Simptomi i Uzroci Krize Preduzeca u Bih

Senad SOFTI]

SIMPTOMI I UZROCI KRIZE PREDUZE]A U BOSNI I HERCEGOVINI

Sarajevo, 2011.

Naziv djela

SIMPTOMI I UZROCI KRIZE PREDUZEĆA U BOSNI I HERCEGOVINI

Autor

dr. sc. Senad SOFTI]

Izdava~

Ekonomski fakultet u Sarajevu

Za izdava~a

Prof. dr. sc. Veljko TRIVUN, dekan

Recenzenti

Dr. sc. Hasan MURATOVIĆ, professor emeritus Prof. dr. sc. Nidžara OSMANAGIĆ BEDENIK

Lektor

Edina MEHINAGIĆ, prof.

Design&DTP

Adis DUHOVI], prof.

[tampa

Premier Febeco, Mostar

Godina izdanja

2011. godina

Tira`

300 primjeraka

CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo

PREDGOVOR Historija i praksa nam govori kako nema preduzeća koje ne može uspjeti, ali i propasti. Prije ili kasnije svaka se organizacija nađe u nekoj vrsti poslovne krize. Krize, uopće, a naročito krize preduzeća su postale gotovo normalan pratilac našeg svakodnevnog života. Svjedoci smo vijesti o propadanju preduzeća, skandalima i lošem menadžmentu. Situacija je bremenita, bez obzira o kakvim se preduzećima radi, mikro, malim, srednjim, ili pak velikim. Mnoštvo je primjera preduzeća, sa ili bez dugogodišnjih tradicija, koja su dospjela u krizu. Poslovne krize, kao procesi koji su kritični za preživljavanje podložni su raznim uticajima u smislu prevencije, sprječavanja i savladavanja, iako rezultat vršenja uticaja na njih zbog ambivalentnog karaktera takvih procesa nije unaprijed jasan. U menadžerskoj publicistici i teoriji, krizni menadžment je posebna forma upravljanja preduzećem od najvišeg prioriteta, čiji je zadatak da izbjegne ili savlada sve one procese koji ugrožavaju ciljeve, odnosno opstanak preduzeća. Monografija ”Simptomi i uzroci krize preduzeća u Bosni i Hercegovini” prestavlja prikaz obima i inteziteta krize u kojoj se nalaze preduzeća u Bosni i Hercegovini, s jedne strane, i prezentiranja mogućih pravaca izlaska iz kriznih stanja, odnosno povratka u normalno poslovanje, s druge strane. Osnovni cilj rada je da se, kroz pristup povezivanja teorije i prakse, empirijskim putem istraži i elaborira fenomen kriznog menadžmenta uopće, a posebno u uslovima poslovnog ambijenta Bosne i Hercegovine. Sistematizovanje savremenih teoretskih pristupa u definisanju fenomenologije krize (pojmova i karakteristika) elaborirano je kroz područja: krize poslovanja preduzeća, toka i vrste kriza, simptoma i uzroka kriza,

4

PREDGOVOR

kriznog komuniciranja, kriznog menadžmenta, kao i koncepata izlaska iz krize poslovanja. S druge strane, sagledavanje dimenzija krize preduzeća u Bosni i Hercegovini vršeno je na bazi empirijskog istraživanja, sa akcentom na identifikaciji i rangiranju ključnih simptoma i uzroka krize, te mogućih pravaca i načina izlaska iz krize. Za potrebe ovog rada prezentirani su rezultati cjelovitog istraživanja krize preduzeća u Bosni i Hercegovini, koje je obuhatilo veliki broj preduzeća iz cijele Bosne i Hercegovine i njihovo poslovanje u periodu od 2006. do 2009. godine. Djelo predstavlja pokušaj da se ukaže na važnost pozitivnog utjecaja provođenja kriznog menadžmenta na prevenciji i ublažavanju negativnih posljedica krize preduzeća kod nas i da se potiče pisana riječ u većem obimu nego do sada. Rad je koncipiran kao priručnik i udžbenik. Priručnik će moći poslužiti menadžerima da se upoznaju sa teorijskim postavkama fenomena krize preduzeća i kriznog menadžmenta koja mogu, zajedno sa rezultatima istraživanja, poslužiti kao osnova za obradu konkretnih poslovnih situacija/slučajeva u vlastitom preduzeću. Kao udžbenik namijenjen je studentima Ekonomskog fakulteta, Sarajevu, gdje se ta materija predaje u okviru predmeta Krizni menadžment (I ciklus) i Krizni menadžment i konsolidacija kompanije, na II ciklusu studija na smjeru Menadžment i organizacija. Rezultati ovog istraživanja će, takođe, biti od značajne koristi i za one koji se bave znanstvenim proučavanjima kriznog menadžmenta. Sve konstruktivne kritike, prijedozi i dopune pridonijet će da buduće izdanje na ovu temu bude sadržajnije i za studente i menadžere prihvatljivije.

Zahvale Zadovoljstvo mi je da uputim izraze najdublje zahvalnosti i poštovanja svima koji su na bilo koji način pridonijeli u ostvarenju ovog istraživanja. Njihove ideje i prijedlozi značajno su poboljšali ovu mongrafiju. Izuzetno se zahvaljujem profesoru emeritusu dr. sc. Hasanu Muratoviću, mome mentoru i profesorici dr.sc. Nidžari Osmanagić Bedenik sa Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu, koji su poticali rasprave o istraživanju fenomena krize preduzeća na moje i njihove inicijative i ideje. Čast mi čini i njihov pristanak da recenziraju ovu monografiju. Posebnu zahvalnost dugujem onima koji su izravno ili neizravno pridonijeli kvaliteti ove monografje: Prof. dr. sc. Aziz Šunje, Prof. dr. sc Zijada Rahimić, Prof. dr sc. Emir Kurtović, Doc. dr. sc. Emina Resić, Dr. sc. Vojimir Radoičić. Njihova kolegijalnost i prijateljstvo su mi bili izdašni izvor podrške. Posebno mi je drago da je Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu imao razumijevanja za ovaj rad i omogućio štampanje ove, po mom mišljenju, važne materije. Kao i uvijek, najviše sam zahvalan mojim roditeljima, supruzi, kćerki i sinu, kojima posvećujem ovu monografju.

Sarajevo, januar 2011. Doc. dr. sc. Senad Softić

SADRŽAJ PREDGOVOR ....................................................................................................................... 3 1. UVOD ................................................................................................................................ 11 1.1. Problem i predmet istraživanja .............................................................................. 13 1.2. Ciljevi i hipoteze istraživanja ................................................................................. 16 1.3. Metodologija istraživanja ........................................................................................ 17

2. POJAM I KARAKTERISTIKE KRIZE PREDUZEĆA .................................. 19 2.1. Pojam krize poslovanja preduzeća ........................................................................ 23 2.2. Karakteristike krize preduzeća .............................................................................. 29 2.3. Razlikovanje (distinkcija) pojma krize preduzeća ............................................ 31 2.3.1. Konflikti ........................................................................................................... 32 2.3.2. Smetnje (poremećaji) .................................................................................... 34 2.3.3. Katastrofe ......................................................................................................... 35 2.3.4. Rizici ................................................................................................................. 36 2.3.5. Ostali pojmovi slični krizi ........................................................................... 37

3. TOK I VRSTA KRIZE POSLOVANJA ................................................................ 39 3.1. Tok krize poslovanja preduzeća ............................................................................. 41 3.1.1. Razvojni ciklus preduzeća/organzacije ...................................................... 41 3.1.2. Procesi krize preduzeća ................................................................................ 48 3.1.2.1. Simplificirani prikazi toka krize ................................................... 49 3.1.2.2. Prikaz kriznog procesa prema vremenskom periodu i postizanju ciljeva ........................................................................... 51 3.1.2.3. Faze procesa krize preduzeća ........................................................ 53 3.1.3. Kombinacija modela procesa kriza ............................................................. 62 3.1.4. Savremeni modeli faza krize preduzeća .................................................... 67

8

SADRŽAJ

3.2. Vrste krize poslovanja ............................................................................................. 71 3.2.1. Nepredvidive i predvidive krize ................................................................. 74 3.2.2. Potencijalne, latentne i akutne krize ......................................................... 75 3.2.3. Strateška kriza, kriza uspjeha i kriza likvidnosti .................................... 77 3.2.3.1. Strateška kriza .................................................................................. 77 3.2.3.2. Kriza uspjeha .................................................................................... 79 3.2.3.3. Kriza likvidnosti .............................................................................. 81 3.2.4. Ekonomska kriza, socijalna kriza, kriza rukovođenja, kriza prouzrokovana pravnim sistemom i elementarne nepogode .. 83 3.2.5. Grupne vrste krize preduzeća ..................................................................... 85 3.2.6. Faze razvoja preduzeća i karakteristične vrste krize ............................ 87 3.2.6.1. Krize u početnoj fazi razvoja preduzeća .................................... 88 3.2.6.2. Krize u fazi rasta .............................................................................. 90 3.2.6.3. Krize u fazi zrelosti .......................................................................... 92 3.2.6.4. Kriza u fazi zaokreta ....................................................................... 94

4. SIMPTOMI KRIZE POSLOVANJA ..................................................................... 95 4.1. Pojam i vrste simptoma krize ................................................................................. 97 4.2. Finansijski pokazatelji kao simptomi poslovne krize .................................... 106 4.3. Izvori identificiranja simptoma krize ................................................................. 113 4.3.1. Računovodstvene informacije kao osnova otkrivanja krize .............. 113 4.3.2. Revizijska analiza u funkciji otkrivanja krize poslovanja .................. 114 4.3.3. Ostali izvori otkrivanja krize poslovanja ............................................... 117

5. UZROCI KRIZE POSLOVANJA ......................................................................... 123 5.1. Vanjski i unutrašnji uzroci krize poslovanja .................................................... 127 5.1.1. Vanjski (eksterni) uzroci krize .................................................................. 127 5.1.2. Unutrašnji (interni) uzroci krize ............................................................... 130 5.2. Kvantitativni i kvalitativni uzroci krize poslovanja ....................................... 139 5.3. Period razvoja preduzeća kao uzrok krize poslovanja ................................... 142 5.4. Uzroci neuspjeha malih preduzeća .................................................................... 145

6. KRIZNI MENADŽMENT ....................................................................................... 147 6.1. Pojam i definisanje kriznog menadžmenta ....................................................... 149 6.2. Krizni menadžer ..................................................................................................... 159 6.3. Vrste kriznog menadžmenta ................................................................................ 161 6.4. Anticipativni krizni menadžment ...................................................................... 164 6.4.1. Preventivni sistem upozorenja na krizu ................................................. 164


6.4.1.1. Finansijski izvještaji kao osnova ranog upozorenja ............... 169 6.4.1.2. Analiza finansijskih pokazatelja poslovanja ........................... 177 6.4.1.3. Modeli ranog prepoznavanja krize ............................................ 198 6.4.2. Upravljanje rizicima .................................................................................... 199 6.4.2.1. Pojam i vrste rizika ........................................................................ 199 6.4.2.2. Sistemi upravljanja rizicima ........................................................ 201 6.4.2.3. Sistemi ranog upozorenja i provjere .......................................... 202 6.4.2.4. Prikazivanje rizika ........................................................................ 205 6.4.2.5. Upravljanje sa rizicima ................................................................. 208 6.4.3 Analiza potencijala preduzeća .................................................................. 211 6.4.4. Balaced Scorecard ........................................................................................ 215 6.5. Reaktivni krizni menadžment ............................................................................. 219 6.5.1. Koncept-scenarij izlaska preduzeća iz krize poslovanja ...................... 220 6.5.2. Faze preokreta u poslovanju ...................................................................... 221 6.5.2.1. Otkrivanje – identificiranje krize ............................................... 221 6.5.2.2. Priprema za izvođenje faza preokreta i izrada plana ............. 222 6.5.2.3. Dijagnoza i analiza kriznog stanja ............................................. 223 6.5.2.4. Zaustavljanje krize – provođenje hitnih mjera ........................ 235 6.5.2.5. Period stabilizacije poslovanja .................................................... 236 6.5.2.6. Povratak na normalno poslovanje ............................................. 238 6.5.2.7. Učenje iz krize ................................................................................ 239 6.5.3. Benchmarking .............................................................................................. 239 6.5.4. Reinžinjering poslovnih procesa .............................................................. 243 6.5.5. Organizacijski aspekti izlaska iz krize .................................................... 246 6.5.6. Likvidacija preduzeća ................................................................................. 249 6.5.6.1. Pojam likvidacije i stečaja ............................................................. 249 6.5.6.2. Pravni aspekt likvidacije preduzeća........................................... 252

7. KOMUNICIRANJE U KRIZI .................................................................................. 259 7.1. Osnove komuniciranja u krizi .............................................................................. 261 7.2. Odnosi s medijima i uloga kriznih Public Relations (PR) ............................. 268

8. EMPIRIJSKA ANALIZA SIMPTOMA I UZROKA KRIZE POSLOVANJA PREDUZEĆA U BOSNI I HERCEGOVINI .................. 273 8.1. Konceptualni okvir istraživanja .......................................................................... 275 8.1.1. Istraživačka pitanja i hipoteze ................................................................... 277 8.1.2. Procedure određivanja uzorka i prikupljanje podataka ...................... 278 8.1.3. Analiza podataka ......................................................................................... 282

9

10

SADRŽAJ

8.1.4. Metodologija statističke analize ............................................................... 283 8.2. Prezentacija rezultata istraživanja i provjera hipoteza .................................... 287 8.2.1. Analiza rezultata poslovanja svih preduzeća u Bosni i Hercegovini .................................................................................. 288 8.2.2. Analiza poslovanja preduzeća u BiH koja su iskazala gubitak u poslovanju u periodu 2006. do 2009. godine .................................... 297 8.2.2.1. Stope promjena za sve analizirane kategorije .......................... 318 8.2.2.2. Pokazatelji (indikatori) poslovanja preduzeća u BiH koja su iskazala gubitak ............................................................... 320 8.2.2.3. Prosječne vrijednosti indikatora i stope promjena ................ 337 8.2.3. Analiza ispitivanog uzorka ........................................................................ 339 8.2.3.1. Opis uzorka (Opšte informacije o preduzećima iz uzoka) .... 339 8.2.3.2. Poslovni rezultati preduzeća iz uzorka .................................... 343 8.2.3.3. Kvalitativna analiza simptoma krize poslovanja preduzeća u BiH ............................................................................ 344 8.2.3.4. Analiza uzroka krize poslovanja preduzeća ........................... 359 8.2.3.5. Komuniciranje bh. preduzeća u krizi poslovanja ................... 366 8.2.3.6. Preventino uočavanje i djelovanje na poslovnu krizu ........... 367 8.2.3.7. Faktori uspješnog izlaska iz krize poslovanja .......................... 394 8.2.3.8. Aktivnosti na savladavanju i izlazu iz krize preduzeća ........ 402 8.2.3.9. Specifičnost krize poslovanja preduzeća u Bosni i Hercegovini ....................................................................... 407 8.3. Menadžerske i teoretske implikacije .................................................................. 409 8.4. Ograničenja u istraživanju .................................................................................... 411 8.5. Preporuke za buduća istraživanja ....................................................................... 413

9. ZAKLJUČCI .................................................................................................................. 417 LITERATURA ................................................................................................................... 433 PRILOZI .............................................................................................................................. 445 - Popis tabela, grafikona i slika .......................................................................................... 447

1 UVOD

1.1. Problem i predmet istraživanja / 13 1.2. Ciljevi i hipoteze istraživanja / 16 1.3. Metodologija istraživanja / 17

13

1

UVOD

1.1. Problem i predmet istraživanja Historijski posmatrano, kriza preduzeća egzistira koliko i samo preduzeće, i svoju kulminaciju, ovaj menadžersko-organizacioni fenomen, doživljava sa turbulentnim promjenama u okruženju koje su sve izraženije i koje mogu imati negativne reperkusije na poslovanje savremenog preduzeća. Kriza preduzeća je stanje koje prijeti njegovom opstanku i/ili dovodi do ugrožavanja njegovih ciljeva. Krizu preduzeća označavaju karakteristični simptomi (znaci): pad rezultata poslovanja, nedostatak slobodnih novčanih sredstava, povećanje troškova poslovanja, dezorganizacija, promjenljivost cijena, propuštene prilike na tržištu, loša radna klima, slaba motivacija i odlazak sposobnih kadrova i sl. Simptomi mogu da budu predznak krize (početna faza), odnosno znak duboke krize (kulminacija), koja prijeti budućoj egzistenciji samog preduzeća. Kriza je stanje koje se javlja u gotovo svim preduzećima sa manje ili više intenziteta, u cijelom preduzeću ili u njegovim dijelovima, u određenom periodu njihovog poslovanja, pa čak i u pojedinim razvojnim fazama. Kao takva, kriza predstavlja kritičnu tačku ili period u nizu neuspješnih menadžersko-poslovnih aktivnosti. Neuspjeh, problemi u poslovanju i kriza sastavni su dio egzistiranja preduzeća svugdje u svijetu. Od izuzetne je važnosti pravovremeno uočiti krizu u preduzeću. Da bi to bili u stanju moraju se permanentno i dosljedno izvršavati sve funkcije menadžmenta (planiranje, organiziranje, vođenje i kontrola). Stručan i odgovoran, odnosno sposoban menadžment reagira na prve simptome krize. Stoga, prepoznavanje i uočavanje znakova krize olakšava sve

14

UVOD

ostale aktivnosti menadžmenta. Samo pravilno razumijevanje simptoma krize poslovanja i njihovo uočavanje omogućava, u dužem ili kraćem periodu, uspješnije poslovanje preduzeća. Za svako preduzeće, koje ima određenih negativnih manifestacija u poslovanju, izuzetno je važno odgovoriti na pitanja: Prijeti li nam kriza? Da li smo u krizi? Kakva je ona po obimu i intenzitetu? Kako je došlo do krize? Ko je odgovoran za takvo stanje? Kako komunicirati sa javnošću? Kako prevazići kriznu situaciju i dr.? Tek nakon odgovora na ova i slična pitanja, bilo bi uputno nastaviti sa ostalim aktivnostima u procesu unapređenja trenutnog stanja, odnosno preokreta poslovanja. Radi se o procesu izlaska iz krize preduzeća i povratka na normalno poslovanje. Pored uočavanja simptoma krize, od iste važnosti je i precizno utvrđivanje svih uzroka, koji su doveli do takvog stanja. Eliminacijom uzroka koji su doveli do krize, ujedno se stvaraju i pretpostavke povratka na normalno poslovanje. Jedan od puteva izlaska iz krize je restrukturiranje pojedinih ili većine resursa i drugih performansi preduzeća. Uzroci krize mogu biti različiti, a dosadašnja saznanja nam govore da ne postoji jedinstven stav o mogućim uzrocima krize. Uzroci krize predstavljaju konkretne faktore koji dovode do nastanka krize preduzeća. Mogu biti brojni, različiti i višeslojni. Mogu poticati iz samog preduzeća i/ili okruženja. Analiza uzroka krize poslovanja preduzeća, kao i kriznih simptoma trasirana je dosadašnjim teorijskim pristupima. Savremena publicistika iz oblasti menadžmenta je problematiku kriznog menadžmenta i preduzeća u krizi postavila u sami vrh interesovanja teoretičara i praktičara (menadžera). Poseban interes je temeljen zbog svoje aplikativnosti i primjenjivosti, odnosno efekata implementacije metodologije kriznog menadžmenta, obzirom na sve izraženiji trend rasta broja preduzeća koja se nalaze u stanju krize poslovanja. Zbog toga je i osnovni izazov za rad na ovoj monografiji bio fokusiran posebno na preduzeća u Bosni i Hercegovini, koja simultano prolaze kroz veoma težak period obnove, rekonstrukcije, restrukturiranja i tranzicije.


Pad performansi, kao pokazatelja uspješnosti preduzeća koje neminovno dovode i znače krizu u poslovanju domaćih preduzeća, rezulat je prije svega, ako se izuzmu posljedice rata, pogrešnih strategija, neznanja i nestručnosti menadžera u preduzećima. Pored toga, značajan uzrok takvog stanja može se potražiti i u uslovima koje nameće okruženje. Ipak, njihov negativni uticaj u mnogome se može amortizovati adekvatnim menadžmentom. Argumenti za to se nalaze u činjenici da u takvim uslovima posluju i ona preduzeća koja su se uspjela prilagoditi i koja posluju uspješno. Stoga je od izuzetnog značaja pravilno upravljati procesom izlaska iz krize, odnosno poslovnim preokretom (Turnaround). Krizni menadžment prvenstveno treba da ovlada situacijom opasnom za egzistenciju preduzeća i da poslovanje preduzeća dovede u normalno stanje. Svodni i individualni pokazatelji poslovanja preduzeća u BiH (gubici, dugovi, nelikvidnost) upućuju na zaključak da rezultati poslovanja u velikom broju preduzeća ne zadovoljavaju. Ilustracije radi, u 2009. godini situacija je još drastičnija. Naime Bosna i Hercegovina ima preko 500 slučajeva pokrenutih, i još nezavršenih, stečajnih postupaka. Sredinom 2010. godine je blokirano oko 43.000 računa kod poslovnih banaka, zatim u posljednje dvije godine oko 60.000 radnika je ostalo bez posla, a preko 30.000 preduzeća imaju iskazan gubitak u poslovanju na kraju 2009. godine Spoznaja o nezadovoljavajućim rezultatima poslovanja, koji neminovno vode u stanje krize preduzeća, nameće potrebu za novim mjerama i rješenjima za unapređenje, odnosno preokret poslovanja. Ignorirati značaj praćenja rezultata poslovanja, klime u organizaciji, pozicije na tržištu i dr., kao i uzroka koji su doveli do takvog stanja, znači biti predodređen za zaostajanje u razvoju i neuspjeh. Pored doprinosa razvoju domaće teorije iz oblasti menadžmenta, ovo istraživanje pretenduje, da empirijskim istraživanjem, identifikuje ključna područja, karakteristike i uzroke krize domaćih preduzeća. Cilj je da se definišu i odrede odgovarajući pravci i strategije ozdravljenja domaćih preduzeća koja se suočavaju sa ovim višedimenzionalnim problemom. Riječ je o potrebi istraživanja seta strateških, organizacionih, finansijskih, tehničkih, kadrovskih i ostalih područja poslovanja preduzeća.

15

16

UVOD

Pored značajnog doprinosa na mikro ekomonskom planu, implikacije ovog rada, kao i budućih empirijskih istraživanja, također će uticati i doprinijeti kreiranju makro ekonomskih rješenja i ekonomske politike na nivou cijele zemlje.

1.2. Ciljevi i hipoteze istraživanja Iz prezentiranih problema i predmeta istraživanja moguće je derivirati osnovne i sporedne ciljeve istraživanja. Ciljevi istraživanja su sistematizovani u dvije osnovne grupe, i to: teorijski aspekti problematike krize preduzeća i rezultati empirijskih istraživanja dimenzija krize preduzeća u Bosni i Hercegovini. U tom kontekstu razlikuju se dvije grupe ciljeva: a) Sistematiziranje savremenih teoretskih pristupa u definisanju fenomenologije (pojmova i karakteristika): krize poslovanja preduzeća, toka i vrste kriza, simptoma i uzroka kriza, kriznog komuniciranja, kriznog menadžmenta, kao i koncepata izlaska iz krize poslovanja. b) Sagledavanje dimenzija krize preduzeća u Bosni i Hercegovini na bazi empirijskog istraživanja, sa akcentom na identifikaciji i rangiranju ključnih simptoma i uzroka krize, te mogućih pravaca i načina izlaska iz krize. Na osnovu navedenih ciljeva, definirana je ključna hipoteza, koja glasi: „Proces uočavanja krize preduzeća, kao i proces izlaska preduzeća iz krize implicira primjenu sistemskog koncepta kriznog menadžmenta. Taj koncept ima specifičnosti u slučaju poslovanja preduzeća u Bosni i Hercegovini.“ Ovako postavljena glavna hipoteza implicira više konkretnih hipoteza, i to: Hipoteza 1:

Veliki broj preduzeća u Bosni i Hercegovini se nalazi u stanju krize, mjereno ostvarenim rezultatima poslovanja (dobit – gubitak perioda).


Hipoteza 2:

Hipoteza 3: Hipoteza 4: Hipoteza 5: Hipoteza 6:

Hipoteza 7:

Hipoteza 8:

Najznačajnije učešće u pokazateljima-indikatorima krize zauzimaju simptomi iz područja finansija. Nakon njih, slijede simptomi iz područja tržišta, proizvodnje i ostali. Krizu poslovanja dominantno uzrokuju faktori unutar preduzeća. Postoje međusobne povezanosti simptoma krize. Komuniciranje u kriznim situacijama je neadekvatno i ne posvećuje mu se potrebna pažnja. Pravovremeno uočavanje simptoma krize ključne su pretpostavke u preventivnom djelovanju, odnosno sprječavanju krize preduzeća. Postoje determinante i pravci stabilizacije i povratka u normalno poslovanje, odnosno uspješnog savladavanja krize preduzeća. Postoje specifičnosti krize i kriznog menadžmenta u Bosni i Hercegovini.

Vrijednost ovog rada je u činjenici da se, na bazi analize krize poslovanja, tj. simptoma i uzroka krize poslovanja preduzeća u Bosni i Hercegovini, došli do određenih opštih zaključaka i zakonitosti. Analiza i rangiranje ključnih simptoma i uzroka krize prema njihovoj frekvenciji, omogućili su trasiranje mogućih puteva, modela i tehnika izlaza iz krize.

1.3. Metodologija istraživanja U predmetnom istraživanju korišteno je više naučnih metoda sa kojima se nastojalo provjeriti ispravnost, odnosno istinitost postavljenih hipoteza. Svi planirani naučni metodi mogu se svrstati u osnovne i posebne naučne metode. Prikupljanje primarnih i sekundarnih podataka podrazumijeva primjenu određenih istraživačkih metoda. U okviru prikupljanja podataka korištene su sljedeće istraživačke metode:

17

18

UVOD

a) Teorijski rad na literaturi je obuhvatio razmatranje i analiziranje velikog broja dosadašnjih istraživanja i tekstova iz oblasti kriznog menadžmenta, menadžmenta i organizacije. b) Prikupljanje primarnih podataka provedeno je kroz organiziranje istraživanja na terenu primjenom metode dopisne ankete u kombinaciji sa ličnim intervjuom sa top menadžmentom odabranih preduzeća. Istraživanje je obavljeno na uzorku od 65 preduzeća na cjelokupnoj teritoriji Bosne i Hercegovine, a u odabiru uzorka korištena je tehnika kvotnog uzorka, čije su proporcije temeljene na obilježjima: geografskog rasporeda, granske pripadnosti i rezultatima poslovanja. Od instrumenata prikupljanja primarnih podataka korišten je posebno kreiran upitnik i intervjuisanje. c) Prikupljanje sekundarnih podataka obuhvatilo je izvore i baze podataka iz statističkih i drugih zvaničnih evidencija, kao i internetu, a koje se eminentno odnose na problematiku kriznog menadžmenta. d) Korištenje vlastitih znanja i iskustava stečenih u dosadašnjem dugogodišnjem konsultantskom poslu autora, odnosno istraživačkih projekata sa kojima je učestvovao u rješavanju različitih poslovnih, pa i kriznih problema kod domaćih preduzeća. U dokazivanju održivosti postavljenih hipoteza korištene su sljedeće osnovne naučne metode: 1. Statistički metod – u obradi i analizi podataka korištene su savremene statističke metode koje se inače primjenjuju u društvenim naukama. Testiranje i valorizacija naprijed navedenih hipoteza, kao i svih pretpostavki do kojih se došlo u toku samog istraživanja, vršeno je putem soft verskog alata koji je posebno programiran. Od poznatih statističkih metoda korištene su višestruka korelacija i višestruka regresija, faktorska analiza, te mjere centralne tendencije. 2. Komparativna metoda – prilikom istraživanja i analiziranja fenomena simptoma i uzroka krize poslovanja u literaturi, naročito u razvijenim tržišnim ekonomijama, vršeno je upoređivanje sličnosti i razlike sa stanjem u Bosni i Hercegovini.


U principu, u prvim fazama istraživanja koje su vezane za istraživanje za stolom (desk research) korištene su sljedeće naučne metode: historijska metoda, metode analize i sinteze, induktivna i deduktivna metoda, metoda generalizacije i specijalizacije, metoda kompilacije, te naravno komparativna metoda. U kasnijim fazama istraživanja, obzirom na provođenje istraživanja na terenu i provjeru rezultata istraživanja dobijenih iz prethodne faze, korištene su metode uzorka i anketiranja (putem upitnika i intervjua), metod studij slučaja, statističke analize i metod posmatranja. Detaljnije o korištenim istraživačkim metodama je elaborirano u empirijskom dijelu studije pod naslovom metodologija statističke analize (tačka 8.1.4.).

19

2

POJAM I KARAKTERISTIKE KRIZE PREDUZEĆA 2.1. Pojam krize poslovanja preduzeća / 23 2.2. Karakteristike krize preduzeća / 29 2.3. Razlikovanje (distinkcija) pojma krize preduzeća / 31

23

2

POJAM I KARAKTERISTIKE KRIZE PREDUZEĆA

2.1. Pojam krize poslovanja preduzeća Kriza poslovanja je stanje koje se javlja u gotovo svim preduzećima (ili nekim dijelovima preduzeća) sa manje ili više intenziteta, u određenom periodu poslovanja, pa čak i u pojedinim razvojnim fazama. Neuspjeh, odnosno problemi u poslovanju i kriza sastavni su dio egzistiranja preduzeća svugdje u svijetu, bez obzira da li su uzročnici krize u preduzeću ili izvan njega. Kriza1 poslovanja preduzeća kao nepodnošljivo stanje u kome se preduzeće nalazi vrlo često dovodi i do ugroženosti njegove egzistencije. Općenito, krizom možemo nazvati stanje koje prijeti da uništi organizaciju. Ona u preduzeću znači pad performansi u mjeri koja izaziva velike prijetnje opstanku.2

1

Termin kriza potiče od grčke riječi krisis koje znači prelom, prolazno stanje u svakom, prirodnom, društvenom i misaonom procesu (Filozofski riječnik, Nakladni zavod Matice hrvatske, Zagreb, 1989., str. 182.); Korisno je pogledati korijene termina korištenog u raznim naučnim poljima i taksonomiju usvojenu u svakom od tih polja. Termin kriza, u kontekstu značenja tačke zaokreta, tačke preloma u slijedu događaja, predstavlja nagli prekid u “normalnom” slijedu događaja u životu pojedinca, društva ili organizacije koja zahtijeva ponovnu evaluaciju mišljenja i koraka. Fenomen kriza pobudio je pažnju naučnika iz različitih disciplina, te je našao svoje mjesto i značenje u gotovo svim sferama ljudskog života, kao što su: ekonomija (strukturne i konjukturne krize), medicina (zdravstvene krize), politika (državne krize), psihologija (kriza ličnosti), historija, vojska, državna uprava, porodica, sport, iznenadne katastrofe i dr. Prema kineskom jeziku kriza označava šansu.

2

Muratović, H.: Organizacijski preokret, Ekonomski fakultet, Sarajevo, 2006., str. 25.

24


Sam pojam kriza dolazi iz grčkog jezika i najprije je značio „odluku, odlučujuću prekretnicu“. Upotrebljava se općenito za presudnu, problematičnu situaciju, istovremeno označavajući vrhunac odnosno prekretnicu u razvoju, koja je za preduzeće vrlo opasna. U odnosu na dostignuti obim kriza može ugrožavati dijelove sistema ili čak opstanak cjelog sistema. Iz velikog broja definicija poslovnih kriza, izdvajamo poznatije:3 Poslovna kriza je situacija koja ugrožava stanje i opstanak preduzeća, pri čemu preživljavanje postaje najvažnije i osnovno pitanje (Höhn, R.). Poslovna kriza je opasnost za preduzeće koja može ići do granice njegove egzistencije (Schiefer, E.). Poslovna kriza je neplanirano i neželjeno stanje likvidnosti i rezultata preduzeća, koja predstavlja neposrednu ili posrednu opasnost za preživljavanje preduzeća (Müller-Merbach, H.). Poslovna kriza definira se najčešće kao «... neplaniran i neželjen proces ograničenog trajanja i mogućnosti uticanja, koji šteti primarnim ciljevima, s ambivalentnim ishodom».4 Vrlo široka lista precizira primarne ciljeve preduzeća, kao što su: pozitivno poslovanje, što podrazumijeva postizanje minimalne dobiti, odnosno pokrića troškova; očuvanje neprestane likvidnosti i zadovoljavajuće periodične uspješnosti (operativni ciljevi); održavanje nivoa kapaciteta proizvodnje i/ili usluga iznad zone gubitka, zadovoljavajući nivo zaposlenosti kadrova; održavanje kvaliteta proizvoda i usluga i tržišnog učešća. Profesorica Osmanagić Bedenik5 izdvaja primarne ciljeve, koji su vitalno važni za preduzeće i čije neispunjavanje vodi ka propasti preduzeća, i to: očuvanje platežne sposobnosti u svakom trenutku (načelo likvidnosti), postizanje minimalne dobiti, te stvaranje i očuvanje dovoljnih potencijala uspjeha.

3

Krystek, U., Moldenhauer, R.: Handbuch Krisen und Restrukturierungsmanagement, Kohlhammer Verlag, Stuttgart, 2007., str. 25.

4

Töpfer, A.: Plötziche Unternehmensskrisen-Gefahr Oder Chance? Neuwied, Kriftel, Luchterhand, 1999., str. 16.; & Birker, K., Pepels, W., (Hrsg.): Handbuch Krisenbewußtes Management, Krisenvorbeugung und Unternehmenssanierung, Cornelsen, Berlin, 2000., str. 13.

5

Osmanagić Bedenik, N.: Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb, 2003., str. 12.


Krizu poslovanja kao određeno stanje ili situaciju možemo definirati sa više karakteristika, i to: kao značajnu promjenu skupa varijabli i performansi poslovanja (npr. poslovanje s gubitkom) koje ugrožavaju dalju egzistenciju preduzeća; određeni prelomni period (trenutak) kada ta situacija postaje neizdržljiva za osnovno funkcioniranje preduzeća; mnoštvo «neželjenih» problema koje izaziva ovakvo stanje rezultira djelovanje i odlučivanje pod «nenormalnim» okolnostima, kao što su kratak rok, izloženost velikom psihološkom pritisku itd. Postoji puno situacija koje se mogu okarakterisati kao krizne situacija, odnosno krize. sveobuhvatno je tretiranje i opis generičkih dimenzija krize od strane Wienera i Kahna:6 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

tačka preokreta u razvojnom slijedu događaja i aktivnosti, stvarna situacija u kojoj je visoka hitnost djelovanja, opasnost za ciljeve i vrijednost, iz nje (krize) proizilaze važne konsekvence za budućnost, proizilazi iz slijeda događaja koji rezultira novim uvjetima, stvara neizvjesnost u procjeni situacije i u ovladavanju potrebnim razvojnim alternativama, smanjuje kontrolu nad događajima i njihovim posljedicama, povećava hitnost, stres i strah, raspoložive informacije uobičajeno su nedovoljne, povećava vremenski pritisak, mijenja odnose između članova, povećava napetost.

Najkompletnija definiciju krize preduzeća dao je poznati njemački autor(itet) u ovoj oblasti Urlih Krystek.7 Po njemu su krize

6

Preuzeto iz Osmanagić Bedenik, N., Kontroling-Abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 1998., str.5.

7

Krystek, U.: Entwicklung und Kultur der Unternehmung werden durch Krisen verändert, Zeitschrift für Organization, 3/2007., str. 187.

25

26


preduzeća neželjeni i neplanirani procesi, vremenski ograničeni i na koje se uslovno može uticati, čiji je ishod ambivalentan i može da znači uništenje ili restituciju (i metamorfozu). One ugrožavaju dalji opstanak preduzeća pogođenog krizom nanošenjem znatne štete ciljevima koji su relevanti za opstanak preduzeća. Krize preduzeća, posebno u njegovim akutnim fazama, dalje se karakterišu iznenađenjem, pritiskom vremena i pritiskom na odlučivanje. Posebno treba imati u vidu karakteristiku krizne situacije označenu pod ograničenošću i pritiskom vremena. Naime, problemi koji su zadesili preduzeće u krizi, te opasnost koja mu prijeti ostavljaju nedovoljno vremenskog prostora na raspolaganju učesnicima da bi mogli adekvatno (racionalno) da reaguju na novonastalu kompleksnu situaciju. Krizu poduzeća označavaju karakteristični simptomi: pad rezultata poslovanja, dezorganizacija u preduzeću, platežna nesposobnost odnosno nelikvidnost, prezaduženost, nestabilnost cijena, propuštene prilike na tržištu, loša radna klima, slaba motivacija i odlazak zaposlenih. Broj i karakteristike simptoma mogu da budu znak, ili bolje reći predznak krize (početna faza) ili pak duboke krize (kulminacija). Poslovna kriza uvijek zahvati preduzeće prije nego se evidentiraju neki od simptoma. Moguće objašnjenje o izvoru termina organizaciona kriza ponudili su Staw, Sandelands i Dutton u svom radu “Rigidnost prijetnji” gdje navode da je “prijetnja moguća vodeća snaga koja stoji iza većine događaja koje termin kriza pokušava objasniti”. Prijetnja se smatra “događajem iz okruženja koji ima neminovan negativan uticaj ili štetne posljedice za subjekt”.8 U osvjetljavanju pojma krize poslovanja, mogu se izdvojiti situacije koje se karakterišu tipičnim stanjem krize:9

8

Staw, M.B., Sandelands, L.E., Dutton, L.J.: Threat-rigidity effects in organizational behavior: A multi-level analysis, Administrative Science Quarterly, Vol. 26, 1981., str. 502.

9

Töpfer, A., Schimke, E.: Krisenmanagement als Grundlage für dir Sanierung – Überblick und Einordnung der Beitrage, u Schimke E. und Töpfer A. , Hrsg.: Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landersberg am Lech, 1986., str. 10-11.


Negativni rezultati poslovanja preduzeća u dužem vremenskom periodu izazvani pretežno stagnirajućim ili opadajućim aktivnostima preduzeća, uz rastuće troškove poslovanja. Ovo neminovno dovodi do (znatne) potrošnje vlastitog kapitala i opasnosti od prezaduživanja. Rastuće zaduživanje prouzrokuje veće izdatke za kamate, koje se ne mogu više pokriti prinosima u kalkulaciji troškova po jedinici. Naprijed navedena dejstva zaoštravaju problem likvidnosti. Često postojeća nedovoljna transparentnost podataka otežava ili čak onemogućava da se dovoljno rano spoznaju otežavajuća djelovanja pogrešnih odluka prošlosti i tržišnih uticaja. I kad su simptomi krize relativno snažni i mogu se sasvim jasno razaznati, često nedostaje objektivnost rukovodstva u ocjeni stanja. Mentalitetom uslovljen svrsishodan optimizam postojaće još kratko vrijeme i zamjenit će ga pogoršanje opće klime u preduzeću. Slabosti u rukovođenju i nesnalaženje (zbunjenost) u tome kako se može savladati kriza, pojačavaju kratkoročni pritisak na poslovanje, a time i psihički stres. Preduzeća koja se nađu u krizi, obično se povlače i koncentrišu na sebe i problem koji ih je zadesio, a to znači i da su ponekad u stanju socijalne isključenosti. Opasnost po egzistenciju izaziva kod zaposlenih i menadžmenta osjećaj stresa, napetosti pa i straha u ovakvoj situaciji, što svakako može da ima negativan uticaj na donošenje odluka, a i sam proces izlaska iz krize. Kriza preduzeća vrlo snažno utiče na zainteresirane strane (stakeholdere). Njihova pojedinačna zabrinutost može se vidjeti iz opasnosti koja im prijeti eskalacijom krize poslovanja (slika 1).

27

28


Slika 1. Stakeholderi i potencijalne opasnosti koje uzrokuje kriza poslovanja10

Uvidom na sliku 1 može se zaključiti da je vrlo veliki broj subjekata koji su zainteresirani da preduzeće uspješno posluje, odnosno onih koji mogu osjetiti uticaj neke veće krize.Zbog toga, krizni menadžment zahtijeva uključivanje, pored zaposlenih i vlasnika i druge (udaljene) stakeholdere, kao što su kupci, dobavljači, konkurenti, lokalna zajednica u procesu izlaska iz krize. Tvrdnja da kriza ima isključivo negativne karakteristike može se smatrati pogrešnom. Naime, potreba da se odgovori na krizu otvara nova područja, koja mogu biti prilika za preduzeće. Kriznu situaciju treba shvatiti kao priliku da se preispita dosadašnje poslovanje, ponašanje, pa i ciljevi. To je prilika da se ponude nove ideje i rješenja, kao i da se mobilišu svi članovi organizacije. “Kriza je, ujedno, odlična

10

Bickhoff, N. et al.: Die Unternehmenskrise als Chance, Springer, Heidelberg, 2004., str. 42.


prilika da menadžment preduzeća promijeni način razmišljanja, uvede potrebne organizacijske promjene, ojača vođenje, osnuje nove odjele, napravi reviziju poslovanja i odgovornosti članova uprave, poboljša sistem nadzora i uvede novu organizacijsku kulturu. Kriza nas tjera da posvetimo pozornost onome što u redovnom poslovanju često zanemarujemo ili nam se čini nevažnim.“11 Sve naprijed izneseno, nedvojbeno upućuje na zaključak da je kriza poslovanja vrlo složen fenomen, kojeg označava više odrednica i da bi jednostavno zaključivanje o poslovnoj krizi bilo bi pogrešno. Krizu, bez obzira na uzroke nastanka i posljedice treba nastojati shvatiti kao priliku za pozitivan preokret i imati konstruktivan odnos prema krizi.

2.2. Karakteristike krize preduzeća Više nego što to mogu definicije, specifična svojstva mogu precizirati fenomen kriza koji je u fokusu našeg interesa. Takva svojstva, koja istovremeno imaju značaj kao sadržinski sastavni dijelovi i elementi pojma, skicirana su u daljem tekstu.12 a) Ugroženost egzistencije. Usljed krize preduzeća dolazi do trajne, dakle ne samo predvidivo kratkoročne (prolazne) ugroženosti egzistencije za cijelo preduzeće. Riječ je o smislu uništenja egzistencije koje je neplanirano i neželjeno; krize preduzeća su stoga kritične za preživljavanje pogođenog sistema. b) Ambivalentnost ishoda. Ishod krize preduzeća može značiti kako uništenje pogođenog preduzeća (propast) tako i njeno uspješno savladavanje (rekonstrukciju), pri čemu taj ishod na početku krize nije moguće predvidjeti. „Opasnost za opstanak, i u ekstremnom slučaju gašenja preduzeća, suprotstavlja se uspješno ovladavanje krizom i uspješna sanacija preduzeća. Uspije li preduzeće izgraditi bolji sistem

11

Božo Skoko: Poslovni magazin, broj 1, 2006., str. 54.

12

Prema Krystek, U., Moldenhauer, R.,: op. cit., str. 26-28.. Više o ovome se može vidjeti: Müller, R., 1982, str. 2; Schreyögg, 2004, str. 14.; Hülsmann, 2005, str. 39.; Freiling, 2005, str. 62.

29

30


sprečavanja krize i ovladavanja njome nego konkurencija, krizni menadžment može postati konkurentska prednost preduzeća.”13 c) Ugroženost primarnih ciljeva. Kao što je navedeno, primarnim ciljevima se smatraju pozitivno poslovanje, što podrazumijeva postizanje minimalne dobiti, odnosno pokrića troškova; očuvanje neprestane likvidnosti i zadovoljavajuće periodične uspješnosti (operativni ciljevi); održavanje nivoa kapaciteta proizvodnje i/ili usluga iznad zone gubitka, zadovoljavajući nivo zaposlenosti kadrova; održavanje kvaliteta proizvoda i usluga i tržišnog učešća. d) Karakter procesa. Krize preduzeća su vremenski ograničeni procesi različitog trajanja, pri čemu početak i kraj tog procesa, zavisno od spoznajne sposobnosti, odnosno volje pogođenog preduzeća, mogu odstupati od objektiviziranih situacija. e) Problematika upravljanja. Kriznim procesom se u granicama može upravljati putem (kriznog) menadžmenta, pri čemu takav uticaj na inače autonomno tekući krizni proces ne mora nužno biti uspješan. f) Iznenađenje. Često se moment iznenađenja ističe kao karakterističan za krize preduzeća. Ovo, međutim važi vrlo ograničeno, pošto je većina kriza preduzeća dostupna ranom prepoznavanju i time moment iznenađenja objektivno otpada. g) Vremenski pritisak. Sa sve većim stepenom sazrijevanja i usljed toga povećanim pritiskom problema kriza preduzeća smanjuje se vrijeme za reakciju koje preostaje za savladavanje krize, što proizvodi vremenski pritisak i iz njega rezultirajući stres, kako na menadžment tako i na zaposlenike, kao i na određene stakehodlere. h) Nejasnoća-neodređenost. Krize preduzeća su u svom kauzalitetu često neodređene, sudionici ih razumiju samo ograničeno, i često se prvo moraju koncepcionalno shvatiti.

13

Osmanagić Bedenik, N.: Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb, 2003., str. 13


i) Gubitak mogućnosti djelovanja. Sve je prisutnije ograničenje po mogućnost adekvatnog djelovanja (naročito vidljiv u odmaklim fazama kriza) uz istovremeno rastuću nužnost djelovanja. Takva asinhrona dinamika krize istovremeno pojačava destruktivna dejstva kriznih procesa. j) Snaga za metamorfozu. Krize preduzeća u sebi kriju i snagu obnavljanja; preduzeća pogođena krizom mogu izaći iz kriznih procesa ojačana i promijenjena. U skladu s ambivalentnim karakterom takvih procesa, krizne faze mogu i predstavljati tek stanke na putu razvoja preduzeća. Karakteristike a) do e) i j) obilježavaju sve krize preduzeća, obilježja f) do i) se odnose samo na određene faze kriza i stoga nisu pogodne za generalno karakteriziranje kriza preduzeća. Zbog svega navedenog, sasvim je opravdano zaključiti da kriza, sama po sebi, predstavlja vrlo složen fenomen. Njenu kompleksnost, pored ostalog, možemo posmatrati i u kontestu: Povezanosti: simptoma i uzroka, dijela preduzeća sa cijelim preduzećem, preduzeća i okoline itd. Dinamici: sistem mijenja svoje stanje, čak i bez vanjskog uticaja, stoga ne treba čekati u nedogled i da kriza kulminira u najgorem mogućem obliku. Neprepoznatljivosti: sami pokazatelji krize, s jedne strane, kao i mjere za izlaz se ne prepoznaju odmah, nego tek nakon postupka. Nepovratnosti: učinak djelovanja krize je, u velikoj mjeri, nepovratan.

2.3. Razlikovanje (distinkcija) pojma krize preduzeća Pokušaj pojmovnog shvatanja i razumijevanja „krize preduzeća“ teško da može uspjeti bez njegovog razgraničenja prema sličnim fenomenima, odnosno pojmovima koji takođe tangiraju događanja u preduzeću sa različitim dejstvima. Radi se o pojmovima koji su često u upotrebi, i sa prividno sličnim sadržajem kao i kriza. U takve fenomene spadaju konflikti, smetnje-poremećaji, katastrofe

31

32


i rizici kao i ostali pojmovi koje takođe možemo locirati u okruženju kriza preduzeća. Naredna slika (slika 2) ilustruje podudaranja i razgraničenja pojmova.

Slika 2. Načelna povezanost između krize preduzeća, rizika, konflikta, smetnji i drugih fenomena u okruženju krize preduzeća14

2.3.1. Konflikti Konflikte možemo shvatati kao potencijalna ili izražena neslaganja i nerazumijevanja u personalnim odnosima članova organizacije. Konflikt predstavlja situaciju u kojoj postoje sukobljena najmanje dva ili više

14

Krystek, U., Moldenhauer, R.: op. cit., str. 28.


različitih i suprotnih mišljenja o situaciji, zbivanju, tendenciji, osjećajima, načinu rješavanja nekog problema, nesuglasnosti ciljeva i mogućih načina njihovih ostvarenja i slično. Neslaganje između dva ili više članova organizicije ili grupa koje se pojavljuje usljed toga što dijele ograničene resurse, radne zadatke, imaju različite ciljeve, stavove ili percepcije. U ekstremnim slučajevima konflikti mogu rezultirati otvorenim i burnim sukobima. „Konflikt se definira kao proces koji se javlja između dvije ili više strana kada jedna strana percipira da ona druga poduzima ili namjerava da poduzme akciju koja ugrožava njene interese.”15 Kriza i konflikt predstavljaju pojmove koji se često identificiraju-preklapaju. Tradicionalno shvatanje za konflikte često kaže da su štetni i destruktivni, da su znak lošeg rukovođenja, te da ih treba izbjeći po svaku cijenu. Savremeni trendovi u menadžmentu, sasvim jasno ukazuju da to nije uvijek tako. Pojedini autori u pojašnjenju odnosa ova dva pojma, razlikuju bezkonfliktne i konfliktno uvjetovane krize. Konfliktno uvjetovane krize preduzeća se pri tome daju shvatiti kao moguće posljedice disfunkcionalnih konflikata, pri čemu se mora raditi o neizbježnim konfliktima bez mogućnosti izjednačavanja interesa, koji tangiraju ciljeve koji su relevantni za preživljavanje. Ovakvi konflikti za posljedicu imaju mnoštvo negativnih efekata: blokiraju akcije i vode svađama i prekidu komunikacije između članova organizacije, rastu tenzije i lične netrpeljivosti, potiskuju se dobre, a bude loše osobine međusobno suprotstavljenih strana. Posljedica takvog stanja je povećanje stope fluktuacije zaposlenih i izostanaka sa posla. Istu reakciju izaziva i kriza u organizaciji. Nasuprot tome, većina konflikata u preduzećima ne dovodi do kriza u prethodno definiranom smislu. „Bezkonfliktne krize preduzeća se najprije čine teško zamislivim. Pri tome se očito polazi od akutnih kriza preduzeća čija dejstva (npr. otpuštanja u okviru restrukturiranja) sasvim jasno imaju visok konfliktni potencijal. Međutim za razliku od toga, situacija kod potencijalnih i/ili latentnih kriza preduzeća i kod prevencija krize, može biti drugačija.”16

15

Tucker, Mary L.; McCarthy, Anne M.; Benton, Douglas A.: The Human Challenge - Managing Yourself and Others in Organizations, Prentice-Hall, 2002., str. 199.

16

Krystek, U., Moldenhauer, R.,: op. cit., str. 29.

33

34


Konflikti, kao što je istaknuto, imaju i svoju konstruktivnu-pozitivnu stranu. Konflikti ohrabruju sučeljavanja različitih stavova o novim idejama, predstavljaju sredstvo preko kojeg se iznose problemi i iz kojeg se crpi nova energija, ideje i kreativnost. Pozitivan konflikt podržava ciljeve organizacije i vodi boljim rješenjima. Konstruktivan konflikt pozitivno utiče na visok nivo organizacionih performansi, i kao takvi ne dopuštaju organizaciji da se „uspava“. Ovdje treba istaći, da postoje i druga stanovišta u pogledu poimanja posljedica konflikta. Naime, u Japanu konflikt nije dozvoljen i smatra se prevashodno štetnim za organizaciju. U osvjetljavanju pojmova kriza i konflikt treba praviti razliku između krize bez konflikta i krize uslovljene konfliktom. „Krize uslovljene konfliktom pri tome se mogu shvatiti kao posljedice disfunkcionalnih konflikata, pri čemu se ne mora raditi o obratnom konfliktu bez mogućnosti usklađivanja interesa, koji pogađaju ciljeve koji su relevantni za opstanak preduzeća. Većina konflikata u preduzeću, naprotiv, ne dovodi do kriza u naprijed definiranom smislu“.17 Konflikt je posljedica loše komunikacije, nedostatka otvorenosti i povjerenja među ljudima, te neuspjeha menadžera da odgovori na potrebe i težnje svojih zaposlenih.18 Ukoliko se konflikt pojavi, zadatak menadžera je da otkrije njegove uzroke, te da ga otkloni. Ovo pravilo važi i kod krize. Od izuzetne važnosti je promptno reagovati, nedozvoljavajući da se problemi gomilaju. Generalno gledano, konflikt nastaje ako neko ne može da ostvari cilj ili ako su njegovi ciljevi ugroženi.

2.3.2. Smetnje (poremećaji) Smetnje (poremećaji) se shvataju kao disfunkcionalnosti u oblasti fizičkih elemenata, odnosno materijalnih potencijala preduzeća (mašine, mašinska postrojenja, skladišta, zgrade, informacioni sistemi itd.). Oni

17

Krystek, U., Moldenhauer, R.,: op. cit., str. 29.

18

Stephen, P.: Organizational Behavior, Prentice-Hall, 10th Edition, 2003., str. 396.


se mogu označiti kao posljedica unutrašnjih i/ili vanjskih uzrokovanih smetnji koje negativno djeluju na preduzeće, i ugrožavaju sposobnost funkcionisanja takvog sistema. Krize bi trebalo razlikovati od smetnji, koje se mogu u svakom preduzeću dnevno pojavljivati, npr, sa zakašnjenjem stigne pošiljka sirovina, stane rad mašine u proizvodnji. Takve „normalne“ smetnje takođe pokrenu inače neplanirane i neželjene procese, od kojih su posljedice odstupanje između stanja, kakvo bi trebalo da bude i kakvo jeste, ali ne mogu za razliku od kriza poslovanja, trajno ugroziti „nepopustljive“19 ekonomske ciljeve preduzeća. Dejstva koja proizilaze iz takvih smetnji mogu vrlo brzo izazvati krizno bremenite procese, ukoliko same smetnje pogađaju važne sisteme preduzeća i/ili dejstva takvih smetnji imaju fatalne posljedice za preduzeće i njegov periferni sistem.20 Za razliku od krize, poremećaji kao i konflikti ne moraju sa sobom da nose ni opasnost ni nemogućnost ostvarivanja ciljeva koji su relevantni za opstanak preduzeća. Međutim, i poremećaji mogu prouzrokovati značajan pritisak vremena, kao i pritisak na odlučivanje. Tako se poremećaji mogu posmatrati kao disfunkcionalnosti (vremenski ograničene) u okviru normalnih dešavanja u preduzeću.

2.3.3. Katastrofe Pojam katastrofe, uopće, označava tragediju izazvanu od prirodnih ili ljudskih faktora (situacija koja predstavlja nivo opasnosti za život, zdravlje, imovinu ili okoliš) koje negativno utiče na društvo ili okoliš. Primjeri prirodnih katastrofa su: zemljotresi, požari, poplave, cunami, katastrofalne nesreće, eksplozije, terorizam, rat i dr., koji mogu negativno i, vrlo često, nepopravljivo da utiču na egzistenciju organizacije koju je zadesila. To su tragični događaji s velikim gubicima potencijala preduzeća. To znači da katastrofe u preduzećima neminovno dovode do potpunog prekida egzistencije, odnosno uništavanja preduzeća uz nemogućnost ponovnog počinjanja sa poslovanjem kakvo je bilo prije stanja izazvanog katastrofom.

19

Jänicke M.: Krisenbegriff und Krisenforschung, Westdeutscher Verlag, Opladen, str. 21.

20

Krystek, U., Moldenhauer, R.: Op.cit. str. 29.

35

36


Prema rezultatima provedenih istraživanja, nakon doživljene katastrofe ili drugih nesreća (iznenadni slučajevi), sedam od deset malih poduzeća nikada se ne oporavi.21 Kriza nije katasrofa. U kontekstu poređenja ova dva pojma, katastrofa bi označavala širi pojam od krize, koji je nastao kada je krizna situacija eskalirala. Vrlo često se mogu čuti izjave tipa, kriza se nije završila, ali smo izbjegli katastrofu ili trebamo hitno djelovati da bi izbjegli eskalaciju krize, a samim tim i katastrofu. Dok pojam krize načelno sadrži jaku ambivalentnost mogućnosti razvoja, katastrofa se jednostrano shvata kao odlučujući obrat na lošu stranu sa poražavajućim, kobnim, smrtnim, „katastrofalnim“ ishodom. Ovo upućuje da je razgraničenje pojmova krize i katastrofe jednostavnije. U situacijama kada kriza potraje duže vrijeme i time posljedice budu pogubnije, onda kriza vrlo lako može prerasti u katastrofu.

2.3.4. Rizici Rizik ukazuje na mogućnost materijalnog i/ili nematerijalnog gubitka. Pojam rizika u širem značenju označava i pojam ugrožavanja opstanka. Rizici prate svaku preduzetničku djelatnost i s njom su isto tako neraskidivo povezani kao i šansa za uspjeh sa svojim jezičkim i sadržinskim ekvivalentom. Rizici se nadalje mogu interpretirati kao mogućnost ili opasnost nepostizanja postavljenih ciljeva, čime je već uslovljena ovisnost svake definicije rizika o cilju, koja je već kod definicije krize preduzeća igrala dominantnu ulogu. Ujedno iz toga proizilazi i naročito tijesna veza između kriza (preduzeća) i rizika. Rizici koji ugrožavaju opstanak pri svom nastupanju dovode do prijeteće prezaduženosti ili nelikvidnosti, što neminovno vodi do krize preduzeća. Znatni rizici mogu „... imati negativan uticaj na imovinsku, finansijsku i prihodovnu situaciju preduzeća...“ Nasuprot tome, drugi autori

21

NYS Small Business Development Center State University Plaza, Disaster Recovery for Small Business (http://www.nyssbdc.org/services/DisasterRecovery/disasterrecovery.html)


izjednačavaju znatne rizike i rizike koji ugrožavaju opstanak. Takvo izjednačavanje se pri tome nekad vrši uz napomenu da se rizik koji je najprije ocijenjen kao mali može razviti u rizik koji ugrožava opstanak. Za ovdje izvršeno razgraničenje između krize i rizika se stoga nameće da se i znatni rizici uključe u presjek sa krizama preduzeća.22 Samo neznatni rizici u smislu detaljnih rizika mogu se pod ovim aspektom posmatrati kao rizici koji ne dovode do krize. Međutim, prihvaćanje prevelikog rizika kojeg ne možemo podnijeti, dovodi do krize.

2.3.5. Ostali pojmovi slični krizi Pored ova četiri pojma, treba proširiti listu pojmova koja imaju slična značenja, odnosno znake i posljedice krize preduzeća. Ovdje se izdvajaju sljedeći pojmovi:23 a) Haos. U medijskim izvještajima se nerijetko prizivaju haotična stanja u preduzećima kada se žele naći objašnjenja za krizne procese koji se u njima pretpostavljaju, a nerijetko su takva preduzeća (još) daleko od stvarnih kriza. Ipak izjednačavanje krize i haosa je poznato, a ni sadržinski nije sasvim neopravdano. Neke od karakteristika kriza (diskontinuitet toka, ambivalentnost ishoda) svojstvene su i haotičnim procesima. b) Skandali. Skandali su iznenadno nastupajuće javne neprilike koje izazivaju negodovanje, zato što su u znatnoj mjeri naizgled ili čak samo prividno povrijeđene norme javnog ponašanja (od zakona pa sve do kulturnih ili etičkih normi), i koje imaju posljedice po „prozvane“ osobe ili organizacije. c) Područje problema (engl. Issues). Pod ovim označavamo problematična područja, teme ali i (buduće) događaje od javnog interesa koji su povezani sa kontroverznim gledištima, očekivanjima i/ili rješenjima

22

Krystek, U., Moldenhauer, R.: Op.cit. str. 31.

23

Krystek, U., Moldenhauer, R.: Op.cit. str. 30-32.

37

38


problema nekog preduzeća i njegovih interesnih grupa. Oni imaju vezu sa preduzećem, međutim često vlada nejasnoća o tome da li se kod Issue radi o budućoj šansi ili prijetnji za preduzeće. U kontekstu koji nas ovdje interesuje su problematična područja sa konfliktnim sadržajem, koji imaju potencijal ne samo da ograniče stepen slobode poduzetničkog djelovanja, nego u slučaju njihovog nastupanja čak proizvode i dejstva kritična za preživljavanje. d) Diskontinuiteti. Dinamični socijalni sistemi, a time i preduzeća, istovremeno su otvoreni sistemi koji održavaju intenzivne odnose razmjene sa svojim podsistemima (svojom okolinom). Ova poznata i za preživljavanje preduzeća nužno potrebna činjenica, čini ih istovremeno osjetljivim za varijable koje kao ometajuće veličine ugrožavaju zakonitosti sistema koje su do tada smatrane stabilnim. Takvi događaji se nazivaju diskontinuitetima koji ometajuće djeluju na neki do tada kontinuirani razvoj. e) Šokovi. Diskontinuiteti koji ugrožavaju egzistenciju u smislu prijetnji za okolinu se nazivaju šokovima. Šokovi su kompleksni fenomeni sa gotovo neograničenim brojem varijabli, male učestalosti, izrazito visokog intenziteta njihovih (destruktivnih) dejstava i znatne neredovitosti njihovog nastupanja. Krize se u takvoj situaciji definiraju kao svojevrsni poslovno-situativni promašaji cilja na osnovu šokova iz okoline preduzeća. f) Iznenadi poremećaj (engl. Wild Cards). To su potpuno iznenadni „ometajući događaji“ koji nastupaju neočekivano i vrlo brzo, i stoga predstavljaju singularna dešavanja bez presedana. Vjerovatnoća njihovog nastupanja je mala, isto tako i postojeće predznanje za takve događaje. Nasuprot tome, njihova (destruktivna, eventualno i konstruktivna) dejstva su utoliko veća i stoga mogu itekako poprimiti karakter kriznih fenomena. Zbog ekstremno male vjerovatnoće njihovog nastupanja ne bivaju obuhvaćeni statistikama i stoga najčešće ne bivaju ni integrirani u preventivni spektar preduzeća.

3

TOK I VRSTE KRIZE POSLOVANJA 3.1. Tok krize poslovanja preduzeća / 41 3.2. Vrste kriza poslovanja / 71

3

TOK I VRSTE KRIZE POSLOVANJA

3.1. Tok krize poslovanja preduzeća Posmatranje toka krize je vrlo značajno za svrhu otkrivanja određenih zakonitosti odvijanja složenog procesa krize, kao i dolaska do stanovitih zaključaka. Međutim, tok krize treba posmatrati u širem kontekstu samog funkcioniranja preduzeća, odnosno njegovog razvojnog toka, odnosno životnog ciklusa. Taj koncept je posebno važan kada se ima u vidu činjenica da je pojava krize moguća u svim razvojnim fazama organizacije, od samog njenog nastanka preko pojedinih faza razvoja, pa sve do gašenja organizacije. Pri prelasku iz jedne razvojne faze u drugu, naročito ako je to „skokovito“, odnosno nije postepeno može doći do krize. Ovo su situacije kada npr. output brže raste od ostalog, što dovodi do nekontrolisanog rasta, a to opet do novih problema kao što su: visoki troškovi poslovanja, loša struktura troškova i prezaduženost.

3.1.1. Razvojni ciklus preduzeća (organizacije) Razvojni (životni) ciklus organizacije podrazumijeva evolutivni tok organizacije u kojem ona prolazi više različitih faza rasta. Svaka faza nosi sa sobom manje ili više predvidivih problema, a to opet iziskuje aktivnosti menadžmenta na adekvatno prilagođavanje novim fazama. Više je autora koji su prednjačili u istaživanju životnog ciklusa organizacija, odnosno razvojne dinamike organizacije. Razlika pojedinih teorija životnog ciklusa preduzeća ogleda se u broju faza ciklusa razvoja.

42


U nastavku se samo prezentiraju najznačajniji modeli životnog ciklusa (razvoja) organizacija, uz navođenje autora i faza razvoja: Lawrence E. Greiner (1972.) - 5 faza Faze: stvaralaštvo, upravljanje, delegiranje, koordinacija i saradnja (detaljna elaboracija u nastavku); Kimbery i Miles (1980.) – 4 faze24 To su: faza rađanja (osnivanja organizacije, mala organizacija sa jednostavnom strukturom), faza mladosti (ubrzani rast organizacije, velika kontrola), faza srednje dobi (kompleksna organizacija, formalnije strukture), faza zrelosti (stabilizirana organizacija, mehanička struktura, birokratija koja može da dovede do opadanja efektivnosti organizacije); Bleicher, K., (1983.) – 6 faza Faze: pionirska faza, osvajanje tržišta, diverzifi kacija, akvizicija, kooperacija i restrukturiranje;25 Mintzberg (1985.) – 4 faze Mintzberg izdvaja četiri osnovne faze: nastajanje, razvoj, zrelost, propadanje;26 Isak Adižes (1988.) - 10 faza Isak Adidžes27 je kao rezultat svog višedecenijskog rada na razvijanju teorije životnih ciklusa preduzeća i principa kako upravljati promjenama, ponudio objašnjenje zašto organizacije rastu, stare i umiru, i šta se u skladu s tim može uraditi. Cjelokupan životni ciklus preduzeća opisao je kroz karakteristične faze rasta, kao i optimalan put kojim bi trebalo da idu, da bi izbjegle probleme uobičajene za rast i

24

Kimberlv, J.R., Miles, R.H.: The Organizational LifeCycle, San Francisco, Jossey-Bass, prema: Schermerhorn, J.R.Jr., op.cit., str. 227.

25

Detaljnije vidjeti: Bleicher K., Management von Spitzentechnologien, Zeitschrift für Organisation, 3 Teil, 1983. str. 890-895.

26

Mintzberg, H.: Cycles of Organizational Change (with Frances Westley) Strategic Management Journal, 13/ 1992., str. 213.

27

Adidžes, I., Upravljanje životim ciklusima preduzeća, 5.izdanje, Asee, Novi Sad, 2007.


starenje organizacije. Adidžes razlikuje deset faza životnog ciklusa preduzeća; Kaplan&Norton (1996.) – 3 faze Kaplan i Norton grupišu tri osnovne faze: rast, zadržavanje i zrelost.28 U svakoj od te tri faze dominiraju tri grupe finansijskih ciljeva koji su ujedno i oslonci poslovne strategije: a) rast prihoda, b) proširenje asortimana c) smanjenje troškova i povećanje produktivnosti;29 Jones (2004.) – 4 faze Četiri osnovne faze u životnom ciklusu organizacija (rađanja, rasta, opadanja i odumiranja organizacije) koje traju različito dugo, a uz to ih ne moraju sve proći jer mnogi preduzetnički poduhvati nakon faze rađanja odmah ulaze u fazu odumiranja, dakle propadaju.30 Možda najpoznatiju podjelu faza organizacijskog rasta koja uključuje i opise vrsta kriza koje izbijaju pred kraj svake faze, a koje je potrebno prevladati kako oraganizacija ne bi odumrla, dao je L.E. Greiner.31 Greiner je u vrlo poznatom djelu izvrsno pojasnio proces razvoja preduzeća kao funkcije unutrašnjih faktora, prvenstveno rukovođenja. Rastuća veličina preduzeća, definisana sa brojem zaposlenih i veličinom prometa, pogodna je i pojašnjava redosljed različitih razvojnih faza. Prema Greinerovom modelu životnog ciklusa razvoj preduzeća prolaze kroz pet faza (slika 3). Razvojni put preduzeća nije uvijek linearan: preduzeće pretežno raste stalno i mirno, a na kraju svake razvojne faze susreće sa sa burnom krizom vođenja. Kako bi te krize uspješno savladali, svaki put potrebno je reorganizirati strukturu i sisteme i tako poravnati put do narednog razvojnog stepena. Ako menadžment ne uspije promijeniti

28

Kaplan, R. S. and Norton, P.D.: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Boston: Harvard Business School Press, 1996., str. 48.

29

Kaplan & Norton: op. cit. , str. 51.

30

Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki-Vokić, N., Suvremeni mendžment – vještine, sustavi i izazovi, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 495., prema: Jones, G.R.: Organizational Theory, Desing and ChangeTextandeCases, 4th ed., Upper Saddle River, NJ, Pearson Education, Inc., str. 339.

31

Na temelju: Greiner, L. E.: Evolution and Revolution as Organizational Growth, Harvard Business Review, 1972., 50(4), str. 98-114.; Greiner, L. E.: Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review, 1998., 76(3), str. 55.- 68.

43

44


organizacijsku strukturu, preduzeće će na dostignutom razvojnom stepenu neminovno da stagnira ili propadne. Prema ovoj teoriji preduzeća, rastuća preduzeća prolaze kroz pet karakterističnih faza, od kojih se svaka završava svojevrsnom krizom organizacije. Pet faza rasta su sljedeće: rast pomoću kreativnosti (stvaralaštva), rast usmjeravanjem (upravljanjem), rast delegiranjem, rast koordinacijom i rast saradnjom. Ta četiri krizna stanja koja po pravilu nastupaju nakon svake navedene faze. To su: kriza rukovođenja, kriza autonomije, kriza kontrole i kriza birokratije. Tu je još i peta kriza, koja predstavlja krizu saradnje. Pregled faza rasta, odnosno kriza nameće zaljučak da se svi odgovori na novonastale krize rasta nalaze u području organizacije. Slika 3. Faze rasta organizacije (faze kriza i rješenja) prema Greineru


a) Na početku (prva faza) preduzeće usmjerava sve aktivnosti u to da bi svoju osnovnu ideju, zbog koje je i bilo osnovano, pretvorilo u proizvod, kontroliralo proizvodni proces i osvojilo tržište. Postavljeni cilj zahtijeva puno napora svih učesnika, a ako treba i za minimalnu platu. Organizacija i komunikacija su neformalni, sloboda pojedinačnog radnika je relativno velika. Vrlo je cijenjeno kreativno mišljenje i neposredna kontrola. Kad preduzeće raste, pojavljuju se novi zadaci, koji su za osnivača, koji je pretežno tehničko usmjerena ličnost ili preduzetnik bez formalnog znanja o menadžmentu i vođenju, postaju prezahtjevne. Veći kapaciteti i broj uposlenika zahtjevaju formalno strukturiranje postupaka; potrebe po kreditiranju i finansiranju kao i zakonske zahtjeve iz područja računovodstva zahtijevaju izgradnju organizacijske strukture i administrativnih sistema. Značajan izlaz iz te prve krize vođenja je zamjena osnivača u funkciji vođe preduzeća, sa profesionalnim menadžerom. b) U drugoj fazi preduzeće doživljava nagli rast, koji se temelji na strogo centralizovanom vođenju od strane menadžera. On uspostavlja funkcionalnu organizacionu strukturu sa formalno specijaliziranim mjestima i hijerarhijskim nivoima. Kao instrumenti vođenja služe mu finansijski planovi i obračunski sistemi, koje je uveo kao novinu. Jaka koncentracija nadležnosti odlučivanja na vrhu preduzeća neminovo dovodi, u rastućem i sve kompleksnijem preduzeću, do veće neovisnosti. S druge strane, vodeći ljudi sa srednjeg nivoa žele i nastoje da u svojim područjima rada razviju više lične inicijative. Kao odgovor na krizu autonomije vrhovni menadžment je prisiljen da, jače nego dosad, prenosi zadatke na druge. c) Zadaci, nadležnosti i odgovornost za tekuće poslove u trećoj fazi prenose se na srednji nivo menadžmenta (vođe proizvodnje, računovodstva, prodaje). Pored toga se u okviru divizione organizacijske strukture, kao podsistemi, uvode profitni centri.32 Sada je rast

32

Ova konstatacija nije u potpunosti tačna. Naime, preduzeće može da raste do neslućenih razmjera a da mu organizacijska struktura bude (ostane) funkcionalna. To su primjeri monoproizvodnih, sa jednostavnim tehnologijama preduzeća.

45

46


preduzeća pretežno ovisan od povećane motivacije zaposlenih na srednjem i nižem nivou. Sa rastom postaje sve značajnije uskađivanje između planirane prodaje, kadrova i finansija svakog preduzeća. U upravi preduzeća raste osjećaj, da gube konce upravljanja (kriza usmjeravanja). d) Kako bi djelimično obnovilo centralizaciju, strateški menadžment uvodi u četvrtoj fazi formalizirane mehanizme usklađivanja, najčešće sisteme planiranja i kontrole, te glavne štabove i servisna odjeljenja. Dodjeljivanje sredstava poslovnim jedinicama dosljedno se temelji na povratu (menadžment porfolija), koji jednako kao i dostizanje ostalih ciljeva kontroliraju štabovi. Za menadžere i zaposlene implementiraju program participiranja u profitu. Uz to, unutrašnja kompleksnost, koja se rađa iz mreže formalnih sistema i proceduralnih propisa, pospješuje neproduktivni birokratizam i između štaba i izvođača nastaje sve veće nerazumijevanje i praznina. Nametnuti formalizam u preduzeću, polako i sigurno, dovodi do gušenja pojava svakog oblika individualnosti i inovativnosti, što dovodi do tzv. krize birokratije. e) Kod traženja izlaza iz te krize birokratije, u petoj fazi menadžment se snažnije fokusira na sudjelovanje malih multifunkcionalnih projektnih grupa („Task forces“), što dovodi do organizacijske strukture, slične matričnoj. Na ovaj način strukturu i sistem preduzeća čine jednostavnijom i fleksibilnijom. Nadalje, pospješuje komunikativnost, kreativnost, a s tim i inovativnost. Ovo uglavnom dovodi do povećanog interesa za potrebe (socijalne i druge) zaposlenih. Formalnu kontrolu mijenjaju mehanizmi društvene kontrole i samodiscipline. Od izuzetne je važnosti praćenje razvojnog procesa i cjelokupnog poslovanja preduzeća u kontekstu ostvarenja uspješnosti poslovanja. Naime, pojava kriznih simptoma može vrlo negativno da se odrazi na uspjeh i dovode do pojave krize, u do tada uspješnom preduzeću. Isto tako, s druge strane, moguća je situacija da se neuspješno poslovanje preokrene u uspješno, što pokazuje da stanja krize imaju brojne uzroke i karakteristična svojstva.


Poznavanje prirode i svojstava krize, odnosno mogućnosti njenog istovremnog tretiranja kao prijetnji i prilika, pretpostavka su za uspješno izbjegavanje (suzbijanje) kriznih situacija. Ako to nije slučaj, umjesto kretanja po uočenim fazama rasta, lako se može dogoditi kretanje po tačkama „vražije spirale“ čija posljednja (25.) tačka kvalificira preduzeće kao „slučaj za sanaciju“, kako to predviđa i slikom 4 ilustrira Foop.33

Slika 4. Spirala nastanka krize (vražja spirala)34

OPIS: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17) (18) (19) (20) (21) (22) (23) (24) (25)

Informacije o tržištu stižu prekasno i nesistematski Najviše rukovodstvo ima premalo izravnih kontakata sa kupcima Učinci nisu uvijek i u svim detaljima konformni sa tržištem Konkurencija “otima” dobre kupce Vlasita mjesta vođenja tržišta postaju nesigurna Gubi se postotak tržišnog učešća (prvi znak alarma) Kupci odugovlače razgovore o cijenama (drugi znak alarma) Proizvodi sa izvornom upotrebom vrijednosti postaju malobrojni Prihodi stagniraju iako su popusti na cijenama uobičajeni (treći znak alarma) Naglašava se važnost troškova; štednja je adut Mladi i perspektivni kadrovi napuštaju organizaciju Smanjivanje proračuna za istraživanje, promociju, rekonstruiranje i slično nastavlja se svake godine Trgovci energično zahtjevaju nove proizvode i više promocije Izostaje investicija za obnovu programa Uvode se analize općih troškova i vrijednosti Zbog štednje ograničavaju se proslave Zapošljava se “jeftina“ radna snaga Prikrivaju se napetosti u pogonu (preduzeću); guranje pod tepih Osporavaju se troškovi unapređenja prodaje Nema obnove rukovodstva Na svim područjima dominira “osrednjost“ Banke zahtijevaju visoke garancije Visoke kamate za tuđi kapital premašuju snagu zarađivanja (% rentabilnosti) Banke otkazuju dosadašnju politiku odgode plaćanja Preduzeće je slučaj za sanaciju

33

Foop, L.: Hat Ihr Unternehmen ein Revitalisierung kurnötig?; Management Zeitschrift No 6, Zürich, str. 45-47.

34

Foop, L.: op. cit., str. 47.

47

48


Svaka tačka na spirali predstavlja specifičan oblik signala (novonastale) krize poslovanja, što zahtjeva pravovremenu reakciju, odnosno uočavanje, prepoznavanje i reakciju. Sve ovo stvara pretpostavke za minimiziranje posljedica nastanka krize, kao i učinkovitim i djelotvornim upravljanjem preduzećem u kriznom stanju.

3.1.2. Procesi krize preduzeća Kriza preduzeća kao proces, sama po sebi, nameće zaključak da se taj proces odvija po slijedu određenih faza, etapa, stadija. Broj i trajanje pojedinih faza krize opisivali su pojedini autori,35 a više o ovim fazama, može se vidjeti kroz sistematizirani pregled u tabeli 1. Od izuzetne važnosti je posmatranje i tretiranje krize preduzeća kao procesa, odnosno sagledavanje cjelokupnog toka krize, od prvih znakova preko evidentnih teškoća i problema, pa sve do mogućeg prevazilaženja takvog stanja. Ukoliko krizu sagledavamo u nekom nepromijenjenom stanju, nismo u mogućnosti jasno razlučiti da li smo uopće u krizi, u kojem je ona stadiju, njen obim i intezitet, koji dio preduzeća i poslovanja je zahvatila, kako ćemo prevazići takvo stanje itd. O procesnom karakteru kriza preduzeća postoji opće jedinstvo u literaturi, ali ne i o toku i fazama takvih procesa. Međutim upravo poznavanje

35

Röthig, P., (1976.) razlikuje dvije faze krize: latentna kriza i akutna kriza, i označava sadržaj ovih faza kroz odnos zahtjeva za savladavanje problema i potencijala za savladavanje problema. Britt, A., (1973.) razlikuje tri faze u procesu krize: faza pogrešnog razvoja (istražuje se nastanak krize), faza krize (potrebno je poduzeti mjere kako bi se izbjegla katastrofa-uništavanje preduzeća), faza savladavanja krize. Po posljedicama krize, odnosno njenog intenziteta destruktivnog djelovanja može biti teška i laka kriza. Rödl, H., (1979.) razlikuje tri faze razvoja krize: područje latentne krize (prikriveni znaci), subakutno područje (pojava kriznih poteškoća), područje akutne krize (izbija otvorena kriza i mobilizira na djelovanje). Slatter, S.St. (1984.) ističe četiri uobičajene faze u razvoju krize: nepoznavanje krize (nisu svjesni da je nastupila kriza), poricanje krize (pokušavaju da opravdaju stanje), dezintegracija preduzeća i kolaps preduzeća. Müler, R., (1985.) je kroz analizu vrsta krize razvio model kao svojevrsnu shemu faza kriza preduzeća sa aspekta ugrožavanja različitih ciljeva preduzeća. Fink, S., (1986.) tvrdi da se kriza sastoji iz četiri diferentne i dinstinktivne faze: faza prodromalne krize (lakše bolesti, opominjuća faza), faza akutne krize (šteta se već dogodila), faza hronične krize i faza rješavanja krize. Ukazuje da se kriza može posmatrati medicinski, kao bolest.


tokova takvih procesa sa pojedinim fazama od odlučujućeg je značaja ne samo za opisivanje, nego i za ophođenje sa krizama preduzeća u smislu prevencije, ranog prepoznavanja i restrukturiranja/savladavanja. Iz prikaza kriznih procesa sa njihovim karakterističnim fazama proizilaze upute na pristupne tačke za aktivno i/ili reaktivno uticanje na njih, u smislu kriznog menadžmenta. Kako se moglo vidjeti iz životnog ciklusa preduzeća, njegov razvoj se ne odvija pravolinijski, već preduzeće u svom razvoju tokom vremena doživljava određene oscilacije, koje brzo mogu da dovedu do poteškoća u pojedinim fazama razvoja, koje ponekad mogu da ozbiljno ugroze dalju egzistenciju preduzeća. Ukoliko se te određene anomalije na vrijeme uoče i poduzmu adekvatne korektivne aktivnosti i mjere sasvim je izvjesno da će organizacija biti vraćena na put normalnog poslovanja. Da bi te mjere mogle da se poduzmu, potrebno je dobro poznavati ne samo proces razvoja preduzeća kao meta proces u koji je uključen i sam proces krize, već i sam proces krize i njegove faze.36 Riječ je o vremenski ograničenom procesu, sa vrlo karakterističnim etapama svoje dinamike.

3.1.2.1. Simplificirani prikazi toka krize Historijski posmatrano krize u preduzećima među prvima je predstavio Pohl (1977), koji je prezentirao osnovni model (slika 5). Krizne procese valja razumjeti najprije kao vremenski ograničene slijedove akcija i/ili događaja usmjerene ka promjenama sa ambivalentnim ishodom, koji su formalno obilježeni sa tri čvorišta (početak, zaokret-prekretnica i kraj) u kojima ishodi mogu biti kraj krize (zaokret) ili njena kulminacija (propast i likvidacija). Ove simplificirane tokove krize možemo vidjeti na slikama 5 i 6.

36

Senić, R.: Krizni menadžment, BMG, Beograd, 1996., str. 41.

49

50


Slika 5. Prikaz kriznog procesa kroz čvorišta početak, zaokret i kraj38

Slika 6. Kritična faza procesa krize37

Ovako posmatranje kriznog procesa koji ima svoj početak i kraj ne trebaju uvijek vezati za objektivne okolnosti, (npr. u smislu prekoračenja ili podbačaja određenih egzaktnih veličina), nego oni podliježu subjektivnoj sposobnosti percepcije pogođenih krizom, odnosno njenih aktera. Kod percepcije kriznih procesa često se radi o procesu pregovaranja i dogovaranja u smislu, šta se treba smatrati „krizom“ u specifičnom kontekstu. Izuzetak pri tome doduše predstavljaju približno objektivno ustanovljive situacije kao što su nelikvidnost i prezaduženost, koje mogu, ali ne moraju nužno, determinirati apsolutni kraj preduzeća kroz stečaj sa likvidacijom preduzeća.

37

Gopinath, C., Turnaround: Recognizing Decline and Initating Intervention, Long Range Planning, Dec.1991, str. 100.

38

Pohl, H.: Krisen in Organisationen. Eine explorative Untersuchung mit Hilfe empirischer Fallstudien, Diss., Mannheim, 1977., str. 76.


Prema Pohlu39 početak krize preduzeća može se prepoznati onda kada za aktere krize postoji povod za pretpostavku da su date premise odlučivanja koje više nisu u saglasnosti sa bazičnim ciljevima. Kraj krize preduzeća je, nasuprot tome, obilježen time što za aktere krize prestaje pogođenost koja po njihovom mišljenju čini konstituirajuće svojstvo krizom uvjetovane iznimne situacije.

3.1.2.2. Prikaz kriznog procesa prema vremenskom periodu i postizanju ciljeva Vremenski period između početka i kraja kriznog procesa može biti jako različitog trajanja. Kao ekstremne forme mogu se naći dugotrajni krizni procesi koji se samo postepeno ubrzavaju, baš kao i munjevito nastupajući krizni procesi sa ekstremno kratkim trajanjem procesa i razarajućim posljedicama. Za većinu preduzeća situacije velike krize ne događaju se iznenada iako se često tako misli. U stvarnosti preduzeća prolaze kroz određene faze razvoja krize, u kojima te faze mogu kraće ili duže trajati. Također, potvrđena je veza između ugroženosti ciljeva preduzeća i intenziteta destruktivnog djelovanja. Ove zavisnosti toka krize prikazane su na slici 7. Procesi predstavljaju sasvim uopćene razvoje događaja koji mijenjaju postojeću strukturu odnosa, rešavaju je ili formiraju novu. Krize preduzeća se mogu shvatiti i prikazati kao procesi koji su vremenski ograničeni. Na njih se barem u ograničenoj mjeri, može uticati i njima upravljati u ili izvan preduzeća.

39

Pohl, H.: op. cit., str. 100.

51

52


Slika 7. Mogući tokovi procesa krize preduzeća40

40

Krystek, U.: Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987., str. 13.


Najznačajnije karakteristike osnovnih tokova krize mogu se sažeti u sljedećem: Tok krize i opisuje krizu preduzeća koja nastupa munjevito sa kratkim trajanjem procesa i snažno rastućim intenzitetom destruktivnog djelovanja Tok krize II označava, također, brzo nastupajuću krizu, sa osrednjim trajanjem procesa i oscilirajućim intenzitetom destruktivnog djelovanja. Tok krize III prikazuje sporo nastupajuću (pritajenu) krizu preduzeća sa dugim trajanjem procesa i sporo rastućim intenzitetom destruktivnog djelovanja; Prema R. Mülleru41 otprilike 60% svih kriza preduzeća u slučaju izostanka djelotvornih protumjera ima ovakav tok. Tokovi krize od IV do VI nagovještavaju pozitivne zaokrete naprijed opisanih tokova krize.

3.1.2.3. Faze procesa krize preduzeća Za opis toka kriza preduzeća nije dovoljno njihovo prikazivanje kao nestrukturiranih procesa. Štaviše, mora se i može se izvršiti raščlanjivanje kriznog procesa u različite faze, kako bi se procesni fenomen krize preduzeća pojasnio i naročito kako bi se dobile uporišne tačke za izbjegavanje i savladavanje krize.42 Sveobuhvatan pregled pojedinih faza kriznih procesa prema relevantnoj literaturi, po autorima i godinama, prezentiran je u tabeli 1.

41

Müller, R.: Krisenmanagement in der Unternehmung, 2. Auflage, Frankfurt/mein/Bern, 1986., str. 56.

42

Cezzanne, M.C.: Krisenmanagement und Komplexität. Betriebswirtschaft liche Krisentheorien im Kontex multioptimalen Konsumverhaltens, Wiesbaden, 1999., str. 21.

53

54


Tabela 1. Prikaz faza kriznih procesa43

Ovaj pregled nudi, pored prikaza pojedinih faza krize, i jasan uvid u pojedine vrste krize, o čemu će u nastavku biti više riječi. Također, uočljive su značajne razlike između pojedinih procesa/modela krize. Prostim uvidom u pregled mogu se uvidjeti neke karakteristike, od kojih je najednostavnija da se proces krize može grupirati u zavisnosti koliko ima faza (dvije, tri, četiri i pet). Neki autori predviđaju pored povratka normalnom poslovanju, i mogućnost okončanja krize propašću, odnosno likvidacijom preduzeća. U nastavku ćemo ponuditi detaljniji pregled nekih od prikaza faza procesa krize. Biće to prikaz četvorofaznih modela procesa krize prema R. Mülleru i U. Krysteku, Böckenfördeu kao i prikaz nekih kombinacija i novih modela.

43



Slika 8. Faze kriznog procesa prema Mülleru 44

Model krize prema Mülleru je baziran na strukturiranosti cjelokupnog procesa u četiri karakteristične faze: strateška kriza, kriza uspjeha, kriza likvidnosti i stečaj. Njihova karakteristična stanja su: a) Strateška kriza se javlja kada su ugroženi struktura i potencijali uspjeha preduzeća; b) Kriza uspjeha označava ugroženost ciljeva, npr: prihod, promet, dobit, rentabilnost; c) Kriza likvidnosti je u situaciji opasne nelikvidnosti i/ili prezaduženosti; d) Stečaj definitivno označava kulminaciju krize i likvidaciju preduzeća.

44

Müller, R.: Krisenmanagement in der Unternehmung, 2. Auflage, Frankfurt/mein/Bern, 1986., str. 25.

55

56


Četverofazni model po Mülleru je u literaturi naročito često citiran i interpretiran. Njegove prednosti leže u inače rjeđe viđenom isticanju strateških aspekata upućivanjem na supstancijalnu ugroženost potencijala uspjeha kao najčešćoj polaznoj tački kriza preduzeća.45 Ovaj model ima jednu manjkavost, a to je što mu nedostaje eksplicitno uzimanje u obzir uspješnog savladavanja krize, odnosno restrukturiranja. Četverofazni model kriznog procesa prema U. Krysteku baziran je težišno na svojstva „agregatno stanje“ kriznih procesa i „mogućnost uticaja“ na krizne procese. Korištenjem ovih svojstava dobija se podjela kriznog procesa na četiri faze (slika 9) u kojima se kriza preduzeća označava kao:

potencijalna kriza preduzeća (1. faza), latentna kriza preduzeća (2. faza), akutna/kontrolabilna (savladiva) kriza preduzeća (3. faza), akutna/nekontrolabilna (nesavladiva) kriza preduzeća (4. faza).

Slika 9. Faze generalnog procesa krize prema Krysteku 46

45

Kraus, K.&Hanhani, S.:Krisenverlauf und Krisenbewaltigung-der aktuelle Stand. In: Bickhoff, N./Blatz, M./ Eilenberger, G./Hangani, S./Kraus, K.-J. )Herg.), 2004., str. 14.

46

Krystek, U.: Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987., str. 29.


U fazama potencijalne i latentne krize preduzeću se implicitno imputira mogućnost izbjegavanja, pošto se efektivnost i efikasnost postojećeg potencijala za izbjegavanje krize smatra još uvijek dovoljno velikom. Ipak, potencijalne i latentne krize preduzeća se mogu razviti dalje u akutne/ nekontrolabilne faze krize, ako su se odgovarajuće mjere krizne prevencije/ranog prepoznavanja pokazale neuspješnim ili su potpuno izostale. Osnovne karakteristike pojedinih faza su sljedeće:

a) Potencijalna kriza preduzeća (prva faza), označava situaciju samo moguće, ali još realno neprimjetne krize. Ova faza, koja se usljed nepostojanja primjetnih simptoma krize može nazvati kvazinormalnim stanjem preduzeća i u kojoj se preduzeće praktično stalno nalazi, označava (bar misaoni) period nastanka kriza preduzeća.47 Pod aspektom prevencije ovoj fazi pripada poseban značaj. Ovdje se kroz misaonu anticipaciju mogućih kriza preduzeća i izvođenje na njima baziranih mjera obezbjeđenja za slučaj njihovog nastupanja može dati značajan doprinos reduciranju zahtjeva savladavanja krize u vremenskom i faktičkom pogledu. b) Kao druga faza kriznog procesa može se naznačiti faza latentne krize preduzeća. Ona je obilježena već prikriveno postojećom ili vrlo vjerovatno uskoro nastupajućom krizom preduzeća, koja u svom dejstvu još nije prepoznatljiva za pogođeno preduzeće sa njegovim raspoloživim, uobičajenim instrumentarijem.48 Uz primjenu pogodnih metoda ranog prepoznavanja ova faza međutim, kroz preventivne mjere, dozvoljava aktivno uticanje na latentno postojeće krizne procese. c) U trećoj fazi akutna/kontrolabilna (savladiva) kriza preduzeća počinje sa neposrednom percepcijom destruktivnih dejstava koja proizilaze iz krize od strane preduzeća, čime u velikoj mjeri problematika identifikacije, odnosno ranog prepoznavanja čija je pojednostavljenost potvrđena u prethodnim fazama. Pri tome se konstantno pojačava

47

Britt, A.: Krisenmanagement zur Sicherung der Unternehmung. In: IO, 42, 1973., Jg., str. 438.

