año, con base en los cambios registrados en las prácticas financieras, los avances técnicos y los requerimientos de cambio de sus clientes. 1. Contabilidad financiera El segmento de contabilidad financiera del R/3 se define como la inclusión de tres grandes categorías de funcionalidad necesarias para llevar a cabo las cuentas financieras de una compañía:
• • •
finanzas (financials, FI), control(control controlling, CO) y gerencia de activos (asset management, AM).
Las fi nanzas (Fl) incluyen las cuentas por pagar, las cuentas por recibir, el libro mayor general y las inversiones de capital. Incluidos también en la categoría de las Fl están los procedimientos para sentar las cuentas, cerrar los libros para el mes y el año, elaborar los estados financieros, incluyendo el balance, y planear las funciones. Naturalmente, el sistema proporciona la posibilidad de documentar procesos, elaborar informes, archivar ciertos datos, y hacer las adiciones y los cambios necesarios a los datos financieros. Al igual que con todos los módulos del sistema R/3, el usuario encontrará toda la información actual e integrada. De esta manera, una planta manufacturera individual o una organización de ventas podrán elaborar un informe de pérdidas y ganancias en cualquier momento del mes y obtener la información más detallada. Esto, naturalmente, depende del hecho de haber establecido la jerarquía de la compañía de manera tal que la planta o el grupo de ventas sean designados como un centro de pérdidas y ganancias. La categoría del control (CO) incluye el cálculo de los costos; el centro de costos, el centro de utilidades y la planeación y contabilidad de la empresa, los pedidos internos, la gerencia de productos abiertos, el asiento y la asignación, el análisis de rentabilidad y una serie de funciones de reporte. También incluye un sistema de proyectos para rastrear la actividad y los costos relacionados con los grandes proyectos corporativos, tales como la puesta en ejecución de un sistema R/3. No es lo mismo que un sistema de gerencia de proyectos que se puede encontrar en los módulos de fabricación. También está incluido un módulo para añadirle el cálculo del costo basado en la actividad (ABC) a otros tipos de enfoques para dicho cálculo. El ABC está reconocido como un enfoque efectivo para modelar el flujo de costos entre los objetos del costo. Los costos de la actividad pueden luego ser asignados a los procesos comerciales. La categoría de la gerencia de activos (AM) incluye la capacidad para manejar todos los tipos de activos corporativos, incluyendo los activos fijos, los activos en alquiler y los bienes raíces. También incluye el módulo de gerencia de inversión de capital, el cual provee la capacidad de manejar, medir y vigilar los programas de inversión de capital. Se ofrecen capacidades de tesorería, incluyendo la posibilidad de manejar efectivo y fondos pertenecientes a la corporación.
37 2. Recursos humanos (HR) El segmento de recursos humanos (HR) contiene la serie completa de habilidades necesarias para manejar, programar, pagar y contratar a las personas que hacen funcionar a la compañía. Esto incluye la nómina, la administración de las prestaciones, la administración de los datos de los aspirantes, la planeación del desarrollo del personal, la planeación de la fuerza laboral, la planeación de los programas y los tumos, el manejo del tiempo y la contabilidad de los gastos de viajes. Dado que la estructura de la mayoría de las compañías cambia con frecuencia, una de las funciones de la categoría de recursos humanos provee la capacidad de representar gráficas organizacionales que incluyen unidades, cargos, posiciones, lugares de trabajo y tareas organizacionales. De esta manera, el usuario puede representar y planear una organización matriz, dividir responsabilidades y proyectar grupos temporales. Al capturar datos del módulo de recursos humanos, el sistema de Flujo de Trabajo Comercial de SAP le provee a la gerencia la capacidad de definir y manejar el flujo de trabajo requerido en un proceso comercial de cruce funcional. Los propietarios del proceso encuentran que esto es muy útil para monitorear las actividades que tienen plazos ya sea por individuo o por posición. 3. Manufactura y logística El segmento de manufactura y logística es el más largo y complejo de los módulos. Se puede dividir en cinco componentes principales. Estos son: • • • • •
gerencia de materiales (materials management, MM), mantenimiento de planta (Plant maintenance, PM), gerencia de calidad (Quahty Managemeiit, QM), planeación y control de la producción (production planning and control, PP) y un sistema de gerencia de proyectos (project management system, PS).
