LITERATURE REVIEW JURNAL Human Resource Management Practices And Organizational Innovation : Assesing The Mediating Role Of Knowledge Management Effectiveness (Dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen oleh Bapak Acep Abdul Basit, S.Ag., M.Si )
Disusun Oleh :
Sayyidah Nurjamilah 24022116152 Kelas Akuntansi-C
PROGRAM STUDI AKUNTANSI S-1 FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS GARUT 2016
LITERATURE REVIEW JURNAL
Judul
:
Human Resource Management Practices And Organizational Innovation : Assesing The Mediating Role Of Knowledge Management Effectiveness (Praktik-praktik Manajemen Sumber Daya Manusia dan Inovasi Organisasi: Menilai Peran Mediasi dari Keefektifan Manajemen Pengetahuan)
Penulis : Cheng Ling Tan and Aizzat Aizzat Mohd Nasurdin
ABSTRAK
Kemajuan teknologi yang pesat menuntut organisasi agar terus berinovasi sehingga dapat tetap bertahan dalam dunia bisnis dewasa ini. Banyak perusahaan perusahaan pabrikasi di Malaysia
mengubah model bisnis mereka dari padat
karya
model
(labor-intensive)
menjadi
bisnis
yang
padat
pengetahuan
(knowledge-intensive) yang diharapkan dapat meningkatkan inovasi organisasi melalui praktik manajemen sumber daya manusia (penilaian kinerja, pelatihan, manajemen karir, sistem reward, dan perekrutan) yang efektif dan efisien. Penelitian ini bertujuan untuk menguji hubungan langsung antara praktik manajemen sumber daya manusia dengan inovasi organisasi (inovasi produk, inovasi pengolahan, dan inovasi administratif), juga menguji peran mediasi keefektifan
Manajemen
Pengetahuan
atas
hubungan
Manajemen Pengetahuan secara penuh menengahi dan semua dimensi inovasi organisasi.
1
langsung
tersebut.
hubungan antara pelatihan
PENDAHULUAN
Malaysia dalam usahanya untuk tetap eksis dalam dinamika pasar yang semakin kompetitif berusaha keras meningkatkan inovasi organisasi melalui pengalihan perusahaan-perusahaan pabrikasinya dari yang sebelumnya berbasis produk menjadi berbasis pengetahuan. Dalam upayanya untuk menjadi ekonomi berbasis pengetahuan, Malaysia menekankan pentingnya inovasi dalam berbagai sektor ekonominya. Telah diakui secara luas bahwa praktik MSDM yang efektif penting dalam membentuk perilaku positif yang mengarah terhadap inovasi organisasi. Sejak pengetahuan terletak dalam seorang individu dan diberi peran praktik MSDM dalam mempengaruhi perilaku dan sikap seorang individu, hal tersebut mengindikasikan bahwa praktik MSDM memiliki hubungan langsung dengan inovasi organisasi melalui manajemen pengetahuan. Praktik-praktik MSDM mengatur sifat dan kondidsi hubungan antara pegawai-majikan yang dapat mendorong para pegawai untuk lebih inovatif. Ketika praktik-praktik MSDM disetel ulang dengan tepat, hal tersebut dapat berperan penting dalam mendukung Manajemen Pengetahuan. Oleh karena itu, inovasi akan dicapai melalui penggunaan pengetahuan untuk mengenali dan mengejar kesempatan, dan secara luas sebagai pengetahuan bersama memengaruhi inovasi organisasi. Penelitian ini memiliki tujuan untuk menguji keektifan manajemem pengethauan dalam menengahi hubungan antara praktik MSDM (penilaiain kerja, manajemen karir, pelatihan, sistem reward, dan perekrutan) dan IO (inovasi produk, inovasi pengolahan, dan inovasi administratif) dalam industri pabrikasi Malaysia.
PEMBAHASAN
Peneliti secara luas mengartikan Inovasi Organisasi sebagai kreasi dari ide baru dan perilaku baru untuk organisasi. Studi terkini mengkategorikan Inovasi
2
Organisasi (IO)
kedalam tiga tiga dimensi utama, yaitu yaitu inovasi produk, inovasi
pengolahan, dan inovasi administratif. Inovasi produk adalah pengembangan dan komersialisasi produk baru yang bernilai dan memenuhi kebutuhan pasar. Inovasi produk juga merupakan sebuah proses kerja sistematik yang menarik selama ada pengetahuan yang diperoleh dalam penelitian dan pengalaman-pengalaman praktikal yang mengarah pada produksi material-material material-materi al baru, produk dan peralatan baru, termasuk prototipe. Inovasi pengolahan merupakan kreasi pengolahan baru yang melibatkan pelaksanaan sebuah perbaikan secara signifikan s ignifikan dalam produksi dam penyampaian metode, termasuk perubahan teknik, peralatan, dan atau perangkat lunak. Inovasi administratif merupakan kinerja yang berasal dari perubahan struktur organisasi dan proses administratif yang mengharuskan organisasi memiliki rutinitas dan prosedur yang teruji dalam design produk, pabrikasi, pengantaran, pelayanan, dan dukungan. dukungan. Praktik MSDM berhubungan dengan praktik-praktik spesifik,kebijakankebijakan formal, dan filosofi yang dirancang untuk menarik, mengembangkan, memotivasi, dan memelihara para pegawai untuk menjamin fungsi efektif dan keberlangsungan sebuah organisasi. Studi terdahulu menyatakan bahwa praktik praktik MSDM (penilaian kinerja, manajemen ma najemen karir, sistem reward, pelatihan, dan perekrutan) yang dihubungkan dengan inovasi organisasi berfokus pada pendekatan “universal” atau “best“best- practice”. practice”. Keefektifan
manajemen
pengetahuan
merupakan
sebuah
disiplin
manajemen yang berfokus pada pengembangan dan penggunaan pengetahuan untuk
mendukung
pencapaian
sasaran-sasaran
strategis
bisnis.
Peneliti
menyimpulkan keefektifan manajemen pengetahuan sebagai sebuah proses untuk meningkatkan aplikasi pengetahuan untuk mencapai inovasi organisasi untuk memperbaiki kinerja bisnis. Peneliti-peneliti terdahulu membuktikan adanya missing link antara praktik-praktik MSDM dan hasil-hasil organisasi. Missing link tersebut di ilustrasikan sebagai “black box”. Sejak praktik MSDM diasumsikan sebagai sebuah proses manajerial yang membiarkan perusahaan-perusahaan untuk
3
mengatur secara efektif untuk meningkatkan dan memperbaiki inovasi organisasi, maka penting untuk melihat keefektifan manajemen pengetahuan sebagai “black box” yang mendasari hubungan antara praktik -praktik -praktik MSDM dan inovasi organisasi. Peneliti menampilkan rangka penelitian nya sebagai berikut :
Inovasi Organisasi
Praktik-praktik MSDM
Kinerja
Penilaian Manajemen Karir
Pelatihan
Sistem
Inovasi produk
Keefektifan
Manajemen Pengetahuan
Inovasi pengolahan
Inovasi Administratif
Reward
Perekrutan
Dalam studinya ini, peneliti memiliki sasaran untuk menguji hubungan langsung antara praktik MSDM dan inovasi organisasi juga hubungan tidak langsung antara praktik MSDM dan inovasi organisasi melalui manajemen pengetahuan. Dari penelitiannya tersebut ditemukan bahrwa hanya satu dari 5, yaitu pelatihan yang memiliki pengaruh keduanya hubungan langsung dan tidak langsung terhadap 3 dimensi inovasi organisasi. Dengan ini maka dapat diakui bahwa pelaksanaan pelatihan yang lebih tinggi akan mempercepat pertumbuhan dan potensi para pegawai untuk belajar dan menrima lebih banyak transfer dan arus informasi dan pengetahuan yang akan meningkatkan pembelajaran organisasi dan memasukan ide-ide ide-ide baru yang akan berguna untuk inovasi inovasi organisasi. Penilaian kinerja memiliki pengaruh langsung dan tidak langsung pada inovasi organisasi namun tidak pada inovasi produk dan inovasi pengolahan. Ini
4
berarti lebih tinggi tingkat tin gkat pelaksanaan penilaian kinerja dapat lebih l ebih memotivasi mem otivasi para pegawai untuk menghasilkan ide-ide baru dalam rangka meningkatkan inovasi administratif. Beberapa praktik MSDM seperti manajemen karir, sistem reward, dan perekrutan ternyata malah tidak berhubungan dengan inovasi organisasi.
