STRATEGIJA PLAVOG OKEANA (1)

STRATEGIJSKI MENADŢMENT TURISTIĈKIH PREDUZEĆA

STRATEGIJA PLAVOG OKEANA

 Nevena Despotović, M525/10 Poslovno upravljanje, Poslovno komuniciranje i odnosi sa javnošću

Sadrţaj: 1. Mike Mellvil, Nintendo, Virgin

Galactic….?

2. Strategija plavog okeana 3. 6 Principa strategije plavog okeana

 Rekonstrukcija tržišnih granica 3.1. 3.1. I Pri ncip SPO SPO –  Rekonstrukcija  – Fokusirajte se na širu sliku, a ne na brojeve 3.2. 3.2. II Pri ncip SPO SPO – Fokusirajte  Pređite preko granica postojeće tražnje 3.3. 3.3. I I I Princip SPO SPO –  Pređite 3.4. 3.4. I V Pri ncip SPO SPO –  M odeli odeli ran je str str ategij ategij e

 Prevaziđite organizacione barijere 3.5. V Pr in cip SPO SPO –  Prevaziđite  Sprovođenje strategije 3.6. 3.6. VI Pri ncip SPO SPO –  Sprovođenje 4. Svemirski turizam

4.1. Šta je svemirski turizam? 4.1.1. Istraživanje tržišta svemi rskog rskog turi zma 4.2. 4.2. Vi rgin Galactic Galactic 4.2.1. 4.2.1. Kon ku rencij a

4.2.2. Eleminiši, smanji, poboljšaj, izmisli u praksi  Literatura

2

Strategija plavog okeana je “dijete” je  W.Chan Kim i Renee Mauborqne koji su profesori na INSEAD-u u Francuskoj, gdje takoĊe vode Institut za prim jenu strategije plavog okeana. Strategija  plavog okeana, u suštini nije ništa revolucionarno. Nastala je analizom preko 150 sluĉajeva raznih kompanija u vremenskom periodu od 100 godina, u pokušaju da se otkrije šta je to bilo zajedniĉko izuzetno uspješnim kompanijama.  Nakon što su eliminisani faktori poput napretka tehnologije, ili ĉak i ĉiste sreće, autori su došli do saznanja da je svima njima bila zajedniĉka jedna filozofija koja je  podrazumijevala malo drugaciju perspektivu od one koju je vidjelo većina poslovnih ljudi. Ona je  jednostavno odgovor na svjetsko trţište na kojem je ponuda veća od traţnje i na kojem je prava umjetnost pozicionirati se na bilo kojem segmentu. Sama strategija je dobila ime po metafori prema kojoj je trţište okean, sa tom razlikom da je plavi okean trţište u kojem konkurencije nema, dok je

crveni okean trţište na kojem postoji jaka i brutalna konkurencija. Strategija plavog okeana je dosta jednostavna strategija, kod koje najveći problem predstavlja raskid

sa konvencionalnim strateškim razmišljanjem, i posmatranjem trţišta i kupaca iz jednog sasvim novog ugla. Ovde se namjerno preskaĉe  konkurenciju, jer je osnova ove strategije u tome da NE POSMATRATE SVOJU KONKURENCIJU. Oni koje treba da posmatrate su kupci, i to ne samo

 potencijalnih, već oni koji do sada nikada nisu ni bili zainteresovani za vaše trţište. Zbog svega ovoga, strategija plavog okeana predstavlja malo veći izazov za sve igraĉe trţišne utakmice, jer  pravila koja su do sada vaţila ona predstvlja kao ograniĉavajuće faktore koji vas spreĉavaju da  povećate svoj trţišni udio a samim tim i profit kojem teţite.Strategija plavog okeana rijetko  podrazumijeva stvaranje i pronalaţenje potpuno novog trţišta, mada je i to realna mogućnost. “Iako su mnogi plavi okeani kreirani van postojećih granica odreĊenih trţišta, većina ih je kreirana u okviru crvenih okeana proširujući granice već postojećih trţišta.” Strategija plavog okeana poĉiva na 6 principa, koji ako se poštuju mogu da nas navedu da stvari posmatramo iz jednog malo nekonvencionalnijeg ugla:

Rekonstrukcija trţišnih granica –“Kako bi se makla iz crvenog okeana kompanija ni u jednom sluĉaju ne smije da prihvati trţišne granice koje su već definisane od strane njihove konkurencije.Rizik koji sa sobom nosi sprovoĊenje ovog principa je rizik istraţivanja trţišta tj. koliko će biti taĉna naša analiza trţišta. 2. Fokusirati se na širu sliku, a ne samo na brojeve  –  Klasiĉno strateško razmišljanje vodi u crveni okean.Smisao pridrţavanja ovog principa je da vas natjera da promjenite ugao posmtranja  problema, jer ukoliko ostanete u konvencionalnom uglu( kako pobjediti postojeću konkurenciju, kako diferencirati postojeći proizvod u odnosu na konkurenta…..) velike su šanse da ostanete u crvenom okeanu. R izik koji sa sobom nosi sprovoĊenje ovog principa je rizik pravilnog planiranja. 3. Preći preko granica postojeće traţnje – “Konvencionalne strateške inicijative se fokusiraju na  postojeće klijente.Ukoliko ţelimo da stvorimo plavi okean, moramo da se fokusiramo na ljude koji nisu naši klijenti.Fokus mora da ide na to šta za njih predstavlja vrijednost”. Rizik koji povezujemo sa ovim principom je tzv. rizik skale, taĉnije rizik prelaţenja preko granica postojećeg trţišta. 4. Modeliranje strategije  –   Princip modeliranja strategije pomaţe nam da uspješno modeliramo strategiju, koja će nam pomoći da stvorimo plavi okean na trţištu. Rizik koji nosi sa sobom je rizik 1.

 poslovnog modela, tj. rizik pravilnog postavljanja poslovnog modela. 5. Prevaziđi ključne organizacione prepreke  –Ovaj pricip se već bavi konkretnom prim jenom filozofije plavog okeana. Uspješna primjena strategije plavog okeana zahtijeva i drugaciji organizacioni pristup, kao i ljude koji ovu strategiju poznaju. 6. Sprovođenja strategije –  Ovo je poslednji princip u nizu od 6 principa na kojima se zahtijeva pri

stvaranju uspješne strategije plavog okeana.Ukoliko smo prethodnih 5 principa uspješno primjenili 3

trebali bi da smo na pravom putu da uspješno primjenimo našu strategiju. Rizik koji ovaj princip nosi je rizik svake strategije, nebitno da li se radi o strategiji crvenog ili strategiji plavog okeana, a to je poslovni rizik.

Uspješno sprovoĊenje svih 6 principa ne garantuje nam uspjeh na trţištu, jer je priroda trţišta u globalu takva da je nemoguće definisati bilo kakva pravila koja bi nam garantovala uspjeh.Ono u ĉemu mogu da nam pomognu ovi principi je da razvijemo odereĊeno strateško razmišljanje koje se razlikuje od kovencionalnog strateškog razmišljanja. Za vrlo kratko vrijeme, ova strategija  je pronašla svoje mjesto ne samo u biznisu, nego i u svakodnevnom zivotu. Tako je strategiju plavog okeana koristila policija u Tajlandu kako bi  povećala svoju efikasnost u borbi protiv kriminala, kompanije poput Nitenda koje su znaĉajne na

trţištu igrica, ili ĉak osiguravajuće kompanije. Moţda jedan od najjednostavnijih primera na kome se moţe objasniti strategija plavog okeana je primer kompanije Virgin Galactic. Virgin Galactic je jedna od vodećih kompanija na jednom novom trţištu - a to je svemirski turizam.Virgin Galactic je dio grupacije Virgin koja  je jedna od najvećih grupacija na svijetu, u vlasništvu milijardera Sir Richarda Bransona. U okviru ove grupacije nalaze se kompanije koje se  bave izdavaštvom, obnovljivom energijom, avio prevozom, medijima, i na kraju Virgin Galactic koja se bavi svemirskim turizmom.