48

Rödl, H.: Kreditrisiken und ihre Früherkennung. Ein Informationssystem zur Erhaltung des Unternehmens, Düsseldorf/Frankfurt/Main, 1979., str. 46.

57

58


intenzitet realnih (destruktivnih) dejstava, što inducira povećan vremenski pritisak i prinuđenost na odlučivanje.49 Uz istovremeno napredujuće propadanje mogućnosti djelovanja zbog protoka vremena, sveukupno se povećavaju (kvalitativni) zahtjevi za iznalaženjem djelotvornih rješenja problema (zahtjevi za savladavanje krize), a i raspoloživi potencijal za savladavanje krize još uvijek je dovoljan za odbijanje krize koja je nastupila. d) Ukoliko se ne uspije kontrolirati akutna kriza preduzeća, krizni proces prelazi u svoju posljednju četvrtu fazu, fazu nesavladive krize preduzeća. Sa aspekta pogođenog preduzeća akutna kriza preduzeća time postaje katastrofa koja se dokumentira u manifestnom nepostizanju ciljeva relevantnih za preživljavanje.50 U ovoj fazi zahtjevi za savladavanje krize premašuju raspoloživi potencijal za savladavanje krize.51 Upravljanje kriznim procesom u cilju njegovog kontroliranja postaje nemoguće, naročito zbog stalnog gubljenja mogućnosti djelovanja, ekstremnog vremenskog pritiska i rastućeg intenziteta (destruktivnih) dejstava. Važno je istaći i dimenziju procesa koja je nazvana učenje iz krize, koja međutim ne bi trebala da nastupi tek nakon savladane krize. Štaviše, iz svih faza kriznog procesa se mogu izvesti važne spoznaje, koje mogu biti relevantne ili za sljedeće faze istog kriznog procesa ili pak predstavljaju samo prevenciju/izbjegavanje mogućih budućih kriza i njihovo savladavanje. Interesantna je prezentacija procesa krize u kojoj su ponuđene mogućnosti prekretnice, odnosno povratka u normalno poslovanje. Uz to značajno mjesto zauzima prevencija krize, kao i faza učenja iz krize (slika 10).

49

Rötring, P.: Organisation und Krisen-Management, Zur organisatorischen Gestaltung der Unternehmung unter den Bedingungen eines Krisen-Managements. In: ZfO, 45., Jg., 1976., str. 13.

50

Britt, A.: op. cit. str. 439.

51

Rötring, P.: op. cit., str. 13.


Slika 10. Model krize sa izraženom fazom prevencije i učenja52

Kako se jasno može vidjeti iz prezentirane slike ovaj model krize se sastoji iz sljedećih faza: Faza 0: Prevencija krize – sprječavanje krize (nije dio krize); Faza 1: Nastajanje krize – generiranje krize; Faza 2: Prepoznavanje krize - rano otkrivanje i rano upozorenje; Faza 3: Obrada-analiza (procesiranje) krize – zadržavanje i ublažavanje krize; Faza 4: Rješavanje krize – povratak/sanacija (restart tehnoloških sistema); Faza 5: Učenje iz krize – da se ne ponovi krizna situacija. Böckenförde53 je razvio model sa klasičnim procesom krize koji počinje sa slabim, za preduzeće jedva primjetnim, ometanjem ciljeva i vrijednosti preduzeća. Ovaj razvoj, a time i intenzitet ometanja sukcesivno rastu dok ne počnu da ugrožavaju egzistenciju preduzeća. U fazi ugrožavanja

52

Izvor: http://www.adbex.de/de/methoden/krise-phasen.html

53

Böckenförde, B., Unternehmungssanierung, 2.Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991., str. 23.

59

60


egzistencije dolazi do stanja prezaduženosti i nesposobnosti plaćanja. Preduzeće je konkretno ugroženo, ali postoji mogućnost da se održi putem brzih protivmjera. Faza krize koja uništava egzistenciju preduzeća je zadnja faza. Ovdje više nije moguće dalje upravljanje preduzećem u dosadašnjoj formi, tj. kao pravno samostalnom poslovnom jedinicom (slika 11).

Slika 11. Faze krize prema Böckenförde-u

Kako što je već istaknuto, sasvim je jasno da svaka kriza, odnosno put izlaska iz krize ne mora podrazumijevati i uspjeh u tome. Određena istraživanja krize preduzeća su pokazala da na svako preduzeće koje je prebrodilo akutnu krizu otpadaju dva preduzeća kojima to nije uspjelo. Tok i ishod krize, gdje je moguć različit ishod krize, može se vidjeti na slici 12.


Slika 12. Tok i ishodi krize54

Slatter55 navodi četiri uobičajene faze u razvoju krize: 1) nepoznavanje krize, 2) poricanje krize, 3) dezintegracija preduzeća, i 4) kolaps preduzeća. Nepoznavanje krize ukazuje, da u preduzeću nisu svjesni da kriza postoji, i to prvenstveno iz razloga što nedostaje adekvatan sistem kontrole koji bi na vrijeme ukazao na pojavu prvih simptoma krize. Kada simptomi postaju vidljivi, nastaje druga faza u kojoj se poriče kriza, i to uglavnom kroz traženje razloga/argumenata za „objašnjenje“ ili „opravdanje“ krize. Dalje produbljivanje krize dovodi do dezintegrativnih

54

Tavčar, M.: Marketinške strategije za krizne prilike, Media Marketing, 2002., str. 262.

55

Slatter, S.: Corporate Recovery: A Guide to Turnabout Management. Pegnum, New York, 1984., str. 234.

61

62


procesa koji se odražavaju na strukturu i procese u preduzeću. To je proces koji zahvata cjelokupno preduzeće i nalik je potkopavanju temelja neke monumentalne građevine. Ukoliko se ne preduzmu radikalniji zahvati na zaustavljanju propadanja preduzeća, neminovno će doći do posljednje faze, kolapsa preduzeća. Tok krize može da se predstavi u kontekstu pojave pojedinih simptoma krize u određenom vremenskom intervalu, u kome, ako se ništa ili malo poduzima na pojavu prvih, slabijih, i kasnije složenijih simptoma krize preduzeće iz normanog stanja dolazi u vrlo nezavidan polozaj. (vidjeti sliku 20 - Tok i simptomi poslovne krize)

3.1.3. Kombinacija modela procesa kriza U praksi se vrlo često susreće neka vrsta kombinacije jednog ili više prezentiranih modela procesa krize, što je i razumljivo kada se ima u vidu složenost fenomena krize, po manifestacijama (simptomima) kao i po uzrocima krize. Vrlo je interesantna ilustracija kombinacije naprijed navedenih modela procesa krize prema Mülleru i Krysteku, koji je prikazan na slici 13. Slika 13. Kombinacija prikaza kriznog procesa prema R. Mülleru i U. Krysteku 56

56

Krystek, U., Moldenhauer, R.,: Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, Generalle Konzepte, Spezialprobleme, Praxisberihte, Kohlhammer, Stuttgart, 2007., str. 39.


Strateška kriza prema R. Mülleru je uporediva sa fazama potencijalne i latentne krize prema U. Krysteku. U njoj akutne posljedice po rezultat i likvidnost preduzeća još nisu prepoznatljive, ali ugroženost potencijala uspjeha se može prognozirati (potencijalna kriza) ili prikriveno već postoji (latentna kriza). U krizi uspjeha po Mülleru se opadajući rezultati/uspjesi mogu već rano prepoznati (latentna kriza) ili se mogu pronaći već u tradicionalnom informacijskom instrumentariju preduzeća (budžet, račun troškova). Kriza likvidnosti po Mülleru je u fazi akutne/kontrolabilne krize evidentna, ali se može riješiti. Ukoliko su uspjeh (npr. prezaduženost) i/ili likvidnost (npr. nelikvidnost) u znatnoj mjeri ugroženi, to neminovno dovodi do likvidacije i stečaja preduzeća. Kao što je već istaknuto, postoje različiti modeli toka kriza, sa različito definisanim fazama koje je neophodno još empirijski istraživati u svrhu njihovog potpunog utemeljenja. Posebno je interesantan tok krize koji prethodi nesolventnosti ili insolventnosti.57 Ovaj opći (sumarni) model krize pokazuje da se ove različite predstave o fazama krize velikim dijelom međusobno preklapaju, ali se vremenski ne mogu smjestiti u isti momenat (slika 14).

57

Insolventnost (engl. insolvency, njem. Zahlungsunfähigkeit, Insolvenz, fr. insolvabilitè) je nesposobnost za plaćanje, situacija u kojoj preduzeće ili druga pravna, odnosno fizička osoba nije u mogućnosti podmiriti dospjele obveze plaćanja u rokovima njihova dospijeća – tzv. tehnička insolventnost. Može se pojaviti kao privremena insolventnost u kojoj preduzeće ima određene zastoje u plaćanjima dospjelih obveza ili pak kao trajna insolventnost u kojoj je preduzeće potpuno obustavilo plaćanja i nalazi se pred stečajem. Izraz insolventnost označava i situaciju u kojoj dugovi preduzeća premašuju vrijednost njegove imovine, tj. kada neto-imovina preduzeća postane negativna – tzv. pravna ili bilančna insolventnost. U oba slučaja insolventnost izaziva teške posljedice po kontinuitet poslovanja preduzeća jer vjerovnici poduzimaju akcije za zaštitu svojih interesa kod insolventnog dužnika. Insolventnost se smatra osnovnim financijskim povodom stečaja preduzeća. Definicija je preuzeta iz Rječnika bankarstva u izdanju Masmedia.

63

64


Slika 14. Proces kriza iz različitih perspektiva 58

Kod ovih modela procesa krize mogu se razlikovati barem dvije osnove: uzoroci nesolventnosti i manifestacije, odnosno obilježja krize. a) Prva osnova polazi od uzroka nesolventnosti, i to: prezaduženosti i nelikvidnosti. Prezaduženost je prekoračenje vlastitog kapitala, zavisi od uspješnosti poslovanja dok je nelikvidnost, nemogućnosti izmirenja obaveza, rezultat lošeg finansijskog menadžmenta. U opisu krize se sistemski koriste pojedinačno ili kombinovano pojavljivanje problema i opterećenja uzrokovana neuspješnim poslovanjem ili finansijskim menadžmentom.59 U posljednoj fazi prije insolventnosti se uglavnom pojavljuju isključivo teškoće povezane sa finansijama, npr. krediti se otplaćuju gotovinski, zahtjevi za plaćanje unaprijed, zastoji u proizvodom pogonu i sl. Zaduženost raste do prezaduženosti, te neminovno prijeti nelikvidnost.

58

Hauschildt, J.: Von der Krisenerkennung zum präventiven Krisen-management, KSI (Krisen-Sanierungsund Insolvenzberatung) 1/05, Erich Schmidt Verlag GmbH&Co., Berlin, 2009., str 3.; isto Hauschildt, J.: Entwicklungen in der Krisenforschung, Krisenmanagement, Gabler, Wiesbaden, 2006., str 24.

59

Hauschildt, J.: op. cit., str. 3.


Prostori za djelovanje su sve suženiji (manji). Kriza postaje akutna. Ovu fazu nazivamo finansijska kriza ili kriza likvidnosti. U predzadnjoj fazi, prije insolventnosti, gomilaju se finansijska opterećenja i opterećenje uspješnosti poslovanja (gubici u operativnom poslovanju, opadanje prometa/naplata, previsoki ili rastući troškovi/ isplate). Gubici su sve vidljiviji, raste zaduženje dok se u potpunosti ne potroši vlastiti kapital, likvidna sredstva se ne potroše, te se sve više počinju uzimati krediti. Prostor za djelovanje se dramatično smanjuje. Ovakve vrste krize su kombinovane krize uspješnosti poslovanja i finansijske krize. U privrednoj praksi se nazivaju i „operativne krize“. Sve druge faze koje prethode operativnoj krizi su nepreciznije određene. U njima se javljaju problemi i poteškoće povezane sa uspješnosti poslovanja, ali ne nužno i finansijske poteškoće: nemogućnost pokrivanja ukupnih troškova, mali ili nikakav doprinos pokrića u operativnom poslovanju. Prostor za djelovanje je sužen, ali dovoljan, zavisno od rizika, rezervi i alternativa u poslovanju. Zaduženost raste, ali likvidnost još uvijek nije ugrožena. Ova faza se različito označava: „strateška kriza“, „kriza strukture“, ali i kao „kriza krivog upravljanja“. U ovoj fazi se uvijek javlja još jedan kriterij: prostor za djelovanje se smanjuje kako se iz faze u fazu bližimo fazi insolventnosti. Dok se strateška kriza čini u potpunosti savladivom, prostor za djelovanje s ciljem prevazilaženja operativne krize je znatno manji. U krizi likvidnosti se prostor drastično smanjuje i većina preduzeća u ovoj situaciji više nema mogućnost odlučivanja. b) U ovakvim modelima, podjele faza procesa kriza, koje su inače teorijski precizne, remete se činjenicom da se u slučaju toka krize radi o problemima uočavanja, koje u zavisnosti od posmatrača podliježe različitim nesporazumima: uočavanje krize od strane rukovodstva ometaju poremećaji koji se mogu psihološki objasniti, dok oni kod eksternih posmatrača zavise od mogućnosti manipulacije informacijama. Nemaju svi podjednaku sposobnost, a ni mogućnost uočavanja krize. Naime, ko u krizi vidi problem uočavanja, on razlikuje nekoliko faza:

65

66


Insolventnosti preduzeća prethodi manifestna kriza, što znači da je kriza već poznata vanjskim stakeholderima, pri čemu se posebno misli na banke. U ovoj fazi poslovanje sve više zavisi od ponašanja poslovnih partnera. Relevantno okruženje se time uvlači u dinamiku krize. Kriza tako postaje socijalna drama–odbrana od negativnih sankcija zbog razočaravanja stakeholdera (referentnih grupa), naročito banaka, dobavljača i dioničara. Manifestnoj krizi prethodi faza latentne krize60, koja je možda poznata rukovodstvu i zaposlenima, i u slučaju ako još uvijek nije poznata eksternim stakeholderima. Ovakvim skrivanjem informacija se može spriječiti uključivanje eksternih partnera u krizna dešavanja. Strateška i operativna kriza se neko vrijeme može držati tajanstvenim, jer vremenom operativna kriza postaje sve očiglednija, vidljivija. U ovoj ranoj situaciji kriza još predstavlja psihičku dramuporicanje, uočavanje, prihvatanje vlastitog poraza. Latentnoj krizi prethode različiti pojedinačni uzročnici koji se uglavnom uopće ne povezuju sa pojmom krize. Posmatrani su kao greške rukovodstva, kao pojedinačni nedostaci ili greške, ali se gotovo nikada ne pomišlja da su uzroci konkretne krize u poslovanju. Svijest o krizi i uočavanje ostaju najvažniji. Istraživanje toka krize je posebno fokusirano na zadnje faze, faze insolventnosti i financijske krize. U ovoj situaciji dijagnoza krize daje već neospornu sliku. Privredno okruženje je informirano o stanju krize preduzeća. Neophodnost djelovanja je evidentna. Aktivnosti za sprečavanje krize sada prelaze u aktivnosti sanacije. Krizni menadžment je u ovoj fazi prinuđen da djeluje (Reaktivni krizni menadžment – vidjeti poglavlje 6.5.). U fazi operativne krize pred menadžment su stavljeni isti zadaci kao uobičajenom toku poslovanja, ali sa uslovom da se poduzimaju posebni napori za povećanje prihoda/naplata, kao i za eliminisanje uzročnika gubitaka, te smanjivanje troškova/izdataka. Ko dospije u ovu fazu, mora 60

Röthig, S.: Organisation und Krisenmanagement, ZfO, 1976., str. 13.


da provede mjere za smanjenje troškova i selektivne politike prodaje. Menadžment se ne može ponašati kao da se ništa ne dešava. Potrebno je radikalnije smanjenje troškova, koje je povezano sa smanjenjem radnih mjesta, što ovu operativnu krizu djelimično čini manifestnom. Istovremeno, pažnja mora biti posvećena narednim fazama, strateškoj i još latentnoj krizi. Pri tome se ne traže samo pojedinačni uzročnici, nego kombinacije različitih uzročnika krize. U ovome leže polazne tačke za preventivno djelovanje kriznog menadžmenta.

3.1.4. Savremeni modeli faza krize preduzeća U Njemačkoj je vrlo aktuelan fazni koncept praćenja krize preduzeća baziran na klasičnom modelu. Novina njegove implementacije je u novom standardu IDW ES 661, koji polazi od stanovišta postojanja različitih faza i u dokazivanju u kojoj fazi se preduzeće nalazi u ovom trenutku.

61

Novi zakoni u SR Njemačkoj, a posebno se misli na novi standard IDW ES 6 (stupio na snagu marta 2010.), precizno su obradili problematiku krize preduzeća koja se manifestira sa više simptoma i uzročnika. Po tim pravilima stečaj zbog zaduženosti može se proglasiti samo kod onih kod kojih se prognozira nastavak negativnih prognoza. Osnovni cilj novog standarda IDW ES 6 je restrukturiranje održivih rehabilitacija preduzeća i vraćanje konkurentnosti. Postizanje toga cilja je moguće putem faznog pristupa krizi, u dijelovima, gdje se određuju prioriteti po važnosti i hitnosti koji će se restrukturirati. Za ovo se pravi scenarij-plan rekonstrukcije. Ovisno o fazi sadašnje krize može se odmah odgovoriti na specifične situacije i probleme. Međutim, vrijedi i ovdje, da se na svaku fazu krize može brzo odgovoriti u cilju prevladavanja, prije ako ih je moguće otkriti i temeljito obraditi. U tom kontekstu se promatraju aktuelna zbivanja kao rezultat ranijeg zakonodavstva. U praksi se, često dešava situacija da vlasnici ili menadžeri ne vide sve poteškoće svakodnevnog poslovanja, i iz pretjerane subjektivne perspektive problemi su im zamagljeni. Stoga se i javila potreba za vanjskim konsultantima u procesu restrukturiranja. Jedan od ciljeva standarda IDW ES 6 je davanje doprinosa kako bi se standardizirale usluge konsultanta koliko god je to moguće i kako bi se osigurala potrebna kvaliteta.

67

68


Slika 15. Faze kriza za potrebe standarda IDW WS 662

Faze krize nakon uvođenja IDW ES 6 standarda su sljedeće: 1. faza: Stakeholder63 kriza (uzroci stakeholderi, neadekvatna komunikacija stakeholdera, kompleksna struktura interesnih grupa, složena i neadekvatna struktura finansiranja, opstrukcija stakeholdera); 2. faza: Strateška kriza (nejasno pozicioniranje na tržištu: proizvodi se teže realiziraju na tržištu, ili ih nema u ponudi u skladu sa tržišnim očekivanjima; pogrešno implementiran tehnološki razvoj);

62

http://www.bdp-aktuell.de/52/wege-aus-der-krise.htm

63

Stakeholders (engl.) mogu biti: dioničari-vlasnici, radnici, povjerioci i financijski investitori (banke), dobavljači, kupci proizvoda, lokalna, regionalna ili šira društvena zajednica i dr.


3. faza: Kriza uspjeha (pad potražnje proizvoda, pad cijena, pad prihoda, profita); 4. faza: Kriza likvidnosti (najopasnija kriza - smanjenje marži, nedovoljan novčani tok, prezaduženost); 5. faza: Negativna prognoza postojanja (insolventnost-likvidacija). Razvojni tok krize je nemoguće razdvojiti od simptoma i uzroka krize, iz prostog razloga što pojedini uzroci dovode preduzeće u određeno stanje odnosno etapu krize. To stanje karakterišu određeni simptomi. Ako se takvo stanje zanemari, tj. nastavi se sa negativnostima, definitivno će nastupiti druga neugodnija faza (vrsta) krize i sve tako redom do konačne kulminacije. Suština ovog pristupa procesu krize je da se prvenstveno analizira (vlastitim snagama i uz pomoć stručnjaka, vanjskih konsultanata) u kojoj se od navedenih faza nalazi preduzeće. Nadalje, potrebno je identificirati sve probleme (simptome), kao i uzroke takvog stanja. Tek nakon toga, bi se predložile mjere za izlazak. Ovaj koncept je kreiran i da omogući lakše predviđanje nepovoljnih uticaja i time pravovremeno djelovanje. Samo značenje IDW-Standard ES6 ogleda se u tome da je Institut njemačkih revizora Düsseldorf (Institute der Wirtschaftsprüfer in Deutschland - IDW) svoja dugogodišnja iskustva, preporuke i minimalne zahtjeve postavljene na koncept sanacije obradio i sastavio novi standard (ES6), koji je oficijelno, u upotrebi u Njemačkoj od marta 2010 godine. Ovaj standard cilja na izradu plana sanacije u kojem će biti integrirani rezultat, te finansijski i imovinski aspekti preduzeća. Ovim planom se pokušava sanirati preduzeće vansudskim mjerama, što bi i preduzeću trebao biti cilj. Zahtjevi ovog standarda postavljeni od strane ekonomskih kontrolora i finansijera se smatraju osnovom za sastavljanje mišljenja o sanaciji, da bi sva preduzeća imala jedinstven standard prema kojem se ravnaju. Zbog toga eksterni finansijeri (npr. banke) traže mišljenje prema IDW-ES6, a kada je potrebno mišljenje o sanaciji.

69

70


Ovakav koncept sanacije sadrži prvobitno osnovne podatke o preduzeću, uzroke i pravne i ekonomske faktore koji utiču na razvoj događaja u preduzeću. Identificija mjere, koje na osnovu predočene sistematske ocjene stanja preduzeće, treba poduzeti. Istovremeno, kvantificira njihove posljedice u okviru integriranog imovinskog, likvidnog i prihodnog planiranja (integrirano planiranje). Zamišljeno je da bi se ovaj koncept morao realizirati u sljedeća dva pogleda: Prvo, predviđene mjere moraju biti sprovodljive od strane uključenih interesnih grupa-privrednika, davaoca kredita, menadžmenta i zaposlenih; Drugo, definirane operativne i strateške mjere za restruktuiranje moraju biti sprovodljive. Koncept sanacije preduzeća prema IDW-Standardu ogleda se u sljedećem: a) Analiza trenutnog stanja preduzeća - utvrđivanje trenutnog stadija krize – da li se preduzeće nalazi u krizi likvidnosti ili nekom ranijem stadiju krize? b) Analiza uzročnika krize – koji interni i eksterni faktori su doveli do dosadašnjeg stadija krize? c) Izjava o nastavku poslovanja preduzeća (sposobnost plaćanja/ zaduženost) – da li preduzeće, s obzirom na sadašnji stadij krize može i dalje poslovati, tj. da li trenutna zaduženost može biti smanjena ili eliminirana u idućoj godini ili će se preduzeće i dalje zaduživati? d) Prema kojem planu će se sanirano preduzeće orijentirati u budućnosti? e) Mjere za savladavanje krize preduzeća – moguće mjere prema IDWStandardu su određene u zavisnosti od stadija krize. Bitno je pitanje koje mjere se koriste da bi se prebrodio dati stadij krize (primjeri: insolventnost, kriza likvidnosti, kriza uspjeha, kriza proizvodnje, strateška kriza, stakeholders-kriza) f) Integrisani plan sanacije sa predstavljanjem oblasti problema i gubitaka, te iskazivanjem predviđenih efekata korištenih mjera.


Preduzeće, prema IDW-standardu, može se sanirati ako su ispunjena sljedeća tri kriterija: 1. Sposobnost za nastavak poslovanja. Preduzeću u tekućoj i barem idućoj poslovnoj godini ne prijeti nesposobnost plaćanja i prezaduženost. 2. Kreditna sposobnost. Srednjoročno gledano, preduzeće može ostvariti kredite uobičajene za tu branšu. Preduzeće je u stanju da izmiri svoje kamate i ostale obaveze. 3. Konkurentska sposobnost. Preduzeće će na relevantnim tržištima zadržati, ako posjeduje čvrstu poziciju na tržištu, i/ili stvoriti konkurentsku prednost. Ovakav pristup institucionalnog tretiranja krize preduzeća je vrlo interesantan i čini se opravdanim. Pogotovo kada se ima u vidu istraživanje mogućnosti nastavka sa poslovanjem preduzeća koje je dospjelo u krizu.

3.2. Vrste kriza poslovanja Fenomen krize koju karakteriziraju mnoštvo svojstava, simptoma i uzročnika sasvim sigurno uslovljava i samu tipologiju, odnosno mnoštvo kriterija podjele i samih vrsta krize poslovanja preduzeća. Potencijalne krize i njihove varijacije su nepregledne. Nijedna organizacija ne može da se nada da će biti pripremljena za svaku moguću vrstu krize. Ali se zato, obim kriza može ograničiti na set tipova (vrsta) kriza kojima se može upravljati. Za koje tipove kriza se određeno preduzeće treba pripremiti imajući u vidu njenu misiju i djelatnost? Koji tipovi kriza trebaju biti uvršteni u krizne planove svake organizacije? Koji potencijalni problemi se mogu i/ili ne predvidjeti? Da li postoje jasni kriteriji za određivanje razlika između kriza za koje se neka organizacija mora pripremiti i kriza koje može zanemariti?64 Sve su to pitanja

64

Mitrof, I.I., Pearson M.C.: Crisis Management: A Diagnostic Guide for Improving Your Organization's Crisis-Preparedness, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco 1993., str. 9.

71

72


koja kroz traženje odgovora nameću i kriterije za samu podjelu kriza preduzeća. Mnogi autori, a i ljudi iz prakse, koji se bave krizama bez obzira na područje djelovanja, različito klasificiraju vrste i tipove kriza, što se može vidjeti iz pregleda u tabeli br. 2.

Tabela 2. - Tipovi (vrste) kriza poslovanja65

KRITERIJ PODJELE

66 67

VRSTE (TIPOVI) KRIZA - nepredvidive krize

Stepen predvidivosti - predvidive krize

- potencijalne krize Stepen uočavanja, stepen posljedica i vremenska dimenzija66

- latentne krize - akutne krize

- ekonomska kriza - socijalna kriza Greške koje su uzrokovale krizu67

- kriza rukovođenja - pravna kriza - elementarne nepogode

KARAKTERISTIKE - nepredvidiva, uz malu mogućnost prevencije - velika mogućnost prevencije izbjegavanja krize - mogućnost pojave krize - širok izbor preventivnih mjera - razvijena i skrivena opasnost za pojavu krize - evidentni simptomi krize - sužen izbor mogućnosti - nelikvidnost, prezaduženost - dugogodišnje zanemarivanje međuljudskih odnosa - nedostatak vizije i slabo rukovođenje - negativni uticaj zakonskih uređenja na poslovanje - poplave, zemljotresi, požari, ratna razaranja

>>>

65

Soft ić, S.: Menadžment u kriznim situacijama poslovanja, magistarski rad, EFSA, Sarajevo, 2004., str. 36-37.

66

Birker, K., Pepels, W.(Hrsg.): Handbuch Krisenbewußtes Management, Krisenvorbeugung und Unternehmenssanierung, Cornelsen, Berlin, 2000., str. 28.

67

Muratović, H.: op.cit., str. 25.


- strateška kriza - kriza uspjeha S aspekta ciljeva preduzeća - kriza likvidnosti - kriza rentabilnosti

- prema uzrocima krize - prema broju uzroka krize - trajanje krize - stepen opažanja Višekriterijska podjela:68

- ovladavanje krizom - vrste posljedica - lokalizacija posljedica - ciljevi preduzeća - stadij krize - predvidivost krize

- opasnost od gubitka potencijala (još nisu vidljivi) uspjeha preduzeća - poslovanje s gubitkom - nemogućnost plaćanja obaveza i/ili prezaduženost - rentabilnost manja od troškova kapitala - interne i eksterne - endogene i egzogene - unikauzalno i multikauzalno uzrokovanje - kratkotrajne i dugotrajne - potencijalne, latentne, akutne - ovladive, privremeno ovladive i neovladive - krize s destruktivnim i krize s konstruktivnim posljedicama - s pretežno internim ili s pretežno eksternim posljedicama - strateška kriza, kriza uspjeha i kriza likvidnosti - kriza opasna za opstanak i kriza koja definitivno uništava preduzeće - predvidive i nepredvidive

68

Postoji najmanje toliko kriza koliko i različitih organizacija, institucija, ljudi i okolnosti u kojima djeluju. Zato je krize teško definirati i razvrstati. To nam ipak omogućuje literatura i praktična iskustva, pa smo krize razvrstali, polazeći od tri grupe kriterija, na grupe: okolinu iz koje potiče, vrijeme upozoravanja i doživljavanje. (tabela 3)69,

68

Birker, K., Pepels, W.: op. cit. str. 25.

69

Novak, B.: Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, Binoza Press, Zagreb, 2001, str. 42 - 43.

73

74


Tabela 3. Vrste kriza s obzirom na okolnosti iz koje potiču, na vrijeme upozorenja i njihovu percepciju

VRSTE KRIZA S OBZIROM NA OKOLINU IZ KOJE POTIČU Krize fizičke naravi

Potresi, poplave i druge prirodne katastrofe, zagađenje okoliša, otkaz ili loš rad tehnologije . . .

Krize javnog mnijenja

Bojkoti, suočavanja, protesti, teroristički i drugi napadi, ucjene ...

Krize zbog pogrešaka uprave

Obmanjivanje javnosti, prikrivanje informacija, poslovne prevare, nesposobnost uprave, iskrivljene vrijednosti uprave

Krize privredno, pravne i političke okoline

Politički pritisci, nestabilnost vlade i nepovjerenje u nju, recesija privrede, pooštreno zakonodavstvo i mjere, gubitak tržišta

VRSTE KRIZA S OBZIROM NA VRIJEME UPOZORAVANJA Iznenadne krize

Iznenadne nesreće i smrtni slučajevi, impulsivni procesi

Prikrivene krize

Unutrašnji, revizijski pregledi, sugestije određenih grupa VRSTE KRIZA S OBZIROM NA NJIHOVO DOŽIVLJAVANJE

Neobične krize

Nevjerovatne, teško objašnjive krize npr. predmeti u limenkama pića

Percepcijske krize

„Male“, nevažne krize, koje postaje velike zbog načina na koji mediji izvještavaju o njima

3.2.1. Nepredvidive i predvidive krize70 Sve krize poslovanja mogu biti, više ili manje predvidive. Izuzetak čine one vrste kriza, koje se mogu nazvati elementarnim nepogodama, kakve su zemljotres, poplava, požar i sl. Isto tako, ukoliko preduzeće

70

Birker, K., Pepels, W.: op. cit. str. 25


apsolutno zanemari sve aspekte kontrole poslovanja neminovno će doći u situaciju da ga zadesi situacija koju nije moglo da predvidi. Sve to utiče na činjenicu da je u ovoj situaciji vrlo mala mogućnost prevencije krize. Sasvim je drugačiji slučaj sa preduzećima i krizama koje su se mogle predvidjeti, koje su imale određene predznake, koje je vješt menadžment prepoznao. U takvim okolnostima daleko veće su mogućnosti prevencije i izbjegavanja krize. Kontinuirano praćenje svih značajnijih parametara poslovanja, umnogome, olakšava sam proces uočavanja, a time i predviđanja problema u poslovanju.

3.2.2. Potencijalne, latentne i akutne krize O ovim vrstama krize je više rečeno u poglavlju (3.1.2.3.), gdje su detaljnije elaborirane pojedine faze kriza preduzeća. Često se može čuti da je kriza nastupila iznenadno, bez ikakvih naznaka, kao i česta objašnjenja da je kriza nastupila zbog „dumping“ cijena konkurencije ili neplaćanja kupaca. Iskustvo pokazuje da situacije koje ugrožavaju opstanak preduzeća i potreba za preokretom, imaju uvodno razdoblje u trajanju od 18 mjeseci do dvije godine, te da postoji veliki broj uzroka krize. Općenito se može razlikovati potencijalni, latentni i manifestni rizik koji ugrožava dugotrajni opstanak preduzeća.71 Ovo ukazuje i na samu takvu podjelu vrsta kriza. Potencijalna kriza, kako smo već istakli, ustvari predstavlja moguće, ali ne i realne krize poslovanja. Ovu vrstu karakteristišu nejasni (odsustvo vidljivih) simptomi krize. Pored toga, prostor i mogućnosti za djelovanje su najveći, što realno pretpostavlja da preduzeće, odnosno menadžment može vrlo lako pravovremeno da reaguje na prve znake krize. Jer potencijalna kriza može oslabiti organizaciju do te tačke da se ne može nositi sa pojavom krize, pogotovo iznenadne krize.

71

Faulhaber, P., Landwehr, N.: Turnaround management, Campus Verlag, Frankfurt, 2006., str. 14.

75

76


Canadian Institute of Chartered72 ističe da su neke krize specifične određenim industrijama. Za direktore može biti korisno da ih svrstaju u tri grupe, po osnovu njihove ozbiljnosti, frekvenciji i timingu, i to: operatina kriza, iznenadna kriza i potenijalna kriza. Potencijalna kriza, prema njima, predstavlja ozbiljne probleme koji rastu i postaju kritični ukoliko se ne rješavaju. Uključuju pad prodaje, profita i dionica, propust u neodgovaranju novoj konkurenciji, istrage regulatornih tijela i finansijske poteškoće. Ovi problemi utiču na dugoročnu održivost cijele organizacije i direktori ih rješavaju strateškim planiranjem i procesima rizičnog menadžmenta. Latentna kriza se izražava stanjem u kojem su simptomi krize vrlo prikriveni, postoje ali su teško vidljivi ili stanje krize koje će uskoro nastupiti sa velikim stepenom izvjesnosti. O latentnoj krizi govorimo kada prijetnje za opstanak većinom dolaze iz preduzeća, čak i kad to i nije najjasnije. Ovdje prednjače situacije koje se karakterišu kao greške menadžmenta. Ova kriza ima svoj kontinuitet. Najvažnija je svijest o krizi i uočavanju njenih simptoma. Menadžeri bi trebali imati planove za upravljaje krizom i nastavkom poslovanja i testirati planove kroz simulacije scenarija. Ukoliko se ne može izbjeći, neminovno, prelazi u akutnu krizu. Akutna kriza73 je karakteristična za stanje kada je došlo do kulminacije problema i destruktivnog djelovanja, uzrokovanih unutar ili izvan preduzeća. Znakovi i dejstva ove krize su očigledni i nedvojbeni. Ovdje su prostor i mogućnosti djelovanja vrlo ograničeni. Potencijal za savladavanje krize više se vezuje za snage preduzeća i iscrpljuje rezerve koje se mogu koristiti za savladavanje krize. Ukoliko preduzeće ne uspije da ovlada akutnom krizom, proces krize će neminovno ući u posljednju fazu, kad problem prijeti da preraste u katastrofu i kada preduzeće nije u stanju da samostalno iznađe rješenje za takvo stanje, jer stanje prevazilazi mogućnosti preduzeća.

72

Canadian Institute of Chartered Accountants: Crisis Management for Directors, 2001., str. 3

73

Kako što je istaknuto, pojedini autori (Krystek) akutnu krizu dijele na dvije podgrupe: akutnu/savladivu i akutnu/nesavadivu krizu.


3.2.3. Strateška kriza, kriza uspjeha i kriza likvidnosti Osnovno za svaku vrstu krize jeste njihovo prepoznavanje. To je isključivi uslov blagovremenog djelovanja na srečavanju pojava negativnih posljedica. Taj odnos simptoma, s jedne strane, i mogućih aktivnosti na njihovom sprečavanju i ublažavanju se može vidjeti na slici 16.

Slika 16. Vrste kriza, dinamika razvoja i mogućnost reagovanja74

3.2.3.1. Strateška kriza Strateška kriza je uobičajeni naziv za neostvarivanje potencijala uspjeha, izostanak odgovarajućih znanja, proizvoda, usluga, tržišta, kupaca.

74

Izvor: „Roland Berger Strategy Consultants (2003b): Untersuchung zur Ursachen und Erfolgsfaktoren von Restrukturierung – vorläufige Ergebnisse, RBSC, Berlin, 2003., str. 5.

77

78


Neostvarenje prvog i drugog cilja može potaknuti postupak insolventnosti i stečaja.75 Osnovni simptomi strateške krize je postepeni gubitak ili opasnost od gubitka konkurentske sposobnosti preduzeća, a glavni razlog strateške krize je neuspjeli odgovor na promijenjene tržišne zahtjeve u konkurentnom okruženju preduzeća. Slabljenje tržišne pozicije preduzeća je glavna karakeristika strateške krize. Ovdje su signali vrlo slabi, a primjeri slabog asortimana, oblikovanja i sl. prozvoda mogu biti prvi znaci ove vrste krize. Operativno poslovanje ovdje još ne ukazuje na probleme, jer ostvaruje pozitivan rezultat. Neko preduzeće pravi veliku dobit, ima rastući promet i dobar imidž, a ipak može postepeno zapasti u krizu strategije. Brojke su dobre, ali ipak potencijali za uspjeh kao što su posebna konkurentska prednost, kvalitet proizvoda ili dobar imidž robne marke bilježe prve „slabosti“. Šanse za budućnost su umanjene. Do krize strategije mogu dovesti poduzetnički loše odluke i razvoj, ali i faktori koji su izvan uticaja preduzeća. Zaštitne mjere konkurencije, promjenjive valute (kursevi), krize branše ili globalne konjukturne krize mogu imati jak negativan uticaj na preduzeća, posebno ona koja su izvozno orijentisana.76 Primjeri iz prakse pokazuju da preduzeća u neizvjesnim i nesigurnim situacijama krize uspjeha, nemaju sposobnost da odlučno i direktno provedu odgovarajuće mjere. Rezultati studije konsultantske kuće Roland Berger Strategy Consultants iz 2002. godine77 pokazuju da samo jedna trećina ispitanih preduzeća u Njemačkoj počinje s mjerama restrukturiranja već u strateškoj krizi, polovica preduzeća reagira u fazi krize uspjeha, a 16% tek u fazi krize likvidnosti. Posljednjih 16% priznaje postojanje krize tek kada se rezultati dramatično pogoršaju,

75

Osmanagić Bedenik, N.: Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb, 2007., str. 13

76

Naderer, R., Leitsmüller, H.: Unternehmens krise, Betribswirtschaft liches Knowhow für Betriebsräte, OGB Verlag, Wien, 2009., str. 14.

77

Studija o glavnim uzrocima poslovnih kriza provedeno u više od 1.400 njemačkih poduzeća, Roland Berger Strategy Consultants, 2002.


nastupe problemi s likvidnosti, a vlastiti kapital se gotovo u potpunosti istroši.78 Strateška kriza se vrlo često poistovjećuje sa latentnom krizom. Početak jedne rastuće krize teško se može prepoznati u računovodstvu preduzeća: bilansu stanja i uspjeha, pregledu troškova. Klasični prvi znaci su nedostatak novih proizvoda usljed zanemarenog istraživanja i razvoja, pogrešne investicije, opadajući kvalitet proizvoda, porast pritužbi klijenata tj. reklamacije, propušteni rokovi isporuke, povećana potraživanja ili pad narudžbi itd.

3.2.3.2. Kriza uspjeha Ukoliko se tokom strateške krize ne reaguje, i ne ovlada se njome, kriza uzima maha, pa, prije ili kasnije, uslijedi kriza prihoda, odnosno uspjeha. U ovoj situaciji vremenski prostor, a i finansijski i drugi potencijali za djelovanja su znatno smanjeni. Kriza uspjeha je operativna kriza, odnosno stanje u preduzeću kojeg obilježava smanjenje prihoda i dobiti, te konačno negativan poslovni rezultat (gubitak). U toj fazi preduzeća su sklona poboljšanju rezultata u bilansima kroz oslobađanje tihih ušteda, prodajom finansijskih ulaganja i drugim mjerama koje se odnose na operativni rezultat.79 Na krizu uspjeha jasno ukazuje računovodstvo preduzeća (bilansi dobiti i gubitka). Opadajuća produktivnost, neiskorišteni kapaciteti, realizacija pojedinačnih profita iz prodaje pogona ili likvidacije zaduženja i učestali cjenovni popusti također predstavljaju tipične indikatore krize uspjeha. Tabela 4 pokazuje osnovne i vrlo praktične karakteristike krize uspjeha, o kojima je neophodno voditi računa.

78

Dojčinović, D.: Sustavi ranog upozorenja poslovne krize, znanstveni magistarski rad, Ekonomski fakultet Zagreb, 2008., str. 20.

79

Osmanagić Bedenik, N.: op.cit., str. 170.

79

80


Tabela 4. Indikatori, uzroci i aspekti analiziranja krize uspjeha80

Indikatori krize uspjeha (prihoda)

Uzrok, problem koji se krije iza uzroka

Šta treba vidjeti, ispitati, posmatrati

Opadajuća produktivnost

Opadajući promet, skupe sirovine, loša organizacija, neefikasno korištenje uposlenika

Analiza bilansa: stvaranje nove vrijednosti, stvaranje nove vrijednosti po zaposleniku i količinska proizvodnja

Rastući opći troškovi, troškovi radne snage

Neefikasna organizacija preduzeća ili procesa

Pokazatelji troškova, npr. razvoj općih troškova

Neiskorišteni kapaciteti

Smanjenje potražnje, prekomjerni kapaciteti

Analiza tržišta, razvoj proizvodnih veličina

Štiti se slika bilansa

Problemi s profitom i likvidnošću

Analiza bilansa: likvidacija zaduženja i rezervnih sredstava, prodaja vrijedne imovine, sale-and-lease-back (prodaj ih pa unajmi)

Rastući troškovi kredita

Banke traže veće kamate za uvećani rizik, povećano zaduženje preduzeća

Analiza bilansa: kamate, zaduženje i dužina zaduženja rastu

Povećana smanjenja cijena, rabati

Problemi s prodajom, loš kvalitet proizvoda

Analiza bilansa: smanjenje profita

Socijalna davanja se smanjuju

Problemi s profitom i likvidnošću

Analiza bilansa: troškovi personala, smanjenje radnih mjesta zbog restrukturiranja

Troši se vlastiti kapital

Veliki gubici, previsoke isplate vlasnicima, premala pokrivenost vlastitog kapitala

Analiza bilansa: stopa vlastitog kapitala i usaglašenost s rokovima

80

Naderer, R., Leitsmüller, H.: op.cit., str. 18.


3.2.3.3. Kriza likvidnosti Ako kriza uspjeha potraje duže i ako preduzeće posjeduje lošu strukturu finansiranja, koja se ogleda u nedovoljnom vlastitom kapitalu (kriza uspjeha umanjuje vlastiti kapital), kriza likvidnosti je neizbježna. Loši prihodi dovode do nezadovoljavajuće situacije samofinansiranja (nizak ili negativan protok gotovine), likvidna sredstva postaju sve manja. Ovaj stadij krize u preduzeću se još naziva i akutnom krizom. Kriza likvidnosti je stanje preduzeća koje obilježava ekstremna oskudica financijskih sredstava i nesposobnost plaćanja. Osnovni simptomi krize likvidnosti su:81 Pojačano preuzimanje mjeničnih obaveza, Potpuno korištenje kreditnog okvira u bankama ili njegovo prekoračenje, Korištenje kredita dobavljača odustajanjem od popusta, Smanjeno podmirenje kreditnih obaveza. Vrlo često u preduzećima tek u ovoj fazi se počinje značajnije pričati o krizi, a ona je već uzela veliki zamah. U krizi likvidnosti postoji uzak prostor za manevar, a preduzeće najčešće više nije u stanju samostalno savladati krizu. Kriza likvidnosti slijedi nakon krize uspjeha, no može izbiti i bez prethodnih faza usljed velikih problema odnosno kolapsa prodaje, ukidanja velikih narudžbi od strane najvećih kupaca ili kreditiranja kupaca ili uslijed lošeg planiranja finansiranja poslovanja. Banke, također, u ovoj krizi uskraćuju odobravanje kredita nelikvidnim preduzećima. U ovoj su fazi krize sva finansijska sredstva preduzeća iskorištena, dobavljači više ne žele isporučivati robu ili je isporučuju samo uz avansno plaćanje, ne mogu se više podmirivati dospjele kreditne obaveze niti obaveze zaposlenicima, kasni plaćanje poreza, a zbog straha najbolji zaposlenici odlaze iz preduzeća. Takvom poduzeću prijeti insolventnost kao posljednja faza domino efekta poslovne krize od strateške krize,

81

Osmanagić Bedenik, N.: op.cit., str. 171.

81

82


preko krize uspjeha i likvidnosti, do njene posljednje faze insolventnosti. “Obilježja krize likvidnosti su nesposobnost plaćanja i prezaduženost budući da se teškoće u plaćanjima ne mogu ublažiti rezervama likvidnosti, a nastali gubici se ne mogu pokriti iz vlastitog kapitala.”82 Nepovoljan scenarij sa razvojem krize i njegovo kulminiranje u krizu likvidnosti možemo vidjeti iz sljedećeg. U početku se potrebe za finansijama mogu zadovoljiti novim kreditima, reprogramima kredita ili hipotekama. Kada banke daju nove kredite, samo uz uvećana garantna sredstva, kada se dobavljači osiguravaju kroz pridržano pravo vlasništva ili avansno plaćanje, dugovanja kod porezne uprave i socijalnog osiguranja rastu, kada prijeti skraćeno radno vrijeme, a plate i naknade kasne, situacija je obično već opasna. Kada preduzeće više ne može izvršavati svoje tekuće obaveze, kreditori gube povjerenje i ne odobravaju dalje zaduženje tj. potražuju plaćanje ranijih kredita, prijeti platežna nesposobnost. Tabela 5 pokazuje osnovne indikatore krize likvidnosti, osnovne uzroke i probleme, kao i putokaz šta treba posmatrati i analizirati.

Tabela 5. Indikatori i uzroci i aspekti analiziranja krize likvidnosti83

Indikatori krize likvidnosti

Uzrok, problem koji se krije iza uzroka

Protok gotovine opada ili postaje negativan

Tekući troškovi se više ne mogu finansirati kroz tekuće prihode

Kašnjenje pri plaćanju obaveza

Usko grlo u plaćanju

Krediti samo uz povišena sredstva obezbjeđenja: zalog, hipoteka, zamjena

Banke i drugi povjerioci gube povjerenje

Isporuka samo uz plaćanje u gotovini ili pridržano pravo vlasništva

Isporučioci se osiguravaju

Plaće i naknade se isplaćuju s kašnjenjem

Problemi sa likvidnošću

Uposlenici moraju iskoristiti godišnji odmor

Nedovoljno korištenje potencijala radne snage

>>> 82 83

Osmanagić Bedenik, N.: op. cit., str. 149. Prilagođeno prema Naderer, R., Leitsmüller, H.: op.cit., str. 20-21.


Ukidaju se radne smjene


Zaustavljanje prekovremenog rada, skraćeno radno vrijeme, otkazi


Dugovanja penzionom osiguranju i poreskoj upravi

Problemi sa likvidnošću

Osnivanje kćerka-firmi, holdinga, raščlanjivanje odjela preduzeća na novoosnovana pravna lica

Minimaliziranje rizika za vlasnike

Tačna analiza krize likvidnosti zahtijeva redovne finansijske planove i kontrole koji sadržavaju sve buduće prilive i isplate i njihove rokove, kako bi se izbjegle zamke nedostataka finansija. Kako bi se osiguralo preživljavanje preduzeća i izbjegla insolventnost, mora se obezbijediti platežna sposobnost preduzeća. Ovdje svakako treba uključiti posmatranje i uvid u raspoloženje zaposlenika, kao i relevantnih zakona.

3.2.4. Ekonomska kriza, socijalna kriza, kriza rukovođenja, kriza prouzrokovana pravnim sistemom i elementarne nepogode Pored ranije navednih podjela, postoji pet najčešćih vrsta kriza koje pogađaju organizaciju i čine je nesigurnom. To su, zapravo, pet vrsta kriza koje mogu djelovati pojedinačno ili u kombinaciji: ekonomska kriza, socijalna kriza, kriza rukovođenja, kriza prouzrokovana pravnim sistemom i elementarne nepogode. Ovu podjelu i obrazloženje je posebno elaborirao prof. dr. H.Muratović.84

84

Muratović, H.: op.cit., 25-27.

83

84


Pod ekonomskom krizom85 smatramo situaciju u kojoj organizacija bilježi pad rezultata u dužem periodu i ne može da izmiruje svoje obaveze. Organizacija ima neprekidno nizak rentabilitet poslovanja kojoj može da prijeti jednom dijelu ili cijeloj organizaciji. Ako se radi o grani, u pravoj krizi su organizacije koje imaju ispodprosječne i najgore rezultate poslovanja. Ona se može definisati kao dugovanje isporučiocima, obaveze po investicionim i drugim kreditima, obaveze prema radnicima i sl. Svaka socijalna kriza nastaje kao posljedica ekonomske krize. Zdravo okruženje utiče na eliminiranje, tj propadanje organizacija u kojima vlada socijalna ili ekonomska kriza, zbog toga socijalne krize se veoma često javljaju kao uzrok propadanja velikih korporacija. Propadanje velikih korporacija neminovno dovodi do velikog otpuštanja radnika, nezadovoljstva, pojave štrajkova i sl. Najčešće su privredne organizacije u krizi zbog nedostatka vizije i slabog rukovođenja. Kriza rukovođenja nastupa obično prije socijalne i ekonomske krize. Ona im najčešće prethodi. Kad god organizacija, nekoliko godina zaredom, iskazuje slabije rezultate, rukovođenje organizacijom je u krizi. Promjena rukovodstva u takvoj situaciji je neizbježna. Pod pravnim uzrokom krize podrazumijevamo situaciju u kojoj se organizacija mora likvidirati iz pravnih razloga (zabrana vrste djelatnosti, udruživanje po sili zakona) ili u kojoj promjena zakona dovodi do loših uvjeta poslovanja (povećanje carina i poreza, ekološke norme). Svaka kriza, pa i kriza izazvana elementarnim nepogodama, zahtijeva specifične mehanizme zaustavljanja i oporavka. Požar u šumi se može zaustaviti gašenjem ili sječom šireg pojasa. Zemljotres, požar, ratno razaranje i slične pojave, koje mogu uništiti imovinu preduzeća, također, izazivaju situacije u kojima se primjenjuje krizno rukovođenje.

85

Izraz “ekonomska kriza” predstavlja, svojevrsni, frazem. To je vrlo važno shvatiti jer kada kažemo ekonomska kriza, pod tim jasno ne mislimo da nije ekonomija u krizi (ona i dalje ostaje nauka o ekonomici ili nauka o privređivanju i gospodarenju privrijeđenim), nego je u krizi ekonomika u nekome društvu.


3.2.5. Grupne vrste krize preduzeća Sve krize je moguće svrstati u sedam grupa/kategorija: ekonomska, informacijska, fizička, kriza ljudskih resursa, kriza reputacije, djelo psihopate, te elementarne nepogode.

Slika 17. Grupne vrsta kriza (rizika) preduzeća86

a) U ekonomske krize se ubrajaju štrajkovi, radnički nemiri, manjak radne snage, pad cijena dionica, krah tržišta, pad prihoda i drugih rezultata poslovanja preduzeća. Koliko dalekosežne posljedice štrajkova mogu imati ne samo po preduzeće, nego i ekonomiju zemlje u cjelini najbolje govori primjer Francuske koja je prije par godina gubila i nekoliko stotina miliona eura dnevno zbog štrajka željezničara. Nisu radile bolnice, organi vlasti, pošte, škole, itd. Hipotekarna kriza u SAD-u gotovo da je dovela američku ekonomiju na prag recesije. b) Informacijska kriza obuhvata gubitak vlasničkih i povjerljivih informacija, plasiranje neistinitih i netačnih informacija, neovlašten pristup

86

Mitroff, I.I.: Managing Crises Before they Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know About Crisis Management, Amacom, New York, 2001., str. 34-35.

85

86


kompjuterskim arhivama, te gubitak ključnih informacija i klijentima i dobavljačima. Takvi su i primjeri krađa ili zloupotreba podataka sa kreditnih kartica kupaca od strana maloprodajnih lanaca. c) U fizičke krize se ubrajaju gubitak opreme, zaliha i mašina, kvarovi, prekidi rada pogona. d) Krizu ljudskih resursa može uzrokovati odlazak ključnih menadžera, odlazak ključnog osoblja, povećanje broja izostanaka sa posla, povećanje broja incidenata i nesreća, te nasilje na radnom mjestu. e) U krize reputacije se ubrajaju kleveta, ogovaranje, bolesne šale, glasine, nanošenje štete ugledu kompanije i neovlašteno korištenje loga kompanije. f) Kriza može nastati i kao posljedica djela psihopate poput neovlaštene izmjene proizvoda, otmice, uzimanja talaca, terorističkog čina. Neovlaštena izmjena proizvoda skupo je koštala kompaniju Larousse, poznatog francuskog proizvođača enciklopedija. Francuzi su veliki ljubitelji gljiva i često ih se može vidjeti kako sa kopijom enciklopedije o gljivama odlaže u šumu u potrazi za njima. Međutim, 1990. godine ova kompanija je bila prisiljena povući 180.000 kopija enciklopedije jer došlo do zamjene natpisa na dvije stranice te su otrovne gljive označene kao jestive, i obratno, g) Krize uzrokovane elementarnim nepogodama. One uključuju zemljotrese, požare, poplave, eksplozije, tajfune i uragane. Slučaj kada je ciklon Nergis pogodio Mianmar, prema zvaničnim podacima, više od 22.000 ljudi je poginulo, a 41.000 je nestalo. Najveći broj organizacija se uopće i ne priprema za krizu niti razmišlja da bi im se ona mogla dogoditi. Međutim to je pogrešno, jer niti jedna kompanija danas nije imuna na niti jednu vrstu krize. Stoga se treba pripremiti za najmanje jednu vrstu krize iz svake od grupa, a zatim i za što više različitih kriza unutar pojedinih vrsta. Na ovaj način pravimo krizni portfolio organizacije. Pripremiti se za što više različitih kriza je dobro jer se niti jedna kriza ne događa po nekom utvrđenom redoslijedu ili zamisli. Ako je preduzeće


pripremljeno, jednom kad se nađe u krizi, organizacija će ostati pribrana i brže će reagirati. Međutim, u današnjem svijetu ni to nije dovoljno, jer jedna kriza vrlo lako može izazvati bilo koju drugu krizu. Stoga se potrebno pripremiti za pojavu više kriza istovremeno. Potrebno se osposobiti za upravljanje krizama.

3.2.6. Faze razvoja preduzeća i karakteristične vrste krize Veliki broj autora, koji su tretirali životni ciklus preduzeća, ukazali su na postojanje određenih kriza karakterstičnih za pojedinu fazu, odnosno prelazak iz jedne u drugu fazu, razvoja organizacije. Najznačajnije krize u pojedinim fazama razvoja navedene su i opisane u nastavku, što uključuje i prijedloge izbjegavanja nastanka krize i/ili uspješno kontroliranje nastale krize.

Tabela 6. Karakteristične razvojne krize u pojedinim fazama razvoja preduzeća87

Faze (krize) razvoja

87

Krize faze razvoja

1. Krize u početnoj fazi

kriza nesposobnosti kriza pogrešne prognoze kriza fragmentiranja

2. Krize u fazi rasta

Kriza prevelike ekspanzije kriza diverzifikacije

3. Krize u fazi zrelosti

Kriza identiteta Kriza nasljedstva Kriza vlasti i birokratije

4. Krize u fazi preokreta

Kriza preokreta-zaokreta

Pümpin, C., Prange, J.: Usmerjanje razvoja podjetla – fazam ustrezno vodenje in obravnavanje kriz (prevod na slovenski jezik), Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1995., str. 207.

87

88


3.2.6.1. Krize u početnoj fazi razvoja preduzeća Dvije, ne tako nekarakteristične „urođene greške“ – preduzetnička nesposobnost početnika i jasno izražene pogrešne najave u vrijeme osnivanja preduzeća – vode do toga da postoji mogućnost da se preduzeće koje je tek na početku „uopće ne pomakne sa mjesta“. Od samog početka ima probleme s vrlo malim prihodom (tip krize broj 1. kod Argentia). Vrlo rijetko, početničko preduzeće sa tako ozbiljnim urođenim manama uspije preživljeti duže vrijeme. Treći karakteristični uzrok za ovu krizu u početnoj fazi razvoja je nedovoljna koncentracija preduzetničkih aktivnosti poslije prvih početnih uspjeha. a) Kriza nesposobnosti Od izuzetne važnosti je uloga preduzeća početnika za konačni uspjeh preduzeća. Preduzeće (i pojedinac) početnik koji nije adekvatan za preduzetnika, može značiti prijevremeni kraj preduzeća. Uzrok za krizu nesposobnosti treba tražiti isključivo u osobi osnivača: Jednostavno mu nedostaje preduzetničke nadarenosti i sposobnosti, ima samo nedovoljna stručna znanja za posao, koji je počeo, pokazuje karakterne slabosti, koje vode do grešaka kod odnosa sa zaposlenima, klijentima, dobavljačima ili bankama i/ili nije spreman za lični napor, kojeg zahtjeva velika odgovornost. Kriza nesposobnosti se može pojaviti također tek poslije nekoliko godina poslovanja. To se desi u slučaju, kada preduzeće osnuje usamljeni tip pionira sa malo zaposlenih, a preduzeće s godinama naraste i preduzetnik pionir postigne kod deset, možda i tek kod petnaest zaposlenih „stepen nesposobnosti“88. U ovoj fazi (prelazu), pioniru nedostaju sposobnosti vođe, kako bi zaposlene vodio, odnosno usmjeravao, motivirao i kontrolirao. U ovoj situaciji, moguće opcije su da preduzetnik treba ili da zaposli profesionalnog menadžera ili neka preduzeće proda.

88

Peter.J.L, Hull, R.: Das Peter-Prinzip oder Die Hierarchie der Unfähigen, Rowohlt Verlag GmbH, 2001., str.27


b) Kriza pogrešne prognoze Ovo je primjer pionirskog preduzeća, koje zapadne u krizu zbog pogrešnih procjena u vrijeme osnivanja, a koje se kao takva pokažu tek kasnije. Kriza pogrešnih prognoza temelji se npr., na previše optimističnoj ocjeni poslovne mogućnosti, koju treba iskoristiti, a koja se kasnije u realnosti pokaže da nije (nije još, nije više) tako velika i trajna. Tu je svakako i potcjenivanje konkurencije. Često se potcjenuje i trajanje početnih teških vremena, koja su skoro neizbježna i između kojih pionirsko preduzeće ostvari gubitak i mora da se odluči za dalje investicije. Do sličnih grešaka često dolazi i kod procjenjivanja potrebnog vremena i ljudi za razvoj novih proizvoda ili za poštivanje državnih propisa kod osnivanja preduzeća i između tekućeg poslovanja. Kod ovakvih slučajeva izvori finansiranja su gotovo iscrpljeni i prije nego što preduzeće uopće pređe prag dobiti. Jedan od savjeta kako da izbjegnemo krizu pogrešnih prognoza su oni za finansijsko vođenje u početničkom preduzeću, koje podrazumijeva: izradu nacrta finansijskih potreba i likvidnosti, postavljanje godišnjih i mjesečnih budžeta, kritičnu analizu rizika i oblikovanje finansijskih rezervi. Ako je kriza već uzela maha u obliku problema sa likvidnošću, nužno je dobijanje daljeg kapitala (bankarski krediti, posuđivanja od vlasnika-dioničara). c) Kriza fragmentiranja Kriza fragmentiranja (parčanja) se po pravilu pojavljuje tek u kasnoj početničkoj/ pionirskoj fazi, kada se početničkom preduzeću polako otvaraju mogućnosti za ulazak u fazu rasta. Također, prevelika fantazija i akcionizam početnika mogu dovesti do toga da se prihvata uvijek novih poslovnih ideja. Preduzeće fragmentira svoje resurse na brojne, a ponekad i nerealne projekte. Umjesto da ga vodi vezana vizija iznova dolazi do impulsivnih, nepromišljenih promjena smjera. Pionir se sam do detalja uključuje u projekte, što znači da samo na taj način može očuvati „osjećaj za posao“, iako bi se u suštini trebao posvetiti vođenju preduzeća, koje već duže vrijeme zahtijeva prvo formalno strukturiranje sa adekvatnim prenošenjem ovlaštenja. Pošto nijedan projekat ne prati trajno, izostane uspjeh i

89

90


zaduženost preduzeća se opasno poveća, dok neki iznenadni udarac, do kojeg može doći svaki dan, jako ne oslabi prihode i likvidnost preduzeća. Preduzetniku početniku može, u položaju rizičnog parčanja, pomoći jedino savjetima, da se bavi poslovima, koji odgovaraju dostignutoj veličini preduzeća. Njegova glavna zadaća je oblikovanje jasne preduzetničke strategije, koja detaljno razdvaja projekte, koje treba samo trajno održavati, od onih koje treba ostaviti. Kako bi se preduzeće uspješno proširilo, mora napraviti značajan korak u pravcu koncentracije. Vodstvo preduzeća se pri tome treba trajno povlačiti, korak po korak, iz dnevnog posla i intenzivnije se posvetiti dugoročnim, važnijim pitanjima. To za pionira znači, da mora između sebe i izvršnih nivoa postaviti jedan ili dva hijerarhijska nivoa, uvesti formalne kanale za vertiklani protok informacija.

3.2.6.2. Krize u fazi rasta Krize u fazi rasta pripisujemo, općenito, prevelikom širenju osnovnog biznisa (djelatnosti) ili preuranjenoj, nepromišljenoj diverzifikaciji u nove poslove. Uzroke ovakvom stanju treba isključivo tražiti u menadžmentu firme. a) Kriza prevelike ekspanizije Kriza prevelike ekspanzije je druga strana medalje velikih mogućnosti proširenja rastućeg preduzeća. Prebrza dinamika rasta preduzeća, pogotovo ako je neutemeljana na realnim osnovama, može da prouzrokuje, prije ili kasnije, velike probleme preduzeću. Kriza prevelike ekspanzije ima svoje tri karakteristične verzije: slučajevi kada stepen porasta prometa ili generalno izlaza, znatno prelazi stepen rasta vlastitih izvora i vlasite sposobnosti, te je potrebno sve više iznajmljivati tuđi kapital, gdje preduzeće postaje, zbog fiksnih troškova kamata, još osjetljivije na poslovne neuspjehe. Dalje trpe kvalite djelatnosti preduzeća zbog neprestanog vremenskog pritiska, te menadžment vrlo lako izgubi pregled nad zalihama, dužnicima, obavezama itd.


menadžment preduzeća kontinuirano prati tako ambiciozne ekspanzijske ciljeve, da bi već maleni nazadak u stepenu rasta ocjenili kao korak unazad (drugi tip krize kod Argentia89). Marketing odnosno prodaja dobija u preduzeću prevladavajuću jednostranu ulogu i agresivno se povećava. Sasvim je razumljivo da preduzeće za vrijeme te prinudne, ka velikom obimu usmjerene ekspanzije, stalno sve više preuzima slabo unosne narudžbe i daje na tržište nove proizvode, prije nego što oni dostignu konačan stepen razvoja. radi se o slučajevima kada rastuće preduzeće, po ranijoj inerciji brzo proširi kapacitete, a iznenadi ga više ili manje nepredvidljiv slab odgovor potražnje (privremeni nazadak njegovog tržišta), što može biti posljedica više uzroka: pada uspješnosti privredne grane, dobri potezi konkurenata ili platežna nesposobnost glavnog klijenta. U tom slučaju, kako bi preduzeće popunilo povećane kapacitete, mora primati narudžbe po cijenama koje ne pokrivaju sve troškove ili da proizvodi za skladište (zalihe gotovih proizvoda). Oba faktora smanjuju profitabilnost i mogu pokrenuti ozbiljnu krizu. Ovakva situacija, što uključuje i diverzifikaciju, tipična je i za bh. preduzeća koja su lako dolazila do vlasništva kroz privatizacijske procese. Pošto smo svjesni opasnosti tih kriza, menadžment rastućeg preduzeća treba savjetovati, da na jednoj strani kod svojih poslova neprestano najstrožije kontroliše prihode, troškove i dobit. Na drugoj strani potrebno je investirati samo u prethodno provjerene, tržišno i finansijski opravdane projekte. Ovo znači uz period rasta, paralelno, treba provoditi i konsolidovanje poslovanja. b) Kriza diversifikacije (diversifikacijska kriza) U fazi rasta, preduzeća vrlo često zapadnu u tzv. diverzifikacijsku krizu. Ona proizlazi iz neke vrste sindroma sveznalice: preduzeća koja su duže vrijeme neprestano rasla, naginju pogotovo tada, ako je na vrhu preduzeća još uvijek osnivačka generacija, ka ubjeđivanju da će uspješno savladati svaki posao.90 Takva preduzeća diverzificiraju u sve (moguće)

89

Argenti, J.: Corporate Collapse: The Causes and Symptoms, Mc Graw-Hill, 1978., str. 157-160.

90

Churchill NC & Lewis VL: The five stages of small business growth. HBR 61(3), 1983., str. 40.

91

92


poslove koji im se čine profitabilni, bez obzira jesu li ti poslovi (djelatnosti) u postojećoj grani ili ne, gdje o toj djelatnosti znaju vrlo malo. Isto se odnosi i na tržišni, kao i proizvodni, tehničko-tehnološki aspekt. Profitabilna djelatnost, ne znači samo po sebi zagarantovan uspjeh. Puno je izazova i prepreka. Svojevrsnu opomenu je onima koji se odlučuju na diverzificiranje poslao i guru teorije menadžmenta Peter Draker izjavljujući: „Sve novo će sigurno zapasti u probleme i nakon toga se treba snaći. Diverzifikacija rijetko kad uspije, ako ne proizilazi iz srodnosti sa već postojećim ....“91. Najvažnije je, ne udaljavati se od osnovnog biznisa i imati u vidu sinergiju novog sa osnovanim biznisom. Da bi se izbjegle moguće zamke nepromišljenih diverzifikacija, neophodno je napraviti plan i provesti određena istraživanja i napraviti SWOT analizu, što podrazumijeva analizu vlastitih mogućnosti s jedne strane, i analizu prilika i rizika s druge strane. Kod rizika posebno treba uzeti u obzir prepreke za ulazak u biznis i na tržište, mogući odziv konkurenata i slično, što je svojevrsna Porterova analiza. Rezultate te analize rizika i prilika bi nakon toga trebali porediti sa alternativnim ulaganjima, što znači proračun očekivanih efekata diverzifi kacije. Također, treba imati u vidu da veća ulaganja sama po sebi znače i veći rizik, kao i teži put povratka, pogotovo ako implementacija plana ne bude kako je planirana.

3.2.6.3. Krize u fazi zrelosti U fazi zrelosti moguće su tri vrste kriza: kriza identiteta, kriza nasljedstva, te kriza vlasti i birokratije. a) Kriza identiteta Kriza identiteta predstavlja godinama nerevidiranu viziju preduzeća, što je direktna posljedica bavljenja raznim poslovima u toku svoje egzistencije. Ti poslovi su čest anahroni i nepovezani, tehnološki, tržišno i sl. Preduzeće je izgubilo svoju prepoznatljivost i orijentaciju. Da bi se

91

Drucker, P.: Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, Harper&Row, N.York, 1985., str.253.


unaprijedilo ovakvo stanje, neophodno je pristupiti izradi nove vizije i misije preduzeća. Također, preduzeće treba da opočne štedjeti: smanjenje broja zaposlenih, otklanjanje perifernih djelatnosti, kupovina standardnih komponenti umjesto proizvodnja vlastitih, reduciranje uprave. b) Kriza nasljedstva – nasljeđivanja Druga karakteristična kriza u fazi zrelosti je kriza nasljedstva. U mnogim slučajevima osnivač, moć i pitanje vođenja vodstva postavlja tek u fazi zrelosti preduzeća92. Kriza nastupa ako preduzetnik ne može naći adekvatnog nasljednika: u porodici ga nema, a u preduzeću osnivač nikome od svojih zaposlenih ne želi povjeriti vođenje. Preduzetnik svakako snosi svoj dio krivice za nastanak te zamršene situacije u vođenju, jer je sa svojim patrijarhalnim stilom vođenja duge godine direktno uticao na regrutiranje vođe nakon njega. I pošto sad ne nalazi nasljednika, kojem bi mogao sa dobrim osjećajem predati svoju ostavštinu, prisiljen je još nekoliko godina ostati na čelu preduzeća, na kraju i zbog (podsvjesnog) straha od penzionog zatišja.93 Predugo odlaganje odlaska menadžera može direktno da utiče na odlazak rukovodnih kadrova, koji sebe smatraju sposobnim da preuzmu ulogu menadžera, ali nisu spremni da predugo i neopravdano čekaju na tu priliku. Kako bi preduzeće to izbjeglo, potrebno je sistemsko planiranje kadrova, prenoseći im postepeno određene zadatke. c) Kriza vlasti (moći) i birokratije Prevelika primjena formalnih pravila i procedura i konfliktne situacije značajno mogu da otežaju normalno funkcioniranje preduzeća i time izazovu krizu moći i birokratije. Najčešći uzročnik ovakvog stanja je menadžment preduzeća, koje je isticanjem svojih zasluga i zadovoljenja ličnih interesa ugrozilo samu egzistenciju preduzeća. Stoga, nadzorni

92

Kriza nasljedstva naravno može postati visoka već i u fazi rasta. Nerješeno pitanje nasljedstva povezano je sa stagnacijom preduzeća, kako i sa borbom za vlast među potencijalnim nasljednicima.

93

Kets de Vries, Manfred F.R., "Whatever Happened to the Philosopher-King: The Leader's Addiction to Power," Journal of Management Studies, 28 (4) 1990., str. 18-20.

93

94


organi (nadzorni i upravni odbori) mogu značajno da participiraju u ublažavanju negativnih posljedica ove vrste krize.

3.2.6.4. Kriza u fazi zaokreta Krizu zaokreta karakteriše situacija kad preduzeće dospije u egzistencijalnu opasnost zbog svojih više neupotrebljivih poslovnih mogućnosti, nedostatka bilo kakve preduzetničke inicijative i strukturne nepromjenljivosti. Takvo stanje rezultira višegodišnjom tendencijom pada rezultata poslovanja, što vodi potpunoj nesolventnosti i propasti preduzeća. Uzrok takvog stanja treba tražiti u prekasnim i preslabim intervencijama menadžmenta. Preživljavanje preduzeća u krizi zaokreta ovisi, u velikoj mjeri, od sposobnosti novog vodstva, da kratkoročno zaustavi odliv novca sa smanjenjem troškova i deinvestiranjem, a u srednjem roku izvede posve novo usmjerenje ka privlačnim poslovnim područjima. Ako preduzeće uspije da prevaziđe ovako stanje, ova faza ostavlja najtraumatičnije i dugogodišnje posljedice u preduzeću.

4

SIMPTOMI KRIZE POSLOVANJA 4.1. Pojam i vrste simptoma krize / 97 4.2. Finansijski pokazatelji kao simptomi poslovne krize / 106 4.3. Izvori identificiranja simptoma krize / 113

4

SIMPTOMI KRIZE POSLOVANJA

4.1. Pojam i vrste simptoma krize Simptomi krize su obilježja po kojima se može prepoznati postojanje krize preduzeća. Ako se analiziraju tokovi tipičnih kriza preduzeća, onda se može doći do saznanja da propast preduzeća počinje najprije sporo, a onda u daljem toku kriza sve više uzima maha. Što je očitija krizna situacija, to su i njeni znaci jasniji. Prvi znaci krize u većini slučajeva manifestuju se u gubitku tržišnog učešća i porudžbina. Ovo smanjenje porudžbina zatim dovodi do pada prodaje, koji pogoršava kako stanje dobiti tako i stanje likvidnosti preduzeća. Opadanje prodaje i dobiti kao i neiskorištenost kapaciteta vidljivi su, po svim pravilima, već iz računovodstvenih podataka. To u istoj mjeri važi i za nedostatak likvidnosti, prezaduženost i tome slično.94 Od izuzetne je važnosti pravovremeno uočiti krizu preduzeća. Stoga mnogi autori, prednost daju uočavanju simptoma u odnosu na same uzroke koji dovode do takvog stanja. To i nije teško opravdati, iz proste činjenice da je lakše uočiti simptome koji su vidljivi, a oni su pak uvijek posljedica dejstava više uzročnika, bilo da su iz samog preduzeća ili izvan njega, ili zajedničkog dejstava pojedinih faktora i iz preduzeća kao i izvan njega.

94

Senić, R.: op. Cit., str. 67.

98


Menadžment mora neprestano da prati tok poslovanja preduzeća. Da bi uprava preduzeća bila u stanju da blagovremeno uoči znake krize, moraju se permanentno i dosljedno izvršavati sve funkcije menadžmenta (planiranje, organiziranje, vođenje i kontrola). Stručan i odgovoran, odnosno sposoban menadžment reagira na prve simptome krize. Prepoznavanje i uočavanje kriznih simptoma (znakova) olakšava sve ostale aktivnosti menadžmenta. Samo pojmovno i manifestaciono razumijevanje simptoma krize poslovanja i njegovo uočavanje omogućava, u dužem ili kraćem periodu, uspješnije poslovanje preduzeća. Uočavanje problema u poslovanju može se odvijati kroz praćenje čitavog niza različitih informacija iz pojedinih područja poslovanja, kao što su: nabava, proizvodnja, prodaja, finansije, računovodstvo i sl. Pored toga, mogu se upoređivati određeni rezultati poslovanja sa rezultatima iz prošlih godina i drugim preduzećima u istoj grani, izračunavanjem klasičnih pokazatelja uspješnosti itd. Da bi svi ti pokazatelji pokazali optimalne vrijednosti, mora menadžment pouzdano i efikasno voditi preduzeće putem zacrtanih ciljeva. Kao što je već istaknuto, krizu preduzeća označavaju karakteristični simptomi, od kojih izdvajamo: pad rezultata poslovanja, dezorganizacija preduzeća, nelikvidnost, prezaduženost, nestabilnost cijena, propuštene prilike na tržištu, loša radna klima, slaba motivacija i odlazak zaposlenih i sl. Broj i karakteristike simptoma mogu da budu znak, ili bolje reći predznak krize (početna faza) ili pak duboke krize, odnosno njene kulminacije. Simptomi se najčešće prikazuju u karakterističnim oblicima, koji su ustvari kombinacija nekoliko mogućih simptoma. To nam omogućava uočavanje mnogih simptoma odjednom, a izgledaju kao da su poredani kao domine (slika 18.).


Slika 18. Primjer simptoma krize95

Sasvim sigurno je da blagovremeno uočavanje prvih signala (predznaka) krize za menadžment predstavlja jedan od najsloženijih zadataka. To podrazumijeva istodobno praćenje svih dešavanja-fluktuacija i trendova, kako na strani tržišta, odnosno okoline, tako i u samoj organizaciji. U današnje vrijeme i na dostignutom stepenu tehnološkog razvoja, uočavanje simptoma krize ne bi trebalo da predstavlja veliku poteškoću menadžmentu. Kratkotrajnim uvidom u pokazatelje poslovanja, razgovorom sa zaposlenima i slično trebali bi biti u mogućnosti da brzo otkrijemo znak bolesti u preduzeću. Od menadžmenta se isključivo očekuje permanentna pozornost i pripravnost za nove znakove krize.

95

Dubrovski, D.: Krizni management in prestruktriranje podjetja, Fakultet za managemenet, Koper, 2004., str. 32.

99

100


Tipične pojave i karakteristike za preduzeća koja imaju stanovitih problema, bez obzira na djelatnost, i koja moraju odlučno krenuti u preokret, su sljedeće:96 Opadanje tržišnog učešća. Ovo je vjerovatno najsnažniji signal glavnog problema u kome preduzeće gubi konkurentsku poziciju. Uobičajena analiza tržišnog učešća za glavne linije proizvoda prisiljava preduzeće da upoređuje svoje rezultate sa rezultatima konkurenata. Takva analiza sprečava rukovodstvo da izvodi pogrešne zaključke o sigurnosti iz dugoročnog rasta prodaje koji može poticati od inflacije ili rasta tržišta grane. Konkurentska pozicija preduzeća vremenom počinje da slabi, uprkos apsolutnom rastu prodaje nagovještavajući tako nevolje u budućnosti. Opadanje prodaje izraženo u fizičkim pokazateljima ili stalnim cijenama. Analiza trendova prodaje je mnogo značajnija i ima više smisla poslije odstranjivanja efekata inflacije. Uz to, podaci o prodaji bi trebalo da budu prezentirani u bilo kojoj terminologiji koja najbolje mjeri kriterije koje je prihvatila neka grana privrede. Trgovina na malo, na primjer, posmatra podatke o vrijednosti prodaje po m2 prodajnog prostora. Opadanje prodaje, prilagođeno za inflaciju, u odnosu na neki kriterijum u grani (kao što je bio primjer u trgovini, promet/m2) ukazuje na nevolje i opasnost. Opadanje rentabilnosti. Ovo se može ispoljiti u nižem apsolutnom iznosu dobiti, nižoj dobiti po novčanoj jedinici prodaje ili kao opadanje stope prinosa na investicije ili sličnim mjerilima. Ovi pokazatelji se moraju brižljivo interpretirati da bi se izbjegle pogrešne ocjene, pošto preduzeće može biti u ozbiljnim nevoljama čak i ako nastavi da izvještava o onome što se čini da je zdrava dobit. Povećano zaduživanje. Značajno povećanje duga ili odnosa dug prema imovini ili opadanje kreditnog rejtinga može da dovede do toga da banke i ostali zajmodavci primijene određene restrikcije. Oni skraćuju period trajanja zajma, vezuju njihove pozajmice za

96

Harris, J.M.: Corporate Turnaround Strategy, u Albert, K.J., ed., The Strategic Management Handbook, McGraw-Hill Book Company, New York, 1983., str. 202-205.


vrijednost imovine, a ne za opću prinosnu moć preduzeća i sa sve manje volje odobravaju sredstva. Kada do toga dođe, onda i ostali izvori sredstava postaju sve više neraspoloženi za pozajmljivanje sredstava. Restriktivna dividendna politika. Dividende često moraju biti ograničavane ili eliminisane da bi se sačuvala gotovina ili podmirili dugovi. Interesantno je napomenuti da su mnoga preduzeća koja sada uskraćuju dividende, ranije, kada je trebalo da reinvestiraju u posao, isplaćivala znatno veću proporciju zarada u dividendama nego njihovi konkurenti. To posebno važi za preduzeća gdje su interesi glavnih dioničara bili vezani za što veći sadašnji dohodak iz posla. Restriktivna dividendna politika kao što je snižavanje ili eliminiranje dividendi ne treba da se miješa sa akcijama koje se preduzimaju radi zaokreta u poslovanju, kada se za to ukaže potreba. Neadekvatno re-investiranje u posao. Da bi preduzeće ostalo konkurentno, neophodno je adekvatno reinvestirati u pogon, opremu i održavanje. Odlaganje ovih izdataka je isto što i neplanirano pozajmljivanje od budućnosti za koju tek treba da dođe „sudnji čas“. Uvećavanje novih poslovnih poduhvata na račun primarnog posla. U preduzećima koja su u nevoljama uobičajena je tendencija rukovodstva da ignorira bazični posao (core business) i uzda se u nove, „lake“ poslove i zadatke kao nove poslovne poduhvate. Ovim se ne želi reći da preduzeća ne treba da pokušaju da diverzifikuju, već prije da to treba da rade samo kao dopunu, a ne kao supstitut primarnom poslu. Snažna ekspanzija i akvizicija mogu biti pokriće za nespremnost rukovodstva da se suoči sa svojom glavnom odgovornošću u primarnom poslu. Nedostatak planiranja. Formalno planiranje je danas opće prihvaćeno sredstvo za pomoć preduzećima u formulisanju i sprovođenju strategija. Pa ipak mnoga preduzeća, posebno ona koja su osnovali i koja kontrolišu snažni preduzetnici, nemaju planske programe. Rezultati često mogu biti poražavajući. Neplanirani rast ili nepažnja prema promjenama u okruženju i strategiji sigurno stvaraju probleme.

101

102


Suprotstavljanja najvišeg rukovodstva idejama koje dolaze od drugih. Nedostaju im nove ideje ili ne želi da prihvati prijedloge drugih, pogotovo potčinjenih. Čak i ako uoče signale opasnosti, mogu misliti da su učinili sve što su mogli da bi popravili lošu situaciju i da niko drugi ne poznaje bolje situaciju od njih. U mjeri u kojoj uočavaju sopstvenu odgovornost što stvari idu loše, utoliko mogu biti više neraspoloženi prema prijedlozima drugih ljudi za poboljšanje situacije. Problemi nasljeđivanja rukovodstva. Kada su skoro svi rukovodioci koji izvještavaju generalnog direktora u svojim srednjim pedesetim godinama, onda se može stvoriti sasvim malo mladih rukovodilaca koji obećavaju. Česti su primjeri odlaska dobrih kadrova iz preduzeća zbog sve manjih mogućnost za napredovanje. Njihov odlazak dalje slabi preduzeće ako, kao što se često dešava, odu da rade za konkurente. Pasivna uprava. Izvršni direktori koji imaju jake porodične, društvene ili poslovne veze sa generalnim direktorom ponekad nisu tako objektivni kao što bi trebalo da budu, posebno u vezi odgovornosti za nastalu situaciju. Ne samo da uprava postaje nekritična, nego i generalni direktor postaje svemoćan. Rukovodeći tim koji smatra da se ništa ne može naučiti od konkurenata. Rukovodstvo koje smatra da se ništa ne može naučiti spolja, na profesionalnim konferencijama, od konkurenata i omalovažava ih umjesto da uči od njih i slično, zapada u nevolje. Najuspješnija preduzeća redovno proučavaju konkurenciju, njene proizvode i tehnologiju, da bi više mogla da nauče, čak i ako nastave da rade po starom. Jedan od možda najtežih zadataka rukovodstva je da uoči kada preduzeće može da zapadne u nevolje. Ne samo što je to teško emotivno prihvatiti, već je teško i otkriti zbog mnoštva pristupa mjerenju i pokazatelja ostvarenih rezultata i prisutne tendencije preduzeća da što je moguće više uljepšavaju činjenice (odnosno da vješto prikrivaju eventualne slabosti). Svako preduzeće u tržišnoj privredi podliježe određenim kratkoročnim i dugoročnim fluktuacijama. Ali takve fluktuacije ne daju rukovodstvu za pravo da ignoriše trendove koji mogu imati kobne posljedice. Gotovo sva preduzeća koja su bankrotirala ili doživjela tešku finansijsku krizu došla su u takvu situaciju zbog razloga koji su se


godinama gomilali. Od rukovodstva preduzeća se traži da blagovremeno otkrije signale opasnosti, odluči se za akciju i formuliše i sprovede mjere zaštite od takvih opasnosti prije nego što bude suviše kasno.97 Kako i same poslovne krize, tako se i njeni simptomi mogu grupisati, pored funkcionalnih kriterija, i prema kriterijima intenziteta pojave simptoma krize. Tako razlikujemo simptome početka tj. nastajanja krize, simptome značajnijeg uticaja i ostale simptome. U nastavku se samo navode i grupišu simptomi krize poslovanja, bez pojedinačnog tumačenja svakih od simptoma, jer se podrazumijeva njihovo značenje i definiranje:98 a) Početni simptomi (znaci) poslovne krize Prinos na kapital ispod prosjeka grane Profitna stopa ispod prosjeka grane Manjak obrtnog kapitala Fluktuacija kadrova i brzo smjenjivanje rukovodilaca Gubitak značajnih kupaca / dobavljača Početak gubitaka u poslovanju Svi navedeni pokazatelji nastanka krize mogu se vidjeti iz periodičnih obračuna poslovanja (bilansa stanja, bilansa uspjeha, izvještaja o novčanom toku i sl.). Ovo ukazuje na potrebu posebnog elaboriranja računovodstvenih informacija, izvještaja i analiza kao instrumenata pravovremeng signaliziranja krize poslovanja. Pravovremenim djelovanjem na pojavu ovih simptoma, pojedini znaci se mogu eliminirati ili ublažiti, tako da se faktički kriza poslovanja može i izbjeći. b) Simptomi značajnijeg opadanja rezultata poslovanja Stalni gubici u poslovanju Produženje rokova naplate potraživanja Rastuće zalihe Produžavanje rokova isplate obaveza Neizvršavanje kreditnih obaveza

97

Senić, R., op. cit., str. 69.-70.

98

Soft ić, S.: op. cit., str. 38.

103

104


Gubici se nastavljaju Slabljenje pozicije na tržištu (kod kupaca i dobavljača) Manjak gotovog novca za tekuće poslovanje c) Ostali simptomi krize: Tržišni udio preduzeća opada duži period Zaposlenici se ne ponose više preduzećem Slabi moral zaposlenih Slabi povjerenje u preduzeće Nedostatak novih ideja Pad kvaliteta proizvoda i usluga (porast reklamacija) Pad ulaganja za istraživanje i razvoj, nove proizvode, promociju Opadanje ugleda preduzeća i njegovih proizvoda i usluga Značajno smanjenje iskorištenja kapaciteta Niko se ne usuđuje značajnije planirati rast Finansijski podaci kasne, netačni su Udio općih troškova raste Prema prof. dr Muratoviću99 postoje veličine (predznaci) koje nedvosmisleno ukazuju na opasnost ili nastanak krize u poslovanju, odnosno poslovanja u nenormalnim uslovima, kao što su:

nelikvidnost, nemogućnost izmirenja obaveza, gubljenje pozicije na tržištu, pad dobiti pri istoj ili povećanoj proizvodnji, porast učešća kredita u ukupnim sredstvima (porast zaduženosti), pad vlastitih obrtnih sredstava, fluktuacija kadrova sa boljim radnim mjestima, povećanje zaliha i broja stavki koje se ne obrću.

Pored toga, pojedini autori su se bavili prognoziranjem krize i razvijanjem određenih metoda i formula za njihova prognoziranja.100 Prognoziranje pojave krize i njihovo sprečavaje posebno je elaborirano u ovom istraživanju.

99 100

Mutaović, H. op.cit., str. 44. «Z-score» metod za prognoziranje krize gdje se izračunava vjerovatnoća nastupanja krize u poslovanju pomoću 18 faktora i njihovih odnosa.


U adekvatnom tretmanu simptoma krize koja je zadesila preduzeće, nije dovoljno da simptome samo uočimo i da ih pokušamo odmah ukloniti. Potrebna je detaljnija analiza, koja iziskuje vrijeme. Kod toga potrebno je uzeti u obzir, da je uočeni simptom vjerovatno rezultat nekih događanja dublje u prošlosti, što nam ukazuje na određen »vremenski jaz«. U literaturi se nalazi mnogo evidentiranih simptoma; Slatter ih definiše 10, Boeckenfoerder 25 i Faulhaber 28. Dubrovski savjetuje, da se simptomi podjele po područjima, jer ih je tako lakše definirati:101

komercijalno (prodajno-nabavno) područje i marketing, finansijsko-računovodstveno područje, razvojno te proizvodno-tehničko područje, menadžersko-kadrovsko, organizacijsko-informacijsko, područje vanjskog okruženja.

Ovako grupisanim simptomima krize u pojedinim područjima, mogu se svrstati konkretni pripadajući simptomi krize, i to: u području prodaje: smanjenje tržišnog učešća, narudžbi i sl.; u području zaposlenih: fluktuacija, nezadovoljstva, štrajkovi; u području nabave: velike zalihe, kašnjenje isporuka, učestale greške, i sl.; u području proizvodnje (smanjenje produktivnosti, nizak nivo korištenja kapaciteta, greške i škart, i dr.; u tehnološkom području: smanjenje investiranja, smanjenje istraživanja, zaostajanje tehnološkog procesa. Ako se kriza poslovanja preduzeća može porediti sa bolešću pacijenta, onda se može ustvrditi da pojava jednog ili više simptoma, ne mora ad hoc značiti da pacijentu, odnosno preduzeću nema lijeka i da je gotovo siguran negativan ishod. Važno je djelovati odmah u pravcu ozdravljenja, ublažavanja, suzbijanja i eliminiranja prvih simptoma krize. Oni nas i upozoravaju da je vrijeme za akciju.

101

Dubrovski, D.: op. cit., 6.

105

106


4.2. Finansijski pokazatelji kao simptomi poslovne krize Od izuzetne važnosti su momenti prepoznavanja krize, jer ako se ne djeluje na prve znake, situacija se vremenom (iz mjeseca u mjesec) pogoršava s još težim posljedicama i tako redom do propasti (likvidacije) preduzeća. Naredna slika 19, predstavlja takvu složenost i uzajamnost.

Slika 19. - Tok i simptomi poslovne krize 102

Iz slike se mogu uočiti značaj pravovremenog uočavanja simptoma krize i djelovanja u pravcu njihovog eliminiranja, kako bi se izbjeglo gomilanje problema, a time i pogoršavanje situacije po egzistenciju preduzeća.

102

Osmanagić Bedenik, N., Op.cit., str. 154.


Picot i Aleth su u simptome iz finansijskog područja svrstali sljedeće:103

smanjenje prometa, smanjenje rentabilnosti, povećanje stepena zaduženosti, smanjenje novčanog toka, smanjenje likvidnosti.

Simptomi krize, nažalost, imaju tu osobinu da mogu da ukažu samo ex post na situaciju u preduzeću. U ovom slučaju ne može se ništa promijeniti. Ali što perfektnije i brže funkcionira računovodstvo preduzeća, to se prije mogu dobiti jasni brojevi kao indikatori o situaciji u preduzeću. Stanje krize se vjerovatno na taj način može ranije spoznati.104 Kako smo ranije istakli, poslovna kriza se obično označava kao tačka preokreta u poslovanju (i razvoju) preduzeća, koja nastaje pogoršavanjem jedne ili više glavnih performansi preduzeća, zbog kojih je ugrožena njegova egzistencija. Da bi se poslovna kriza preduprijedila moguće je primijeniti sve više metoda i instrumenata upozorenja. Neki od njih su bazirani na retrospektivnim podacima, a drugi na procjenama i prognozama tokova u budućim periodima. Finansijski pokazatelji daju sliku poslovnih i finansijskih performansi kompanije u prethodnim godinama, ali i pored toga se u praksi koriste u funkciji instrumenata za otkrivanje (simptoma) poslovne krize preduzeća. Pri njihovom korištenju za tu funkciju moraju se imati u vidu i brojna ograničenja koja determiniraju njihovu stvarnu vrijednost i moguću ulogu u naznačenoj «misiji». S obzirom da se radi o pokazateljima koji se izračunavaju iz finanisjskih izvještaja (bilansa) za protekli period, treba prije svega imati u vidu brojna ograničenja samog bilansa, od kojih navodimo samo sljedeća:

103

Picot, G., Aleth, F.: Unternehmenskrise und Insolvenz: Vorbeugung, Turnaround, Sanierung, München, Beck, 1999., str. 87.

