STUDI KASUS CATALYTIC SOLUTION INC
Kami adalah perusahaan yang baru berdiri dan perusahaan ini merupakan tempat kerja yang menarik untuk bekerja. Namun pekerjaannya cukup intens. Orang-orang di sini bekerja 24 jam sehari, 7 hari seminggu. Pegawai kami sudah termotivasi bahkan tanpa perencanaan bonus dari kami. Namun perencaaan bonus tersebut tetap penting. Perencanaan bonus tersebut merupakan sebuah alat untuk menarik perhatian orang-orang terkait hal-hal yang benar.. Menjadi perusahaan yang baru berdiri, kami masih dalam fase operasi “pralaba”. Oleh karena itu, ukuran kinerja kami diutamakan pada ukuran nonfinansial. Hal-hal nonfinansial inilah yang baru kamu perhatikan. Michael Redard, wakil presiden keuangan dan administrasi Catalytic Solution inc, berkomentar terhadap sistem pengukuran kinerja dan insentif perusahaannya. Mike yakin bahwa sistem di perusahaannya bekerja dengan efektif, tetapi ia juga paham bahwa sistem tersebut harus berkembang secara signifikan seiring perkembangan dan matangnya perusahaan. Sejarah dan Strategi Perusahaan Catalytic Solution, Inc (CSI) didirikan di Santa Barbara, California, pada tahun 1996 oleh Steve Golden dan Bill Anderson. Steve, yang meraih gelar Ph.D dalam ilmu material, mengembangkan sebuah formulasi pelapisan baru dan manufaktur ekslusif yang menghasilkan pengonversi katalis dengan kinerja yang lebih baik dan harga yang jauh lebih rendah dibandingkan produk pesaing. Pengonversi katalis digunakan untuk mengurangi polusi yang disebabkan oleh mesin-mesing pembakaran. Bill, dulunya merupakan direktur eksekutif dari perusahaan publik yang memiliki pengalaman lebih dari 30 tahun sebagai eksekutif senior. Dia menjadi direktur eksekutif CSI segera setelah menghimpun sumber dana unutk membiayai operasi tahun-tahun pertama. Tampilan 1 menggambarkan sejarah awal perusahaan. Paten pertama CSI diterbitkan pada tahun 1999 dan penjualan pertamanya dicatat saat CSI mulai memproduksi pengonversi untuk mesin stasioner. Penjualan awal ini membuktikan bahwa teknologi terus berkembang. Namun tujuan jangka pendek para manajer CSI adalah untuk memasok pengonversi ke sektor otomotif besar yang menghabiskan lebih dari $7 miliar (estimasi pada 2001) untuk pengubahan katalis, terutama disebabkan oleh ketatnya peraturan emisi dunia.
Keunggulan teknologi CSI terutama disebabkan oleh fakta bahwa pengonversinya menggunakan 50-80% lebih sedikit Platinum Group Metals (PGM) dibandingkan yang digunakan pengonversi pesaing. Pengonversi standar umumnya mengandung jumlah PGM yang banyak, platina, paladium, dan rodium. Oleh karena standar polusi menjadi semakin ketat (Tampilan 2), permintaan untuk, dan harga dari, PGM meningkat secara drastis (Tampilan 3). Pada tahun 2001, sekitar 60% persediaan PGM dunia digunakan untuk memproduksi pengonversi. Lebih jauh lagi, ada ketidakpastian mengenai pasokan paladium, yang kebanyakan berasal dari Rusia. Rata-rata biaya pengonversi per kendaraan meningkat tiga kali lipat antara tahun 1990 dan 2001, menjadi biaya komponen otomobil terbesar ketiga setelah mesin dan transmisi.Penghematan yang dihasilkan dari penggunaan PGM oleh CSI yang lebih rendah berkisar sari $40 untuk satu pengonversi kendaraan kecil sampai sebesar $200 untuk penggunaan di kendaraan dengan kegunaan olahraga (SUV). Dalam sebuah industri yang para produsen “berjuang untuk uang”, hal ini menunjukkan potensi penghematan biaya yang cukup besar. Pada waktu yang bersamaan teknologi paten CSI menunjukkan memiliki karakteristik kinerja yang superior. Pengonversi CSI dapat bertahan dalam temperatur yang sangat tinggi dalam sistem yang jenuh dan memenuhi ketatnya standar emisi dunia yang semakin meningkat.