21 vijek inaĉe karakteriše višak ponude u odnosu na traţnju, i utvrĊene trţišne pozicije se jako teško mjenjaju konvencionalnim strategijama. U takvoj situaciji Richard Branson je meĊu nek olicinom  prepoznao profitni potencijal koji pruţa svemir. Kompanija nudi suborbitalne letove (letovi do tzv.Koromanove linije- 100 km iznad nivoa mora) pri kojima imate priliku da na 5 minuta vidite Zemlju iz svemira, osjetite besteţinsko stanje i da se nazovete svemirskim putnikom, za svega 200 000$. Liste ĉekanja su jako velike, i do sada je uplaćeno preko 80 000 putovanja unaprijed. U Virgin Galacticu privode kraju testiranje njihove revolucionarne letilice SpaceShip Two, te se prvi komercijalni suborbitalni let oĉekuje do kraja 2011.godine. Koliko je ovo trţište u povoju i koliko se

oĉekuje od njega govore podaci da je za sada na njemu aktivno samo nekoliko kompanija koje se aktivno bave istraţivanjem i pripremom letilica za let u svemir, kao i da su ula ganja u istraţivanje kako letilica, tako i adekvatnog goriva za njih, do sada premašila pola milijarde ameriĉkih dolara.Virgin Galactic se meĊu njima istiĉe zbog kapitalnih ulaganja u istraţivanje, sopstvene svemirske luke u New Meksiku, kao i ĉinjenice da  je već 80 000 ljudi unaprijed platilo svoja  putovanje kako bi iz prve ruke iskusili putovanje u svemir. Virgin Galactic je dobar primjer  primjene strategije plavog okeana na jednom jakom starom i dobro definisanom trţištu poput turistiĉkog, jer na turistiĉkom trţištu nije više preostalo skoro ništa novo što se moglo ponuditi turistima.Segmentacija datog trţišta je otišla tako daleko, da su se date trţi ne pozicije bez neke revolucionarne usluge teško mogle mjenjati. U jednom takvom momentu, razvoj tehnologi je, kao i  posmatranje datog trţišta iz jedne nove perspektive omogućilo je stvaranje jednog plavog okeana.

4

1. Mike Mellvil, Nintendo, Virgin Galactic….? Kao što je za istoriju fascinanatn Jurij Gagarin, kao prvi ĉovek koji je odletio u svemir, tako će biti i Mike Melvill. Svemirska luka u pustinji Mojave, je 21 juna 2004.godine bila poprište prvog komercijalnog suborbitalnog let, a Mike Melvill ostaće zapamćen kao  prvi komercijalni astronaut1.Taj let je otvorio novo poglavlje u razvoju turizma, tako da danas moţemo govoriti o svemirskom turizmu. Svemirski turizam je jedna nova etapa, ne samo u razvoju turizma, nego i privrede u celini.On je takoĊe jako dobar primer kako se uspešno moţe stvoriti jedno sasvim novo trţište, sa jednom sasvim novom uslugom.Ono što je posebno u razvoju ovog novog trţišta je što iz prvog reda moţemo pratiti njegov razvoj koji je zaista tehnološki fascinatan i uzbudljiv.Strategija plavog okeana je “dete”  je W.Chan Kim i Renee Mauborqne koji su profesori na INSEAD-u u Francuskoj, gde takoĊe vode Institut za primenu strategije plavog okeana.Strategija plavog okeana, u suštini nije

ništa revolucionarno.Nastala je analizom preko 150 sluĉajeva raznih kompanija u vremenskom  periodu od 100 godina.Ona je jednostavno odgovor na svjetsko trţište na kojem je ponuda veća od traţnje i na kojem je prava um jetnost pozicionirati se na bilo kojem segmentu.Sama strategija je dobila ime po metafori prema kojoj je trţište okean, sa tom razlikom da je plavi okean trţište u kojem konkurencije nema, dok  je crveni okean trţište na kojem postoji jaka i brutalna konkurencija.Strategija plavog okeana vrlo rijetko podrazumijeva proizvod ili uslugu koju do tada niko nije ponudio, mada se strategija moze primeniti kao npr. u sluĉaju svemirskog turizma gde je kr eirano sasvim novo trţište2. Strategija plavog okeana mnogo ćešće podrazumijeva stvaranje nove vrednosti i targetiranje potrošaĉa koji do tada nije bio zainteresovan za već postojeće trţište, kao što  je npr. sluĉaj Nintenda .  Nintendo je kompanija koja je  je uspešno primenila strategiju plavog okeana na trţištu konzola i

video igrica. U samom startu, Nintendo je imao treći po veliĉini trţišni udeo na ovom trţištu, odmah iza Sony-a i Microsoft-a i nije postojalo apsolutno ništa što mu je moglo pomoći da taj udeo poveća, s obzirom da su razlike izmedju samih konzola bila jako male, i da su konzole poboljšane u gotovo identiĉnim vremenskim periodima.Sve ovo je uticalo da su ova tri vodeća proizvoĊaĉa, godinama odrţavala isti trţišni udio. Nintendo, nije napao trţište sa strategijom koja bi podrazumijevala manju cijenu proizvoda, drugaĉiju distribuciju ili poboljšane karakteristike same konzole, iako bi ova strategija bila manje riziĉna, ali isto tako vrlo v jerovatno ne bi dala ţeljene rezultate.Umesto  toga  Nintendo se odluĉio na strategiju plavog okeana, targetirajući kupce koji do tada nisu bili zainteresovani-ţene i odrasle muškarce, um jesto dotadašnje strategije da se targetiraju adolescenti.  Napravljene su tzv. interaktivne fitnes igrice koje su našle put do ţena kojima je bilo zanimljivo da kod kuće v jeţbaju na taj naĉin, kao i interaktivne igrice uz koje je mogla da se zabavi cijela porodica  poput simulacije tenisa ili kuglanja. U prva dva kvartala prošle godine Nintendo je ostvario prihod od 73 miliona $ , što je otprilike samo polovina istog prihoda koji je ostvario Sony, meĊutim ono što  je vrlo bitno je da Nintendo biljeţi stopu rasta prihoda, te se oĉekuje da u skoroj budućnosti preuzme

1

 Wikipedia, The Free Encyclopedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Mike_Melvill, zadnji put pristupljeno 15.02.2011.godine u 14:30 h. 2  Blue Ocean Strategy, http://www.blueoceanstrategy.com/abo/about_bos.html, zadnji put pristupljeno 15.02.2011.godine u 15:45 h.

5

lidersku poziciju na ovom trţištu3.Nintendo je prepoznao potrošaĉe koji do tada nisu bili targetirani, i kreirao traţnju tamo gde je nije bilo i na taj naĉin povećao svoj trţišni udi o sa tendencijom njegovog rasta. Kod strategije plavog okeana, vrlo je bitno odvratiti fokus sa konkurencije i toga šta ona radi, jer prema tvorcima ove strategije što se više fokusiramo na to šta radi naša konkurencija, sve su nam veće šanse da poĉnemo da liĉimo na njih, što nas u startu spreĉava da ostvarimo bilo šta znaĉajnije na tom trţištu4. 2. Strategija plavog okeana

“The only way to beat the competition, is to stop trying to beat competition” 5 Ovo je reĉenica kojom su Rene Mubern i Chen Kim zapoceli na mnogo naĉina revolucionarnu kn jigu “Strategija plavog okeana”. Prema njihovim rijeĉima kao i mnoga revolucionarna otkrića ona  jednostavno podrazumijeva da stvari pogledamo samo iz drugog ugla, te da ne ograniĉavamo svoj um konvencionalnim okvirima.Strategija plavog okeana je samo dijagonalno suprotan prikaz strategije crvenog okeana. Strategijski menadţment obiluje maštovitim nazivima strategija (strategija bijelih vitezova, strategija zlatnog padobrana….), pa je tako sluĉaj i sa strategijom plavog okeana.Pod plavim okeanom se podrazumeva slobodno i još neistraţeno trţište, nasuprot crvenom okeanu koji je takav usled brutalne konkurencije koja vlada u njemu.

Strategija plavog okeana je nastala kao plod akademskog istraţivanja dugog 10 godina dvoje  prominentnih profesora INSEAD-a koji predstavlja jednu od najjaĉih obrazovnih institucija u svetu na polju obrazovanja.Rene Mubern i K im Chen su analizirali preko 150 “strateških poteza” u  periodu od 1880-2000 godine u preko 30 industrijskih oblasti. Strateške poteze su definisali kao skup menadţerskih odluka koje dovode do generisanja ponude pri ĉemu se stvara novo trţište. Za vrijeme istraţivanja koje je trajalo otprilike 10 godina pokušali su prvo da izuzetne rezultate poveţu sa industrijom u kojoj je dolazilo do promijene, meĊutim ovo nije dalo nikakve konkretne rezultate koji bi mogli da se odnose na sve sluĉajeve.Nakon toga, pokušali su da pronaĊu zajedniĉku vezu izmeĊu usp ješnih preduzeća koje su u pojedinim oblastima tokom vremena ostvarivale izuzetne rezultate, meĊutim ni ova analiza nije dala zadovoljavajuće rezultate.Na kraju su shvatili da moraju da izdvoje odluke koje su dovodile do stvaranja novih vrednosti, i upravo te odluke su bile

zajedniĉki imenitelj u svim sluĉajevima gdje je došlo do stvaranja novih trţišta ili njihove segmentacije.Ovakav pristup analizi daje jednu specifiĉnu teţinu ovoj strategiji, kao i analitiĉkom

alatu koji se koristi pri formulaciji ove strategije 6. Strategija plavog okeana je dosta jednstavna

strategija, kod koje najveći problem predstavlja raskid sa konvencionalnim strateškim razmišljanjem, i posmatranjem trţišta i kupaca iz jednog sasvim novog ugla. Ovde namjerno  preskaĉem konkurenciju, jer je osnova ove strategije u tome da NE POSMATRATE SVOJU KONKURENCIJU, bar ne naĉin na koji ste radili do sada.I ovo je nešto što predstavlja najveći  problem-promjena naĉina strategijskog razmišljanja. Morate prestati da posmatrate i osluškujete 3

