Safari a La Estrategia - Resumen

Strategy s afari afari Henry Mintzberg - Joseph Lampel - Bruce Ahlstrand – Aunque de alguna a lguna manera visitada por todo ejecutivo que se precie, pre cie, la estrategia y su proceso de formación para la gran mayoría sigue siendo territorio desconocido. No obstante, desde cualquier puesto gerencial se la habrá visto evolucionar con la época, adoptando y descartando con igual convicción cada nueva teoría o enfoque metodológico. Asociado a menudo con la forma y no con el fondo, el proceso de formación de la estrategia fue objeto de estudio de la teoría del management desde su nacimiento. Planeamiento estratégico, análisis FODA, proyección de escenarios, el concepto de visión y la teoría del juego son algunos de los conceptos que en las últimas décadas se han sumado eclécticamente en la práctica de la dirección estratégica. Con o sin consultor de soporte, directores y gerentes los han usado con mayor o menor éxito y han contribuido con la experiencia a corroborar, refutar o adaptar las premisas teóricas. En este "cuaderno de viaje", tres especialistas en estrategia, puestos a observar la teoría a la luz de la realidad empresaria, describen sus impresiones del paisaje. Las organizaron en diez "escuelas" agrupadas en tres grandes tipos. Las descriptivas se limitaron a ordenar lo "visible". Las prescriptivas empezaron a ocuparse del contenido y la más ecléctica, y por ello única en el grupo, reconoció que no todo es como debe ser ni lo que debe ser alguna vez llega a ser. En ese camino más de un gerente se sentirá representado. Y los que no se reconozcan contarán con herramientas para armar el rompecabezas del proceso que siguen a la hora de diseñar su estrategia, y detectar las piezas que faltan. Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la Universidad McGill de Montreal, Canadá. Joseph Lampel tiene a su cargo la cátedra de Management estratégico en la Universidad de Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand es profesor en la Universidad de Trent, Canadá.

Con us tedes, la bestia En busca de un elefante al que nadie ha visto completo, empezaremos un safari por las diez escuelas de management que trataron de describir el proceso de formación de la estrategia, una bestia de la que todos hablan pero que sólo han observado por partes. Esas diez escuelas pueden agruparse en prescriptivas —las tres primeras— y descriptivas, las seis siguientes. La última, la escuela de la configuración, es dueña absoluta de su categoría. Una visión integradora que procura acercarse a lo que termina siendo un elefante completo.

1. La escuela del diseño 1.1

La estrategia como proceso de concepción

La más influyente, sin duda, fue la responsable, entre otros conceptos, del análisis FODA o SWOT, un esquema infaltable en cualquier presentación de negocios, cuyo objeto es determinar las fortalezas y debilidades de la organización a la luz de las oportunidades y amenazas del entorno para así buscar el ajuste o "fit" entre las capacidades internas y posibilidades externas. Los orígenes de esta escuela se remontan a dos publicaciones de los '60: Leadership in administration de Philip Selznick (Berkeley) y Strategy and Structure de Alfred Chandler (MIT). El primero introdujo los conceptos de competencia diferenciadora o distintiva y expectativas externas, y la necesidad de crear una "política dentro de la estructura social de la organización" —lo que después se llamó implementación. Chandler, a su vez, impuso la fundamental relación secuencial entre estrategia y estructura. Pero fue un libro de texto de la Harvard Business School el más representativo —y leído— en esta escuela de pensamiento: Business Policy: Text and Cases.

Stategy Safary - Mintzberg

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El modelo básico para la formulación de estrategias allí propuesto sencillamente respondía a los principios indicados. Selznick sumaba al análisis externo e interno otros dos factores que consideraba relevantes en el diseño de la estrategia: las creencias y preferencias de quienes lideran la organización y la responsabilidad social. Se asumía que de las estrategias resultantes del proceso, una era la mejor. Algunos criterios para identificarla: consistencia, consonancia — o sea, su perfil adaptativo al entorno—, ventaja competitiva y viabilidad. Esa primera etapa analítica convergente daba paso, en esta segunda fase, a la implementación que, divergente, la hacía llegar a toda la organización. 1.2

Las premisas

1. La formación de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento consciente. 2. La responsabilidad de ese control y carácter consciente es del CEO. 3. El modelo de formación de la estrategia debe ser simple e informal. 4. La mejor estrategia resultará de la aplicación del modelo al caso particular: lo importante en su formulación es evaluar la situación específica y aplicar el proceso corrector para formularla. 5. El proceso de diseño está completo cuando la estrategia se formula como perspectiva. 6. La estrategia debe ser explícita. 7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por completo. Consistente con los principios clásicos de racionalidad —al diagnóstico sigue la prescripción y sólo entonces llega la acción—, esta escuela separaba claramente el pensamiento de la acción. Por lo tanto, si la estructura sigue a la estrategia deberá reformularse con cada cambio estratégico. 1.3

Crítica

De las premisas del modelo se desprende que esta escuela no toma en consideración factores tales como el desarrollo incremental y la estrategia emergente, la influencia de la estructura existente o la participación de otros actores más allá del CEO. Aun cuando se lo considere sólo un "marco", el modelo promueve el divorcio entre pensamiento y acción. Por un lado, deja afuera la posibilidad del aprendizaje y, por el otro, somete a las capacidades establecidas de la organización —aun cuando el modelo las considere como input para formularla— a los cambios de estrategia. Si bien la organización debe ser maleable, no parece razonable modificarla cada vez que el líder cambia la estrategia. Se supone que la formación de la estrategia es un proceso integrado; de ninguna manera, una secuencia arbitraria. De allí que esta separación puede resultar conveniente para el estudio de casos, pero peligrosa en la práctica empresaria. No sólo por ese divorcio entre formulación e implementación, sino también por la relativa cristalización del entorno externo e interno en el análisis FODA. La formulación no se transmite sin distorsiones. A su vez, puede oponer resistencia. El entorno tampoco permanece inmóvil hasta la próxima estrategia: cambia constantemente, sea estable o turbulento. En este último caso puede inutilizarlas. Y quebrar una relación que representa una de las mayores contribuciones de esta escuela al pensamiento estratégico: la concordancia o "fit" entre las oportunidades externas y las capacidades internas.

2. La escuela del planeamiento 2.1

La estrategia como proceso formal

Profusamente alabado por la literatura especializada, el planeamiento estratégico se incorporó al esquema de pensamiento de los gerentes como un proceso moderno y progresista. La estrategia sería guiada por un grupo de planificadores con acceso directo al CEO. Sobre la base de algunas


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premisas de la paralela escuela del diseño, esta escuela no aportó demasiado cualitativamente, aunque la literatura publicada sobre el tema aumentó de manera considerable. De hecho, hay cientos de modelos de planeamiento estratégico diferentes: cada texto o consultor que se preciara tenía el suyo. Todos giran en torno a las mismas ideas básicas: tomar el análisis FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente delineados y articulados, con checklists y técnicas de evaluación y aplicación; incluir los objetivos al principio, y el presupuesto y el plan de acción al final. Obviamente, hay tantos diagramas de flujo como modelos pero, en general, primero se cuantificaban los objetivos como algo separado de la estrategia —a diferencia de la escuela del diseño que los mantenía integrados— que servirían para fijar la dirección. Generalmente al análisis FODA se sumaba un pronóstico de las condiciones futuras del entorno: en distintos escenarios se postulaban estados alternativos de la situación futura de la organización. Para la evaluación de la estrategia, las metodologías sugeridas eran de lo más diversas: valuación de la estrategia competitiva, análisis de riesgos, curva de valor, valor para el accionista. Pero donde el modelo se volvía más detallista era en la etapa operativa. Dada su tendencia a la formalización, en la implementación disfrutaba del análisis, elaboración y racionalización. Los planes estratégicos de largo plazo, por lo general, a cinco años, se abrían en planes a mediano plazo subdivididos en planes operativos para el próximo ejercicio. Cada uno con sus objetivos, presupuestos, subestrategias y planes de acción. Todos para ser cumplidos a pie juntillas. Con la escuela de planeamiento, el modelo simple e informal de la escuela de diseño se convirtió en una secuencia elaborada de etapas que responde a la concepción mecanicista del mundo: producida cada una de las partes componentes según lo establecido, ensambladas de acuerdo con lo estipulado, el resultado será el producto final buscado. Y aunque en principio el CEO seguía siendo el arquitecto de la estrategia, no lo era por diseñarlas sino por aprobarlas ya que con los planes llegaron los "planificadores", para esta escuela los verdaderos jugadores en el proceso. Se hablaba de análisis, cronogramas y presupuestos pero virtualmente nada sobre la creación real de la estrategia. 2.2