Selama bertahun-tahun tiga perusahaan telah mendominasi pasokan pengonversi katalis ke pasara otomobil. Meskipun demikian, para manajer CSI berpikir bahwa risiko dari salah satu perusahaanperusahaan ini mampu menyamai teknologi CSI yang relatif rendah karena beberapa alasan berikut. Pertama CSI sudah memiliki perlindungan paten. CSI sudah menerbitkan dua paten, dan tiga lainnya sedang tertunda. (Setiap paten memberikan periode perlindungan selama 17 tahun). Kedua CSIsudah mengembangakna beberapa inovasi, seperti komposisi pengecatan dan sebuah proses produksi ekslusif, yang menurut para manajer CSI akan sulit diimitasi bahkan berdasarkan pada analisis produk jadi (teknik putar balik). Ketiga, CSI terus menghabiskan sumber daya yang signifikan untuk meningkatkan teknologinya dan menjaga posisi puncaknya. Terakhir, para pemasok industri otomobil menghadapai rintangan untuk masuk yang cukup besar. CSI membutuhkan beberapa tahun untuk memperoleh posisi dalam industri ini. Pendatanag baru yang meniru teknologi CSI akan menghadapai tantangan serupa dan tidak akan dapat menunjukkan keunggunlan biaya substantial atas CSI. Para pemasok untuk platform-platform baru harus bekerja sama beberapa tahun dengan produsen mobil sebelum model baru diluncurkan. Pemenangan suatu komitmen peralatan orisinal (original equipment-OE) diwujudkan dalam penjualan, tetapai dengan satu sampai lima tahun jeda waktu, tergantung pada pelanggan dan platform. Dalam jeda waktu tersebut, CSI harus bekerja sama dengan tim pengembanganmesin dari perusahaan-perusahaan mobil besar. Jadwal yang ketat harus dijalani selama beberapa proses yakni penyiapan, pengujian, dan pengiriman sampel. Konsistensi dan kualitas
yang sempurna menjadi hal yang krusial. Selain itu, penting bagi pemasok industri mobil untuk memperoleh sertifikat kualitas QS-9000 yang lebih ketat daripada sertifikasi ISO-9000. Sulit untuk berbisinis tanpa menunjukkan keahlian teknis, komitmen terhadap produksi cacat, dan pengiriman tepat waktu yang dapat dipercaya. Pra manajer CSI juga sedang dalam proses pengembangan untuk pasar lainnya. Salah satunya adalah pasar diesel ringan yang mulai tumbuh, yang diestimasi akan beromzet $2,2 miliar pada 2008. Di luar industri transportasi, sektor penghasil daya tampaknya akan menjadi kesempatan besar lainnya. Peraturan emisi yang semakin ketat mensyaratkan pengurangan polusi lebih dari 50% standar yang berlaku pada awal 2003. Pasar pengonversi turbin gas alam diestimasi akan tumbuh menjadi hampir $1,3 miliar per 2008. Pasar lainnya meliputi kendaraan bahan bakar alternatif dan sel bahan bakar yang suatu hari nanti mungkin dapat merevolusi industri transportasi. Kesuksesan Awal Pendapatan awal CSI bersumber dari penjualan dalam indutri mobil, pasar beromset $50 juta untuk penggantian pengonversi. Komitmen OE adalah sebagai berikut. Honda Motor Company menjadi pengadopsi awal OE. Ia mulai mengevaluasi teknologi CSI pada tahun 1999, dan pada Oktober 2000, mengambil bagian awal sebesar 10% di CSI. Produksi untuk model Honda Stepwagon dimulai pada Desember 2000. Dua kendaraan ditambahkan pada tahun 2001. Pada akhir tahun 2001, CSI ditugaskan untuk platform bervolume tinggi untuk General Motors yang dijadwalkan dimulai pada 2004. Pada awal tahun 2002, perusahaan menandatangai kesepakatan strategis denga Ford untuk mengevaluasi beberapa platform bervolume tinggi. Pada saat itu, CSI sedang bekerja sama pada tingkat tertentu dengan kebanyakan produsen mobil besar dunia. Pada juni 2002, CSI menerima Gratitude Award for Excellency in Research and Development dari Honda Motor Company. Selama upacara penganugerahan khusus di CSI, Tuan Tsuneo Tanai, Wakil Presiden Senior /Manajer Umum dari Honda