 Owen, S.(2010) Japanese gaming firm provide lesson, Bussines Day, http://www.stuff.co.nz/business/opinion/4087577/Japanese-gaming-firm-provides-lesson, zadnji put pristupljeno 17.02.2011.godine u 16:00 h. 4  Blue Ocean Strategy, http://www.blueoceanstrategy.com/aut/authors.html , zadnji put pristupljeno 17.02.2011.godine u 16:55 h. 5  Chan Kim, W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.8 6  Chan Kim, W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str 13

6

svaki korak svoje konkurencije, jer je to najbolji put da se ni po ĉemu ne razlikujete od svoje konkurencije.Oni koje treba da posmatrate su kupci, i to ne samo potencijalnih, već oni koji do sada nikada nisu ni bili zainteresovani za vaše trţište.  Zbog svega ovoga, strategija plavog okeana  predstavlja malo veći izazov za sve igraĉe trţišne utakmice, jer pravila koja su do sada vaţila ona  predstvlja kao ograniĉavajuće faktore koji vas spreĉavaju da povećate svoj trţišni udio a samim tim i  profit kojem teţite7.Strategija plavog okeana rijetko podrazumijeva stvaranje i pronalaţenje potpuno novog trţišta, mada je i to realna mogućnost. “Iako su mnogi plavi okeani kreirani van postojećih granica odreĊenih trţišta, većina ih je kreirana u okviru crvenih okeana proširujući granice već  postojećih trţišta.Pored sposobnosti stvaranja plavog okeana, uvijek će biti vaţno znati “plivati” u crvenom okeanu. On će uvijek biti neoboriva ĉinjenica posla, meĊutim u uslovima u kojima ponuda  prevazilazi traţnju, neće biti dovoljno znati samo odrţavati trţišni udio. Kompanije su prinuĊene da idu preko granica koje postavlja konkurencija, kako bi ostvarivale rast i  profit.”8  Konvencionalno strateško razmišljanje  je velikim dijelom nastalo na vojnoj strategiji, tako da i veliki broj termina koje koristimo u strategijskom menadţmentu ima uporište u vojnoj terminologiji. Strategija crvenog okeana predstavlja klasiĉan prim jer jednog takvog naĉina razmišljanja.Kao i u vojnoj strategiji, imamo suprostavljene strane koje se bore za teritoriju, i ĉije glavno ograniĉenje predstavlja suprostavljena strana9. Strategija plavog okeana, ima sasvim drugaĉiji pristup konkurenciji, stvorenoj vrijednosti kao i odnosu izmeĊu cijene i troškova.Strategija plavog okeana se ne bori  protiv konkurencije istim oruţjem, taĉnije ona se uopšte ne fokusira na nju, već na stvaranje inovativne kupovne vrijednosti, koja će da otvori jedno sasvim novo trţište na kojem ne postoji taj faktor ograniĉenja kao što je konkurencija. Kamen temeljac strategije plavog okeana je INOVATIVNA KUPOVNA VREDNOST.Poenta je da se za kupca kreira vrijednost koju bi on bio zainteresivan da plati, i to ne bilo kakva vrijednost, nego inovativna vrijednost10. y

KRIVA INOVATIVNE VRIJEDNOSTI

     A      J      N        Ţ      A      R      T

FAKTORI DISTINKTIVI FAKTOR 

x

Grafikon 1, Izvor: Chan Kim, W. i Mauborgne, R. (2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.13. 7

 Chan Kim, W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.8  Chan Kim, W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.8 9 Chan Kim, W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.9 10  Chan Kim ,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str 13 8

7

Kupovna vrijednost je ona vrijednost robe ili usluge koju je naš kupac spreman da plati. Svi trţišni igraĉi će stvoriti neku kupovnu vrijednost i meĊu sobom će se razlikovati po tome koliko je neko spreman da je plati i koliko ljudi je spremno da za nju da novac da bi je dobili.Ono što strategija  plavog okeana nudi je inovativna kupovna vrijednost. Sama kupovna vrijednost bez inovacije će vas dovesti samo do povećanja vrijednosti, bez onog bitnog elementa koji će vas izdvojiti na trţištu i omogućiti vam da je naplatite od što većeg broja kupaca.Sa druge strane inovacija bez te kupovne vrijednosti, moţe da dovede samo do futuristiĉkog proizvoda za koji se vrlo lako moţe desiti da ga niko ne ţeli kupiti.I sve što ćete postići sa time je da ćete nekom drugom pomoći da komercijalizuje vašu inovaciju.Ukoliko vašu inovativnu vrijednost ne poveţete sa cijenom, troškovima i korisnošću, ona onda i nije inovativna vrijednost.Podizanjem razlike izmedju cijene i troškova, kao i podizanjem nivoa korisnosti proizvoda ili usluge mi smo stvorili nešto što su kupci voljni da kupe, i što nama donosi profit. Konvencionalno strateško razmišljanje kompanije stavlja  pred izbor da moraju da  biraju izmeĊu manjih troškova i veće korisnosti za kupce.Manji troškovi vode zasigurno manjoj korisnosti za kupce, ali da bi i kompanija mogla da ostvari dobitak, to je “ţrtva “ koja mora da se  podnese.Sa druge strane veća korisnost za kupce moţe da se postigne ukoliko dignemo troškove i “ţrtvujemo naš profit” jer usled velike konkurencije nismo u stanju da dignemo cijenu. Strategija  plavog okeana nudi mogućnost da uslove poslovanja preoblikujemo tako da ne moramo da biramo manje troškove ili veći kvalitet tj. korisnost proizvoda ili usluge, jer je ona zasnovana na  pretpostavci, da ukoliko stvari poredate na pravi naĉin, moţete da imate oboje11. Da bi se uspješno primjenjivali ovu strategiju, neophodno je poznavati analtiĉka oruĊa koja ona nudi, meĊu ko jima je neophodno poznavati 6 principa strategije plavog okeana, koji bi trebali da nam pomognu da se oslobodimo konvencionalnog strateškog naĉina razmišljanja. Pored ovih  principa tu je i kriva inovativne vrijednosti koja će nam reći gdje se nalazimo u odnosu na svoju konkurenciju, ali samo kako bi otišli u suprotnom pravcu od njih.Pored ove krive, tu je i tabela koja redom obraĊuje sve bitne fakore našeg proizvoda/usluge koje je potrebno eliminisati, smanjiti, izmisliti i povećati.Ovaj redosled je izuzetno bitno pratiti jer nam omogućava da smanjimo troškove i istovremeno povećamo korisnost. Ovo su osnovna analitiĉka oruĊa ove strategija, sa tim da postoji  još  niz tabela koje prate principe i omogućavaju lakše definisanje same strategije12.Medjutim krenimo po redu. 3. 6 Principa strategije plavog okeana

Kao što je već reĉeno, strategija  plavog okeana poĉiva na 6 principa, koji ako se poštuju mogu da nas navedu da stvari posmatramo iz jednog malo nekonvencionalnijeg ugla.

Rekonstrukcija trţišnih granica –“Kako bi se makla iz crvenog okeana kompanija ni u jednom sluĉaju ne smije da prihvati trţišne granice koje su već definisane od strane njihove konkurencije.Rizik koji sa sobom nosi sprovoĊenje ovog principa je rizik  istraţivanja trţišta tj. koliko će biti taĉna naša analiza trţišta13. 2. Fokusirati se na širu sliku, a ne samo na brojeve  –  Klasiĉno strateško razmišljanje vodi u crveni okean.Smisao pridrţavanja ovog principa je da vas natjera da promjenite ugao posmtranja 1.

