MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI IN INSTITUT II INSTITUT
Managementul performanţei în institutii – concept Modulul 1.
Termenul de forma de tot, totul
„performanţă” provine
DEX: - rezultat(deosebit de realizare -un deosebită într -un
din
limba latină:
per-formare: a
bun) obținut de cineva într-o întrecere sportivă; domeniu de activitate. cel mai bun rezultat obținut
de un sistem tehnic, de o mașină, de un aparat etc. sistem de management al performanţei Definiţii “de manual” susţin că un siste funcţionează atunci când următoarele condiţii sunt satisfăcute de către o organizaţie:
comunică o viziune a obiectivelor sale tuturor angajaţilor stabileşte criterii şi nivele de performanţă departamentale şi individuale în individuale în directă legătură cu obiectivele majore
analizează continuu progresul către acele nivele de performanţă de performanţă
utilizează procesul de analiză pentru a stabili nevoile de training, dezvoltare şi recompenselor
evaluează eficacitatea întregului proces în vederea îmbunătăţirii acestuia
Performanţa este unul unul dintre cel mai des utilizate concepte într-o organizaţie. Angajatorii caută de fiecare dată să atragă şi să formeze angajaţi performanţi, pe când angajaţii au pretenţia ca locul în care lucrează să îi stimuleze să fie mai buni. În timp ce unele contemporanii cred că pentru a face legătura între viziunea şi aşteptările celor două părţi privind performanţa este suficient să fixeze şi mai apoi să comunice către angajaţi un set de obiective, altele folosesc instrumente specifice care vizează tocmai gestionarea acestui indicator. În momentul de faţă, tot mai multe contemporanii caută să instituţionalizeze pe cât posibil acest aspect aspect şi apelează apelează la ceea ce ce specialiştii numesc managementul managementul performanţei. Practic, prin instrumente specifice, este urmărită evoluţia angajaţilor, sunt identificaţi factorii care îi stimulează, iar apoi aceste date sunt prelucrate în vederea realizării unui cadru 1
propice în care respectivii angajaţi pot performa. Nivelul tradiţional la care este utilizat managementul performanţei în organizaţii este nivelul individual, urmărindu-se cu precădere monitorizarea performanţei angajaţilor într -un context organizaţional. Sistemul prin care o organizaţie:
le de lucru,
MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI reprezintă modul de gestionare a unei afaceri.(Mohrman&Mohrman, 1995) Managementul performanței
o reprezintă paletă largă de activităţi menite să îmbunătăţească performanța angajaților (DeNisi, 2000) Scopul managementului performanței este de a îmbunătăți eficacitatea abordarea strategica prin continua îmbunătăţire a performanţei la nivel echipa(Philpott & Sheppard, 1992)
organizațional şi individual şi de
Managementul performanţei este un mijloc de obţinere a unor rezultate superioare de la:
organizaţie, echipe angajaţi individuali prin înţelegerea şi conducerea performanţe într-un cadru comun de obiective planificate, standarde şi atribute / competențe necesare (Armstrong,
1994) Este un proces de stabilire a unei înţelegeri comune a ceea ce trebuie realizat şi, în acelaşi timp performanței,un mod de abor dare a managementului ş i dezvoltării oamenilor care să crească probabilitatea că va fi realizat pe termen scurt şi lung . Un cadru comun de obiective planificate, standarde şi atribute/competențe necesare - acordul între manager şi angajat aşteptările legate de aceste elemente Un proces - managementul performanţei nu este doar un sistem de forme şi proceduri;
înseamnă acţiuni pe care angajaţii trebuie să le desfăşoare pentru atingerea rezultatelor de zi cu zi şi pentru a îmbunătăţi performanţele lor şi a celorlalţi
Înțelegere comună ( împărtăşită) - pentru a-şi îmbunătăţi performanţa, angajaţii trebuie să aibă o înţelegere acceptată a nivelelor de performanţă şi de competență cerute Bibliografie:
2
Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică, 2000 DelPo, A., The Performance Appraisal Book, Legal and Practical Rules for Managers, Nolo, 2005
Managementul performanţei - instrument de învaţare organizaţionala Modulul II.