KESIMPULAN
Inovasi produk dapat meningkat dengan penyediaan pelatihan yang memadai berhubungan dengan pengetahuan teknologi produk pada sebuah basis secara
terus
pengetahuan
menerus.
Karenanya,
peningkatan
keefektifan
manajemen
melalui pelatihan yang tepat dan memadai dapat meningkatkan
inovasi organisasi. Penting untuk sektor pabrikasi untuk menyediakan penilaian kinerja yang baik dan adil sehingga dapat memperkuat motivasi pegawai untuk memperoleh, membagi, dan mengaplikasikan pengetahuan mereka dalam rangka untuk mencapai inovasi administratif yang lebih baik.
5
PENDALAMAN MASALAH PERAN MANAJEMEN PENGETAHUAN MEMEDIASI HUBUNGAN ANTARA INOVASI ORGANISASI DAN PRAKTIK-PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
ABSTRAK
Persaingan yang semakin kompetitif di dunia bisnis saat ini mengharuskan perusahaan-perusahaan untuk terus berinovasi agar dapat bertahan dalam dinamika pasar. Ekonomi dunia saat ini pun mulai beralih menjadi ekonomi berbasis pengetahuan dalam praktik-praktik manajemen sumber daya manusianya yang diharapkan dapat mencapai inovasi organisasi. Oleh karena itu, penulis tertarik untuk membahas secara khusus bagaimana peran manajemen pengetahuan menengahi hubungan antara inovasi organisasi dan praktik manajemen sumber daya manusia. PENDAHULUAN
Dunia bisnis saat ini tengah bergejolak akibat dari semakin tingginya persaingan sebagai pengaruh dari kemajuan teknologi dan era globalisasi. Persaingan yang semakin kompetitif memaksa perusahaaan-perusahaan untuk memiliki inovasi-inovasi inovasi-inovasi baru agar
mereka dapat bertahan dan eksis dalam
dinamika pasar saat ini. (Han et al 1998) dalam penelitiannya mengemukakan bilamana suatu perusahaan menghadapi lingkungan bisnis yang mempunyai persaingan yang tinggi, maka perusahaan tersebut harus mempunyai kemampuan untuk melakukan inovasi untuk memperbaiki kualitas. Sumber daya manusia yang berkualitas, profesional, dan kompeten sangat dibutuhkan, dan juga praktik manajemen sumber daya manusia yang efektif dan efisien merupakan syarat agar tercapainya peningkatan inovasi organisasi. Bahkan tidak sedikit perusahaan yang mengubah model bisnis mereka agar dapat memaksimalkan inovasi organisasi yang dapat mereka hasilkan. Perusahaan-
6
perusahaan dengan kapasitas besar untuk melakukan inovasi akan lebih sukses dalam
memberikan
respon
terhadap
lingkungan
dan
mengembangkan
kemampuan-kemampuan baru yang menghasilkan keunggulan kompetetif dan kinerja unggul. Dengan memasukkan pengetahuan kedalam inovasi akan memberi keuntungan bagi perusahaan, karena pengetahuan akan muncul dalam perilaku baru (Argyris dan Schon, 1978; Fiol dan Lyles, 1985), maka pengetahuan organisasi merupakan salah satu faktor untuk melakukan inovasi, dengan demikian pengetahuan akan berdampak pada perubahan didalam organisasi. Sinkula (1994) menjelaskan dengan bertambahnya pengetahuan, maka perusahaa n mempunyai kemampuan untuk menerapkan pengetahuan sehingga pengetahuan akan berkembang yang berkaitan dengan pembuatan produk. Sedang menurut (Kimberly, 1981; Roger, 1983) menyatakan inovasi sebagai salah satu kegiatan dalam menyesuaikan diri dengan lingkungan atau adaptasi terhadap lingkungan. Semua
tipe
organisasi
melibatkan
proses-proses
kerja
yang
melibatkan
pengetahuan (Quinn, 2002). Terutama perusahaaan-perusahaan yang berbasis pengetahuan (knowledge-intensive) menganggap pengetahuan lebih fundamental untuk keberadaan atau eksistensi perusahaan daripada modal fisik dan keuangan (Starbuck,1992). Ekonomi duniapun saat ini memasuki era ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge-based economy). Ekonomi berbasis pengetahuan tidak lagi sekedar mengandalkan sumber daya alam, melainkan sumber daya pengetahuan, ide dan kreativitas. Perkembangan teknologi khususnya teknologi informasi membuat pekerja yang berpendidikan dan berkeahlian menjadi semakin bernilai. Berkaitan dengan
faktor
ekternal
sebuah
perusahaan
tersebut,
maka
pengelolaan
pengetahuan dalam sebuah perusahaan menjadi semakin penting di era ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge-based economy). Manajemen pengetahuan bukanlah merupakan tujuan akhir sebuah perusahaan, melainkan merupakan metode agar perusahaan selalu mempunyai energy untuk melakukan kreasi dan inovasi dalam waktu yang cepat sehingga perusahaan dapat mempertahankan daya hidupnya. Atas latar belakang tersebut, maka manajemen pengetahuan dapat
7
diasumsikan sebagai mediator yang penting untuk meningkatkan inovasi organisasi melalui manajemen sumber daya manusia yang tepat. Oleh karena itu, penulis tertarik untuk membahas secara khusus bagaimana peran manajemen pengetahuan menengahi hubungan antara inovasi organisasi dan praktik manajemen sumber daya manusia. Namun sebelumnya akan dipaparkan terlebih dahulu mengenai masing-masing inovasi organiasi, praktik-praktik manajemen sumber daya manusia dan manajemen manajemen pengetahuan.
PEMBAHASAN
Inovasi Organisasi Kaplan dan Norton menjadikan inovasi sebagai perwajahan baru organisasi untuk menandai kesiapan bersaing, sehingga keefektifan, efisiensi dan cepat dalam berinovasi bagi banyak organisasi atau perusahaan lebih menentukan ketimbang kemahiran (excellence) dalam operasi sehari-hari. (Wibisono : 2006, 110). Ada tidaknya inovasi dalam suatu organisasi dapat dilihat dari karakteristik layanan yang diberikan. Schiemann (2011: 65) menjelaskan inovasi sebagai kemampuan mengembangkan dan melaksanakan ide-ide baru, kreatifitas yang mendorong ke arah jasa dan produk yang lebih baik, serta ketangkasan beradaptasi dengan lingkungan yang berubah atau lanskap yang kompetitif. Inovasi adalah bagian bentuk dari elemen terkompleks organisasi karena tidak tercakup dalam satu departemen karena inovasi dapat terjadi pada level organisasi, unit, proses, atau individu. Ragamnya definisi inovasi menyebabkan seringnya salah tafsir. Pengertian itu mengerucut pada makna “kreativitas” hingga “penciptaan sesuatu yang baru” dan ketangkasan organisasi organi sasi pada tingkat terluas. Dowling, (1999) dalam (Sulistiyani,2015) menyatakan inovasi diartikan sebagai tingkatan yang tertunda dari perubahan individu kepada perubahan yang lebih baik, dengan demikian perusahaan yang melakukan inovasi akan mengubah perilaku untuk selalu mengerti produk atau jasa apa yang diinginkan konsumen,
8
sehingga perilaku konsumen akan selalu dimonitor apa yang berubah terhadap produk yang dihasilkan perusahaan, sedang Goldsmith Goldsmi th et al. (1996) menunjukkan tingkatan organisasi berhubungan dengan hirarki, dimana masing-masing tingkatan organisasi melakukan inovasi, sehingga hasil melakukan inovasi akan berpengaruh pada perilaku, dengan demikian perilaku inovasi mempunyai pengaruh yang kuat pada penawaran dengan dengan kategori produk yang khusus. Inovasi pada konsumen mempunyai akan berdampak pada hubungan tipe karakteristik dan perilaku, sehingga konsumen sangat dipengaruhi oleh perubahan sosial ekonomi, kepribadian dan komunikasi dalam mengkomsumsi barang atau jasa . Zalman, Duncan dan Holbek (1973) menyatakan bahwa terdapat dua tahap yang berbeda dari proses inovasi yaitu permulaan dan implementasi, bagian penting dari tahap permulaan inovasi adalah adanya keterbukaan, kemudian masih menurut Zalman, Duncan dan Holbek (1973) (1973) dalam dalam (Sulistiyani,2015)
yang
diukur dalam inovasi adalah anggota organisasi bersedia mempertimbangkan adopsi atau menolak adanya inovasi, karena Van de Van (1986) menyatakan bahwa perusahaan yang memperhatikan kegiatan pekerjaan, maka organisasi tersebut memerlukan atau mengelola kebutuhan akan ide-ide serta perilaku baru dalam organisasi. Berdasarkan differensiasi yang dibuat oleh Zalman, Duncan dan Holbek (1973) tentang tahap permulaan dan implementasi dari inovasi, maka dalam konsep inovasi dapat dilakukan dengan 1) Keinovatifan yaitu gagasan tentang keterbukaan terhadap ide-ide baru sebagai sebuah aspek dari budaya perusahaan seperti penekanan pada pengetahuan, pengambilan keputusan, dukungan
dan
kolaborasi
serta
pembagian
kekuasan
akan
menentukan
keberhasilan kinerja perusahaan. 2) Kapasitas untuk melakukan inovasi, menurut Burns dan Staker (1961) kapasitas adalah kemampuan organisasi untuk mengadopsi atau mengimplementasikan ide-ide, proses, atau produk baru dengan berhasil. Inovasi dapat dikatakan juga suatu perubahan yang baru menuju kearah perbaikan, yang lain atau berbeda dari yang sudah ada sebelumnya, yang dilakukan dengan sengaja dan berencana atau tidak secara kebetulan.