R&D America Inc menyatakan: Dalam pengujian awal, setiap orang di Honda sangat terkesan dengan kinerja yang bagus dari produk CSI. Honda menyadari potensi besar bahwa teknologi ini menjanjikan. Atas nama Honda , saya ingin menyatakan rasa terima kasih yang mendalam kepada setiap orang di CSI. Anugerah ini berdasarkan pada kesuksesan CSI pada tahun-tahun awaloperasi perusahaan. Produk pengonversi CSI telah diterima dalam pasar paling ketat di dunia. Mike Redard menjelaskan: “sangat sulit untuk memasuki pasar otomotif, perubahan sangat lama dalam indutri ini.” Desain produk CSI telah diterima dalam industri. Langkah selanjutnya adalah bersiap-siap untuk memproduksi beberapa juta pengonversi berkualitas sempurna setiap tahunnya. Kualitas produksi penting karena pasar mobil tidak bertoleransi. Perusahaan Pada Tahun 2002 Kebanyakan manajemen senior CSI telah bergabung dengan perusahaan selama beberapa tahun (lihat Tampilan 4). Anggota terbaru adalah Direktur Keuangan Kevin McDonnell, yang bergabung pada tahun 2002. Dewan CSI terdiri atas tiga eksekutif dan empat drektur lainnya. Pada 2000, CSI mempekerjakan 38 orang. Jumlah tersebut tumbuh dengan cepat menjadi 110 pada tahun 2001 dan 125 pada tahun 2002. Pada tahun 2002,sekitar setengah dari pegawai bekerja di bagian produksi dan pengendalian
kualitas; sepertiga merupakan para insinyur yang ditugaskan untuk penelitian dan pengembangan (R&D), dan sisanya di bagian penjualan dan administrasi. Bagian utama penelitian sudah dikerjakan lebih awal, usaha-usaha terkini terkonsentrasi terutama pada pengembangan aplikasi dalam kerja sama yang erat dengan pelanggan. Kebanyakan insinyur tersebut merupakan peraih Ph.D baru yang masih muda dengan pengalaman industri yang sedikit. Kebijaka perusahaan adalah untuk menarik orang-orang berpikiran terbuka yang tidak terbebani dengan pendekatan-pendekatan yang dianggap rmeh dalam industri pengonversi. Mike Redard menjelaskan: “ini merupakan tempat manarik untuk bekerja dengan banyak kesempatan, tetapi ada pula elemen risiko terkait fase awal perusahaan. Kami cenderung menarik orang-orang ambisius yang nyaman dengan beberapa risiko.”
Orang-orang datang ke CSI karena mereka yakin akan kesuksesan masa depan. Mereka sangat berkomitmen dan pekerja keras. Lebih jauh lagi, terdapat semangat yang kuat dari anggota tim dan kerja sama, serta perputaran pegawai juga relatif rendah.praktik SDM CSI dirancang untuk meningkatkan kerja sama dan menarik pegawai jangka panjang. Para manajer secara aktif terlibat dalam operasi serta mengenal baik para pegawai mereka yang berkontribusi pada semangat kolektif dan budaya informal. Saat CSI sedang menyiapkan produksi besar, struktur dan kebijakan manajerial yang lebih formal menjadi jelas pentingnya. Perusahan perlu alat pengukuran untuk menjaga perkembangan sejumlah dimensi. Penekanan teruitam pada indikator kinerja nonfinansial. Penggerak kritis dari kesuksesan jangka panjang adalah kualitas, pengiriman tepat waktu , dan efisiensi produksi. Memenangkan komitmen penjualan baru dari produsen mobil OE juga krusial. Para manajer CSI percaya bahwa fokus awal pada target nonfinansial, selanjutnya akan diterjemahkan menjadi kesuksesan finansial. Mendapatkan komitmrn OE yang baru merupakan tanggung jawab eksekutif puncak. Reputasi pemasok dan harga merupakan penentu kunci kesuksesan dalam proses tawar menawar. Reputasi penting karena setiap komitmen OE membutuhkan beberapa tahun usaha pengembanganyang harus memenuhi standar tinggi indutri mobil. CSI juga harus mendemonstrasikan penghematan ibaya yang signifikan dibandingkan pesaingnya untuk mendapatkan kesempatan memenangkan konrak-kontrak baru. Penawaran CSI didasarkan pada estimasi biaya unit yang diturunkan dari spesifikasi produk yang disediakan untuk pelanggan. Penjualan CSI tumbuh secara stabil selama 2001, tetapi perusahaan tersebut mungkin masih butuh satu atau dua tahun untuk meraih keuntungan. Manajer berharap untuk menerbitkan saham dalam beberapa tahun, tetapi tidak ada tekanan untuk mempercepat IPO. Perusahaan memiliki cukup modal untuk mendanai pengembangan produk dan proses serta kebutuhan operasional saat ini. Pada Januari