Algunos desarrollos recientes

Más allá de las variaciones sobre el modelo central, hubo algunos desarrollos posteriores específicos. La ya mencionada planificación de escenarios, por ejemplo, aun asumiendo que el futuro es impredecible, procura, especulación mediante, definir una variedad de entornos probables. Un ejercicio que puso de moda la Royal Dutch Shell a mediados de los '80. Aun cuando ninguno de los escenarios se ajuste completamente a la realidad, la actividad en sí resulta estimulante. Por su parte, aunque muchos lo consideren autónomo, los alcances del control estratégico son idénticos a los de la planificación estratégica. Se lo incluye entre los tres estilos de elaboración de estrategias de las grandes corporaciones: una versión híbrida que combina la promoción de los intereses corporativos del planeamiento estratégico —todo se resuelve en la casa matriz— y la autonomía de las unidades de negocios típica del control financiero en el que el presupuesto es la herramienta de control. 2.3

Las falacias del planeamiento estratégico

Los problemas con el modelo empezaron a principios de los '80 . El máximo exponente fue la debacle en General Electric. Con la llegada de Jack Welch, los planes y sus planificadores desaparecieron de manera sangrienta. No fue el único caso. Porque, como señalara Ansoff, "para la mayoría de las empresas, en realidad, era tranquilizador embarcarse en la planificación de largo plazo por extrapolación". A la hora de analizar el fracaso, no obstante, el lugar común era endilgárselo a problemas corporativos y no a las debilidades del proceso en sí. Aunque los managers no se quejaban del mal funcionamiento del planeamiento estratégico, sino de las consecuencias adversas de su funcionamiento apropiado. Partiendo de la base de que, en esencia, lo criticable del planeamiento estratégico es que la estrategia no nace de un proceso formal, estructurado, se observa que confluyen en él tres falacias.


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Según la falacia de la predeterminación, para embarcarse en un proceso de este tipo, la empresa debe estar en condiciones de predecir la evolución de su entorno, controlarlo o simplemente asumir su estabilidad. Pueden predecirse patrones repetitivos o estacionales, pero nunca las discontinuidades, los descubrimientos o innovaciones tecnológicas o los aumentos de precios. Por su parte, la falacia de la separación aparta el planeamiento de la acción, la formulación de la implementación y al estratega del objeto de su estrategia ya que, una vez sistematizado, el proceso es el que decide. Ergo, se lo podría dirigir por control remoto. Los estrategas efectivos, en cambio, se sumergen en la realidad diaria para abstraer sus mensajes y conectan la acción con el pensamiento, que a su vez asocia formulación e implementación. La tercera falacia se relaciona directamente con la posibilidad del planeamiento estratégico como sistema de recrear el "genio entrepreneur". La investigación ha demostrado que la formación de la estrategia es un proceso inmensamente complejo que implica el más sofisticado, sutil y subconsciente de los procesos humanos, sociales y cognitivos, demanda todo tipo de información, en su mayoría no cuantificable, y accesible sólo a personas que tengan los pies sobre la tierra. Las estrategias efectivas ponen de manifiesto cualidades emergentes y, aun cuando sean significativamente deliberadas, parecen mucho menos formalmente planeadas que informalmente visionarias. Se nutren del aprendizaje, del error, de los descubrimientos casuales y del reconocimiento de patrones inesperados. En consecuencia, exigen perspectiva, creatividad y síntesis, todo lo que el planeamiento estratégico desalienta. El fracaso del planeamiento estratégico es el fracaso de la formalización: los sistemas formales nunca podrán internalizar la información, comprender su significación o sintetizarla. El diseño de la estrategia, como la creatividad, necesita moverse fuera de recuadros o categorías para así poder crear nuevas perspectivas y combinatorias. Como explicara Humpty Dumpty, no todo lo que se separa en partes se puede volver a unir. De la combinación de las tres resulta la "gran falacia": como el análisis no es síntesis, planear estratégicamente nunca significará construir una estrategia.

3. La escuela del posicionamiento 3.1

La estrategia como proceso analítico

En los '80, ahora sobre la base de la mayoría de las premisas del planeamiento estratégico, empieza a desarrollarse una nueva escuela que procura agregarle contenido. Al poner el énfasis en las estrategias en sí mismas, en lugar de centrarse en el proceso que lleva a ellas, despertó el interés sobre su costado prescriptivo. Bautizado como "management estratégico", este enfoque se expandió rápidamente. Se multiplicaron las conferencias, cursos y publicaciones, aparecieron las consultoras, las "boutiques estratégicas". La publicación de Estrategia competitiva de Michael Porter, en 1980, fue la divisoria de aguas. A diferencia de la escuela precedente, la escuela del posicionamiento afirmaba que sólo unas pocas estrategias clave —en la forma de posiciones en el mercado— pueden defenderse de los competidores presentes y futuros. Es decir, que las empresas que consiguieran esas posiciones obtendrían ganancias más altas que las que no, lo que a su vez garantizaba una reserva de recursos adicional para la expansión y consolidación. Siguiendo esa lógica se pudo definir un número limitado de estrategias básicas genéricas para las distintas industrias. La formación de la estrategia seguía siendo un proceso consciente, controlado, que producía estrategias deliberadas completamente desarrolladas que debían explicitarse antes de ser formalmente implementadas. La secuencia estrategia-estructura se mantuvo pero encerrada en otra estructura mayor, la "industria", igualmente condicionante para ambas. El CEO conservaba aquí su carácter de estratega y el planificador, su puesto detrás del trono, aunque ahora como analista —a menudo, un consultor externo— que estudiaba toda la información "dura" para luego recomendar las estrategias genéricas que consideraba aplicables. Seguía sin diseñarlas, sólo las seleccionaba.


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3.2

Las olas

En esta escuela hubo tres "olas" de ideas: las máximas militares tempranas, los imperativos de los '70 y el trabajo empírico de los '80. Comparte con la estrategia militar el objetivo de conseguir posiciones tangibles en contextos competitivos, el interés por conocer el terreno y las condiciones ideales de ataque y defensa. Ya El arte de la guerra de Sun Tzu enfatizaba la importancia de tener información sobre el enemigo y el lugar de batalla y reconocía la ventaja de quien se mueve primero. Carl von Clausewitz se ocupó de resumir en On War la particular visión que Napoleón tenía de la guerra. Hasta entonces considerada una actividad de resolución de problemas, Napoleón la veía como una actividad creativa, con final abierto, como resultado de las tensiones y contradicciones inherentes a la interacción humana. Harry Summers en 1981 reposicionó la premisa básica de Clausewitz, "la guerra es la continuación de la política por otros medios", a la que contra la interpretación dominante, equiparó a una advertencia: la estrategia no debe ser dominada por el corto plazo. Otro teórico de la guerra, B.H. Liddell-Hart señaló que el objetivo de la estrategia debe ser desequilibrar al enemigo y quebrar su capacidad de respuesta haciendo lo inesperado. La segunda ola fue la de los "imperativos" de los consultores, una consecuencia lógica de este enfoque a su medida. Podían llegar a una empresa, sin el menor conocimiento del negocio, analizar la información disponible, hacer malabares con un conjunto de estrategias genéricas en un gráfico, redactar un informe, facturar y partir. Y florecer en nichos conceptuales propios. Mejoraron las máximas militares pero convirtieron los resultados de su análisis en nuevas máximas. El Boston Consulting Group (BCG), por ejemplo, desplazó el foco del planeamiento hacia la estrategia en sí. La famosa matriz BCG de crecimiento y participación de mercado, como parte de la planificación de cartera, le permitía a una empresa diversificada asignar recursos a los distintos negocios con un criterio sistemático. De naturaleza reduccionista, entre estrellas, vacas lecheras, perros y niños problema, se escondían las dos categorías principales de la escuela del diseño —entorno y capacidades internas— y una dimensión clave para cada una —crecimiento del mercado y participación relativa— distribuidas en los dos ejes de una matriz, divididos, a su vez, en dos niveles. Resultado: cuatro estrategias genéricas. Lo único que debía hacer la empresa era delinear su situación y seleccionar la estrategia o secuencia de estrategias más recomendable. Sin olvidar que lo que parece una estrella puede ser un agujero negro y que las vacas lecheras pueden dar leche o nuevos productos, siempre y cuando alguien se acuerde de invertir en un toro. En la tercera ola, el factor dominante fue la búsqueda empírica de relaciones entre las condiciones externas y las estrategias internas. Porter es su máximo exponente. Para él la estrategia debe basarse en la estructura del mercado en que la empresa opera. En Competitive Advantage desarrolla una serie de conceptos, entre los cuales su modelo de análisis competitivo, el conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor fueron los más prominentes. En ese modelo, identifica cinco fuerzas en el entorno de una organización que influyen en las condiciones de competencia: la amenaza de los nuevos competidores que puedan superar las barreras de entrada protectoras; el poder de negociación de los proveedores; el poder de negociación de los clientes; la amenaza de los productos sustitutos y la intensidad de la competencia. Ventajas competitivas, en cambio, sólo ve dos: el precio y la diferenciación, las que en el marco de un determinado negocio se combinan para producir tres estrategias genéricas: liderazgo por precio, por diferenciación y por foco. Ninguna empresa puede ser todo para toda la gente: debe construir su ventaja competitiva alrededor de una. Si no consigue hacerlo quedará "atrapada en el medio". El liderazgo por precio trabaja en ganar experiencia, invierte en instalación para producción masiva, aprovecha las economías de escala y controla cuidadosamente los costos operativos. La diferenciación requiere el desarrollo de productos o servicios técnicos, confiando en la lealtad del cliente y la fuerza de la marca. El foco es sinónimo de segmentos limitados, líneas de productos o mercados geográficos y es perfectamente combinable con las otras dos: ofertas diferenciadas para el mercado foco o líder en precio en ese mercado específico. Contra la opinión de Porter,


