QTKD3033-QTCL

QUẢN TR Ị CHIẾN LƯỢ C BÀI 1: NHẬN DIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Thương hiệu là một lãnh vực được các doanh nghi ệp Chiến lược Kinh doanh quan tâm hàng đầu hi ện nay. Nhưng điều sai lầm c ủa các doanh nghi ệp là thấy người ta làm thương hiệu thì mình Marketing cũng làm. Thật sự, xây dựng thương hiệu không thể dựa Thương trên cơ sở sao chép nguyên b ản với một hình mẫu nào đó (dù hình mẫu này là r ất thành công), mà ph ải xu ất phát từ hiệu việc xây dựng một n ền t ảng chiến l ược phù hợp với chính doanh nghi ệp đó. Không có chi ến lược kinh doanh đúng thì không th ể có hoạt động Marketing hi ệu quả, và từ đó không thể xây dựng được một thương hiệu mạnh. Tôn Tử có nói, khi 2 bên đối đầu nhau thì:  Bên nào mạnh hơn, bên đó có khả năng thắng.  Hai bên đều mạnh thì bên nào nhanh hơn, bên đó có khả năng thắng. ỳ ỳ hơn, bên đó có khả năng thắng.  Hai bên đều mạnh, nhanh thì bên nào l ỳ ỳ thì bên nào khôn hơn, bên đó có khả năng thắng.  Hai bên đều mạnh, nhanh, l Áp dụng vào triết lý kinh doanh, M ẠNH được hiểu là vốn liếng, năng lực hoạt động; NHANH được hiểu là linh ho ạt, khả năng đáp ứng nhu cầu; LỲ được hiểu là nền tảng văn hóa doanh nghi ệp, chính nghĩ a; a; KHÔN được hiểu là làm vi ệc có chiến lược. Dễ thấy r ằng u hạn, nhưng yếu tố sau cùng là vô hạn. 3 yếu tố đầu là hữ Làm chủ công việc Kinh doanh của mình là phải chấp nhận r ủi ro và mạo hiểm. Không dám d c. c. ấ ấn thân thì không thể làm chủ đượ Chuyện ngụ ngôn Thỏ và Rùa (cải biên): T nguyên bản, Thỏ chủ quan rong ch ơ i, i, ng quên → Rùa thắng. ập 1: Gi ống như ủ ủ T òi òi ua ua l quan nữ a mà ập 2: Thỏ cay cú đ đ ại. L ần này rút kinh nghi ệm, Thỏ không chủ d c chạy một mạch v c c Thỏ thắng. → ốc sứ ề mứ T chạy ua ua l ng ng thách Thỏ phải ua ua theo l ập 3: Rùa đề nghị đ ần 3, như đ ộ trình do Rùa v và cu ua ua bắt t lên, như ng ng khi g ạch ra. Thỏ nhận l ời ờ ộc đ đầu. Thỏ nhanh chóng v ượ ượ ần đến ích ích mớ i phát hi ang ang loay hoay tìm đ ện có con r ạch nhỏ v ắt ngang qua. Trong lúc Thỏ đ cách v t qua thì Rùa đ ã bò đến, bơ i qua con r ích ích → Rùa thắng. ượ ượ ạch và v ề đ n l c c ế ế ượ ượ Tập 3 c ủa câu chuyện ngụ ngôn nói lên r ằng Rùa đã chiến thắng vì nó có chi sân ch i i lu t ch i i trong cuộc đua của mình. Tr ơ và những ậ ơ của ướ ước hết, nó biết đặt ra mình (thách Thỏ chạy theo con đường do nó quy định), ngay từ đầu Thỏ đã bị đặt vào thế bị động. Sau đó, mặc dù thỏ đã mạnh và nhanh h ơn, nhưng tại thời điểm then chốt là phải thế c ợ ợi ạnh tranh của mình (là khả năng bơi mà vượt qua con r ạch, thì Rùa đã tận dụng l Thỏ không có) để giành thắng lợi. Triết lý này nói lên r ằng: Không th ể thấy người khác ngon ăn là mình nhảy vào làm. Phải cân nhắc đó có phải là sân chơi của mình không và mình có l ợi thế gì trong sân chơi đó không. Vào thời cổ điển, có thể chỉ bằng s ự cần m ẫn, tích góp mà người ta có thể làm giàu theo kiểu “kiến tha lâu đầy tổ”. Nhưng vào thời hiện đại thì điều này r ất khó nếu không Page 1

namevgo © - k42cqtkd

muốn nói là không th ể. Hơn nữa, những người giàu nh ất hoặc giàu nhanh nh ất không phải là ông ch ủ của các công ty chế tạo xe hơi, máy bay... mà là nh ững ông ch ủ của công ty làm ra giá tr ị gia tăng cao (ph ần mềm, dịch vụ...) kiểu như Bill Gates. Cũng phải lưu ý r ằng, ngày nay trách nhi ệm xã hội ảnh hưởng mạnh đến thương hiệu ng ng hi vì nó tác động đến việc hình thành nhân cách thươ . ệu I - KHÁI NIỆM ế ế ượ ượ 1) Chi n l c là gì? c c i gian ự ự Chiến lược quân sự là sử dụng hợp lý binh l trong những không gian và thờ hội c mạnh t ng ng ng ng l i ơ ơ ươ ươ đối để giành thắ ợ ợi cụ thể để khai thác c , tạo sứ trong cuộc chiến. Người ta vẫn ví thương tr ườ ường là chi ến tr ườ ường, và quả thực trong kinh doanh khi thay các thuật ngữ như trong bảng d ưới đây thì ta sẽ có m ột định nghĩ a hoàn chỉ nh nh v ề chiến lược kinh doanh: binh lực không gian thời gian sức mạnh tương đối thắng lợi

nguồn lực thị tr ườ ường thời cơ lợi thế cạnh tranh phát triển

Chi c kinh doanh là quá trình ph ối hợ p và sử d n p lý ngu ng ng ến l ượ ượ ụng ụ g hợ ồn l ự ực trong nhữ thị tr ng ng xác nh, nh, nhằm khai thác c hội kinh doanh, t th ế c ườ ườ đị ơ ơ ạo ra l ợi ợ ạnh tranh để t ạo ra sự phát tri nh nh và bền v ng cho doanh nghi ển ổn đị ữ ững ệp. 

  

Nguồn lực: Có thể là hữu hình (nhà xưởng, thiết bị, nhân lực,...) nhưng cũng có thể là vô hình (chuyên môn, danh ti ếng...). Trong giai đoạn đầu phát tri ển của doanh nghiệp, y ếu tố hữu hình luôn l ớn h ơn y ếu t ố vô hình. Nhưng khi doanh nghi ệp đã phát triển thì chúng có th ể sẽ bị đảo ngược thứ tự. VD: chỉ riêng thương hiệu Coca Cola đã được định giá 60 t ỷ USD. Thị tr ườ ường: Xác định & đặc thù. Không thể có chiến lược chung chung mà ph ải luôn gắn với một thị tr ườ ường cụ thể. Thời cơ: Một chiến lược kinh doanh có th ể kéo dài trong r ất nhiều năm, nhưng việc nắm bắt thời cơ, cơ hội luôn là một yếu tố quan tr ọng dẫn tới thành công. Lợi thế cạnh tranh: là s ức mạnh vượt tr ội và bền vững tr ướ ước đối thủ. Khi nắm được lợi th ế cạnh tranh, một doanh nghi ệp dù tiềm l ực tuyệt đối không bằng đối th ủ vẫn có thể tạo ra được sức mạnh tương đối vào thời điểm then chốt để dành thắng lợi. - Dành lợ i thế về giá so vớ i đối thủ: lao vào cuộc chiến cạnh tranh về giá là một cách tạo lợ i thế cạnh tranh không bền vững. - Dành lợ i thế về chi phí so vớ i đối thủ: tiết giảm các chi phí hợ p lý, hạ giá thành sản phẩm mớ i là phươ ng ng pháp tạo lợ i thế cạnh tranh bền vững.

Thắng lợi cuối cùng chính là s ự phát triển của doanh nghi ệp, sự phát triển này ph ải a thực sự. ổn định và vững chắc thì thắng lợi mới mang ý ngh ĩ khác bi a so với đối thủ Để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, cần phải tạo sự ệt có ý ngh ĩ cạnh tranh. Khác bi ệt có ý nghĩ a là khác bi ệt được khách hàng th ừa nhận, sẽ chẳng có tác dụng gì nếu ta tạo ra khác bi ệt nhưng nó không mang l ại tác dụng hữu ích gì cho khách hàng. Khi t ạo sự khác biệt, ta phải lưu ý 2 khía c ạnh sau:  Khác biệt về thuộc tính quan tr ọng trong cạnh tranh. 

Page 2




Phải tạo được khoảng cách rõ ràng và s ự ổn định lâu dài.

Trong sơ đồ trên, ta thấy sự tương quan gi ữa 3 yếu tố: Nguồn lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh, l ợi th ế cạnh tranh tạo ra sự phát triển. Ngược lại, khi đã phát triển thì có điều kiện thuận l ợi để tạo l ợi th ế cạnh tranh và phát tri ển nguồn l ực. Chặt đứt b ất k ỳ một m ắt xích nào trong chu ỗi này đều dẫn đến thất bại. T n l c? c? ại sao cần có chiế ượ ượ

Một doanh nghiệp luôn có nguồn lực hữu hạn, muốn phát triển thì phải có chiến ướ ướ lượ c để có thể tạo ra lợ i thế cạnh tranh tr c đối thủ (mạnh hơ n mình). Câu chuy i thườ ng ng : Một cô nhân viên g ốc người Hoa, đang làm việc ở một doanh ện đờ

nghi ệp xuất nhập khẩu. Do công vi ệc thường phải giao dịch với đối tác Đài Loan nên cô ta đã phát huy được tiềm n ăng giao ti ếp c ủa mình và thành công trong công vi ệc. M ột đồng nghi ệp khác ganh đua bằng cách lao vào h ọc thêm tiếng Hoa khó lòng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh được. Thay vào đó, người đồng nghiệp này hãy xem xét các đối tác triển vọng khác c ủa Công ty mình là ai (Nh ật Bản, Hàn Quốc...) và đầu tư vào hướng đó thì mới có thể có cơ hội thăng tiến so với đồng nghiệp. Chiến lược phải đạt được 5P: →

  

 

Plan (hoạch định): phải có kế hoạch, có tính toán và l ộ trình thực hiện. Ploy (mưu l ược): phải biết mưu lược điều ch ỉ nh nh linh ho ạt (nhưng vẫn gi ữ mục tiêu cuối cùng). Pattern (mô thức): mô hình mà ta xây dựng có thể dựa trên một mẫu nào đó nhưng phải thay đổi cho phù h ợp. VD: Phở 2000 dựa theo mô hình quán ăn hiện đại, nhưng không điều chỉ nh nh những đặc điểm không phù hợp (tô phở quá to). Perspective (triển vọng): phải thấy được triển vọng phát triển trong tương lai. Position (vị trí): triển vọng được đo chính bằng vị trí. Một chiến lược khi được triển khai thực hiện một thời gian thì s ẽ phải đạt được vị trí nhất định (về thị phần, kết quả, tiếng vang, uy tín s ản phẩm...).

2) Chính sách là gì?

Chính sách được xem là những gì cụ thể hóa cho chi ến lược phát tri ển:  Chính sách là nh ững hướng dẫn, quy tắc, thủ tục được thiết lập nhằm đảm bảo cho việc thực hiện những mục tiêu đã đề ra.

Page 3


Chính sách là nh ững khuôn kh ổ, điều khoản, quy định chung nh ằm tạo ra cơ sở thống nhất khi đưa ra quyết định quản tr ị. Chính sách được thể hiện thông qua các ho ạt động chức năng như:  Chính sách ti ếp thị: Marketing Mix.  Chính sách nhân s ự: lương bổng, phúc l ợi...  Chính sách s ản xuất: quy tắc, quy trình...  Chính sách đào tạo: học tập, chi phí...  v..v... 

Thu i thườ ng ng dùng thu “chi c Marketing”. ật ng ữ ữ: một số ng ườ ườ ật ng ữ ữ ến l ượ ượ Thật ra nên g c Phát tri ó có chính sách Marketing. ọi là chi ến l ượ ượ ển, trong đ

Các chính sách có th ể ở nhiều cấp độ khác nhau:

Những cam kết của một tổ chức được xem như chính sách cấp cao của tổ chức đó. Nó xây dựng nên ch ữ “tín” cho doanh nghi ệp. 3) Quản tr chi c là gì? ị ị ến ế l ượ ượ Quản tr ị chiến lược là quá trình liên k ết bên trong và bên ngoài để xác định một phương án chiến lược phù hợp. - Những yếu tố bên ngoài: có th ể tích cực (cơ hội) hoặc tiêu cực (đe dọa). - Những yếu tố bên trong: có th ể là điểm mạnh hoặc điểm yếu. Khi xây dựng chiến l ược, ta tiếp t ục căn cứ theo các yếu tố trên để điều chỉ nh nh và cuối cùng cho ra chi ến lược tối ưu.

Quản tr ị chiến l ược là quá trình nghiên c ứu đánh giá môi tr ườ ường hiện t ại và tương lai; hoạch định mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra các quy ết định nhằm đạt được những mục tiêu trong môi tr ườ ường hiện tại và tương lai. Quản tr ị chiến lược là một quá trình g ồm 3 giai đoạn kết hợp chặt chẽ với nhau:

Page 4


Vòng chiến lược bắt đầu từ bước xây dựng chiến lược, sau khi được thực thi và kiểm tra thấy không phù h ợp thì phải nh nh để bắt đầu một vòng điều chỉ chiến lược mới. Khi xây dựng chiến lược doanh nghi ệp, n ếu ch ỉ bao hàm yếu tố kinh tế thì đó là một chiến l ược phiến di ện, thiếu tính thực t ế. Một chiến l ược tốt ph ải h ội t ụ nhiều y ếu tố văn hóa, xã hội, môi tr ườ ường... Những người xây dựng chiến lược công ty, th ật sự phải là nhà tư tưởng của công ty đó.

