Mục lụ lục MỞ ĐẦ Ở ĐẦU U ................................................................................................................................3 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI................................................................................................................. 3 2. PHẠM VI NGHIÊN C Ứ U. ........................................................ .................................................... 3 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨ U. .............................................. ..................................................... 3
CHƢƠNG I : CƠ SỞ LÝ SỞ LÝ LUẬ LUẬN VỀ VỀ QU QUẢ ẢN TR Ị CHIẾN CHIẾN LƢỢ C TRONG CÔNG TY. ........3 1.1
K HÁI H ÁI NI U U Ả N TR Ệ M VÀ NHIÊM V Ụ Ụ C Ủ ỦA Q Ị CH I ẾN ẾN LƯỢ C TRONG CÔNG TY . ............................. 3
1.2 1.3 1.4
M Ô H ÌNH H O . ............................................... ................................... 4 N H CHI C ẠCH ĐỊ NH ẾN LƯỢ C ẤP ĐỘ QU Ả N TR Ị CH I ẾN ẾN LƯỢC VÀ LÃNH ĐẠO CHI ẾN LƯỢ C C .......................................... 4 ÁC ÁC C C Ả N TR Ị CH I ẾN ẾN LƯỢ C C . .................................................. ......... 5 ÁC ÁC BÊN H Ữ U QUAN TRONG QU C
CHƢƠNG II PHÂN TÍCH VÀ THIẾ THIẾT LẬ LẬP CHIẾN CHIẾN LƢỢ C CỦ CỦA TẬP TẬP ĐOÀN VINGROUP. ..........................................................................................................................5 2.1
G . ................................................... ................................... 5 I I Ớ I T H I Ệ U T INGROUP I NGROUP ẬP ĐOÀN V
2.1.1 Giớ i thiệu chung. ........................................................ .................................................... 6 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triể n. n. ................................................ ................................... 6 2.1.3
2.2
Lĩnh vự c hoạt động. ................................................... ................................................... 10
X ÂY ÂY D Ự N ỰNG G T Ầ M
. ............................ 10 N H ÌN ,S NH , M Ụ C TIÊU C INGROUP I NGROUP Ứ Ứ M Ệ NH Ủ Ủ A T ẬP ĐOÀN V
2.2.2 T ầm nhìn. ...................................................................................................................... 10 2.2.3 S ứ ứ mệnh. ....................................................................................................................... 10 2.2.4 M ục tiêu. ....................................................................................................................... 11 2.2.4.1 M ục tiêu dài hạn. ................................................ ................................................... 11
ắn hạn. ...................................................... .......................................... 11 2.2.4.2 M ục tiêu ng ắ 2.3 P N G BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG HÂN TÍCH TÁC ĐỘNG C Ủ Ủ A CÁC Y Ế U T Ố TH U ỘC ỘC MÔI TRƯỜ NG Ủ Ủ A T ẬP ĐOÀN V . ........................................................................................................... 12 C INGROUP I NGROUP Môi trườ ng ng bên ngoài. ............................................... ................................................... 12 ố bên ngoài. .................................................. .......................................... 12 2.3.2.1 Các yế u t ố 2.3.2.2 Ma tr ận EFE và CPM ................................................. .......................................... 17 2.3.3 Môi trườ ng ng Bên trong ................................................ ................................................ ................................................... 19 2.3.3.1 Các yế u t ố ố bên trong. .................................................. .......................................... 19 2.3.3.2 Ma tr ận IFE. ........................................................ .................................................. 21 2.3.2
ẾN LƯỢ C B Ằ NG Ậ N K Ế T H Ợ P C Ủ Ủ A T ẬP ĐOÀN 2.4 P H ÂN T ÍCH VÀ L Ự A CH ỌN CHI N G CÁC CÁC MA TR V INGROUP . ................................................................................................................................... 21 I NGROUP
2.4.2 Ma tr ận SWOT .............................................................................................................. .............................................................................................................. 24 .............................................................................................................. 26 2.4.3 Ma tr ận TOWS ..............................................................................................................
1
2.4.4 Ma tr ận BCG ................................................................................................................ 27 2.4.5 Ma tr ận bên trong IE ................................................. ................................................... 27 2.4.6 Ma tr ận QSPM .............................................................................................................. .............................................................................................................. 28
CHƢƠNG III CÁC GIẢI GIẢI PHÁP CHIẾN CHIẾN LƢỢC ĐƢA RA ............................................. ................................................. .... 29 K ẾT LUẬ LUẬN: .................................................. ..................................................................................................... ....................................................................... .................... 29 TÀI LIỆ LIỆU THAM KHẢ KHẢO. ............................................ ............................................................................................. ....................................................... ...... 30
2
2.4.4 Ma tr ận BCG ................................................................................................................ 27 2.4.5 Ma tr ận bên trong IE ................................................. ................................................... 27 2.4.6 Ma tr ận QSPM .............................................................................................................. .............................................................................................................. 28
CHƢƠNG III CÁC GIẢI GIẢI PHÁP CHIẾN CHIẾN LƢỢC ĐƢA RA ............................................. ................................................. .... 29 K ẾT LUẬ LUẬN: .................................................. ..................................................................................................... ....................................................................... .................... 29 TÀI LIỆ LIỆU THAM KHẢ KHẢO. ............................................ ............................................................................................. ....................................................... ...... 30
2
Mở ở đầ đầu u 1. Lý do chọn đề tài. Thực tế hiện nay, nhiều công ty Vi ệt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhƣng phát triể n nhanh, thƣờ ng ng bị cuốn vào vòng xoáy c ủa công việc phát sinh hàng ngày. Nh ững công việc liên quan đế n sản xuất hoặc mua hàng, tìm ki ếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng t ồn, công nợ… Hầu hết những việc này đƣợ c giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề đƣợ c hoạch định m ột cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết th ờ i gian của các c ấ p qu ản lý nhƣng vẫ n b ị r ối và luôn luôn bị động. Quản tr ị viên cấ p cao, nhất là các giám đốc điều hành, thƣờ ng ng b ị công việc s ự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đƣờng” lúc nào không biết. Nhƣ ngƣời đi trong rừ ng, không có định hƣớ ng ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc. ng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu Quản tr ị chiến lƣợ c giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng đƣợ c mục tiêu, hƣớng đi, vạch ra các con đƣờ ng ng hợ p lý và phân bổ các nguồn lực một cách t ối ƣu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong qu ỹ thờ i gian cho phép. Hiểu đƣợ c tầm quan tr ọng của việc quản tr ị chiến lƣợ c trong công ty, mục đích của bài tiểu luận nhằm thực hành các ki ến thức đã đƣợ c học vận dụng vào môi trƣờ ng ng thực tế. 2. Phạm vi nghiên c ứu. Trong nội dung của bài tiểu luận này đƣợ c xây dựng ở phạm vi của Tập đoàn Vingroup, vớ i chiến lƣợ c mang cấ p công ty. Nội dung của bài ti ểu luận đó là công việc phân tích và thiết lậ p các chiến lƣợ c của tập đoàn Vingroup. 3. Phƣơng pháp nghiên cứ u.
Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợ c s ử dụng trong bài tiểu luận đó thiết l ậ p ma tr ận các yếu t ố quan tr ọng, tiến hành cho điể m theo phƣơng pháp chuyên gia để đánh giá các vấn đề. T ừ đó đƣa ra các chiến lƣợ c tối ƣu. Chƣơng I : CƠ SỞ LÝ SỞ LÝ LUẬ LUẬN VỀ VỀ QU QUẢ ẢN TR Ị CHI CHIẾN ẾN LƢỢ C TRONG CÔNG TY. 1.1 K h ái n i ệm vàn vàn h i êm v ụ c ủa Qu ản tr ị chi ch i ến ến lượ c tr ong công công ty. t y. Khái niệm: Quản tr ị chiến lƣợ c là một hoạt động khoa học và nghệ thuật thiết lậ p, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đế n các chức năng quản tr ị cho phép một tổ chức đạt đƣợ c những mục tiêu đề ra. Nhiệm vụ: 3
Tạo lậ p một viễn cảnh Thiết lậ p các mục tiêu Xây dựng chiến lƣợ c Thực thi và điề u hành các chi ến lƣợ c Đánh giá & điề u chỉnh
ạch đị n h chi ến lượ c. 1.2 M ô hình ho
Sơ đồ của mô hình ho ạch định chiến lược cơ bản 1.3 Các c ấp độ qu ản tr ị chi ến lược và lãnh đạo chi ến lượ c.