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numerosos autores aseguran que nadie queda "atrapado en el medio" y dan ejemplos en uno y otro sentido. Miller cita a Caterpillar, cuya estrategia fue la diferenciación por la calidad. Al olvidar la eficiencia y el costo, resultó muy vulnerable al ataque japonés. Por su parte, Baden-Fuller y Stopford señalan el caso de Benetton, que logró producir alta moda a bajo costo y a gran escala. Porter incorpora luego el concepto de cadena de valor y desagrega a la empresa en actividades principales, directamente relacionadas con el flujo de producción y de apoyo. Ser el mejor en marketing puede no ser una ventaja competitiva si el área de operaciones es débil. A partir de Porter, la literatura sobre posicionamiento estratégico se multiplicó. Parte se concentró en relacionar estrategias genéricas particulares con las condiciones externas que les resultaran favorables; otra, en "grupos estratégicos", Porter dixit, o conjuntos de empresas en una industria con una combinación similar de estrategias. También ganó popularidad por esta época la teoría del juego. Desarrollada inicialmente por Von Newman y Morgenstern en 1947 para el análisis de la política nuclear de las superpotencias durante la guerra fría, ya había sido usada en economía cuando la descubrió la estrategia. Como los países, las empresas a veces se encuentran en situaciones en las que la competencia sin límites produce perjuicios a todos: es preferible la cooperación. Aunque transformar el juego de suma cero en un juego de suma positiva, o "ganador-ganador", no se logra si no se usan otras estrategias. Brandenburger y Nalebuff en un artículo que escribieron en 1995 pusieron el ejemplo de la industria automotriz norteamericana, que se debatía en el vicioso ciclo de la guerra de precios hasta que General Motors decidió quebrarlo con una tarjeta de crédito que garantizaba a sus usuarios un descuento en compras futuras de automóviles de GM. Otros la siguieron asumiendo, lo que en esta teoría se llama compromisos creíbles; en este caso, competir por la lealtad del cliente y no por el aumento de las ventas en el corto plazo. Aunque contempla una serie de estrategias posibles, en realidad, la teoría del juego no ayuda al estratega a resolver sino a pensar. 3.3

Crítica

Como en la escuela del diseño, la separación entre acción y pensamiento hace al proceso de construcción de la estrategia excesivamente premeditado y, en consecuencia, contrario al aprendizaje estratégico. Y tal como en el caso de la escuela de planeamiento, se corre el riesgo de dibujar el futuro extrapolando las tendencias del presente, de depender en exceso de los datos duros y de formalizar en exceso el diseño de la estrategia. Demasiado centrada en lo económico y cuantificable, deja de lado lo social y lo político, y restringe el contexto a la industria y la competencia, sacrificando, a su vez, las capacidades internas. El tercer punto débil es el proceso en sí. El mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al exterior y aprender, sino permanecer en "casa" y calcular. Pero el cálculo excesivo anula la creatividad y también evita el compromiso personal. No existe una estrategia óptima que se pueda preparar por adelantado. La estrategia exitosa depende de la energía de gente comprometida: ellos la "hacen" buena porque la hacen "real", más aun cuando ellos mismos la crean. Justamente, las batallas más famosas del mundo de los negocios —y de la guerra— no se ganaron por hacer lo que dictaba la doctrina aceptada sino por quebrar los patrones.

4. La escuela entrepreneur 4.1

La estrategia como proceso visionario

Según esta escuela, descriptiva, la organización es el resultado de los dictados del líder y el entorno o medio, es decir, el terreno de maniobras en el que se mueve. El concepto central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia, creada o, al menos, expresada por el líder. Esa visión sirve como inspiración y como idea fuerza para la acción. Es una imagen antes que un plan completamente articulado, por lo que se mantiene flexible de modo tal que el líder pueda adaptarla en función de la experiencia.


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Prominente en la teoría económica neoclásica de la mano de Joseph Schumpeter, la figura del entrepreneur, no obstante, se limitaba a decidir qué cantidades producir y a qué precio: la dinámica de la competencia se ocupaba del resto. En ese sentido, Schumpeter introdujo la noción de destrucción creativa, la máquina que el entrepreneur maneja y mantiene al capitalismo moviéndose hacia adelante. Para él, el entrepreneur es la persona con la idea del negocio, el innovador, el que pone las ideas en movimiento, haciéndolas poderosas, y potencialmente rentables. Por eso, deja de tener esa función entrepreneur cuando deja de innovar. Aunque inicialmente asociado exclusivamente a los creadores de empresas, el concepto entrepreneur empezó a utilizarse para describir el liderazgo personalizado, proactivo, con un propósito firme. Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones, visiones e intuiciones de individuos de ese tipo, lo más lógico era observar los rasgos de los entrepreneurs más exitosos. Así se determinaron algunas de sus características: fuerte necesidad de controlar, deseo de independencia, orientación hacia los resultados y logros, cierto resentimiento frente a la autoridad y una tendencia a aceptar riesgos moderados. Busenitz y Barney en 1997 concluyeron que los entrepreneurs suelen presentar un costado presumido que los lleva a "generalizar en exceso a partir de algunas características u observaciones". Mintzberg también describió al entrepreneur, esta vez, por su forma de elaborar una estrategia. Los domina la búsqueda activa de nuevas oportunidades, los problemas les parecen secundarios. Su objetivo preeminente es crecer, centralizan el poder y no dudan en "saltar" hacia lo incierto. Mientras la escuela despersonalizaba el concepto y le daba vuelo estratégico objetivo, se debilitaban las fortalezas del planeamiento. La visión comenzó a ganar fuerza en la formulación de la estrategia. Todas las empresas se desesperaron por buscar la propia. Pero, ¿qué es la visión? Es lo que distingue a la organización, la separa de las demás como una institución única. Para Bennis y Namus, es el cuadro mental de un estado futuro deseable para la organización. Al concentrar la atención sobre la visión, el líder "opera" sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones. 4.2

Las premisas

1. La estrategia existe en la cabeza del líder como perspectiva, un sentido de la dirección a largo plazo, una visión del futuro de la empresa. 2. El proceso de formación de la estrategia es semiconsciente, basado en la experiencia e intuición del líder. 3. El líder promueve la visión casi obstinadamente, manteniendo el control sobre la implementación para reformularla si fuera necesario. 4. La visión es maleable, sensible a las directivas del líder. 5. La estrategia entrepreneur tiende a concentrarse en el nicho, uno o más sectores del mercado protegidos de la competencia abierta. 4.3

Crítica

Esta escuela ha destacado dos aspectos críticos en la formación de la estrategia: su naturaleza proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la visión estratégica. Especialmente en los primeros tiempos, las empresas capitalizaron los beneficios de ese sentido de dirección e integración. Resultaba útil tanto en el lanzamiento del emprendimiento como en los momentos de crisis. De todos modos, su mayor debilidad fue encerrar la estrategia en la conducta de un único individuo. Que sigue siendo una caja negra, ahora enterrada en el conocimiento humano.


