UNIVERSIDAD PRIVADA DEL ESTADO DE MÉXICO Plantel Texcoco Educación constante, servicio de excelencia
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Estrategias para desarrollar los potenciales de los líderes a nivel organizacional CASO: COTAHUM (Consultoría en Talento Humano) Texcoco, Estado de México 2012 – 2012 – 2013 TESIS Anteproyecto (protocolo) de investigación que para obtener el grado en
Maestría en Psicología Organizacional Presenta
VICTOR HUGO FLORES ANIDES
M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo Asesora metodológica
Enero, 2013 San Sebastián, Chiautla, Estado de México
UNIVERSIDAD PRIVADA DEL ESTADO DE MÉXICO Plantel Texcoco Educación constante, servicio de excelencia
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Estrategias para desarrollar los potenciales de los líderes a nivel organizacional CASO: COTAHUM (Consultoría en Talento Humano) Texcoco, Estado de México 2012 – 2012 – 2013 TESIS Anteproyecto (protocolo) de investigación que para obtener el grado en
Maestría en Psicología Organizacional Presenta
VICTOR HUGO FLORES ANIDES
M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo Asesora metodológica
Enero, 2013 San Sebastián, Chiautla, Estado de México
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Estrategias para desarrollar los potenciales de los líderes a nivel organizacional CASO: COTAHUM (Consultoría en Talento Humano) Texcoco, Estado de México 2012 – 2013
Anteproyecto (protocolo) de investigación, realizado por VICTOR HUGO FLORES ANIDES, bajo la dirección de la Asesora indicada, aprobada por la misma y aceptada como requisito parcial para obtener el grado de:
Maestría en Psicología Organizacional
M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo Asesora metodológica
DEDICATORIA A DIOS
Por permitirme vivir y llegar hasta esta etapa de mi vida. La cual durante el trayecto hubo buenos y malos momentos, los cuales no me hicieron darme por vencido, al contrario salir adelante y enfrentar al mundo sin temor alguno.
MIS PADRES
Por apoyarme siempre y en todo momento, porque estuvieron conmigo cuando más los necesite, que se privaron de muchas cosas para darme educación y ser ahora la persona profesional, además por ser mi motor y mí ejemplo de luchar para ser mejor cada día. Con mucho cariño a ellos, porque me dieron la vida y han estado en todo momento. Gracias por todo papa y mama por darme una carrera y un futuro y por creer en mí, aunque hemos pasado por momentos difíciles siempre han estado apoyándome y brindándome todo su amor, por todo esto les agradezco de todo corazón y este trabajo que me llevo un tiempo de dedicación y esfuerzo es para ustedes, solamente les estoy devolviendo lo que ustedes me dieron en un principio. Los quiero.
MIS HERMANOS
Por sus palabras de aliento, También, por su apoyo, por los regaños que fueron muy útiles para modificar mis malas actitudes y sobre todo por su cariño.
MIS PROFESORES
Por darme lo mejor de ustedes, su conocimiento, su sabiduría, su experiencia, su confianza, su dedicación, por no solo ser mis profesores si no también mis amigos, mi ejemplo a seguir, mi punto de apoyo etc. a todos gracias. A cada uno de los profesores que durante los 3 años y medio, el periodo el cual duro mi preparación como psicólogo, conocí dentro de las aulas. Todos somos iguales, lo único que nos identifica es nuestra personalidad, la cual nos hacen ser personas maravillosos, con diferentes modos de pensar y actuar.
MI NOVIA
A mi novia porque con su forma de amar ha llenado de felicidad mi vida y que en todo momento estuvo conmigo cuando más la necesite, en los buenos y malos momentos que pase, siempre estuviste tú para apoyarme.
AGRADECIMIENTOS A la Universidad Privada del Estado de México, plantel Texcoco, que fue el lugar donde pude adquirir conocimientos, los cuales me hicieron cumplir la meta más grande que fue graduarme como un profesional en el área de psicología. También pasar los mejores momentos de mi vida, además de ser esta donde conocí a personas maravillosas que estuvieron conmigo en las buenas y en las malas. Gracias. A cada uno de los profesionales que durante el largo camino de mi preparación fueron mis catedráticos, que
con su enseñanza y conocimientos
compartidos, formaron mi persona y estuvieron ahí cuando necesite su ayuda. A la M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo, asesora metodológica, por ser una excelente profesora y magnifica mujer. Por su asesoría para la realización de este proyecto. A la empresa COTAHUM (Consultoría en Talento Humano), por permitirme llevar a cabo la realización de este proyecto. Además, de ser el pilar de mi desarrollo profesional y el cual aun sigo desarrollando gracias las personas maravillosas que laboran en esta organización A cada uno de los trabajadores de COTAHUM, por que de cada uno de ellos he aprendido cosas maravillosas, las cuales me han ayudado a desarrollar mis potenciales, y a ver las cosas de otra manera, con el único objetivo de luchar por lo que quiero y no darme por vencido.
DATOS BIOGRÁFICOS El sustentante Víctor Hugo Flores Anides, nació el 28 de Junio de 1991 en Texcoco, Estado de México, hijo de Pánfilo Flores Rodríguez y de María Felicitas Anides Cuevas ambos originarios de Texcoco, Estado de México. Del 2012 al 2014, estudió la Maestría en Psicología Organizacional en la Universidad Privada del Estado de México plantel Texcoco. Del 2009 al 2012, estudió la Licenciatura en Psicología en la Universidad Privada del Estado de México plantel Texcoco. En el 2012, realizó su servicio social en el DIF, en el área del Instituto Texcocano de la Mujer, ubicado en 2 de Marzo, Texcoco Centro. En el 2012, labora en una empresa dedicada al desarrollo humano, la cual lleva el nombre de COTAHUM (Consultoría en Talento Humano), ubicada en calle Nicolás Bravo, 214, Texcoco Centro.
RESUMEN LIDERAZGO ORGANIZACIONAL: Estrategias para desarrollar los potenciales de los líderes a nivel organizacional . CASO: COTAHUM (Consultoría en Talento Humano). Texcoco, Estado de México. 2012 – 2013 Por: Víctor Hugo Flores Anides M. en C. Mildred Ivoone de Guadalupe Monsreal Novelo Asesora metodológica Enero, 2013
PALABRAS CLAVE: Liderazgo, cautivar, empleado, organización, objetivos.
ABSTRACT Organizational Leadership: Strategies for developing potential leaders at the organizational level. CASE: COTAHUM (Human Resource Consulting). Texcoco, Mexico State. 2012 – 2013
By: Victor Hugo Flores Anides
M. in C. Mildred Monsreal Novelo Ivoone of Guadalupe Methodological Adviser
January, 2013
KEYWORDAS: Leadership, captivate, employee, organization, objectives.
INDICE
PAGINA
I.INTRODUCCI N CAPITULO 1.- MARCO HISTORICO 1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS DEL LIDERAZGO 1.2 HISTORIA DEL LIDERAZGO 1.2.1 DEL LIDERAZGO 1.2.2 DE LA EVOLUCION DE L PAPEL DEL LIDER EN LAS EMPRESAS 1.3 DE LA ACTUALIDA DEL LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS 1.3.1 EL LIDER DESDE SU INDIVIDUALIDAD 1.3.2 EL LIDER COMO CAPACITADOR 1.3.3 EL LIDER Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO 1.4 TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO 1.4.1 TEORIAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO 1.4.2 TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY & BLANCHARD 1.4.3 TEORÍA X 1.4.4 TEOR A Y 1.4.5 TEOR A DE LOS RASGOS 1.4.6 TEORÍA DE LOS ROLES 1.4.7 TEORÍAS SITUACIONALES CONTINGENCIAS 1.4.8 TEOR AS EMERGENTES
O
DE
1.4.9 TEOR A DE LOS SISTEMA DE LIKERT 1.4.10 MODELO CAMINO --- META 1.5 ENFOQUES TEORICOS DEL LIDERAZGO 1.5.1 LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD 1.5.2 EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA 1.5.3 LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO 1.5.4 LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN 1.5.5 LA CUADR CULA DIRECTIVA DE BLAKE Y MOUTON 1.5.6 MODELOS SITUACIONALES DE LIDERAZGO 1.5.7 LA TEOR A DE LA CONTINGENCIA DE FIEDLER 1.5.8
TEOR A DE LOS “CAMINOS -META”
1.5.9 TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD 1.5.10 MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO 1.6 ¿UN MODELO DE SÍNTESIS? CAPITULO 2.-MARCO CONTEXTUAL 2.1 LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS 2.2 COTAHUM (CONSULTOR A EN TALENTO HUMANO), TEXCOCO, ESTADO DE MÉXICO. 2012 – 2013 CAPITULO 3.- MARCO CONCEPTUAL 3.1 INTRODUCCION AL DESARROLLO DE LIDERAZGO 3.1.1 LIDERAZGO
3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5
¿SE PUEDE APRENDER A LIDERAR? LOS COMPORTAMIENTOS DEL LIDERAZGO DESARROLLO DE COMPETENCIAS DIEZ HABILIDADES PARA DESARROLLAR TU LIDERAZGO: UN LÍDER NO NACE, ¡SE HACE!
CAPITULO 4.- MARCO TEORICO 4.1 ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR LOS POTENCIALES DE LOS LÍDERES A NIVEL ORGANIZACIONAL. CASO: COTAHUM (CONSULTORÍA EN TALENTO HUMANO), TEXCOCO, ESTADO DE MÉXICO. 2012 – 2013 4.1.1 ESTUDIO DEL CASO 4.1.2 ANALISIS DE RESULTADOS 4.1.3 LIDERAZGO Y DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO 4.1.4 ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DEL POTENCIAL DE LOS LIDERES 4.1.5 PNL Y LIDERAZGO IX.- CONCLUSIONES X.- RECOMENDACIONES / SUGERENCIAS XI.- ¿FUENTES DE INFORMACI N XII.- ANEXOS XII.- GLOSARIO DE T RMINOS
I.INTRODUCCIÓN II. PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA II.1 Descripción del problema En todas partes el liderazgo es considerado como la solución para casi todos los problemas organizacionales. Se dice que las organizaciones funcionarían mejor si sus directores ejercen un fuerte liderazgo institucional. Sin embargo, ser líder de un centro laboral no es necesariamente dirigirlo. Se puede ser el director y no ser el líder, ni siquiera un líder entre otros muchos de la empresa. En cambio, se puede ser un simple trabajador y ejercer entre compañeros una importante función de liderazgo. De este modo, el liderazgo se ve cada día menos como una característica individual y carismática y más como una función que se da en toda la organización, consustancial a todo grupo humano. Actualmente los problemas que dentro de una organización es que los trabajadores no tienen una persona o sujeto a seguir. La orden que emita se cumpla al pie de la letra, O realizar su trabajo bajo fuera de las reglas establecidas. Se puede ver que empresas se han ido al fondo o están propensas a esto, por el motivo que la persona que debe llevar a la institución a un nivel alto y que pueda competir con otros en el mercado, no son capaces o no esta preparados para realizarlo. Se puede definir un líder como toda persona que pueda influir en una persona (s) a alcanzar una meta, y la cual debe de ser cumplirse, pero para esto debe ser una persona que tome las decisiones y los riesgos para lograr el cumplimiento de los objetivos. Creando un clima laboral favorable para el desempeño del trabajo, además de poseer la habilidades de comunicar y cautivar a los empleados.
II.2 Formulación del problema ¿Los lideres actualmente, en verdad son las personas competentes y adecuadas para llevarlos al cumplimiento de los objetivos planeados por la organización?
III. OBJETIVOS III.1 Generales Analizar la capacidad de gestión y liderazgo, que permitan contribuir a elevar la calidad del desempeño laboral de los trabajadores dentro de una organización. III.2 Particulares Contextualizar dentro de las empresas, el trabajo que realizan las personas que tienen a su mando algún área. Mostrar las características que idéntica a un líder dentro de una organización. Identificar a las personas que tienen las características de unos líderes dentro de una organización. Desarrollar potenciales y oportunidades que tienen los líderes dentro de una organización. III.3 Específicos Identificar los elementos básicos que componen la autoridad y que intervienen en el liderazgo y aplicarlos.
IV.-JUSTIFICACIÓN Las estructuras laborales de la sociedad y en especial la de las empresas, demandan habilidades, conocimientos, trabajo en equipo y destrezas en el desarrollo de los objetivos que se quieren lograr, es por ello que lo que afecte a uno de los componentes del grupo puede llegar a provocar problemas e influir en toda la organización, afectando su vez a los beneficiarios de ésta, es decir, a los trabajadores y apoderados. Este estudio permitirá obtener nuevos conocimientos acerca de las relaciones entre liderazgo y clima organizacional, insumos para futuros planes de mejoramiento en las empresas. Un buen líder es capaz de llevar a una empresa al cumplimiento de las metas que se plantee, además de conducirlo a un excelente desarrollo a nivel interno y externo. Es capaz de tomar buenas decisiones, comunicar adecuadamente lo que piensa y de conducir y crear un clima laboral favorable a los trabajadores, y así poder desempeñar un adecuado trabajo. La investigación se realiza para crear o habilitar líderes dentro de las empresas. Los cuales son necesarios para que los empleados lleven un adecuado control en su forma de trabajo.
V.- HIPÓTESIS Tipo de hipótesis: Descriptiva. Proposición hipotética: Si se dan los factores adecuados para ser un buen líder, cualquier persona podría adquirir el conocimiento y los podría desarrollar para convertirse en un líder empresarial efectivo. A pesar de que hay factores, y conocimientos que se pueden desarrollar, no toda la gente tiene la capacidad y lo necesario para convertirse en un líder empresarial.
Sujeto de estudio: Factores adecuados para ser un buen líder. Variable independiente: Adquisición y desarrollo de conocimientos. Variable dependiente: Cualquier persona.
VI. METODOS, TECNICAS, INSTRUMENTOS E INVESTIGACION 6.1 Métodos Método deductivo. 6.2 Técnicas Investigación de campo Segmentación de mercado La población universo es de 20 personas de las cuales se aplicará una muestra de 15 obtenida con la siguiente formula: 2
*
n Z
2
Npq 2
2
i ( N 1) Z
* p * q
2
NIVEL DE CONFIANZA
Z
N = tamaño de la población o universo p = éxito = 0.5 = 50% q = fracaso = 0.5 = 50%
i = error
90 %
1.64 0.1 = 10%
95 %
1.96 0.05 = 5%
99 %
2.58 0.01 = 1%
6.3 Instrumentos
Pruebas psicométricas.
Entrevistas.
Cuestionarios.
6.4 Investigación Investigación cualitativa.
VII. CRONOGRAMA
CRONOGRAMA de actividades para la elaboración de la investigación Periodo 12/3 Actividades
Octubre p m e 1 2 3 4 i T
FASE INVESTIGADORA
Elección del Tema
P R
Hojas preliminares
P R
I. INTRODUCCIÓN
P
II. PLANTEAMIENTO
R
DEL PROBLEMA
II.1 Descripción del problema
II.2 Justificación del problema
III. OBJETIVOS
P
III.1 Generales
R
III.2 Específicos IV. JUSTIFICACIÓN
P R
VI. MÉTODOS Y
P
TÉCNICAS
R
VII. CRONOGRAMA
P R
VIII. ESQUEMA DE FUNDAMENTOS CAPITULO 1. MARCO
HISTÓRICO CAPÍTULO 2. MARCO CONCEPTUAL
CAPÍTULO 3. MARCO CONTEXTUAL
CAPÍTULO 4. MARCO
P R
Noviembre 1
2
3
4
Diciembre 1
2
3
4
Enero 1
2
3
Observacion 4
es
TEORICO
Conclusiones
P
Recomendaciones
R
Hojas finales
P R
FASE ORGANIZATIVA
Recopilación de información Ordenación de la información
P R P R
Análisis de la información
R
Estructura, estilo,
P
ortografía y redacción
R
I. INTRODUCCIÓN
P
P
R
CAPÍTULO 1. MARCO HISTÓRICO
R
CAPÍTULO 2. MARCO
P
CONTEXTUAL
R
CAPÍTULO 3. MARCO
P
CONCEPTUAL
R
CAPÍTULO 4. MARCO
P
TEORICO
R
CONCLUSIONES
P
P
R SUGERENCIAS
P R
FUENTES DE
P
INFORMACIÓN
R
ANEXOS
P R
GLOSARIO DE
P
TÉRMINOS
R
APROBACIÓN DEL
P
DOCUMENTO FINAL
R
FASE EXPOSITORA
IMPRESIÓN/EMPASTA
P
DO
R
TRÁMITES PARA EL
P
EXAMEN DE
R
TITULACIÓN EXAMEN DE
P
TITULACIÓN
R
VIII.-ESQUEMA DE FUNDAMENTOS CAPITULO 1.- MARCO HISTORICO En el marco histórico se menciona la evolución y desarrollo del objeto de estudio, desde diferentes puntos de vista. Se lleva a cabo una descripción de la evolución histórica del objeto de estudio, desde su origen hasta nuestros días.
CAPITULO 2.- MARCO CONTEXTUAL Contextualizar un trabajo de investigación es describir dónde (lugar o ambiente) se ubica el fenómeno o problema de investigación. También comprende indicar algunos de los autores que han investigado el tema, qué métodos o técnicas utilizaron y qué resultados obtuvieron. Le elaboración del marco contextual requiere visitas a bibliotecas o centros de investigación e información, consultas de Internet y a expertos en el tema.
CAPITULO 3.- MARCO CONCEPTUAL Caracterización de todos los elementos que intervienen en el proceso de investigación. A través de la revisión de publicaciones de varios autores y teorías, para poder encontrar aquellas definiciones, conceptos y líneas para enmarcar la investigación e interpretar los resultados y las conclusiones que se alcanzan.
CAPITULO 4.- MARCO TEORICO Recabacion y selección de información documental, para desarrollar la teoría que va a fundamentar el proyecto, con el único objetivo de confeccionar el diseño metodológico de la investigación.
CAPITULO 1.- MARCO HISTORICO 1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS DEL LIDERAZGO Grandes pensadores de la historia (Confucio, Platón, Aristóteles) dejaron plasmadas opiniones acerca de la influencia y el poder de algunos seres humanos sobre otros por sus características personales o posición social. Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir a varios señores
feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno debía ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. La evolución del liderazgo tiene antecedentes en época de los griegos, en la Ilíada de Homero, se estudia a partir de la estrategia militar, la cual lo conduce a la excelencia del guerrero, con Platón en el diálogo La República, el ideal de líder es la fortaleza, astucia y habilidad para mantener una apariencia, asimismo, no todo mundo desempeña el liderazgo, describe al líder como un armonizador de personas, mejora al que dirige siendo un individuo con cualidades intelectuales únicas. Por su lado Sócrates, menciona que el líder se distingue por ciertos talentos, los cuales se refinan con una educación media teniendo como resultado la sabiduría. Tomas de Aquino, en el siglo XIII presenta una visión cristiana del mundo, centrada en Dios relacionada con el rey, siendo el rey un maestro de virtudes que se acerca al ideal de una unión autosuficiente y próspera de individuos para vivir de manera óptima. Nicolás Maquiavelo, en el libro el Príncipe, menciona que su príncipe tiene las cualidades de liderazgo que son: parecer ser bueno, clemente, leal, humano, sincero, religioso y perdonar para que cuando se necesite ser de otro modo se pueda cambiar, teniendo como finalidad el poder, el orden y la estabilidad. A fines del siglo XIX y principios del siglo XX el liderazgo ha sido estudiado a partir de diversas teorías psicológicas, sociológicas, administrativas, cada una de ellas ha puesto énfasis en ciertos aspectos que hacen del estudio del liderazgo, en su momento histórico, una particularidad en evolución del mismo. El liderazgo en un concepto que ha ido evolucionado y modificándose a través del tiempo y las definiciones que se dan del mismo, están estrechamente relacionadas con la época histórica de la que se esté hablando, como se podrá observar se ofrece un breve recorrido histórico. A principios del siglo XX predominaba la teoría conocida como el gran hombre, la cual establecía que la habilidad, el talento y el origen
necesarios para liderar a otros era poseída solo por unos pocos, como consecuencia no se podía aprender, simplemente se tenía o no la habilidad. La concepción de que el liderazgo se podía aprender se dio hasta la revolución industrial, a raíz del surgimiento de la administración como una profesión para la cual se requieren ciertas características que se pueden desarrollar. Posteriormente la tendencia giro hacia la categorización por lo cual en los años sesentas y setentas, surgieron pruebas a través de las cuales se pretendía determinar el estilo y comprender la motivación y comportamiento humano, todos los estudios hechos y el mismo paso del tiempo y el contexto de una sociedad cambiante, provoco que surgiera la teoría de la contingencia bajo esta perspectiva el liderazgo y su ejercicio será de acuerdo al ambiente, la capacitación y la madurez de los empleados. De acuerdo a Kotter (2003:8) “a lo largo de la historia el liderazgo de calidad ha sido siempre escaso”; aunque más que escaso considero que se ha ido perfeccionando y adaptando a las circunstancias que se han vivido. Se puede decir que el liderazgo ha estado presente en todas la épocas de diversas maneras, con la presencia de diversos personajes en la sociedad, tanto religiosos, políticos y que han ejercido un liderazgo, logrando mover tanto a grupos pequeños como a grandes masas, lo cual nos explica que el liderazgo siempre ha existido. En el actual siglo XXI tenemos un ambiente altamente competitivo en todos los ámbitos de la sociedad que se han cambiado las prácticas para ejercer un liderazgo de manera que sea más efectivo tanto individualmente como para todo grupo y organización.
