INTRODUCCION El presente capítulo, contiene la propuesta del modelo de calidad Six Sigma, para el área de mantenimiento y reparación de la empresa KLAUS IMP!" SA# la cual se dedica a le $enta, al%uiler y soporte t&cnico dentro del ru'ro comercial de ma%uinaria agrícola( Esta empresa se u'ica en el departamento de Piura( A lo largo del tra'a)o se exponen las acti$idades %ue de'en desarrollarse en cada una de las cinco *ases de la Metodología Six Sigma, enmarcada seg+n la MAM MAM# # -e* -e*in inir ir,, Medi Medir, r, Anali. nali.ar ar,, Me)o Me)ora rarr y #ont #ontro rola lar/, r/, para para me)o me)ora rarr la e*iciencia en los procesos de reparación en el área mencionada(
OBJETIVOS DE LA PROPUESTA Objetivo General: •
Proporcionar el modelo Six Sigma %ue contri'uya a me)orar la e*iciencia en el taller del área de mantenimiento de la empresa KLAUS IMP!" SA# garanti.ando la satis*acción total del cliente de una *orma renta'le(
Objetivos Ese!"#i!os: •
Proponer una $isión de negocio, %ue permita satis*acer las expectati$as en la reducción de costos y aumento de la renta'ilidad(
•
Pro$e Pro$eer er 0erram 0erramien ientas tas de me)ora me)ora %ue permit permitan an el increm increment ento o en los ni$eles de satis*acción y creación de $alor para el cliente(
•
Proporcionar una metodología del sistema %ue contri'uya a la reducción de la $ariación en los di*erentes procesos de reparación(
JUSTI$ICACI%N DE LA PROPUESTA La decisión de incursionar esta propuesta para la empresa KLAUS IMP!" SA# especí*icamente para su taller del área de mantenimiento1 se tomó en el mome moment nto o de anal anali. i.ar ar los los 'ene 'ene*ic *icio ios s de me)o me)ora ra %ue %ue 'rin 'rinda da el adop adopta tarr la Metodología Six Sigma1 como una nue$a *orma de en*ocar sus operaciones( Se seleccionó el área de taller como unidad a tra'a)ar, ya %ue es una de las áreas en la empresa, %ue más pro'lemática presenta y %ue las %ue)as de los clientes son constantes( Asimismo, es importante mencionar %ue las l as necesidades de los clientes $ienen a ser muc0o más comple)as en esta área1 y es donde la reali.ación de un proceso mal dise2ado resulta en disminución de calidad, y como consecuencia la insatis*acción de los clientes, lo cual generará p&rdidas a la empresa y mala reputación entre los mismos clientes( El o*recer un excelente ser$icio post $enta es una *orma %ue los clientes ganan ya %ue experimentan una excelente calidad1 de igual *orma gana la empresa %ue perci'e reducciones en los costos y me)ora en las utilidades1 y gana el
empleado %ue se $uel$e más $alioso y comprometido dentro de la operación de una empresa exitosa( La propuesta se )usti*ica por los pro'lemas o'ser$ados por el personal del taller y pre$iamente identi*icados por los 3erentes y Super$isores del área4 •
Los tiempos de recepción y de los procesos para la reparación de la ma%uinaria son demasiado altos o *uera de los re%uisitos del cliente(
•
El tiempo de *acturación prolonga su co'ro al cliente(
•
Existe antig5edad de órdenes de tra'a)o(
•
Los Los di*e di*ere rent ntes es proc proces esos os de repa repara raci ción ón de ma%u ma%uin inar aria ia,, pose poseen en su'procesos innecesarios, innecesarios, lo cual genera costos adicionales(
•
6alta de documentación de los actuales procesos esta'lecidos(
•
6alta de super$isión en los procesos de reparación(
•
Existe %ue)as y por ende insatis*acción en los clientes(
•
6alta de personal especiali.ado(
•
7o existe capacitación constante so're me)ora de procesos(
•
El ser$icio post $enta es ine*iciente(
I&PORTANCIA DE LA PROPUESTA La importancia de la presente propuesta, radica en con$ertirse en un sistema %ue ayudará a la o'tención de un me)or producto y ser$icio para el cliente( Así como tam'i&n un proceso simpli*icado, *ácil de controlar, prue'a de errores y 'a)o una misma guía1 asimismo la creación de un nue$o proceso e*iciente %ue a0orrara signi*icati$amente cantidades de dinero %ue a su $e. reducirá costos de $entas( Es posi'le o'tener 'ene*icios reales de una iniciati$a %ue 'usca la calidad de clase mundial en t&rminos de reducciones en los de*ectos del proceso, a0orros
en los costos del proceso, mayor renta'ilidad y $alor para los accionistas, mayor satis*acción para el cliente y la estima( El aumento de las utilidades pro$iene de menores costos y una mayor 'ase de clientes, impulsada en parte por un aumento en la satis*acción de estos como resultado de menor n+mero de de*ectos y una mayor consistencia(
BENE$ICIOS DE LA PROPUESTA Se mencionan algunos 'ene*icios %ue o'tendrá la empresa KLAUS IMP!" SA# especí*icamente su taller de mantenimiento dedicado a la reparación de ma%uinaria Agrícola, al implantar el modelo Six Sigma4 •
isminución en la $ariación de los procesos de reparación(
•
Me)or calidad en el ser$icio y producto entregado al cliente(
•
Me)oraran los tiempos de entrega de ma%uinaria, para aumentar la satis*acción del cliente y mantener su lealtad(
•
!educirán los de*ectos del proceso de reparación(
•
!educirán la antig5edad de órdenes de tra'a)o(
•
Me)oraran el ni$el de *acturación y aumenta la rotación de órdenes de tra'a)o -La rotación de órdenes de tra'a)o, es una relación de*inida entre las $entas y el tra'a)o en proceso/
•
Se tendrán a0orros en los costos del proceso, por medio de la eliminación de su'procesos innecesarios(
•
Ayudará a implementar super$isiones constantes para monitorear la calidad en todos los procesos in$olucrados(
•
#reará un am'iente de capacitación constante al personal t&cnico(
•
Entregará mayor renta'ilidad y $alor para los accionistas(