Một doanh nghi ệp thành công về mặt kinh doanh, nh ưng không tạo được thiện cảm xã hội thì sự thành công đó không b ền vững. VD: với các đối tác châu Âu, nếu một công ty bị tai tiếng về vi phạm quyền lợi người lao động thì sản phẩm của công ty này s ẽ bị tẩy chay ngay lập tức. 4) Nhữ ng yêu c ng chi n l c c doanh nghi ầu quản tr ị ị ế ế ượ ượ ở ệp a. Chiến lược phải đạt mục tiêu tăng năng lực cạnh tranh và t ạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghi ệp. b. Chiến lược kinh doanh ph ải bảo đảm sự an toàn c ủa doanh nghi ệp. c. Chiến lược kinh doanh ph ải xác định rõ lãnh v ực và phạm vi kinh doanh c ủa doanh nghiệp. d. Chiến lược kinh doanh ph ải phù hợp môi tr ườ ường cạnh tranh hiện tại và tương lai. e. Chiến lược kinh doanh ph ải có phương án dự phòng. f. Chiến lược kinh doanh ph ải khai thác t ối đa cơ hội. Đối chiếu với các yêu cầu trên, ta nh ận thấy có một số quan điểm sai lầm sau: - Một Công ty lớn cho các xí nghi ệp con xây dựng kế hoạch riêng, r ồi tổng hợp lại thành chiến lược chung toàn Công ty. - Không thể có cái gọi là “Chiến lược cho các đơn vị...”. Một chiến lược phải được xác định trên một tổ chức cụ thể. - Khi xây dựng chiến lược, một câu hỏi được đặt ra “chiến l ược này tốn bao nhiêu, và sẽ thu được bao nhiêu?”. Chi ến l ược không phải là một b ản k ế hoạch marketing, có m ột câu tr ả lời r ất ấn tượng là “tôi không bi ết chiến lược này mất bao nhiêu, nh ưng nếu không thực hiện nó thì chỉ vài năm nữa chúng ta s ẽ mất tất cả.” II - CÁC NGUYÊN LÝ CHIẾN LƯỢC 1) Nguyên lý iể i m mạnh và đ iể i m y đ ếu ế (gót chân Achilles)

Page 5


Trong cạnh tranh phải bi ết điểm mạnh, điểm y ếu của mình và của đối thủ. Dùng điểm mạnh của mình để tấn công điểm yếu đối thủ. Hạn chế dùng điểm mạnh của mình tấn công điểm mạnh của đối thủ. Khi dùng điểm mạnh tấn công điểm yếu, nhằm giải quyết vấn đề được nhanh gọn, không dây d ưa và không tốn sức. Khi dùng điểm m ạnh t ấn công điểm m ạnh, chắc ch ắn ph ải ch ấp nh ận s ự hy sinh, tốn sức. Nhưng đôi khi vẫn phải thực hiện phương án này nh ằm giải quyết các mục tiêu:  Muốn làm thay đổi tr ạng thái kinh doanh: h ầu nh ư trong một cu ộc chiến tranh nào cũng có một tr ận đánh then thốt g ọi là “quyết chiến điểm”. Hai bên s ẽ dốc sức vào đó để thay đổi cục diện.  Muốn v ẽ lại b ản đồ kinh doanh: có th ể minh họa b ằng cuộc chiến th ị tr ườ ường được bột giặt Omo và Tide kh ởi xướng vào nh ững năm 2000. Mục đích chính không ph ải để đánh lẫn nhau mà để đánh dạt các đối th ủ khác ra khỏi các đô th ị lớn. Sau khi đạt mục đích, cả hai cùng ng ừng chiến. ơ ơ ọa 2) Nguyên lý c hội và đ e d Nội dung của nguyên lý này nh ư sau:  Cơ hội và đe dọa luôn gắn liền với nhau, chuyển hóa cho nhau.  Trong cơ hội luôn xu ất hiện đe dọa, trong đe dọa luôn ti ềm ẩn những cơ hội mới.  Cơ hội và đe dọa biến đổi theo thời gian, nh ưng tại từng thời điểm đối với từng đơn vị thì: cơ hội + đe dọa = 100(t) a) N 3 c c rút ra t lý thuy ội dung thứ ủa ủ nguyên lý này đượ ừ ừ ết xác su ất:

Xác suất thành công + Xác su ất thất bại = 1

cơ hội đại diện cho thành công đe dọa đại diện cho thất bại là một hằng Ở đây ta quy đổi 1 trong xác su ất thành 100%. Nh ưng ta nhận thấy nó chỉ số tại một th ời điểm cụ thể. Theo thời gian, h ằng s ố này sẽ biến đổi nên 100(t) còn được gọi là hằng số nở.

b) N c chứ ng minh t ng nội dung 3: ội dung 1 đượ ừ ừ

Giả sử trên thị tr có 2 doanh nghi ệp A, B. Tại m ột thời điểm, ta có cơ hội và ườ ường chỉ đe dọa của 3 doanh nghi ệp này là: Cơ hội và đe dọa của A là 100 nên vi ệc chúng chuy ển hóa cho nhau là rõ ràng (c ơ hội A tăng thì đe dọa A phải giảm). Nhưng đồng thời, cơ hội trên toàn th ị tr ườ ường vào một thời điểm là cố định. Nếu A tăng c ơ hội bao nhiêu thì ph ần còn lại cho B gi ảm b ấy nhiêu. Kết quả là đe dọa cũng phải chuyển hóa cho nhau. Hệ quả độc đáo của nguyên lý này là c ơ hội và đe dọa không được lấy từ hư vô và không tự biến m ất. Khi ta thêm cơ hội nghĩ a là ta đã lấy nó từ người khác và tăng c ơ hội a với làm gi ảm đe dọa. Ngược lại, khi ta đánh mất cơ hội c ũng có nghĩ a là trao đồng nghĩ nó vào cho đối thủ và sẽ làm hiểm họa đến với mình nhi ều hơn. c) N n c chứ ng minh t ng nội dung 3: ội dung 2 c ũng ũ g đượ ừ ừ

Từ hằng số nở 100(t) trong n ội dung 3, ta thấy khi vế trái tăng theo th ời gian thì vế phải cũng tăng theo, có ngh ĩ a tiềm ẩn cả cơ hội và đe dọa cùng tăng theo. Điều này giống như câu nói “Trong cái r ủi có cái may, trong cái may có cái r ủi”. Tr ườ ường hợp bia BGI Tiền Giang là một minh chứng rõ nét cho n ội dung này: Khi quay tr ở lại Việt Nam, BGI đã thành công v ượt bậc do uy tín có sẵn từ tr ướ ước 1975. Trong cái Page 6


cơ hội đó, nó đã đem lại cả đe dọa khi mà BGI không th ể ngờ r ằng lượng tiêu thụ tăng đột biến và năng lực sản xuất không th ể theo kịp. Hệ lụy tất yếu là đại lý bị áp lực, chất lượng bị giảm sút (vì không lên men đủ ngày), khách hàng phàn nàn... Và đối thủ nhân cơ hội này đã quay l ại tấn công và BGI Tiền Giang đã nhanh chóng th ất bại. Nguyên lý cơ hội và đe dọa nhắc nhở chúng ta không bao gi ờ được ngủ quên trên chiến th ắng. Khi ta dành th ắng l ợi c ũng chính là lúc b ắt đầu nh ững cuộc chiến m ới ph ức tạp hơn. Nguyên lý này c ũng cho ta th ấy không được nản chí khi thất bại. Luôn luôn có thể tìm thấy trong thất bại đó nhưng yếu tố mới để tạo nên nh ững cơ hội mới. 3) Nguyên lý 3R

Khi xây dựng và thực thi chiến lược, cần phối hợp hài hòa 3 yếu tố:  Rippeness (c ơ hội/chín muồi): phải xác định đúng thời điểm chín muồi của cơ hội. Không tận dụng được cơ hội hoặc xác định sai cơ hội đếu mang lại thất bại.  Reality (thực tế): mọi giải pháp ph ải mang tính thực tế.  Resources (ngu ồn lực): phải biết liệu cơm gắp mắm khi xây dựng và thực thi chiến lược. Một dẫn chứng sinh động cho việc xác định sai cơ hội là việc đầu tư mạnh vào Liên hiệp Dâu-Tằm-Tơ Bảo L ộc vào những n ăm 94-96 nhằm m ục tiêu nắm b ắt l ấy c ơ hội M ỹ bãi bỏ cấm vận, để phát triển thành một tập đoàn lớn. Họ đã không lường tr ướ ước được thị ườ ường Âu-Mỹ không phải là dễ dàng thâm nh ập trong khi b ản thân Liên hi ệp này vẫn còn tr bỡ ngỡ với nền kinh tế thị tr ườ ường. ển 4) Nguyên lý tam giác phát tri Trong cạnh tranh hi ện đại, muốn thành công doanh nghi ệp phải tối thiểu làm tốt 3 y ếu tố chính sau đây:  Thương hiệu (chất lượng).  Giá cả (chi phí).  Dịch vụ (thời gian đáp ứng). Các yếu tố trên được diễn giải như sau: - Tr ướ ước đây, người ta quan điểm muốn phát tri ển thì phải làm tốt (có chất lượng). Điều này đúng nhưng chưa đủ. Một yếu tố toàn diện hơn trong thời hiện đại là phải làm tốt thương hiệu. Khi giá tr a là chất l ượng được khẳng ị thương hiệu được th ừa nh ận có ngh ĩ định, nhưng khi có ch ất lượng sản phẩm/dịch vụ chưa chắc đã có thương hiệu mạnh. Yếu c tố thương hiệu ngày càng tr ở nên quan tr ọng vì khách hàng chuy ển từ c ảm nhận tr ự ực giác ng ng hi chất lượng sang c ảm nh ận thươ ệu: với trình độ sản xuất hiện tại, khách hàng khó lòng phân bi ệt được sự hơn kém giữa các sản phẩm, do đó cảm nhận về thương hiệu đã và sẽ tr ở thành yếu tố quyết định cho việc mua sắm của khách hàng. - V ới 2 sản ph ẩm t ương đương nhau về tính năng và chất lượng, giá cả của chúng s ẽ chịu ảnh hưởng bởi đẳng cấp thương hiệu. Nói chung, giá c ả cũng là yếu tố quan tr ọng nhưng y ếu t ố thương hiệu ngày càng tr ở nên lấn lướt. Chỉ khi 2 thương hiệu là tương đương thì giá c ả mới là yếu tố quyết định. - Nếu yếu tố thương hiệu và giá cả là tương đương thì yếu tố dịch vụ sẽ đóng vai trò quy ết định. Dịch vụ ngày Page 7


nay mang ngh ĩ a r ất r ộng: tư vấn, lắp đặt, bảo hành, b ảo trì... Chất lượng dịch vụ có thể đo bằng thời gian đáp ứng nhanh hay ch ậm. Tính chất phát tri ển của “tam giác phát tri ển” thể hiện ở chỗ: khi đã có thương hiệu thì ta có quyền đặt ra mức giá cả cạnh tranh (không ph ải lúc nào c ũng là mức giá cao hơn); từ đó có điều kiện thuận lợi để cung ứng dịch vụ tốt hơn; và đến lượt dịch vụ hoàn hảo sẽ giúp cho giá tr ị thương hiệu được nâng cao. Sự kiện cá basa Vi ệt Nam bị kiện là một minh họa cho việc không tuân th ủ tam giác phát triển: vào thời điểm 1995-2000 s ản lượng cá basa t ăng vọt, ngành thủy sản không bắt tay vào vi ệc xây dựng thương hiệu mà đi theo xu h ướng giá r ẻ. Kết quả khi bị kiện, bị chặt đứt đúng vào khâu giá c ả trong tam giác phát tri ển thì mới chịu lò mò quay về làm công tác thương hiệu. 5) Nguyên lý thị tr ng ngách (Niches) ng ườ ườ Thị tr ườ ường ngách là nh ững khúc thị tr ườ ường có nhu cầu đặc biệt hoặc nhỏ lẻ mà các đối thủ lớn không làm được hay không muốn làm. Các công ty l ớn không muốn làm bởi vì vướng phải yếu tố chi phí cơ hội (chi phí phát sinh không lường tr ướ ước) và khả năng phản ứng là 2 y ếu tố quan tr ọng trong thị tr ườ ường ngách. Thị tr ườ ường ngách mang tính t ương đối cả về quy mô lẫn thời gian: tr ướ ước đây nó là ngách nh ưng hiện nay không là ngách nữa (ví dụ như nước tăng lực, sữa đầu nành...). Những công ty ho ạt động trong thị tr ườ ường ngách th ường được chia làm 2 lo ại chính: - Xem thị tr ườ ường ngách là n ơi nguồn sống chính: s ống trong thị tr ườ ường ngách thì kh ỏe hơn, nhưng cứ bình bình không phát tri ển lớn được (VD: xe đạp Martin 107). - Xem thị tr ườ ường ngách là n ơi trú tạm: sau đó sẽ tìm cách để bước ra thị tr ườ ường l ớn hơn (VD: nước giải khát Tribeco). III - CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC Chiến lượ c tổng thể: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY - dài hạn - bao quát Chiến lượ c cạnh tranh:

CHIẾN LƯỢC SBU

ườ ườ - gắn vớ i thị tr ng ng - gắn vớ i đặc thù kinh doanh

CHIẾN LƯỢC CHỨ C NĂNG

Điều quan tr ọng khi xây d ựng chiến lược là phải xác định nó thuộc loại nào, bởi vì mỗi loại đều có những đặc tr ưng riêng. - Chiến l ược công ty: là chiến l ược c ơ bản nh ất mang tính định h ướng cho tất cả các chiến lược còn lại. Đó là chiến lược mang tính t ổng thể, dài hạn và bao quát m ọi hoạt động của doanh nghi ệp. - Chiến lược SBU (Strategy Business Unit): v ới những doanh nghi ệp chuyên ngành hẹp thì có thể nhập chung chi ến lược Công ty và chi ến lược SBU. Nhưng với doanh nghi ệp hoạt động r ộng thì đây là 2 lo ại chiến lược khác nhau. Tr ướ ước đây, người ta xem SBU là chi ến l ược v ề các sản ph ẩm ho ặc dãy sản ph ẩm g ần nhau. Quan điểm m ới xem SBU là chiến lược về tr ị tr ườ ường đặc thù hoặc thị tr ườ ường mục tiêu và nó g ắn liền với thị tr ườ ường và đặc thù kinh doanh c ủa doanh nghi ệp.