Managementul performantei este un termen omniprezent in mediul afacerilor de
astăzi, fiind inclus in corpul de cunoștinte al unor discipline variate si fiind folosit la toate nivelele organizaționale (Brudan, 2010). Reflecta abordarea unei entități vis -a-vis de performanta si include sub-procese, cum ar fi: definirea strategiei (planificarea / stabilirea
obiectivelor), implementarea strategiei si a listei de inițiative, precum si evaluarea / măsurarea performantei. Un mod de abordare a managementului şi dezvoltării oam enilor - managementul performanţei este centrat pe trei aspecte: modul în care managerii şi liderii de echipă lucrează eficace cu cei din jurul lor, modul în care angajaţii lucrează cu managerii şi echipele lor, modul în care se pot dezvolta angajaţii astfel încât să -şi îmbunătăţească cunoştinţele, abilităţile şi experienţa (atributele lor), cât şi nivelele lor de competenţă şi performanţă. Realizarea reprezintă atingerea de către angajaţi a succesului la locul de munca astfel încât să-şi poată utiliza la maximum abilităţile, să se realizeze la întregul lor potenţial şi să maximizeze contribuţia lor la succesul organizației. Managementul performantei este un proces strategic si integrat ce „livrează” succesul dorit de către organizații prin îmbunătățirea per formantei oamenilor ce lucrează acolo si prin dezvoltarea capabilităților individuale si de echipa (Armstrong, 1994).
In timp ce măsurarea performantei este un sub - proces ce se ocupa cu urmărirea si evaluarea, managementul performantei creează contextul ma i larg pentru planificarea, organizarea, coordonarea, comunicarea si controlul performantei, fiind aplicabil la trei
niveluri diferite: strategic, operațional si individual. Printre PRESIUNILE cel mai des identificate ca având nevoie să sunt:
fie abordate prin învăţare
Schimbările în afaceri, care necesită reeducare şi realiniere; Lipsa de competențe cheie pe piaţă; 3
Schimbarea nevoilor şi așteptărilor clienților.
Susținerea învăţării şi a evenimentelor formale de învăţare; Corelarea programelor de învățare cu rezultatele în afaceri; Evaluarea competenței la nivelurile de calificare pentru a determina decalajele; Menținerea activă şi receptivă a nevoilor de afaceri.
4
Bibliografie: Iftimescu, Aurelian; Nica, Panaite - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed.Sedcom Libris, 2004 Franceschini, F., Maurizio Galetto, Domenico Maisano, Management by Measurement. Designing Key Indicators and Performance Measurement Methods, Springer, Verlag, Berlin, 2007
Modulul III. Managementul performanţei în institutii - proces PROCES (DEX) = Succesiune de operații, de stări
sau de fenomene prin care se efectuează o lucrare, se produce o transformare; evoluție, dezvoltare, desfășurare; acțiune. Managementul performanţei este o activitate continuă. Implementarea managementului per formanţei ca PROCES presupune parcurgerea
următoarelor etape încă de la înființarea unei organizații: 1.Stabilirea misiunii/strategiei organizației şi analiza posturilor ; 2.Planificarea performanţei; 3.Realizarea performanţei;
4.Măsurarea (evaluarea pr eliminară) performanței; 5.Evaluarea performanţei; 6.Reînnoirea contractelor
referitoare la performanţă.
1. STABILIREA MISIUNII/STRATEGIEI
ORGANIZAȚIEI ŞI ANALIZA POSTURILOR
a) STABILIREA MISIUNII ŞI STRATEGIEI ORGANIZATIEI iei şi strategiilor derivate conduce la confuzia muncii în vederea atingerii obiectivelor stabilite.
misiunea şi strategia unei organizații sunt produsul planificării strategice, care permite stabilirea: 5
e obligatorii de atins în parcurs;
Bibliografie: Iftimescu, Aurelian; Nica, Panaite - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed.Sedcom Libris, 2004 Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed.
Economică, 2000
Modulul IV. Instrumente şi sisteme de evaluare a performanţei Măsurarea performantei este un sub -proces al managementului performantei care se concentrează pe identificarea, urmărirea si comunicarea rezultatelor performantei cu ajutorul indicatorilor de performanta.