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5. La escuela cognitiva 5.1

La estrategia como proceso mental

Para comprender la visión estratégica y la forma en que se desarrollan las estrategias se hizo necesario hurgar en la mente del estratega, es decir, entrar en el campo de la psicología cognitiva. Los estrategas en su mayoría son autodidactas: arman su estructura de conocimiento y esquemas de pensamiento a partir de la experiencia directa. Esa experiencia los transforma, el entrepreneur modifica su conducta en consecuencia, con lo cual reformula la experiencia subsiguiente, para reiniciar así el ciclo. El análisis de esta dualidad conocimiento/experiencia abre dos líneas dentro de la escuela. Una, más positivista, considera al procesamiento y estructuración del conocimiento, un esfuerzo para producir algún tipo de reproducción objetiva del mundo: como una cámara que revela el mundo, acercando y alejando el objetivo según el criterio del dueño. La otra, más subjetiva, asocia la estrategia con una interpretación del mundo: una creación de la mente a partir de lo que vio afuera. Herbert Simon, con un Nobel en Economía en 1978 y una carrera compartida entre la escuela de negocios y el departamento de psicología de la Carnegie Mellon University, popularizó la idea de que la capacidad humana de procesamiento de la información es limitada comparada con la vastedad y complejidad del mundo. La toma de decisiones, por tanto, no es más que un esfuerzo por ser racional, condicionado por un sinnúmero de prejuicios o sesgos, entre ellos, la búsqueda de evidencia que corrobore las creencias en lugar de refutarlas, la preferencia por la información fácilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a una simple correlación. Makridakis consignó algunos casos de lo que dio en llamar "saber convencional". Un ejemplo: contar con mayor información aumenta la confianza en la corrección de las propias decisiones aunque no necesariamente mejore su calidad o exactitud. Duhaime y Schwenk enumeran otras distorsiones como el razonamiento por analogía, la ilusión del control o el compromiso "progresivo" a medida que los resultados empeoran. Obviamente y más allá de esos prejuicios, cada estratega tiene un estilo "cognitivo", cuyo análisis, en el contexto de esta escuela, permitiría saber algo más sobre el proceso de formación de la estrategia. La clasificación de Myers-Briggs, por ejemplo, sobre la base del trabajo de Karl Jung los agrupa en dieciséis tipos o estilos cognitivos posibles a partir de la combinación de cuatro pares de dimensiones opuestas: extroversión-introversión, sentidosintuición, pensamiento-sentimiento, juicio-percepción. Cada una de las combinaciones posibles implica una forma diferente de diseñar la estrategia. Además de estos aspectos individuales, se debe tener en cuenta el efecto que tiene sobre el proceso trabajar en ese sistema colectivo de procesamiento de información que es la empresa. Los gerentes satisfacen sus propias necesidades de información, las de sus colegas y supervisores. La información se acumula e integra, sumando distorsión más distorsión. Basta repasar los prejuicios, sesgos y distorsiones mencionados para preocuparse por la calidad de la información que recibe el CEO. 5.2

Un mapa

Un prerrequisito esencial para pensar estratégicamente es la existencia de estructuras mentales que organizan el conocimiento. Llamadas alternativamente esquemas, conceptos, guiones, modelos mentales, planos o mapas, estas estructuras son las que permiten recorrer terrenos confusos con algún tipo de modelo de representación. Según Weick, "con el mapa en la mano, la gente codifica lo que ve de manera tal que se ajuste al máximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir, ven lo que esperan ver. Pero a medida que aumentan las discrepancias, comienzan a prestar mayor atención a la experiencia inmediata, buscan en ella los patrones y relegan el mapa a un segundo plano. Aunque, irónicamente, ese mapa haya sido la base sobre la que se formaron los otros". Es necesario entender, entonces, cómo hacen los estrategas para sintetizar la información en nuevas perspectivas. Para los "constructivistas", la mente humana no es una reproducción del


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mundo exterior. La información pasa a través de filtros, es decodificada por esos mapas o estructuras, interactúa con el conocimiento previo, que finalmente le da forma. En otras palabras, le da una interpretación al entorno, construye su mundo. También hay una visión colectiva de este proceso: la gente interactúa para crear sus mapas mentales. Y, según Gregory Bateson, lo hace en función de la ubicuidad que genera lo que dio en llamar marco. El marco psicológico resuelve así las ambigüedades de lo externo y lo interno, entre lo que es real y lo que no lo es en el contexto de interacción entre el observador y la situación. Mientras la estructura, esquema o mapa pertenece al individuo y depende de lo que él ve y cree, el marco pertenece al grupo y depende de su dinámica, de las relaciones recíprocas entre sus integrantes y de las que cada uno tiene con el grupo. Por lo tanto, nadie en la organización "ve" el entorno. La organización lo construye a partir de información abundante y ambigua. A criterio de los constructivistas, entonces, el entorno no sería otra cosa que el producto de las creencias de los gerentes que lo observan. No obstante, existe un entorno "allí afuera". De hecho, los mercados están llenos de los restos de empresas que no supieron entenderlos, independientemente de lo que creyeran los gerentes. 5.3

Las premisas

1. La formación de la estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega. 2. En consecuencia, las estrategias emergen como perspectivas —en la forma de conceptos, mapas, esquemas o marcos— que determinan la forma en que la gente maneja los mensajes del entorno. 3. Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes de ser decodificados por los mapas cognitivos, según los objetivistas, o se convierten en meras interpretaciones de un mundo que sólo existe en cuanto es percibido, para los subjetivistas. 4. Como conceptos, las estrategias son difíciles de concebir; cuando se las concibe, nunca son óptimas y, finalmente, son difíciles de cambiar cuando ya no sirven. 5.4

Crítica

Más allá de una idea central válida —el proceso de formación de la estrategia es fundamentalmente cognitivo— la escuela cognitiva dejó algunos puntos sin cerrar. Interesante analizar las distorsiones pero mucho más, fenómenos tales como el saber por la experiencia, la introspección creativa o la síntesis intuitiva. Sin terminar el trabajo, llevó la atención al costado creativo de la construcción de la estrategia y adoptó una posición menos determinista que sus predecesoras.

6. La escuela del aprendizaje 6.1

La estrategia como proceso emergente

Si el mundo de la estrategia es tan complejo, ¿cómo hacen los estrategas para crear estrategias? Aprenden con el tiempo. Se podría decir que esta escuela se inició con la publicación de The Science of 'Muddling Through' (La ciencia de "salir del paso"), de Charles Lindblom. Allí sugería que el diseño de políticas públicas no era un proceso prolijo y controlado sino uno por demás desordenado, por el cual los funcionarios trataban de manejar un mundo que sabían era demasiado complejo para ellos. Al decirlo violó todas las premisas del management "racional" pero describió claramente una realidad que a todos les resultaba familiar. No obstante, fue James B.Quinn, con Strategies for Change: Logical Incrementalism (Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico), quien le dio el puntapié inicial. La descripción se convertía en el eje de la escuela. Lo importante era saber cómo se forman las estrategias en las organizaciones, no cómo se formulan. Alguna vez se dijo que sólo se implementa el 10 por ciento de las estrategias que se conciben, para Porter una cifra "inflada". El problema era la escisión entre formulación e implementación, la disociación entre pensar y actuar, derivada del par secuencial estrategia/estructura. En realidad, las reorientaciones estratégicas efectivas rara vez se originan en un esfuerzo formal de planeamiento. Por el contrario,