•
Se tendrá mayor satis*acción para los clientes(
•
Se dará me)or soporte post $enta(
•
OBJETIVOS DEL SISTE&A Objetivo General: •
Proporcionar al taller del área de mantenimiento de la empresa KLAUS IMP!" SA#, un mecanismo %ue *acilite la adaptación del e%uipo Six Sigma, para me)orar la e*iciencia en el taller de reparación
(
Objetivos Ese!"#i!os: •
8rindar un con)unto de elementos totalmente integrados para *acilitar el *uncionamiento glo'al de la organi.ación(
•
Proponer una metodología %ue *acilite al e%uipo Six Sigma la interrelación de sus elementos de manera dinámica, lo cual *ormara una red de comunicación y relaciones en *unción de la dependencia recíproca entre ellos(
•
Pro$eer estrategias %ue permita al taller de reparación de ma%uinaria procesar de *orma e*iciente las entradas a tra$&s de su'sistemas para lograr satis*acer las expectati$as de los clientes, o'teniendo como resultados salidas exitosas del proceso(
ETAPA I ELE&ENTOS DE ENTRADA DEL SISTE&A SI' SIG&A TRABAJO PREVIO
A!tivi(a( ): Re!ono!i*iento (e +na oort+ni(a( (e *ejora Para esta acti$idad la 3erencia 3eneral será la responsa'le de 0acer planes para la me)ora de la calidad en sus procesos de reparación de ma%uinaria( Estos de'erán primeramente perci'ir y reconocer la necesidad de me)orar en algunos procesos de reparación dentro de la empresa, y de tomar la decisión de adoptar la Metodología Six Sigma, como una muy 'uena iniciati$a de me)ora( Así mismo la 3erencia 3eneral, de'erá transmitir esta necesidad de me)ora en una *orma entusiasta y *irme a los demás e)ecuti$os de la empresa, así como tam'i&n de impulsar el pensamiento, las 0erramientas y los principios de Six Sigma en toda la organi.ación y lograr %ue la iniciati$a se re*le)e en 'ene*icios *inancieros y en satis*acción del cliente( Es importante %ue todo el cuerpo gerencial transmita el mismo mensa)e al personal de todos los ni$eles de la organi.ación, ya %ue su total compromiso posi'ilitará %ue sus 0a'ilidades sean usadas para el 'ene*icio de la misma( Adicionalmente la gerencia se de'erá seleccionar a un e%uipo de líderes %ue siempre de'erán estar apoyando al e%uipo Six Sigma, y %ue a su $e. tra'a)ará en el desarrollo de los proyectos posteriores seleccionados seg+n la necesidad de cam'io, tal y como se menciona en la segunda acti$idad( Este e%uipo de líderes de'erá estar compuesto por alguno de los mismos e)ecuti$os1 para su selección será importante considerar su experiencia y conocimientos 'ásicos de me)ora y entusiasmo por lle$ar al &xito a la organi.ación(
A!tivi(a( ,: Sele!!i-n (el E.+io Si/ Si0*a Selección de Líderes E)ecuti$os4 Presidente o 3erente 3eneral, %ue *ungirá como Líder del e%uipo Six Sigma1 eployment #0ampion -Líder o irector de implantación Six Sigma/ y un 6inancial !epresentati$e -!epresentante 6inanciero/ Este e%uipo de líderes de'erá ser capacitado en lo esencial de la Metodología Six Sigma, especialmente en*ocados en cómo sa'er detectar áreas %ue re%uieran el desarrollo de un proyecto de me)ora %ue est&n lineados con los o')eti$os de la empresa( Además de seleccionar al #inturón 7egro, y de apoyar al e%uipo Six Sigma en todas las necesidades %ue estos tengan en el desarrollo de los proyectos de me)ora( Seleccionar a los #inturones 7egros( #on 'ase en experiencia y conocimientos en calidad y procesos se recomienda como máximas tres personas elegidas, estos de'erán ser4 9e*es de #alidad o Ingenieros de Producción en todo caso(
El #inturón 7egro de'erá ser asignado a proyectos cla$es a me)orar dentro de la empresa( El entrenamiento intensi$o de los #inturones 7egros tomará de tres a cuatro semanas de clases *ormales( El entrenamiento del #inturón 7egro de'erá ser impartido por una #onsultora Internacional, ya sea *uera del país o gestionar para %ue pudiera ser impartida dentro de la empresa y poder otorgar el grado de #inturón 7egro a las personas seleccionadas( Los #inturones 7egros %uedarán certi*icados como tal, despu&s de4 •
#ompletar una semana de entrenamiento de mane)o de cam'ios y administración de proyectos(
•
#ompletar, como líder de un e%uipo, un proyecto de #inturón 7egro de :;, <<<,<<<(<< millón, de principio a *in(
•
emostrar compromiso con Six Sigma, e$idenciado por un papel de mentor de #inturones =erdes y preparación del material de entrenamiento de #inturones =erdes(
A los #inturones 7egros se les otorgará un certi*icado de Maestro despu&s de4 •
#ontar con certi*icación de #inturón 7egro(
•
#ompletar cinco proyectos de principio a *in de #inturones 7egros como líder de e%uipo(
•
>a'er dirigido tres sesiones de entrenamiento de #inturones =erdes(
•
emostrar compromiso con la *iloso*ía Six Sigma actuando como mentores de proyectos de #inturones 7egros y ? o #inturones =erdes(
•
ise2ar el material de entrenamiento de #inturones 7egros(
ELE&ENTOS DE PROCESO DEL SISTE&A SI' SIG&A DESARROLLO DE LAS CINCO $ASES DEL SI' SIG&A 1D&A&C2 $ASE )3 DE$INIR El o')eti$o de esta primera *ase, dentro de la Metodología Six Sigma, es identi*icar y $alidar la oportunidad de me)ora1 esto signi*ica tener una pro'lemática y $er %ue 'ene*icios se o'tendrán con la reali.ación de me)ora para ello será necesario esta'lecer el llamado estatuto del proyecto, en donde se exponga lugar de la oportunidad de me)ora, nom're del proyecto, )usti*icación de los a0orros a o'tener, mapa del proceso actual y esta'lecer los re%uisitos críticos del cliente y el proceso( e'ido a %ue en esta etapa el e%uipo Six Sigma de las empresas dedicadas a la reparación de ma%uinaria Agrícola e Industrial ya se encuentra en la etapa inicial y delicada del desarrollo de las *ases, procederán a estudiar el estado actual del proceso de duración de la reparación de ma%uinaria pesada, así como indagar so're aspectos relacionados con el %ue0acer del departamento de taller o ser$icio( Esta *ase de de*inir tiene las siguientes acti$idades4 •