104

Senić, R.: op. cit., str. 72.

107

108


bilans stanja ne prikazuje aktuelne tržišne cijene (vrijednost) za većinu svojih komponenti, određene komponente bilansa stanja se baziraju na procjenama (visina potraživanja, obaveza i dr.), određena sredstva se ne nalaze u bilansu (vrijednost povjerenja kupaca, vrijednost franšize, sredstva koja koristimo na leasing i dr.), zbog mogućnosti «fleksibilnog» tretmana više pozicija prihoda i rashoda, realnost visine dobiti preduzeća se može dovesti u pitanje, itd. Finansijski pokazatelji za retrospektivni period se najpotpunije izražavaju u skupu pokazatelja ekonomsko – finansijskog boniteta. Dakle, pokazatelji ekonomsko – finansijskog boniteta105 mogu poslužiti i kao sveobuhvatni set indikatora ranog upozorenja nastanka krize preduzeća. Tu ulogu mogu imati ukoliko se posmatraju statično (samo za jednu godinu), a pogotovo ukoliko se mogu izračunati za više uzastopnih perioda (godina) dosadašnjeg poslovanja preduzeća. S obzirom da se bonitet izvorno vezuje za: «kreditni rejting», «kredibilitet», «kreditnu sposobnost», u leksičkim izvorima bonitet se najčešće označava kao sinteza svega što zajmotražioca čini podobnim za dužnika: njegova kredi na sposobnost, kreditni ugled, njegova opća materijalna solidnost, dobra reputacija u poslovnom svijetu, solidna pozicija na tržištu, sposobnost plaćanja i sposobnost da vrati dug.106 U nešto širem poimanju «... bonitet preduzeća... jest njegova ukupna poslovna sposobnost, finansijska snaga u okviru koje dobivamo odgovor o finansijskoj sposobnosti trgovačkog društva da podmiri svoje obaveze, te da posluje profitabilno i stabilno na dugi vremenski rok, a uz sve to da ima «dobar glas» (goodwil) u javnosti. Dakle da dobijemo što jasniju sliku «zdravlja» preduzeća, te otkrijemo sva slaba i jaka svojstva

105

Etimološki «bonitet» potiče od latinske riječi «bonus» što znači dobar.

106

Bonitet određuje «formalna i materijalna sredstva subjekta koja ga čine sigurnim dužnikom... Ova svojstva predstavljaju materijalnu solidnost i dobru reputaciju u poslovnom svijetu tj. bonitet preduzeća kao dužnika zavisi od njegove kreditne sposobnosti i likvidnosti». Ekonomska enciklopedija II, Savremena administracija, Beograd, 1986., str. 170.


preduzeća u njegovom poslovanju i sposobnosti da «preživi» i razvija se.»107 Prvi znaci poslovne krize preduzeća najčešće dolaze sa tržišta, a najjednostavnije se prepoznaju kroz smanjenje tržišnog učešća. S obzirom da je mali broj preduzeća koje sistematski–kontinuirano prate svoje tržišno učešće, to se prepoznavanje ovog simptoma locira najčešće na kretanje (opadanje, usporavanje rasta) obima osnovnih operativnih aktivnosti–biznisa preduzeća. Zbog toga se u većini pristupa praćenja razvojnih faza poslovne krize preduzeća, započinje s padom prometa, kao prvom fazom–stupnjem razvoja krize: «Pokazatelji rentabilnosti, ekonomičnosti, likvidnosti i zaduženosti kao fazni simptomi krize čine sistem bilansnih indikatora ranog upozorenja. Sistem bilančnih indikatora ranog upozorenja omogućuje upoznavanje stepena «bolesti» u poduzeću.108 Iako je navedeni redoslijed faza (napredovanja) krize tipičan mora se znati da je svaki konkretan slučaj uvijek specifičan. Mnogo je preduzeća koja su čak i prezadužena, ali su rentabilna i ekonomična (koja startaju ili već posluju u atraktivnim – rastućim aktivnostima – biznisima ili na rastućim tržištima...). Zbog toga je rano otkrivanje-identifikovanje simptoma poslovne krize, o čemu će biti više riječi u nastavku, samo polazni korak za sveobuhvatniju i dublju analizu uzroka krize, metoda i instrumenata njenog predupređivanja ili rješavanja. Analiza ekonomsko-finansijskog boniteta preduzeća čini okosnicu analize njegovog ukupnog boniteta, a vrši se na osnovu finansijskih pokazatelja poslovanja. Radi se o pokazateljima koji se jednostavno i direktno dobijaju na osnovu podataka sadržanih u finansijskim izvještajima.

107

Leko, V. (urednik): Procjena boniteta trgovačkog društva - Kako prepoznati poslovnog partnera, Masmedia, 1996., str. 9.

108

Osmanagić Bedenik, N.: Kriza kao šansa-Kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2003., str. 142.

109

110


Uz napomene da su pokazatelji samo početak finansijske i ekonomske analize, da su pouzdani u mjeri u kojoj su pouzdane pretpostavke na kojima se baziraju, da se mogu analizirati statički i dinamički, da se moraju analizirati u međusobnoj povezanosti, i sl., najčešća sistematizacija pokazatelja ekonomsko–finansijskog boniteta je na sljedeće grupe109: a) b) c) d) e)

Pokazatelji profitabilnosti Pokazatelji poslovne aktivnosti (efikasnosti) Pokazatelji ekonomičnosti Pokazatelji likvidnosti Pokazatelji finansijske strukture (zaduženosti, samofinansiranja, stabilnosti) f) Pokazatelji tržišne vrijednosti. Navedeni set obuhvata pokazatelje za uslove razvijene tržišne ekonomije i finansijskih institucija, uređenog ukupnog poslovnog okruženja i infrastrukture i sl. U uslovima tranzicijske zemlje, koja još uvijek izgrađuje odnosno stvara neke od bitnih navedenih uslova, za većinu preduzeća nije moguće ni izračunati neke od navedenih (grupa) pokazatelja (na primjer pokazatelje tržišne vrijednosti). Veliki broj preduzeća na području Bosne i Hercegovine nema kontinuirano poslovanje u dužem retrospektivnom periodu. Također, puno preduzeća u početnoj fazi razvoja nakon osnivanja, ne podliježe obavezama revizije finansijskih izvještaja, itd. U velikom broju grana nema svrhe poređenje s prosječnim vrijednostima pokazatelja (zbog malog broja preduzeća) i sl. Zbog toga je veliki problem pri svakom empirijskom istraživanju izvršiti izbor odgovarajućeg seta pokazatelja koji će biti reprezentativni, koji se uopće mogu izračunati na bazi dostupnih apsolutnih podataka i koji će, uz to omogućiti odgovarajuću konciznost.

109

Detaljna elaboracija ovih pokazatelja (prezentacija, formule i tumačenja) urađena je u poglavlju 6.4.1.2. Analiza finansijskih pokazatelja,


U narednom pregledu naveden je izbor od ukupno 15 pokazatelja, iz četiri skupine. Nedostaju: a) pokazatelji ekonomičnosti (koeficijent ekonomičnosti može se dobiti na osnovu stope neto marže – stope akumulativnosti) i b) pokazatelji tržišne vrijednosti, pošto najveći broj preduzeća nisu dionička društva i ne posluju na berzi. Izbor pokazatelja, pa i sam redoslijed grupa, izvršen je u sladu sa nivoima–fazama (otkrivanja) poslovne krize: Opadanje efikasnosti (poslovne aktivnosti) je proces najčešće paralelan procesu smanjenja rentabilnosti poslovanja, odnosno ulaganja; Pokazatelji profitabilnosti, nakon indikacija koje daje kretanje (opadanje, usporavanje rasta) prodaje, su prvi signal da preduzeće može ući u poslovnu krizu; Smanjenje efikasnosti poslovne aktivnosti i rentabilnosti dovode do pada ekonomičnosti, pojave gubitka i ulaska u probleme ugrožavanja likvidnosti; Slijedeća logična faza je prezaduženost, koja, najčešće, vodi u likvidaciju odnosno stečaj.

Tabela 7. – Pokazatelji ekonomsko-finansijskog boniteta

Rbr.

Naziv pokazatelja

Iznos

Izračunava se kao:

PROFITABILNOST 1.

Povrat vlastitog kapitala

%

neto dobit x 100 kapital

2.

Povrat aktive

%

neto dobit x 100 aktiva

3.

Akumulativnost (neto marža)

%

neto dobit x 100 ukupan prihod

koeficijent

ukupan prihod aktiva

EFIKASNOST 4.

Obrt aktive

>>>

111

112


5.

Obrt zaliha

koeficijent

ukupan prihod zalihe

6.

Dani naplate od kupaca

dani

potraživanja od prodaje x 365 ukupan prihod

7.

Dani plaćanja dobavljačima

dani

obaveze prema dobavljačima x 365 ukupan prihod

LIKVIDNOST 8.

Koeficijent tekuće likvidnosti

koeficijent

tekuća aktiva kratkoročne obaveze

9.

„Brzi test“

koeficijent

tekuća aktiva - zalihe kratkoročne obaveze

ZADUŽENOST, SAMOFINANSIRANJE, STABILNOST dugoročne obaveze + kratkoročne obaveze

10.

Zaduženost

%

11.

Stupanj samofinansiranja

%

12.

Odnos dug: kapital

koeficijent

13.

Dugoročna zaduženost („Poluga“)

%

dugoročne obaveze x 100 kapital + dugoročne obaveze

14.

Stepen finansijske stabilnosti

%

aktiva - tekuća aktiva + zalihe x 100 kapital + dugoročne obaveze

15.

Stopa pokrića (dugoročna finansijska ravnoteža)

%

kapital + dugoročne obaveze x 100 aktiva - tekuća aktiva

aktiva kapital aktiva

x 100

x 100

dugoročne obaveze + kratkoročne obaveze

kapital


4.3. Izvori identificiranja simptoma krize 4.3.1. Računovodstvene informacije kao osnova otkrivanja krize Podaci i informacije kojima raspolaže i koje, evidentira i obrađuje računovodstvo preduzeća predstavljaju najpouzdanije parametre koji ukazuju na određne probleme u poslovanju. Naime, radi se o podacima koji su posljedica svih stanja i promjena koja su ranije nastala u preduzeću, a odnose se na sve aspekte poslovanja: nabavu, proizvodnju, zalihe, prodaju, radnike, učinke, kapital i mnoštvo drugih podataka i informacija. Sve ovo ukazuje da računovodstvene informacije, ukoliko su potpune i istinite, sasvim jasno mogu da upućuju, bilo kao puki podaci ili određeni izvedeni pokazatelji, na simptome krize u preduzeću. Računovodstvo preduzeća pruža kvantitativnu sliku zbivanja u preduzeću o primarnim simptomima krize. Preko svojih podfunkcija (materijalno knjigovodstvo, pogonsko, finansijsko knjigovodstvo, kontroling) računovodstvo preduzeća je predodređeno da daje informacije za spoznaju krize. Nažalost, vrlo česti su primjeri u praksi da računovodstvo ovaj zadatak ne ispunjava ili samo djelimično baš u preduzećima u krizi. Štaviše, često se događa da kriza može da nastane samo zato što je računovodstvo neažurno i zbog toga krizni razvoj događaja nije uopće ili je suviše kasno otkriven. Ovo potvrđuje situacija kod preduzeća koja budu zatečena iznenadno nastupajućim eksternim uzrocima krize. Da bi računovodstvo preduzeća igralo važnu ulogu i imalo puni značaj neophodno je da zaživi i funkcija kontrolinga u preduzeću, jer samo stalno praćenje dešavanja stvara pretpostavke brže i kvalitetnije reakcije i preventivno djelovanje na pojavu prvih simptoma krize poslovanja. Pored računovodstva i revizija poslovanja može sasvim meritorno da ukaže na simptome krize, što joj je pored ostalog i zadaća kroz ukazivanje na određene nepravilnosti. Na osnovu računovodstveno-finansijski informacione podrške može se identifikovati više simptoma krize preduzeća, koji se ispoljavaju pojedinačno ili u kombinaciji sa različitim intenzitetom, ali koji pouzdano pokazuju da se preduzeće nalazi u odgovarajućoj vrsti krize (likvidnosti, uspjeha ili strateškoj) koja može da ugrozi njegovu egzistenciju. Tako

113

114


simptomi krize likvidnosti mogu se ispoljiti kroz konstantni nedostatak slobodnih novčanih sredstava, potrebu povećanja stepena zaduženosti i zahtjeva povjerilaca za avansnim plaćanjem. Simptomi krize uspjeha preduzeća se, sintetizovano uzevši, ispoljavaju padom rentabiliteta, odnosno pogoršavanjem zarađivačke sposobnosti preduzeća, a što je, opet ako globalno posmatramo popraćeno obilježjima smanjenja poslovnih prihoda, neadekvatnim smanjenjem ili zadržavanjem na istom nivou, ili čak i povećanjem troškova preduzeća, nezadovoljstvo i zabrinutost top i middle menadžmenta, nagovještaji ili/i odlasci nekih menadžera i eksperata iz preduzeća. Simptomi strategijske krize preduzeća se mogu identifikovati kao simptomi krize uspjeha ali sa jačim intenzitetom, a pored njih u ovu grupu simptoma mogu se još svrstati: prezaduženost, opadanje prodaje, gubitak tržišta, slabljenje konkurentske pozicije, gubitak kvaliteta učinaka, zastarjelost tehnologija, globalno opadanje aktivnosti, nepovoljni signali iz okruženja i dr.

4.3.2. Revizijska analiza u funkciji otkrivanja krize poslovanja Pored računovodstva i revizija poslovanja može sasvim meritorno da ukaže na simptome krize. To joj je, pored ostalog, i zadaća kroz ukazivanje na određene nepravilnosti. Revizijska analiza predstavlja neovisan postupak analiziranja izvještaja o poslovanju i može biti interna i eksterna. U determiniranju metodologije revizijska analiza je nezavisna revizija koja svoje polje aktivnosti prepoznaje u tri osnovne kategorije operacija, a to su: revizija finansijskih izvještaja, revizija podudarnosti i revizija poslovanja. Segment revizije kojem, u kontekstu poslovne krize, treba posvetiti više pažnje jeste revizija poslovanja. Prema stavovima iz literature koja je posvećena reviziji i analizi poslovanja, odnosno analizi bilansa, „revizija poslovanja je sistematizovan i stručan uvid u cjelokupne aktivnosti sa ciljem ocjene efikasnosti korištenja resursa. Zadatak tako definirane revizije je da, pored ocjene uspješnosti poslovanja, ocijeni i područja


koja nisu zadovoljavajuća i predloži postupke poboljšanja“.110 Upravo sa tog stanovišta se pristupa reviziji u istraživanju doprinosa u otkrivanju i prevazilaženju kriznog stanja u preduzeću. U ovom kontekstu od izuzetne važnosti je da se izvrši izbor odgovarajuće metodologije koja će biti pogodna za detaljno analiziranje krize u konkretnom preduzeću. Oni se u svakoj situaciji svode na pribavljanje relevantnih podataka i njihovu verifikaciju. Ova faza je posebno značajna iz razloga što nepouzdani podaci o stanju kompanije imaju isti figurativni efekat kao i pogrešna terapija u medicini. Veliki je rizik da se pokloni povjerenje onim podacima čija se vjerodostojnost može dovesti u pitanje. Najopasnije su one greške koje prave stručni i uspješni ljudi sa ciljem da se revizor i organi koji treba da odlučuju o kompaniji dovedu u zabludu. To su greške špekulativnih zamki koje preduzimaju najčešće oni koji imaju jasne aspiracije prema preduzeću u kojoj se one prave. Takve greške imaju za posljedicu pad cijena dionica i preuzimanje majorieteta od strane raznih organiziranih interesnih grupa koje su uspjele da opstrukcijom dovedu u zabludu poslovodne organe i na taj način preuzmu preduzeće. Logično je da se takve greške najteže otkrivaju, ali iskusnom profesionalcu ni one ne mogu da promaknu. Ukoliko su podaci pod sumnjom, njih treba prethodno učiniti upotrebljivim i prilagoditi ih zahtjevima analize, pa tek onda pristupiti drugim metodama i razvijati aktivnosti identifikacije krize. Tek kada je revizor načisto sa tim da su podaci na osnovu kojih izvodi svoje zaključke vjerodostojni, dakle da su tačni i da im se može pokloniti povjerenje, može se pristupiti daljnjoj analizi i izvođenju zaključka.111 U tu svrhu koriste se dugoročne revizijske analize, kako bi se otkrili trendovi i karkoročne fluktuacije, kao i zapazili ciklusi i poremećaji trenda. Podaci pripremljeni za revizijsku analizu moraju biti «očišćeni» od svih primjesa koje mogu da zamagle konačne sudove. Prvi

110

Andrić, M.: Revizija računovodstvenih izvještaja, Subotica, 2002., str. 22.

111

Slović Krčadinac, J.: Revizija i krizni menadžment, Fineks, Beograd, 2005., str. 42.

115

116


metodološki postupak koji se u ovim okolnostima primjenjuje svodi se na identifikaciju svih uticaja koji bi mogli da utiču na validnost podataka, koji su predmet analitičke revizijske obrade. Postupak revizije računovodstvenih izvještaja u praksi počinje poslije precizno sprovedene procedure planiranja, procjene materijalnosti, procjene inherentnog, kontrolnog rizika i rizika otkrivanja, kao i procjene sistema interne kontrole kompanije. Pristup reviziji elemenata računovodstvenih izvještaja sprovodi se po ciklusima transakcija. Koji ciklusi transakcija će biti kod klijenta zavisi od prirode njegove djelatnosti.112 U literaturi prepoznajemo više različitih koncepata praćenja ciklusa transakcija, koji imaju zadatak da revizijom bilansnih pozicija, a u skladu sa poslovnim ciklusima, obave postupak revizije na najefikasniji način. Za potrebe otkrivanja kriznog stanja najpogodniji su oni ciklusi koji imaju funkcionalne karakteristike. Kako je u postupku otkrivanja krize ispitivanje finansijskih podataka široko, treba istaći da se uzroci kriznih stanja mogu pronaći u gotovo svim segmentima poslovanja kompanije. Ta činjenica, naravno, otežava proces revizijske analize, pa se lako može doći u stanje „hodanja u krug“. Profesor William F. Messier113 u istraživanju postupka revizije daje specifično razlaganje tog procesa u okviru računovodstvenih izvještaja. Naime, njegov pristup se umnogome može primijeniti u revizijskim ispitivanjima usmjerenim ka otkrivanju kriznog stanja u preduzeću tokom revizije poslovanja. Ove procese on razlaže na:

ciklus prodaje, ciklus potraživanja, ciklus nabavke, ciklus plaćanja, ciklus zaliha, ciklus nekretnina i opreme,

112

Andrić, M.: Revizija računovodstvenih izvještaja, Subotica, 2002., str. 215.

113

Massier, W.,F.: Auditing, Mc. Graw – Hill, New Yourk, 1997., str. 361-632.


ciklus dugoročnih obaveza, kapitalnog dobitka ili gubitka, ciklus novca ili ulaganja. Tumačenje revizije po Messieru polazi sa pozicije uspješnosti preduzeća, odnosno od podataka iz bilansa uspjeha, koje «preko» plaćanja sliva u pravcu formiranja imovine i potom kapitala preduzeća.

4.3.3. Ostali izvori otkrivanja krize poslovanja Informacije i analize računovodstvenih izvještaja, odnosno revizije, interne ili eksterne, predstavljaju vrlo značajan izvor za identificiranje poslovne krize. Međutim, da bi imali potpun i seriozan pristup krizi poslovanja što podrazumijeva ustanovljavanje svih simptoma krize, njenih uzroka, kao i naznaka za prevazilaženje takvog stanja, neophodno je pristupiti svim mogućim izvorima potencijalne krize. Ti izvori saznanja mogu ukazati na poteškoće, jasno ili manje vidljivo, koje su zadesile preduzeće. U svrhu dijagnosticiranja krize poslovanja neophodno je pristupiti, pored analize kvantitativnih rezultata, u kvalitativnoj analizi koja nam može poslužiti kao verfikacija ostvarenih rezultata, s jedne strane, i da ukažu na stvaran izvor i uzrok problema, s duge strane. Poznato je da ne postoji uvijek podudarnost onoga što je registrirano u poslovnim knjigama i ličnog utiska. Najznačajnji izvori otkrivanja krize, pored računovodstva, su: uposlenici, izvršni menadžeri i saradnici, kupci, nadzor preduzeća, razgovori na nivou grane, poslovne banke, dobavljači i dr. Ljudski potencijali (menadžeri, zaposlenici) i saradnici preduzeća mogu da posluže kao vrlo dobar i autentičan izvor simptoma krize. U praksi su ovi potencijali nedovoljo iskorišteni u svrhu identificiranja krize, što je vrlo pogrešno. Primjeri da su oni bolje upoznati sa problemima su brojni, kao recimo: radnici u proizvodnji (npr. na pakovanju ili na montaži) brže su upoznati s pogoršanjem kvalitete proizvoda ili kvarovima. Oni su

117

118


brži od ispitivanja (kontrole) kvaliteta, koje tek treba da testira statistički po principu štih probe relevantne količine za ispitivanje, vozači koji rade na prevozu prodate robe doznaju kroz razgovor „radnika sa radnikom“ sa skladišnim osobljem kupca o sporijem ili bržem oticanju zaliha njihovih proizvoda, prodavci na terenu dovode u pitanje gubitak tržišnog učešća, pošto u prodajnim prostorijama njihovih kupaca sve češće primjećuju pojavljivanje izložbenih panoa konkurencije, serviseri saznaju reakcije kupaca na lošiji kvalitet proizvoda, daleko prije nego što pad prodaje postane očigledan. izvršni menadžeri (rukovodioci organizacionih jedinica) su najinformisaniji u preduzeću. Njihov značajniji odlazak iz preduzeća nedvosmisleno ukazuje na krizu. Krizni signali su im vidljivi prije nego ostalima, a naročito top menadžerima.

Kada je riječ o nadzoru preduzeća, misli se na neposredan uvid u stanje na licu mjesta. Tom prilikom se može puno toga otkriti: prekomjerne zalihe, daleko prije nego što računovodstvo pokaže dostignuta stanja i na taj način ugroženu likvidnost, pune sanduke za otpatke, prije nego što izvještaji preduzeća pokažu porast škarta ili opadajuće kvote uredno proizvedenih dijelova, neuredne društvene prostorije, daleko prije nego što dobri saradnici o tome obavijeste, jer se oni neprijatno osjećaju i nemaju više povjerenja u preduzeće. Kroz razgovor sa kupcima mogu biti izuzetan izvor koji ukazuje na nadolazeću krizu. Naime, kupci poznaju aktivnosti konkurenata, tržišne prepreke protiv sopstvenih proizvoda, dobre i loše strane kvaliteta sopstvenih proizvoda, slabosti unutrašnje službe njihovih dobavljača, slabosti distribucije i logistike, cijene konkurenata, a to sve može da bude od izuzetne pomoći za konkretno preduzeće. Razgovori na nivou grane. Krizna kretanja u grani (posebno strukturne krize) počinju često pritajeno, prikriveno i stoga se uočavaju tek u kasnijem stadiju. Ona u početku pokazuju samo slabe signale. Stoga razgovori preduzeća o problemima grane, koji se odvijaju npr. pri zasjedanju udruženja ili pri raspravi o tarifama, cijenama, mogu da ukažu na


prikladne mjere za identifikovanje krize daleko prije nego što to može da pokaže statistika određenog udruženja. Kontakti i razgovori sa bankama inicirat će se u slučaju prijeteće krize sa davaocima kredita ili korisnicima kredita. Oni su u svakom slučaju pogodno sredstvo za poboljšanje stanja informisanosti, za stvaranje ili zadržavanje saradnje uz puno povjerenje i za pripremu mjera za borbu protiv krize. Dijagnostička aktivnost kreditnih institucija pri endogenim krizama zavisi svakako od podataka koji su na raspolaganju od računovodstva preduzeća. Kod egzogenih kriza kreditne institucije mogu ipak da ponude dijagnostičku pomoć i bez znanja računovodstvene službe preduzeća, npr. kod izbijanja konjunkture, kod rizika kurseva i porasta kamata. Razgovori sa dobavljačima-isporučiocima nude šansu da se dođe do informacija o tome šta konkurenti drugo i bolje proizvode. Posebno ponuđači proizvoda koji se koriste u procesu proizvodnje (dijelovi za montažu) često imaju šansu ili su za to pozvani da budu od pomoći pri rješavanju proizvodnih problema njihovih kupaca. Kroz to stiču znanja o postupcima prozvodnje, novim razvojima ili rješenjima problema, koja oni inače posjeduju samo kao pripadnici preduzeća. Pored toga, razgovori sa isporučiocima nude šanse, slično kao i razgovori u grani, da se blagovremeno spoznaju krizna strukturna kretanja sopstvene privredne grane, pošto odnosni slabi signali iz pojedinačnih preduzeća kod isporučioca, koji prodaje čitavoj grani, nastupaju povezano i stoga se mogu ranije saznati. Konačno, vrlo važno je podvući kompleksnost uočavanja kriznih simptoma, s jedne strane, i sveobuhvatan pristup njenih otkrivanja koji pretpostavlja potrebu permanentnog i „kvalificiranog“ praćenja širokog spektra podataka i informacija, koji se mogu prikupiti na vrlo različitim funkcionalnim područjima procesa u preduzeću, kao i izvan preduzeća.

119

5

UZROCI KRIZE POSLOVANJA 5.1. Vanjski i unutrašnji uzroci krize poslovanja / 127 5.2. Kvantitativni i kvalitativni uzroci krize poslovanja / 139 5.3. Faze razvoja preduzeća kao uzrok krize poslovanja / 142 5.4. Uzroci neuspjeha malih preduzeća / 145

5

UZROCI KRIZE POSLOVANJA Pored uočavanja simptoma krize, od iste važnosti je i precizno utvrđivanje svih uzroka krize, koji su doveli do takvog stanja. Eliminacijom uzroka, odnosno razloga koji su doveli do krize, ujedno stvaramo i pretpostavke povratka na normalno poslovanje. Jedan od puteva izlaska iz krize je restrukturiranje pojedinih ili većine resursa (materijalni, ljudski) kao i njihov novi razvoj i novo integriranje u sistem promjena. Kako je već navedeno, kriza u poslovanju može da se definira kao manifestno stanje u preduzeću, pretežno dugotrajnijeg karaktera, u kojem ono nije u mogućnosti da izvršava svoje ciljeve bez obzira na razloge i uzroke koji generišu takvo stanje. Krize obično proizilaze iz različitih uzroka. Dosadašnja saznanja nam govore da ne postoji jedinstven stav o mogućim uzrocima krize. Analiza uzroka krize poslovanja preduzeća, kao i kriznih simptoma trasirana je dosadašnjim teorijskim pristupima. Sa velikom sigurnošću može se potvrditi da kriza poslovanja preduzeća nije izazvana jednim uzrokom, nego je ona gotovo uvijek višekauzalna. Zbog toga postoji više kriterija sistematizacije i klasificiranja uzroka krize, kao i različitih pristupa istraživanja uzroka krize poslovanja. „Poznato je da je medicini šezdesetih godina prošlog stoljeća bilo oko 30.000 različitih bolesti i oko 160 simptoma. Također, činjenica je da i u poslovnoj ekonomiji ima znatno više uzroka nego simptoma, što izražava svu složenost i slojevitost istraživanja uzroka poslovne krize.”114

114

Osmanagić Bedenik, N.: op. cit., str. 27.

124

UZROCI KRIZE POSLOVANJA

Vrlo visok stepen kompleksnosti istraživanja simptoma i uzroka krize vrlo jasno se može vidjeti i na slici 20. Isto kao i kod prezentiranja kriznih simptoma, i kod analize uzroka krize poslovanja vrši se njihovo specificiranje i klasificiranje. Pojedinačna elaboracije pojmova većine simptoma i uzroka krize, je urađena u pojedinim dijelovima ovoga rada.

Slika 20. Uzročno-posljedični odnos simptoma i uzroka krize (Primjer hijerarhije uzroci-posljedice kod nesolventnosti)115

115

Schimke, E., und Töpfer, A., (Hrsg.), Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. durchgesehene Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, 1986., str. 164.; Töpfer, A., Insolvenzursachen, Turnaround, Erfolgsfaktoren, 1. Teil, Zeitschrift für Organization, 5/1990., str. 326.


Isto kao i kod prezentiranja kriznih simptoma, i kod analize uzroka krize poslovanja vrši se njihovo specificiranje i klasificiranje. Pojedinačna elaboracija pojmova većine simptoma i uzroka krize, je prezentirana u pojedinim dijelovima ovoga rada. Ovo je posebno važno zbog činjenice da se vrlo često dogodi da jedna pojava postane simptom pa uzrok i obrnuto, da uzrok preraste u simptom krize. Isto tako jedan simptom istovremeno može biti i simptom i uzrok krize poslovanja. Primjera za to je mnogo, jedan od simptoma krize, kako smo vidjeli, je pad prodaje. Taj isti pad prodaje može biti uzrok drugih simptoma kao što su nelikvidnosti, prezaduženosti i sl. Analiza uzroka krize jednog preduzeća predstavlja osnovu za poduzimanje koraka ka sanaciji. Samo onaj ko poznaje uzroke može poduzeti ciljane i određene mjere ka rješenju problema. Menadžment, a i drugi organi upravljanja praksu često doživljavaju na potpuno drugačiji način: npr. potpuno neovisno o uzrocima krize kao jedina mjera preduzima se smanjenje troškova radne snage, putem otpuštanja radnika i ukidanjem radnih mjesta. Time se doduše kratkoročno smanjuje teret na strani troškova preduzeća, ali stvarni uzroci krize se i dalje ne eliminišu. Kriza nakon kratkog vremena može opet postati akutna. Ovaj fenomen poznajemo iz područja zdravstva. Zubobolja se može ublažiti tabletama protiv bolova, ali problem se može riješiti samo ako se izvadi iz korijena i ako se ukloni uzrok bolova. U krizama preduzeća vrlo lako nastaju emocionalno opterećene kontroverze o istinskim i pravim uzrocima krize i stoga se ispituje kakav značaj pripada sistematskoj analizi uzroka krize. Detaljno objašnjenje uzroka krize može u osnovi da posluži za to:116 da se stvori osnova za ocjenu stanja, da se utvrdi odgovornost za nastalu situaciju, da se kasnije krize mogu putem dobijenih saznanja blagovremeno otkloniti ili savladati.

116

Senić, R., Krizni menadžment, BMG, Beograd, 1996., str. 77.

125

126


Sve prisutnija kriza poslovanja, koja je zahvatila većinu preduzeća kod nas, prijeti samom opstanku tih preduzeća. Mada, kod nas ima primjera trajanja krize znatno duže nego je to uobičajeno u svijetu (oko pet godina), i da takva preduzeća i dalje egzistiraju. Naime, nezamislivo i bez ikakve ekonomske logike i rezona preduzeća sa mnoštvom simptoma krize egzistiraju vrlo dug period, da se problemi i posljedice takvog stanja gomilaju u preduzeću i za okruženje, a da se nije pristupilo njihovom likvidiranju, kroz neki od mogućih koncepata kao što je npr. stečaj ili da se ne poduzimaju akcije za prevazilaženje takvog stanja. Pad performansi, pokazatelja, indikatora uspješnosti preduzeća koji neminovno dovode i znače krizu u poslovanju preduzeća rezultat je prije svega, pogrešnih strategija, neznanja i nestručnosti menadžerske strukture u preduzećima. Pored toga, značajan uzrok takvog stanja može se potražiti i u uvjetima koje nameće okruženje. Ipak, njihov negativni uticaj relativno mnogo se može amortizirati adekvatnim menadžmentom. Može se, za svako preduzeće, govoriti o strateškim i autohtonim promašajima, kriznim pojavama menadžmenta, za koje je samo ono odgovorno i koji su onemogućavali da preduzeće racionalno i efikasno posluje u uslovima, kakvi su svima dati. U menadžmentu preduzeća prisutne su nestručnost, improvizacije i neracionalnost, što dovodi do ozbiljnih problema u daljnjem funkcioniranju preduzeća. Nepoznavanje ili nedovoljno vladanje nekim elementima menadžmenta te situacijski neprimjereno i neprilagođeno preuzimanje “tuđih rješenja“ ne omogućuje ovladavanje problemom niti stvarna poboljšanja. Međutim, nisu samo krize poslovanja uzrokovane razlozima unutar preduzeća, vrlo je značajan broj i uticaj faktora krize poslovanja uzrokovan izvan okvira preduzeća, koji nisu pod uticajem menadžmenta preduzeća. Tako se izdvajaju diferenciranja uzroka krize na kvantitativne i kvalitativne, eksterne i interne117 . Ima primjera da se, pored navedenih podje-

117

Birker, K., Pepels, W., str. 31.


la, pojedini uzroci specificiraju u grupu najčešćih grešaka rukovodilaca koje organizaciju dovode u krizu118, kao i da se uzroci grupišu po pojedinim područjima.119 Tu se izdvajaju sljedeća područja: upravljanje preduzećem, organizacija, zaposlenici, proizvodnja, prodaja, finansije, tržište i okolina. Neophodno je prvo istražiti i prikazati glavne uzroke krize u preduzeću. Bez tog znanja, teško je odrediti gdje je usko grlo, a time i teško dijagnosticirati i započeti „liječenje” preduzeća. Analiza uzroka krize jednog preduzeća predstavlja osnovu za poduzimanje koraka ka sanaciji. Samo onaj ko poznaje uzroke može poduzeti ciljane i određene mjere ka rješenju problema. Prije svega, treba razlikovati unutrašnje i vanjske uzroke krize poslovanja preduzeća.

5.1. Vanjski i unutrašnji uzroci krize poslovanja Uzroke za pojavljivanje kriza svakako treba tražiti i u okruženju preduzeća, koje se i samo neprestano mijenja, i koje mu postavlja uvijek nove zahtjeve. Mnoge od tih promjena, na koje menadžment barem kratkoročno, ne može neposredno uticati, kriju opasnost od početka krize (izvana prouzrokovane krize). Na drugoj strani krize mogu potjecati i iz strukture i dešavanja u samom preduzeću. Na ove uzroke kriza menadžment preduzeća može u velikoj mjeri da utiče.

5.1.1. Vanjski (eksterni) uzroci krize Uticaj vanjski faktora, koji se nalaze u okruženju preduzeća i koje karakteriše nestalnost i dinamika, vrlo je intenzivan na poslovanje preduzeća. Vanjski uzroci krize, uzroci koji su van kontole preduzeća, mogu biti sadržani u promjenama i prijetnjama, kao što su:

118

Muratović, H., Op.cit., str. 38.

119

Osmanagić Bedenik, N., Op.cit., str. 36-37.

127

128


Negativne posljedice globalizacije; Česte promjene propisa; (Neočekivane) promjene u potražnji na tržištu; Nepredvidljiva kretanja cijena (posebno cijena sirovina i energenata); Barijere izvoza; Opći uvjeti privređivanja (recesija, kriza u nacionalnoj ekonomiji, kriza u grani) Nerazvijena klima preduzetništva; Velike nesreće i prirodne katastrofe (požar, suša, poplava, zemljotres, rat) Sticaj nesrećnih okolnosti (nedostatak sreće) i dr. Postoje i druge klasifikacije eksternih uzroka krize. Tu izdvajamo onu po kojoj možemo eksterne promjene koje imaju uticaj na pojavu krize u poslovanju, općenito podijeliti u pet skupina:120 Ekonomske promjene (smanjenje potražnje, nedostatak novca, promjena ekonomske politike u zemlji, promjena politike kreditiranja, inflacija i sl.) Promjene kod konkurencije (potrebno je stalno pratiti dešavanja i promjene kod konkurenata, s ciljem da se ne zaostaje i da se preteknu u promjenama); Promjene od strane države (promjene zakona, uvođenje posebnih poreza, carina, određene zabrane-npr.korištenja materijala, i dr.); Socijalne promjene (generacijski jaz, val štrajkova, promjene načina života i slično); Tehnološke promjene (nepraćenje i neimplementiranje modernih tehnologija i procesa, zaostajanje u tehnološkom razvoju, i dr.). Osmanagić Bedenik121 naglašava dva aspekta vanjskih uzroka krize: posljedice konjunkturnog razvoja i strukturalne promjene. Konjunkturni razvoj (npr. recesije) manje utiče na krizu kao uzročnik, on je ustvari više pojačava, odnosno dovodi do njezina širenja i ekspanzije. Strukturalne promjene su ustvari iznenadne i nepredvidive promjene sa

120

Muratović, H., Op.cit., str.32.

121



snažnim uticajem na poslovanje preduzeća. Povodi za takve promjene su nove tehologije ili novi materijali za proizvode, novi procesi, promjenjeno ponašanje kupaca, druge promjene na tržištu i slično. Nedovoljno ili zanemareno prilagođavanje preduzeća vanjskim promjenama siguran je put u krizu. Pored navedenih, među značajne vanjske uzroke kriza treba spomenuti:122 Životne cikluse poslovnih mogućnosti: Kritični se čine pretežno prelazi među fazama. Krizu može prouzrokovati na primjer povećano potraživanje, koje je posljedica pridobivenog tržišnog potencijala na prelazu iz faze nastanka u fazu rasta. Pogotovo manja preduzeća mogu zapasti u probleme kod snadbijevanja dovoljnih kapaciteta za značajan rast potražnje i kod pokrivanja finansijskih potreba, koje naglo rastu. Obratno, smanjenje tržišnog potencijala može na prelazu u fazu zalaska opet da prouzrokuje krizu, ako preduzeće, na primjer nije blagovremeno smanjilo svoje kapacitete i zbog opterećenosti fiksnim troškovima već neko vrijeme prikazuje gubitak. Isto možemo očekivati i kod iznenadnog prijevremenog prekidanja životnog ciklusa poslovne mogućnosti (možda kao posljedica zakonskog zahvata ili tehnološkog revolucionarnog skoka). Djelovanje konkurencije: do kriza dolazi također, ako na tržište, kojeg preduzeće obrađuje, uđe nov konkurent ili se dosadašnji konkurenti udruže u novu silu. Kao posljedica toga stabilna struktura tržišta može se (tržišni udjeli, nivoi cijena, itd.) odgovarajuće promijeniti. Ako pridošlica napadne čak i sa zamjenskim proizvodima ili na osnovu nove tehnologije i sa tim preokrene važeća pravila igre na tržištu, to će izazvati veliko iznenađenje i šok za postojeća preduzeća. Daljnje promjene okruženja: svaka minimalna promjena u okruženju preduzeća po pravilu krije mogućnost krize. Kao značajne uzroke spomenut ćemo povećanje plata, visoke cijene na nabavnim

122

Pümpin, C., Prange, J.: Usmerjanje razvoja podjetla – fazam ustrezno vodenje in obravnavanje kriz (prevod na slovenački jezik), Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1995., str. 201.-202.

129

130


tržištima, promjene kursa, opadanje konjunkture, mjere na području socijalne politike, okolinske politike, porezne i subvencijske politike, na kraju još, veće pogonske nesreće, prirodne katastrofe, ratovi i štrajkovi.

5.1.2. Unutrašnji (interni) uzroci krize Pored vanjskih uzroka, krize mogu potjecati i iz strukture i dešavanja u samom preduzeću. Na ove uzroke kriza, menadžment može u velikoj mjeri da utiče. Unutrašnji (interni) uzroci krize u poslovanju znatno su prisutniji od uzroka koji se odnose na okruženje preduzeća. Prema različitim istraživanjima, od polovine pa do dvije trećine (neki tvrde čak i 90%) kriznih situacija uzrokovane su internim faktorima. Tu se najviše izdvaja odgovornost menadžmenta. Međutim, taj odnos kod nas možda nije u takvo drastičnoj proporciji u korist internih uzroka krize. Karakteristično za interne uzroke kriza je činjenica da ih aktuelan menadžment kod detektiranja, gotovo po pravilu, nerado ističe kao stvarne uzročnike. Ovo je i razumljivo, lakše je ponuditi i prihvatiti obrazloženje da je neko drugi prouzrokovao loše stanje koje je zadesilo preduzeće. Velika je lista uzroka koji se mogu tretirati kao posljedica grešaka u preduzeću (organizaciji), od kojih izdvajamo sljedeće:

Neadekvatnost ciljeva i strategije; Problemi (loš rad) menadžmenta; Loša finansijska politika; Neadekvatna finansijska i menadžerska kontrola; Loše upravljanje tekućim kapitalom; Visoki troškovi poslovanja (sirovina, energije, plaća, kamata, ostalo); Nepovoljna struktura visokih troškova; Manjak marketinških akcija; Prihvatanje narudžbi kojima nije moguće udovoljiti; Organizaciona inercija i konfuzija; Višak zaposlenih; Neadekvatno reagovanje na promjene;


Kriminalne radnje; Čekanje na privatizaciju Elaborirajući osnovne sadržaje svaki od navedenih internih uzroka, njihov obuhvat je dat u nastavku. a) Neadekvatnost ciljeva i strategije. Radi se o ciljevima i strategijama koji ne ispunjavaju osnovne kriterije (realnost, ostvarivost, mjerljivost i sl.), kao što su: nerealni i nejasni ciljevi preduzeća; neprimjenljive strategije (planovi za realizaciju ciljeva); nedovoljno potencijala za ostvarenje. b) Problemi (loš rad) menadžmenta. U ovoj situaciji preovladavaju greške u upravljanju, odnosno vođenju, kao što su: koncentracija moći i odlučivanja kod pojedinaca, često nekompetentnih (nedovoljno znanja); zanemarivanje prioriteta; nejasne odgovornosti; centralizacije odlučivanja, loša komunikacija unutar uprave. Loš menadžment (upravljanje) koji prvenstveno polazi od ličnih karakteristika menadžera (neovisno od nivoa) i upravljanje osobljem igraju ključnu ulogu u iniciranju krize u preduzeću. Nekompetentost ili nedostatak interesa menadžmenta za pojedine dijelove (funkcije) preduzeća kao što su proizvodnja, prodaja i ostali, prije ili kasnije, neminovno dovode do neprfitabilnosti preduzeća. U praćenju i analizi poslovanja preduzećem menadžeri, odnosno rukovodioci su ti koji moraju uzeti u obzir sve faktore uticaja na poslovanje. Isto tako, u loš menadžment spadaju i pojave grešaka menadžera, koje mogu da budu višestruki. Prisutnost dominantnog i autokratskog vođenja, karakterizira izrazito neučinkovita preduzeća. Međutim, autokratski stil vodstva ne mora biti odlučujući faktor, jer u slučaju da preduzeće dobro radi, onda svi hvale “odlučnost i dalekovidnost” menadžera, njegovu sposobnost vođenja. Kad stvari krenu krivo, sve još jednom ukazuju na šefa “tiranina”, sa kojim je nemoguće raditi, gledajući ga kao glavnu prepreku za učinkovit razvoj preduzeća. Njihova reakcija na stalne promjene na tržištu, najbolji je parametar razgraničenja jednog od drugog tima menadžera-vođe.

131

132


Ako diktator-menadžer prihvata promjenu kao nužan uvjet tržišta, prati je, prilagođava preduzeće takvom stanju neminovno je da će to uvjetovati njegov razvoj. Više nego vjerovatno je da će takva preduzeća opstati i procvati. Ako je menadžerova percepija tržišta „korodirala“ i na nivou je od prije desetak godina, onda će on postati glavna prepreka za uspjeh preduzeća, a samim tim glavni uzročnik krize poslovanja. Mnogi menadžeri su više birokrate nego menadžeri, u punom smislu te riječi. Održavanje statusa quo nije nešto što bi trebao da bude prioritet menadžera. Glavni zadatak menadžmenta treba da bude razvoj preduzeća. Ako menadžer ne posjeduje dovoljno intelektualnih sposobnosti ili sposobnosti da prilagodi (pa i promjeni) djelatnost preduzeća u skladu sa situacijom na tržištu, takav menadžment neminovno postaje inicijator (uzrok) krize u preduzeću. Lošem menadžmentu, svakako treba dodati i neefektivni (neučinkoviti) nadzorni odbor. Nadzorni odbori imaju zadatke planiranja razvoja preduzeća i efikasne alokacije i kontrole resursa. Ako je rad nadzornog odbora, jednog od ključnih u upravljanju preduzećem, neučinkovit, onda sigurno neće biti ni ostvareni pozitivni rezultati poslovanja. U ovakvim uvjetima, preduzeće je u startu usmjereno u pravcu krize. Ponekad, nezainteresiranost vlasnika za probleme menadžmenta u upravljanju preduzećem može da doprinese razvoju krize. Dok, s druge strane, prekomjerno uplitanje vlasnika u vođenje preduzeća, također, može znatno otežati normalno poslovanje. Tu treba dodati primjere neadekvatnog izbora sjedišta preduzeća ili pravnog oblika. U loš menadžment spada i zanemarivanje osnovne djelatnosti. U određenoj fazi razvoja preduzeća, preduzeće se neizbježno počinje diverzificirati (preširok proizvodni program). Ako se to provodi nekritički, odnosno neracionalno, menadžeri će, u provedbi novog smjera vrlo vjerovatno, fokusirati veliki dio svoje pažnje na njegov razvoj i implementaciju. To može dovesti do zanemarivanja core businessa. S obzirom da core business donosi prihod, posljedice takvog poslovanja mogu biti katastrofalne.


c) Loša finansijska politika. Neodgovarajuća finansijska politika može vrlo značajno da utiče na pojavu krize preduzeća, pogotovo u situacijama: konzervativne finansijske politike; visokog omjera duga i vlastitih sredstava; neadekvatni izvori finansiranja (nepovoljni zajmovi); loše upravljanje stalnim sredstvima, nedostatna tekuća sredstva i dr. d) Neadekvatna finansijska i menadžerska kontrola jedan je od najčešćih uzroka opadanja u poslovanju. Po pravilu radi se o neadekvatnoj kontroli sljedećih pokazatelja: proračuna i kretanja gotovine (cash flowa); kontrole troškova i ukupnih rashoda; kontrole budžeta; praćenje ključnih pokazatelja preduzeća. Česti su primjeri da u je velikim firmama neadekvatan sistem kontrole, a u manjim uopće nema kontrole. Nadalje, sistemi su neefikasni zbog loše dizajniranih sistema kontrole, loših menadžerskih i nformacionih sistema, nedostatka tekućeg kapitala. e) Loše upravljanje tekućim (obrtnim) kapitalom je posljedica loše finansijske kontrole, upravljanje tekućim kapitalom podrazmijeva bavljenje dužnicima, kreditorima i gotovinom. Povećanja zaliha i potraživanja, smanjenje broja povjerilaca, karakterizira situaciju u kojoj je povećana potražnja za gotovinom i ako se izmakne kontroli, može dovesti do ozbiljne krize preduzeća. f) Visoki troškovi poslovanja i nepovoljna struktura troškova. Visoki troškovi poslovanja su, prvenstveno, posljedica neefikasnosti u proizvodnji koji se ogledaju u: niskoj produktivnosti rada, lošem planiranju proizvodnje, zastarjeloj opremi i tehnologiji, manjku adekvatnog održavanja i sl. Puno je primjera visokih troškova koji mogu nastati i iz prekomjernih fiksnih i/ili varijabilnih troškova; visokih troškova nabavki, outsourcinga, kao i ostalih neplaniranih troškova. Preduzeće u kome su troškovi proizvodnje (poslovanja) znatno viši od glavnih konkurenata na tržištu, zasigurno će izgubiti svoju poziciju. Postoji nekoliko glavnih izvora visokih troškova: nemogućnost ostvarenja određenog nivoa korištenja kapaciteta, nedostatak iskustva u proizvodnji (uslugama) u odnosu na konkurente,

133

134


kontrola strateških elemenata proizvodnje konkurenta (i/ili od konkurenata), diverzifikacija, stil rukovođenja i organizacijska struktura u preduzeću, neefikasnost zbog nedostatka investicija i lošeg menadžmenta, propisi koji utiču na granu i djelatnost. Interesantan je i fenomen, vezan isključivo za trgovačka preduzeća. Primjer velikog obima prodaje putem kredita, može da uzrokuje probleme i kod proizvođača-prodavača i kod trgovaca. Naime, bankarske provizije su često visoke, pa su trgovci prinuđeni da rade za vrlo male marže. To dovodi da trgovci dijele svoju zaradu sa bankama i posluju na granici pokrivanja svojih troškova. S druge strane, prostor se traži u pritiscima na proizvođače da smanje svoje prodajne cijene. g) Manjak tržišnih i marketinških napora (akcija) je vrlo značajan uzročnik opadanja tržišnog ućešča, odnosno prodaje, a time i prihoda preduzeća. Od nedovoljnih marketinških napora izdvajamo: ograničen odgovor na zahtjeve kupaca; slaba motiviranost prodavača; loše usluge (servis) nakon prodaje; nedovoljno investiranje u istraživanje tržišta; neadekvatna distribucija i ostalo. h) Prihvatanje naružbi kojima nije moguće udovoljiti. Riječ je o situacijama koje se javljaju u slučajevima da prodaja raste brže od mogućnosti preduzeća da finansira posao iz toka gotovog novca ili bankarskih kredita. Naglasak je na rastu prodaje, kada se teži smanjenju marže da bi se uvećao obim prodaje. U velikom broju slučajeva ovakvi problemi se ne bi pojavili ili ne u širokim razmjerama, kada bi se primjenila adekvatna kontrola finansija. i) Organizaciona inercija i konfuzija. Poznata je tvrdnja da ništa ne može izvjesnije da dovede preduzeće do propasti od loše organiziranosti procesa u preduzeću. Pod ovim se podrazumijevaju: neadekvatna organizacijska struktura; manjak tačno određenih područja odgovornosti. j) Višak zaposlenih. Podrazumijeva situaciju u preduzeću kada je neadekvatna kvalifikaciona i starosna struktura, nedovoljan stepen


korištenja kapaciteta, zapošljavanje novih radnika bez stvarne potrebe i na način bez da je raspisan konkurs za novim radnicima. k) Neblagovremeno djelovanje na promjene. Promjene na koje se ne reaguje blagovremeno mogu biti fatalne za preduzeće. Primjeri promjena su brojni: gubljenje kontakta sa tržištem, zaostajanje u tehnologiji, poslovanje sa zastarjelom opremom, pojava novih konkurenata ili supstituta. Za ovo je, kako je istaknuto, najodgovorniji menadžment preduzeća. Neefikasan menadžment dovodi do grešaka koje vuku preduzeće dublje u krizu, sve do njegove konačne propasti. l) Kriminalne radnje u preduzeća, od strane pojedinaca ili grupa, mogu isto tako u ekstremnim slučajevima da dovedu do ozbiljnih kriza. Lista takvih radnji pri tom se proteže od manipulacija bilansom, koje treba da prikriju pravo stanje preduzeća prema onima sa strane, smjelih špekulacija na račun preduzeća, pa sve do masovnog potkradanja, utaje ili podmićivanja. m) Gubljenje vremena iz raznih, ponekad i špekulativnih razloga, kao što je primjer čekanja na privatizaciju. Za to vrijeme, gotovo uvijek, problemi, a time i troškovi i obaveze se gomilaju, opada obim proizvodnje/usluga, uopće potencijali propadaju. Ovo je posebno karakteristično za privredni ambijent u Bosni i Hercegovini. Prema nekim autorima lista internih (unutrašnjih) uzroka krize poslovanja daleko je manja i određenija. Tako Osmanagić-Bedenik123 smatra da su najčešće unutrašnji uzroci krize: greške u vođenju i nedovoljan vlastiti kapital. Greške u vođenju podrazumjevaju nedovoljno planiranje, neprikladno poslovno upravljanje (pogrešne ili propuštene odluke) i kontrolu. Nedovoljan vlastiti kapital neminovno vodi do prezauduženosti i nelikvidnosti. Ako su najčešći uzroci krize u unutrašnjim faktorima, odnosno menadžmentu, onda se kao razlozi za loše rukovođenje navode sljedeći:124

123


124


135

136


Neznanje, nekompetentnost Nedostatak vizije Nepoznavanje prioriteta Autokratsko rukovođenje Nedovoljan broj funkcionalnih specijalista u rukovođenju Neblagovremena adaptacija organizacije u rukovođenju Loši međuljudski odnosi

Interni uzroci krize preduzeća mogu poticati iz bilo koje faze u procesu menadžmenta (planiranja, organiziranja, vođenja, kontrole) ili poslovnih funkcija u preduzeću (nabavke, proizvodnje, računovodstva, finansija, kadrova, marketinga, istraživanja i razvoja). Kao najveće greške koje su počinili rukovodioci i time doprinjeli krizi poslovanja navode se četiri sljedeće:125

Zanemarivanje promjena na tržištu (okruženju) Slaba kontrola troškova i rezultata poslovanja Loša realizacija investicija ili slabo planiran razvoj Oslanjanje na kredite u većoj mjeri nego što poslovanje može podnijeti.

Mada je većini menadžera teško priznati, isto kako doprinose uspjehu preduzeća, oni su sa svojim (ne)znanjima i (ne)sposobnostima najveći krivci ukoliko se preduzeće nalazi u stanju poslovne krize. Interesantna je i lista tipičnih grešaka koje mogu dovesti do krize unutar preduzeća, naočito kada se imaju u vidu one već spomenute. Od široke moguće liste izdvajamo sljedeće:126 a) Nedostatak stručnih, tehničkih i ličnih vještina menadžera u poslovanju (nedostatak znanja: o menadžmentu, tržištu,..; nedostatak praktičnog iskustva, slabo vodstvo, slabe lične karakteristike: nepouzdanost, slab društveni kontakt, previše konzumiranje alkohola, droge, kockanje, skupi hobi, preskupi life style)

125


126

Prilagođeno prema www.adbex.de/de/methoden/krise-komplexitaet.html


b) Slab menadžment (nedostatak planiranja i tržišnih informacija, zadaci su preveliki i nisu delegirani, neadekvatna struktura firme (dezorganizacija), nema adekvatne pripreme za nepredviđene probleme, neispravan koncept preduzeća, neispravno osnivanje, pogrešna odluka u vezi odabira lokacije, nepridržavanje procedura) c) Greške vezane za proizvodnju (slab asortiman, preuzak ili preširok, proizvoda (i/ili usluga), greške u dizajnu proizvoda i/ili usluga; loše odabrana tehnologija i oprema, slabo korištenje kapaciteta ili se previše brzo širi) d) Nedostaci u finansijama i računovodstvu (slaba kontrola troškova, neadekvatno upravljanje kreditima, prevelika kašnjenja dobavljača, kasno plaćanje obaveza, potcjenjivanje kratkoročnih finansijskih potreba, nedovoljne gotovinske rezerve, suviše visoki fiksni troškovi, prekomjerne plaće, nedostatak likvidnosti, nepoštivanje porezne obaveze) e) Greške u prodaji i nabavi (nedovoljni marketinški napori, slaba distribucija) f) Greške u kadrovskoj politici (neodgovarajući kadrovski potencijali, česte promjene osoblja, česta odsustvovanja sa posla, nedovoljno zalaganje na poslu) Kao što se vidi iz sistematizirano navedenih uzroka krize poslovanja, urađeno je više preglednih setova, kataloga uzroka krize preduzeća. Ovdje, međutim, treba izdvojiti najčeće citirani pregled-katalog sveobuhvatnih internih uzroka krize poslovanja po Hauschildt Jürgenu127. On je na osnovu kriznih izvještaja sistematizirao četiri velike grupe uzroka: ličnost i karakteristike menadžera, organizacija preduzeća, finansijskoekonomski uzroci krize preduzeća i operativni uzroci krize,što se detaljnije može vidjeti na tabeli 8.

127

Hauschildt, J.: Von der Krisenerkennung zum präventiven Krisenmanagement, KSI 1/2005., str. 4.

137

138


Tabela 8. Interni uzroci krize prema Hauschildt128

1. Uzroci koji leže u ličnosti dominantnog menadžera 1.1 Neiskustvo 1.2 Rasipništvo, špekulacije 1.3 Nedostatak vodstva Autoritativna centralizacija Slabost odlučivanja Slaba koordinacija Nedostatak kontrole 2. Uzroci koji leže u instituciji (preduzeće i statut preduzeća) 2.1 Strategija Nekritični interni rast Prenagli eksterni rast Previše bliske veze sa prejakim partnerima 2.2 Pravna forma Poreski gubici Nejasno pravno naslijeđe 2.3 Savez Slabi partneri Prejaka/preslaba autonomija članova saveza 2.4 Organizacija Previše duboka/previše plitka hijerarhija Neodgovarajuća specijalizacija Pretjerana/nedovoljna organizacija 2.5 Informacije Nedostaci u sistemu planiranja i kontrole Nezadovoljavajuća informacijska tehnologija

4. Operativni uzroci krize 4.1 Distribucija 4.1.1 Proizvod/program Zastarjela tehnologija proizvodnje Previsok/prenizak kvalitet proizvoda Nedostatak osmišljenog portfolija Vlastita konkurencija 4.1.2 Cijena Previsoka/preniska Bez dinamike Nema osiguranja vrijednosti 4.1.3 Distribucijski kanal Premalo/previse povezan Nagle promjene 4.2 Investicije 4.2.1 Istraživačke i razvojne aktivnosti Previše/premalo aktivnosti Previše jednostrane/previše kompleksne aktivnosti Previše/premalo kontrole 4.2.2 Predmet investicije Nedostatak odnosa proizvodtržište Nepoznat teren/nedostatak iskustva Premalo slobode (prisilna investicija) 4.2.3 Volumen investicije Neusklađen sa prometom Prevelik/premal Previše (dis)kontinuiran 4.2.4 Vremenski period investicije Preuranjeno u odnosu na tehnološku kompetentnost Prekasno u odnosu na konkurenciju

>>> 128

Hauschildt, J.: Von der Krisenerkennung zum präventiven Krisenmanagement, KSI 1/2005., str. 4.


2.6 Odnosi sa zaposlenicima Štrajk, blokada Opstrukcija, sabotaža 3. Finansijsko-ekonomski uzroci krize 3.1 Neočekivani nedostatak priliva Nenaplaćena potraživanja Kašnjenje u plaćanju od strane kupaca Povlačenje, odbijanje kredita Zatajenje tekućih rezervi 3.2 Loša koordinacija prihoda i rashoda 3.3 Neočekivani rashodi Povlačenje kredita Neplanirane obaveze plaćanja

4.3 Proizvodnja i logistika 4.3.1 Proizvodna tehnologija Zastarjela/previše inovativna 4.3.2 Volumen proizvodnje Premali u odnosu na mogućnost distribucije Slaba koordinacija sa ostalim operativnim funkcijama 4.3.3 Nedostatak proizvodne fleksibilnosti 4.3.4 Lokacija Previše centralizovana/previše raštrkana 4.4 Nabavka 4.4.1 Prevelike/premale količine nabavke 4.4.2 Previsok/prenizak kvalitet 4.4.3 Dobavljači Previše/premalo dobavljača Previše inovativni/zastarjeli dobavljači 4.4.4 Cijena/Valuta Previsoka kalkulisana cijena Nedostatak osiguranja vrijednosti

5.2. Kvantitativni i kvalitativni uzroci krize poslovanja a) Kvantitativni uzroci krize bazirani su na statističkim i finansijskim podacima i pokazateljima koji dovode do krize poslovanja, prvenstveno izražene kroz nesolventnost i nelikvidnost. Tu se izdvajaju: Pripadnost grani (dokazano je da su firme u građevinarstvu podložne krizama i da im je učestalija nelikvidnost nego kod preduzeća u drugim granama) Pravni oblik preduzeća (statistički je potvrđeno da je manja nelikvidnost kod preduzeća koja imaju veći stepen samofinansiranja, kao što je to kod dioničkih društava u odnosu na društva sa ograničenom odgovornošću i sl.)

139

140


Starost i veličina preduzeća (kako preduzeća duže egzistiraju i rastu to im se smanjuje nelikvidnost; statistički je dokazano kako se broj nelikvidnih preduzeća povećava s porastom broja zaposlenih do 500, a nakon toga snažno opada129 Prema podacima o insolventnosti preduzeća u Njemačkoj, prema navedenim kategorijama mogu se izvesti sljedeći zaključci:130 Broj zaposlenih – preduzeća do pet zaposlenih smatraju se posebno ugroženim. Privredna grana – najugroženije su usluge, trgovina, građevinarstvo itd.; Veličina preduzeća prema prihodima – najviše su ugrožena preduzeća s prihodom u rasponu od 500.000 do 5 miliona EUR-a; Starost preduzeća – najugroženija su preduzeća do četiri godine egzistiranja; Pravni oblik – najugroženiji pravni oblik je društvo sa ograničenom odgovornošću. b) Kvalitativni uzroci krize su ustvari vanjski (eksterni) i unutrašnji (interni) uzroci, koji su prethodno elaborirani, te ih ovdje samo izdvajamo u skupnom pregledu. Najčešći vanjski uzroci: recesija, strukturne pomjene, globalizacija... Najčežći unutrašnji uzroci: greške u vođenju, problemi u proizvodnji, nedovoljan vlastiti kapital... Za ilustraciju složenosti pojave i procesa koji generiraju poslovnu krizu koristi se slika 21 u nastavku. Na slici je uočljivo da se prolaskom vremena problemi usložnjavaju, s jedne strane i da se istovremeno smanjuje mogućnost uticaja na ublažavanje i eliminaciju teškog stanja, s druge strane. Ovo upućuje na važnost praćenja, kontrole i uočavanja problema s ciljem pravovremenog djelovanja na suzbijanju, ublažavanju i eliminaciji poslovne krize. Ova slika, također, ukazuje i na složenost razgraničenja pojmova uzroka od simptoma. Iz prostog razloga, što ponekad simptom krize može, paralelno predstavljati i uzrok, i obratno.

129


130

Krystek, U., Moldenhauer, R.: op. Cit. 41.


Slika 21. Pregled uzročno-posljedičnih zavisnosti u generiranju poslovne krize131

131

Preuzeto iz Osmanagić Bedenik, N., Op.cit., str. 36. (originalni izvor: Grunwald, E., Grunwald, S., Bonitätsanalyse im Firmenkundengeschäft, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2001., str. 61.)

141

142


5.3. Faze razvoja preduzeća kao uzrok krize poslovanja Elaborirajući životni ciklus razvoja preduzeća konstatirali smo neophodnost povezanosti pojedinih razvojnih faza i njihove osjetljivosti na pojavu krize u preduzeću, odnosno poslovanju. Gdje se pojedini periodi razvoja preduzeća smatraju kao uzrok nastanka krize preduzeća. Pojedini modeli analize razvoja preduzeća upućuju na postojanje kriza132, koje se smatraju gotovo za uobičajene pojave u određenim fazama razvoja preduzeća. Na kraju svake faze razvoja preduzeća javljaju se tipični problemi pragova prelaza u slijedeću fazu, koji mogu biti podsticaj za krizne situacije. Njihovo nesavladavanje može da dovede do vraćanja na stanje problema prethodne faze i time do opadanja aktivnosti preduzeća. Ako se ne uklone uzroci krize, konačno dolazi do bankrota preduzeća.

132

Bellinger, B., (1962) je napravio čitav katalog krugova problema za uzroke krize vezane za osnivanje, ekspanziju i recesiju preduzeća. Sa svoje tri faze krize: kriza uvođenja, kriza ekspanzije i kriza kontrakcije, on implicitno polazi od modela životnog ciklusa razvoja preduzeća. Lippit, G.L., i Schmidt, W.H., (1967) identifi kuju tokom tri faze razvoja preduzeća (rođenje, mladost, zrelost) šest kriznih situacija i područja koja preduzeće mora da riješi da bi moglo da nastavi sa poslovanjem, ističući pri tom da pravi kriteriju za određivanje u kojem stadiju se nalazi preduzeće nije stanje broja zaposlenih, veličina učešća na tržištu ili savremenost upravljačkog tima, već prije način kako preduzeće rješava predvidive krize u fazama svoga razvoja. Preduzeća obično zapadaju u teškoće zbog neoprostivih grešaka menadžmenta ili drastičnih promjena u tržišnoj tražnji ili ekonomskom okruženju. Buchele, R.B., (1976). razlikuje sedam formi kriza u toku razvoja preduzeća, od kojih se tri mogu svrstati u stadiju osnivanja, dvije u stadiju starosti i dvije (kriza upravljanja i kriza finansiranja) u stadiju kritičnih pragova rasta. Albach, H. (1981.) na osnovu sopstvenog i američkih empirijskih istraživanja, o problemima upravljanja krizom pod odrednicom kritični pragovi (prepreke, kočnice) rasta, tvrdio je da krize rasta nastupaju u tri tipične faze razvoja preduzeća: neposredno po osnivanju preduzeća (osnivačka kriza), pri dostizanju kritičnih pragova rasta (kriza pragova rasta), i na kraju životnog ciklusa preduzeća (starosna kriza). Argenti, J., (1976.) razlikuje tri forme toka kriza preduzeća, koje pripisuje različitim kategorijama preduzeća (firme tipa I - one koje su lansirane, nikada nisu dotakle zemlju i propale su za nekoliko godina; firme tipa II - lansiraju se od preduzetnika, vinu se do fantastičnog nivoa prosperiteta i onda dožive kolaps. Suprotno popularnom mišljenju, kompanije ovog tipa su veoma rijetke; i firme tipa III - lansiraju se od preduzetnika, vinu se do fantastičnog nivoa prosperiteta i onda dožive kolaps u plamenu publiciteta. Suprotno popularnom mišljenju, kompanije ovog tipa su veoma rijetke i posmatra u tijesnoj vezi sa razvojem dotičnih preduzeća. Wohlgemuth, A.C., (1991.) u svom modelu polazi od toga da je preduzeće izloženo relativno kontinuiranom procesu promjene, u čijem toku se smjenjuju jedna sa drugom faza zamaha problema sa fazom konsolidacije.


Krize preduzeća, kao sami po sebi zaokruženi procesi sa definiranim početkom (uočavanje), vrhuncem (odlučujuća tačka/-kriza) i definiranim krajem (restitucija ili propast), umetnute su u nadređeni proces (meta-proces) razvoja preduzeća, čiji tok postojano određuju i čiji kraj ili samo epizoda mogu da budu. Kao kraj u obavljanju nekog posla, krize označavaju kraj preduzeća u njegovoj sadašnjoj strukturi sa postavljenim ciljevima i svrhom putem manifestovanja neostvarivanja ciljeva koji su relevantni za opstanak. Krize preduzeća postaju epizode u procesu njegovog razvoja, kada svakako izazivaju markantne i temeljne promjene, ako se pravovremeno spoznaju i izbjegavaju ili kada se uspješno mogu savladati. Krize u razvoju preduzeća su, u stvari, procesi u meta procesu.133 Najpoznatiji među modelima kauzalnosti faza rasta i modelima krize je Greinerov petofazni model rasta preduzeća, kojeg smo detaljno elaborirali (poglavlje 3.1.1.). On polazi od toga da su interni impulsi u suštini odgovorni za razvoj preduzeća. Razvija tezu da sva preduzeća doživljavaju set kriza po nekom redosljedu. Kao moguće uzroke krize preduzeća Bleicher134 označava disparitete u razvoju okruženja i preduzeća i tvrdi da takvi trajni dispariteti mogu da nastupe pri procesima rasta, stagnacije i opadanja u okviru razvoja preduzeća. Ovo prema Bleicheru dovodi do: 1) kriza rasta, 2) kriza stagnacije, i 3) kriza opadanja. Krize rasta se pri tom karakterišu prezaposlenošću kapaciteta, koji se ne mogu izgraditi u kratkom roku i utoliko djeluju krizno izazivajuće, dok se primarni problem kriza opadanja sastoji u nedovoljnoj zaposlenosti kapaciteta, koji se ne mogu izgraditi u ekonomski potrebnom obimu. Za oba tipa krize preduzeća zajednički je disparitet između stanja potencijala preduzeća i zahtjeva okruženja, što varira od preduzeća do preduzeća. Krize rasta i krize opadanja su intersistemski dimenzionirane krize: u prvom slučaju je stanje potencijala suviše malo u poređenju sa stvarnim zahtjevima okruženja, dok je u drugom slučaju suviše veliko.

133

Senić, R.: Krizni menadžment, BMG, Beograd, 1996., str. 109.

134

Bleicher, K.: Unternehmungsentwicklung und organisatorische Gestaltung. Stuttgart/N.York, 1979., str. 62-64.

143

144


Za razliku od prethodnih krize stagnacije otvaraju sasvim drugu problematiku. One se mogu označiti i kao krize konsolidac je, jer prethode ili slijede procesima rasta ili opadanja. Krize stagnac je su prije svega intrasistemski indukovane krize dimenzioniranja. Realna struktura stanja potencijala je neuravnotežena sama po sebi i u odnosu na normalnu strukturu koja je isto tako često neujednačena. U kasnijem radu Bleicher135 je svoj prikaz usmjerio na preduzeća vrhunske tehnologije, koja brzo prolaze faze razvoja sa tipičnim pragovima krize. Mnoga od ovih preduzeća propadaju već u kreativnoj fazi, u krizi na startu, koja posebno naglašava istraživanje i razvoj: bilo zbog toga što se tehnička ideja nije pokazala kao plodna zbog razvojnih ili tržišnih razloga, ili je ona već preteknuta putem kvalifikovanijeg razvoja ili bržeg uvođenja na tržištu od konkurenata. Propadanje u ovoj fazi, dakle, nastaje bilo zbog neuspjelog istraživanja i razvoja ili propuštene prilike za uvođenje proizvoda na tržište. Interesantne su i druge načini svrstavanja uzroka krize poslovanju, i to u sljedeće skupine:136 Međusobna nepovezanost i neuslovljenost elemenata sistema (dislokacija proizvodnih pogona, neadekvatna struktura poslovnih sredstava, nedostatak radne kulture...); Nedovoljna različitost elemenata koji čine sistem (razlike: u kvalifikacionoj i stručnoj strukturi radnika, u proizvodnom programu, raspoloživoj opremi, pristupu pojedinim segmentima tržišta...); Nekompletnost sistema (slabosti u strukturi imovine, slabosti u nabavi...); Neodređenost cilja sistema; Slabosti u dijelu inputa i outputa sistema; Nedovoljna promjenljivost sistema (zastarjela koncepcija rada, neinventivnost); Neadekvatna povratna sprega u sistemu (uzroci loše tržišne pozicije, lošeg organizovanja, loše proizvodnje...).

135 136

Bleicher, K.: Restrukturierungen in der Rezession, Zeitschrift für Organization, 1982., str. 403. Tuševljak, S.: Procena vrednosti preduzeća u krizi, Savremena administracija, Beograd, 1996., str. 17-19.


5.4. Uzroci neuspjeha malih preduzeća Kada je riječ o malom biznisu, odnosno preduzetničkom poduhvatu kako smo vidjeli, prema rezultatima istraživanja, najveći broj njih propadne u prvim godinama egzistencije, što je i razumljivo jer nisu u mogućnosti da odgovore na sve izazove koji stoje pred novoosnovanim subjektom. Nedostaje im najčešće kapital, kadrovi, prostor i slično, a s druge strane prilike na tržištu su vrlo složene i zahtjevne. Ova početna faza se smatra najkritičnijom, složenijom i težom od ostalih faza u razvoju preduzeća. Iz mnoštva razloga koji se navode kao razlozi njihovog neuspjeha, izdvajaju se sljedećih deset kobnih pogrešaka poduzetnika137: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

loš menadžment, nedostatak iskustva, loša kontrola finansija, loš marketing, nerazvijanje strategijskog plana, nekontrolirani rast, loša lokacija, neprimjerena kontrola zaliha, pogrešno određivanje cijena, nesposobnost provođenja tranzicije.

Učešće pojedinih uzroka u propasti malih preduzeća, prema određenim istraživanjima su sljedeća:138 Nekompetentnost, nesposobnost vođenja preduzeća Nedostatak (pomanjkanje) iskustva menadžera Neujednačeno iskustvo menadžera (nedovoljno poznavanje marketinga, finansija, proizvodnje…) Neiskustvo u struci

44% 17% 16% 15%

137

Zimmerer, T., W., Scarborough, N.: Essentials of entrepreneurship and small business management, 4th ed., Upper Saddle River, NJ, Pearson Education, Inc., 2005., str. 22-27.

138

Siropolis, C.Nicholas, Menadžment malog preduzeća – vodič u poduzetništvo, Houghton Mifflin Company, 1990., prevod Mate, Zagreb, str.18, preneseno iz The Business Failure Record (New York: Dan&Bradstreet Corp., Economic Analyses Dpt.)

145

146


Nemar (loše navike i sl.) Prevara (lažni izvještaji,…) ili nesreća (požar, poplava…) Nepoznato (neotkriveni uzroci)

1% 1% 6%

Neiskusan i loš menadžment su zasigurno, najveći uzročnici neuspjeha malih biznisa. Također, direktno ili indirektno iniciraju i pojavu ostalih pogrešaka. Menadžeri u malom biznisu, koji su najčešće i vlasnici, nemaju dovoljno predznanja o složenom menadžerskom procesu. Smatraju da je za uspjeh dovoljna ideja (vizija) i požrtvovan rad, precjenjujući vlastite menadžerske sposobnosti i znanja ili ih, ako neposjeduju, smatraju nevažnim. Vlasništvo im daje lažan osjećaj da su uvijek u pravu, bilo da se radi o proizvodima/uslugama, tehnologiji, kadrovima, prostoru, cijenama, lokaciji, nastupu na tržištu i dr. Stil vođenja i odlučivanja je, gotovo isključivo, autokratski i ad hoc. Mnoge prateće aktivnosti, kao što su marketing, kontrola finansija i rasta, planiranje, analiza faktora okruženja i drugo smatraju nevažnim. Neki preduzetnici propadaju zbog toga što nisu sposobni nositi se s rastom, tj. ne znaju provesti tranziciju iz poduzetničkog preduzeća u profesionalno vođeno preduzeće. Propadaju zbog toga što upravljanje preduzećem, kada ono preraste njihova znanja, vještine i sposobnosti, ne žele prepustiti profesionalnim menadžerima. Stoga je preporučljivo da preduzetnici, pošto osmisle i pokrenu poduhvat, zaposle profesionalce koji će voditi poslovanje. Naime, nakon što preduzetnik proizvede ono što klijenti žele, nastaje potreba da se proizvodi/usluge proizvode što efikasnije i efektivnije, dakle upravljanje poslovanjem treba prepustiti profesionalnim menadžerima. Profesionalni menadžeri, koji posjeduju vrhunska znanja i vještine planiranja, organiziranja, vođenja, upravljanja ljudskim potencijalima i kontroliranja, potrebni su radi sistemskog upravljanja preduzetničkim poduhvatom, te radi toga što povećavaju vjerovatnost opstanka i razvoja preduzetničkog pothvata.139

139

Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki-Vokić, N., Suvremeni mendžment–vještine, sustavi i izazovi, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 425.

6

KRIZNI MENADŽMENT 6.1. Pojam i definiranje kriznog menadžmenta / 149 6.2. Krizni menadžer / 159 6.3. Vrste kriznog menadžmenta / 161 6.4. Anticipativni krizni menadžment / 164 6.5. Reaktivni krizni menadžment / 219

6

KRIZNI MENADŽMENTA

6.1. Pojam i definiranje kriznog menadžmenta Pojam kriznog menadžmenta je novijeg datuma, pa otuda i tvrdnja da još uvijek nije pravilno shvaćen i dovoljno široko prihvaćen u privrednom životu, posebno ne u našim preduzećima. Aktivnosti menadžmenta preduzeća u «normalnim» uslovima i okolnostima poslovanja preduzeća pretpostavka su za uspješnu realizaciju misije i ciljeva preduzeća, odnosno izbjegavanje krize. Ipak, krize preduzeća su ponekad i neminovnost, a ponekad rezultat obično više različitih simultanih uzročnika. Menadžment u kriznim situacijama obuhvata prevenciju i dalje sprečavanje negativnosti u poslovanju, zaustavljanje negativnih trendova, dijagnozu stanja i uzroka, sanaciju negativnih posljedica i na kraju izlazak preduzeća iz krize poslovanja i povratak na normalno poslovanje i razvoj. Stanje i ambijent krize poslovanja direktno utiču na činjenicu da krizni menadžment ima i poprima drugačija obilježja nego klasični menadžment. Krizni menadžment treba shvatiti kao «posebnu formu upravljanja preduzećem od najvišeg prioriteta, čiji bi zadatak bio da izbjegne ili savlada sve one procese preduzeća, koji bi inače bili u stanju da supstancijalno ugroze ili čak onemoguće dalji opstanak preduzeća».140 Krizni

140

Böckenförde B.: Unternehmenssanierung, Schäffer, Verlag, Stuttgart, 1991., prema: Senić, R., Krizni menadžment, BMG, Beograd, 1996., str. 149.

150

KRIZNI MENADŽMENT

menadžment se definira kao aktivnost usmjerena na ovladavanje situacijom opasnom za opstanak preduzeća, planiranje i provođenje mjera za osiguranje temeljnih ciljeva preduzeća.141 Krizni menadžment, shvaćen kao proces menadžerskih aktivnosti, također se odvija kroz pet faza–planiranje, organizovanje, motivacija, kontrola i komuniciranje, ali sa osnovnim ciljem da se kriza savlada i preduzeće učini dugoročno sposobnim za opstanak na konkurentskoj tržišnoj sceni. U funkciji uspješnog poslovanja preduzeća, odosno upravljanja njegovom kompleksnošću, kao i sprečavanja svih neugodnosti, menadžmentu stoje na raspolaganju mnogi programi (krizni menadžment, menadžment spornih pitanja, menadžment totalnog kvaliteta, zaštita sredine, globalizam, etika) grupisani u pojedina funkcionalna područja, koja su zainteresirana za pitanja i područja iz svojih domena. Prema tome, program Kriznog menadžmenta142 je zainteresiran za: Procjenu rizika prijetnji za proizvode, usluge, proizvodne procese, reputaciju preduzeća, zaposlene, okruženje i zajednicu, i Dizajn i implementaciju planova krize i procesa za detekciju, prevenciju, obuzdavanje, oporavak i učenje iz značajnih kriza. Po mišljenju Hessa i Fechnera143 pojam krizni menadžment ima dva značenja: institucionalni i funkcionalni. Pod kriznim menadžmentom u institucionalnom smislu podrazumijevaju se osobe koje kao zastupnici vlasnika kapitala ili snagom zakona vode preduzeće u krizi sa ciljem njegovog saniranja. Krizni menadžment kao institucija znači nosioca kriznog menadžmenta. Krizni menadžment u funkcionalnom smislu predstavlja vođenje preduzeća koje teži za ciljem da preduzeće izvede iz krize i da ga učini dugoročno sposobnim za opstanak.

141

Krummenacher, A.: Krisenmanagement, Industrielle Organisation, Zürich, 1981., str. 13., prema: Osmanagić Bedenik, N.: op. cit., str. 151.

142

Mitroff, I.,I.: Crisis Mangament and Environmentalism: A Natural Fit, California Management Review, Wintwr 1994., str. 102.

143

Hess, H., Fechner, D.: Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Neuwied/Kriftel, Berlin, 1991., str. 30.


Krizni menadžment u poslovnom odlučivanju karakterišu procjene rizika i šansi. Prepoznavanje postojećih potencijala, osim sagledavanja grešaka i nedostataka, odlučujuće je za ovladavanje krizom.144 Glavni zadaci pripreme za krizni menadžment su: stalno nadziranje i analiziranje okoline (prepoznavanje potencijalnih kriza), usklađivanje poslovanja poduzeća u skladu sa očekivanjima okoline, stvaranje dobrog ugleda preduzeća kroz uspješnu komunikaciju, pripremu preduzeća na krizu i osnivanje kriznog tima, razvijanje pozitivnog odnosa prema krizi, suočiti se sa krizom kada do nje dođe, traženje prilika u krizi i primjena iskustava u daljnjem planiranju. Za krizni menadžment od izuzene važnosti je izbjeći dvije osnovne greške, koje se često ponavljaju: zanemarivanje prvih signala koji upozoravaju na moguće negativne posljedice i prikrivanje da problemi u poslovanju uopće i postoje. Nijedna organizacija ne može da spriječi sve krize, ali svaka organizacija može da smanji šanse za njihovo pojavljivanje. Strategije kriznog menadžmenta moraju da obuhvate sljedeće:145 Pripreme za širok obim kriza (šta); Pridržavaju se svih pet faza kriznog menadžmenta (kad); Uzmu u obzir kulturološke, ljudske, organizacijske i tehničke faktore (zašto); Inkorporiraju više različitih dioničara (na koga). Djelovanje kriznog menadžmenta zavisi od toga koliko dobro neka organizacija procjenjuje i upravlja svim ovim varijablama. Krizni menažment podrazumijeva sistemsko i integrisano djelovanje svih komponenti.

144

Osmanagić Bedenik N.: Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb, 2003., str. 17.

145

Mitrof, I.I., Pearson M.C., Crisis Management: A Diagnostic Guide for Improving Your Organization's Crisis-Preparedness, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco 1993., str. 13.

151

152

KRIZNI MENADŽMENT

Krizni menadžment je proces koji uključuje identificiranje prave prirode novonastale krize, intervenirajući na smanjivanju negativnih posljedica i oporavku od krize. Krizni menadžment često uključuje snažan fokus na odnose s javnošću kako bi se umanjila šteta na imidž preduzeća i da se upozna javnost da je oporavak u toku. To je proces reagiranja na događaje koji bi mogli ugroziti poslovanje, zaposlene, kupce, ugled ili pravni status i finansije organizacije. Osnovni cilj kriznog menadžmenta je minimiziranje negativnih posljedica, odnosno štete. Krizni menadžment pred sebe postavlja vrlo izazovan zadatak, te se često nameće potreba formiranja multidisciplinarnih timova. Riječ je o vrlo izazovanom procesu, jer podrazumijeva izgradnju dobrog scenarija za izlazak iz krize. S jedne strane, malo je vremena na raspolaganju, a s druge, imperativ je postići dobre rezultate, odnosno biti učinkovit u procesu izlaska preduzeća iz krize. Uspješan krizni menadžment, odnosno upravljanje krizom podrazumijeva146: anticipativno upravljanje krizom, tj. preventivno djelovanje, predusretanje krize (uvođenje mjera opreza, prevencije), identifikaciju krize (je li nastupila, kako je prepoznati, koje je snage?), reaktivno upravljanje krizom, tj. ovladavanje krizom (šta učiniti kako bi se usješno „izašlo“ iz krize?). Pojedini autori pristupaju tretiranju kriznog menadžmenta, odnosno upravljanja krizom u širem i užem smislu. Upravljanja krizom u širem smislu obuhvata široki spektar aktivnosti preduzeća usmjerenih na krizu, dok upravljanja krizom u užem smislu, obuhvata aktivnosti vezane na djelovanje za vrijeme krize, tj. savladavanje krize. Proces upravljanja krizom, prikazan kroz njegove faze preventivnog upravljanja, identifikacije krize te reaktivnog upravljanja, može se precizirati i detaljnije prikazati. Jedan takav način je prikaz dvodimenzionalne matrice koja obuhvata pet niova i pet faza, s naglaskom na njihovom umrežavanju147. Matrica omogućava u svakoj fazi i na svakom nivou

146

Osmanagić-Bedenik, N.: Proces upravljanja krizom-poslovni i finansijski preokret, Računovodstvo, revizija i finansije, br. 8/2003., str. 50.

147

Töpfer, A.: Op. cit., str. 33.


istraživanje preduslova i posljedica krize. Težišta istraživanja opisuju se kratkim pitanjima (slika 22).

Slika 22. Matrica procesa upravljanja krizom148

Upravljanje krizom, prikazano pomoću ove matrice, povećava transparentnost u pojedinim fazama i na pojedinim nivoima. Kao što se može vidjeti, ključna pitanja su sljedeća: Šta se kada događa? Sadržajno-procesni nivo na kome su obuhvaćeni, interaktivni, događaji i sadržaji zahvaćeni krizom. Ko prikuplja/isporučuje koje informacije? Informacijski nivo se primarno odnosi na ranu spoznaju i rano upozorenje kao posebne oblike informacija koje omogućavaju preven-

148

Osmanagić-Bedenik, N.: op.cit., str. 51.

153

154

KRIZNI MENADŽMENT

tivno djelovanje kao i sveobuhvatnu spoznaju potencijalnih uzroka i posljedica. Ko preuzima koje zadatke i uloge? Nivo organizacije se odnosi na oblikovanje procesa i struktura, raspodjelu zadataka, oblikovanje i usmjeravanje organizacije za ovladavanje krizom. Ko se, kada, kako i o čemu informira? Komunikacijski nivo se odnosi na informiranje svih zainteresiranih, kao što su: vlasnici-dioničari, zaposleni, kupaci, dobavljači, partneri, mediji i šira javnost o pojavi krize, njezinim uzrocima i mjerama koje su preduzete. Koje su posljedice događaja, informacija i aktivnosti na osobe koje su direktno ili indirektno povezane s krizom? Psihološki nivo obuhvata stavove, emocije, motivaciju, posvećenost i ponašanje svih koji su u doticaju s krizom. Pojedine faze upravljanja krizom moguće je raščlaniti na sljedeći način:149 Prevencija se odnosi na sve mjere za izbjegavanje krize i mjere ovladavanja neizbježne krize. Pitanje glasi: Kako se kriza može predusresti? Rana spoznaja obuhvata rani nagovještaj, ranu spoznaju i rano upozorenje o mogućoj, nastupajućoj krizi. Pitanje glasi: Kako se nastupajuća kriza može prepoznati? Ovladavanje krizom podrazumijeva ublažavanje posljedica i trajno ograničenje šteta nakon pojave krize. Pitanje je: Kako se mogu ograničiti posljedice postojeće krize? Obnavaljanje kao ponovni početak obuhvata uklanjanje negativnih posljedica krize, te ponovno uspostavljanje barem iste pozitivne situacije, te prijelaz prema dnevnom poslu. Kako se ponovno dostiže minimalna pozitivna razina prije pojave krize? Učenje iz krize se odnosi na mjere trajnog preventivnog djelovanja kako bi se umanjio rizik pojave krize u budućnosti i time je izravno povezano povratnom vezom s prvom, ali i svim drugim fazama. Ključno pitanje glasi: Kako iz prebrođene krize izvući korist?

149



Proces upravljanja krizom u užem smislu je, ustvari, proces ovladavanja krizom preduzeća i naziva se restrukturiranje ili poslovni preokret (turnaround). U ovom procesu se analizira situacija, izrađuju se moguće koncepcije restrukturiranja, te se počinje s aktivnostima prokreta, što se može vidjeti na narednoj slici 23.

Slika 23. Proces upravljanja (ovladavanja) krizom u užem smislu150

150

Faulhaber, P., Landwehr, N.: Turnaround management in der Praxis, Campus, Frankfurt/New York, 2001., str. 23.

155

156

KRIZNI MENADŽMENT

Orijentaciono trajanje pojedinih faza se mogu vidjeti na slici, dok su osnovne njihove karakteristike sljedeće: 1. U prvoj fazi procesa preokreta prvi zadatak je osiguranje likvidnosti, putem mobilizacije svih rezervi novca u svrhu očuvanja ključnih funkcija i poslovnih odnosa. Od izuzetnog značaja su uspostavljanje transparentnosti i povjerenja kod zaposlenih. U ovoj fazi se vrše detaljne analize u preduzeću i izvan preduzeća, paralelno sa odvijanjem poslovanja. Preduzimaju se brze i konkretne mjere za otklanjanje nedostataka i restruktuiranje preduzeća. Ovdje je nepohodno definirati prioritete, vanjske i unutrašnje odgovornosti, po potrebi angažovati vanjsku pomoć, te kriznom menadžmentu dodijeliti potrebne ovlasti, što uključuje i formiranje kriznog tima. 2. U drugoj fazi je naglasak na izradi koncepcije restrukturiranja na temelju analize polazne situacije, te započinjanje samog obnavljanja. 3. Treća faza se odnosi na konkretnu implementaciju strateškog i operativnog restrukturiranja u preduzeću. Asortiman proizvoda i usluga se koncentrira i usmjerava na tržišta i grupe kupaca. Na tome se temelje i usklađuju aktivnosti i procesi u preduzeću te se konačno funkcionalno preoblikuje i organizacijska struktura. Proces obnavljanja preduzeća u ovoj fazi traje od jedne do tri godine, ovisno o veličini preduzeća, grani i kompleksnosti situacije. Ova faza ima posebnu važnost, jer ona određuje dugotrajni uspjeh ili neuspjeh obnavljanja. No kod uspješnog menadžmenta ova faza donosi najbrži porast efikasnosti i poboljšanje rezultata. 4. Četvrta i posljednja faza ovladavanja krizom podrazumijeva utvrđivanje strukturnih promjena i koncentraciju na ključne kompetencije. Opasnost ove faze je u zapuštanju i zanemarivanju svih prethodnih procesa, osobito ako je prethodna faza donijela značajne pomake. Stoga, je od izuzetne važnosti istrajati na svim aktivnostima obnove, kako bi se izbjeglo buduće ponavljanje krize. Detaljna dijagnoza i analiza omogućava otkrivanje stvarnih uzroka poslovne krize. Rasvjetljavanje pozicije preduzeća na tržištu i u odnosu na konkurenciju, kao i rasvjetljavanje njegove unutrašnje strukture, tj. organizacije, procesa i kvalitete menadžmenta dimenzije su analize


postojećeg stanja. Tek kada su poznati uzroci pogrešnog razvoja preduzeća moguće je definiranje mjera koje će dovesti preduzeće u trajno uspješan položaj. Katalog mjera s planom ostvarivanja i prognostičkim pogledom čini jezgru koncepcije preokreta. Naredna pitanja omogućava identifikaciju onih poluga koje će omogućiti preokret151: Koji su uzroci krize preduzeća i kakvi su njihovi učinci? Koje su promjene potrebne kako bi se kratkoročno i srednjoročno preduzeće dovelo u pozitivnu situaciju? Postoje li u preduzeću potrebne sposobnosti učenja i promjena te želja sa preokretom? U odgovoru na ova ključna pitanja navedeni autori (Faulhaber i Landwehr) su u osam koraka razvili proces upravljanja krizom u užem smislu, što je predstavljeno na slici 24.

Slika 24. Koraci razvoja koncepcije preokreta152

151

Faulhaber, P., Landwehr, N.: op. cit., str. 98.