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se trata de una suma de pequeñas acciones y decisiones individuales. Juntas, en el tiempo, estas acciones producen modificaciones importantes en el rumbo. En otras palabras, los individuos contribuyen al proceso estratégico desde cualquier posición en la organización. Esa sumatoria para Lindblom era disjunta o desarticulada y para Quinn, un resultado lógico. En el incrementalismo disjunto, las decisiones se toman para resolver problemas antes que para explotar oportunidades, sin la menor atención a los objetivos finales o a la conexión con el resto de las decisiones. No hay autoridad central que coordine, ni siquiera "ajuste mutuo". Quinn al hablar de incrementalismo lógico sugería que las organizaciones ven a la estrategia como una concepción integrada. "La verdadera estrategia evoluciona a medida que las decisiones internas y los hechos externos confluyen para crear un nuevo consenso para actuar, ampliamente compartido por los integrantes del equipo de dirección". Lo definió como un proceso continuo y dinámico que, en el momento de cristalizarse la estrategia, ya ha puesto algunos de sus componentes en práctica. Se genera momento y compromiso psicológico con la estrategia, lo que garantiza una implementación flexible. La integración constante de estos procesos incrementales de formulación e implementación es para Quinn el corazón del management estratégico efectivo. Nelson y Winter observaron algo parecido. Para ellos el cambio emerge de la interacción acumulada de distintos sistemas de acción básicos que llaman rutinas. Se trata de patrones repetitivos de actividad que sostienen y controlan el funcionamiento de la organización, que le aseguran estabilidad. Pero estos "evolucionistas" plantean que las rutinas también son responsables del cambio. Cuando las rutinas se modifican para enfrentar una nueva situación, el cambio termina siendo más abarcador: como están interrelacionadas el impacto se proyecta sobre otras generando un efecto cascada generalizado. Pero ¿quién impulsa el cambio, quién lo lidera? Algunos hablan de paladines, actores estratégicos individuales que, desde distintas posiciones en la empresa encabezan proyectos. Como ocurre en las pequeñas compañías nuevas o en las grandes que no pierden su vocación innovadora porque le dan libertad a su gente de trabajar sobre nuevas ideas prometedoras y desarrollar nuevos productos. La conclusión de Burgelman —autor de un modelo de proceso de las iniciativas internas o "internal venturing"— es que las nuevas ideas nacen en lo profundo de la organización, reciben el apoyo de un "padrino" de la línea media, que es el encargado de lograr la autorización de la alta dirección, es decir, de unir la conducta estratégica autónoma exitosa en el nivel operativo con el concepto corporativo de estrategia. Pero aunque este proceso termine en un movimiento estratégico, no necesariamente implica formación de estrategia. Por lo general, estas iniciativas tienen un tiempo propio, que las separa antes que subsume en la organización. Por eso, para lograr que esas chispas creativas se integren en nuevas perspectivas estratégicas es un desafío que depende de otros dos conceptos desarrollados por la escuela del aprendizaje: estrategia emergente y sentido retrospectivo. 6.2

Estrategia emergente y sentido retrospectivo

Partiendo de la base de que la estrategia es patrón o consistencia en acción, se distinguieron, hace unos años, dos tipos de estrategia, la deliberada y la emergente. La primera se concentra en el control, la segunda en el aprendizaje. Las tres escuelas prescriptivas sólo reconocen la estrategia deliberada excluyendo totalmente la idea de aprendizaje. El concepto de estrategia emergente lo toma como eje porque le reconoce a la organización capacidad para experimentar. Nace de la interacción, el conflicto, el ajuste consiguiente, el aprendizaje mutuo y el eventual consenso. Como la hierba en el jardín: la raíz de las estrategias encuentra asiento en los lugares más extraños. Algunas proliferan y se tornan organizacionales, aunque nadie las reconozca como tales y menos aún las gerencie para lograrlo. Ahora bien si estrategia emergente significa orden no intencional, los patrones pueden formarse a partir del impulso de factores externos o necesidades internas antes que por el pensamiento consciente de cualquiera de los actores. Por tanto, para asociarla al aprendizaje hace falta algo más. El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre pensamiento y acción, cuando los


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actores reflexionan sobre lo que han hecho. Karl Weick sostiene que el management está ligado de modo inextricable al proceso de darle sentido a la experiencia pasada. Una idea sensata que rompe con décadas de tradición en management estratégico, aquel precepto según el cual la formulación necesariamente debe preceder a la implementación. No hay duda de que la realidad emerge de la interpretación y actualización constante de la experiencia pasada. Necesitamos orden, pero las anomalías ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden. Así, las organizaciones pueden aprender al reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro. 6.3

Las premisas

1. La naturaleza compleja e impredecible del entorno organizacional, junto a lo difuso del conocimiento necesario para elaborar la estrategia, impide el control deliberado. De resultas, la formación de la estrategia es un proceso de aprendizaje en el tiempo en el cual no hay separación entre formulación e implementación. 2. Es usual que el aprendizaje sea colectivo: hay muchos estrategas potenciales en la mayoría de las organizaciones. 3. Este aprendizaje es emergente, a través de la conducta que estimula el análisis retrospectivo, de tal forma que se pueda asignar sentido a la acción. 4. El papel del líder no es concebir una estrategia deliberada sino dirigir el proceso de aprendizaje estratégico, para lograr que a partir de él puedan emerger nuevas estrategias. 5. Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en las acciones pasadas, después, como planes para el futuro y, finalmente, como una nueva perspectiva. 6.4

Nuevas ideas

Peter Senge, con La quinta disciplina, fue quien hizo reverdecer el interés por el aprendizaje. Aunque la mayor parte de la literatura lo toma como un proceso con énfasis en el gerenciamiento del cambio, surgieron tres líneas de pensamiento que relacionan el aprendizaje organizacional con la formación de la estrategia: el aprendizaje como creación de conocimiento, las capacidades dinámicas de Hamel y Prahalad y la teoría del caos. Nonaka y Takeuchi, autores de The Knowledge-Creating Company, sugieren a los gerentes occidentales olvidar el conocimiento explícito y el viejo estilo de aprendizaje y empezar a concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la intuición y los pálpitos, el conocimiento implícito. A diferencia del explícito, es personal, específico para el contexto, difícil de formalizar y comunicar. De allí que la función de los mandos medios sea crucial ya que son quienes sintetizan el conocimiento tácito que les llega tanto de la línea de contacto con los clientes como de los senior managers, lo convierten en explícito y lo incorporan a nuevos productos y tecnologías. Los mecanismos para hacerlo son cuatro y se resuelven en una espiral de conocimiento. El conocimiento tácito compartido en la socialización inicial se convierte en explícito a través del análisis, la metáfora y otros usos del lenguaje en la etapa de externalización. Ya codificado es posible transferirlo y combinarlo, un paso previo a la internalización que lleva ese conocimiento explícito nuevamente a su fase tácita. "La esencia de la estrategia está en desarrollar la capacidad organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento". Como los únicos creadores de conocimiento son los individuos, la organización debe facilitar ese proceso, alentando el aprendizaje individual y estimulando la síntesis grupal a través del diálogo, la discusión, la experiencia compartida y la observación. Otro enfoque muy popular hace depender a la estrategia del aprendizaje y al aprendizaje de las "capacidades". Prahalad y Hamel son los autores que instalaron este concepto en los '90. Define al management estratégico como un proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego explotar las competencias difíciles de imitar, cuya identificación, desarrollo y gerenciamiento pone en manos del top management. Hiroyuki Itami fue el primero en referirse a la idea de competencia


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nuclear al hablar del know-how tecnológico y la lealtad de los clientes como "activos invisibles". Para Prahalad y Hamel las raíces de la ventaja competitiva están en esas habilidades ocultas detrás del producto, las que por el solo hecho de no ser visibles son difíciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organización, un proceso que requiere "comunicación, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a través de los límites organizacionales". Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la implementación de la visión estratégica y para la supervivencia corporativa en el corto y largo plazo. Según estos autores, otro concepto central es el propósito estratégico, ya que prevé la posición de liderazgo deseada y establece el criterio que empleará la organización para monitorear su progreso hacia ese objetivo. Sirve de marco a un proceso activo de gerenciamiento y es el vector que orienta la asignación de recursos. En tal sentido, el tercer concepto que desarrollaron, el alcance, se ocupa de analizar el desajuste entre los recursos de la empresa y sus aspiraciones, en un sentido o el otro. Otra de las grandes líneas de esta escuela pretende ir más allá del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teoría del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teoría del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a un patrón y al mismo tiempo son impredecibles. Un ejemplo de Lorenz repetido con insistencia: una mariposa que agita sus alas en Brasil, puede desatar un tornado en Texas. Teniendo en cuenta que el enfoque tradicional del management pone el acento en el control, el orden y la previsibilidad, el caos y el desorden aparecen para muchos como enemigos, como fuerzas destructivas que deben ser controladas. Pero para autores como Nonaka o Stacey son propiedades inherentes a la organización y no extrañas a ella. Las alteraciones constantes que enfrentan los gerentes encierran importantes oportunidades creativas que pueden aprovecharse para generar un aprendizaje que trascienda las formas de pensamiento estratégico establecidas. Así las organizaciones deben tomarse como sistemas dinámicos en estado de permanente desequilibrio. Deben darle la bienvenida a la inestabilidad y buscar la crisis como un mecanismo para trascender los propios límites, en otras palabras, la "revolución permanente". 6.5

Crítica

Compensando la excesiva racionalidad y deliberación previas, la escuela del aprendizaje significó un aire de renovación. Pero, en exceso, resulta tan perjudicial como el otro extremo. Aunque la organización "aprenda" constantemente, las estrategias no "emergen" siguiendo un cronograma predeterminado menos aún en el calor de la batalla. En una crisis, por ejemplo, algunas organizaciones necesitan un entrepreneur que centralice la estrategia antes que un proceso de aprendizaje descentralizado. En otros casos, el aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia coherente y perfectamente viable. No se trata de aprender por aprender: el objetivo es elaborar una perspectiva estratégica firme, que ocasionalmente se modifique cuando resulte necesario. Eso implica equilibrar cambio y continuidad. El tercer efecto negativo del exceso es la emergencia de estrategias no queridas ni buscadas. En síntesis, la gente tiene que aprender pero también seguir trabajando eficientemente.