9
Jenis Inovasi, inovasi terdiri dari 4 jenis, yaitu: 1. Penemuan ( Invention ) merupakan kreasi suatu produk, jasa, atau proses baru yang belum
pernah dilakukan sebelumnya. Konsep ini cenderung
disebut revolisioner. 2. Pengembangan ( Extension ) merupakan pengembangan suatu produk, jasa, atau proses yang sudah ada. Konsep seperti ini menjadi aplikasi ide yang telah ada berbeda. 3. Duplikasi ( Duplication ) merupakan peniruan suatu produk, jasa, atau proses yang telah ada. Meskipun demikian duplikasi bukan semata meniru melainkan menambah sentuhan kreatif untuk memperbaiki konsep agar lebih mampu memenangkan persaingan. 4. Sintesis ( Synthesis ) merupakan perpaduan konsep dan faktor-faktor yang sudah ada menjadi formulasi baru. Proses ini meliputi pengambilan sejumlah ide atau produk yang sudah ditemukan dan dibentuk sehingga menjadi produk yang dapat diaplikasikan dengan cara baru.
Banyak penulis dan peneliti seperti Mavondo, chimhanzi dan stewart mengklasifikasikan inovasi organisasi kedalam tiga dimensi utama, yaitu : 1. Inovasi Produk A product is a combination of one or more of (a) ingredients (b) attributes (c) benefits (d) advantages (e) features (f) functionality (g) performance (h) business model (i) usage experience (j) consumption experience. Innovations that manifest in products as defined are called „product innovation‟(Nagasimha,2015). Dalam sisi s isi lain produk inovasi menurut Galbraith, 1973; Schon, 1967 (dalam Lukas dan Ferrel, 2000: 240) didefinisikan sebagai proses dari penggunaan teknologi baru kedalam suatu produk sehingga produk tersebut mempunyai nilai tambah. Inovasi dapat dilakukan pada barang, pelayanan, atau gagasan-gagasan yang diterima oleh seseorang sebagai sesuatu yang baru, sehingga mungkin saja suatu gagasan telah muncul di masa lampau, tetapi dapat dianggap inovatif
10
bagi konsumen yang baru mengetahuinya. Definisi mengenai pengertian inovasi produk menurut Hurley and Hult dalam (Kusumo, 2006) mendefinisikan inovasi sebagai sebuah mekanisme perusahaan untuk beradaptasi dalam lingkungan yang dinamis, oleh karena itu perusahaan dituntut untuk mampu menciptakan pemikiran – pemikiran pemikiran baru, gagasangagasan baru dan menawarkan produk yang inovatif serta peningkatan pelayanan yang memuaskan pelanggan. pelanggan. Dari semua pernyataan diatas maka dapat disimpulkan bahwa inovasi produk merupakan gagasan baru atau ide baru yang dituangkan kedalam sebuah produk yang fleksibel dalam arti art i dapat beradaptasi dengan perubahan yang terjadi dan dapat memuaskan memuaskan pelanggan. Dalam bukunya (Avanti Fontana, 2011) menyebutkan inovasi produk yang mencakup mencakup perubahan – perubahan – perubahan perubahan pada :
Bungkus produk, membangun, memperbaiki kemasan suatu produk sehingga lebih inovatif inovatif
Ukuran produk, adanya keragaman ukuran yang inovatif.
Inovasi proses, mengubah maupun membangun
proses
produksi menjadi lebih efisien.
Inovasi sistem distribusi, membuat saluran distribusi lebih sederhana
Inovasi manajemen, bertujuan membuat manajemen organisasi menjadi
lebih
fleksibel
dan
lincah
dalam
menghadapi
perubahan kondisi lingkungan lingkungan organisasi. 2. Inovasi proses/pengolahan Inovasi proses merupakan kombinasi dari fasilitas, keterampilan, dan teknologi yang digunakan untuk menghasilkan produk atau menyediakan proses layanan dengan cara yang berbeda, lebih efektif dan efisien. Dimana dalam hal ini penggunaan alat, mesin, tenaga kerja, dan material yang sama namun proses produksi yang berbeda. Perbedaan proses produksi ini berasal dari inovasi (pengembangan ide dan
11
pengetahuan) sehingga menghasilkan output yang sama namun memiliki keunggulan kompetitif yang lebih. Inovasi proses dapat mempercepat dan mempermudah produksi suatu perusahaan yang juga dapat dilakukan sebagai upaya penghematan biaya produksi serta membuat perubahan di dalam ruang lingkup organisasi. Inovasi proses terjadi ketika sebuah organisasi memecahkan sebuah masalah yang ada atau melakukan sebuah proses bisnis yang ada dengan cara yang berbeda secara radikal yang menghasilkan sesuatu yang sangat bermanfaat untuk siapa yang melakukan proses tersebut, mereka yang menyandarkan diri pada proses tersebut atau keduanya. Sebagai contoh, pengenalan sebuah rangkaian baru secara utuh terhadap sebuah proses produksi yang ada yang kecepatan produksinya 100%, dengan (cara) demikian menghemat waktu dan uang organisasi, dapat dianggap sebagai sebuah inovasi proses. Saat ini organisasi sering terbawa dalam sistem teknologi informasi baru atau menemukan cara-cara untuk menggunakan
yang lama pada pada cara-cara baru terhadap garis terdepan
usaha inovasi proses mereka. Inovasi proses berbeda dengan inovasi tambahan dalam kedua bidang dan ukuran. Mengigat bahwa kemajuan tambahan atau terus-menerus menghasilkan nilai terbatas, inovasi menghasilkan kemajuan-kemajuan yang meningkatkan nilai naik 50%, 100%, atau bahkan lebih. Beberapa orang menggambarkan inovasi seb agai penciptaan
sampai
ke
akar-akarnya
atau
penggeseran
perubahan-
perubahan cara kerja. Sebagai tambahan untuk pengenalan sebuah pendekatan baru atau teknologi baru secara radikal, secara umum inovasi proses mrngharuskan sebuah rencana dengan waktu dan dukungan yang lebih lama dari manejemen level tinggi. Itu juga lebih beresiko daripada kemajuan-kemajuan tambahan dan membutuhkan sebuah level perubahan secara kultur dan struktur yang lebih tinggi. Inovasi proses juga secara khas memengaruhi sebuah porsi yang lebih luas dari sebuah organisasi daripada melakukan kemajuan-kemajuan tambahan.
12
3. Inovasi Administratif Menurut Subramanian dan Milakanta (1996) inovasi administratif merupakan sebuah komponen utama dari inovasi organisasi dan hal itu mengarah kepada sebuah sistme manajemen baru, proses administratif baru, dan program pengembangan staff st aff baru. Inovasi administratif terjadi dalam sebuah komponen administratif dan mempengaruhi sebuah sistem sosial dari seuah organisasi melalui anggota-anggota organisasi dan hubungan-hubungan
mereka
termasuk
aturan-aturan,
peran-peran,
prosedur-prosedur, dan struktur-struktur yang berhubungan dengan komunikasi dan pertukaran antara anggota organisasi. Kemudian, inovasi administratif berpotensial untuk memajukan rancangan ulang kerja dan sistem kerja, peningkatan peningkatan skill, sistem-sistem manajemen, dan dan perubahan perubahan dalam insentive (Yamin et al,1996). Inovasi administratif juga didefinisikan sebagai prosedur-prosedur baru, kebijakan-kebijakan baru, dan bebtuk-bentuk baru organisasi. Hal tersebut dengan tegas membantu peusahaan-perusahaan sepakat dengan pergolakan lingkungan eksternal e ksternal dan merupakan sebuah poros penggerak yang signifikan dari sebuah keberhasilan bisnis jangka panjang dalam dinamika pasar. Pada intinya, Hal itu menjadi sebuah kunci faktor keuntungan kompetitif, kinerja korporasi, keberhasilan perusahaan, dan ketahanan organisasi dalam sebuah perubahan lingkungan. Demikian juga, inovasi administratif merupakan merupakan operasi inovatif dengan respek terhadap perencanaan,
organisasi,
kepemimpinan,
personil,
manjemen,
dan
pelayanan (Liao et al,2008). Hal itu mempengaruhi dan meningkatkan tanggungjawab, keadaan yang dapat dipertanggungjawabkan, garis komando, dan arus informasi (Armbruster et al, 2008), dan meningkatkan perubahan-perubahan dari banyak level hirarkis,fungsi-fungsi dtruktur divisional, dan pemisahan antara fungsi batas dan fungsi dukungan. Hal ini mungkin
untuk
mendorong
operasi
bisnis
keuntungan kompetitif dan keunggulan organisasi.