11

 Chan Kim, W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.14  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.23 13  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.47 12

8

 problema, jer ukoliko ostanete u konvencionalnom uglu( kako pobjediti postojeću konkurenciju,

kako diferencirati postojeći proizvod u odnosu na konkurenta…..) velike su šanse da ostanete u crvenom okeanu. Rizik koji sa sobom nosi sprovoĊenje ovog principa je rizik pravilnog planiranja14. 3. Preći preko granica postojeće traţnje  – “Konvencionalne strateške inicijative se fokusiraju na  postojeće klijente.Ukoliko ţelimo da stvorimo plavi okean, moramo da se fokusiramo na ljudi koji nisu naši klijenti.Fokus mora da ide na to šta za njih predstavlja vrijednost”. Rizik koji povezujemo sa ovim principom je tzv. rizik skale, taĉnije rizik prelaţenja preko granica postojećeg trţišta15. 4. Modeliranje strategije  –  Princip modeliranja strategije pomaţe nam da uspješno modeliramo strategiju, koja će nam pomoći da stvorimo plavi okean na trţištu. Rizik koji nosi sa sobom je rizik  poslovnog modela, tj. rizik pravilnog postavljanja poslovnog modela16. 5. Prevaziđi ključne organizacione prepreke  –Ovaj pricip se već bavi konkretnom prim jenom filozofije plavog okeana.Uspješna primjena strategije plavog okeana zahtijeva i drugaciji organizacioni pristup, kao i ljude koji ovu strategiju poznaju17. 6. Sprovođenja strategije –  Ovo je poslednji princip u nizu od 6 principa na kojima se zahtijeva pri stvaranju uspješne strategije plavog okeana.Ukoliko smo prethodnih 5 principa uspješno primjenili

trebali bi da smo na pravom putu da uspješno primjenimo našu strategiju. Rizik koji ovaj princip nosi je rizik svake strategije, nebitno da li se radi o strategiji crvenog ili strategiji plavog okeana, a to je poslovni rizik 18.

Uspješno sprovoĊenje svih 6 principa ne garantuje nam uspjeh na trţištu, jer je priroda trţišta u globalu takva da je nemoguće definisati bilo kakva pravila koja bi nam garantovala uspjeh.Ono u ĉemu mogu da nam pomognu ovi principi je da razvijemo odereĊeno strateško razmišljanje koje se razlikuje od kovencionalnog strateškog razmišljanja. 3.1. I Pri ncip SPO –  Rekonstrukcija tržišnih granica

“Kako bi se pomakla iz crvenog okeana kompanija ni u jednom slučaju ne smije da prihvati trţišne granice koje su već definisane od strane njihove konkurencije” 19 Ovo  je suština prvog principa SPO. Pitanje je šta on taĉno podrazumijeva. Prije svega moramo da  pogledamo koje su to alternativne industrije u odnosu na onu u kojoj se mi nalazimo, i gdje se u svemu tome nalazi proizvod ili usluga koji/u mi nudimo.Pored ove analize moramo da pogledamo i koje su to strateške grupe unutar trţišta koje mi targetiramo i koji je naš poloţaj u odnosu na njih20.

Komplementarni proizvodi ĉine bitan dio analize.Moramo se fokusirati da pronaĊemo prazninu koja će nam otvoriti prostor za stvaranje plavog okeana.Pitanja koja treba da postavljamo sebi su: Šta se dešava sa našim kupcem prije nego što kupi naš proizvod, kada ga kupi i nakon upotrebe istog.U ovom lancu dogaĊaja treba traţiti tu prazninu, koja će da postane naša prednost21. Vrlo bitna stvar u ovoj priĉi je i lanac kupaca, analiza i  procjena koliki je to bazen kupaca u alternativnim industrijama, koliki je na našem trţištu te koliko su oni maksimalno spremni da izdvoje za 14

 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.81  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.101 16  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.117 17  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.147 18  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.171 19  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.48 20  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.55 21  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.69 15

9

 proizvode na našem trţištu, kao i ono najbitnije: Kakav je njihov puls u odnosu na naš proizvod u ovom trenutku? Da li smo stvorili vrijednost koja zadovoljava njihove potrebe na najbolji naĉin na trţištu? Odgovor na ova pitanja daje jednostavan analitiĉki  alat akcioni okvir u 4 koraka.Da bi se stvorila nova vijednost, prije svega moramo da otkrijemo koje faktore treba da eliminišemo.Šta je to što je suvišno na našem proizvodu, a šta za naše kupce ne predstavlja faktor koji će dodati vrijednost  proizvodu/usluzi.Koji su to faktori, koje prema istom principu treba smanjiti? Nakon toga se fokusiramo na to, koje bi faktori mogli da poboljšaju naš proizvod.Tu dolazi do izr aţaja inventivni

dio u stvaranju nove vrijednosti, te koje postojeće faktore treba pojaĉati22.Prva dva koraka će nas dovesti do smanjenja troškova, a druga dva do povećavanja vrijednosti. Iako na pr vi pogled djeĉije  jednostavan, ovaj okvir je izuzetno zahti jevan za analizu. Njegova zamka je u trećem koraku gdje treba da ukljuĉite mozak i  jednostavno pronaĊete šta je to što još nedostaje na trţištu.Ovak akcioni okvir vam neće dati odgovor na to, to je dio koji stvara uspješne menadţere.Ali, ovaj akcioni okvir  vam u svakom sluĉaju moţe pomoći da stvari postavite na jednostavne temelje i da se ne gubite u detaljima.Na osnovu akcionog okvira, nastaje mreţa faktora ELIMINIŠI-SMANJI-POBOLJŠAJIZMISLI23.

ELIMINIŠI

SMANJI

POBOLJŠAJ

IZMISLI

Slika 1, Izvor: Chan Kim, W. i Mauborgne, R. (2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.36

Iako još jedan krajnje jednostavan analitiĉki alat, ova mreţa predstavlja dosta moćno oruţje u stvaranju vaše strategije plavog okeana.Pored toga što će vam pokazati u kom pracu treba da idete ona će vam reći i gdje se trenutno nalazite. Dobićete podatke da li ste vi kompanija koja je preko mjere ulagala u proizvod, a da pri tome nije uspjela da stvori odgovarajuću vrijednost (što je ĉest  problem kod većine kompanija), ili ste moţda otišli previše u istraţivaĉkom pravcu, i stvarate  proizvod koji nikome ne treba? U svakom sluĉaju, poenta je da se stvori vrijednost koja predstvlja vrijednost za kupca.Sve ovo bi trebalo da nam da uvid u stvarno stanje trţišta, te da  nam da smjernice u kojem pravcu bi trebalo da idemo k ako bi rekonstruisali postojeće trţišne granice.

22

 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.35  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.36

23

10

3.2. II Pri ncip SPO – Fokusirajte se na širu sliku, a ne na br ojeve

Konvencionalno strateško planiranje podrazumijeva analizu uslova koji vladaju na postojećem trţištu, analizu konkurencije, te na kraju odabir izmeĊu diferenciranja proizvoda ili smanjivanja troškova.  Ukoliko krenemo sa konvencionalnim strateškim razmišljanjem, to je ono što ćemo dobiti24.

Ovaj princip bi trebalo da nas navede da razmišljamo van konvencionalnih okvira ili da proširimo naše vidno polje. Strategija plavog okeana nudi 4V koja omougućavaju uspješno savladavanje ovog  principa: 1. Vizuelno

“buđenje” - pogledajte svoju poziciju u odnosu na vašu konkrenciju da bi vidjeli šta taĉno ne smijete da primjenjujete u svojoj strategiji25. 2. Vizuelno istraţivanje  –  izaĊite na teren i istraţite proizovde/usluge svojih konkurenata,  pogledajte koje su to prednosti a koji nedostaci, da bi znali koje faktore treba da forsirate, a koje da

eliminišete.  Nikad ne koristite druge kompanije da bi došli do ovih podataka. Pošaljite vaše menadţere kako bi osjetili puls kupaca, te taĉno vidjeli kako to vaši kupci koriste vaš proizvod26. 3. Vizuelni “strateški sajam” – napravite nacrt svoje strategije, doĊite do mišljenja svojih kupaca o alternativama koje nudite, doĊite do mišljenja kupaca vaših konkurenata, kao i do mišljenja ljudi koji nisu kupci na vašem trţištu. Iskoristite ove informacije kako bi na osnovu njih formulisali najbolju moguću strategiju za budućnost27. 4. Vizuelna komunikacija  –  stavite sve potencijalne projekte ko ji podupiru vašu strategiju na jedan  papir kako bi lakše vidjeli i prednosti i  mane istih, te kako bi na kraju odabrali onu koja vam na najlakši mogući naĉin omogućava stvaranje plavog okeana28. ređite 3.3. I I I Princip SPO – P 

preko granica postojeće tražnje

Konvencionalno strateško planiranje vodi ili ka diferencijaciji proizvoda/usluge ili smanjivanju troškova, što vas konsekventno na kraju dovodi u situaciju gdje ste primorani da se borite pod uslovima koji su vam nametnuti. SPO nudi mogućnost da sami kreirate uslove pod kojima će se odvijati konkurentska utakmica, i u kojoj nećete morati birati izmeĊu diferencijacije i niţih troškova  proizvodnje. Ono što je bitno za razumijevanje ovog principa su potrošaĉki prstenovi29. Oko našeg trţišta nalaze se potrošaĉi koji su u zavisnosti prema odnosu ka našem trţištu poredani u tri prstena.  Najbliţi našem tršiţtu su “potencijalni kupci”, to su kupci koji iz raznih razloga nisu zainteresovani za naš proizvod. U sluĉaju kada bi im ponudili alternativu, oni bi se preorijentisali na naše trţište. Drugi krug ĉine”kupci drugih trţišta”, oni uopšte nisu zainteresovani za naše trţište ni pod kojim uslovima. I treći krug ĉine”neistraţeni kupci”. Ovo su kupci koje koje targetira strategija plavog okeana, jer su upravo oni ti koji će nam pomoći da proširimo svoje trţište.