7. La escuela del poder 7.1

La estrategia como proceso de negociación

Esta escuela caracteriza a la formación de la estrategia como un proceso abierto de influencia, que pone el énfasis en el uso del poder y la política en la negociación. Poder significa aquí influencia más allá de lo económico, y política, la explotación de ese poder. Eso incluye tanto jugadas clandestinas para destruir a la competencia —un cartel, por ejemplo—, como los más sanos acuerdos de cooperación. Las relaciones de poder no sólo rodean a la organización, también le dan forma. El "micro" poder se ocupa de los juegos políticos internos y el "macro" poder de los que


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juega la organización. La literatura sobre el tema, si bien no es demasiado vasta, ha crecido en los últimos tiempos, alrededor de los joint ventures y las alianzas estratégicas. La intención es subrayar que las empresas están integradas por individuos con sueños, esperanzas, celos, intereses y temores. La construcción de la estrategia es un proceso de planificación y análisis, conocimiento y aprendizaje, que exige negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si se introduce algún grado de ambigüedad — incertidumbre en el entorno, escasez de recursos, percepciones distintas— surge la política como herramienta. No es posible, por tanto, formular, y menos aún implementar, estrategias óptimas: los objetivos individuales y las coaliciones generarán alteraciones y distorsiones a cada paso. Reflejarán, en consecuencia, los intereses de los grupos más poderosos, dibujando así el mapa de la estructura de poder existente. Lo que implica que, cuanto más significativa la estrategia y descentralizada la organización, es más probable que aparezcan las maniobras políticas. 7.2

La política

La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento especializado o expertise son algunas de las manifestaciones legítimas de poder reconocido, la política es otra. Al mejor estilo darwiniano puede garantizar que los miembros más fuertes de la organización alcancen posiciones de liderazgo. A su vez, permite el debate entre todas las posiciones. También puede contribuir a estimular el cambio necesario cuando está bloqueado por los otros sistemas de influencia, y a preparar el camino para su ejecución. Es el "micro" poder en acción. El "macro" poder refleja la interdependencia entre la organización y su medio. Las empresas tienen que lidiar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores, bancos de inversión y organismos de control, sin contar los distintos grupos de presión normales en cualquier actividad. La estrategia desde este ángulo consiste en manejar las demandas de esos actores y después utilizarlas selectivamente para el beneficio de la organización. Pfeffer y Salancik en The External Control of Organizations sostienen que las organizaciones pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a las exigencias del entorno o intentar alterar el entorno para que se ajuste a sus capacidades. Afirman que el cuadro tradicional del mercado como un ruedo abierto en el que las organizaciones maniobran para posicionarse libremente ha sido reemplazado en las economías avanzadas por sistemas organizacionales, regulatorios y profesionales de una complejidad e interdependencia considerables. Las estrategias básicas para moverse en ese escenario son tres: ocuparse de la demanda a medida que surge, retener y liberar información estratégicamente o buscar el enfrentamiento. Sin duda, la forma más efectiva de controlar el poder de los actores externos es controlar su conducta, un tema que Porter retoma en Competitive Strategy. Clausewitz dijo una vez que "la guerra era la política por otros medios". Ergo, el propósito de la política es lograr ciertos objetivos sin confrontación física destructiva. Las "maniobras" se usan para comunicar al rival que es más inteligente negociar un acuerdo mutuamente beneficioso que pelear. 7.3

Todos juntos

Las "redes", la "estrategia colectiva", los "joint ventures" y "alianzas estratégicas" se incorporaron al nuevo vocabulario estratégico. Con el rápido surgimiento de las relaciones cooperativas, la formación de la estrategia abandona los confines de la empresa para incorporar a los socios. Así la empresa negocia a través de una red de relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva. Las empresas no funcionan en el aislamiento sino en complejas mallas de interacciones con todos los actores involucrados, lo que abre la posibilidad de una variedad de acuerdos cooperativos. Entre ellos, el outsourcing, que permite tercerizar componentes del proceso en los que los proveedores tienen una ventaja competitiva. Esta multiplicación de potenciales combinaciones hace cada vez más difícil saber dónde empieza una organización y dónde termina. Además muchas alianzas tiene una dimensión política, deliberada o no. No es raro que se las cree exclusivamente para reducir la competencia o asegurar un mercado.


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7.4

Las premisas

1. La formación de la estrategia depende del poder y la política, interna y externa. En consecuencia, tienden a ser emergentes. 2. El micro poder ve a la estrategia como un juego. 3. El macro poder ve a la organización promoviendo su propio bienestar, mediante el control o la cooperación. 7.5

Crítica

La formación de la estrategia guarda relación con el poder pero no es sólo poder. La dimensión política de las organizaciones puede cumplir un rol positivo, especialmente en la promoción del cambio, y también negativo: las alianzas entre grandes corporaciones, por ejemplo, suelen ser conflictivas. Es dable reconocer que parece imposible pensar en una organización exenta del juego de política y poder.

8. La escuela cultural 8.1

La estrategia como proceso colectivo

El poder toma a la organización y la divide en fragmentos, la cultura hace de un conjunto de individuos una entidad integrada. La escuela cultural, que ve al proceso de formación de la estrategia enraizado en la fuerza social de la cultura, es el reflejo en el espejo de la escuela del poder. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la política interna en la promoción del cambio, la otra prefiere observar la función de la cultura en la preservación de la estabilidad, incluso en la resistencia activa frente a lo diferente. La cultura es un concepto conocido, central para los antropólogos, descubierto por la teoría del management en los '80 gracias al éxito de las empresas japonesas. Aunque copiaban sin descaro la tecnología estadounidense, hacían las cosas de otra manera. Todos señalaron a su cultura como responsable de la diferencia de resultados. En función de sus rasgos principales, podría decirse que la cultura está compuesta por interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones que las reflejan. Más allá de lo cognitivo, esas interpretaciones son compartidas, colectivamente, en un proceso social. No hay culturas privadas. Algunas actividades pueden ser individuales pero su significación es colectiva. Por eso se asocia la cultura organizacional con el conocimiento colectivo. Representa su fuerza vital, el alma del cuerpo físico. Cuando es muy rica y poderosa se convierte en ideología: la cultura de Burger King gira en torno de las hamburguesas, la de McDonald's, en una creencia casi fetichista en la eficiencia, el servicio y la limpieza. 8.2

Las premisas

1. La formación de la estrategia es un proceso de interacción social, basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros de una organización. 2. El individuo adquiere esas creencias a través de un proceso de "aculturación" o socialización, básicamente tácito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento más formal. 3. Los miembros de la organización pueden, por tanto, describir sólo parcialmente las bases de su cultura: su origen y explicación no son necesariamente claros. 4. Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posición, enraizada en las intenciones colectivas y reflejada en los patrones por los cuales las "capacidades" de la organización son protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia es entonces deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente.