Acti$idad ;4 Selección del proyecto(
•
Acti$idad @4 Per*il del proyecto
•
Acti$idad 4 9usti*icación del proyecto(
•
Acti$idad B4 Esta'lecimiento de la Plata*orma en llamas
•
Acti$idad C4 Mapa del proceso
A!tivi(a( ): Sele!!i-n (el Pro4e!to El #0ampion y?o Patrocinadores serán los responsa'les de seleccionar un proyecto dentro de su departamento, %ue especi*i%ue los pro'lemas detectados y del cual )usti*i%ue soluciones e*icientes y renta'les(
En esta *ase se de'e tener una $isión y de*inición clara del pro'lema %ue se pretende resol$er mediante un proyecto Six Sigma( Por ello será *undamental identi*icar las $aria'les críticas de la calidad, esta'lecer metas, de*inir el alcance del proyecto, precisar el impacto %ue tiene el pro'lema so're el cliente y los 'ene*icios potenciales %ue se esperan del proyecto( "odo lo anterior se de'erá 0acer con 'ase en el conocimiento %ue el e%uipo tendrá so're las prioridades del negocio, las necesidades del cliente y el proceso %ue necesita ser me)orado(
A!tivi(a( ,: Per#il (el ro4e!to Esta acti$idad, al igual %ue la anterior, de'erá ser reali.ada por el #0ampion y?o Patrocinadores con)unto con los líderes e)ecuti$os, posteriormente será el due2o o propietario del proyecto en con)unto con el e%uipo Six Sigma %uien de'erá reali.arlo cada $e. %ue un nue$o proyecto de me)ora sea re%uerido( Este Per*il del proyecto de'erá consistir en plasmar en *orma ordenada nom're del proyecto, lugar de e)ecución el proyecto de me)ora, además de identi*icar las medidas cla$es del proyecto de me)ora, esta'lecer los 'ene*icios1 además de'e mencionarse a las personas %ue integraran el e%uipo de tra'a)o( Asimismo de'e de*inirse el o')eti$o y meta del proyecto y *inalmente se de'erá )usti*icar el proyecto de me)ora(
A!tivi(a( 5: J+sti#i!a!i-n (el Pro4e!to El #0ampion y?o patrocinador de'erá )usti*icar por %u& se 0a de desarrollar un proyecto de me)ora en su departamento( El Patrocinador del proyecto tendrá %ue *ormular )uicios de $alor %ue apoyen la comprensión del proyecto y mostrar la importancia económica y ? o las ra.ones( Algunas de estas )usti*icaciones son4 a( Es necesario me)orar la calidad en los procesos de talleres '( Se necesita reducir los tiempos de entregas c( e*inir y priori.ar las necesidades de los clientes d( !educir costos a largo pla.o
A!tivi(a( 6: Estable!i*iento (e la Plata#or*a en lla*as 1en in0l7s B+rnin0 Plat#or*2 El #0ampion y?o Patrocinador de'erá reali.ar el esta'lecimiento de la plata*orma en llamas, se de'erá de*inir su signi*icado como4 Duna $isión urgente de la ra.ón por la %ue se necesita el cam'io( En el caso de la empresa en estudio %ue se dedica a la reparación de ma%uinaria Agrícola e Industrial, la plata*orma en llamas se esta'lece seg+n los siguientes t&rminos4 "&rmino ;4 Los clientes del taller de reparación de ma%uinaria agrícola esperan %ue la empresa %ue le 'rinde el ser$icio, sea un socio en su acti$idad económica( El soporte postF$enta, de'ería ser una de las principales ra.ones por las cuales los clientes de'erán pre*erir productos de una determinada marca -como e)emplo, se menciona #aterpillar, una de las marcas representadas por la empresas en estudio( "&rmino @4 e acuerdo al estudio reali.ado en esta gran empresa algunos clientes 0an perci'ido de*iciencias en el taller del área de mantenimiento y reparación de ma%uinaria Agrícola( Por lo cual su imagen se 0a deteriorado, así mismo se 0a perci'ido, %ue muc0os clientes +nicamente contratan los talleres
para ser$icios especiali.ados, -E)emplo4 !eparación de pie.as deri$ados de motores, cal.ado de cadenas/ Se podría mencionar, %ue una de las causas por las cuales no se están cumpliendo los tiempos de entrega de la ma%uinaria reparada1 es por%ue el tra'a)o en proceso de días y la rotación de órdenes de tra'a)o no se encuentran en los parámetros correctos( Se podría a*irmar, %ue muc0os de los pasos in$olucrados en el proceso de órdenes de tra'a)o no son e*icientes(
A!tivi(a( 8: &aa (el ro!eso o (ia0ra*a (e ro!eso Este mapa del proceso o diagrama del proceso ser$irá como 'ase para las comunicaciones durante la caracteri.ación del proceso4 Asistir al análisis de las causas originales, guía de la solución del e%uipo, plani*icación de la implantación, re$isión de los colegas, identi*icar ganancias rápidas, simulación, guiar acti$idades( El mapa del proceso ayudará a4 A la implantación, guía las auditorias, es una 'ase para acti$idades de me)ora adicionales por otro, e%uipo y operadores, es la entrega más importante para la *ase de*inir ? medir( Los diagramas de procesos se aplicarán a cual%uier tipo del proceso4 6a'ricación, dise2o, ser$icio, o administrati$o( Este diagrama del proceso tiene muc0os usos, estos son4 •
Proporcionará una imagen paso a paso de la situación D"al como es, para su de'ate y comunicación(
•
e*inirá y resaltará áreas de me)ora en un proceso( Pueden eliminarse pasos %ue no son de $alor a2adido o la adición de los pasos necesarios dependiendo del resultado deseado de procesos(
•
ocumenta la D*á'rica D, oculta, muestra dónde se modi*icará el tra'a)o(