13
perusahaan-perusahaan,
Lebih lanjut, inovasi administratif melibatkan struktur organisasi dan proses-proses administratif yang berhubungan dengan aktivitasaktivitas kerja dari organisasi dan manajemennya (Damanpour, 1998). Hal itu menyediakan pengembangan bisnis dan membangun keuntungankeuntungan kompetitifnya. Inovasi administratif merupakan sebuah alat yang bernilai dimana perushaan-perusahaan mengimplementasikannya untuk bertahan dalam pasar yang kompetitif. Perusahaan-perusahaan berusaha untuk menciptakan nilai melalui inovasi administratif dalam rngka
untuk
memperoleh
keuntungan
kompetitif
dan
mencapai
profitabilitas dan kelangsungan hidup mereka. Kemudian, perusahaan perusahaan dengan novasi administratif yang lebih bagus cenderung untung meningkatkan keuntungan kompetitif superior, memperoreh keunggulan bisnis yang lebih baik dan memajukan kinerja peusahaan yang lebih tinggi. Karenanya, inovasi administratif mungkin untuk memiliki sebuah pengaruh positif terhadap keuntungan kompetitif.
Praktik-praktik Manajemen Sumber Daya Manusia SDM merupakan sumber untuk mencapaikeuntungan kompetitif karena kemampuannya untuk mengubah sumber daya lain (uang, mesin, metode, dan material) menjadi output (produk/layanan). Pesaing dapat meniru sumber daya lain seperti teknologi dan modal tetapi sumber daya manusia merupakan keunikan yang sulit bahkan tidak dapat ditiru. Beberapa sarjana mencatat bahwa mengatur manusia lebih sulit dari pada mengatur teknologi atau modal (Barney, 1991; 1991; Lado and Wilson, 1994) Bagaimanapun, perusahaan-perusahaan yang mempelajari bagaimana cara untuk mengatur sumber daya da ya manusia mereka dengan baik, akan memiliki sebuah tepi melebihi yang lainnya untuk waktu yang yang lama
karena
mendapatkan dan mengembangkan sumber daya manusia secara efektif sangatlah sulit dan memakan waktu lama (Wright et al., 1994). Storey (1995) dalam (Tiwari,2012) mendefinisikan SDm sebagai sebuah pendekatan langsung terhadap pekerjaan manajemen dumana mencoba untuk memperoleh keuntungan kompetitif melalui penyebaran dari sebuah kekuatan
14
pekerja yang memiliki skill yang sangat bagus dan sangat berkomitmen, menggunakan sebuah susunan teknik. SDM merupakan asset kritis organisasi yang tidak hanya diikutsertakan dalam filosofi perusahaan tetapi juga dalam proses perencanaan strategis. Menurut Kathrin Connor (dikutip dari Schuller, 1990), wakil presiden SDM di Liz Claiborne: Human Claiborne: Human resources r esources are a part of the strategic planning process. process . It is a part of policy development, line extension planning and the merger and acquisition processes. Little is done in planning planning policy on the finalization stages of any deal. Dari pernyataan Kathrin Connor, diakui bahwa SDM merupakan bagian proses perencanaan strategis dan menjadi bagian pengembangan kebijaksanaan organisasi, perencanaan perluasan lini organisasi, proses merger dan akuisisi organisasi. Hanya sebagian kecil saja hal-hal yang dilakukan organisasi tanpa melibatkan SDM dalam membuat perecanaan, kebijaksanaan, dan pembentukan strategi organisasi. Apabila organisasi melakukan perencanaan strategis manajer lini lebih berkemungkinan melihat sifat-sifat penting isu-isu SDM yang ada. SDM dapat membantu perusahaan-perusahaan meningkatkan perilaku organisasi dalam beberapa area seperti komitmen staff, kompetensi dan fleksibelitas, yang pada saatnya membimbing pada kemajuan kinerja staff (Koch and McGrath, 1996). Dalam rangka mengembangkan sebuahsistem SDM, organisasi harus memiliki praktik-praktik sumber daya manusia yang efektif. Praktik-praktik MSDM berkenaan dengan aktivitas-aktivitas organisasi yang mengarah pada pengaturan kelompok SDM dan memastikan bahwa sumber daya tersebut dipekerjakan ke arah pemenuhan tujuan organisasi (Schuler & Jackson, 1987; Schuler & MacMillan, 1984; Wright & Snell, 1991). Praktik-praktik MSDM mungkin berbeda dari satu organisasi dengan organisasi lainnya dan dari satu negara dengan negara lainnya.HRM practices may differ from one organization to another and from one country to another. Banyak penelitian terhadap praktik-praktik MSDM diselenggarakan dari waktu ke waktu dan penelitian – penelitian mengidentifikasi praktik-praktik yang
15
berbeda denga nama-nama yang berbeda. Seperti dikutip dalam (Kok Jan de et al.,2003), penelitian-penelitian yang beragam berhubungan dengan pengaturan pengaturan pasti dari praktik=ptaktik MSDM yang dipengaruhi oleh pekerjaan MSDM sebagai “best practice,” atau “high“high - performance” performance” (Huselid, 1995), “formal” (Aldrich dan Langton, 1997; de Kok dan Uhlaner, 2001; Heneman and Berkley, 1999), “sophisticated” (Golhar and Deshpande, 1997; Hornsby dan Kuratko, 1990; Goss et al., 1994; Wagner, 1998) or as “professional” (Gnan dan Songini, 2003; Matlay, 1999). Pfeffer (1994; 1998), membuktikan bahwa istilah yang paling tepat adalah “Best HRM Practices” . Awalnya Pfeffer (1994) dalam (Tiwari,2012) mengidentifikasi 16 praktik yang merupakan praktik terbaik. Lalu kemudian disaring menadi tujuh praktik sebagai berikut : 1. Employment security 2.
Selective hiring
3.
Self-managed teams/team working
4. High compensation contingent on organizational performance 5. 5.
Extensive training
6.
Reduction in status difference
7. Sharing information Selanjutnya Pfeffer (1995) menegaskan bahwa suatu keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan menerapkan praktik praktik berikut secara saling berkaitan karena sulit untuk menangani suatu tindakan bila hanya diterapkan secara terpisah.
Keselamatan kerja (employment security). Employment security untuk menghadapi tekanan akan perlunya kehati-hatian dan selektivitas yang tinggi dalam mempekerjakan manusia. Lebih jauh employment security mendorong keterlibatan karyawan karena karyawan akan lebih termotivasi untuk memberikan kontribusi mereka terhadap proses pekerjaan.
16
Keselektifan dalam perekrutan (selective in recruiting), merupakan jaminan dalam pekerjaan dan kepercayaan pada sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk meraih keunggulan bersaing. Ini berarti dibutuhkan kehati-hatian dalam memilih orang yang tepat, dengan cara yang benar. Dalam praktiknya persahaan melakukan proses perekrutan sangat cermat didasarkan atas keinginan perusahaan untuk sukses dalam persaingan. Di sisi lain, banyak juga ju ga proses penyaringan dilakukan untuk menemukan orang yang dapat bekerja dengan baik dalam suatu lingkungan baru, dapat belajar dan berkembang, sehingga membutuhkan supervisi yang lebih sedikit.
Tingkat upah yang tinggi (high wages). Perusahaan yang ingin mempekerjakan tenaga kerja yang sangat kompeten, pemberian upah atau gaji yang lebih tinggi merupakan salah satu faktor kunci. Tingkat upah yang
tinggi
akan
memberikan
kemampuan
lebih
selektif
dalam
menemukan orang yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap organisasi. Upah yang tinggi merupakan hal yang paling penting karena akan
memberikan
kesan
bahwa
organisasi
sangat
menghargai
karyawannya.