1.7 HISTORIA DEL LIDERAZGO 1.7.1 DEL LIDERAZGO El mundo está en constante evolución; existen períodos más "explosivos” que otros, pero la transformación es la esencia de nuestra historia. Desde pequeños nos enseñan las principales acciones acontecidas, positivas o negativas, que provocaron cambios sustanciales (tanto cultural, como económico, político o
social) en la humanidad, en otras palabras, que revolucionaron el pensamiento del hombre; da igual hablar de la era antigua como la moderna, la repercusión es la misma. A este efecto podemos recordar lo que representaron los grandes imperios como el Macedonio y el Romano, por nombrar algunos, la Inquisición, la Revolución Francesa, la Revolución Industrial, todas las luchas por la independencia, y más recientemente, la gran Revolución de “la Red”. No se intenta dar un a clase de historia, sólo subrayar que nada de esto se hubiera materializado sin la presencia del llamado: Líder, que muchas veces recluimos a un segundo plano. ¿Sería posible concebir estos hechos sin el impulso de figuras como Alejandro Magno, Jesucristo, Mohammed Gandhi, Martín Luther King, José Martí, Simón Bolívar, Abraham Lincoln, Adolfo Hitler (no siempre nos conducen a fines auténticos) y, a nivel empresarial, Henri Ford, Walt Disney, Bill Gates, entre otros? Evidentemente no, porque es el líder quién tiene una visión, un sueño, que comunica a otros, logrando que lo compartan y emprendiendo acciones para realizarlo; siendo siempre imagen impulsora de dichos acontecimientos. Esto podría ser una definición, entre muchas, de lo que es el liderazgo, pero no es mi objetivo, pues ante todo, la concepción del líder es subjetiva, depende, más que nada, de quiénes son sus seguidores. Muchos estudiosos buscan en la historia del liderazgo las bases de lo que debe ser un verdadero líder. En este recorrido, que parte desde el liderazgo de la persona, se llega al liderazgo de la empresa (enfoque más reciente del papel del líder en la sociedad), en donde quiero centrar mis reflexiones. Es necesario descubrir al líder empresarial como agente de cambio y establecedor de cultura para las mismas, aspectos muy importantes y polémicos actualmente; y por eso, se hace imprescindible, no sólo adaptar los estilos de liderazgo en respuesta a las nuevas condiciones empresariales, sino también identificar gerentes que sean líderes, lo que se hace complejo dentro de una organización.
Primeramente, debe quedar claro que un líder, según Santiago Álvarez De Mon: no es "un ser especial y carismático que dirige los designios del resto de los mediocres mortales", ni una figura maquiavélica que progresa adaptándose a la moda de cada momento sin ir nunca a contracorriente... Tampoco se le debe asemejar con una especie de padre que guía a sus hijos obedientes e inmaduros. Liderar es un arte, pero hay que desarrollarlo, pues no es suficiente ejercerlo con el instinto o carisma que se posea para ello. Con este fin existen técnicas y principios basadas, especialmente, en la atención y trabajo con el subordinado. En este sentido, la figura del líder se describe desde la cultura y los valores personales, puesto que un líder para poder liderar a los demás, debe de partir liderándose a sí mismo, lo que lo llevará a utilizar una actitud positiva ante sus seguidores. El valor del líder se basa esencialmente en su capacidad de crear equipo, de motivar, de enseñar e involucrar a las personas que trabajan con él en un proyecto común. En él se destaca la facilidad de saberse rodear de personas iguales o no con las que quiere crecer conjuntamente; por lo que debe poner especial cuidado en asegurar la unidad de su equipo, promoviendo la confianza y el éxito del mismo. "Ser una persona intelectualmente sólida" y "profesionalmente capaz", además contar con habilidades para la coordinación: lo que te lleva a ser un buen comunicador, a saber escuchar, a entender los puntos de vista ajenos y dialogar de manera constructiva, son actitudes requeridas para que un líder se gane el respeto de los dirigidos. En fin, el liderazgo tiene más que ver con deberes que con derechos. Un líder es un directivo completo cuando reconoce que no es imprescindible (su éxito se afianzará en la medida en que sus ideas continúen sin él), por tanto él mismo tiene que preparar su relevo, formando a su sucesor con antelación. El ejemplo clásico que nos ilustra esto es el líder por excelencia (pues aunque responde a una religión no podemos enmarcarlo sólo en esta esfera) que más ha
transcendido en el devenir del tiempo: Jesucristo, quien supo preparar a sus discípulos para el día que él no estuviera presente. Según Santiago Álvarez De Mon: „‟un buen líder tiene que tener la capacidad para delegar y saber dirigir bien, pero también para elegir‟‟. Por la relevancia y complejidad que la figura del líder tiene para una eficaz dirección empresarial muchos científicos, especialmente sociólogos, sicólogos y antropólogos han volcado grandes investigaciones sobre el tema, los cuales han ido enriqueciéndose con el tiempo.
1.7.2 DE LA EVOLUCION DE L PAPEL DEL LIDER EN LAS EMPRESAS Como se sabe, ya en las primeras décadas del siglo XX, Mary Parker Follett contribuyó a destacar el lado humano de la gestión empresarial, apuntando, posiblemente, las primeras ideas sobre el liderazgo y sobre la asunción de mayores responsabilidades por los trabajadores; pero es en la segunda mitad del siglo cuando se desarrolla con más profundidad. Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos psicológicos inherentes a los líderes eficaces; características como inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad fueron algunas de las más aceptadas, pero su validación a lo largo del tiempo en diversas organizaciones resultó infructuosa. El éxito en la dirección era independiente, en muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la abundancia de investigaciones con disímiles metodologías arrojaba resultados diferentes en cuanto a los rasgos de personalidad significativos. Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepción taylorista de la dirección, donde el papel del capataz y dueño se sintetizaban en una sola persona y los métodos de ordeno y mando, así como la baja calificación de la fuerza de trabajo (donde predominaban las motivaciones de tipo básicas), eran prevalecientes en una industria incipiente y poco compleja en sus relaciones sociales y productivas.
Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teorías del doble factor (estudian el comportamiento del líder), asociadas a las teorías de las relaciones humanas, como tendencia fundamental en la ciencia de la dirección hasta la década de los 50. Estas teorías tienen como núcleo central la variable autoritarismo-democracia, definida como el grado de participación que el jefe otorga a los subordinados en la búsqueda de alternativas y toma de las decisiones. Los estudios de Elton Mayo jugaron un papel fundamental en esta corriente de pensamiento, los que dieron origen a un gran número de investigaciones y teorías en el liderazgo de las organizaciones. Todas ellas consideraban dos factores para el éxito del liderazgo: El grado de autoritarismo-democracia (líder orientado a la producción) y la satisfacción que producía en los subordinados (líder orientado a los empleados), como indicador del desempeño que estos tendrían y por lo tanto, de las consecuencias del liderazgo sobre la eficacia laboral. Aquí también los estudios fueron contradictorios, puesto que no se pudieron identificar relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del líder y el rendimiento del grupo, es decir, los resultados variaban de acuerdo a series diferentes de circunstancias. La Revolución Científico-Técnica de la década del 60, trajo un vuelco profundo en las concepciones del mundo de la dirección. Los trabajadores requerían mayor nivel de conocimientos y habilidades para manejar las nuevas tecnologías, se diversificó la cantidad de opciones disponibles para solucionar problemas y ya no era suficiente con “la satisfacción de los empleados” o “cohesionar al grupo” para obtener los resultados de inteligencia que la nueva industria demandaba (ya que el hombre comprendía el papel que jugaba dentro de la empresa, por lo que exigía cada vez más que se le fuera dando el lugar que le correspondía dentro de ella), como necesidad de adaptarse a grados más complejos de relaciones sociales y de producción, en mercados que aumentaban, poco a poco, su diversificación y su competencia.
Esta realidad demandaba del líder nuevos atributos, pues al manifestarse la importancia de los recursos humanos para enfrentarse a este entorno, se hizo necesario manejar nuevos conceptos (aunque todavía no se asumían totalmente), como: motivación, delegación de autoridad (participación), entre otras. Esto, conjuntamente con las dificultades encontradas en las conclusiones de las investigaciones enfocadas al doble-factor, dio lugar a otro momento en el estudio del liderazgo organizacional: El Liderazgo Situacional, que incluye la situación, como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo. A la pregunta ¿cuál es el mejor estilo de liderazgo? estas teorías respondían: depende de la interacción de las características del líder, las características del grupo y la situación en que tienen lugar, como por ejemplo: tipo de actividad, relación entre líder y miembros, normas del grupo, información existente, entre otras. En la década del 80, con la introdu cción de la “red”, se reciben los efectos más fuertes de la revolución científico-técnica sobre las organizaciones. Las aguas tranquilas en las que el mundo industrializado había venido trabajando se convulsionaron y comenzó la era de los grandes cambios (información a la mano de todos, el hombre es poseedor de grandes conocimientos, mundo globalizado y sin barreras de distancia, surgen nuevos sectores económicos, cultura de la innovación y de la importancia del trabajo) que imprime al entorno de las organizaciones un alto grado de incertidumbre y demanda de ellas un alto nivel competitivo para lograr la adaptación a ese mundo cambiante y garantizar, por tanto, el derecho a su existencia. En palabras de Peter Drucker: «Hay que empezar de nuevo...lo que sabíamos sobre dirección ya no es válido». Ante esta realidad, también es susceptible de cambio la sensibilidad de la persona moderna. El ser humano, por sus conocimientos, se percibe ahora con una cierta autonomía, cuestionando la sumisión y la resignación pasiva, siendo consciente de su vida y de la fugacidad de la misma: ante la realidad de que si las enseñanzas del pasado fueron reformadas, las de hoy podrán serlo mañana. Por tanto, se retrocede al arcano de la propia conciencia y libertad y ya no espera leyes y normas externas como respuesta a sus preguntas.
Es por eso que dentro de las empresas hacer lo que los directivos mandan ya no funciona; en este contexto se hace imprescindible "hacer lo necesario". Por tanto, la forma de liderar, al verse influenciada por estas transformaciones, indiscutiblemente no puede ser la misma. Cambio y conflicto comienzan a figurar en el vocabulario habitual del líder. De hecho, la gestión del cambio es una de las tareas más complicadas del liderazgo para la supervivencia de cualquier organización. Así mismo, y partiendo de nuestra concepción tradicional del trabajo, la cual ha sido que éste era fundamentalmente manual, surge otra visión: El trabajo Conversacional. Todo lo que hacemos, lo hacemos a través de conversaciones. Por esta razón, NEWFIELD CONSULTING entiende las organizaciones como un Sistema de redes conversacionales, donde el líder debe ser centro y vida en la empresa de este sistema conversacional. Propiciarlo y utilizarlo es una nueva forma de permitir el crecimiento organizacional, de explotar el desempeño y creatividad del subordinado, así como de favorecer su satisfacción laboral. Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la organización como son los procesos de trabajo, la creación de valor y la gestión del conocimiento, entre otros, se generan a través de las conversaciones; y son éstas las que determinan que dichos aspectos sean o no satisfactorios. Esto implica en el nuevo milenio, el desafío de formar líderes que sean innovadores, que inspiren confianza y que nunca pierdan de vista su horizonte. Pero para lograrlo él debe partir de proporcionarle a los empleados (por la importancia que tiene en las organizaciones de hoy) el poder suficiente para tomar decisiones y hacerse absolutamente responsables de ellas, lo que se suele conocer como: empowerment movement. Ante esto, el mundo de la empresa ofrece alternativas a través de promover nacientes estilos de liderazgo, adecuados a la nueva era de la información, que revolucionan las concepciones sobre el líder, como Álvarez de Mon plantea: «el liderazgo basado en el elitismo, en la obsesión por el poder y en el paternalismo
esta pasado de moda... entonces el liderazgo se concibe como un desafío cotidiano, cambiante y plural al alcance de todos los profesionales comprometidos.
1.8 DE LA ACTUALIDA DEL LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS Haciendo un análisis de las Nuevas Tendencias en los estilos de liderazgo que han surgido como respuesta para adaptarse al entorno actual, podemos concentrarlas en tres grandes grupos para facilitar su comprensión: 1.8.1 EL LIDER DESDE SU INDIVIDUALIDAD Se insiste en un estilo de liderazgo basado ante todo en la autoridad moral, induciendo a dar mayor reconocimiento a la dignidad personal-profesional de los colaboradores, a lo que se le conoce como: liderazgo personal, una idea de liderazgo basaba en la centralidad de la persona. Se dice que dirigiéndose uno mismo resulta más fácil llegar a ser un buen líder para los demás, por eso se presenta la inteligencia emocional, la pro actividad y la madurez afectiva, entre otros campos, como fundamento del liderazgo personal. La forma de influencia personal sobre el desempeño de los colaboradores está muy afín con los cambios culturales acontecidos en los últimos tiempos, lo que muestra una sintonización entre el liderazgo personal-emocional y el empowerment movement (planteado anteriormente). En fin, el empleado de hoy necesita seguir a alguien, pero éste ha de inspirarle adhesión por sus valores, incluidos los morales o éticos; de otro modo, su seguimiento no sería intrínseco. Una constante en estas páginas ha sido “el cambio” como factor fundamental en el desarrollo de nuestras empresas. Ahora bien, según Lance Secretan, la parte esencial del mismo está en los valores; alega que estamos pasando desde una era totalmente deficiente y de filosofías administrativas redundantes hacia algo nuevo. El nos propone un enfoque basado en valores, fundamentando que los líderes deben ser líderes-servidores, con capacidad de centrar su atención en los sentimientos de los demás, hiendo más allá del pensamiento racional. Dice Secretan: En el nuevo estilo de liderazgo empresarial los lugares de trabajo se caracterizan por el amor y la verdad.
La vida no es un campo de batalla continua, es un terreno de juego. Vivir asumiendo valores fundamentales (dominio, entrega y química) es la mejor forma de obtener increíbles resultados de las personas, lo que redundará en favor de las organizaciones. Tal como lo dice el Dr. Secretan: El trabajo es amor hecho visible.
1.8.2 EL LIDER COMO CAPACITADOR Así mismo, el nuevo líder debe ser consciente de su papel de Mentor, como entrenador de todos los miembros de su equipo para que puedan valerse por sí solos. Este otro estilo evidencia un modelo de comportamiento, una guía encargada de interpretar las necesidades de los mercados para orientar su camino, el de su equipo y empresa. Hay que estar claro que no todos los mentores son líderes, pero si todos los líderes deben ser mentores. Los mentores son aquellas personas que comparten la paternidad de los problemas, pero permiten a los demás controlar la situación, ellos hacen del entorno laboral un lugar de encuentro. Una de las principales habilidades del mentor es saber escuchar activamente y fomentar la comunicación; siempre debe buscar las ocasiones perfectas para entrenar. El mentor busca conseguir que poco a poco, el subordinado emprenda su camino, hasta que en el momento adecuado, abandone la seguridad del mentorazgo. Para eso, ambos deben estar preparados, de manera que puedan variar su relación: de una relación vertical a una horizontal, de esta manera se establecerá una red de conexiones
profesionales
dentro
de
la
propia
empresa.
Otra modalidad del liderazgo que ha crecido en popularidad es el Coaching para ejecutivos, también llamado “la cultura del entrenamiento”. Coaching, no es más que el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño. Esto implica que un buen coach debe saber escuchar, debe tener habilidad para preguntar, capacidad de análisis, debe saber estructurar un buen plan (y seguirlo) y debe tener la capacidad de conectar al individuo a un diálogo constante que redunde en su desarrollo.
Las habilidades del coach más difíciles de adquirir para un líder son:
Aprender a enfatizar elecciones y opciones, en lugar de responderle las preguntas al individuo.
Dar una retroalimentación honesta.
El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes. La iniciativa de emprender un coaching la toma la dirección de la empresa, quien además decide sobre quién se va a llevar a cabo el tratamiento. El proceso, sin embargo, no se puede imponer. No se puede obviar que hay autores que afirman que el coaching puede ser peligroso, como el psicólogo y coach Steven Berglas. Su planteamiento se basa, fundamentalmente, en el hecho de que el coach puede acercarse tanto al ejecutivo que corre el riesgo de darle consejos de negocios no muy razonables. Pese a esta posibilidad, el coaching sigue siendo un instrumento muy utilizado por grandes empresas.
1.8.3 EL LIDER Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO Peter Senge, otro gran investigador, en muchas de sus reflexiones ha diseñado el concepto de “Ecología de liderazgo”, que no es más que personas diversas, que trabajan en colaboración al servicio de algo que les importa, creándose las comunidades de liderazgo. Esta percepción saca a la luz la presencia, en una organización, de muchos líderes importantes que no forman parte de la alta dirección, llamados trabajadores de “red interna” pues ayudan a propagar las nuevas ideas. Como usualmente oímos, la propiedad intelectual más importante en la era de la información son las personas, por ende se hace imprescindible aprovechar sus capacidades, lo que se puede lograr a través de esparcir el poder y la responsabilidad en un mundo de co-líderes que hagan el verdadero trabajo. De esta forma comprobamos que, en la actualidad, el trabajo más gratificante es el
que se lleva a cabo en equipo para lograr un objetivo común; por eso el coliderazgo se revierte en una necesidad para estos entornos. Los verdaderos colíderes no necesitan estar en la cima de la organización para encontrar la satisfacción, pues saben hacer distinción entre fama y éxito, buscando desarrollar más la última, lo que implica el deseo de alcanzar los objetivos comunes. A lo largo del artículo se ha demostrado la importancia que tiene el subordinado en las nuevas organizaciones, desde la persona individual hasta los equipos de trabajo. Estos últimos son cada vez más esenciales para el éxito de la empresa, el cual depende de todo el equipo directivo, ya que tiene un alcance más amplio del que puede lograr el líder por si solo. De modo general, se ha analizado las principales tendencias sobre liderazgo surgidas como respuesta a los cambios en el entorno, partiendo inicialmente de las primeras teorías. De esto, se puede inferir que en la era del conocimiento el jefe no es el que más sabe; pero sí posee las claves de la sinergia organizacional. Debe quedar claro que estos estilos de liderazgo no son antagónicos, sino, por el contrario, su complemento enriquece la dirección.
1.9TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz. Para que todo fuera de la mejor manera, uno debía ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado. 200 años más tarde, el primer emperador de China, Ch‟in Shih Huang Ti, respondió a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para después ser decapitados. A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la idea de lo que podríamos llamar la “Teoría del Gran Hombre”, que se basaba en
estudiar los grandes hombres que habían pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de características, como energía, inteligencia, determinación, asertividad, etc., La asunción era que los grandes líderes nacían, no se hacían. Hoy en día sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden, aunque, todavía hay personas que consideran que existen características específicas del líder. Sin embargo, una determinante investigación llevada a cabo por R.M. Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 años más tarde, demuestra que no existe un grupo de características que definan universalmente el liderazgo. Stodgill concluyó que las características y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por una situación específica. Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situación ya que será un común denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de dirección y liderazgo.