$ASE ,: &EDIR Esta *ase, al igual %ue la anterior, se desarrollará por el e%uipo Six Sigma en con)unto con el e%uipo de tra'a)o del taller del área de mantenimiento de la empresa dedicada a la reparación de ma%uinaria Agrícola, con el propósito de recopilar datos es decir, tomar mediciones y prepararlos para el análisis de alto ni$el( El punto de recolectar mediciones es una etapa $ital, di*ícil y con *recuencia re%uerirá muc0o tiempo en particular para estas empresas en estudio1 de'ido a %ue su ru'ro es de carácter de ser$icio al cliente1 de'ido a esto podrían no existir controles estandari.ados %ue ayuden a la recolección de in*ormación( Es importante, tam'i&n sa'er %ue en esta etapa de medir 0ay dos pea)es importantes %ue es necesario reali.ar4 a( La creación del plan de recolección de datos y su e)ecución( '( El identi*icar las mediciones *undamentales asociadas con el proceso de reparación, es normalmente un e%uili'rio entre lo %ue sería agrada'le tener, y lo %ue es posi'le o'tener( Esta etapa de medir, se reali.a con el o')eti$o de determinar en %u& punto de e*iciencia s& esta y cuáles son la situación a dónde se %uisiera estar, así como el camino %ue se tendrá %ue seguir para alcan.ar dic0o o')eti$o( En esta *ase de medición se de'erán reali.ar seis acti$idades importantes %ue son4 •
Acti$idad ;4 Plan de medición(
•
Acti$idad @4 3ra*icas de control(
•
Acti$idad 4 eterminar si existe una causa especial(
•
Acti$idad B4 #apacidad del proceso(
A!tivi(a( ): Plan (e &e(i!i-n El e%uipo Six Sigma de'erá identi*icar, los indicadores de entrada, %ue son las medidas %ue e$al+an el grado en el %ue las entradas a un proceso, proporcionado por los pro$eedores, son consistentes con lo %ue necesita el proceso para con$ertirse, en e*iciente y e*ica., el resultado satis*actorio para el cliente( Algunos e)emplos de indicadores de entrada podrían ser4 •
7+mero de consultas del cliente(
•
"ipo de consulta del cliente(
•
7+mero de pedidos(
•
7+mero de posiciones a'iertas -Por e)emplo4 portunidades de 7egocios o reparación/
•
"ipo de posición a'ierta
•
Precisión del análisis del cr&dito(
•
#alendario del contrato en$iado para re$isión(
Algunos e)emplos de indicadores del proceso podrían ser4 •
isponi'ilidad del personal del ser$icio(
•
"iempo necesario para reali.ar la re$isión del cr&dito(
•
Porcenta)e de apro'aciones no estándar necesarias(
•
7+mero de solicitantes cuali*icados(
•
#osto total de la entrega de ser$icios(
•
>oras totales de retraso(
Los indicadores *inales son los de resultado, %ue son4
Medidas %ue e$al+an las dimensiones de resultado1 puede centrarse en el rendimiento del negocio, así como en lo %ue se asocia en la entrega de ser$icio y producto a los clientes( Algunos e)emplos de indicadores de resultado podrían ser4 •
7+mero de llamadas por 0oras reali.adas, por cada representante de ser$icio(
•
#i*ras de clientes conser$ados el segundo a2o(
•
7+mero total de ma%uinaria reparada entregada(
•
Porcenta)e de reclamos del cliente(
A!tivi(a( ,: Gr9#i!os (e Control Reresentar 4 analiar (atos: Será importante poseer 0erramientas de control estadístico %ue permitan a las empresas dedicadas a la reparación de ma%uinaria agrícola e industrial con$ertir datos en in*ormación -es decir, %ue permita responder preguntas(/ El propósito de tener estas 0erramientas, es para poder detectar las áreas cuya calidad y rendimiento de'an me)orarse( Entre estas 0erramientas están4 •
Listas de $eri*icación
•
>istogramas
•
3rá*icas de Pareto
•
iagramas de dispersión
•
iagrama causa y e*ecto
Listas (e veri#i!a!i-n: La 0o)a de $eri*icación puede adoptar cual%uier *ormar esto dependerá de los resultados %ue de estos datos se pretenda o'tener( E)emplo de cómo ela'orar una lista de $eri*icación de implementos de recepción de ma%uinaria
Lista (e veri#i!a!i-n (e i*le*entos (e re!e!i-n (e *a.+inaria •
;isto0ra*a4 El 0istograma, es una 0erramienta estadística %ue ayudará al e%uipo Six Sigma a resumir los datos medidos so're una escala continua(
Además muestra la distri'ución de *recuencia de una característica4 media y dispersión(
Esta("sti!a (el !ierre (e las -r(enes (e trabajo or 9rea
E/li!a!i-n4 El presente e)emplo de 0istograma es para $isuali.ar las anormalidades en cuanto a la duración del cierre de las órdenes de tra'a)o( Esta gra*ica nos presenta datos para órdenes clasi*icadas en ser$icio de campo y taller, sin distinción entre clientes internos y externos( 7ótese %ue en am'os casos el proceso de cierreF*acturación de la orden de tra'a)o excedía a un mes, sin tener en cuenta la $aria'ilidad extrema %ue muestra la des$iación estándar( La naturale.a grá*ica del 0istograma permitirá $er pautas %ue son di*íciles de o'ser$ar en una simple ta'la num&rica, asimismo permitirá estudiar la capacidad de los procesos y mantenerlos 'a)o control( Esta 0erramienta se utili.ará especialmente en la compro'ación de teorías y prue'as de $alide.( En conclusión los 0istogramas, o 0istogramas de *recuencia serán una 0erramienta +til cuando sea necesario anali.ar una gran cantidad de datos( •
Para mostrar en *orma de grá*icos de 'arras las características de un producto o ser$icio(
"ipos de de*ectos, pro'lemas, riesgos de seguridad, etc( •
Un 0istograma toma datos de mediciones, temperatura, presiones, alturas, pesos(
•
Muestra su distri'ución
•
Un 0istograma re$elará la cantidad de $ariación propia de un proceso(
Gr9#i!os (e Pareto: Para la ela'oración de este diagrama se de'en clasi*icar los datos en orden descendente de importancia( Pues ayudara a mostrar la importancia relati$a de las clasi*icaciones y permitirá la toma de decisiones con re*erencia a la prioridad de solución de pro'lemas( Es importante %ue el e%uipo sepa %ue la ela'oración de un diagrama de Pareto es el primer paso al 0acer me)oramiento,