152


157

158

KRIZNI MENADŽMENT

Upravljanje preokretom je proces koji se odvija kroz osam faza, odnosno koraka i to: 1. Analiza dosadašnjeg razvoja preduzeća na bazi dobitka i gubitka, strukture novčanih tokova, najvažnijih pokazatelja uspjeha za period prošlih četiri do pet godina. Izvor za ove podatke su finansije i računovodstvo preduzeća. 2. Analiza položaja preduzeća u grani, kao i grane u cjelini. Ovdje se upoređuju ključni pokazatelji preduzeća sa prosjecima i pokazateljima najboljeg preduzeća u grani. „Već na temelju malog broja granskih pokazatelja (dinamika prometa, promet po zaposlenom, prosječan broj zaposlenih, prosječni troškovi zaposlenih, troškovi kamata, amortizacija, troškovi reklame i propagande) mogu se iščitati bitne prednosti kao i nedostaci preduzeća“153. 3. Otkrivanje proizvođača i uništavača vrijednosti u preduzeću, čime se trasira suština i pravac preokreta. Naime, rijetka su preduzeća u kojima menadžment zna s kojim proizvodima i na kojim tržištima ostvaruje dobitak ili gubitak. U ovoj fazi se identifikuju tržišni segmenti proizvoda koji generišu prihod i novac, te one koji umanjuju i uništavaju te vrijednosti, što omogućava definiranje strategija za proizvode i tržište. Da bi ova analiza bila opravdana neophodno je u nju uključiti i analizu strukture troškova preduzeća. 4. Ispitivanje položaja preduzeća na tržištu i u grani kako bi se identificirale šanse za uspjeh i razvoj preduzeća. Od posebne važnosti je provođenje detaljne analize tržišne i konkurentske pozicije preduzeća, ne izostavljajući niti jedan faktor i segment te analize. 5. Predlaganje mjera za poboljšanje i preoblikovanje ključih procesa, od rodaje preko proizvodnje do nabave, s obzirom na njihovo vrijeme protoka i efikanost. 6. Snižavanje (svih) troškova koji su proizašli iz mjera poboljšanja procesa (od nabave do prodaje) i prema funkcionalnim područjima. Ušteda od nekoliko procenata može da doprinese snižavanju troškova. Vrlo često i prema potrebi oblikuju se prijedlozi i za promjenu organizacijske strukture.

153



7. Ispitivanje kvalitete i potencijala menadžmenta kao i sposobnosti učenja i mijenjanja svih saradnika u preduzeću. Ispituju se blokade i barijere koje su spriječile dugo potrebne promjene u preduzeću te se analizra motivacija i kvalifikacija suradnika za preokret. Polazi se naime od iskustvenog stava kako je 80% slučajeva preokreta uzrokovano greškama menadžmenta154. 8. Razvijanje sveobuhvatne koncepcije restrukturiranja i preokreta preduzeća, i to na temelju informacija dobivenih u prethodnih sedam faza preokreta. U ovoj fazi se utvrđuje strategija preduzeća i to na temelju segmentacije proizvoda i tržišta te cjelovito istraženih potencijala preduzeća u području prometa, vremena protoka i troškova.

6.2. Krizni menadžer Praksa svih uspješnih rukovođenja krizom uči nas da je neophodno imenovati jednu osobu sa izuzetnim menadžerskim sposobnostima za rukovođenje projektom transformacije. Pored osnovnih karakteristika izuzetnih menadžera rukovodilac u krizi treba posebno imati sljedeće osobine:155

Vizionarske sposobnosti Mobilizatorske sposobnosti Sposobnost mjerenja performansi Samopouzdanje Poznavanje djelatnosti Odanost Vođenje osobnim primjerom Inovativnost Sposobnost pregovaranja i predstavljanja Samodisciplina Vjera u suradnike Sposobnost komuniciranja

154

Faulhaber, P., Landwehr, N.: op. cit., str. 138.

155

Muratović H.: Op. cit., str. 52-54.

159

160

KRIZNI MENADŽMENT

Posebno je važno istaći da menadžer koji ima zadatak da izvede preduzeće iz krize i dovede ga u stanje sigurnog poslovanja, odnosno menadžer preokretom poslovanja mora da posjeduje moć. Krizni menadžer je po mnogo čemu specifičan. Za razliku od menadžera koji upravlja preduzećem u normalnom poslovanju, najčešće u prvoj fazi primjenjuje autokratski stil vođenja. Da bi menadžment bio u stanju da vodi preokret organizacije u krizi od izuzetne važnosti su, i dolaze do izražaja, njegove sposobnosti upravljanja u kriznim situacijama. Idelan profil kriznog menadžera prezentiran je na slici 25.

Slika 25. Idealan profil menadžera u kriznim situacijama156

156

Busse, K.L.: Management im Zeitalter der Strategische Führung, Gabler, Wiesbaden, 1986., str. 170.


Ovako kompleksno predstavljen idealan krizni menadžer ne treba da iznenađuje, pogotovo kada se ima u vidu težina problematike sa kojom se suočava. Naime, radi se o osobi koji u sebi treba da integrira visoke moralne, preduzetničke i profesionalne vrijednosti, i s druge strane da iznađu i predlože najbolju strategiju za izazak iz krize preduzeća.

6.3. Vrste kriznog menadžmenta Postoji nekoliko kriterija klasifikacija kriznog menadžmenta. Ti kriteriji mogu biti različiti, preko vrsta krize, simptoma krize, do uzroka krize. Među prvim autorima koji su pravili neku vrstu razlikovanja između preduzeća koja se mogu pripremiti strategije iznenađenja bio je Ansoff157, koji je izdvojio dva načina, i to: prvi, ona koja se mogu osposobiti za efikasno reagiranje na iznenadne diskontinuitete (tzv. „poslije činjenja“), gdje se kao primjer uzima vatrogasna služba; drugi pristup je onih preduzeća koja pristupaju problemu prije nego što se stvarno i dogode („prije činjena“), što se za primjer uzima izviđački odred. Prema klasifikaciji simptoma i uzroka krize postoje: a) strateški krizni menadžment, b) operativni krizni menadžment i c) finansijski krizni menadžment, koji se može dalje diferencirati na krizni menadžment za savladavanje krize likvidnosti i krizni menadžment za savladavanje krize solventnosti.158 Strateški krizni menadžment treba da zaštiti, ozbiljno ugrožene, postojeće potencijale, odnosno resurse, kao i pretpostavke za uspješno poslovanje preduzeća. Osnovni zadatak mu je da uoči i otkloni sve prepreke i da stvori uslove i obezbijedi pretpostavke za uspješno poslovanje preduzeća. U tu svrhu grupirane su tri karakteristične strategije kriznog menadžmenta: povlačenja (deinvestiranja), konsolidovanja (investiranja) i restrukturiranja (ofanzivna strategija).

157

Ansoff, I., H.: Managing Surprise and Discontinuitety-Strategic Response to Weak Signals, Zeitschrift für betriebswirtschaft liche Forschung, Nr. 7/1976., str. 131.

158

Müller, R.: Corporate Crisis Management, Long Range Planning, oktober 1985., str. 40.

161

162

KRIZNI MENADŽMENT

Operativni krizni menadžment u osnovi treba da eliminira opasnosti krize uspjeha poslovanja preduzeća, kao što su rentabilnost, dobit itd. Radi se o sklopu mjera sa zadatkom da povećaju prodaju i prihode, s jedne strane, i mjera za snižavanje troškova poslovanja, s druge strane. Finansijski krizni menadžment se može odnositi na pogoršan kratkoročni finansijski položaj preduzeća, odnosno stanje nelikvidnosti preduzeća i na pogoršan dugoročni imovinski položaj preduzeća, odnosno stanje nesolventnosti. Krizni menadžment za popravljanje statusa likvidnosti preduzeća ima zadatak da otkloni uzroke tekuće nelikvidnosti, koji su, prije svega, izazvani nekompetentnošću finansijskog menadžmenta u dijelu upravljanja novčanim tokovima, odnosno prilivima i odlivima gotovine, i/ili nepovoljnog stepena zaduženosti ili pak izazvani nepredviđenim nepovoljnim događajima relevantnim za likvidnost preduzeća. Finansijske mjere koje se mogu preduzeti odnose se na ubrzanje naplate potraživanja, planiranje usklađenog odliva novčanih sredstava, reprogramiranje obaveza, konverzija i/ili odlaganje određenih kredita, pribavljanje eventualno novih povoljnijih kredita, odlaganje plaćanja dospjelih obaveza, konverzija obaveza u kapital. Krizni menadžment za popravljanje stanja solventnosti preduzeća ima zadatak da i poslije krize likvidnosti i/ili prezaduženosti, a pred prijetnjom bankrota i nestanka preduzeća zbog nemogućnosti da se povjerioci i dioničari uopće isplate, obezbijedi očuvanje preduzeća ili bar nekih njegovih organizacionih cjelina (segmenata) i obezbjeđenje uslova za dalji rad. Odgovarajuće mjere koje krizni menadžment može preuzeti odnose se na mjere u postupku poravnanja, sanacije i eventualno stečaja. Razumljivo, pretpostavka je da preduzeće ima određenu perspektivu, odgovarajući potencijal i mogućnost njegovog aktiviranja za ostvarivanje uspjeha preduzeća u bliskoj i daljoj budućnosti. Na kraju svakako treba naglasiti neophodnost sagledavanja i analize povezanog međusobnog uticaja simptoma i uzroka navedenih vrsta kriza, kao i odgovarajućih mjera za njihovo savladavanje.


Pored navedenih, postoje i drugi kriteriji, odnosno pristupi kriznom menadžmentu, od kojih se izdvajaju:159 1) reaktivni način posmatranja, koji polazi od postojanja tendencija koje izazivaju krizu u razvoju preduzeća, odnosno od latentne ili postojeće krizne situacije (npr. klasično istraživanje nesolventnosti, teorija nesolventnosti preduzeća, taktički krizni menadžment, savladavanje krize u osnivanju preduzeća); 2) preventivni način posmatranja, putem kojeg treba da se sa uspjehom spriječi nastajanje krize (prognoza/dijagnoza nesolventnosti, sistemi za rano upozoravanje, strateški krizni menadžment). Očigleno da se krizni menadžment kao sistem pojmovno i sadržinski može podijeliti na dva različita polja akcije: izbjegavanje (sprečavanje) krize i savladavanje krize. Na taj način se pravi razlika dvije osnovne forme kriznog menadžmenta, koje se mogu označiti kao 1) aktivni krizni menadžment i 2) reaktivni krizni menadžment.160 Krizni menadžment prvenstveno podrazumijeva proaktivne aktivnosti što uključuje predviđanje potencijalne krize i planiranje šta činiti. Radi se o situaciji kada preduzeće ima neku vrstu plana šta treba činiti u slučaju da dođe do određenih kriznih situacija, odnosno kako se oporaviti iz takve situacije. Za takvo što organizacije imaju resurse i vrijeme za izradu plana upravljanja krizom, prije nego su doživjele krizu. Drugi plan upravljanja krizom je u biti reaktivan. U ovoj situaciji organizacija nema plan niti je pretpostavila da može doći do neke od kriza u poslovanju. Ovdje se, ustvari, aktivira reaktivni krizni plan za ublažavanje posljedica krize i njeno potpuno prevazilaženje. Aktivni krizni menadžment podrazumijeva aktivnosti koje su usmjerene na izbjegavanje krize, odnosno sprečavanje da se kriza dogodi. Aktivni krizni menadžment ima ofanzivni karakter. On se usmjerava protiv faza krize, od kojih još ne potiču nikakve neposredne opasnosti (potencijalna i latentna kriza preduzeća). Njegov zadatak sastoji se u tome da po mogućnosti spriječi samo moguće ili prikrivene već postojeće procese krize putem smišljenih mjera opreza i kompenzacija koje su

159

Zangen, C.: Unternehmungskrisen und Produktentwicklung, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Nr. 9/1991., str. 983.

160

Senić, R.: op. cit., str. 153.

163

164

KRIZNI MENADŽMENT

orijentirane ka budućnosti (u fazi potencijalne krize preduzeća) ili putem ranog upozoravanja i preventivnog suzbijanja (u fazi latentne krize preduzeća). Ova forma kriznog menadžmenta se naziva još i anticipativni ili preventivni krizni menadžment Nasuprot ovome, reaktivni krizni menadžment ima po tendenciji pasivni, defanzivni karakter. On se usmjerava protiv kriza preduzeća u fazama u kojima su one, putem svog dejstva, postale direktno vidljive za preduzeće (akutne krize preduzeća). Njegov zadatak sastoji se u suzbijanju nastale krize preduzeća ili ublažavanju njenih destruktivnih dejstava. Reaktivni krizni menadžment se pojavljuje u dvije svoje forme: repulzivni i likvidacioni krizni menadžment. Ove vrste kriznog menadžmenta, anticipativni i reaktivni, ćemo detaljnije elaborirati u nastavku ovog istraživanja.

6.4. Anticipativni krizni menadžment Anticipativni krizni menadžment prevashodno podrazumijeva spektar aktivnosti na preventivnom djelovanju, odnosno blagovremenom uočavanju prvih simptoma krize, kao i adekvatnu i odlučnu reakciju na pojavu prvih simptoma krize poslovanja. Široka je lista instrumenata koji stoje na raspolaganju menadžmentu u anticipativnom upravljanju krizom, od kojih izdvajamo: upravljanje rizicima, bonitet preduzeća, politika fleksibilnosi, te sistem ranog upozorenja.161

6.4.1. Preventivni sistem ranog upozorenja na krizu Da bi preduzeće, odnosno menadžment bio u stanju da primjeni preventivni sistem djelovanja on mora da implementira sveobuhvatan sistem kontrole poznat kao tzv. sistem ranog upozorenja. Uloga sistema ranog upozorenja na krizu se ogleda kroz više zadataka: otkrivanje

161



slabih signala, prijenos važnih informacija, stvaranje kreativne podloge i sprečavanje poslovne krize, što je prikazano na slici 26.

Slika 26. Uloge sistema ranog upozorenja krize (SRU) poslovanja162

162

Dojčinović, D.: Sustav ranog upozorena poslovne krize, znanstveni magistarski rad, Ekonomski fakultet Zagreb, 2008. str. 26., prema Bickhoff, N., et al.: Die Unternehmenskrise als Chance, Springer, Heidelberg, 2004. str. 5-10.

165

166

KRIZNI MENADŽMENT

Postoji više kriterija podjele i vrsta sistema ranog upozorenja na krizu poslovanja:163 Ovisno o intenzitetu korištenja planiranja i kontrole, kao i prema nivoima upravljanja razlikuje se strateški i operativni sistem ranog upozorenja, Prema odnosnom području postoje sistemi ranog upozorenja za preduzeće i područje, Prema korištenim nositeljima informacija postoje sistemi ranog upozorenja s automatiziranom podrškom i bez nje, Prema načinima posmatranja postoje interni i eksterni sistemi ranog upozorenja. Osnovna razlika između operativnog i strateškog sistema ranog upozorenja je u njihovom okviru rada. S jedne strane postoji operativni koncept vođenja s orijentacijom na kratkoročne pokazatelje uspješnosti, kao što su: likvidnost, ekonomičnost, koji služe i kao upravljačke veličine operativnog menadžmenta. Nasuprot, postoji strateški koncept vođenja s orijentacijom na potencijale uspješnosti kao informativnu podršku strateškom menadžmentu.164 Sistem ranog upozorenja od izuzetnog je značaja, jer mu je važnost i cilj, ustvari, da preventivno uoči sve moguće probleme sa kojima se susreće ili će se susresti preduzeće u svom poslovanju. Takav pristup, omogućava menadžmentu i preduzeću da na vrijeme predvidi poteškoće, a još važnije da reaguje na pojavu prvih signala koji ukazuju na krizu.Izgradnja i procedura operativnog sistema ranog otkrivanja krize poslovanja može s prema autorima Krysten i Moldenhauer sistematizirati kroz devet osnovnih koraka (slika 27): 1. 2. 3. 4.

Potraga za područjima praćenja; Odabir područja praćenja; Potraga za indikatorima odabranih područja praćenja; Odabir indikatora;

163

Osmanagić Bedenik, N.: op. cit., 132.

164



5. 6. 7. 8. 9.

Određivanje posmatrača; Određivanje učestalosti i načina obavještavanja posmatrač/centrala; Određivanje centrale i njenih zadataka; Određivanje učestalosti i načina obavještavanja centrala/korisnik; Povratna informacija prema posmatračima.

Slika 27. Koraci izgradnje operativnog sistema ranog otkrivanja krize165

Projekat na slici predstavlja sistem ranog upozorenja na krizu poslovanja. Ovako izgrađen operativni sistem ranog upozorenja omogućava blagovremeno uočavanje, s jedne strane, i prostor za odlučno reagovanje na prve signale krize, s druge strane. Prvi znaci poslovne krize preduzeća najčešće dolaze sa tržišta, a najjednostavnije se prepoznaju kroz (praćenje) smanjenje tržišnog učešća. Kako je mali broj preduzeća koje sistematski – kontinuirano prate svoje tržišno

165


167

168

KRIZNI MENADŽMENT

učešće, to se prepoznavanje ovog simptoma locira najčešće na kretanje (opadanje, usporavanje rasta) obima osnovnih operativnih aktivnosti – biznisa preduzeća. Zbog toga se u većini pristupa praćenja razvojnih faza poslovne krize preduzeća, započinje s padom prometa, kao prvom fazom – stupnjem razvoja krize: «Pokazatelji rentabilnosti, ekonomičnosti, likvidnosti i zaduženosti kao stupnjevani simptomi krize čine sistem bilansnih indikatora ranog upozorenja. Sistem bilansnih indikatora ranog upozorenja omogućava upoznavanje stupnja «bolesti» u preduzeću.166

Slika 28. Sistem bilansnih indikatora ranog upozorenja.167

166

Osmanagić Bedenik, N.: Kriza kao šansa-Kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2003., str. 142.

167

Prof. dr. Nidžara Osmanagić Bedenik: «Kriza kao šansa» - Kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha», Školska knjiga, Zagreb, 2003., str. 142.


Iako je navedeni redoslijed faza (napredovanja) krize tipičan mora se znati da je svaki konkretan slučaj uvijek specifičan. Mnogo je preduzeća koja su čak i prezadužena, ali su rentabilna i ekonomična (koja startaju ili već posluju u atraktivnim – rastućim aktivnostima – biznisima ili na rastućim tržištima...). Zbog toga je rano otkrivanje – identifikovanje simptoma poslovne krize samo startni korak za sveobuhvatniju i dublju analizu uzroka krize, metoda i instrumenata njenog predupređivanja ili rješavanja.

6.4.1.1. Finansijski izvještaji kao osnova ranog upozorenja Svako preduzeće teži da ispuni misiju i ostvari postavljene ciljeve, što rezultira uspješnim poslovanjem i povoljnim bonitetom (tržišnom vrijednošću) preduzeća. Bitan preduslov da bi menadžment preduzeća bio u situaciji realizirati ciljeve su i informacije na osnovu kojih se mogu planirati i voditi odgovarajuće aktivnosti. S druge strane neophodno je permanentno pratiti ostvareno i neostvareno, predlagati korektivne mjere i aktivnosti s ciljem unapređenja određenih nedostataka koje ugrožavaju uspješnost preduzeća. Stoga funkcija kontrole zauzima vrlo visoko mjesto u menadžerskim aktivnostima, kako klasičnog tako i kriznog menadžmenta. Menadžmentu preduzeća u tu svrhu stoji na raspolaganju niz pokazatelja na bazi kojih je u stanju procijeniti kako trenutnu situaciju, tako i realne mogućnosti preduzeća u budućnosti. Uraditi navedeno, znači procijeniti rezultate poslovanja i bonitet preduzeća. Pored menadžmenta preduzeća, za rezultate poslovanja i ocjenu boniteta su zainteresirana i druga lica i subjekti koji imaju svoj interes u preduzeću. Za kontrolu poslovanja i ocjenu boniteta preduzeća na način kako je to potrebno kriznom menadžmentu, neophodni su podaci iz bilansa stanja i bilansa uspjeha za obračunski period, polugodišnje ili godišnje. Po potrebi to mogu biti i mjesečni izvještaji o poslovanju. Podaci moraju biti ispravni, tačni, potpuni, pravovremeni i uporedivi. Osnovni cilj kontrolne funkcije menadžmenta jeste da korištenjem

169

170

KRIZNI MENADŽMENT

različitih modela, pristupa i pokazatelja utvrdimo da li je neko preduzeće dobro ili nije. Zaključak uveliko zavisi od analitičarevog subjektivnog usmjerenja, iskustva i težine koju pridaje određenim pokazateljima. Da bi se taj posao uradio na najbolji mogući način neophodno je izračunati i analizirati mnoštvo pokazatelja. Svaki pokazatelj ima svoju vrijednost i težinu, i nijedan od njih nije dovoljno univerzalan kako bi se samo na osnovu njega moglo vrednovati poslovanje i bonitet određenog preduzeća. Kontrola i analiza poslovanja uveliko zavisi od interesa nalogodavaca. Kao nalogodavci kontrole mogu se pojaviti svi oni koji imaju svoj interes u preduzeću. Različite interesne grupe su zainteresirane za različite segmente poslovanja. Radi lakšeg uvida u elemente kojima se kontrolira poslovanje, a samim tim i otkrivanje krize i ustanovljavanje dubine krize poslovanja u nastavku je izvršeno grupiranje načina na koje možemo procijeniti uspješnost poslovanja i bonitet preduzeća. Pratiti rezultate poslovanja i procijeniti bonitet preduzeća tj. utvrditi da li je neko preduzeće dobro nije jednostavna stvar, jer u teoriji i u praksi ne postoji univerzalno mjerilo na osnovu kojeg bi se sa sigurnošću odredio bonitet i sama uspješnost poslovanja. Zbog toga se uspješnost poslovanja i bonitet preduzeća nastoji izmjeriti pomoću različitih pokazatelja na osnovu kojih treba konstatirati pravo stanje o uspješnosti poslovanja i ukupnog boniteta preduzeća. Najznačajniji modeli i pokazatelji za utvrđivanje uspješnosti poslovanja i boniteta preduzeća, a koji obuhvaćaju i statičku i dinamičku dimenziju problema, su: horizontalna i vertikalna analiza finansijskih izvještaja, ocjena boniteta na osnovu idealnih odnosa pozicija u bilansu stanja, analiza finansijskih pokazatelja poslovanja. Horizontalna i vertikalna analiza finansijskih izvještaja je najčešći model na osnovu kojeg se procjenjuje dugoročni bonitet preduzeća. Ova analiza nam govori o tome da li se preduzeće u svom poslovanju pridr-


žava određenih pravila čije poštivanje i sprovođenje je ključ finansijske uspješnosti. Uporednim izvještajima, tj. izvještajima za nekoliko sukcesivnih perioda (godina, polugodišta, kvartala itd.) nastoji se utvrditi dinamika kretanja najvažnijih pozicija bilansa stanja i bilansa uspjeha, kao i otkriti uzroke promjena i njihove posljedice na poslovanje preduzeća. Model procjene boniteta preduzeća na osnovu «idealnih» iskustvenih pozicija bilansa stanja je dat kao konceptualni okvir, odnosno odnos koji bi trebao vladati između najvažnijih pozicija aktive i pasive. Finansijska analiza zahtijeva izračunavanje brojnih pokazatelja. Tip analize i vrsta pokazatelja koji će se koristiti zavisi od svrhe same kontrole i posebnih interesa uključenih strana. Menadžment preduzeća obično je zainteresiran za sve aspekte finansijske analize, kao i za sve informacije koje su neophodne za dobro planiranje i vođenje preduzeća. Dioničare zanima profitabilnost preduzeća, sigurnost i stabilnost dividende, kao i za sva druga područja koja mogu uticati na tržišnu vrijednost (bonitet) preduzeća. Država je zainteresirana za sve što ima bilo kakvu vezu sa porezom i ostalim dadžbinama. Pored navedenog, za svaku državu je od primarnog značaja da preduzeća posluju dobro, jer to znači veću zaposlenost i veće budžetske prihode, a samim tim i njen manji angažman na socijalnom planu. Dobavljači i trgovački kreditori su prvenstveno zainteresovani za likvidnost preduzeća, jer su njihova potraživanja kratkoročna. Potraživanja vlasnika obaveznica su dugoročne prirode i stoga su oni prevashodno zainteresirani za tokove novca, strukturu kapitala, profitabilnost i sve druge pokazatelje koji govore o sposobnosti preduzeća da otplaćuje dug u dužem vremenskom periodu. Različite interesne skupine ili pojedinci su zainteresirani za one pokazatelje od kojih zavisi ostvarenje njihovih interesa i ciljeva. U okviru finansijske analize je obrađen i «Z» model kao sintetički pokazatelj na osnovu kojeg se mogu predvidjeti određene poteškoće u poslovanju. Ukoliko preduzeće ostvaruje, u dužem vremenskom periodu negativne rezultate poslovanja i samim tim ne zadovoljava očekivane interese, nedvojbeno se nalazi u stanju krize poslovanja.

171

172

KRIZNI MENADŽMENT

Horizontalna i vertikalna analiza finansijskih izvještaja Horizontalna i vertikalna analiza finansijskih izvještaja je jedan od najznačajnijih načina da se utvrdi uspješnost poslovanja i bonitet preduzeća za duži vremenski period. Ova analiza podrazumijeva analizu bilansa stanja i bilansa uspjeha. Bilans uspjeha (tabelarni prikaz prihoda i rashoda, na osnovu čije se razlike utvrđuje dobitak ili gubitak u poslovanju) je usko povezan sa bilansom stanja (tabelarni pregled stanja sredstava i izvora sredstava) jer on predstavlja njegovo ishodište. Najočiglednija veza između ova dva finansijska izvještaja dolazi do izražaja u stalnom prelijevanju periodično neraspoređenog dobitka iz bilansa uspjeha u izvore vlastitih sredstava, odnosno u akumulirane dobitke iz prethodnih perioda koji su smješteni u bilansu stanja.168 Za izvođenje horizontalne i vertikalne analize neophodno je pripremiti i grupirati podatke iz bilansa stanja, a posebno iz bilansa uspjeha. U tom smislu postoje određeni standardni obrasci koji se koriste u međunarodnim okvirima. Ta forma podrazumijeva da se bilans uspjeha, tj. račun dobitka/gubitka izradi u terminima odnosno kategorijama menadžerskog računovodstva djeluje informativnije nego standardni izvještaj iz finansijskog računovodstva.169

168

Hadžiahmetović, Z.: Zbornik radova Ekonomski fakultet Sarajevo, 2001. str. 148.

169

Belak, V.: Ispitivanje boniteta i procjena vrijednosti preduzeća, Sarajevo, 1999., str. 6.


Slika 29. Bilans uspjeha u menadžerskom obliku

RAČUN DOBITKA / GUBITKA R.b.

Struktura

R/D za ostalo

R/D za osnovne aktivnosti

1. 1.1. 1.2.

Prihod Prihodi od prodaje Ostali prihodi Ukupni prihod

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Rashodi Bruto dobitak ostalih operacija Troškovi za prodano Bruto dobitak Troškovi uprave i prodaje Operativni dobitak Rashodi finansiranja Dobitak prije oporezivanja

10.

Osnovica za oporezivanje (Dobitak za oporezivanje + uvećanja*-umanjenja*) Porez na dobitak (osnovica x stopa) Dobitak poslije oporezivanja

11. 12.

R/D ukupno

* Napomena uvećanja predstavljaju troškove iznad najviše porezno dopuštenih umanjenja predstavljaju oslobađanja od poreza na dobitak

Kao što se može uočiti na slici 29, u menadžersko-računovodstvenom izvještaju pojavljuju se kategorije dobitka kojih nema u standardiziranim izvještajima iz finansijskog računovodstva, a koje su neophodne za analizu kojom nastojimo utvrditi bonitet privrednog subjekta. Kategorije dobitka neophodne za ovu analizu posebno su istaknute na slici 30.

173

174

KRIZNI MENADŽMENT

Slika 30. Prikaz osnovnih kategorija dobitka u bilansu uspjeha RAČUN DOBITKA I GUBITKA Prihod - Troškovi za prodano

-

izravni materijal izravni rad proizvodna režija

= Bruto dobitak - Troškovi (rashodi) uprave i prodaje = Operativni dobitak - Kamate na posuđeni kapital = Dobitak prije poreza - Porez na dobitak = Dobitak nakon oporezivanja

Bilans uspjeha u menadžerskom obliku omogućava razdvajanje proizvodnih rashoda od rashoda vremenskog perioda. Troškovi kojima je dopušteno terećenje zaliha jesu troškovi izravnog materijala, rada i troškovi proizvodne režije. Ovi troškovi se nazivaju uskladištivim troškovima. Oni se terete na rashode tek kada se prodaja desi. Troškovi kojima preduzeće nema pravo teretiti zalihe su troškovi uprave i prodaje, opći troškovi finansiranja i drugi opći troškovi. Navedeni troškovi se u terminologiji menadžerskog računovodstva nazivaju troškovima razdoblja ili vremenskim troškovima. Ovi troškovi odmah po nastanku postaju rashodi. a) Horizontalna analiza finansijskih izvještaja Horizontalnu analizu finansijskih izvještaja možemo posmatrati sa statičkog i dinamičkog aspekta.


Statički aspekt Horizontalna analiza određenog finansijskog izvještaja počiva na horizontalnim pravilima finansiranja. Ova pravila često se zovu i «zlatna pravila» finansiranja, a to su:170 Zlatno bankarsko pravilo (tuđi kapital se ne smije koristiti nepovoljnije nego što je dobijen) Zlatno bilansno pravilo (stalna sredstva preduzeća treba da budu pokrivena vlastitim i dugoročnim tuđim kapitalom) Zlatno pravilo - «acid test» (jednakost između gotovine, mjenica i dužnika sa jedne, i kratkoročnog kapitala sa druge strane) Navedena pravila imaju za cilj kvalitativnu uravnoteženost određenog bilansa stanja. Ona se postiže ako je ispunjeno sljedeće: Stalna sredstva se finansiraju iz vlastitih i dugoročnih obaveza. Trajna obrtna sredstva (gvozdene zalihe) se finansiraju iz vlastitog kapitala ili dugoročnih izvora. Povremena obrtna sredstva (obrtna sredstva iznad gvozdenih zaliha) se finansiraju isključivo iz kratkoročnih izvora. Horizontalna analiza bilansa uspjeha podrazumijeva posmatranje i analizu podbilansa prihoda, troškova i rezultata poslovanja. Dinamički aspekt Horizontalna analiza u vremenu je uporedni prikaz apsolutnih iznosa najvažnijih pozicija bilansa stanja i bilansa uspjeha i promjene tih iznosa tokom vremena (za više uzastopnih periodičnih izvještaja). Pri ovoj analizi koriste se uporedni finansijski izvještaji koji pokazuju podatke iz obračunskih perioda. Cilj ove analize jeste da se utvrdi trend poslovanja, tj. da li se poslovanje preduzeća poboljšava ili pogoršava u odnosu na prethodni period.

170

Hadžiahmetović, Z., Ibidem, str. 148.

175

176

KRIZNI MENADŽMENT

Za izračunavanje promjena u pozicijama finansijskih izvještaja može se odabrati bazna godina, a ostale godine se onda upoređuju s njom na temelju izračunavanja baznih indeksa. Pored toga, mogu se koristiti i uporedbe svakog perioda s prethodnim periodom na temelju izračuna, lančanih (verižnih) indeksa. U nekim izvještajima pojavljuju se obje tehnike upoređivanja istodobno.171 Uporednim izvještajem horizontalne analize pozicija bilansa stanja, nastojimo utvrditi trendove kretanja tekuće i dugoročne imovine, tekućih i dugoročnih obaveza, kao i trend kretanja vlastitog kapitala. Ovom analizom nastojimo utvrditi uzroke i posljedice promjena bilansnih pozicija, kao i to da li su ostvareni trendovi pozitivni ili nisu. Uporednim izvještajem bilansa uspjeha nastojimo utvrditi trend kretanja pozicija bilansa uspjeha u vremenu. Kao i kod uporednog izvještaja pozicija bilansa stanja i ovdje pokušavamo otkriti uzroke tih promjena. b) Vertikalna analiza finansijskih izvještaja Vertikalna analiza finansijskih izvještaja pokazuje postotni udio svake stavke finansijskog izvještaja u odnosu na odgovarajući zbir. Bilans stanja predstavlja nezamjenljivu podlogu za analizu finansijske stabilnosti preduzeća. Finansijska stabilnost je ključan preduslov uspješnosti poslovanja i boniteta privrednog subjekta. Vertikalna analiza bilansa stanja obuhvata analizu sredstava i izvora sredstava. a) Kod analize sredstava najvažnije je utvrditi organski sastav kapitala, tj. odnos između tekuće i trajne imovine.

ORGANSKI SASTAV KAPITALA = STALNA SREDSTVA / TEKUĆA SREDSTVA

Ovaj odnos zavisi od grane kojoj preduzeće pripada. Da bi se utvrdio normalan odnos, koristi se metoda prosječnog odnosa iz nekoliko zadnjih godina ili metoda prosjeka grane kojoj privredni subjekat pripada.

171

Belak, V., Ibidem, str. 6.


b) Pri analizi izvora sredstava najvažnije je ispitati porijeklo, ročnost, međusobni odnos. Dakle, kod ove analize bitno je utvrditi međusobne odnose različitih izvora, jer preko njih saznajemo zaduženost, samostalnost i stabilnost preduzeća.

Zaduženost = Ukupne obaveze / Ukupna pasiva Samostalnost = Kapital / Ukupna pasiva Stabilnost = (Kapital + Dugoročni izvori)/Uk.pasiva ili Kratkoročni izvori/Uk.pasiva

Vertikalna analiza bilansa uspjeha podrazumijeva analizu prihoda i rashoda i rezultata poslovanja. Naprimjer, troškovi za prodano, bruto profit, troškovi uprave i prodaje, operativni dobitak, dobitak prije oporezivanja itd., bit će prikazani kao postotak prihoda. Vertikalna analiza se oslanja na vertikalna pravila finansiranja koja predstavljaju normu za strukturu kapitala ili pasive kod stanja, odnosno za strukturu bilansa uspjeha. Kod vertikalne analize finansijskih izvještaja, uporedni izvještaji, tj. izvještaji za proteklih nekoliko godina, pokazuju kako se kreću odnosi među pozicijama tokom vremena. Naravno, bilansni odnosi su rezultat politike poslovanja i politike investiranja.

6.4.1.2. Analiza finansijskih pokazatelja poslovanja preduzeća Finansijski pokazatelji su bitan instrument finansijske analize poslovanja preduzeća. U tom kontekstu mogu vrlo ilustrativno da ukažu na pojavu simptoma i elementa krize poslovanja, i s druge strane da posluže kao indikatori dubine krize poslovanja preduzeća. Finansijska analiza nije samo karakteristična za menadžment preduzeća, već i za vlasnike, dobavljače, kreditore, investitore, državu i sve druge koji imaju interes za i u preduzeću. Tip analize se razlikuje u zavisnosti od interesa uključenih strana.

177

178

KRIZNI MENADŽMENT

Za ocjenu finansijskog stanja i poslovanja preduzeća, finansijski analitičar treba određena mjerila. Kao mjerila najčešće se koriste omjeri ili indeksi koji stavljaju u vezu dva finansijska podatka. Finansijskom analitičaru su na raspolaganju dva načina da procijeni bonitet. Analiza trenda. Analiza finansijskih pokazatelja na bazi trenda uključuje dva tipa upoređivanja. Prvo, analitičar može upoređivati sadašnji omjer s prošlim i očekivanim budućim omjerom za isto preduzeće. Drugo, finansijski omjeri se također mogu izračunavati za planske izvještaje i uporediti sa sadašnjim i prošlim omjerima. Upoređivanje s drugima u grani. Finansijski pokazatelji jednog preduzeća mogu se upoređivati sa pokazateljima sličnih preduzeća iz iste grane. Pažnju treba obratiti na to da se upoređivanje vrši sa preduzećima koja se bave istom djelatnošću i koja su približno iste veličine. Analiza finansijskih pokazatelja obuhvata praćenje performansi preduzeća radi njihovog upoređivanja. Ova analiza p maže u određivanju smjerova menadžerskih odluka i izboru strategije poslovanja u budućnosti. Analizom finansijskih pokazatelja menadžment preduzeća je u situaciji da planira, donosi i kontrolira određene poslovne odluke. Kako smo ranije istakli, poslovna kriza se obično označava kao tačka preokreta u poslovanju (i razvoju) preduzeća, koja nastaje pogoršavanjem jedne ili više glavnih performansi preduzeća, zbog kojih je ugrožena njegova egzistencija. Da bi se poslovna kriza predupredila moguće je primijeniti sve više „instrumenata“ upozorenja. Neki od njih su bazirani na retrospektivnim podacima, a drugi na procjenama i prognozama tokova u budućim periodima. Postoji više načina i instrumenata indiciranja poslovne krize preduzeća. Kao jedna od mogućih, može se prihvatiti sljedeća sistematizacija ovih instrumenata: sistem ranog upozorenja, ABC analize, pokazatelji i sistemi pokazatelja172.

172

Osmanagić Bedenik, N.: Kontroling – abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2004., str. 174.


Sistemi pokazatelja (najpoznatiji Du Pont, Altmanov Zeta Score, ADTAnaliza-Dijagnoza-Terapija), će se tretirati samo u mjeri u kojoj su relevantni kao osnova za postavljanje standardiziranih pokazatelja za ocjenu boniteta preduzeća. Finansijski pokazatelji daju sliku poslovnih i finansijskih performansi kompanije u prethodnim godinama, ali i pored toga se u praksi koriste u funkciji instrumenata za otkrivanje (simptoma) poslovne krize preduzeća. Pri njihovom korištenju za tu funkciju moraju se imati u vidu i brojna ograničenja koja determiniraju njihovu stvarnu vrijednost i moguću ulogu u naznačenoj «misiji». S obzirom da se radi o pokazateljima koji se izračunavaju iz dosadašnjih bilansa odnosno finansijskih izvještaja preduzeća, treba prije svega imati u vidu brojna ograničenja samog bilansa, od kojih navodimo samo sljedeća: bilans stanja ne prikazuje aktuelne tržišne cijene (vrijednost) za većinu svojih komponenti, određene komponente bilansa stanja se baziraju na procjenama (visina potraživanja, obaveza i dr.), određena sredstva se ne nalaze u bilansu (vrijednost povjerenja kupaca, vrijednost franšize, sredstva koja koristimo na leasing i dr.), zbog mogućnosti «fleksibilnog» tretmana više pozicija prihoda i rashoda, realnost visine dobiti preduzeća se može dovesti u pitanje, itd. Finansijski pokazatelji za retrospektivni period se najpotpunije izražavaju u skupu pokazatelja ekonomsko – finansijskog boniteta. Dakle, pokazatelji ekonomsko – finansijskog boniteta173 mogu poslužiti i kao sveobuhvatni set indikatora ranog upozorenja nastanka krize preduzeća. Tu ulogu mogu imati ukoliko se posmatraju statično (samo za jednu godinu), a pogotovo ukoliko se mogu izračunati za više uzastopnih perioda (godina) dosadašnjeg poslovanja preduzeća.

173

Etmološki «bonitet» potiče od latinske riječi «bonus» što znači dobar.

179

180

KRIZNI MENADŽMENT

S obzirom da se bonitet izvorno vezuje za: «kreditni rejting», «kredibilitet», «kreditnu sposobnost», u leksičkim izvorima bonitet se najčešće označava kao sinteza svega što zajmotražioca čini podobnim za dužnika: njegova kreditna sposobnost, kreditni ugled, njegova opća materijalna solidnost, dobra reputacija u poslovnom svijetu, solidna pozicija na tržištu, sposobnost plaćanja i sposobnost da vrati dug.174 U nešto širem poimanju «... bonitet preduzeća... jest njegova ukupna poslovna sposobnost, finansijska snaga u okviru koje dobivamo odgovor o finansijskoj sposobnosti trgovačkog društva da podmiri svoje obveze, te da posluje profitabilno i stabilno na dugi vremenski rok, a uz sve to da ima «dobar glas» (goodwil) u javnosti. Dakle da dobijemo što jasniju sliku «zdravlja» trgovačkog društva, te otkrijemo sva slaba i jaka svojstva preduzeća u njegovu poslovanju i sposobnosti da «preživi» i razvija se.»175 Analiza finansijskih pokazatelja, pored ostalog, čini okosnicu analize ukupnog boniteta preduzeća. Radi se o pokazateljima koji se jednostavno i direktno dobijaju na osnovu podataka sadržanih u finansijskim izvještajima. Uz napomene da su pokazatelji samo početak finansijske i ekonomske analize, da su pouzdani u mjeri u kojoj su pouzdane pretpostavke na kojima se baziraju, da se mogu analizirati statički i dinamički, da se moraju analizirati u međusobnoj povezanosti, i sl., najčešća sistematizacija pokazatelja ekonomsko – finansijskog boniteta je na sljedeće grupe: a) b) c) d)

Pokazatelji profitabilnosti Pokazatelji poslovne aktivnosti (efikasnosti) Pokazatelji ekonomičnosti Pokazatelji livkdinosti

174

Bonitet određuje «formalna i materijalna sredstva subjekta koja ga čine sigurnim dužnikom... Ova svojstva predstavljaju materijalnu solidnost i dobru reputaciju u poslovnom svetu tj. bonitet poduzeća kao dužnika zavisi od njegove kreditne sposobnosti i likvidnosti». Ekonomska enciklopedija II, Savremena administracija, Beograd, 1986., str. 170.

175

Leko, V. (urednik): Procjena boniteta trgovačkog društva - Kako prepoznati poslovnog partnera, Masmedia, 1996., str. 9.


e) Pokazatelji finansijske strukture (zaduženosti, samofinansiranja, stabilnosti) f) Pokazatelji tržišne vrijednosti Navedeni set obuhvata pokazatelje za uslove razvijene tržišne ekonomije i finansijskih institucija, uređenog ukupnog poslovnog okruženja i infrastrukture i sl. U uslovima tranzicijske zemlje, koja još uvijek izgrađuje odnosno stvara neke od bitnih navedenih uslova, za većinu preduzeća nije moguće ni izračunati neke od navedenih (grupa) pokazatelja (naprimjer pokazatelje tržišne vrijednosti). Veliki broj preduzeća na području Bosne i Hercegovine nema kontinuirano poslovanje u dužem retrospektivnom periodu. Veliki broj preduzeća je u početnoj fazi razvoja nakon osnivanja, veliki broj ne podliježe obavezama revizije finansijskih izvještaja, itd. U velikom broju grana nema svrhe poređenje s prosječnim vrijednostima pokazatelja (zbog malog broja preduzeća) i sl. Zbog toga je veliki problem pri svakom empirijskom istraživanju izvršiti izbor odgovarajućeg seta pokazatelja koji će biti reprezentativni, koji se uopšte mogu izračunati na bazi dostupnih apsolutnih podataka i koji će, uz to omogućiti odgovarajuću konciznost. U narednom pregledu naveden je izbor od ukupno 15 pokazatelja, iz četiri skupine. Nedostaju: a) pokazatelji ekonomičnosti (koeficijenti ekonomičnosti može se dobiti na osnovu stope neto marže – stope akumulativnosti) i b) pokazatelji tržišne vrijednosti, pošto najveći broj preduzeća nisu dionička društva i ne posluju na berzi. Izbor pokazatelja, pa i sam redoslijed grupa, izvršen je u skladu sa nivoima–fazama (otkrivanja) poslovne krize: Opadanje efikasnosti (poslovne aktivnosti) je proces najčešće paralelan procesu smanjenja rentabilnosti poslovanja, odnosno ulaganja; Pokazatelji profitabilnosti, nakon indikacija koje daje kretanje (opadanje, usporavanje rasta) prodaje, su prvi signal da preduzeće može ući u poslovnu krizu; Smanjenje efikasnosti poslovne aktivnosti i rentabilnosti dovode do pada ekonimičnosti, pojave gubitka i ulaska u probleme ugrožavanja likvidnosti;

181

182

KRIZNI MENADŽMENT

Slijedeća logična faza je prezaduženost, koja, najčešće, vodi u likvidaciju odnosno stečaj. I. Pokazatelji poslovne aktivnosti (efikasnosti) Pokazatelji poslovne aktivnosti, ili često nazivani pokazatelji efikasnosti, se koriste za ocjenu efikasnosti korištenja materijalnih resura u cjelini ili po njihovim segmentima, ali i za kontrolu troškova. Njihov smisao izračunavanja i korištenja vezuje se za osnovne vlasničko-preduzetničke ciljeve. Naime, preduzetnici i/ili vlasnici ulažu u stalna i tekuća sredstva s namjerom da ih koristi na način da sa što manjim ulaganjima ostvare što veći obim poslovne aktivnosti (princip efikasnosti). Pokazatelji poslovne efikasnosti povezuju informacije iz bilansa stanja i bilansa uspjeha. Od više pokazatelja koji se koriste, u ovisnosti od kategorija koje se porede, najčešće su u upotrebi sljedeća četiri: a) Obrt aktive. Ovo je pokazatelj korisnosti ukupne imovine (sredstava) preduzeća. Ne radi se o stvarnm «obrtu» imovine nego o koeficijentu koji govori koliko jedna novčana jedinica aktive (ukupne imovine) stvara novčanih jedinica, prihoda. Pokazatelj se izražava kao koeficijent, tj. kao odnos po sljedećem obrascu:

Sam po sebi koeficijent ne govori puno ako se posmatra izolovano i za samo preduzeće (osim praćenja kroz više perioda). Zbog toga se podrazumijeva njegovo poređenje s prosjekom grane ili s najboljim u grani, i sl. b) Obrt zaliha. Ovaj pokazatelj se može izražavati – računati na više načina: a) kao odnos troškova u prodatim proizvodima i zaliha na kraju finansijske godine, b) kao odnos prihoda od prodaje i stanja zaliha i c) kao odnos troškova sadržanih u prodatim proizvodima i zaliha po cijeni koštanja.


Iz mnoštva pokazatelja o zalihama, izdvojili smo pokazatelj obrta zaliha po slijedećem obrascu:

Ovako izračunat pokazatelj se često naziva i «koeficijent utrživosti zaliha», jer prihod koji pokriva zalihe sadrži i maržu koju preduzeće dodaje za pokriće troškova, kao i poreze i dobitak. c) Dani naplate od kupaca. Ovaj pokazatelj predstavlja prosječan broj dana nenaplaćene realizacije (prodaje), tj. prosječan period naplate potraživanja. Na osnovu njega prosuđuje se sposobnost menadžmenta preduzeća za naplatu potraživanja ali i politika preduzeća u pogledu kreditiranja kupaca. Ukoliko se broj dana naplate potraživanja povećava preduzeće je više prinuđeno na uzimanje kredita i plaćanje kamata. Veći broj dana naplate potraživanja indicira na nepovoljniju ročnu strukturu i na povećani rizik naplate, i sl. Najjednostavnije izračunavanje ovog pokazatelja je prema sljedećem obrascu:

d) Dani plaćanja dobavljačima. Radi se o prosječnom vremenu plaćanja obaveza preduzeća prema dobavljačima. Dobijena vrijednost pokazatelja (u danima) ilustruje jednu od strana politike likvidnosti i sposobnosti menadžmenta u tom segmentu. Ovaj pokazatelj se najjednostavnije dobija prema sljedećem obrascu:

183

184

KRIZNI MENADŽMENT

II. Pokazatelji profitabilnosti - rentabilnosti Univerzalni smisao ekonomije je uvećanje imovine. Uspjeh preduzeća, posebno u srednjem i dugom roku ovisi od sredstava koje je ono sposobno akumulirati za ponovno ulaganje u razvoj i sredstava koje je osiguralo za povrat vlasniku (vlasnicima). Ostvarena dobit je rezultanta prihoda i rashoda, a oni su posljedica promjena u aktivi i pasivi. Prihodi povećavaju aktivnu i smanjuju pasivu, dok rashodi povećavaju pasivu i smanjuju aktivu. Poslovni rezultat se mora staviti u odnos sa sredstvima koja su pomogla njegovom stvaranju. U općem izrazu stopa prinosa se definira kao odnos rezultata i uloženog kapitala. Stopa prinosa, dakle, mjeri prinos (rezultat) koji je preduzeće ostvarilo angažiranim sredstvima odnosno kapitalom. Rezultat se može iskazati na različite načine, ali se najčešće koriste neto dobit ili neto gotovinski tok. Angažirani kapital se može iskazati na različite načine (ukupna poslovna sredstva, ukupna aktiva, sopstveni kapital i sl.). Ostvarena dobit (ili cash) odnosno profitne stope su rezultat cjelokupne poslovne aktivnosti preduzeća i čitavog niza poslovno – upravljačkih odluka koje su donijeli vlasnici i uprava. Prema tome, pokazatelji profitabilnosti označavaju ne samo profitabilnost – rentabilnost poduzeća nego i djelotvornost svih odluka i aktivnosti uprave i vlasnika (dioničara) preduzeća. Od desetak često upotrebljavanih pokazatelja profitabilnosti u ovom istraživanju korištena su tri pokazatelja. Izbor je sačinjen ne samo u skladu sa osnovnom hipotezom, nego i u uvjerenju da ovi pokazatelji najbolje ilustruju stanje u bh. preduzećima. Analiza profitabilnosti se vrši na osnovu dvije temeljne grupe pokazatelja. Prva predstavlja profitne marže, kao odnosno profita i ukupnog prihoda (prihoda od prodaje), a druga kao odnos profita i uloženih sredstava. Prva skupina se često označava kao profitabilnost prodaje, a


druga kao profitabilnost ulaganja. Druga skupina, u odnosu predstavlja «klasično» poimanje rentabilnosti. A. Profitne marže se izračunavaju i prate najčešće kroz sljedećih pet pokazatelja:

a)

b)

c)

d)

e)

Ovi pokazatelji su izvorni pokazatelji profitabilnosti, dok se pokazatelji vezani za povrat uloženih sredstava najčešće nazivaju pokazateljima rentabilnosti. B. Stope povrata se računaju kao odnosi profita i uloženih sredstava, odnosno kapitala. Najčešće se koriste:

185

186

KRIZNI MENADŽMENT

a)

b)

c)

Pokazatelji rentabilnosti predstavljaju odnos povrata ili rente, s jedne strane, i uloga s druge strane. S obzirom da se i povrat i ulog mogu izražavati na više načina, to se i pokazatelji mogu izračunavati na više načina. U novije vrijeme, umjesto dobiti, kao rezultat odnosno prinos vrlo često se koristi neto novčani tok. Najjednostavniji način izračunavanja neto novčanog toka, na osnovu zvaničnih finansijskih izvještaja preduzeća jeste zbrajanjem amortizacije i neto dobiti (nekada često nazivana kategorija «reproduktivna sposobnost). Pri tome kao neto dobit se uzima ukupna neto dobit nakon oporezivanja na kraju godine (evropski koncept), a ne samo zadržana dobit, nakon oduzimanja dividendi (američki koncept). Treba naglasiti da je korištenje neto novčanog toka (cash flow) umjesto neto dobiti adekvatnije zbog nekoliko prednosti: time pokazatelj rentabilnosti (profitabilnosti) ima svoju veću svrhu i kod preduzeća koja posluju sa gubitkom; pokazatelj je realniji (keša ima ili nema, dok je neto dobit u određenim slučajevima samo obračunska kategorija, i sl.). Najzad, cash flow koncept omogućava dinamičko sagledavanje ukupne sposobnosti preduzeća. «Naime, želi li se sagledati rentabilnost i likvidnost poslovanja preduzeća kroz duže razdoblje, pokazatelji na bazi cash-flow koncepta, predstavljat će sigurno najkvalitetniji podatak.»176

176

Vitezić N.: op. cit., str. 163.


Rentabilnost je sintetizirani pokazatelj uspješnosti, u kojoj su produktivnost i ekonomičnost «pomoćni pokazatelji». Zbog toga je za poslovanje preduzeća bitno utvrditi prag poslovne aktivnosti, odnosno tačku kada preduzeće počinje ostvarivati dobitak ili profit. Preduvjet za to je postojanje informacija o četiri elementa: fiksnim troškovima, varijabilnim troškovima, prodajnim cijenama i obimu prodaje. U nastavku se analiziraju tri reprezentativna i najčešće korištena pokazatelja profitabilnosti odnosno rentabilnosti. 1. Neto profitna marža. Ovo je pokazatelj koji je najčešće među prvim u fokusu pažnje menadžmenta, ali i vlasnika, a izračunava se na sljedeći način:

Ovaj indikator pokazuje koliko preduzeće ostvaruje neto dobiti na svakih 100 jedinica prihoda od prodaje, odnosno od ukupnog prihoda. Radi se o stopi akumulativnosti, odnosno o pokazatelju koji je osnova i za izračunavanje drugih pokazatelja. Neto dobit preduzeća može se isplatiti vlasnicima u cijelini (nakon odbitka obaveznih rezervi) ili u potpunosti zadržati za dalje investiranje ili dio zadržati, a dio podijeliti. Neto profitna marža je najprecizniji podatak konačnih efekata od aktivnosti – biznisa preduzeća, jedan od ključnih parametara planiranja, praćenja i analize poslovanja. 2. Stopa povrata aktive. U ovom pokazatelju je sadržan glavni smisao motivaciono-ciljne funkcije preduzeća, kao privrednog subjekta koji se osniva radi sticanja dobiti-profita. Ovim pokazateljem se na najjednostavniji način izračunava mjera uspješnosti preduzeća, a putem sljedećeg poređenja:

187

188

KRIZNI MENADŽMENT

Umjesto neto dobiti često se uzima dobit prije oporezivanja ili operativni dobitak. Posljednji način je ekonomski najkorektniji jer je operativni dobitak rezultat korištenja ukupnih (izvora) sredstava, dakle, i vlastitog i tuđeg kapitala. U ovom slučaju, radi se o pokazatelju koji je najbliži koncepciji stope povrata koja se koristi u ekonomskoj analizi investicionih projekata. Radi preciznijeg izražavanja, kao imenilac izraza uzimaju se prosječna ukupna sredstva u toku godine (kao aritmetička sredina stanja na početku i na kraju poslovne godine ili stanja krajem svakog mjeseca). U svakom slučaju, pokazatelj daje koristan, brz i jednostavan odgovor na pitanje koliko se na 100 novčanih jedinica ukupnih (uloženih) sredstava dobije novčanih jedinica operativnog dobitka, dobiti prije oporezivanja ili neto dobiti. Treba naglasiti da stopa povrata aktive predstavlja jedan od ključnih pokazatelja u njihovoj bilo kojoj užoj ili široj listi. On odražava jednu od najkraćih definicija ekonomije, a koja se svodi na povećanje imovine (aktive). U korektnom prikazu «funkciji» ovog pokazatelja mora se naći i obrazac po kojem se u brojniku, umjesto neto dobiti pojavljuje neto gotovinski tok, izražen kao zbir neto dobiti i amortizacije. Radi se u suštini o reproduktivnoj sposobnosti preduzeća, koju u ovom istraživanju nije moguće izmjeriti, jer ne raspolažemo podacima o amortizaciji. 3. Stopa povrata vlastitog kapitala, ROE (return on equity). Stopa povrata vlastitog kapitala je jedan od najvažnijih pokazatelja, a dobija se stavljanjem u odnos neto dobiti s kapitalom:


Kapital je veličina iz bilansa stanja i obuhvata ne samo početni (upisani) kapital nego i sve promjene do datuma za koji se izračunava. Osnovna svrha ovog pokazatelja se vezuje za vlasnike, a služi ne samo kao motiv – kriterij ulaganja nego i eventualnog povlačenja, odnosno prodaje kapitala (preduzeća, uloga/udjela). Stopa prinosa na sopstveni kapital se može izračunati i na drugi način, kao proizvod dva druga pokazatelja, a po sljedećem obrascu:

Treći način izračunavanja, u okviru Du Pont analize, je slijedeći:

III. Pokazatelji likvidnosti Među najkraćim definicijama likvidnosti jeste ona koja ovaj pokazatelj odnosno pojam označava kao sposobnost preduzeća da u roku (uglavnom od 1 godine) podmiri sve svoje tekuće obaveze. Na samom početku potrebno je usvojiti razliku likvidnosti u odnosu na solventnost. Solventnost označava sposobnost preduzeća da u roku udovolji svojim dugoročnim obavezama. Riječ je, dakle, o konvenciji korištenja ova dva pojma, s obzirom da se čak i u literaturi, a ne samo u dnevnoj upotrebi, likvidnost i solventnost koriste u više mogućih «varijanti», od sinonima, do potpuno suprotnih značenja (solventnost kao likvidnosti i obrnuto).

189

190

KRIZNI MENADŽMENT

Osim navedene definicije i smisla, likvidnost se često označava i kao nesmetana cirkulacija sredstava, odnosno sposobnost preduzeća da obrće «radno raspoloživi kapital» (u starijoj terminologiji «stalna obrtna sredstva»), odnosno sposobnost mijenjanja oblika sredstava iz novčanog u materijalni oblik i ponovnog vraćanja u novčanih oblik uvećan za ostvareni dobitak. Zbog toga se likvidnost preduzeća često koristi i kao sinonim za likvidnost sredstava u njemu. Jedan od postulata likvidnosti bazira se na održavanju pravilnog odnosa između potrebnih obrtnih sredstava i njihovih izvora, a što se postiže tako da se iz kratkoročnih izvora finansiraju samo obrtna sredstva i to najprije ona koja najbrže mijenjaju svoj oblik. Za održavanje tekuće likvidnosti najčešće je potreban znatan iznos radnog kapitala koji predstavlja razliku između tekuće aktive i tekuće pasive. U literaturi se često susreću pojmovi neto obrtni fond, neto radni kapital, koji odgovaraju pojmu stalnih i obrtnih sredstava u starijoj terminologiji. Likvidnost se izražava u nekoliko različitih odnosa različitih dijelova tekuće aktive i tekuće pasive. Najčešće se koriste sljedeći pokazatelji (koeficijenti) likvidnosti: tekući odnos, brzi test, rigorozni koeficijent likvidnosti i koeficijent trenutne likvidnosti. Osim pokazatelja u formi koeficijenata, kao mjera likvidnosti često se koristi i «radno raspoloživi kapital», kao apsolutna razlika između tekućih sredstava i tekućih obaveza. Za potrebe ovog istraživanja koriste se prva dva pokazatelja. 1. Koeficijent tekuće likvidnosti. Ovo je takozvani pokazatelj opće likvidnosti i predstavlja količnik između tekuće aktive i tekuće pasive (kratkoročnih obaveza). Tekući odnos se izračunava prema slijedećem obrascu:


Ovaj koeficijent pokazuje u kojoj mjeri tekuća sredstva pokrivaju obaveze iz tekuće pasive, odnosno u kojoj mjeri radno raspoloživi kapital daje sigurnost da će sve tekuće obaveze biti podmirene. Ako je tekući odnos veći od 1, odnosno 1:1, to znači da je radno raspoloživi kapital pozitivan te se može očekivati da će tekuće obaveze biti pokrivene na vrijeme. Što je pokazatelj veći to je likvidnost veća. Ne postoji univerzalni standard, ali je tradicionalna bankarska praksa da je poželjni odnos 2:1. U svakom slučaju, neophodna je opreznost u tumačenju (visine) pokazatelja u ovisnosti od: vrste biznisa, strukture obrtnih sredstava, koeficijenta obrta zaliha, strukture kratkoročnih obaveza, i dr. Nizak koeficijent tekuće likvidnosti indicira na to da se preduzeće nalazi ili može ući u fazu u kojoj možda neće moći na vrijeme izmiriti svoje obaveze prema povjeriocima, te da će biti prinuđeno koristiti kratkoročne kredite. Time će ugrožavati svoju profitabilnost, koristiti kratkoročne kredite za kupovinu stalnih sredstava i sl. Ako preduzeće ima brz obrt zaliha i ako može naplatiti svoju realizaciju bez problema, prihvatljivi odnos tekućih sredstava i tekućih obaveza može biti i niži. Međutim, nikako ne bi trebalo da bude niži od 1:1. Posebnu pažnju treba usmjeriti na praćenje kretanja ovog koeficijenta u posljednjih nekoliko godina. 2. Koeficijent ubrzane likvidnosti («Brzi test», «Brzi odnos»). Ovaj koeficijent predstavlja rigorozniji pokazatelj likvidnosti koji se dobija kao slijedeći odnos:

“Brzu aktivu” predstavljaju: novac (u banci i blagajni) i brzo unovčiva aktiva (kratkoročna potraživanja od kupaca, brzo utrživi vrijednosni papiri). U drugoj računski jednostavnijoj varijanti, brza aktiva se dobija

191

192

KRIZNI MENADŽMENT

kada se od tekućih sredstava oduzmu zalihe. Nedostatak ovog načina je što ne uzima u obzir eventualno visoka vremenska razgraničenja i/ili drugu brzo neutrživu-neunovčivu tekuću aktivu. Ovaj pokazatelj odražava sposobnost izmirenja tekućih obaveza u brzom roku odnosno u iznenadno otežanim situacijama. On pruža sintetičku informaciju o tome kolika je sposobnost preduzeća da u kratkom roku osigura određenu količinu novca. Bankarska praksa pokazuje da ovaj odnos ne bi trebalo da bude ispod 1:1, ali se smatra da je prihvatljiv i odnos do 0,8:1. U svakom slučaju, ne postoji univerzalni standard, a u konkretnoj – pojedinačnoj analizi, pored fokusa na tendenciju promjena, neophodno je analizirati – poznavati specifičnosti preduzeća, a posebno koeficijente obrta zaliha i drugih komponenti tekućih sredstava, izvjesnost naplate potraživanja, i sl. Zbog toga što su nelikvidnost odnosno insolventnost najčešći simptomi nastanka poslovne krize preduzeća, među prvim indikatorima početka krize sve češće se nalaze pokazatelji bazirani na konceptu cash flowa. Cash flow je razlika između ukupnih finansijskih primitaka i ukupnih finansijskih izdataka preduzeća. Može se posmatrati statički (u određenom momentu) ili dinamički. U prvom slučaju riječ je o veličini koja ilustruje solventnost, a u drugom slučaju se vezuje za likvidnost preduzeća. IV. Pokazatelji zaduženosti, samofinansiranja i finansijske stabilnosti (pokazatelji finansijske strukture) Ovo je široka grupa pokazatelja koji imaju svrhu da utvrde solventnost preduzeća, definiranu kao sposobnost plaćanja obaveza na dugi rok. U literaturi se ovaj, odnosno sličan skup pokazatelja često označava kao pokazatelji finansijske strukture. Ovi pokazatelji mjere koliko se preduzeće finansira iz tuđih, a koliko iz vlastitih izvora, koliko je zaduženo odnosno koliko se samofinansira, koliko je u mogućnosti da se zadužuje, da li se nalazi u stanju dugoročne finansijske ravnoteže, koliko je finansijski stabilno, i sl.


Svi ovi pokazatelji baziraju se na tzv. zlatnom bilansnom pravilu, nastalom na osnovu «zlatnog bankarskog pravila» finansiranja čija je suština u usklađenosti «ročnosti» sredstava i izvora sredstava. Iako ne postoje teoretski utvrđeni standardi odnosa i strukture empirijski je «definirana» konstelacija koju je najjednostavnije objasniti sljedećom slikom:177

Slika 31. «Idealni» iskustveni odnosi bilansnih pozicija kao osnova za ocjenu boniteta preduzeća

BILANS STANJA NA DAN 31.12. PASIVA

Novac i potraživanje ( 25 % )

Tekuće obaveze ( 25 % )

Zalihe ( 25 % )

Dugoročne obaveze ( 25 % )

VLASTITI KAPITAL: - upisani kapital - zadržani kapital - dobitak tekuće godine - rezerve ( 50% )

DUGOTRAJNA AKTIVA ( 50 % )

UKUPNA AKTIVA

Obaveze ( 50 % )

Tekuća aktiva ( 50 % )

AKTIVA

100 %

UKUPNA PASIVA 100 %

Ovakvi, često nazivani «idealni odnosi» su ilustracija dobrih pokazatelja likvidnosti i solventnosti, kojima bi trebalo da teži menadžment svakog preduzeća. Iz šire liste ove grupe pokazatelja u nastavku se navode i analiziraju sljedećih pet:

177

Prof. dr. Vinko Belak: «Ispitivanje boniteta i procjena vrijednosti poduzeća», Sarajevo, 1999., str. 31.

193

194

KRIZNI MENADŽMENT

1. Pokazatelj ukupne zaduženosti. Ovaj pokazatelj predstavlja odnos ukupnih obaveza i aktive i govori koliki se dio ukupne aktive finansira iz tuđih izvora. Izračunava se po obrascu:

Ovo je jedan od značajnih pokazatelja ocjene boniteta preduzeća, koji se može koristiti i u dijagnosticiranju da li preduzeću prijeti ulazak u poslovnu krizu. Ukoliko je ovaj pokazatelj veći od 1, preduzeće je prezaduženo i zrelo za stečaj, kao jedinu preostalu «reakciju». Uvriježeno je mišljenje da se preduzeće može zaduživati do vrijednosti ovog pokazatelja od 50%. Smatramo da je to nekritički pristup, jer se «može tvrditi da preduzeće čiji stepen zaduženosti prelazi 50% od ukupne imovine pokazuju prekomjernu zaduženost. Poslovanje s tim preduzećima je rizičnije što je stepen zaduženosti veći.»178 Signale krize koje emituje ovaj pokazatelj treba tretirati kao inicijalne, jer ih treba posmatrati kroz dalju analizu izvorne strukture ukupnih obaveza, uslova njihovog izmirenja, ročnosti, itd. 2. Stepen samofinansiranja. Ovo je komplementarni pokazatelj pokazatelju zaduženosti, a predstavlja odnos vlastitog kapitala i ukupne aktive odnosno pasive:

Što je stepen samofinansiranja preduzeća veći, to je preduzeće u stabilnijoj poslovnoj poziciji, njegovi povjerioci su sigurniji, troškovi

178

Prof. dr. Vinko Belak: «Ispitivanje boniteta i procjena vrijednosti poduzeća», Sarajevo, 1999., str. 32.


servisiranja obaveza su niži, i sl. Treba, međutim, uvijek imati u vidu i «vrijednost» drugih «tangirajućih» odnosa korespodentnih pokazatelja. Ilustracije radi, ukoliko su stope rentabilnosti preduzeća znatno više od kamatnih stopa na kredite, u uslovima stabilnog makroekonomskog okruženja, visok stepen samofinansiranja nije kompliment za menadžment preduzeća. Uostalom, sposobnost menadžmenta preduzeća mjeri se i njegovom sposobnošću da s tuđim kapitalom generira profit preduzeća. 3. Odnos dug: kapital. Ovaj pokazatelj se izračunava u formi koeficijenta, po obrascu:

Pokazuje odnos tuđih izvora (ukupnih obaveza) i kapitala. Predstavlja nezaobilazni pokazatelj za sve analitičare poslovanja i bonitete preduzeća. Često se označava i kao pokazatelj rizika finansiranja firme. Što je koeficijent (odnos obaveza i kapitala) veći to je rizik veći i obrnuto. Često se uzima kao «idealan» odnos 1:1, koji označava da polovinu izvora ukupne imovine predstavlja vlastiti kapital. Ovo, međutim, nije i dovoljan uslov. Naime, dalja pretpostavka finansijske stabilnosti jeste da 50% obaveza čine dugoročne obaveze kako bi se povećala sigurnost tekućih plaćanja. Poželjno je, dakle, da tekuće obaveze ne prelaze četvrtinu ukupne pasive. Prema tome, i ovaj pokazatelj je jedan od početnih signala za nastavak dublje analize preduzeća. 4. Dugoročna zaduženost («poluga»). Ovaj pokazatelj se ubraja među najvažnije pokazatelje finansijske strukture odnosno zaduženosti. Izračunava se prema obrascu:

195

196

KRIZNI MENADŽMENT

Zbir kapitala i Dugoročnih obaveza (imenilac) se često naziva korišteni kapital, tako da dobijeni pokazatelj označava učešće dugoročnih obaveza prema korištenom kapitalu (vlastitom i tuđem). Empirijski je uobičajeno da bi prethodni pokazatelj trebalo da se kreće do 33%. Radi se o pokazatelju (dugoročne) kreditne zaduženosti. Zbog toga se često računa i drugi (sličan) pokazatelj, kao odnos dugoročnih obaveza i kapitala. Prema idealnoj strukturi bilansa stanja, ovaj pokazatelj bi trebalo da se kreće oko 50%, tj. da dugoročna (kreditna) zaduženja ne treba da prelaze polovinu vlastitog kapitala preduzeća. 5. Stepen finansijske stabilnosti. Za utvrđivanje i praćenje finansijske stabilnosti preduzeća koristi se nekoliko pokazatelja. Polazni – izvorni pokazatelj je:

Iz «idealnih» iskustvenih odnosa bilansnih pozicija, granična vrijednost ovog pokazatelja u % je 66,7% (50% / 75%). Kritična granica ovog pokazatelja je 100%. Naime, ukoliko ovaj pokazatelj prelazi 100% to znači da se stalna sredstva finansiraju ne samo iz dugoročnih nego dijelom i iz kratkoročnih izvora, što ugrožava tekuću likvidnost preduzeća. Umjesto izvornog pokazatelja vrlo često se koristi sljedeći pokazatelj:

Izrazom se dobija vrijednost (%) koji pokazuje u kojoj mjeri se stalna sredstva i zalihe finansiraju iz dugoročnih izvora. Poželjan odnos je 1:1, odnosno stopa od 100%.


6. Stopa pokrića (dugoročna finansijska ravnoteža). Ovo je pokazatelj koji predstavlja inverziju prethodnog izvornog pokazatelja finansijske stabilnosti, a dobija se prema sljedećem obrascu:

Jasno je da je za preduzeće povoljnije ukoliko je ovaj procenat iznad 100, jer to znači da jedan dio dugoročnih izvora može služiti i kao izvor finansiranja tekućih sredstava. Na ovom mjestu najprimjerenije je naglasiti značaj neto tekuće imovine («Net Working Capital» ili trajna obrtna sredstva), a koja predstavlja apsolutnu razliku između tekuće imovine i tekućih obaveza. Iz ovih veličina mogu se izvoditi pokazatelji kao što su:

U svakom slučaju veličina neto tekuće imovine i pokazatelji na bazi nje indiciraju «... ne samo na finansijski položaj i likvidnost preduzeća, već u širem smislu i razvoj njegovih prihoda»179. To su indikatori poslovne vitalnosti, odnosno među prvim pouzdanim simptomima poslovno – finansijske «malaksalosti» ili poslovne krize preduzeća. Dobro poznavanje značenja i međusobne uzročno – posljedične povezanosti pokazatelja ekonomsko – finansijske situacije (boniteta) preduzeća omogućava korištenje «kratke liste» pokazatelja, s visokim stepenom pouzdanosti da se do rezultata dođe mnogo brže nego na osnovu širokih lista.

179

Hohnstein, G.: Cash Flow und Cash Management, Gobler, Wiesbaden, 1982., str. 33.

197

198

KRIZNI MENADŽMENT

6.4.1.3. Modeli ranog prepoznavanja krize Analiza ukupne uspješnosti preduzeća je oduvijek bila predmet analiza brojnih analitičara. Svi oni su nastojali formulirati neki sintetički pokazatelj na osnovu kojeg bi se mogao donijeti analitički sud uspješnosti preduzeća. Ta težnja je rezultirala nastankom «Z» modela. «Z» model je rezultat rada američkog profesora Edward I. Altmana koji je posmatrao preduzeća koja se nalaze pred stečajem. On je odredio nekoliko finansijskih omjera na osnovu kojih se može predvidjeti da li će preduzeće doći u poteškoće ili neće. Altman je počeo sa 22 omjera da bi ih sveo na svega 5. Osnovni cilj ovog modela je da se utvrdi razlika između preduzeća koja se nalaze pred stečajem u odnosu na zdrava preduzeća. Stečaj se po ovom modelu može prilično tačno predvidjeti za period od dvije godine. S povećanjem broja godina smanjuje se mogućnost njegovog predviđanja. Z model je predstavljen izrazom: Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 + X5 Gdje su: X1 - omjer obrtnog kapitala i ukupnih sredstava X2 - omjer akumulirane zadržane zarade i ukupnih sredstava X3 – omjer zarade prije odbitka kamate i poreza i ukupnih sredstava X4 – omjer tržišne vrijed. trajnog kapitala i knjig. vrijed. ukupnih obaveza X5 – omjer prodaje i ukupnih sredstava Nakon izračunavanja «Z» modela može se utvrditi finansijska uspješnost preduzeća. Ako je «Z» > 2,99 - preduzeće posluje vrlo dobro i ima perspektivnu budućnost, Ako je «Z» < 1,81 - preduzeće posluje slabo i može se očekivati bankrot, Ako je 1,81 < «Z» < 2,99 – preduzeće se nalazi u sivoj zoni, to zahtijeva temeljito preispitivanje poslovanja. Altman i drugi ekonomski teoretičari su proširili ovaj model koristeći sedam varijabli: povrat na sredstva, stabilnost zarade, omjer pokrića


kamata, zadržanu zaradu prema ukupnim sredstvima, omjer likvidnosti, dionički kapital prema ukupnom kapitalu i veličinu ukupnih sredstava. Prošireni «Z» model može predvidjeti stečaj do pet godina unaprijed. Nažalost koeficijenti varijabli nisu poznati, tj. ostali su poslovna tajna preduzeća ZETA Services Inc u kome je ovaj model i razvijen. Među poznatijim autorima na području razvijanja modela za ocjenjivanje pretpostavke vremenske neograničenosti poslovanja preduzeća, pored Altmana, ističu se William H. Beawer, Edward B. Deakin, James A. Ohlson, Robert O. Edmister, Christina V. Zavgren i Peter Kralicek koji su primjenom statističkih metoda na podatke iz uzorka poslovnih subjekata koji posluju u razvijenim privredama izveli odgovarajuće modele. Jednostavna primjena nekih od navedenih modela u uvjetima tranzicijskih privreda pokazala je određena nepovoljna odstupanja u uporedbi s rezultatima koje su modeli ostvarivali u zemljama u kojima su izvedeni.180

6.4.2. Upravljanje rizicima 6.4.2.1. Pojam i vrste rizika Rizik prema definiciji znači negativno odstupanje od planirane vrijednosti. Kod ove uske definicije se ne navodi da može doći i do pozitivnog odstupanja od ciljeva preduzeća, što je definicija rizika u širem smislu. Rizik nije samo negativna opasnost. U širem smislu, pod rizikom se podrazumijevaju i šanse. U sklopu upravljanja rizicima, možemo reći da je rizik individualno prihvatanje pratećih opasnosti u okviru preduzetničkog djelovanja i odlučivanja, kao i uračunata veličina jednog neželjenog, ali mogućeg ishoda na putu ostvarivanja planiranog cilja. Od velike važnosti je razlikovanje rizika od neizvjesnosti. Neizvjesnost jeste opasnost za preduzeće sve dok ga preduzeće ne ocjeni i ne prihvati, tj. dok se ne ocjeni vjerovatnoća nastupanja date opasnosti. Rizik se od neizvjesnosti dakle razlikuje kroz vjerovatnoću nastupanja date opasnosti

180

Zenzerović, R., Peruško, T.: Ocjenjivanje pretpostavke vremenske neograničenosti poslovanja u tranzicijskom okruženju... Ekonomski pregled, broj 60, 7-8/2009., str. 348-368. (353)

199

200

KRIZNI MENADŽMENT

i svjesno prihvatanje iste. Zbog toga se rizik može predstaviti kao mjerljiva kategorija kojom se može upravljati. Upravljanje rizicima se može uvrstiti kao dio strateškog menadžmenta koji se odnosi na ekonomiku preduzeća i koji se mora orijentirati prema ciljevima preduzeća i njegovoj strategiji. Do sada se posmatranje rizika svodilo uglavnom na finansije. Iz knjigovodstva dobijene vrijednosti baziraju se na vrijednostima iz prošlosti, a upravljanje rizicima ima za cilj da blagovremeno otkrije šanse i rizike u jednom kontinuiranom i dinamičnom procesu, da ih analizira, ocijeni i sa njima upravlja na najbolji mogući način da bi se preduzeće prilagodilo varijabilnim uvjetima okruženja i osiguralo egzistenciju. Upravljanje rizicima je instrument sa kojim se preduzetničke odluke drže u okviru izračunatih granica rizika. Integrirano upravljanje rizicima je samo tad funkcionalno, kad i interne i eksterne informacije preduzeća tako obradi da je moguće reagirati bez odgađanja. Preduslov za to je i da svi dijelovi i procesi preduzeća budu obuhvaćeni upravljanjem rizicima. Kroz upravljanje rizicima mogu se poboljšati i procesi odlučivanja. U okviru toga je u prvom planu savladavanje rizika, tj. optimizacija odnosa rizici-šanse. Sa savladavanjem rizika ne osigurava se samo egzistencija preduzeća, nego se i povećava vrijednost istog. U osnovi, upravljanje rizicima prati četiri glavna cilja:181

osiguranje egzistencije preduzeća, osiguranje budućeg uspjeha, povećanje tržišne vrijednosti preduzeća i smanjenje/izbjegavanje troškova rizika (npr. premija osiguranja, upravni troškovi i sl.)

Za uvođenje funkcionalnih sistema upravljanja rizicima te za provedbu zadataka skiciranih u procesu upravljanja rizicima preduzeća se moraju senzibilizirati za postojeće rizike jer rizici koji ugrožavaju ova preduzeća se teško otkrivaju. Ipak, neminovno je da ti rizici budu identifikovani

181

Retzlaff, M. : Der Aufbau eines betriebswirtschaft lichen Risikomanagements am Bespiel einer mittelständischen Aktiengesellschaft, Bremen 2007, str 15


i ocjenjeni čemu služi sistematika najvažnijih kategorija rizika. U literaturi, rizici se pretežno svrstavaju u dvije kategorije, koje imaju svoje podgrupe rizika:182 finansijski rizici (tržišni i kreditni rizici) i operacionalni rizici (operativni i strateški rizici).

6.4.2.2 Sistemi upravljanja rizicima Sistemi upravljanja rizicima obuhvataju sve potencijalne rizike kojima je preduzeće izloženo ili može biti izloženo i unutar tih sistema se nastoji uspostaviti optimalan omjer potencijalnih rizika nasuprot potencijalnim dobicima. Za bolje razumijevanje definirat ćemo pojmove upravljanje rizicima i sisteme upravljanja rizicima. Upravljanje rizicima znači identifikacija i ocjena rizika sa određivanjem postojećih rizika i njihovo ograničavanje kroz postupak osiguranja. Polazna tačka za pravilno upravljanje rizicima je uspostavljanje politike rizika što je zadatak top-menadžmenta preduzeća, a koja se dalje sprovodi na svim rukovodećim instancama u preduzeću. Politika rizika postavlja ciljeve i strategije za upravljanje rizicima. U tom smislu politika rizika sadrži:

osnove i utvrđuje obaveze vodstva preduzeća, ukazuje na najvažnije rizike zajedno sa šansama i faktorima uspjeha, izjašnjava se o ciljevima i strategijama upravljanja rizicima, utvrđuje oblasti djelovanja upravljanja rizicima, objašnjava upotrijebljene metode ocjene i upotrebe upravljanja rizicima, određuje odgovornosti i kompetencije menadžera i njihove podrške i određuje kako će se upravljati preduzećem i rizicima.183

Sistem upravljanja rizicima je skup svih aktivnosti u procesu upravljanja rizicima i integracija procesa upravljanja rizicima u menadžmentu

182 183

McKinsey&Company : Intelligentes Risikomanagement, Frankfurt/Wien 2004, Str. 80 Brülwiler, B.: Risikomanagement als Führungsaufgabe, Zürich 2007, Str. 173

201

202

KRIZNI MENADŽMENT

preduzeća. Sistemi upravljanja rizicima se mogu u praksi organizirati na različite načine, a zavisno od specifičnosti preduzeća, kao što je veličina i struktura preduzeća, kompleksnosti strukture, stadij razvijenosti controlling-funkcije i sl. Sistemi upravljanja rizicima su sastavljeni od strategija rizika, ciklusa upravljanja rizicima i sistema ranog upozoravanja i kontrole. Ovaj sistem ranog upozorenja ćemo posebno obraditi.

6.4.2.3. Sistemi ranog upozorenja i provjere (kontrole) Sistemi upravljanja rizicima se baziraju na tri stuba: rano upozoravanje, provjera i kontrola. Sistemi provjere sadrže i internu reviziju o kojoj ćemo kasnije više pisati.

Slika 32. Indikatori ranog upozoravanja184

184

Izvor: Münzel/Jenny, 2005, Str. 185


Sa sistemom ranog upozoravanja preduzeće treba blagovremeno da otkrije razvoj rizika izvan preduzeća (eksterne rizike), te rizike unutar preduzeća koji mogu da daju prijevremenu sliku o razvoju preduzeća (interni rizici). Kao efikasan sistem ranog upozoravanja u praksi se koristi i sistem brojeva koji se sastoji samo od brojeva iz finansijskih izvještaja, jer su oni više orijentirani na prošlost i ne mogu pružiti blagovremene informacije. Podaci koji se trebaju koristiti su podaci iz ekologije, nabavke, proizvodnje i sl. (slika 30). Kod izbora bi se uvijek trebalo voditi motom, manje je više, da bi se prije svega u preduzeću zadržao pregled. Na ovaj način nastaju operativni i strateški sistemi ranog upozoravanja. Međutim, nije dovoljno integrirati sistem ranog upozoravanja u preduzeće bez sistema provjere jer samo tako je moguće kontrolirati rizike. Pošto vodstvo preduzeća ne posjeduje toliko slobodnih kapaciteta da ovaj zadatak prati 100% trebali bi se uvesti mehanizmi provjere koji imaju veze sa organizatorskim mjerama, internoj kontroli, procesima poslovanja i kontroli eksternih uvjeta. Najbolji sistem provjere je lična kontrola, tzv. Self assesment process, koji je sve više u upotrebi. Pored sistema ranog upozoravanja te sistema provjere, postoji i sistem kontrole rizika (controlling).185 Između upravljanja i kontrole rizika postoji uska sprega, jer „controlling“ bi trebao pomagati vodstvu preduzeća pri izgradnji i upotrebi individualnog upravljanja rizicima. Koju vrsta podrške kontrole u kojoj fazi upravljanja rizicima treba koristiti upisano je na slici 33. Kontrola rizika principijelno analizira i opisuje rizike u preduzeću, ali ne utiče na njih.

185

Keitsch, D.: Risikomanagement, Stuttgart, 2007., str. 225.

203

204

KRIZNI MENADŽMENT

Slika 33. Faze upravljanja rizicima186

Za identifikaciju rizika je bitno izračunati dimenziju rizika, mogućnost nastupanja istog, te visinu štete, a sve to pomoću matrice rizika. Strategija rizika je osnov planiranje i upravljanje rizicima, koji se pokrivaju strategijom preduzeća. Zadatak upravljanja rizicima je aktivno uticanje na poznate i analizirane rizike. Provjera rizika obuhvata kontrolu mjera koje su donesene u strategiji te izvještavanje od strane kontrole rizika sa komentiranjem analiziranih odstupanja. Jedan od osnovnih ciljeva menadžmenta je optimiranje rizika, jer menadžment ima odgovornost za rezultat i upravlja rizicima, dok je „controlling“ samo odgovoran za transparentnost rezultata. Pored toga, Controlling ima sljedeće zadatke:

186

Dörner, D., Horvath, P., Kagermann, H.: Praxis des Risikomanagements, Stuttgart, 2000., str. 100.


integracija sa planovima preduzeća, odgovornsost za transparentnosti, izvještavanje o rizicima kao i ad hoc izvještavanje (sažeta integracija informacija o rizicima u postojećim standardnim izvještajima), permanentni controlling rizika, koordinacija izmedju controllinga i drugih učesnika u procesu upravljanja rizicima.

6.4.2.4. Prikazivanje rizika Koji su rizici za određeno preduzeće bitni? Da bi se ovo saznalo preduzeće mora da radi struktuirano i istovremeno i kreativno. Matematski modeli pomažu kod egzaktne kvantifikacije, a redovna dokumentovanja pridonose transparentnost i oprez. Sama identifikacija rizika je zahtjevan zadatak. Neki rizici se mogu jasno raspoznati, čak i izmjeriti, ali ipak većina se teško ili nikako ne može otkriti, a pogotovo ne kvantitativno izraziti. U praksi se preduzeća često orijentiraju na vidljivo, a ne na ono što je bitno za preduzeće kao npr. problemi u kapacitetu menadžmenta. Površno upravljanje rizicima ne može biti riješenje, nego postaje rizik. Samo sistematski i struktuirani proces otkriva sve rizike koji utiču na preduzeće i njegov rad. a) Analiza rizika obuhvata istraživanje vjerovatnoće nastajanja određenog rizika i posljedica prepoznatog rizika na ciljeve preduzeća. Riskmenadžeri moraju razumjeti rizik, dokumentirati ga i međusobno komunicirati, pri čemu je bitan scenario rizika koji opisuje konkretno prikazivanje jednog rizika sa njegovim uzrocima, tokom i uticajem na cijelo preduzeće. Ova analiza je u strateški orijentiranom Top-down rizikomenadžmentu široko rasprostranjena. Razumijevanje rizika je jednostavnije kada se radi o jednostavnim smetnjama, opasnostima ili odstupanjima. Istraživanje vjerovatnoće nastupanja jednog scenarija traži kvantitativnu bazu podataka. Ali, postoje mnogi rizici u preduzeću koji nemaju ovakvu bazu. U takvim slučajevima se vjerovatnoća nastupanja

205

206

KRIZNI MENADŽMENT

određenog rizika mora procijeniti. U većini slučajeva se ni posljedice ne mogu kvantitativno analizirati, tako da se i ovdje ocjene moraju vršiti sa izrazima kao što su „malo“, kritično“ „katastrofalno“ ili sl. Upravljanje rizicima nije egzaktna nauka u smislu da analiza rizika vodi tačnim, kvantitativnim rezultatima, jer i kod metoda analize rizika koje izgledaju naučno egzaktno postoji kod procjene rizika određenosti. b) Nakon analize svih rizika ti rizici se ocjenjuju pojedinačno. U idealnom slučaju se kod ocjene rizika koriste podaci iz prošlosti te nastale štete za preduzeće da bi se izračunala vjerovatnoća za buduće rizike. Pošto najvjerovatnije ovakva baza radi nedostatka podataka iz prošlosti ne postoji ili nije dovoljno analizirana mora se često vršiti procjenjivanje. Ocjena rizika se vrši pomoću dva instrumenta: matrice rizika i tablice poena. c) Tablica poena se može koristiti za ocjenu operacionalnih rizika pomoću upitnika i intervjua. Ova tablica se prožima kroz četiri ravni: riziko indikatori (u okviru kategorije rizika), tj. svaka kategorija rizika se nadopunjuje sa određenim indikatorima; poeni rizika, što znači: indikatori rizika su podijeljeni u šest razina i grupiraju se kao poeni, pri čemu ocjena 1 znači nevažno a 6 kritično; stanje rizika u pojedinim odjelima-svaki odjel postavi svoju tablicu indikatora rizika prema sopstvenoj ocjeni. Iz toga nastaje različita ocjena cjelokupne situacije u preduzeću; stanje rizika cijelog preduzeća.187 Ova metoda se kroz oblikovanje korištenih indikatora prilagođava svakom preduzeću prema njegovim potrebama. d) Jednostavniji postupak od gore navedenog, posebno za preduzeće predstavlja matrica rizika. Po ovoj matrici se rizik markira i obuhvata prema vjerovatnoći nastupanja te eventualne štete koje može nanijeti. Osnov za ovu metodu čine kao i za tablice, intervjui i upit-

187

Keitsch, D.: Risikomanagement, Stuttgart 2007, Str. 172


nici sa odgovornim osobama te iz toga izvedeni pojedinačni rizici i kategorije. Pošto svaki odjel u preduzeću kategorije rizika određuje prema svojim potrebama nastaju u matrici tzv. površine rizika (slika 34) koje mogu za isti rizik zavisno od odjela da leže odvojeno, a radi različite važnosti te kategorije za poslovni proces u tom odjeljenju.

Slika 34. Matrica rizika188

Ako objektivno kvantificiranje nije moguće (kao npr. kod gubitka imidža) onda se rizik ocjenjuje subjektivno (srednje, malo, nevažno ili sl.). Ocjena pomoću matematsko statističkih modela je kod operacionalnih rizika problematična jer često ne postoji svrsishodna baza podataka.

188

Izvor: www.risknet.de

207

208

KRIZNI MENADŽMENT

Da bi se pojedinačne kategorije rizika kvantitativno uporedile i agregirale, trebalo bi se postaviti jedinstveno mjerilo pri ocjenjivanju. U finansijskom sektoru se u posljednjih nekoliko godina koristi „Value at Risk“ (VaR) kao metoda za provjeru i mjerenje tržišnih i kamatnih rizika. VaR predstavlja u novčanim jedinicama izmjerene negativne promjene neke vrijednosti, koje se u utvrđenom vremenu mjerene određenom vjerovatnoćom neće mijenjati. Poslije ocjene rizika se utvrđuju mjere upravljanja.

6.4.2.5 Upravljanje (sa) rizicima Upravljanje i kontrola rizika pokušava da poziciju preduzeća u pogledu rizika poboljša i da ostvari ravnomjeran odnos između šansi i rizika. Upravljanje i kontrola rizika obuhvataju sve mehanizme i mjere za uticaj na trenutnu situaciju, da li kroz smanjenje vjerovatnoće nastupanja rizika ili smanjenje moguće štete (slika 35). Upravljanje i kontrola rizika bi trebali da budu usaglašeni sa strategijom rizika i u njoj definiranim ciljevima. Funkcionalno i efikasno upravljanje rizicima te kultura rizika i kontrole je osnov za uspjeh preduzeća. Samo ona preduzeća koja svojim rizicima uspješno upravljaju i iste kontroliraju, te ona preduzeća koja svoje šanse otkriju i iskoriste bit će i dugoročno uspješna i mogu povećati vrijednost tog preduzeća. Vrijednost preduzeća se može svesti na tri primarne osnovne vrijednosti: porast prometa, rentabilnost i rizik. Pored toga, na uspjeh preduzeća utiču i kvalitativne osnove vrijednosti (zadovoljstvo kupaca ili sl.). Zbog toga bi Upravljanje rizicima trebao da postane integralni dio prema svijetu orijentiranog preduzeća.


Slika 35. Upravljanje rizicima 189

Pri savladavanju rizika imamo nekoliko strategija: izbjegavanje rizika (npr. prebacivanje na drugu djelatnost), reduciranje rizika (npr. kroz substituciju fiksnih i varijabilnih troškova), prebacivanjem rizika (npr. kroz osiguranje), samostalno nošenje rizika (stvaranjem adekvatnih potencijala za pokrivanje od rizika). Kao centralno polazište, posebno za reduciranje strateških rizika se smatra reduciranje određenih ovisnosti. U nastavku će biti više riječi o izbjegavanju, smanjenju te prebacivanju rizika.