Măsurarea performantei cuprinde evaluarea rezultatelor, in timp ce managementul performantei se ocupă cu efectuarea acțiunilor bazate pe rezultatele evaluării si cu asigurarea obținerii rezultatelor – tinta. Literatura internațională discută din ce in ce mai des despre multiplele roluri ale măsurării; este recunoscut faptul ca masurile de performanta permit managerilor sa realizeze mult mai multe decât o simpla verificare a progresului, consecințele comportamentale ale măsurării fiind de asemenea frecvent discutate (Neely, 2002). Masurile de performanta dezvăluie din punct de vedere cantitativ, aspecte importante ale produsului, serviciilor si proceselor prin care acestea sunt obținute, fiind un instrument util pentru înțelegerea, managementul si îmbunătățirea performantei. Deci, măsurarea performantei este un imperativ in susținerea sistemului managementului performantei. Beneficii substanțiale pot fi obținute in cadrul organizațiilor ce implementează sisteme ale măsurării performantei. Sistemul de măsurare a performantei este un proces ce are la baza o formare continua in care este folosit feedback-ul pentru identificarea realizărilor si a ajustărilor ce trebuie făcute pentru ca strategiile sau inițiativele sa asigure o excelenta 6
continua a activităților si serviciilor, dar si un progres in îndeplinirea misiunilor organizațiilor, viziunilor si obiectivelor acestora. De asemenea poate produce o încercare sistematica echilibrata pentru a stabili eficacitatea operațiunilor si activităților organizației din diferite puncte de vedere: financiar, clienți, procese interne și angajați. Măsurarea performantei oferă feedback -ul esențial pentru îmbunătățirea luării deciziilor in organizații la toate nivelele: strategic, operațional sau individual. Ca proces, măsurarea performanței nu privește doar asocierea datelor cu un obiectiv performant predefinit sau standard. Măsurarea performanței este mai degrabă gândită ca un proces cuprinzător, pentru a obține nivelul de conformitate dorit al produsului sau serviciului furnizat clientului. In plus, se ocupa si cu
optimizarea procesului prin creșterea eficientei si efectivității produsului sau serviciului. Aceste acțiuni apar intr -un ciclu continuu, permițând apariția opțiunilor pentru expansiunea si îmbunătățirea proceselor de munca sau a produselor, fiind astfel descoperite si implementate tehnici mai eficiente.
Măsurarea poate fi folosita pentru:
Îmbunătățire continuă: identifica sursele defectuoase, tendințele proceselor si prevenirea defectelor, determinând eficienta si eficacitatea proceselor, precum si
oportunitățile pentru îmbunătățire. Evaluare: conceptul de baza al măsurării performantei implica planificarea si atingerea obiectivelor stabilite, detectarea abaterilor de la nivelele plănuite ale performantei si reinstaurarea acesteia pe nivelele inițiale sau obținerea unor noi niveluri de performanta. Control: oferă o perspectiva larga asupra rezultatelor si ajuta la reducerea variaț iilor. Auto-evaluare: măsurarea poate fi folosita pentru a stabili cat de bine se desfășoară
un proces, inclusiv îmbunătățirile si progresul realizat. Tipuri de instrumente de evaluare a performantei Instrumente cantitative:
Frecvenţa incidenţei raportată la o perioadă de timp : înregistrarea fiecărei probleme apărute. Numărul/procentul de incidente pe perioada stabilită indică eficacitatea acțiunilor întreprinse de angajați. Cronometrarea apariţiei/întârzierii manifestării unei acțiuni . Cu cât media problemelor semnalate este mai mică, cu atât eficacitatea este mai mare. Chestionare. Pentru o
mai mare validitate a acestora, se recomandă utilizarea unei scale de evaluare Likert (de la 1 la 5), unde 5 reprezintă răspunsul în întregime favorabil, iar 1 răspunsul complet nefavorabil. Media răspunsurilor se situează între 1,0 şi 5,0. Formulare de evaluare/liste de verificare. Acestea sunt alcătuite pe baza listelor de activităţi specifice unei funcţii şi vizează evaluarea corectitudinii îndeplinirii aces tora (lista de verificare) – eficienţa - sau evaluarea „a cât de bine” au fost acestea derulate – eficacitate. Instrumente calitative: Observarea 7