2002, $29,6 juta dihimpun dari sumber privat. Selain itu, dengan penilaian pasar saham yang cukup rendah pada 2002, biaya menghimoun dana dari sumber privat tidak secara signifikan lebih tinggi dari yang diekspektasikan dari penawaran saham publik. Sistem-Sistem Kompensasi Setiap paket kompensasi pegawai terdiri atas tiga komponen: gaji pokok, opsi saham, dan suatu bonus (sejak 2001). Gaji pokok ditetapkan sama atau sedikit di bawah rata-rata industri. Mike Redard menyatakan bahwa “Dalam banyak kasus, orang-orang yang bergabung dengan CSI dari perusahaan yang lebih besar dan matang mendapatkan penghasilan yang lebih sedikit.” Jarak antara gaji atas dan bawah dalam perusahaan tidak begitu besar dan kenaikan gaji cukup kecil yang umumnya dalam kisaran 4-5%. Tahun pertama mereka bergabung dengan CSI, setiap pegawai diberikan opsi saham. Opsi ini diberikan selama empat tahun pertama dengan tingkat 25% per tahun dan berakhir 10 tahun sesudah diberikan (atau dalam 30 hari sesudah meninggalkan perusahaan). Saat rencana formal atas pemberian opsi saham abelum diimplementasikan, pemberian dilakukan sewaktu waktu untuk memastikan kepemilikan saham para pegawai sejalan dengan posisinya saat ini serta kontribusinya pada perusahaan. Nilai dari komponen opsi saham bervariasi secara substansial tergantung pada jangka waktu, posisi di perusahaan, dan nilai bagi perusahaan. Pada 2002, para pegawai (kebanyakan di antaranya direkrut selama 20002002) memiliki rata-rata akumulasi nilai opsi saham senilai 50% dari gaji tahunannya. Para pegawai secara keseluruhan memiliki sekitar 24% saham CSI. Satu masalah yang telah diobservasi oleh Mike Redard mengenai opsi yaitu ”banyak orang tidak memahaminya dan tidak tahu bagaimana menilainya.” Opsi ini tentu saja sulit untuk dinilai. Opsi ini dapat menjadi cukup berharga apabila perusahaan sukses dimiliki publik. Namun opsi tersebut juga bisa jadi tidak bernilai apabila perusahaan tidak dimiliki publik atau apabila kinerjanya memburuk. Rencana bonus tahunan dimulai pada 2001 untuk mengomunikasikan kepada para pegawai pentingnya tujuan jangka pendek serta untuk menyelaraskan kepentingan mereka dan perusahaan. Beberapa pegawai juga menghargai bonus tunai, yang lebih dapat dirasakan dan “terukur” darpada opsi saham. Bonus target bervariasi dari 5% sampai dengan 15% dari gaji pokok pegawai tergantung posisinya dalam perusahaan. Semua bonus diberikan berdasarkan kinerja perusahaan bukan individu karena seperti yang dijelaskan Mike, :Kami ingin kerja keras tim, Kami menang atau kalah bersama sama.” Setiap tahun para manajer senior mendiskusikan elemen-elemen yang harus menjadi fokus, alasan fokus pada elemen dan berapa bobot setiap elemen tersebut penting. Diskusi ini menghasilkan daftar area kinerja yang menjadi dasar pemberian bonus. Karena ukuran yang dapat diandalkan dan objektif adalah penting, para manajer menyadari bahwa perusahaan perlu meningkatkan beberapa sistem dan pengukurannya dengan perkmbangan yang cepat. Tampilan 5 menunjukkan wilayah kinerja yang terkait dengan bonus pada 2001. Ukuran-ukuran ini merefleksikan pencapaian-pencapaian perusahaan secara keseluruhan dalam tiga area: penerimaan komitmen-komitmen OE baru, eksekusi bisnis saat ini, dan pembangunan infrastruktuir. 1.