189

www.risknet.de

209

210

KRIZNI MENADŽMENT

1. Izbjegavanje rizika Pošto je svaka djelatnost u preduzeću izložena rizicima, rizik se kroz strategiju i ciljeve može izbjeći. Npr. ugovore sa kupcima možemo tako oblikovati, da neki rizici nikako i ne nastanu, a ostali rizici se smanje. 2. Smanjenje rizika Umjetnost minimiziranja rizika leži u tome da se pokuša smanjiti rizik, a da se ne izgubi dobitak ili umanje neke šanse na dobitak. Minimiziranje rizika ne cilja samo na smanjenje očekivanih gubitaka nego da smanji moguća negativna odstupanja od planirane vrijednosti. Prije svega, velika srednja preduzeća mogu pokušati da oblikuju procese tako da moguće greške na početku minimiziraju. Moguće je i kroz određene procese spriječiti širenje rizika (domino efekat). Upotreba sistema za rano upozoravanje omogućava da u slučaju nastupanja rizika blagovremeno nastupi i smanji uticaj rizika na preduzeće. Smanjenje rizika se najviše vidi u personalnim, tehničkim i organizatorskim mjerama. Planovi minimiziranja rizika se trebaju podržavati određenim planovima za prvu pomoć za posebno kritične poslovne procese da u slučaju nastupanja rizika preduzeće nastavi sa radom. Krizni i planovi za prvu pomoć se moraju dokumentirati u okviru postojećih strategija i svaki pojedinačni plan je scenario za mjere u slučaju uzbune. Prebacivanje rizika je također mjera upravljanja rizicima. 3. Prebacivanje rizika Prebacivanje rizika je instrument izbora kada se rizici ne mogu izbjeći i ovdje postoji nekoliko načina prebacivanja. Rizike možemo prebaciti na osiguranje, onda na tržišta, dobavljače, na državu ili na kupca pa čak i na konkurenta. Na ovome se vidi da nije dovoljno da preduzeće ima samo dobru identifikaciju nego i tržišnu moć i moć pregovaranja na tržištu. Prebacivanje rizika na treće može se regulirati ugovorom (osiguranja), ili unošenjem sigurnosnih klauzula u ugovore (kod dobavljača), da se npr. garantira ispravnost robe. Prebacivanje rizika možemo postići i


leasingom. Kod prebacivanja rizika na osiguranje mora se obratiti pažnja da osiguranja preuzimaju samo rizik gubitka vrijednosti, a ne i rizik sa njegovim uzrocima i njegovim punim dejstvom. Ipak, osiguranja imaju visoku mogućnost podnošenja rizika, jer ista mogu pri velikim finansijskim gubicima pomoći preduzeću da podnese te troškove. 4. Izvještavanje Spojeno sa planiranjem i upravljanjem rizicima je i provjeravanje i dokumentiranje (izvještavanje). Redovno izvještavanje pomaže pri sistematskom provjeravanju rizika. Kontrola rizika mora osigurati da poslovodstvo bude informirano u redovnim intervalima o poziciji rizika i stepenu pridržavanja u okviru datih pravila što se provodi kroz razne metode, a zavisno od odgovornosti onog vodstva kojeg treba informirati. Za dokumentiranje rizika služi priručnik o rizicima u kojem bi trebalo da su obuhvaćeni svi identifikovani rizici, a da bi se upisali rezultati analize, ocjene, i mjera upravljanja rizicima. Kako detaljno će se predstaviti dati priručnik zavisi od veličine preduzeća. 5) Kao zadnji korak se izrađeni sistem upravljanja rizicima mora implementirati. Tek tada ima svoje opravdanje i puni smisao radi kojeg je i ustanovljen sistem upravljanja rizikom.

6.4.3. Analiza potencijala preduzeća Za analiziranje potencijala preduzeća, odnosno njegovih dobrih i slabih strana, najpogoniji metod predstavlja SWOT analiza, kao sistematiziran način identifikacije (istraživanja i analiziranja) bitnih faktora organizacije i strategija koje najbolje iskorištavaju te faktore. Suština analize potencijala preduzeća je uspješna ravnoteža snaga i slabosti sa prilikama i prijetnjama. SWOT analiza predstavlja metod analize potencijala preduzeća, s jedne strane i analizu okruženja, s druge strane. SWOT analiza temelji se na rezultatima interne i eksterne analize određenog poslovnog sistema. Konkretno, glavni cilj SWOT analize je

211

212

KRIZNI MENADŽMENT

identifikacija i kritičko sagledavanje snaga i slabosti, s jedne, te prijetnji i prilika, s druge strane, kojima je izložen svaki poslovni sistem, bez obzira na njegovu prirodu i okruženje u kojemu se nalazi. SWOT analiza predstavlja dobru osnovu za utvrđivanje postojećeg stanja, te korisnu podlogu za definiranje i dinamiku realizacije strateških ciljeva razvoja poslovnog sistema, koji je predmet analize i istraživanja. SWOT analiza je efikasan i jednostavan način putem kojeg možete ustanoviti realno stanje vaše organizacije, kao i prilike i opasnosti koje vrebaju u okolini. Jedino što treba napraviti je objektivno sagledati sve svoje vrline i mane, te na temelju toga zaključiti kojim putem krenuti. Poznato je da SWOT predstavlja kratica (akronim) za unutrašnje Strengths (Snage/Prednosti) i Weaknesses (Slabosti) preduzeća i njegove vanjske Opportunities (Prilike/Mogućnosti) i Threats (Prijetnje). SWOT analiza je realna procjena preduzeća i predstavlja brz i lagan alat za određivanje ukupnog položaja preduzeća. Potrebno je odrediti ne bilo kakve prednosti, slabosti, prilike i prijetnje, već one koje su povezane sa strategijom. Okvir za istraživanje i pitanja pri provođenju SWOT analize naveden je u narednoj tabeli. Pri izvođenju zaključaka iz SWOT popisa, treba imati u vidu, neka svojstva su važnija, neka su nevažna, neke strategijske slabosti mogu biti od izuzetne (presudne) važnosti, neke nevažne ili lako ispravljive. Neke prilike su privlačnije od ostalih, preduzeće može biti ranjivije na neke prijetnje od ostalih, itd. Snage (Strengths) su oblasti u kojima je konkurentska pozicija firme (biznisa) superiorna u odnosu na svoje konkurente. Snage preduzeća su stvari koje preduzeće radi dobro u odnosu na potrebe tržišta i konkurente. Svaki od potencijala snage daje preduzeću neku vrstu prednosti nasuprot njegovim konkurentima. Svaka strategija poduzeća treba biti zasnovana na njenim istinskim jačinama i izuzetno je bitno da ih kompanija identifikuje kako bi mogla da ih iskoristi što je moguće više. U okviru ovog dijela SWOT analize treba precizirati i dati odgovore na sljedeća pitanja:


Zašto ste uspješni? Šta je to što radite dobro? Zašto vaši kupci kažu da su prezadovoljni saradnjom s Vama? Koje prednosti vaša kompanija ima u odnosu na druge?

Snage preduzeća postaju strateški važne ukoliko rezultiraju sposobnošću, resursom, vještinom ili znanjem kojem je teško parirati ili ga oponašati. Osnovna premisa u analizi internih snaga (prednosti) su: ne preterivati i biti realan. U nekim slučajevima pokušajte da sebe stavite u poziciju kupca, ili trećeg lica i odgovorite na pitanje: koje jače strane vašeg poduzeća vide vaši korisnici? Slabosti (Weakness) su one oblasti u kojima i zbog kojih kompanija nije na željenom nivou poslovanja. Slabosti su ograničenja ili nedostatak resursa, vještina i znanja. Slabe strane nekad mogu mnogo da utiču na produktivnost i performanse biznisa, utiču na proizvodnost ili nedostatak resursa, sposobnosti i mogućnosti. U tom smislu, potrebno je: a) poboljšati: izlazak na tržište, resurse, upravljanje, kontrolu i b) promijeniti: slaba mjesta i resurse poslovanja. Prilike (Opportunity) su akcije koje bi preduzeće potencijalno moglo poduzeti a koje bi mogle doprinijeti ispunjavanju njegovih strateških ciljeva. Dobro poznavanje tržišta je bitno za identifikovanje strateških mogućnosti: proširenje proizvodnog kapaciteta je prava mogućnost samo ako preduzeće ima više narudžbi nego što može da ispuni i ako postoji rastući ili stabilan prodajni trend. Na suženom tržištu kao što su rekonstruktivne aktivnosti povećani prodajni kapacitet možda i nije najbolja investicija. Mogućnosti trebaju biti u skladu sa strateškim ciljevima preduzeća. Strateški menadžment je postavljanje temelja konkurentnog, profitabilnog, likvidnog preduzeća, nasuprot pravljenju velikog profita od jednokratnog tipa transakcije. Prilike ili šanse okruženja imaju vrlo značajan uticaj na poslovanje preduzeća. Uspjeh budućeg poslovanja je izvjesniji ako se ponude odgovori na pitanja: Koje su šanse za razvoj biznisa? Šta kupci žele, a ne dobijaju od konkurenata? Otvoreno tržište za posebne proizvode? Potrebno je

213

214

KRIZNI MENADŽMENT

da u smislu iskorištenja šanse na tržištu, poznavati trendove u sektoru biznisa – u pogledu tržišta, tehnologija i konkurencije. Prijetnje (Threats) su oblasti u kojima je preduzeće naročito osjetljivo s konkurentske tačke gledišta. Ove opasnosti predstavljaju ključ protiv koga treba da usmjerite svoje napore održanja biznisa i napredovanja na tržištu. U tome, od velike važnosti je dati odgovore na sljedeća pitanja: Šta konkurencija čini da bi vas istisnula sa tržišta ili da bi vam onemogućila rast i razvoj? Kako konkurenti reaguju na svaki potez koji napravite? Koji su trendovi i strategije na tržištu koji štete vašem poslovanju? Da li će promjena tehnologije ugroziti Vaše proizvode/servise? Ili vaš posao? Većina prijetnji (opasnosti) se može kontrolirati do neke granice. Strategija treba da bude usmjerena na identifikovanje opasnosti korištenjem preventivnih akcija. Cilj SWOT analize jeste da identifikuje kritične tačke u svakoj situaciji i organizira ih u pravac koji će se uklopiti s strategijom preduzeća. Potrebno je radite na sljedećem:

izgradnja i jačanje jakih strana preduzeća, minimalizacija slabosti, proširivanje šansi okruženja, definiranje opasnosti i izgradnja strategije za odbranu.

Najveća opasnost poslije vršenja SWOT analize jeste nepreduzimanje ništa što bi promijenilo zatečene karakteristike i osobine. Mnogi izvrše analizu svog preduzeća, ali kasnije nisu u mogućnosti ili nemaju sredstava da bilo šta promjene u svom poslovanju i poziciji na tržištu. SWOT analiza prije može da se definira kao sveobuhvatan opis karakteristika, nego što je analiza u pravom smislu te riječi. Ona može da bude dio analitičkog odlučivanja. Kod nas se najčešće koristi kao metoda pripreme i analize u svrhu donošenja strateških planova. Pri ovome treba imati u vidu da, kao i većina analiza u oblasti menadžmenta, SWOT analiza ne daje nikakve specifične odgovore. Ali, ona predstavlja način efikasne organizacije informacija i osjetljivih


karakteristika kao baza za izgradnju poslovne strategije i operativnih planova. Ona je relativno brza, jasna i efektivna. Na temelju analize potrebno je odlučiti koji su koraci neophodni da bi se reducirale slabosti i iskoristile mogućnosti. Kako će vam u tome pomoći vaše jake strane? Kako minimalizirati gubitke koji nastaju ako se prijetnje realiziraju?

6.4.4. Balanced Scorecard Balanced Scorecard podrazumijeva, u ekonomskoj teoriji i praksi, strateško planiranje i upravljanje sistemom koji se koristi kako bi uskladio poslovne aktivnosti sa vizijom i strategijom organizacije, poboljšanje interne i eksterne komunikacije, a sve kroz praćenje performansi organizacije na putu ka ostvarenju ciljeva preduzeća. Ovdje treba posebno istaći, dvojaku ulogu koju Balanced Scorecard može imati, a to su: uspješno implementirane strategije preduzeća, a s druge strane može predstavljati i svojevrsni sistem za upravljanje rizikom. Pojam Balanced Scorecard uveden je 1992. godine od strane Robert D. Kaplana i David P. Nortona u časopisu Harvard Business Review. Njihova knjiga “The Balanced Scorecard” postala je poslovna biblija mnogih uspješnih kompanija širom svijeta. Ključne ideje koncepta Balanced Scorecarda su: (a) samo finansijski pokazatelji poslovanja nisu dovoljni za upravljanje složenom organizacijom u složenim uvjetima; (b) uravnoteženi pogled na organizacijske performanse mora uključiti bar 4 područja: finansije, kupce, interne poslovne procese, učenje i razvoj; (c) da BSC osigurava sprovođenje strategije u život, da mobilizira sve raspoložive resurse za njeno ostvarivanje, te učenje i povratnu vezu. Kao što smo istakli Balacned Scorecard teba pružiti, pored okvira za transformaciju vizije i strategije organizacije u mjerljive poslovne ciljeve, kao i za mjerenje performansi, posebice u ključnim poslovnim područjima, i pogodne instrumentarije u sistemu upravljanja rizikom

215

216

KRIZNI MENADŽMENT

preduzeća, a samim tim i signaliziranjem određenih nepravilnosti u procesu, koji mogu ugroziti egzistenciju preduzeća. Primjeri metrika performansi Balanced Scorecard:190 1. Finansijska metrika Rast prihoda Prodajni i tržišni udio Broj novih proizvoda Broj novih kupaca i tržišta Broj novih marketinških kanala Broj promjena cjenovne strategije Upravljanje troškovima Prihod po zaposlenom Smanjenje jedinične cijene % korištenja poslovnih procesa sa nižom cijenom % troškova ABC-a Upravljanje sredstvima Povećanje obrtaja, smanjenje zaliha Ciklus obrtaja novčanih sredstava Povrat od sredstava Produktivnost / Efikasnost 2. Metrika kupaca 2.1. Temeljna metrika kupaca Tržišni udio % tržišnog udjela % pokrivenosti ukupnih potreba pojedinih kupaca

190

Stoiljković, N.: Balanced Scorecard, www.skladistenje.com


Zadržavanje kupaca Broj grešaka Povećanje prodaje postojećim kupcima Frekvencija narudžbi / posjeta /ugovora Pridobivanje kupaca Broj novih kupaca, ili ukupna prodaja novim kupcima % realizacije prodaje po upitu novog kupca Prosječni troškovi za pridobiti novog kupca Prosječan prihod od narudžbe kupca Zadovoljstvo kupaca Broj pritužbi Broj zadovoljnih klijenata Profitabilnost kupaca Ukupni profit po kupcu Ukupni troškovi po kupcu ili po transakciji 2.2. Metrika vrijednosti koja se nudi kupcu Funkcionalnost Ukupno zadovoljstvo sa proizvodom / uslugom Broj karakteristika koje nadmašuju konkurente Kvaliteta Broj grešaka u izradi % reklamacija u garantnom roku % reklamacija općenito Broj revizija Cijena Kupčevo viđenje vrijednosti naspram cijene Razlika u cijeni Profitabilnost za kupca Vrijeme % isporuka na vrijeme Ukupno vrijeme interakcije sa kupcem

217

218

KRIZNI MENADŽMENT

Prosječno vrijeme čekanja % zadovoljnih korisnika brzinom isporuke Raspoloživost % ključnih stavaka bez stanja na skladištu % neisporučenih stavki zbog neraspoloživosti 3. Metrika internih procesa Prepoznavanje ili stvaranje tržišta Profitabilnost tržišnog segmenta % prihoda od novih proizvoda % prihoda od novih kupaca Dizajn Potrebno vrijeme za lansiranje na tržište (time to market) Break-even time Izrada Broj grešaka Trajanje procesa izrade Troškovi procesa Isporuka % pravovremenih isporuka Neraspoloživost na skladištu % grešaka pri isporuci Usluga Prosječna stopa zadovoljstva uslugom Broj kupaca sa ponovnom narudžbom u 3 mjeseca Broj kupaca koji nisu ponovo naručivali u godini dana 4. Metrika učenja i rasta Sposobnosti zaposlenih Zadovoljstvo zaposlenih Fluktuacija osoblja Produktivnost po zaposlenom (prihod, profit i sl.)


Informacijska tehnologija % pokrivenosti potrebnim informacijama % informacija o kupcima za vrijeme interakcije sa kupcem Motivacija Broj primljenih sugestija Broj implementiranih sugestija Broj priznanja i nagrada U ovom kontekstu analiziranja krize, nameće se potreba povezivanja (pokazatelja) simptoma i uzroka poslovne krize sa konceptom Balanced scorecard (BSC). BSC nije nov sistem pokazatelja koji integrira i nefinansijske pokazatelje, već je to mnogo više – sistem upravljanja koji oblikuje cjeloviti proces planiranja, upravljanja i kontrole. Umreženom višedimenzionalnošću upravljačkih veličina finansijski se simptomi povezuju s uzrocima u pozadini. BSC, doduše, naglašava finansijske ciljeve, no uz to sadržava i uzroke učinaka tih finansijskih ciljeva; njime se mjeri učinak preduzeća iz četiri uravnotežene perspektive: finansijske perspektive, perspektive kupaca, interne perspektive te inovativne perspektive... Balansced scorecard sinteza je tradicionalnih finansijskih pokazatelja i stvaranja konkurentskih prednosti... BSC prevodi viziju, misiju i strategiju poduzeća u pregledan sistem za mjerenje učinaka.191 Spomenute povezanosti (relacije) su nezaobilazne iz prostog razloga što poslovna kriza predstavlja jednu fazu u ukupnom razvoju preduzeća.

6.5. Reaktivni krizni menadžment Reaktivno upravljanje krizom podrazumijeva složen proces ovladavanja krizom koja je zadesila preduzeće. Ovdje se nastoji iznaći odgovor na pitanje kako izaći iz krize: vlastitim snagama ili uz pomoć drugih? Ukoliko preduzeće ne bude u stanju da odgovori na sve izazove i

191

Osmanagić Bedenik, N.: Kontroling abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2007. str. 257-258.

219

220

KRIZNI MENADŽMENT

situacija postane bezizlazna onda se likvidacija preduzeća nameće kao sasvim izvjesno rješenje. Ovo upućuje na jedina dva moguća smjera restrukturiranja preduzeća u koja idu aktivnosti reaktivnog kriznog menadžmenta: sanaciju preduzeća (izlazak iz krize i povratak u normalno poslovanje) i likvidaciju preduzeća.

6.5.1. Koncept (scenarij) izlaska preduzeća iz krize poslovanja Koncept izlaska iz stanja krize poslovanja obuhvata široku lepezu aktivnosti od zaustavljanja negativnih tendencija u poslovanju, preko eliminiranja nedostataka i povećanja performansi do stvaranja uvjeta za povratak na normalno poslovanje, odnosno za razvoj. Koncept poslovnog preokreta ustvari podrazumijeva sistematizirani i precizno planirani skup promjena. Najznačajnije promjene, koje krizni mendžment preduzima odnose se na promjenu određenih rukovodilaca, kao i dijela zaposlenih. Pored toga, temeljite ili djelimične promjene se provode i u organizaciji preduzeća, kao i sistema rada. Nadalje, modernizira se tehnološki proces, otklanjaju se uska grla, poboljšava se kvalitet proizvodnje. Što se tiče finansijskog poslovanja, poenta je da se troškovi racionaliziraju, a prihodi i profit povećaju. Suštinski koncept preokreta poslovanja je baziran i koncipiran da zaustavi pad performansi, te poveća i poboljša rezultate poslovanja, parcijalne i ukupne. Savladavanje krize se odnosi na sve mjere i aktivnosti kriznog menadžmenta koje imaju za cilj da se preduzeće uspješno sanira i nastavi dalje uspješno poslovanje. Sanacija i poslovni preokret, prije svega, podrazumijeva donošenje određenih poslovno-finansijskih odluka u vezi: određivanja ciljeva preokreta, izbora i realizacije odgovarajućih strategija, preduzimanju odgovarajućih mjera na realizaciji programa i projekta preokreta. Za sve aktivnosti, odnosno ukupan proses izlaska iz krize motiviranost i informiranost učesnika, odnosno menadžera i zaposlenih zauzimaju značajnu ulogu. Njihov pristanak i učešće garancija su uspjeha povratka preduzeća normalnom poslovanju.


Identično sa visokim učešćem internih uzroka krize, pogotovo na greške menadžmenta, u pojavi krize poslovanja i mogući koncepti za izlazak iz krize najčešće se temelje na novom i boljem rukovodstvu, pa tek nakon toga, pažnja se usmjerava na promjene u okruženju, programe promjena i pomoć drugih u procesu preokreta.

6.5.2. Faze preokreta u poslovanju U principu se preokret u poslovanju izvodi sa novim rukovodstvom, odnosno kriznim menadžmentom. Krizni menadžment u procesu preokreta poslovanja, odnosno izlaza iz krize prolazi kroz sedam faza čije trajanje zavisi od vrste i veličine organizacije, te dubine i uzroka krize. Cijeli proces preokreta u poslovanju, da bi organizacija dalje poslovala jedan duži period uspješno, traje obično između godinu i pol i tri godine. Faze preokreta u poslovanju su sljedeće:192

Otkrivanje, identifikacija krize Priprema za izvođenje faza preokreta i izrada plana Dijagnoza stanja Zaustavljanje krize – privremene hitne mjere Stabilizacija Povratak na normalno poslovanje Pouke

6.5.2.1. Otkrivanje – identifikacija krize Osnovni problem je u prikrivanju i zanemarivanju informacija koje nas upućuju na krizu. Ogromna je razlika u posljedicama ako imamo rane signale i ako ih nemamo, te ako imamo razrađene strategije i ako ih nemamo. Stalno praćenje i analiziranje relevantnih faktora u okruženju i dobar informacioni sistem i redovno praćenje i analiziranje osnovnih

192

Detaljnije o fazama preokreta vidjeti, Muratović H., op. cit., str. 78-158.

221

222

KRIZNI MENADŽMENT

pokazatelja poslovanja osnovni je preduslov da na vrijeme otkrijemo opasnosti od krize i da na vrijeme identifikujemo krizna područja u preduzeću. Vrlo važnu ulogu u prepoznavanju krize poslovanja, kao što je već navedeno, imaju sami znaci, osnosno simptomi krize, od kojih se izdvajaju sljedeći: pad prihoda, povećanje troškova, pad profita i evidentiranje gubitka, loša produktivnost, loš kvalitet, gubljenje pozicije na tržištu, odlazak sposobnih kadrova, nelikvidnost, prezaduženost i velike zalihe. Stalno praćenje i analiziranje relevantnih faktora u okruženju i dobar informacioni sistem i redovno praćenje i analiziranje osnovnih pokazatelja poslovanja osnovni je preduvjet da na vrijeme otkrijemo opasnosti od krize i da na vrijeme identifikujemo krizna područja u preduzeću. Na taj način kriza se može predvidjeti, odnosno spriječiti širenje i eskalaciju krize.

6.5.2.2. Priprema za izvođenje faza preokreta i izrada plana Faza pripreme prvenstveno podrazumijeva stvaranje klime za preokret, a to podrazumijeva aktivnosti: obrazlaganje stanja, planova i promjena u preduzeću, obuka za promjene svih (menadžera i zaposlenih) u preduzeću, suzbijanje i kontrola otpora pojedinaca koje se može javiti iz više razloga. Početak svake veće promjene je promjena rukovodstva. Kad je poznato da će se praviti preokret, mora se detaljno snimiti stanje i to od ciljeva i poslovne politike, preko organizacije, poslovnih funkcija kadrova, preko proizvodnog programa, poslovnih partnera, troškova i rentabiliteta, do higijene rada. Dijagnoza zaista mora biti temeljita. Kad znamo stanje, moramo znati ko od postojećih kadrova može sa novim rukovodiocem u akciju. Praksa je pokazala da bilo ko iz organizacije koja je zapala u krizu ne može uspješno izvršiti zadatke rukovođenja u krizi. Uspješan preokret se ne može očekivati od čovjeka koji se saživio sa organizacijom.


Od konkretnih aktivnosti u periodu pripreme za preokret tu je neophodno realizirati nekoliko kratkoročnih akcija, i to: smanjenje troškova, povećanje prihoda, povećanje discipline, promjena rukovodilaca, reorganizacija. Pored toga, neophodno je upoznati zaposlene sa kontrolnim akcijama: prijema i otpuštanja radnika, kontrole izdataka, zaliha, investicija, plaćanja itd. Na osnovu dijagnoze pravi se plan unapređenja poslovanja, odnosno plan promjena. Plan mora napraviti selekciju među nekoliko ključnih stvari kojim će se rukovodstvo baviti i onih koje će biti brzo i usput riješene. Plan mora imati dugoročne, srednjoročne i kratkoročne akcije. Ekonomski dio plana je osnova. Najvažnije je iznaći načina da prilivi novca budu veći od odliva novca. Zavaravanje da će tokom sređivanja problema doći finansijski rezultat, a da se to ne vidi unaprijed može biti tragično za menadžera i za preduzeće. Kad je plan gotov, moramo upoznati pretpostavljene i potčinjene. Dobro je ako ga i jedni i drugi odobre, no plan moraju prihvatiti oni koji u njegovoj realizaciji neposredno učestvuju. Također je bitan pristanak banaka i drugih institucija na koje računamo.

6.5.2.3. Dijagnoza i analiza stanja krize Dijagnoza stanja je osnova za plan akcija. Prilikom dijagnosticiranja neophodno je utvrditi tačne uzroke stanja. Sve vrste kriza mogu izazvati ekonomske posljedice i najčešće se radi o kombinaciji uzroka. U svim krizama prisutni su sljedeći faktori: finansijski, ljudski, tehnološki, organizaciona struktura i kultura, i psihologija menadžmenta. Analiza i dijagnoza je stručni posao i treba da obuhvati sve funkcije i organizacione dijelove. Redoslijed analize se pravi tako da se prvo sagleda ukupno stanje (cjelina organizacije), a zatim se vrše detaljne analize po pareto principu. Dijagnoza stanja treba da nam otkrije prije svega stvarno stanje, a zatim, koliko je moguće i sve uzroke lošeg stanja. Najvažnija područja analize su: ciljevi, poslovna politika, strategija, bilansi stanja i uspjeha, finansijska situacija (dugovanja, potraživanja,

223

224

KRIZNI MENADŽMENT

krediti, kamate i likvidnost), marketing, nabava, proizvodnja, kvalitet, prodaja i distribucija, organizacija, informacioni sistem i međuljudski odnosi). Na osnovi detaljne dijagnoze i analize pravi se plan preokreta. Pri dijagnosticiranju i analiziranju stanja u preduzeću koriste se posebne metode i tehnike. Tako se za prikupljanje podataka i informacija mogu koristiti unaprijed pripremljeni upitnici, kao i intervjui sa svim osobama koji su bili u prilici i poziciji da daju objektivnu sliku stanja u organizaciji. Pri analiziranju polazi se od analize cilja, to jeste zašto planirani cilj nije ostvaren? Je li bio jasan, preambiciozan, realan, da li je bilo dovoljno resursa. Svi podaci pri analiziranju moraju se selektirati i vrednovati po određenim kriterijima. Postupak analiziranja provodi za sljedeća područja i prema sljedećem sadržaju: Primjenjuje se tehnika segmentiranja, i to svega mogućeg: tržišta, proizvoda, kadrova i slično; Analiza finansijske pozicije i snage preduzeća, putem uvida u bilans stanja i uspjeha i druge podatke i izvještaje; Utvrditi zašto je preduzeće nelikvidno. U tu svrhu analiziraju se prihodi, troškovi i rezultati; Vrednovanje položaja na tržištu. Tu se prvenstveno analiziraju: prodaja, nabava, cijene, marketinške aktivnosti, usporedba sa konkurencijom itd.; Vrednovanje kadrovskih resursa (ocjena ranijih performansi, tvrdi faktori: fluktuacije, struktura zaposlenih, o sustvovanja, produktivnost, plate; meki faktori: kultura, međuljudski odnosi, kazne, nagrade, stil rukovođenja; obuka ili prijem novih; Analiza funkcija obuhvata što je moguće više aspekata svake funkcije (nabave, proizvodnje, prodaje, kadrova, istraživanja, razvoja, računovodstva i dr.). Također, predviđaju se sve vrste promjena svake funkcije; Organizacija preokreta (krizni menadžer, glavni tim za promjene, koordinacioni tim za zadatke, projektni timovi); Planiranje preokreta (plan je uvjet za uspjeh, prvo dijagnoza pa plan akcija, plan–akcija–kontrola–korekcija);


Plan sadrži: ciljeve, strategije, plan akcija (taktike), definiranje zadatka, razrada zadatka, potrebni resursi, vremenski termini, pravila za kontrolu i izvještavanje i preporuke. Plan se razrađuje po fazama preokreta. Ovako koncipiran i sproveden proces dijagnosticiranja i analiziranja stanja u preduzeću, umnogome omogućava i olakšava definiranje strategije izlaska iz krize preduzeća. a) Sistemska dijagnoza i analiza krize Najsveobuhvatniji koncept dijagnosticiranja i analiziranja krize preduzeća uradili su Mitroff i Pearson u knjizi Crisis Management193 sa ponuđenim praktičnim metodološkim konceptima. Koncepti, instrumenti i okviri koji su dostupni su dovoljni za suočavanje s skoro svakim tipom krizne situacije. Najveći doprinos navedenih autora se ogleda u ponudi sistematskog okvira koji se može primijeniti u bilo kojoj kriznoj situaciji. U analiziranju krize polazi se od četiri fundamentalna pitanja, koja je neophodno istražiti i ponuditi adekvatne odgovore. Radi se o razmatranju faktora: šta je kriza, kad je počela, zašto je nastala (i koji su joj uzroci) i ko je pogođen krizom (na koga utiče kriza). Iza svakog od ovih četiri glavna pitanja kriju se serije podpitanja. Odgovaranje na njih predstavlja ključ za analiziranje krize. Najfundamentalnije pitanje koje se tiče bilo koje stvarne ili potencijalne krizne situacije je: „Kako se kriza može tretirati na najlogičniji i najsređeniji način?“. Također, od izuzetne važnosti je ne zalijetati se pravo na puki slučaj krize. Važnije je napraviti prvo korak unazad i sistematski analizirati situaciju. Šta je kriza u konkretnoj situaciji? Nijedna kriza ne otkriva sve informacije neophodne za njeno savršeno ili kompletno analiziranje. Moraju se napraviti kritične pretpostavke,

193

Mitrof, I.I., Pearson M.C., Crisis Management: A Diagnostic Guide for Improving Your Organization's Crisis-Preparedness, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco 1993.

225

226

KRIZNI MENADŽMENT

i jednako kritična pitanja se moraju postaviti prilikom svakog koraka načinjenog na tom putu analiziranja. Prvi i najfundamentalniji korak je analiziranje krize gledano iz najmanje dvije različite perspektive: najgori scenario i najbolji scenario. Posmatrano iz perspektive najgoreg scenarija, moramo da uzmemo u obzir ne samo ko je krivac nego i da li je namjerno prouzrokovao krizu bilo putem svojih aktivnosti ili ne aktivnosti. Odgovori na ova pitanja vode sadašnju krizu unazad do mogućih ranijih kriza, onih koje uključuju sve evidentirane uzročnike. Nijedna kriza se ne pojavljuje u izolaciji. Kriza je tipičan sastavni dio jednog lanca reakcija drugih kriza. Bilo koja kriza, kojoj se prilazi na nepravilan način, može da pokrene takav lanac reakcija. Analiza najgoreg scenarija uvijek postavlja pitanje: da li je trenutna kriza možda rezultat neke druge krize koju je sama kompanija prouzrokovala? Ako je to slučaj, šta treba sad uraditi imajući u vidu činjenicu da će se uloga kompanije najvjerovatnije razotkriti? I šta treba uraditi ako je očigledno da su prethodne aktivnosti bile u potpunosti pogrešne?194 Posmatrano iz perspektive najboljeg scenarija, osnovno pitanje je šta ako markiran uzročnik, ustvari nije taj subjekt kojeg treba kriviti? Šta ako je kriza prouzrokovana ili namještena od strane drugih? Šta ako pojedinac, organizacijski dio ili predueće ima solidnu reputaciju u grani? Od izuzetne važnosti je raspolagati sa kompetentnim informacijama. Česta su dešavanja, da u ranim fazama krize, informacije su obično nekompletne ili lažne. Dok budete radili na scenariju, preporučujemo vam da razmatrate ekstremitete jedne pored drugih sve dok ne budete mogli zasigurno eliminirati jednog od njih. Kada je kriza počela? Odgovor na ovo pitanje je u velikoj mjeri uslovljen samom prirodom krize. Naprimjer, ako je kriza rezultat sabotaže od strane zaposlenika, a

194



pošto sve krize emitiraju rane signale upozorenja, onda se sljedeća serija pitanja mora uzeti u razmatranje: Da li je preduzeće imao ili primijetio ranije znakove ili signale koji su upućivali na sabotažu od strane zaposlenika? Kada su ovi signali ili znakovi trebali upozoriti ili alarmirati preduzeće na trenutnu krizu? Ako je takav slučaj, kada je zadnji put mjeren moral zaposlenika, i kakvi su bili rezultati? Važnost ovih pitanja ne može biti prenaglašena jer ona predstavljaju baš ona pitanja koja će neko, naprimjer mediji postaviti: Kad ste saznali ili otkrili da imate problem? Šta ste učinili po tom pitanju? Ako niste znali da imate problem, zašto niste znali? Ako ste znali da imate problem, a niste ništa poduzeli po tom pitanju, zašto niste? Zašto je nastala kriza? Sve su krize uzrokovane simultanim slomovima u procesu interakcije između tehnologije, ljudi i organizacija. Svaka organizacija ima ono što je poznato kao tehnologija srži. Tehnologija srži ili osnovna tehnologija neke organizacije predstavlja primarnu tehnologiju koja se koristi za stvaranje ključnih proizvoda ili usluga. U uslužnim organizacijama, tehnologija srži generalno uključuje transmisiju informacija koje podržavaju isporuku usluga. U proizvodnoj organizaciji, suštinu tehnologije predstavljaju operativne procedure i procedure održavanja koje podržavaju stvaranje njenih ključnih proizvoda. U slučaju nadolazeće krize od velike je važnosti izvršiti procjenu statusa tehnologije srži. Evaluacija tehnologije mora prelaziti granice same revizije mehaničkog integriteta. Ljudi, a ne mašine, kontroliraju i operiraju tehnologijom. Također, i ljudski operateri mogu rukovati opremom na način koji nije prevashodno osmišljen od strane dizajnera. I zaista, procjenjuje se da je oko 80% nesreća ili nezgoda rezultat ljudske ili organizacijske greške, a ne uslijed mehaničkih slomova.195 Ukoliko specifično ne znamo na koji način ljudi stvarno upravljaju opremom, onda bilo koja hipotetička procjena rizika a koja se tiče mogućih tehnoloških greški je beskorisna. U konkretnim slučajevima,

195


227

228

KRIZNI MENADŽMENT

možemo da postavimo niz konkretnih pitanja, kao što su: da li su možda izvršioci zapostavili svoju dužnost i nisu možda zamijenili dotrajali dio, koji je izazvao velike štete i krizu u preduzeću. Redovne inspekcije i kontrole umnogome omogućavaju reagovanje na prve signale upozorenja. Na koga utiče kriza? Pitanje na koga utiče kriza je podjednako važno za anliziranje slučaja i predlaganje slijedećih koraka i aktivnosti. Koji članovi organizacije su mogli pružiti pomoć u stvaranju krize ili je učiniti još vjerovatnijom? Koji zaposlenici se moraju obavijestiti o ovoj naročitoj situaciji? Ko je morao otkriti krizu prije njene pune erupcije? Ko se, izvan preduzeća, treba obavijestiti ili uključiti u rješavanje problema? Ko treba sačinjavati tim za suočavanje s ovom krizom i za sprečavanja pojave drugih kriza? Ovo su samo neka od pitanja vezanih za «ljude» a koja se moraju uzeti u razmatranje. Plan dijagnosticiranja krize podrazumijeva vođenje detaljnih zabilješki, analiziranja i procjena u konkretnim slučajevima. Prvenstveno treba seriozno odgovoriti na ključna pitanja: šta, kad, zašto i na koga? Da li su tretirane svi aspekti i tačke razmatranja, ili da nije šta propušteno (kao što je to: porijeklo, timing, racionalnost ili uključene strane)? Da li su identifikovane pretpostavke koje podržavaju kako najbolji scenario tako i najgori scenario? Bilo koji efektivni krizni plan ili procedura sadrži eksplicitan odgovor na svako od četiri glavna pitanja. Idealno, jedan dobar krizni plan ili procedura specifira sljedeće:196 Obim prethodnih kriza koje su mogle da dovedu do pojave trenutne krize, kao i obim drugih kriza koje mogu nastati kao rezultat neadekvatnog upravljanja trenutnom krizom; Potencijalni rani znakovi upozorenja na krizu, i status mehanizama koji su to mogli spriječiti ili sadržavati;

196



Faktori: tehnički, ljudski i organizacijski koji su mogli prouzrokovati krizu; Strane koje mogu uticati ili na koje utiče kriza. Većina kriznih planova ili procedura je neefektivna zbog toga što se ne uspijeva eksplicitno i sistematski odgovoriti na svako od ovih značajnih pitanja. Ako se ne utvrdi način djelovanja i odgovaranja onda svaki krizni plan ili procedura može da načini više štete nego dobra. b) Praktični vodič za dijagnosticiranje krize preduzeća U svrhu dijagnosticiranja krize preduzeća, mogu i uputno je, koristiti mnoge modele i alate, kao i upitnike koji će pomoći da se kriza sveobuhvatno istraži. Jedan od modela koji nudimo u ovom radu je nastao kako rezultat dugogodišnjeg istraživačkog iskustva autora na Institutu za organizaciju i ekonomiku i Ekonomskom institutu Sarajevo. c) Primjeri uljepšavanja finansijskih pozicija Opće je poznato da sva preduzeća imaju obavezu da sastavlja i prezentira svoje finansijske izvještaje za poslovnu godinu i to za period 01. januar do 31. decembra. tekuće godine sa uporedivim podacima za prethodnu godinu. (čl.35 Zakona o računovodstvu i reviziju - ZRiR197). Prema članu 36. Zakona o računovodstvu i reviziji198, godišnje finansijske izvještaje čine:

Bilans stanja – Izvještaj o finansijskom položaju na kraju perioda, Bilans uspjeha – Izvještaj o ukupnom rezultatu za period, Izvještaj o gotovinskim tokovima – Izvještaj o tokovima gotovine, Izvještaj o promjenama na kapitalu, Bilješke uz finansijske izvještaje.

197

Zakon o računovodstvu i reviziji FBiH (ZRiR FBiH), Službene novine FBiH br 83, Sarajevo, 30.12.2009. godine, str. 8

198

Zakon o računovodstvu i reviziji FBiH, op. cit. , str. 8

229

230

KRIZNI MENADŽMENT

U zavisnosti od toga da li je preduzeće svrstano u malo, veliko ili srednje, set finansijskih izvještaja je drugačiji, odnosno sadrži ili ne sadrži kompletan gore navedeni set finansijskih izvještaja. Prema paragrafu 24. Okvira za sastavljanje i prezentiranja finansijskih izvještaja199 kvalitativna obilježja su one osobine, koje informacije prezentirane u finansijskim izvještajima čine korisnim za njihove korisnike. Četiri su osnovna kvalitativna obilježja: razumljivost, relevantnost, pouzdanost i uporedivost. Česti su primjeri da u finansijskim izvještajima nisu zadovoljena gore navedena obilježja, posebno obilježje pouzdanosti informacija. Zbog mnoštva razloga ponekad od strane samih vlasnika, a i menadžera, posegne se za „uljepšavanjem” finansijskih izvještaja. Koliko je razvijena ova „tehnika” pokazuje činjenica da se razvija nova vrsta računovodstva a to je „kreativno” ili „manipulativnom” računovodstvo. Postoji mnogo autora koji su pisali o „kreativnom” ili „manipulativnom” računovodstvu, što implicira da su se razvile i mnoge definicije istog. Tako prema Reganu200 kretivno računovodstvo predstavlja upotrebu i zloupotrebu računovodstvenih tehnika i načela da bi se prikazali finansijski rezultati koji, namjerno odstupaju od istinitog i fer prikaza. Postoje tri osnovna motiva za „uljepšavanje” finansijskih izvještaja:201 potcjenjivanje rezultata finansijske godine, precjenjivanje rezultata finansijske godine, pronevjera – protupravno prisvajanje imovine. Svaki od navedenih motiva „uljepšavanja” može se dalje razlagati, tako da neki od motiva u precjenjivanju rezultata finansijske godine su:202

199

Međunarodni standardi finansijskih izvještaja (MSFI) uključujući i Međunarodne računovodstvne standarde (MRS), Savez računovođa, revizora i finansijkih radnika FBiH, godina 2006, strana 24.

200

O` Regan, P., 2006, p.369

201

Bešvir, B.: Kako čitati i analizirati financijske izvještaje, Zagreb 2008., str. 109

202

Friganović, M.: Poslovni savjetnik, mart 2010., strana 105


stvaranje što povoljnije slike o trgovačkom društvu koje je stabilno i koje ima trend rasta finansijskog rezultata, isplata menadžerskih nagarada i bonusa, povećanje vrijednosti dionica na berzi i privlačenje investitora, izbjegavanje iskazivanja gubitka, stvaranje lažnog boniteta, tj. kreditnog ugleda društva ojačavanjem izvještaja radi budućeg zaduživanja. Sasvim drugačiji način razmišljanja ima menadžment koji želi da potcijeni rezultat finansijske godine, te oni uglavnom razmišljaju u pravcu smanjenja osnovice poreza na dobit, zadržavanja isplate dividendi, izbjegavanje plaćanja bonusa menadžerima, te eventualna želja da se smjene određeni menadžeri i sl. Neki od temeljnih pravaca „uljepšavanja” finansijskih izvještaja su:

neobavljanje vrijednosnog usklađivanja imovine preduzeća; „skrivanje” troškova u imovini; „rastezanje amortizacije”; neobavljanje dugoročnog rezerviranja troškova i rizika; neadekvatna primjena vremenskih razgraničenja; zanemarivanje obaveza prema dobavljačima; fiktivno fakturiranje; otpisivanje sumnjivih i spornih potraživanja bez ispunjenih uslova i sl.

d) Na datum sastavljanja finansijskih izvještaja, svako pravno lice je dužno, prema Međunarodnim standardima finansijskog izvještavanja (MSFI-ima) i Međunarodnim računovodstvenim standardima (MRS-ima), izvršiti vrijednosno usklađivanje imovine preduzeća (revalorizacija) Kada je vrijednost imovine u finansijskim izvještajima veća od njene realne i fer vrijednosti treba u finansijskim izvještajima evidentirati to smanjenje uz istodobno povećanje rashoda vrijednosnog usklađenja čime se smanjuje dobit (a može dovesti i do gubitka). Upravo ovdje se nalazi prostor za manipuliranje („uljepšavanje”), jer mnoga preduzeća koja imaju cilj precjenjivanje rezultata finansijske godine se ponašaju kako je već gore objašnjeno. Generalno, prostor za nenamjerne greške i namjerne manipulaci-

231

232

KRIZNI MENADŽMENT

je u izvještajima po osnovu revalorizacije je vrlo velik zbog toga što:203 MRS/MSFI ne definira dovoljno jasno polje revalorizacije Zakon o porezu na dobit i prateći zakoni su potpuno (za sada) nejasni U literaturi (stranoj i domaćoj) nema odgovarajućih objašnjenja iz područja revalorizacije Neka preduzeća manipuliraju izvještajima tako da efekte revalorizacije provode preko priznavanja prihoda. Na taj način se historijska vrijednost imovine potpuno gubi a izvještaji postaju još manje transparentni. Zbog toga što se u razdoblju revalorizacije prikazuju povećani prihodi i dobici, a u kasnijim razdobljima se povećavaju rashodi amortiziranjem ili otpisivanjem te iste imovine. e) U praksi se agresivna kapitalizacija najčešće primjenjuje kod interno stvorene nematerijalne imovine. Iako se na prvi pogled čini da su odredbe u pogledu priznavanja nematerijalne stalne imovine, u skladu sa MRS 38 – Nematerijalna stalna sredstva, ipak proizilazi da se mogu shvatiti prilično rastezljivo pogotovo kada se radi o procjenama. Zbog toga preduzeća pretjeranom kapitalizacijom troškova umanjuju rashode tekuće godine i terećenje tih troškova raspoređuju na više razdoblja koz amortizaciju.204 f) Prema paragrafu 50. MRS 16 – Nekretnine, postrojenja i oprema, iznos koji se amortizira raspoređuje se kao trošak na godine korisnog vijeka upotrebe. Korisni vijek upotrebe utvrđuje se procjenom. Procjena vijeka trajanja nekog dugotrajnog sredstva je isključivo subjektivna procjena, koja naravno diktira iznose amortizacije, ali ne smijemo zaboraviti da u poreskom bilansu jedina dozvoljena amortizacija, bez poreskih konsekvenci, je amortizacija čije su stope u skladu

203

Belak, V.: Fircon, maj 2008., slajd 34

204

Najbolji primjer je tzv. div ENRON koji je „sakrio” redovne troškove u dugotrajnu imovinu pod pozicijom „Ulaganja u istraživanja i razvoj”. Finansijske izvještaje ENRON-a su pregledali vrhunski ravizori iz revizorske kuće Arthur Andersen (koja je brojala više od 85 hiljada zaposlenika). Kad se ispostavilo da je ta kompanija revidirala izvještaje Enrona, i nakon toga pokušala prikriti činjenicu da je znala za manipulacije, u samo nekoliko mjeseci 'Velikih Pet' revizorskih kompanija postalo je 'Velikih Četiri'.


sa nomenklaturom. „Rastezanjem amortizacije” postiže se da vijek upotrebe dugotrajne imovine se utvrđuje u nerealno velikom broju godina čime su stope amortizacije vrlo niske kao i trošak amortizacije ali je zato „nabildana” dobit. Manipulaciju poslovnog rezultata moguće je izvesti i povećanjem amortizacije tj. smanjivanjem broja godina ispod porezno dopuštenog čime se dobije stopa amortizacije koja je veća od porezno dopuštene. g) Neobavljanje dugoročnog rezervisanja troškova i rizika (npr. za rizike u garantnom roku, troškovi po započetim sudskim sporovima, otpremnine i sl.) kojim se predviđaju budući izdaci, a koji imaju uporište u sadašnjim prihodima što je obavezno činiti u skladu sa MSFI-ima te na taj način ne iskazuju rashodi i „bilda” dobit. Ukoliko je cilj vlasnika ili menadžmenta da u tekućem periodu prikaže što manju dobit onda se često u bilansima preduzeća nalaze upravo dugoročna rezerviranja ali uglavnom neosnovana, odnosno nisu ispunjeni uslovi iz paragrafa 14. MRS 37 – rezerviranja, potencijalne obaveze i potencijalna sredstva. Dakle, u tekućem periodu su priznati troškovi rezerviranja i obaveze po osnovu istih, dok u narednom periodu, gdje je možda cilj ostvarenje što veće dobiti, dolazi do ukidanja istih i oprihodovanja. h) Neadekvatna primjena vremenskih razgraničenja predstavlja zloupotrebu računovodstvenih stavki vremenskih razgraničenja putem kojih se razgraničavaju troškovi i prihodi na tekuću i/ili sljedeću godinu što implicira „naštimavanje” finansijskog rezultata preduzeća prema željama menadžmenta ili vlasnika. i) U okviru stavke obaveza prema dobavljačima menadžment može „uljepšati” finansijske izvještaje precjenjivanjem ili potcjenjivanjem rezultata finansijske godine, ili falcificiranjem obaveza prema dobavljačima zbog pronevjere. Precjenjivanje rezultata finansijske godine na poziciji obaveza prema dobavljačima provodi se najčešće neiskazivanjem računa na temelju kojih su se trebali iskazati rashodi. Potcjenjivanje rezultata finansijske godine na poziciji obaveza prema dobavljačima provodi se najčešće iskazivanjem fiktivnih računa za usluge koje nisu obavljene za preduzetnika, na temelju kojih se iskazuju poslovni rashodi i tako smanjuje rezultat finansijske godine.

233

234

KRIZNI MENADŽMENT

Plaćanja fiktivnih računa za usluge najčešće su u praksi povezana s pronevjerom, odnosno neovlaštenim prisvajanjem imovine. Također, iskazivanje fiktivnih računa za usluge često se provodi u transakcijama između povezanih stranaka. j) Fiktivnim fakturiranjem dolazi do stvaranja fiktivnih prihoda.205 Fiktivni prihodi će svakako „uljepšati” finansijski rezultat preduzeća, ali ukoliko preduzeće nema olakšica u smislu plaćanja poreza na dobit, onda će ovi fiktivni prihodi itekako uvećati obavezu plaćanja poreza na dobit. k) Prema članu 14. Zakona o porezu na dobit206 na teret rashoda u poreskom bilansu priznaju se rashodi nastali po osnovu otpisa sumnjivih i spornih potraživanja. Potraživanja su sporna ako nisu naplaćena u roku od 12 mjeseci od datuma dospijeća, ako je obaveznik utužio takvo potraživanje ili podnio zahtjev za izvršenje nadležnom sudu, ako je pokrenut postupak prinudne naplate, ako su ta potraživanja prijavljena u stečajnom postupku, ako je postignut sporazum s dužnikom u postupku stećaja ili likvidacije. U kreativnom računovodstvu potraživanja se otpisuju neovisno o tome hoće li to otpisivanje biti porezno priznat rashod. U skladu sa članom 46. Zakona o računovodstvu i reviziji Porezna uprava Federacije Bosne i Hercegovine je ovlaštena obavljati nadzor pravnih lica nad aktivnostima pravnih lica radi provjere da li se aktivnosti od značaja za organizaciju i funkcioniranje sistema računovodstva i knjigovodstva obavljaju u skladu sa odredbama ovog i drugih relevantih zakona i propisa donesenih na osnovu tih zakona, s tim da Porezna uprava ne vrši nadzor nad primjenom MRS-a i MSFI-a.

205

206

„Fiktivni promet, znači obavljanje poslovnih djelatnosti s ciljem da se prevarom izbjegne plaćanje PDV-a. Zakon o PDV-u je kao nikada do sada rješio pitanje solidarne odgovornosti za poresku obavezu, kako bi se izbjegle nejasnoće oko toga ko je u određenim uslovima ili čak i u uslovima fi ktivnog prometa. (detaljnije član. 66 Zakona o PDV-u).” (Jahić, M.: Finansijsko računovodstvo MSFI-MRS-PDV, Sarajevo, 2008., str.77) Zakon o porezu na dobit preduzeća ("Službene novine Federacije BiH", broj 32a/97), Zakon o izmjenama i dopunama zakona o porezu na dobit preduzeća ("Službene novine Federacije BiH", broj 29/00).


U Bosni i Hercegovini ne postoji institucija niti bilo kakva organizacija od strane države koja vrši nadzor nad primjenom MRS-a i MSFI-a. Tako da bi menadžment preduzeća provjerio da li računovodstvo njegovog preduzeća posluje u skladu sa MRS i MSFI ne preostaje ništa drugo, nego angažiranje eksternog revizora.

6.5.2.4. Zaustavljanje krize – provođenje hitnih mjera (period prisile) Ove mjere predstavljaju borbu za opstanak i moraju se hitno provesti. To su, zapravo operativni zahvati. Ono što nam je jasno kao problem i imamo rješenje za njega bez obzira koliki je, rješavamo odmah – bez čekanja. Troškovi i novčani tokovi su prvi na udaru, a zatim disciplina, razmještaj osoblja i sl. Preraspoređivanje i otpuštanje radnika ne može mimoići niti jednog ozbiljnog prinudnog direktora. Hitne mjere provodi krizni menadžer, sa ciljem zaustavljanja negativnih trendova i najave radikalnih i fundamentalnih promjena. Ove mjere su organizacione, ekonomske i psihološke. Ključna područja prisile se odnose na: troškove, novčane tokove i zaposlene. Hitne mjere treba da zaustave krizu u poslovnim funkcijama i dijelovima organizacije gdje je uzela maha i da spriječe njeno proširenje na zdrave dijelove. Stoga je bitno imati određene početne rezultate. U ovom periodu se također zauzimaju stavovi o obavještavanju, o svim aspektima krize, zaposlenih, partnera i javnosti. Zavisno od dijagnoze, ako postoje dijelovi, proizvodi ili programi koji nemaju šansi, njihovu likvidaciju treba započeti odmah. Za pojedina funkcionalna područja u fazi prisile naročito je važno sljedeće: Finansijska funkcija: Povećana je kontrola finansijskih troškova, s ciljem poboljšanja likvidnosti Racionaliziraju se izdaci Vrši se prestrukturiranje dugova Eliminiraju se frizirani podaci i informacije Prodaju se sredstva koja nisu u upotrebi Kontinuirano (sedmično) finansijsko planiranje i stalna kontrola

235

236

KRIZNI MENADŽMENT

Marketing: Analiziraju se sve aktivnosti marketing mixa (proizvod, cijena, promocija, distribucija) Ne prodavati ispod cijene koštanja, svjesno ne poslovati sa gubitkom Suziti asortiman za proizvode koji nema potražnju ili nemaju odgovarajući kvalitet i cijenu. I u marketingu se primjenjuje Pareto princip-selekcija (20:80) Kadrovi: Ne oklijevati sa smanjenjem broja zaposlenih čiji angažman je upitan. Pri tome imati na umu otpuštanje zaposlenih nosi sa sobom i određene socijalne probleme i vodi općoj demoralizaciji. Otpuštati zajedno rukovodioce i radnike. Važno je ustanoviti i imati minimalno dovoljan broj zaposlenih, tj. onoliko koliko je neophodno.

6.5.2.5. Period stabilizacije poslovanja Organizaciju treba dovesti u stalno uspješno poslovanje bez posebnih mjera, odnosno izgraditi sistem za permanentan uspješan rad. Prinudne i privremene mjere ustupaju mjesto dugoročnoj organizaciji i načinu rada. Pažnja se koncentrira na permanentno rentabilno poslovanje, uspješno operativno rukovođenje po definiranom sistemu i pripremu za dalji razvoj i rast. U periodu oporavka moramo imati jasne kratkoročne, srednjoročne i dugoročne planove i vizije. U ovom periodu identificiramo proizvode i usluge koje će nas vratiti u uspješno poslovanje i odabiremo ljude sa kojima ćemo izvesti cijelu promjenu. Period stabilizacije zapravo pokazuje da li organizacija ima izgleda za trajni opstanak. U tome značajno pomaže unapređenje daljeg rada, prvenstveno putem stvaranja sistema poslovanja. Proizvodni program Proizvodi koji sada donose dobit Proizvodi za rast i razvoj Trajno profitabilni proizvodi


Finansijsko poslovanje Definitivno “čišćenje” bilansa Povećanje likvidnost Reprogramiranje kreditnih obaveza Sistem stalnog praćenja poslova i novčani tokovi Rukovođenje Na bazi sistema Na bazi efekata Unapređenje proizvodnje i produktivnosti Potrebno je uvesti studij rada i urediti dokumentaciju Osigurati i uvesti siguran sistem kontrole kvaliteta Formirati timove za rješavanje problema i dati im ovlaštenja Unapređenje sistema održavanja, prvenstveno preventivnog, unutrašnjeg transporta i ostalog Marketing Postavljanje dugoročnih ciljeva Unapređenje odnosa sa kupcima Stabilizacija troškova marketinga i prodaje Definiranje programa proizvodnje rentabilnih proizvoda Izbor marketing tehnika Reorganizacija i stvaranje sistema i IS Prijedlog uvođenja novih proizvoda Kadrovi Izgradnja kadrova za nove sisteme rada i novu organizaciju Edukacija i premještanje zaposlenih na odgovarajuća mjesta Izgradnja sistema nagrađivanja i promocije Menadžment ljudskih resursa: selekcija i prijem novih radnika Organizacione promjene Definicija cilja nove organizacije preduzeća Predlaže se konačna organizacija Definiraju se odnosi na relaciji centralizacija – decentralizacija Organizacijsku strukturu predlaže najviše rukovodstvo i krizni menadžment

237

238

KRIZNI MENADŽMENT

6.5.2.6. Povratak na normalno poslovanje U ovom periodu treba da se ostvaruju normalni ekonomski efekti i daljnji razvoj i rast subjekta. Zbog toga, pojedini autori ovu fazu nazivaju i fazom povratku rasta i razvoja. Pažnja rukovodstva koncentrirana je na blisku i dalju budućnost. Ako je stabilizacija uspjela onda je vrijeme da započnemo sa investiranjem u nove proizvode, usluge i tehnologije. Period preokreta je završen kad organizacija duži period posluje uspješno i počne bez velikog napora da investira. Poslovni partneri zapravo potvrđuju da je sanacija uspjela. Opći pokazatelji povratka mogu se ogledati kroz sljedeće: Uvedena i primijenjena je nova organizacija, nove metode, nova tržišta, itd. Evidentan je napredak i rast organizacije Unapređenje postojećih i razvoj novih proizvoda i tehnologije Investiranje u produktivnost u nove proizvode Obezbjeđenje sigurnih kreditora i poslovnih partnera Povećanje tržišnog učešća Primjena metoda detaljnog planiranja Razni oblici poslovne saradnje sa (npr. Integracije i sl.) Povlačenje kriznog menadžera (prinudnog direktora) Prema funkcionalnim područjima povratak normalnom poslovanju, odnosno rastu i razvoju podrazumijeva sljedeće: Finansijsko poslovanje Kratkoročni i dugoročni finansijski planovi Obezbjeđenje sigurne i trajne likvidnosti Uspostavljanje finansijske konstrukcije za rast i razvoj Marketing • Sve ostale aktivnosti se oslanjaju na marketing (rast plasmana, rast prihoda, rast profita-politika cijena i sl.) • Novi marketing mix


• Kontrolirana ekspanzija • Ne povećavati prodaju na račun rentabilnosti Kadrovi Stvoreni su svi uvjeti za kompletan Menadžment ljudskih resursa (pogotovo za dolazak novih radnika) Ustanovljen je sistem obrazovanja svih Stimulativna motivaciona politika i sistem nagrađivanja

6.5.2.7. Učenje iz krize U posljednjoj fazi krizno rukovodstvo treba da napravi analizu urađenog, da stvori osnovu da se kriza ne ponovi. Izvještaj treba da sadrži ono što je urađeno i ono što se preporučuje za sprečavanje kriza u budućnosti. Ovdje treba napomenuti da su vrlo česte određene poteškoće u provođenju faza preokreta. Te poteškoće mogu da nastanu i kao posljedica grešaka u samom procesu od kojih su najčešći: loše rukovođenje, nedovoljna sredstva za sanaciju, loša strategija sanacije. Kao epilog neprovedenog procesa preokreta je propast, odnosno likvidacija preduzeća. Postoji nekoliko scenarija kako se to može spriječiti: integracijom sa boljim, integracijom sa većim, integracijom sa organizacijom kojoj treba dio imovine.

6.5.3. Benchmarking Proces izlaska preduzeća iz krize poslovanja zahtijeva pokretnje svih resursa u pravcu uključivanja u integracione procese koji imaju definirane sve aktivnosti, potrebne resurse i sredstva, kao i pravila ponašanja

239

240

KRIZNI MENADŽMENT

za preokret poslovanja. Da bi se uspjelo u tome, neophodno je stalno pratiti i analizirati planirane procese, kako u okvirima preduzeća, tako ih i upoređivati sa drugima. Vrlo aplikativna metoda, koja ima svoju primjenu i u kriznom menadžmentu je metoda poređenja procesa – benchmarking. Benchmarking se može definirati kao sredstvo za unapređenje performansi učenjem od najboljih praksi i razumijevanju procesa sa kojima se one postižu. Primjena benchmarkinga uključuje četiri osnovna koraka. Prvo, razumijevanje u detalje vlastitih procesa. Zatim, analiza procesa drugih, slijedi poređenje vlastitih performansi sa onim što su drugi analizirali. Konačno, implementacija koraka neophodnih da se prevaziđe razlika performansi. Benchmarking je multidisciplinarna metoda poređenja, dakle upotrebljiva je u svim oblastima na ekonomskom tržištu. Benchmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces mjerenja i upoređivanja poslovnih procesa, aktivnosti, funkcija, proizvoda i usluga strategija, praksi preduzeća u odnosu na druge subjekte sa superiornijim performansama. To znači, da ova metoda služi i za otkrivanje sopstvenih slabosti u odnosu na konkurenciju, kao i otkrivanje idealnih pravaca poboljšanja organizacije procesa. Benchmarking (engl. benchmarking) je vrlo popularan i koristan alat upravljačke prakse, koji je našao široku primjenu u mnogim preduzećima koja egzistiraju na tržištu. Međunarodna grupa za kontroling (International Group of Controlling IGC) definira benchmarking kao instrument analize i planiranja koji se temelji na upoređivanju vlastite organizacije s “najboljima u klasi” konkurentnih organizacija, ali i organizacija u drugim djelatnostima. Benchmarking je savremena metoda koja na temelju upoređivanja s drugim preduzećima pruža mogućnost učenja i promjene ponašanja. Proces benchmarkinga (definiranje problema i prikupljanje podataka, analiza prikupljenih podataka, odluka o najboljem rješenju, primjena rješenja), ima ista obilježja kao i proces učenja. Primjena metode benchmarkinga u procesu izlaska iz krize poslovanja je velika. Principi ugledanja, kopiranja i učenja od drugih, koji imaju iste probleme, su imanentna svojstva ove metode i upravo govore o


načinima na koje ova metoda manifesira svoju korisnost. Naša preduzeća gotovo da ne primjenjuju ovu metodu ili je primjenjuje samo u nekoj vrlo improviziranojnoj formi, na nenaučan i metodološki nekonzistentan način. Aktuelna ekonomska kriza i neefikasnost velikog broja domaćih preduzeća, predstavljaju jake argumente koji idu u prilog potrebi afirmisanja i popularizovanja ove metode, sa ciljem da ona zaživi i efektivno se primjenjuje i u našoj privrednoj praksi. U savremenom i razvijenom svijetu on je postao nezaobilazno menadžment sredstvo, a moraju se učiniti i napori da benchmarking postane snažan alat naših preduzeća u prevazilaženju kriznih situacija i podizanju nivoa ekonomske efikasnosti. Na nivou preduzeća benchmarking je sredstvo za podršku menadžment strategijama. Orijentisan je na kontinuirano usavršavanje kroz identifikaciju i prilagođavanje najboljih praksi u procesima, organizaciji i nivou menadžmenta, upravljanjem do povećanja konkurentnosti. Primjenjuje se nezavisno od veličine preduzeća. Primjeri najboljih praksi su često pronađeni van sektora industrije u kojem preduzeće funkcionira. Postoje četiri faze u primjeni benchmarkinga u preduzeću. Preduzeće prvo primjenjuje dijagnostički benchmarking da ispita odgovarajuća dostignuća različitih područja biznisa. Dijagnostička faza predstavlja kratkotrajnu analizu koja se bazira na anketi koju zahtijeva menanadžer. Druga faza, holistički benchmarking uključuje proučavanje cjelokupnog biznisa. Koristi se za indentifikaciju ključnih područja za usavršavanje unutar biznisa. Ona je mnogo dublja od dijagnostičke faze. Proučavaju se sva područja biznisa.Odnosi se na kvalitativne aspekte posmatranja sistema i procesa u preduzeću. Također, obezbjeđuje kvantitativne informacije zasnovane na trendovima. Ovaj dijagnostičko-holistički pristup obezbjeđuje odgovarajuće upoznavanje benchmarkinga. On omogućava strukturnu, profitnu povratnu spregu i zahtijeva minimum sredstava za implementaciju. Preduzećima je omogućeno da unaprijede njihovu djelatnost identifikujući akutne vještine, snage i slabosti, i tada iskorištava znanja naučena od najboljih praksi u postizanju željenog unapređenja.

241

242

KRIZNI MENADŽMENT

U trećem stadiju, u fazi zrelosti kompanija usavršava proces benchmarkinga. Ona je fokusirana na traženju unapređenja specifičnih procesa na način da dostigne svjetska dostignuća. Procesom benchmarkinga rukovodi projektni tim. Prvi korak se odnosi na proces ili seriju povezanih procesa koji se studiraju. Benchmarking partner sa superiornom performansom koji se proučava je identifikovan i glavna performansa procesa se studira. Na ovaj način se razlika performanisi ustanovljava i elementi kojima je vođena se razumiju. Proces benchmarkinga pomaže preduzeću da pronađe inovativne solucije i ponudi sredstva njihove transformacije u poslovanje. Osnovne karakteristike benchmarkinga su poboljšanje postojećih poslovnih procesa i učenje na temelju tuđeg iskustva. Da bi organizacija poboljšala uspješnost potrebno je da sebi postavi sljedeća pitanja:

Zašto su drugi bolji? Šta čine da su bolji? (Kako su to postigli?) Šta možemo od njih naučiti? Kako ih dostići? Kako postati najbolji u svojoj branši?

Benchmarking je sveobuhvatan proces koji zahtijeva finansijska sredstva, vrijeme i znanje, te se može upotrijebiti samo kada su ispunjeni sljedeći uslovi: strukturalni - finansijska sredstva, vrijeme, znanje i sposobnost preduzimanja akcije, kulturalni - spremnost na promjenu, spremnost na razmjenu informacija, podrška i predanost menadžmenta, participacija od strane zaposlenih. Benchmarking treba primijeniti na procese koji su ključni za uspješnost organizacije (važni za korisnika, vezani uz cijenu, kvalitet ili vrijeme isporuke). Benchmarking treba biti u skladu sa strategijom kompanije – implementacija organizacijskih promjena, koje s u rezultat benchmarkinga, ne smije sprečavati sprovođenje strategije – s druge strane, rezultati benchmarkinga trebaju služiti kao input budućim strateškim planovima i odlukama.


Pozitivni efekti primjene benchmarkinga su sljedeći:

pridonosi boljem razumijevanju kritičkih procesa, sredstvo je učenja i motivacije, uči se iz poslovne prakse drugih, omogućava da se zaposleni u organizaciji uvide potrebu za poboljšanjem procesa, neprestano poboljšanje poslovanja, razvija se organizacija koja »stalno uči«, postavljanje efektivnih strateških ciljeva, usredsređenost na tržište, bolji proizvodi i usluge, brže i bolje odlučivanje, sticanje strateške operativne i finansijske prednosti, povećanje profita i efikasnosti.

Benchmarking može voditi do razočarenja ako mu nije pristupano odgovarajućim razumijevanjem; može identifikovati područje kojem treba pridati pažnje, ali neće odgovoriti na pitanje šta treba učiniti i kako. Lako se može uplesti u zamku ako se upoređuju samo brojke – odgovarajući postotak koji je reprezent za uspješnost u jednoj organizaciji ne mora nužno to biti u nekoj drugoj. Sve se mora sagledati u odgovarajućem kontekstu. Benchmarking studija ima jedino smisla u kontekstu dobro definirane strategije, u suprotnom rezultira isključivo »kopiranju vodeće organizacije«. To može privremeno poboljšati poslovanje, ali neće proizvesti trajnu prednost u odnosu na konkurenciju. Benchmarking je ovdje prezentiran sa ciljem da se ukaže na njegove mogućnosti primjene u procesu izlaska iz krize poslovanja, «kopirajući« uspješne primjere provedenog preokreta. Posebna važnost se ogleda u činjenici da kriza poslovanja sama po sebi, pa i izlazak iz krize ne stvara mnogo prostora, vremena i resursa na raspolaganju. Tako da je ponekad vrlo oportuno koristiti dobre primjere drugih.

6.5.4. Reinženjering poslovnih procesa Reinženjering poslovnih procesa predstavlja novi poslovni koncept ili novu poslovnu filozofiju, koja se pojavila devedesetih godina 20. stoljeća.

243

244

KRIZNI MENADŽMENT

Temeljna ideja reinženjering poslovnih procesa, odnosno toga pristupa jest da poslovne aktivnosti preduzeća treba organizirati na temelju procesa, a ne poslovnih funkcija. Primjerice, ako je neki klijent prije želio obaviti više različitih finansijskih transakcija u istoj poslovnici banke, morao je kontaktirati više osoba i čekati na nekoliko šaltera. Metodologija reinženjeringa poslovnih procesa, međutim, sugerira takvu organizaciju rada u banci koja će omogućiti da jedan službenik udovoljava svim zahtjevima klijenta.207 Jedna od početnih definicija reinženjeringa polazi od promjene pristupa u poslu. Reinženjering, zapravo u svojoj biti predstavlja ponovni početak, tj. pokušaj da se cijeli posao radi bolje, najčešće na drugačiji način, nego što je to bilo uobičajeno. Reinženjering traži neki drugi, novi način208. Međutim, kako ističe i sam autor, ova definicija je dobra za konverzaciju, ali ako želimo primijeniti reinženjering u kompaniji, tada trebamo nešto više. Ako kompanija reinženjira svoje poslovne procese, postavljaju se pitanja: Gdje to počinje? Ko je u to uključen? Odakle dolaze ideje za promjene?209 Iz tih razloga, da bi pobliže odredio što je to reinženjering, tj. što on obuhvata, većina autora definiraju reinženjering kao fundamentalnu (temeljitu) promjenu mišljenja i radikalni redizajn poslovnih procesa u cilju postizanja dramatičnih poboljšanja ključnih parametara poslovanja, kao što su: troškovi, kvaliteta, usluga i brzina. U najužoj vezi s reinženjeringom poslovnih procesa je i nova poslovna orijentacija preduzeća na sržni-glavni program (core business), uz istovremeno eksternaliziranje (outsourcing) svih ostalih aktivnosti, za koje je preduzeću/kompaniji povoljnije da ih nabavlja od drugih, nego da se sama njima bavi.

207

Hammer, M., Champy, J.: Reengineering the Corporation-Manifesto for Business Revolution, Nicholas Brealey Publishing, London, 1995., str. 7.

208

Hammer, M., Champy, J.: op. cit., str. 31.

209

Muratović, H.: op. cit., str. 169.


Dualna poslovna orijentacija preduzeća koja se manifestira, s jedne strane, u fokusiranju na core business, a s druge strane, na eksternalizaciju aktivnosti, izaziva potrebu za umrežavanjem organizacija koje, na taj način, tom novom poslovnom filozofijom, razvijaju izvrsnost s jedne strane, ali i ovisnost o drugim kompanijama u mreži, s druge strane, zbog čega su i upućene na međusobno povezivanje. Iako je poslovna orijentacija preduzeća na core business i outsourcing u najužoj vezi s reinženjeringom poslovnih procesa, to ne znači da se svaki reinženjering poslovnih procesa mora provesti na taj način. Naime, reinženjering poslovnih procesa, uz istovremeno fokusiranje na core business i outsourcing, karakteristična je poslovna orijentacija za firme visokih tehnologija. U firmama visokih tehnologija, vrijeme iznošenja novih proizvoda na tržište sve je kraće, kao što je i vrijeme zastarijevanja proizvoda i njihove zamjene novim proizvodima sve kraće, zbog čega se preduzeća/kompanije moraju orijentirati samo na proizvodnju onih proizvoda, u kojoj su bolje od svojih konkurenata (orijentacija na core business), a sve ostale proizvodnje moraju prepuštati drugima. Reinženjering karakteriziraju četiri ključne riječi: fundamentalno, radikalno, dramatično i proces.210 Ono što je zajedničko u poimanju i definiranju reinženjeringa su njegove glavne karakteristike odnosno obilježja reinženjeringa, a to su:

fundamentalna promjena načina razmišljanja, orijentacija prema procesima, a ne prema strukturama ili funkcijama, temeljna promjena pristupa u rješavanju problema, pokušaj da se posao radi na drugačiji način, bolje, drastične promjene, ponovni početak, reinventivnost te dinamičan i kreativan pristup poslu, korjenito redefiniranje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa,

Novo vrijeme postavlja nas pred nove izazove, koji traže da se i problemi organizacije, uključujući i krizu poslovanja, rješavaju na nov način.

210

Muratović, H.: op. cit., str. 169.

245

246

KRIZNI MENADŽMENT

Otuda i potreba za reinženjeringom, upravo danas i sada. Brojni su razlozi koji uvjetuju potrebu za primjenom reinženjeringa poslovnih procesa. Među najvažnije razloge mogli bismo navesti:211 a) sve brže promjene koje se događaju u svijetu, b) kupce odnosno potrošače koji postaju sve zahtjevniji i c) konkurenciju koja postaje sve oštrija. Dinamičan razvoj informacione tehnologije i telekomunikacija, koji su doveli do informacijske ekonomije, toliko snažno utiču na promjene u organizaciji, da se s pravom govori o potrebi uspostave T-oblika organizacije odnosno tehnološki uvjetovane organizacije. Konačan cilj takve nove organizacije, nakon reinženjeringa poslovnih procesa, trebao bi rezultirati smanjivanjem troškova. Dodamo li tome i sve oštriju konkurenciju, koja se javlja na tržištu koje se sve više globalizira, pa svako ono preduzeće koje želi ostati u takvim uvjetima, da bi smanjila tržišne nesigurnosti, mora provoditi stalne promjene. Reinženjeringu poslovnih procesa, u tim promjenama, pripada istaknuto mjesto, uz istovremenu orijentaciju preduzeća na svoje ključne aktivnosti.

6.5.5. Organizacijski aspekti izlaska iz krize Organizacijske komponente izlaska iz krize odnose se na koncepciju vođenja procesa izlaska, odnosno implementaciju plana preokreta uz osiguranje potrebnih stručnjaka i drugih resursa. Implementacija poslovnog plana izlaska iz krize je zapravo organizacijski problem, kojim se želi riješiti postavljeni zadatak, a taj je da se u okviru parametara utvrđenih u fazi pripreme i izrade plana (projekta) i implementira (izvede) plan preokreta. a) Koncepcija vođenja implementacije plana izlaska iz krize Kako je implementacija plana izlaska iz krize izrazito interdisciplinaran posao, za njegovo obavljanje potreban je niz specijalističkih znanja.

211

M.Hammer, J.C.: op. cit., str. 24.


Radi organiziranja implementacije izlaska iz krize neophodno je formirati tim stručnjaka koji će voditi izlazak iz krize cijelog preduzeća. Poželjno je da se u tom smislu zadrži kontinuitet rada u timu, te se preporučuje uključivanje u tim stručnjaka za implementaciju izlaska i onih specijalista koji su potrebni a već su učestvovali u fazi pripreme i ocjene poslovnog plana preokreta. Time se smanjuje interval rizika u dostizanju postavljenih ciljeva cjelovitog poslovnog preokreta, odnosno izlaska iz krize. U praksi su moguća tri načina vođenja implementacije plana izlaska iz krize, odnosno planirane poslove i zadatke može voditi: menadžerski tim stručnjaka na višim i nižim nivoima, konsultantski tim stručnjaka i zajednički tim, odnosno krizni tim. Bez obzira na organizacionu formu vođenja izlaska iz krize poslovanja, temeljna pretpostavka za ostvarenje postavljenih ciljeva preokreta je timski rad. To zahtijeva pravovremenu razmjenu svih relevantnih informacija, kao i pravovremeno utvrđivanje svih pitanja koja se pojavljuju tokom implementacije poslovnog plana izlaska iz krize. b) Formiranje kriznog tima i uvjeti za početak rada Formiranje kriznog tima nameće potrebu za stručnjacima različitih specijalnosti i bogatim iskustvom, posebno u upravljanju krizom poslovanja. Nadalje, kriznom timu treba obezbijediti radni prostor i osigurati sredstva za rad. Zadatak kriznog tima je da se implemetacijom poslovnog plana preokreta preduzeće dovede u stanje normale i sigurnog poslovanja. Da bi tim mogao da započne sa aktivnostima, treba da: svi članovi budu upoznati sa ciljevima implementacije plana, imati osigurane finansije ili garancije za finansijska sredstva, znati ili imati formalno sankcionirane procedure za rad. Sa ciljevima implementacije tim se upoznaje temeljem sadržaja Poslovnog plana izlaska iz krize. Dalja informiranost slijedi iz upoznavanja s elementima koncepcije koja se obrazlaže na pripremnim sastancima.

247

248

KRIZNI MENADŽMENT

Takvim pristupom krizni tim ima mnogo lakši zadatak, jer će za svaku akciju, donošenje odluke i slično uvijek imati pismeni predložak o temeljnoj kocepciji i ciljevima implementacije plana preokreta. Osiguranje finansijskih sredstava ili garancije da će ona biti obezbijeđena bitan je uvjet implementacije poslovnog plana preokreta. Ako nisu osigurana potrebna finansijska sredstva kako u cjelini, tako isto i posebno po dinamici, plan se jednostavno ne može implementirati. Znati što treba raditi i imati osigurana sredstva još ne znači i dobro vođenje projektom preokreta, tj. znati kako treba raditi. Radi toga na početku rada na implementaciji plana moraju biti u što većem obimu poznate ili sagledane procedure rada i organizacija izvršenja pojedinih poslova i zadataka, kao što su: pravilnici o sistematizaciji poslova i zadataka, poslovnici o radu kriznih timova na nižim nivoima i određenim područjima, tipski ugovori za pojedine vrste poslova i radova, arhiviranje i distribucija dokumentacije, mrežno planiranje, način plaćanja, informacijski sistem i slična uputstva. Kao što se vidi, rad kriznog tima izlaska iz krize vrlo je složen i odgovoran, pa i rezultati rada tima najviše ovise o profesionalnom znanju, sposobnostima i savjesnosti u izvršavanju zadataka. Obim poslova kriznog tima može se podijeliti na nekoliko temeljnih grupa poslova, a svi poslovi i zadaci imaju: pravne aspekte, finansijske aspekte, tehničko-tehnološke i tržišne, odnosno marketinške aspekte. Pojedine grupe poslova treba u tom kontekstu timski utvrditi, rasporediti i rješavati. U principu, za vrijeme krize, odnosno preokreta u poslovanju, rukovodi jedna osoba na čelu glavnog tima iza kojeg stoje timovi za posebna područja.212

212

Muratović H.: op. cit., str.51.


6.5.6. Likvidacija preduzeća 6.5.6.1. Pojam likvidacije i stečaja Ukoliko se pokaže da su snage preduzeća nedovoljne da provedu sanaciju preduzeća koje je zahvatila kriza, jedini izlaz se vidi u njegovoj likvidaciji. Sam pojam likvidacije, pri tome, ne treba odmah shvatiti kao definitivnu propast preduzeća. Jer se sanacija, pored ostalog može vršiti i prodajom preduzeća, nakon čega bi vlasnik(ci) prihodima od prodaje namirilo obaveze prema povjeriocima. Pored toga, mogući su i razni oblici nagodbe sa povjeriocima. Ako preduzeće zapadne u poteškoće s plaćanjem, moguće je sa svakim povjeriocem postići vansudsku nagodbu kako bi se postigla ili odgoda plaćanja ili djelomični otpis dugova. Ovdje prije svega treba naglasiti odgodu plaćanja i dogovor o plaćanju na rate, kao i vansudsku nagodbu. Kroz odgodu se pomiče prispjeće potraživanja. Dužnik može izmiriti obavezu u nekom kasnijem vremenskom periodu. S druge strane, kod dogovora o plaćanju na rate se već prispjela obaveza izmiruje iz nekoliko puta u toku dogovorenog vremenskog perioda. Kroz odgodu i plaćanje na rate dužnik dobija odgodu izmirenja obaveza kako bi prebrodio kratkoročne probleme s platežnom moći. Vansudskom nagodbom, dužnik se obavezuje kroz vansudsku nagodbu u dogovoru sa povjeriocima da će dio duga platiti u određenom dogovorenom vremenskom roku. Zauzvrat povjerioci pristaju da se odreknu ostatka potraživanja od dužnika. Dužnik tako postiže faktički otpis dugova koji može pomoći pri sanaciji preduzeća. I od radnika se često traži da daju svoj doprinos sanaciji preduzeća. Oni međutim nemaju razloga da se u vansudskom procesu odreknu dijela svojih potraživanja. Naredna slika prikazuje likvidaciju, kao stanje preduzeća koje je zahvatila kriza i koje nije u mogućnosti da provede postupak oporavka, odnosno sanacije i kod koga nije moguće provesti jedan od navedenih oblika odgode i/ili nagodbe. Preduzeće je pravno gledano insolventno, odnosno pred likvidacijom kada postoji trajna platežna nesposobnost ili prezaduženost sa negativnom prognozom preživljavanja.

249

250

KRIZNI MENADŽMENT

Slika 36. Faze krize sa likvidacijom213

Likvidacija je pojam višestrukog značenja, a u pravu i ekonomici označava prestajanje postojanja nekog privrednog subjekta, odnosno prestajanje djelatnosti nekog preduzeća. Razlikuju se dva postupka likvidacije: redovna i prisilna (stečaj).214 Postupak redovne likvidacije pokreće se ukoliko nastane neki od sljedećih slučajeva: neispunjenje propisanih uvjeta za obavljanje određene djelatnosti, nestajanje prirodnih uvjeta za obnavljanje određenih djelatnosti (iscrpljenje sirovinskih izvora), i/ili poslovanje s gubitkom u dužem razdoblju.

213

Ekonomski institut Beograd, Upravljanje u uslovima krize, 2009. str. 7. http://www.ecinst.org.rs/storage files)

214

Izvor: Leksikona marketinga, Masmedia, Zagreb, 2007., str.


Zakonom je određeno ko može pokrenuti postupak likvidacije, a sam postupak provodi sud na području kojeg je sjedište organizacije, o čemu će detaljnije biti riječi u nastavku. Prodaja imovine preduzeća u redovnoj likvidaciji odvija se u skladu sa pravilima stečaja preduzeća. Razlozi pokretnja postupka likvidacije su: trajna nesposobnost izmirenja obaveza preduzeća, kao i njegova prezaduženost, ekstremno iskazana kroz bilansne pozicije kao što su gubitak iznad ili obaveze iznad vrijednosti kapitala. Po završetku postupka likvidacije preduzeće se briše iz sudskog registra. Za razliku od redovne likvidacije, postupak prisilne likvidacije ili stečaj obuhvata sudski postupak nad imovinom dužnika koji više nije sposoban podmirivati svoje obveze prema povjeriocima. Prema tome, stečajnim se postupkom unovčava imovina dužnika da bi se podmirile obaveze povjerilaca. Stečaj kao i likvidacija ima višestruko značenje, i to:215 a) u širem značenju, pad poslovne aktivnosti preduzeća zbog čega se ne ostvaruju očekivani poslovni rezultati. S finansijskoga gledišta pad poslovne aktivnosti koji može pokrenuti kontinuitet poslovanja, a izazvan je nesolventnošću (nemogućnošću podmirivanja dospjelih obaveza u rokovima njihova dospijeća) ili situacijom negativne neto imovine preduzeća (dugovi preduzeća veći od pravedno procijenjene vrijednosti njegove imovine); b) s pravnoga gledišta bitan sudski postupak nad imovinom dužnika koji je postao nesolventan (u nekim pravnim sistemima i nad imovinom dužnika koji je prezadužen). Mogu ga pokrenuti povjerioci preduzeća dužnika ili samo preduzeće dužnik. Imovina dužnika postaje stečajna masa iz koje se podmiruju dugovi stečajnim povjeriocima. Organi stečajnog postupka su stečajno vijeće, stečajni sudac i stečajni upravitelj. Povjerioici čija potraživanja iznose više od 50% ukupnih dugovanja mogu zatražiti osnivanje odbora povjerilaca i tako imati značajan uticaj u stečajnom postupku. Odbor povjerilaca

215

Izvor: Leksikona menadžmenta, Masmedia, Zagreb, 2007., str.

251

252

KRIZNI MENADŽMENT

osniva stečajno vijeće. Nakon što su svi odnosi iz stečajnog postupka okončani, stečajni upravitelj podnosi izvještaj stečajnom sucu. Na prijedlog stečajnog suca stečajno vijeće donosi odluku o zaključenju. Rješenje o zaključenju stečajnog odnosa upisuje se u sudski registar i od datuma upisa dužnik prestaje postojati.

6.5.6.2. Pravni aspekt likvidacije preduzeća Likvidacija i stečaj su dva suštinski različita postupka koja su od polovine 2003. godine u Federaciji BiH uređena sa dva posebna zakona: Zakonom o likvidacionom postupku (Sl. novine FBiH br. 29/03) Zakonom o stečajnom postupku (Sl. novine FBiH br. 29/03, 32/04, 42/06) Primjenjuju se i odredbe Zakona o privrednim društvima (Sl. novine FBiH br. 23/99 do 07/09), ukoliko nisu u sukobu sa odredbama dva naprijed pomenuta propisa. Osnovna razlika između ove dvije situacije je u tome što stečaj (ili bankrot) podrazumijeva da imovina stečajnog dužnika nije dovoljna za potpuno nego tek djelimično izmirenje obaveza prema njegovim povjeriocima, dok likvidacija podrazumijeva da je imovina pravnoga lica dovoljna za namirenje ukupnih obaveza prema povjeriocima društva, a ostatak imovine likvidiranog društva se dijeli članovima društva – vlasnicima srazmjerno njihovom učešću u likvidiranom društvu. Druga bitna razlika je u tome što stečaj može, ali nužno ne mora značiti prestanak društva, dok likvidacija uvijek znači prestanak društva i njegovo brisanje iz svih javnih registara. Naime, u samome postupku stečaja je moguće da se pokaže kako je imovina stečajnog dužnika ipak dovoljna za namirenje svih obaveza prema povjeriocima, te u tom slučaju društvo može nastaviti sa obavljanjem djelatnosti sa preostalom imovinom nakon stečaja. Također, moguće je da dođe do takvog vida reorganizacije privrednog društva gdje stečajni povjerioci transformiraju svoja potraživanja u


odnosu na imovinu stečajnog dužnika u vlasničke uloge (“debt to equity”), što nije rijetka pravna i faktička situacija u tržišnim uvjetima poslovanja. Prije nego li se detaljnije pozabavimo stečajnim postupkom, vrijedi ukratko napomenuti nekoliko važnih činjenica vezanih za pravnu situaciju likvidacije privrednog društva. Do likvidacije privrednog društva može doći na bazi volje vlasnika odnosno odlukom skupštine društva (ukoliko ne postoji interes da pravno lice nastavi sa poslovanjem), ali i po sili Zakona odnosno odlukom suda, i to u sljedećim situacijama: kada je pravnom licu rješenjem nadležnog državnog organa izrečena mjera trajne zabrane daljnjeg obavljanja djelatnosti kada je pravosnažnim rješenjem suda utvrđena ništavost upisa u sudski registar ili ništavost osnivanja pravnog lica slučajevi u kojima se prema Zakonu o privrednim društvima mora provesti likvidacioni postupak Organi u likvidacionom postupku su likvidacioni sudija (koji se bira po službenoj dužnosti) i likvidator, koji je najčešće dotadašnji direktor ili drugo ovlašteno lice društva. Likvidator je dužan likvidacionom sudiji predočiti popis imovine i obaveza pravnog lica, a skupštini društva podnijeti likvidacioni bilans na kraju svake godine u kojoj se provodi likvidacioni postupak. On je ovlašten i obavezan da unovči imovinu pravnog lica i iz dobivenih novčanih sredstava izmiri obaveze društva prema povjeriocima. Ukoliko se u likvidacionom postupku pokaže da imovina društva nije dovoljna za namirenje obaveza prema povjeriocima, po Zakonu se obustavlja likvidacioni postupak i pokreće stečajni postupak. Kao što je naprijed pomenuto, stečaj je poseban sudski postupak koji se sprovodi nad imovinom platežno nesposobnog dužnika. Isti se provodi u cilju namirenja povjerioca stečajnog dužnika unovčenjem njegove imovine i podjelom prikupljenih sredstava povjeriocima. U toku stečajnog postupka može se provesti i reorganizirane stečajnog dužnika

253

254

KRIZNI MENADŽMENT

radi održavanja njegovog poslovanja, ako postoji ekonomski interes da pravni subjekt održi svoje poslovanje. Tijela u stečajnom postupku u skladu sa Zakonom o stečajnom postupku su: stečajni sud, stečajni sudac, privremeni stečajni upravitelj, skupština povjerilaca, privremeni odbor povjerilaca i odbor povjerilaca. Stečajni postupak se pokreće pisanim prijedlogom za pokretanje stečajnog postupka. Za podnošenje takvog prijedloga je ovlašten stečajni dužnik, ali i svaki povjerilac koji ima pravni interes da se nad pravnim licem provede stečajni postupak. Ukoliko prijedlog podnosi povjerilac, dužan je da u prijedlogu, prilaganjem odgovarajuće dokumentacije, učini vjerovatnim svoje potraživanje i platežnu nesposobnost stečajnog dužnika. Razlog za otvaranje stečajnog postupka nad pravnim licem je njegova platežna nesposobnost. Pravno lice je platežno nesposobno ukoliko nije u stanju izmiriti svoje dospjele i potraživane obaveze. Naime, okolnost da je pravno lice podmirilo ili može podmiriti, u cijelosti ili djelimično, potraživanja samo nekih povjerilaca sama po sebi ne znači da je platežno sposobno. U pravilu, smatra se da je pravno lice platežno nesposobno ukoliko u neprekidnom trajanju od 30 dana ne izmiruje svoje dospjele novčane obaveze. Stečajni postupak se može otvoriti i zbog prijeteće platežne nesposobnosti (ukoliko stečajni dužnik prema vlastitom predviđanju neće biti u stanju da u vremenu dospjelosti ispuni postojeće obaveze plaćanja), ali u tom slučaju prijedlog za otvaranje stečajnog postupka može podnijeti samo sam stečajni dužnik. Prije otvaranja stečajnog postupka se provodi prethodni postupak tokom kojeg nad imovinom društva skrbi privremeni stečajni upravitelj. Zakonom su propisani sljedeći zadaci privremenog stečajnog upravitelja: osigurati imovinu stečajnog dužnika i starati se o njoj, ispitati hoće li imovina stečajnog dužnika pokriti troškove postupka i postoji li razlog za otvaranje stečaja,


procijeniti da li se poslovanje stečajnog dužnika može nastaviti, u cijelosti ili djelimično, namiriti obaveze koje zasnuje sam ili stečajni dužnik uz njegovu saglasnost, nije dužan namiriti porezna i druga javna davanja nastala u ovom razdoblju, dužan je stečajnom sudcu položiti račun u podnijeti izvještaj o radu. Otvaranjem stečajnog postupka, prava i obaveze privremenog stečajnog upravitelja prelaze na stečajnog upravitelja (uz formalnu primopredaju dužnosti, osim ukoliko se radi o istoj osobi). Prava i obaveze stečajnog upravitelja su: da bez odlaganja uđe u posjed imovine koja spada u stečajnu masu, upravlja njome, po mogućnosti nastavi poslovanje do izvještajnog ročišta, te da je unovči u skladu sa odlukom skupštine povjerilaca, da odmah obavi detaljan popis stečajne mase i taj popis preda stečajnom sudcu najkasnije u roku od 45 dana od imenovanja, da vodi poslovne knjige, sačini početni bilans na osnovu prethodno provedenog popisa, te podnese izvještaje nadležnim tijelima, da se osigura od odgovornosti za sve rizike povezane s njegovom djelatnošću. Stečajna masa služi u prvom redu namirenju troškova stečajnog postupka, povjerilaca koji u vrijeme otvaranja stečajnog postupka imaju osnovan imovinski zahtjev prema stečajnom dužniku (stečajni povjerioci), te povjerilaca koji tokom stečaja steknu potraživanje prema masi (povjerioci mase). Stečajni povjerioci su svrstani u isplatne redove, u skladu sa vrstom njihovih potraživanja. Povjerioci kasnijeg isplatnog reda mogu se namiriti tek pošto budu u cijelosti namireni povjerioci prethodnog isplatnog reda, dok se povjerioci istog isplatnog reda namiruju srazmjerno veličini svojih potraživanja. Namirenje povjerilaca se obavlja prema sljedećem redoslijedu: stečajni povjerioci viših isplatnih redova, tj. potraživanja koja potječu iz razdoblja privremene uprave;

255

256

KRIZNI MENADŽMENT

zaposlenici stečajnog dužnika sa potraživanjima iz radnog odnosa za posljednjih osam mjeseci do dana otvaranja stečajnog postupka i to u visini najniže plaće za svaki mjesec obračunate prema Općem kolektivnom ugovoru, te prateći doprinosi; stečajni povjerioci općeg isplatnog reda, tj. povjerioci koji u trenutku otvaranja stečajnog postupka imaju opravdan imovinski zahtjev prema stečajnom dužniku; stečajni povjerioci nižih isplatnih redova, kako slijedi: kamate koje teku od otvaranja stečajnog postupka na potraživanja stečajnih povjerilaca, troškovi koji su pojedinim stečajnim povjeriocima nastali njihovim sudjelovanjem u postupku, novčane kazne i prekršajne novčane kazne, potraživanja koja se odnose na neku besplatnu činidbu stečajnog dužnika, potraživanja koja se odnose na povrat zajma koji nadomješta kapital nekog osnivača ili potraživanja koja su s time izjednačena. Potraživanja koja nisu dospjela s otvaranjem postupka se smatraju dospjelim. Stečajni sudac otvara stečajni postupak nad imovinom stečajnog dužnika ako je prijedlog dopušten, ako postoji stečajni razlog i ako će imovina stečajnog dužnika prema predviđanju biti dovoljna za pokriće troškova postupka. U rješenju o otvaranju stečajnog postupka (koje se javno oglašava) se pozivaju povjerioci da roku od 30 dana prijave kod stečajnog suda svoja potraživanja u odnosu na stečajnog dužnika, kao i da u istom roku obavijeste stečajnog upravitelja koja prava osiguranja (npr. zalog, hipoteka) potražuju na predmetima stečajnog dužnika. Rješenjem o otvaranju stečajnog postupka se pozivaju osobe koje imaju obaveze prema stečajnom dužniku da iste bez odlaganja izmire. Istim rješenjem stečajni sudac određuje ročišta za (mogu se održati istovremeno): skupštinu povjerilaca, na kojoj se na osnovu izvještaja stečajnog upravitelja odlučuje o daljem toku stečajnog postupka (izvještajno ročište), skupštinu povjerilaca na kojoj se ispituju prijavljena potraživanja (ročište za ispitivanje).