ya %ue muestra rápidamente los progresos reali.ados en la o'tención de metas así como la tendencia de estas( El e%uipo de tra'a)o Six Sigma de'erá utili.ar el diagrama de Pareto para4 •
8+s%ueda de las causas principales de un pro'lema(
•
7ecesidad de me)oramiento de calidad de un proceso, o ser$icio
•
=isuali.ación de antes y despu&s de resuelto un pro'lema
&ano (e obra or tio (e (o!+*ento
Dia0ra*a !a+sas < e#e!to 1Esina (e es!a(o2: El e%uipo Six Sigma, de'erá utili.ar el diagrama de Is0iGaHa para cuando deseen encontrar o conocer las causas raíces de la pro'lemática del taller de reparación de ma%uinaria agrícola( Este diagrama de Is0iGaHa, es un $e0ículo %ue ayudará a ordenar, de *orma muy concentrada, todas las causas %ue supuestamente pueden contri'uir a un determinado e*ecto(
Dia0ra*a (e Is=i>a?a sobre el tie*o (e res++esto
Dia0ra*a (e Is=i>a?a sobre el tie*o (e reara!i-n (e *a.+inaria
A!tivi(a( No 5: Deter*inar si e/iste +na !a+sa ese!ial3 Para alcan.ar el o')eti$o Six Sigma, las empresas dedicadas a la reparación de ma%uinaria pesada, agrícola e industrial de'en conocer lo siguiente4 a/ ue %uiere el cliente y lo %ue $alora en t&rminos de especi*icaciones( '/ #ostos y prontitud( Sa'er lo %ue el cliente %uiere es un aspecto, pero conocer %ue tan 'ien se desempe2an con respecto a sus re%uerimientos es otro( Suponiendo %ue se reali.a un es*uer.o para determinar con exactitud lo %ue el cliente $alora, lo importante es medir el desempe2o de sus empresas( Por tanto, es necesario identi*icar algunos indicadores cla$es de desempe2o y dise2ar un m&todo de monitoreo( #uando no se logra el Six Sigma, se toman acciones para determinar las causas de las *allas de desempe2o con el propósito de eliminarlas( !eali.ar encuestas 'ásicas y los grupos de en*o%ue podrían identi*icar la descripción de procesos 'ásicos %ue se consideren %ue agregan $alor para el cliente, y tam'i&n pueden proporcionar un indicio de su importancia relati$a(
A!tivi(a( 6: Caa!i(a( (el Pro!eso Sigma cuanti*ica la dispersión de esos $alores respecto al $alor medio y, por tanto, *i)ados unos límites de especi*icación por el cliente, superior e in*erior, respecto al $alor central o')eti$o, cuanto menor sea sigma, menor será el n+mero de $alores *uera de especi*icaciones y, por tanto, el n+mero de de*ectos( e tal *orma, en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el n+mero de sigmas %ue ca'en dentro del inter$alo de*inido por los límites de especi*icación, de modo %ue cuanto mayor sea el n+mero de sigmas %ue ca'en dentro de los límites de especi*icación, menor será el $alor de sigma y por tanto, menor el n+mero de de*ectos(
$ASE 5: ANALI@AR En esta *ase se pretende anali.ar la oportunidad de me)ora, el e%uipo Six Sigma, de'erá desarrollar $arias alternati$as de alto ni$el 'asadas en la e$aluación de los datos %ue se recopilaran y %ue representaran di*erentes soluciones *uncionales para los re%uisitos críticos para la calidad como lo son4 la satis*acción al cliente en el ser$icio %ue se le 'rinda( Luego desarrollarán, un con)unto de criterios de e$aluación respecto a los cuales se anali.an las alternati$as de dise2o( La con*iguración *inal seleccionada de'erá ser una com'inación de dos o más alternati$as( En cuanto se genere más in*ormación de dise2o durante el transcurso del proyecto, el dise2o de'erá ser re$isado y a*inado( Esta *ase tiene las siguientes acti$idades a desarrollar4 •
Acti$idad ;4 Estrati*icación de procesos
•
Acti$idad @4 Plan de productos ? procesos de generaciones m+ltiples
•
Acti$idad 4 eterminar las causas primordiales
•
Acti$idad B4 E$aluar la capacidad del dise2o de alto ni$el
•
Acti$idad C4 Análisis de las causas raí.
•
Acti$idad J4 Alcance del proyecto
A!tivi(a( ): Estrati#i!a!i-n (e Pro!esos Para reali.ar la estrati*icación de procesos en el proyecto Six Sigma para los talleres de reparación de ma%uinaria agrícola e industrial, se de'en tomar en cuenta los siguientes aspectos4
A!tivi(a( ,: Plan (e ro(+!tos ro!esos (e 0enera!iones *ltiles El plan de productos ? procesos de generaciones m+ltiples es una 0erramienta importante para ayudar a entender la perspecti$a a largo pla.o de los patrocinadores del proyecto de reparación de ma%uinaria agrícola e industrial para el producto ? proceso( "al $e. re%uiera a $eces una serie de proyectos MAM# para lograr la perspecti$a a largo pla.o( El plan de productos ? procesos de generaciones se de'erá usar para determinar de'idamente el alcance de la serie de proyectos de *orma e*iciente, tam'i&n se de'erá usar para de'atir con el patrocinador del proyecto, tam'i&n se de'erá ree$aluar periódicamente a medida %ue los proyectores son sometidos a re$isiones en portales(
A!tivi(a( 5: Deter*inar las !a+sas ri*or(iales El o')eti$o de la me)ora del proceso del e%uipo Six Sigma, de'erá ser eliminar permanentemente la causa primordial de los de*ectos, %ue son la *uente de insatis*acción del cliente y de los malos resultados de la empresa( para poder determinar las causas primordiales del pro'lema1 se de'en de 'uscar las *uentes de $ariación( Para 'uscar las *uentes de $ariación, se de'erá 0acer una in$estigación del pro'lema4 ;( Se identi*icarán sucesos ocurridos Du& ocurrió @( Se identi*icarán las condiciones %ue existen a0ora o antes de la *alla
( Se de'erá tomar en cuenta Du& 0a cam'iado B( e'erá 0a'er per*oración de un solo caso se examinará detalladamente la *alla ?el suceso C( Se de'erá in$estigar el lugar del de*ecto1 el Entorno, la Posición J( Se de'erá in$estigar el tipo de de*ecto1 Material, i*erencias en productos N( Se de'erá in$estigar el síntoma
