TRECE ERRORES DE LOS GERENTES 13 Errores fatales en que incurren* los Gerentes Gerentes (* y como evitarlos) En el libro "13 errores fatales en que incurren los gerentes, y cómo evitarlos" de Steven W. Brown se resume el fruto de la experiencia de muchos años vivida por un miembro del equipo Fortune, a quien su constante desempeño de asesor de empresas en todo el mundo y su permanente contacto con el mundo empresarial le confieren autoridad para citar los errores que, a su criterio, comenten los gerentes y que, obviamente, debemos tratar de evitar para conseguir el éxito buscado.
1. Rehusar responsabilizarse 2. Fallar en promover el desarrollo de la gente 3. Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento 4. Juntarse con el grupo inapropiado 5. Dirigir a todas las personas de la misma manera 6. Olvidar la importancia de las utilidades (ganancias) 7. Concentrarse en los problemas, más que en los objetivos 8. Actuar como compañero, no como jefe 9. Dejar de establecer normas 10. Fallar en el entrenamiento de su gente 11. Tolerar la incompetencia 12. Reconocerles los méritos únicamente a los máximos realizadores 13. Tratar de manipular a la gente Todos estos errores en que constantemente están incursionando todos los administradores y gerentes, son frecuentes y muy repetitivos en el mercado, y lo peor es que muchas veces ni nos damos cuenta que los estamos cometiendo y al contrario los seguimos haciendo. Por ejemplo con el primer error Rehusar Responsabilizarse, todos debemos de cambiar nuestra mentalidad y dejar de echarle las culpas a los demás por cualquier problema que se presente en la organización, ya que si somos administradores debemos ser líderes y mirarnos a nosotros mismos para ver la forma en que estamos operando y aceptar la responsabilidad de todos los resultados de la organización, porque solos así podremos hacer frente a los problemas, adquiriendo nuestra propia responsabilidad. También es importante confiar en las personas en las cuales nosotros hemos dado algún puesto de responsabilidad ya que si llevamos a nuestra organización con una buena administración, esta puede seguir operando con éxito durante generaciones durante cualquier ausencia de algún gerente, y es muy importante recordar que la prueba de un gerente no es lo que el pueda hacer, sino más bien los que pueda hacer su gente sin el. Por eso es bueno fomentar siempre el trabajo en equipo y hacer que estos también sean leales y vean los problemas y los triunfos como parte de ellos y no solo de los demás, para así lograr que ellos compartan con usted y la organización un ideal común, llenos de constancia, confianza y afectos mutuos y logrando que cada departamento ya sea el de producción, ventas, relaciones públicas, recursos humanos o cualquier otro, trabajen siempre pensando en las utilidades, porque una compañía aunque tenga el mejor producto, la más alta imagen, la gente más dedicada y las reservas financieras mas impresionantes, pronto se verán en dificultades ya que una organización no puede vivir sin las utilidades.
Un buen gerente no debe de concentrarse solos en los problemas, ya que muchas veces no se dan cuenta que están gastando la mayor parte de su tiempo en problemas que influyen muy poco en su productividad y se envuelven tanto en ellos que pierden de vista totalmente sus objetivos, al contrario hay que ver s los problemas como oportunidades para no repetirlos de nuevo. El gerente debe siempre cuidar su papel como jefe, porque muchas veces quieren ser compañeros de los empleados después de las horas de trabajo y al otro día al llegar a la oficina a dirigirlos ya los empleados no se lo permiten, porque tienden a confundir la relación, por lo que el gerente tiene que ser o bien el compañero o bien el gerente, y cuando se este en una actividad social no se debe de perder de vista que mientras este con la gente a quien dirige, la situación es una relación profesional de negocios, pero no quiere decir que no pueda relajarse, divertirse o pasarlo bien. Se debe ser constante y establecer normas, que no tengan por objeto hacer cumplir a la fuerza una lista de disposiciones, sino que deben tener como meta crear orgullos personal y orgullo colectivo y que sirvan para medir el desempeño de la organización y facilitar su administración, debe estar al pendiente de que sus personal sea capacitado y entrenado constantemente y que estos adquieran mayores conocimientos en sus trabajo. Es importante mencionar que para ser un gerente exitoso nunca se debe evitar tolerar la incompetencia aunque muchas veces se espera que el problema desaparezca si se pasa por alto, porque es indispensable actuar con rapidez, antes de que el problema se desarrolle y no dejarlo para después. El propósito no es castigar sino buscar la mejor solución al problema. El gerente debe ser analítico y ver la importancia que tiene cada persona en su organización y por lo tanto se debe reconocer los meritos para todos y no únicamente a los máximos realizadores, ya que muchas veces dejamos de reconocer debidamente los meritos a todas las personas de nuestra empresa, quienes contribuyen constantemente con nuestro éxito y todo empleado no solo Merece, sino que necesita reconocimiento, tanto por sus realizaciones individuales, como por sus esfuerzos de trabajo en equipo, a fin de que realice que labor a nivel optimo en forma continua y motivada. Por último para administrar con éxito y sin manipulaciones, un gerente debe conocer a su gente y pensar en ella, para poder entender las presiones que están afectando a nuestra gente, para poder darle el apoyo que necesitan, teniendo el cuidado de no verse involucrado personalmente, comprendiendo a fondo a cada uno de los empleados para poderlos manejar en tal forma que no crean que usted se está aprovechando de ellos BROWN, W. Steven: “13 errores fatales en que incurren los Gerentes”. Editorial Norma. Bogotá. 1996.