Otvaranjem stečajnog postupka, sva prava stečajnog dužnika (tj. ovlaštenih lica) da upravlja i raspolaže imovinom koja pripada stečajnoj masi prelaze na stečajnog upravitelja. Raspolaganje stečajnog dužnika predmetom stečajne mase su, nakon otvaranja stečajnog postupka, bez pravnog učinka. Otvaranjem stečajnog postupka se prekidaju sudski postupci i postupci pred arbitražom, ukoliko se odnose na stečajnu masu. Poslije otvaranja stečajnog postupka, stečajni upravitelj mora pisanim putem, u roku od 60 dana, raskinuti radni odnos sa zaposlenicima stečajnog dužnika, ukoliko procijeni da nema potrebe za radom zaposlenika u toku odvijanja stečajnog postupka. Danom otvaranja stečajnog postupka gase se računi stečajnog dužnika i prestaju prava osoba koje su bile ovlaštene da raspolažu novcem na tim računima. Nakon otvaranja stečajnog postupka, u firmu ili naziv stečajnog dužnika se dodaje oznaka “u stečaju”. Pored popisa predmeta stečajne mase, stečajni upravitelj je dužan sastaviti popis svih dužnikovih povjerilaca, za koje je saznao iz poslovnih knjiga i poslovne dokumentacije, prijave potraživanja ili na neki drugi način. U roku od 45 dana od imenovanja je dužan napraviti uređeni pregled u kome se nabrajaju i međusobno uređuju predmeti koji čine stečajnu masu i obaveze stečajnog dužnika sa stanjem na dan otvaranja stečajnog postupka, te ih izložiti u prostorijama suda najkasnije osam dana prije izvještajnog ročišta. Na izvještajnom ročištu, stečajni upravitelj je dužan podnijeti izvještaj o ekonomskom stanju stečajnog dužnika i uzrocima tog stanja, te da se očituje da li postoje izgledi da se poslovanje stečajnog dužnika nastavi, u cijelosti ili djelimično, koje mogućnosti postoje za eventualno reorganiziranje itd. Skupština povjerilaca odlučuje da li će se poslovanje stečajnog dužnika obustaviti ili privremeno nastaviti. Povjerioci mogu stečajnom upravitelju dati nalog da izradi prijedlog reorganiziranja i odrediti cilj koji se planom reorganiziranja treba postići. Skupština povjerilaca određuje način i uvjete unovčavanja dužnikove imovine. Povjerilac svoja potraživanja prijavljuje u pismenoj prijavi, uz sljedeće informacije:

257

258

KRIZNI MENADŽMENT

naziv ili firma, te sjedište ili prebivalište povjerioca, pravni osnov i iznos potraživanja, broj žiro računa povjerioca. Prije diobe, stečajni upravitelj će sačiniti popis potraživanja koja se uzimaju u obzir prilikom diobe, te ga staviti na uvid svim sudionicima u prostorijama stečajnog suda. Dužan je javno objaviti zbir potraživanja i iznos stečajne mase koja stoji na raspolaganju za diobu. Na ročištu za glavnu diobu, stečajni upravitelj je dužan položiti račun i podnijeti izvještaj. Odmah nakon okončanja glavne diobe, stečajni sudac donosi rješenje o zaključenju stečajnog postupka, koje se javno objavljuje. Po pravosnažnosti rješenja o zaključenom stečajnom postupku, stečajni sudac naređuje brisanje stečajnog dužnika iz sudskog registra.

7

KOMUNICIRANJE U KRIZI 7.1. Osnove komuniciranja u krizi / 261 7.2. Odnosi s medijima i uloga kriznih Public Relations (PR) / 268

7

KOMUNICIRANJE U KRIZI

7.1. Osnove komuniciranja u krizi Komuniciranje je proces razmjene informacija od jedne ka drugoj strani (između pošiljaoca i primaoca) putem komunikacijskih medija i mreža216 radi međusobnog sporazumijevanja, što stvara uslove za svrsishodno ponašanje i akciju, pogotovo u situaciji kakva je kriza poslovanja. Suočenje sa krizom poslovanja ne treba odlagati ni časa, nego se treba uhvatiti u koštac sa svim problemima, uzrocima bilo da su iz vana ili iz organizacije, kao i sa posljedicama krize. To je jedini ispravan put za prevazilaženje stanja, odnosno preokret, a može se tretirati i kao stvarenje pretpostavki i mogućnosti da se kriza koristi kao prilika. U definiranju krizne situacije u kontekstu komuniciranja, kriza predstavlja značajan poremećaj koji izaziva veliku medijsku pozornost i zanimanje javnosti što znatno remeti normalno poslovanje preduzeća. Kriza je ozbiljan incident koji utječe na sigurnost ljudi, okolinu, proizvode ili ugled organizacije, a obično ga prati i neprijateljski stav medija. Krizno komuniciranje se može široko definirati kao razmjena informacija prije, tokom ili nakon krize događaja. Krizno komuniciranje se ponekad posmatra kao pod specijalnost za odnose s javnošću struke koji je osmišljen kako bi se zaštitili i branili pojedinac, preduzeće ili

216

Najčešće korištena sredstva informisanja su: E-mail, internet, faks, pismo, SMS, brošura, zidne novine, interni mediji preduzeća, letak itd.

262


organizacija koja se suočava sa javnim izazovom za svoju reputaciju narušenu kriznim stanjem. Ovi izazovi mogu biti vrlo širokog spektra i oblika: havarije u proizvodnji, propusti u uslugama sa tragičnim poljedicama, zatrovani proizvodi, štrajk, kaznene prijave, upiti medija, tužbe dioničara, partnera i konkurencije, kršenje propisa o okolišu, ili bilo kojih drugih nepovoljnih scenarija koji uključuju pravno, etičko ili financijsko stanje entiteta. Najveće bogastvo za krizno komuniciranje predstavlja profesionalan odnos prema situacije u kojoj se našlo preduzeće i propovjedanje o ugledu organizacije. Kada taj ugled dolazi pod udar, štiteći i braneći ga postaje najveći prioritet onih koji vode brigu o kriznom komuniciranju. Ovo predstavlja jedan od načina efikasnog odgovora na krizu. Da bi preduzeća izašla iz određenih kriznih situacija, sa svojim ugledom, netaknut, organizacija mora predvidjeti svaki potez i odmah odgovoriti i sa povjerenjem. Stoga je, vrlo često, neophodno da preduzeća u takvim stanjima ovaj posao povjere iskusnim stučnjacima. Oni su profesionalci, koji medije mogu pripremiti i voditi ih kroz proces. Učinkovito odgovoriti na izazove kriza zahtijeva profesionalan odnos s javnošću, za koje su potrebne posebne vještine kao i određena iskustva. Proaktivan ili reaktivan pristup, važna je odluka za svaku organizaciju u krizi. Da li ćemo sami krojiti svoju sliku u javnosti, ili ćemo dopustiti medijima da je kroje za nas? Efektivna strategija komuniciranja u krizi obično će uzeti u obzir postizanje većine, ako ne i svih, od sljedećih ciljeva: Razviti i održavati komunikacijska povezivanja unutar i izvan organizacije, Biti lako dostupan medijima, Iskazati empatije za ljude koji su uključeni, Dozvoliti distribuirani pristup informacija, Pojednostaviti proces komunikacija, Održavati sigurnosti informacija, Dati podršku multi-kanalni sistem komunikacija


Na komuniciranje u krizi može se gledati dvojako, komuniciranje u vrijeme nastanka krize, kao i koncepciji komuniciranja u procesu preokreta, odnosno izlaza iz krize. Posljedice loših odnosa i slabog komuniciranja, bez obzira na razlog za takvo stanje, može se vrlo lako pretvoriti u jedan od uzroka krize poslovanja. S druge strane, informacije i njihova razmjena zauzimaju vrlo značajno mjesto u procesu prevazilaženja kriznog stanja. Kako bismo nešto naučili iz krize i uspješno se pripremili za nadolazeće, treba uvijek ocijeniti svaku aktivnost izvedenu u trenutku krize, i to vođenjem detaljne hronologije događanja, aktivnosti i korespondencije u vezi s nastalom situacijom. Što se tiče samog sadržaja, u komunikaciji s novinarima ne smijemo zataškavati činjenice ili negirati krizu. Postojanje krize odmah moramo priznati i iznijeti što činimo i što ćemo učiniti kako bismo je prevladali i neutralizirali njezine posljedice. Javnost želi čuti rješenje, ako je ono moguće. Novak 217 je ponudio nekoliko uputa za komuniciranje u krizi:

Priznajmo postojanje krize i suočimo se s njezinom stvarnošću; Aktivirajmo krizni komunikacijski tim; Pripremimo krizni komunikacijski centar; Definirajmo činjenice; Dajimo ujednačene izjave; Konferenciju za novinare sazovimo čim to okolnosti dopuste; Nastojmo ukloniti nastalu štetu; Zapisujmo sve što se događa.

Kriza obično kratko traje, ali su njezine posljedice, ako kvalitetno ne komuniciramo, trajne. Stoga treba zapamtiti, krize se događaju neočekivano i u trenutku kada joj se najmanje nadate, a hoćete li je pretvoriti u priliku, ovisi samo o vama. Odnosi s javnošću pritom ne služe samo za gašenje požara, već za dugoročnu kvalitetnu komunikaciju s javnošću.218

217

Novak, B.: Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, Binoza Press, Zagreb, 2001, str. 64.

218

Skoko, B.: Poslovni magazin, broj 1, siječanj, 2006. god., str. 55.

263

264


Zoran Tomić219 ističe da je za rješenje krize najvažnije najprije ustanoviti što se tačno dogodilo, a onda krenuti s rješavanjem u 10 jednostavnih koraka:220 1) Izabrati krizni komunikacijski tim sastavljen od viših menadžera i glavnim direktorom na čelu. U svakom timu mora biti i menadžer odnosa s javnošću, šef pravnog odjela i vanjski pravni savjetnik, direktor odjela koji proživljava krizu i stručnjak za područje u kojem je izbila kriza; 2) Odrediti glasnogovornike u svakom timu, koji su ovlašteni davati izjave, ali vrlo je bitno da je ta osoba medijski vješta. Također se mogu mijenjati „glasnogovornici“ tokom trajanja krize ovisno o pitanjima koja se otvaraju, kako bi se što vještije izbjegla „škakljiva pitanja“ odnosno nevješti odgovori na ista; 3) Priprema glasnogovornika - cijeli tim, predvođen menadžerom za odnose s javnošću treba dobro informirati i redovito „brifirati“ menadžera koji će davati izjave. PR menadžer će najbolje znati koje poruke treba dati u javnost, a pri tome je jako važan njegov lični nastup i stav, odnosno mora pokazati autoritet, da drži sve konce u svojim rukama; 4) Definirati komunikacijske kanale unutar kompanije - prvi znakovi krize mogu se primijetiti na bilo kojoj razini, ali osoba koja ih primijeti mora znati koga obavijestiti kako bi PR tim mogao početi s djelovanjem (ta osoba može biti portir ili predsjednik uprave, bitno je znati kanale kojima će informacija doći u prave ruke); 5) Imati svoju listu novinara uvijek pri ruci, sa njihovim imenima i brojevima telefona. Uvijek nazvati novinare prije nego oni nazovu nas. Reaktivan pristup uvijek ostavlja dojam skrivanja;

219

Tomić, Z.: Odnosi s javnošću teorija i praksa, Synopsis, Zagreb - Sarajevo, 2008.

220

Medić, Ž: Krizno komuniciranje-mali priručnik u deset koraka, http://www.blog.hr/print/id/1627065384/ krizno-komuniciranje.html


6) Pravilo zlatnog trokuta – treba odgovoriti na tri osnovna pitanja: Što se dogodilo? Koje su kratkoročne mjere koje ćemo preduzeti? Koje su dugoročne mjere koje će biti preventiva za budućnost? Pritom treba pokazati emocije, reći da nam je žao, staviti naglasak na osobe, pogotovo ako se radi o situaciji koja uključuje i ljudske žrtve, tada materijalna šteta postaje nebitna. Sve loše reći odjednom, jer davanje informacija na kapaljku samo produžuje interes medija, i produljuje vrijeme medijskog trajanja krize, te ponuditi kreativna i brza rješenja; 7) Odrediti najvažniju ciljnu javnost – osim s medijima, u doba krize treba komunicirati i sa svojim ciljnim javnostima - radnicima, kupcima, vladinim institucijama ili drugim javnostima ovisno o uzroku krize, razmisliti dobro što njih brine i koju poruku treba poslati njima; 8) Odrediti ključne poruke - treba biti kratak i jasan, s maksimalno tri do četiri poruke za sve dijelove javnosti. Također treba nastupati taktično, posebice u situacijama koje uključuju ljudske žrtve; 9) Odabrati najbolje metode komunikacije – ovisno o tipu krize i ciljanim javnostima, treba izabrati najdjelotvornije komunikacijske metode koje brzo daju željene učinke. Medije možemo obavještavati: slanjem objave za medije i popratne dokumentacije, pozvati ih na „jedan na jedan“ razgovor, ili organizirati konferenciju za novinare Svaki dobar PR-ovac unaprijed će predvidjeti pitanja koja će novinari postavljati, i unaprijed sastaviti odgovore kako se ne bi našao u neugodnoj situaciji. 10) Analiza krize. Tijekom trajanja krize, kao i nakon nje, trebali bismo pratiti medije, napraviti analizu medijskih sadržaja, izvući pouku za budućnost;

265

266


Ovo je dobar primjer koji ukazuje da su krizni menadžment i krizno komuniciranje potrebni da zaštite organizaciju i njen stakeholdere od prijetnji ili da umanje štetne posljedice krize. Jasno je da tokom krize komuniciranje treba da bude centralizirano. Komuniciranje u krizi označava ciljno ili parcijalno izvještavanje određenih osoba i grupa osoba bilo da se oni nalaze unutar ili izvan organizacije. Razlikuju se dvije osnovne strategije komuniciranja: defanzivna i ofanzivna.221 a) Defanzivna strategija komuniciranja je ograničeno izvještavanje o stanju u preduzeću unutra i izvan njega. Ovom strategijom se prikriva stvarno stanje, pa čak i pojava same krize poslovanja. Tek kada više ne postoji manevarski prostor za skrivanje ili zataškavanje informacija preduzeće daje informacije koje oslikavaju stvarno stanje. b) Sasvim suprotan koncept ima ofanzivna strategija komuniciranja. Ova strategija podrazumijeva da se zaposlenima i okruženju, tj. javnosti preduzeće prvo ponudi potpune informacije, čime bi se eliminirali svi negativni efekti prikrivanja i zataškavanja informacija. Informacije o krizi poslovanja treba razumno pripremiti, selektirati i sa pravom mjerom i način plasirati. Različitim ciljnim grupama iz okruženja, užeg i šireg, treba ponuditi sadržajno odgovarajuće informacije. To znači sljedeće: Kupce i dobavljače – treba na vrijeme informirati o napuštanju određenih proizvoda ili tržišnih segmenata; Vlasnicima i zaposlenima treba dati potpunu informaciju, uspostaviti i razviti dijalog sa njima i treba da se aktivno uključe u prevazilaženja takvog stanja; Ostalima faktorima iz šire zajednice, pa i sredstvima javnog informiranja treba ponuditi ciljane informacije, koje su ograničene svrhom za koju se daju informacije.

221

Töpfer, A., op.cit., 45ff.


Cilj komuniciranja u krizi jeste da se svi zainteresirani u proces preoktreta imaju osjećaj povjerenja, da se pridobiju za buduću uspješnu saradnju. Za svaki od njih treba odabrati primjereni i najracionalniji vid komuniciranja, koji može biti pismeno, usmeno, elektronskim putem i slično. Isto tako, važno je da se odrede osobe koje mogu davati informacije u ime i za preduzeće koje se nalazi u krizi i želi da izađe iz takvog stanja. Najčešče je to u početku samo menadžer preduzeća, a u kasnijim fazama tu ulogu preuzima osoba koja je posebno zadužena za odnose sa drugima i javnošću. Neki su autori specificirali i preporučili jednostavne kako bi ostvarili dobro komuniciranje:222 1. 2. 3. 4. 5. 6.

7. 8. 9. 10.

Izabrati krizni komunikacijski tim; Odrediti «glasnogovornike» u svakom timu; Priprema «glasnogovornika»; Definirati komunikacijske kanale unutar organizacije/institucije/ preduzeća; Imajte svoju listu novinara uvijek pri ruci; Pravilo zlatnog trokuta. Odgovorite na tri osnovna pitanja: a. Šta se dogodilo? b. Koje su kratkoročne mjere koje ćete poduzeti? c. Koje su dugoročne mjere koje će biti preventiva za budućnost? Odredite najvažniju ciljnu javnost; Odredite ključne poruke; Odaberite najbolje metode komunikacije; Analiza situacije.

U kriznim situacijama obično nema puno vremena za improvizaciju, što upućuje na obavezu biti spreman za eventualnu krizu. Većinu kriza nećemo moći ni precizno predvidjeti, ali to ne znači da se za njih ne moramo i ne trebamo pripremiti ili o njima ne razmišljati unaprijed, bez obzira na vjerovatnost da se dogode ili ne. Vremena je u krizi uvijek malo, pa zato moramo znati šta imamo na raspolaganju i to utvrditi vrlo brzo jer za svaku komunikaciju u krizi ključna su prva 24 sata, pa i

222

Miholić Dubravko, Hauska & Partner International Communications, intervju, Poslovno finansijski portal, 2004. god.

267

268


kraće. Ovdje nam umnogome može pomoći analiziranje sličnih situacija od ranije, što će biti od velike koristi, kako bi bili spremni za nove. Priprema za moguću kriznu situaciju podrazumijeva i pripremu plana koji bi trebao da sadrži: Uvod (zaduženja članova tima, filozofija institucije/preduzeća, upute za upotrebu priručnika); Postupak (detaljne upute za postupke u kriznoj situaciji); Krizni tim (imena, kratak opis njihovih odgovornosti, telefonski brojevi, način ponašanja); Javnosti (popis javnosti i način kontaktiranja); Poruke (dosadašnje poruke, vrijednosti na koje se pozivamo); Infrastruktura (lokacija krizne «sobe», izvori i način upotrebe); Mediji (kratak priručnik o načinu komuniciranja s medijima); Opće informacije (podaci o instituciji/preduzeću, proizvodima, tehničkim podacima, zaposlenim i njihovim porodicama); Spisak adresa, telefonskih brojeva; Drugo (druge važne i upotrebne informacije).

7.2. Odnosi s medijima i uloga kriznih Public Relations (PR) Složenost krizne situacije u kojoj se mogu zadesiti preduzeća, kao i interes javnosti s druge strane, sasvim jasno ukazuju na značaj kriznog komuniciranja. Stoga je od izuzetne važnosti odabrati pravi način za komunikaciju sa javnošću. Menadžment preduzeća vrlo često nije u stanju da odgovori na ove izazove, pa se radije odlučuju na angažiranje stručnjaka u ovoj oblasti. Robin Cohn, amerikanka koja je stručnjak za korporativne odnose sa javnošću, drži da postoji sedam velikih propusta („smrtnih grijeha“) u kriznoj komunikaciji koje treba izbjeći ako preduzeće ne želi izgorjeti u „medijskom paklu“:223

223

Izvor: www.differo.hr/documents/001-7%20smrtnih%20grijeha%20PR-a.pdf


1. Lažna samouvjerenost («nama se to nikada neće dogoditi») 2. Izbjegavanje novinara («ne marim kako to izgleda u javnosti») 3. Ignoriranje emocija («percepcija javnosti je vođena i osjećajima, a ne samo racionalnim razlozima»). 4. Prebacivanje odgovornosti («nije naša greška») 5. Davanje izjava poput «bez komentara» 6. Ljudi su samo brojka na papiru (odnosi se na zanemarivanje zaposlenih, njihovih potreba i želja) 7. Nepromišljenost lidera koji u krizi izgube glavu i reagiraju nepromišljeno dajući izjave koje ih, poput živoga blata, uvlače u još dublju krizu. Zbog svega navedenog od izuzetne važnosti je prije poduzimanja bilo koje aktivnosti, markirati i analizirati set mogućih posljedica bilo koje akcije, što može pomoći da se ne odlučimo za nešto što može pogoršati situaciju ili je učiniti nejasnom. Ovo će pomoći da se blagovremeno reagira na interes javnosti. Kod kriznog komuniciranja i pored najbolje odabranog PR-a, treba imati na umu da javnost neizostavno želi da vidi i čuje najodgovorniju osobu. Stoga menadžeri uvijek treba da budu u nekoj vrsti prireme za komuniciranje u kriznim situacijama, naročito ako preduzeće nema PR-a. Vrlo često se u PR praksi za sadržaj kriznog plana koristi i termin «famozni priručnik za krizno komuniciranje».224 Ponašanje i komunikacija svih učesnika u kriznim situacijama su vrlo važne pa čak ponekad i presudne. Zato se preporučuje: da se uvijek pripremimo na najgore, odmah zamislimo najgori i najteži «crni» scenarij; kada nastupi kriza ne treba čekati da vas neko nešto pita, već sami objavite vijest o krizi jer tako kontrolirate situaciju; odredite «glasnogovornika» krize jer se ne preporučuje da svi govore o krizi;

224

Vrlo dobar primjer kompanije Perutnina Ptuj, Kriznog komuniciranja: primjer pojave ptičije gipe u Sloveniji. Za ovu potrebu je i angažirana konsultantska organizacija Dialog Company iz Maribora, mart 2006.

269

270


budite otvoreni i ustupite što je više moguće informacijama jer što manje kažete više će drugi misliti da nešto skrivate što može produžiti krizu; prenesite poruku, koja mora biti istinita i promišljenja, brzo i svima, ali nikako brzopleto i nepromišljeno; prema medijima budite dostupni, pošteni i komunikativni; ne ostavljajte utisak da nešto skrivate, ako ne znate u tom trenutku – recite da u ovom trenutku nemate informacija, ali ćete ih obavijestiti kada ih doznate; nikako ne čitajte izjave i nikako ne ulazite u konflikte. Kriza je za organizaciju okolnost u kojoj se više ne može normalno djelovati. Ona onemogućava postizanje ciljeva, ugrožava sposobnost funkcioniranja organizacije, pa i sam opstanak organizacije. Ovdje, također, treba podrazumijevati i negativni uticaj krize na ugled (image) organizacije da ugrozi njezin dugoročni opstanak. Svaka se kriza izravno povezuje s neočekivano lošim publicitetom. Nerijetko upravo negativno izvještavanje u medijima može „štetiti“ preduzeću ili organiazciji, i to s većim posljedicama od materijalne ili finansijske štete prouzročene samom krizom. Krizno komuniciranje se stoga priprema s posebnom pozornošću, a za vrijeme trajanja krize vrijede posebna pravila komuniciranja s javnošću i medijima. Velike kompanije s kvalitetno ustrojenim odnosima s javnošću stalno su spremne za neočekivane krizne situacije. Redovno pripremaju priručnike u kojima do najmanjih detalja definiraju postupke u slučaju izbijanja krize. U njima se definiraju i uloge kriznog tima sastavljenog od vodećih ljudi organizacije i njihovih PR-stručnjaka, objavljuju imena i kontaktni brojevi svih ustanova koje treba obavijestiti, te novinara.225 Naime, ako se organizacija tokom krize ponaša na primjeren način, ne samo da će uspješno prebroditi krizu, zadržati naklonost i povjerenje javnosti, kupaca ili korisnika usluga, već može iskoristiti krizu i za

225

Skoko, B: Poslovni magazin, broj 1, siječanj, 2006. god., str. 54.


jačanje ugleda. Upravo tokom krize organizacije je natprosječno izložena medijskoj pozornosti, pa svaki pogrešan korak može biti poguban, ali isto tako svaki dobar potez može biti protumačen kao umiješanost, odgovornost, plemenitost ili kvaliteta organizacije. Kada se iznenada pojavi kriza, nemamo vreman puno razmišljati. Potrebna je brza i odlučna reakcija jer su presudna prva 24 sata. Reakcije su različite s obzirom na uzroke krize. Ako je riječ o krizi s fizičkim posljedicama, potrebno je žurno zaštititi sigurnost ljudi i imovine, o čemu obavještavamo vodstvo preduzeća, kao i osobu odgovornu za komuniciranje, ako postoji u preduzeću.226 Ako nisu ugroženi zdravlje i sigurnost šire javnosti, potrebno je obavijestiti medije o događaju, čim utvrdite sigurnost okoline i imovine. Javnost ima pravo znati što se dogodilo. Ako nema dovoljno informacija, pojavit će se nagađanja, tračevi, dezinformacije, pa i panika. Vrlo važnu ulogu u trenutku krizne situacije, stoga, imaju mediji. Moramo im odmah osigurati pravodobne informacije, jer ćemo tako pružiti pravu sliku u javnosti i očuvati povjerenje. Ne treba čekati da mediji nas zovu. Vrlo je važno da brzo proslijedimo detaljne informacije i budemo aktivni. Pritom ne treba zaboraviti kako su mediji i javnost tokom krize uvijek skloniji onim organizacijama koje kontinuirano i kvalitetno vode odnose s javnošću. U cilju osiguranja kvalitetne komunikacije s novinarima, najvažnije je odrediti osobu koja će u ime organizacije sarađivati s medijima i pružati im informacije. Uz pomoć službenog komunikatora omogućava se jednoglasno komuniciranje, te posredovanje jasnih poruka medijima. Službeni glasnogovornik ne nagađa i ne objašnjava hipoteze koje nisu potvrđene. Ako su razmjeri krize veći, nužno je organizirati krizni informacijski centar. Ako je pristup mjestu krize nesiguran, centar pripremamo izvan njega. Treba ga opremiti s nekoliko telefonskih linija, računarima, pisaćim stolovima.. Potrebno je osigurati dovoljno prostora za smještaj

226

Primjera radi ako je riječ o zatrovanom proizvodu, treba ga odmah povući sa tržišta, i pažnju posvetiti onima koji imaju zdravstvene probleme zbog njihove upotrebe.

271

272


novinara i opreme za snimanje, dodatne električne priključke za opremu, izvore električne energije i odvojene prostorije za obavljanje intervjua. Bez obzira na razgovore s novinarima, treba pripremiti pisanu izjavu s osnovnim podacima i informacijama (ko, šta, gdje, kada, kako i zašto). Nije preporučljivo medijima dostavljati informacije bez odobrenja menadžmenta, odnosno osobe zadužene za komuniciranje, kako ne bi došlo do informacijskog haosa ili paralelnih informacija. Ovdje postoji izuzetak, u slučajevima ako su ugroženi zdravlje i sigurnost opće javnosti, nužno je odmah povezati se s medijima, kako bi posredovali informacije potrebne za zaštitu ljudi. Komunikacijski tim mora se usmjeriti na odnose s medijima, ali ne smije zanemariti ni zaposlenike. Kako ovakve situacije snažno privlače pozornost medija sugerira se nekoliko glavnih uputa za komunikaciju u krizi. To su: priznajmo postojanje krize i suočimo se s njezinom stvarnošću, aktivirajmo krizni komunikacijski tim, pripremimo krizni komunikacijski centar, definirajmo činjenice, govorimo isto (sve osobe uključene u komunikaciju npr. glavni menadžer i glasnogovornik, trebaju govoriti istim jezikom), konferenciju za novinare sazovimo čim nam to okolnosti dopuste, postupcima nastojimo ukloniti nanesenu štetu, zapisujmo sve što se događa.

8

EMPIRIJSKA ANALIZA SIMPTOMA I UZROKA KRIZE POSLOVANJA PREDUZEĆA U BOSNI I HERCEGOVINI 8.1. Konceptualni okvir istraživanja / 275 8.2. Prezentacija rezultata istraživanja i provjera hipoteza / 287 8.3. Menadžerske i teoretske implikacije / 409 8.4. Ograničenja u istraživanju / 411 8.5. Preporuke za buduća istraživanja / 413

8

EMPIRIJSKA ANALIZA SIMPTOMA I UZROKA KRIZE POSLOVANJA PREDUZEĆA U BOSNI I HERCEGOVINI

8.1. Konceptualni okvir istraživanja Osnovni cilj detaljnog elaboriranja teoretskih aspekata fenomena krize, odnosno simptoma i uzroka krize poslovanja, je upravo i bio da se u našim uslovima pokuša empirijskim istraživanjem ukazati na karakteristike i specifičnosti krize preduzeća u Bosni i Hercegovini. Zbog toga je, prije svega, bilo neophodno definirati sam konceptualni okvir istraživanja i konstruisati model za mjerenje (ne)uspješnosti poslovanja preduzeća u BiH. Na izbor konceptualnog okvira za empirijsko istraživanje simptoma i uzroka krize poslovanja preduzeća u Bosni i Hercegovini, je uticalo nekoliko determinirajućih faktora, od kojih se ističu samo najznačajniji.Prije svega, svrha, ključni ciljevi i hipoteze ove studije su već u samom startu uticali na izbor osnovne koncepcije istraživanja složenog fenomena krize preduzeća. Namjera istraživanja je da se, po prvi put, u našim uslovima pokuša „izmjeriti“ kriza poslovanja, odnosno karakteristični simptomi krize kao i uzroci koji su doveli do takvog stanja. S druge strane, istraženi su i aktivnosti na prevenciji krize, kao i mogućim pravcima za njeno savladavanje. Iz dijela istraživanja koji se bavi teoretskim aspektima krize poslovanja, komparativnom analizom su sistematizirani svi relevantni dosadašnji aspekti istraživanja i doprinosi pojedinih autora. Konceptualni model istraživanja simptoma i uzroka krize preduzeća u BiH slijedi logički i sistematizirani okvir određen dosadašnjim teorijskim doprinosima i rezultatima.

276


Za potrebe istraživanja, pored desk analize statističkih podataka, provedena je i anketa na bazi posebno kreiranog upitnika. Samo istraživanje je provedeno kroz tri nivoa, i to: a) Prvo je sagledano poslovanje svih preduzeća na teritoriji Bosne i Hercegovine. Ovdje je posmatrano: 28.336 preduzeća u 2006., 30.079 preduzeća u 2007., 30.197 preduzeća u 2008. i 30.273 preduzeća u 2009. godini. b) Drugi nivo je obuhvatio istraživanje i analizu preduzeća koja su iskazala gubitak u poslovanju. Ovu kategoriju je činilo: 8.058 preduzeća u 2006., 8.502 preduzeća u 2007., 8.496 preduzeća u 2008. i 9.737 preduzeća u 2009. godini. Iskazan gubitak je tretiran kao inicijalni simptom krize preduzeća, odnosno za selekciju preduzeća koja su uzeta u razmatranje za predmetno istraživaje (fokusna grupa).227 c) Na kraju, treći nivo istraživanja je kvalitativna analiza preduzeća, iz kategorije „gubitaša“, nad kojima je provedena anketa. Radi se o 63 preduzeća sa područja cijele Bosne i Herecegovine. Proces istraživanja se sastojao od primarnog i sekundarnog istraživanja. Sekundarno (desk) istraživanje je provedeno prije primarnog, tako da je ono predstavljalo osnovu za kreiranje uzorka istraživanja, nad kojim je provedeno primarno istraživanje. Primarnom istraživanju je prethodilo sekundarno istraživanje, s ciljem kreiranja uzorka. Koristeći multisektorski uzorak preduzeća u Bosni i Hercegovini, osnovni cilj istraživanja je upravo usmjeren na rasvjetljavanje nepoznanice o tome u kolikom obimu su bh. preduzeća zahvaćena krizom, izraženo kroz krizne simptome, kao i iznalaženju odgovora vezanog za identifikaciju uzročnika krize. Iako istraživanje krize poslovanja ima više akademski karakter, neosporno je da će rezultati i dobijeni nalazi pomoći i menadžerima, kako u smislu mjerenja nivoa krize poslovanja, tako i prepoznavanja kritičnih faktora i poduzimanja korektivnih planskih i organizacionih akcija na unapređenju i prevazilaženju takvog stanja.

227

Gubitak u poslovanju je ovdje tretiran, analogno, kao da su kod analiziranja bolesti stanovništva, u posmatranje obuhvaćeni pojednici (fokusna grupa) koji imaju visoku temperaturu ili su u posljednjoj godini dana boravili minimanlo dva-tri dana u bolnici.


Pored mjerenja simptoma i uzroka krize preduzeća u BiH, poseban izazov istraživanja je se ogledao u sagledavanju intenziteta i prirode veze između performansi preduzeća i mogućih koncepata izlaska iz krize preduzeća, odnosno organizacijskog preokreta. Posebna pažnja je posvećena ulozi, značaju i sadržaju preventivnih akcija suzbijanja i ublažavanja pojave negativnih posljedica krize poslovanja, a preteča tome je blagovremeno uočavanje prvih simptoma krize. Ovim istraživanjem se, također, nastoji ukazati na činjenicu da ekonomske reforme koje su u toku u BiH, moraju akceptirati i nužnost provođenja koncepta kriznog menadžmenta kao nove poslovne filozofije preduzeća. Za kvalitativnu analizu simptoma i uzroka krize preduzeća u Bosni i Hercegovini, kreiran je upitnik, grupiran u četiri dijela:

opće informacije o preduzeću, informacije o poslovanju: simptomi i uzroci krize, komuniciranje, sistem preventivnog djelovanja na poslovnu krizu, buduće aktivnosti – načini izlaska iz krize.

Radi se o upitniku sa pitanjima, kreiranim u formi multiizbora odgovora, koji mogu vrlo jasno da dijagnosticiraju stanje u kojem se nalazi preduzeće, kao i uzročnike koji su doveli do toga. Također, programiran je software za unos i obradu podataka, koji je omogućio da se izvrši kvalitativna analiza i upoređivanje rezultata.

8.1.1. Istraživačka pitanja i hipoteze Prezentirani konceptualni okvir istraživanja je kreiran s ciljem odgovora na osnovna istraživačka pitanja i provjeru hipoteza. U tom kontekstu moguće je provjeravati sljedeće postavljene hipoteze: H1:

Veliki broj preduzeća u Bosni i Hercegovini se nalazi u stanju krize, mjereno ostvarenim rezultatima poslovanja (posebno iskazanim gubitkom perioda).

277

278


H2 :

Najznačajnije učešće u pokazateljima-indikatorima krize zauzimaju simptomi iz područja finansija. Nakon njih, slijede simptomi iz područja tržišta, proizvodnje i ostali.

H3 :

Postoje međusobne povezanosti simptoma krize.

H4:

Krizu poslovanja dominantno uzrokuju faktori unutar preduzeća.

H5 :

Komuniciranje u kriznim situacijama je neadekvatno i ne posvećuje mu se odgovarajuća pažnja.

H6:

Pravovremeno uočavanje simptoma krize ključne su pretpostavke u preventivnom djelovanju, odnosno sprečavanju krize preduzeća.

H7:

Postoje determinante i pravci stabilizacije i povratka u normalno poslovanje, odnosno uspješnog savladavanja krize preduzeća.

H8:

Postoje specifičnosti krize i kriznog menadžmenta u Bosni i Hercegovini.

8.1.2. Procedure određivanja uzorka i prikupljanja podataka U procesu istraživanja dominirao je metod prikupljanja primarnih podataka je vršen putem direktnog intervjua i/ili popunjavanja upitnika od strane top menadžmenta ispitivanih preduzeća. Izradi finalne verzije upitnika prethodila je faza predtestiranja, koje je provedeno ličnim intervjuom sa direktorima pet preduzeća sa područja Sarajeva. Ova aktivnost je omogućila da finalni upitnik bude jasniji, precizniji i da ispuni vrlo zahtjevna očekivanja. Rezultat predtestiranja se ipak sastojao u relativno malim intervencijama, s tim da nije došlo do značajnije redukcije broja pitanja. Čak je iz potrebe da se pojasni određena tematika, došlo do proširenja upitnika za dva nova (pod)pitanja. Konačna verzija upitnika je sadržavala 40 pitanja, grupiranih u četiri dijela:


opće informacije o preduzeću (12 pitanja) informacije o poslovanju: simptomi i uzroci krize, komuniciranje (16 pitanja) sistem preventivnog djelovanja na poslovnu krizu (7 pitanja) buduće aktivnosti – načini izlaza iz krize (5 pitanja) Istraživački rezultati su uticali na proširenje upitnika, tako da su postavljena pitanja prevazilazila potrebe ciljeva istraživanja. U strukturi pitanja preovladavaju serije tvrdnji (Likertova skala) sa mogućnošću odgovora od 1 (ne važno) do 5 (jako važno), ili rangiranja od 1 (najviši rang) do 5 ili 7 (najslabiji rang), dok se također mogu pronaći i pitanja sa više mogućih odgovora i naravno ona kvantitativne prirode (broj radnika, iznos prihoda, gubitka i dr.). Da bi se u startu povećala stopa responsivnosti i motiviranost ispitanika, pored upitnika formulirano je i uvodno pismo za direktore preduzeća u kome su osim objašnjenja ciljeva i svrhe istraživanja, obrazložene i mogućnosti korištenja i stavljanja na uvid rezultata istraživanja. Također je u pismu naglašena potpuna anonimnost i povjerljivost ankete, kao i nemogućnost korištenja podataka u druge svrhe. U tu svrhu je organizirana i elektronska anketa, odnosno upitnik i posebno programiran i postavljen na internet, tako da se mogao direktno obrađivati, neovisno odakle, ostvarujući vezu sa linkom: http://www.efsa.unsa.ba/nir/index.php?sid=52396&lang=hr

Upitnik je distribuiran na 100 prethodno odabranih adresa (preduzeća u uzorku) u novembru mjesecu 2009., a nakon što je u decembru došlo tek oko 30-tak popunjenih upitnika, organizirana je aktivnost kontaktiranja menadžmenta preduzeća putem telefona i ličnim kontaktima. Rezultat ovih aktivnosti je bio 67 prispjelih upitnika, od kojih su 63 odgovorena upitnika mogli biti obuhvaćena analizom, što je davalo 63,0% odgovorenih upitnika (response rate), i što je u poređenju sa rezultatima anketiranja u dosadašnjoj praksi u zemlji i svijetu, sasvim zadovoljavajući rezultat, čak daleko iznad prosjeka.

279

280


Smatra se da se efektivna stopa odgovora na upitnik u identičnim istraživanjima kreće između 24% i 31% (Cadogon, Diamontopoulos i Mortanges, 1999), što je u skladu sa nalazima ostalih autora, koji smatraju da prosječna normalna stopa responsivnosti za istraživanja industrijskih preduzeća iznosi 25%. Tim više kada se ima u vidu već pomenuta složenost i obimnost upitnika, kao i do sada loša iskustva sa rezultatima dopisnih anketa koja su provođena u okviru istraživanja u našim uslovima.228 U dizajniranju uzorka korišten je tzv. kvotni uzorak koji podrazumijeva prethodno predznanje istraživača o statističkoj masi, jedinicama uzorkovanja, te na bazi iskustva kreiranje i odgovarajućih proporcija (kvota). Na osnovu dosadašnjih iskustava i poznavanja aktuelne privredne strukture na području cijele teritorije Bosne i Hercegovine, obezbjeđeno je da različite podskupine osnovnog skupa (preduzeća) budu zastupljene u uzorku prema ključnim kriterijima, a to su: 1. sektorska pripadnost (djelatnost), 2. geografski raspored i 3. broj zaposlenih. Na osnovu desk istraživanja svih preduzeća u Bosni i Hercegovini koja su bila obavezna da dostave finansijske izvještaje APIF-u229, za potrebe ovog istraživanja je određen uzorak od 100 preduzeća, koja su imala iskazani gubitak poslovanja u 2008. godini. U ovom istraživanju vođeno je računa o statističkim standardima koji se odnose na veličinu uzorka koji se koristi kao instrument i metod prikupljanja primarnih podataka u društvenim naukama. Kreiranje uzorka je vršeno na osnovu informacije o broju i strukturi preduzeća, prema djelatnosti i teritorijalnoj raspoređenosti, koji su iskazali gubitak u poslovanju u 2008. godini, što tabelarno prezentirano izgleda sljedeće.

228

Kurović, E.: Tržišna orijentacija preduzeća u Bosni i Hercegovini: teorijski i praktični aspekti, EFSA, 2005., str. 149.

229

APIF - Agencija za posredničke, informatičke i finansijske poslove.

281


Tabela 9. Osnova kreiranja uzorka istraživanja krize poslovanja u BiH

Djelatnost

Republika Srpska Broj

Poljoprivreda i ribarstvo

%

Federacija BiH

Bosna i Hercegovina

Broj

Broj

%

Učešće(%)

138

5,0

120

2,1

258

3,0

Šumarstvo i rudarstvo

57

2,1

97

1,7

154

1,8

Industrijska proizvodnja i prerada

599

21,8

1019

17,7

1.618

19,0

Građevinarski i zanatski radovi

171

6,2

445

7,7

616

7,3

1017

37,0

2015

35,1

3.032

35,7

767

27,9

2051

35,7

2.818

33,2

2.749

100,0

5.747

100,0

8.496

100,0

Trgovina i posrednistvo (Trgovina na veliko 693; trgovina na malo 324) Usluge (ostalo) Total

Kao baze podataka za selekciju preduzeća u uzorak su nam poslužili podaci Agencije za posredničke, informatičke i finansijske poslove „APIF“, koja prema zakonskim odredbama, vodi „Javni registar finansijskih izvještaja” (preduzeća iz Federacije BiH), odnosno “Jedinstveni registar računa” (preduzeća iz RS) za sva preduzeća, koja su, ujedno i, obavezna da podnesu godišnje finansijske izvještaje. Inače APIF-i su nastali na osnovu odluka Madridske konferencije po kojoj se u cijeloj Bosni i Hercegovini pristupilo transformaciji platnog sistema. Ključna tačka transformacije predstavlja prenos platnog prometa na poslovne banke, a samim tim i gašenje Zavoda (službi) za platni promet. Apifi su, ustvari, pravni sljedbenici tih zavoda, odnosno službi. Postoje dva APIF centra u Sarajevu i Banja Luci, sa organizacionim jedinicama u svim većim gradovima. Oni vode evidenciju o svim finansijskim izvještajima preduzeća koji imaju sjedište u Federaciji BiH, odnosno Republici Srpskoj.

282


Uvažavajući navedene kontrolne osobine kvotnog uzorka, te ličnu procjenu istraživača, definirana je i početna struktura uzorka koja se u startu odnosila na 67 preduzeća iz Federacije BiH i 33 preduzeća iz Republike Srpske. Ovo su preduzeća koja su iskazala gubitak u poslovanju u 2008. godini. Na bazi navedenog, konačna struktura uzorka je prezentirana u sljedećoj tabeli.

Tabela 10. Uzorak istraživanja

Prijedlog uzroka n=100

RS

FBiH

BiH (broj i %)

Poljoprivreda, šumastvo i rudarstvo

3

2

5

Industrijska proizvodnja i prerada

7

12

19

Građevinarstvo i zanatski radovi

2

5

7

Trgovina i posrednišvo

12

24

36

Usluge (ostalo)

9

24

33

Total

33

67

100

Bez obzira na činjenicu da je u istraživanju korišten uzorak koji po svojim osobinama ne spada u red onih koji se baziraju na vjerovatnoći (riječ je o namjernom uzorku), čime je izostala mogućnost statističke procjene parametara populacije (iako je i ovo rađeno u okviru sekundarnih istraživanja), ipak smatramo da je na osnovu znanja i unaprijed zadatih kriterija, postignuta odgovarajuća reprezentativnost u odnosu na populaciju. Ovo je sasvim dovoljno, pogotovo na fenomen istraživanja krize u poslovanju preduzeća, gdje je gubitak u poslovanju jedan od najznačajnijih simptoma krize.

8.1.3. Analiza podataka Nakon završetka faze intervjuisanja respondenata i dobijanja svih validnih upitnika, pristupilo se fazi pripreme podataka za analizu. Ova


faza istraživačkog procesa primarno uključuje tri podfaze koje slijede jedna drugu:230 1) određivanje kategorija odgovora i prelogička kontrola (Editing), 2) kodiranje (Coding) i 3) tabeliranje (Tabulation). Kontrola se najčešće odnosila na provjeru postojanja nejasnih i nepreciznih odgovora, ili postojanje nekog drugog razloga koji može diskvalificirati anketiranog subjekta. U predmetnom istraživanju je bilo dva slučaja koja je trebalo isključiti iz istraživanja. Radi se o preduzećima koji su iskazali pozitivni rezultat (dobit) u poslovanju. Sva ostala preduzeća su prošla kroz uobičajeni postupak: prikupljanje upitnika, unos i obradu podataka, te prikaz rezultata istraživanja. Unos i obrada podataka, primarnih i sekundarnih, vršena je programom Exel. Osim metode deskripcije u predočavanju rezultata istraživanja, vrlo često se koristilo tabelarno i grafičko prikazivanje podataka i rezultata, što je detaljnije elaborirano u nastavku.

8.1.4. Metodologija statističke analize Istraživanje i analiza složenog fenomena krize poslovanja, odnosno simptoma i uzroka krize preduzeća u Bosni i Hercegovini, provedeno je uz primjenu vrlo širokog spektra statističkih i drugih metodologija, što je prvenstveno zavisilo od samih određenih faktora istraživanja. Svaka od primijenjenih metodologija istraživanja, detaljno se opisuje u nastavku. a) Prikupljeni i obrađeni podaci obrađeni su primjenom: grafičkih prikaza (grafikona sa stupcima i strukturnih krugova) i strukturne analize, deskriptivne statistike,

230

Churchill A.G., Dawn J.: “Marketing Research: Methodological Foundations”, 8th edition, S-W College Publishing, 2001, str. 58.

283

284


Kolmogorov-Smirnovog testa u cilju provjere „normalnosti“ distribucije za analiziranu varijablu ako je uzorak obuhvatao 50 ili više od 50 opservacija, Wilcoxon testa (za dva zavisna uzorka) i Friedman testa (za više od dva zavisna uzorka) za distribucije koje ne zadovoljavaju pretpostavku “normalnosti”, z testa razlike proporcija, korelacione analize (koeficijenta determinacije), faktorske analize, te dinamičke analize – stope rasta i modela trenda. b) U okviru deskriptivne statistike za analizirane varijable prema grupama koje se razlikuju po različitim kriterijima izračunati su sljedeći parametri: minimalna i maksimalna vrijednost analizirane varijable, prosjek ili srednja vrijednost izračunata primjenom aritmetičke sredine ili za slučaj indirektnih pokazatelja harmonijske sredine, standardna devijacija, koeficijent varijacije. c) Kako bi se provjerilo da li u uzorcima sa kojima se raspolaže distribucija analizirane varijable zadovoljava pretpostavku „normalnosti“ koristi se Kolmogorov-Smirnov test za uzorke od 50 opservacija i više. Rezultira z empirijskom vrijednošću. P-vrijednost uz odgovarajući Kolmogorov-Smirnov test se smatra statistički značajnom ili signifikantnom ako je niža od 0,05, obzirom da se testovi rade sa greškom prve vrste 5% to jeste signifikantnošću 95%. U tom slučaju se prihvata hipoteza da distribucija analizirane varijable ne zadovoljava pretpostavku normalnosti. d) Neparametarski Wilcoxon Signed Rank test provjerava da li između dva seta podataka, koji se odnose na ponovljena mjerenja i zavisne uzorke za varijablu kod koje je prethodno testom normalnosti dokazano da ne zadovoljava osobinu „normalnosti“, postoji statistički signifikantna razlika. P-vrijednost uz odgovarajuće statističke testove se smatra statistički značajnom ili signifikantnom ako je niža od 0,05, obzirom da se testovi rade sa greškom prve vrste 5% to jeste signifikantnošću 95%. U tom slučaju se prihvata hipoteza da se posmatrani uzorci ili grupe statistički značajno razlikuju.


e) Neparametarski Friedman test provjerava da li između tri ili više setova podataka, koji se odnose na ponovljena mjerenja i zavisne uzorke za varijablu kod koje je prethodno testom normalnosti dokazano da ne zadovoljava osobinu „normalnosti“, postoji statistički signifikantna razlika. Rezultira hi-kvadrat empirijskom vrijednošću. P-vrijednost uz odgovarajući test se smatra statistički značajnom ili signifikantnom ako je niža od 0,05, obzirom da se testovi rade sa greškom prve vrste 5% to jeste signifikantnošću 95%. U tom slučaju se prihvata hipoteza da se posmatrani uzorci ili grupe statistički zn čajno razlikuju. f) Za provjeru da li postoji međuzavisnost između analiziranih simptoma krize koristi se koeficijent determinacije. Zavisno od toga da li se posmatra veza jedne zavisne i jedne nezavisne varijable ili veza jedne zavisne i više nezavisnih varijabli koriste se koeficijenti jednostavne ili multiple determinacije. Jačina veze je signifikantna za grešku prve vrste 0.05 (dvosmjerno), ako je p vrijednost testa značajnosti koeficijenta determinacije manja od 0,05. g) U slučaju analize razlike proporcija između dva seta podataka koristi se z test. P-vrijednost uz odgovarajući test se smatra statistički značajnom ili signifikantnom ako je niža od 0,05, obzirom da se testovi rade sa greškom prve vrste 5% to jeste signifikantnošću 95%. U tom slučaju se prihvata hipoteza da se posmatrani uzorci ili grupe prema proporciji statistički značajno razlikuju. h) Faktorska analiza se koristi za dobijanje informacije o načinu povezanosti analiziranih varijabli. Opravdanost uključivanja varijabli kao manifestnih varijabli u faktorskoj analizi provjerava se kroz korelacionu matricu. Prema Kinnear i Grayu kriterij za uključivanje varijable u faktorsku analizu je sljedeći: potrebna je minimalna vrijednost makar jednog koeficijenta korelacije sa ostalim varijablama u iznosu 0,3.231

231

Prema: Soares, O. J., Marques, M. M. L., Monteiro, C. M. F.: A Multivariate Methodology to Uncover Regional Disparities: A Contributions to Improve EU and Govermental Decisions, European Journal of Operational Research 145, 2003., str. 121-135.

285

286


Cilj faktorske analize u ovom slučaju je da se smanji veliki broj varijabli (kriterija) na manji broj koji je operativniji za analizu i da se zadrže samo one varijable koje su „dovoljno informativne“. Osnovni zadatak modela glavnih komponenti je određivanje nove komponentne varijable odnosno faktora u obliku odgovarajuće linearne kombinacije koreliranih manifestnih varijabli. Potrebno je da ta odabrana komponentna varijabla ima maksimalnu varijansu. To znači da ona na sebe preuzima najveći mogući dio ukupne varijacije skupa svih manifestnih varijabli. Dakle, cilj faktorske analize je da se reducira broj varijabli uključenih u analizu i da se zadrže samo one komponentne varijable koje sadrže najveći dio informacija o originalnim (manifestnim) varijablama. Metoda faktorske analize koja se koristi je analiza glavnih komponenti. Za prvu iteraciju ne uključuje se opcija rotacije faktora. Kod izbora broja faktora koristi se kriterij svojstvene vrijednosti prema kojem količina varijabiliteta objašnjenog svakim faktorom mora biti veća od 1. Nakon ekstrahovanja dobija se matrica komponenti bez rotacije. Dalje se vrši rotiranje faktora i na taj način se varijansa raspodjeljuje sa faktora koji su prvi po redu na naredne faktore. Ovim načinom se dolazi do jednostavnije strukture u kontekstu tumačenja, bez primjene ukupne varijanse. Kod rotiranja faktora se koristi „varimax“ metoda.232 „Varimax” rotiranjem se pojednostavljuju stupci faktorske matrice. Nakon ekstrahovanja dobija se matrica komponenti sa rotacijom. Dobijena rješenja matrice komponenti sa rotacijom se interpretiraju u kontekstu povezivanja ekstrahovanih faktora sa manipulativnim početnim varijablama koje su uključene u faktorsku analizu. i) U istraživanju je praćeno kretanje analiziranih varijabli za svaku godinu analiziranog perioda 2006-2009. godina. Kako bi se podaci iz kompletnog tog perioda transformirali u jedan transparentan podatak, koji prati kretanje varijable za kompletan period, izračunava se prosječna godišnja stopa rasta/pada:

.

232

Varimax with Kaiser Normalization


Također se za analizu podataka u posmatranom vremenskom periodu konstruira odgovarajući model trenda (prema koeficijentu determinacije) koji najbolje opisuje kretanje empirijskih podataka: yti = f (t) + ei . U analizi se primjenjuje linearni, parabolični i eksponencijalni model trenda. j) Rezultati su prezentirani tabelarno i grafički, te potom interpretirani u kontekstu postavljenih hipoteza.

8.2. Prezentacija rezultata istraživanja i provjera hipoteza Pored velikog broja rezultata istraživanja, prvenstveno teorijskih, koji su prezentirani u prethodnim dijelovima, u okviru ovog poglavlja će se iznijeti finalni nalazi vezani za empirijska istraživanja i testiranje hipoteza. Posebna pažnja će biti posvećena implikacijama koje ovo istraživanje ima na kreiranje upravljačke funkcije i stavova menadžera domaćih preduzeća u kontekstu boljeg razumijevanja i efikasnijeg usvajanja, odnosno provođenja kriznog menadžmenta u domaćim uvjetima. Određene determinante koje su djelimično limitirajuće djelovale na ukupan proces istraživanja, također će biti elaborirane, ali ne sa ciljem da se umanji značaj dobijenih rezultata, nego upravo da se u budućim istraživanjima ove negativnosti koriguju. U tom kontekstu će se na kraju ovog dijela studije, navesti i preporuke za buduća istraživanja u vidu ideja i sugestija koje imaju za cilj da prošire dalja razumijevanja i područja istraživanja fenomena krize preduzeća. Preporuke će biti definirane u obliku istraživačkih akcija, odnosno alternativa koje je potrebno ubuduće objektivno valorizirati.

287

288


Analiza i testiranje hipoteza će se odvijati kroz tri vrste prezentacija, koje su se nametnule kao logične nakon provedenih opširnih istraživanja poslovanja preduzeća u Bosni i Herce-govini. Ta prezentacija analize rezultata istraživanja se preciznije sastoji od sljedećih cjelina: a) Analiza rezultata poslovanja svih preduzeća u Bosni i Hercegovini (ukupna populacija), b) Analiza poslovanja preduzeća koja su iskazala gubitak u poslovanju u periodu 2006. do 2009. godine (fokusna grupa). c) Kvalitativna analiza simptoma i uzroka krize preduzeća u BiH na bazi provedene ankete putem upitnika. Na osnovu razvijenog i prezentiranog konceptualnog modela istraživanja, te osnovnih istraživačkih pitanja i hipoteza, pristupilo se njihovom testiranju. Hipoteze su testirane primjenom složenih statističkih modela analize, navedenih u poglavlju 8.1.4. ove monografije.

8.2.1. Analiza rezultata poslovanja svih preduzeća u Bosni i Hercegovini Značaj i aktuelnost cjelokupnog istraživanja najprije se provjerava na osnovu analize zastupljenosti preduzeća koja posluju sa gubitkom u ukupnom broju preduzeća u Bosni i Hercegovini (Hipoteza 1). Analiza je izvedena na bazi podataka za sva registrirana preduzeća u Bosni i Hercegovini. Prikupljeni su podaci ostvareni za 2006., 2007., 2008. i 2009. godinu, i to o ukupnom prihodu, broju zaposlenih i finansijskom rezultatu (dobiti i gubitku). a) Broj i učešće preduzeća u Bosni i Hercegovini koji posluju sa dobitkom i gubitkom vidi se iz tabele i grafikona koji su prezentirani u nastavku.


Tabela 11. Broj i učešće preduzeća sa gubitkom u ukupnom broju preduzeća u BiH

Opis

Broj preduzeća

Učešće u %

2006.

2007.

2008.

2009.

2006.

2007.

2008.

2009.

Broj preduzeća u BiH sa dobitkom

20.278

21.577

21.701

20.536

71,56

71,73

71,86

68,71

Broj preduzeća u BiH sa gubitkom

8.058

8.502

8.496

9.737

28,44

28,27

28,14

31,29

Ukupan broj preduzeća u Bosni i Hercegvini

28.336

30.079

30.197

30.273

100

100

100

Grafikon 1. Učešće preduzeća sa gubitkom u ukupnom broju preduzeća u BiH

100

289

290


Broj preduzeća u Bosni i Hercegovini koja su analizirana u četiri godine, a koja su poslovala sa gubitkom je vrlo veliki. Kreće se od 8.058. u 2006. do 9.737. u 2009. godini. Njihovo visoko učešće u ukupnom broju preduzeća, od 28,44% do 31,29% ima trend rasta, koji je u 2009. godini znatno veći od trenda rasta ukupnog broja preduzeća. Ako se prihvati realna pretpostavka da je gubitak u poslovanju jedan od najpouzdanijih indikatora poslovne krize, onda navedeni podaci i pokazatelji na najbolji način potvrđuju Hipotezu 1 istraživanja, tj. visok broj i učešće preduzeća sa gubitkom u privredi Bosne i Hercegovine ukazuje da se ista nalaze u stanju krize. b) Broj i struktura preduzeća koja su iskazala gubitak u poslovanju, prema veličini preduzeća (kriterij broj zaposlenih).233 Tabela 12. Broj i struktura preduzeća koja su iskazala gubitak u poslovanju, prema broju zaposlenih (veličini preduzeća)

Broj preduzeća

Učešće u %

Opis 2006.

2007.

2008.

2009.

2006.

2007.

2008.

2009.

0 do 9 (Mikro preduzeća)

6.841

7.384

7.365

8.176

84,90%

86,85%

86,69%

83,96%

10 do 49 (Mala preduzeća)

801

764

769

1.090

9,94%

8,99%

9,05%

11,19%

50 do 249 (Srednja preduzeća)

336

289

294

389

4,17%

3,40%

3,46%

4,00%

preko 250 (Velika preduzeća)

80

65

68

82

0,99%

0,76%

0,80%

0,85%

8.058

8.502

8.496

9.737

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

Ukupno

233

Grupisanje preduzeća prema veličini je preuzeto iz važeće klasifi kacije u zemljama EU na mikro, mala, srednja i velika preduzeća, a prema kriteriju broja radnika.


Navedeni pregled (tabela 12) ukazuje da među preduzećima koja ostvaruje gubitak u poslovanju najviše ima mikro preduzeća (do 10 zaposlenih), i to oko 85%, odnosno malih preduzeća (oko 10%). Ako se ovaj podatak objedini, i posmatra u ranijem kontekstu tretiranja veličine preduzeća, može se sasvim sigurno ustvrditi da se oko 95% preduzeća koji imaju određenih simptoma krize (prvenstveno iskazan gubitak u dužem vremenskom periodu) u BiH odnosi na mikro i mala preduzeća, a oko 4% na srednja i oko 1% na velika preduzeća (vidjeti grafikon 2). Ovdje se trebaju posebno istaći dvije specifičnosti posmatranog fenomena krize poslovanja preduzeća u Bosni i Hercegovini, i to: a) Evidentiranje i veliko učešće preduzeća koja nemaju prijavljenog niti jednog radnika. Njihovo učešće se kreće preko 10% u posmatranom periodu (869 preduzeća u 2008. i 1.245 preduzeća u 2009. godini.)234 b) Velika preduzeća su najveći generator pokazatelja krize. Naime, u okviru preduzeća koji su ostvarili gubitak, prema podacima za Federaciju BiH za 2008. godinu (a slično je i u RS, kao i ostalim godinama), 100 najvećih gubitaša učestvuje sa oko 64% iznosa ukupnih gubitaka od svih koji su iskazali gubitak. Također, u toj grupi 100 najvećih „gubitaša“ zaposleno je oko 50% radnika od ukupno zaposlenih u ovoj kategoriji preduzeća.

234

U BiH je zabilježeno ukupno 2.180 preduzeća, onih koji su poslovali i sa dobitkom i sa gubitkom, (7,2%) koji nemaju ni jednog radnika.

291

292


Grafikon 2. Broj i struktura preduzeća koja su iskazala gubitak u poslovanju, prema veličini preduzeća

c) Analiza ukupnog broja zaposlenih u preduzećima koja posluju sa dobitkom i sa gubitkom pokazuje sljedeće: Tabela 13. Broj, struktura i promjene broja zaposlenih u preduzećima BiH

Broj zaposlenih

Struktura %

Opis 2006.

2007.

2008.

2009.

2006.

2007.

2008.

2009.

Broj zaposlenih u preduzećima sa dobitkom

185.349

246.499

267.827

321.574

57,51

66,39

67,88

69,04

Broj zaposlenih u preduzećima sa gubitkom

136.917

124.791

126.710

143.759

42,49

33,61

32,12

30,96

Ukupan broj zaposlenih u preduzećima BiH

322.266

371.290

394.537

465.759

100

100

100

100


Grafikon 3. Struktura i promjene broja zaposlenih u preduzećima BiH

U 2006. godini broj zaposlenih u preduzećima sa gubitkom premašivao je 2/5 ukupno zaposlenih u svim preduzećima u Bosni i Hercegovini. U 2007. i 2008. godini to učešće se kretalo oko jedne trećine. Iz komparacije ovih učešća sa učešćima samog broja preduzeća sa gubitkom u ukupnom broju preduzeća, može se ocijeniti da je procenat gubitaša iznad prosjeka u tzv. radno-intenzivnim djelatnostima (preduzećima). Navedene razlike, odnosno određeno smanjenje broja zaposlenih u preduzećima sa gubitkom posljedica je, pored ostalog, i gašenja-likvidacija velikog broja preduzeća.Treba, međutim, naglasiti da je u 2009. godine došlo do naglog porasta broja zaposlenih u preduzećima u skupini gubitaša i to na 143.759 lica. Ovako veliki broj ovih radnika može se tumačiti posljedicama–uticajima globalne recesije. Činjenica da je učešće preduzeća gubitaša u 2009. godini smanjeni u odnosu na 2008. godinu, a da je broj zaposlenih kod gubitaša povećan, indicira na ocjenu da se gubici naglo šire upravo kod velikih preduzeća. Ocjene date u okviru paragrafa b) i c) zajedno, također, potvrđuju Hipotezu 1. o znatnom broju bh. preduzeća u krizi.

293

294


d) Apsolutni i relativni podaci svih preduzeća u BiH, posmatrano prema ostvarenom ukupnom prihodu u analizirane tri godine, daju sljedeću sliku:

Tabela 14. Ostvareni ukupan prihod u preduzećima u Bosni i Hercegovini

Opis

Ostvareni prihod (000KM)

Učešće (%)

2006.

2007.

2008.

2009.

2006.

2007.

2008.

2009.

Uk. prihod preduzeća sa dobitkom u BIH

30.783.353

36.704.983

42.005.683

40.080.863

84,3

86,0

84,7

81,0

Uk. prihod preduzeća sa gubitkom u BIH

5.738.084

5.960.952

7.606.944

9.399.436

15,7

14,0

15,3

19,0

36.521.437

42.665.935

49.612.627

49.480.299

100

100

100

100,0

Svega

Grafikon 4. Ostvareni ukupan prihod u preduzećima u Bosni i Hercegovini


Učešće preduzeća sa gubitkom u ukupnom prihodu svih preduzeća u Bosni i Hercegovni, prosječno u prve tri analizirane godine je oko 15%, više nego dva puta je manje od učešća ovih preduzeća po broju zaposlenih, odnosno skoro dva puta manje od njihovih procentualnih učešća po broju preduzeća (pokazatelji pod a). Međutim, zabrinjava činjenica da je to učešće znatno veće i nepovoljnije u 2009. godni, što ukazuje na rast negativnog trenda. Činjenica da u preduzećima koja su iskazala gubitak radi veliki broj radnika govori, pored ostalog, i o efikasnosti onih koji ostvaruju pozitivan rezultat. e) Podaci o iznosu i učešću preduzeća sa gubicima u Bosni i Hercegovini u analizirane tri godine su sljedeći:

Tabela 15. Finansijski rezultat preduzeća sa dobitkom i gubitkom u BiH

Finansijski rezultat (u 000KM)

Procentualni odnosi (%)

Opis 2006.

2007.

2008.

2009.

Finansijski rezultat bh. preduzeća sa dobitkom

2.630.183

3131833

3.450.255

2.323.097

Finansijski rezultat bh. preduzeća sa gubitkom

-1.350.634

-1.515.357

-1.353.487

-1.966.703

Ukupan finansijski rezultat (saldo)

1.279.549

1.616.476

2.096.768

356.394

2006.

2007.

2008.

2009.

100

100

100

100

51,35

48,39

39,23

60,54

295

296


Grafikon 5. Finansijski rezultat preduzeća sa dobitkom i gubitkom u BiH

Finansijski rezultati (gubici) u preduzećima koja posluju s gubitkom u 2006. i 2007. godini su činili oko polovine ukupne dobiti, a u 2008. godini oko 2/5 pozitivnog finansijskog rezultata u svim preduzećima u Bosni i Hercegovini. Taj odnos je još izraženiji u 2009. godini gdje gubici u poslovanju iznose oko 2 milijarde KM, što potvrđuje izuzetno visoko učešće preduzeća sa gubitkom prema svim relevantnim pokazateljima.

Hipoteza1: Veliki broj preduzeća u Bosni i Hercegovini se nalaze u stanju krize, mjereno ostavarenim rezultatima poslovanja (dobit – gubitak perioda).


Na osnovu navedenih ocjena od a) do e) nedvosmisleno su potvrđeni: visok broj preduzeća sa gubitikom u BiH u ukupnom broju preduzeća, izuzetno visok broj zaposlenih u ovim preduzećima i vrlo visoki gubici koji se u njima generišu. Na ovaj način potvrđena je Hipoteza 1 cjel kupnog istraživanja, ali i argumentovana opravdanost provjere sljedećih hipoteza, kroz fokusiranje na dalje kvantitativne pokazatelje u segmentu preduzeća sa gubicima.

8.2.2. Analiza poslovanja preduzeća u BiH koja su iskazala gubitak u poslovanju u periodu od 2006. do 2009. godine Kako smo ranije istakli, u fokusu istraživanja fenomena krize poslovanja preduzeća u Bosni i Hercegovini nalazila su se preduzeća koja su iskazala gubitak u poslovanju u posmatranom periodu. Ovu kategoriju je činilo: 8.058 preduzeća u 2006., 8.502 preduzeća u 2007., 8.496 preduzeća u 2008. i 9.737 preduzeća u 2009. godini. Podaci i pokazatelji koji su bili prikupljani za sva preduzeća koja su ostavrila gubitak iz Bosne i Hercegovine, prezentirani su u nastavku zajedno sa brojevima AOP-a235 za FBiH i RS (koji su različiti). O kakvoj ogromnoj masi prikupljenih i obrađenih informacija i podataka se radi, dovoljno je istaći činjenicu da su za potrebe ovog istraživanja pojedinačno za svih oko 9.737 preduzeća u posmatranim godinama, prikupljene sve informacije i podaci relevantni za istraživanje. Nakon njihovog prikupljanja, sistematizirane su u preglede kreirane u Exelu koje imaju: Za Federaciju BiH (FBiH) Za Republiku Srpsku (RS)

11.227 redova i 112 kolona, te 4.974 redova i 191 kolonu.

Informacije i podaci koji su prikupljenih za preduzeća koja su poslovala sa gubitkom u posmatranom periodu (2006., 2007., 2008. i 2009. godine) su sljedeće:

235

Broj AOP-a označava šifru automatske obrade podataka pojedinih pozicija iz Bilansa stanja i bilansa uspjeha.

297

298


Opći podaci 1. Naziv preduzeća 2. Mjesto 3. Identifikacioni broj 4. Djelatnost Finansijski podaci za 2006., 2007., 2008., 2009., AOP FBiH AOP RS 5. Gubitak perioda 229 279 ili 280 6. Gubitak iznad visine kapitala 160 060 7. Akumulirani gubitak 169 119 (120 + 121) 8. Ukupni prihodi 351 282 9. Ukupni rashodi 363 281 10. Stalna sredstva 102 002 + 040 11. Tekuća sredstva 138 034 – 040 + 058 12. Zalihe 139 035 – 040 13. Potraživanja od prodaje 145 044 + 045 14. Ukupna aktiva 161 061 15. Ukupna pasiva (izvori) 200 158 16. Kapital 163 101 17. Dugoročne obaveze 171 122 + 129 + 137 18. Kratkoročne obaveze 183 138 + 151 + 152 19. Ukupne obaveze 171+183 122 + 128 + 151 + 152 20. Broj zaposlenih radnika 915 283 Pokazatelji-indikatori poslovanja 1. Tekuća likvidnost= tekuća sredstva (r.br. 11) / kratkoročne obaveze (r.br. 18) 2. Proizvodnost = uk.prihodi (r.br. 8) / broj zaposlenih (r.br.20) 3. Ekonomičnost = Uk.prihodi (r.br 8) / uk.rashodi (r.br. 9) 4. Zaduženost = ukupne obaveze (r.br. 19) / uk.aktiva (r.br. 14) 5. Učešće stalnih sredstava u poslovnim sredstvima = (r.br.10 /r.br.14) 6. Stepen samofinansiranja = kapital +dug.rezerv.i razgr. / stalna sred. + zalihe (163+178) / (102 + 139) za RS (AOP 101 + AOP 122) / (AOP 002 +AOP 035) 7. Pokazatelj finansijske sigurnosti = kapital (r.br. 16) / uk. pasiva (r.br. 15) 8. Odnos dug/kapital = uk.obaveze (r.br. 19) / kapital (r.br. 16)


9. Koeficijent finan.stabilnosti = stalna sredstva (r.br. 10) / kapital + dugor. obaveze (r.br. 16+ r.br. 17) 10. Odnos potraživanja i ulaganja prema uk.obavezama 130+133+145+149/171+183 (AOP 018 + AOP 027 + AOP 042 – AOP 053) / (AOP 122 + AOP 128 + AOP 151 + AOP 152) za RS Neosporno je da su pokazatelji ekonomsko-finansijskog boniteta dobri simptomi stanja u kojem se preduzeće u cjelini nalazi. Njihovo pogoršanje pokazuje da li se preduzeće nalazi, odnosno da li će se naći u poslovnoj krizi. Međutim, i apsolutni i relativni podaci o elementima poslovanja, na osnovu kojih se izračunavaju pokazatelji, mogu biti dosta pouzdani indikatori ulaska preduzeća u poslovnu krizu. Zbog toga se u nastavku najprije prikazuju i analiziraju (numerički i grafički) glavni elementi stanja i poslovanja iz bilansa stanja i bilansa uspjeha, te broj zaposlenih ukupno za sva preduzeća u BiH koja posluju sa gubitkom. Svi podaci su dobijeni iz baze podataka Agencije za preduzetničke, informatičke i finansijske poslove („APIF“).

Tabela 16. Ukupni rezultati preduzeća sa gubitkom u BiH (podaci u 000 KM)

Opis

Godine

Index

2006

2007

2008

2009

2007/ 2006.

2008/ 2007.

2009/ 2008.

Broj preduzeća (koji su iskazali gubitak)

8.058

8.499

8.496

9.737

105,47

99,96

114,61

1. Gubitak perioda

1.351.006

1.515.386

1.353.515

1.966.703

112,17

89,32

145,30

515.514

681.067

811.490

1.113.544

132,11

119,15

137,22

3. Akumulirani gubitak

3.709.089

4.682.939

4.514.578

6.085.590

126,26

96,40

134,80

4. Ukupni prihodi

5.372.173

6.562.133

6.467.253

8.928.704

122,15

98,55

138,06

2. Gubitak iznad visine kapitala

>>>

299

300


5. Ukupni rashodi

6.455.473

6.935.217

7.591.944

10.067.588

107,43

109,47

132,61

6. Stalna sredstva

15.421.928

16.992.486

15.153.722

17.434.869

110,18

89,18

115,05

7. Tekuća sredstva

3.644.431

3.841.937

4.357.770

5.875.894

105,42

113,43

134,84

8. Zalihe

1.120.090

1.123.638

1.483.183

2.193.141

100,32

132,00

147,87

9. Potraživanja od prodaje

1.530.712

1.573.693

1.572.911

2.153.269

102,81

99,95

136,90

10. Ukupna aktiva

19.603.393

21.552.714

20.368.365

25.130.911

109,94

94,50

123,38

11. Kapital

11.836.735

12.300.024

9.343.145

11.295.067

103,91

75,96

120,89

12. Dugoročne obaveze

2.742.298

3.436.032

4.754.109

4.403.305

125,30

138,36

92,62

13. Kratkoročne obaveze

5.039.763

5.816.659

6.271.193

8.638.004

115,42

107,81

137,74

14. Ukupne obaveze

7.782.026

9.252.690

11.025.302

13.041.309

118,90

119,16

118,29

15. Broj zaposlenih radnika (gubitaši)

136.917

124.791

126.710

143.759

91,14

101,54

113,46

Iako se radi o relativno kratkom periodu posmatranja, grafički prikaz svakog elementa i analiza pomoću trenda i stopa promjena, čine se kao najbolji alati za najbrži uvid u naslovljeni aspekt istraživanja. A. Gubitak perioda Gubitak, i pored velikih oscilacija u posljednje dvije-tri godine ima tendenciju znatnog rasta u protekloj godini. Njegovo učešće u akumuliranom gubitku je u 2006. godini 36,42%, u 2007. godini 32,36%, a u 2008. godini 29,98% i u 2009. godini 32,32%.


Grafikon 6. Gubitak perioda – linija trenda

Promjene u varijabli “gubitak perioda” najbolje objašnjava linearni trend (koeficijent determinacije iznosi 0,81), pri čemu je odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu iznosila 45,47%. Dakle, prosječna godišnja stopa rasta iznosila je 13,33%. U 2007. godini gubitak je bio povećan za 12,17% u odnosu na 2006. godinu, dok je u 2008. godini smanjen za 10,68% u odnosu na 2007. U 2009. u odnosu na 2008. godinu porast gubitka iznosio je čak 45,3%. B. Gubitak iznad visine kapitala Naredni grafikon ukazuje na drastični i permanentni rast gubitaka u posmatranom periodu.

301

302


Grafikon 7. Gubitak iznad visine kapitala – linija trenda

Ovo je skupina preduzeća koja su u najtežoj poslovnoj krizi i, praktično, zrela za stečaj, jer im obaveze premašuju iznos imovine i knjigovodstveno gledano, ta preduzeća su u vlasništvu povjerilaca. Učešće ove „kategorije“ gubitka u akumuliranom gubitku po analiziranim godinama je 13,9%, 14,54%, 17,97% i 18,30%. Promjene u varijabli “gubitak iznad visine kapitala” najbolje objašnjava linearni trend (R2 iznosi 96,46%), jer je rast gubitka iznad visine kapitala skoro pravolinijski. Odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu iznosila je nevjerovatnih 116,01%, dok je prosječna godišnja stopa rasta u 2009. godini u odnosu na 2006. godini iznosila 29,27%, što ukazuje na najbrži rast među svim analiziranim kategorijama. C. Akumulirani gubitak Ovo je „sintetička“ kategorija gubitka, jer bi trebalo da predstavlja zbir prethodne dvije kategorije. Međutim, činjenica da prethodne dvije


kategorije čine svega 50,32%, 46,90% i 47,96% respektivno po godinama, od akumuliranog gubitka na određen način potvrđuje hipotezu da većina istih preduzeća (obzirom na nizak koeficijent izmjenljivosti preduzeća) posluje duži niz godina sa gubitkom, odnosno da poslovna kriza kod njih traje dugo. Grafikon 8. Akumulirani gubitak – linija trenda

Promjene u varijabli “akumulirani gubitak” objašnjava linearni trend (koeficijent determinacije iznosi 82,77%), pri čemu je odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu iznosila 64,07%, a stope rasta (pada) u odnosu na prethodni period u 2007. godini 26,26%, te u 2008. godini (-3,6)% i u 2009. godini 34,8%. D. Ukupni prihodi Sami po sebi, podaci o promjenama ukupnog prihoda u analiziranim godinama ne znače mnogo, osim da se radi o visokim iznosima i učešću u privredi Bosne i Hercegovine. Važno je naglasiti da gubici perioda u cijeloj skupini preduzeća sa gubitkom u ukupno ostvarenim prihodima

303

304


te skupine učestvuju sa: 25,15%, 23,09%, 20,93% i 22,03%, respektivno po godinama. Grafikon 9. Ukupni prihodi – linija trenda

Promjene u varijabli “ukupni prihodi” objašnjava linearni trend sa koeficijentom determinacije 83%, pri čemu je odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu iznosila 66,2%, a stope rasta/pada u odnosu na predhodni period u 2007. godini 22,15% i (-1,45)% u 2008. godini, te 38,06% u 2009. godini. E. Ukupni rashodi Osim što značajno premašuju ukupne prihode, ukupni rashodi cijele skupine preduzeće sa gubitkom imaju i stabilniji, gotovo pravolinijski rast.


Grafikon 10. Ukupni rashodi – linija trenda

Promjene u varijabli “ukupni rashodi” objašnjava linearni trend (koeficijent determinacije je 85,4%), pri čemu su odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu iznosi 55,95%, a stope rasta u odnosu na prethodni period 7,43% u 2007. godini, 9,47% u 2008. godini i 32,6% u 2009. godini. F. Stalna sredstva Podaci iz tabele 16 “Ukupni rezultati preduzeća koja su iskazala gubitak u poslovanju,” pa i naredni grafički prikaz sami za sebe ne govore puno. Međutim, ako se „mjeri“ vrijednost stalnih sredstava po jednom zaposlenom, onda se dobije puna slika o ogromnim resursima koji odbacuju gubitak. Naime, respektivno po godinama, ta vrijednost iznosi 112.673, 136.168 i 119.594 KM prosječno po jednom zaposlenom. Ovi iznosi (neto knjigovodstvene=sadašnje vrijednosti) su još vrijedniji ako se ima u vidu visina ulaganja po jednom zaposlenom pri podizanju novih kapaciteta odnosno pokretanju novog biznisa. Ovaj „ugao“ analize, indicira i na to da se veliki dio gubitaka

305

306


generira u znatnom broju, po sredstvima, velikih preduzeća u Bosni i Hercegovini. Grafikon 11. Stalna sredstva – oblak rasipanja

Promjene u varijabli “stalna sredstva” objašnjava linearni trend, pri čemu su: odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu iznosi 13,05%, a stope promjene 10,18% u 2007. godini, (-10,72)% u 2008. godini i 15,05% u 2009. godini. G. Tekuća sredstva Tekuća sredstva su imala dosta stabilan rast u narednonm periodu. Taj rast je generiran sa rastom osnovne dvije grupe sredstava: zaliha i potraživanja od prodaje. Ove dvije grupe sredstava su u navedene tri godine učestvovale u tekućim sredstvima sa: 72,73%, 70,21% i 70,14%. Ako se ovi pokazatelji povežu sa dominantnim učešćem trgovine u ukupnom prihodu svih „gubitaka“, onda se još jednom potvrđuje hipoteza da u ukupnom prihodu svih „gubitaša“, poslovna kriza u velikom broju


preduzeća traje dugo. Uz sve ovo treba povezati i konstantno loš pokazatelj likvidnosti mjeren (negativnim=nedostatkom) neto obrtnog kapitala. Grafikon 12. Tekuća sredstva – linija trenda

Promjene u varijabli “tekuća sredstva” objašnjava eksponencijalni trend sa koeficijentom determinacije 88,6%, pri čemu je odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu iznosila 61,2%, a stope rasta u odnosu na prethodni period u 2007. godini su bile 5,42%, a u 2008. godini 13,43% i 34% u 2009. godini. H. Zalihe Porast zaliha, uz stagnaciju ukupnog prihoda (naročito izraženih u 2008. godini) su jedan od vrlo relevantnih indikatora krize u poslovanju ove skupine preduzeća.

307

308


Grafikon 13. Zalihe – linija trenda

Promjene u varijabli “zalihe” objašnjava eksponencijalni trend (R2 iznosi 87,11%), pri čemu je odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu iznosila 95,8%, a stope rasta 0,32% u 2007., 32,0% u 2008. godini i 47,9% u 2009. godini. I. Potraživanja od prodaje Slično kao i kod zaliha, rast potraživanja od prodaje, u uslovima sporog rasta ukupnih aktivnosti indicira (preko nelikvidnosti) na prisutnost poslovne krize u preduzećima iz ove skupine.


Grafikon 14. Potraživanja od prodaje – linija trenda

Promjene u varijabli “potraživanja od prodaje” objašnjava parabolični trend sa koeficijentom determinacije 92,66%, pri čemu je odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu iznosila 40,67%, uz stope rasta od 2,81% u 2007., pada od 0,05% u 2008. godini i rasta od 36,9% u 2009. godini. J. Ukupna aktiva Stanje i kretanje ukupne aktive skupine preduzeća sa gubitkom u BiH u najvećoj mjeri determinira stanje i kretanje vrijednosti stalnih sredstava, s obzirom da je ukupno učešće u ukupnoj aktivi: 78,67%, 78,84% i 74,40%, respektivno po godinama.

309

310


Grafikon 15. Ukupna aktiva – linija trenda

Promjene u varijabli “ukupna aktiva” objašnjava parabolični trend (R2 iznosi 775), pri čemu je odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu iznosila 28,19%, uz stopu rasta od 9,94% u 2007. i pada od 5,50% u 2008. godini, te rasta 23,38% u 2009. godini. K. Kapital Smanjenje kapitala za skoro ¼ u 2008. u odnosu na 2007. godinu (vidjeti tabelu 16), je jedan od najboljih pokazatelja do koje mjere gubici erodiraju knjigovodstvenu vrijednost preduzeća u ovoj skupini, a to je samo drugi izraz za to da opadanje vrijednosti kapitala ne samo indicira nego i potvrđuje krizu u poslovanju preduzeća u Bosni i Hercegovini.


Grafikon 16. Kapital – linija trenda

Promjene u varijabli “kapital” objašnjava paraboličan trend, pri čemu je odgovarajuća relativna promjena (pad) 2009. u odnosu na 2006. godinu iznosila (-4,6)%, uz stopu rasta od 3,91% u 2007. i pada od 24,04% u 2008. godini, te rasta 20,89% u 2009. godini. L. Dugoročne obaveze Dugoročne obaveze su element kod kojeg je zabilježen najveći rast u analiziranim godinama. Ako se „poveže“ sa apsolutnim i relevantnim smanjenjem vrijednosti stalnih sredstava, onda je lako zaključiti da se ne radi o „upotrebi“ ovih obaveza za investicije u stalna sredstva, što bi bilo najlogičnije objašnjenje enormnog rasta dugoročnih obaveza. Očigledno je da se radi (ne samo o tome) nego i o specifičnim uzrocima vezanim za neizmirene obaveze prema zaposlenim i sl.

311

312


Grafikon 17. Dugoročne obaveze – linija trenda

Promjene u varijabli “dugoročne obaveze” objašnjava parabolični trend (R2 iznosi 89,57%), pri čemu je odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu iznosila 60,56%, uz prosječne stope rasta od 125,30% u 2007. i 38,36% u 2008. godini i pada po stopi (-7,4)% u 2009. godini. M. Kratkoročne obaveze U apsolutnim iznosima (tabela 16) kratkoročne obaveze značajno premašuju tekuća sredstva, što znači vrlo nepovoljan koeficijent likvidnosti, što je jedan od najpouzdanijih pokazatelja (simptoma) poslovne krize. Pored njega, to je i neto obrtni kapital, u slučaju skupine preduzeća sa gubitkom u BiH, koje imaju vrlo nepovoljne vrijednosti (nedostajućeg) neto obrtnog kapitala.


Grafikon 18. Kratkoročne obaveze – linija trenda

Promjene u varijabli “kratkoročne obaveze” objašnjava parabolični trend sa koeficijentom determinacije 96,54%, pri čemu je odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu iznosila 71,4%, uz stope rasta od 15,4% u 2007., 7,8% u 2008. godini i 37,74% u 2009. godini. N. Ukupne obaveze Ukupne obaveze kod preduzeća sa gubitkom rastu u posljednje dvije godine vrlo intenzivno (cca po 19% godišnje) što samo po sebi indicira na potencijalnu krizu odnosno njeno zaoštravanje. Sa učešćem u ukupnoj pasivi od 39,70% u 2006. godini, ukupne obaveze su se u 2008. godini uvećale na 54,13% ukupne pasive.

313

314


Grafikon 19. Ukupne obaveze – linija trenda

Promjene u varijabli “ukupne obaveze” objašnjava linearni trend, pri čemu je odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu iznosila 67,58%, uz stope rasta od 18,90% u 2007., 19,16% u 2008. godini i 18,28% u 2009. godini. O. Broj zaposlenih radnika Broj zaposlenih u preduzećima sa gubitkom u Bosni i Hercegovini opada u posljednje tri godine, i njihovo učešće u ukupnom broju zaposlenih svih preduzeća u Bosni i Hercegovini je iznosilo 42,49% u 2006., 33,61% u 2007., 32,12% u 2008. godini i 30,96% u 2009. godini. Ipak, taj broj je i dalje visok u obje posljednje godine čini jednu trećinu zaposlenih u svim preduzećima. Samo opadanje se mora tumačiti i da je veliki broj zaposlenih u ovom skupu preduzeća gubio posao.236

236

Prema medijskim izvorima, oko 80.000 radnika je ostalo bez posla u BiH, u posljednje dvije godine.


Grafikon 20. Broj zaposlenih radnika – linija trenda

Promjene u varijabli “broj zaposlenih radnika” objašnjava parabolični trend sa koeficijentom determinacije 99,98%, pri čemu je odgovarajuća relativna promjena (pad) 2009. u odnosu na 2006. godinu iznosila 4,99%, uz prosječnu stopu pada od -8,86% u 2007. i rasta od 1,54% u 2008. godini i 13,45% u 2009. godini. P. Ukupan prihod po djelatnostima Na kraju prikaza osnovnih elemenata poslovanja preduzeće sa gubitkom potrebno je prikazati i strukturu i trendove ostvarenog ukupnog prihoda po djelatnostima 237 (grafikoni 21a i 21b). U strukturi dominira učešće trgovine, a na drugom mjestu je prerađivačka industrija. Treba, međutim imati u vidu da se u trgovini ukupan prihod skoro podudara sa ukupnim ostvarenim prometom, što značajno krivi sliku. Zbog dominantnog učešća nabavne vrijednosti prodate robe u ukupnom

237

Podaci za ukupan prihod po djelatnostima za 2009. godinu nisu bili dostupni.

315

316


prihodu u trgovini, korelacije po djelatnostima bi bilo korektnije vršiti prema finansijskom rezultatu. Grafikon 21a. – Ukupni prihodi po djelatnostima u periodu 2006-2008.


Grafikon 21b. Ukupni prihodi po djelatnostima u periodu 2006-2008. – linija trenda

Sa stanovišta većine postavljenih teza istraživanja, najvažnije implikacije iz prethodnog grafikona je trendom izražena stabilnost ukupnog prihoda u svim djelatnostima, sa izuzetkom intenzivnijeg rasta kod trgovine i pada kod komunalnih djelatnosti. Radi se, dakle, uglavnom o istim preduzećima, imajući u vidu već istaknuti

317

318


nizak stepen osnivanja i gašenja preduzeća u privredi Bosne i Hercegovine.