Page 8


Ví dụ: Với Kinh Đô, thì chiến lược về kem, nước giải khát, kinh doanh địa ốc... là những chiến lược SBU khác nhau. - Chiến lược chức năng: là chiến lược đi sâu vào chức năng sau khi có chi ến lược Công ty và chi ến lược SBU. Sai l ầm chết người là người ta xây d ựng chiến lược theo chiều ngược lại (bắt đầu từ chiến lược chức năng). Làm nh ư vậy, doanh nghi ệp không thể định hình và định vị được thương hiệu. IV - QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC - Xác định sứ mạng: thể hiện tầm nhìn. - Đánh giá nội bộ: để tr ả lời câu hỏi “Chúng ta là ai?”, “Chúng ta có cái gì?” - Phân tích môi tr ườ ường: “Chúng ta đang đứng ở đâu?” - Xác định mục tiêu: “Chúng ta mu ốn gì?”, “Chúng ta sẽ đi đâu?” - Chọn loại chiến lược: “Chúng ta phải làm gì?” - Triển khai chiến lược: “Chúng ta làm như thế nào?” - Kiểm tra chiến lược: “Kết quả ra sao?”

Quy trình hoạch định chiến lược được thể hiện theo như sơ đồ trên. Tuy nhiên, t ừ giai đoạn xây dựng xong chiến l ược (d ự định) đến giai đoạn th ực hi ện v ẫn ph ải tr ải quá trình cân nhắc, điều chỉ nh. nh. Nếu đánh giá là b ất lợi, chiến l ược có thể phải hủy b ỏ và thay thế bằng m ột chiến l ược khác. Một chiến l ược d ự định chỉ có thể tr ở thành chiến l ược được thực hiện nếu như vượt qua giai đoạn cân nhắc mà không ph ải thay đổi nhiều.

V - CÁC CÁCH TIẾP CẬN CHIẾN LƯỢC ập trung vào nhân t ố “then chốt” c ủa thành công 1) T Trong cạnh tranh có nh ững giai đoạn trên thị tr ườ ường nh nh xuất hiện các yếu tố tác động mạnh mẽ và quy ết đị đến sự thành bại của sự cạnh tranh. Lúc đó cần phải xem xét để tập trung tiềm lực cạnh tranh của mình vào đó. Những yếu tố kể trên được gọi là yếu tố then chốt. Cách tiếp cận này thường dùng cho các đối thủ lớn, có nguồn lực mạnh. Mặc dù những y ếu t ố then chốt được nhiều công ty nh ắm vào nhưng chỉ có những công ty thực sự hùng mạnh thì mới đủ sức thực hiện. Lưu ý r ằng các yếu tố then chốt không phải là bất biến. Chúng có th ể thay đổi theo thời gian. ợ ợ ươ ươ đối 2) Dự a vào l i thế t ng ng Dùng lợi thế cạnh tranh tương đối (lao động, chi phí, công nghệ, d ịch v ụ, th ương hiệu...) để xây dựng chiến lược c ạnh tranh. Mục tiêu là làm cho mình nổi b ật hơn đối thủ ở những ưu thế đó.

Đây là cách tiếp cận căn bản, và r ất thông dụng hiện nay. Cần phải lưu ý tránh sai lầm: cứ xem tất cả mọi người đều là đối thủ cạnh tranh, vì nh ư vậy khó lòng tìm ra l ợi thế

Page 9


cạnh tranh. Phương cách ứng xử đúng là chỉ lọc ra một số đối thủ thật sự và chỉ xây dựng lợi thế cạnh tranh trên nh ững đối thủ đó. ạo 3) Dự a vào sự sáng t Tìm ra những cách th ức mới mà đối thủ chưa làm hoặc không làm được. Đôi khi xóa b ỏ luật chơi truyền thống, để đưa ra luật chơi mới. Khách hàng d ễ dàng đi theo khi luật chơi mới mang lại lợi ích cho họ. Các tiếp cận này khó làm, nh ưng nếu t ận dụng được thì thành công r ất l ớn. M ột minh họa rõ nét là các d ịch vụ xe đò chất lượng cao (loại xe có thương hiệu). Hành khách đi xe đò được cư xử như khách đi máy bay! Đôi khi ta vẫn thấy có những công ty tìm ra h ướng đi mới, nhưng lại ở dạng “chưa tới” và kết quả là kém sức thu hút. VD: Pacific Airline ở giai đoạn 2000-2005, là hãng hàng không giá r ẻ không ra r ẻ mà giá đắt cũng chẳng phải đắt. 4) Dự a vào mứ c c do” c độ “t ự ự ủa c ạnh tranh Thực chất là loại né tránh cạnh tranh, theo kiểu “mềm nắn, r ắn buông”. Bỏ những thị tr ườ ường có áp lực mạnh để vào những thị tr ườ ường mới hoặc những thị tr ườ ường có ít áp lực cạnh tranh. Cách tiếp cận này dành cho nh ững doanh nghi ệp còn yếu, hoặc đang gặp bất lợi trong kinh doanh. VI - NHỮNG LƯU Ý KHI QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC  Chiến lược không ph ải là những kế hoạch lắp ghép với nhau.  Lợi nhuận là mục tiêu tối quan tr ọng, nhưng không ph ải là mục tiêu duy nh ất trong kinh doanh. L ợi nhuận luôn ph ải hài hòa v ới các mục tiêu khác.  Thực hiện chiến lược đòi hỏi phải tái cấu trúc hoạt động doanh nghi ệp. Bao gồm xây dựng lại cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân sự, quy trình làm vi ệc, nội quy...  Chiến lược cần phải ổn định, nhưng vẫn phải có tính linh ho ạt.

BÀI 2: XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU I - XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG 1) Khái ni ệm Sứ mạng (hay nhi ệm vụ chiến lược) là những tuyên bố của doanh nghi ệp thể hiện triết lý kinh doanh, m ục đích ra đời và tồn tại của doanh nghi ệp.  Nhiệm vụ chiến lược thường mang tính ổn định và duy trì trong m ột thời gian dài. i iề u ki , có thể phải điều chỉ nh nh nhiệm vụ chiến lược.  Khi đ ện c ạnh tranh thay đổi  Nhiệm vụ chiến lược là cơ sở để xây dựng mục tiêu. Để xác định thế nào là điều ki ện c ạnh tranh bị thay đổi, đó chính là nhận định do nhà quản lý tự đưa ra. Phải phân biệt rõ ràng gi ữa s ứ mạng và mục tiêu: sứ mạng mang tính định tính, còn m ục tiêu mang tính định lượng. 2) Nguyên lý 3C Page 10


Hai d ạng sơ đồ c ủa ủ nguyên lý 3C

Nguyên lý 3C hay còn g ọi là nguyên lý A.Bell xác định mối tương quan gi ữa 3 nhân t ố:  Customers: Khách hàng là ai? H ọ cần gì? Xu hướng và đặc điểm của họ? Khả năng thanh toán, hành vi, n ền tảng văn hóa của họ?...  Compatitors: Đối thủ cạnh tranh c ủa ta là ai? H ọ đã làm được gì? Tiềm l ực và lợi thế của họ ra sao? Điều gì họ làm chưa tốt?...  Company itself: N ăng lực đáp ứng của ta là gì? L ợi thế của ta là gì? Điểm yếu c ủa ta là gì? Đâu là năng lực lõi của ta?... Nhìn nhận 3 nhân tố trên một cách chính xác, là c ơ sở để có thể xác định nhiệm vụ của mình. Đặc biệt phải xác định được năng lực lõi (năng lực cốt yếu) và xác định những công việc nào mà ta làm t ốt hơn đối thủ. VD: Nokia tr ướ ước đây làm ra hàng ngàn ch ủng loại sản phẩm và sau đó đã tập trung vào điện thoại di động. Họ chỉ cần một thị phần nhỏ cũng đủ sống, nhưng cuối cùng tận dụng năng lực lõi đã phát tri ển ra toàn cầu. ội dung một tuyên bố nhi ệm v ụ 3) N Một tuyên bố nhiệm v ụ bao gồm 9 n ội dung: 3 nội dung đầu là bắt buộc ph ải có, các nội dung sau tùy theo điều kiện mà chọn để nhấn mạnh, làm nổi bật triết lý kinh doanh của mình: a. Khách hàng. b. Sản phẩm. c. Thị tr ườ ường. d. Công nghệ. e. Sự phát triển. f. Triết lý. g. Năng lực đáp ứng. h. Quan tâm đến xã hội. i. Quan tâm đến nhân viên. Tuyên bố nhiệm vụ thường được cô đọng thông qua slogan. VD: Prudential ho ạt động trong lãnh vực b ảo hi ểm. Yếu t ố niềm tin là quan tr ọng b ậc nhất, và họ đã có câu slogan “luôn luôn l ắng nghe, luôn luôn th ấu hiểu”. ếu ế t ố ảnh hưở đế ự ự 4) Nhữ ng y ng ng ng n xây d ng sứ ng mạng  Triết lý kinh doanh: Kinh doanh vì cái gì? Cho ai? Ch ấp nhận thách thức thế nào?...  Văn hóa tổ chức: Là nh ững giá tr ị, chuẩn mực, khuôn mẫu tồn tại trong doanh nghiệp và được nhân viên nh ận thức, thừa nhận và chia sẻ. Văn hóa tổ chức có và hành động của mọi thành viên. ảnh hưởng và chi ph ối đến suy nghĩ  Đối t ượng h ữu quan: Là nh ững thành ph ần có quyền h ạn nh ất định trong việc đòi hỏi những yêu sách mà doanh nghi ệp phải đáp ứng. Bên trong, đó là cổ đông,

Page 11


nhân viên, t ổ chức Công đoàn. Bên ngoài, đó là khách hàng, nhà n ước, cộng đồng, thậm chí cả đối thủ.

Đối tượng Cổ đông Công đoàn Nhân viên Nhà nước Khách hàng Cộng đồng Đối thủ

Tác động và đòi hỏi Mức lợi nhuận cao. Lợi ích chung, quyền lợi thành viên. Lợi ích, sự an toàn, sự tôn tr ọng. Kỷ cương luật pháp, đóng góp thu ế. Lợi ích thụ hưởng, chất lượng, chi phí. Tôn tr ọng sự phát triển, bảo vệ môi tr ườ ường. Sòng phẳng, minh bạch, cạnh tranh lành m ạnh.

Môi tr ườ ường kinh doanh. cần nhờ vào chất  Trách nhiệm xã hội: Tr ướ ước kia, một sản phẩm có thể nổi tiếng chỉ lượng. Ngày nay, yếu tố trách nhiệm xã hội ngày càng tr ở nên quan tr ọng: một doanh nghi ệp mu ốn thành công và phát tri ển thì cần ph ải t ạo được uy tín và danh tiếng c ủa mình trong vi ệc th ực hi ện trách nhiệm với c ộng đồng, với xã hội. Những vô trách nhi ệm kiểu như vụ trong phở có Phoóc-môn luôn ph ải hứng chịu sự chỉ trích và tẩy chay của xã hội. - Tr ướ ước 1970: Kinh doanh d ựa trên nền t ảng cá nhân tối đa hóa l ợi nhuận theo triết lý “tôi được thì anh được”. - Sau 1970: Kinh doanh d ựa trên nền t ảng xã hội lợi ích cá nhân được g ắn li ền với lợi ích xã hội. II - XÂY DỰNG MỤC TIÊU 1) Khái ni ệm Mục tiêu là nh ững k ết qu ả kỳ vọng (hay tr ạng thái mong đợi) mà doanh nghi ệp mu ốn đạt được tại những thời điểm xác định trong t ương lai. Như vậy, mục tiêu phải mang tính định lượng, gắn liền với tính thời gian và cho ra những kết quả cụ thể. Mục tiêu được thể hiện qua doanh s ố, lợi nhuận, thị phần, vị trí cạnh tranh, lợi thế, hiệu quả đầu tư, trách nhi ệm cộng đồng... 2) Phân loại mục tiêu  Mục tiêu tăng tr ưở ưởng: tạo tốc độ tăng tr ưở ưởng bao nhiêu.  Mục tiêu ổn định: duy trì s ự ổn định như thế nào.  Mục tiêu suy gi ảm: hạn ch ế sự suy giảm. Đôi khi sự suy giảm được cân nhắc nh ư là một bước lùi để phát triển. VD: năm 2003 Unilever bán kem Wall’s ( đang thành công v ới 50% thị phần và 15% l ợi nhuận) cho Kinh Đô để nhằm tập trung nguồn lực vào sản phẩm bột giặt và chất tẩy r ửa. 3) Tiêu chuẩn c ủa mục tiêu Khi xây dựng mục tiêu phải đạt được những tiêu chuẩn sau:  Tính thống nhất: Có thể có nhiều m ục tiêu, nh ưng t ất c ả các mục tiêu phải h ướng mạng . đến sứ  Tính định lượng: Để tạo khả năng kiểm soát.  Tính khả thi.  Tính chấp nhận: phải được khách hàng, đối tác... chấp nhận.  Tính linh hoạt: phải có khả năng thích ứng khi tình hu ống thay đổi. Các phương án dự phòng là điều phải tính đến. 