Pada area komitmen E, para manajer mengidentifikasi sejumlah program khusus yang dirasa oleh CSI bahwa mereka memiliki kesempatan dalam tawar menawar pada 2001. Jika produsen memberikan komitmen pesanan pada CSI, para pegawai CSI akan memperoleh porsi tertentu dari
2.
3.
bonus target mereka. Dua terbesar dari program ini diberikan bobot kepentingan 20% untuk masing masing. Ini berarti bahwa apabila pelanggan berkomitmen pada kedua program-program ini, para pegawai akan memperoleh 40% dari bonus targetnya hanya dai hasil ini. Selain itu, tiga program besar lainnya telah diidentifikasi, masing-masing akan menambah 10% bonus target dan dua prgram yang lebih kecil lainnya dengan bobot masing-masing 5%. Setiap tambahan komitmen OE signifikan yang belum teridentifkasi akan menambah 5% sampai maksimum 15% bonus target. Apabila semua komitmen OE ini dibuat pada 2001, para pegawai CSI akan memperoleh 95% dari bonus-bonus target mereka. Program-program ini diberikan bobot kepentingan yang tinggi karena seperti yang dijelaskan oleh Mike Redard, “dengan tidak adanya beberapa masalah, maka sebuah tugas berati bahwa Anda ditujukan dalam sebuah platform kendaraan sehingga memberikan tingkat visibilitas yang tinggi bagi pendapatan di masa depan.” Eksekusi dari bisnis yang ada dinilia dalam dua elemen:volume pengiriman kepada dua pelanggan utama serta kualitas pengiriman. Pengiriman-pengiriman maksimum ke tiap pelanggan utama dapat menghasilkan 40% dari bonus target. Ukuran kualitas adalah produk sisa, kesalahan pengiriman, dan ketepatan waktu pengiriman. Untuk setiap ukuran ini, jangkauan kinerja ditetapkan menghasilkan bonus minus 5% sampai posistif 5% untuk produk sisa, negatif 10% sampai dengan positif 5% untuk kesalahan pengiriman, dan nol sampai 10% untuk kinerja pengiriman tepat waktu. Terakhir, pada 2001, pembangunan infrastruktur merujuk pada diperolehnya sertfikasi QS-9000. Jika sertifikasi ini diperoleh, para pegawai akan memperoleh 20% dari bonus targetnya.
Secara keseluruhan, target kinerja ditetapkan sedemikian baik sehingga para pekerja akan memiliki “suatu sasaran yang jelas” untuk memperoleh 100% bonus target. Jangkauan kinerja ditetapkan agar pemberian bonus bervariasi dari 0-215% jumlah target, tetapi Mike Redard menjelaskan bahwa jika bonus aktual yang diperoleh cukup ekstrem misalnya 20% atau 200% dari bonus target, maka “kamu harus mempertanyakan apakah target kinerja ditetapkan dengan benar.” Pada 2001, yang dideskripsikan Mike Redard sebagai “banyaknya kerja keras”, kinerja aktual menghasilkan perolehan bonus target 117,9% bagi para pegawai. Komitmen OE yang baru berkontribusi 50% dari total , eksekusi berkontribusi 32,9%, kualitas berkontribusi 15%, dan sertifikasi QS-9000 sebanyak 20% (lihat Tampilan 5). Sertifikasi kualitas QS-9000 sebenarnya diberikan pada CSI pada Januari 2002, tetapi karena waktunya sangat dekat denbgan akhir tahun, manajemen menganggap itu merupakan kesuksesan pencapaian tujuan tahun 2001. Mike Redard menjelaskan bahwa manajemen memiliki hak untuk membuat penyesuaian yang subjektif atas rencana bonus dan isu waktu QS-9000 ini merupakan salah satu contoh penggunaan hak tersebut. Namun, dia segera menjelaskan bahwa:”Kami tidak ingin membuat perubahan yan subjektif untuk memberikan penghargaan saat perusahaan secara jelas tidak mencapai targetnya. Para pegawai kami paham bahwa variasi dalam pemberian bonus