Cada componente se divide en una serie de subcomponentes. La gerencia de materiales cubre todas las tareas que existen dentro de la cadena de suministros, incluyendo la planeación basada en el consumo, las compras, la evaluación de los vendedores y la verificación de facturas. También incluye la administración de inventario y de almacén, para manejar las existencias hasta que el uso determine que el ciclo debe comenzar de nuevo. El Kanban electrónico y la entrega justo a tiempo están apoyados. El mantenimiento de planta apoya las actividades asociadas con la planeación y ejecución de reparaciones v el mantenimiento preventivo. Los informes sobre terminación y costo están disponibles. Las actividades de mantenimiento pueden manejarse y medirse. La gerencia de calidad planea y pone en ejecución procedimientos para la inspección y el aseguramiento de la calidad; está creada sobre la norma ISO 9001 para la gerencia de calidad, e integrada con los procesos de adquisiciones y producción de manera que el usuario puede identificar los puntos de inspección tanto de los materiales que entran como de los productos durante el proceso de fabricación. La planeación y el control de la producción apoyan tanto los procesos de fabricación como los procesos separados. Se proveen los enfoques repetitivo y de configuración para pedidos. Esta serie de módulos apoya todas las fases de la fabricación, suministrando la planeación de los requerimientos y la nivelación de la capacidad, la planeación de requerimientos de materiales, el
38 cálculo del costo de los productos, las cuentas de la explosión e implosión de materiales, la interfaz de diálogo CAD y el manejo de los cambios de ingeniería. El sistema permite que los usuarios vinculen los pedidos de nuevos trabajos a los programas de producción. Los pedidos pueden generarse en ventas internas o en direcciones de un lugar de la World Wide Web. El sistema de gerencia de proyectos le proporciona al usuario la capacidad para estructurar, manejar y evaluar proyectos grandes y complejos. Mientras que el sistema de proyectas de cálculo de costos financieros se enfoca en los costos, el sistema de proyectos de fabricación se utiliza para planear y monitorear datos y recursos. El sistema lleva al usuario a través de los pasos típicos del proyecto-concepto, planeación aproximada, planeación detallada, aprobación, ejecución y cierre. Maneja una secuencia de actividades, cada una con sus interrelaciones con las demás. Las actividades se definen como tareas que se toman su tiempo, que se procesan sin interrupción, que requieren recursos y que causan costos. Los proyectos se miden con base en las fechas y los resultados proyectados y reales. El sistema provee la posibilidad de manejar la disponibilidad, el presupuesto, la planeación de la capacidad y del costo, el status del proyecto y la programación del tiempo. 4. Ventas y distribución La serie de módulos de ventas y distribución (sales and distribution, SD) provee los posibles clientes y el manejo de éstos, el manejo de los pedidos de ventas, y de la configuración, la distribución, los controles a las exportaciones, los embarques y el manejo del transporte, al igual que las cuentas, la facturación y el procesamiento de los descuentos. Debido a esto, como los demás módulos, se puede poner en ejecución sobre una base global y el usuario puede manejar el proceso de ventas de manera global. Por ejemplo, un pedido puede recibirse en Hong Kong. Si los productos no están disponibles localmente, pueden ser adquiridos internamente en depósitos de otras partes del mundo y despacharse para que lleguen juntos al lugar del cliente en Hong Kong. En las ventas y la distribución, los productos o servicios se venden a los clientes. Al poner en ejecución el módulo SD (como los demás módulos), la estructura de la compañía debe estar representada en el sistema de manera tal que, por ejemplo, el R/3 sepa dónde y cuándo reconocer los ingresos. Es posible representar la estructura de la firma desde el punto de vista contable, de la gerencia de materiales o de ventas y distribución. Estas estructuras pueden también combinarse. Cuando entra un pedido de ventas, éste incluye automáticamente la información correcta sobre precio, promociones, disponibilidad y opciones de embarque. El procesamiento de pedidos por tandas existe en industrias especializadas como las de alimentos y las de productos farmacéuticos o químicos. Los usuarios tienen la posibilidad de reservar el inventario para clientes específicos, solicitar la producción de subensambles o ingresar pedidos que sean de ensamble, fabricación o ingeniería sobre pedido, al igual que pedidos especiales por encargo. La Fig.30 describe los complejos enlaces de datos entre los módulos necesarios para integrar la información manejada por el sistema. Los módulos incluidos en el sistema R/3 han sido creados sobre lo que SAP considera las mejores prácticas. SAP cuenta con un grupo de investigación y desarrollo que continuamente busca la mejor manera de llevar a cabo un proceso o subproceso determinado. Las actualizaciones del sistema se han diseñado para que reflejen las mejores prácticas novedosas.
39 Además de la serie de módulos estándar, SAP tiene unos módulos especiales agregados llamados Soluciones Industriales (Industry Solutions, IS) que están hechos a la medida de industrias específicas. En la serie actual están incluidos los módulos para las siguientes industrias: • • • • • • •
química / petroquímica, petróleo y gasolina, sector público, hospitales, minoristas, imprentas y publicidad, seguros y banca.