1.9.1 TEORIAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO Después de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de comportamiento resultaban ser más eficaces que otros. Se trataba de determinar qué es lo que hacía que ciertos mandos militares fueran capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que otros, se perdían en las líneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado por el mismo proceso de selección y entrenamiento. El Departamento de Defensa Americano invirtió, a principios de los años 50, más de 500.000 dólares para investigar este fenómeno. Como resultado nació lo que hoy se conoce como el grupo de Ohio, (Ohio State University). Se obtuvieron y analizaron, mediante técnicas estadísticas, grandes cantidades de información. La conclusión final a la que se llegó, después de estudiar cerca de los
dos tercios de la información que se pudo procesar, fue que, esencialmente, dos variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendría que ver con la toma de iniciativa y otra que estaría relacionada con la organización de las cosas, la tendencia a la relación.
1.9.2 TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY & BLANCHARD Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jóvenes profesores de la Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los años 70 para participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin. Los resultados del modelo Reddin les animó a trabajar en lo que denominaron “Curva de Madurez”, que consistía más que en analizar las demandas de la situación, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si éstos no querían o no podían llevar a cabo su trabajo, el directivo debía darles instrucciones sobre lo que debían hacer. Si por el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenían la voluntad de hacerlo, el directivo debería motivarles en la dirección de realización del trabajo. El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todavía en la actualidad, debido a su simplicidad y facilidad de comprensión. Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del concepto de liderazgo, sí contribuyó a que profesionales y consultores de todo el mundo prestaran una mayor atención al concepto “situación”. Rick Roskin y Stuart Kotze, estudiaron juntos su MBA, realizando, posteriormente, su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron alumnos de Reddin con el que llegaron a entablar una gran amistad. Rick, a mediados de los años setenta, veinticinco años después del trabajo realizado por el grupo de Ohio, volvió a estudiar aquella otra tercera parte de la información que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnología en el análisis estadístico, llegó a la conclusión de que ésta tenía que ver con lo que llamó el “centramiento en la situación”. De esta forma el modelo relacionaba el
grado en que los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relación y situación, (Managerial Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.) La investigación llevada a cabo por Rick se basó, por primera vez, en el estudio de los comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un modelo que llamó, “M.Ach One (Managerial Achievement” – M.Ach – a lo que le sumó el concepto de velocidad del sonido One Mach). La gran aportación del modelo “M.Ach One”, fue descubrir que el liderazgo no solo estaba relacionado con la tarea y la relación, sino con una tercera actividad relacionada con la integración, la coordinación y la mirada a largo plazo de las acciones estratégicas. Además, desarrolló una metodología sencilla para determinar los comportamientos que una situación específica demandaba. El modelo “M.Ach One” establecía comportamientos que calificaba de positivos, negativos o neutros aunque nunca explicó como éstos se producían. Posteriormente, tras la investigación llevada a cabo por Stuart Kotze y Rick Roskin, se descubrió la existencia de una tercera vía en la que también se concentraba la actividad directiva. De esta forma eran tres las vías en las que los directivos desarrollaban su actividad:
Una orientación a la Acción – tomar la iniciativa, centrase en los resultados personales y de la organización.
Una orientación hacia las personas – invertir en las personas, delegando responsabilidad, dando apoyo y soporte.
Una orientación al sistema – implementar y mejorar los sistemas y procesos, integrando y coordinando actividades, bajo un punto de vista estratégico.
Esta última supone una nueva aportación al desarrollo de la teoría del Liderazgo. Además, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de Harvard), señaló que, aunque los términos Liderazgo y Dirección se usaban indistintamente, había una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llamó
“Stewardship” (administración del negocio) y que se muestran en la matriz que viene a continuación. Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observación, adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubrió que había un tercer grupo de comportamientos de los que nadie había hablado anteriormente. Eran comportamientos que consumían mucha energía y tiempo, con resultados negativos para la organización y que incorporó en su modelo TLSI, llamándolos comportamientos de “pérdida de energía”. No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razón por la que nadie habla de ellos es porque son considerados algo malo, que no debe hacerse, y que a la mayoría de la gente no le gusta reconocer. Kotze observó, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal modo, no lo hacían una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos comportamientos no eran propios de la personalidad. Trabajando sobre el origen del estrés y sus consecuencias, Kotze descubrió que esos comportamientos se producían como consecuencia de factores externos que a su vez, producían sentimientos de frustración, ansiedad, incertidumbre, amenaza e indefensión. Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional (TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de Momentum Radar. Una investigación con innumerables grupos de directivos proporcionó información de los comportamientos que constituían cada uno de los nueve estilos. La mayor contribución del modelo TLSI fue:
El reconocimiento de una tercera orientación que es el sistema.
La diferenciación entre liderazgo y dirección.
La identificación de comportamientos que suponen una pérdida de energía.
El reconocimiento de que esos comportamientos no se corresponden con una estructura de personalidad, sino que están causados por factores externos.
El inconveniente del TLSI era que, si bien funcionaba correctamente a la hora de realizar un diagnóstico individual, no era posible abordar un mapa de estilos de la organización, precisamente porque los estilos son el resultado agregado de los comportamientos y las medias aritméticas con los estilos de liderazgo producen resultados engañosos. Para resolver este problema, Kotze desarrolló un nuevo diagnóstico que permitiera identificar y medir comportamientos específicos, en lugar de estilos de liderazgo. Este desarrollo duró bastante tiempo, debido a su complejidad. Momentum Radar El primer paso era identificar y medir los comportamientos. Esto permitiría mostrar de forma precisa lo que las personas hacen en sus puestos de trabajo. Debido a que Momentum Radar permite trabajar a nivel de comportamientos específicos, podemos agregar información de forma que se puede proporcionar un mapa de lo que la organización hace, a nivel de equipo, departamento, división, unidades de negocio y de la compañía en su totalidad. El Segundo descubrimiento fue identificar cuáles eran esos comportamientos. Kotze descubrió que todos los miembros de una organización pasan su tiempo, generando negocio, manteniéndolo y bloqueándolo, dando lugar a las siguientes tres categorías:
Momentum Acelerador.
Momentum Sostenedor.
Momentum Bloqueador.
El proceso fue muy laborioso, necesitándose una gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Básicamente el trabajo consistía en analizar la opinión de un gran
número de directivos procedentes de diversos sectores industriales y culturales, sobre los comportamientos aceleradores, sostenedores y bloqueadores. Mientras que los comportamientos bloqueadores fueron fáciles de identificar, los sostenedores y aceleradores resultaron ser mucho más difíciles. Kotze, además, relacionó estos Momentum con su anterior categorización de estilos, Liderazgo, Dirección y Pérdida de Energía, dando lugar a los que se muestran en la siguiente matriz. (La palabra Momentum refleja la característica de que los comportamientos cambian con el tiempo). El tercer paso fue identificar lo que la gente debería hacer para ser más eficaz. Esto supondría un gran paso adelante. La razón de realizar esta investigación era que una propuesta de cambio es siempre más aceptable cuando proviene de uno mismo, que cuando proviene de los demás. La resistencia al cambio es evidente. Siempre se requiere cierto grado de compromiso y desafortunadamente estamos más comprometidos con nuestras propias ideas que con las de los demás. La idea era, no solo identificar comportamientos, sino proponer una dirección de cambio para que la organización fuera más eficaz. Ahora, por primera vez, era posible que los directivos tuvieran información, sobre lo que hacían y lo que, en base a su propia experiencia, deberían hacer para ser más eficaces en la realización de su trabajo. Las implicaciones que este descubrimiento tiene en la Gestión del Cambio, es enorme. La ventaja, que Momentum Radar proporciona, es la posibilidad de trazar un mapa de comportamientos que ofrece una sugerencia de cambio. Es muy distinto realizar un cambio y adaptarse de la mejor manera a una nueva realidad, que cambiar ciertos comportamientos específicos. Marcar el camino proporciona seguridad y certeza a la hora de acometer un cambio de paradigma.
El hecho de que Momentum Radar se centre solo en comportamientos resulta muy importante.
Mientras
que
los
comportamientos
pueden
modificarse,
la
personalidad permanece invariable desde el principio de nuestra vida. Momentum Radar facilita la elección de los comportamientos que permiten acelerar, mantener o bloquear los procesos. Además, los componentes de la organización, pueden identificar y decidir los comportamientos que se ajusten mejor a su manera de ser. Centrarse en el comportamiento, más que en la personalidad, supone una gran liberación. Las competencias, conocimiento, experiencia y actitudes no son útiles si no se traducen en comportamientos que generen un beneficio para la empresa. Momentum Grama La última aportación, en la línea comenzada a mediados del siglo pasado por el Grupo de Ohio, en la conceptualización y desarrollo de un modelo de liderazgo, la lleva a cabo Momentum Grama. Basado su modelo en Momentum Radar, Momentum Grama entiende que si la eficacia depende de cómo son satisfechas las demandas de una situación concreta, es decir, la eficacia es hacer, lo que se tiene que hacer, Ética y Eficacia tienen que ser de la misma naturaleza, ya que la Ética no puede significar hacer lo que no hay que hacer. De esta manera llegamos al comienzo de este artículo donde la formula propuesta por Confucio para ser un líder eficaz se relacionaba con el comportamiento ético. Esta tesis nos lleva a un cambio de paradigma donde la Ética, debe ser producción moral propia de cada ser humano, lo que salvaguardaría su libertad. Como consecuencia, deviene la imposibilidad de ser cien por cien eficaz, ético o un perfecto líder. Es, a través del cambio, de nuestra evolución en el desarrollo de la integración de la Tendencia a la Tarea y a la Relación, como mejoramos nuestra capacidad de
liderar, de ser más eficaces y de que nuestros comportamientos sean, a la vez, más éticos. De esta forma se confirma que el comportamiento ético resulta ser más beneficioso para la empresa, porque la hace más eficaz. Tesis, que difiere, desde la raíz, de las acciones emprendidas por muchas compañías con el propósito de hacer de la ética un producto más de marketing corporativo, lo que deviene en una manipulación del mercado. Además, redactar un código ontológico tiene que ver con la eficiencia, no con la eficacia, porque la idea nunca puede preceder a la acción ética. El modelo Momentum Grama identifica y mide comportamientos, establece una política de cambio en la búsqueda de los comportamientos más eficaces para la organización, y disminuye sus comportamientos bloqueadores. Como resultado la organización se vuelve más eficaz, más ética y más productiva. Además, mejorando el liderazgo, se mejora el clima organizacional y por tanto la Responsabilidad Social Corporativa.
1.9.3 TEORÍA X El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad. Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación. Las premisas de la teoría X son:
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. El
ser
humano
común
prefiere
que
lo
dirijan
quiere
soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
1.9.4 TEORÍA Y Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son: El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población. En
las
condiciones
actuales
de
la
vida
industrial
las
potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en partes.
1.9.5 TEORÍA DE LOS RASGOS La personalidad se estudia en términos de la interacción de rasgos más o menos independientes, de actitudes o valores. “Los líderes nacen, no se hacen” Podemos considerarla como surgida de, o basada en, la TEORÍA DEL GRAN HOMBRE. Se nutre de las diferentes teorías de la personalidad. Identifica la diferencia individual, los atributos personales y los rasgos característicos atribuidos por esta corriente teórica al perfil de líder: Altos niveles de energía, inteligencia, intuición, capacidad y previsión. Proponen, así mismo, algunos rasgos característicos identificadores del perfil de líder: Altos niveles de energía, tolerancia al estrés, integridad, madurez emocional y autoconfianza. Altos niveles de energía y tolerancia al estrés dotan de resistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes y a la gestión de los imprevistos. Integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de cooperación, con subordinados, pares y superiores. Autoconfianza, refuerza la personalidad y habilita para alcanzar los objetivos difíciles, lo que facilita que se pueda ejercer una influencia exitosa sobre los seguidores.
1.9.6 TEORÍA DE LOS ROLES (Henry Mintzberg) Los líderes para ser considerados efectivos debe conducirse de una determinada forma preestablecida y desempeñar ciertos roles, según situaciones.
Los líderes del máximo nivel mantienen la obligación de desempeñar el rol de representación y enlace con el entorno exterior. En sus actuaciones en clave interna, dentro de la organización, los líderes deben desempeñar roles que dirijan a los empleados hacia la motivación, la coordinación y la resolución de conflictos. Según vemos clasifican los roles en dos categorías: roles de tarea y roles socio afectivo. Podemos considerar que esta teoría se encuadra dentro del enfoque conductual. Podemos considerarlo como un método combinado con cierto parecido a los métodos de la personalidad y del comportamiento, no obstante este método también contempla los factores situacionales. Según esta teoría los lideres en los niveles gerenciales o de directivo se ven obligados a desempeñar el papel de representación de la compañía y de enlace con los agentes externos (mercados y sociedad). En los niveles inferiores donde la relación del supervisor con los supervisados es más directa, encontramos una ampliación hacia roles más socio afectivos y donde la relación llega a ser cercana (líder y equipo) es necesario para un liderazgo efectivo aplicar los roles de manejo de motivaciones, de coordinación o de resolución de conflictos. Henry Mintzberg publicó la mayoría de trabajos que crearon la base desde la que se desarrollo esta teoría. Esta teoría asigna el desempeño de ciertos papeles o roles, según cada situación, para considerar efectivo el estilo de liderazgo empleado.
1.9.7 TEORÍAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS (Hersey; Blanchard; Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier; Vroom y Yetton; Fiedler & García; Wofford)
Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos podemos dividirlos, según (Hall, 1973), en condiciones generales (1) e influencias específicas (2). (1) Variables generales (tecnología o tecnológicas, economía o económicas, legislativas o legales y políticas o de tipo de Estado. (2) La competencia directa, otros modelos de organización, las personas sobre todo las que desempeñan puestos claves, etc. Considera que el liderazgo óptimo o de éxito depende de las relaciones establecidas en entre la situación o problema a solucionar (situación y contexto) y el estilo empleado por el líder. Basa su contenido en la asignación de diferentes patrones de conducta a diferentes situaciones, considerando que una misma conducta no es efectiva en todas las situaciones. Podemos incluir dentro de las teorías situacionales o de contingencia a la Teoría de la Contingencia, la Teoría de la Interacción, la Teoría de la Decisión Normativa, la Teoría de los Sustitutos del Liderazgo, la Teoría de los Recursos Cognitivos y la Teoría de las Metas. Al ser teorías que generalizan en exceso y asignan tal multitud de roles o pautas, sería necesario abarcar un sinfín de ítems y datos de muestra, que hace totalmente imposible someter estas teorías a pruebas empíricas o investigaciones científicas que corroboren las hipótesis planteadas en estas teorías.
1.9.8 TEORÍAS EMERGENTES (Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo; Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y Avolio). Teoría de los atributos o cualitativas: El juicio y actitudes de los líderes, en cada situación específica, se basa en la calidad del comportamiento de sus seguidores.
Liderazgo Carismático: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los definen. Son poseedores de una serie de características que los identifica claramente. Teoría transaccional: Se basa en la transacción (yo te doy para que tú trabajes para mí), propugna que ciertos líderes pueden desarrollar la capacidad o habilidad de inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de estos. Teoría Transformacional: Considera que al elevar la motivación y dignificar las relaciones se obtiene un desempeño excepcional. Conceptualiza la importancia de la conducta humana, tanto del líder como de los seguidores, y de las relaciones sociales.
1.9.9 TEORÍA DE LOS SISTEMA DE LIKERT Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas. Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones
generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados. Sistema 4: Participativo y democrático. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados . Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el sistema más eficiente era el 4. Las críticas a este sistema se fundan, por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.
1.9.10 MODELO CAMINO --- META La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideración de iniciación de estructura. En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. La expresión “camino - meta” deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido.
House identificó cuatro comportamientos de liderazgo: 1. El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas. 2. El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados. 3. El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. 4. El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto.
1.10 ENFOQUES TEORICOS DEL LIDERAZGO 1.10.1 LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD. Es la más antigua y, quizás, la más extendida concepción del liderazgo. El líder se describe como una persona con cualidades innatas (el líder nace) que le permitan lograr una posición de dominio. El liderazgo es un conjunto de rasgos más presente en unos individuos que en otros, y parece fácil de medir: basta con ver quién es buen líder y quién no, medir sus rasgos y cualidades personales, e identificar aquellas que son esenciales para el buen desempeño como líder. Algunos de los rasgos mencionados más frecuentemente son: inteligencia, extroversión, confianza en sí mismo, ambición, ajuste, dominancia y empatía. En general son característicos a ciertos tipos de líderes en condiciones específicas pero, más que algo generalizable, lo único que puede decirse es que parece que estas cualidades influyen en el logro y mantenimiento de la posición del líder, y que éste las posee en alguna medida mayor al resto de los miembros del grupo. La investigación psicológica no ha apoyado apenas estas propuestas teóricas y parece que no existe un conjunto universal de rasgos que distingan a los buenos de los malos líderes. Blue y Taylor (1981), por ejemplo, comprueban que dentro de cuatro estudios de revisión de trabajos sobre liderazgo, de 106 listas de rasgos contrastados sólo existen coincidencias en el 5% de ellos, mientras que el 95%
restante o no coincide o no aparece siquiera, pese a los listados de cualidades propuestas, no se han encontrado características que discriminen con seguridad entre líderes efectivos y no efectivos en todo tipo de situaciones. Un líder puede ser eficaz en una situación y no serlo en otra. Las habilidades de liderazgo no son un conjunto predecible de rasgos individuales; parece que el tipo de situación en la que se dirige, así como las características y necesidades de los subordinados, desempeñan un papel fundamental. Pascual (1987) concluye lo siguiente respecto a la teoría de los rasgos de personalidad del líder:
Faltan pruebas científicas para poder edificar una teoría del liderazgo basada exclusivamente en la personalidad, bien sea en aspectos intelectuales o físicos.
No existe el perfil de personalidad del líder ideal.
No se ha llegado a determinar con suficiente fiabilidad la relación entre determinados rasgos y la eficacia o éxito del liderazgo.
No se ha podido distinguir, con suficiente validez, a los líderes de los líderes de los que no lo son, teniendo en cuenta exclusivamente los rasgos de personalidad.
No existen rasgos de personalidad universalmente validos para todas las situaciones.
Por todo esto, se ha abandonado casi totalmente el estudio del liderazgo basado exclusivamente en los postulados de esta escuela.
No hay acuerdo suficiente entre los investigadores sobre qué rasgos hay que estudiar y cuales abandonar.
Ahora bien, todo lo dicho no significa que ciertos rasgos no sean convenientes o deseables en los líderes, y que la personalidad de quien dirige consistiría en pensar que con las cualidades personales del líder se pueden explicar todo ese proceso.
1.10.2 EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA.
En lugar de intentar identificar los rasgos de las personas que son buenos líderes, se pueden observar los estilos de conducta que son más efectivos para el liderazgo; es decir, los patrones de conducta de los líderes efectivos, y que habrán de caracterizar el liderazgo eficaz. Este cambio de enfoque, desde lo que el líder es a lo que el líder hace, es el punto de partida básico de las teorías que se desarrollan a partir de los años 50. El conocimiento de estos estilos de conducta permitiría entrenas a los líderes para desarrollar conductas efectivas y para eliminar las inefectivas, es decir, no se trata de “seleccionar” a la persona idónea (como si ésta poseyera ya todas las capacidades y habilidades necesarias para dirigir tal como proponía el enfoque anterior), sino de identificar cuáles son las conductas críticas que una persona debe aprender y dominar para llegar a ser un líder eficaz. Sobre estilos de liderazgo existen también diferentes clasificaciones, la más básica es la iniciada por los trabajos de Lewis, Lippit y White (139), de la cual han surgido después subclasificaciones y añadidos. La distinción entre los diferentes estilos (autocrático, democrático y concesivo-liberal) se basa principalmente en el uso del poder, en la forma de comportamiento del líder al dirigir al grupo. En el estilo autocrático o autoritario, el líder concentra en sí todo el poder, asume toda la responsabilidad del grupo, tiene habitualmente una conducta de mando orientada hacia la tarea o trabajo, los aspectos de tipo convivencial son postergados por una prioridad en la disciplina y la eficacia, se impone al grupo y lo trata como un “objeto”. A veces, puede desarrollar una conducta de mando de tipo personalista, discriminativa, en función de las implicaciones personales que para él tienen los actos de los subordinados (interpretados como adulación, ofensa, lealtad, etc.). En cuanto los miembros dirigidos se observa que no asumen responsabilidad en el rendimiento y se limitan a cumplir con lo que se les ordena, la calidad en el rendimiento y se limitan a cumplir con lo que se les ordena. La calidad en el rendimiento depende de la presencia o ausencia del mando. La conducta del líder autoritario correspondería a comportamiento que han sido recogidos en la bibliografía como “Teoría X” de McGregor, “Sistema I” de Likert,
“Motivaciones básicas y primarias” en Maslow y Herzberg, “O.C.T” de Taylor “Orientación hacia la tarea” de la Universidad de MICHIGAN, “decisiones orientadas hacia la calidad más que a la aceptación” de Maier, “Comu nicación lateralizada”, “Potenciación del hombre inmaduro” que decía Argirys, etc. El estilo democrático o participativo se caracteriza por que el líder comparte el poder, la responsabilidad reside en el grupo, en el cual los problemas de apertura a las iniciativas y sugerencias de los subordinados y un interés por la promoción humana y no sólo criterios de eficacia en las relaciones con los empleados. Trata de ser “objeto” o de “basarse en hechos” a la hora de alabanzas y críticas, intenta ser uno más del grupo aunque sin renunciar a su poder y responsabilidad, no asume demasiado trabajo dentro del quehacer de equipo. El estilo concesivo-liberal es semejante al democrático, pero se caracteriza por un no usar el poder, por una ausencia de conducta de mando, dejando libertad de actuación y distribuyendo la responsabilidad entre los componentes del grupo. Trata de no influir en los demás, abandona toda autoridad, lo que no significa que desaparezca todo poder organizativo, ni los objetivos no el trabajo, sino que el líder otorga el control de los mismos al grupo. Se han realizado estudios del enfoque del liderazgo como conducta, pero tienen un substrato bastante similar. A continuación exponemos los más destacados.