→

→

Page 12


ựng ự g mục tiêu 4) Phươ ng pháp xây d ng n Phương pháp truy ền thống: Xây dựng một mục tiêu chung, sau đó chia nhỏ mục tiêu cho các b ộ phận bên dưới. Phương pháp này th ường dùng cho nh ững mục tiêu nội bộ hoặc trong môi tr ườ ường ổn định.  Phương pháp MBO (Management By Objectives): Cho phép c ấp d ưới tính toán và nh nh và quyết định. Phương pháp này đề xuất mục tiêu. Cấp cao tổng hợp, điều chỉ thường dùng cho các môi tr ườ ường hay thay đổi, đòi hỏi phải tính toán, ki ểm tra. Hai phương pháp này không mâu thu ẫn với nhau và có kh ả năng kết hợp với nhau. ếu ế t ố ảnh hưở đế ế ế đị 5) Nhữ ng y ng ng ng n quy t t nh mục tiêu nh  Yếu tố bên trong: ngu ồn lực của doanh nghi ệp; thành tích quá kh ứ; quan điểm của lãnh đạo, chủ sở hữu, nhân viên... M ột số nhà quản tr ị bị chi phối bởi thành tích trong quá kh ứ, nh ưng không ph ải lúc nào điều này cũng t ốt (khi thời cuộc thay đổi thì mục tiêu cũng phải khác đi).  Yếu tố bên ngoài: môi tr ườ ường cạnh tranh, đối thủ, khách hàng... 

BÀI 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG I - CÁC KHÁI NIỆM ệm 1) Khái ni Môi tr ườ ường là toàn b ộ những yếu tố tác động và ảnh h ưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghi ệp. Phân tích môi tr ườ ường nhằm xác định cơ hội và đe dọa của doanh nghi ệp, môi tr ườ ường bên ngoài th ường chia làm 2 l ớp chính: - Môi tr mô, hay còn gọi môi tr ườ ường vĩ ườ ường tổng quát, môi tr ườ ường chung. - Môi tr ườ ường vi mô, hay còn g ọi môi tr ườ ường cạnh tranh, môi tr ườ ường đặc thù. Môi tr mô có ảnh h ưởng rõ r ườ ường vĩ ệt đến môi tr ườ ường vi mô (ví dụ sự thay đổi chính sách của nhà n ước có thể hạn ch ế hoặc t ạo thuận l ợi cho sự phát triển c ủa một chuyên ngành). Môi tr mô ngược lại cũng có ảnh hưởng lên môi tr ườ ường vĩ ườ ường vi mô khi nó thay đổi và tích lũy đủ áp lực cần thiết. Một doanh nghi ệp khi mới tham gia vào th ị tr ườ ường: cần phải phân tích môi tr ườ ường vĩ mô tr ướ ước. Nhưng một doanh nghi ệp đang hoạt động thì có thể tập trung phân tích môi tr ườ ường vi mô tr ướ ước. ứu ứ 2) Phươ ng pháp nghiên c ng mô có 5  Yếu tố tác động: xác định số lượng các yếu tố tác động (VD môi tr ườ ường vĩ nhóm yếu tố tác động).  Mức độ tác động: mạnh-y ếu, nhanh-ch ậm.  Xu hướng tác động: trong tương lai các y ếu tố này ảnh hưởng thế nào.  Đánh giá ảnh hưởng: tích cực, tiêu cực.

Page 13


Lượng giá các yếu t ố: đo l ường, đánh giá thông qua m ột thang điểm nh ất định để tìm ra cơ hội và đe dọa. Đây là xu hướng hiện đại, tránh việc chỉ có đánh giá chung chung cảm tính. II - MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 

1) Môi tr ng kinh t ng ườ ườ ế ế

Tốc độ phát triển kinh tế, GDP, cơ cấu nền kinh tế, chính sách phát tri ển...  Thu nhập và khả năng thanh toán c ủa người dân.  Lãi suất và chính sách tài chính; h ệ thống thuế, mức thuế.  Lạm phát hay gi ảm phát. Thu nhập là yếu tố quan tr ọng để đánh giá về yếu tố môi tr ườ ường kinh tế. Bởi vì thị tr ườ ường được xác định là nhu c ầu trong khả năng thanh toán của người tiêu dùng. Thu nh ập của một người được chia làm 2 ph ần: Phần c ơ bản ơ dành cho các nhu c ầu thiết yếu, phần này r ất nhạy c ảm v ề giá và giá tr ị tuyệt đối không biến ng ng là phần thu động nhanh; Phần t ăng tr ưở ưở nhập còn lại dành cho các m ục tiêu khác (mua s ắm tiện nghi, giải trí, tích lũy đầu tư...), phần này không nh ạy cảm về giá và nó tăng r ất nhanh theo đà tăng tr ưở ưởng của thu nhập. ườ ườ ị ị 2) Môi tr ng chính tr ng  Hệ thống chính tr ị, xu hướng đối ngoại.  Chính phủ, hiệu năng hành chính công, th ủ tục hành chính.  Hệ thống luật pháp, ch ấp hành pháp lu ật.  Môi tr ườ ường pháp lý trong kinh doanh. Môi tr ườ ường chính tr ị có ảnh hưởng mạnh mẽ đến môi tr ườ ường kinh doanh nói chung, và cá biệt còn ảnh hưởng tr ực tiếp đến một doanh nghi ệp. Vụ tranh cãi v ề mức thuế dành cho liên doanh Phú M ỹ Hưng là một điển hình. Vận dụng câu chữ của pháp lu ật theo những hướng khác nhau có th ể làm lợi/thiệt hại cho doanh nghi ệp nhiều ngàn tỷ đồng. 3) Môi tr ng xã hội ng ườ ườ  Dân cư, tỷ lệ dân số, lứa tuổi, giới tính, tuổi thọ, thu nhập, nghề nghi ệp, học vấn...  Văn hóa, quan điểm thẩm mỹ, đạo đức, lối sống.  Tôn giáo, giai c ấp.  Truyền thống, phong t ục tập quán. Ví dụ, Việt Nam có nền văn minh lúa n ước và trong cuộc sống hiện đại có khuynh hướng “bo tròn s ản phẩm”: các sản phẩm có đường nét mềm mại dễ được chấp nhận r ộng rãi hơn những sản phẩm góc cạnh. 

Page 14


ườ ườ ỹ ỹ 4) Môi tr ng công nghệ k ng thuật Tr quan tâm đến 3 yếu t ố đầu (kinh tế, chính tr ướ ước đây, người ta chỉ ị, xã hội), nhưng hiện nay yếu tố công nghệ kỹ thuật ngày càng tr ở nên quan tr ọng. Nó bao g ồm:  Công ngh ệ và đổi mới công nghệ sản xuất.  Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế và sản phẩm mới.  Sự kết hợp công ngh ệ và nhập công nghệ mới trong ngành s ản xuất.  Trình độ tiếp nhận, khả năng vận hành... Phân tích các nguyên nhân khi mà m ạng SFone phát tri ển ỳ ạch trong những năm 2004-2006, ta th ấy họ đã mắc những lỗi sau:  Lỗi phân tích hệ thống chính tr ị: Không đánh giá đúng mức vai trò của VNPT, đối thủ chính của họ, trong việc tác động đến chính sách c ủa Bộ Bưu chính - Viễn thông. Và những con át chủ bài của họ như chính sách tính cước block 10 giây, khuyến mãi tặng máy... đã bị ngăn cản suốt thời gian đầu.  Lỗi phân tích th ị tr ườ ường, thị hiếu: SFone không đánh giá đúng xu h ướng của thị tr ườ ường Việt Nam (thu nh ập thấp nhưng lại chuộng sự sành điệu, đẳng cấp...) kết quả là mẫu mã SFone ch ỉ có chưa tới 10 mẫu trong suốt 2 năm đầu. Và ưu thế không dùng SIM l ại tr ở thành bất lợi với một thị tr ườ ường thay đổi model liên t ục.  Lỗi phân tích công ngh ệ, kỹ thuật: SFone gi ới thiệu công ngh ệ tân tiến CDMA, nhưng chưa được thị tr ườ ường chấp nhận. SFone cũng bị đối thủ VNTP dựng lên hàng rào v ề công nghệ để cản tr ở (gây khó khăn trong việc kết nối, gửi tin nhắn...). 5) Môi tr ng t ng nhiên ườ ườ ự ự  Vị trí địa lý, giao thông v ận tải.  Tài nguyên, khoáng s ản và các y ếu tố nguyên vật liệu. Sự thất bại của BGI Tiền Giang còn ở yếu tố này, khi mà th ị phần tăng vọt BGI đã không có đủ nguồn nguyên liệu sản xuất cần thiết.  Khí hậu, thời tiết.  Vấn đề ô nhiễm môi tr ườ ường. Vấn đề môi tr ườ ường đôi khi gây ra nh ững tác động r ất khó lường. Chẳng hạn ở vùng ất nhiều cơ sở sản xuất công nghi ệp ổn định từ lâu nay, nh ưng khi tốc độ ven TPHCM có r đô thị hóa tăng cao, vùng ven b ỗng tr ở thành đô thị và dân cư nườm nượp kéo đến và họ ườ ường. Cuối cùng, các cơ sở sản xu ất này phải ch ịu di dời, làm ầm v ấn đề ô nhiễm môi tr gây ra nh ững tốn phí không nh ỏ cho cả doanh nghi ệp lẫn nhà n ước. III - MÔI TRƯỜNG VI MÔ Mô hình 5 áp lực PORTER do Michael Parker đưa ra như sau:  Đối thủ cạnh tranh áp lực cạnh tranh  Khách hàng áp lực mặc cả  Nhà cung c ấp áp lực cung cấp  Sản phẩm thay thế áp lực thay thế  Đối thủ tiềm ẩn áp lực gia nhập →

→

→

→

→

Đối thủ tiềm ẩn khi vào th ị tr ườ ường sẽ vướng phải rào cản do các đối thủ đang hoạt động dựng lên.

Page 15


ạnh tranh 1) Đối thủ c 

 

Là những đối thủ trong ngành đang cạnh tranh với nhau tạo ra áp l ực cạnh tranh. Các đối thủ này được chia làm 2 lo ại: Đối thủ cạnh tranh tr ực tiếp (chia sẻ cùng một lượng khách hàng b ằng cùng th ủ o thuật, phương thức kinh doanh và trên cùng ch ủng loại sản phẩm). Đối thủ cạnh tranh gián ti ếp (chia sẻ cùng lượng khách hàng nh ưng khác chủng o loại sản phẩm). Nghiên cứu đối thủ trong ngành là m ột yếu tố quan tr ọng để xác định cường độ và xu thế cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh trong ngành ph ụ thuộc vào nhiều yếu tố: Quy mô và số lượng đối thủ trong ngành. o Tốc độ tăng tr ưở ưởng c ủa ngành: ngành càng phát tri ển nhanh càng h ấp d ẫn và o hút đầu tư (cả bên trong mở r ộng thêm, l ẫn bên ngoài nh ảy vào). Chi phí c ố định cao: không ph ải chi phí c ố định cao thì mức độ cạnh tranh sẽ o thấp, mà ngược lại, chi phí cố định càng cao thì các doanh nghi ệp càng cạnh tranh khốc liệt để thu hồi vốn. Sản phẩm không có tính khác bi ệt hoặc chi phí chuy ển đổi thấp: Khi khách o hàng dễ dàng chuyển đổi s ản ph ẩm, h ọ sẽ làm gia t ăng áp lực s ản phẩm thay thế và do đó tăng áp lực cạnh tranh. Ngành truyền thống hoặc có năng lực dư thừa: gây cung > c ầu và từ đó gia o tăng cạnh tranh. Tr ị tr ườ ường quan tr ọng trong chiến lược phát triển của doanh nghi ệp: tình huống o này dễ dẫn tới dùng điểm mạnh đánh điểm mạnh tr ận “quyết chiến điểm”. →

→

V ấn đề rào c ản rút lui: là những khó khăn, thiệt hại khi doanh nghi ệp rút khỏi thị tr ườ ường

(do thị tr ườ ường giảm sức hấp dẫn). Nguyên nhân th ường là: - Tài sản quá chuyên môn hóa. Ch ẳng hạn các quán cafe bar v ới các nội thất đặc thù. - Chi phí rút lui quá cao: Chi phí đền bù, giải quyết thất nghiệp hoặc các chính sách chế tài của nhà nước khi doanh nghi ệp giải thể. - Yếu tố tình cảm và uy tín thương hiệu. Rào cản rút lui là đoạn cuối của con đường, nhưng ngay t ừ đầu nếu một doanh nghi ệp muốn đầu tư họ thấy r ằng rào cản rút lui quá l ớn thì họ cũng chưa chắc nhảy vào làm ăn. 2) Khách hàng