Tabela 17. Stope promjene za varijablu „ukupan prihod” po djelatnostima

Djelatnost

Stopa promjene (%)

Komentar

Rudarstvo i eksploatacija kamena

17,07

Rast

Prerađivačka industrija

2,36

Rast

-32,63

Pad

Građevinarstvo

5,37

Rast

Trgovina

27,90

Rast

Ugostiteljstvo

9,23

Rast

Saobraćaj, skladišta i veze

15,61

Rast

Finansijsko posredovanje i poslovanje nekretninama

52,16

Rast

Državni organi i uprava, obrazovanje, zdravstvo i socijalni rad

-5,12

Pad

Elektro, gas, voda i komunalna privreda

Pad ukupnog prihoda zabilježen je u djelatnosti „Elektro, gas, voda i komunalna privreda” (pad 32,63%) i „Državni organi i uprava, obrazovanje, zdravstvo i socijalni rad” (pad 5,12%), dok su ostale djelatnosti ostvarile rast ukupnih prihoda.

8.2.2.1. Stope promjena za sve analizirane kategorije Naredna tabela ilustruje stope promjena pojedinih kategorija-pokazatelja poslovanja, koje vrlo jasno ukazuju na značajne poteškoće u poslovanju, odnosno krizu poslovanja preduzeća u Bosni i Hercegovini.


Tabela 18. Stope promjene 2009./2006.

Kategorija

Broj preduzeća (koji su iskazali gubitak)

Prosječna godišnja stopa promjene u periodu 2009./2006. godina (%)

Komentar

Stopa promjene (relativna promjena) za kompletan period 2009./2006. godina (%)

6,51

Rast

20,84

1. Gubitak perioda

13,33

Rast

45,57

2. Gubitak iznad visine kapitala

29,27

Rast

116,01

3. Akumulirani gubitak

17,94

Rast

64,07

4. Ukupni prihodi

18,45

Rast

66,20

5. Ukupni rashodi

15,97

Rast

55,95

6. Stalna sredstva

4,17

Rast

13,05

7. Tekuća sredstva

17,26

Rast

61,23

8. Zalihe

25,10

Rast

95,80

9. Potraživanja od prodaje

12,05

Rast

40,67

8,63

Rast

28,20

12. Kapital

-1,55

Pad

-4,58

13. Dugoročne obaveze

17,10

Rast

60,57

14. Kratkoročne obaveze

19,67

Rast

71,40

15. Ukupne obaveze

18,78

Rast

67,58

1,64

Rast

5,00

10. Ukupna aktiva

16. Broj zaposlenih radnika (gubitaši)

Svi pokazatelji su, ustvari, potvrda klasičnih simptoma i trendova krize preduzeća. Dovoljno je istaći da je u dužem vremenskom periodu evidentno: porast gubitaka u poslovanju (posebno gubitka iznad visine kapitala), porast troškova, vrlo visok porast zaliha, porast obaveza, kao i evidentiran pad zapošljavanja.

319

320


8.2.2.2. Pokazatelji (indikatori) poslovanja preduzeća u BiH koja su iskazala gubitak U skladu sa postavljenim istraživačkim hipotezama, a posebno onom da „najznačajnije učešće u pokazateljima krize zauzimaju simptomi iz područja finansija“ u nastavku su prezentirani rezultati istraživanja visine i tendencije pokazatelja poslovanja za cijeli skup preduzeća koja su poslovala sa gubitkom u analizirane tri godine. Pokazatelji poslovanja, kao matematički jednostavno izraženi odnosi elemenata poslovanja su vrlo pogodan instrument za najbrže sagledavanje ekonomsko–finansijske situacije i boniteta preduzeća, a u tom kontekstu i uzroka gubitaka, kao autentičkog simptoma poslovne krize. U narednoj tabeli dat je pregled (izbor) izračunatih pokazatelja ekonomsko–finansijske situacije, prosječno za sva preduzeća koja su poslovala sa gubitkom u Bosni i Hercegovini u analiziranim godinama. Nadalje, u nastavku se prezentira deskriptivna analiza na bazi vrijednosti pokazatelja iz tabele 19 i grafičkog prikaza „toka“ svakog pokazatelja, odnosno njegove tendencije izražene trendom i procentualnim stopama promjene.

239

238

%

KM

koefic.

Neto dobit (gubitak perioda) x 100 Ukupan prihod Ukupan prihod Broj zaposlenih Ukupan prihod Ukupni rashodi

AKUMULATIVNOST (NETO MARŽA)

PROIZVODNOST (Produktivnost)

EKONOMIČNOST

3.

4.

5.

0,83

39.24

-25,15

-6,89

-11,41

2006.

0,95

52.58

-23,09

-7,03

-12,32

2007.

0,89

62,11

-22,03

-7,83

-17,41

2009.

>>>

106,57

158,29

87,59

113,55

152,55

Bazni index 2009./2006.

Za direktne pokazatelje (indikatore) poslovanja izračunata je aritmetička sredina (npr. tekuća likvidnost), a za indirektne pokazatelje korištena je harmonijska sredina (npr. zaduženost).

0,85

51.04

-20,93

-6,65

-14,49

2008.

Vrijednost pokazatelja

Ovdje i u nastavku ovog pogljavlja su prezentirani pokazatelji za 2006., 2007. i 2008. godinu.

%

Neto dobit (gubitak perioda) x 100 Aktiva

POVRAT AKTIVE

2.

Mjera

%

Formula izračunavanja

Neto dobit (gubitak perioda) x 100 Kapital

POVRAT VLASTITOG KAPITALA

Pokazatelj

1.

Red.

Tabela 19. Prosječne vrijednosti pokazatelja ekonomsko – finansijske situacije za preduzeća u gubitku u Bosni i Hercegovini 239

INDIKATORI POSLOVANJA (Sva preduzeća koja su poslovala sa gubicima)238 Prosječne vrijednosti indikatora po godinama i stopa promjene


321

koefic.

%

Tekuća sredstva Kratkoročne obaveze Ukupne obaveze x 100 Pasiva Kapital x 100 Pasiva Ukupne obaveze Kapital Dugoročne obaveze x 100 Kapital + dugoročne obaveze

TEKUĆA LIKVIDNOST

UKUPNA ZADUŽENOST

STEPEN SAMOFINANSIRANJA

ODNOS DUG: KAPITAL

DUGOROČNA ZADUŽENOST („POLUGA“)

STEPEN FINANSIJSKE STABILNOSTI

NETO OBRTNI KAPITAL

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

Tekuća sredstva – Kratkoročne obaveze

000KM

Stalna sredstva x 100 % Vlast. kapital + dugoroč. obaveze

%

koefic.

%

koefic.

Ukupan prihod Zalihe

OBRT ZALIHA

7.

koefic.

Ukupan prihod Aktiva

OBRT AKTIVE

6.

-1.395.332

105,78

18,81

65,74

60,30

39,70

0,72

4,80

0,27

1.974.722

107,98

21,84

75,22

57,07

42,93

0,66

5,84

0,30

1.913.423

107,49

33,72

118,00

45,87

54,13

0,69

4,36

0,32

-2,762.11

111,06

28,05

115,46

44,94

51,89

0,68

4,07

0,36

197,95

104,99

149,12

175,62

74,44

130,72

94,07

84,88

129,65

322 EMPIRIJSKA ANALIZA SIMPTOMA I UZROKA KRIZE POSLOVANJA PREDUZEĆA U BOSNI I HERCEGOVINI


a) Povrat vlastitog kapitala Jedan od ključnih pokazatelja rentabilnosti jeste odnos između neto dobiti i vlastitog kapitala. U slučaju preduzeća sa gubitkom u odnos se stavlja gubitak s vlastitim kapitalom. Izračunati pokazatelj u sve tri godine imaju negativne vrijednosti i to prosječno vrlo visoke. Svaka jedinica angažiranog kapitala generira značajne procente gubitka u 2006. godini 11,41%, u 2007. 12,32% a u 2008. godini 14,49%, dok u 2009. godini doseže čak 17,41%. Ono što, također, potvrđuje da se ova preduzeća nalaze u poslovnoj krizi jesu indeksi rasta, odnosno (iz njih izvedene) stope rasta 7,98% u 2007., 17,61% u 2008. i 20,19% u 2009. godini. Stopa promjene za period 2009./2006. godina je 52,55%, što znači da je prosječno rast gubitaka u ovom periodu u odnosu na početak perioda bio čak preko jedne polovine.

Grafikon 22. Povrat vlastitog kapitala (pravolinijski trend)

323

324


b) Povrat aktive Ovaj pokazatelj se može označiti kao sintetički izraz rentabilnosti, jer pokazuje koliko svaka jedinica aktive generira profita odnosno dobiti ili gubitka. Za analizirani skup (svih preduzeća u Bosni i Hercegovini koja su poslovala sa gubitkom) ovi pokazatelji su negativni u sve četiri godine, procentualno -6,89% u 2006., -7,03% u 2007. godini i -6,65% u 2008. godini i -7,83% u 2009. godini. Stagnacija odnosno povećanje apsolutnih vrijednosti negativnih stopa, posljedica je ne smanjenja gubitaka nego povećanja aktive, odnosno njenih promjena. Grafikon 23. Povrat aktive


c) Akumulativnost (neto marža) Ovaj pokazatelj predstavlja procentualni odnos dobiti (gubitaka) i ukupnog prihoda i pokazuje koliko svaka jedinica ukupnog prihoda sadrži jedinica dobiti ili gubitka. Prosječno ostvarene stope akumulativnosti za cijeli analizirani skup su, naravno, negativne, ali sa visokim apsolutnim vrijednostima -25,15% u 2006., -23,09% u 2007. i -20,93% u 2008. godini, te -22,03% u 2009. godini. To znači da je u 2006. godini gubitak činio više od jedne četvrtine a u 2008. godini više od jedne petine ostvarenog ukupnog prihoda. Iako je ostvareno izvjesno poboljšanje, profitabilnost ovih preduzeća je izrazito negativna.

Grafikon 24. Akumulativnost (neto marža)

325

326


d) Proizvodnost (produktivnost) Izražavanje prozivodnosti (produktivnosti) u novčanim jedinicama, kao prosječan ukupan prihod po jednom zaposlenom ima smisla samo zahvaljujući stabilnom kursu domaće valute. Navedene apsolutne vrijednosti i naredni grafikon ilustruju signifikantno kretanje ovog pokazatelja koje ukazuje na pogoršanje prisutne krize u poslovanju preduzeća.

Grafikon 25. Proizvodnost

e) Ekonomičnost U svojoj najgrubljoj veličini, ekonomičnost se najčešće iskazuje kao odnos (koeficijent) ukupnih prihoda i ukupnih rashoda. Pokazatelj ekonomičnosti u značajnoj mjeri odražava ukupni uticaj eksternih (preko ukupnog prihoda) i internih faktora i ograničenja u poslovanju preduzeća. Ovaj pokazatelj zbog svoje niske vrijednost i „relativno stabilnog“ pogoršanja potvrđuje da se preduzeća koja posluju sa gubitkom nalaze u poslovnoj krizi, koja traje više godina.


Grafikon 26. Ekonomičnost

Kretanje varijable „prosjek za indikator ekonomičnosti“ objašnjeno je linearnim trendom i odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu je iznosila (6,5%). f) Obrt aktive Obrt aktive je jedan od najreprezentativnijih pokazatelja poslovne aktivnosti odnosno efikasnosti poslovanja preduzeća. Pokazuje korisnost ukupne imovine (sredstava preduzeća). Ne radi se, naravno, o stvarnom „obrtu“ imovine, nego o koeficijentu korisnosti ukupne imovine (sredstava) preduzeća, koji govori koliko jedna novčana jedninca ukupne imovine stvara novčanih jedinica prihoda. Nesporno je da je ovaj pokazatelj u sve tri analizirane godine izuzetno nizak. Proizilazi da je za jedan obrt aktive (ukupnih sredstava) u njenom nominalnom iznosu, prosječno bilo potrebno više od tri godine.

327

328


Niske vrijednosti ovog koeficijenta potvrđuju da se preduzeća nalaze u poslovnoj krizi i zbog niskog nivoa njihove aktivnosti što potvrđuje teorijske konstatacije, kao i Hipotezu broj 2 da su simptomi i uzroci krize preduzeća u BiH višeznačni. Da se radi o lošim vrijednostima pokazatelja potvrđuje još jedna specifičnost, a to je da u ukupnom prihodu svih gubitaša u Bosni i Hercegovini dominira djelatnost trgovine u kojoj je ukupan prihod visok jer je uglavnom identičan ostvarenom prometu, što povećava vrijednost (znači još nižih) koeficijenata u drugim djelatnostima. Najzad, najveći broj preduzeća u skupini gubitaša su mala i srednja preduzeća i po kriteriju visine aktive, pa bi koeficijenti i zbog toga trebalo biti veći.

Grafikon 27. Obrt aktive


g) Obrt zaliha Ovo je drugi najčešće korišteni pokazatelj nivoa poslovne aktivnosti odnosno efikasnosti preduzeća, a izražava se jednostavno kao odnos (koeficijent) između ukupnog prihoda i stanja zaliha. Pored značajnog poboljšanja u 2007. godini, kao rezultat značajnog rasta ukupnog prihoda i ovi pokazatelji su vrlo niski, naročito u 2009. godini. Indikacija krize po ovom pokazatelju je još jača, ako se ima u vidu pomenuta dominantnost trgovinskih preduzeća, u kojima su koeficijenti obrta zaliha znatno viši iznad prosjeka cijele privrede. Pokazatelj „obrta zaliha“ se mora tumačiti oprezno, bilo da je riječ o prosječnom pokazatelju za ovako veliki broj preduzeća, bilo da je u pitanju samo jedno konkretno preduzeća. Riječ je o „dualitetu“ samih zaliha, ukoliko su zalihe veće, to samo po sebi može ukazivati na krizu. S druge strane, općepoznata je precjenjenost knjigovodstvene (time i statističke) vrijednosti zaliha. Stoga je ovaj pokazatelj primjer da se pri sagledavanju simptoma (i uslova) krize preduzeća mora analizirati što više pokazatelja.

Grafikon 28. Obrt zaliha

329

330


h) Tekuća likvidnost Među najčešćim pokazateljima koji indiciraju poslovnu krizu navodi se likvidnost, iako postoji argumentacija da samom pogoršanju likvidnosti najčešće prethodi pogoršanje profitabilnosti odnosno rentabilnosti, a često i pad poslovnih aktivnosti (efikasnosti) preduzeća. Likvidnost posmatramo kao sposobnost preduzeća da u roku (uglavnom do 1 godine, a i kraće) podmiri svoje tekuće – kratkoročne obaveze. Likvidnost se mjeri i izražava s nekoliko uobičajenih pokazatelja, ali nezaobilazno kroz pokazatelj „tekuća likvidnost“. Kao odnos (količnik) tekućih sredstava i tekućih (kratkoročnih) obaveza, smatra se da bi vrijednost ovog koeficijenta empirijski, trebala da bude minimalno 2. Na osnovu podataka iz tabele 19 vidi se da su vrijednosti tekuće likvidnosti u skupini „gubitaša“ u sve tri analizirane godine daleko i ispod 1, sa tendencijom „stabilnog“ pogoršanja, a što ilustruje naredni grafikon.

Grafikon 29. Tekuća likvidnost


Kretanje varijable „prosjek za indikator tekuća likvidnost“ objašnjeno je linearnim trendom i odgovarajuća relativna promjena (pad) 2009. u odnosu na 2006. godinu je iznosila (-5,94%). i) Ukupna zaduženost Ovo je često korišteni pokazatelj iz široke liste pokazatelja zaduženosti, samofinansiranja, finansijske stabilnosti, finansijske strukture i dugoročne finansijske ravnoteže preduzeća, a čiji je smisao da utvrde solventnost preduzeća, definiranu kao njegovu sposobnost plaćanja obaveza na dugi rok. Svi se pokazatelji iz ove grupe baziraju na tzv. „zlatnom bilansnom pravilu“ a čija je suština (preuzeta iz „zlatnog bankarskog“ pravila finansiranja) koji se ogleda u usaglašenosti „ročnosti“ sredstava i izvora sredstava. Pokazatelj ukupne zaduženosti, kao odnos ukupnih obaveza i pasive (ili aktive), pokazuje koliki dio sredstava (aktive) se finansira iz tuđih izvora. Što je ovaj pokazatelj viši, to je više razloga za oprez od kriznog stanja preduzeća. Ukoliko prelazi koeficijent 1 odnosno 100%, to je znak da preduzeću predstoji stečaj, jer se, knjigovodstveno gledano, već nalazi u vlasništvu povjerilaca. U konkretnom slučaju, pokazatelji i nisu kritično visoki, osim u 2008. i 2009. godini: 39,70% u 2006., 42,93% u 2007. i 54,13% u 2008. godini te 51,89% u 2009. godini, iako se relativno brzo pogoršavaju. Treba, međutim imati u vidu da se uzrok za to i u nemogućnosti kreditnog zaduženja, s obzirom na univerzalni bankarski princip da se preduzećima sa gubitkom teško odobravaju nova kreditna zaduženja.

331

332


Grafikon 30. Zaduženost

Kretanje varijable „prosjek za indikator zaduženost“ objašnjeno je linearnim trendom i odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu je iznosila (30,72%). j) Stepen samofinansiranja Kao komplement pokazatelju ukupne zaduženosti, stepen samofinasiranja predstavlja odnos vlastitog kapitala i ukupne pasive, odnosno aktive. Veći procenat samofinansiranja implicira i stabilniju poziciju preduzeća, i obrnuto. U konkretnom slučaj, ovaj pokazatelj ima relativno niske vrijednosti i, što je važnije, tendenciju intenzivnog pogoršanja (opadanja). Pri ocjeni „autonomne reprezentativnosti“ simptoma krize treba, međutim imati u vidu i vrijednost drugih tangirajućih pokazatelja, odnosno elemenata poslovanja. Primjera radi, visok stepen samofinansiranja ne mora značiti i efikasan menadžment preduzeća, imajući u vidu da se njegova sposobnost ogleda i u njegovoj uspješnosti da


profit generira s tuđim kapitalom, što se posebno vrednuje u inflatornim uslovima.

Grafikon 31. Stepen samofinansiranja

Kao što se može vidjeti iz grafikona broj 31, relativna promjena u prosjeku za indikator samofinansiranja u 2009. u odnosu na 2006. godinu je iznosila (-25,57%), tj. riječ je o padu vrijednosti indikatora što je objašnjeno linearnim trendom. k) Odnos dug: Kapital Da se najveći broj iz analiziranog skupa preduzeća koja posluju sa gubitkom nalazi u stanju krize poslovanja potvrđuju i prosječne vrijednosti odnosa (koeficijenta) dug: kapital. Kao odnos tuđih izvora (ukupnih obaveza) i kapitala, što je viši ovaj koeficijent pokazuje veći rizik zaduživanja i obrnuto. Često se, kao idealan odnos uzima koeficijent 0,50, što znači da polovina izvora ukupne imovine preduzeća čine tuđi izvori, a polovinu vlastiti kapital.

333

334


U konkretnom slučaju iz godine u godinu se pogoršava ovaj koeficijent, a to pogoršanje bi bilo vjerovatno još izraženije da preduzeća iz ove skupine nisu (vlastitim gubicima, nedostatkom kvalitetnog kolaterala i nedostatkom razvojnih programa) ograničena u pogledu (daljeg) zaduživanja kod kreditora.

Grafikon 32. Odnos dug: kapital

Kretanje varijable „prosjek za indikator odnos dug: kapital“ objašnjeno je linearnim trendom i odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu je iznosila (75,61%). l) Dugoročna zaduženost Kao odnos dugoročnih obaveza i zbira kapitala i dugoročnih obaveza, procenat dugoročne zaduženosti je jedan od pouzdanih indikatora ekonomsko-finansijske a time i ukupne situacije preduzeća. Empirijski se smatra da bi ovaj pokazatelj trebao da se kreće do cca. 33%, što je upravo tu vrijednost dostigao u 2008. godini (33,72%). To potvđuje ne svjesno


dobro ponašanje ovih preduzeća, nego potvrđuje već izrečene ocjene da se zbog niza ograničenja ova preduzeća i nisu mogla dugoročno (kreditno) zaduživati. Rast procenta dugoročne zaduženost sa 18,81% u 2006., na 21,84% u 2007. i na čak 33,72% u 2008. godini indicira i na to da se među preduzećima sa gubitkom u Bosni i Hercegovini sve više nalaze i veća preduzeća, koja su u apsolutnim iznosima kreditno više zadužena. Vrijednost ovog indikatora u 2009. godini bilježi blagi pad u odnosu na prethodnu godinu.

Grafikon 33. – Dugoročna zaduženost

m) Stepen finansijske stabilnosti Najčešći pokazatelj finansijske stabilnosti jeste procentualni odnos stalnih sredstava i angažovanog kapitala (zbir dugoročnih obaveza i kapitala).

335

336


Iz sheme „idealnih bilansnih odnosa“ proizilazi da bi se idealni pokazatelj trebao nalaziti oko 66,7%. Kao kritična granica ovog pokazatelja označava se 100%, jer ukoliko pokazatelj premašuje (i za koliko) 100%, to znači da se (i za toliko) stalna sredstva finansiranju ne samo iz dugoročnih nego i iz kratkoročnih (nepovoljnih) izvora. U konkretnoj analizi, rezultati odnosno procentne vrijednosti ovog pokazatelja su: 105,78% u 2006. godini, 107,98% u 2007. godini i 107,49% u 2008. godini, te 111,06% u 2009. godini. Dakle, i sa stanovišta „signala“ ovog pokazatelja sigurno je da se najveći broj preduzeća sa gubitkom u Bosni i Hercegovini nalazi u poslovnoj krizi.

Grafikon 34. Koeficijent finansijske stabilnosti

Kretanje varijable „prosjek za indikator koeficijent finansijske stabilnosti“ izražava se preko linearnog trenda i odgovarajuća relativna promjena (rast) 2009. u odnosu na 2006. godinu je iznosila 0,5%.


n) Neto obrtni fond Ovaj pokazatelj, nije slučajno naveden na kraju izabrane liste pokazatelja na osnovu kojih se identifikuju simptomi poslovne krize. To je učinjeno iz dva razloga: prvo što se na osnovu ovog pokazetlja „vezano“ objašnjava lakše i nekoliko drugih pokazatelja (naročito pokazatelja likvidnosti i pokazatelja zaduženosti finansijske strukture i finansijske stabilnosti) i drugo, što ovaj pokazatelj najčešće sam za sebe indicira i jedan od čestih uzroka poslovne krize preduzeća. Od nekoliko načina izražavanja, u tabeli 21 neto obrtni fond je izračunat po najjednostavnijoj „formuli“: tekuća sredstva–kratkoročne obaveze. Izraženo u apsolutnim iznosima (000 KM), proizilazi da je navedenim preduzećima koja posluju sa gubitkom u Bosni i Hercegovini nedostajalo „radno raspoloživog kapitala“, odnosno trajnih obrtnih sredstava: cca. 1,4 milijarde KM u 2006. i blizu po 2 milijarde KM u 2007. i 2008. godini, te oko 2,7 milijardi u 2009. godini. Ovo su sasvim značajni iznosi, ali i indikatori potvrde izrečenih ocjena da se navedeni skup preduzeća u najvećem broju nalazi u poslovnoj krizi i da ovaj pokazatelj dobro signalizira ne samo simptome nego i (autonomno) jedan od glavnih uzroka krize u poslovanju velikog broja preduzeća.

8.2.2.3. Prosječne vrijednosti indikatora po godinama i stope promjena Naredna tabela ilustruje prosječne vrijednosti posmatranih pokazatelja, odnosno indikatora poslovanja i stope promjena istih indikatora u posmatranom periodu. Kao i osnovni podaci o poslovanju, tako i pokazatelji jasno ukazuju na evidentnu krizu poslovanja preduzeća u Bosni i Hercegovini. Gotovo svi pokazatelji potvrđuju evidentne i iskazane u svojim mjernim jedinicama simptome i trendove krize preduzeća. Ovdje se posebno izdvajaju trendovi daljnih opadanja: tekuće nelikvidnosti, produktivnosti, samofinansiranja i sl.

337

338


Tabela 20. Kretanje prosječnih vrijednosti indikatora poslovanja u periodu 2006-2009. godina i stope promjene

Indikatori

POVRAT VLASTITOG KAPITALA

2006.

2007.

2008.

2009.

Prosječne godišnje stope promjene

Komentar

-11,41

-12,32

-14,49

-17,41

15,13

Rast

-6,89

-7,03

-6,65

-7,83

4,34

Rast

-25,15

-23,09

-20,93

-22,03

-4,32

Pad

PROIZVODNOST (Produktivnost)

39,24

52,58

51,04

62,11

16,54

Rast

EKONOMIČNOST

0,83

0,95

0,85

0,89

2,23

Pad

OBRT AKTIVE

0,27

0,30

0,32

0,36

9,58

Rast

OBRT ZALIHA

4,80

5,84

4,36

4,07

-5,34

Pad

TEKUĆA LIKVIDNOST240

0,72

0,66

0,69

0,68

-1,88

Pad

UKUPNA ZADUŽENOST

39,70

42,93

54,13

51,89

9,34

Rast

STEPEN SAMOFINANSIRANJA

60,38

57,07

45,87

44,94

-9,37

Pad

ODNOS DUG : KAPITAL

65,74

75,22

118,00

115,46

20,65

Rast

DUGOROČNA ZADUŽENOST („POLUGA“)

18,81

21,84

33,72

28,05

14,25

Rast

STEPEN FINANSIJSKE STABILNOSTI

105,78

107,98

107,49

111,06

1,64

Rast

-1.395.332

-1.974.722

-1.913.423

-2.762.11

25,56

Rast

POVRAT AKTIVE AKUMULATIVNOST (NETO MARŽA)

NETO OBRTNI KAPITAL 240

240

U analizu nisu uzeta preduzeća gdje je koeficijent tekuće likvidnosti veći od 2,5, a njih je bilo: 11,6% u 2006. godini; 12,1% u 2007. godini; 12,8% u 2008. godini.


8.2.3. Analiza ispitivanog uzorka U nastavku se, polazeći od naprijed navedenih pretpostavki i metoda istraživanja, prezentiraju rezultati israživanja simptoma i uzroka krize preduzeća u Bosni i Hercegovini, na bazi upitnika provedene ankete. Također, preko ovog empirijskog istraživanja prikazat će se rezultati provjere postavljenih hipoteza istraživanja.

8.2.3.1. Opis uzorka (Opće informacije o preduzećima iz uzorka) U analiziranom uzorku se prate podaci za 63 preduzeća sa različitom strukturom prema: djelatnosti, starosti, pravnom statusu, strukturi vlasništva i veličini (mjerenom brojem zaposlenih). a) Struktura preduzeća iz uzorka prema osnovnoj djelatnosti kojom se bave je sljedeća:

Grafikon 35. Struktura prema djelatnosti

339

340


U analiziranom uzorku najveći dio preduzeća (41%) je iz industrijske proizvodnje i prerade, dok se najmanje preuzeća (4%) bavi poljoprivredom i stočarstvom, odnosno šumarstvom ili rudarstvom. Ova struktura uzorka u potpunosti odgovara strukturi ukupne populacije, tako da se može smatrati po ovom kriteriju odgovarajućim uzorkom za provođenje istraživanja krize poslovanja i donošenjem odgovarajućih zaključaka u tom smislu. Naime, prema većini relevantnih kriterija BDP, broju zaposlenih i sl.) radi se o reprezentativnom uzorku. b) Struktura preduzeća iz uzorka prema vremenu egzistiranja, odnosno godinama starosti je sljedeća:

Tabela 21. Struktura uzorka prema starosti

Godine egzistiranja preduzeća

Broj preduzeća

%

0-5 godina

5

7,9

5-10 godina

19

30,2

10-20 godina

13

20,6

20-30 godina

6

9,5

30 godina i više

20

31,7

Ukupno

63

100,0

U uzorku je najviše preduzeća sa starošću 30 i više godina (31,7%), potom preduzeća stara 5-10 godina (30,2%), dok je najmanje učešće “mladih” preduzeća do 5 godina starosti (7,9%). c) Struktura uzorka prema pravnom obliku preduzeća je sljedeća:


Grafikon 36. Struktura uzorka prema pravnom statusu (obliku) preduzeća241

U uzorku dominiraju preduzeća, njih 33 koja su po pravnom statusu Društva sa ograničenom odgovornošću (52%), te potom slijede Dionička (akcionarska) društva (38,1%), dok je najmanje zastupljen oblik samostalnog obrta. d) Prema vlasništvu, u uzorku je analizirano 59 preduzeća u većinskom privatnom vlasništvu (93,65%), dok se 6,35% odnosilo na preduzeća sa većinskim državnim vlasništvom. e) Prema sjedištu vlasnika, veliko učešće imaju preduzeća sa domaćim porijeklom većinskog vlasništva (90,48%), dok se 9,52% odnosi na preduzeća sa stranim porijeklom većinskog vlasništva. f) Struktura preduzeća iz uzorka prema veličini, mjerenom brojem zaposlenih je sljedeća:

241

Javna preduzeća su ona koja obavljaju javnu djelatnost-funkciju, a po obliku su i oni najčešće d.o.o. ili d.d.

341

342


Tabela 22. Struktura prema veličini, prema kriteriju broja zaposlenih

Veličina preduzeća prema broju zaposlenih

Broj preduzeća

%

Mikro i malo preduzeće

33

52,3

Srednje

19

30,2

Veliko

11

17,5

Ukupno

63

100,0

U uzorku 33,3% analiziranih preduzeća ima do 10 zaposlenih i spada u kategoriju mikro preduzeća, a 19% preduzeća ima 11 do 50 zaposlenih i nalazi se u kategoriji malih preduzeća. Analizom je obuhvaćeno 30,2% preduzeća sa 50 do 250 zaposlenih iz kategorije srednjih preduzeća, dok je velikih preduzeća, sa više od 250 zaposlenih, bilo 17,5%. Prema podacima iz APIF-a većina preduzeća iz uzorka za koja postoje raspoloživi podaci (29 preduzeća) imaju smanjenje broja zaposlenih 2009. u odnosu na 2008. godinu (88% registruje smanje broja zaposlenih). Prosječna stopa smanjenja broja zaposlenih iznosi 23,63%, te je vrlo indikativan pokazatelj krize poslovanja, bilo da se radi o samovoljnom odlasku ili otpuštanju zaposlenih. g) Od ostalih kriterija relevantnih za strukturu uzorka, treba istaći sljedeće: 90,5% (57 preduzeća) posluje samostalno dok samo njih 6 (9,5%) posluje kao dio nekog većeg sistema (holdinga, grupe ili slično). Ovo, pored ostalog, čini i potvrdu opšte konstatacije krize preduzeća, po kojoj kriza poslovanja može da zadesi dio preduzeća i/ili cijelo preduzeće. 41,3% analiziranih preduzeća iz uzorka je privatizirano poslijeratnom privatizacijom. Ovak značajno učešće sasvim jasno ukazuje i govori o načinu, metodi, rezultatima i svega ostalog u vezi procesa privatizacije u Bosni i Hercegovini.


u 14 preduzeća (21%) iz uzorka u periodu od posljednje 2-3 godine mijenjao se makar jednom generalni direktor preduzeća (grafikon 39). Radi se o vrlo karakterističnoj aktivnosti za situacije kada se preduzeće nađe u krizi poslovanja. S obzirom da su u uzorku tretirana preduzeća koja imaju evidentnih poteškoća u odvijanju normalnog poslovanja, ovaj broj bi trebao da bude znatno veći. Možda je to još jedna karakteristična situacija za prilike u Bosni i Hercegovini po kojoj ne postoji izgrađena svijest o potrebi preuzimanja odgovormnosti menadžmenta sa rezultate, odnosno (ne)uspješnost poslovanja preduzeća.

Grafikon 37. Struktura preduzeća prema broju promjene generalnog direktora u pomatranom periodu

8.2.3.2. Poslovni rezultati preduzeća iz uzorka Poslovni rezultati preduzeća iz uzorka praćeni su preko upitnika, ali i preko podataka iz Agencija za posredničke, informatičke i finansijske poslove (APIF-a).

343

344


Analiziranjem anketiranog uzorka došlo se do sljedećih podataka: 83,67% preduzeća (njih 49) ima pad prihoda u 2009. u odnosu na 2008. godinu, a prosječna stopa pada prihoda iznosi 39,75%. 76,74% preduzeća (njih 43) ima rast gubitaka 2009. u odnosu na 2008. godinu, a prosječna stopa rasta gubitka iznosi 16,45%. Vrlo je česta situacija evidentne krize poslovanja u kojoj su, pad prihoda poslovanja, s jedne strane, i rast gubitaka s druge strane, uobičajeni simptomi krize preduzeća u svijetu, pa i u Bosni i Hercegovini. To se potvrilo i u našem istraživanju, s tim da je znatno veća stopa pada prihoda, od stope rasta gubitaka. Razloge ovakvom stanju treba tražiti u složenijim opštim uvjetima, kao i izraženijim problemima poslovanja u 2009. godini, što se direktno odrazilo na prihode. Niža stopa rasta gubitaka, iako jasno ukazuje na prisutne velike poteškoće u poslovanju, govori i o određenim racionalnostim a kojima su bila prinuđena da sprovode preduzeća, što se direktno odnosilo na niže troškove, iako još nedovoljno, u poslovanju. Kada se uporede podaci o prihodima i gubicima za konkretna preduzeća, a iz izvora APIF-a situacija je nešto drugačija: preduzeća iz uzorka za koja postoje raspoloživi podaci (njih 28) imaju pad prihoda 2009. u odnosu na 2008. godinu, a prosječna stopa pada prihoda iznosi 72,44%. 53,57% preduzeća iz uzorka za koja postoje raspoloživi podaci (njih 22) ima pad gubitaka 2009. u odnosu na 2008. godinu, a prosječna stopa pada gubitka iznosi 21,72%. Ovo je i razumljivo, iz razloga što se situacija privređivanja znatno pogoršala u 2009. godini.

8.2.3.3. Kvalitativna analiza simptoma krize poslovanja preduzeća u BiH A) Stav o (ne)uspješnosti poslovanja preduzeća u Bosni i Hercegovini Iz odabranog reprezentativnog uzorka, odnosno preduzeća koja su evidentno ostvarila gubitke u poslovanju (jednoj, dvije, tri ili sve četiri


godine), 79,37% preduzeća (njih 50) smatra da nemaju uspješno poslovanje, tj. svjesni su da se nalaze u nekoj vrsti poslovne krize. Interesantno je da njih 13 smatra da uspješno posluju i da tom uspješnom poslovanju doprinose različiti faktori koje prezentiramo na grafikonu 38.

Grafikon 38. Faktori koji doprinose uspješnom poslovanju

Ovo je vrlo interesantan rezultat do kojeg se došlo istraživanjem fenomena krize domaćih preduzeća. Naime, ispitivanje je zahvatilo isključivo preduzeća koja su ostvarila gubitak u poslovanja, a intervjuirani menadžeri (koji nisu znali da istraživači imaju saznanja o njihovim rezultatima poslovanja), njih 13 su trvrdili da uspješno posluju, i tu uspješnost isticali u redovno isplaćenim platama, kvalificiranim radnicima, dobroj poziciji na tržištu i dr. U želji da ne dovodimo u pitanje rezultate u jednoj ili više godina poslovanja, ili da špekulišemo o navodnim razlozima (možda i u evidentiranju pojedinih poslovnih pozicija u bilansima) ovaj fenomen želimo da tretiramo sa pozitivne strane, kao optimizam i osjećaj u preduzećima za brzo prevazilaženje stanja u kome se nalaze.

345

346


Za ovu vrstu istraživanja, svakako treba podvući činjenicu da preko 20% ispitivanih zanemaruje ili ne priznaje da ima poteškoća tj. krizu u poslovanju, što je karakteristično (ali ne i isključivo) za menadžment preduzeća u krizi iz Bosne i Hercegovini. B) Simptomi krize preduzeća u Bosni i Hercegovini Od preduzeća iz uzorka koja su odgovorila da ne posluju uspješno i da su u krizi traženo je da ocijene i rangiraju značaj pojedinih problema u poslovanju (simptome krize). Dobijene ocjene prezentirane su u tabeli 23.

Tabela 23. Ocjena značaja/izraženosti pojedinih simptoma krize (rang: 1–nisu izraženi, 5–jako izraženi)

Simptomi krize Broj (Problemi u preduzeća poslovanju)

Min.

Max.

Prosječna ocjena

Standardna devijacija

Koeficijent varijacije

Značajniji pad prihoda u posljednje 2-3 godine

50

1

5

3,62

0,987

27,27

Pojačano uzimanje kredita

47

1

5

2,89

1,068

36,96

Pad dobiti – gubitak

50

2

5

3,84

0,912

23,75

Slaba naplata potraživanja

49

1

5

2,96

1,338

45,20

Odlazak ključnih rukovodilaca – stručnjaka – radnika

47

1

5

2,15

1,142

53,12

>>>


Nelikvidnost – nemogućnost izmirivanja obaveza

49

1

5

3,41

1,223

35,87

Porast zaliha

45

1

5

2,71

1,218

44,94

Niska iskorištenost proizvodnih – uslužnih kapaciteta

50

1

5

3,34

1,136

34,01

Otkazivanje ugovorenih poslova

47

1

5

2,81

1,313

46,73

Primjeri zloupotreba, kvarova, krađa, štrajkova

46

1

5

2,02

1,105

54,70

Opadanje kvaliteta proizvoda – usluga

47

1

4

2,13

1,055

49,53

Kašnjenje sa isplatama plata

49

1

5

2,76

1,071

38,80

Manja potražnja na tržištu za proizvodimauslugama preduzeća

47

1

5

3,21

1,318

41,06

Loši opći uslovi rada, opća demotiviranost

48

1

5

3,06

1,137

37,16

347

348


Relativno visoki koeficijenti varijacije ukazuju na različitost stavova pojedinih preduzeća iz uzorka prema mogućim simptomima krize. Na bazi dobijenih prosječnih ocjena značaja pojedinih simptoma izvodi se rang lista navedenih simptoma prema stepenu izraženosti u analiziranom uzorku:

Rang

Simptom

1


2


3


4


5

Manja potražnja na tržištu za našim proizvodima – uslugama

6

Loši opći uslovi rada, opća demotiviranost

7


8


9


10


11

Porast zaliha

12


13


14


Hipoteza2: Najznačajnije učešće u pokazateljima-indikatorima krize zauzimaju simptomi iz područja finansija. Nakon njih, slijede simptomi iz područja tržišta, proizvodnje.


Ova hipoteza je polovično potvrđena. Naime, potvrđeno je da su najznačajniji simptomi iz područja finansija (prva tri simptoma). Što potvrđuje tezu da je menadžment najosjetljiviji na probleme sa finansijama. Međutim, kasniji rang nije selektirao simptome krize na način da se oni mogu grupirati na one iz područja tržišta, proizvodnje, organizacije i slično. Tako da je na četvrto mjesto rangiran simptom iz proizvodnje, a nakon njega se redaju simptomi sa tržišta, organizacije, pa opet finansija i tako dalje. Pored navedenog, vrlo indikativna je činjenica da su u analiziranim preduzećima nisko rangirani pad kvaliteta proizvoda ili usluga i odlazak ključnih kadrova.

Faktorskom analizom je testirana mogućnost klasificiranja navedenih simptoma ili njihovog objedinjavanja u manji broj faktora. Kako bi se ispitala opravdanost primjene faktorske analize potrebno je testirati da li su manifestne varijable (u ovom slučaju to su ocjene značaja ili izraženosti pojedinih simptoma krize) signifikantno korelirane, jer samo u tom slučaju ih je moguće dalje uključiti kao faktore. Prema Kinnear i Grayu kriterij za uključivanje varijable u faktorsku analizu je sljedeći: potrebna je minimalna vrijednost makar jednog koeficijenta korelacije sa ostalim varijablama u iznosu 0,3.242 U prilogu 1 je prezentirana korelaciona matrica manifestnih varijabli. Prema dobijenoj korelacionoj matrici evidentno je da sve polazne varijable imaju makar jedan koeficijent linearne korelacije sa apsolutnom vrijednošću većom od 0,3. Stoga u faktorsku analizu uključujemo svih 14 manifestnih varijabli. Metoda faktorske analize koja se koristi je analiza glavnih komponenti. Kod izbora broja faktora koristi se kriterij svojstvene vrijednosti, prema kojem količina varijabiliteta objašnjenog svakim faktorom mora biti veća od 1. Rezultati dobijeni analizom glavnih komponenti bez rotacije faktora sa 14 varijabli prezentirani su u tabeli 24.

242

Detaljnije vidjeti u opisu metodologije statističkih analiza (tačka 8.1.4.)

349

3,831 1,822 1,791 1,389 1,156 1,041 0,797 0,578 0,509 0,357 0,282 0,197 0,140 0,112






Porast zaliha




Opadanje kvaliteta


Manja potražnja na tržištu za proizvodima – uslugama preduzeća

Loši opći uslovi rada, demotiviranost

Ukupno

Značajniji pad prihoda u posljednje 2-3 god.

Polazne manifestne varijable

0,801

1,001

1,404

2,012

2,549

3,632

4,125

5,690

7,437

8,256

9,924

12,795

13,011

27,364

% Varijanse

100,000

99,199

98,198

96,794

94,782

92,234

88,601

84,476

78,786

71,349

63,094

53,170

40,375

27,364

Kumulativno %

Polazni model

1,041

1,156

1,389

1,791

1,822

3,831

Ukupno

7,437

8,256

9,924

12,795

13,011

27,364

% Varijanse

78,786

71,349

63,094

53,170

40,375

27,364

Kumulativno %

Model sa ekstrahovanim faktorima – bez rotacije

Tabela 24. Ukupna objašnjena varijansa u polaznom modelu i modelu sa ekstrahovanim faktorima - nerotirana faktorska rješenja

350 EMPIRIJSKA ANALIZA SIMPTOMA I UZROKA KRIZE POSLOVANJA PREDUZEĆA U BOSNI I HERCEGOVINI


Ukupno je kroz ekstrahovane faktore objašnjeno 78,786% ukupnog varijabiliteta. Prema rezultatima iz tabele 24 mogu se ekstrahovati šest faktora243. Nakon ekstrahovanja dobija se matrica komponenti bez rotacije prikazana u tabeli 25. Tabela 25. Matrica komponenti – nerotirana faktorska rješenja


Faktori 1

2

3

4

5

6


0,158

0,715

0,456

0,052

0,046

-0,314


0,270

0,276

-0,301

0,581

0,527

-0,299


0,290

-0,084

0,680

-0,454

0,225

-0,181


0,369

-0,494

0,117

0,396

0,413

0,300


0,693

-0,055

-0,397

-0,324

-0,057

-0,087


0,652

-0,448

0,224

-0,087

0,183

-0,354

0,466

-0,312

-0,197

0,143

0,161

0,152

0,250

0,610

0,003

-0,294

0,524

0,327


0,633

0,266

-0,171

-0,068

-0,254

0,424


0,725

0,255

-0,401

-0,102

-0,059

0,058


0,760

-0,030

-0,169

-0,269

-0,065

-0,235


0,648

-0,281

0,349

0,079

-0,221

0,061

Porast zaliha Niska iskorištenost proizvodnih – uslužnih kapaciteta

>>>

243

Izbor broja faktora vrši se na bazi kriterija svojstvene vrijednosti, a i količina varijabiliteta objašnjenog svakim faktorom mora biti veća od 1.

351

352


Manja potražnja na tržištu za proizvodima – uslugama preduzeća

0,402

0,174

0,653

0,272

-0,112

0,403

Loši opći oslovi rada, opća demotiviranost

0,492

0,253

0,056

0,547

-0,429

-0,251

U ovom rješenju prema rezultatima iz tabele 24 prvi faktor objašnjava 27,364% ukupne varijanse između varijabli, drugi faktor objašnjava 13,01% ukupne varijanse i treći faktor 12,79%. Preostala tri faktora preuzimaju na sebe manje od po 10% ukupnog varijabiliteta. Dalje se vrši rotiranje faktora („varimax“ metoda) i na taj način se varijansa raspodjeljuje sa faktora koji su prvi po redu na naredne faktore244. Rezultati dobijeni analizom glavnih komponenti sa rotacijom faktora sa 14 varijabli prezentirani su u tabeli 26.

Tabela 26. Ukupna objašnjena varijansa - rotirana faktorska rješenja


Model sa ekstrahovanim faktorima – sa rotacijom Ukupno

% Varijanse

Kumulativno %

Faktor 1

2,948115

21,05797

21,05797

Faktor 2

1,872797

13,37712

34,43509

Faktor 3

1,746337

12,47384

46,90893

Faktor 4

1,694875

12,10625

59,01518

Faktor 5

1,423216

10,16583

69,18101

Faktor 6

1,344719

9,605135

78,78614

Došlo je do preraspodjele pripadajućeg varijabiliteta između faktora. U tabeli 27. prikazana je matrica komponenti sa rotacijom.

244

Na taj način se dolazi do jednostavnije strukture u kontekstu tumačenja, bez primjene ukupne varijanse.


Tabela 27. Matrica komponenti – rotirana faktorska rješenja


Faktori 2

3

5

6

-0,035

0,411

0,289

-0,588

0,422

0,266


0,096

-0,063

-0,095

0,205

0,929

0,132


-0,020

0,166

0,859

-0,069

-0,173

0,205


-0,054

0,205

0,153

0,848

0,153

0,025


0,840

-0,113

0,148

0,122

-0,001

0,010


0,348

0,043

0,720

0,363

0,139

-0,225

Porast zaliha

0,336

0,042

0,036

0,544

0,095

-0,033


0,213

0,081

0,044

-0,078

0,136

0,908


0,666

0,443

-0,207

0,078

-0,114

0,219


0,828

0,124

-0,076

0,055

0,179

0,165


0,776

0,026

0,349

0,050

0,091

-0,058


0,329

0,522

0,380

0,295

-0,095

-0,244

-0,059

0,889

0,168

0,131

-0,036

0,165

0,325

0,576

-0,085

-0,143

0,467

-0,416


Manja potražnja na tržištu za našim proizvodima – uslugama Loši opći uslovi rada, opća demotiviranost

1

4

353

354


U rotiranom rješenju je, također, šest faktora koji zadovoljavaju i kriterij svojstvene vrijednosti i kriterij postotka ukupne varijanse245. U nastavku je data rang lista (struktura) izvedenih faktora koji reprezentuju simptome krize prema značaju koji im preduzeća iz uzorka daju: 1. Prvi faktor sadrži simptome: Odlazak ključnih rukovodilaca – stručnjaka – radnika Otkazivanje ugovorenih poslova Primjeri zloupotreba, kvarova, krađa, štrajkova Opadanje kvaliteta proizvoda – usluga 2. U drugom faktoru su simptomi: Kašnjenje sa isplatama plata Manja potražnja na tržištu za našim proizvodima – uslugama Loši opći uslovi rada, opća demotiviranost 3. Treći faktor se odnosi na simptome Pad dobiti – gubitak Nelikvidnost – nemogućnost izmirivanja obaveza 4. U četvrtom faktoru se nalaze simptomi: Značajniji pad prihoda u posljednje 2-3 godine Slaba naplata potraživanja Porast zaliha 5. Peti faktor obuhvata samo jedan simptom: Pojačano uzimanje kredita. 6. Šesti faktor se također veže za jedan simptom: Niska iskorištenost proizvodnih – uslužnih kapaciteta. C) Međuovisnost simptoma krize preduzeća u Bosni i Hercegovini Prethodna analiza je vrlo indikativno ukazivala na postojanje međuovisnosti između pojedinih simptoma krize. Otuda se i pojavila potreba da

245

Donja granica prihvatljivosti je kumulativno 50-60% varijanse objašnjene dobijenim faktorima.


istražimo i „izmjerimo” navedenu međuovisnost simptoma, što se može vidjeti iz slike 37.

Slika 37. – Međuovisnost simptoma krize246

246

Kod analiziranih veza koeficijent determinacije uz simptome označava vezu između tog simptoma kao zavisne varijable i prethodnih seta simptoma postavljenog u prikazanom okviru. Veze kod kojih je p vrijednost uz koeficijent determinacije niža od 0,05 mogu se smatrati statistički signifi kantnim. Što koeficijent determinacije više teži 1 to je veza jača i obratno.

355

356


Prema dobijenim koeficijentima determinacije i pratećim p vrijednostima ANOVE prema rezultatima iz uzorka ne postoji statistički signifikantna veza između: Pada prihoda i Kašnjenja sa isplatama plata, te Niske iskorištenosti kapaciteta i Opadanja kvaliteta. Kod ostalih analiziranih simptoma prisutna je statistički signifikantna međuzavisnost: Najjača međuzavisnost postoji između Loših općih uslova rada i opće demotiviranosti i Odlaska ključnih rukovodilaca – stručnjaka – radnika (R2=92%). Dalje slijedi prema jačini veze relacija između Opadanja kvaliteta proizvoda – usluga kao zavisnog simptoma i grupe nezavisnih simptoma: Loši opći uslovi rada i opća demotiviranost i Odlazak ključnih rukovodilaca – stručnjaka – radnika (R2=89%). Set nezavisnih simptoma Kašnjenja sa isplatama plata, Niska iskorištenost proizvodnih – uslužnih kapaciteta i Nelikvidnost – nemogućnost izmirivanja obaveza određuje u 85% slučajeva ocjenu simptoma Odlazak ključnih rukovodilaca – stručnjaka – radnika i u 76% slučajeva ocjenu simptoma Loši opći uslovi rada i opća demotiviranost. U relaciji između Otkazivanja ugovorenih poslova kao zavisnog simptoma i grupe nezavisnih simptoma: Loši opći uslovi rada i opća demotiviranost i Odlazak ključnih rukovodilaca – stručnjaka – radnika 72% promjena zavisne varijable objašnjeno je promjenama datih nezavisnih varijabli. Pad prihoda sa jačinom 59% utiče na Nisku iskorištenost proizvodnih – uslužnih kapaciteta i sa 47% na Nelikvidnost – nemogućnost izmirivanja obaveza. Set nezavisnih varijabli Opadanje kvaliteta proizvoda – usluga i Otkazivanje ugovorenih poslova određuje 41% primjena u ocjeni simptoma Pad prihoda.


Hipoteza 3: Postoje međusobne povezanosti simptoma krize. Detaljnijom analizom, rangiranjem, te izračunom međusobne povezanosti simptoma krize preduzeća u Bosni i Hercegovini nedvojbeno je potvrđena Hipoteza 3, koja govori o postojanju međuovisnoti, jačoj ili slabijoj, pojednih simptoma krize. Posebno treba istaći da se radi o negativnoj spirali iz koje preduzeća teško da mogu izaći vlastitim snagama.

D) Ostali segmenti poslovanja preduzeća Na pitanja u vezi blokade računa247, u analiziranom uzorku, kod 79,4% preduzeća u trenutku ispitivanja račun nije bio blokiran, što je vrlo interesantno obzirom da su to preduzeća koja posluju sa gubitkom i imaju stanovitih problema u poslovanju. Na pitanje o tome da li je račun preduzeća bio blokiran u posljednje 2 -3 godine odgovor je dalo 60 preduzeća i od njih je 58,3% odgovorilo da nije. Kod ostalih preduzeća 41,7% bilo je blokiranja računa. Učestalost blokiranog računa se kretala od jedan put (8,33%), dva puta (11,67%), tri puta (3,33%) itd. Bilo je slučajeva sa više puta evidentiranom blokadom računa (preko sedam puta, 5%). Na pitanja o trajanju blokade računa, 27 (42,86%) preduzeća iz uzorka je dalo odgovor. Kod 40,47% preduzeća račun je bio blokiran manje od mjesec dana. Simptomatično je učešće preduzeća sa blokadom računa dužom od 180 dana. (tabela 28)

247

Prema podacima Centralne banke BiH, sredinom 2010. godine evidentirano je oko 43.000 blokiranih računa preduzeća kod poslovnh banaka.

357

358


Tabela 28. Dužina trajanja blokade računa

Modaliteti

Broj preduzeća

%

Do 30 dana

11

40,74

Od 30 do 60 dana

6

22,22

Od 60 do 90 dana

2

7,41

Od 90 do 180 dana

2

7,41

Preko 180 dana

6

22,22

Na pitanja vezana za trenutni stepen korištenja kapaciteta, samo jedno preduzeće iz uzorka nije dalo odgovor na pitanje sa kojim stepenom korištenja kapaciteta trenutno posluje. U uzorku dominiraju preduzeća koja procjenjuju da posluju sa 50-70% korištenja kapaciteta (tabela 29). I ova činjenica ukazuje na slab nivo plasmana, prihoda i ostalih kategorija.

Tabela 29. Stepen korištenja kapaciteta

Stepen kapaciteta

Učešće preduzeća (%)

0%

4,84

od 11 do 30%

12,89

od 31 do 50%

17,74

od 51 do 70%

48,40

od 71 do 90%

17,52

90 do 100%

1,61


Svega 38,1% preduzeća iz uzorka ima uveden sistem Totalne kontrole kvaliteta ili neki međunardni standardni sistem kvaliteta ili kontrole (ISO i dr.). Ovako velika zastupljenost nekog od sistema kontrole kvaliteta, moralo bi davati daleko bolje rezultate, nego što su iskazani. Ili je to slučaj neistrajavanja na svim propisanim procedurama koje zahtijevaju pojedine norme standarda. Ako se ovako stanje nastavi, neminovno je da će preduzeća ”izgubiti” cetrifikaciju određenih standarda kontrole, odnosno da neće zadovoljiti kriterije održivosti.

8.2.3.4. Analiza uzroka krize poslovanja preduzeća U nastavku upitnika od preduzeća je traženo da navedu koji su uzroci (interni ili eksterni) dominantni u krizi u kojoj se nalazi preduzeće. Odgovor je dalo 62 preduzeća, iako su kod pitanja o tome da li su svjesni da se nalaze u nekoj vrsti poslovne krize, njih 13 odgovorili da posluju uspješno i da krize nema. Navedeno ukazuje na kontradiktornosti u datim odgovorima, tj. na činjenicu da i kod tih preduzeća koja su smatrala da posluju uspješno ipak kriza postoji. Na izravno pitanje: da li su uzroci krize interni ili eksterni, 30,64% preduzeća iz uzorka je odgovorilo da su uzroci interni, dok je čak 69,36% za krizu „okrivilo” eksterne uzroke. Ovo je karakteristična situacija po kojoj je uvijek neko drugi „kriv” za stanje u kojem se nalazi preduzeće koje ima poteškoće, manje ili veće, u poslovanju. Međutim, ovu konstataciju nismo mogli uzeti kao dovoljno pouzdanu podlogu za iznošenje konačnog stava o uzrocima nastanka krize poslovanja bh. preduzeća. Nadalje, od preduzeća je traženo da u okviru internih ili eksternih uzroka koje su smatrali dominantnim odrede rang, tj. ocijene značaj pojedinih internih, odnosno eksternih uzroka krize. Dobijeni odgovori prezentirani su u tabelama 30 i 31.

359

360


Tabela 30. Ocjena značaja internih uzroka krize (ocjena izraženosti, najjači rang, 5 najslabiji rang)

Interni uzroci krize (slabosti preduzeća)

Broj preduzeća

Min. Max.

Prosječna ocjena



Finansijski problemi (nelikvidnost, prezaduženost, gubici)

18

1

5

1,50

0,985

65,67

Neadekavatno upravljanje – svi nivoi i segmenti (planiranje, organiziranje, vođenje, kontrola)

19

1

5

2,74

1,558

56,86

Radnici (slaba kadrovska struktura, nedovoljno zalaganje, izostanci)

19

2

5

3,42

0,961

28,10

Prodaja - Marketing (nedovoljno istraživanje tržišta, niske cijene, slaba prodaja, slaba distribucija, slaba propaganda)

18

1

5

3,44

1,247

36,25

Proizvodnja - usluge (loš kvalitet, zastarjela tehnologija rada i oprema, kvarovi)

18

1

5

3,72

1,179

31,69


Relativno visoki koeficijenti varijacije ukazuju na različitost stavova pojedinih preduzeća iz uzorka kada se analiziraju mogući interni uzroci krize. Sada je moguće prema odgovorima preduzeća formirati rang listu internih uzroka prema značaju: 1. Finansijski problemi (nelikvidnost, prezaduženost, gubici); 2. Neadekvatno upravljanje, svi nivoi i segmenti (planiranje, organizovanje, vođenje, kontrola); 3. Radnici (slaba kadrovska struktura, nedovoljno zalaganje, izostanci); 4. Prodaja-Marketing (nedovoljno istraživanje tržišta, niske cijene, slaba prodaja, slaba distribucija, slaba propaganda); 5. Proizvodnja-usluge (loš kvalitet, zastarjela tehnologija rada i oprema, kvarovi).

Tabela 31. Ocjena značaja eksternih uzroka krize (rang – od 1 do 7)

Eksterni uzroci krize

Broj preduzeća

Min.

Max.

Prosječna Standardna Koeficijent ocjena devijacija varijacije

Recesija (loše ekonomske prilike u zemlji)

42

1

7

1,62

1,343

82,90

Visoke kamatne stope na kredite

39

1

7

3,18

1,715

53,93

Konkurencija

37

2

6

4,41

1,066

24,17

Zakonska regulative (visoke poreske stope, doprinosi, carine, akcize)

39

1

7

4,31

1,608

37,31

Dobavljači (visoke cijene, nepoštovanje rokova, loš kvalitet)

38

1

7

5,08

1,776

34,96

>>>

361

362


Kupci (slaba potražnja, niske cijene, slabo plaćanje)

39

1

7

4,15

1,954

47,08

Političke prilike u zemlji (BiH, entiteti, kantoni, općine/ opštine, uticaji političkih stranaka)

41

1

7

4,63

2,211

47,75

Relativno visoki koeficijenti varijacije ukazuju na različitost stavova pojedinih preduzeća iz uzorka kada se analiziraju mogući eksterni uzroci krize. Sada je moguće prema odgovorima preduzeća formirati rang listu eksternih uzroka prema značaju: 1. 2. 3. 4.

Recesija (loše ekonomske prilike u zemlji); Visoke kamatne stope na kredite (banke); Kupci (slaba potražnja, niske cijene, slabo plaćanje); Zakonska regulativa (visoke poreske stope, doprinosi, carine, akcize...); 5. Konkurencija ; 6. Političke prilike u zemlji (BiH, entiteti, kantoni, općine/opštine, uticaji političkih stranaka); 7. Dobavljači (visoke cijene, nepoštovanje rokova, loš kvalitet). Da bi se dobili stvarni i objektivni o vrstama uzroka krize u preduzeću, u nastavku istraživanja je ponuđena lista sa 27 mogućih uzroka nastanka krize, bez naznake da li je riječ o internim ili eksternim faktorima, da odaberu koji su uzroci nastanka krize u njihovom slučaju. Odgovori koje su preduzeća iz uzorka dala detaljno su analizirani i prezentirani u tabeli 32.


Tabela 32. Lista mogućih uzroka nastanka krize prema značaju koji su im preduzeća dala

Uzroci Recesija (opća kriza kod nas i u svijetu)

% odgovora 10,38

Visoki troškovi poslovanja

8,68

Niske prodajne cijene, niska marža

6,42

Gubitak tržišnog učešća – pozicije na tržištu

6,04

Nenaplaćena potraživanja

4,91

Porezi, zakoni, takse (nepovoljni)

4,91

Neadekvatan kadrovski potencijal

4,91

Zastarjela tehnologija rada/oprema

4,72

Nedostatak finansiranja (preovladavaju krediti, pozajmice, leasing)

4,53

Nedostatak planiranja budućeg razvoja

3,96

Visoke cijene sirovina, repromaterijala, energenata

3,77

Prevelik broj zaposlenih

3,58

Demotiviranost zaposlenih

3,58

Prejaka konkurencija

3,40

Nelojalna konkurencija

3,40

Slabosti u asortimanu proizvoda/usluga

3,21

Loše planiranje (pogrešna procjena) budućeg razvoja

2,64

Opadanje kvaliteta proizvoda - usluga

2,64

Pogrešne investicije – ulaganja

2,64

Posljedice rata

2,45

Nemogućnost praćenja i uvođenja novih tehnologija

2,45

Nedostatak sretnih okolnosti

2,08

Nepoštovanje rokova i kvaliteta od strane dobavljača

1,70

Opća neorganiziranost (ne zna se ko šta radi)

1,13

Slabo implementiran – proveden razvoj

0,94

Nezainteresiranost vlasnika – dioničara

0,57

Štete uzrokovane višom silom (požari, poplave, zemljotresi, krađe)

0,38

363

364


Kada se navedenim uzrocima pridruži realna karakteristika da li su interni ili eksterni i ponovo analiziraju odgovori preduzeća iz tabele 32. Upitnika dobijaju se sljedeće rang liste internih i eksternih faktora prema značaju koji im analizirana preduzeća daju:248 Interni faktori 1. Visoki troškovi poslovanja 2. Niske prodajne cijene, niska marža 3. Gubitak tržišnog učešća – pozicije na tržištu 4. Nenaplaćena potraživanja 5. Neadekvatan kadrovski potencijal 6. Zastarjela tehnologija rada/oprema 7. Nedostatak finansiranja (preovladavaju krediti, pozajmice, leasing) 8. Nedostatak planiranja budućeg razvoja 9. Prevelik broj zaposlenih 10. Demotiviranost zaposlenih 11. Slabosti u asortimanu proizvoda/usluga 12. Loše planiranje (pogrešna procjena) budućeg razvoja 13. Opadanje kvaliteta proizvoda - usluga 14. Pogrešne investicije – ulaganja 15. Nemogućnost praćenja i uvođenja novih tehnologija 16. Nedostatak sretnih okolnosti 17. Opća neorganiziranost (ne zna se ko šta radi) 18. Slabo implementiran – proveden razvoj 19. Nezainteresiranost vlasnika – dioničara Eksterni faktori 1. Recesija (opća kriza kod nas i u svijetu) 2. Gubitak tržišnog učešća – pozicije na tržištu 3. Porezi, zakoni, takse (nepovoljni) 4. Visoke cijene sirovina, repromaterijala, energenata 5. Prejaka konkurencija 6. Nelojalna konkurencija 7. Posljedice rata

248

Napomena: neki uzroci se svrstavaju u obje kategorije (i interni i eksterni).


8. 9. 10. 11.

Nemogućnost praćenja i uvođenja novih tehnologija Nedostatak sretnih okolnosti Nepoštovanje rokova i kvaliteta od strane dobavljača Štete uzrokovane višom silom (požari, poplave, zemljotresi, krađe)

Nakon statističkog analiziranja široke liste uzroka, grupirane u kategoriju internih i kategoriju eksternih uzroka krize, dobijeni su rezultati po kojima su u 37,03% slučajeva preduzeća markirala eksterne uzroke dok su dominantni interni uzroci odabrani u 62,97% slučaja. Dobijeni rezultati su u potpunoj suprotnosti sa odgovorom na prethodno direktno pitanje menadžmenta preduzeća o uzrocima krize, kada je 30,64% preduzeća odgovorilo da su uzroci interni, dok čak 69,36% za krizu smatra odgovornim eksterne uzroke. Z empirijska vrijednost (ze=-3,61) i P vrijednost testa razlika između proporcija dva skupa (p=0,00016<0,01) potvrđuje da je posmatrana razlika između proporcija za dva odgovora statistički signifikantna. Na temelju izloženog postavlja se pitanje o tome koliko su preduzeća, odnosno menadžment zaista svjesna (i iskrena) o tome da li su njihove interne slabosti ili neki eksterni faktori pravi uzrok problema ili krize.

Hipoteza4: Krizu poslovanja dominantno uzrokuju faktori unutar preduzeća.

Jedna od hipoteza rada je bio da se istraže najvažniji uzroci poslovne krize u preduzećima Bosne i Hercegovine, nakon čega bi se one mogle grupisati u karakteristične dvije vrste, odnosno grupe uzroka. Na osnovu ovoga, potvrđena je četvrta hipoteza, što su elaboracije i u teoriji kriznog menadžmenta, koja ističe značaj unutrašnjih (internih) faktora krize preduzeća i po kojima su oni dominantniji (62,97%) u odnosu na vanjske uzročnike krize. Ovi su rezultati u skladu sa empirijskim iskustvima u svijetu, po kojima takođe značajnije mjesto zauzimaju interni uzroci, koji uglavnom variraju u rasponu od 55% do 85% u ukupnim uzročnicima krize. Interesanta je i podudarnost sa najznačajnijim internim uzročnikom krize u ovom i drugim istraživanjima, a koji se odnosi na visoke troškove poslovanja, odnosno neprilagođenu troškovnu strukturu.

365

366


8.2.3.5. Komuniciranje bh. preduzeća u krizi poslovanja Komuniciranju u kriznim situacijama je posvećena posebna pažnja. Naime, nije samo dovoljno na vrijeme prepoznati poslovnu krizu, ustanoviti razloge zbog kojih je do nje došlo, nego je od izuzetne važnosti upoznati sve one koji imaju poslovne odnose sa preduzećem, a i javnost uopće o problemima preduzeća. To opet zavisi od vrste krize koja je zadesila preduzeće. Provedeno istraživanje je ustanovilo da samo 11,1% preduzeća iz uzorka ima u preduzeću stručnu osobu (PR, portparol) koja je isključivo zadužena za odnose sa javnošću. Samo za 19% preduzeća iz uzorka su pojedini mediji (TV, radio, novine) izvještavali o problemima u datom preduzeću. Od preduzeća kod kojih nije bilo medijskog izvještavanja o problemima, njih 50,8% ne bi ni voljelo da javnost bude upoznata sa teškoćama u njihovom poslovanju, pa ni sa poslovnom krizom. Preduzeća iz uzorka su zamoljena da ocijene, to jeste rangiraju koga bi željeli posebno upoznati sa problemima u poslovanju. Odgovori na dato pitanje prezentirani su u tabeli 33.

Tabela 33. Subjekti koje bi upoznali sa problemima u poslovanju

Broj preduzeća

Min.

Max.

Prosječan rang



Vlasnika/ e – dioničare

49

1

6

1,69

1,446

85,39

Glavne kupce

42

1

6

3,79

1,423

37,60

Glavne dobavljače

42

1

6

3,64

1,462

40,14

Banku/e

47

1

7

3,30

1,600

48,53

Medije i širu javnost

39

1

6

4,74

1,568

33,06

Uposlenike

51

1

6

2,98

1,421

47,68

Nikoga od navedenih

18

1

7

3,89

3,008

77,34

Modaliteti


Prema navedenim rezultatima preduzeća posebno izdvajaju vlasnike (i dioničare) i zaposlene, dok su mediji i šira javnost posljednji na listi za informiranje. Najveći varijabilitet rangova koje su preduzeća dala je evidentan upravo kod modaliteta koji ima najveći rang – vlasnici i dioničari.

Hipoteza5: Komuniciranje u kriznim situacijama je neadekvatno i ne posvećuje mu se odgovarajuća pažnja.

Na osnovu analiziranih odgovora u vezi komuniciranja sasvim se lako može zaključiti da domaća preduzeća nisu spremna, odnosno raspoložena da upoznaju javnost sa poteškoćama u kojima se nalaze i/ili bi se eventualno nalašla u budućnosti. Potvrdu ovome ide u prilog i rang subjekata koje bi posebno izdvojili, odnosno prvenstveno upoznali sa krizom od kojih se mediji i šira javnost nalaze na posljednjem mjestu. Sve ovo potvrđuje Hipotezu 5 da je komuniciranje u krizi domaćih preduzeća neadekvatno i ne posvećuje mu se dovoljna pažnja. Ovdje bi trebalo ukazati i na dobar primjer da su vlasnici i radnici rangirani vrlo visoko u pogledu upoznavanja sa krizom preduzeća.

8.2.3.6. Preventivno uočavanje i djelovanje na poslovnu krizu Od 62 preduzeća iz uzorka koja su odgovorila na pitanje: ”Pratite li kontinuirano pokazatelje (likvidnost, zaduženost, odlazak i/ili zalaganje ljudi, pad tržišnog učešća, promjene relevantnih zakona) koja bi mogla da preventivno ukažu na krizu u poslovanju?” njih 79% odgovorilo je da prati kontinuirano navedene pokazatelje. Rezultati odgovora na pitanje: ”Koji organizacijski dio u vašem preduzeću je odgovoran za praćenje, proračun i prezentaciju pokazatelja poslovanja (finansijski pokazatelji, trendovi kretanja na tržištu, zalaganje zaposlenih)?” prezentirani su u tabeli 34.

367

368


Tabela 34. Dio preduzeća koji je odgovoran za praćenje pokazatelja poslovanja

Organizacioni dio

Broj preduzeća

%

Odjeljenje plana i analize

8

12,9

Odjeljenje računovodstva

17

27,4

Uprava

27

43,5

Neko drugi

2

3,2

Ne postoji takav organizacijski dio

8

12,9

Ukupno

62

100,0

Evidentno je da niti jedno preduzeće iz uzorka ne veže praćenje, proračun i prezentaciju pokazatelja poslovanja za odjeljenje kontrolinga, kojeg velika većina ni nema u svojoj organizaciji. Rezultati istraživanja vezanog za preventivno uočavanje i djelovanje na krizu preduzeća prezentirani su, u skladu sa upitnikom, kroz posmatranje tri skupine pojednih aktivnosti i instrumenata: a) Važnost preventivnog uočavanja krize poslovanja; b) Primjena pojedinih aktivnosti i instrumenata preventivnog uočavanja; c) Efekti primjene pojedinih aktivnosti i instrumenta za poslovanje. A. Važnost preventivnog uočavanja krize preduzeća – aktivnosti i instrumenti Od preduzeća iz uzorka je prvo traženo da ocjene važnost aktivnosti i instrumenata za preventivno uočavanje i blagovremeno reagovanje na poslovnu krizu u njihovom poslovanju. Dobijeni rezultati prezentirani su u tabeli 35a i b, i na grafikonu 39.

369


Tabela 35.a. Distribucija frekvencija ocjene važnosti preventivnog uočavanja krize

Jako važno

Nevažno

R. br. Aktivnosti

1

2

3

4

5

1

Sastanci s određenim odjeljenjima u preduzeću (svakih 15 do 30 dana)

4

1

11

17

26

2

Sastanci menadžera na svim nivoima (svakih 15 do 30 dana)

3

3

8

17

26

3

Analiza konkurencije

2

3

11

25

19

4

Strateško planiranje i kontrola odstupanja od plana

0

5

13

19

25

5

Operativno planiranje i kontrola odstupanja od plana

1

2

9

17

32

6

Planiranje likvidnosti za jednu sedmicu i kontrola odstupanja od plana

0

10

10

13

25

7

Planovi obima poslovanja za narednih 3-6 mjeseci i kontrola odstupanja od planova

1

2

14

24

21

8

Interna revizija poslovanja

2

2

12

25

20

9

Eksterna revizija za svaku godinu

4

3

11

18

24

10

Simulacija krize poslovanja

4

3

20

14

15

2

3

4

Instrumenti

1

5

11

Pokazatelji poslovanja iz finansijskih izvještaja (likvidnost, zaduženost, zalihe)

0

1

6

20

35

12

Pokazatelji iz Balanced scorcarda

4

4

16

19

13

13

Upravljanje rizicima

0

11

17

15

19

14

Analiza potencijala putem SWOT analize

3

7

12

14

24

15

Mjerenje morala, zadovoljstva i posvećenosti zaposlenih

1

8

10

21

21

370


Tabela 35.b. Deskriptivna statistika za ocjenu važnosti preventivnog uočavanja krize preduzeća

Broj preduzeća

Min.

Max.




59

1

5

4,02

1,152

28,68


57

1

5

4,05

1,141

28,14


60

1

5

3,93

1,006

25,58


62

1

5

4,03

0,975

24,17


61

2

5

4,26

0,947

22,22


58

1

5

3,91

1,144

29,22

Aktivnosti

Prosječna ocjena

>>>



62

2

5

4,00

0,923

23,08


61

1

5

3,97

0,983

24,77


60

1

5

3,92

1,183

30,21


56

1

5

3,59

1,156

32,22


62

2

5

4,44

0,738

16,64


56

1

5

3,59

1,141

31,78


62

2

5

3,68

1,098

29,86


60

1

5

3,82

1,228

32,18


61

1

5

3,87

1,087

28,11

371

372


Konstatujemo da je varijabilitet odgovora pojedinih preduzeća vrlo ujednačen, mjereno koeficijentom varijacije. Prema prosječnim ocjenama izvodimo rang listu aktivnosti i instrumenata prema „Važnosti preventivnog, odnosno ranog uočavanja krize za dalje poslovanje preduzeća”: Aktivnosti 1. Operativno planiranje i kontrola odstupanja od plana 2. Sastanci menadžera na svim nivoima (svakih 15 do 30 dana) 3. Strateško planiranje i kontrola odstupanja od plana 4. Sastanci s određenim odjeljenjima u preduzeću (svakih 15 do 30 dana) 5. Planovi obima poslovanja za narednih 3-6 mjeseci i kontrola odstupanja od planova 6. Interna revizija poslovanja 7. Analiza konkurencije 8. Eksterna revizija za svaku godinu 9. Planiranje likvidnosti za jednu sedmicu i kontrola odstupanja od plana 10. Simulacija krize poslovanja Instrumenti 1. Pokazatelji poslovanja iz finansijskih izvještaja (likvidnost, zaduženost, zalihe) 2. Mjerenje morala, zadovoljstva i posvećenosti zaposlenih 3. Analiza potencijala putem SWOT analize 4. Upravljanje rizicima 5. Pokazatelji iz Balanced scorecarda. Posebno treba istaći, vrlo visoko pojedinačne ocjenjene za svaku od navedenih aktivnosti i instrumenata preventivnog uočavanja simptoma krize koju su dala anketirana preduzeća.249 Od aktivnosti i instrumenta koje imaju prosječnu ocjenu više od četiri anketirana preduzeća su vrlo važnim za preventivno uočavanje krize izdvojili: operativno planiranje i kontrolu odstupanja od plana, kao i pokazatelje

249

U literaturi se sistem preventivnog uočavanja simptoma krize najčešće naziva sistemom ranog otkrivanja krize.

373


poslovanja iz finansijskih izvještaja (likvidnost, zaduženost, zalihe i slično). Detaljnije vidjeti iz grafikona 39, koji uporedno prikazuje važnost, primjenu i efekte primjene aktivnosti i instrumenta preventivnog djelovanja. B. Primjena aktivnosti i instrumenata preventivnog uočavanja krize preduzeća U nastavku je od preduzeća iz uzorka traženo da ocjene u kojoj mjeri su aktivnosti i instrumenti za preventivno uočavanje i blagovremeno reagovanje na poslovnu krizu implementirani (primijenjeni) u njihovom slučaju. Dobijeni rezultati prezentirani su u tabeli 36 a i b.

Tabela 36. a. Distribucija frekvencija za odgovore na pitanja “Primjenjeno u poslovanju”

R. b.

Aktivnosti

1

2

3

4

5

1


8

11

23

13

5

2


7

16

11

15

10

3


13

14

19

12

3

4


8

12

24

12

4

5


4

10

24

17

6

6


11

17

16

9

7

7


10

16

19

12

5

8


17

7

27

10

1

9


23

11

11

6

12


32

9

11

6

1

10

>>>

374


Instrumenti

1

11


12

2

3

4

5

3

8

21

15

15


23

12

18

5

0

13


17

20

19

4

2

14


22

11

21

4

3

15


14

13

20

11

1

Tabela 36. b. Deskriptivna statistika za odgovore na pitanja “Primjenjeno u poslovanju”

Broj preduzeća

Min.

Max.


60

1

5


59

1


61


60

Aktivnosti

Prosječna ocjena



2,93

1,133

38,62

5

3,08

1,304

42,26

1

5

2,64

1,170

44,31

1

5

2,87

1,096

38,25

>>>



61

1

5

3,18

1,041

32,73


60

1

5

2,73

1,260

46,11


62

1

5

2,77

1,179

42,51


62

1

5

2,53

1,112

43,92


63

1

5

2,57

1,532

59,56


59

1

5

1,90

1,140

60,06


62

1

5

3,50

1,142

32,62


58

1

4

2,09

1,031

49,41

>>>

375

376



62

1

5

2,26

1,039

46,02


61

1

5

2,26

1,168

51,61


62

1

4

2,50

1,113

44,50

Konstatujemo da je varijabilitet odgovora pojedinih preduzeća relativno ujednačen, mjereno koeficijentom varijacije, osim kod aktivnosti „Simulacija krize poslovanja” i „Eksterna revizija za svaku godinu” gdje je primjetan značajno viši koeficijent varijacije. Prema prosječnim ocjenama izvodimo rang listu aktivnosti i instrumenata prema kriteriju „Primjenjeni u poslovanju”: Aktivnosti 1. Operativno planiranje i kontrola odstupanja od plana 2. Sastanci menadžera na svim nivoima (svakih 15 do 30 dana) 3. Sastanci s određenim odjeljenjima u preduzeću (svakih 15 do 30 dana) 4. Strateško planiranje i kontrola odstupanja od plana 5. Planovi obima poslovanja za narednih 3-6 mjeseci i kontrola odstupanja od planova 6. Planiranje likvidnosti za jednu sedmicu i kontrola odstupanja od plana 7. Analiza konkurencije 8. Eksterna revizija za svaku godinu 9. Interna revizija poslovanja 10. Simulacija krize poslovanja

377


Instrumenti 1. Pokazatelji poslovanja iz finansijskih izvještaja (likvidnost, zaduženost, zalihe) 2. Mjerenje morala, zadovoljstva i posvećenosti zaposlenih 3. Analiza potencijala putem SWOT analize 4. Upravljanje rizicima 5. Pokazatelji iz Balanced scorcarda Vrlo se lako može zaključiti da je neovisno od važnosti pojedinih aktivnosti i instrumenata za preventivno uočavanje i djelovanje na krizu, vrlo niska njihova primjena u konkretnim preduzećima. Samo se izdvajaju tri aktivnosti, koje imaju nešto bolju ocjenu primjene: praćenje određenih pokazatelja poslovanja, operativno planiranje i kontrola odstupanja od plana, kao i sastanci menadžera na svim nivoima jednom mjesečno. Ovdje posebno zabrinjava vrlo mala zastupljenosti određenih vrsta simulacija kriza. I ovaj odnos se može vidjeti u grafikonu 41, koji govori o uporednom pregledu. C. Efekti primjene aktivnosti i instrumenata preventivnog uočavanja krize preduzeća Na kraju je od preduzeća iz uzorka traženo da ocjene efekte, koje su, primjenjene aktivnosti i instrumenti za preventivno uočavanje i blagovremeno reagovanje na poslovnu krizu imali u njihovom poslovanju. Dobijeni rezultati prezentirani su u tabeli 37 a i b.

Tabela 37. a. Distribucija frekvencija za odgovore na pitanja “Efekti primjene”

R. b.

Aktivnosti

1

2

3

4

5

1


8

10

19

14

7

2


6

12

20

10

7

3


17

11

18

10

4

4


10

11

26

7

5

>>>

378


5


6

5

13

24

15

4


13

10

20

10

6

7


11

13

22

11

2

8


14

11

18

14

1

9


15

10

12

6

10

10


25

8

14

5

0

Instrumenti

1

11


12

2

3

4

5

4

9

22

14

12


18

13

16

5

1

13


16

20

17

5

2

14


21

12

15

7

3

15


14

13

20

11

1

Tabela 37. b. Deskriptivna statistika za odgovore na pitanja “Efekti primjene”

Aktivnosti Sastanci s određenim odjeljenjima u preduzeću (svakih 15 do 30 dana)

Broj preduzeća

Min.

Max.

58

1

5

Prosječna ocjena

3,03



1,213

39,99

>>>



55

1

5

3,00

1,171

39,02


60

1

5

2,55

1,254

49,20


59

1

5

2,76

1,135

41,07


61

1

5

3,00

1,033

34,43


59

1

5

2,76

1,264

45,76


59

1

5

2,66

1,092

41,05


58

1

5

2,60

1,154

44,32


53

1

5

2,74

1,470

53,72

>>>

379

380



52

1

4

1,98

1,075

54,29


61

1

5

3,34

1,153

34,48


53

1

5

2,21

1,081

48,95


60

1

5

2,28

1,059

46,39

Analiza potencijala putem SWOTanalize

58

1

5

2,29

1,228

53,57


59

1

5

2,53

1,104

43,72

Konstatujemo da je varijabilitet odgovora pojedinih preduzeća relativno ujednačen, mjereno koeficijentom varijacije. Prema prosječnim ocjenama izvodimo rang listu aktivnosti i instrumenata prema „Efekti primjene” Aktivnosti 1. Sastanci s određenim odjeljenjima u preduzeću (svakih 15 do 30 dana) 2. Sastanci menadžera na svim nivoima (svakih 15 do 30 dana) 3. Operativno planiranje i kontrola odstupanja od plana 4. Strateško planiranje i kontrola odstupanja od plana


5. Planiranje likvidnosti za jednu sedmicu i kontrola odstupanja od plana 6. Eksterna revizija za svaku godinu 7. Planovi obima poslovanja za narednih 3-6 mjeseci i kontrola odstupanja od planova 8. Interna revizija poslovanja 9. Analiza konkurencije 10. Simulacija krize poslovanja Instrumenti 1. Pokazatelji poslovanja iz finansijskih izvještaja (likvidnost, zaduženost, zalihe) 2. Mjerenje morala, zadovoljstva i posvećenosti zaposlenih 3. Analiza potencijala putem SWOT analize 4. Upravljanje rizicima 5. Pokazatelji iz Balanced scorcarda Efekti primjene aktivnosti preventivnog uočavanja krize poslovanja nisu dali očekivane rezultate, što može biti uzrokovano sa više različitih faktora, o kojima nema svrhe posebno špekulirati. Za sada je najvažnije (ali ne i dovoljno) da anketirana preduzeća visoko rangiraju i cijene značaj svih aktivnosti i instrumenata u svrhu preventivnog uočavanja simptoma krize poslovanja. Na grafikonu 39 dat je uporedni pregled ocjena važnosti, primjene i efekata primjene preventivnog uočavanja krize poslovanja.

381

382


Grafikon 39. Uporedni pregled (važnost, primjena i efekti primjene)


D. Razlike između stavova o važnosti, primjeni i efekata primjene aktivnosti i instrumenata preventivnog uočavanja krize preduzeća Na osnovu rezultata to jeste prosječnih ocjena iz tabela 35 b, 36 b i 37 b, kao i grafikona 39., jasno je da postoji razlika između ocjena koje preduzeća iz uzorka daju pojedinim aktivnostima i instrumentima prema važnosti za poslovanje, primijenjenosti u poslovanju i efektima primjene. Ocjene su za svaku od navedenih aktivnosti i instrumenata više po kriteriju važnosti u poslovanju nego prema ostala dva kriterija. Testiramo značajnost tih razlika odgovarajućim testom razlika srednjih vrijednosti. Prije nego se pristupi komparaciji testira se „normalnost“ distribucije250 ocjena za zadane aktivnosti i instrumente odgovarajućim Kolmogorov-Smirnov (KS) testom za uzorke veće od 50 elemenata. Rezultati KS testa dati su u prilogu 2, a ukazuju da nije zadovoljena pretpostavka “normalnosti”. Stoga se daljim testiranjima koriste neparametarski testovi. U tabeli 38 prezentirani su rezultati neparametarskog Friedman testa.

Tabela 38. Rezultati neparametarskog Friedman testa

Aktivnosti

N

Chi-Square vrijednost

Df – broj stepeni slobode

P vrijednost


56

41,25

2

0,000


55

41,970

2

0,000


59

64,32

2

0,000


59

53,6

2

0,000

>>>

250

Testira se da li se zadana empirijska distribucija frekvencija ponaša prema teorijskoj normalnoj distribuciji, jer zavisno od toga slijedi izbor primjenjivih parametarskih ili neparametarskih testova.

383

384



60

68,78

2

0,000


57

47,82

2

0,000


59

63,07

2

0,000


57

57,09

2

0,000


52

39,36

2

0,000


51

67,69

2

0,000


61

55,89

2

0,000


53

57,66

2

0,000


60

62,03

2

0,000


58

72,56

2

0,000


59

64,48

2

0,000

Kod svih aktivnosti i instrumenata p vrijednost Friedman-ovog neparametarskog testa za zavisne uzorke je niža od 0,05, što ukazuje na statistički signifikantnu razliku između ocjene važnosti za poslovanje, ocjene primjene u poslovanju i ocjene efekata primjene datih aktivnosti i instrumenata na poslovanje. E. Preventivno reagovanje na pojavu krize u preduzeću Od ukupnog broja preduzeća iz uzorka svega 35,5% smatra da su preventivno ili na vrijeme reagovali-djelovali na prve simptome krize u poslovanju. Odgovori na pitanje “Koliko je prošlo vremena da ste značajnije i odlučnije reagovali na probleme u poslovanju (simptome krize)?” su prezentirani grafikon 40.


Grafikon 40. Vrijeme reagovanja na krizu (probleme) u poslovanju

Najveći dio preduzeća iz uzorka (71%) na krizu je odlučnije reagovalo nakon jedan do šest mjeseci. Ovako brza reakcija je sigurno ublažila negativne posljedice krize po preduzeća, i s druge strane ubrzala povratak, odnosno izlazak iz krize. Preduzeća su upitana koji su razlozi da nisu preventivno ili na vrijeme reagovali i djelovali na pojavu prvih predznaka (simptoma) krize. Dobijeni odgovori prikazani su kroz grafikon 41.

385

386


Grafikon 41. Razlozi neblagovremenog djelovanja na pojavu simptoma krize

Najviše je odgovora da su relevantni događaji u privredi teško predvidivi (32%) i da preduzeća nisu dovoljno upoznata sa koristima sistema preventivnog upozorenja (18%), dok samo 1% preduzeća smatra da je sistem preventivnog djelovanja previše komplikovan za implementaciju. Dalje se od preduzeća tražilo da ocjene koje od navedenih faktora smatraju važnim u preventivnom djelovanju, odnosno izlasku iz krize poslovanja i koji od navedenih faktora su primjenjeni u njihovom slučaju. Dobijene ocjene sintetizirane su deskriptivnom statistikom i dobijeni rezultati prezentirani u tabelama 39 (a,b,c) i 40 i na grafikonima 41 i 42.


Tabela 39. a. Ocjena važnosti faktora preventivnog djelovanja na poslovnu krizu

N

Min.

Max.

Prosječna ocjena



Pravovremenost razmatranja (otkrivanja) bitnih faktora (koji dovode do) krize

63

3

5

4,51

0,619

13,73

Brzina i odlučnost reagovanja uprave na prve znake krize – brzo odlučivanje

62

3

5

4,58

0,588

12,84

Brzina implementiranja – odgovor na simptome

62

3

5

4,32

0,864

19,99

Kreativno rješavanje problema

62

3

5

4,05

0,798

19,71

Poznavanje najbolje prakse u biznisu preduzeća

58

2

5

4,05

0,907

22,37

Posvećenost menadžmenta - uprave na svim nivoima

61

2

5

4,30

0,863

20,09

Pomoć vanjskih savjetnika

59

1

5

2,95

1,252

42,44

Faktor

387

388


Tabela 39. b. Ocjena primjenjenih faktora preventivnog djelovanja



2,78

1,091

39,19

5

2,92

0,988

33,88

1

5

2,71

0,911

33,58

59

1

5

2,92

0,836

28,69


57

1

5

2,96

1,149

38,75


60

1

5

3,18

1,000

31,41


57

1

5

2,09

1,057

50,63

Faktor

N

Min.

Max.


60

1

5


59

1


59


Prosječna ocjena


Grafikon 42. Faktori preventivnog djelovanja

389

390


Kod faktora “Pomoć vanjskih savjetnika“ primjetan je visok varijabilitet u odnosu na ostale faktore.

Tabela 40. Rang lista faktora preventivnog djelovanja prema važnosti i primjeni u poslovanju

Rang važnosti za poslovanje

Rang prema primjeni


1

3


2

5


3

6


4

1


5

4


6

2


7

7

Faktori preventivnog djelovanja

Očigledno je da za iste faktore preventivnog djelovanja imamo daleko niže prosječne ocjene kod ocjene primjene u poslovanju nego kod ocjene važnosti za poslovanje. Testiramo značajnost tih razlika odgovarajućim testom razlika srednjih vrijednosti. Prije nego se pristupi komparaciji testira se „normalnost“ distribucije251 ocjena za zadane kriterije odgovarajućim Kolmogorov-Smirnov testom za uzorke veće od 50 elemenata. Rezultati KS testa dati su u prilogu 3. Rezultati KS testa ukazuju da nije zadovoljena pretpostavka “normalnosti” te se u daljim testiranjima koriste neparametarski testovi.

251


391


Tabela 39. c. Rezultati Wilcoxon-ovog neparametarskog testa za zavisne uzorke







Srednji rang

N

Suma rangova

Negative Ranks

51

26

1326

Positive Ranks

0

0

0

Ties

9

Total

60

Negative Ranks

51

26

1326

Positive Ranks

0

0

0

Ties

8

Total

59

Negative Ranks

50

26,32

1316

Positive Ranks

1

10

10

Ties

8

Total

59

Negative Ranks

40

20,5

820

Positive Ranks

0

0

0

Ties

19

Total

59

Negative Ranks

40

22,675

907

Positive Ranks

3

13

39

Ties

13

Total

56

>>>

392




Negative Ranks

40

22,8625

914,5

Positive Ranks

3

10,5

31,5

Ties

17

Total

60

Negative Ranks

30

17,41667

522,5

Positive Ranks

3

12,83333

38,5

Ties

24

Total

57


Z vrijednost

P vrijednost


-6,302

0,000


-6,302

0,000


-6,205

0,000


-5,638

0,000


-5,384

0,000


-5,433

0,000


-4,415

0,000

Kod svih faktora preventivnog djelovanja p vrijednost Wilcoxon-ovog neparametarskog testa za zavisne uzorke je niža od 0,05, što ukazuje na statistički signifikantnu razlikuizmeđu ocjene primjene u poslovanju i ocjene važnosti datog faktora za poslovanje.


Grafikon 43. Faktori preventivnog djelovanja (važnost i primjenjenost)

393

394


Hipoteza6: Pravovremeno uočavanje simptoma krize ključna je pretpostavka u preventivnom djelovanju, odnosno sprečavanju krize preduzeća.

Iz svega prezentiranog potvrđena je hipoteza broj šest po kojoj pravovremeno uočavanje simptoma krize poslovanja predstavlja pretpostavku blagovremenog djelovanja na pojavu prvih simptoma. Naime, vrlo visok značaj je dat važnosti aktivnostima i instrumentima preventivnog djelovanja, dok je njihova primjena, kao i efekti te primjene znatno skromniji.