1.sistematică/obiectivă – presupune o pregătire prealabilă a celui care o derulează. Rezultatul acesteia se poate constitui într-un studiu de caz;
2.participativă - observatorul este membru activ al comunității. Pot apărea probleme legate de subiectivitate în aplicarea metodei, ridică o serie de probleme etice ( aducerea sau nu la cunoștința subiecților a activității şi a obiectivelor acesteia ); 3.directă - presupune observarea comportamentului fără a participa la activităţi. Interviuri/sondaje. Se bazează pe întrebări şi, deși o parte din întrebări se pot regăsi şi în
metodele de natură cantitativă, analiza rezultatelor nu se realizează în același mod. În acest caz, fiecare răspuns dobândește semnificație din punct de vedere calitativ . Răspunsurile oferite sunt rezumate într-un raport, în care, pornind de la concluzii, se fac o serie de
recomandări. Focus grup: un grup de angajați/utilizatori/clienţi este adus la un loc şi intervievat referitor la
anumite aspecte. Întrebările formulate sunt deschise, iar participarea indivizilor este recomandată. Scopul nu este de a ajunge la un acord între participanți, ci de a realiza o imagine completă asupra aspectului evaluat . Discuțiile sunt înregistrate, cu acordul prealabil al participanților.
Evaluarea pe bază de studiu de caz. Presupune avansarea unei ipoteze referitoare la apariția unei probleme şi verificarea acesteia prin interviuri aprofundate cu cei direct implicați. Acestea sunt corelate cu registrele de monitorizare a regularității ocurenţei anumitor situații sau cu alte modalităţi de ordin cantitativ de măsurare a performantei, sau chiar cu inspecția la locul producerii problemelor.
Definirea operațională a indicatorilor de evaluare a performanţei Un plan de evaluare a performanţei trebuie să includă definirea operațională a fiecărui indicator.
8
Bibliografie:
Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică, 2000 Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion Management si eficienta, Ed.Nora, 1994
Modulul V. Indicatori de performanţa în institutii Conceptul de performanță, la o simplă analiză a definiției din dicționar este evidențiat ca având o natură polivalentă. Poate însemna "implementare", adică îndeplinirea unei cerințe sau cereri, poate fi definit ca o "competență"/ abilitate de a face ceva. Pentru o î nțelegere mai clară a acestei noțiuni este nevoie de o aprofundare a literaturii de specialitate. Lebas (1995) caracterizează performanța ca având un impact în viitor. O afacere de succes este cea care își atinge obiectivele definite. Astfel, performanța ține atât de capabilitate cât și de viitor. Folan (2007) subliniază trei obiective de guvernare ale performanței, care trebuie analizată de fiecare entitate în limitele mediului în care se decide a se opera. În al doilea rând 9
performanța este legată de unul sau mai multe obiective stabilite de către entitatea a cărei performanță este analizată. Și în al treilea rând performanța este redusă la caracteristicile relevante și de recunoscut. Managementul strategic al performanței presupune alinierea obiectivelor individuale și a celor de echipă cu obiectivele de dezvoltare de afacerii. Acesta urmărește crearea unei culturi a învățării pentru a dedica resurse și timp îmbunătățirii performanței organizației. Acest concept a fost inițiat abia în secolul XX de către Peter Drucker în lucrarea sa « Concept of the Corporation». Până in anii "80 cercetările s -au orientat spre două domenii: impactul planificării strategice asupra performanței firmei și rolul planificării strategice în luarea deciziilor strategice.
INDICATORII DE PERFORMANŢĂ , ca noţiune, se înscriu într -o filosofie de îmbunătăţire continuă, ca cea introdusă de Deming în „ Drumul Deming ”, concept care se bazează pe aplicarea repetitivă a următorului proces: “Planificare – Execuţie – Control – Acţiune” (Plan – Do – Check – Act ).