Khách hàng là nh ững người tiêu dùng và s ử dụng sản phẩm, dịch vụ. Họ tạo ra áp l ực mặc cả, theo 2 hướng chính là: áp l ực giảm giá và áp l ực tăng chất lượng dịch vụ. Áp lực mặc cả gia tăng khi:  Số lượng khách mua hàng ít.  Khách hàng mua v ới số lượng mua lớn, hoặc nhiều khách hàng nh ỏ liên kết với nhau cũng tạo ra áp l ực mặc cả.  Các sản phẩm không có tính khác bi ệt cao.  Người mua có đầy đủ thông tin: đó chính là chiêu th ức của các công ty lớn. Họ tăng cường tư vấn, cung cấp thông tin để tạo ra áp lực cạnh tranh (trong đó có chính họ!) và mục tiêu là làm cho đối thủ nhỏ hơn chịu r ơi đài.  Sản phẩm không mang tính c ơ bản, thiết yếu trong tiêu dùng c ủa khách hàng.  Khách hàng có kh ả năng hội nhập v ề phía sau: là khả năng tự cung cấp cho chính họ. VD: khi bán rau t ại thị tr ườ ường nông thôn là ch ắc chắn sẽ chịu áp lực mặc cả do người nông dân hoàn toàn có kh ả năng tìm kiếm nguồn rau. Page 16


Mối tương quan gi ữa số lượng khách hàng và nhà cung c ấp thể hiện ở bảng sau:

Bán

Mua 1 một số nhiều

một số

1 Độc quyền tương đối

Độc quyền bán Bán (nửa) độc quyền

Độc quyền mua

nhiều ạCnh tranh lý tưởng

3) Nhà cung c ấp ấ

Là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình s ản xuất (nguyên nhiên liệu, tài chính, nhân l ực...). Họ tạo ra áp lực cung cấp, thể hiện qua: giá cung c ấp, chất lượng hay phương thức thanh toán. Quyền lực của nhà cung cấp tăng lên khi:  Số lượng nhà cung c ấp ít: không bao gi ờ để lệ thuộc vào một nhà cung c ấp. →

Doanh nghi ệp s ản xu ất không có nguyên li ệu thay thế hoặc nguyên li ệu mang tính đặc thù cao.  Chi phí chuy ển đổi nhà cung c ấp cao.  Khối lượng cung ứng nhỏ. c. Ví dụ, Công ty Hoàng Anh Gia Lai đã phát c  Nhà cung ứng hội nhập v ề phía tr ướ ướ triển thương hiệu của mình từ đội bóng đá và chiêu mộ các danh thủ trong nước và khu vực. Từ đó họ tạo ra tên tuổi (mà tr ướ ước đó ít người biết đến). Kết quả là khi h ọ cung ứng nguyên li ệu gỗ ra cho thị tr ườ ường thì vị thế của họ cũng cao hơn.  Khi ngu ồn cung ứng chiếm vai trò quan tr ọng trong sản xuất của doanh nghi ệp. 4) Đối thủ ti ềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghi ệp đang tìm cách xâm nhập vào thị tr ườ ường. Các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện làm thay đổi áp lực và bản đồ cạnh tranh. Đối thủ tiềm ẩn tạo nên áp lực gia nh ập. Các đối thủ đang hoạt động trên thị tr ườ ường sẽ cản tr ở hoặc hạn chế đối thủ tiềm ẩn bằng cách dựng lên rào c ản gia nhập. Như vậy nguy cơ xâm nhập cao hay th ấp phụ thuộc vào rào cản này mạnh hay y ếu. Rào cản có thể tạo ra bằng nhiều phương cách:  Khác biệt hóa sản phẩm: Nó đã tr ở thành tiêu chí ngày càng quan tr ọng (câu nói “khác biệt hóa hay là ch ết”). Khác biệt hóa vừa là biện pháp phòng th ủ từ xa, vừa tạo nên sự gắn bó của khách hàng đối với sản phẩm.  Tận dụng lợi thế về quy mô: Để cho ra các s ản phẩm giá r ẻ chẳng hạn.  Thủ thuật làm tăng chi phí chuy ển đổi của khách hàng.  Ngăn ch ặn kh ả năng tiếp c ận kênh phân ph ối. Điển hình là tr ườ ường h ợp bia Laser, tr ướ ước th ời điểm bia này được tung ra thị tr ườ ường, các đối th ủ cạnh tranh đã ký hợp đồng đại lý độc quyền với các kênh phân ph ối...  Tạo áp lực về vốn.  Chính sách nhà n ước: Tạo rào cản chính sách t ừ vận động hành lang (VNPT).  Tận dụng các vấn đề về cung ứng hoặc quyền sở hữu. Một chiêu thức mà các đối thủ giàu kinh nghi ệm thường sử dụng là dùng rào c ản kỹ thuật công nghệ. Điển hình là VNPT gây khó kh ăn với Viettel trong k ết n ối. Một s ố người có thể phê phán cách làm ăn này của VNPT là thi ếu t ư cách. Nhưng xét dưới góc độ thị tr ườ ường, họ đã tận dụng được một phương cách để tạo nên rào c ản gia nhập. Xét về lý 

Page 17


thuyết cạnh tranh, họ được phép tận dụng những khe hở pháp luật (các văn bản về chống nh, nh, chặt chẽ) để chống lại đối thủ của mình. độc quyền viễn thông chưa hoàn chỉ ản phẩm thay thế 5) S Là những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm hiện tại của các doanh nghi ệp cạnh tranh. Điều này tạo ra áp l ực thay thế và được thể hiện theo 2 h ướng: - Thay thế bằng giá r ẻ. - Thay thế bằng cường độ cạnh tranh, chất lượng và dịch vụ. IV - LƯỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG 1) Đánh giá các y u t ng ng ế ế ố môi tr ườ ườ Để đánh giá các y ếu t ố môi tr ườ ường tr ướ ước h ết ta phải cố gắng liệt kê mọi y ếu t ố x1, x 2, x3... của môi tr ườ ường mà ta quan tâm (chúng có kh ả năng tác động lên hoạt động của i ngành sản doanh nghi ệp). Sau đó ta ấn định mức độ quan tr ọng của các yếu tố đó đối v ớ ớ xu , để đơn giản trong ví dụ dưới đây lấy theo thang điểm 1-3, nhưng trong th ực tế thang ất điểm 5, 7, 10 được ưa dùng hơn. Tương tự, ta ấn định mức độ quan tr ọng của các yếu tố x1, x2, x3... đối v ới tác ớ động lên doanh nghi ệp (phải cùng thang điểm). Tiếp theo là quy định dấu + hay - cho yếu tố tác động này và tính ra được giá tr ị cuối cùng. Yếu tố

Mức quan tr ọng với ngành SXKD

Mức tác động Tính chất tác đến doanh nghi ệp động

(1)

(2)

(3)

(4)

(5) = ±(2)x(3)

x1 x2 ...

cao = 1 trung bình =2 thấp = 3


tích cực: + tiêu cực: -

= (2) x (3) lấy dấu (4)

Giá tr ị

Từ kết qu ả cột (5), ta có th ể liệt kê được những y ếu tố nào là yếu tố quan tr ọng của môi tr ườ ường (lấy cả dấu + lẫn dấu -). Tức là những yếu tố có tác động mạnh đến hoạt động doanh nghi ệp cả ở chiều tích cực lẫn tiêu cực:

2) Ma tr u t ận y ế ế ố bên ngoài

Ma tr ận y ếu t ố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation) dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi tr ườ ường bên ngoài c ủa doanh nghi ệp, hay nói khác đi là khả năng tồn tại của doanh nghi ệp trong môi tr ườ ường cạnh tranh. Từ bảng đánh giá y ếu tố môi tr ườ ường ở trên, ta lập được bảng ma tr ận yếu tố bên ngoài EFE nh ư sau: Yếu tố

Tr ọng số

Điểm phản ứng (1-4)

Giá tr ị

(1)

(2)

(3)

(4) = (2)x(3)

xa xb ...

0,2 0,1 ... Tổng = 1

4 2 ...

0,8 0,2 ... Tổng = ∑

- Cột (1) lấy từ các yếu tố có tác động mạnh đến hoạt động doanh nghi ệp ở cả hai vùng phản ứng kém và phản ứng tốt (bỏ qua vùng trung bình và lân c ận). - Cột (2) là tr ọng số của các yếu tố là mức độ quan tr ọng của yếu tố đó so với tổng thể các yếu t ố (mức độ quan tr ọng này có tương quan với điểm đánh giá môi tr ườ ường ở trên). Ta tự quy định tr ọng số này, miễn sao tổng tr ọng số phải bằng 1. Page 18


- C ột (3) là điểm phản ứng. Nó bi ểu thị khả năng phản ứng của doanh nghi ệp v ới y ếu tố đó với thang điểm phản ứng được quy định như sau:  Phản ứng r ất tốt = 4 điểm.  Phản ứng tốt = 3 điểm.  Phản ứng trung bình = 2 điểm.  Phản ứng kém = 1 điểm. Với thang điểm phản ứng từ 1-4 như trên, ta có k ết luận chung về khả năng phản ứng của doanh nghi ệp đối với các yếu tố môi tr ườ ường như sau: 

Điểm ∑ < 2,5: phản ứng kém (với yếu tố môi tr ường). ườ



Điểm ∑ = 2,5: phản ứng trung bình.

Điểm ∑ > 2,5: phản ứng tốt. Khi điểm thuộc vùng phản ứng kém, doanh nghi ệp sẽ dễ thất bại vì các yếu tố môi tr ườ ường, Khi điểm thuộc vùng phản ứng tốt, doanh nghi ệp có nhiều cơ hội thành công. Vùng trung bình (và lân c ận) đòi hỏi doanh nghi ệp phải nỗ lực hơn nữa để điều chỉ nh. nh. 

BÀI 4: PHÂN TÍCH NỘI BỘ I - CÁC KHÁI NIỆM 1) Khái ni ệm Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá n ăng l ực đáp ứng và khả năng huy động nguồn i iể m mạnh và đ i i lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định đ của doanh nghi ệp. ểm y ếu 2) Công c ụ và nội dung phân tích Để phân tích nội bộ, ta sử dụng công cụ phân tích “chuỗi giá tr ị” của doanh nghi ệp sẽ đề cập ở dưới đây. Ta đánh giá thông qua các y ếu tố nội bộ như: tài chính, nghiên c ứu và phát triển (R&D), văn hóa tổ chức, phong cách qu ản lý... Trong đó các yếu tố như văn hóa tổ chức, phong cách qu ản lý hình thành nên s ức m ạnh nội bộ (hay sức mạnh tinh thần) cho chính doanh nghi ệp. II - PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ 1) Khái ni ệm “Chuỗi giá tr ị” của doanh nghi ệp là tập h ợp các hoạt động c ơ bản của doanh nghi ệp, hi ị đó tạo ra sức ệu qu ả của từng yếu tố và mối quan hệ giữa các yếu tố trong chuỗi giá tr mạnh của doanh nghi ệp. Phân tích chu ỗi giá tr ị cho ta bi ết điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghi ệp.

Page 19


- Hoạt động chính: là nh ững hoạt động liên quan tr ực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghi ệp. Chúng ảnh hưởng tr ực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghi ệp. - Hoạt động hỗ tr ợ: là những hoạt động không tr ực tiếp tạo ra sản phẩm và mang tính nội bộ của doanh nghi ệp. Tuy vậy, chúng r ất quan tr ọng vì bảo đảm sự tồn tại của quá trình sản xuất kinh doanh. 2) Các hoạt động chính - Ho ạt động đầu vào: cung ứng nguyên v ật li ệu, thiết kế ban đầu, kiểm tra chất l ượng đầu vào, kiểm soát chi phí đầu vào... - Hoạt động sản xuất: triển khai s ản xuất (điều độ), hệ thống tiêu chu ẩn quản lý chất lượng, bảo trì thiết bị... - Hoạt động đầu ra: phải xử lý các vấn đề như kho bãi, bảo quản, vận chuyển, xử lý đơn hàng... Các ho ạt động này có thu ật ngữ logistics (hậu cần). Các doanh nghi ệp lớn như CocaCola, PepsiCola không tr ực tiếp thực hiện các hoạt động này mà giao cho công ty chuyên về logistics. - Hoạt động marketing & bán hàng: đây là hoạt động quan tr ọng, nếu thực hiện kém thì 3 hoạt động trên s ẽ kém theo. - Hoạt động dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan tr ọng mà nhiều doanh nghi ệp VN không chú tr ọng đúng mức. Ta biết r ằng dịch vụ là 1 trong 3 yếu tố của tam giác phát tri ển. 3) Các hoạt động hỗ tr ợ ợ - Cơ sở hạ tầng: trang thi ết bị, nhà xưởng, hoạt động phụ tr ợ. - Qu ản tr ị nguồn nhân lực: tuyển d ụng, đào t ạo, phát triển, s ử dụng và các biện pháp động viên tinh th ần làm việc. - Quản tr ị công nghệ kỹ thuật: đổi với và đầu tư công nghệ/kỹ thuật, khai thác và s ử dụng thiết bị mới, cạnh tranh công ngh ệ... - Kiểm soát mua sắm, chi tiêu: ảnh hưởng tr ực tiếp đến mức lợi nhuận của doanh nghi ệp. Một ví dụ tiêu biểu là Vietnam Airline: kh ả năng kiểm soát chi tiêu của doanh nghi ệp này r ất kém do b ị ảnh hưởng bởi tính trì tr ệ. Việc phân tích chuỗi giá tr ị được thực hiện bằng cách đặt ra các câu hỏi sau:

Để đánh giá yếu tố nào là tốt và yếu tố nào là xấu, ta cần dựa trên mức bình quân c ủa ngành và t ương quan với đối thủ chính. III - PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP Phân tích chuỗi giá tr ị của doanh nghi ệp là một vi ệc c ần thiết nhưng chưa đủ. Ta cần phải phân tích thêm một s ố yếu tố khác như dưới đây (doanh nghi ệp có thể mời chuyên gia hoặc tự đánh giá). 1) Hoạt động tài chính Phân tích hoạt động tài chính nhằm đánh giá tình hình s ức khỏe của doanh nghi ệp. - Các chỉ số về khả năng thanh toán. Page 20


- Các chỉ số về đòn cân nợ. - Các chỉ số về hoạt động. - Các chỉ số về doanh lợi: doanh số, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận/vốn. - Các chỉ số về mức tăng tr ưở ưởng. - Các quyết định tài chính, đầu tư... Khái ni hội : khi đầu t ư cho cơ hội A thì phải tr ệm v ề chi phí c ơ ơ ừ đi ph ần l ợi nhuận có thể có được từ cơ hội B (ví dụ gửi ngân hàng để lấy lãi suất), đó gọi là chi phí cơ hội. 2) Nghiên c ứu ứ và phát tri ển (R&D) - Kỹ năng nghiên c ứu kỹ thuật và khoa học cơ bản. - Kỹ năng áp d ụng thành tựu KHKT mới.