Pemberian insentif (incentive pay). Sudah merupakan suatu tendensi bahwa uang sering se ring digunakan untuk memecahkan mem ecahkan masalah organisasional. Karyawan dimotivasi oleh faktor-faktor yang melebihi uang seperti pengakuan, jaminan, perlakuan yang adil, dan semuanya memberikan pengaruh yang besar terhadap individu. individu.
Hak kepemilikan karyawan (employee ownership), memberikan dua keuntungan
yaitu
karyawan
yang
memiliki
keinginan
terhadap
kepemilikan dalam organisasi tempat mereka bekerja , dan adanya konflik yang lebih sedikit antara modal dan tenaga kerja. Penerapan employee ownership yang efektif dapat mensejajarkan keinginan karyawan dengan pemegang saham, dengan cara membuat karyawan sebagai pemegang saham juga. Kedua, employee ownership menempatkan saham pada karyawan yang cenderung untuk mengambil suatu gambaran jangka
17
panjang organisasi, strategi organisasi, kebijakan investasi, dan manuver keuangan lainnya.
Information sharing. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan sumber keunggulan bersaing, maka sangat jelas bahwa mereka harus memiliki informasi yang dibutuhkan untuk melakukan apa yang diisyaratkan bagi tercapainya suatu kesuksesan. Salah satu alasan yang potensial bagi perusahaan untuk tidak menyingkapkan informasi pada sejumlah besar karyawan adalah terdapat kemungkinan bahwa informasi tersebut akan bocor sampai pada pesaing.
Partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment). Dengan adanya informasi
yang diketahui bersama
pada semua tingkat
organisasional, merupakan suatu kondisi awal yang yang diperlukan
bagi
sistem kerja yang berhasil, mendorong desentralisasi dalam pengambilan keputusan, dan memberikan keleluasaan bagi pekerja untuk berpartisipasi, dan pemberdayaan dalam pengendalian proses pekerjaan mereka sendiri. Kepuasasan karyawan dan produktivitas kerja akan semakin meningkat dengan meningkatnya partisipasi karyawan.
Pengelolaan tim secara mandiri (self managed team). Organisasi yang memiliki suatu tim yang kuat dan tangguh , cenderung memperoleh hasil yang memuaskan. Keuntungan yang diperoleh pada organisasi yang memiliki self managed team diantaranya adalah berkurangnya pembelian, penugasan karyawan, dan produksi, karena semuanya dapat ditangani oleh tim kerja yang sudah terkelola dengan baik.
Pelatihan
dan
pengembangan
ketrampilan
(trainning
and
skill
development). Merupakan suatu bagian yang integral dari sistem kerja yang paling baru, merupakan komitment yang lebih besar terhadap pentingnya
pelatihan
dan
pengembangan
SDM.
Pelatihan
akan
memberikan hasil yang positif hanya jika pekerja yang dilatih mendapatkan kesempatan
untuk menggunakan keahlian tersebut.
Disamping perlunya pelatihan dan pengembangan bagi pekerja dan manajer, juga dibutuhkan perubahan struktur kerja, yaitu dengan
18
memberikan kepada mereka keleluasaan untuk melakukan segala sesuatunya secara berbeda. Pelatihan tidak hanya menunjukkan komitmen perusahaan terhadap karyawan, tetapi juga memastikan bahwa fasilitas akan tetap dilengkapi dengan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang tinggi, yang secara lebih spesifik telah telah dilatih untuk pekerjaan mereka yang baru.
Cross Utilization and Cross Trainning. Dengan adanya orang yang melakukan pekerjaan ganda, akan memiliki sejumlah keuntungan potensial bagi perusahaan. Dengan melakukan sesuatu lebih banyak dapat membuat pekerjaan yang dilakukan lebih menarik. Adanya keragaman dalam pekerjaan mengijinkan adanya suatu perubahan yang cepat dalam aktivitas, dan secara potensial akan memberikan perubahan kemampuan karyawan untuk berhubungan dengan sesama. Masing-masing bentuk keragaman ini dapat membuat kehidupan kerja lebih menantang.
Symbolic egalitarian. Salah satu hambatan untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan yaitu dengan menggunakan self managed team. Perolehan komitmen dan kerjasama karyawan merupakan suatu simbol yang
memisahkan
orang
yang
satu
dan
yang
lainnya.
Sebagai
konsekuensinya, bahwa banyak perusahaan terkenal dalam mencapai keunggulan
bersaing
melalui
SDM
dengan
sejumlah
bentuk
egalitarianism. Egalitarianism yaitu sejumlah cara untuk memberikan tanda bahwa bagi orang dari dalam perusahaan, maupun orang dari luar perusahaan memiliki kesamaan komparatif. Dapat dicontokan di sini dengan tidak diberlakukannya tempat khusus untuk arena parkir. Egalitariarism ini membuat semua aktivitas dan tindakan berjalan lebih lancar dan lebih mudah, karena tidak adanya perbedaan status. Dalam konteks ini semua orang adalah sederajat.
Wage compression, isu ini sering dipertimbangkan dalam bentuk kompresi hirarkis. Tugas yang saling tergantung dan memerlukan kerjasama sangat membantu untuk menyelesaikan tugas. Kompresi bayaran dengan
19
mengurangi kompetisi interpersonal dan meningkatkan kerjasama pada gilirannya akan mengarah pada efisiensi.
Promotion from within, yaitu mendorong pelatihan dan pengembangan keahlian karena tersedianya kesempatan dan peluang promosi dalam perusahaan bagi para pekerja. Promosi dari dalam pekerjaan akan memberikan fasilitas desentralisasi, partisipasi dan delegasi karena hal ini membantu mempromosikan rasa percaya antar tingkatan hirarki, promosi dari dalam perusahaan, dapat diartikan bahwa supervisor bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan upaya bawahannya. Promosi dari dalam perusahaan juga menawarkan suatu insentif untuk bekerja lebih baik. Dan memberikan suatu keadilan serta keleluasaan di tempat kerja. Keuntungan lain yang dapat diperoleh melalui promosi dari dalam perusahaan adalah dapat memastikan bahwa orang dalam satu posisi manajemen secara aktual mengetahui sesuatu tentang bisnis, teknologi dan operasional yang mereka hadapi dan lakukan.
Dalam studi lain, Redman and Matthews (1998) mengidentifikasi sebuah „HRM bundle‟ dari kunci praktik -praktik -praktik yang mendukung strategi pelayanan organisasi yang berkualitas, diantaranya : 1. Perekrutan dan seleksi yang hati-hati,sebagai hati- hati,sebagai contoh, „total quality recruitment‟, „zero defects recruitment‟, „right first time recruitment‟. 2. Sistem pembayaran ekstensif, sebagai contoh, memberikan bonus untuk staff mau memiliki banyak skill. 3. Team working dan flexible job design, sebagai contoh , mendorong sebuah rasa kesatuan dan merancang penguasaan kerja. 4. Pelatihan dan pembelajaran, sebagai contoh, staff garis depan memiliki interpersonal dan skill yang maju. 5. Keterlibatan pekerja, sebagai contoh, menjaga pekerja mengetahui kunci perubahan dalam organisasi. 6. Penilaian kinerja, sebagai contoh, mengumpulkan umpan balik dari pelanggan untuk mengetahui kerja dari pegawai dan tugas-tugas yang
20
mereka harapkan, yang pada gilirannya mungkin mengarah pada sebuah bonus untuk staff. Sebuah Review literatutur mendemonstrasikan 5 praktik-praktik umum yang denga konsisten berasosiasi dengan inovasi, mencakup penilaian kinerja, manajemen karir, sistem reward, pelatihan, dan perekrutan (Gupta & Singhal, 1993; Jiménez-Jiménez & Sanz-Valle, 2005; Kydd & Oppenheim, 1990; Laursen & Foss, 2003; Shipton, Fay, West, Patterson & Birdi, 2005). 1. Penilaian Kinerja dapat dilakukan dengan tujuan sebagai berikut : a. Untuk memelihara catatan dalam rangka untuk menetapkan paket kompensasi, struktur gaji, kenaikan upah, upah, dll. b. Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pegawai untuk menempatkan orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat. c. Untuk memelihara dan menilai keadaan potensial dalan seseorang untuk pertumbuhan dan perkembangan yang lebih lanjut. d. Untuk menyediakan sebuah umpan balik terhadap pegawai berhubungan dengan dengan kinerja dan status pandangan mereka. e. Disajikan sebagai sebuah basis untuk mempengaruhi kebiasaan berja pra pegawai. f.