24

 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.81  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.86 26  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.90 27  Chan Kim W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.94 28  Chan Kim W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.98 29  Chan Kim W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.109 25

11

NEISTRAŢENI KUPCI

POTENCIJALNI

KUPCI DRUGIH

TRŢIŠTA

Slika 2, Izvor: Chan Kim W. i Mauborgne R. (2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston, str.109

MeĊutim, treba naglasiti, da ne postoji magiĉna formula i definicija koja ć e nam ukazati na koji  prsten se treba prvenstvneo fokusirati, jer to zavisi i od specifiĉnosti industrije kojoj pripadamo, kao i trenutka u kojem nudimo proizvod/uslugu.U svakom sluĉaju, potrošaĉki prstenovi su bitno analitiĉko oruţe koje nam zaista moţe pomoći da bolje lociramo nove kupce koji će nam pomoći da kreiramo dodatnu traţnju i povećamo svoj trţišni udio. 3.4. I V Pri ncip SPO –  M odeli ran je str ategij e

Primjena ovog principa, ustvari podrazumijeva da slijedite jednu stratesku sekvencu pitanja koja će vam na kraju reći koliko je na vasu ideju moguće ili nemoguće primjeniti strategiju plavog okeana30.Sekvenca31 zapoĉinje sa pitanjem:

1. Da li vaša ideja ima značajnu korisnost za kupca?   Ukoliko je odgovor na ovo pitanje da nastavite, a ukoliko je ne, moţda bi trebalo da još da razmislite o vašoj ideji. 2. Da li je cena vašeg proizvoda/usluge prihvatljiva velikom  broju kupaca? Ukoliko je vaš odgovor da nastavite, ukoliko ne, razmislite još malo o vašoj ideji. 3. Moţete li limitirati svoje troškove tako da vaša strateška cijena moţe da donese profit? Ukoliko je vaš odgovor da nastavite, a ukoliko je ne, razmislite još malo o vašoj ideji. 4. Sa kojim se sve barijerama suočavate dok vašu ideju pokušavate da sprovedete u delo? Da li se sa njima suočavate direktno i efikasno? Ukoliko su vaši odgovori da, onda nastavite sa razraĊivanjem strategije, a ukoliko su ne, razmislite o naĉinima prevazilaţenja barijera, kako bi vašu ideju sproveli u delo.

Dok se bavite modeliranjem strategije, trebalo bi još da razmislite o cijeni vašeg proizvoda/usluge, troškovima koje ona nosi, korisnosti koju ima za kupca, te da li ćete ostvariti profit.

30

 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.117  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.119

31

12

revaziđite 3.5. V Pr in cip SPO – P 

organizacione barijere

 Nakon što ste definisali svoju strategiju plavog okeana, te provjerili koliko je vaša ideja poslovno izvodljiva, ostaje još samo da se pozabavite sa nekim tehniĉkim barijerama sa kojim bi mogli da se suoĉite.Jedna od najvećih sa kojima ćete se suoĉiti je organizaciona barijera koja se uglavnom bavi  problemom ljudskih resursa, kao i kako premostiti samu promijenu u organizaciji tako da ljudski resurs bude pokretaĉ promena, a ne njegova koĉnica32. Prije svega pozabavite sa jednim kognitivnim faktorom, a to je otpor prema promijenama. Ljudi ne vole promijene, i teze da svoje okruzenje odrţe poznatim, kako bi ga lakše kontrolisali. Bilo koja  promena, koja teţi da ih pom jeri iz njihove zone komfora, izaziva prirodni otpor. Pr ije nego što zapoĉnete implementaciju vaše strategije, treba da imate u vidu i ovo, te da svoje radnike upoznate sa promijenama koje dolaze, te da im date vremena da se na njih priviknu kako bi otpor prema njima  bio minimizovan.

Uvreţena je predrasuda da velike promijene zahtijevaju velike  resurse, meĊutim to ne mora da uvijek bude taĉno.  Potrudite se da imate informacije sa koliko resursa raspolaţete, te da znate na koji ćete ih naĉin rasporediti kako bi promena bila uspešna. Komunikacija o ovom pitanju je veoma

 bitna, pogotovo kad je u pitanju ljudski resurs te organizacija posla33.

Pored ovih faktora, još jedan je bitan, a to je motivacija. Vrlo je bitno imati u kompaniji ljude koji će biti pokretaĉi promijena i koji će znati da motivišu radnike da što brţe prihvate promijene34.  provođenje strategije 3.6. VI Pri ncip SPO – S  Ovaj princip se nadovezuje na prethodni jer dodatno naglašava vaţnost dobre organizacije.

Organizaciju ustvari predstavljaju svi,od top menadţmenta do radnika na info pultu. Organizaciju ĉine ljudi i kao takvi svi su znaĉajni za sprovoĊenje strategije. Ono što je najbitnije je da se meĊu zaposlenim stvori ambijent povjerenja i posvećenosti, kako bi se data strategija uspešno implementirala.Ovo se ne moţe postići potpisivanjem nekog dokumenta, to je nešto što ćete  jednostavno morati sami da postignete motivacijom. Svrha ovog principa je da se smanji rizik menadţmenta kao i nedostatak saradnje od strane radnik a35. Kako bi se ovo postiglo, bitno je pratiti tzv, tri E principa 36

1. Engagement – Ukljuĉenost: ukljuĉite sve u strateške odluke koje ih se tiĉu 2. Explanation  –  Objašnjenje: svi zaposleni na koje utiĉu strateške odluke bi trebalo da ih razumiju37 3. Expectation clarity  – Jasnost je nešto što se oĉekuje: Nova strategija se mora detaljno objasniti

svim zaposlenim. Novi ciljevi, indikatori, nove obaveze moraju biti jasne svim kojih se tiĉu.Pored

32

 Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.148  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.161 34  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.162 35  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.171 36  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.182 37  Chan Kim,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.183 33

13

ciljeva i o baveza, trebate takoĊe jasno naznaĉiti i kazne koje slijede ukoliko se zadati ciljevi i obaveze ne izvrše u skladu sa novom strategijom38.

Kao što ste mogli da vidite, strategija plavog okeana je revolucionarna po tome što vas tjera da  promjenite ugao iz kojeg posmatrate i svoj biznis i trţište na kojem poslujete. Alati kojima se sluţi ova strategi ja nisu previše  komplikovani da bi se koristili, ono što oni pruţaju je mogućnost da  provjerite da li vaša ideja ima smisla, da li je izvodiva, ili ĉak da li je moguce da je redefinišete i  pokušate na nov naĉin da osvojite svoj dio trţišta. Svemirski turizam je zbog svoje inovacije na turistiĉkom trţištu posebno zanimljiv. Ĉak se poĉinje izuĉavati na univerzitetima39  kao relevantan  predmet, za koji se smatra da ce u budućem period, generirati znaĉajan dio prihoda turistiĉke industrije40. Pa je sve ovo razlog, da se strategija plavog okeana još dodatno prouĉi preko praktiĉnog  primjera.

4. Svemirski turizam

“Uprkos mišljenju određenih ograničenih umova, koji svojim postojanjem ograničavaju vizionarstvo ljudske rase na Zemlji, jednoga dana ćemo putovati na mjesec, planete i zvijezde sa istom lakoćom, brzinom i izvjesnošću sa  kojom danas putujemo od Liverpula do Nju Jorka.” Ţil Vern 1865. godine 41 Svemirski turizam ĉak   i sada kada je postao realnost, mnogim ljudima u najboljem sluĉaju  predstavlja nešto daleko. MeĊutim, on ne samo da predstavlja relanost koja je svakim danom, dostupna sve većem broju ljudi, nego i segment turistiĉkog trţišta koji ima tendenciju da u  buduĉnosti generiše najveći deo prihoda u ovoj industriji. Ljudi su oduvijek fascinirani svemirom, kao i pitanjima šta se to taĉno gore nalazi.  Kada je Jurij Gagarin 12 aprila 1961.42 godine postao  prvi ĉovijek koji je otišao u svemir, postao je nešto blizu  boţanstvu koje hoda. Nil Armstrong je sletio na mjesec 10 juna 1969.godine i svemirska odiseja se tako nastavila. Oduševljenje koje je istraţivanje svemira izazivalo u ljudima, napredak tehnologije koje je donosilo, je uslovilo da se za ova istraţivanja svake godine izdvaja sve više novca. MeĊutim, treba naglasiti da je istraţivanje svemira, kao i  putovanje bilo rezervisano samo za odreĊene ljude koji su prolazili rigorozne treninge i obuke u nacionalnim svemirskim agencijama. Proćiće još nekoliko decenija prije nego što put u svemir bude dostupan i ljudima koji su voljni da ga plate. U aprilu 2001.godine Denis Tito, amerikanac ruskog porijekla postao je prvi svemirski putnik, nakon što je Ruskoj svemirskoj agenciji platio 20 miliona$ za taj put43.I tako poĉinje komercijalna era svemirskog leta. Danas se suoĉavamo sa sve većim brojem kompanija, koje pokušavaju da se  pozicioniraju na ovom rastućem trţištu.  Posebno zanimljiva kompanija je Virgin Galactic, ĉiji je vlasnik Sir Richard Branson. Ali da krenemo od poĉetka.