Error fatal 10 fallar en el entrenamiento de su gente
Corriendo el riesgo de simplificar demasiado la complejidad de la administración, nuestra labor podría describirse mejor como el acto de inducir a nuestra gente a actuar apropiadamente, es decir, lograr que se desempeñe continuamente a nivel PAR (PAR significa rendimiento a nivel mínimo, o por encima del mínimo establecido en nuestras normas). En cierto modo, la tarea de un gerente puede resumirse en forma de dos retos esenciales: Hacer que la gente mejore su rendimiento pasando del nivel de entrada al nivel PAR Mantener el rendimiento al nivel PAR, una vez que se ha lograd son los cambios hechos para evitar fallas en un futuro? Fallar en el entrenamiento de su gente.
La habilidad de alcanzar objetivos predeterminados contando con la cooperación y los esfuerzos voluntarios de otras personas. Corriendo el riesgo de simplificar demasiado la complejidad de la administración, nuestra labor podría describirse mejor como el acto de inducir a nuestra gente a actuar apropiadamente.
Rendimiento a nivel PAR. Estos elementos determinan conjuntamente el comportamiento de nuestros empleados. Los precedentes provocan la acción. La acción produce resultados. Y los resultados determinan el comportamiento futuro.
Las obligaciones del gerente. Tales razones son aplicables a usted, a mí y a todos los que están bajo supervisión:
el individuo no sabe cual es el trabajo
el individuo no sabe como hacer el trabajo
alguien o alguna cosa le esta bloqueando el empleado sus habilidades o su deseo de hacer el trabajo.
Tampoco hemos comenzado a dirigir hasta q ue hayamos fortalecido a nuestra gente para que pueda enfrentarse alas condiciones y a las personas pudieran bloquear su deseo y sus habilidades.
Espere acción, no pensamiento. Pensar por el empleado recién entrado no solamente orienta al empleado sino que le d a una oportunidad de sentirse triunfante.
Como hacer el trabajo. Sin tener en cuenta lo que esperamos de la persona, su nivel de d esempeño refleja directamente sus capacidades.
Entrenamiento en el salón de clases. Cuando la gente puede señalar sus propios errores, usted evita un ambiente de descubrimiento de fallas. El ego del aprendiz puede aceptar criticas de si mismo; de otro, en el peor de los casos ponen en ridículo a la persona, y en el mejor de los casos constituye un regaño.
¿Qué es mejor para una Compañía que no cuenta con grandes sumas de dinero para invertir en entrenamiento? ¿Tratar de construir un equipo de líderes, con todas las posibilidades de fallar o concentrarse en construir un buen equipo de m anagers eficientes? ¿Por qué debería haber más posibilidades de fallar en crear un equipo de líderes que un equipo de managers? Los managers, logran que se hagan las cosas, pero tienen que tener líderes y habilidades de liderazgo por sí mismos. Se necesita que los líderes tengan visiones. Una vez que tengas tu visión, se necesita que esté adaptada a términos generales y que sea comunicada a tu equipo. Tu equipo desarr olla el final (los objetivos) las formas (conceptos) y los medios (recursos) para alcanzar dicha visión. Excepto por desarrollar los medios (recursos) todas son tareas de liderazgo.