Indicatorii verifică în fapt, măsura în care rezultatele obţinute corespund obiectivelor planificate. Din acest punct de vedere:
•măsurarea este o condiţie sine qua non a evaluării performanţei, însă nu reprezintă ea însăşi o finalitate (nu măsurăm pentru a măsura, ci pentru a evalua/a verifica ). •nici evaluarea nu reprezintă ea însăși o finalitate, ci este un instrument de conducere. Este deci rolul managementului de a stabili în avans obiectivul şi rolul măsurării şi evaluării, deci şi ale indicatorilor de performanţă.
10
SCHIMBAREA DE PARADIGMĂ DE LA CONTROLUL LA CONDUCEREA PERFORMANŢEI
Bibliografie:
Iftimescu, Aurelian; Nica, Panaite - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed.Sedcom Libris, 2004 Krausert, A., Performance Management for Different Employee Groups. A Contribution to Emanagementul performanțeiloyment Systems Theory, Physica- Verlag, Berlin, 2008
Modulul VI. Evaluarea
performanţei în
institutii susţine că acest proces se bazează pe un principiu psihologic bine definit, şi anume că: oamenii muncesc, învaţă şi realizează mai mult şi mai bine când li se oferă feedback adecvat asupra activităţii pe care au desfăşurat o, obiective clare şi realiste şi posibilitatea de a se implica în stabilirea obiectivelor şi sarcinilor ce le revin . Acest principiu este esenţial, de ase menea, în dezvoltarea unei culturi organizaţionale menite să creeze locuri de muncă eficiente şi motivante, care ajută atât la evoluţia angajaţilor, cât şi la implicarea lor în organizaţie. Lawrence JAMES (1998, prof. psiho., USA)
11
Pentru ca un sistem de evaluare a angajaţilor să funcţioneze eficient şi să aibă credibilitate în cadrul unei organizaţii, acesta trebuie să corespundă unor valori etice clare – de exemplu, deschidere, transparenţă, încredere şi respect reciproc între angajat şi angajator (superior, şef, manager etc.) – care să fie respectate de ambele părţi, astfel:
ată sub forma unei opinii nepărtinitoare de natură profesională.
Măsurarea performanţei pe parcursul întregului an Pentru ca acest demers să fie eficient, măsurarea performanţei trebuie să se desfăşoare în permanenţă prin monitorizare şi adoptarea măsurilor ce se impun în consecinţă. De fapt, evaluarea performanţei este – sau ar trebui să fie – parte integrantă a managementului organizaţiei. Dar ce se întâmplă când apar probleme? Iată câteva răspunsuri posibile:
1.se identifică problema;
2.se stabilesc motivele sau cauzele care au generat-o;
3.se decide asupra măsurilor sau acţiunilor ce decurg de aici 4.se alocă resursele necesare punerii în practică a măsurilor stabilite la punctul anterior
5.se monitorizează procesele ulterioare şi se furnizează fe edback.
Tipuri de evaluare a performanţelor profesionale autoevaluarea – se poate presupune că un angajat matur şi responsabil îşi dă seama dacă şi -
a îndeplinit sarcinile la nivelul cerut, deşi studiile arată că cei mai mulţi dintre noi au tendinţa de a se subevalua.
evaluarea colegilor – de obicei, aceasta este corectă şi acceptată.
evaluarea managerilor de către subordonaţi – creşte gradul de motivare a angajaţilor şi încurajează acceptarea criticii constructive.
Tipuri de evaluare a performanţelor profesionale
evaluarea de tip „360 de grade” – o metodă relativ nouă de evaluare a performanţelor, ce constă în colectarea sistematică a datelor legate de performanţa individuală sau de grup din partea unui anumit număr de stakeholderi.
12
faţă în faţă – prin intermediul întâlnirilor directe sau şedinţelor şi presupune anumite aspecte negative: birocraţie, neîncredere sau subiectivism, ostilitat e din partea sindicatelor etc. Bibliografie: DelPo, A., The Performance Appraisal Book, Legal and Practical Rules for Ma nagers, Nolo, 2005 Franceschini, F., Maurizio Galetto, Domenico Maisano, Management by Measurement. Designing Key Indicators and Performance Measurement Methods, Springer, Verlag, Berlin, 2007
Modulul VII. Factori de influenţare a performanţei în institutii Performanţele organizaţiei sunt influenţate de o multitudine de factori. Aceştia pot fi clasificaţi în trei mari categorii interdependente: 1)F actori externi – politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici; 2)F actori interni ; 3)Rezultate;
13
1)FACTORII EXTERNI
nu pot fi influenţaţi de managementul organizaţiei.