Trong công ty, chi ến lƣợc đƣợ c phân chia thành 3 c ấp độ:
4
Chiến lƣợ c c ấ p công ty: Chi ến lƣợ c ở cấp công ty liên quan đế n vi ệc l ựa ch ọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải c ạnh tranh, đồng thờ i có sự phát triển và phối k ết hợ p giữa các đơn vị vớ i nhau. Chiến lƣợ c cấp đơn vị kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lƣợ c có thể là một bộ phận trong doanh nghiệ p, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trƣờ ng, chúng có thể đƣợ c k ế hoạch hóa một cách độc lậ p. Chiến lƣợ c c ấ p b ộ phận ch ức năng: C ấp độ chức năng của t ổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệ p. Chiến lƣợ c ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghi ệ p của các hoạt động kinh doanh và các b ộ phận của chuỗi giá tr ị. Chiến lƣợ c ở các chức năng marketing, tài chính, nguồ n nhân lực hay nghiên cứu và phát tri ển nhằm vào phát tri ển và phối k ết hợ p các ngu ồn lực mà thông qua đó các chiến lƣợ c ở cấ p đơn vị kinh doanh đƣợ c thực hiện một cách hi ệu quả.
1.4 Các bên h ữ u quan tr ong qu ản tr ị chi ến lượ c.
Các bên hữu quan : Các cá nhân hay nhóm có tác động, và chịu tác động c ủa các k ết c ục chiến lƣợ c,họ có quyền đòi hỏi đối vớ i thành tích c ủa doanh nghiệ p. Bao gồm Các bên hữu quan bên ngoài:
Khách hàng Nhà cung cấ p Chính phủ Công đoàn Cộng đồng địa phƣơng Công chúng
Các bên hữu quan bên trong:
Cổ đông Nhân viên Nhà quản tr ị Thành viên ban qu ản tr ị
Các bên hƣu quan thiế t lậ p mối quan hệ trao đổi :Cung cấ p cho công ty các nguồn lực quan tr ọng (sự đóng góp). Qua trao đổi họ k ỳ vọng thỏa mãn các l ợ i ích của mình. Chƣơng II PHÂN TÍCH VÀ THIẾT LẬP CHIẾN LƢỢ C CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP. ệu t ập đoàn Vingroup. 2.1 Gi ớ i thi 5
2.1.1 Giớ i thiệu chung.
Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup"), tiền thân là Tập đoàn Technocom, đƣợc thành lập tại Ukraina năm 1993 bởi những ngƣời Việt Nam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm. Sau những thành công trên nƣớc bạn, từ năm 2000, Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tƣ với ƣớc vọng đƣợc góp phần xây dựng đất nƣớc. Tháng 1/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom và chính thức hoạt động dƣới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup - Công ty CP. Nỗ lực và miệt mài từ những bƣớc đi đầu tiên, Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh thƣơng hiệu Việt và tự hào là Tập đoàn kinh tế tƣ nhân hàng đầu Việt Nam đƣợc xây dựng bởi chính những ngƣời con Việt và thành công bởi chính trí tuệ, bản lĩnh và khát vọng Việt Nam. Ở bất cứ lĩnh vực nào, khi tham gia, Vingroup đều chứng tỏ vai trò ngƣời tiên phong và dẫn dắt sự thay đổi xu hƣớng tiêu dùng với việc đem đến cho thị trƣờng những sản phẩm – dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế. Tính đến tháng 9/2012, với việc sở hữu và giữ quyền chi phối tại gần 30 dự án BĐS và du lịch cao cấp; có mức vốn hoá lớn nhất thị trƣờng chứng khoán Việt Nam (gần 2,5 tỷ USD), Vingroup đang đƣợc đánh giá là một trong những tập đoàn có sự phát triển năng động và bền vững nhất Việt Nam với nhiều tiềm lực hội nhập quốc tế để vƣơn lên tầm khu vực và thế giới. 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát tri ể n.
Tập đoàn Vingroup đƣợc thành lập sau sự kiện sáp nhập của 2 công ty Bất động sản hàng đầu của Việt Nam: Công ty Cổ phần Vincom và Công ty Cổ phần Vinpe arl. Công ty Cổ phần Vincom (Vincom) tiền thân là Công ty Cổ phần Thƣơng mại Tổng hợp Việt Nam, đƣợc chính thức thành lập vào ngày 3/5/2002 tại Hà Nội. Vincom hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tƣ, xây dựng, kinh doanh dịch vụ Bất động sản, Trung tâm thƣơng mại ("TTTM") và là chủ sở hữu của các dự án quy mô trên khắp các thành phố trên cả nƣớc nhƣ: Tổ hợp dự án Vincom Center Bà Triệu, Vincom Center TP.HCM, Royal City, Times City, Vincom Village,… Các mốc phát triển của Vincom: Tháng 05/2002: Thành lập Công ty Cổ phần Thƣơng mại Tổng hợp Việt Nam với vốn điều lệ ban đầu là 196 tỷ đồng. Dự án đầu tiên của công ty là xây dựng và quản lý khu 6
TTTM - Dịch vụ - Văn phòng cho thuê tại 191 Bà Triệu, Quận Hai Bà Trƣng, Hà Nội (Tòa nhà Vincom Center Bà Triệu); Tháng 11/2004: Vincom Center Bà Triệu chính thức đi vào hoạt động, góp phần xây dựng văn hóa mua sắm hiện đại của Thủ đô; Tháng 08/2009: Với sự kiện đƣa Trung tâm Thƣơng mại Vincom II tại Vincom Center Bà Triệu đi vào hoạt động, Vincom đã khẳng định TTTM Vincom Center Bà Triệu là một trong những TTTM lớn nhất Việt Nam, là “Thiên đƣờng mua sắm của Việt Nam”; Quý 4/2009
Hoàn tất việc xây dựng và bàn giao các căn hộ cao cấp tại Khu căn hộ Vincom Center Bà Triệu; Là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên phát hành thành công 100 triệu đô la Mỹ trái phiếu chuyển đổi Quốc tế niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán Singapore;
Tháng 04/2010: Tổ hợp văn phòng và trung tâm thƣơng mại của Vincom Center B TP. Hồ Chí Minh bắt đầu đi vào hoạt động; Tháng 10/2010: Hoàn tất việc xây dựng Vincom Financial Tower tại Quận 1, TP. Hồ Chí Minh; Tháng 02/2011: Khai trƣơng Vincom Real Estate Trading Center - Sàn giao dịch Bất động sản mới mang tiêu chuẩn quốc tế tại Tầng 4, Tòa nhà Vincom Center Hà Triệu, 191 Bà Triệu, Hà Nội; Tháng 03/2011: Công bố hình thành chuỗi Trung tâm Thƣơng mại lớn và đẳng cấp nhất Việt Nam mang thƣơng hiệu Vincom: Vincom Center và Vincom Mega Mall, đƣợc xây dựng tại khắp các đô thị lớn của Việt Nam; Tháng 6/2011: 100 triệu đô la Mỹ Trái phiếu chuyển đổi Quốc tế của Công ty phát hành năm 2009 đã đƣợc chuyển đổi thành cổ phiếu hoặc tất toán; Tháng 10/2011: Công bố sáp nhập Công ty CP Vinpearl vào Công ty CP Vincom; Tháng 11/2011:
Bàn giao biệt thự Vincom Village (đã hoàn thiện phần thô) cho chủ đầu tƣ. Bàn giao mặt bằng TTTM Vincom Center Long Biên cho khách thuê.
Tháng 12/2011:
7
Khai trƣơng TTTM Vincom Center Long Biên Hà Nội – Vincom Village; Chuyển toàn bộ trụ sở Công ty về Vincom Village – Long Biên – Hà Nội.