SẢN PHẨM MỚI Tính năng

Cũ Mới

Thiết kế Cũ

Mới t ươ ươ ng ng đối

t ng ng ươ ươ đối

tuy ệt đối

- Kỹ năng quản tr ị dự án: làm ch ủ và tiết kiệm thời gian. - Kỹ năng hợp nhất giữa nghiên c ứu phát triển với sản xuất. - Kỹ năng hợp nhất giữa nghiên c ứu phát triển với công tác ti ếp thị. 3) V c c ăn hóa t ổ chứ Văn hóa tổ chức không chỉ tạo ra bản sắc và bộ mặt của doanh nghi ệp mà nó còn tạo ra năng lực cạnh tranh nội bộ. - Triết lý kinh doanh. - Môi tr ườ ường văn hóa ứng xử. - Văn hóa giao ti ếp trong doanh nghi ệp. - Quan điểm và lý tưởng. - Tinh thần và thái độ làm việc. Các thành ph ần nêu trên c ủa văn hóa tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: tri ết lý kinh doanh s ẽ ảnh hưởng đến môi tr ườ ường văn hóa ứng xử và văn hóa giao tiếp, và từ đó tác động lên quan điểm và thái độ làm việc. (Tham khảo: 5 bậc thang nhu c ầu Maslow). ệ thống thông tin 4) H Một hệ thống thông tin ph ải giải quyết các vấn đề sau: - Tổ chức hệ thống thông tin. - Cung cấp thông tin cho các c ấp làm quyết định. - Tính hiệu quả của thông tin. - Lưu tr ữ và bảo mật thông tin kinh doanh. - Mối quan hệ thông tin chi ến lược và nghiệp vụ. - Chi phí thông tin. IV - LƯỢNG GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ 1) Đánh giá các y u t ế ế ố nội bộ Tương tự như đánh giá các y ếu tố môi tr ườ ường, ta có bảng như sau:

Page 21


Yếu tố

Mức quan tr ọng với ngành SXKD

Mức tác động Tính chất tác đến doanh nghi ệp động

(1)

(2)

(3)

(4)

(5) = ±(2)x(3)

x1 x2 ...



tích cực: + tiêu cực: -

= (2) x (3) lấy dấu (4)

Giá tr ị

Từ kết quả cột (5), ta liệt kê được những yếu tố nào là yếu tố nội bộ quan tr ọng:

Đến đây, ta có thể lập thêm một bảng tổng hợp các yếu tố nội bộ như sau: Hiện tại Tương lai Yếu tố Thấp TB Cao Thấp TB   x1   x2 ...

Cao

2) Ma tr u t ận y ế ế ố nội bộ

Ma tr Evaluation) dùng để đánh giá kh ả năng đáp ận yếu tố nội bộ IFE (Internal Factor Evaluation) ứng (năng lực cạnh tranh) của doanh nghi ệp. Từ bảng đánh giá yếu tố môi tr ườ ường ở trên, ta lập được bảng ma tr ận yếu tố nội bộ IFE như sau: Yếu tố

Tr ọng số


Giá tr ị

(1)

(2)

(3)

(4) = (2)x(3)

xa xb ...

0,2 0,1 ... Tổng = 1

4 2 ...

0,8 0,2 ... Tổng = ∑

Từ bảng k ết quả này, ta có kết lu ận chung về năng l ực c ạnh tranh của doanh nghi ệp như sau: 

Điểm ∑ < 2,5: năng lực cạnh tranh kém (cần phải nâng lên).



Điểm ∑ = 2,5: năng lực trung bình. Điểm ∑ > 2,5: năng lực cạnh tranh tốt ( đã sẵn sàng chủ động tấn công đối thủ).



→

Kết luận: Sau khi đã kết luận được về các yếu tố môi tr ườ ường và các yếu tố nội bộ, doanh nghi ệp có thể đưa ra được quyết định về chiến lược.

BÀI 5: PHÂN TÍCH & CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC I - PHÂN TÍCH SWOT SWOT là chữ viết tắt của S (Strengths): điểm mạnh, W (Weaknesses): điểm yếu, O (Opportunities): (Opportunities): cơ hội, T (Threats): đe dọa.

Page 22


Phân tích SWOT là ph ương pháp phân tích k ịch b ản trên cơ sở khảo sát các yếu tố liên quan nh ằm xây dựng các kịch b ản chiến l ược có thể. Ta phải th ử phân tích 2-3 k ịch bản để tìm ra kịch bản tối ưu, tránh một sai lầm phổ biến là chỉ phân tích 1 k ịch bản. Tuy nhiên, đó cũng chỉ là kịch bản ta phải có những quyết định cụ thể dựa theo thực tế (tức phải có sự điều chỉ nh nh kịch bản). Một điểm c ần phải l ưu ý khác là độ chính xác của sự phân tích phụ thuộc vào người phân tích và ngu ồn dữ liệu giả thiết (các yếu tố). →

S

O

T

Yếu tố tố 1 Yếu tố tố 2 ...


S/O

S/T

W/O

W/T


W

Liệt kê các yếu tố lên ma tr ận (lấy từ phân tích môi tr ườ ường và phân tích n ội bộ). Dĩ nhiên ph ải hạn chế số lượng, chỉ lấy những yếu tố quan tr ọng.


Từ đó tạo ra 4 nhóm S/O, S/T, W/O, W/T để phân tích:  S/O: Dùng điểm mạnh nào để khai thác cơ hội nào? T ừ đó xây dựng phương án khai thác c ơ hội.  S/T: Dùng điểm m ạnh nào để cô l ập và dập t ắt đe d ọa? M ột ví dụ minh họa là mạng Vinaphone và Mobiphone l ợi dụng thế mạnh của mình để chèn ép Sfone.  W/O: Duy trì cơ hội bằng cách nào? Ở đây ta thấy một triết lý “tận dụng”: khi mà cơ hội l ại n ằm ngay điểm yếu của mình thì ta không được b ỏ qua, mà phải tìm cách duy trì cơ hội đó. Có 2 lý do: m ột là nếu không duy trì c ơ hội, để cho cơ hội giảm là đe dọa sẽ tăng (lọt vào tay đối thủ); hai là khi hoàn c ảnh thay đổi điểm yếu của ta không còn y ếu nữa thì ta sẽ tận dụng được cơ hội đó. Thực tế, nhiều doanh nghi ệp khi r ơi vào tr ườ ường hợp W/O lại thi hành chính sách “không ăn thì đạp đổ”!  W/T: Trong tr ườ ường h ợp này ta đành phải ch ấp nh ận r ủi ro và cố gắng để giảm bớt thiệt hại. Dù muốn hay không, m ột doanh nghi ệp khi “dấn thân” vào con đường kinh doanh thì đến một lúc nào đó c ũng đụng phải tình huống W/T, lúc đó phải biết “chấp nhận” chứ không phải là “sợ hãi”. II - MA TRẬN PORTER Ma tr ận này do Michael Porter xây d ựng. Nó dựa vào lợi thế cạnh tranh (về chi phí) và mục tiêu cạnh tranh (thị tr ườ ường) để xác định các tr ườ ường h ợp c ạnh tranh. Công d ụng c ủa nó là xác định được tư duy chiến lược và cạnh tranh. Tài li c c . ệu tham khảo: Chi ến l ượ ượ ạnh tranh – M.Porter – NXB KHKT Hà N ội Chiến lược cạnh tranh phải hướng đến lợi thế cạnh tranh. Nh ưng t ại sao phải chọn chi phí? Là b ởi vì m ặc dù có nhiều l ợi th ế (thương hiệu, chất lượng, dịch vụ...) nhưng nếu xét trong dài hạn và xét trong nhóm đồng đẳng cấp với doanh nghi ệp thì yếu tố bền vững nhất là chi phí.

Page 23


1) Dẫ n đầu hạ giá

Dẫn đầu hạ giá được áp dụng nếu doanh nghi ệp có thị tr ườ ường r ộng, gồm 4 đặc điểm:  Dùng giá là y ếu tố cạnh tranh chính. Điều này áp d ụng cho cả những thị tr ườ ường đặc thù như ôtô.  Giá đặt ở mức th ấp có tính cạnh tranh (nh ưng không ph ải bán phá giá). L ưu ý r ằng khái niệm “giá thấp” là có tính t ới đẳng cấp thương hiệu, không phải là chấp nhận bất kỳ giá nào. VD: đồ chơi Trung Quốc vào Việt Nam có giá r ất thấp là vì họ xác định đẳng cấp mình ở mức thấp, nhưng khi vào thị tr ườ ường Mỹ thì chất lượng đồ chơi Trung Qu ốc khác hẳn.  Giá có xu hướng giảm theo quy mô th ị tr ườ ường. Tuy nhiên, c ũng không th ể giảm theo kiểu tuyến tính (đều đặn) vì khách hàng s ẽ có khuynh hướng chờ giảm giá và như vậy sẽ làm giảm mãi lực.  Công ngh ệ được s ử dụng như là m ột yếu t ố hỗ tr ợ giá, không s ử dụng như là một lợi thế cạnh tranh. 2) Chuyên bi ệt hóa (khác bi ệt hóa) khác bi a và đượ c khách hàng chấp nhận. Chuyên bi ệt hóa là t ạo ra sự ệt có ý nghĩ Khác với dẫn đầu hạ giá, chuyên bi ệt hóa sử dụng công ngh ệ như là lợi thế cạnh tranh. Sản phẩm/dịch vụ được chuyên bi ệt hóa phải tạo ra ấn tượng rõ ràng và gi ữ vững l ợi thế cạnh tranh, hạn chế cạnh tranh về giá và chỉ cạnh tranh trong đẳng cấp của mình. Một ví dụ tốt về chuyên biệt hóa là th ương hiệu Phở 24. Một ví dụ chưa tốt lắm về chuyên biệt hóa là Lenovo mua l ại thương hiệu máy tính xách tay IBM. Chuyên bi ệt hóa có sự khác biệt với dẫn đầu hạ giá, không th ể “xàng xê” gi ữa 2 chiến lược này mà phải dứt khoát chỉ chọn một mà thôi. ọng tâm hóa 3) Tr Tr ọng tâm hóa là chọn thị tr ườ ường (hoặc sản phẩm) hẹp và hướng tr ọng tâm hoạt động của mình vào đó. Những ví dụ tốt là chả cá Lã Vọng (HN) và b ột chiên Võ Văn Tần (TPHCM), họ tập trung vào m ột sản phẩm ăn uống r ất hẹp và đã thành công. Tr ọng tâm hóa th ị tr ườ ường (hoặc sản phẩm) được đi theo 2 hướng khác nhau:  Tr ọng tâm hóa sản phẩm – khách hàng: s ản phẩm phải nhìn khách hàng để thiết kế cho phù hợp. VD: để mở quán cơm tr ưa văn phòng, nhất thiết phải nhắm vào đối tượng nhân viên v ăn phòng ở các quận trung tâm; nếu đặt quán ở vị trí quận vùng ven thì th ất bại hầu như là chắc chắn.  Tr ọng tâm hóa khách hàng – s ản phẩm: khách hàng ph ải “theo” s ản phẩm với kiểu nhìn vào “một tượng đài”. VD: phụ nữ phải nhìn vào các sản phẩm Triumph như là sản ph ẩm đắt giá “thời trang và hơn thế nữa”; nam giới ph ải nhìn xà bông X-men để tr ở thành “đàn ông đích thực”; các ví dụ sáng giá khác là pin Energizer, dao c ạo Gillete. Khi đã đi theo hướng này, thì không th ể nhượng quyền thương hiệu vì sẽ làm giảm sút giá tr ị đẳng cấp. Doanh nghi ệp phải chấp nhận thị tr ườ ường hẹp theo kiểu “của hiếm là của quý”. Khi quyết định chọn con đường tr ọng tâm hóa, doanh nghi ệp phải biết tận dụng thị tr ườ ường ngách ho ặc biết hướng vào phân khúc khách hàng đặc thù/cao cấp. So sánh: nếu ma tr ận SWOT được xem là kịch bản chiến lược thì ma tr ận Porter được xem là tư tưởng chiến lược. III - MA TRẬN BCG Ma tr ận này do công ty t ư vấn Boston Consulting Group xây d ựng (nên có tên là BCG). Nó dựa trên tiền đề: doanh số thể hiện sức mạnh cạnh tranh, ta ph ải chấp nhận giả thiết này thì ma tr a. a. ận BCG mới có ý nghĩ Page 24


Ma tr ận BCG được d ựa trên 2 yếu t ố: th ị phần t ương đối c ủa doanh nghi ệp và tốc độ tăng tr ưở ưởng. Mỗi yếu tố được chia làm 2 mức cao và thấp.  Thị phần: ta hiểu là thị phần tuyệt đối (giá tr ị tuyệt đối của doanh số). Trong khi chính. đó thị phần tương đối là doanh s ố của doanh nghi ệp so với đối thủ  Tốc độ tăng tr ưở ưởng được tính theo công th ức = ∆DS/DS = (DS’–DS)/DS. Công dụng ma tr nh nh danh ận BCG: để tái cấu trúc thị tr ườ ường, ngành hàng và điều chỉ mục vốn đầu tư. Điều này cũng có nghĩ a không thể dùng ma tr ận này trong tr ườ ường h ợp doanh nghi ệp mới chỉ chuẩn bị tham gia th ị tr ườ ường.