Untuk meninjau dan menahan program-program promosional dan pelatihan lainnya.
2. Manajemen karir merupakan rencana yang disengaja dari aktivitasaktivitas dan waktu pekerjaan seseorang dalam suatu pekerjaan dalam melaksanakan jalan hidupnya untuk pemenuhan, pertumbuha, dan stabilitas keuangan yang lebih baik. Hal tersebut merupakan sebuah proses percontohan yang berawal dari sebuah pemahaman diri seseorang dan meliputi kesadaran dalam hal pekerjaan. Manajemen karir kurang lebih seperti manajemen organisasi. Proses manajemen
21
kakir dimulai dengan perumusan tujuan dan sasaran-sasaran yang berjangka pendek atau sedang untuk untuk dicapai dalam perjalanan pendek. 3. Sistem reward, mungkin aspek yang paling penting dalam setiap organisasi adalah sistem reward pada tempatnya. Ini karena para pegawai tidak menyediakan pelayanan pela yanan merekan untuk gratis dan disisi lain, organisasi tidat melakukan pertunjukan amal/sumbanagn. Apa yang dimaksud adalah bahwa kewajiban berdasarkan perjanjian antara para pegawai dan organisasi-organisasi adalah tentanng seberapa banyak pekerjaan yang dilakukan dan seberapa se berapa banyak bayaran yang harus dibayar untuk pekerjaan yang telah dilakukan.Karenanya, kebijakan-kebijakan sistem reward harus mencerminkan aspek ini. Bagaimanapun,
sebuah aspek signifikan mengenai sistem reward
yang biasanya diabaikan bahwa para pegawai memiliki kebutuhan intrinsik lainnya daripada intrinsik
ini
untuk
kebutuhan moneter sendiri. Kebutuhan
pengakuan,
perlakuan
yang
lebih
baik,
pengganjaran dari pekerjaan bagus mereka membentuk pilar lain pada sistem reward dan pendirian kebijakan-kebijakan reward. 4. Pelatihan
mungkin
digambarkan
sebagai
sebuah
usaha
yang
diharapkan untuk memajukan atau mengembangkan skill dan kompetensi tambahan dalam seorang pegawai pada suatu pekerjaan sekarang ini menggenggam dalam rangka untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas. Secara teknik, pelatihan melibatkan perubahan dalam sikap, skill atau pengetahuan dari seseorang dengan kemajuan yang dihasilkan dalam tingkah laku. Untuk pelatihan agar menjadi efektif,
harus
memiliki
sebuah
aktivitas
terencana
yang
diselenggarakan setelah sebuah analisis dan targe yang teliti pada kompetensi-kompetensi yang pasti, yang paling penting adalah diselenggarakan dalam sebuah atmosfer pembelajaran. Sementara merancang program pelatihan haruslah juga menjaga bahwa kedua tujuan individu dan organisasi
pemikiran
dijaga dalam
pemahaman. Meskipun hal tersebut mungkin tidak sepenuhnya
22
mungkin untuk menjamin sebuah sinkronisasi, tetapi kompetensikompetensi dipilih dalam sebuah cara yang kemenangan dibuat untuk pegawai an organisasi. Secara khas organisasi menyiapkan kalender pelatihan
mereka pada permulaan dari tahun dinansial dimana
kebutuhan pelatihan diidentifikasi dari para pegawai. Hal ini membutuhkan identifikasi yang disebut sebagai „training need analysis‟ yang merupakan sebuah bagian dari proses penilaian kinerja. Setelah analisis butuh banyak jam pelatihan, sejalan dengan intervensi pelatihan diputuskan dan hal yang sama disebarlan dengan strategis sampai tahun selanjutnya. 5. Rekrutmen merupakan upaya perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja yang diperlukan sesuai dengan kualifikasi yang telah ditetapkan dalam perencanaan tenaga kerja. Menurut Ernie dan Kurniawan (2005) terdapat dua jenis rekrutmen yang dapat dilakukan oleh perusahaan, yaitu :
Rekrutmen internal
: proses proses untuk untuk mendapatkan tenaga
kerja atau SDM yang dibutuhkan dengan mempertimbangkan tenaga kerja yang sudah ada atau yang sudah dimiliki perusahaan. Tenaga kerja yang ada
diberi
kesempatan untuk menempati jabatan yang berbeda dari apa yang yang sedang dijalaninya. Bentuk rekrutmen internal internal tersebut dapat berupa rotasi atau penempatan tenaga kerja pada tingkatan manajemen yang sama
namun berbeda
departemen atau bagian, atau dapat juga berupa promosi, yaitu berupa penempatan enaga kerja yang ada ke jabatan yang tingkatan manajemenya lebih tinggi.
Rekrutmen eksternal : perusahaan mendapatkan tenaga kerja atau SDM yang akan ditempatkan pada suatu jabatan tertentu yang diperolehnya dari luar perusahaan, atau sering kali dinamakan ‘ousourcing’.
Kelebihan dari
rekrutmen ini adalah bahwa perusahaan mungkin mungkin
23
memiliki peluang untuk mendapatkan tenaga kerja yang lebih baik dai yang dimiliki saat ini, atau mendapatkan tenaga kerja yang akan membawa semangat baru yang akan berdampak positif bagi perusahaan. Praktik-praktik MSDM berbeda dari satu negara dengan negara lain dan faktor-faktor
yang mempengaruhi praktik-praktik MSDM termasuk faktor
eksternal dan faktor internal. Seperti yang dikutip dari Ozutku and Ozturkler (2009), faktor eksternal dan faktor internal mempengaruhi praktik-praktik SDM berbeda secara signifikan antara negara-negara. Beberapa potensial besar yang mempengaruhi sebagai berikut :
Faktor Eksternal a. Perubahan ekonomi b. Perubahan Teknologi c. Budaya Nasional d. Karakteristik Industri/sektor e. Legislasi/Regulasi f. Aksi-aksi pesaing g. Aksi-aksi kesatuan h. Globalisasi
Faktor Internal a. Ukuran Organisasi b. Struktur Organisasi c. Strategi Bisnis d. Strategi SDM e. Sejarah, Tradisi, dan praktik-praktik sebelumnya f. Top Management g. Garis Manajemen h. Kekuatan dan Politik i.