Công ty Cổ phần Vinpearl (Vinpearl) ti ền thân là C ông ty TNHH Đầu tƣ Phát triể n Du lịch Thƣơng mại và Dịch vụ Hòn Tre, đƣợ c thành lậ p ngày 25/07/2001 tại Nha Trang – Khánh Hòa. Vinpearl ho ạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tƣ, kinh doanh dị ch vụ du lịch, bất động s ản và là chủ sở hữu c ủa các dự án quy mô trên khắ p các thành ph ố du l ịch trên cả nƣớc nhƣ: Khu liên hợ p nghỉ dƣỡ ng, giải trí biển đảo 5 sao đẳng cấ p quốc tế tại đảo Hòn Tre, thành ph ố Nha Trang vớ i các công trình: Công viên gi ải trí Vinpearl Land, Khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Nha Trang, Khách s ạn đẳng cấ p 5+ sao Vinpearl Luxury Nha Trang, Sân golf 18 l ỗ bên biển tuyệt đẹ p (Vinpearl Golf Club); Khách s ạn đẳng cấ p 5+ sao Vinpearl Luxury Đà Nẵng (Quận Ng Hành Sơn, Đà Nẵng),…
Các mốc phát triển của Vinpearl: Tháng 7/2001: Thành lập Công ty TNHH Du lịch và thƣơng mại Hòn Tre tại thành phố biển Nha Trang, tỉnh Khánh Hoà - một trong những địa danh có tiềm năng du lịch phong phú và vị trí địa lý thuận lợi với vịnh Nha Trang cùng các điểm đến đẹp nổi tiếng nhƣ Vịnh Vân Phong, đầm Nha Phu… Dự án đầu tiên Công ty xây dựng là khu khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Nha Trang (Khách sạn 5 sao Hòn Ngọc Việt);
Năm 2002: Triển khai xây dựng giai đoạn I Dự án Khách sạn Vinpearl Resort Nha Trang với tổng số vốn đầu tƣ ban đầu là 430 tỷ đồng; Năm 2003: Khai trƣơng khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Nha Trang, đƣa 225 phòng nghỉ theo chuẩn 5 sao vào hoạt động; Tháng 12/2003: Khai trƣơng Khu vui chơi giải trí Vinpearl Land, đƣa Hòn Tre khô cằn trở thành một đảo ngọc Vinpearl lộng lẫy – biểu tƣợng mới về sức vƣơn lên mạnh mẽ của du lịch Nha Trang – Khánh Hoà nói riêng và du lịch Việt Nam nói chung;
Năm 2004 - 2005: Khai thác hiệu quả dự án khách sạn Vinpearl Resort Nha Trang và khu vui chơi giải trí Vinpearl Land. Phối hợp với các đơn vị tƣ vấn và quản lý nƣớc ngoài trong việc quản lý hoạt động kinh doanh và dịch vụ để tiếp thu và học hỏi nhanh nhất cung cách quản lý tiên tiến của phƣơng Tây; Năm 2006: Đăng cai tổ chức Vòng Chung kết Hoa hậu Việt Nam 2006 tại khu Công viên giải trí Vinpearl Land; Tháng 10/2006
8
Tổ chức thành công Hội nghị cấp Bộ trƣởng và Thứ trƣởng ngành Tài chính - Du lịch, nằm trong khuôn khổ Hội nghị APEC. Tổ chức thành công cuộc thi Phụ nữ Thế kỷ 21, Sao Mai điểm hẹn, Duyên dáng Việt Nam 16;
Ngày 10/3/2007: Khánh thành Cáp treo Vinpearl - cáp treo v ƣợt biển dài nhất thế giới với chiều dài 3.320 m, nối liền từ cảng du lịch Phú Quý vào Đảo Hòn Tre. Cáp treo Vinpearl là biểu tƣợng của ngành du lịch Nha Trang và là điểm đến hấp dẫn du khách mỗi khi đến thăm thành phố biển Nha Trang xinh đẹp;
Năm 2007 - K hai trƣơng thêm khu khách sạn mới Deluxe – Vinpearl Resort Nha Trang, nâng tổng số phòng nghỉ tiêu chuẩn 5 sao lên 485 phòng - Tổ chức thành công cuộc thi Hoa hậu Thế giới ngƣời Việt lần thứ nhất tại Vinpearl Nha Trang, đƣa thƣơng hiệu Vinpearl phát triển một cách bền vững, trở thành hòn đảo của “sắc đẹp” và sự kiện; Ngày 31/1/2008: Chính thức trở thành công ty đại chúng niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh với mã VPL, trở thành cổ phiếu “vua” của ngành du lịch và nằm trong top 10 công ty có giá trị vốn hóa lớn nhất thị trƣờng;
Năm 2010: Tổ chức thành công cuộc thi Hoa hậu Thế giới ngƣời Việt, cuộc thi Hoa hậu Trái đất tại Vinpearl Nha Trang; Ngày 28/5/2011: Khai trƣơng và đƣa vào hoạt động khu nghỉ dƣỡng Vinpearl Luxury Nha Trang đẳng cấp 5 sao (+) sao và sân Golf biển đảo đầu tiên Vinpearl Golf Club. Đây là sự kiện đánh dấu việc hoàn thiện cơ bản các hạng mục dự án trong tổ hợp Vinpearl Nha Trang - tổ hợp du lịch đầu tiên mà Vinpearl dày công vun đắp trong suốt một thập kỷ; Ngày 3/7/2011 : Khai trƣơng khu nghỉ dƣỡng đặc biệt cao cấp Vinpearl Luxury Đà Nẵng, đánh dấu bƣớc tiến quan trọng trong chiến lƣợc phát triển chuỗi dự án mang thƣơng hiệu Vinpearl trên toàn lãnh thổ Việt Nam và là sự trình làng đầy thuyết phục của Vingroup tại Đà Nẵng – thành phố lớn thứ 3 của cả nƣớc; Tháng 1/2012: Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom. Sau sáp nhập, Công ty CP Vinpearl chuyển đổi hình thức thành Công ty TNHH Một Thành viên và đổi tên thành Công ty TNHH Một Thành viên Vinpearl.
Các mốc phát triển của Vingroup:
9
Tháng 1/2012: Sáp nhập Công ty Cổ phần Vinpearl, nâng tổng số vốn điều lệ lên gần 5.500 tỷ đồng và thông qua chiến lƣợc xây dựng và phát triển Tập đoàn với 4 nhóm thƣơng hiệu: Vincom (Bất động sản), Vinpearl (Du lịch – giải trí), Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp và sức khoẻ), Vinmec (Dịch vụ y tế chất lƣợng cao) và hoạt động với tƣ cách pháp nhân mới: Tập đoàn Vingroup. 2.1.3
Lĩnh vự c hoạt động.
Vingroup sẽ tập trung vào 4 địa hạt sau đây :
Vincom (Bất động sản). Vincom hiện sở hữu hàng loạt các dự án, tổ hợ p bất động sản lớn nhƣ Vincom Center Bà Tri ệu, Vincom Center Tp.HCM, Vincom Village, Times City, Royal City,Vincom Mega Mall… Vinpearl (Du lịch – giải trí). Vinpearl đang sở hữu những tổ hợ p và dự án du lịch Việt Nam nhƣ Vinpearl Nha Trang (Vinpearl Resort Nha Trang, Vinpearl Land, Vinpearl Luxury Nha Trang, Vinpearl Golf Club); Vinpearl Luxury Đà Nẵ ng; Vinpearl Resort Hội An Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp và sứ c khoẻ) với các cơ sở Vincharm Spa Bà Tri ệu, Vincharm Spa Nha Trang, Vincharm Spa Đà Nẵ ng, Vincharm Spa Long Biên, Vincharm Health Club TPHCM, Vincharm Spa Long Biên Vinmec (Dịch vụ y tế chất lƣợ ng cao). Gồm Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Vinmec, tại Khu đô thị Times City Hà N ội.
g t ầm n hìn,s ứ m ệnh, m ục tiêu c ủa t ập đoàn Vingroup. 2.2 Xây d ựn 2.2.2 T ầm nhìn.
Bằng khát vọng tiên phong cùng chiến lƣợc đầu tƣ - phát triển bền vững, VINGROUP phấn đấu trở thành Tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu Việt Nam và khu vực; hƣớng đến một Tập đoàn mang đẳng cấp quốc tế.VINGROUP mong muốn tạo nên một thƣơng hiệu Việt, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên trƣờng quốc tế. 2.2.3 S ứ mệnh.