A!tivi(a( 6: Eval+ar la !aa!i(a( (el (iseo (e alto nivel3 En esta acti$idad de'erán incluirse los siguientes pasos4 •
=alorar la capacidad del dise2o de alto ni$el4
•
e*inir los criterios de e$aluación
•
!eali.ar e$aluaciones cualitati$as -análisis de capacidad, análisis de de*iciencias(/
•
3enerar opciones *uncionales para las de*iciencias restantes(
•
eterminar el dise2o más adecuado
•
Integrar las *unciones del producto ? ser$icio en la con*iguración más adecuada(
•
'tener realimentación del consumidor4
•
!e$isar los dise2os de alto ni$el con los clientes ? grupos de inter&s(
•
esarrollar el plan inicial de prue'as y el plan de ser$icio
•
!eali.ar la $aloración de riesgos4
•
esarrollar estrategias alternati$as(
•
6inali.ar los re%uisitos de dise2o detallado(
A!tivi(a( 8: An9lisis (e las !a+sas ra"3
El tercer y más importante pea)e del análisis es el de las causas raí.( Los miem'ros de un e%uipo de proyecto Six Sigma suelen tener sus propias teorías so're cómo me)orar el proceso en el cual están tra'a)ando( e'erá ser importante apro$ec0ar la experiencia de los miem'ros del e%uipo, pero tam'i&n es cierto %ue el e%uipo tiene %ue de)ar %ue Dlos datos indi%uen el camino( Muc0os e%uipos no se toman el tra'a)o de anali.ar la -s/ causa-s/ raí. y pasan prematuramente a la *ase de me)orar de la metodología MAM#( #uando el tra'a)o del e%uipo se 0ace 'ien, la sección de análisis de la causa raí. es el ingrediente cla$e para %ue el proyecto tenga &xito(
A!tivi(a( : Al!an!e (el ro4e!to3 En este punto es importante de*inir 0asta donde se puede desplegar o implementar el proyecto( Para nuestro caso será en todas a%uellas áreas %ue están in$olucradas y %ue de alguna *orma a*ectan el taller de reparación( Así mismo se de'e ya tener una medida cla$e de cómo se $a a monitorear los tiempos de reparación %ue permitirá arro)ar resultados so're los me)oras( E)emplo4 Si se me)oran los tiempos de entrega -Su alcance seria todas a%uellas %ue áreas estarán in$olucradas dentro de dic0o proyecto/
$ASE 6: &EJORAR Una $e. %ue el e%uipo de tra'a)o Six Sigma 0aya identi*icado un área apropiada de proyecto, un e%uipo de me)ora necesita lan.ar y asignar recursos iniciales( #ada proyecto de'erá esta'lecer una característica crítica para la calidad o')eti$a y un área 'ien de*inida en la cual tra'a)ar, así como un patrocinador idóneo de la empresa %ue de'erá asumir la responsa'ilidad glo'al del proyecto, el e%uipo y el resultado( En esta *ase de me)orar se de'en reali.ar las siguientes acti$idades4 •
Acti$idad ;4 3eneración de soluciones
•
Acti$idad @4 Impacto de cantidad(
•
Acti$idad 4 Seleccionar el con)unto de soluciones ideales(
•
Acti$idad B4 Prue'as piloto, dise2o de experimentos(
•
Acti$idad C4 Instrumentación(
A!tivi(a( ): Genera!i-n (e Sol+!iones3 >asta este punto, se espera %ue el e%uipo Six Sigma, 0aya tra'a)ado con una mente a'ierta e in%uisidora, 'uscando acti$amente las ra.ones principales y genuinas para las *allas a partir de este momento( El e%uipo necesita generar, seleccionar y luego instrumentar soluciones e*icaces de manera acti$a %ue eliminen tales causas raí.( 7o es tan di*ícil como pudiera parecer, y para esta etapa la mayoría de los e%uipos de'erán tra'a)ar en con)unto y ser 0á'iles para llegar al arreglo *inal del pro'lema( La administración total de la calidad 0a utili.ado 0erramientas como la tormenta de ideas para proponer muc0as ideas, de las cuales algunas se toman en cuenta( Las me)oras Six Sigma aun necesitan algunas ideas pero la e)ecución meticulosa de esta metodología puede lle$ar con *recuencia a un con)unto 'ien de*inido de causas y de*ectos en este punto en el %ue las respuestas son o'$ias casi 0asta parecer segadoras( ada la participación y el aliento acti$o los e%uipos propondrán grandes cantidades de 'uenas ideas, y el siguiente paso consiste en reali.ar un análisis de costo 'ene*icio, e identi*icar un con)unto más pe%ue2o de soluciones a instrumentar(
A!tivi(a( ,: I*a!to (e Canti(a(3 En esta etapa, se de'e reali.ar el análisis de costo 'ene*icio a *in de conocer matemáticamente %ue tanto a*ecta cada causa raí. a la característica critica para la calidad, o*rece la $enta)a especí*ica de %ue cada solución podrá asociarse con un n+mero cuanti*ica'le de de*ectos( El con)unto de soluciones de'e me.clarse concordarse para dar a la me)ora esperada y deseada el ni$el deseado contra el costo y es*uer.o total( La instrumentación dependerá de las circunstancias indi$iduales, y en algunos casos el tra'a)o del proyecto de calidad puede detenerse en este punto y entregarse de regreso al patrocinador(
A!tivi(a( 5: Sele!!ionar el !onj+nto (e sol+!iones i(eales En las primeras etapas de las iniciati$as Six Sigma, no o'stante, los e%uipos de tra'a)o serán capaces de identi*icar muc0as soluciones sencillas pero e*icaces %ue ellos mismos puedan identi*icar en cuestión de semanas( a la participación adecuada y el aliento acti$o, con *recuencia los e%uipos propondrán grandes cantidades de 'uenas ideas, y el siguiente paso consiste en reali.ar un análisis de costo 'ene*icio, e identi*icar un con)unto más pe%ue2o de soluciones a instrumentar( #onocer matemáticamente %u& tanto a*ecta cada causa raí. a la característica crítica para la calidad, o*rece la $enta)a especí*ica de %ue cada solución puede asociarse con un n+mero cuanti*ica'le de de*ectos( El con)unto de soluciones pueden me.clarse y concordarse para dar a la me)ora esperada y deseada el ni$el deseado contra el costo de es*uer.os totales( La instrumentación dependerá de las circunstancias indi$iduales, y en algunos casos el tra'a)o del proyecto de calidad puede detenerse en este punto y entregarse de regreso al patrocinador( En las primeras etapas en una iniciati$a Six Sigma, no o'stante, los e%uipos serán capaces de identi*icar muc0as soluciones sencillas pero e*icaces %ue ellos mismos pueden identi*icar en cuestión de semanas(