bisa saja ada. Tahun-tahun buruk dan baik akan ada. “ Pada 2002 , area kinerja terkait dengan pemberian bonus berubah, seperti ditunjukkan dalam Tampilan 6. Target finansial dengan bobot 0-60% dari bonus target ditambahkan. Fokusnya adalah pada peningkatan pendapatan dan pengurangan kerugian operasional. Seperti pada 2001, CSI melanjutkan penekanan pada komitmen OE Baru (0-105% dari bonus target) dan kualitas yang direfleksikan oleh produk sisa, kesalahan pengiriman, dan pengiriman tepat waktu (total bobot negatif 15% sampai posistif 20% dari target bonus). Pembangunan infrastruktur pada 2002 didefinisikan sebagai pembaruan
produksi menjadi otomatis penuh, peningkatan standar keamanan, dan perolehan sertifikasi QS-14001 (total bobot 0-20%). Memiliki lini produksi operasional otomatis pada akhir 2002 merupakan tantangan utama. Meskipun demikian, manajemen memiliki sedikit keraguan akan pemenuhan target karena hal itu sudah seharusnya dicapai-produksi massal krusial bagi pertumbuhan di masa depan. Para eksekutif CSI mengetahui bahwa daftar ukuran-ukuran baru ini menghilangkan beberapa indikator kinerja penting. Misalnya, tidak diikutkannya ukuran paten-paten baru. Sementara itu,pentingnya paten tidak perlu lagi dipertanyakan, ukuran ini tidak diikutkan dalam rencana bonus sebab paten jarang terjadi dan hanya menjadi fokus oleh sedikit orang di perusahaan tersebut. Namun, yang lebih penting , para manajer CSI sangat yakin bahwa indikator yang terlalu banyak akan menyebabkan para pegawai tidak pasti akan arah prioritas yang sebenarnya. Mike Redard berpikir bahwa jumlah optimal dari ukuran ukuran adalah 4-6. Target kinerja ada tahun 2002 sekali lagi ditetapkan sedemikian rupa sehingga 100% dari bonus target dapat dicapai dengan realistis. Memasuki kuartal terakhir pada 2002, hasil proyeksi tahun tersebut adalah pembayaran 75-100% dari bonus target. Sebagai tambahan terhadap tiga elemen kompensasi ini, Mike Redard menjelaskan bahwa manajemen memiliki cara tambahan untuk memberikan penghargaan kepada pekerja-pekerja terbaik, termasuk kenaikan gaji khusus dan promosi. Masa Depan Secara keseluruhan, Mike Redard dan tim manajemen CSI lainnya yakin bahwa sistem kompensasi perusahaan dan secara khusus rencana bonusnya telah memenuhi tujuan-tujuannya: Kami telah memperoleh manfaat dari bervariasinya latar belakang tim manajemen kami. Kami semua bekerja di berbagai perusahaan berbeda dengan kebijakan kompensasi yang berbeda-beda dan kami semua sudah mengalami sistem bonus yang baik maupun buruk. Hal baik dari bekerja di CSI adalah bahwa di sini kami memiliki peluang unatuk melakukannya dengan benar dari permulaan. Tentu saja, kami masih bergulat dengan banyaknya ukuran kinerja yang harus diikutkan yang mana yang paling relevan, tetapi saya rasa struktur keseluruhannya berhasil. Rencana bonus tersebut mengomunikasikan secara sederhana kepada para pegawai lkami apa yang penting… kami memenuhi hampir semua target kami tahun lalu dan saya rasa secara umum orang-orang cukup puas dengan bonus yang mereka terima. Mike berharap agar ukuran finansial akan berkontribusi sekitar 30% dari bonus target pada 2002. Dia berpikir bahwa pentiingnya ukuran finansial akan meningkat di masa depan dengan CSI semakin dekat untuk menjadi perusahan publik. Meskipun demikian, dia juga berkata bahwa dia “akan kaget apabila pentingnya ukuran tersebut akan melebihi 50%.”