Pengaruh akademik dan profesional terhadap praktik praktik SDM
24
Manajemen Pengetahuan Manajemen pengetahuan merupakan kegiatan organisasi dalam mengelola pengetahuan sebagai aset, dimana dalam berbagai strateginya ada penyaluran pengetahuan yang tepat kepada orang yang tepat dan dalam waktu yang cepat, hingga
mereka
bisa
saling
berinteraksi,
berbagi
pengetahuan
dan
mengaplikasikannya dalam pekerjaan sehari-hari demi peningkatan kinerja organisasi. Manajemen Manajemen pengetahuan pengetahuan bukanlah merupakan merupakan tujuan akhir sebuah perusahaan, melainkan merupakan metode agar perusahaan selalu mempunyai energy untuk melakukan kreasi dan inovasi dalam waktu yang cepat sehingga perusahaan dapat mempertahankan daya hidupnya.manajemen pengetahuan merupakan system yang dibuat untuk menciptakan , mendokumentasikan, menggolongkan dan menyebarkan knowledge dalam organisasi sehingga knowledge mudah digunakan kapanpun diperlukan, oleh siapa saja sesuai dengan tingkat otoritas dan kompetensinya. Kini semakin mendesak sebuah kebutuhan bagi setiap organisasi untuk membangun apa yang disebut sebagai manajemen pengetahuan (MP) atau manajemen pengetahuan. Manajemen pengetahuan atau sering disingkat MP sendiri sejatinya dapat diartikan sebagai sebuah tindakan sistematis untuk mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan mendistribusikan segenap jejak pengetahuan yang relevan kepada setiap anggota organisasi tersebut, dengan tujuan meningkatkan daya saing organisasi. Manajemen pengetahuan
dalam sebuah organisasi merupakan sistem dalam sebuah
perusahaan yang saling terkait dengan sistem lainnya. Manajemen pengetahuan sistem yang baik harus menyediakan mekanisme bagi penggunanya untuk memberikan masukan mengenai kredibilitas suatu knowledge. Konsep manajemen pengetahuan ini meliputi pengelolaan sumber daya manusia (SDM) dan teknologi informasi (TI) dalam tujuannya untuk mencapai organisasi perusahaan yang semakin baik sehingga mampu memenangkan persaingan bisnis. Perkembangan teknologi informasi memang memainkan peranan yang penting dalam konsep manajemen pengetahuan. Hampir semua aktivitas kehidupan manusia akan diwarnai oleh penguasaan teknologi informasi,
25
sehingga jika berbicara mengenai manajemen pengetahuan tidak lepas dari pengelolaan. Pada perkembangan ini menunjukan makin cepatnya perubahan dalam segala bidang kehidupan, akibat dari efek globalisasi serta perkembangan teknologi informasi yang sangat akseleratif. Kondisi ini jelas telah mengakibatkan perlunya cara-cara baru dalam menyikapi semua yang terjadi agar dapat tetap survive. Penekanan akan makin pentingnya kualitas sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu respon dalam menyikapi perubahan tersebut, dan ini tentu saja memerlukan upaya-upaya untuk meningkatkan dan mengembangkan SDM. Sehubungan dengan itu peranan ilmu pengetahuan menjadi makin menonjol, karena hanya dengan pengetahuanlah semua perubahan yang terjadi dapat disikapi dengan tepat. Ini berarti pendidikan memainkan peran penting dalam mempersiapkan SDM yang berkualitas dan kompetitif. Ketatnya kompetisi secara global khususnya dalam bidang ekonomi telah menjadikan organisasi usaha memikirkan kembali strategi pengelolaan usahanya, dan SDM yang berkualitas dengan penguasaan pengetahuannya menjadi pilihan penting yang harus dilakukan dalam konteks tersebut. Manajemen pengetahuan dibangun melalui empat pilar proses yaitu: 1. Penciptaan pengetahuan; saat pengetahuan baru diciptakan melalui proses inovasi 2. Transfer pengetahuan; saat menyamakan tingkat pengetahuan melalui transfer pengetahuan. 3. Penggunaan pengetahuan; saat pengetahuan digunakan dalam organisasi. 4. Penyimpanan pengetahuan; saat menyimpan pengalaman saat ini dan yang telah lalu untuk pemanfaatan atau penciptaan pengetahuan baru di masa depan. tahap ini merupakan tahap yang paling mudah dilaksanakan. Core Proses memiliki 6 tahapan dalam membangun Manajemen pengetahuan yaitu :
26
1. Identification: Tahapan awal dimana perusahan dituntut secara lengkap untuk dapat mengidentifikasi Manajemen pengetahuan yang dimilikinya. Dapat juga dikatakan sebagai identifikasi secara menyeluruh yang dimiliki perusahaan. Ini merupakan tahapan terpenting karena hasil identifikasi lahan ataupun bidang yang akan kita kelola. 2. Acquisition: Pada tahap ini dituntut untuk dapat mengidentifikasi keadaan sekitar atau keadaan luar perusahaan yang berguna dan untuk dapat dimanfaatkan
dalam
mengembangkan
kemampuan
Knowledge
perusahaan. Langkah/tahapan ini disebut juga dengan analisa pasar yaitu bagaimana agar dapat memanfaatkan peluang yang ada dipasar secara secar a kreatif dan mengetahui tingkat persaingan. 3. Development: Tahapan dalam membangun dan mengelola knowledge yang telah diidentifikasi baik internal maupun eksternal perusahaan, yaitu berupa : memecahkan permasalahan/ memberikan solusi, menciptakan produk,skill, dan lebih menerapkan proses proses yang efisien. 4. Sharing/Distribution: Tahapan dalam mengelola knowledge yang telah dibangun dengan menggunakannya seefektif mungkin dan secara merata dalam suatu organisasi atau perusahaan. Pengelolaan knowledge tersebut dapat
berupa
:
cara
pemamfaatannya,
hak
akses
penggunaanya,
penyampaian/transfer sehingga s ehingga knowledge berkembang untuk memajukan organisasi maupun perusahan. 5. Utilization: Tahapan untuk menjaga efektifan dari knowledge yang digunakan dalam menjaga kestabilan dan target perusahaan. Sehingga memonitor
dan
menganalisa
tingkat
kemajuan
dan
kemunduran
perusahaan dan memperbaiki metode salah yang digunakan. digunakan. 6. Retention: Tahapan dalam memastikan knowledge yang dimiliki agar tidak hilang/tetap dalam perusahaan dan memanfaatkannya sebagai knowledge yang dapat meningkatkan proses dan efektif untuk digunakan dalam organisasi maupun perusahaan tersebut. Tahapan ini dapat seperti inovasi-inovasi untuk memenuhi kebutuhan publik. Jenis Penerapan Manajemen pengetahuan :
27
Perbedaan yang paling signifikan di antara jenis knowledge ialah tacit versus explicit (Nonaka dan Takeuchi, 1995). Di dalam organisasi explicit knowledge tidak menjadi masalah karena mudah didokumentasikan, diarsipkan, dan diberi kode. Di lain pihak, tacit knowledge merupakan suatu tantangan tersendiri karena pengetahuan sering kali dirasakan sangat berharga untuk dibagikan dan digunakan dengan cara yang tepat. Pemahaman akan perbedaan kedua jenis knowledge ini sangatlah penting, dan yang perlu diperhatikan juga adalah aplikasinya dengan cara yang berbeda untuk memindahkan jenis knowledge yang berbeda. 1. Tacit Knowledge Pada
dasarnya
tacit
knowledge
bersifat
personal,
dikembangkan melalui pengalaman yang sulit untuk diformulasikan dan dikomunikasikan (Carrillo et al.,2004). Tacit knowledge tidak dinyatakan dalam bentuk tulisan, melainkan sesuatu yang terdapat dalam benak orang-orang yang bekerja di dalam suatu organisasi. Menurut Polanyi (1966) tacit knowledge secara umum dijabarkan sebagai: a. Pemahaman dan aplikasi pikiran bawah sadar b. Susah untuk diucapkan c. Berkembang dari kejadian langsung dan pengalaman d. Berbagi
pengetahuan
Berdasarkan
melalui
pengertiannya,
percakapan maka
tacit
(story-telling) knowledge
dikategorikan sebagai personal knowledge atau dengan kata lain pengetahuan yang diperoleh dari individu i ndividu (perorangan). 1.1 Personal Knowledge Menurut Berkeley (1957, p. 23) pengetahuan manusia bermula pada saat orang mendapatkan ide dimana kesan tersebut muncul dari perasaan dan sistem kerja pikiran atau dengan kata lain ide dibentuk dengan bantuan dari memori dan imajinasi yang menambah, membagi, mengungkapkan perasaan sebenarnya.
28
Selanjutnya menurut Bahm (1995, p. 199) penelitian pada sifat dasar pengetahuan seketika mempertemukan perbedaan antara knower dan known, atau seringkali diartikan dalam istilah subject dan object, atau ingredient subjective dan objective dalam pengalaman. Pengalaman yang diperoleh tiap karyawan tentunya berbeda-beda berdasarkan situasi dan kondisi yang tidak dapat diprediksi. Definisi experience yang diambil dari kamus bahasa Inggris adalah the process of gaining knowledge or skill over a period of time t ime through seeing seei ng and doing things rather than through studying. Yang artinya proses memperoleh pengetahuan atau kemampuan
selama
periode
tertentu
dengan
melihat
dan
melakukan hal-hal daripada dengan belajar. Davenport dan Prusak dalam Martin (2010, p. 2) mendefinisikan personal knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information and expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new experiences and information.” Secara garis besar, berarti gabungan dari pengalaman, nilai – nilai – nilai, nilai, informasi kontekstual, dan wawasan luas yang menyediakan sebuah kerangka pengetahuan untuk mengevaluasi dan menggabungkan pengalaman – pengalaman danin formasi yang baru.Menurut Martin (2010), personal knowledge didapat dari instruksi formal dan informal. Personal knowledge juga termasuk ingatan, story-telling, hubungan pribadi, buku yang telah dibaca atau ditulis, catatan, dokumen, foto, intuisi, pengalaman, dan segala sesuatu yang dipelajari, mulai dari pekarangan hingga pengembangan pengembangan nuklir. 2. Explicit Knowledge Explicit knowledge bersifat formal dan sistematis yang mudah untuk dikomunikasikan dan dibagi (Carrillo et al., 2004). Menurut pernyataan Polanyi (1966) pada saat tacit knowledge dapat dikontrol
29
dalam benak seseorang, explicit knowledge justru harus bergantung pada pemahaman dan aplikasi secara tacit, maka dari itu semua pengetahuan berakar dari tacit knowledge. Secara umum explicit knowledgedapatdijabarkansebagai: a. Dapat diucapkan secara tepat dan resmi. b. Mudah disusun, didokumentasikan, dipindahkan, dibagi, dan dikomunikasikan. Penerapan explicit knowledge ini lebih mudah karena pengetahuan yang
diperoleh
dalam
bentuk
tulisan
atau
pernyataan
yang
didokumentasikan, sehingga setiap karyawan dapat mempelajarinya secara independent. TujuanPenerapanKnowledgeManajemen Implementasi manajemen pengetahuan atau manajemen pengetahuan akan memberikan pengaruh positif terhadap proses bisnis perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung, beberapa manfaat manajemen pengetahuan atau manajemen pengetahuan bagi perusahaan antara lain: 1. Penghematan waktu dan biaya. Dengan adanya sumber pengetahuan yang terstruktur
dengan
baik,
maka
perusahaan
akan
mudah
untuk
menggunakan pengetahuan tersebut untuk konteks yang lainnya, sehingga perusahaan akan dapat menghemat waktu dan biaya. biaya. 2. Peningkatan aset pengetahuan. Sumber pengetahuan akan memberikan kemudahaan kepada setiap karyawan untuk memanfaatkannya, sehingga proses
pemanfaatan
pengetahuan
di
lingkungan perusahaan
akan
meningkat, yang akhirnya proses kreatifitas dan inovasi akan terdorong lebih luas dan setiap karyawan dapat meningkatkan kompetensinya. 3. Kemampuan
beradaptasi.