A!tivi(a( 6: Pr+ebas Piloto (iseo (e e/eri*entos El uso de prue'as piloto y análisis de *alla en la modalidad de e*ectos, del e%uipo Six Sigma de los talleres de reparación de ma%uinaria agrícola e industrial aseguran %ue las nue$as OSolucionesO, no empeorarán las cosas(
A!tivi(a( 8: Instr+*enta!i-n #uando los e%uipos Six Sigma de'erá instrumentar las soluciones de manera directa, los planes del proyecto y de contingencia de'erán utili.arse en todos los casos excepto en las más sencillas, y para los cam'ios más comple)os se re%uerirá ayuda especiali.ada( Es pro'a'le %ue el departamento de sistemas de in*ormación re%uiera reali.ar algunos cam'ios, y con *recuencia esto puede constituir un cuello de 'otella y una *uente de *rustración para am'as partes( La resistencia al cam'io de las empresas y los empleados es una cuestión %ue puede des0acer incluso el proyecto me)or e)ecutado, y todos los e%uipos de
me)ora necesitaran anticipar las soluciones pro'a'les por adelantado y comprometerse de manera acti$a en la administración del cam'io y la administración )usto desde el principio(
$ASE 8: CONTROL El e%uipo Six Sigma, de'erá dise2ar y documentar los controles necesarios para asegurarse %ue los 'ene*icios de los es*uer.os de me)ora se puedan mantener una $e. %ue se implantan los cam'ios( Esta *ase consistirá en lle$ar la solución piloto a escala completa y determinar cuales son los mecanismos más apropiados para asegurar el sostenimiento de las acciones recomenda'les en el largo pla.o( Las acti$idades %ue el e%uipo Six Sigma reali.ará en esta *ase de control son4 •
Acti$idad ;4 ise2ar controles y documentar procesos me)orados
•
Acti$idad @4 =alidar el sistema de medición
•
Acti$idad 4 Esta'lecer la capacidad de procesos
•
Acti$idad B4 Implantar y monitori.ar
A!tivi(a( ): Disear !ontroles 4 (o!+*entar los ro!esos *ejora(os Para el 'uen *uncionamiento de esta acti$idad será necesario4 ;(
Actuali.ar el Análisis modal de *allos y e*ectos -AM6E/ para asegurarse %ue no se 0an saltado los controles necesarios(
@(
Ela'orar y planear las me)oras a prue'a de errores, si es posi'le( a/ Identi*icar el tipo de tácticas %ue puede ser incorporada en las me)oras para 0acerlas a prue'a de errores( Algunas opciones incluyen4 •
ise2ar sistemas para reducir la pro'a'ilidad de errores(
•
Utili.ar tecnología en lugar de mano de o'ra 0umana(
•
Utili.ar c0e%ueos acti$os en lugar de los pasi$os(
•
Mantener los 'ucles de retroalimentación lo más corto posi'le(
'/ ise2ar e incorporar los pasos especí*icos para 0acer las me)oras a prue'a de errores(
A!tivi(a( ,: Vali(ar el siste*a (e *e(i!i-n3 El e%uipo Six Sigma, de'erá utili.ar so*tHare disponi'le comercialmente como el Minita' y otros programas como el #0art !unner y el S# PacG @<<< para asegurarse de %ue se puede con*iar en %ue las mediciones utili.adas para e$aluar los su)etos de control muestran la realidad(
A!tivi(a( 5: Estable!er la !aa!i(a( (el ro!eso3 Pro'ar la e*ecti$idad del proceso nue$o y me)orado para asegurar %ue los nue$os controles *uncionan y para descu'rir si el pro'lema original 0a me)orado y asegurar, %ue de manera inad$ertida, 0an surgido nue$os pro'lemas( El e%uipo Six Sigma, de'erá decidir cómo serán pro'adas las me)oras •
#on$enir el tipo de prue'a
•
ecidir cuando, por cuanto tiempo y como se reali.aran las prue'as
•
Preparar un plan de prue'as para cada me)ora
;( Identi*icar las limitaciones de las prue'as @( esarrollar una aproximación para tratar con las limitaciones ( !eali.ar la prue'a B( Medir los resultados C( A)ustar las me)oras si los resultados no son satis*actorios J( =ol$er a pro'ar, medir y a)ustar 0asta asegurar %ue los procesos me)orados *uncionarán adecuadamente 'a)o condiciones operati$as #on la utili.ación de las 0erramientas estadísticas como4 >istograma, diagrama de correlación, diagrama de Is0iGaHa , será una *orma %ue el e%uipo Six Sigma podrá asegurarse %ue los nue$os procesos se encuentran 'a)o control( En caso contrario será necesario $ol$er a me)orar los procesos 0asta lograr la me)ora propuesta(
A!tivi(a( 6: I*le*entar las *ejoras 4 !ontroles 4 *onitoriarlos3 "rans*erir a las *uer.as operacionales todos los planes de control actuali.ados, y entrenar a la gente in$olucrada en el proceso en el nue$o procedimiento( a/
esarrollar un plan para trans*erir el plan de control a las áreas operacionales(
El plan de trans*erencia de'ería indicar4 #omo, cuando y donde se implantaran las me)oras1 Por%ue los cam'ios son necesarios y %ue lograran1 Los pasos detallados a seguir en la implantación '/
In$olucrar a%uellos a*ectados por el cam'io en la plani*icación e implantación(
c/
#oordinar los cam'ios con el e%uipo de lidera.go los 'lacG 'elts, los campeones, el comit& e)ecuti$o y los directi$os a*ectados(
d/
Asegurarse %ue los preparati$os están terminados antes de la implantación como incluyendo4 Procedimientos escritos, *ormación, e%uipamiento, materiales, pro$isiones y suministros, cam'ios de personal, cam'ios en las asignaciones y responsa'ilidades(
e/
Monitori.ar los resultados
espu&s de un periodo de tiempo adecuado, se de'erá trans*erir las *unciones de auditoria al área de operaciones, es decir al 3erente o Super$isor de taller, o del área donde se est& lle$ando a ca'o el proyecto de me)ora(