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5. La cultura y, en especial, la ideología no alientan el cambio tanto como la perpetuación de la estrategia existente. A lo sumo, tienden a promover cambios de posición dentro de la misma perspectiva estratégica. Los lazos entre cultura y estrategia varían. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento aceptado en la organización. La cultura actúa como un filtro o lente que establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones. Como resultado las organizaciones con culturas diferentes que operan en el mismo entorno, lo interpretan de manera diferente. Pero, si bien el compromiso compartido estimula la consistencia en la conducta organizacional, también actúa como una barrera interna frente al cambio. Para poder superar esa inercia estratégica, la alta dirección debe integrar a la cultura corporativa la flexibilidad y la innovación. Porque los cambios estratégicos exigen tener su correlato en la cultura: deben empezar en lo profundo de la organización, con la ampliación de alguna brecha entre las creencias corporativas y las características del entorno. Mientras eso pasa, la organización entra en un estado de crisis, creciente a medida que se descongela el sistema de valores vigente, y se permite la experimentación hasta que surge la reformulación de la visión. El feedback positivo crece, el nuevo esquema se estabiliza y se renueva el compromiso de los integrantes de la organización. Muchas compañías exitosas están "dominadas" por esos valores clave que consideran les garantizan ventajas competitivas. Peters y Waterman analizaron el tema de los valores dominantes en su libro In Search of Excellence. No se concentraron en la estrategia en sí sino en la forma en que las organizaciones utilizan esas ventajas competitivas para sostener perspectivas estratégicas considerablemente estables. Por entonces, ya habían introducido, junto a Philips, el famoso esquema de las "7S" en cuyo centro pusieron —aunque la llamaran objetivos superiores— a la cultura, como eje de las otras seis eses: la estrategia, la estructura, los sistemas, el estilo, el personal y las habilidades (strategy, structure, systems, style, staff, skills, respectivamente). Este interés en la cultura creció en los '80 con el auge de las fusiones y adquisiciones, las alianzas estratégicas y los joint ventures. La preocupación era entonces el choque de culturas que había malogrado numerosas uniones de empresas que en lo racional parecían idealmente compatibles. De cualquier manera, lo cultural tiene su costado económico. La cultura es el significado compartido que la gente crea con el correr del tiempo. En parte a través de actividades sociales; en parte, mientras trabaja en tareas comunes, comparte recursos, o intercambia habilidades y conocimientos. Esos recursos tangibles e intangibles también "interactúan" con los miembros de la organización generando lo que los antropólogos llaman cultura material. La relación es recíproca: las creencias y valores de la gente crean objetos y los objetos crean y moldean creencias y valores. Así la competencia entre Europa y los Estados Unidos en cuanto al automóvil como concepto era un enfrentamiento de culturas. Inventado en Europa como una "máquina de lujo", artesanal y destinada al segmento de los ricos, el automóvil fue recreado por los norteamericanos como una máquina estandarizada de bajo costo para multitudes. En síntesis, no son los productos los que compiten en el mercado sino los sistemas de producción. En tal sentido, si se abandona la tradicional perspectiva del producto y se observa a las empresas en términos de recursos, se notará que sólo algunos de ellos generan altos rendimientos. Son los que actán como barreras de posición análogas a las barreras de entrada. La estrategia de una empresa grande, entonces, implica apuntar al equilibrio entre la explotación de los recursos existentes y el desarrollo de nuevos. En ese contexto, las adquisiciones, por ejemplo, deben analizarse en función de su contribución de recursos a ese balance buscado. Estas ideas no se popularizaron hasta que Prahalad y Hamel empezaron a hablar de capacidades. Ambas concepciones están relacionadas en cuanto comparten el foco en el soporte y desarrollo de las capacidades internas de la empresas; una visión de "adentro hacia afuera" opuesta a la clásica de "afuera hacia adentro" del posicionamiento porteriano. No obstante hay una diferencia: mientras la teoría de los recursos sostiene que esas capacidades se enraizan en la evolución de la organización y en su cultura, el enfoque de Prahalad y Hamel las ve como producto de un proceso


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de aprendizaje estratégico. Cualquiera sea el caso, la empresa es un conjunto de recursos tangibles e intangibles integrados en un sistema único por una red de interpretaciones, es decir, la cultura, que, a su turno, los moldea y renueva. ¿Cómo reconocer los recursos estratégicos, es decir, aquellos que ofrecen el mayor beneficio sostenible frente a la competencia? El valor, la "rareza" que los haga demandados y difíciles de conseguir, el carácter de inimitable e insustituible son algunos de los criterios. Caracteríticas que la cultura construye. En primer lugar, la cultura alienta la producción de resultados únicos. Luego, está cargada con un cierto grado de ambigüedad que la hace difícil de entender y más aun de replicar, incluso para un "insider" que pretenda hacerlo una vez que se mudó a la competencia. Paradójicamente, esa incapacidad para reproducir la propia cultura es la mejor garantía de protección de las ventajas estratégicas. Conner y Prahalad han agregado algo de luz al afirmar que la empresa no es un mero paquete ecléctico de recursos sino "una jerarquía de conocimientos y procesos intangibles destinados a la creación de conocimiento". 8.3

Crítica

Uno de los peligros de la "cultura" es la renuencia al cambio. Otro, la relación de equivalencia que instala entre la ventaja estratégica y el carácter "único" de la organización. La teoría de los recursos, no obstante, da pie para algunas reflexiones interesantes aunque difíciles de trasladar al management estratégico. Las ambigüedades asociadas a los recursos pueden explicar por qué algunas estrategias exitosas se sostienen en el tiempo sin riesgos, pero no le enseñan al manager cómo desestabilizarlas. En síntesis, esta escuela puede explicar con facilidad lo existente pero no se hace cargo de las preguntas difíciles sobre lo por venir.

9. La escuela del entorno 9.1

La estrategia como proceso reactivo

Entre los actores centrales observados hasta ahora han participado todos menos uno que, si bien figura en todos los elencos, nunca asumió el rol protagónico: ese conjunto de fuerzas externas a la organización que los teóricos llaman entorno. En esta escuela, la tendencia es considerar a la organización como una entidad pasiva que sólo reacciona ante un entorno que fija la agenda. Equilibra la visión de la formación de la estrategia incorporando al entorno como una de las tres fuerzas centrales del proceso junto con el liderazgo y la organización, y obviamente, subordinando estos últimos a los dictados del primero. ¿Qué es el entorno? Esencialmente se lo delinea como un conjunto de dimensiones abstractas, esas fuerzas externas que "no son la organización". Esta escuela nació a partir de la teoría de la contingencia, un planteo que describía las relaciones entre dimensiones específicas del entorno y determinados atributos de la organización. Para un sector de estos "ecologistas" las condiciones externas fuerzan a las organizaciones a ingresar a determinado nicho para evitar ser eliminadas. En realidad, lo que se elimina es la opción estratégica que pasa a manos del entorno. Para otro sector, las presiones políticas e ideológicas del entorno no suprimen sino que sólo restringen esa libertad de opción. 9.2

Las premisas

1. El entorno, un conjunto de fuerzas generales frente a la organización, es el actor principal del proceso de formación de la estrategia. 2. La organización debe responder a esas fuerzas o es eliminada. 3. El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya función es "leer" el entorno y garantizar la adaptación apropiada. 4. Las organizaciones terminan agrupándose en nichos "ecológicos", posición en la que permanecen hasta que los recursos sean escasos o las condiciones, hostiles. Luego mueren. Nacida como contrapartida de la afirmación clásica de que existe "la mejor manera" de dirigir un negocio, la teoría de la contingencia sobre la que descansa esta escuela se animó a decir "todo


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depende": del tamaño de la organización, de la tecnología, de la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia. Eso le exigió generar más descripciones sistemáticas del entorno. Empezaron por las dimensiones del "ambiente" responsables de las diferencias entre organizaciones: la estabilidad del contexto; la complejidad; la diversidad de mercados —desde mercados integrados hasta absolutamente diversificados—; y la hostilidad del ambiente, determinada no sólo por la competencia sino por los sindicatos, el gobierno, los grupos de poder e, incluso, la disponibilidad de recursos. Sobre esa base, los "ecologistas demográficos" dudan que la organización dependa del aprendi zaje o la adaptación. Para ellos, la estructura básica y el carácter de la organización se fijan poco después de su nacimiento. La actividad posterior sólo la hace más rígida y menos capaz de tomar decisiones verdaderamente estratégicas. Estas conclusiones surgen exclusivamente del análisis de la conducta colectiva de las organizaciones. Así el nacimiento de una nueva organización a través de la innovación introduce una variación en la "población" sujeta a estudio. Desarrolla una ventaja pero su supervivencia depende de su habilidad para conseguir los recursos necesarios. Como cada entorno tiene una cantidad finita de recursos, cuando la capacidad del sistema se acerca al límite, empieza la lucha entre las organizaciones por asegurarse contar con los que sus planes exigen. Por lo general, las menos preparadas quedan afuera. Aunque hablan de adaptación, la idea de estrategia finalmente se pierde. O al menos se limita a una decisión inicial acerca de la cantidad y tipo de recursos que debe conservar como capacidad de reserva. Su éxito futuro dependerá exclusivamente de eso. Por su parte, los "ecologistas institucionales", tomando como base aquella visión de Weber de las organizaciones como resultado de la racionalidad técnica y administrativa, definen al entorno como un depósito de dos tipos de recursos, los económicos —dinero, tierra, maquinaria— y los simbólicos, como la reputación, liderazgo reconocido, prestigio. Y conciben a la estrategia como cada una de las distintas formas posibles de adquirir recursos económicos para convertirlos en simbólicos y viceversa. Definido por las interacciones entre todos los actores alrededor de los recursos, el entorno crece en complejidad. También las reglas. Para ser exitosas las organizaciones que convivan en el mismo entorno deben cumplir y dominar esas normas. Lentamente todas adoptarán estructuras y prácticas similares: una convergencia que llaman isomorfismo institucional. Ese isomorfismo será imitativo cuando resulte de la copia; coercitivo, cuando lo impongan las regulaciones, o normativo, cuando responda a la experiencia técnica o profesional, en cuyo caso aparece de la mano de consultores o expertos. 9.3

Crítica

Sin delinear con mayor claridad las dimensiones del entorno, esta escuela no explica por qué, por ejemplo, dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con éxito aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Lo importante no es dilucidar si existe o no opción estratégica, sino cuáles son las condiciones que amplían o restringen su alcance.