1) Dấ u hỏi (Question marks)

“Dấu hỏi” có nghĩ a là doanh nghi ệp mới gia nhập (thị phần tương đối thấp hơn đối thủ chính) nhưng có triển vọng tốt (tốc độ phát triển trên 10%). Do đó, doanh nghi ệp phải thực hiện các biện pháp sau:  Cần đầu tư để tìm kiếm sự phát triển (nhưng phải là đầu tư có chọn lọc).  Chấp nhận r ủi ro trong đầu tư.  Phải chọn lựa khách hàng, th ị tr ườ ường, quy mô, s ản phẩm... một cách cẩn thận. tới triển vọng tr tới lợi nhuận.  Nghĩ ướ ước, tạm thời chưa nghĩ 2) Ngôi sao (Stars)

“Ngôi sao” có ngh ĩ a là thị tr ườ ường đã phát tri ển, doanh nghi ệp đã thành công trong c ạnh tranh (tốc độ phát triển cao, thị phần tương đối cũng cao). Trong giai đoạn này, tuy mức độ cạnh tranh cao (m ức độ đào thải l ớn) nhưng t ỷ suất lợi nhuận vẫn cao. Doanh nghi ệp phải:  Tiếp tục cạnh tranh, củng cố và giữ vững vị trí.  Tiếp tục tấn công đối thủ, không d ừng lại ở việc khai thác. 3) Bò - Ti ền (Cash - Cows) “Bò - Tiền” có ngh ĩ a là cạnh tranh đã ngã ngũ, thị tr ườ ường đã phân chia ổn định, số lượng các đối thủ cạnh tranh ít và đã chiếm lĩ nh nh thị phần của mình. Do đó, mặc dù thị phần tương đối của doanh nghi ệp cao nhưng tốc độ phát triển đã chậm lại. Có nghĩ a là thị tr ườ ường đã có dấu hiệu bão hòa. Trong giai đoạn này, doanh nghi ệp ph ải: hạn chế đầu tư, tăng cường khai thác để thu hồi vốn. 4) Con chó (Dogs)

“Con chó” là giai đoạn thị tr ườ ường bắt đầu suy thoái, trên th ị tr ườ ường đã xuất hiện sản phẩm thay thế, doanh số và lợi nhuận của doanh nghi ệp giảm nhanh chóng. Trong giai đoạn này, doanh nghi ệp tìm cách giảm hoạt động, rút vốn và chuyển đổi sang ngành hàng m ới hoặc thị tr ườ ường mới. Page 25


Trong thực tế có 3 hướng nhảy vào “con chó”:  Đầu tư sai: từ “dấu hỏi” nhảy thẳng vào “con chó”.  Cạnh tranh không thành công: t ừ “ngôi sao” nh ảy vào “con chó”.  Phát triển tự nhiên: từ “bò – tiền” nhảy vào “con chó”. Ta nhận thấy r ằng thực chất ma tr ận BCG mô phỏng vòng đời sản phẩm.

Áp dụng thực tế: vẽ các điểm A, B, C... lên ma tr ận BCG. Các điểm này có thể biểu diễn th ị phần t ại m ỗi t ỉ nh nh thành ho ặc bi ểu di ễn th ị phần mỗi chủng loại s ản ph ẩm. T ừ đó, ta có thể biết được s ản phẩm đang ở trong giai đoạn nào để vạch ra hướng áp dụng c ụ thể (đặc biệt để nhìn ra và tránh được xu hướng nhảy vào “con chó” quá s ớm). VD: cho bảng số liệu về doanh số như sau DS 3 đối thủ dẫn đầu

SBU

2005

2006

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

A B C D

140 140 60 120 120 40

160 160 80 80 110 110 42

320 320 100 160 160 150

300 300 80 150 150 120

250 250 70 130 130 88

SBU

K : : ế ết qu ả ả →

(chỉ so với đối thủ đứng đầu)

Th ị phần TĐ (3)/(4)

A B C D

Tốc độ PT {(3)-(2)}/(2)

0,5 0,8 0,7 0,3

15% 33% -8% 5%

Từ bảng kết quả, ta vẽ được ma tr ận BCG như sau: Kết luận: nên phát  A và B có tri ển vọng triển qua “ngôi sao”.  C m ặc dù có tốc độ phát triển âm, nhưng có thị phần đáng kể nên xem xét nguyên nhân để khắc phục (đưa qua “bò - ti ền”).  D quá tệ nên rút lui và c ố gắng làm giảm thiệt hại. →

→

→

Trong thực tế, ta nên vẽ nhiều ma tr ận BCG (từ số liệu của nhiều quý), lúc đó kết luận sẽ chính xác hơn. IV - MA TRẬN GE Ma tr ận này do công ty t ư vấn Mc. Kinsey xây dựng và đã ứng d ụng thành công cho hãng General Electric (nên m ới có tên gọi là ma tr ận GE). Ma tr ận này dựa trên 2 y ếu tố: vị thế cạnh tranh và độ hấp dẫn của thị tr ườ ường. Mỗi yếu tố được chia làm 3 mức độ (thấp, trung bình, cao) và do đó có tất cả 9 ô. Thang điểm dùng cho ma tr ận này có giá tr ị từ 1-5. Công dụng: xác định các lo ại chiến lược cho các chi ến lược SBU và cho toàn b ộ doanh nghi ệp trong cạnh tranh. Page 26


Nhóm chiến lược tấn công: - Ô số 1: tấn công mạnh mẽ. - Ô số 2: tấn công sườn (lãnh vực). - Ô số 4: tấn công duy trì. Nhóm chiến lược phòng thủ - đầu tư: - Ô số 3: đầu tư chọn lọc. - Ô số 5: mở r ộng. - Ô số 7: khai thác h ạn chế. Nhóm chiến lược rút lui: - Ô số 6: khai thác và lo ại bỏ. - Ô số 8: thu hẹp dần. - Ô số 9: rút lui ngay. Để tính các biến số trong ma tr ận GE, ta phải lập 2 bảng sau: Bảng 1: đánh giá vị thế cạnh tranh Yếu tố

Tr ọng số


Giá tr ị

(1)

(2)

(3)

(4) = (2)x(3)

A B ...

0,2 0,1 ... Tổng = 1

4 2 ...

0,8 0,2 ... Tổng = ∑

Trong đó: (1): Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến ma tr ận (vốn, công nghệ, thương hiệu, nhân lực...) (2): Quy định tr ọng số cho mỗi yếu tố (nhưng tổng phải bằng 1). Tr ọng số này biểu thị mức độ quan tr ọng của mỗi yếu tố so với tổng thể đang xét. (3): Điểm ước lượng từ 1-5 (có so sánh v ới đối thủ). (4): Giá tr ị của mỗi yếu tố (bằng cột 2 × cột 3). Bảng 2: đánh giá độ hấp dẫn thị tr ườ ường (làm tương tự) Giả sử bảng 1 cho k ết quả ∑=3 và bảng 2 cho kết qu ả ∑=4,2 ứng với ô số 2 trong ma tr ận GE doanh nghi ệp phải chọn chiến lược tấn công sườn (tấn công lãnh v ực). →

→

BÀI 6: CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY I - CÁC KHÁI NIỆM ệm 1) Khái ni Chiến lượ c tổng thể Chiến lượ c chung Chiến lượ c phát tri ển

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY C hóa ụ thể

Chiến lượ c cạnh tranh Chiến lượ c kinh doanh

CHIẾN LƯỢC SBU CHIẾN LƯỢC CHỨ C NĂNG

Page 27


Chiến l ược c ấp công ty (còn g ọi là chi ến l ược t ổng thể, chiến l ược chung, chiến l ược phát triển) là chi ến l ược có phạm vi trên toàn b ộ công ty, nhằm giải quyết các vấn đề lớn và mang tính s ống còn đối với công ty. Chiến lược công ty ph ải giải quyết các vấn đề sau:  Chọn lựa ngành hàng và lãnh v ực kinh doanh nào.  Xác định sản phẩm và thị tr ườ ường chủ yếu.  Phân bổ và sử dụng nguồn tài nguyên h ợp lý.  Tái cấu trúc doanh nghi ệp, bao gồm: s ắp x ếp b ộ máy tổ chức, xây dựng quy trình hoạt động, tái cấu trúc nhân s ự... Ghi nhớ r ằng một chiến lược mới luôn đòi hỏi một quá trình tái c . ấu trúc Trong những n ăm 1987-1994 AGFA phát tri ển m ạnh và tài tr ợ nhiều cho truyền hình. Sau năm 1994 công ty này rút kh ỏi thị tr ườ ường và nhường cho KODAK, KONICA bởi vì chiến lược cấp công ty của họ không coi VN là th ị tr ườ ường tr ọng điểm (thể hiện qua doanh số quảng cáo 20.000 USD/n ăm của AGFA so với 1.000.000 USD/n ăm của KODAK). 2) Xu hướ ng ng ng d ng n l c c ứ ụng chi ế ế ượ ượ Ta xét quá trình 3 b ước - 4 chiến lược như sau (kéo dài trong r ất nhiều năm):

II - CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG 1) Khái ni ệm Chiến lược phát triển tập trung còn g ọi là chiến lược phát triển nhanh. Trong đó doanh nghi ệp chỉ tập trung vào m ột lãnh vực, một ngành hàng, m ột dãy sản phẩm nhất định (thậm chí chỉ là 1 sản phẩm duy nhất) nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh. Đường cong kinh nghi ệm: - Khi mới tham gia vào m ột thị tr ườ ường sản phẩm/dịch vụ mới, bao gi ờ chi phí cũng cao. - Sau khi tích l ũy được kinh nghi ệm, càng có nhiều kinh nghi ệm thì chi phí càng gi ảm (do quen việc nên có kỹ năng tiết kiệm thời gian, công sức; do không cần đầu tư mới về thiết bị cũng như về các hoạt động để có thị tr ườ ường).

Page 28


Chiến lược phát triển tập trung có 3 m ức:  Tập trung xâm nh ập thị tr ườ ường.  Tập trung phát tri ển thị tr ườ ường.  Tập trung phát tri ển sản phẩm. Ưu điểm của chiến lược phát triển tập trung:  Tập trung được nguồn lực.  Quản lý không quá ph ức tạp.  Tận dụng được lợi thế về kinh nghiệm (đường cong kinh nghi ệm). Khuyết điểm của chiến lược phát triển tập trung:  Phụ thuộc vào thị tr ườ ường.  Khó khai thác c ơ hội mới. Lý do: ta đã phải đầu tư nguồn lực vào sản phẩm đang có; ngoài ra y ếu tố tâm lý tình cảm cũng khiến cho ta khó lòng t ừ bỏ được sản phẩm truyền thống. khi có nhiều ch ủng loại s ản phẩm thì  Khó tối đa hóa được l ợi nhuận. Bởi vì chỉ ta mới có cơ hội chọn lựa sản phẩm nào là chủ lực về lợi nhuận, sản phẩm nào là chủ lực về tạo tên tuổi thương hiệu và chiếm thị phần. ến ế l ượ ượ ển t ập trung theo h ướ ườ ườ 2) Chi c phát tri ng xâm nhập thị ng tr ng ng Là loại chiến lược mà trong đó doanh nghi ệp tìm cách mở r ộng quy mô, th ị phần ở những thị tr ườ ường hiện tại với các sản phẩm hiện tại (còn gọi là thẩm thấu). - Doanh nghi ệp không cần phải đầu tư mới ( chi phí thấp). →

- Tận dụng được những ưu thế thị tr ườ ường sẵn có. - Sử dụng tối đa công cụ marketing. Marketing Mix: nguyên t ắc 4P (sản ph ẩm, giá, chiêu th ị, phân phối) trong đó chiêu thị bao gồm quảng cáo, khuyến mại và PR. Trong cách hình th ức bán hàng có m ột hình thức Marketing tr ực tiếp (tr ực tiếp đến bán hàng t ại nơi ở/làm việc của khách hàng). VD: bán xe ôtô. Các tr ườ ường hợp sử dụng CL phát tri ển tập trung theo h ướng xâm nhập thị tr ườ ường:  Thị tr ườ ường sản phẩm chưa bão hòa (b ước 3 trong 4 bước chu kỳ sản phẩm).  Nhu cầu gia tăng đột biến (khi có một sự kiện xã hội nào đó).  Biến cố thị tr ườ ường xảy ra (các đối thủ chưa kịp nhảy vào).  Quan hệ giữa chi phí ti ếp th ị và doanh s ố là thuận lợi (xem đồ thị).  Doanh nghi ệp có kinh nghi ệm phát tri ển thị tr ườ ường và có đội ngũ tiếp thị giỏi.  Doanh nghi ệp tăng lợi thế do quy mô (vì quy mô tăng thì giá thành SP gi ảm). 3) Chi c phát tri ng phát tri ng tr ng ng ến ế l ượ ượ ển t ập trung theo h ướ ển thị ườ ườ Là loại chiến l ược mà doanh nghi ệp tìm cách phát triển nh ững thị tr ườ ường mới trên cơ sở những sản phẩm hiện tại của mình.