Đối với thị trƣờng: Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ cao cấp với chất lƣợng quốc tế và am hiểu bản sắc địa phƣơng; mang tính độc đáo và sáng tạo cao. Bên cạnh giá trị chất lƣợng vƣợt trội, trong mỗi sản phẩm – dịch vụ đều chứa đựng những thông điệp văn hóa, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu chính đáng của khách hàng. Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển; cam kết trở thành “Ngƣời đồng hành số 1” của các đối tác và cổ đông; luôn gia tăng các giá trị đầu tƣ hấp dẫn và bền vững. 10
Đối với nhân viên: Xây dựng môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn; tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên. Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội; đóng góp tích cực vào các hoạt động hƣớng về cộng đồng, thể hiện tinh thần trách nhiệm công dân và niềm tự hào dân tộc. 2.2.4 M ục tiêu. 2.2.4.1 M ục tiêu dài h ạn.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Giá tr ị thƣơng hiệ u và uy tín đảm b ảo, thu hút khách thuê đẳ ng c ấ p và khách hàng cao cấ p. Bán sản phẩm vớ i số lƣợ ng và mức giá tốt hơn tại các dự án mớ i, tậ p trung vào phân khúc khách hàng trung - cao c ấ p ở Việt Nam. Tập đoàn tiên phong, vớ i vị thế dẫn dắt và tiềm năng phát triển trong lĩnh vự c bất động sản, bán lẻ và dịch vụ. Duy trì thị phần cao vớ i lợ i thế đầy đủ để mở r ộng phân khúc trung - cao c ấ p. Tạo ra hiệu ứng cộng hƣởng để khai thác t ốt từng phân khúc khách hàng tr ọng tâm. Có khả năng hƣớng đế n nhiều tầng lớ p khách hàng trung - cao c ấ p thông qua các chƣơng tr ình hội viên đa dạng. Nguồn doanh thu thƣờng xuyên tăng trƣở ng qua từng năm nhờ tăng danh mục tài sản khai thác và t ốc độ tăng trƣở ng của các hoạt động. Chuyển nhƣợ ng bất động sản thành công giúp tái s ử dụng vốn và tận dụng khoản ứng trƣớ c của ngƣờ i mua.
hạn. 2.2.4.2 M ục tiêu ng ắn 1. Tậ p trung vào các khu ph ức h ợ p cao cấ p, quy mô lớ n tại các vị trí đắc địa và ti ế p tục mở r ộng tại các thành phố chiến lƣợ c Phát huy chuyên môn và kinh nghi ệm trong việc xác định và có đƣợ c các vị trí đẹ p; Mục tiêu khai thác phân khúc th ị trƣờng trung đế n cao cấ p; Đáp ứng đồng thờ i các nhu cầu về nhà ở, trung tâm thƣơng mạ i, tiện ích cao cấ p bằng các dự án phức hợ p vào tính hấ p dẫn của sản phẩm; Phát triển các khu ngh ỉ dƣỡ ng và biệt thự cao cấ p. 2. Tăng trƣở ng doanh thu thƣờng xuyên và hƣớng đế n phân khúc khách hàng mục tiêu
Phát triển danh mục đầu tƣ và duy trì hiệ u suất hoạt động cao t ại các tòa nhà thƣơng mại (văn phòng, trung tâm thƣơng mạ i), các khách sạn và khu vui chơi giải trí: 11
Cho nguồn thu ổn định và thƣờ ng xuyên. Tăng tỷ suất sinh lờ i.
Hƣớng đến thu nhập ngày càng tăng của tầng lớ p trung và cao cấp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của các phân khúc ngƣờ i tiêu dùng mục tiêu để phát triển. 3. Đa dạng và tăng thu nhậ p từ bất động sản Phát triển các dự án lớ n tại các khu vực có tốc độ tăng trƣở ng cao. Mở r ộng phân khúc trung cao c ấ p; Mở r ộng cơ hội kinh doanh và tăng doanh thu bằ ng cách cung c ấ p các sản phẩm đa dạng, giá cả hợ p lý; Phƣơng thức phát triển cẩn tr ọng, theo 2 hƣớ ng: Phát triển bất động sản để bán Vận hành bất động sản để có doanh thu thƣờ ng xuyên ổn định Tận dụng khoản tiền ứng trƣớ c của ngƣờ i mua tại các dự án để giảm nhu cầu tăng vốn. 4. Tăng cƣờ ng phát triển năng lực đội ng bán, cho thuê, quả n lý dự án, và quản lý bất động sản nội bộ
Phát triển năng lực n ội tại để tăng cƣờ ng hiệu quả và hỗ tr ợ danh mục đầu tƣ bất độ ng sản thƣơng mại:
Bán và cho thuê Quản lý dự án Quản lý bất động sản
ủa các y ế u t ố thu ộc môi trườ n g bên ngoài vàbên tron g c ủa 2.3 Phân tích tác động c t ập đoàn Vingroup. 2.3.2 Môi trườ ng bên ngoài. 2.3.2.1Các yế u t ố bên ngoài.
A.Môi trƣờng vĩ mô: a) Kinh t ế.
12
Nền kinh tế của Việt Nam trong năm 2012 vớ i tốc độ tăng trƣở ng GDP ở mức 5,03% đây là mức tăng trƣở ng thấ p nhất trong vòng 12 năm qua . Kèm theo các ch ỉ số về lạm phát đạt 6,81 %. Mức lãi su ất cho vay dao động trong khoảng 12-15%. Tình hình, th ị trƣờ ng tiêu dùng trong nƣớ c ảm đạm và chƣa thấ y dấu hiệu phát triển. Nhiều doanh nghiệ p bị phá sản con số thống kê vào cu ối năm 2012 là khoả ng 55000 doanh nghiệp. Điều này ảnh hƣở ng tớ i sự giảm về khách hàng mua và s ử dụng dịch vụ của công ty. Thị trƣờ ng bất động sản chung đang bị đóng băng bở i hàng tồn kho lớ n, và chi phí nguyên vật liệu gia tăng. Tuy bối c ảnh kinh tế có s ự ảm đạm, n ổi lên trong đó vẫn có các thành ph ố lớn đang phát triển có tốc độ phát triển cao nhƣ Đà Nẵng , Bình Dƣơng. Đây là các thị trƣờ ng tiềm năng của công ty. K ết luận:
Nền kinh tế tăng trƣở ng chậm, và khó kiểm soát. Thị trƣờ ng doanh nghiệp, công ty đang bị suy giảm. Tiềm năng phát triển ở thành phố lớ n.
b) Xã hội. Dân số của Vi ệt Nam không ngừng gia tăng trong những năm qua, đặ c biệt là tỷ lệ ngƣờ i có thu nhậ p cao ( trên 10 triệu đồng/ tháng) chi ếm 1/5 dân s ố đang có tốc độ gia tăng cao 1,2%/ năm. Vớ i mức thu nhập cao, ngƣờ i Việt Nam đã bắt đầu chú ý tớ i việc đi du lịch và sử dụng các dịch vụ cao cấ p, nghỉ dƣỡ ng.
Điều này giúp mở r ộng thị trƣờ ng của công ty. Bên cạnh đó nguồn nhân lực chất lƣợng cao đƣợc đào tạ o tại các trƣờng đại học mỗi năm về các chuyên nghành thu ộc xây dựng và quản tr ị đƣợc gia tăng cả về chất và lƣợ ng. Cộng vớ i lực lƣợ ng du học sinh từ bên ngoài mở ra 1 thị trƣờng lao động chất lƣợng cao đối vớ i công ty. K ết luận:
Thị trƣờng ngƣờ i tiêu dùng có thu nhập cao đang đƣợ c mở r ộng. Thị trƣờ ng nguồn lao động chất lƣợ ng cao lớ n. 13
c) Chính tr ị
Việc quan hệ và hoạt động với các chính khách là 1 điều quan tr ọng để giúp công ty phát triển ổn đinh. Bở i vậy, cần đánh giá về yếu tố này. Việt Nam đƣợc đánh giá cao về mức độ ổn chính tr ị, điều này tạo tiền đề cho việc phát triển kinh tế. Bên cạnh đó là các chính sách ƣu đãi về thuế và lãi vay đối vớ i các doanh nghiệ p Việt Nam hoạt động hiệu quả đƣợ c chú tr ọng đầu tƣ bất độ ng sản. Đây là cơ hội tiế p xúc vớ i nguồn vốn giá r ẻ và gia tăng thu nhậ p của công ty. Bên cạnh đó, ảnh h ƣở ng t ừ cơ chế quản lý hành chính là 1 nguy cơ có thể ảnh hƣở ng t ớ i hoạt động của công ty.Nếu tận dụng tốt có thể giúp công ty có đƣợ c các dự án tốt. Tại một số địa phƣơng, hoạt động kêu gọi đầu tƣ phát triể n du lịch đang đƣợc tăng cao nhƣ ở Thƣa Thiên Huế, Quảng Nam các doanh nghi ệp đƣợc ƣu đãi về đất đai phát triển du lịch K ết luận:
Chính sách ƣu đãi về thuế và lãi suất. Chính sách ƣu đãi về đất đai. Tận dụng cơ hội từ cơ chế hành chính.
d) Công ngh ệ
Công nghệ là yếu tố giúp khẳng định vị thế cung cấ p sản phẩm cao cấ p của tập đoàn Vingroup. Hiện nay, tại Việt Nam đa phần các công ngh ệ hiện đại đều phải nhậ p khẩu từ nƣớ c ngoài. Điều này có th ể gây cản tr ở tớ i sự hoạt động của công ty K ết luận: Khó khăn trong việc tiế p cận công nghệ tiên tiến. e) T ự nhiên
Với lĩnh vực hoạt động về bất động sản của tập đoàn Vingroup thì đất đai đƣợ c xem là yếu tố quan trong bậc nh ất đối v ớ i ho ạt động c ủa công ty. Đặc bi ệt là các v ị trí đẹ p và phong thủy tốt.