Perusahaan
akan
dapat
dengan
beradaptasi dengan perubahan lingkungan lingkungan bisnis yang terjadi.
30
mudah
4. Peningkatan produktfitas. Pengetahuan yang sudah ada dapat digunakan ulang untuk proses atau produk yang akan dikembangkan, sehingga produktifitas dari perusahaan akan meningkat.
Keterkaitan anatar Manajemen pengetahuan,Inovasi Organisasi, dan Praktik-praktik Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dapat didefinisikan secara luas dalam istilah-istilah semua aktivitas manajemen yang memengaruhi hubungan antara organisasi dan pekerja (Beer et al., 1984) atau lebih spesifiknya sebagai sebuah sistem fungsi-fungsi operasional seperti susunan kepegawaian, seleksi, rancangan kerja, pelatihan, dan perkembangan (karir), penilaian kinerja, dan kompensasi (e.g. Pfeffer, 1998). Lebih lanjut, ada sebuah peningkatan kecenderungan yang juga untuk mempertimbangkan lebih banyak fungsi-fungsi level strategis seperti perencanaan dan peramalan SDM (Koch and McGrath, 1996). Meskipun ada diskusi yang dapat dipertimbangkan mengenai kepentingn relatif dari praktik-praktik MSDM spesifik dan bagaimana mereka harus diatur, ada persetujuan umum yang yang memfokuskan kepentingan dari penjajaran antara praktik-praktik MSDM dan strategi strate gi organisasi (e.g, Lengnick-Hall and LengnickHall 1988). Dalam tahun-tahun terakhir, hubungan antara MSDM dan inovasi inovasi diselidiki dari beragam sudut. Untuk instansi,
studi-studi empiris memberi
dukungan untuk anggapan bahwa MSDM mempengaruhi mekanisme seperti pengembangan dan eksploitasi intelektual capital (Wright et al., 2001), kreasi pengetahuan dan pengembangan produk baru (Collins and Smith 2006) dan pembelajaran organisasi (Snell et al., 1996) yang pada gilirannya akan memfasilitasi inovasi. Dari semua pernyataan diatas dapat kita asumsikan bahwa apabila praktik praktik MSDM dilaksanakan menggunakan basis pengetahuan, hal tersebut akan lebih meningkatkan inovasi organisasi karena semakin banyak pengetahuan yang didapat sebagai pengetahuan bersama organisasi dapat memicu ide-ide baru yang
31
mengarah pada inovasi. Dalam keadaan inilah Manajemen Pengetahuan yang tepat memiliki peran penting sebagai media untuk mencapai inovasi organisasi melalui praktik-praktik MSDM. Karenanya, dapat dikatakan bahwa Manajemen pengetahuan memiliki peran untuk memediasi memedias i hubungan antara inovasi organisasi dan praktik-praktik MSDM. KESIMPULAN
Inovasi organisasi merupakan suatu perubahan yang baru menuju kearah perbaikan, yang lain atau berbeda dari yang sudah ada sebelumnya, yang dilakukan dengan sengaja dan berencana atau tidak secara kebetulan yang terjadi dalam organisasi yang diharapkan dapat menopang kelangsungan hidup suatu organisasi. Perwujudan Inovasi Organisasi dapat dicapai melalui praktik-praktik MSDM yang efektif dan efisisien, dan akan lebih mudah lagi apabila praktik praktik
MSDM
tersebut
dilaksanakan
menggunakan
basis
pengetahuan
(knowledge-intensive). Di situlah Manajemen Pengetahuan berperan sebagai mediator hubungan antara inovasi organisasi dan praktik-praktik manajemen sumber daya manusia.
DAFTAR PUSTAKA
Argyris C. & Schon Schon D,(1978), Organizational Learning : A of Action Perspetive Reading MA: Addison Wesley Fiol, C.M, and Lyles, M.A, (1985), Organizational Learning, Academi Of Managament Review Han, Jin. K, Namwoon Kim & Rajendra K. Srivastava. 1998. Market Orientation and Organizational Performance : Is Innovation a Missing Link ?. vol. 30. Journal of Marketing. p.30-45.
32
Fontana, Avanti. (2011). Innovate We Can ! Manajemen Inovasi dan Penciptaan Nilai Individu, Organisasi dan Masyarakat, Edisi Revisi, Cipta Inovasi Sejahtera, Jakarta. Galbraith, J (1973). Designing Complex Organization, London: Workinham Schiemann. William. A. (2011). Alignment,Capability, Engagement, Pendekatan Baru Talent Management untuk mendongkrak Kinerja Organisasi, Cetakan Pertama (Bahasa Indonesia). PPM. Jakarta Kusumo, A.R. (2006). Analisis Faktorfaktor yang Mempengaruhi Inovasi Produk untuk Meningkatkan Keunggulan Bersaing dan Kinerja Pemasaran (Studi pada Industri Batik Skala Besar dan Sedang di Pekalongan). Thesis. Semarang. Universitas Diponegoro. Lukas. B & Ferrel, O. (2000). The Effect of Market Orientation on Product Innovation. Journal of Academy of Marketing Science, Sci ence, 28 (2) :239-247. Wibisono, Darmawan. (2006). Manajemen Kinerja. Penerbit Erlangga. Jakarta Dr. Sulistiyani, M. M (2015) KINERJA PEMASARAN UKM (Telaah Teoritis Terhadap Orientasi Pembelajaran. Penerbit : Pustaka Magister Semarang Goldsmith, et, al, (1997), Innovativeness and Price Sensitivity: Managerial, Theoritical, and Methodological Issues, Journal of Product and Brand Management Jogensen .F , Becker .K , & Matthews, (2009), Human Resource Management and Innovation: What are Knowledge-Intensive Firms Doing? Laursen, K (2012) Human Resources Management and Innovation, Handbook of Innovation Management Wulantika.
Lita,
S.E,
M.
Si,
(2013)
Manajemen
pengetahuan
Dalam
Meningkatkan Kreasi Dan Inovasi Perusahaan Elitan .L , (2002), Praktik-Praktik Pengelolaan Sumber Daya Manusia dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan
33
Tiwari .P ,(2012) Human Resource Management Practices: A Comprehensive Review Lam .A , (2004) Organizational Innovation, Handbook of Innovation, Innovation , Oxford University Press Kanagal .N .B , (2015) Innovation and product innovation in marketing strategy, Journal of Management Management and Marketing Research Vol. Research Vol. 18 Abdullah .Z , (2009) The Effect of Human Resource Management Practices on Business Performance among Private Companies in Malaysia, International Journal of Business and Management Management Vol.4 : 6 Kaufman, Bruce E. and Miller, Ben I. (2011) "The Firm's Choice of HRM Practices:
Economics
Meets
Strategic
Human
Resource
Management,"Industrial & Labor Relations Review, Vol. 64, No. 3, article 6. http://chanchanpermana.blogspot.co.id/2012/03/contoh-jurnal-knowledgemanagement.html https://poppydamayanti.wordpress.com/tag/manajemen-pengetahuan/ http://mahesa35e.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2011/01/24/knowledge-management/ https://karmagatri.wordpress.com/2011/06/22/49/ http://www.innoviscop.com/en/definitions/organisational-innovation http://www.managementstudyguide.com/performance-appraisal.htm
34