A!tivi(a( 8: Disear !ontroles e#i!a!es3 ;( Proporcionar los medios para medir los resultados del nue$o proceso( @( Mediciones de resultados *inales ( Mediciones dentro de los procesos( B( Esta'lecer el estándar de control para cada medición( 8asar cada estándar de control en el rendimiento actual del nue$o proceso( C( eterminar cómo se comparará el rendimiento actual con el estándar(
J( ise2ar acciones para regular el rendimiento en caso de %ue este no alcance el estándar( Utili.ar una 0o)a de control para desarrollar un plan de acción para cada $aria'le de control( N( Esta'lecer el autocontrol para indi$iduos( ( Sa'en lo %ue se espera Q( #onocen su rendimiento real( ;<(Son capaces de regular el proceso dado %ue tienen4 Un proceso capa., las 0erramientas, 0a'ilidades y conocimientos necesarios, la autoridad( El e%uipo Six Sigma de'erá reali.ar plan de respuesta %ue de'erá mostrar las medidas más importantes para el proceso, las metas y especi*icaciones $eri*icadas por los clientes del proceso, los m&todos de recolección de datos, los m&todos de control elegidos por el e%uipo y las me)oras más nota'les del proceso( A continuación se muestra un e)emplo de la creación de un Plan de !espuesta(
ETAPA III ELE&ENTOS DE SALIDA DEL SISTE&A SI' SIG&A I&PLE&ENTACION SEGUI&IENTO DEL SISTE&A SI' SIG&A )3 La Geren!ia (ebe !reer 4 trabajar en (esarrollo (e la *eto(olo0"a La Alta 3erencia de'e creer y tra'a)ar en desarrollo de la metodología( La iniciati$a y aceptación de %ue es necesario me)orar áreas dentro de la empresa, de'erá ser principalmente de la alta gerencia( Al adoptar la nue$a *iloso*ía, la alta gerencia de'erá comprender sus responsa'ilidades y asumir el lidera.go( Es di*ícil para la gerencia aceptar %ue el Q
2.
Poseer +n ente 0eren!ial*ente #a!+lta(oF .+e se (e(i.+e al (esarrollo (e *ejoras 4 aroba!i-n (e ro4e!tos re.+eri(os or otros (earta*entos3
La Alta 3erencia de'erá seleccionar a un empleado para capacitarse como #inturón 7egro y posteriormente certi*icarlo como #inturón 7egro Maestro1 %uien de'erá ser seleccionado, tomando en cuenta su capacidad analítica y experiencia dentro de la empresa, además de tener conocimientos de calidad( Este #inturón 7egro, de'erá ser capacitado en la Metodología Six Sigma, para %ue ad%uiera una excelente comprensión de los procesos de me)ora, el m&todo MAM#, estadística asociada con Six Sigma y Administración de cam'ios( #uando &ste sea acreditado como #inturón 7egro Maestro de'erá ser capa. de liderar y administrar proyectos importantes desde su plani*icación 0asta su e)ecución y de actuar de cómo entrenador y capacitar a los demás miem'ros %ue integraran el e%uipo Six Sigma( El #7M, será el responsa'le de apoyar a todo el e%uipo de tra'a)o y a los demás integrantes del e%uipo Six Sigma, para los próximos proyectos de me)ora %ue se $ayan a re%uerir en toda la empresa(
53 Crear !aa!ita!iones ara to(o nivel sobre la &eto(olo0"a Si/ Si0*a3 Una $e. %ue la empresa posea al #inturón 7egro Maestro, &ste de'erá coordinarse con el #inturón 7egro, para desarrollar e impartir capacitaciones al personal de todo ni$el dentro de la empresa( Se de'erán instituir un programa de educación y auto me)oras -alentando al personal a lograr me)ores ni$eles de preparación para con$ertirse en una organi.ación 'asada en el conocimiento/ Se re%uerirá entrenar a la gente para %ue puedan comprender la relación clienteFpro$eedor( Asimismo es importante la participación de los empleados por medio de la comprensión de los o')eti$os y metas %ue se tendrán para me)orar los procesos y de cómo lograrlo( e igual *orma será importante las contri'uciones del personal a tra$&s de sugerencias de me)ora, para poder lograr el &xito de la implementación de la metodología Six Sigma(
4.
I*lantar el !ontrol esta("sti!o (e ro!esos a to(os los in(i!a(ores (e la e*resa3
Será importante implementar un control estadístico de procesos para asegurar %ue todo proceso de ser$icio o de reparaciones, estarán 'a)o el mismo rango re%uerido( Se necesitara una $igilancia continua para constatar la utili.ación de m&todos de medición lo cual posi'ilitarán a los departamentos de control calidad el desempe2o del proceso y decir %ue tanto del ser$icio o producto esta *uera de los límites de control, cual son las causas comunes y especiales de $ariación( 5.
Poseer +n siste*a (e 0enera!i-n (e 0r9#i!as ara to(os los in(i!a(ores basa(os en el !ontrol esta("sti!o3
Para ayudar al análisis y comprensión de la in*ormación recolectada con las 0erramientas utili.adas en el control estadístico, es de suma importancia poseer un sistema de generación de gra*icas el cual muestre el ni$el Sigma en el %ue se está tra'a)ando( #omo se 0a mencionado anteriormente, mientras más resultados del proceso de ser$icio de reparación, más cercano estará dic0o proceso a satis*acer los re%uerimientos del cliente(( 6.
Trabajar en ro4e!to (on(e se ne!esite *ejorar ro!esos o in!re*entar e#i!ien!ia3
Una $e. %ue el #inturón 7egro Maestro -#7M/, está listo, capacitado y con el certi*icado %ue lo acredite como #7M1 estará apto para anali.ar oportunidades de me)ora en cual%uier área de la empresa( e'erá ser siempre apoyado por el e%uipo Six Sigma, reali.ando un per*il del proyecto antes de desplegarse a reali.ar cual%uier proyecto de me)ora, con el *in de determinar todos los aspectos cla$es %ue de'en anali.arse antes del desarrollo de cual%uier proyecto de me)ora solicitado por el 9e*e o 3erente de los departamentos, %ue consideran un cam'io para me)orar dentro de los mismos(
PLAN DE I&PLANTACI%N