14
Việt Nam là 1 quốc gia có nhiều địa điểm đẹ p và h ấ p dẫn, điều này tạo nên cơ hội để phát triển các s ản ph ẩm bất động sản của công ty, hiện t ại v ẫn còn nhiều điểm chƣa đƣợ c khai thác hoặc đƣợc khai thác mà chƣa cao. Nhƣ tại các thành ph ố ven biển mi ền trung, nam: Phú Yên, Ninh Thuận, Bình Thuận. K ết luận: Có nhiều vị trí đẹ p.
B. Môi trƣờ ng tác nghiệp. Môi trƣờ ng tác nghiệ p ở đây đƣợ c phân tích theo 5 yếu tố của Michael E Porter: V ớ i vị thế dẫn đầu trên phân khúc b ất động s ản cao cấp, đây là một phân khúc mới đang ở dạng tiềm năng phát triển b ở i v ậy các yếu thuộc đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế chƣa xuất hiện rõ ràng và đầy đủ . Đố i th ủ c ạnh tranh. a) Vớ i 1 doanh nghiệ p hoạt động trong lĩnh vực đầu tƣ bất động sản cao cấ p các yếu tố cạnh tranh quyết định sự thành bại của công ty đó là:
Quy mô công ty lớ n. Khả năng huy động vốn . Lực lƣợ ng quản lý hiệu quả. Nhân viên chuyên nghiệ p. R&D đầu tƣ cao. Sản phẩm chất lƣợ ng cao, tiện nghi. Kiến trúc độc đáo. Thờ i gian hoàn thành d ự án ngắn. Thân thiện với môi trƣờ ng. Thị trƣờ ng lớ n. Khách hàng đẳng cấ p. Thƣơng hiệu uy tín.
Hiện tại tập đoàn Vingroup đang đứng đầ u trong linh v ực bất động sản cao cấ p mà công ty tham gia, vị thế này mang tớ i cho Vingroup 1 thị trƣờ ng r ộng lớ n và úy tín cao trên th ị trƣờ ng bất động sản. Bở i vậy, cần củng cố vững chắc vị trí này và phát tri ển hơn nữa
Các đổi thủ cạnh tranh hiện tại của Tập đoàn Vingroup đó là các công ty có các dự án đầu tƣ bất động sản cao cấp( Kappell land, Kumho, Parkson) đó đều là các đố i thủ lớ n từ châu Á. Tuy vậy, về kinh nghiệm hoạt động ở Việt Nam của họ vẫn chƣa cao, thể hiện bằng số dự án còn ít. 15
Đối thủ tiềm năng . Vớ i mi ếng bánh béo bở hiện t ại ở phân khúc bất động s ản cao cấ p mang sẽ gậy sự nhòm ngó của các nhà đầu tƣ lớn đặ c biệt là các nhà đầu tƣ nƣớ c ngoài, họ có tiềm lực tài chính và kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vự c này. Có th ể k ể tớ i là chuỗi casino của Sheldon Adelson . Bớ i vậy đây sẽ là những đối thủ tiềm năng tạo nên mối đe dọa vớ i công ty. K ết luận:
Vị thế ngƣờ i tiên phong. Mối đe dọa từ các đối thủ nƣớ c ngoài.
b) Nhàcun g ứ ng.
Với lĩnh vự c b ất động s ản các nhà cung ứng đóng vài trò quan trọ ng trong hoạt động c ủa công ty. Các nhà cung ứng đó là : Nhà cung ứng nguyên vật liêu: Vớ i tình hình giá c ả hiện t ại đang leo thang nhƣ hiệ n nay, giá nguyên vật liệu cng đang gia tăng đáng kể . Nhà cung ứng tài chính: Các sàn giao d ịch chứng khoán của Việt Nam trong năm 2012 tr ải qua 1 năm ảm đạm, khó khăn. Điều này, làm khó khăn tớ i việc tiế p cận nguồn vốn. K ết luận:
Gía cả nguyên vật liệu gia tăng. Khó tiế p cận nguồn vốn trên thị trƣờ ng chứng khoán Việt Nam.
c) Khách hàng.
Vơi những khách hàng VIP có thu nhậ p cao, họ không xem yếu tố tài chính là th ứ nhất mà đối vớ i họ sản phẩm mang tớ i cho họ sự thỏa mãn nhu cầu mớ i là quan tr ọng nhất. Bở i vậy, trong quá trình ho ạt động c ủa mình để đáp ứng nhu cầu c ủa khách hàng mục tiêu có thể là 1 khó khăn cho công ty. Sức khỏe là yếu tố đang đƣợc đông đảo ngƣờ i Việt Nam chú ý. K ết luận:
Thị trƣờ ng sử dụng các dịch vụ chăm sóc sức khỏe gia tăng. 16
Thị trƣờ ng du lịch nghỉ dƣỡng gia tăng.
2.3.2.2 Ma tr ận EFE và CPM
STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Hệ số quan trọng
Các yếu tố chủ yếu bên ngoài Cơ hội Gia tăng ngƣời tiêu dùng có thu nhập cao Khả năng tiếp cận nguồn lao động chất lƣợng cao Chính sách ƣu đãi về lãi suất Chính sách ƣu đãi về đất đai Nhiều vị trí đất đẹp Thị trƣờng du lịch nghỉ dƣỡng gia tăng. Thị trƣờng chăm sóc sức khỏe gia tăng Tiềm năng phát triển ở các thành phố lớn Cơ hội từ cơ chế hành chính
0.05 0.05 0.05 0.07 0.09 0.09 0.08 0.07 0.07
Phân loại
Số điểm quan trọng
3 3 2 2 4 4 4 3 2
0.15 0.15 0.1 0.14 0.36 0.36 0.32 0.21 0.14
Nền kinh tế tăng trƣởng chậm 0.04 2 Thị trƣờng doanh nghiệp, công ty tăng trƣởng chậm 0.09 4 Khó tiếp cận công nghệ hiện đại 0.06 3 Mối đe dọa từ đối thủ nƣớc ngoài 0.07 2 Gía cả vật liệu gia tăng 0.07 3 Khó tiếp cận vốn trên thị trƣờng chứng khoán 0.05 2 Tổng cộng = 1 Ma tr ận các yế u t ố bên ngoài EFE c ủa t ập đoàn Vingroup
0.08
Mối đe dọa 1 2 3 4 5 6
0.36 0.18 0.14 0.21 0.1 3
Nhận xét: Qua ma tr ận EFE trên ta th ấy, hoạt động trong lĩnh vự c bất động sản. Ta thấy các yếu tố môi trƣờng trong năm 2012 vừ a qua mở ra nhiều cơ hội cho tập đoàn Vingroup. Các yếu t ố quan tr ọng nhƣ khách hàng thu nhậ p cao, nhu c ầu v ề nghỉ dƣỡ ng và các v ị trí đất đẹ p có sự phát triển mạnh. Đây là cơ hộ i lớ n cho công ty.Bên c ạnh đó cng phải chú ý tớ i các yếu t ố kinh tế và đối th ủ cạnh tranh để có biện pháp đề phòng. Củng c ố vị trí tiên phong trên thị trƣờ ng Bất động sản cao cấ p của mình.