1.10.3 LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO Un grupo interdisciplinario de investigadores de la Universidad de Ohio tras aplicar diversos cuestionarios identificaron dos factores principales que aglutinan las principales manifestaciones de comportamiento que se consideran significativas para la eficacia del liderazgo. El primero, denominado genéricamente consideración, representa el grado en que el supervisor (líder) tiene en cuenta los sentimientos de sus subordinados y se preocupa por su bienestar y satisfacción. En el lado positivo de este factor se
encontraría el líder que mantiene relaciones cordiales, confianza mutua, disponibilidad para explicar las acciones y para escuchar a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones; es aquél que ayuda a sus dirigidos en sus problemas, se muestra amistoso y cercano y les trata como a iguales. El segundo grupo de elementos, se aglutina en el factor denominado iniciación de estructura que está relacionado con el grado en que el líder facilita o define las interacciones de grupo encaminadas al logro de los objetivos. El polo positivo estaría representado por aquel mando que mantiene unos patrones definidos de ejecución, asegurándose de que los subordinados comprenden las órdenes y tareas, clarifica sus actitudes con ellos, confirma que estos siguen las pautas operativas establecidas y que cumplen con las tareas asignadas, este líder se centraría en que cada subordinado sepa lo que tiene que hacer, espera que se mantengan los estándares establecidos y que se cumplan los plazos esperados. Estos estilos vienen a estar muy próximos con los denominados líderes socioemocional y líderes orientados a la tarea. Al principio se especuló con la interpretación de que eran los polos opuestos de una dimensión, pero luego se vio que eran cualidades independientes que podían estar altas o bajas por separado. Según el equipo de investigadores de Ohio y otros estudios posteriores: Hay una relación positiva entre iniciación de estructura y efectividad, pero esto no parece cumplirse en todos los casos y situaciones. Si bien estos mandos suelen ser valorados positivamente por sus superiores, y sus grupos de trabajo muestran una fuerte productividad, sus subordinados reflejan también mayor insatisfacción con las tareas (especialmente cuando eran rutinarias), mayores índices de quejas, reclamaciones, absentismo laboral y bajas. Los líderes con alta consideración tienden a tener subordinados que están más satisfechos con su líder, que faltan menos al trabajo y que presentan menos quejas, que cuando la consideración es baja; los grupos se muestran más homogéneos y armónicos.
La relación entre consideración y efectividad del líder es variable según el tipo de personal con el que se trate. Cuando existe consideración alta e iniciación de estructura alta se suele lograr en los empleados una mejor realización de la tarea y una alta satisfacción que cuando las dos dimensiones son bajas. Pero esto no siempre ocurre así, por lo que vuelven a destacarse los aspectos situacionales que hay que tener muy en cuenta. Los trabajo de validación sacaron a la luz una serie de debilidades metodológicas y resultados inconsistentes, y han resaltado las principales lagunas de este modelo: por un lado problemas para reproducirla relación causal significativa entre conducta-estilo de liderazgo y los criterios de eficacia estudiados, por otro, la ignorancia de numerosas variables que podrían estar influyendo en los descubrimientos (experiencia y competencia de los subordinados, tiempo disponibles, estrés, claridad en los roles, etc.).
1.10.4 LOS ESTUDIOS DE MICHIGAN En la misma época de los estudios de Ohio, distintos autores (Likert, Katz, Khan, MacCoby y otros) participan en una serie de investigaciones similares de la Universidad de Michigan. Sus observaciones de investigaciones similares de la Universidad de Michigan. Sus observaciones se centran sobre las condiciones de conducta del liderazgo en grupos productivos frente a grupos no productivos considerando aspectos tales como rendimiento personas/hora, costes, desechos, absentismo, bajas, motivación y satisfacción. Sus hallazgos en diferentes tipos de organizaciones y sectores industriales les llevaron a distinguir entre líderes centrados en los empleados y lideres centrados en la producción. Los líderes centrados en los empleados enfatizan las relaciones interpersonales, toman interés personal por las necesidades de los subordinados y tratan de ayudarles en la consecución de los objetivos, aceptan las diferencias individuales entre ellos, ejercen una supervisión más abierta, y tienen más facilidad para delegar y aceptar la participación.
Los líderes centrados en la producción priorizan los aspectos técnicos del trabajo, y su principal objetivo es el adecuado cumplimiento de las tareas del equipo de trabajo, por lo que ponen en práctica una supervisión más estrecha, se preocupan por definir exactamente las tareas, las relaciones y los roles, toman decisiones por sí mismos, etc. Según diferentes trabajos (p. ej. Morse y Reimer, 1956) los líderes centrados en los empleados obtienen mejores resultados, una productividad más alta y más satisfacción en los subordinados que los líderes centrados en la producción. Pero de nievo existen variaciones y excepciones dependiendo de la situación, tipo de grupo y de tarea. Por ejemplo, las investigaciones empíricas realizadas para contrastar el modelo demostraron que un estilo centrado en la producción, cuando se trataba de una productividad y rendimiento laboral momentáneos, podía ser superior al centrado en las personas. Por otro lado, cuando lo que se evaluaba eran aspectos a largo plazo, como el rendimiento continuo, la responsabilidad, iniciativa propia, etc., el estilo centrado en los empleados era más eficaz. Parece, por tanto, que hay que tener muy en cuenta lo que nos dice Likert: La supervisión es siempre un proceso relativo. Para ser efectivo un líder debe siempre adaptar su conducta de manera que tome en cuenta las expectativas, valores y habilidades interpersonales de aquellos con los que interactúa… No hay reglas específicas de supervisión que funcionen bien en todas las situaciones…. Estos principios deben aplicarse siempre de manera que tomen en consideración las características de la situación y de la gente involucrada. Este mismo autor hizo propia aportación al enfoque de conducta cuando señaló cuatro sistemas o estilos de dirección (cada sistema incluye una serie de comportamientos,
características
que
condicionen
el
estilo
de
mando
organizacional): Sistema 1: explotados y autoritario. La dirección de la organización es autoritaria y explota a los subordinados. Sistema 2: autoritario-benevolente. Dirección personalista, paternalista.
Sistema 3: consultivo. El directivo pide información a los subordinados, pero se reserva el derecho de la decisión final. Sistema 4: participativo. Se dan directrices, pero se toman las decisiones por acuerdo general del grupo con la participación de todos. Likert considera que el sistema participativo (de decisiones en grupo, responsabilidad compartida, buenos niveles de comunicación, confianza en los subordinados, etc.) permite a los mejores resultados y adaptabilidad, así como mejores relaciones laborales.
1.10.5 LA CUADRÍCULA DIRECTIVA DE BLAKE Y MOUTON Estos autores parten de una concepción de los estilo de liderazgo muy similares a las de Ohio y Michigan. Afirman que existen ciertas constantes que están presentes en cualquier tipo de organización: objetivos, personas (miembros) y jerarquía. Dichos elementos se hallan interconectados por la preocupación por la producción que se manifiesta a distintos niveles (desde el superior: tipo de política y forma de abordar problemas importantes en la organización, etc.; al inferior: número de unidades, objetos, servicios producidos, etc.) y en la preocupación de y por la gente que se manifiesta en la entrega e interés personal en la corrección del trabajo del que se está encargado, responsabilidad entendida como confianza (no obediencia), estructura equitativa de salarios, etc. Por ello, la eficacia del líder se describe entonces en relación con la posición ocupada en los dos tipos de variables -estilos de conducta- que serían independientes: interés del líder por la persona y el interés por la producción. Representando estos estilos como ejes de coordenadas aparece el sistema o cuadrícula directa donde se pueden clasificar diferentes formas de ejercer la dirección. No obstante, pese a su insistencia explícita en la independencia de las dimensiones personas/producción, este modelo no hubiera alcanzado un alto nivel de difusión y popularidad -en relación a lo ya puesto por Ohio y Michigan- sino fuera porque plantean que conseguir un tipo de dirección así implica el desarrollo y perfeccionamiento sistemático de toda la organización (Blake y Mouton, 1969.).
Para ello sugieren un programa de desarrollo y entrenamiento en dos etapas: a) el entrenamiento y desarrollo del comportamiento dirigente de una forma controlada utilizando grupos T, grupos de encuentro, seminarios, etc.-; b) el desarrollo organizativo y la eliminación de determinados enfoques y su sustitución por otros dentro de la organización, (sustituir la dirección tradicional por una mayor entrega y creatividad individual, las actitudes obstaculizantes por actitudes positivas y resolutivas, la mala comunicación entre individuos y grupos por una mayor sinceridad, la prácticas rutinarias por normas y valores para la innovación, etc.). Esto les lleva a plantear 6 fases para el desarrollo integral de la organización: 1) Entrenamiento por medio de la cuadrícula directiva. 2) Desarrollo del equipo. 3) Enlace vertical y horizontal, 4) Fijación de objetivos para la mejora de la organización. 5) Implementación del cambio planeado al lograr las metas. 6) Estabilización. Pese a ser muy conocido y empleado, apenas existen investigaciones empíricas para la verificación del modelo. Su mayor atractivo desde el punto de vista aplicado está en el sistema de formación y transformación, y en la posibilidad de diagnosticar cambios de eficacia directiva con relativa facilidad.
1.10.6 MODELOS SITUACIONALES DE LIDERAZGO. En general, todos estos modelos se caracterizan por incidir en que no es posible analizar la eficacia del liderazgo ni recomendar un estilo u otro, sin atender a diversas variables relevantes de la situación específica. La flexibilidad de estos enfoques
permite
una
mejor
adaptación
a
los
diferentes
contextos
organizacionales pero, por el contrario, afrontan el problema de identificar correctamente y limitar el número de condiciones situacionales que es necesario manejar para entender y adecuar el liderazgo.
1.10.7 LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA DE FIEDLER. Fiedler trata de encontrar estilos de liderazgo adecuados para situaciones concretas, y para ello resalta una serie de variables fundamentales que se den en los diferentes contextos y que el directivo habrá de tener en cuenta. Aspectos tales
como el tipo de colaboradores, el nivel de desarrollo organizativo, el poder del líder, etc., constituyen las diversas contingencias que con mayor o menor magnitud inciden en las características que debe tener un determinado estilo de liderazgo para lograr la eficacia. Las realizaciones del grupo, para Fiedler, dependen a la vez de la estructura motivacional del líder (cuál es la preocupación fundamental a la que se dirige: personas vs. Producción) y de la cantidad de control e influencia disponible en las situación. Por tanto, sigue distinguiendo entre líderes motivados hacia la tarea y líderes motivados hacia las relaciones interpersonales. Esta clasificación resulta de las puntuaciones en un test de “personalidad” diseñado con el fin de identificar las preferencias de los líderes. La escala LPC (Least Preferred Co-worker scale o escala del colaborados menos preferido) permite diferenciar a los líderes con un orientación a la tarea (puntuaciones más bajas) y a los orientados a las personalrelaciones (puntuaciones altas). No obstante, el estilo más apropiado será determinado fundamentalmente por las circunstancias y el tipo de tarea. En este sentido, las investigaciones en grupo y contextos diferentes encontraron una diversidad de resultados de difícil interpretación. Sin embargo, fue posible identificar tres dimensiones críticas en el análisis de las situaciones donde se ha de ejercitar la dirección para determinar el estilo más adecuado:
Calidad de las relaciones entre líder-miembros: grado de aceptación del líder, confianza en él, disposición a seguirle.
Estructuración de la tarea: existencia o no de claridad de objetivos, programas definidos, control de su evolución, especificada de las soluciones.
Poder y autoridad au toridad del mando, por el puesto pu esto que ocupa ocup a o que ha ido adquiriendo.
Combinando estas tres dimensiones se puede valorar cada situación de un grupo (como más o menos favorable) y, desde ella, juzgar el papel del líder. La influencia
del liderazgo será más fácil en un grupo con buenas relaciones entre dirigentes y subordinados, con un líder fuerte, con un trabajo estructurado y bien definido (situaciones altamente favorables); y será difícil en caso contrario. Se podría deducir del análisis y observaciones hechas por Fiedler las siguientes conclusiones: En las situaciones de organización con fuerte o débil presencia de dichas variables (muy favorables o muy desfavorables para la realización de una tarea) son más efectivos los mandos centrados en la producción, activos y fiscalizadores. Los mandos tolerantes, benévolos, más dirigidos hacia los empleados rinden más en situaciones en las que las variables anteriores se dan en grado medio. Una consideración más profunda de las consecuencias del planteamiento de Fielder nos lleva al núcleo central de sus aportaciones y lagunas. Ya no es posible calificar como directivo adecuado-bueno o inadecuado-malo a un determinado líder, puesto que tal valoración deberá incluir variables situacionales y será relativa a condiciones específicas. Esto tiene consecuencias muy claras respecto a la selección y promoción de mandos para determinados contextos (quién se había mostrado como un líder eficaz en una situación puede no serlo en otra diferente, y a la inversa). Por otro lado, la organización tiene dos formas básicas de estimular la eficacia directiva:
Cambiando o reorientando la “base motivacional” del líder (mediante programas de entrenamiento, etc.). Pero esto choca con bastantes problemas, puesto que se supone que la orientación a personas o tareas, es una “cual“cual-idea” estable y duradera ligada a actitudes ac titudes y valores de una persona y relativamente difícil de cambiar. De hecho Fiedler no es nada optimista respecto a la posibilidad de que un líder cambie su estilo en función de las exigencias de la situación o, también, de encontrar a un directivo que sepa mandar en todos los contextos; por lo que recomienda enseñar al líder a identificar situaciones que le sean favorables y, si no lo son, intentar modificarlas.
Modificar el carácter de las situaciones. Fiedler recomienda una organizacional engineering o ingeniería organizacional mediante la cal intenta transformar la situación y adaptarla de forma “optima” a las disposiciones de la dirección.
Sin embargo, para los analistas de la teoría existen profundas discrepancias en el modelo. Se le cuestiona el significado de la puntuación LPC (¿es un rasgo de personalidad, un reflejo de la estructura motivacional, un patrón de aptitudes cognitivas?) y su fiabilidad (se han observado variaciones en esta puntuación a lo largo del tiempo y las situaciones: p. ej., la puntuación LPC varía en un directivo según trabaje con un grupo eficaz o con uno de rendimientos bajos). También se ha criticado, además del procedimiento estadístico por el que se obtienen las puntuaciones, la naturaleza unidimensional de la calificación LPC (o se es un líder de un tipo o de otro, pero no existe la posibilidad de combinar estilos, como se deduce de los trabajos de Ohio, Blake y Mouton, etc.). El modelo tampoco considera la posibilidad real que tiene un directivo de influir sobre la estructura de la tarea y sobre la atmósfera del grupo en el cual se desenvuelve. Verdaderamente lo “favorable” de una situación no es independiente de lo que el líder hace dentro de ella.
1.10.8 TEORÍA DE LOS “CAMINOS -META” Iniciado por Evans y continuado especialmente por House path-goal es un modelo contingente que trata de integrar la teoría motivacional de la expectativa con los estudios de liderazgo de la Universidad de Ohio. Su principal énfasis estriba en la necesidad de que el líder estimule la motivación de sus subordinados y colaboradores, e influya sobre sus actitudes y satisfacción. Desde esta perspectiva, el líder aparece como responsable del incremento del número y tipo de relaciones entre subordinados que conduce a la consecución de los objetivos del trabajo. Por tanto, le corresponde la facilitación de esas relaciones clarificando los caminos hacia la meta, reduciendo las dificultades y aumentando las oportunidades de satisfacción para el personal. Para ello, puede
incidir significativamente en la identificación y valencia de las metas, en las expectativas de éxito y en que se conozca la forma de alcanzarlas (instrumentalidad). El estilo de mando trata de armonizar la clarificación de caminos, la satisfacción de necesidades y la obtención de metas y objetivos. Los dos tipos de liderazgo planteados por los investigadores de Ohio aportan elementos positivos en esta tarea: el de “iniciación de estructura” clarifica los caminos, y mediante la “consideración” se hace más fácil el recorrido hacia las metas. El líder debe proporcionar a los subordinados la guía y recompensas necesarias para su satisfacción y para una realización efectiva. Se debe influir en la percepción que los subordinados tienen de la “claridad de los caminos” y en la deseabilidad de las “metas”. La eficacia de los distintos estilos de líder dependerá de las características de los subordinados, las demandas de la tarea y de otros factores ambientales; y, por tanto, también de la capacidad de los directivos para adaptarse a las exigencias de tales situaciones. En este sentido, la teoría path-goal va más allá de las aportaciones de Fiedler, quien verdaderamente no llega a explicar porqué es o no eficaz un determinado estilo directivo. El modelo de Evans y House sí permite introducirse en las estrechas relaciones entre objetivos personales, objetivos de la organización, exigencias de la tarea y otros elementos ambientales, para orientar la conducta de apoyo o de estructuración del directivo con el fin de lograr niveles altos de motivación, iniciativa personal, compromiso y eficacia en colaboradores y subordinados. Resumiendo, las investigaciones de este enfoque indican que: La “consideración” produce mayor satisfacción en los empleados y será más útil en situaciones estructuradas que en las no estructuradas. La “conducta estructurada” suele ser a menudo fuente de tensiones, especialmente cuando la consideración es baja; resulta más eficaz en situaciones donde las tareas son ambiguas o estresantes, y no tendrá tanta eficacia en ambientes estructurados y con tareas perfectamente definidas.
1.10.9 TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Este modelo parte de la idea de que el estilo directivo no se puede describir de modo lineal, sino más bien de una forma curvilínea. La estructura de la situación se apoya en un modelo tridimensional basado en la interacción entre: 1.- La conducta centrada en la tarea que afecta a la capacidad de guiar y dirigir del líder. 2.- La conducta centrada en las relaciones que se refiere a la capacidad del líder de dar soporte socioemocional; 3- la madurez y receptividad de los colaboradores. El liderazgo situacional ha ce hincapié en la conducta del mando en relación a sus colaboradores tratando de fijar el estilo adecuado para cada circunstancia, aunque reconozca la incidencia de otras variables. El aspecto determinante es la madurez de los subordinados, entendida a la vez como madurez para la tarea y como madurez psicológica, y que se plasma en la responsabilidad de dirigir el propio comportamiento en relación con una tarea específica por desempeñar. Tal propiedad no se da en el individuo o grupo de una forma absoluta, por tanto habrá que adaptarse al grado concreto de madurez en esta o aquella dimensión de los subordinados. En consecuencia, no existe una fórmula maestra para ejercer la influencia directiva, sino que se establecen cuatro estilos directivos sobre la base de las combinaciones de la conducta de tareas y la relacional:
Ordenar. Este estilo se aplica en el caso de índices bajos de madurez, ausencia de responsabilidades, empleados inseguros o incompetentes, el líder debe decir, indicar todo lo que se ha de hacer con precisión y claridad, detallando las órdenes.