Managerii trebuie să-i cunoască şi să -i înţeleagă, pentru a adapta activitatea organizaţiei la cerinţele lor. Printre factorii externi se numără: cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile existente pe piaţa forţei de muncă. Este vorba despre modul de interacţiune al indivizilor, atitudinea faţă de acţiunile colective ( E.g.: disponibilitatea de a forma sindicate ), atitudinea faţă de muncă şi odihnă, disponibilitatea de a participa la luarea deciziilor şi rezolvarea problemelor. Alţi factori sunt cei tehnici – echipamentele şi tehnologia – care au implicații asupra cunoştinţelor necesare pentru a le utiliza. Resursele existente şi costul lor influenţează şi ele calitatea performanţelor – în principal
calitatea şi profitabilitatea.
Caracteristicile pieţei influenţează la rândul lor performanţele organizaţiei. O caracteristică comună competențelor de succes, cu dezvoltare rapidă, este satisfacerea dorinţelor clienţilor ţintă. ţin de climatul organizaţional şi pot fi influenţaţi de manageri şi de angajaţi, precum şi reciproc. Factorii interni sunt: (1) managementul resurselor umane, (2) comportamentul motivat şi spiritul de echipă, (3) resursele tehnologice, materiale şi financiare, (4) structura, (5) filosofia managerială, (6) stilul de leadership, (7) cultura organizaţională, (8) climatul organizaţional . 2) FACTORII INTERNI
FACTORII INTERNI
14
(1)Managementul resurselor umane reprezintă factorul intern central în ceea ce priveşte
importanța pentru performanţele companiei. Calitatea activităţii şi a produselor depinde de modul în care sunt conduşi angajaţii, care sunt cea mai importantă resursă a organizaţiei. (2) comportamentul motivat reprezintă măsura în care îşi vor utiliza angajaţii aptitudinile în muncă şi îşi vor intensifica eforturile pentru atingerea obiectivelor organizaţiei. El reprezintă şi spiritul de echipă în grup şi între grupuri, dorinţa de a aduce la îndeplinire obiectivele prin eforturi conjugate. (3) Resursele informaționale, financiare şi logistice influenţează rezultatele organizaţiei. Fără bani, organizaţia nu poate exista şi nu se poate dezvolta. Numărul oportunităţilor care pot fi exploatate creşte atunci când organizaţia dispune de numerar. Conform unei sintagme contemporane, fără resursele Info „ nu exişti”, iar resursele logistice se procură şi se utilizează prin alocări de fonduri, conform deciziilor l uate de oameni. Bibliografie:
Armstrong, Michael, Armstrong’s Handbook of Performance Management, Ed.a IV -a, Kogan Page, London Philadelphia 2009;
Arthur, D., The First Time Manager’s Guide to Performance Appraisals, Amacom, 2008 Axson, D.A.J., Best Practices in Planning and Performance Management. From Data to Decisions, Wiley, 2007
Modulul VIII. Etica în managementul performanţei în institutii ETICĂ (DEX) = Studiul teoretic al principiilor și concepțiilor de bază din orice domeniu al gândirii și activității practice. 1.
2. Ansamblu de norme în raport cu care un grup uman își reglează comportamentul pentru a deosebi ce este legitim și acceptabil în realizarea scopurilor; morală. – Din fr. éthique, lat. ethicus.