17
SST 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0.08 0.09 0.08 0.08 0.07
Tập đoàn Vingroup Phân số loại điểm 4 0.32 3 0.27 4 0.32 3 0.24 3 0.21
0.09 0.09
4 3
Mức độ quan trọng
Các yếu tố môi trƣờng cạnh tranh
Tập đoàn Keppel Land
Tập đoàn Kumho Tập đoàn Parkson
Phân loại 4 3 3 3 4
Phân số điểm loại 0.32 4 0.27 3 0.24 3 0.24 3 0.28 3
số điểm 0.32 0.27 0.24 0.24 0.21
Phân loại 3 3 3 3 3
số điểm 0.24 0.27 0.24 0.24 0.21
3 3
0.27 0.27
2 2
0.18 0.18
3 2
0.27 0.18
0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.1 4 0.4 3 0.3 3 1 3.45 3.25 Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh CPM c ủa t ập đoàn Vingroup
0.24 0.18 0.24 0.3 0.3 2.9
2 3 3 3 2
0.16 0.18 0.24 0.3 0.2 2.73
Quy mô công ty lớn. Khả năng huy động vốn . Lực lƣợng quản lý hiệu quả. Nhân viên chuyên nghiệp. R&D đầu tƣ cao. Sản phẩm chất lƣợng cao, tiện nghi. Kiến trúc độc đáo. Thời gian hoàn thành dự án ngắn. Thân thiện với môi trƣờng. Thị trƣờng lớn. Khách hàng đẳng cấp. Thƣơng hiệu uy tín. Tổng cộng
0.36 0.27
Nhận xét: t ừ ma tr ận hình ảnh c ạnh tranh trên ta th ấy điểm s ố của Vingroup là cao nh ất đạt 3.45 . Các y ếu t ố quyết định trong cạnh tranh của ngành c ủa Vingroup đều ở mức tƣơng tác cao. Đây chính là minh chứ ng cho vị thế của ngƣờ i dẫn đầu trong lĩnh đầu tƣ bất độ ng s ản mà Vingroup đang tham gia .Tuy vậy nh ững đối th ủ lớ n t ừ nƣớc ngoài nhƣ Keppel Land ( singapore) s ố điểm 3.25 vớ i lợ i thế về vốn là 1 m ối đe dọa cho vị thế dẫn đầu của Vingroup. Bở i vậy cần có các chi ến lƣợ c cụ thể để thích nghi v ới môi trƣờ ng cạnh tranh ngày càng gia tăng hiệ n nay.
18
2.3.3 Môi trườ ng Bên trong 2.3.3.1Các yế u t ố bên trong.
a) Ngu ồn n hân l ự c
VinGroup có 1 đội ng ban lãnh đạ o giàu kinh nghiêm và tham v ọng. Chủ tịch hội đồng quản tr ị là ông Phạm Nhật Vƣợ ng tốt nghiệp trƣờng đại học địa chất Moscow ở Nga. Ông đã từng tham gia nhi ều dự án kinh doanh l ớn và là ngƣờ i sáng lậ p ra công ty mỳ ăn liền technocom ở Ukraine sau này bán l ại cho tập đoàn Nestle vớ i giá 100 tri ệu đô la mỹ. Bên cạnh đó , đội ng các giám đốc quản lý cng là những ngƣời có trình độ học vấn cao. ế
2.3.3 Môi trườ ng Bên trong 2.3.3.1Các yế u t ố bên trong.
a) Ngu ồn n hân l ự c
VinGroup có 1 đội ng ban lãnh đạ o giàu kinh nghiêm và tham v ọng. Chủ tịch hội đồng quản tr ị là ông Phạm Nhật Vƣợ ng tốt nghiệp trƣờng đại học địa chất Moscow ở Nga. Ông đã từng tham gia nhi ều dự án kinh doanh l ớn và là ngƣờ i sáng lậ p ra công ty mỳ ăn liền technocom ở Ukraine sau này bán l ại cho tập đoàn Nestle vớ i giá 100 tri ệu đô la mỹ. Bên cạnh đó , đội ng các giám đốc quản lý cng là những ngƣời có trình độ học vấn cao. Đƣợc đào tạo tại các trƣờng đại học lớ n trên thế giớ i. Tuy vậy vi ệc đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợ ng cao k ế cận vẫn còn đang thiế u hụt và c ần đẩu tƣ thêm. K ết luận:
Nguồn nhân lực trình độ cao. Hạn chế trong công tác đào tạo nguồn nhân lực
ủa công ty. b) Tài s ản c Là công ty đi đầu trong lĩnh vực đầu tƣ bất độ ng sản cao cấ p nổi tiếng vớ i các dự án nhƣ Vinpearl land ở Nha Trang, Bênh viện 5 sao Vinmec t ại Hà Nội và hàng lo ạt các spa và trung tâm thƣơng mạ i l ớn khác. Đó đề u là những tài sản có t ỷ suất sinh lờ i cao và trong th ờ i gian dài. Hơn nữ a, Vingroup là 1 trong nh ững tập đoàn đầu tƣ vào bất động sản mà vẫn thành công. Điều này, 1 phần là nhờ doanh thu từ các tài sản trên, nằm tại các vị trí tr ọng yếu. Tổng giá tr ị tài sản năm 2012 của tâp đoàn Vingroup đạ t 55.825 tỷ đồng ( tăng hơn 20.300 tỷ đồng) đây là minh chứ ng cho sự phát triển vững mạnh của công ty. K ết luân:
Khối tài s ản có giá tr ị sinh lờ i cao. Tốc độ tăng trƣở ng nhanh.
ự án. c) Kh ả năng thự c hi ện d 19
Vừa qua, Vingroup đã vinh hạnh nhận gi ải b ất động s ản khu vực Đông Nam Á 2012 vớ i d ự án Vincom Village. Vƣơt qua hàng loạt các đố i thủ lớn đến từ Đông Nam Á và Trung Quốc. Điều này là minh ch ứng cho khả năng thực hi ện dự án vô cùng hiệu qu ả nhất là tiêu chí c ủa cuộc thi nhấn mạnh vào tính hiệu quả về mặt thờ i gian mà v ẫn giữ đƣợ c chất lƣợ ng và sự độc đáo của sản phẩm. K ết luân:
Khả năng thực hiện dự đúng hạn trong thờ i gian ngắn. Các dự án cao cấ p có kiến trúc độc đáo.
ố n. d) Ngu ồn v Nguồn vốn của tập đoàn đƣợc đảm bảo bở i 3 nguồn đó là:
Vốn góp từ các cổ đông. Tín dụng ngân hàng. Huy động trái phiếu trên sàn giao d ịch
Trong đợ t phát hành trái phi ếu quốc tế năm 2012, Trong bối cảnh kinh tế ảm đạm, thị trƣờ ng bất động sản Việt Nam bị đóng băng. Tập đoàn Vingroup đã huy động đƣợ c 115 triệu USD ở mức 5% , điều này cho th ấy các nhà đầu tƣ quốc tế đánh giá cao về tập đoàn này. K ết luận:
Uy tín công tín lớ n mạnh Nguồn vốn dễ huy động.
ận các d ự án m ới . e) Kh ả năng tiế p c Hiện nay, ngoài các d ự án lớn đang có. Tập đoàn Vingroup vẫn đang còn gặp khó khăn trong việc tiế p cận các dự án mớ i ở các vị trí đắc địa trên cả nƣớ c. Cùng với đó là việc đầu tƣ đa ngành chuyể n sang các ngành không thu ộc ngành lợ i ích cốt lõi nhƣ dịch vụ chăm sóc sắc đẹ p, quản lý y tế, đang gây 1 số thiệt hại cho tập đoàn. K ết luận:
Khó khăn trong việ c tiế p cận dự án mớ i. Đầu tƣ trái ngành chƣa mang lại hiệu quả
20
2.3.3.2 Ma tr ận IFE.
STT
Mức độ quan trọng
Các yếu tố bên trong chủ yếu
Phân loại
Số điểm
Điểm mạnh Nguồn nhân lực trình độ cao 1 0.1 4 0.4 Khối tài sản giá trị sinh lời lớn 2 0.12 3 0.36 Tốc độ tăng trƣởng nhanh 3 0.07 3 0.21 Khả thực hiện dự án trong thời gian ngắn 4 0.1 3 0.3 Sản phẩm chất lƣợng và độc đáo 5 0.1 3 0.3 Nguồn vốn dễ huy động 6 0.12 3 0.36 Uy tín công ty lớn mạnh 7 0.08 3 0.24 Điểm yếu Hạn chế trong đào tạo nguồn nhân lực 0.09 1 2 0.18 Khó khăn trong tiếp cận dự án mới 2 0.09 2 0.18 Đầu tƣ trái ngành chƣa mang lại hiệu quả 3 0.13 4 0.52 Tổng 3.05 Ma tr ận các yế u t ố bên trong IFE của t ập đoàn Vingroup. Nhận xét: Qua ma tr ận trên ta th ấy điểm mạnh của Vingroup chính là nh ững lợ i thế cạnh tranh trong nghành đầu tƣ bất độ ng sản cao cấp. Điều này cho thấy công ty đang đi đúng hƣớ ng vớ i nghành cốt lõi của mình. Việc chú tr ọng đầu tƣ cho nghành cố t lõi tạo lợ i thế cạnh tranh lớ n cho tập đoàn. Tuy vậy cng phải chú ý tác các yếu t ố nhƣ Nguồn l ực k ế cận, hiệu quả đầu tƣ trái ngành, Tiêp cậ n dự án mớ i. Các yếu tố này đƣợc xem nhƣ yếu điểm đang tồ n tại bở i vậy cần có các bi ện pháp khắc phục các yếu điểm quan tr ọng này.