Estos módulos añaden las características especiales que se necesitan en cada industria. SAP espera desarrollar muchos más módulos de este tipo en el futuro. IMPLEMENTACIÓN DEL SAP R/3 La implementación del R/3 ha resultado un desafío para muchas compañías. La puesta en ejecución del sistema exige que la compañía cambie sus procesos comerciales para ajustarse a los enfoques implementados en la lógica del software del R/3. Estos procesos pueden ser muy diferentes de los que actualmente están implementados dentro de la compañía. Para decir lo mínimo, el hecho de adaptar una compañía a un programa de software es una desviación radical de un enfoque convencional. Para dar un ejemplo de los problemas, Applied Materials, Inc. había considerado originalmente que desplegar el R/3 para 2.200 usuarios se tomaría aproximadamente un año. En realidad, los problemas de desempeño, complejidad y falta de experiencia de SAP causaron demoras de más de dos años. El proyecto había consumido más de US$23 millones y aún no estaba completo. Sin embargo, la compañía seguía comprometida con su implementación. Más recientemente, Pioneer New Media, la división de productos industriales de Pioneer Electronics, se organizó con cuatro módulos de SAP en sólo cinco meses, ajustándose al presupuesto. Pioneer utilizó una metodología de rápida implementación que redujo el proceso a unas fases claramente definidas y ordenadas específicamente. La idea es llevar los negocios al software a la mayor brevedad posible implementando sólo aquellos módulos o porciones de los módulos que sean absolutamente críticos para las operaciones. Después, normalmente en una segunda fase planeada con anticipación, se agregan los módulos adicionales. Los consultores y usuarios experimentados están ahora aprendiendo cómo implementar con éxito este software. Todo esto es parte de la curva de aprendizaje inherente al uso de toda nueva tecnología, y el R/3 de SAP representa una clase nueva de software. El software está diseñado alrededor de las posibilidades hoy disponibles a través de los sistemas de software distribuidos. Será emocionante ver cómo estas nuevas plataformas de software se desarrollan en el futuro.
40
41 UNIDAD 6: SISTEMAS DE INVENTARIO PARA L A DEMANDA DEPENDIENTE (MRP). Tipo de indust ria
Beneficios previstos
Ejemplos
Combina múltiples partes componentes para obtener un producto terminado, el cual es luego almacenado en el inventario para satisfacer las demandas de los clientes. Ejemplos: relojes, herramientas, aparatos. Los productos se fabrican mediante máquinas y no se ensamblan. Estos Fabricar para son productos de almacenamiento estándar que se fabrican con almacenar anticipación a las demandas de los clientes. Ejemplos: aros de pistón, interruptores eléctricos. Ensamblar para Se realiza un ensamblaje final con base en las opciones estándar que el pedido cliente escoja. Ejemplos: camiones, generadores, motores. Los productos se fabrican a máquina según el pedido del cliente. Estos son Fabricar para generalmente pedidos industriales. Ejemplos: soportes, engranajes, pedido sujetadores. Los productos se fabrican o ensamblan completamente según las Manufacturar para especificaciones del cliente. Ejemplos: generadores de turbinas, pedido herramientas para maquinaria pesada. Industrias tales como las fundiciones, el caucho y los plásticos, el papel Transformación especial, los químicas, las pinturas, las drogas y el procesamiento de alimentos. Fig.1 Ensamblar para almacenar
Altos
Bajos Altos Bajos Altos Medianos
EJEMPLO SENCILLO DE MRP. Supongamos, que para producir T se necesita una semana; U dos semanas; V dos semanas; W tres semanas; X una semana e Y una semana. Supongamos que se desean fabricar 100 unidades de T. U V W X Y
2x T= 3xT= 1xU= +2 x V = 2xU= 2x V=
2 x 100 = 200 3 x 100 = 300 1 x 200 = 800 +2 x 300 2 x 200 = 400 2 x 300 = 600
Ítem cantidad
Nivel
Tiempo de Fabricación 1 2 3 (semanas)
T
1
1
1
U
2
W
1
3
3
X
2
3
1
V
3
W
2
3
3
Y
2
3
1
2
2
2
2
MRP
Programación (Semanas) 1
Requerido Pedido Requerido Pedido Requerido Pedido 200 Requerido Pedido Requerido Pedido Requerido Pedido 600 Requerido Pedido
2
3
4
5
6
7 100
100 200 200 200 400 400 300 300 600 600 600
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMS). Es el plan de escalonamiento del tiempo que especifica cuándo la firma planea construir cada producto final. Plan de producción total Mes 1 2 Para colchones Producción de colchones 900 950 TPS Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Programa maestro de producción Modelo 327 200 400 200 100 Para modelos de colchones Modelo 538 100 100 150 100 MPS Modelo 749 100 200 200 Fig.4
42 Guías de tiempo : La gerencia define guías de tiempo como periodos de tiempo que tienen algún nivel de oportunidad específico para que el cliente pueda hacer cambios.