Persuadir. Es aplicable a personas de una madurez moderadamente baja, incapaces, pero con voluntad. Supone un apoyo compensatorio de la falta de habilidades y trata de reforzar la voluntad y el entusiasmo del
colaborador. La acción del jefe es “vender” y estimular las conductas deseadas mediante la ayuda y la dirección.
Participar. S apropiado para un alto o moderado nivel de madurez respecto a la tarea, pero con menor decisión a nivel personal. Existe capacidad pero puede existir inseguridad, falta de confianza, o es necesario mantener el estímulo. Se hace pertinente apoyar, escuchar y fomentar los esfuerzos de los subordinados y colaboradores.
Delegar. Se puede ejercer cuando se da una alta madurez, en los contextos en los que se cuenta con buena capacidad y disposición a las responsabilidades, se necesita poca dirección y ayuda. El directivo participa en tareas cruciales pero los colaboradores son responsables de casi todo el proceso.
Hersey y Blanchard (1982) encuentran una analogía entre su propuesta y el ciclo vital que permite asimilar la evolución de las relaciones líderes y el ciclo vital que permite asimilar la evolución de las relaciones líderes-seguidores con las de padres e hijos: conforme se produce un aumento de la madurez, responsabilidad y capacidades de los hijos, aumentan el grado de autonomía y varía el control en la forma de tratarlos. Su representación del líder se realiza en términos de conducta, por lo que se supone la posibilidad de entrenar a los directivos en la evaluación y estimulación de la madurez de sus subordinados, a la vez que se va adaptando el estilo de dirección que se desarrolla respecto a ellos. No obstante, este enfoque carece de investigaciones que lo corroboren, y algunos (autores como Vroom y Jago) critican cierta simplicidad en la caracterización de las situaciones, así como el hecho de que no reconoce los diversos niveles de madurez que caben en un grupo laboral (dependientes de tipos de tarea, Información disponible, e incluso características de los empleados) y desde los cuales habría que compatibilizar diferentes estilos directivos para conducirlo.
1.10.10
MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Propuesto por Vroom y Yetton y mejorando años más tarde por Vroom y Jago, es el modelo situaciones más reciente. Al igual que Hersey y Blanchard o House, el interés principal se centra en los comportamientos del líder más que en sus prioridades motivacionales como hacía Fiedler, pero al igual que éste, su interpretación de la situación es bastante amplia al tener en cuenta características de los subordinados, de la tarea y del contexto de trabajo. Sin embargo, a diferencia de otros enfoques contingentes, la propuesta Vroom y colaboradores o pretende cubrir todo el abanico de conductas del líder e intenta relacionar explícitamente el estilo de liderazgo con la participación en la toma de decisiones, con la forma en la que los directivos comparten su poder y reciben la influencia de quienes trabajan con ellos. También es diferente la conceptualización que se dé la situación que se entiende como un problema de decisión para el líder (en Fiedler la clave está en la posibilidad de adaptarla a las cualidades del líder, en Hersey y Blanchard en la madurez de los empleados, en la teoría path-goal en la complejidad-estructuración de la tarea). Cada situación debe ser tenida en cuenta por el directivo a la hora de optar por un determinado estilo para su aplicación en ella. El modelo, que es de tipo normativo, pretende establecer reglas sobre cómo será la forma y grado de la participación en las decisiones según los diferentes tipos de situaciones grupales (el modelo también especifica otras para las situaciones individuales), son las siguientes: AI- el líder toma la decisión por sí mismo según los datos de los que que dispone. AII- el líder toma la decisión por sí mismo previa información de los subordinados. CI- el líder toma la decisión por sí mismo pero reúne individualmente a los subordinados para escuchar sus propuestas o sugerencias, que luego tendrá o no en cuenta. CII- el líder consulta con los subordinados reunidos en grupo para recoger sus ideas y sugerencias, para luego tomar la decisión que crea pertinente recogiendo o no estas aportaciones.
GII- el líder consulta con los subordinados y en grupo evalúan la situación y adoptan por acuerdo y consenso una solución. El principal condicionante situacional está en el análisis del problema de decisión que se configura con una serie de variables que afectan principalmente al tiempo, la calidad de la decisión u el grado de compromiso con la decisión. Tal y como se resume en el modelo renovado de 1988, es factible una evaluación del sistema adoptado en relación con la eficacia de la dirección. Según Vroom y Jago, la eficacia de la decisión que se adopta es igual a calidad de la decisión a la que se suma el grado de compromiso con ésta, menos la penalización por el tiempo consumido en la adopción de las decisiones. La dicotomía entre la importancia de los condicionantes de tiempo frente al novel de compromiso de los subordinados con la decisión llevaría, según los autores del modelo, a los dos polos extremos en la adopción de decisiones: uno representa la forma más autocrática donde para cada flujo de análisis del problema se opta por el nivel más independiente de decisiones del líder; otro, el más participativo, trata de incluir al máximo el parecer de los seguidores a la hora de decidir. Parece que los líderes usan métodos participativos cuando: a) la calidad de la decisión es importante, b) es crucial que los subordinados acepten la decisión, c) es improbable que lo anterior ocurra si no se les deja participar en la decisión, y d) es posible suponer que los subordinados presentarán prioridad a los objetivos del grupo por encima de sus preferencias particulares.
1.11 ¿UN MODELO DE SÍNTESIS? Aunque estrictamente no puede plantearse un modelo semejante, cabe proponer un enfoque sintético que recoge las aportaciones de todos los demás, especialmente en que el estilo de comportamiento del líder se adapte a las particularidades de los colaboradores (de un modo distinto y más diversificado al planteado en el enfoque situacional). La idea clave es que la mayoría de los directivos presentan un patrón de conducta igual con todos los subordinados, un estilo de mando rectilíneo, obviando que:
existen diferencias personales entre ellos; pueden existir diferentes niveles de trabajo y de autonomía/ responsabilidad; y se dan diferentes niveles de motivación e integración en la empresa. Aunque tales diferencias son evidentes y comprensibles, no siempre se produce una adaptación de los estilos de mando, y además hay que tener en cuenta toda la complejidad implícita en la diversidad de situaciones donde estas diferencias personales de los empleados se ubican (p. ej. una determinada característica, cualidad o defecto de un empleado puede tener repercusiones radicalmente distintas según el puesto que ocupe, el nivel de desarrollo organizativo en el diseño de tareas, procedimientos o estructuras, etc. Y esto influirá en la actitud y tratamiento que el mando pueda hacer de esta peculiaridad). La propuesta es, en definitiva, estructurar el estilo de mando de acuerdo con las necesidades y capacidades que los colaboradores y subordinados tienen dentro de la empresa, distinguiendo entre la dirección del grupo y el trato individual.
CAPITULO 2.-MARCO CONTEXTUAL 3.2 LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES MEXICANAS. En México ha habido y hay grandes líderes, pero antes haremos una reflexión sobre las características y elementos que influyen en un líder. El líder es el promotor de la suma de las voluntades, el líder en el equipo debe ser signo de unidad, el líder es para los demás más que para sí mismo, sus obras van más dirigidas al bien de los demás que para él, el líder debe tener ésta inclinación hacia las cosas buenas y debe manifestarla en la congruencia de sus acciones, en la profundidad de sus reflexiones y en el compromiso con los colaboradores. Un líder al final es una persona que tiene un carácter, un nivel cultural, un nivel educativo y se desarrolla dentro de una sociedad, un grupo de trabajo o en una nación, en base a esto la primer característica de un líder mexicano es el
autoritarismo, y no necesariamente esta característica es propia del líder sino mas bien a sus seguidores no les importa si lo hace de manera amable o déspota, siempre esperan que el líder dicte las ordenes, mantenga el plan de trabajo y sea básicamente la figura alrededor de la cual gira el circulo social o equipo, un aspecto inconscientemente derivado del matriarcado (si el líder es mujer) o patriarcado (si el líder es hombre), es por ello que se espera que el líder mantenga un estricto control sobre su círculo social, tomando las medidas necesarias para hacerlo funcionar sin estimar su dureza, siempre y cuando el circulo social continúe en la dirección marcada, llegando al extremo donde el líder puede literalmente atentar contra los miembros del propio grupo siempre y cuando se encuentre justificación a la acción. Otra característica que se tiene con nuestros líderes en México es que la mayoría de ellos son hombres, esto se lo debemos a la existencia del machismo mexicano, aunque en la actualidad empieza a cambiar y cada día encontramos más mujeres líderes, y algunas de ellas con mayores agallas que los hombres, mas ordenadas, con un mayor número de seguidores y cada día más preparadas. Otro fenómeno que está sucediendo dentro de la política mexicana es que los partidos políticos buscan un líder carismático, el cual demuestra momentos de grandes avances estratégicos en la consecución de los objetivos organizacionales, es su momento de situación óptima. Mientras que su momento más crítico, administra una situación consistente, en la que manifiesta una gran tendencia en detenerse mucho tiempo en una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con una alta motivación al logro, estos líderes exitosos deben tener mayor perspectiva que la que existe en la organización. Tienen el talento de ver y crear el futuro. Además, utilizan un elevado lenguaje visual para materializar ese futuro a su equipo. Como resultado de ello, alcanzan objetivos mayores a los propuestos, pues crean un consiente colectivo que impulsa a la gente a convertir ese futuro en realidad. Lástima que no se ven, estas últimas dos características en nuestros gobernantes, ya que sus obras no han trascendido más allá de su periodo de gobierno, debido
a que en México el liderazgo es un rasgo cultural fuertemente arraigado, forjado desde tiempos precolombinos, y es precisamente esta tradición lo que hace tan difícil ser un líder mexicano, debido a todos los rasgos que a lo largo del tiempo se han acumulado y que nosotros percibimos como obligaciones mínimas para poder otorgar dicho estatus. Esos líderes serán los buenos directivos, los que sepan dirigir bien, en el plano económico, en el sociopolítico y en el moral, sin fisuras ni soluciones de continuidad. Liderazgo lo definiremos como un conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un grupo de personas; para que este mismo grupo de trabajo, realice sus tareas con entusiasmo, motivado, para el logro de objetivos comunes. Es el líder el que tiene las siguientes cualidades como: tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar, evaluar y separar al grupo o bien al equipo de trabajo. Así mismo su gran capacidad de persuasión e influencia, que bien se le puede llamar carisma o bien "que tiene ángel". Para el líder es necesario que le siga el grupo de trabajo, que este grupo acepte y acate las instrucciones que le da el líder, es necesario que el líder canalice su forma de utilizar el poder para poder influir en la conducta de los seguidores de distintas maneras. El liderazgo implica actuar con valores. El liderazgo tiene gran importancia en cuanto a la globalización; el cual contempla aspectos de tipo económico, tecnológico, social y cultural en altos niveles, por medio de los avances de los medios de comunicación, accesibilidad y velocidad de la información, e interdependencia de los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas trayendo consigo la transformación de la sociedad, economía y política. En México el liderazgo tiene tintes de aspecto cultural fuertemente arraigado, cuyas características son de tipo autoritario, de género, de estatus y privilegio, de acuerdo al grupo social al que este dirigiendo (laboral, familiar, etc).
Por otra parte las características de los grupos que forma el mexicano, de acuerdo a su origen (indígena, mestizo o criollo) o bien de la región en donde nació (norte, centro, costa y península), es variada y compleja por lo que no es fácil determinar un grupo homogéneo en su forma de pensar, derivado del proceso de mestizaje que ha sufrido el país. Lo que si debe de queda claro es que todos deben de tener la conceptualización de mexicano independientemente de su origen y la región donde nació. Así mismo eliminar complejos que nos han detenido en nuestro desarrollo, tal es el caso del complejo de inferioridad, ya que por el hecho de ser colonizados no quiere decir esclavizados, sino buscar la modalidad de maestro – alumno. Con la frase "así nos toco vivir y ni modo", esto es falso ya que depende de uno mismo para superase y ser ejemplo de motivación para los demás. Otro elemento de mencionar es la indiferencia, ya que con la frase "para que lo hago, si no cambiara nada"; es el momento para exigirlo, que seamos nosotros motor para cambiar la situación y no esperar que venga otros a salvarnos o bien sacarnos de nuestra condición. Por otra parte se debe de trabajar sobre teorías que puedan sacar adelante el espíritu emprendedor del mexicano, no adoptando doctrinas del extranjero ya que ellas están adaptadas para ellos, ya que conocen la forma de pensar y actuar de sus pueblos. El liderazgo autocrático en México se ha dado, gracias también al complejo de sumisión y machismo, el cual ha sido enseñado por las madres de estos. Es una de las mascara que tiene el mexicano. No importa si lo ejerce de forma amable o despótica, es él el único que da las órdenes, mantiene el plan de trabajo y su figura gira alrededor del círculo social. No importa que las decisiones que tome sean las correctas. Así mismo podemos hablar del liderazgo por género, si lo ejerce el hombre es patriarcado y si es ejercido por la madre es matriarcado.
El estatus que le dé el grupo social al líder debe de estar de acuerdo con la ideología del grupo el cual dirige, se convierte en tipo de mesías, una figura imposible de alcanzar, ya que si se encuentra en las mismas condiciones de igualdad de los integrantes del grupo, pierde esta cualidad de divinidad. Tal es el caso de los líderes políticos, los cuales no buscan el bienestar de todos, sino de ciertos grupos que les permitan mantenerse en ese lugar. Nunca muestran sus verdaderas intenciones, ya que el poder los corrompe y buscan en primer lugar el beneficio propio. Los privilegios son producto del liderazgo y aceptados culturalmente por la población, tanto así que son considerados como una obligación y no como una recompensa por su labor. Es necesario definir las características del líder mexicano actual, no elegir estereotipos imposibles de alcanzar o con complejos. Un líder que comprenda la complejidad y diversidad de la conducta del mexicano, y que con sus acciones lo pueda llevar a otro nivel social, económico y cultural, para poder enfrentar el cambiante mundo globalizado y las amenazas que conlleva. Todo empresario se encuentra en un entorno en el que hay personas con necesidades, Personas con capacidades y recursos. Esos son los ingredientes de la empresa. Primero debe definir cuáles son las necesidades que va a tratar de satisfacer y las personas de cuyas necesidades se va a ocupar. Esas necesidades deben ser satisfechas de forma eficiente, para que sus clientes estén dispuestos a seguir confiando en él, día a día. Esto define su misión. Luego, debe reunir a las personas cuyas capacidades va a emplear para producir los bienes y servicios, y debe comunicarles aquella misión, de manera que ellos consideren que vale la pena participar en esa empresa. La tarea del Líder Empresarial ,consistirá de un lado, en ofrecer a sus subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las
oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfacción de participar en una misión que los llene), y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la producción de los bienes y servicios en los que se concreta la misión de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada día. Finalmente,
el
empresario
deberá
conseguir
los
recursos
-dinero,
equipos, tecnología, etc., necesarios para la producción, de modo que los propietarios de esos recursos se sientan. También satisfechos por su colaboración en la misión de la empresa. Los
líderes
de
la
organización
del
siglo
XXI,
deberán
conducir
a
sus empresas e instituciones hacia un mayor desarrollo tecnológico exigido por la competitividad y hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus miembros, la sociedad y la misma tecnología. Si no logramos generar este tipo de hombres y mujeres, corremos el riesgo de crear un mundo altamente tecnificado y productivo, pero no solidario de los demás: de su comunidad, de su ciudad, de su país y del mundo de todos. Tendremos a un mundo tan productivo que desplazará la mayoría de los puestos de trabajo y crearemos un mundo supracapitalista de desempleados sin una verdadera ética y corresponsabilidad social, lo que generaría un mundo altamente peligroso y explosivo. Para la formación de estos nuevos líderes corresponsables se deberá insistir en su formación sicológica y filosófica de tal manera que se conviertan en verdaderos especialistas en la conducción del espíritu y del potencial Humano. En un artículo anterior (Espinosa y Pérez, julio-diciembre, 1994) proponíamos que la reproducción social posee necesariamente una dimensión cultural. Así que la reproducción de la humanidad requiere una reproducción vital o biológica y una espiritual o cultural, ambas simultáneamente. Con esta doble herencia cada pueblo se relaciona con la naturaleza, estableciendo relaciones de trabajo, apropiación de éste y distribución en el grupo social, completamente diferentes,
pues esta producción y distribución está permeada por la dimensión cultural. Para el pueblo mexicano esta dimensión cultural es particularmente difícil, pues es un pueblo mestizo, hay que conocer esto último para comprender los valores del mexicano. La cultura en México, y los valores que ésta conlleva, profundamente arraigados en el inconsciente, son fundamentales para la cohesión social y la preservación moral, ayudan a la convivencia humana cotidiana; éstos no pueden ser dejados a la entrada de la fábrica, de la oficina, del despacho, son introducidos en estos espacios junto con las personas, de ahí la importancia de ver su impacto en la organización. También en ese mismo artículo (citado en el párrafo anterior), intentamos explorar el origen de estos valores y logramos identificar grosso modo dos componentes básicos: el indígena y el hispano; que gestan a través de una conquista el mestizaje. Así que los valores se confunden, se desdibujan, se diluyen confundiendo la lealtad y creando un grupo humano particular, que asimila lo hispano, sin olvidar lo indígena; lo mestizo es una ligazón, vínculo indisoluble de uno y otro pueblo; que crea a un pueblo diferente, con valores diferentes y con únicas formas de relacionarse entre los individuos, de organizarse para el trabajo, de apropiarse y relacionarse con la naturaleza. Asimismo identificamos que la familia y la religión son elementos importantísimos para la comprensión de lo mexicano. Era importante recordar lo anterior, porque con ello en mente es que en estos momentos nos preguntamos sí los valores del pueblo mexicano son los más adecuados para gestar líderes para las empresas, o mejor aún qué tipo de líderes está gestando esta cultura para las actuales empresas mexicanas. Creemos que es interesante iniciar nuestras elucubraciones en torno a la familia, no sin antes aclarar que reconocemos que las generalidades sobre una cultura se basan en la preponderancia de un determinado conjunto de características y lo que pretendemos con ellas es tener una herramienta valiosa al tratar de comprender el por qué del comportamiento de la gente, pero no por eso dejamos de reconocer que hay excepciones.