ằng các ma tr ận k ết h ợ p c ủa t ập đoàn Vingroup. 2.4 Phân tích vàl ự a ch ọn chi ến lượ c b Sau khi có các d ữ liệu đầu vào : các cơ hội , m ối đe doa, điể m mạnh,điểm yếu của T ập đoàn Vingroup. Để xác định các chiến lƣợ c phù hợ p , ti ế p theo b ằng việc s ử dụng các ma tr ận k ết hợ p phản ánh rõ ràng các l ợ i thế và khó khăn mà công ty đang có từ đó tkết hợ p với điể m mạnh, điểm yếu của tập đoàn để đƣa ra hƣớng đi phù hợ p và đúng đắn. Ta có ma tr ận tổng hợ p các yếu tố nhƣ sau:
21
Các yếu tố môi trƣờng
Mức độ quan Tác động Tính trọng của các đối với chất tác yếu tố với động công ty nghành
Điểm tổng hợp
Môi trƣờng vĩ mô Kinh tế GDP Tăng trƣởng thấp Lạm phát thấp Lãi suất cho vay thấp Doanh nghiệp phá sản nhiều Các thành phố lớn có tăng trƣởng cao Xã hội Ngƣời dân có thu nhập cao tăng nhanh Nhu cầu nghỉ dƣỡng, du lịch Lực lƣợng nguồn nhân lực đại học cao Xu hƣớng thân thiện với môi trƣờng Chính trị Ổn định chính trị Cơ chế quản lý phức tạp Ƣu đãi về đất đai Ƣu đãi về thuế và lãi vay Công nghê Trình độ công nghệ tăng cao Khó tiếp cận công nghệ mới Tự nhiên Nhiều vị trí đất đẹp
2 3 3 2 3
3 3 4 4 3
+ +
-6 9 12 -8 9
3 2 3 2
3 3 2 2
+ + + +
9 6 6 4
3 3 3 3
2 2 3 0
+ + -
6 -6 9 0
2 2
3 3
-
-6 -6
2
4
+
8
22
Các yếu tố môi trƣờng
Mức độ quan Tác động trọng của các đối với yếu tố với công ty nghành
Tính chất tác động
Điểm tổng hợp
3 3 2 2 2
0 3 0 0 3
+ + -
0 9 0 0 -6
2 3
3 3
+ +
6 9
3 3
3 2
+
-9 6
2 2
3 4
+ +
6 8
Môi trƣờng cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh Kinh nghiệm ở Việt Nam Nguồn vốn dồi dào Cơ cấu giá chƣa linh hoạt Ƣu đãi của nhà nƣớc với dự án FDI Cạnh tranh cao Đối thủ tiềm ẩn Có kinh nghiệm trong các dịch vụ cao cấp Hệ thống quản lý dự án Nhà cung ứng Gía nguyên vật liệu tăng cao Huy động vốn trên sàn chứng khoán Khách hàng Xu hƣớng thích đi du lịch nghỉ dƣỡng Nhu cầu các dịch vụ chăm sóc sức khỏe
23
Các yếu tố môi trƣờng
Mức độ quan trọng của các yếu tố với nghành
Tác động Tính đối với chất tác động công ty
3 3 3 3 2 3
3 3 2 3 3 3
+ + + + +
9 9 -6 9 6 9
2 3 2
3 3 3
+ + +
6 9 6
3 3 3 3
3 3 3 3
+ + -
-9 9 9 -9
3
2
-
-6
2
2
-
-4
3 3 3 3
3 3 3 3
-
-9 -9 -9 -9
Điểm tổng hợp
Môi trƣờng bên trong Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực chất lƣợng cao Đội ng quản lý làm việc hiệu quả Nguồn lực kế cận Tài sản có giá trị lớn Tăng trƣởng nhanh Các vị trí bất động sản đắc địa Khả năng thực hiện dự án Thời gian hoàn thanh nhanh Sản phẩm chất lƣợng Kiến trúc độc đáo Nguồn vốn Vốn hiện có của chủ sở hữu lớn Huy động vốn dễ dàng Uy tín trên trƣờng quốc tế cao Kế hoạch tài chính Khả năng tiếp cận dự án mới Vấn đề hành chính Đầu tƣ trái ngành vào y tế, chăm sóc sắc đẹp Marketing Quảng bá thƣơng hiệu Mối quan hệ với môi giới bất động sản Tìm kiếm khách hàng mới Thƣơng hiệu đƣợc khách hàng ƣa thích
2.4.2 Ma tr ận SWOT
24
Ma tr ận SWOT
Cơ hội.-O Mối đe dọa-T 1. Nhiều vị trí đất đẹ p 1. Đối thủ nƣớ c ngoài trƣờ ng 2. Thu nhập ngƣờ i dân 2. Thị doanh tăng cao nghiệp tăng trƣở ng 3. Nhu cầu nghỉ dƣỡ ng gia chậm. tăng
Mặt mạnh.-S 1. Dễ huy động vốn 2. Sản phẩm chất lƣợ ng cao 3. Đội ng quản lý chất lƣợ ng cao
Phối hợ p S-O 1S;2S-1O;2O Huy động thêm vốn đầu tƣ các dự án bất sản tại các vị trí đắc địa ở các thành ph ố lớ n Mặt yếu.-W Phối hợ p W-O 1. Đầu tƣ trái ngành. 1W-3O Gia tăng đầu tƣ vào ngành 2. Vấn đề về hành chính 3. Mối quan hệ vớ i môi du lịch nghĩ dƣỡ ng giớ i
Phối hợ p S-T 3S-2T Xây dựng k ế hoạch phát triển mớ i cho phân khúc nhà cho giới văn phòng Phối hợ p W-T 3W-1T Xây dựng mối quan hệ vững chắc vớ i hệ thống môi giớ i
Nhận xét: Từ ma tr ận SWOT bằng việc sử dụng các điểm mạnh và tận dụng cơ hội mang đế n 1 chiến lƣợc đầu tƣ vào các thành phố tăng trƣởng cao nhƣ Đà Nẵng, Bình Dƣơng. Chiế n lƣợ c này sẽ đƣợ c xem xét k ỹ hơn ở các ma tr ận tiế p theo. Và 1 chiến lƣợ c cho việc đầu tƣ và ngành nghề khác của công ty đó là nhu cầ u về nghỉ dƣỡng đang tăng cao đây cng sẽ là 1 lựa chọn đáng lƣu ý của công ty hiện nay. Bên cạnh đó để khắc phục các yếu điểm và hạn chế các mối đe dọa công ty cần đề ra các giải pháp mớ i cho thị trƣờng văn phòng và xây dự ng mối quan hệ vững chắc vớ i hệ thống môi giớ i.
25
2.4.3 Ma tr ận TOWS
Ma tr ận TOWS
Mặt mạnh.-S 1. Các vị trí bất động sản đắc địa 2. Tài sản giá tr ị lớ n 3. Tốc độ tăng trƣở ng nhanh 4. Sản phẩm chất lƣợ ng 5. Sản phẩm có kiến trúc độc đáo
Mặt yếu.-W 1. Quản lý tài chính chƣa tốt 2. Thiếu nguồn lực k ế cận 3. Tìm kiếm khách hàng mới chƣa tốt 4. Thƣơng hiệu chƣa mạnh
Cơ hội-O 1. Các thành phố lớ n có tăng trƣở ng cao 2. Các ƣu đãi về đất đai 3. Xu hƣớ ng tiêu dùng thân thiện với môi trƣờ ng
Phối hợ p O-S 1O-1S Tận dụng kinh nghiệm đầu tƣ bất động sản để đầu tƣ vào các thành ph ố tiềm năng ( Đà nẵng, Bình dƣơng) Phối hợ p T-S 1T-1,2,3S Chiến lƣợ c dẫn đạo thị trƣờ ng
Phối hợ p O-W
Mối đe dọa-T 1. Cạnh tranh cao 2. Công nghê mớ i 3. Vật liệu mớ i.