38

 Chan Kim, W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston,str.183 i 184  La Trobe University, http://www.latrobe.edu.au/thru/research , zadnji put pristupljeno 26.06.2011.godine 21:40 h. 40  Beard S. i Starzyk J. (2002) Space Tourisam Market Study, Space Tourism Society, Los Angeles, str.60. 41  Great Aviation Quotes, http://www.skygod.com/cgi/search.pl , zadnji put pristupljeno 21.03.2011.godine u 18:30 h. 42  Wikipedia, The Free Encyclopedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Juri_Gagarin , zadnji put pristupljeno 25.03.2011.godine u 12:20 h. 43 Beard S. i Starzyk J.(2002) Space Tourisam Market Study, Space Tourism Society, Los Angeles,str.13. 39

14

 .1. Šta je svemirski turizam? 4  Pod svemirskim turizmom podrazumijevamo koncept plaćanja putovanja u svemir 44. Široko  prihvaćena definicija ne postoji,jer treba biti svjestan da je ovaj segment turistiĉkog trţišta još uvijek u povoju, i da su neke organizacije i zakoni koji bi trebalo da regulišu ovaj segment trţišta još uvijek  procesu stvaranja.

Ono što treba da znamo o svemirskim putovanjima je da se dijele u dvije kategorije  - orbitalna i suborbitalna putovanja. Orbitalni let predstavlja formu svemirskog putovanja u Zemljine niţe orbite, od 100-300 km iznad nivoa mora. Maksimalna brzina pri kojoj se dolazi do ovih orbita je 8km/s.

Ovakvo putovanje omogućava putnicima da Zemlju vide iz svemira, osjete bezteţinsko stanje, te da vide zvijezde. Sa druge strane imamo i suborbitalne letove. Suborbitalni letovi ukljuĉuju kratke ekspedicije iznad Zemljine atmosfere na udaljenosti od 50-100 km iznad nivoa mora. Problem kod orbitalnih letova je taj što se vrlo teško ostvaruje njihova finasijska isplativost - cijena je jako visoka i dostupni su bukvalno samo desetinama ljudi45. Sa druge strane surborbitalni letovi su bili

finansijski obećavajući, s obzirom da je njihova cijena predstavjala samo djelić cijene orbitalnih letova, i samim tim bila dostupna većem broju ljudi. MeĊutim, problem suborbitalnih letova je bila letilica koja bi se mogla koristiti više puta. U tom periodu postojalo je nekoliko firmi koje su se  bavile izradom svemirskih letilica za suborbitalne letove Armadillo(Armadillo Aerospace), Ascender(Bristol Spaceplanes), Astroliner(Kelly Space and Technology), Canadian Arrow(Canadian Arrow), Pathfinder(Pioneer Rocketplane), Proteus(Scaled Composites, LLC)…..46

Ono što je svemirskom turizmu dalo potrebni potisak bila je Ansari X nagrada. Fondacija X Prize, osnovana od strane Dr Peter H. Diamondis, davala je multimilionsku nagardu onome ko dizajnira

letilicu za suborbitalne letove, koja bi se mogla koristiti više od jednog puta. Nagradu od 10 miliona dolara je osvojila kompanija Scaled Composites sa njihovom letilicom SpaceShipOne47. Samo jedan dan kasnije, hotelski magnat Robert Bigelow je ponudio nagradu od 50 miliona dolara, onome ko

dizajnira letilicu za orbitalne letove, koja bi se mogla koristit više od jednog puta48. Kao što se vidi, u sluĉaju svemirskog turizma, veliku zaslugu za njegov razvoj ima inicijativa privatnog sektora koja  je prepoznala finansijski potencijal ovog trţišta. Najveća ulaganja na ovo trţište do sada je ostvario Sir Richard Branson, vlasnik grupacije Virgin, koji se smatra i najjaĉim igraĉem na ovom trţištu. 4.1.1. Istraživanje tržišta svemi rskog tur izma

Više studija uraĊenih tokom godina, ukazalo je da na svjetskom nivou postoji visoka traţnja za uslugama svemirskih putovanja. Jedna od najdetaljnijih i najkorisnijih studija uraĊenih na ovom  polju je studija koju je uradila kompanija Zogby International je bila finansirana od strane Futron 44

 Goelich, R. (2007) Space Tourism, str.214, Trends and issues in global tourism, Conrady, R. i Buck, M, Springer Link,Berlin i Heilderberg , str.214 45  Beard, S. i Starzyk, J.(2002) Space Tourisam Market Study, Space Tourism Society, Los Angeles,str.18 46  Beard, S. i Starzyk, J.(2002) Space Tourisam Market Study, Space Tourism Society, Los Angeles, str.15 47 Beard, S. i Starzyk, J.(2002) Space Tourisam Market Study, Space Tourism Society, Los Angeles,str. 14 48

 Malik, T.(2004) New $50 Million Prize for Private Orbiting Spacecraft, Space, http://www.space.com/375-50million-prize-private-orbiting-spacecraft.html ,

15

Corporation. Ova studija je obuhvatila 450 ljudi ĉija je i movina procjenjena na najmanje 1 milion dolara, a ĉiji je godišnji prihod prelazio 250 000$. Prema istraţivanjima uraĊenim u SAD, utvrĊeno  je da je 80% anketiranih izmeĊu 20 i 30 godina starosti izjavilo da bi putovali u svemir. 60-70% anketiranih u njihovim 40-tim godina je takoĊe izjavilo da bi bilo voljno da putuje, dok se taj  procenat kod ljudi u njihovim 50-tim i 60-tim kreće ispod 30%. Istim grupama je postavljeno pitanje

koliko bi mjeseĉnih plata izdvojili za ovo putovanje, 70% je odgovorilo nekoliko mjeseĉnih plata, dok je samo nekolicina odgovorila da je spreman da izdvoji godišnja primanja ili više Studija je dala  još neke zanimljiva zapaţanja, a prenosim samo neka koja su do detalja govorila šta budući putnici oĉekuju od svemirskog putovanja: 1.  63% ispitanih je reklo da pogled na Zemlju iz svemira smatra vrlo bitno karakteristikom svemirskog putovanja. 2. 52% ispitanih je reklo da im je svejedno da li je letilica u privatnom ili u drţavnom vlasništvu. 3. Većina je izjavila kako smatra izuzetno vaţnim da u toku putovanja nisu vezani za sjedišta, kao i da im ne smeta trening od sedmicu dana prijeleta. 4.  30% ispitanij je reklo da bi za to putovanje izdvojili 100 000 $ , dok je 20% izjavilo da bi za  putovanje izdvojili i 200 000$.