ȘCOALA EUROPEANĂ : Etica în management se preocupă de exploatarea principiilor morale prin care putem evalua organizația referitor la impactul acesteia asupra oamenilor şi a mediului. Există 3 noțiuni care se interconectează:
15
1)Etica comparativă se referă la aplicarea comportamentelor eticii în interiorul unei organizații indiferent de dimensiunea ei şi domeniul de activitate. 2)Organizația etică se referă la respectarea eticii (contribuție pozitivă pentru comunitate). 3)Etica profesională ţine seama de modul cum oamenii se comportă în raport cu cariera profesională aleasă (doctori, avocaţi, profesori). ȘCOALA AMERICANĂ : Etica în management reprezintă capacitatea şi voința de a reflecta componentele eticii pe parcursul procesului de luare a deciziilor şi de implementare a acestora. Etica în management este considerată ca fiind o formă de etica aplicată, ca urmare, ea trebuie să reflecte eforturile pentru a demonstra că schimbările din cadrul organizației creează responsabilitatea socială a acestora;
Etica în management arată modul cum o organizație integrează valorile fundamentale (încredere, respect, echitate, cinste) în politicile, standardele dar şi în luarea deciziilor; Etica în management implică respectarea de către orice organizație a standardelor legale şi adeziunea la regulile şi regulamentele interne ( Regulamentul de Ordine Interioară sau Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, Cod de Etică sau Manual de bune practici ); G. ROSSOUW şi L. van VUUREN: " organizațiile cunosc un proces de evoluție în sensul sporirii sofisticării lor în ceea ce privește managementul performanţei etice ". Autorii identifică cinci stadii ale evoluției managementului etic, fiecare reprezentând strategia preferată a unei organizații de a gândi managementul vieții sale etice, începând cu situația în care se ignoră total această dimensiune şi mergând până la aceea în care ea e integrată total în ansamblul activităților organizației:
1)Stadiul imoralității , al ignorării totale a dimensiunii etice a vieții unei organizații. În acest stadiu, organizațiile se comportă de regulă imoral şi consideră că etica e ceva ce nu le privește. 2)Stadiul reactiv . În acest stadiu, managerii îşi dau seama că trebuie făcut ceva pentru a evita riscurile unui comportament noetic. Pentru ei, aceste riscuri sunt reale. Dar c ompetențelor
etică lipsește total. " Asemenea organizații au convingerea naivă că o etalare a angajamentului moral (prezenţa unui set de valori morale) va crea un context adecvat pentru comportamentul etic.” Aceste organizații pretind că sunt etice fără a asigura însă conformitatea managementului lor la setul stabilit de standarde etice". Ele au adoptat formal
coduri etice. Aceasta e, în realitate, o probă de incapacitate de a face management etic şi, de aceea, comportamentale imorale prevalează în aceste organizații.
3)Stadiul de conformitate etică înseamnă angajarea conștientă a organizațiilor în monitorizarea şi managementul performanţei lor etice. „ În loc să avem doar un cod de etică în scopul de a- i liniști pe beneficiari, codul devine standardul în raport cu care instituția îşi măsoară propriile performanţe etice ". Codul e aplicat prin măsuri disciplinare şi penalizări 16
care sunt urmărite de administrație. Scopul managerial e aici acela de a preveni comportamentul neetic şi a elimina costurile legate de el, adică acele comportamente care afectează reputația organizației cum ar fi scandalurile sau fraudele.
4)Stadiul integrității etice e acela care asigură tocmai o internalizare a valorilor şi standardelor etice. În loc să se urmărească impunerea lor din afară, se urmărește angajarea subiectivă a personalului în raport cu o mulțime de valori care sunt specifice organizației şi ajung să o definească. Acum managementul se axează pe formarea valorilor şi angajarea valorică în organizație. Scopul acestuia e acum nu numai profitul, ci şi ridicarea nivelului performanţei etice, dar nu atât prin penalizarea comportamentul neetic, cât prin încurajarea comportamentului etic.