Capacidad
8
15
26 Semanas.
Cada firma tiene sus propias guías de tiempo y normas operativas. Para las ocho semanas siguientes, este programa maestro particular está congelado. Propósitos y ventajas de la MRP: "llevar los materiales correctos al lugar correcto y en el momento correcto".
Controlar los niveles de inventario, minimizando la inversión. Asignar prioridades operativas, mejorando el servicio al cliente. Planear la capacidad de carga del sistema de producción, maximizando su eficiencia operativa.
Desventajas de la MRP: Cuando la MRP desarrolla un programa (informatizado), es bastante difícil desviarse de éste si se presenta la necesidad ya que deberá interactuar con el programa maestro de producción (MPS).
ESTRUCTURA DEL SISTEMA MRP:
El archivo de la li sta de materiales (BOM) contiene la descripción completa de los materiales, las partes y los componentes y la secuencia según la cual se crea el producto. Es una de las tres principales informaciones del MRP.
El programa de MRP ejecuta su análisis desde la cima de la estructura del producto hacia abajo, explorando los requerimientos nivel por nivel.
43 EJEMPLO DE UTILIZACIÓN DE LA MRP Amper SA, produce medidores eléctricos para viviendas unifamiliares, son para dos tipos de voltajes diferentes. Además de los medidores completos, se venden algunos subconjuntos y componentes separadamente para reparación o cambios de voltaje. El problema para el sistema MRP es determinar un programa de producción que identifique cada componente, el periodo necesario y las cantidades apropiadas. Supongamos disponer del siguiente pronóstico de la demanda: Medidor A Mes Conocidos Aleatorios 3 1.000 250 4 600 250 5 300 250
Medidor B Subconjunto D Componente E Conocidos Aleatorios Conocidos Aleatorios Conocidos Aleat orio s 400 60 200 70 300 80 300 60 180 70 350 80 500 60 250 70 300 80 Fig.11 La Fig.12 muestra el MPS que se utilizó, con las demandas para los meses 3, 4 y 5 registradas en la primer semana de cada mes. Producto A B C D E F Fig.12 A continuación se muestra la estructura del producto para los medidores A y B:
Fig.13 Lista de materiales (estructu ra de producto ): Tiempo de Nivel Ítem cantidad Fabricación (semanas) 1 2 3 4 1(1250) 2 1 A E 2 1 (2) 4 D 1 1 (2) 3 E 1 1 (3) 4 F 1 1 (3) 4 C 1 1 2 F 2 1 (3) 4 D 1 1 3 E 1 1 4 F 1 1 4
Inventario Plazo disponible (semanas) 50 2 60 2 40 1 30 1 30 1 40 1
44 Tiempo de Nivel Ítem cantidad Fabricación (semanas) 1 2 3 4 1(460) 2 1 B E 1 1 (2) 4 F 2 1 (2) 4 C 1 1 2 F 2 1 (3) 4 D 1 1 3 E 1 1 4 F 1 1 4 D = 270 E = 380 Funcionamiento del progr ama MRP:
Producto
4
Requerimientos brutos Disponibles 50 A (Plazo 2 semanas) Requerimientos netos Emisión de pedidos planificados Requerimientos brutos Disponibles 60 B (Plazo 2 semanas) Requerimientos netos Emisión de pedidos planificados C (Plazo 1 semana) D (Plazo 1 semana) E (Plazo 1 semana) F (Plazo 1 semana)
Requerimientos brutos Disponibles 40 Requerimientos netos Emisión de pedidos planificados Requerimientos brutos Disponibles 30 Requerimientos netos Emisión de pedidos planificados
5
6
Semanas 7 8
9 10 11 12 13 1.250 850 50 1.200
1.200 460 60 400
360
270 0 270
250
400 1.200 400 40 1.560
1.560 1.560 1.200 30 0 1.530 1.200 1.530 1.200 270 2.400 Requerimientos brutos 1.530 1.200 400 270 Disponibles 30 30 0 0 0 Requerimientos netos 1.500 1.200 2.800 270 Emisión de pedidos planificados 1.500 1.200 2.800 270 380 3.120 Requerimientos brutos 1.530 1.200 800 270 0 0 Disponibles 40 40 0 Requerimientos netos 1.490 4.320 800 270 Emisión de pedidos planificados 1.490 4.320 800 270
430 380 0 380