Ovo istraţivanje potencijalnih putnika išlo je na to da doĊe do informacija o demografskim karakteristikama ispitanika, kao i da pokuša da sazna dosta toga o njihovom naĉinu ţivota. Rezultati

su pokazali da prosjeĉan putnik ima 55 godina, da je 72% od njih muškarci dok ţene ĉine 28%. Ono što je takoĊe bilo zanimljivo, bilo je to da je studija pokazala da  samo 41% ispitanika radi puno radno vrijeme, dok je njih 23% bilo u penziji. TakoĊe put su svemir na skali od 1 -5 riziĉnih aktivnosti, svrstali su na iznenaĊujuće treće mjesto, dok su riziĉnijim od putovanja u svemir smatrali  planinarenje, te iskakanje padobanom iz aviona. Futronova studija je pokazala da itekako postoji

znaĉajan broj zainteresovanih putnika za let u svemir, kao i da su to uglavnom ljudi u srednjim godinama, što je razumljivo ako se uzme u obzir finansijski aspekt ovakvog putovanja49. Druga znaĉajna studija koja je dala uvid u trţište svemirskog turizma je zajedniĉka studija web sajta Incredible Adventures koji promoviše i bavi se  prodajom angaţmana za ekstremne sportove te kompanije Spaceport Associates koja se bavi konsultantskim uslugama na polju svemirskog turizma. Ova studija je od 2010 dostupna na njihovim sajtovima i u potpunosti je besplatna svima koji su zainteresovani za nju, u svrhu promocije svemirskog turizma50. Ova studija je znaĉajna po tome što se nije bazirala samo na suborbitalne letove.  Studija je sprovedena putem Interneta, i

analizirani su odgovori 998 ispitanika. Ova studija je u odnosu na Futronovu studija bila više fokusirana na to da sazna šta to taĉno ljudi oĉekuju od svemirskog putovanja, kako bi se kompanije mogle fokusirati na to te optimizovati uslugu koju nude. Rezultati ove studije su se poklapali sa

rezultatima dobijenim u Futronovoj studiji, sa tom razlikom da ja ova studija u odreĊenim dijelovima bila mnogo detaljnija: 1.  Period treninga prije samog leta, nije tako bitan.Skoro 60% ispitanika nije se protivili treningu

koji bi trajao i dvije sedmice. Ovo je takoĊe odraţavalo i avanturistiĉki duh potencijanih putnika, koji sa avanturom povezuju i fiziĉke poteškoće51. 49

 Beard, S. i Starzyk, J.(2002) Space Tourisam Market Study, Space Tourism Society, Los Angeles, str.28-46. Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda, str.20

50 51

Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda, str 27

16

Preferncije po pitanju naĉinu polijetanja su bile neujednaĉene, tak o da je 29% preferiralo vertiklano polijetanje, 29% horizontalno, 28% nije marilo na koji naĉin će da poleti, dok se 14% opredjelilo za horizontalno polijetanje, nakon kojeg bi se letilica odvojila od matiĉnog brod uz  pomoć kojeg je polijetanje ostvareno( ovakav naĉin polijetanja preferira Virgin Galactic)52. 3. Lokacija svemirske luke, iako se na poĉetku ĉinilo da ovaj fak tor ne moţe da bitnije da utiĉe na traţnju za letom u svemir, ispostavilo se da ima znaĉaja.  31% ispitanih je izjavilo da bi volio da 2.

 poleti iz svoje zemlje , a 21 % ispitanika je izjavilo da bi volio da poleti iz svemirske luke, koja bi mu omogućila najbolji pogled na Zemlju iz svemira53. 4. Cijena suborbitalnih letova predstavlja takoĊe znaĉajan faktor. Ispitanicima je postavljeno pitanje šta bi po njima bila razumna cijena suborbitalnog leta. Samo 9% je odgovorilo da je to po njima 200 000 $. 10% je smatralo da je razumna cijena 100 000$, dok je po 25% smatralo da su razumne cijene 10 000$, 25 000$ i 50 000$54. 5. Izbor vremenskog interval u kojem bi voljeli da lete, se takoĊe pokazao kao vrlo bitan faktor koji

utiĉe na neĉiju odluku da leti u svemir. 15% je izrazilo ţelju da saĉeka dok letovi ne budu testirani van svake sumnje da su bezbjedni za let u svemir.14% je izrazilo ţelju da budu pioniri i meĊu  prvima koji su poletili, 47% je reklo da bi saĉekalo da proĊe izvjestan period dok cijena ovakve usluge ne bi pala, a 14% je reklo da je voljno da leti na samo posebne datume poput roĊendana, raznih godišnjica itd55. 4.2. Vi rgin Galactic

Virgin Galactic je kompanija koja posluje u okviru grupacije Virgin, a ĉiji je vlasnik Sir Richard Branson, vizionar i medijski magnat. Kada je osnovao Virgin Galactic, njegov cilj je bio da osnuje

kompaniju koja bi otvorila prvu komercijalnu”svemirsku liniju” dostupnu prosjeĉnom potrošaĉu. Istraţivanja trţišta su pokazala da postoji znaĉajan broj turista koji su bili voljni da plate jedinstveno i izazovno putovanje u svemir. Sa pojavom letilice SpaceShipOne, otvoren su vrata svemirskog turizma za brojne preduzetnike koji

su ţeljeli da se u startu pozicioniraju na novom trţištu, te tako sebi osiguraju signifikantne trţišne udjele. Richard Branson je bio meĊu prvima.U oviru grupacije Virgin, osnovao je Virgin Galactic te otkupio ekskluzivna prava za dizajn SpaceShipOne letilice. Virgin Glalactic je uloţio preko 100 miliona dolara, kako bi se zajedno sa inţinjerom SpaceShipOne letilice Burt Rutan, dizajnirao novu letilicu Space ShipTwo, koja bi putnicima omogućila luksuzan doţivljaj putovanja u svemir. Dizajn i tehnologija korišteni u stvaranju SpaceShipTwo, su sa malim modifikacijama identiĉni dizajnu SpaceShipOne letilice. Govoreći o novom projektu Branson je rekao:”The deal with Mojave Aerospace Ventures is just the start of what we belive will be a new era in the history of mankind,

one day making the affordable exploration of space by human beings a real possibility.”56

Cijena suborbitalnog leta sa Virgin Galactic košta otprilike oko 200 000 dolara. 2011.godine kompanija je objavila da je primila blizu 80 000 zahtijeva za putovanje u svemir, od kojih je za 430 kandidata let već zakazan. Virgin Galactic je klasifikovao sve svoje klijente u tri grupe na osnovu sprovedenih trţišnih istraţivanja, i to: 52

Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda, str.22  Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda, str.30 54 Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda, str.39 55 Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda,  str.20 53

56

 MTA Travel, http://www.mtatravel.com.au/galactic/ , zadnji put pristupljeno 17.07.2011.godine u 14:00 h.

17

1. Osnivaĉe: To je prvih 100 ljudi koji će komercijalnim letom otići na granicu svemira sa zemljom i oni su cijenu leta plaćali unaprijed. MeĊu osnivaĉima su se našli iskljuĉivo ljudi koji su dobili poziv od Bransona, a meĊu njima su poznati glumci, te liĉnosti iz javnog ţivota. 2.Pioniri: To su putnici koji će letjeti u prvoj godini.Za njih se oĉekuje da budu meĊu prvih 1000 ljudi koji su odletjeli u svemir.Oni su morali da uplate depozite u iznosu od 100 000$-175 000$, u

zavisnosti od toga koji prioritet leta su ţeljeli. 3. Putnici: Oni putuju nakon pionira, i plaćaju depozit u iznosu od 20 000$ kako bi osigurali svoje mjesto. Let traje 2,5h da bi se na 5 minuta putnicima pruţio pogled na Zemlju iz svemira te mogućnost da

iskuse bezteţinsko stanje. Kompletan paket svemirskog putovanja u Virgin Galactic ukljuĉuje trening od tri dana, kako bi se uvjerili da su putnici spremni i psihiĉki i fiziĉki da izdrţe let57. Da bi letili sa Virgin Galactic, morate da odete u SAD, jer oni koriste svoj privatnu svemirsku luku smještenu u Novom Meksiku u koju  je do sada uloţeno preko 225 miliona $. Bezbjednosne

 procedure ukljuĉuju gravitacioni trening, kao i bezteţinski trening. Svi potencijalni putnici, prije leta moraju da proĊu detalje medicinske pretrage, kako bi se utvrdilo da je sigurno da putuju. Kako bi demonstrirao bezbjednost suborbitalnih letova, Bransonov otac koji ima 91 godinu je bio meĊu  prvima koji su otišli na suborbitalni let58. Prvi Srbin u svemiru biće Nebojša Jovanović iz Novog Sada koji će turistiĉki odleteti u svemir 2012. iz SAD poleteti u svemir. Ovo nesvak idašnje putovanje će ga koštati 200.000 dolara, a nakon uplate depozita od 20.000 dobio je i pisanu potvrdu da je zvaniĉan kandidat za let u vasionu. Jovanović kaţe da put u svemir vredi svaki cent. "U ovom momentu je sve sigurno i potpisano. Depozit je uplaćen, za ostatak novca sam u pregovorima sa nekoliko velikih kompanija i nadam se da će biti uskoro završeni, jer traju već nekoliko meseci", kaţe on za B92. Svi putnici prethodno moraju proći posebne psihiĉke i fiziĉke testove, koji se uglavnom odnose na klaustrofobiju, strah od visine, ali i napade panike. Ipak, Jovanović je siguran da će ispuniti sve kriterijume i poleteti iz prve komercijalne svemirske luke u Novom Meksiku. "Putnici su zavezani za sedišta, a u jednom avionu ima šest putnika. Imamo odeću koju nam daje Virgin Galactic, ne mogu da se nose liĉni predmeti, reklame, majice, fotoaparati... Ceo let će biti sniman, biće prenošen putem interneta. Putnici su pod strogim pravilima. Što se tiĉe problema koji se mogu desiti tokom leta, i na to se mislilo, jer ćemo svi morati da nosimo pelene", objašnjava Jovanović. Prema njegovim reĉima, preko 80.000 ljudi se već prijavilo za ove letove koji će trajati svega dva i po sata.59 4.2.1. Kon ku rencij a

Treba istaći da Virgin Galactic nije jedini znaĉajan igraĉ na trţištu svemirskog turizma. Jedina razlika leţi u osegu usluga koje Virgin Galactis namjerava da ponudi, kao i iznosu kapitala koji ulaţe na razna polja koja su povezana sa svemirskim turizmom. Pored Virgin Galactic tu su takoĊe: 57

 Virtuoso, http://www.virtuoso.com/whychoosevirtuoso/galacticfaq/ , zadnji put pristupljeno 17.07.2011. godine u 16:00 h. 58  Daily Mail Online (2008), Richard Branson, To take father ,92, on first space flight, http://www.dailymail.co.uk/news/article-514723/Richard-Branson-father-92-space-flight.html , zadnji put pristupljeno 17.07.2011.godine u 19:30 h. 59  Blic Online (2011), Prvi Srbin u svemiru , http://www.blic.rs/Vesti/Drustvo/254427/Prvi-Srbin-u-svemiru , zadnji put  pristupljeno 17.07.2011. 20:05 h.