5)Stadiul alinieri i totale e caracterizat printr-o integrare a eticii în scopul, misiunea şi ţelurile particulare ale organizației. " Etica nu mai e privită ca unul dintre aspectele organizației care trebuie şi el condus, ci ca o parte integrantă a organizației fără de care aceasta nu poate să şi îndeplinească scopul şi misiunea ". Comportamentul etic e considerat ca având importanță
strategică, iar comportamentul neetic e privit nu doar ca o amenințare la succesul afacerilor, ci ca o subminare a chiar rațiunii ei de a fi. Scopul managementului etic e de a consolida morala ca parte esențială a culturii şi scopului organizației. Auditul etic e procesul prin care măsurăm „ climatul etic”, altfel spus coerenţa internă şi
externă a valorilor morale de baza ale unei organizații. El urmărește să determine ce valori şi standarde morale sunt în funcțiune, dacă sunt urmărite sau nu, dacă sunt atinse obiectivele etice ale organizației ( control intern) şi, pe de altă parte, dacă organizația se co mportă responsabil şi transparent cu partenerii, ținând cont, atunci când e cazul, de diferențele culturale, valorice, care pot apărea mai ales în situațiile în care partenerii sunt localizați în ţări diferite (latura externă ). Auditul etic stabilește profilul moral al unei organizații, factorii care-i afectează reputația şi imaginea pe care o are în ochii partenerilor şi a publicului consumator. Un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
de evaluare în sensul că trebuie aprobat într-o formă bine definită de către managementul com paniei; instrument formal
aceleași criterii pentru toți angajații; aplicat tuturor funcțiilor din comanagementul performanțeianie; rii care limitează puterile absolute ale managerului;
cunoașterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată; pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare; consilierea şi sprijinirea celor care obțin performanţe slabe pentru a le da posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele.
17
Bibliografie:
Armstrong, Michael, Armstrong’s Handbook of Performance Management, Ed.a IV a, Kogan Page, London Philadelphia 2009;
Arthur, D., The First Time Manager’s Guide to Performance Appraisals, Amacom, 2008 Axson, D.A.J., Best Practices in Planning and Performance Management. From Data to Decisions, Wiley, 2007 DelPo, A., The Performance Appraisal Book, Legal and Practi cal Rules for Managers, Nolo, 2005 DelPo, A., The Performance Appraisal Book, Legal and Practi cal Rules for Managers, Nolo, 2005 Franceschini, F., Maurizio Galetto, Domenico Maisano, Management by Measurement. Designing Key Indicators and Performance Measurement Methods, Springer, Verlag, Berlin, 2007 Franceschini, F., Maurizio Galetto, Domenico Maisano, Management by Measurement. Designing Key Indicators and Performance Measurement Methods, Springer, Verlag, Berlin, 2007 Iftimescu, Aurelian; Nica, Panaite - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed.Sedcom Libris, 2004 Iftimescu, Aurelian; Nica, Panaite - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed.Sedcom Libris, 2004 Iftimescu, Aurelian; Nica, Panaite - Management. Concepte şi aplicaţii, Ed.Sedcom Libris, 2004 Krausert, A., Performance Management for Different Emanagementul
performanțeiloyee Groups. A Contribution to Emanagementul performanțeiloyment Systems Theory, Physica- Verlag, Berlin, 2008
Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică, 2000 Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică, 2000 Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică, 2000 Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion Management si eficienta, Ed.Nora, 1994 Parmenter, D., Key Performance Indicators, Developing, Imanagementul
performanțeilementing and Using Winning KPIs, Wiley, 2010
Parmenter,
D.,
Key
Performance
Indicators,
Developing,
performanțeilementing and Using Winning KPIs, Wiley, 2010
18
Imanagementul
Evaluarea finala
Evaluarea finală se va realiza pentru fiecare cursant, independent, pe baza unui portofoliu. Portofoliul individual sau de echipă va cuprinde: 1.Realizarea unui eseu pe tema Managementul performanţei în instituții- ca proces 2. Elaborarea unui set de
două instrumente şi sisteme de evaluare a performanţei
3. Identificarea indicatorilor de performanţă în instituțiile de proveniență 4. Realizarea unui studiu de caz Avantajele şi dezavantajele evaluării performanţei în
instituția de proveniență
Portofoliul va conţine componentele mai sus menţionate în format electronic (CD).
Evaluarea finală se va face a stfel: Portofoliul va fi prezentat integral, oral, cu utilizarea echipamentelor electronice. Prezentarea va avea durata de 10-15 minute.
În cazul unui portofoliu de echipă, fiecare cursant va prezenta contribuţia proprie, cu respectarea duratei menţionate.
19