Page 29


Về mặt tương đối, sản phẩm hiện tại ở thị tr ườ ường cũ khi đem qua thị tr ườ ường mới vẫn được xem là sản phẩm mới.  Doanh nghi ệp t ăng quy mô th ị tr ườ ường và phải t ăng khả năng quản lý. Điều này có vai trò vô cùng thi ết y ếu đối v ới s ự phát triển c ủa doanh nghi ệp. Trong thực tế, có nhiều doanh nghi ệp r ất thành công ở thị tr ườ ường hiện tại nhưng lại thất bại khi quyết định mở r ộng thị tr ườ ường. Một trong những nguyên nhân ch ủ yếu là sự “hụt hơi” của bộ máy lãnh đạo và không thể kiểm soát được chính sự phát triển ở doanh nghi ệp mình. Các tr ườ ường hợp sử dụng chiến lược này:  Những thị tr ườ ường mới chưa bão hòa và áp l ực cạnh tranh không cao.  Doanh nghi ệp có kinh nghi ệm phát tri ển thị tr ườ ường.  Doanh nghi ệp chuẩn bị được hệ thống phân ph ối mới đủ tin cậy và chi phí th ấp. Một mô hình được nhiều nhà sản xuất lớn áp dụng là nhà s ản xuất + công ty thương mại (nhà sản xuất không tr ực tiếp đứng ra làm khâu phân ph ối).  Khi thị tr ườ ường chính b ị cạnh tranh gay g ắt.  Khi doanh nghi ệp chưa khai thác h ết công suất thiết kế. Thậm chí trong tr ườ ường hợp này dù sản phẩm chỉ ở mức hòa vốn hoặc lợi nhuận r ất thấp thì doanh nghiệp vẫn làm, bởi vì nó có lợi cho tình hình tài chính và khi t ăng sản lượng thì chi phí sẽ giảm đi.  Doanh nghi ệp đang kiểm soát công ngh ệ hoặc các yếu tố có tính độc quyền. 4) Chi c phát tri ng phát tri ng ến ế l ượ ượ ển t ập trung theo h ướ ển sản phẩm Là loại chiến lược mà doanh nghi ệp tìm cách cải tiến hoặc đưa ra những sản phẩm mới cho thị tr ườ ường hiện tại của mình.  Chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư cao, đặc biệt là khâu thi ết kế sản phẩm (cả về nội dung lẫn hình thức) là r ất quan tr ọng và khó.  Đòi h ỏi kh ả năng nghiên c ứu và thương m ại hóa sản ph ẩm ph ải được c ủng c ố và nâng cao. Khi sản phẩm cũ đang ở giai đoạn phát triển thì sản ph ẩm mới đã ph ải được b ắt đầu nghiên c ứu để cho ra đời. Điều này có 2 l ợi ích: - Có thuận lợi về mặt tài chính (vì được hỗ tr ợ từ lợi nhuận của sản phẩm cũ). - Tận dụng đươc sự thành công c ủa sản phẩm cũ (thương hiệu). Các tr ườ ường hợp sử dụng chủ yếu: nhiên sản phẩm mới đã phải bắt đầu nghiên  Khi sản phẩm bắt đầu suy thoái (d ĩ cứu từ tr ướ ước, như trên đồ thị ở trên).  Xuất hi ện s ản ph ẩm thay thế trên thị tr ườ ường. Ở đây ta lưu ý 2 cách ứng xử của doanh nghi ệp khi thấy trên thị tr ườ ường xuất hiện sản phẩm thay thế: o Hành vi sai: gi ảm giá ngay sẽ làm giảm uy tín thương hiệu. o Hành vi đúng: làm ra s ản phẩm thay thế mới tương ứng.  Thị tr ườ ường có tốc độ tăng tr ưở ưởng nhanh.  Ngành có công ngh ệ phát triển cao (dạng vỏ sò). Phát triển d ạng v ỏ sò: sản ph ẩm c ũ chưa kịp l ạc h ậu thì đã xuất hiện sản phẩm mới thay thế (đặc biệt là trong ngành linh ki ện máy tính). 

→

Page 30


 

Cần có sản phẩm hỗ tr ợ trong dãy sản phẩm (khi đã có sản phẩm thành công). Doanh nghi ệp có khả năng R&D tốt hướng tới chiến lược hớt kem. →

Chiến lược hớt kem (hớt váng sữa) là một biến thể của chiến lược phát triển tập trung theo hướng phát triển sản phẩm. Nó có những đặc điểm:  Hướng tới đối tượng khách hàng m ạo hiểm và một phần đối tượng khách hàng tiên phong (xem đồ thị bên dưới).  Sản phẩm có tính năng tuyệt hảo.  Giá cao ho ặc r ất cao.  Tiếp thị tập trung.  Sản lượng ít.

VD: mua hoa ngày t ết chỉ có r ất ít đối tượng mua từ sớm và họ phải tr ả giá r ất cao nhưng bù lại được chọn những chậu hoa tốt nhất (3 đặc điểm đầu r ất rõ ràng nhưng 2 đặc điểm sau đôi khi không ch ắc chắn). III - CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP 1) Khái ni ệm Chiến l ược phát triển hội nhập (còn gọi là chiến l ược phát triển ổn định) là loại chiến lược mà doanh nghi ệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ và thị tr ườ ường. Như vậy từ “hội nh ập” ở a như cụm từ “hội nhập quốc tế”! đây không mang ý ngh ĩ  Chiến lược này tạo ra mức độ phát triển ổn định cho doanh nghi ệp.  Duy trì khả năng cạnh tranh c ủa doanh nghi ệp. Ưu điểm:  Chủ động trong s ản xuất kinh doanh.  Thu lại được một phần lợi nhuận.  Quy mô tăng dần một cách ổn định. Khuyết điểm:  Tính chuyên nghi ệp hóa b ị ảnh hưởng (nếu hội nhập quá sâu).  Đầu tư ban đầu lớn.  Dễ bị lệ thuộc công ngh ệ (dễ sa lầy khi mà công ngh ệ thay đổi). Phân loại chiến lược hội nhập:  Hội nhập dọc: bao gồm Hội nhập dọc xuôi chi ều (hội nhập dọc về phía tr ướ ước). o o Hội nhập dọc ngược chiều (hội nhập dọc về phía sau).  Hội nhập ngang. Các loại hội nhập trên đều tính đến mức độ hội nhập toàn phần hoặc một phần.

Page 31


ến ế l ượ ượ ọc v ề phía tr ướ ướ 2) Chi c hội nhập d c c Là chiến lược mà doanh nghi ệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các hoạt động phía đầu ra của mình, nhằm bảo đảm ổn định đầu ra. Chiến lược này có thể gặp phải khó khăn nếu doanh nghi ệp không có tính chuyên nghi ệp cao. Sử dụng trong các tr ườ ường hợp:  Chi phí cho h ệ thống tiêu th ụ và phân phối quá cao.  Chất lượng của nhà phân ph ối không theo k ịp đòi hỏi của cạnh tranh.  Ngành kinh doanh có t ốc độ phát triển cao và trong t ương lai v ẫn duy trì được tốc độ này.  Lãi mục tiêu của hệ thống tiêu thụ cao (VD: phát hành sách có hoa h ồng lên tới 40-50%).  Đòi hỏi phải nhạy bén với nhu cầu thị tr ườ ường và doanh nghi ệp phải có tính chuyên nghi ệp cao. ến ế l ượ ượ ọc v ề phía sau 3) Chi c hội nhập d Là chiến lược mà doanh nghi ệp tìm cách đầu tư và kiểm soát những hoạt động đầu vào của mình (nh ư kiểm soát nguyên vật liệu...). Chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư cao và dễ gặp nguy hi ểm khi công nghệ hoặc thị tr ườ ường thay đổi nhanh. Sử dụng trong các tr ườ ường hợp:  Chi phí cung ứng cao.  Hệ thống cung ứng kém.  Số lượng các nhà cung ứng ít.  Khi doanh nghi ệp cần cung ứng nguyên v ật liệu mang tính đặc thù.  Tốc độ phát triển của doanh nghi ệp cao và ở trong ngành có t ốc độ tăng nhanh. VD: một số công ty điện thoại di động công ngh ệ CDMA kiêm luôn vi ệc cung cấp thiết bị cho khách hàng.  Doanh nghi ệp có khả năng cung ứng và mang l ại sự ổn định trong s ản xuất. 4) Chi c hội nhập ngang ến ế l ượ ượ Là chiến lược mà doanh nghi ệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh tranh ho ặc sát nhập, liên kết để khống chế thị tr ườ ường. Hội nhập ngang có th ể theo hướng hội nhập theo công ngh ệ hoặc hội nhập theo thị tr ườ ường. VD: sự sát nhập giữa 2 công ty máy tính HP và Compaq là h ội nhập th ị tr ườ ường, sự sát nhập giữa 2 công ty Konica và Minolta là h ội nhập công ngh ệ (Konica là công ty phim ảnh, còn Minolta là công ty v ề thiết bị quang học). Hội nh ập theo công ngh ệ thì khó hơn hội nh ập theo thị tr ườ ường, bởi vì hội nh ập theo thị tr ườ ường là sự hội nh ập gi ữa 2 công ty cùng lãnh v ực s ản xu ất kinh doanh nên có th ể dễ dàng so sánh v ị thế với nhau và dễ phối hợp hoạt động với nhau hơn. Page 32


Chiến lược này dùng trong các tr ườ ường hợp:  Nhằm giảm sự cạnh tranh trong ngành.  Nhằm tăng tr ưở ưởng nhanh trong nh ững ngành b ị luật lệ ràng buộc (như ngành kiểm toán).  Nhằm sử dụng hiệu quả công nghệ kỹ thuật, tận dụng ưu thế thương hiệu.  Giành ưu thế độc quyền về một loại sản phẩm/ dịch vụ nào đó. IV - CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA 1) Khái ni ệm Là loại chiến l ược mà doanh nghi ệp đầu t ư mở r ộng s ản ph ẩm, thị tr ườ ường hay đầu t ư phát triển những ngành hàng m ới. Có thể ví doanh nghiệp có chiến lược đa dạng hóa giống như hình ảnh con r ắn tr ăm đầu. Có 3 loại đa dạng hóa: đồng tâm, hàng ngang và k ết khối (hỗn hợp). Ưu điểm:  Khai thác hi ệu quả nguồn lực hiện có của doanh nghi ệp.  Tăng quy mô.  Tăng tính an toàn trong kinh doanh (vì th ất bại hướng này thì còn h ướng khác). Khuyết điểm:  Đòi hỏi trình độ quản lý cao.  Dễ r ơi vào tình tr ạng phát triển quá nhanh làm cho đánh mất tính ưu việt đặc thù của doanh nghi ệp. 2) Đa d ạng hóa đồng tâm Là chiến lược mà doanh nghi ệp tìm cách phát tri ển những sản phẩm hay dãy sản phẩm có liên quan ch ặt chẽ với nhau về công nghệ hoặc thị tr ườ ường. Hay nói khác đi, từ sản phẩm ban đầu doanh nghi ệp phát tri ển thêm dãy s ản phẩm xung quanh. Sử dụng trong các tr ườ ường hợp:  Ngành hàng có d ấu hiệu suy giảm tốc độ.  Những sản phẩm mới có tác dụng thúc đẩy sản phẩm chính phát tri ển hoặc tạo tính cộng h ưởng cho ngành hàng.  Những sản phẩm bổ sung mang tính th ời vụ. (Trong hình vẽ, có thể mở r ộng ra nhiều vòng). 3) Đa d ạng hóa hàng ngang

Doanh nghi ệp đầu t ư vào các lãnh v ực m ới, thậm chí lãnh vực xa lạ với ngành hàng truyền thống của mình. VD: Công ty điện lực đầu tư vào lãnh v ực điện thoại di động (tương đối gần) và thành l ập ngân hàng điện lực (xa). ườ ường hợp: Sử dụng trong các tr  Khai thác tối đa nguồn lực dư thừa.  Ngành hàng truy ền thống không đủ mức để doanh nghi ệp khai thác.  Tăng tốc độ phát triển và mở r ộng quy mô một cách nhanh chóng. ạng hóa hỗn hợ 2) Đa d p Đây là chiến l ược k ết h ợp gi ữa 2 chiến l ược trên (đa d ạng hóa đồng tâm và đa d ạng hóa hàng ngang. Page 33


Sử dụng trong các tr ườ ường hợp:  Ngành hàng có d ấu hiệu giảm sút về doanh số và lợi nhuận.  Doanh nghi ệp có khả năng đầu tư vào nhi ều lãnh vực.  Doanh nghi ệp muốn tạo ra sự cộng hưởng về tài chính, công ngh ệ, thị tr ườ ường...

V - CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM Là chiến lược tìm cách giảm b ớt tốc độ, quy mô để củng cố hay bảo vệ những phần còn lại của mình tr ướ ước những bất lợi của điều kiện cạnh tranh. Chiến lược suy giảm có 3 mức độ: thu hẹp, cắt giảm và thanh lý. - Khi doanh nghi ệp phát tri ển quá nhanh, quá “nóng” c ần phải kiềm chế để tổ chức lại. - Khi doanh nghi ệp tái cấu trúc hoạt động do áp l ực cạnh tranh. - Khi doanh nghi ệp cải tổ hệ thống quản lý nhân s ự. - Khi doanh nghi ệp cần tập trung lực cho những lãnh vực hoặc thị tr ườ ường chính. - Khi doanh nghi ệp không thành công ở một thị tr ườ ường hoặc ngành hàng c ủa mình. - Khi một SBU tỏ ra quá khác bi ệt so với các SBU còn lại của doanh nghi ệp. - Khi doanh nghi ệp bị ảnh hưởng bởi chính sách ch ống độc quyền của chính phủ. - Khi doanh nghi ệp không còn con đường nào khác (r ơi vào ô W/T của ma tr ận SWOT), cần phải tối thiểu hóa thiệt hại.

Page 34


QTKD3033-QTCL

Recommend Documents