18

1. Blue Origin60, Space X: Ove dvije kompanije ulaţu znaĉajna sredstva u razme modele

suborbitalnih letilica u nadi da uĊu na trţište svemirskog turizma. 2.Rocketplane Limited Inc61: Ova kompanija je drugi najveći konkurent Virgin Galactic.Model njihove letilice se zove Rocketplane XP, polijeće direktno sa zemlje i koristi teĉno gorivo. 3. Space Adventures, Ltd62: Najveći i najznaĉajniji konkurent Virgin Galactic, iz razloga što je to  jedina privatna kompanija koja trenutno izvodi svemirske letove, suborbitalne letove, letove sa 0

taĉkom gravitacije sa ţeljom da svoje poslovanje proširi i na ekspedicije oko mjeseca. Njihova lista klijenata je impresivna i ukljuĉuje ţenu koja je obezbjedila finsnsijska sredstva za X Price nagradu Anousheh Ansari, kao i brojne bivše astronaut. Letilica koju koristi Space Adventures Ltd. Se zove Xerus.

Kada pogledamo ovakvu konkurenciju, ne moţemo a da se ne zapitamo, kako je Virgin Galactic vodeći na trţištu u odnosu na firmu koja već izvodi letove u svemir? Odgovor je veoma  jednostavan.Virgin Galactic, raspolaţe preko Virgin grupacije znaĉajnim kapitalom, koji u svakom momentu moţe da preusmjeri u istraţivanje.To je jedan od razloga, zbog kojeg trenutno na polju suborbitalnih letova koje obećava najveći prihod imaju letilicu koja je bez konkurencije i koja je u završnim fazama testiranja. 2006 godine Virgin Group je osnovao i Virgin Fuels63  koji je bio fokusiran da pronaĊe jeftino i razgradivo gorivo za njihove letilice. Ovim potezom, on su napravili korak unaprijed sa svojim proizvodom i dali mu ekološki prihvatljivu komponentu.  . Eleminiši, smanji, poboljšaj, izmisli  u pr aksi 4.2.2  Brojni su faktori rizika sa kojima se susreću kompanije na ovom trţištu.Najveći je zasigurno  bezbjednosni rizik, te je imperativ uspjeha bio redukovati rizik na minimum. Prethodna iskustva sa letilicama koje su odlazile u svemir su pokazala da je potrebna velika preciznost, kako bi se izbjegle

nesreće. Stopa nesreća do sada se kretala oko 4%, što svemirski let ĉini 45 000 puta opasnijim od obiĉnog leta avionom64. Stoga ne postoji mjesto grešci u ovoj oblasti turizma, i to je nešto što bi je uništilo. Upravo ovde dolazimo do vrlo bitne uloge tehnologije. Virgin Galactic je otkupio ekskluzivna prava na letilicu koju je Burt Rutan dizajnirao i koju odlikuje nešto što dru ge letilice nemaju, a to je “tehnologija pera”65.Jednostavna i efikasna metoda navigacije sa krilima koja koristi gravitaciju, i otpor gornjih slojeva atmosphere kako bi se omogućilo  bezbjedno i polijetanje i slijetanje. Pored ovog problema, kompanije su morale da se pozabave i sa eventualnim zdravstvenim  pitanjima. Ĉinjenica je da je vlada regulisala odreĊene zdravstvene zahtijeve koje putnici moraju da

ispune. Nezgodno za kompanije je ĉinjenica da njihov prosjeĉni putnik ima oko 55 godina66, što moţe da utiĉe na smanjenje broja putnika. Tehnološke promijene, energetska efikasnost goriva koje se koristi , samo su neke oblasti u kojima je moralo doći do fenomenalnih otkrića kako bi industrija napredovala. Tako su od trţišta svemirskog turizma i druga trţišta imala koristi jer je došlo do nekih 60

 Blue Origin, http://www.blueorigin.com/index.html , zadnji put pristupljeno 18.07.2011.godine u 18:00 h.  Rocket Plane Inc., http://www.rocketplane.com/our_company.html , zadnji put pristupljeno 18.07.2011.godine u 18:15 h. 62  Space Adventures Ltd., http://www.spaceadventures.com/index.cfm?fuseaction=about_us.welcome , zadnji put  pristupljeno 18.07.2011. u 19:00 h. 63  Virgin Fuels, http://www.virginfuels.org/index.php?section=12 , zadnji put pristupljeno 18.07.2011.godine u 19:45 h. 61

64 65

Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda, str.12

 Virgin Galactic, http://www.virgingalactic.com/overview/safety/ , zadnji put pristupljeno 19.07.2011.godine u 20:00 h. 66

Webber, D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda, str.8

19

nevjerovatnih otkrića na polju aero-dinamike, aero-akustike, materijala i njihove strukture, navigacije i kontrole, kao i inteligentnih sistema. Sa druge strane, ostala su i neka polja na kojima je

moralo doći do poboljšanja ukoliko se oĉekivalo da industrija donese odgovarajući prihod. Moralo se paziti na sve detalje, poĉev od doĉeka putnika u svemirskoj luci, njihovog smještaja, obuke, unutrašnjosti broda, naĉina na koji je reklamirano ovo novo trţište kako bi u glavama putnika ostala mentalna slika koja je vrijedna 200 000$. Svemirski turizam  po mnogo toga na školski naĉin predstavlja dobro primjenjenu strategiju plavog

okeana. U prezasićenom turistiĉkom trţištu gdje je više postalo gotovo nemoguće da se izdvojite u gomili i da ponudite nešto što klijenti nisu doţivjeli ili probali, napretkom tehnologije stvoren je  potpuno novi segment trţišta na kojem se bori svega nekoliko kompanija. Interesovanje za let u svemir, bilo da je rijeĉ o suborbitalnom ili orbitalnom letu, ili letu oko mjeseca je veliko, i po svim istraţivanjima moţe se oĉekivati da samo raste. Ovaj primer nam takoĊe predstavlja i kako se  primjenjuju principi strategije plavog okeana. Same principe nije neophodno striktno sprovoditi po redu istovremeno  pokušavate da se fokusirate na širu sliku te da naĊete naĉin da rekonstruišete

 postojeće granice trţišta, dok modelirate strategiju, već razmišljate o organizacionim  promjenama…Strategija plavog okeana podrazumijeva neprestane promijene kao i traţenje naĉina kako da ih ostvarite. Ukoliko ovo uspijete, trţište je vaše.

20

Literatura:

1.Chan Kim ,W. i Mauborgne, R.(2005) Blue Ocean Strategy, Harward Business School Press, Boston 2. Beard S. i Starzyk J. (2002) Space Tourisam Market Study, Space Tourism Society, Los Angeles 3. Webber , D. i Reifert, J. (2006) The Adventurer’s Survey, Spaceport Associates, Bethesda 4. Blue Ocean Strategy, http://www.blueoceanstrategy.com 5.Virgin Fuels, http://www.virginfuels.org/index.php?section=12 6.Virgin Galactic, http://www.virgingalactic.com/overview/safety/ 7.La Trobe University, http://www.latrobe.edu.au 8.MTA Travel, http://www.mtatravel.com.au/galactic/ 9. Blue Origin, http://www.blueorigin.com/index.html 1o.Rocket Plane Inc., http://www.rocketplane.com/our_company.html 11.Space Adventures Ltd., http://www.spaceadventures.com/index.cfm?fuseaction=about_us.welcome 12.Wikipedia, The Free Encyclopedia, http://en.wikipedia.org 13.Bussines Day, http://www.stuff.co.nz/business 14.Great Aviation Quotes, http://www.skygod.com/cgi/search.pl

21