3O-4W Xây dựng thƣơng hiệ u gắn vớ i hình ảnh thân thiện môi trƣờ ng
Phối hợ p T-W 1T-2W Chú tr ọng tìm kiếm nguồn nhân lực chất lƣợ ng cao.
Nhận xét: Từ ma tr ận TOWN trên ta th ấy. Thêm 1 lần n ữa kh ẳng định chiến lƣợ c phát tri ển tại các thành ph ố lớn ( Đà Nẵng, Bình Dƣơng ) Cùng với đó để hạn ch ế các mối đe dọa t ừ môi trƣờ ng giải pháp đƣợc đƣa ra đó là trở thành ngƣờ i d ẫn đầu tiên phong, tức là củng c ố vị trí hiện t ại mà Vingroup điều này đƣợ c thể hiện bằng việc đầu tƣ các dự án hiệu quả và cung cấ p các sản phẩm dịch vụ kèm theo chất lƣợ ng. Bên cạnh đó, Ma trận TOWN cng đƣa ra các biện pháp để khác phục yếu điểm của tập đoàn bằng cách định vị thƣơng hiệu thân thiện với môi trƣờ ng và chú tr ọng đầu tƣ vào nguồ n nhân lực cao.
26
2.4.4 Ma tr ận BCG
20% Vinpearl(40%) Vinmec(12%) Vincharm(18%) Vincom( 30%) 10%
0% -5x
-2x
0
2x
5x
Nhận xét: Với 4 đơn vị chiến lƣợ c hiện tại vị trí của các đơn vị này đang tất tốt ở ( vị trí ngôi sao) đây là lúc gặ t hái những thành công từ các dự án công ty đã đầu tƣ trong thờ i gian trƣớ c đó. Bên cạnh đó cng cần chú ý tớ i sự suy giảm của ngành bất động sản đang kéo Vincom xuống ( gần vớ i vị trí bò sữa). Cần có các th ị trƣờ ng mới nhƣ các phân tích trên đã đề cập đó là các dự án t ại các thành ph ố lớn ( Đà Nẵng, Bình Dƣơng), chiến lƣợc đƣợ c s ử dụng đó là chiến lƣợ c thâm nhậ p thị trƣờ ng. 2.4.5 Ma tr ận bên trong IE
Tổng 3 điểm Ma trận 2 EFE 1 3
2 1 Tổng điểm ma trận IFE
27
Nhận xét: vớ i ma trân IE ta th ấy tập đoàn Vingroup nên tậ p trung và các chi ến lƣợc tăng trƣở ng. Việc tận d ụng các cơ hội sẽ làm giảm thiểu các mối đe dọa mà công ty có th ể phải đối mặt. 2.4.6 Ma tr ận QSPM
Các yếu tố quan trọng
Các yếu tố bên ngoài. Các thành phố lớn có tăng trƣởng cao Ngƣời dân có thu nhập cao tăng nhanh Nhu cầu nghỉ dƣỡng, du lịch Ƣu đãi về đất đai Nhiều vị trí đất đẹp Các đối thủ cạnh tranh đang thăm dò Cơ chế quản lý phức tạp Khó tiếp cận công nghệ mới Xu hƣớng thân thiện với môi trƣờng Lãi suất cho vay thấp Các yếu tố bên trong Đội ng quản lý làm việc hiệu quả Sản phẩm chất lƣợng Uy tín trên trƣờng quốc tế cao Huy động vốn dễ dàng
Tăng trƣởng nhanh
Phân loại
Các chiến lƣợc thay thế Xây dựng trung tâm thƣơng mại Phát triển dự án Cơ sở hấp dẫn tại các thành dịch vụ nghỉ phố Đà Nẵng, dƣỡng Bình Dƣơng AS TAS AS TAS
3
4
12
2
6
3 2 3 2
3 2 3 3
9 4 9 6
2 4 2 3
6 8 6 6
3 3 2
3 2 2
9 6 4
2 3 2
6 9 4
2 3
2 3
4 9
3 3
6 9
3 3 3 3 2 2 3
4 3 3 3 3 1 3
12 9 9 9 6 2 9
2 2 3 3 2 3 2
6 6 9 9 4 6 6
3 3
9 9
2 3
6 9
3
9 155
3
9 136
Đầu tƣ trái ngành Quảng bá thƣơng hiệu Mối quan hệ với môi giới bất động 3 sản 3 Tìm kiếm khách hàng mới Thƣơng hiệu đƣợc khách hàng ƣa thích 3 Tổng cộng
28
Việc phát triển các TTTM tại Đà Nẵng,Bình Dƣơng: sẽ tận dụng đƣợc kinh nghiệm đầu tƣ; Tận dụng đƣợc uy tín đang lên cao để vay vốn. Sở hữu đƣợc các vị trí đắc địa tại các thành phố này trƣớc các đối thủ.
Nhu cầu nghỉ dƣỡng của ngƣời dân đang tăng cao; Đây là cng là nghành mà Tập đoàn đang đầu tƣ nhiều với tham vọng mang tới chất lƣợng quốc tế cho ngƣời Việt
Nhận xét: Từ các phân tích ở các ma tr ận trên ta rút 2 chiến lƣợc đó là đầu tƣ trung tâm thƣơng mại tại Đà Nẵng, Bình Dƣơng và đầu tƣ dự án dịch vụ nghỉ dƣỡ ng. Tuy vậy vớ i nguồn l ực v ề vốn và nhân lực có hạn vì thế cần có sự cân nhắc để lựa ch ọn ra dự án t ối ƣu. Qua ma tr ận QSPM ta thấy số điểm c ủa dự án 1 ; xây d ựng trung tâm thƣơng mại hấ p d ẫn hơn bở i v ậy ( số điểm 155> 136) . Lựa ch ọn chiến lƣợ c cho tập đoàn đó là Xậ y dựng trung tâm thƣơng mại tại thành phố Đà Nẵng, Bình Dƣơng.
Chƣơng III CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC ĐƢA RA Bằng việc phân tích các y ếu t ố môi trƣờ ng và các yếu t ố nội l ực c ủa t ập đoàn kết qu ả đƣợ c rút ra đó là. Tập đoàn sẽ phát triển các dự án xây dựng trung tâm thƣơng mạ i tại 2 thành phố lớn: Đà Nẵng, Bình Dƣơng Hoạt động của 4 đơn vị chiến lƣợc đang có mức tăng trƣở ng cao. Cần củng cố vị trí này bằng các mục tiêu cụ thể nhƣ sau. Với đơn vị Vinpearl và Vincharm ph ụ trách mảng dịch vụ du lịch cần nâng cao hơn nữ a các dịch vụ nghỉ dƣỡ ng của các đơn vị chức năng. Không có mở r ộng đầu tƣ thêm dự án ở mảng này. Với đơn vị Vinmec phụ trách mảng cung cấ p dịch vụ sức khỏe bên cạnh việc phát tri ển dịch vụ y t ế chất lƣợng cao, đơn vị này còn có nhiệm vụ hỗ tr ợ 2 đơn vị Vinpearl và Vincharm đƣa ra các gói nghỉ dƣỡ ng tốt hơn. Với đơn vị Vincom phụ trách về các dự án căn hộ cao cấp, văn phòng cho thuê. Ngoài dự án đầu tƣ vào vào 2 thành phố Đà Nẵng và Bình Dƣơng. Thì đơn vị này còn có nhi ệm v ụ kích hoạt thị trƣờng văn phòng công sở đang sa sút ở hiện tại.
K ết luận: Qua bài tậ p thực hành này, đã giúp em hiểu rõ hơn về tầm quan tr ọng của việc quản tr ị chiến lƣợc trong công ty. Đây là 1 công việc tuy khó nhƣng vô cùng cầ n thiết nhất là đối vớ i các công ty, tập đoàn lớ n. Hiểu và vận dụng các phƣơng pháp thiết l ậ p chiến lƣợ c giúp công ty , tập đoàn có đƣờng đi rõ ràng t ận dụng đƣợc các cơ hội tránh các m ối đe dọa. Phát huy sức mạnh và cải thiện điểm yếu c ủa chính công ty , t ập đoàn. Đây là yếu t ố quyết định s ự thành bại trên trƣờ ng kinh doanh . R ất cảm ơn thầy đã mang tớ i cho lớ p chúng em những bài giảng quý giá về chiến lƣợc đây sẽ là hành trang bƣớc vào đờ i sau này c ủa chúng em. 29