La familia sigue siendo la base de la sociedad mexicana, tiene prioridad aún sobre el trabajo, dentro de ésta al niño se le protege, aprecia y ama, el tiempo recreativo normalmente lo pasa con toda la familia reunida y hasta con la familia extendida (la cual implica abuelos, tíos, primos, etc.), visitándose o saliendo juntos. Por lo anterior, la mayor parte de los niños siente seguridad emocional, pero son muy dependientes del apoyo moral de la familia. Las jerarquías dentro de la familia son muy marcadas y deben ser respetadas; los roles que cumple cada miembro están bien definidos. Dado que crece en estas circunstancias cuando ingresa a la escuela tiende a aceptar la autoridad, acepta la rigidez del sistema, con un ánimo conformista. Cuando este tipo de niños se convierten en ejecutivos parecen obsequiosos para con su superior, aceptando las instrucciones sin cuestionar, ya que no está acostumbrado a resolver problemas, ni a sentirse responsable, porque su superior es la autoridad aceptada y su responsabilidad es seguir las instrucciones. ¿Puede una familia que está enseñando estos valores ser gestadora de líderes? Además hay otro elemento importante dentro del núcleo familiar que debe analizarse y éste es que la madre, reproductora ideológica de la sociedad, tiende a ser servil y busca el consejo y autoridad del marido en todo asunto; así que sí la familia mexicana no está gestando líderes hombres mucho menos gesta líderes mujeres, y aún más, crea trabajadores que tienden a subestimar a la mujer ejecutiva, ya que el rol que a él le enseñaron debe cumplir la mujer es el de madre, esposa e hija. La familia es tan importante en el contexto mexicano que la mayoría de los puestos se siguen otorgando por contactos familiares, o personales, los cuales se logran establecer, generalmente, a través de un familiar. Los antecedentes familiares expresados por apellidos paterno y materno son factor importante para la posición en la comunidad. Tradicionalmente, los descendientes de familias acaudaladas reciben su educación en las escuelas más costosas, del país o fuera de éste, y como su familia tiene mucha influencia en la comunidad, eso les asegura puestos de prestigio aunque sus logros escolares y desempeño en general sean mediocres o deficientes (íbidem). Es por ello que no necesariamente se encontrará a la gente más calificada en los puestos de poder, aunque eso sí
seguramente ostenten títulos de "licenciados", "ingenieros" o (el título que hoy está de moda:) "doctores". Liderazgo, poder y status, no van de la mano en nuestro país. Otro elemento importante es la religión, ésta es enseñada al niño a través de la madre. En México la religión católica es la más arraigada y ésta es el resultado de una conversión masiva, forzada y acelerada que dio lugar a un mal sincretismo dogmático, donde subsiste, el ritualismo mágico, plagado de superstición, resignación y fatalismo, lo que llevó a las masas a la obediencia y a la sumisión (Espinosa y Pérez, 1994). La religión provoca que el mexicano sienta que su vida está controlada por un ser superior, de modo que con resignación acepta el éxito o el fracaso, la felicidad o la tragedia, la riqueza o la pobreza. En las clases sociales más pobres, y por tanto más incultas y fanáticas, provoca un desaliento para sobreponerse a situaciones difíciles y en muchos casos ni siquiera intentan mejorar su situación en la vida (Kras, E. 1990). Ahora bien, hay que reconocer que dentro del mundo empresarial mexicano se percibe a la religión como una fuerza positiva, quizá por la docilidad que provoca en los trabajadores. Pero a nosotros nos interesa preguntar, sí los valores que la religión católica mexicana inculca son los más adecuados para formar líderes. ¿Lo son? El código moral de la Iglesia Católica es la base del código ético al que se apega la mayor parte de los mexicanos y como la religión católica es un mal sincretismo, el código resulta igual. Es por ello que la inmensa mayoría deplora las prácticas antiéticas como tales, y sin embargo lo que se considera ético verbalmente no siempre lo es en la práctica. Por lo general, no se considera antiético el decir medias verdades (o medias mentiras), o el no decir nada, para evitar la confrontación; en general se piensa que la diplomacia y un enfoque indirecto y discreto pueden ser más eficaces para la mayor comprensión a largo plazo, que la verdad escueta y confrontación directa. Además, este aspecto (y el de la corrupción, el cual no comentaremos aquí), gesta una comunicación particular, en muchas ocasiones sólo comprendida por los propios mexicanos, y a su vez da como resultado relaciones en el grupo peculiares. El discurso del líder no será
directo, siempre habrá un mensaje oculto que descubrirá sólo aquél iniciado en las artes del desciframiento de discursos, y no es antiético hablar así, sólo es una forma peculiar de comunicación. Las teorías de liderazgo que proponen comunicación fluida y constante se enfrentan ante este evidente hecho. Bien, sí se cree que el líder se puede formar, un elemento importante es la educación; se ha mencionada ya que los niños aceptan la rigidez de la escuela debido a que fueron expuestos a una figura de autoridad durante la niñez. Los niños que tienen una mente ágil y cuestionan, son inmediatamente controlados hasta que se ajustan a la norma con lo cual se desalienta el pensamiento original (elemento importante que debe poseer un líder). La mayor parte de la pedagogía mexicana consiste en el aprendizaje memorizado de conceptos abstractos, se procede a enseñar de lo general a lo particular, el siguiente paso, el consistente en avanzar de lo concreto a la aplicación práctica, casi nunca se da. Como resultado de ello se dificulta enormemente la transición posterior hacia la situación del trabajo práctico (íbidem). Además de lo mencionado anteriormente hay otro aspecto del sistema educativo mexicano y éste lo constituye la presencia de ciertas
prácticas
antiéticas
en
algunas
escuelas
y
universidades,
lo
suficientemente comunes como para que los estudiantes lo acepten como una realidad de la vida; cuando el alumno tiene pocos escrúpulos aprovecha esta realidad para su propio beneficio. Con estos valores se forma el futuro profesionista y con ellos llega a la empresa. ¿Podrá ser un líder alguien formado así? Reconocemos que ciertas escuelas, sobre todo universidades particulares preocupadas y ocupadas en la formación de líderes, han incluido materias donde se intenta descubrirlos e impulsarlos, pero estos intentos aún no han cuajado. Además, los programas se centran principalmente en descubrir las capacidades empresariales del alumno para que se convierta en un empresario exitoso e independiente, más que en descubrirlo como un auténtico líder. Asimismo, debemos decir que ese trabajo debería comenzar, no en la universidad, ni en la preparatoria sino con niños muy
pequeños desde su más tierna infancia. Como podemos observar la escuela está presentando muy serios problemas como formadora de líderes. En el libro Cultura Gerencial se hace una comparación entre los gerentes mexicanos y los gerentes norteamericanos. Sobre los ejecutivos mexicanos se nos dice que son muy sensibles; esta sensibilidad a veces se malinterpreta como ser "muy delicado" pero en realidad es una reacción emocional profunda ante situaciones que le impliquen en lo personal. Por eso trata de evitar acciones que lo coloquen en posición negativa o conflictiva. Su sensibilidad a veces se interpreta también como complejo de inferioridad por su incapacidad para aceptar situaciones donde pueda perder, o situaciones donde sea sometido a la crítica. Por el momento, no nos interesa adentrarnos en la explicación del por qué de la sensibilidad del mexicano, tendríamos que retomar el psicoanálisis, así como también partir de nuestros orígenes, de nuestra infancia histórica, tanto individual como genérica y detectar de los principios normativos y pautas condicionadas por ella, nuestra actual manera de ser; reconocemos nuestra incapacidad, por el momento para hacer tal búsqueda, pero lo importante, y es lo que debemos rescatar de la afirmación de Eva Kras, es que la hipersensibilidad del mexicano lo coloca en una situación particular, donde es evidente que el estilo de liderazgo que surja de este grupo debe de atender prioritariamente a las emociones del grupo y del líder. Cuando revisabamos lo que se ha escrito de liderazgo dentro de la teoría administrativa, caíamos en la cuenta de que ésta presta mucha atención al valor que el individuo debe dar al trabajo. Resulta interesante reconocer que en la cultura mexicana el trabajo es considerado como una necesidad para obtener dinero suficiente y poder disfrutar las cosas verdaderamente importantes en la vida, como son los placeres de la convivencia familiar, de las amistades, de la recreación y el esparcimiento. Está de más recordar que para el mundo católico, el trabajo es un castigo por el pecado cometido en el paraíso: "comerás con el sudor de tu frente". Lo relevante aquí, es que el mexicano no se recrea en el trabajo haciendo de ésta su principal actividad. No, el trabajo es una necesidad; así que
cuanto menos sea el número de horas que se requiera, más atractivo resulta el puesto. Hay algo más, como es inevitable el tener que trabajar, y ésta es una actividad que llena la mayor parte del día, hay que hacerla más agradable introduciéndole dosis considerables de convivencia. Las reuniones para festejar, los cafés por las mañanas, los pasteles en los cumpleaños, son disfrutados por todos los participantes, es una añoranza al tiempo de descanso pasado con familiares y amigos. Los grupos de trabajo en México son así y el líder debe de estar consciente de esto. Pero además, como los grupos presentan estas características no es raro encontrar líderes dentro de las organizaciones (o directores, si se prefiere) que fomenten estas actividades, al fin y al cabo, muchos de ellos salieron del mismo grupo. Sin embargo, con el desarrollo de empresas industriales más complejas y con las consecuentes presiones hacia la mayor eficiencia y productividad, esta convivencia se ha visto sometida a considerables tensiones. Tensiones que de una u otra manera cristalizan en conflictos. Si hemos admitido que el liderazgo es una relación dual líder-seguidores, no podemos dejar de lado las características del grupo, por lo tanto resulta muy importante lo anterior. Kras nos dice que la lealtad del trabajador mexicano, históricamente, se ha basado en la devoción a su patrón que era el propietario de la empresa. Sobre él recaían la totalidad de la responsabilidad por el bienestar del trabajador y su familia, tratarse de alimentos, vestimenta, atención médica o inclusive consejos sobre problemas personales. Esto no significaba que todos los patrones fueran tan paternales, ya que se dieron muchos casos de vergonzosa explotación. Lo sugestivo del anterior análisis es que nos permite pensar que el mexicano es un hombre de fuerte lealtad, pero al hombre, no a la organización; lo cual nos habla de esa necesidad que tiene de encontrar líderes en quienes creer, con los cuales identificarse.
Los participantes de la muestra jerarquizaron las capacidades que en su experiencia personal, fueron las responsables de sus resultados, en su papel de líderes. El cuestionario tiene tres columnas; en la primera señalaron las cinco capacidades que consideraban las más importantes; en la segunda, las siguientes cinco y en la tercera las últimas en importancia. Como puede observarse, la capacidad más importante es tener una visión clara de lo que se quiere lograr en el futuro, la segunda es tener congruencia (predicar con el ejemplo) y la tercera es la capacidad de tomar decisiones. Resulta interesante que en una sociedad como la nuestra nadie juzgue importante, ni necesario recurrir al castigo.
3.3 COTAHUM (Consultoría en Talento Humano), Texcoco, Estado de México. 2012 – 2013 COTAHUM 360, nace de la unión de esfuerzos integrados de personas virtuosas y profesionalizadas con experiencia en el desarrollo y desempeño humano, forjadas para integrar servicios óptimos en la capacitación, que consoliden talentos y competencias de desarrollo humano y organizacional, nutriendo con herramientas promotoras de un espíritu de cambio permanente en las diversas estructuras empresariales, de forma integral, armónica ante la resolución eficaz de retos actuales y futuros. La experiencia acumulada internacional,
abarca empresas mexicanas con proyección
tanto de manufactura como servicios.
Se ha colaborado en
industrias de diversos tamaños, desde microempresas a medianas, incluyendo: empresas proveedoras, empresas pertenecientes a corporativos y Empresas que diseñan servicios y/o productos. Sus servicios tienen un enfoque integral y sobre resultados, bajo una evaluación de alcances y cumplimiento de metas constante.
Empresa dedicada a la integración de personas virtuosas y profesionalizadas con experiencia en el desarrollo y desempeño humano, forjadas para integrar servicios óptimos en la capacitación, que consoliden talentos y competencias de desarrollo humano y organizacional. La misión de esta empresa es contribuir en el desarrollo humano de las personas, con la posibilidad de alcanzar una vida san, tanto físico como mental, adquiriendo conocimientos individuales, así como oportunidades de mejores recursos económicos. Contribuir, con el ser humano en una vida sana y prospera. Su visión es ser el centro de capacitación de mayor crecimiento humano en Latinoamérica, ya que nuestra filosofía está enfocada en aprendes o aprendes, porque el lado humano es primero. Crecimiento exterior alineado con el crecimiento interior. El objetivo de la empresa es desarrollar cada servicio
con un compromiso
profesional en donde el personal de Consultoría COTAHUM 360, aporte su potencial y experiencia, siempre promoviendo altos estándares de calidad en la nueva cultura laboral que persigue las expectativas e intereses de nuestras empresas clientes, estableciendo una relación de servicio.
CAPITULO 3.- MARCO CONCEPTUAL 3.4 INTRODUCCION AL DESARROLLO DE LIDERAZGO El desarrollo del liderazgo es algo esencial en la vida de un ser humano dado que más tarde o más temprano todos tenemos que liderar aunque solo sea liderar nuestras vidas. El desarrollo del liderazgo se basa en practicar y entrenar una serie de habilidades que nos llevan a alcanzar un buen y correcto nivel de liderazgo. Para poder alcanzar un correcto desarrollo de liderazgo es fundamental que tengamos claros algunos aspectos del desarrollo liderazgo y a continuación te los exponemos para que los tengas en cuenta y así puedas tener un correcto desarrollo del liderazgo.
Aunque el liderazgo es fácil de explicar, no es fácil de ejercer. El liderazgo trata, en primer lugar, de comportamiento, y en segundo, habilidades. Los buenos líderes son seguidos principalmente porque la gente cree en ellos y los respeta, no por sus habilidades. El liderazgo es distinto a la gerencia. La gerencia depende más de la planificación, y de las habilidades organizacionales y de comunicación. El liderazgo depende de las habilidades gerenciales también, pero más de cualidades como integridad, honestidad, humildad, valentía, compromiso, sinceridad, pasión, confianza, positividad, genio, determinación, compasión y sensibilidad. Algunas personas nacen con mayora naturaleza de líder que otras. La mayoría de las personas no buscan ser líderes. Aquellos que quieren serlo, pueden desarrollar sus habilidades de liderazgo. El liderazgo se puede ejercer con estilos diferentes. Algunos líderes tienen un estilo que es el correcto para ciertas situaciones, pero el incorrecto para otras. Algunos líderes se pueden adaptar y usar diferentes estilos para situaciones dadas.
3.4.1 LIDERAZGO La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder. El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.
La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organización, pero también lo es en otros ámbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), la educación (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo). Existen distintas clasificaciones de los líderes, que se establecen a partir de diversos criterios. Cuando un líder es escogido por una organización, se habla de un líder formal. Los líderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontánea dentro un grupo. De todas formas, la clasificación más difundida es aquella que refiere al vínculo entre el líder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este caso, existen liderazgos democráticos, autoritarios y liberales (laissez faire). El líder democrático es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusión dentro del grupo. Después toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recién entonces, a partir de criterios y normas de evaluación que resultan explícitas, toma una decisión. El líder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores. Esta clase de líder apela a la comunicación unidireccional (no hay diálogo) con el subordinado. En cuanto al líder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la más amplia libertad para su accionar. Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y los pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominación de transformacional.
Las bases para ser un buen líder son: mantenerse al tanto de lo último en el campo en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros líderes y modificar la forma de trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad, y, por supuesto, carisma para inspirar a sus subordinados. Los mejor líderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender las situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son innovadores y están a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de líder fue capaz de fundar una de las empresas más importantes en el sector tecnológico, Microsoft y, gracias a las decisiones que supo tomar y a que consiguió que empresas influyentes confiaran en él, se convirtió en la persona más rico del mundo. Él fue capaz de comprender que los ordenadores un día se convertirían en una parte indispensable de los hogares, y trabajó desarrollando los productos que lo permitieran, supongo que es el mejor ejemplo de un líder visionario. Pero tener una buena idea no basta para convertirse en líder, es necesario saber llevarla a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento en el que se haya pensado jamás y que tiene como objetivo resolver nuestros problemas más importantes. Si conseguimos cautivar al público con nuestra idea, posiblemente nos convirtamos en un líder visionario y valorado por el entorno.
3.4.2 ¿SE PUEDE APRENDER A LIDERAR? Antiguamente se creía que los líderes nacían como tales y que poseían determinados rasgos físicos y de temperamento que los hacía únicos. Esta popular creencia jamás pudo ser demostrada. Por eso hoy se sostiene que el liderazgo es una capacidad que puede ser aprendida. El líder se hace. Una de las características distintivas del ser humano es su capacidad de aprendizaje. Incluso se afirma que los seres humanos están hechos para
aprender. El aprendizaje es algo natural que les ocurre a todas las personas. Sin embargo, no todas aprenden a liderar. Y a quienes desarrollan esa capacidad, les cuesta mucho transmitir a los demás como lo hicieron. Entonces, ¿cómo desarrollar la capacidad de liderar? Hay dos buenas maneras de aprender. La mejor forma es haciéndola. Esta es la estrategia más segura de lograrlo pero también la más costosa. La experiencia es una excelente maestra. Otra manera alternativa consiste en aprender de los errores de los que ya lo hicieron. Ciertamente esta es una forma menos arriesgada, aunque más laboriosa. Se necesita una disposición para observar y reflexionar, de la que a menudo se carece. Aún subsiste una creencia muy extendida según la cual basta con imitar o copiar a los líderes exitosos. Así, convertirse en líder es algo muy fácil. Simplemente hay que hacer lo que otros ya hicieron. Hasta el propio líder puede llegar a creer que su éxito estriba en volver a repetir lo que antes le trajo buenos resultados. Según esta visión, no sería necesario que el líder no se esfuerce demasiado. Desgraciadamente, se trata de una ilusión mayúscula. Nadie puede asegurar que aquello que funcionó en una empresa ajena, pueda dar igual resultado en la propia. Entender el fenómeno de liderazgo exige primero la íntima conexión que se da entre los seguidores, la situación y el líder. No existiría líder sin seguidores ni habría seguidores si no hubiera líderes. Y ninguno de ellos existiría a menos que hubiese situaciones desafiantes y, por encima de todo, cambiantes. En consecuencia, la única forma de liderar con efectividad es aprender a afrontar nuevas situaciones y a generar nuevas formas de comportamiento que estén de acuerdo con la situación, con los colaboradores y con el propio líder.
3.1.3 LOS COMPORTAMIENTOS DEL LIDERAZGO “Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe. De un buen líder, que habla poco,
cuando su trabajo está hecho, su objetivo cumplido, la gente dirá: esto lo hicimos nosotros” Lao-Tsé Otros enfoques del liderazgo, que suenan muy bien desde la teoría pero dificultan la práctica, pretenden definir tipologías de las características o los estilos del “buen líder”. Desde nuestra perspectiva no existe aquello del “buen líder” ya que la misma persona puede actuar desde el liderazgo en algunas ocasiones y no en otras. El liderazgo siempre tiene que ver con la acción y por lo tanto podemos definir comportamientos que se pueden aprender, observar y evaluar. Desde esta concepción caracterizamos cinco responsabilidades básicas que definen las acciones que debe desempeñar toda persona que asuma la conducción desde el liderazgo y que conciba este rol desde el paradigma del desarrollo: 1. Construir una Visión Compartida Una de los compromisos implícitos que asume cualquier persona que se relaciona con otros desde el liderazgo, es generar y consensuar una Visión que le asigne sentido y valores al accionar cotidiano que realizan en forma mancomunada. Antoine de Saint Exupery expresa este concepto con la fuerza y la contundencia de la metáfora, dice: “Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres, el anhelo del mar libre y ancho”. 2. Delegar poder y generar responsabilidad Cuando se conduce desde el liderazgo se pasa de “delegar tareas” a “delegar poder”, de establecer y controlar acciones a definir y consensuar objetivos a lograr. Se busca movilizar el potencial colectivo de modo tal que todos los integrantes se comprometan a aporten su saber y energía en el logro de los objetivos compartidos. De esta manera, la tarea de quien conduce no está en dar órdenes y reclamar disciplina sino en transferir poder (empowerment) para que
cada uno pueda aportar su capacidad y conocimiento, generando valor a la tarea. Quien no otorga poder y concede autonomía, no puede reclamar responsabilidad y compromiso, ya que ambas son caras de la misma moneda. 3. Generar sinergia y espíritu de equipo Para gestionar el conocimiento y la iniciativa colectiva, se deben organizar ámbitos de trabajo donde se logre intercambiar y complementar los diversos saberes, donde se pueda pensar y actuar en forma interdependiente, y coordinar tareas, roles y procesos en función del logro de los objetivos establecidos. Es responsabilidad del liderazgo desarrollar un espíritu de equipo y un estilo de interrelación cooperativo que genere un sentido de pertenencia y posibilite un accionar colectivo que se coordine y complemente en forma efectiva en función de generar valor para la organización y el cliente. 4. Facilitar el desarrollo de las potencialidades La acción de desarrollar no presupone únicamente capacitar, instruir o enseñar algo, sino servir de guía e inspiración para que los integrantes del equipo desplieguen su potencial y den lo mejor de sí mismo. Esto implica apoyarlos para que asuman nuevos desafíos, acompañar y guiar su carrera laboral y ayudarlos a superar sus niveles de desempeño. Hay circunstancias en las que el desarrollo de las personas implica que el que conduce desde el liderazgo deba asumir el compromiso de facilitar sus procesos de aprendizaje y cambio. En este sentido el liderazgo supone desempeñar el rol de coach con su gente. En estos casos el líder/coach debe encarar un proceso orientado al desarrollo de las potencialidades de las personas, destinado a destrabar los aspectos que obstaculizan su capacidad de acción o dificultan el logro de los objetivos propuestos. 5. Predisponer emocionalmente
Una de las acciones fundamentales e indelegables del liderazgo es predisponer emocionalmente, crear las condiciones anímicas y de vinculación entre los individuos para que se genere un clima emocional que posibilite que todos puedan desplegar su potencialidad y capacidad de acción. Cuando se valora el compromiso, la motivación y la capacidad de agregar valor que pueda aportar cada individuo y el equipo en su conjunto, se debe generar una cultura organizacional basada en la emocionalidad de la confianza y el entusiasmo.