Prema važnosti za poslovanje najveći rang faktora preventivnog djelovanja zauzimaju: Brzina i odlučnost reagovanja uprave na prve znake krize, Pravovremenost razmatranja (otkrivanja) bitnih faktora krize, Brzina implementiranja – odgovor na simptome. Prema uspješnosti primjene u poslovanju najveći rang istih faktora imaju: Posvećenost menadžmenta-uprave na svim nivoima, Poznavanje najbolje prakse u biznisu preduzeća, Brzina i odlučnost reagovanja uprave na prve znake krize.

8.2.3.7. Faktori uspješnog izlaska iz krize poslovanja Sasvim je opravdano, pored aktivnosti i instrumenata na pravovremenom uočavanju i reagovanju na krizu preduzeća, analizirati i faktore uspješnog savladavanja. Važnost pojedinih faktora i njihova primjena pri uspješnom preokretu, odnosno izlasku iz krize za analizirana preduzeća prezentirana su u tabeli 41 (a,b,c) i grafikonima 44 i 45.


Tabela 41. a. Faktori izlaska iz krize – Važnost za poslovanje



4,05

0,798

19,71

5

3,36

1,184

35,22

1

5

3,69

1,071

28,98

58

2

5

4,05

0,907

22,37

Posvećenost menadžmenta-uprave na svim nivoima

61

2

5

4,30

0,863

20,09

Osiguranje finansijskih i drugih resursa potencijala

60

2

5

4,33

0,837

19,32


59

1

5

2,95

1,252

42,44

Uključenost svih zaposlenih

61

1

5

3,87

1,024

26,48

Faktor

N

Min.

Max.


62

3

5

Novo strateško usmjerenje diverzifikacija biznisa

61

1

Upoznavanje svih zaposlenih sa ciljevima preokreta u poslovanju

59


Prosječna ocjena

395

396


Tabela 41. b. Faktori izlaska iz krize – Primijenjeno u poslovanju



2,92

0,836

28,69

5

2,41

1,108

46,01

1

5

2,93

1,126

38,44

57

1

5

2,96

1,149

38,75


60

1

5

3,18

1,000

31,41

Osiguranje finansijskih i drugih resursa potencijala

60

1

5

2,90

0,915

31,55


57

1

5

2,09

1,057

50,63


60

1

5

2,92

0,889

30,47

Faktor

N

Min.

Max.


59

1

5

Novo strateško usmjerenje diverzifikacija biznisa

54

1


56


Prosječna ocjena


Grafikon 44. Faktori izlaska iz krize

Kod faktora “Pomoć vanjskih savjetnika“ i „Novo strateško usmjerenje-diverzifikacija biznisa„ primjetan je visok varijabilitet u odnosu na ostale faktore.

397

398


Prema kriterijima važnosti i primjene za poslovanje izvodi se sljedeća rang lista faktora izlaska iz krize:

Rang važnosti za poslovanje

Rang prema primjeni

Osiguranje finansijskih i drugih resursa

1

6


2

1


3

4


4

2


5

5


6

3

Novo strateško usmjerenje-diverzifikacija biznisa

7

7


8

8

Faktori izlaska iz krize

Ponovo je za iste faktore izlaska iz krize daleko niža prosječna ocjena kod ocjene primjene u poslovanju nego kod ocjene važnosti za poslovanje. Značajnost tih razlika je provjeravana odgovarajućim testom razlika srednjih vrijednosti. Prije nego se pristupi komparaciji testira se „normalnost“ distribucije252 ocjena za zadane kriterije odgovarajućim Kolmogorov-Smirnov testom za uzorke veće od 50 elemenata. Rezultati KS testa dati su u prilogu 3. Rezultati KS testa ukazuju da nije zadovoljena pretpostavka “normalnosti” te se u daljim testiranjima koriste neparametarski testovi.

252


399


Tabela 41. c. Rezultati Wilcoxon-ovog neparametarskog testa za zavisne uzorke







Srednji rang

N

Suma rangova

Negative Ranks

40

20,5

820

Positive Ranks

0

0

0

Ties

19

Total

59

Negative Ranks

28

16,80357

470,5

Positive Ranks

3

8,5

25,5

Ties

23

Total

54

Negative Ranks

33

18,56061

612,5

Positive Ranks

3

17,83333

53,5

Ties

20

Total

56

Negative Ranks

40

22,675

907

Positive Ranks

3

13

39

Ties

13

Total

56

Negative Ranks

40

22,8625

914,5

Positive Ranks

3

10,5

31,5

Ties

17

Total

60

>>>

400


Osiguranje finansijskih i drugih resursa-potencijala



Negative Ranks

44

23,84091

1049

Positive Ranks

2

16

32

Ties Total

13 59

Negative Ranks

30

17,41667

522,5

Positive Ranks

3

12,83333

38,5

Ties Total

24 57

Negative Ranks

42

23,95238

1006

Positive Ranks

4

18,75

75

Ties Total


14 60

Z vrijednost

P vrijednost


-5,638

0,000


-4,452

0,000


-4,556

0,000


-5,384

0,000


-5,433

0,000

Osiguranje finansijskih i drugih resursa-potencijala

-5,638

0,000


-4,415

0,000

Kod svih faktora izlaska iz krize p vrijednost Wilcoxon-ovog neparametarskog testa za zavisne uzorke je niža od 0,05, što ukazuje na statistički


signifikantnu razliku između ocjene primjene u poslovanju i ocjene važnosti datog faktora za poslovanje.

Grafikon 45. Izlaz iz krize poslovanja (važnost i primijenjenost)

401

402


8.2.3.8. Aktivnosti na savladavanju i izlaska iz krize preduzeća U okviru segmenta koji sagledava planove i buduće aktivnosti, preduzeća su prvo upitana kako vide izlaz iz postojećeg stanja. Odgovori su prezentirani na grafikonu 46.

Grafikon 46. Aktivnosti na savladavanju i izlasku iz krize

Najviše preduzeća vidi izlaz iz postojećeg stanja kroz:

Aktivnosti na smanjenju troškova poslovanja Povećanje tržišnog učešća Modernizaciju tehnologije/opreme Prodaju imovine koja se ne koristi, dok se najmanje njih odlučuje za stečaj ili prodaju preduzeća.


Od analiziranih preduzeća 71,4% smatra da bi trebalo ostalo (iz liste sa pregleda) uraditi čime bi mogle izbjeći ovako negativne posljedice po poslovanje kada bi se vratilo vrijeme prije početka krize preduzeća. Nadalje, od analiziranih preduzeća njih 33,3% smatra da je preduzeće (prvenstveno menadžment) u stanju da napravi preokret u poslovanju, sopstvenim snagama bez pomoći sa strane - izvan firme. U slučaju da je preduzeću potrebna pomoć sa strane, da bi napravili preokret u poslovanju, kod pitanja čija pomoć je od izuzetne važnosti, preduzeća su ocjenjivala značaj pojedinih mogućih strana koje bi mogle pomoći. Dobijeni odgovori su predstavljeni tabelom 42.

Tabela 42. Ako je preduzeću potrebna pomoć sa strane, da bi napravili preokret u poslovanju, čija pomoć je od izuzetne važnosti? (1 najjači rang, 6 najslabiji rang)

N

Min.

Max.

Prosječan rang



Vlada i organi vlasti

49

1

6

2,92

2,050

70,24

Konsultanti - eksperti

51

1

6

3,06

1,654

54,08

Mediji

45

1

6

5,00

1,297

25,94

Banke

52

1

6

2,98

1,709

57,34

Vlasnik/ci – Dioničari

47

1

6

2,68

1,337

49,87

Kupci i Dobavljači (dužnici i povjerioci)

51

1

6

3,49

1,271

36,41

Strana izvana

Preduzeća iz uzorka visok značaj daju pomoći vlasnika/dioničara, vlade i organa vlasti i banaka, dok se najmanje uzdaju u pomoć medija. Najveći varijabilitet pridruženih rangova veže se za modalitet „Vlada i organi vlasti”. Signifikantno je da su vladinim institucijama anketirani dali veći značaj nego bankama i kupcima, što je također još jedna specifičnost “domaćih” preduzeća. Na samom kraju anketiranja, od preduzeća je traženo da ocjene kojoj aktivnosti i koliki joj treba dati značaj u stabiliziranju stanja u preduzeću, odnosno u povratku u normalno poslovanje. U tabeli 43 i na grafikonu 47 sintetizirano su prikazani dobijeni odgovori.

403

404


Tabela 43. Značaj aktivnosti u stabilizaciji i povratku u normalno poslovanje



3,97

1,047

26,38

5

3,77

0,999

26,46

1

5

4,27

0,954

22,34

62

1

5

3,63

1,028

28,33

Tržište (povećanje prodaje, poboljšanje tržišne pozicije, uvođenje novih proizvoda, nova tržišta, smanjivanje cijena, poboljšanje sistema distribucije, promocija)

63

1

5

4,32

0,858

19,87

Organizacija (unapređenje organizacije rada)

63

1

5

3,84

0,987

25,70

Menadžment-uprava (kreativnost, stručnost, odlučnost)

63

1

5

3,98

1,024

25,70

Kontinuirana kontrola cjelokupnog poslovanja

62

1

5

4,35

0,907

20,83

Modaliteti

N

Min.

Max.

Ekonomsko-finansijska konsolidacija

63

2

5

Proizvodnja - usluge i tehnologija (otklanjanje uskih grla i racionalizacija proizvodnih-uslužnih tokova, uvođenje savremene tehnologije i opreme, uvođenje sistema kontrole kvaliteta proizvoda, povećanje produktivnosti)

62

2

Jasni ciljevi i planovi (strateški i operativni)

63

Kadrovi (smanjenje broja zaposlenih, zapošljavanje deficitarnih kadrova)

Prosječna ocjena


Grafikon 47. Značaj aktivnosti u stabilizaciji i povratku normalnom poslovanju

405

406


Varijabilitet po svim stavkama je ujednačen. Prema dobijenim rezultatima može se formirati i rang lista navedenih stavki važnih pri stabiliziranju stanja u preduzeću, odnosno u povratku u normalno poslovanje: Kontinuirana kontrola cjelokupnog poslovanja Tržište (povećanje prodaje, poboljšanje tržišne pozicije, uvođenje novih proizvoda, nova tržišta, smanjivanje cijena, poboljšanje sistema distribucije, promocija) Jasni ciljevi i planovi (strateški i operativni) Menadžment-uprava (kreativnost, stručnost, odlučnost) Ekonomsko-finansijska konsolidacija Organizacija (unapređenje organizacije rada) Proizvodnja-usluge i tehnologija (otklanjanje uskih grla i racionalizacija proizvod.-uslužnih tokova, uvođenje savremene tehnologije i opreme, uvođenje sistema kontrole kvaliteta proizvoda, povećanje produktivnosti) Kadrovi (smanjenje broja zaposlenih, zapošljavanje deficitarnih kadrova).

Hipoteza 7: Postoje determinante i pravci stabilizacije i povratka u normalno poslovanje, odnosno uspješnog savladavanja krize preduzeća.

Iz prezentiranih dijelova 8.2.1.3.7. i 8.2.1.3.8., i Hipoteza 7 je u potpunosti potvrđena. Naime, utvrđeno je da postoje determinante (faktori) stabilizacije i povratka u normalno stanje preduzeća koje je zadesila kriza. Posebna pažnja je posvećena rangiranju pojedinih faktora, njihove važnosti i konkretne primjene u preduzećima.

Prema važnosti za poslovanje najznačajniji faktor stabilizacije i izlaska iz krize su: Osiguranje finansijskih i drugih resursa – potencijala Posvećenost menadžmenta - uprave na svim nivoima Kreativno rješavanje problema


Poznavanje najbolje prakse u biznisu preduzeća Uključenost svih zaposlenih Prema uspješnosti primjene u poslovanju sa liste istih faktora, najznačajniji su:

Posvećenost menadžmenta - uprave na svim nivoima Poznavanje najbolje prakse u biznisu preduzeća Upoznavanje svih zaposlenih sa ciljevima preokreta u poslovanju Kreativno rješavanje problema

Najviše preduzeća vidi izlaz iz postojećeg stanja kroz aktivnosti na smanjenju troškova poslovanja, povećanje tržišnog učešća, modernizaciju tehnologije/opreme i prodaji imovine koja se ne koristi, dok se najmanje njih odlučuje za stečaj ili prodaju preduzeća. Anketirana preduzeća u aktivnosti stabilizacije stanja, odnosno povratak normalnom poslovanju na prvom mjestu su istakli kontinuirane kontrole poslovanja, a na osmom mjestu kadrove.

8.2.3.9. Specifičnost krize poslovanja preduzeća u Bosni i Hercegovini Kriza preduzeća po svojim općim karakteristikama pogađa, više ili manje, prije ili kasnije, preduzeća neovisno od njene teritorijalne, odnosno nacionalne pripadnosti. Stoga, fenomen krize poslovanja i kriznog menadžmenta ima svoje zajedničke karakteristike za sva preduzeća svijeta koja se nađu u stanju krize. Sve njih karakterišu svi ili neki od simptoma kao što su pad prodaje, prihoda, odlazak kadrova, nelikvidnost, prezaduženost i slično. Isto tako, za takvo stanje mnoštvo je uzročnika, bilo da su u preduzeću ili izvan njega. Međutim, iz svega iznesenog u rezultatima sveobuhvatnog empirijskog istraživanja može se markirati nekoliko karakterističnih zaključaka svojstvenih za domaća preduzeća u krizi. Te specifičnosti su sljedeće: Vrijeme trajanja krize. Naime, postoje standardi u svijetu po kojima preduzeća koja imaju određenih poteškoća u poslovanju (gubici u dužem

407

408


vremenskom periodu, nelikvidnost, blokada računa i dr.) i nalaze se u stanju krize mogu egzistirati najduže tri do pet godina. U BiH postoje primjeri da preduzeća posluju sa gubitkom, nelikvidnošću i slično u periodu i do deset pa i duže godina, a da još nije pokrenut stečajni postupak. Vrlo izražen subjektivan stav (i potreba) menadžmenta preduzeća da stanje prikažu puno bolje nego što na to ukazuju pokazatelji. Naša istraživanja su potvrdila da postoji 15% onih koji su tvrdili da nije preduzeće u krizi i da je stanje dobro, iako smo (istražvači) znali da postoje evidentne poteškoće koje ukazuju na krizu preduzeća. Subjektivan stav prema uzrocima. Vrlo visok procenat je onih menadžera koji ukazuju da su za stanje u preduzeću „krivci“ odnosno uzročnici prvenstveno izvan preduzeća. Mada, ti isti menadžeri kada im se postave „ne sugestivna“ pitanja vrlo lako i neprimjetno markiraju interne uzroke krize u preduzećima. Velika većina preduzeća, iako su svjesna krize koja ih je zadesila, izražavaju stav da će sami, bez pomoći drugih dovesti preduzeće u normalno poslovanje, tj. savladati krizu. Od onih koji očekuju pomoć, većina očekuje najveću pomoć od Vlade(a) za njihov izlazak iz krize. Odnos prema komuniciranju je vrlo nerazvijen. Domaća preduzeća nastoje po svaku cijenu zaobići medije, pa i bilo koga drugog, kada se nalaze u krizi. Nizak nivo svijesti i znanja da se upuste u odlučnije suočavanje sa simptomima krize. Više malih specifičnosti, kao što su i podaci da 2% ispitanika za uzrok krize navodi lošu sreću (u svijetu se taj procenat kreće oko 1%), i drugo.

Hipoteza 8: Postoje specifičnosti krize i kriznog menadžmenta u Bosni i Hercegovini.

Prethodno navedenim je također, potvrđena hipoteza postojanja specifičnosti krize i kriznog menadžmenta u Bosni i Hercegovini.


8.3. Menadžerske i teoretske implikacije Osnovna svrha ovog istraživanja se odnosila na empirijsku provjeru određenog broja hipoteza koje se odnose na fenomen krize poslovanja domaćih preduzeća, sa posebnim akcentnom na karakteristične simptome i uzroke krize. Dobijeni rezultati i nalazi istraživanja nude nekoliko značajnih implikacija, koje se mogu svrstati u tri karakteristične grupe. Prvi set se odnosi na implikacije koje proizilaze iz rezultata markiranja karakterističnih simptoma i uzroka krize poslovanja, drugi set na implikacije koje se odnose na testiranje i mjerenje značaja i uloge preventivnog uočavanja krize preduzeća i treći set koje se odnose na moguće pravce izlaska iz krize i povratka normalnom poslovanju. Pri tome, može se govoriti kako o teoretskim tako i o menadžerskim posljedicama, na koje utiču dobijeni rezultati. Prva grupa implikacija se odnosi na pepoznavanje i utvrđivanje karakterističnih simptoma krize preduzeća, s ciljem da bi se odgovorilo na nekoliko važnih pitanja: Da li preduzeću prijeti kriza i/ili da li je u krizi? Kakva je ona po obimu i intezitetu i sl.? Istraživanje sugerira više karakterističnih simptoma krize, a posebno je značajno što je uspostavljen vrijednosni sistem (mjerenjem) pojedinih simptoma, odnosno rang lista, koji ukazuju na postojanje krize preduzeća, kao i na svojevrsnu uslovljenost između pojednih simptoma krize. Stoga nalazi istraživanja mogu značajno da pomognu menadžmentu domaćih preduzeća kako bi bili u stanju da pojedinim simptomima posvete posebnu pažnju, sa ciljem da na pojavu prvih znakova krize odmah reaguju. Na ovaj način bi posljedice negativnih tendencija bile znatno manje. Pored uočavanja simptoma krize, jednak značaj treba posvetiti i utvrđivanju uzroka krize poslovanja. Naime, od izuzetne važnosti je utvrditi: kako je došlo do krize u preduzeću i ko je odgovoran za takvo stanje? Suština ove analize je da se jasnim markiranjem uzročnika, u isto vrijeme stvaraju pretpostavke za brže i kvalitetnije trasiranje pravaca izlaska iz krize. Logika je vrlo jednostavna, eliminiranjem uzročnika, razloga nastanka krize eliminiraju se i sami simptomi krize i kriza kao takva.

409

410


U kontekstu utvrđivanja simptoma i uzroka krize, odnosno cjelokupnog analiziranja poslovanja preduzeća, može se konstatirati da domaći menadžeri ne prepoznaju u potpunosti vrijednosti koje oni imaju za poslovne performanse. Isto tako, domaći menadžeri moraju shvatiti da se najveći uzročnici krize poslovanja nalaze unutar preduzeća. Nije uvijek „opravdano“ kriviti drugoga za stanje u kojoj se nalazi preduzeće kojim oni upravljaju. Rezultati ovog istraživanja imaju i svoje teoretske implikacije koje se prije svega odnose na sistematiziranje, po mnogim kriterijima, velikog broja simptoma i uzroka krize, a u kontekstu Bosne i Hercegovine. Zato se teoretski doprinos ovog istraživanja može ocjenjivati i valorizovati kroz pokušaj da se na izvjestan način, u gotovo potpuno replikacionom istraživanju, postignu sljedeći efekti: (1) pokušaj da se razumije i testira uticaj simptoma na pojedinu vrstu kriza poslovanja i (2) potvrdi empirijskim istraživanjem prvorazredni značaj top menadžmenta na razvoj krize poslovanja. Drugi set teoretskih i menadžerskih implikacija je vezan za testiranje i mjerenje značaja i uloge preventivnog uočavanja krize preduzeća preduzeća u BiH, a što predstavlja pretpostavku blagovremene reakcije s ciljem minimiziranja negativnih posljedica krize. Naredni teoretski doprinos se može sagledati kroz činjenicu da u okviru preventivnog djelovanja, menadžmentu stoji na raspolaganju široka lista instrumenata u anticipativnom upravljanju krizom, od kojih izdvajamo: upravljanje rizicima, bonitet preduzeća, politika fleksibilnosti, te sistem ranog upozorenja. Kao što je konstatovano, sa ciljem unaprjeđenja poslovanja preduzeća, domaći menadžeri moraju poduzimati različite aktivnosti na planu praćenja i unapređenja cjelokupnog poslovanja, počev od tržišnih aktivnosti vezanih za istraživanje tržišta, razvoj proizvoda i usluga, orijentisanost na kupca i konkurenciju, preko proizvodnje i tehnologije, kroz modernizaciju i otklanjanje uskih grla, računovodstvenih evidentiranja, sve do organizacione usklađenosti i kadrovske ekipiranosti. Sve


ovo je preduslov dugoročne efikasnosti, i u isto vrijeme, smanjenje mogućnosti pojave negativnosti u poslovanju preduzeća. Kako je evidentno da se značajan broj domaćih preduzeća, nalazi u stanju krize poslovanja, rezultati teorijskih i empirijskih istraživanja ukazuju i na postojanje koncepata, scenarija izlaska iz krize i povratka normalnom poslovanju, što je vezano za treći set menadžerskih implikacija. Domaća preduzeća, većina njih, se definitivno nalazi u stanju određenih poteškoća u odvijanju normalnog poslovanja, bez obzira na uzrok takvog stanja, što je ta preduzeća dovelo u nezavidan položaj i neizvjesnost po njegovu budućnost. Stoga se nameće potreba stručnijeg pristupanja krizi preduzeća i odlučnijeg djelovanja ka njenom savladavanju. Dobro je da su menadžeri, u posljednje vrijeme, sve više svjesni ove činjenice. Tako da, ne čekajući da će sve njihove probleme riješiti neko drugi, nego oni prvenstveno treba da preuzmu korake u rješavanju manjih ili većih problema koji su zadesili preduzeće. Osim ovih menadžerskih implikacija na mikro preduzetničkom nivou (nivou preduzeća), nalazi dobijeni ovim istraživanjem mogu sugerisati i određene implikacije za kreatore i izvršioce državne politike. Ovdje se prije svega misli na one segmente u kojima država može i trebala bi značajnije igrati ulogu u regulisanju privrednog ambijenta, preko poreske, carinske i drugih politika kojima legalno i legitimno mogu da zaštite domaće proizvođače. Na ovaj način bi ambijent poslovanja domaćim preuzećima učinili pogodnijim. Tu su još razne mjere podsticaja, stimulacija, prelevmana i slično za proizvođače, poljoprivrednike i one koji izvoze svoje proizvode. Na kraju se konstatuje, da prezentirani rezultati istraživanja imaju pozitivne i teoretske i menadžerske implikacije za krizni menadžment i menadžment preduzeća uopće.

8.4. Ograničenja u istraživanju Metodologija istraživanja nužno podrazumijeva i elaboriranje ograničenja koja su uticala na konačne nalaze i zaključke. Naime, iznošenje

411

412


ograničenja je neophodno ukoliko se želi obezbijediti profesionalan, etičan i istinit pristup u analiziranju određene problematike.Svako istraživanje ima svoja ograničenja koja se odnose na serioznu prezentaciju značajnih metodoloških ili problema u implementaciji. Tako je i ovo istraživanje limitirano nizom manjih (jednostavnijih) i većih (kompleksnijih) ograničenja. Konsekventno, ograničenja istovremeno ukazuju i na buduće pravce i područja intervencija i istraživanja, odnosno iz njih u suštini proizilaze preporuke za unaprjeđenje istraživane problematike. Prezentacija ograničenja ovog istraživanja također slijedi logiku usvojenog konceptualnog modela istraživanja krize poslovanja preduzeća koja posluju u Bosni i Hercegovini, i istovremeno ima i problemsko-analitički pristup u iznošenju ove problematike. Pri tom se nastojalo kritički iznijeti sve ocjene i stavovi vezani za ograničenja. Prvo, i po našem mišljenju najznačajnije ograničenje ovog istraživanja je vezano za činjenicu da ne postoji kvalitetna statistička baza za istraživanje ovako složenog fenomena u uvjetima Bosne i Hercegovine, pa smo bili prinuđeni da uložimo velike napore i sredstva u cilju prikupljanja što veće i reprezentativne građe. Drugo, i do sada na više mjesta u radu pominjano ograničenje, se odnosi na korištenje instrumenta prikupljanja primarnih podataka (upitnika), koji je po svom sadržaju, obimu i strukturi pitanja bio znatno kompleksniji nego što su to zahtijevali osnovni ciljevi i hipoteze ove studije. Naime, upitnik je bio strukturiran za komparativno cross-country istraživanje fenomena krize poslovanja preduzeća Bosne i Hercegovine, što je podrazumijevalo istraživanje i drugih aspekata koji su prevazilazili potrebe ovog istraživanja. Na taj način je bilo ne samo otežano prikupljanje primarnih podataka, nego i kreiranje upitnika. Veći broj prikupljenih podataka i informacija u odnosu na planirane mogućilo je širu analizu krize bh. preduzeća. Naredno ograničenje se odnosi na postojanje niske tolerancije domaćih menadžera na davanje odgovora, odnosno slabu zaintresiranost i upućenost domaćih menadžera za određenim istraživanjima uopće, a posebno istraživanja krize u koju su zapala preduzeća kojima oni


upravljaju. Tako da smo bili prinuđeni da dodatnim komuniciranjem amortiziramo subjektivizam i pristrasnost pristupa odgovaranju na pojedina „osjetljiva“ pitanja. Ovo istraživanje predstavlja presjek stanja domaće privrede posmatran u jednom vremenskom periodu, što sigurno predstavlja ograničavajući faktor obzirom da se utvrđivanje krize preduzeća, obima i intenziteta, jedan dinamičan proces. Zbog toga je potrebno organirali ozbiljna longitudinalna istraživanja sa ciljem kompariranja stanja prije i poslije krize (nakon preokreta), praćenja razvoja preduzeća i performansi.

8.5. Preporuke za buduća istraživanja Polazeći od činjenice da se radi o pionirskom poduhvatu u empirijskom istraživanju fenomena krize preduzeća u cijeloj Bosni i Hercegovini, što ovaj rad čini posebno značajnim, jasno je da postoje određene preporuke za dalja istraživanja. Preporuke u suštini proizilaze iz ograničenja, tako da postoji nekoliko pravaca i područja koja bi trebala biti predmet budućih istraživanja. Prvo, i svakako najsloženije područje se odnosi na prilagođavanje konceptualnog modela kriznog menadžmenta uvjetima u kojima se nalazi privreda Bosne i Hercegovine. U metodološkom smislu “prilagođavanje” bi značilo, pored kompletiranja modela sa potrebnim elementima, kako na strani pretpostavki, tako i na strani moderatora i konsekvenci, poduzimanje serioznog rada na proširenju, razvijanju i aktualizaciji svih skala za mjerenje simptoma krize. One se mogu razvrstati na funkcionalna područja, kao što su: finansije, proizvodnja, prodaja i nabava i drugo. Ovaj zadatak, ma koliko iz postojeće perspektive izgledao preambiciozan, će sigurno predstavljati veliki izazov za buduće istraživače. Moguće je uključiti također i dodatne eksterne faktore okruženja (snaga kupaca, rast tržišta, barijere ulaska na tržište, političko i pravno okruženje itd.), kao i interne moderirajuće varijable (relativni troškovi, imidž, reputacija itd.).

413

414


Naredne preporuke za buduća istraživanja se nalaze također u domenu konceptualnog pristupa preventivnom djelovanju, odnosno sistemu ranog upozorenja krize. Slijedeći set preporuka se odnosi na modele izlaska iz krize preduzeća, sa jasnim razgraničenje pojednih faza. Ovdje bi se, također, pronalazili novi pravci preokreta. Insistiranje na većem i reprezentativnijem uzorku, za kvalitativne analize, omogućilo bi daleko validnije i pouzdanije zaključke o stanju i uzrocima postojećeg stanja, odnosno o prirodi i karakteru uzročno-posljedičnih veza simptoma i uzroka krize. U izvore informacija je potrebno uključiti i eksterne respondente (kupce, konkurente, dobavljače, kao i ostale stakeholdeze). Relevantan izvor podataka takođe mogu biti i interni pisani materijali kao što su razne vrste analiza, interni zapisi preduzeća, godišnji izvještaji, govori menadžera i sl. Poseban izazov za buduća istraživanja će predstavljati studije koje će se temeljiti na proučavanju krize preduzeća jednog sektora ili djelatnosti, odnosno komparaciji dva ili najviše tri poslovna područja. Također, treba istražiti i mogućnost komparacije domaćih sa inostranim iskustvima. Na kraju, ali ne kao posljednje područje unutar kojeg je potrebno vršiti dodatna istraživanja, se predlaže istraživanje krize konkretnim domaćim preduzećima (studija slučaja). Tu bi se obuhvatio cjelokupan proces od prezentiranja stanja, utvrđivanja simptoma i uzroka krize do scenarija (pravca) izlaska iz krize. Oskudnost dosadašnjih empirijskih nalaza i preporuka za krizni menadžment, samo može biti dodatni motiv za sve istraživače koji se opredjele za ovu izazovnu tematiku. Kompleksna priroda istraživanja krize preduzeća podrazumijeva primjenu višedimenzijalnog pristupa u okviru jednog preduzeća, što svakako pretpostavlja postizanje prethodnog koncenzusa i prihvatanja ove vrste projekta od strane domaćih menadžera.


Sigurno je da je lista mogućih preporuka za buduća istraživanja fenomena krize u našim uvjetima, na ovaj način, tek otvorena. Međutim, za početak dovoljno bi bilo realizirati bar mali dio predloženog čime bi se rezultati istraživanja u okviru ove studije podvrgnuli dodatnoj ocjeni i daljem unapređenju.

415

9 ZAKLJUČCI

9

ZAKLJUČCI Osnovni cilj ove monografije bio je da se, kroz pristup povezivanja teorije i prakse, empirijskim putem istraži i elaborira fenomen kriznog menadžmenta u uvjetima poslovnog ambijenta Bosne i Hercegovine. Poseban akcenat je stavljen na simptome i uzroke krize poslovanja domaćih preduzeća. U okviru zaključaka će se sintetizirati i sumirati svi relevantni rezultati i nalazi do kojih se došlo u istraživanju i prezentirati preporuke izlaska iz krize. Iako sa metodološkog aspekta istraživanje ima više eksplorativni karakter, primjenom metoda analize slučaja, koji se temeljio na istraživanju ponašanja domaćih preduzeća, došlo se do veoma konkretnih zaključaka o obimu i intenzitetu krize preduzeća u Bosni i Hercegovini. Ciljevi istraživanja su sistematirani u dvije osnovne grupe, i to: a) Sistematizovanje savremenih teoretskih pristupa u definiranju fenomenologije (pojmova i karakteristika): krize poslovanja preduzeća, toka i vrste kriza, simptoma i uzroka kriza, kriznog komuniciranja, kriznog menadžmenta, kao i koncepata izlaska iz krize poslovanja. b) Sagledavanje dimenzija krize preduzeća u Bosni i Hercegovini na bazi empirijskog istraživanja, sa akcentom na identifikaciji i rangiranju ključnih simptoma i uzroka krize, te mogućih pravaca i načina izlaska iz krize.

420

ZAKLJUČCI

Struktura rada je upravo i bila koncipirana tako da se problematika kriznog menadžmenta prvo teoretski sveobuhvatno razmatra, a tek onda se primjenom pristupa “teorije u praksi”, izmjeri postojeći i aktuelni nivo i intenzitet krize u kojima se nalaze domaća preduzeća. Sa sigurnošću se može konstatirati da su rezultati istraživanja u našim uslovima obezbijedili dodatnu podršku teoriji kriznog menadžmenta generalno, a posebno kriznog menadžmenta karakterističnog za Bosnu i Hercegovinu, kao i zemlje u neposrednom okruženju. Kada se govori o pojmu i karakteristikama krize poslovanja istaknuto je da je kriza poslovanja stanje koje se javlja u gotovo svim organizacijama i u svim preduzećima (ili nekim dijelovima preduzeća) sa manje ili više intenziteta, u određenom periodu poslovanja, pa čak i u pojedinim razvojnim fazama. Neuspjeh, problemi u poslovanju i kriza sastavni su dio egzistiranja preduzeća. Krizna situacija ne podrazumijeva samo negativne implikacije po poslovanje, nego je treba shvatiti i kao priliku da se preispita dosadašnje poslovanje, ponašanje, pa i ciljevi. To je šansa da se ponude nove ideje i rješenja, te mobiliraju svi članovi organizacije. Krizna stanja se karakterišu sa nekoliko značajnih odrednica, kao što su: iznenađenje, ugroženost ciljeva, vremenski pritisak, neizvjesnost ishoda i drugi. Pored definiranja krize u radu je data i dinstinkcija pojma krize od pojmova, koji imaju ista ili slična značenja, kao što su: konflikti, smetnje, katastrofe, rizici, diskontinuiteti, šokovi, skandali i slično. Historijat tretiranja pojma i toka krize podrazumijeva i sagledavanje pojedinih aspekata njenih faza razvoja. Pri tom je akcenat dat na deskripciju savremenih modela sa konkretnim primjerima pojedinih faza razvoja krize, od nastanka do faze preokreta. Problematika elaboriranja faza razvoja preduzeća (organizacije) podrazumijeva povezivanje dva koncepta, i to razvoj preduzeća i ciklus krize, sa ciljem da se ukaže na njenu moguću pojavu u svim fazama razvoja preduzeća. Klasifikaciju kriza preduzeća moguće je izvršiti prema različitim kriterijima, kao što su: stepen predvidivosti, lokacija i broj uzroka krize, trajanje procesa, vrsta djelovanja, ciljevi preduzeća, faze razvoja


preduzeća i drugi kriteriji. Težište tipologija krize poslovanja je dato na sljedeće tri vrste: a) kriza likvidnosti preduzeća koja predstavlja poslovno-finansijsku situaciju preduzeća u kojoj ono nije u mogućnosti da svoje dospjele novčane obaveze izmiruje u utvrđenim rokovima njihovog dospjeća, ili da ih uopće izmiruje; b) kriza uspješnosti preduzeća se pojavljuje u uslovima kada preduzeće ne može da realizuje cilj očuvanja uloženog kapitala i profitne ciljeve, odnosno predstavlja poslovno-finansijsku situaciju preduzeća u kojoj je profitabilnost preduzeća dovedena u pitanje; c) strategijska kriza preduzeća predstavlja poslovno-finansijsku situaciju preduzeća u kojoj je zbog propuštenih, ili neadekvatno odabranih i realiziranih, strategija za ostvarivanje misije i ciljeva preduzeća, trajnije ugrožena osnova za ostvarivanje uspjeha – cilja očuvanja uloženog kapitala i cilja rentabiliteta. Od izuzetne je važnosti pravovremeno uočiti krizu preduzeća u čemu najvažniju ulogu imaju simptomi krize. Stoga, mnogi autori prednost daju uočavanju simptoma u odnosu na uzroke. Simptomi krize su obilježja po kojima se može prepoznati postojanje krize preduzeća. Ako se analiziraju tokovi tipičnih kriza preduzeća, onda se može doći do saznanja da propast preduzeća počinje najprije sporo, a onda u daljem toku kriza sve više uzima maha. Što je očitija krizna situacija, to su i njeni znaci jasniji. Prvi znaci krize, u većini slučajeva, manifestuju se u gubitku tržišnog učešća. Konsekventno, također smanjenje narudžbi dovodi do pada prodaje koji pogoršava kako stanje dobiti tako i stanje likvidnosti preduzeća. Opadanje prodaje i dobiti kao i neiskorištenost kapaciteta vidljivi su, po svim pravilima, već iz računovodstvenih podataka. To u istoj mjeri važi i za pojavu likvidnosti i prezaduženosti. Uočavanje problema u poslovanju može se odvijati kroz praćenje čitavog niza različitih informacija iz pojedinih područja poslovanja, kao što su: nabava, proizvodnja, prodaja, finansije, računovodstvo i sl. Pored toga, mogu se upoređivati određeni rezultati poslovanja sa rezultatima

421

422

ZAKLJUČCI

iz prošlih godina i drugim preduzećima u istoj grani, izračunavanjem klasičnih pokazatelja uspješnosti. Krizu preduzeća označavaju karakteristični simptomi: pad rezultata poslovanja, dezorganizacija, nelikvidnost, prezaduženost, nestabilnost cijena, propuštene prilike na tržištu, loša radna klima, slaba motivacija i odlazak zaposlenih. Broj i karakteristike simptoma mogu da budu znak ili predznak krize (početna faza) ili pak duboke krize (kulminacija). Poslovna kriza uvijek zahvati preduzeće prije nego se evidentiraju neki od simptoma. S druge strane, ne mogu se svi problemi u poslovanju označavati kao kriza poslovanja. Za razliku od simptoma koji se lakše uočavaju, uzroci krize su neodvojivi dio cjelokupnog fenomena kriznog menadžmenta. Uzroci krize mogu biti brojni, različiti i višeslojni, a dosadašnja saznanja govore da ne postoji jedinstven stav o mogućim uzrocima krize. U teorijskim i praktičnim istraživanjima uglavnom je prihvaćena klasifikacija uzroka krize na eksterne i interne. Prema nekim istraživanjima, preko dvije trećine kriznih situacija uzrokovane su internim faktorima, što govori o potencijalnim poslovnim područjima u organizaciji unutar kojih je moguće poduzimanje korektivnih akcija. Ovim uzrocima krize je moguće «upravljati», za razliku od vanjskih ili eksternih uzroka krize poslovanja, koje organizacija mora rješavati prilagođavanjem. Na osnovu dosadašnjih rezultata istraživanja, u literaturi se kao najčešći uzroci krize, sa najsnažnijim ponderom, ističu sljedeći: neadekvatnost ciljeva i strategije, neblagovremeno uočavanje pojava u okruženju, problemi (loš rad) menadžmenta, loša finansijska politika, neadekvatna finansijska i menadžerska kontrola, loše upravljanje tekućim kapitalom, visoki troškovi poslovanja (sirovina, energije, plata, kamata, ostalo), nepovoljna struktura visokih troškova, manjak marketinških akcija, prihvatanje narudžbi kojima nije moguće udovoljiti, organizaciona inercija i konfuzija, višak zaposlenih, sporo i neadekvatno reagovanje na promjene, kriminalne radnje i čekanje na privatizaciju. Vanjski (eksterni) uzroci krize poslovanja obuhvataju promjene koje nastaju u okruženju preduzeća, a koje imaju snažan uticaj na poslovanje preduzeća i koje menadžment nije predvidio, uočio i na vrijeme na


njih reagovao. Ovi uzroci krize mogu biti sadržani u promjenama i prijetnjama, kao što su: recesija, negativne posljedice globalizacije, česte promjene propisa, neočekivane promjene na strani potražnje i kod konkurencije, nepredvidljiva kretanja cijena, barijere izvoza, uzroci izvan kontrole (prirodne nepogode) i opći uslovi privređivanja (kriza u nacionalnoj ekonomiji, kriza u grani). Osim navedenih internih i eksternih uzroka krize, koji se često u literaturi posmatraju kao kvalitativni uzroci krize, postoje i kvantitativni uzroci krize koji se baziraju na statističkim i finansijskim podacima i pokazateljima. Eliminacijom uzroka, odnosno razloga koji su doveli do krize, ujedno se stvaraju i pretpostavke povratka na normalno poslovanje. Jedan od puteva izlaska iz krize je restrukturiranje pojedinih ili većine resursa (materijalni, ljudski), te njihovo integriranje u sistem promjena. U menadžerskoj publicistici i teoriji, krizni menadžment je posebna forma upravljanja preduzećem od najvišeg prioriteta, čiji je zadatak da izbjegne ili savlada sve one procese koji ugrožavaju ciljeve, odnosno opstanak preduzeća. Menadžment u kriznim situacijama obuhvata: prevenciju i dalje sprečavanje pada rezultata u poslovanju, zaustavljanje negativnih trendova, dijagnozu stanja i savladavanje uzroka, sanaciju negativnih posljedica i na kraju izlazak preduzeća iz krize poslovanja, odnosno povratak na normalno poslovanje i razvoj. Stanje i ambijent krize poslovanja direktno utiče na činjenicu da krizni menadžment ima i poprima nešto drugačija obilježja nego klasični menadžment. Za krizni menadžment od izuzene važnosti je izbjeći dvije osnovne greške, koje se često ponavljaju: zanemarivanje prvih signala koji upozoravaju na moguće negativne posljedice i prikrivanje činjenice da problemi u poslovanju uopće i postoje. Postoji nekoliko klasifikacija kriznog menadžmenta. Prema klasifikaciji simptoma i uzroka krize postoje: strategijski, operativni i finansijski krizni menadžment. Kao sistem krizni menadžment, se pojmovno i sadržinski može podijeliti na dva različita polja akcije: izbjegavanje (sprečavanje) krize i

423

424

ZAKLJUČCI

savladavanje krize. Na taj način se pravi razlika između dvije osnovne forme kriznog menadžmenta: 1) anticipativni, odnosno aktivni krizni menadžment i 2) reaktivni krizni menadžment. Anticipativni krizni menadžment podrazumijeva organiziranje aktivnosti koje su usmjerene na pokušaj izbjegavanja krize, odnosno sprečavanje da se kriza dogodi. Aktivni krizni menadžment ima ofanzivni karakter i preventivno djeluje protiv faza krize, od kojih još ne potiču nikakve neposredne opasnosti (potencijalna i latentna kriza preduzeća). Anticipativni krizni menadžment, također uključuje analize rizika i potencijala preduzeća, kao i savremeni instrumentarij strateškog planiranja-Balanced Scorecard. Nasuprot ovome, reaktivni krizni menadžment ima pasivni, defanzivni karakter. Usmjeren je protiv krize preduzeća u fazama u kojima su one, putem svog dejstva, postale vidljive za preduzeće (akutne krize preduzeća). Njegov zadatak sastoji se u suzbijanju nastale krize preduzeća ili ublažavanju njenih neizbježnih (destruktivnih) dejstava. Koncept (scenarij) izlaska iz krize poslovanja opisuje okvir i metodologiju samog procesa. Pri tome se poseban akcenat stavlja na savremene pristupe i metode koje se mogu primjeniti i u poslovnom preokretu kao što su benchmarking i reinžinjering. Koncept izlaska iz krize je ustvari proces radikalnih i temeljitih promjena. Proces se odvija najčešće po sljedećim fazama:

Otkrivanje, identifikacija krize; Priprema za izvođenje faza preokreta i izrada plana; Dijagnoza stanja; Zaustavljanje krize – privremene hitne mjere; Stabilizacija; Povratak na normalno poslovanje; Učenje iz krize (pouke).

Najvažniju ulogu u otkrivanju i identifikaciji krize poslovanja imaju sami simptomi krize, od kojih se izdvajaju sljedeći: pad prihoda, povećanje troškova, pad profita i pojava gubitka, niska produktivnost,


loš kvalitet i veliki troškovi u proizvodnji, gubljenje pozicije na tržištu, odlazak kadrova, nelikvidnost, prezaduženost, velike zalihe itd. Faza pripreme podrazumijeva stvaranje klime za preokret, što obuhvata sljedeće aktivnosti: obrazlaganje planova i potreba za promjenama, obuka za promjene kako menadžera tako i zaposlenih, suzbijanje i kontrola eventualnih otpora. Dijagnoza je osnova za plan akcija. Prilikom dijagnosticiranja stanja neophodno je utvrditi stvarno stanje i tačne uzroke. Analiza i dijagnoza su stručni posao i treba da obuhvati sve funkcije i organizacione dijelove. Redoslijed analize se pravi tako da se prvo sagleda ukupno stanje (cjelina organizacije), a zatim se vrše detaljne analize. Najvažnija područja analize su ciljevi, poslovna politika, strategija, bilansi stanja i uspjeha, finansijska situacija (dugovanja, potraživanja, krediti, kamate i likvidnost), marketing, nabava, proizvodnja, kvalitet, prodaja i distribucija, organizacija, informacioni sistem i međuljudski odnosi. Na osnovu detaljne dijagnoze i analize pravi se plan preokreta. Zaustavljanje krize podrazumijeva provođenje hitnih mjera koje često nazivamo prinudom. Riječ je o provođenju mjera i operativnih zahvata najčešće vezanih za redukciju troškova, kontrolu novčanih tokova, disciplinu i razmještaj osoblja, kao i kontrolu marketinga i slično. Hitne mjere treba da zaustave krizu u poslovnim funkcijama i dijelovima organizacije gdje je kriza uzela maha i da spriječe njeno proširenje na zdrave dijelove. Stoga je bitno imati određene početne rezultate. Period stabilizacije poslovanja pokazuje opravdanost provedenog procesa poslovnog preokreta i predstavlja platformu za dugoročni rast i razvoj organizacije. To podrazumijeva da se u okviru različitih poslovnih funkcija i problemskih područja provodi izgradnja sistema za stabilno poslovanje. Konačno, period povratka na normalno poslovanje obuhvata dovođenje preduzeća u poziciju ponovnog i daljeg rasta i razvoja. Tek u ovom periodu moguće je započeti sa investiranjem u nove proizvode, tržišta, usluge i tehnologiju. Na kraju, podrazumijeva se da krizni tim treba da napravi analizu urađenog i definira preporuke za sprečavanje krize u budućnosti.

425

426

ZAKLJUČCI

Jedna od savremenih metoda, koja ima svoju primjenu i u kriznom menadžmentu je vrlo aplikativna metoda poređenja procesa benchmarking. Benchmarking predstavlja pogodno sredstvo za unapređenje performansi učenjem od najboljih praksi i razumijevanje procesa sa kojima se one postižu. Pored benchmarkinga, reinženjering poslovnih procesa, takođe predstavlja novi poslovni koncept ili novu poslovnu filozofiju, u kojoj poslovne aktivnosti preduzeća treba organizirati na temelju procesa, a ne poslovnih funkcija. Najefikasnijim organizacionim modelom rješavanja krize poslovanja u praksi se pokazao pristup formiranja kriznog tima. Vrlo često su krizni menadžeri vođe tima nadležnog za rješavanje krizne situacije. To je ustvari rukovodilac kriznog tima sa timovima za posebna područja, gdje on ima ulogu da određuje ciljeve, planove i strategije, te obezbjeđuje i alocira resurse potrebne za izlazak iz krize. Ukoliko se pokaže da preduzeće nema dovoljno sposobnosti i potencijala da provede sanaciju, kao opciju izlaska iz krize, preostali put je često njegova likvidacija, odnosno stečaj. Vrlo značajnu pažnju u kontekstu kriznog menadžmenta treba posvetiti i komuniciranju u krizi, kako internom, tako i izvan preduzeća gdje mediji i javnost zauzimaju značajno mjesto. Komuniciranje u krizi podrazumijeva dozirano i selektivno izvještavanje kako zaposlenih, tako i relevantnih ciljnih grupa iz okruženja. Informacije treba prezentirati imajući u vidu kriterije šta, kome i kada saopćiti. Pored teoretsko-konceptualnog karaktera tretiranja krize preduzeća, ova monografija je daleko veći akcenat dala na empirijsko istraživanje simptoma i uzroka krize poslovanja u Bosni i Hercegovini. Generalno se može konstatirati da su nalazi provedenog istraživanja u uslovima BiH, dali dodatnu podršku gotovo većini dosadašnjih istraživanja što govori o konzistentnosti odabranog modela u kontekstu pozitivnih efekata uvođenja tržišne orijentacije u organizacije. Empirijska analiza je temeljena na posebno kreiranom konceptualnom okviru i metodologiji istraživanja sa definiranim istraživačkim


pitanjima i hipotezama, te organizacionim aspektima prikupljanja primarnih i sekundarnih podataka. Analiza i testiranje hipoteza je izvršena kroz tri vrste prezentacija, koje su se nametnule kao logične nakon provedenih opširnih istraživanja poslovanja preduzeća u Bosni i Hercegovini za period od 2006. do 2009. godine, i to: a) Analiza rezultata poslovanja svih preduzeća u Bosni i Hercegovini (ukupna populacija), b) Analiza poslovanja preduzeća koja su iskazala gubitak u poslovanju (fokusna grupa). c) Kvalitativna analiza krize preduzeća na bazi provedene ankete putem upitnika. Rezultati istraživanja su temeljeni na analizi zastupljenosti preduzeća koja posluju sa gubitkom u ukupnom broju preduzeća u Bosni i Hercegovini (Hipoteza br. 1). Analiza je izvedena na bazi podataka za sva registrirana preduzeća. Prikupljeni su podaci za 2006., 2007., 2008. i 2009. godine, i to o ukupnom prihodu, broju zaposlenih i finansijskom rezultatu (dobiti i gubitku). Rezultati analize su potvrdili učešće velikog broja preduzeća koja su poslovala sa gubitkom. Njihov broj se kreće od 8.058. u 2006. do 9.737 u 2009. godini. Nadalje, rezultati analize su pokazali da je vrlo veliki broj zaposlenih u ovim preduzećima, i da se u 2009. godini njihov broj kreće blizu 145.000, što čini 31% od ukupno zaposlenih. Još veću težinu krize domaćih preduzeća ilustruju i podaci vezani za ostvareni gubitak koji je u kumulativu u 2009. godini iznosio oko 2 milijarde KM. Polovinom 2010. godine evidentirano je oko 43.000 blokiranih računa preduzeća kod poslovnih banaka. Sve ovo pokazuje da se u krizi nalazi enorman broj subjekata koji čine veliki udio u privredi Bosne i Hercegovine. Istraživanje krize u preduzećima koja su iskazala gubitak rađeno je korištenjem brojnih pokazatelja, koji indiciraju stanje krize. Svi pokazatelji su, ustvari, potvrda klasičnih simptoma i trendova krize preduzeća. Dovoljno je istaći da je u dužem vremenskom periodu kod domaćih preduzeća evidentan porast gubitaka u poslovanju (posebno gubitka iznad

427

428

ZAKLJUČCI

visine kapitala), porast troškova, vrlo visok porast zaliha, porast obaveza, kao i značajan pad zapošljavanja. Nadalje, izdvajaju se i negativni trendovi tekuće likvidnosti, produktivnosti i samofinansiranja. Kvalitativna analiza je urađena na osnovu uzorka od 63 preduzeća sa područja cijele Bosne i Herecegovine, nad kojima je provedena ankete i testiran najveći broj hipoteza. Činjenica da je istraživanje provedeno u preduzećima iz cijele Bosne i Hercegovine, i što su rezultati predstavljeni integralno, daje istraživanju izuzetan značaj, atraktivnost i aktuelnost. Od preduzeća je traženo da ocijene i rangiraju značaj pojedinih problema (simptoma) u poslovanju. Prema stepenu izraženosti u analiziranom uzorku najznačajnije učešće u indikatorima krize zauzimaju oni iz područja finansija (pad dobiti, pad prihoda i nelikvidnost), čime je potvrđena Hipoteza 2. U ovom dijelu analize, prezentirana je i rang lista izvedenih simptoma krize koji su sistematizirani u šest osnovnih grupa. Detaljnijom analizom, odnosno rangiranjem, te proračunom međusobne korelacije simptoma krize preduzeća u Bosni i Hercegovini nedvojbeno je potvrđena Hipoteza 3, koja govori o postojanju međuzavisnosti, pojedinih simptoma krize. Ovdje se posebno ističe da najjača međuzavisnost postoji između loših općih uslova rada i opće demotiviranosti i odlaska ključnih rukovodilaca, stručnjaka i radnika (R2=92%). Prema jačini veze, slijedi relacija između opadanja kvaliteta proizvoda kao zavisnog simptoma i grupe nezavisnih simptoma kao što su: loši opći uslovi rada i opća demotiviranost, te odlazak ključnih rukovodilaca, stručnjaka i radnika (R2=89%). Jedan od ciljeva rada je bio da se istraže najvažniji uzroci poslovne krize u preduzećima Bosne i Hercegovine, nakon čega bi se oni mogli grupirati u karakteristične dvije vrste: unutrašnje i/ili vanjske. Na osnovu dobijenih rezultata, potvrđena je četvrta hipoteza, kao i rezultati dosadašnjih istraživanja, koji ističu značaj unutrašnjih (internih) faktora krize preduzeća, po kojima su oni dominantniji (62,97%) u odnosu na vanjske uzročnike krize. Ovi rezultati su u skladu sa empirijskim iskustvima u svijetu, po kojima, također, značajnije mjesto zauzimaju interni uzroci, koji uglavnom variraju u rasponu od 55% do 85% u ukupnim uzročnicima krize. Interesantna je i podudarnost sa najznačajnijim


internim uzročnikom krize u predmetnom i drugim istraživanjima, a koji se odnosi na visoke troškove poslovanja, odnosno neprilagođenu troškovnu strukturu. Peta hipoteza se odnosila na neadekvatno komuniciranje domaćih preduzeća u kriznim situacijama. Rezultat analizirnih odgovora u vezi komuniciranja daje jasan zaključak da domaća preduzeća nisu spremna, odnosno raspoložena, da upoznaju javnost sa poteškoćama u kojima se nalaze i/ili bi se eventualno našla u budućnosti. U kontekstu potvrde izrečenog ide i rang onih subjekata koje bi domaća preduzeća posebno izdvojili, odnosno prvenstveno upoznala sa krizom, gdje se mediji i šira javnost nalaze na posljednjem mjestu. Rezultati istraživanja preventivnog uočavanja i djelovanja na krizu domaćih preduzeća prezentirani su, u skladu sa strukturom upitnika, kroz posmatranje tri skupine aktivnosti i instrumenata iz područja preventivnog djelovanja i to kroz njihovu važnost, primjenu i efekte primjene istih. Rezultati analize su pokazali visoko rangiranje pojedinih aktivnosti i instrumenata preventivnog djelovanja po važnosti, gdje su posebno izdvojene aktivnosti operativnog planiranja i kontrole odstupanja od plana, a od instrumenata praćenje pokazatelja poslovanja iz finansijskih izvještaja. Međutim, analiza je pokazala velika odstupanja u primjeni i efektima primjene navedenih aktivnosti i instrumenata. Naime, može se zaključiti da domaća preduzeća iako cijene važnost pojedinih aktivnosti u praktičnom poslovanju, tako se ne ponašaju. Nadalje, rezultati su ukazali da domaća preduzeća u prevenciji krize najviše prate finansijske pokazatelje poslovanja, a najmanje su sklona simulaciji krize poslovanja. Kada je riječ o hipotezi broj šest, koja se odnosila na pravovremeno uočavanje simptoma krize kao ključne pretpostavke za preventivno djelovanje i sprečavanje krize, rezultati istraživanja su pokazali da najviši rang imaju sljedeći faktori: Prema kriteriju važnosti za poslovanje, najveći rang faktora preventivnog djelovanja zauzimaju: brzina i odlučnost reagovanja uprave

429

430

ZAKLJUČCI

na prve znake krize, pravovremenost razmatranja (otkrivanja) bitnih faktora krize i brzina implementiranja, odnosno odgovor na simptome. Prema uspješnosti primjene u poslovanju, najveći rang istih faktora imaju posvećenost menadžmenta na svim nivoima, poznavanje najbolje prakse u biznisu preduzeća i brzina i odlučnost reagovanja uprave na prve znake krize. U rezultatima analize (Hipoteza 7) potvrđeno je u potpunosti da domaća preduzeća o postupku stabilizacije i povratka u normalno stanje imaju jasne stavove o instrumentarijima, kako za stabilizaciju stanja, tako i za izlazak iz krize. Anketirana preduzeća su za stabiliziranje stanja i povratka normalnom poslovanju istakli sljedeći rang faktora po značaju: 1) kontinuirana kontrola poslovanja, 2) povećanje prodaje, 3) jasnoća ciljeva i planova, 4) ekonomsko-finansijska konsolidacija, 5) unaprijeđenje proizvodnje, 6) organizacija i kadrovski potencijal. Rezultati su takođe pokazali da, kada je riječ o aktivnostima koje se odnose na izlaz iz postojećeg stanja, domaća preduzeća daju sljedeći rang: 1) smanjenje troškova poslovanja, 2) povećanje tržišnog učešća, 3) modernizaciji tehnologije/opreme i 4) prodaja imovine koja se ne koristi, dok se najmanje njih odlučuje za 5) stečaj ili prodaju preduzeća. Testiranje Hipoteze 8 je pokazalo da postoje specifičnosti krize i kriznog menadžmenta u Bosni i Hercegovini, koje se ogledaju u sljedećem: 1. Vrijeme trajanja krize. U Bosni i Hercegovini postoje primjeri da preduzeća posluju sa gubitkom, nelikvidnošću i slično u periodu do deset pa i duže godina, a da još nije pokrenut stečajni postupak, što nije slučaj nigdje u svijetu; 2. Prikazivanje nerealnog stanja od strane menadžmenta. Vrlo je izražen subjektivan stav menadžmenta preduzeća u smislu da stanje prikazuju puno bolje nego što na to ukazuju ostvareni rezultati. Istraživanja su potvrdila da postoji 15% onih koji su tvrdili da preduzeće nije u krizi i da je stanje dobro, iako postoje evidentni pokazatelji i problemi koji ukazuju na krizu preduzeća;


3. Subjektivan stav prema uzrocima. Vrlo je visok procenat menadžera koji ističu da su za stanje u preduzeću „krivci“ odnosno uzročnici prvenstveno izvan preduzeća. Mada, ti isti menadžeri, kada im se postave „nesugestivna“ pitanja, markiraju interne uzroke krize u preduzećima kao primarne; 4. Nastojanje da menadžment, koji je doveo preduzeće u krizu, ostane i u ulozi kriznog menadžmenta. Velika većina preduzeća, iako su svjesna krize koja ih je zadesila, izražavaju stav da će sami, bez pomoći drugih, izvući preduzeće iz krize; 5. Od onih koji očekuju pomoć za izlazak iz krize, većina tu pomoć očekuje od Vlade(a); 6. Odnos prema komuniciranju je vrlo nerazvijen. Domaća preduzeća nastoje, po svaku cijenu, zaobići medije i javnost uopće, kada se nalaze u krizi.

Rezultati istraživanja su potvrdili ključnu upravljačku implikaciju za menadžere, odnosno postojanje ekonomskog rezona i korisnosti od implementacije akcija kriznog menadžmenta na poslovne performanse. Obzirom da je dokazan direktan pozitivan uticaj provođenja kriznog menadžmenta na prevenciji i ublažavanju negativnih posljedica krize preduzeća, to je upućen signal i preduzećima koja pozitivno posluju da intenzivno rade na pripremi, prihvatanju i provođenju ove poslovne orijentacije. Rezultati rada mogu biti interesantni i kreatorima i učesnicima u provođenju makroekonomske politike Bosne i Hercegovine i uopće. Rezultati ovog istraživanja će, po našem mišljenju, biti od značajne koristi za one koji se bave naučnim proučavanjima kriznog menadžmenta i onima koji rješavaju političke probleme organizacija u krizi. Rezultati istraživanja su bili limitirani određenim objektivnim determinantama, od kojih se posebno ističu: teškoće u prikupljanju relevantnih podataka i informacija zbog nepostojanja pouzdane baze podataka, neuređenog sistema iskazivanja finansijskih izvještaja u entitetima

431

432

ZAKLJUČCI

i primjene multisektorskog uzorka. Otklanjanje navedenih prepreka dalo bi bolje osnove za buduća istraživanja ove oblasti i problema krize kod nas. Na kraju zaključnih razmatranja, može se konstatovati da postojeća ekonomska situacija u Bosni i Hercegovini nalaže urgentnu primjenu koncepta kriznog menadžmenta i zakonsko reguliranje u rješavanju mnogobrojnih problema domaćih preduzeća, pa i ekonomskog i drugih sistema u cjelini. U tom smislu ovaj rad može poslužiti za teorijska razjašnjenja problema, ali i kao svojevrstan metodološki vodič za domaće menadžere u boljem shvatanju i prevazilaženju problema i provođenju poslovno-organizacionog preokreta.

LITERATURA

LITERATURA I – KNJIGE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10. 11. 12.

Aaker David A., Developing Business Strategies, Fourth Edition, John Wiley & Sons, Inc. 1995 Adamson Jim, McNatt Rosemary Bray, MrNatt Robert with McNatt F. Robert, The Denny’s Story, Wiley, John&Sons, Incorporated, 2000 Adidžes, I., Upravljanje životim ciklusima preduzeća, 5. izdanje, Asee, Novi Sad, 2007. Albrecht W. Steven, Crisis Managment for Corporate Self-Defense, AMACOM, 1996 Andrić, M.: Revizija računovodstvenih izvještaja, Subotica, 2002 Ansoff Igor H.,McDonneel Edward J.,Implanting Strategic Management,Second Edition, Prentice Hall, 1990 Ansoff,I.,H.:Managing Surprise and Discontinuitety-Strategic Response toWeak Signals, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Nr. 7/1976 Bahtijarević-Šiber F., Sikavica P. i ostali, Leksikon menadžmenta, Masmedia, Zagreb, 2001 Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki-Vokić, N., Suvremeni mendžment – vještine, sustavi i izazovi, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 495., prema: Jones, G.R.: Organizational Theory, Desing and Change-TextandeCases, 4th ed., Upper Saddle River, NJ, Pearson Education, Inc. Belak,V.: Ispitivanje boniteta i procjena vrijednosti poduzeća», Sarajevo, 1999 Bešvir, B.: Kako čitati i analizirati financijske izvještaje, Zagreb 2008 Bickhoff, N. et al.: Die Unternehmenskrise als Chance, Springer, Heidelberg, 2004

436

LITERATURA

13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.

32. 33.

Birker, K., Pepels, W. (Hrsg.): Handbuch Krisenbewußtes Management, Krisenvorbeugung und Unternehmenssanierung, Cornelsen, Berlin, 2000. Bleicher, K.: Restrukturierungen in der Rezession, Zeitschrift für Organization, 1982 Bleicher, K.: Unternehmungsentwicklung und organisatorische Gestaltung. Stuttgart-New York, 1979 Böckenförde, B., Unternehmungssanierung, 2.Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991 Busse, K.L.: Management im Zeitalter der Strategische Führung, Gabler, Wiesbaden, 1986 Canadian Institute of Chartered Accountants: Crisis Management for Directors, 2001 Caponigro R. J.: The Crisis Counselor, Contemporary Books, Chicago, 2000 Cezzanne, M.C.: Krisenmanagement und Komplexität. Betriebswirtschaftliche Krisentheorien im Kontex multioptimalen Konsumverhaltens, Wiesbaden, 1999 Churchill A. Gilbert, Dawn Jacobucci, “Marketing Research: Methodological Foundations”, 8th edition, 1993 Curtin T., Hayman D., Husein N.,:Managing a Crisis, Palgrave Macmillan, 2005 Deming E.W.: Kako izaći iz krize, PS”Grmeč”, Beorgad, 1996 Deming E.W.: Out of the Crisis, MIT Press, 2000 Dojčinović, D.: Sustavi ranog upozorenja poslovne krize, znanstveni magistarski rad, Ekonomski fakultet Zagreb, 2008. Drucker Peter F., Managing for Results, Pan Books Ltd. London and Sydney, 12th printing, 1983 Drucker Peter F.,The Practise of Management, New York, Harper and Row, 1984. Expert – Verlag, 2003 Dubrovski, D.: Krizni management in prestruktriranje podjetja, Fakultet za managemenet, Koper, 2004. Faulhaber, P., Landwehr, N.: Turnaround management, Campus Verlag, Frankfurt, 2006 Fink S.: Crisis Menagement, Universe, Incorporated, 2000 Furst,R.W.,Thearney,M.G.,Weiner,A.,Sikavica,P.:Menagement u konkurentskoj svjetskoj ekonomiji – Iskustva i sugestije za hrvatske managere, University of Kentucky, Ekonomski fakultet Zagreb, TEB, Zagreb, Pula, svibanj, 1995. Gallagher, K., Rose, E., Mc Cleland, B., People in organization, Oxford, 1997 Glasl, F.: Konfliktmanagement, FreiesLeben, Bern, 2004


34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57.

Gopinath, C., Turnaround: Recognizing Decline and Initating Intervention, Long Range Planning, Dec.1991 Grove S. Andrew, Only the Paranoid Survive, Doubleday Publishing, 1999 Hadžiahmetović, Z., Zbornik radova Ekonomski fakultet Sarajevo, 2001. Hall M. Elaine, Managing Risk, Pearson Education, 1998 Harris, J.M.: Corporate Turnaround Strategy, u Albert, K.J., ed., The Strategic Management Hess, H., Fechner, O.: Sanierungshandbuch, 2. Auflage, Luchterhand, Neuwied, 1991 Hohnstein, G.: Cash Flow und Cash Management, Gobler, Wiesbaden, 1982 J.C.van Horne & J.M.Wachowich,jr.: Osnove finansijskog menadžmenta, Mate, 2002 Jahić M: Finansijsko računovodstvo, Zavod za računovodstvo i reviziju FBiH, Sarajevo, 2003. Jahić, M.: Finansijsko računovodstvo MSFI-MRS-PDV, Sarajevo, 2008. Jänicke M.: Krisenbegriff und Krisenforschung, Westdeutscher Verlag, Opladen, Jefferys S.: Management and Managed, Cambridge University Press, 2001 Jennings E. Eugene, Executive in Crisis, McGraw-Hill Companies, 1972 Jokić B.: Poduzeće u promjeni, Alinea, Zagreb, 1994 Kaplan, R. S. and Norton, P.D.: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Boston: Harvard Business School Press, 1996. Kare-Silver Michael, Strategy in Crisis, New York University Press, 1998 Karić, Z.: Upravljanje rizicima u malim i srednjim preduzeća, diploski rad, Ekonomski fakultet Sarajevo, mart 2010. Klaić B., Rječnik stranih riječi, Nakladni zavod matice Hrvatske, Multigraf , Zagreb, 2002. Klose, A., Poduzetnička etika: Kako danas?, Školska knjiga, Zagreb, 1996. a. Konkurenten, 6 izdanje, Frankfurt/Main, Campus, 1990 Koontz T.D.: Outsmarting Goliath, Bloomerg Press, 2000 Koontz T.D.: Small Business Owner’s Guide to a Good Night’s Sleep, Bloomberg Press, 2001 Kosiol E.: Temelji i metode istraživanja organizacije, Informator, Zagreb, 1997. Kraus, K., Hanhani, S.:Krisenverlauf und Krisenbewwaltigung-der aktuelle Stand. In: Bickhoff, N./Blatz, M./Eilenberger, G./Hangani, S./Kraus, K.-J. (Herg.), 2004 Krummenacher, A.: Krisenmanagement, Industrielle Organisation, Zürich, 1981

437

438

LITERATURA

58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70.

71. 72. 73. 74.

75. 76. 77.

Krystek U., Krisenbewaltigungsmanagement und unternehmensplanung, Wiesbaden, 1981 Krystek U., Unternehmungskrisen, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1987 Krystek, U., Moldenhauer, R.: Handbuch Krisen und Restrukturierungsmanagement, Kohlhammer Verlag, Stuttgart, 2007 Kurović, E.: Tržišna orijentacija preduzeća u Bosni i Hercegovini: teorijski i praktični aspekti, EFSA, 2005. Lafrenz Karsten, Shareholder Value-orientierte Sanierung, Deutscher Lagadec Patrick, Phelps M. Jocelyn (translator), Preventing Chaos in a Crisis, McGraw-Hill Companies, 1993 Lee Witt James, Stronger in the Broken Places, Henry Holt & Company, Incorporated, 2003 Leko Vlado (redaktor), Procjena boniteta trgovačkog društva, Masmedia, Zagreb, 1996. MacAvoy W. Paul, Millstein M. Ira, Recurrent Crisis in Corporate Governance, Palgrave Macmillan, 2004 Marconi J.: American Marketing Association, Crisis Marketing, NTC Publishing Group, 1997 Massier, W.,F.: Auditing, Mc. Graw – Hill, New Yourk, 1997 Meyers, Tough Times, Smart Choices, Wiley, John & Sons, Incorporated, 2004 Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation – Manifesto for Business Revolution, Nicholas Brealey Publishing, London, 1995. Miholić Dubravko, Hauska & Partner International Communications, intervju, Poslovno finansijski portal, 2004. god. Mintzberg H.: Mintzberg on Management, The Free Press, 1989. Mintzebrg H., J.B. Quinn, S. Ghoshal: The Strategy Process, Prentice Hall, N.Y. 1995 Mitrof, I.I., Pearson M.C., Crisis Management: A Diagnostic Guide for Improving Your Organization’s Crisis-Preparedness, Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco 1993 Mitroff I. Ian, Pearson M. Christine, Harrington L. Katharine, The Essential Guide to Managing Corporate Crises, Oxford University Press, 1996 Mitroff I. Ian, Why Some companies Emerge Stronger and Better from a Crisis, AMACOM, 2005 Mitroff, I.,I.: Crisis Mangament and Environmentalism: A Natural Fit, California Management Review, Wintwr 1994


78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95.

96.

97. 98.

Mitroff, I.I.: Managing Crises Before they Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know About Crisis Management, Amacom, New York, 2001 Müller, R.: Corporate Crisis Management, Long Range Planning, oktober 1985. Müller, R.: Krisenmanagement in der Unternehmung, 2. Auflage, Frankfurt/ mein/Bern, 1986. Muratović H.: Rukovođenje preduzećem u krizi, Mladost Beograd, 1991. Muratović, H.: Organizacijski preokret, Ekonomski fakultet, Sarajevo, 2006 Naderer, R., Leitsmüller, H.: Unternehmens krise, Betribswirtschaftliches Knowhow für Betriebsräte, OGB Verlag, Wien, 2009 Novak, B.: Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, Binoza Press, Zagreb, 2001, Ogrizek Michel, Guillery Jean-Michel, Kimball-Brooke Helen, Brooke Z. Robert, Communicating in Crisis, Transaction Publishers, 1999 Osmanagić Bedenik Nidžara, Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb, 2003. Osmanagić Bedenik Nidžara, Potencijali poduzeća, Alinea, Zagreb, 1993. Osmanagić Bedenik,N.: Kontroling – abeceda poslovnog uspjeha,Školska knjiga, Zagreb, 2004. Perchel Marco, Krisenmanagement in Kleineran und mittleren Unternehmen, Peters Tom, Uspješan u haosu, PS”Grmeč” (prevod), Beorgad, 1997. Picot,G.,Aleth,F.,Unternehmenskrise und Insolvenz:Vorbeugung,Turnaround, Sanierung, München, Beck, 1999 Pohl, H.: Krisen in Organisationen. Eine explorative Untersuchung mit Hilfe empirischer Fallstudien, Diss., Mannheim, 1977 Porter M.E., Compatitive Strategy, Free Press New York, USA, 1980 Porter, M.E., Wettbewerbsstrategie, methoden zur Analyse von Branchen und Predlog projekta «Model za poslovnu saradnju i nacionalnu konkurentnost preduzeća – Benchmarking» Vlada Republike Crna Gora – Republički sekretarijat za razvoj, Podgovrica, 2003. Pümpin, C., Prange, J.: Usmerjanje razvoja podjetla – fazam ustrezno vodenje in obravnavanje kriz (prevod na slovenački jezik), Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1995. Rödl, H.: Kreditrisiken und ihre Früherkennung. Eim Informationssystem zur Erhaltung des Unternehmens, Düsseldorf/Frankfurt/Main, 1979 Roland Berger Strategy Consultants: Untersuchung zu Ursachen und Erfolgsfaktoren von Restrukturierung – vorläufige Ergebnisse, RBSC, Berlin, 2003.

439

440

LITERATURA

99. Schonberger J. Richard, Let’s Fix It, Simon & Schuster Adult Publishing Group, 2001 100. Senić, R., Krizni menadžment, BMG, Beograd, 1996. 101. Seymour M., Moore S.: Effective Crisis Management, Continuum International Publishing Group, 2000 102. Silver A. D.: Turnaround Survival Guide, Dearborn Trade, 1991 103. Siropolis, C.N.: Menadžment malog preduzeća – vodič u poduzetništvo, Houghton Mifflin Company, 1990., prevod Mate, Zagreb, str.18, preneseno iz The Business Failure Record (New York: Dan&Bradstreet Corp., Economic Analyses Dpt.) 104. Slatter, S.: Corporate Recovery: A Guide to Turnabout Management. Pegnum, New York, 1984 105. Slović, K.J.: Revizija i krizni menadžment, Fineks, Beograd, 2005. 106. Slywotzky A, Badaracco L. J, Wise R,: Leading in Turbulent Times (Harvard Business Review Series), Harvard Business School Publishing, 2003 107. Softić, S.: Menadžment u kriznim situacijama poslovanja, magistarski rad, Ekonomski fakultet Sarajevo, 2004. 108. Srića V., Principi modernog menadžmenta, Zagrebačka poslovna škola, 1992. 109. Srića V., Spremić M., Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000. 110. Stephen, P.: Organizational Behavior, Prentice-Hall, 10th Edition, 2003 111. Šehić Dž.: Strateši menadžment, Slovo, Mostar, 2001. 112. Šunje A.: Top-menadžer, vizionar i strateg, Tirada, Sarajevo, 2002. 113. Tavčar, M.: Marketinške strategije za krizne prilike, Media Marketing, 2002. 114. Tipurić D.(redaktor): Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999. 115. Tomić, Z.: Odnosi s javnošću teorija i praksa, Synopsis, Zagreb - Sarajevo, 2008. 116. Töpfer, A., Plötziche Unternehmensskrisen-Gefahr Oder Chance? Neuwied, Kriftel, Luchterhand, 1999 117. Töpfer, A., Schimke, E.: Krisenmanagement als Grundlage für dir Sanierung – Überblick und Einordnung der Beitrage, u Schimke E. und Töpfer A. , Hrsg.: Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, 2. Auflage, Verlag Moderne Industrie, Landersberg am Lech, 1986 118. Trauboth J.: Krisenmanagement bei Unternehmensbedrohungen, BoorbergVerlag, Stuttgart, 2002 119. Tucker, Mary L.; McCarthy, Anne M.; Benton, Douglas A.: The Human Challenge - Managing Yourself and Others in Organizations, Prentice-Hall, 2002


120. Tuševljak, S.: Procena vrednosti preduzeća u krizi, Savremena administracija, Beograd, 1996. 121. Vitezić, N.: Revizija i analiza boniteta poslovanja poduzeća u funkciji managementa», doktorska disertacija 122. Wincel P. Jeffrey, Lean Supply Chain Management, Productivity Press Inc, 2003 123. Zimmerer, T., W., Scarborough, N.: Essentials of entrepreneurship and small business management, 4th ed., Upper Saddle River, NJ, Pearson Education, Inc., 2005 124. Žagar, L. i K.: Analiza financijskih izvještaja, Masmedia, Zagreb, 1999.

II - ČLANCI 1. 2. 3. 4. 5. 6.

7. 8. 9. 10. 11. 12.

Britt, A.: Krisenmanagement zur Sicherung der Unternehmung. In: IO, 42, 1973 Churchill NC & Lewis VL.: The five stages of small business growth. HBR 61(3), 1983 Fetemi Ali, Glaum Martin, Risk Management Practices of German Firms, Managerial Finance, Vol. 26, Nr. 3/2000 Foop, L.: Hat Ihr Unternehmen ein Revitalisierung kurnötig?; Management Zeitschrift No 6, Zürich, 2000 Friganović, M.: Poslovni savjetnik, mart 2010. Greiner, L. E.: Evolution and Revolution as Organizational Growth, Harvard Business Review, 1972., 50(4), str. 98-114.; Greiner, L. E.: Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review, 1998., 76(3) Hauschildt, J.: Von der Krisenerkennung zum präventiven Krisenmanagement, KSI 1/2005. Kanter Moos Rosabeth, So schaffen Sie die Vende, Harvard Business manager, September 2003 Kets de Vries, Manfred F.R., “Whatever Happened to the Philosopher-King: The Leader’s Addiction to Power,” Journal of Management Studies, 28 (4) 1990 Krystek U., Entwicklung und Kultur der Unternehmung werden durch Krisen verändert, Zeitschrift für Organisation, 3/1989 Krystek U., Organisatorische Moglichkeiten des Krisen – Managemnets, u: ZfO, 49. Jg., Heft 2, 1980 Krystek, U.: Entwicklung und Kultur der Unternehmung werder durch Krisen verändert, Zeitschrift für Organization, 3/2007

441

442

LITERATURA

13. 14. 15. 16. 17. 18.

19. 20.

21. 22. 23. 24.

25.

26. 27. 28.

Mintzberg,H.: Cycles of Organizational Change (with FrancesWestley) Strategic Management Journal, 13/ 1992 Mitroff I.I., Crisis Managemen and Environmentalism: A Natural Fit, California management Review, 1994 Mitroff I.I., Gewappnet gegen das Böse, Harvard Business manager, Juli 2003 Müller, Krisenmanagement als organisatorisches Gestaltungsproblem, Zeitschrift für Organisation, 4/1984 Novak,M.:Najnovija rješenja i oblici organizacije i managementa,računovodstvo i financije, Zagreb, 6/1996. Ostali časopisi: Ekonomska istraživanja, Pula; Harvard Business Manager, Hamburg; Harvard Business Review, Boston; Management, Split; Zagreb International Review of economics & Business, Zagreb; za period 01/2003.09/2005. (relevantni prilozi) Pheng, L.S., Ho David, K.H., Yeap Soon, Al, Crisis management: a survey of property development firms, Property management, 17/3, 1999 Rötring, P.: Organisation und Krisen-Management, Zur organisatorischen Gestaltung der Unternehmung unter den Bedingungen eines Krisen-Managements. In: ZfO, 45., Jg., 1976 Ruegg, H.: Risikofaktoren beim Kauf eines Unternehmens, IO, Management Zeitschrift, 57, 1988, No. 10. Zurich Škeljo K., Statistički model ranog upozorenja na poslovnu krizu, RRiF, Nr. 4/2001. Skoko, B.: Poslovni magazin, broj 1, 2006. Soares, O. J., Marques, M. M. L., Monteiro, C. M. F., “A Multivariate Methodology to Uncover Regional Disparities: A Contributions to Improve EU and Govermental Decisions“, European Journal of Operational Research 145, 2003 Staw, M.B., Sandelands, L.E., Dutton, L.J.: Threat-rigidity effects in organizational behavior: A multi-level analysis, Administrative Science Quarterly, Vol. 26, 1981 Töpfer, A., Insolvenzursachen, Turnaround, Erfolgsfaktoren, 1. Teil, Zeitschrift für Organizacion, 5/1990 Zangen, C.: Unternehmungskrisen und Produktentwicklung, Zeitschrift für betriebswirtschaft, Nr. 9/1991 Zangen, C.: Unternehmungskrisen und Produktentwicklung, Zeitschrift für betriebswirtschaft, Nr. 9/1991


III – OSTALO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8.

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Anić V., Goldstein I., Riječnik stranih riječi, Liber, Zagreb, 2000 Ekonomska enciklopedija II, Savremena administracija, Beograd, 1988. Ekonomski leksikon,Leksikografski zavod Miroslav Krleža i Masmedia,Tiskarna Ljubljana, 1995 Filozofijski riječnik, Nakladni zavod Matice hrvatske, Zagreb, 1989 Leksikona marketinga, Masmedia, Zagreb, 2007. Leksikona menadžmenta, Masmedia, Zagreb, 2007. Međunarodni standardi finansijskih izvještaja (MSFI) uključujući i Međunarodne računovodstvne standarde (MRS), Savez računovođa, revizora i finansijkih radnika FBiH, godina 2006. Publikacije Federalnog zavoda za statistiku; Publikacije vladinih i nevladinih organizacija /komore, udruženja, centralna banka, UNDP i slično/, u periodu 2000.-2005. Rječnika bankarstva, Masmedia, Zagreb, 2006. Zakon o porezu na dobit FBiH, Službene novine br 23/05 Zakon o prisilnoj nagodbi, stečaju i likvidaciji, Službene novine FBiH Zakon o računovodstvu i reviziji FBiH (ZRiR FBiH), Službene novine FBiH br 83, http://www.bdp-aktuell.de/52/wege-aus-der-krise.htm http://www.crisisexperts.com (Institute for crisis managemen, Louisville, USA) http://www.nyssbdc.org/services/DisasterRecovery/disasterrecovery.html http://www.blog.hr/print/id/1627065384/krizno-komuniciranje.html www.adbex.de/de/methoden/krise-komplexitaet.html www.adbex.de/de/methoden/krise-phasen.html www.differo.hr/documents/001-7%20smrtnih%20grijeha%20PR-a.pdf www.ecinst.org.rs/storage/files

443

PRILOZI

PRILOZI Popis tabela: Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 13 Tabela 14 Tabela 15 Tabela 16

– Prikaz faza kriznih procesa (54) – Tipovi (vrste) kriza poslovanja (72) – Vrste kriza s obzirom na okolnosti iz koje potiču, na vrijeme upozorenja i njihovu percepciju (74) – Indikatori, uzroci i aspekti analiziranja krize uspjeha (80) – Indikatori, uzroci i aspekti analiziranja krize likvidnosti (82) – Karakteristične krize u pojedinim fazama razvoja preduzeća (87) – Pokazatelji ekonomsko-finansijskog boniteta (111) – Interni uzroci krize prema Hauschildt (138) – Osnova uzorka istraživanja krize poslovanja u BiH (281) – Uzorak istraživanja (282) – Broj i učešće preduzeća sa gubitkom u ukupnom broju preduzeća u BiH (289) – Broj i struktura preduzeća koja su iskazala gubitak u poslovanju, prema broju zaposlenih, odnosno veličini preduzeća (290) – Broj, struktura i promjene broja zaposlenih u preduzećima BiH (292) – Ostvareni ukupan prihod u preduzećima u Bosni i Hercegovini (294) – Finansijski rezultat preduzeća sa dobitkom i gubitkom u BiH (295) – Ukupni rezultati preduzeća sa gubitkom poslovanja u BiH (299)

448

PRILOZI

Tabela 17 Tabela 18 Tabela 19 Tabela 20 Tabela 21 Tabela 22 Tabela 23 Tabela 24

Tabela 25 Tabela 26 Tabela 27 Tabela 28 Tabela 29 Tabela 30 Tabela 31 Tabela 32 Tabela 33 Tabela 34 Tabela 35a Tabela 35b Tabela 36a Tabela 36b Tabela 37a Tabela 37b Tabela 38 Tabela 39a

– Stope promjene za varijablu „ukupan prihod” po djelatnostima (318) – Stope promjene 2009./2006. (319) – Prosječne vrijednosti pokazatelja i indexi za preduzeća u gubitku u BiH (321) – Kretanje prosječnih vrijednosti indikatora poslovanja u periodu 2006-2009. godina i stope promjene (338) – Struktura preduzeća prema starosti (340) – Struktura uzorka prema veličini, prema kriteriju broja zaposlenih (342) – Ocjena značaja (izraženosti) pojedinih simptoma krize (346) – Ukupna objašnjena varijansa u polaznom modelu i modelu sa ekstrahovanim faktorima – nerotirana faktorska rješenja (350) – Matrica komponenti – nerotirana faktorska rješenja (351) – Ukupna objašnjena varijansa - rotirana faktorska rješenja (352) – Matrica komponenti – rotirana faktorska rješenja (353) – Dužina trajanja blokade računa (358) – Stepen korištenja kapaciteta (358) – Ocjena značaja internih uzroka krize (360) – Ocjena značaja eksternih uzroka krize (361) – Lista mogućih uzroka nastanka krize prema značaju (363) – Subjekti koje bi upoznali sa problemima u poslovanju (366) – Dio preduzeća koji je odgovoran za praćenje pokazatelja poslovanja (368) – Distribucija frekvencija ocjene važnosti preventivnog uočavanja krize (369) – Deskriptivna statistika za ocjenu važnosti preventivnog uočavanja krize preduzeća reagovanje na poslovnu krizu (370) – Distribucija frekvencija za odgovore po “Primjenjeno u poslovanju” (373) – Deskriptivna statistika za odgovore po “Primjenjeno u poslovanju” (374) – Distribucija frekvencija za odgovore po “Efekti primjene” (377) – Deskriptivna statistika za odgovore po “Efekti primjene” (378) – Rezultati neparametarskog Friedman testa (383) – Ocjena važnosti faktora preventivnog djelovanja na poslovnu krizu (387)


Tabela 39b Tabela 39c Tabela 40 Tabela 41a Tabela 41b Tabela 41c Tabela 42 Tabela 43

– Ocjena primjenjenih faktora preventivnog djelovanja (388) – Rezultati Wilcoxon-ovog neparametarskog testa za zavisne uzorke (391) – Rang lista faktora preventivnog djelovanja prema važnosti i primjeni (390) – Faktori izlaska iz krize – Važnost za poslovanje (395) – Faktori izlaska iz krize – Primjenjeno u poslovanju (396) – Rezultati Wilcoxon-ovog neparametarskog testa za zavisne uzorke (399) – Rang ekterne pomoći u preokretu (403) – Značaj aktivnosti u stabilizaciji i povratku u normalno poslovanje (404)

Popis grafikona: Grafikon 1 Grafikon 2 Grafikon 3 Grafikon 4 Grafikon 5 Grafikon 6 Grafikon 7 Grafikon 8 Grafikon 9 Grafikon 10 Grafikon 11 Grafikon 12 Grafikon 13 Grafikon 14 Grafikon 15 Grafikon 16 Grafikon 17

– Učešće preduzeća sa gubitkom u ukupnom broju preduzeća u BiH (289) – Broj i struktura preduzeća koja su iskazala gubitak, prema veličini (292) – Struktura i promjene broja zaposlenih u preduzećima BiH (293) – Ostvareni ukupan prihod u preduzećima u Bosni i Hercegovini (294) – Finansijski rezultat preduzeća sa dobitkom i gubitkom u BiH (296) – Gubitak perioda – linija trenda (301) – Gubitak iznad visine kapitala – linija trenda (302) – Akumulirani gubitak – linija trenda (303) – Ukupni prihodi – linija trenda (304) – Ukupni rashodi – linija trenda (305) – Stalna sredstva – oblak rasipanja (306) – Tekuća sredstva – linija trenda (307) – Zalihe – linija trenda (308) – Potraživanja od prodaje – linija trenda (309) – Ukupna aktiva – linija trenda (310) – Kapital – linija trenda (311) – Dugoročne obaveze – linija trenda (312)

449

450

PRILOZI

Grafikon 18 Grafikon 19 Grafikon 20 Grafikon 21a Grafikon 21b Grafikon 22 Grafikon 23 Grafikon 24 Grafikon 25 Grafikon 26 Grafikon 27 Grafikon 28 Grafikon 29 Grafikon 30 Grafikon 31 Grafikon 32 Grafikon 33 Grafikon 34 Grafikon 35 Grafikon 36 Grafikon 37 Grafikon 38 Grafikon 39 Grafikon 40 Grafikon 41 Grafikon 42 Grafikon 43 Grafikon 44 Grafikon 45 Grafikon 46 Grafikon 47

– Kratkoročne obaveze – linija trenda (313) – Ukupne obaveze – linija trenda (314) – Broj zaposlenih radnika – linija trenda (315) – Ukupni prihodi po djelatnostima u periodu 2006-2009. (316) – Ukupni prihodi po djelatnostima u periodu 2006-2009. – linija trenda (317) – Povrat vlastitog kapitala (pravolinijski trend) (323) – Povrat aktive (324) – Akumulativnost (neto marža) (325) – Proizvodnost-produktivnst (326) – Ekonomičnost (327) – Obrt aktive (328) – Obrt zaliha (329) – Tekuća likvidnost (330) – Zaduženost (332) – Stepen samofinansiranja (333) – Odnos dug: kapital (334) – Dugoročna zaduženost (335) – Koeficijent finansijske stabilnosti (336) – Struktura uzorka prema djelatnosti (339) – Struktura uzorka prema pravnom statusu-obliku preduzeća (341) – Broj mijenjanja generalnog direktora u periodu posljednjih 2-3 godine (343) – Faktori koji doprinose uspješnom poslovanju (345) – Uporedni pregled ocjena važnosti, primjene i efekata primjene preventivnog uočavanja krize poslovanja (382) – Vrijeme reagovanja na krizu (probleme) u poslovanju (385) – Razlozi neblagovremenog djelovanja na pojavu simptoma krize (386) – Faktori preventivnog djelovanja (389) – Faktori preventivnog djelovanja (važnost i primjenljivost) (393) – Faktori izlaska iz krize (397) – Izlazak iz krize poslovanja (važnost i primjenljivost) (401) – Aktivnosti na savladavanju i izlazu iz krize (402) – Značaj aktivnosti u stabilizaciji i povratku u normalno poslovanje (405)


Popis slika: Slika 1 Slika 2 Slika 3 Slika 4 Slika 5 Slika 6 Slika 7 Slika 8 Slika 9 Slika 10 Slika 11 Slika 12 Slika 13 Slika 14 Slika 15 Slika 16 Slika 17 Slika 18 Slika 19 Slika 20 Slika 21 Slika 22 Slika 23 Slika 24 Slika 25 Slika 26 Slika 27 Slika 28 Slika 29 Slika 30 Slika 31

– Stakeholderi i potenijalne opasnosti koje uzrokuje kriza poslovanja (28) – Načelna povezanost između krize preduzeća, rizika, konflikta, smetnji i drugih fenomena u okruženju krize preduzeća (32) – Faze rasta organizacije (faze kriza i rješenja) prema Greineru (44) – Spirala nastanka krize (vražja spirala) (47) – Prikaz kriznog procesa kroz čvorišta početak, zaokret i kraj (50) – Kritična faza procesa krize (50) – Mogući tokovi procesa krize preduzeća (52) – Faze kriznog procesa prema Mülleru (55) – Faze generalnog procesa krize prema Krysteku (56) – Model krize sa izraženom fazom prevencije i učenja (59) – Faze krize prema Böckenfördeu (60) – Tok i ishodi krize (61) – Kombinacija prikaza kriznog procesa prema R. Mülleru i U. Krysteku (62) – Proces kriza iz različitih perspektiva (64) – Faze kriza za potrebe standarda IDW WS 6 (68) – Vrste kriza, dinamika razvoja i mogućnost reagovanja (77) – Grupne vrsta kriza (rizika) preduzeća (85) – Primjer simptoma krize (99) – Tok i simptomi poslovne krize (106) – Uzročno – posljedični odnos simptoma i uzroka krize (124) – Pregled uzročno-posljedičnih zavisnosti u generiranju poslovne krize (141) – Matrica procesa upravljanja krizom (153) – Proces upravljanja (ovladavanja) krizom u užem smislu (155) – Koraci razvoja koncepcije preokreta (157) – Idealan profil menadžera u kriznim situacijama (160) – Uloge sistema ranog upozorenja krize poslovanja (165) – Koraci izgradnje operativnog sistema ranog otkrivanja krize (167) – Sistem bilančnih indikatora ranog upozorenja (168) – Bilans uspjeha u menadžerskom obliku (173) – Prikaz osnovnih kategorija dobitka u bilansu uspjeha (174) – “Idealni” odnosi bilansnih pozicija kao osnova za ocjenu boniteta (193)

451

452

PRILOZI

Slika 32 Slika 33 Slika 34 Slika 35 Slika 36 Slika 37

– Indikatori ranog upozoravanja (202) – Faze upravljanja rizicima (204) – Matrica rizika (207) – Upravljanje rizicima (209) – Faze krize sa likvidacijom (250) – Međuovisnost simptoma krize (355)

Simptomi i Uzroci Krize Preduzeca u Bih

Recommend Documents