10.La Escuela de la Configuración 10.1 La estrategia como proceso de transformación

Configuración y transformación son las dos caras de una misma moneda: si una organización adopta una configuración determinada, la formación de la estrategia es el proceso de pasar de una configuración a otra, es decir, de transformarse. Esos cambios de estado configuran modelos o tipos. Por ejemplo, las empresas nuevas, especialmente en industrias emergentes, tienden a depender del líder entrepreneur y de estrategias visionarias, y a operar estructuras simples. Esos modelos suelen responder a una secuencia o ciclo de vida organizacional. Esa misma empresa, a medida que la industria madura, puede necesitar otro modelo, más estructurado. La función de la estrategia entonces es "sacudir" a la organización para que pueda pasar de un estado a otro. Para algunos el ciclo es progresivo, para otros, la transformación es más dramática y hablan de turnaround o revitalización.


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10.2 Las premisas

1. Casi siempre las organizaciones pueden describirse en términos de algún tipo de configuración estable de sus características. 2. Esos períodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una transformación; un salto hacia otra configuración. 3. Estos estadios sucesivos responden a una secuencia. 4. La clave del management estratégico es sostener la estabilidad y, periódicamente, reconocer la necesidad de una transformación, tratando de manejar ese proceso disruptivo sin destruir la organización. 5. El tipo de proceso de formación de la estrategia depende del momento y del contexto. Las escuelas representan distintas configuraciones. Los primeros estudios sobre configuración se hicieron en la McGill University y el interés creció a partir de la tesis doctoral de Pradip Khandwalla, en la que, a partir de datos empíricos, afirmaba que las organizaciones funcionaban eficientemente porque agrupaban características diversas de manera complementaria en función de eventuales combinaciones de estructura y poder. En una investigación posterior, se logró definir estadios en la historia de la organización a partir de la observación de sus estrategias. Se detectaron cinco etapas —el desarrollo, la estabilidad, la adaptación, la lucha y la revolución— que, a su vez, seguían distintas secuencias. En algunos casos, sobre todo en empresas convencionales, se observaban largos períodos de estabilidad interrumpidos por revoluciones ocasionales. Otras seguían un patrón regular de progreso adaptativo, limitando los cambios a cuestiones estructurales o de posicionamiento estratégico. A veces, al desarrollo seguía la estabilidad; otras tantas, las oscilaciones llevaban a la organización de la estabilidad a la lucha por el cambio en ciclos relativamente regulares. Estos patrones son perfectamente asociables a los distintos tipos de organización. La adhocracia seguirá ese proceso de cambios oscilantes, en los que se alterna estabilidad y máxima creatividad en proyectos específicos. La organización mecánica preferirá cambiar mediante revoluciones ocasionales: es cultora del turnaround. Danny Miller llamó arquetipos a los distintos estados o modelos. Entre sus arquetipos están las empresas dominantes, los gigantes sin cabeza, las organizaciones innovadoras y los entrepreneurs. Denominó transiciones a los cambios de arquetipo, que asegura no son incrementales sino cuánticos: no se dan paso a paso, sino en forma concurrente. Pueden ser rápidos y revolucionarios, o desencadenarse gradualmente. Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando según una orientación estratégica, lo que sugiere que el éxito no reside necesariamente en cambiar sino en explotar adecuadamente la estrategia vigente. La cuestión por analizar entonces es la esencia de los cambios en la organización. David Hurst, a partir de su experiencia como ejecutivo, diseñó un modelo que describe el cambio organizacional. Su modelo de crisis y renovación o "ecociclo" replica el ciclo de un bosque. Pasa de fases de crecimiento y explotación —"la colonización rápida de cualquier espacio disponible"— a una de conservación, una relación estable entre organismos establecidos, para luego seguir hacia la destrucción creativa cuando llegan los incendios naturales. En las empresas, pasa lo mismo: su modelo de dos vueltas representa en cada una los dos momentos del proceso, el de la acción y el del aprendizaje. Este modelo procura describir un circuito sin fin entre la crisis y la renovación. Y, según el mismo Hurst, excede el marco de la organización ya que pone en evidencia cómo elementos desconectados se convierten en organizaciones y como éstas vuelven a fragmentarse. En cualquiera de los modelos se observa que el alcance de los cambios es variable: los micro cambios pueden tener macro consecuencias. Eso equivale a estrategia emergente.


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10.3 Cómo cambiar

No es necesario cambiar en forma constante. Tres consultores de McKinsey identificaron seis estrategias básicas partiendo del estilo evolucionista que prefiere la reformulación gradual a cargo de los gerentes de línea. Incluyeron una estrategia múltiple, en la que distintos equipos trabajan el cambio en áreas específicas; el rediseño sistemático en paralelo —paso a paso, en forma programada— y la movilización por unidad, un proceso en el que varios grupos con empowerment suficiente trabajan sobre las ideas de cambio reprimidas en los mandos medios y la primera línea de la organización. Aunque interesantes, no parecen revelar una secuencia que impulse la transformación general. En una encuesta de Doz y Thanheiser de 1996, casi la totalidad de las empresas relevadas habían incluido en sus portfolios de esfuerzos transformacionales la reestructuración, el downsizing, el outsourcing, el benchmarking y algún tipo de proceso de calidad o mejora continua. También detectaron períodos de intensa actividad y alto nivel de energía en momentos cruciales para la empresa. Algo lógico cuando el proceso de cambio se inicia en la cima y baja al resto de la organización. También se lo puede encarar de abajo hacia arriba. En este caso, pequeños cambios en áreas restringidas de la organización impulsan el proceso de cambio general. Se lo podría definir como un viaje exploratorio antes que como una trayectoria determinada, como un aprendizaje antes que como un proceso planeado. Si funciona, puede resultar significativamente estratégico. Con este espíritu escribieron su artículo en la Harvard Business Review, Beer y otros especialistas. Bajo el título Por qué los programas de cambio no producen el cambio, el trabajo explicaba las razones del fracaso de los programas de transformación. Después de analizar la falacia ínsita en la idea de cambio programático, se ocuparon de destacar que las transformaciones más exitosas habían empezado en la periferia de la organización, lejos de la casa central, lideradas por los gerentes de unidad y no por el CEO o el top management corporativo. Los mejores N° 1 se ocuparon de crear un ambiente de cambio, dejaron que otros decidieran cómo iniciar el proceso y después utilizaron las unidades revitalizadas más exitosas como modelos para el resto. Unos años más tarde, un colega de Beer, John Kotter, publicó en la misma revista otro artículo con un título similar pero una respuesta diferente. "El cambio, por definición, exige crear un nuevo sistema, el que, a su vez, demanda liderazgo. Los procesos de renovación no llegan a ningún lado hasta que los verdaderos líderes son promovidos". Una vez más de arriba hacia abajo. No hay entonces una fórmula para transformar a una organización y tampoco está claro que la organización necesite transformación. 10.4 Crítica

Las organizaciones se presentan en toda la gama de grises. Los tipos ideales aportan un vocabulario que fracasa a la hora de describir la diversidad del mundo empresario. Como cualquier concepto o teoría, de alguna manera, se está simplificando un universo complejo. Y como señalara Raphael las formas más ricas de vida existen en los límites, los bordes, entre el mar y la tierra, el bosque y el llano. El equilibrio allí es complejo. Definir el grado de configuración necesario implica lograr un balance de ese tipo. Los gerentes deben evitar el caos sin caer en la rigidez. Y explorar las distintas escuelas de management como en un safari, entre los confines de cada una, donde el elefante se ve completo.


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Safari a La Estrategia - Resumen

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