Construir una Visión Compartida
Delegar poder y generar responsabilidad
Generar sinergia y espíritu de equipo
Facilitar el desarrollo de las potencialidades
Predisponer emocionalmente
3.1.4 DESARROLLO DE COMPETENCIAS El ámbito de la creatividad, de la construcción de interpretaciones que generen nuevas oportunidades para el entorno. En el ámbito del lenguaje, de la comunicación de visiones y narrativas que movilizan a otros. En el ámbito emocional, de la creación de nuevas disposiciones para escuchar, comprometerse y actuar en pos de una visión. En el ámbito corporal, del desarrollo de presencia, empatía, proximidad. Desarrollo de las habilidades de un líder Las habilidades de un líder se aprenden. Nadie nace con ellas. Nacen de una combinación de experiencia de vida y de trabajo. Un ejecutivo puede leer todo lo que se ha escrito en materia de liderazgo, puede asistir a conferencias, pero, básicamente, lo que forma a un líder es la capacidad para aprender y reflexionar sobre las experiencias vividas.
Lo primero que tiene que hacer la organización es tratar de identificar a personas que son líderes potenciales.
Lo segundo es recompensar a esas personas.
En tercer lugar, para que puedan demostrar sus capacidades hay que darles oportunidades.
Hay mucho para hacer si todos entienden la importancia del liderazgo. La organización tiene que tener claro qué es lo que espera de sus futuros líderes. Una vez identificadas las habilidades requeridas, hay que diseña los instrumentos que permitirán aprenderlas.
3.1.5 DIEZ HABILIDADES PARA DESARROLLAR TU LIDERAZGO: UN LÍDER NO NACE, ¡SE HACE! Si te preguntas cómo optimizar el engranaje que has creado para lograr las metas de tu negocio, aquí ponemos a tu consideración diez habilidades a desarrollar en tu persona, para que con el equipo de trabajo que has formado, logres los resultados que has soñado desde la fundación de tu empresa. ¡Practica y domina el liderazgo en los negocios! Como empresario o empresaria tienes un sueño, y lo persigues a través del negocio que has iniciado. Seguramente, como a mí, se te ha presentado el pensamiento de que muchas cosas serían más sencillas si las hiciéramos nosotros mismos. Pese a ello, la labor de liderazgo implica entre otras cosas, la capacidad de mantener coordinada a la compañía para no sólo sobrevivir, sino mantenerla a la cabeza de la competencia. Además, tienes el reto de lograr que las relaciones, operaciones y transacciones entre las diferentes áreas (comercial, operativa, administrativa, etcétera) sean eficaces y rápidas. Más allá, cuando la estructura de tu negocio crece, debes lograr que cada líder se mantenga con una amplia perspectiva del negocio y sus objetivos, así como de las limitantes y problemas relacionados interna y externamente con la empresa; para
que puedan actuar adecuadamente en su función y juntos lograr el éxito que esperas y visualizaste previo a la fundación de tu negocio. Para que permanezcas en la ruta del éxito junto con el equipo que te acompaña en la aventura que has emprendido, comparto contigo diez habilidades sustantivas a desarrollar y mantener en forma.
Claridad del negocio y posicionamiento.
Asegurarse de crear y mantener una idea clara y atractiva para tus clientes y que te distinga ante ellos. Adicionalmente, tu función de líder obliga a asegurarte que la idea central de tu negocio permanentemente sea vigente y funcione para tus consumidores. Esto te permitirá mantener el posicionamiento adecuado de tu negocio en la mente de los compradores potenciales cuando requieran el producto o servicio que ofreces.
Planeación y adaptación.
Desde mi perspectiva, planear es prever el futuro en vez de padecerlo. Reflejarás tu habilidad de liderazgo al monitorear y adelantarte a tu competencia. Estar al pendiente de cualquier cambio en la tendencia de las necesidades, deseos o hábitos de clientes actuales y potenciales, te permitirá planear los ajustes convenientes, manteniendo vigente la idea central de tu negocio, mientras tu personal se mantiene en la línea que estableces.
Desarrollo del personal.
El ejercicio efectivo de tu liderazgo se ve reflejado en las oportunidades de crecimiento y desarrollo que proporcionas a tus empleados. Por obvio que parezca, no basta con tener el tan necesario documento llamado “descripción de puesto”, sino también contar con el complementario, llamado “perfil de puesto”, en el que indicas los requisitos esenciales para que una persona tenga éxito en una
función. Combinando esto con los talentos de cada individuo que colabora contigo, facilitarás la mezcla persona – puesto y facilitarás su crecimiento.
Trabajo en equipo.
Se oye bien, pero no siempre se desarrolla así. El fruto de tu esfuerzo como líder se ve reflejado en el manejo de capacidades y talentos de tu personal, a la par que logras que sean capaces de trabajar en equipo. Como bien estás advirtiendo, implica discernir hasta dónde cada uno está dispuesto a dejar a un lado sus intereses particulares y reemplazarlos por los intereses del equipo (es decir, tu empresa).
Administración de la información.
Contar con un buen equipo es esencial, sin embargo, tu labor de líder habrá de fomentar el libre flujo de datos e información, alentando la aportación de ideas. Tu liderazgo determinará las formas y mecánica para que sean analizadas, implementadas, reconocidas y recompensadas. Los resultados los verás reflejados en el análisis, adaptación de conductas y toma de decisiones con información oportuna y de calidad.
Establecimiento de metas y objetivos.
Si planeas, entonces determinar objetivos realistas y alcanzables no será mayor complicación. Con esto evitarás lo que muchos jefes hacen al fijar la meta del año por venir, agregando solamente un “factor” incremental a la cifra del año pasado. Tu habilidad para identificar tendencias, y actuar en consecuencia, te permitirán aquilatar las oportunidades y atacar las amenazas del entorno, de tal suerte que la capacidad de tu gente las transformará en éxitos reales.
Fijar prioridades.
Es muy frecuente que las empresas pequeñas y medianas, en proceso de crecimiento, se vean invadidas por tareas y actividades de corto plazo, sin que se preocupen u ocupen de atender lo estratégico. Tu liderazgo permitirá filtrar la
carga de trabajo operativa en exceso, para que tu equipo se mantenga enfocado y operando en las prioridades de primer, segundo y tercer orden que hayas identificado – determinado.
Negociar y manejar conflictos.
Autoritario o humano, flexible o rígido, son características de tu persona que no harán que dejen de presentarse objeciones o cuestionamientos de quienes trabajan para ti. Un buen liderazgo implicará definir una ruta para comprender y resolver las preocupaciones legítimas, consensarlas y tratar asertivamente intereses de grupos o áreas distintas. Adaptarte facilitará lograr mayor efectividad en el ejercicio de los estilos de liderazgo que sean necesarios.
Motivación.
Con varias teorías de apoyo, la gran habilidad de tu liderazgo facilitará que la gente en tu empresa comparta a lo larga del tiempo los valores, objetivos e idea central del negocio. Esto contribuirá a que tengan encendida esa llama interior que les motivará a caminar la milla adicional que tanto requieres para exceder las expectativas de tus clientes.
3.1.6 LOS 10 ESTILOS DE LIDERAZGO MÁS FRECUENTES EN LAS ORGANIZACIONES Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en la teoría del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy. 1. Liderazgo autocrático El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas
tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas. 2. Liderazgo burocrático Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego. 3. Liderazgo carismático Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático. 4. Liderazgo participativo o democrático A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica. Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad. 5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control. 6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas. 7. Liderazgo natural Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo. 8. Liderazgo orientado a la tarea Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos
para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tiende a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores. 9. Liderazgo transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo. La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo. 10. Liderazgo transformacional Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que la transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.
CAPITULO 4.- MARCO TEORICO 4.1 ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR LOS POTENCIALES DE LOS LÍDERES A NIVEL ORGANIZACIONAL. CASO: COTAHUM (CONSULTORÍA EN TALENTO HUMANO), TEXCOCO, ESTADO DE MÉXICO. 2012 – 2013
El liderazgo en las empresas es algo complicado pero a la vez sencillo si se sabe lo que hace y se tienen las cualidades necesarias. Las empresas necesitan líderes en cada uno de sus departamentos y esos líderes deben tener un mínimo de cualidades. Las cualidades esenciales que tiene que tener un líder encargado del Liderazgo de la empresa en determinado departamento ya sea: Relaciones humana, atención al cliente, diseño del producto, equipo de venta, etc.
Tiene que ser bueno en lo que hacen sus empleados.
Todos hemos tenido o visto el típico jefe que no tiene ni idea de cómo hacer nuestro trabajo y de que si lo ha probado, lo ha hecho fatal. ¿Cómo puede ayudarnos alguien que no sabe de qué va nuestro trabajo? Puedes ser todo lo diplomático que quieras o haber leído manuales y haber tomado diplomados sobre liderazgo, pero hasta que no experimentes en tu propia empresa el trabajo duro no tendrás ni idea.
Innovador
El líder innovador sabe reconocer las capacidades y limitaciones de cada uno de los miembros de su equipo. No deja espacios para la complacencia y anima en todo momento al equipo en función del logro puntual que se presenta en cada paso. Si un líder no es innovador no va a hacer prácticamente nada.
Atrevido
El líder no tiene que ser el típico que se conforma con un buen puesto en la empresa y un buen sueldo, con hacer lo mínimo. El liderazgo empresas requiere ser atrevido, dar algo más que “ESTAR AHÍ” se trata de buscar ideas y ser capaz de aplicarlas, jugándote lo que te juegues, si no arriesgas la empresa se queda
igual, que eso está bien, pero en tiempos de crisis si no eres atrevido lo único que puedes hacer es ver como caes y caes, como caen tus ventas en picado. Yo personalmente odio eso y un buen líder de empresa también debería odiarlo. Con ser atrevido no me refiero jugarte la empresa, sino jugarte tus emociones, ser atrevido en probar nuevas ideas. Un líder no se queda de brazos cruzados, actúa para sacar adelante la parte que le corresponde de la empresa.
Creativo
Los líderes creativos deben, pues, inspirar a sus colaboradores, fomentar el que desarrollen ideas atrevidas y estimular el que se enfrenten a riesgos.
Empático
Si nuestros empleados están a gusto nos rendirán el doble y estarán mejor, lo mismo con los clientes. Hay que saber que buscan, como se sienten, hay que ser capaz de ponerse en su piel.
Carismático
En el liderazgo dentro de una empresa es positivo que el líder tenga carisma, no es un requisito importante pero sí que es un extra que puede ayudar mucho. Alguien carismático infunde respeto, causa buenas sensaciones, da confianza. Es un buen fomentador y líder de equipo, alguien que inspira. Así que el carisma es un buen aditivo para un líder en la empresa. (Pero recordemos que es mucho menos importante que las anteriores cualidades).
4.1.1 ESTUDIO DEL CASO. En la empresa COTAHUM (Consultoría en talento humano), se aplicaron métodos y técnicas de recabación de datos, con un objetivo principal que es ver el grado de liderazgo que cada uno de los directivos de la empresa presenta en la organización.
Técnicas las cuales nos dieron información para poder implementar estrategias, las cuales sirvan para desarrollar los potenciales de cada uno de los jefes y trabajadores que laboran dentro de la empresa. Realizando un estudio de campo dentro de la empresa, se aplicaron pruebas psicométricas a los jefes y empleados que tienen a su cargo personal. Además de realizar entrevistas a cada uno de los miembros de la organización. La investigación tomo a la empresa COTAHUM, con una misión la cual es ayudar a la empresa en forma constructiva detectando las necesidades que la empresa pueda tener, lo cual ayudara a que los directivos detecten los lados débiles dentro de la organización, y más en el aspecto del liderazgo. Ver a las personas con las cuales tienen la confianza puesta, los cuales están localizados en cada una de las áreas que hacen que la empres crezca y lo logre sus objetivos planteados con anterioridad. Dentro de la empresa se encuentran un director y dos socios, los cuales llevan el control de toda la organización. A cada uno de ellos se le fue realizada una entrevista. El director, el cual lleva el nombre de Jorge Luis Sánchez Mata, se le realizo una entrevista en la cual se le plantearon diferentes preguntas referente al tema de liderazgo en las organizaciones, lo cual nos hace mención que es muy importante tener lideres dentro de una empresa, el porqué de esto, muy sencillamente es que ellos podrán apoyar a los directivos y dueños de las empresas a poder llevar el control, manejo y desarrollo de la empresa, lo que permitirá cumplir los objetivos que cada empresa se plantee. Para ser un líder no solo basta dar órdenes y que las personas que tienes a tu cargo o comúnmente dicho seguidores, realicen al pie de la letra cada una de las cosas que fueron ordenadas. Es ser una persona que sea capaz de captar la atención de las personas que laboran en un organización, preocuparse por ellos, además de poder estar al pendiente de lo que pasa, con el único objetivo de que
el trabajador se encuentre de una clima laboral favorable donde pueda realizar su trabajo de forma correcta. Luis Hernández Morales, el cual es uno de los socios de la empresa, fue entrevistado y cuestionado respecto al tema de liderazgo, nos hizo las siguientes menciones. El liderazgo no es simplemente mandar sino, La tarea de un líder es llevar a su gente de donde está hasta donde no haya llegado jamás. Es la persona que está al pendiente de lo que pasa en su empresa y que le preocupa que sus trabajadores estén realizando su trabajo de forma adecuada. Martha Edith Salazar Ortiz, socia de la empresa, fue la persona más preocupada por la forma en que la empresa a la que está trabajando funcione de forma correcta, menciona que todos nacemos con potenciales de líderes, solo que muchas personas no desarrollan estos potenciales, lo que impide que haya verdaderos líderes en las organizaciones. Con la entrevistas realizadas dimos paso al desarrollo de la aplicación de encuestas a los trabajadores de la empresa y posteriormente se aplicaron pruebas psicométricas al directivo y socios de la organización para poder contrastar que tanto el liderazgo estaba presente en la empresa COTAHUM.
4.1.2 ANALISIS DE RESULTADOS Después de revisar y analizar las respuestas y datos que los miembros de la empresa COTAHUM proporcionaron, se da una diagnostico favorable en el funcionamiento de la organización, los papeles que desempeñan cada uno de los directivos y socios es el adecuado, y cada uno esta desempeñando un puesto acorde a sus capacidades. Cada una de las características de debe tener un líder, se han estado aplicando desde que comenzó el funcionamiento de esta empresa. Lo que ha permitido desarrollarse en el campo laboral.
Los resultados de la pruebas psicométricas fueron fundamental, mostrando que los directivos de la empresa tienen las suficientes habilidades para dirigir la empresa. Lo cual adquiere más peso porque cada uno ha tomado y sigue tomando cursos para poder reforzar las habilidades de liderazgo.
4.1.3 LIDERAZGO Y DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO El potencial humano es aquel que refiere al nivel de desarrollo que una persona puede, eventualmente, alcanzar. Hablar de potencial nos remite al concepto expuesto por Vygotski a cerca de la zona de desarrollo próximo; la cual se define como la distancia entre el nivel real (actual) de desarrollo, determinado por la capacidad de resolver un problema de manera autónoma; y el nivel de desarrollo potencial, determinado por la capacidad de resolver un problema con la ayuda de un adulto o compañero más capacitado. El aporte de esta noción refiere a la distinción de dos niveles de desarrollo: el actual, en donde nos encontramos; y el potencial, aquel al que podemos acceder cuando las condiciones del medio son favorables y/o estimulativas. Pero no sólo Vygotski sostiene dicha afirmación; la mayoría de los autores, acuerdan que bajo condiciones apropiadas (tanto internas como externas al organismo) el ser humano es capaz de desplegar todas sus capacidades, y llevarlas al límite. El potencial humano queda, de esta manera, asociado al concepto de optimización; es decir, a la posibilidad de evolución permanente. En la actualidad todos estamos de acuerdo que el bien más preciado que tiene una organización son las personas que la forman. Desde esta base, los programas de detección y desarrollo de potenciales nos permiten anticipar el futuro y garantizar el relevo en la organización.
Es de suma importancia conocer cuál es el potencial de desarrollo que tiene cada empleado y en función de éste completar su Plan de Desarrollo o de carrera interna. El Análisis del Potencial se realiza sobre una serie de factores claves como: amplitud de visión; sentido de la realidad; imaginación; facultad de análisis; cualidad de líder efectivo y adaptabilidad social, puntos fuertes y débiles, características personales y nivel de expectativa para una promoción. Los objetivos principales de un programa de detección y desarrollo de potenciales son:
Desarrollo del talento (capacidad ligada al compromiso), tanto en su aptitud como en su actitud.
Desarrollo de las capacidades directivas: capacidad estratégica, capacidad de ejecución y capacidad de liderazgo.
Aumento de la empleabilidad, tanto en términos de promoción horizontal como vertical.
Refuerzo de la vinculación con la empresa.
El trabajador forma parte del sistema empresarial y resulta susceptible a los cambios que en éste se generan. Sin embargo, el potencial de desarrollo que el trabajador tiene en sí muchas veces no se actualiza por falta de oportunidades que no son sino consecuencia de una concepción tradicionalista en la gestión de personal. La nueva concepción en la administración del potencial humano se funda en las siguientes ideas: 1. El reconocimiento de que el trabajador posee potencialidades internas que necesitan desarrollarse. 2. La valoración de que el trabajador es el factor más importante para impulsar el desarrollo empresarial.
3. La comprensión de que el sistema empresarial influye sobre el trabajador y viceversa, por lo que el desarrollo de éste necesariamente se encuentra ligado al desarrollo de aquél. Estas nuevas ideas han encontrado su germen y desarrollo en la administración, la psicología, las relaciones industriales, el trabajo social y otras disciplinas científico - sociales, además de haber germinado en la misma gestión de personal en las organizaciones empresariales. Este nuevo enfoque aplicable a la administración de personal se caracteriza por los siguientes paradigmas: 1. Sistémico. 2. Multidisciplinario. 3. Contingencial o situacional. 4. Productividad. 5. Potencial humano. Todos estos importantes paradigmas se encuentran interrelacionados y originan en su dinámica la gestión del potencial humano encaminada hacia la excelencia administrativa. Liderar implica el orientar una empresa, una organización, grupo hacia una meta determinada, y para lograrlo es imprescindible planificar nuestros objetivos de forma específica y clara. Un buen líder acepta y aún capitaliza las formas de pensar diferentes. Es sumamente eficaz en la comunicación y sobre todo desarrolla y mantiene estados de excelencia personal y los proyecta hacia los demás.
4.1.4 ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DEL POTENCIAL DE LOS LIDERES
Aunque el liderazgo es fácil de explicar, no es fácil de ejercer. El liderazgo trata, en primer lugar, de comportamiento, y en segundo, habilidades. Los buenos líderes son seguidos principalmente porque la gente cree en ellos y los respeta, no por sus habilidades. El liderazgo es distinto a la gerencia. La gerencia depende más de la planificación, y de las habilidades organizacionales y de comunicación. El liderazgo depende de las habilidades gerenciales también, pero más de cualidades como integridad, honestidad, humildad, valentía, compromiso, sinceridad, pasión, confianza, positividad, genio, determinación, compasión y sensibilidad. Algunas personas nacen con mayora naturaleza de líder que otras. La mayoría de las personas no buscan ser líderes. Aquellos que quieren serlo, pueden desarrollar sus habilidades de liderazgo. El liderazgo se puede ejercer con estilos diferentes. Algunos líderes tienen un estilo que es el correcto para ciertas situaciones, pero el incorrecto para otras. Algunos líderes se pueden adaptar y usar diferentes estilos para situaciones dadas. 1. Sólo hay una vía, la vía correcta. Es la que establece el tono de la organización. 2. Esté abierto a lo mejor que cualquier persona, en cualquier lugar, tiene que ofrecer. Transfiera el aprendizaje a lo largo de su organización. 3. Ponga a las personas correctas en los puestos correctos. Es más importante que desarrollar una estrategia. 4. Una atmósfera informal es una ventaja competitiva. 5. Asegúrese de que toda persona cuenta, y que todos sepan que cuentan. 6. La autoconfianza legítima es una ganadora. La verdadera prueba de autoconfianza es la valentía de abrirse. 7. Los negocios tienen que ser divertidos. Las celebraciones energizan una organización. 8. Nunca subestime al otro.
9. Entienda dónde se realmente se agrega valor, y ponga a los mejores allí. 10. Sepa cuándo entrometerse y cuando alejarse. Es puro instinto.
Cómo líder, su principal prioridad es lograr que se haga el trabajo – cualquiera que este sea. Los líderes lo logran al:
Conocer sus objetivos y tener un plan de cómo lograrlos.
Construir un equipo comprometido con el logro de los objetivos.
Ayudar a cada miembro del equipo a dar su mejor esfuerzo.
Como líder, debe conocerse a sí mismo. Conozca sus propias fortalezas y debilidades, de manera de poder construir el mejor equipo a su alrededor. Planifique cuidadosamente, con su gente cuando sea apropiado, cómo logrará sus metas. Quizás tenga que redefinir o desarrollar sus propias nuevas metas y prioridades. El liderazgo puede ser intimidante para muchos, simplemente porque nadie está creando las metas – el liderazgo con frecuencia significa que usted debe crearlas desde cero. Establezca y acuerde estándares claros. Mantenga el equilibrio correcto entre “hacer” usted mismo y administrar el “por hacer” de los demás. Construya equipos. Asegúrese de cuidar a la gente y que la comunicación y relaciones entre ellos sean buenas. Selecciones gente buena y ayúdeles a desarrollarse. Desarrolle a la gente mediante entrenamiento y experiencia, particularmente acordando objetivos y responsabilidades que le sean de interés y les exija más de lo que pueden; apoye siempre a aquellos que se esfuerzan por mejorar y por encarar tareas adicionales. Siga las reglas de delegación con cuidado, es un proceso crucial. Asegúrese que sus gerentes apliquen los mismos principios. Los buenos principios de liderazgo deben bajar en cascada por toda la organización. Esto significa que si usted es el líder de una gran organización, debe revisar que los procesos para administrar, comunicar y desarrollar a la gente estén en su lugar y funcionando adecuadamente.
La comunicación es crítica. Escuche, consulte, involucre, explique el qué debe hacerse y el por qué. Si busca un comportamiento que le pueda ganar el respeto y la confianza de su gente, este es: siempre dé les el crédito por los logros y éxitos de usted. Nunca se lleve el crédito usted, aunque realmente sea el único responsable (lo que de todas formas es improbable). Usted debe, sin embargo, aceptar la culpa y responsabilidad por las fallas y errores que cometa su gente. Nunca culpe públicamente a otra persona por fallar. La falla de su gente es responsabilidad de usted, el verdadero liderazgo no es un escondite para un verdadero líder. Dedique tiempo a escuchar y a entender a la gente. Camine por la empresa, pregunte y aprenda sobre lo que la gente hace y piensa, y cómo creen que se puede mejorar. Acentúe lo positivo. Exprese las cosas en términos de lo que se debería hacer, y no como no se debería hacer. Si acentúa lo negativo, la gente tenderá a virar hacia ello. Como la madre que deja al niño de cinco años por un minuto en la cocina, diciéndole al salir “…y no vayas a meterte las habichuelas por la nariz…”. Tenga fe en que la gente hará grandes cosas, si les da espacio, aire y tiempo, todos pueden lograr más de lo que esperaban. Dé les oportunidades relevantes e interesantes, con las medidas y recompensas adecuadas, y seguramente le pagarán con creces por su fe. Tome esas decisiones difíciles con valentía, sea sincero y sensible cuando las ejecute. Busque constantemente aprender de quienes le rodean, ellos pueden enseñarle más sobre usted mismo que ninguna otra cosa. Adopte el cambio, pero no por el cambio mismo. Comience a planificar su propia sucesión tan pronto como sea nombrado en el puesto. En este sentido, asegúrese que las únicas promesas que haga sean aquellas de las que puede garantizar su cumplimiento.
El comportamiento de liderazgo desarrolla el estilo y las habilidades del líder. Las habilidades de liderazgo están basadas en el comportamiento de liderazgo. Las habilidades por sí solas no hacen a un líder – el estilo y comportamiento lo hacen. Si usted está interesado en entrenamiento y desarrollo de liderazgo, comience por comportarse como un líder. El liderazgo es principalmente asunto de comportamiento, especialmente el comportamiento ante otros.
4.1.5 PNL Y LIDERAZGO PNL y Liderazgo: Herramientas para alcanzar la Eficacia y el Bienestar. Las personas que siguen su intuición, se conquistan a sí mismas y consiguen los resultados que quieren son las imprescindibles, porque por su sola presencia contagia a otros para bien, las personas que no lo hacen por sí mismas, pero se dejan guiar por alguien con experiencia que les lleva al éxito, también consiguen sus objetivos y son una buena influencia para los demás y son las imprescindibles, pero cuidado con las que por sí mismas no llegan, ni se dejan asesorar, esas mejor abandonarlas y dejar que la propia vida y naturaleza les confronte y les enseñe con su crudeza. Inicialmente, los cursos de PNL fueron concebidos para formar a profesionales de la pedagogía y la psicología pero fue en el mundo económico sobre todo en el terreno de la formación y el perfeccionamiento de directivos donde consiguieron implantarse rápidamente, supongo que porque los empresarios y emprendedores siempre aprovechan lo que funciona porque de su eficacia depende su supervivencia y su éxito, tienen una gran responsabilidad y no basta aparentar, o tienes resultados o por muchos títulos que tengas, nadie va a venir a ofrecerte un paraguas para que no te mojes cuando se ponga a llover. Es por ese motivo, porque son necesarios resultados, por los que yo soy empresario, ser empresario me obliga a mejorar cada día, para mi los empresarios y los emprendedores que llegan a consolidar su empresa forman parte de una raza especial, son
imprescindibles para crear un tejido social fuerte y para aprovechar todas las oportunidades que la creatividad y la flexibilidad nos puede proveer. El sector económico de nuestra sociedad, el motor social, la máquina necesita urgentemente aprender aptitudes y capacidades que la PNL le puede aportar. Las empresas que deseen seguir siendo competitivas en el futuro necesitan que sus empleados sean personas de amplios conocimientos, capaces de manejar su propio comportamiento y gestionar sus emociones para estar en acción y en eficacia constantemente, adaptándose a los cambios del entorno local y mundial, hoy en día los cambios que está experimentando la economía mundial, las nuevas formas de marketing on-line y las posibilidades de red social, es algo que requiere estar en forma mental, emocional, física y espiritual. Para dirigir a grupos de personas ya no sirve el estilo autoritario, ya se están utilizando técnicas de sintonía, acompasamiento de estrategias, acompasamiento en el nivel de identidad de las personas, y las metodologías como la PNL o el Coaching están siendo adoptadas por las empresas más competentes. No porque tengan un problema, sino porque quieren seguir siendo eficaces y aprendiendo continuamente. Ya no sirve eso de pasar de los clientes, ni la chapuza, hoy en día, sobre todo en las grandes ciudades se nota que los profesionales que se dedican a asesorar a las empresas se están poniendo las pilas, antes los clientes se metían en Internet y contrataban al primero que aparecía en Google, hoy gracias a la crisis, la gente elige a los mejores, la crisis nos ha permitido aprender que en el ámbito de la formación no es suficiente que te vendan la moto, sino que se necesitan una serie de criterios de calidad para que la formación valga la pena. Gracias a la PNL hemos desarrollado herramientas y ejercicios específicos para gestionar Equipos de una manera efectiva, facilitar el compromiso y la visión, herramientas de liderazgo, de comunicaciones avanzada para cada área o herramientas lingüísticas para trabajar con virus mentales dentro de las organizaciones, así como modelos lingüísticos para gestionar problemas emocionales,
para
ventas
o
negociaciones
e
influencia
positiva.
En el área del pensamiento estratégico o sistémico tenemos modelos que nos permiten dirigir nuestras acciones en función de la visión, los valores y los objetivos prioritarios, así como un sistema de evaluación sistémico flexible para modificar el rumbo y mejorar la calidad en general. Los directivos y líderes han de ser capaces de ser creativos, predicar con el ejemplo sobre todo en momentos donde las cosas se ponen difíciles, así como facilitar las condiciones en el entorno de trabajo, para que los equipos puedan funcionar adecuadamente. Potenciando la ejecución de tareas, pero sobre todo las relaciones entre los miembros de la empresa y con los clientes. Para estos temas la PNL dispone de herramientas y modelos muy específicos que nos permiten mejorar nuestra perspectiva en cada momento y reencuadrar situaciones difíciles y a veces imposibles desde el punto de vista del que no conoce la PNL. Esto significa que los directivos han de ser ellos mismos seres humanos bien estructurados, equilibrados, comunicativos y sensibles, y que sus conductas y formas de auto expresión han de ser adecuadas y congruentes, gracias al modelado de la excelencia que forma la esencia de la PNL, podemos modelar cada estructura de la mente de nuestros líderes y clientes, antes de intervenir. En este sentido pensamos que todos los recursos que la empresa necesita para triunfar ya está en la empresa, por eso podemos utilizar modelos específicos o modelar las estrategias de comunicación, de delegación o resolución de conflictos de los propios trabajadores que destacan en la organización para extrapolar esas habilidades a otros miembros de la empresa y de los equipos, es lo que llamamos aprendizaje por observación. Para eso hemos de aprender a observar, desarrollar la conciencia no sólo de nosotros y de nuestras estrategias para decidir, para motivarnos o para planificar, sino ser capaces de desempaquetar las estrategias de nuestros colaboradores para poder comunicar con ellos de manera que sea irresistible para ellos, a su manera. Propiciar las relaciones para que nuestros colaboradores y clientes puedan desplegar todo su potencial, si pensamos que el potencial está en nosotros y en los demás, si somos positivos, esa es una forma de purificar la mentalidad de una
organización o de un equipo. Está demostrado que los pensadores positivos, los que se enfocan en las posibilidades, incluso en los peores momentos, son los que triunfan. La autenticidad la consiguen las personas que son auto-disciplinadas consigo mismas y luego con sus colaboradores. Para eso la PNL nos aporta herramientas, técnicas desde un marco teórico congruente para el auto-entrenamiento, aprender de los errores y también para la formación laboral y para ayudar a aprender a otros, ayudándoles no sólo en su trabajo sino también en sus vidas. La PNL facilita dicha conciencia y dicho desarrollo personal. La PNL permite dar un paso en la Libertad Humana, vivir la libertad ha sido y seguirá siendo un reto para todo tipo de seres humanos, como dice uno de mis Modelos en el Alto Rendimiento Deportivo, Toni Nadal, entrenador de Rafa Nadal; triunfar o en este caso desarrollarte personal y profesionalmente, libera la cadena. Este desarrollo cognitivo, emocional y relacional nos permite volvernos más independientes y aprender a pensar adecuadamente, acercarnos a la felicidad, las personas felices, son personas que tienen un rumbo y dirigen su esfuerzo y su energía en una dirección, para ello han de superarse si quieren conseguirlo, están ocupados en conseguir su visión, y con su ejemplo ayudan a inspirarse a los demás, no tienen tiempo para guiñapos egocéntricos, ni para fomentar las guerras, se convierten en personas agradecidas y en personas que se ocupan en facilitar el mismo destino a otros, esos son los imprescindibles.
IX.- CONCLUSIONES
El liderazgo actualmente es una función destinada a solo un grupo de personas que tienen la capacidad de lograr que sus seguidores alcancen las metas que ese establecen. El líder debe ser capaz de dominar una gran cantidad de funciones, que le permitan interactuar con las situaciones y dirigir con eficiencia los destinos del grupo al que pertenece. Los tipos de liderazgo son estrategias que sigue un líder para alcanzar sus objetivos, ninguno de los tres es incorrecto o mejor que el otro, su funcionalidad depende de la forma en que un líder los utilice para resolver los distintos problemas que se presenten. Sería un error si un líder tratara de actuar y dirigir su equipo con un solo tipo de liderazgo, lo ideal es utilizar cada uno de acuerdo a las circunstancias que se presenten. El conocimiento sobre el Liderazgo Empresarial es de gran utilidad para los jóvenes de hoy, para reconocer los retos que tendremos que afrontar si queremos obtener el éxito dentro de nuestras vidas reconociendo la importancia al máximo de éste, para poder así ser partícipes de la gran competitividad en este mundo globalizado. Tomemos conciencia de que requerimos de líderes empresariales que desafíen a los grandes cambios y que seamos capaces de competir ante otros, y de esa forma poder ayudar al crecimiento de nuestra Nación. El Liderazgo Empresarial es capaz de influir sobre los subordinados para que éstos puedan dar los mejor de cada uno para una mayor rentabilidad y productividad, pero no se trata en este trabajo de hablar meramente de la rentabilidad que se obtendrá al aplicar un buen Liderazgo Empresarial en las empresas, sino de que con su aplicación formaremos nuevos Líderes que sean capaces de llevar esa retroalimentación de lo ya difundido, sólo así podremos surgir dentro de los campos laborales.
X.- RECOMENDACIONES / SUGERENCIAS
Los grandes líderes hablan del futuro pero en tiempo presente. Es así como debemos tomar nota de nuestras metas y como debemos pensar. Es necesario ver como son las cosas, pero, al menos que queramos continuar así, deberemos verlas como queremos que sean. -Nos debemos trasladar del presente al futuro. Como líderes, se necesita reconocer que todos pueden obtener una nueva meta, pero si cada uno de los otros dentro del equipo sigue con la antigua ¿Cuál los estará orientando? Definitivamente la antigua. Por eso es muy importante que todos nos aseguremos que estamos en el mismo canal y que la nueva meta es la que nos está orientando. Un líder siempre debe tratar a su gente con dignidad, debe de hablarles con respeto. Debe tener en su mente el resultado de lo que ellos pueden ser y hacer, y guiarlos hacia los resultados esperados. Es importante para el líder motivarse a sí mismo y motivar a los demás para que logren su mejor desempeño en la empresa u organización. Para muchos de nosotros, la forma en la que estamos motivando en nuestras empresas u organizaciones causa lo opuesto a lo que queremos. Debemos trabajar para crear un ambiente que nos permita a todos, especialmente al trabajador ordinario, desempeñarse en forma constructiva y productiva. Eso lo haremos evitando el tipo de motivación basada en el temor -motivación coercitiva, y utilizando una motivación basada en la percepción de un resultado positivo. Para ser un buen líder, debemos asumir la responsabilidad. Todo el mundo es lo suficientemente inteligente si el líder es lo suficientemente bueno (Para enseñarles lo que saben y para pedirle ayuda a los demás cuando sea necesario). No es malo enojarse de vez en cuando, pero sí de manera regular te sucede, entonces tienes que aprender a fluir con el proceso de la vida. Los obstáculos no son un estorbo: ayudan a perfeccionarte. Aprende a tomar la adversidad como tu maestra o afinar tus habilidades de liderazgo si ves a las personas como
impedimentos para conseguir lo que buscas o si no se desempeñan bajo los estándares que deseas. Tu liderazgo reflejará un mayor equilibrio y liberarás de tu vida una gran carga adicional de estrés y tensión que no ayudan a tu salud. Llorar si no obtuviste el ascenso que tanto deseabas, si el proyecto que llevaste a cabo no dio los resultados planeados o si has visitado a 30 clientes y todos te dijeron que no. Pero después agarra un pañuelo, seca tus lágrimas, libera el dolor que esto te causó, de lo contrario empezarás a percibir al mundo lleno de amarguras y te paralizarás, haciendo más grave el problema. Emprende un nuevo comienzo pero aplicando una fórmula diferente. No vuelvas a hacer lo mismo porque obtendrás los mismos resultados. Si se te dificulta este pasó, pide ayuda. Reflejarás un liderazgo optimista y creativo. Ante un reto o problema, tómate un tiempo para pensar en sus posibles causas y soluciones. Define bien tu estrategia y emprende los caminos requeridos que te dicten tu experiencia y sentido común. Ejercerás un liderazgo sereno, libre y más creativo. Aprende a detectar ganancias personales en todo lo que emprendas. No significa que te vuelvas un interesado. Simplemente tienes aprender a buscar motivos personales que te generen el entusiasmo que necesitas para realizar tus tareas. Si la meta o el resultado final a lograr lo ves muy lejano o muy difícil de conseguir, ponte metas alcanzables en el corto plazo cuya suma te lleven al resultado final que deseas. Tu liderazgo será más energético y entusiasta. Estarás más motivado por estar consiguiendo resultados en el corto plazo aunque éstos sean pequeños. Proyectarás tu dinamismo a tu equipo de trabajo y empezarás a influir sobre ellos de manera sutil, con el ejemplo más que con las palabras. Trabaja en fortalecer tu autoestima, la aceptación de ti mismo y expande tu sentido de merecimiento.
Ejercerás un liderazgo firme, serás más visible y estarás dispuesto a asumir retos con más seguridad en ti mismo. Esto te hará destacar y atraerás mayores oportunidades de triunfar.
XI.- FUENTES DE INFORMACIÓN Bibliografía básica. Calderón Lilliam. Tesis de maestría en Dirección: El factor liderazgo en la
1.
competitividad de las organizaciones cubana. Marta Williams y John Byrne. Líder y mentor. Harvard Deusto Business
2.
Review, Bilbao, enero/febrero, número 88, 1999. Senge Peter. Una conversación con Peter Senge: nuevos desarrollos en el
3.
aprendizaje organizativo. Harvard Deusto Business Review, Bilbao, septiembre/octubre, número 92, 1999. Bennis Warren y David A. Heenan. Co-liderazgo: la nueva constelación del
4.
poder. Harvard Deusto Business Review, Bilbao, septiembre/octubre, número 104, 2001. 5.
CORNEJO, Miguel Ángel; Liderazgo de Excelencia; Ed. Grad, México,2002.
6.
REVISTA TESTIMONIO; Liderazgo y Autoridad ; CONFERRE,Santiago de Chile, 2006.
7.
D´SOUZA, Anthony; Éxito en tu Liderazgo; Ed. Paulinas, Bogota, 2000.
8.
D´SOUZA, Anthony; Descubre tu Liderazgo; Ediciones Paulinas, Bogota Colombia, 2000. · Francesc Borell "Cómo trabajar en equipo" Relaciones de calidad con jefes y compañeros (Equipos de alto rendimiento Cap.1) Nº9. Edit. DEUSTO. El Comercio. Stonner, J. Freeman R. y Gilbert D.: Administración, Editorial Prentice-Hall
9.
Hispanoamericana S.A., México, 1997, Cap 16, p. 3. 10.
Gordon, Judith, Comportamiento organizacional, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, Quinta edición, México, 1997, p. 114.
11.
Gordon, Judith, Comportamiento organizacional, p. 114.
12.
Chiavenato, Idalberto, Administración de los recursos humanos, p. 49.
ARIAS, G. F., Administración de personal, McGraw-Hill, México, Cap. 7,
13.
1996.
Bibliografía de consulta 1. Bennis, Warren y Nanus Burt, “Líderes – estrategias para un liderazgo eficaz”, Paidós, Bs. As.,1995. 2. Kotter John, “Lo que de verdad hacen los líderes”, artículo publicado en “Líderes”, Harvard Business Review, Deusto, 1999. 3. Oscar Anzorena, “Maestría Personal, El camino del Liderazgo – Un modelo para la práctica del coaching y la facilitación del Desarrollo Personal y Organizacional”, Ediciones Lea, Bs. As., 2008. 4. MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row. 5. McCLELLAND, D. (1961). The achieving society. Princenton, NJ: Van Nostrand. 6. SKINNER, B. (1977). Ciencia y conducta humana. Barcelona: Fontanella. 7. MONDRÍA Jesús "El Decálogo de la Excelencia" cómo alcanzar lo que se propone (Trabajar en equipo. Cap. 7) Nº4 Edit. DEUSIO. El Comercio. Webgrafía 1. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/lidevoact.htm 2. http://www.losrecursoshumanos.com/articulos/liderazgo/ 3. http://www.altonivel.com.mx/9294-tendencias-del-liderazgo-en-mexico.html 4. http://www.cotahum.com/cotahum/ 5. www.psicología-online.com 6. www.ocean.uca.es Entrevistas
Jorge Luis Sánchez Mata.
Director de la empres COTAHUM Consultoría en talento humano
Luis Hernández González.
Socio de la empresa COTAHUM Consultoría en talento humano
Martha Edith Salazar Ortiz.
Socia de la empresa COTAHUM Consultoría en talento humano