CALIDAD SIN LÁGRIMAS PHILIP CROSBY El Perfil de una Empresa cn Pr!lemas en la Calidad Los Los probl problem emas as con con la cali calida dad d de los los produ product ctos os o servi servici cios os que que ofre ofrece ce una una empr empresa esa,, se mani manififiest estan an en la falt falta a de satis satisfa facc cció ión n que que ésto éstoss origi originan nan;; sin sin embargo, sólo constituyen un síntoma de lo que está ocurriendo dentro de la organización. 1. Los productos productos o servici servicios os que salen al mercad mercado o present presentan, an, por lo genera general,l, desv desvia iaci cion ones es de los los requ requis isititos os publ public icad ados os,, anun anunci ciad ados os o conv conven enid idos os.. Los Los productos de las empresas llevan incorporadas irregularidades, características fuera de especificaciones, decisiones sobre revisión de los materiales, etc., en material circulante o de salida!. "sto significa que cada unidad es diferente. #. La comp compa$ a$íía pose posee e una una e%t e%tensa ensa red red de serv serviicio cio post postve vent nta a o red red de distri distribui buidore dores, s, cuyos cuyos miembr miembros os están están capacit capacitados ados para para rectifi rectificar car product productos os y prestar servicio correctivo a fin de mantener satisfec&os a los clientes. '. Los directivos no establecen estándares claros de realización, ni siquiera una definición de calidad; por lo que los empleados desarrollan sus propios criterios al respecto. (. La dire direcc cció ión n desc descon onoc oce e el prec preciio del del incum ncumpl pliimien miento to.. Las Las comp compa$ a$ía íass manufactureras, tal y como lo veremos más tarde en este libro, gastan el veinte por ciento o más del importe de sus ventas en &acer las cosas mal y, por ende, en repetirlas. Las empresas de servicio destinan el treinta y cinco por ciento o más de sus cost costos os de opera operaci ción ón a real realiz izar ar cosas cosas equiv equivoca ocada dass y a su conse consecu cuen ente te corrección. ). La dirección niega ser la causa del problema. "n todo tipo de empresas esta negativa se basa en que al atacarse problemas específicos, se logran ciertos me*oramientos al azar. La mayoría de los directivos envían a todos sus empleados a tomar cursos; realizan +programas+ destinados a los niveles intermedios y ba*os de la organización y pronuncian discursos utilizando términos altisonantes. na organización organización puede ser vacunada vacunada contra el incumplimi incumplimiento ento de los requisitos. requisitos. -uede ser dotada de anticuerpos que prevengan los problemas. lgunos de estos anticuerpos provienen de acciones de la dirección; otros, son procedimientos de simple sentido com/n. -or e*emplo, las pruebas de calidad para desarrollar un nuevo producto son una práct práctic ica a que toda toda comp compa$ a$ía ía sensa sensata ta llev lleva a a cabo cabo de mane manera ra rutin rutinari aria. a. Las Las
empresas de servicio ensayan los métodos y procedimientos antes de ponerlos en funcionamiento. -ara preparar la vacuna es necesario combinar ciertos ingredientes clave. -ara suministrarlos continuamente al cuerpo de la empresa, &ay que utilizar una estrategia que conste de tres acciones administrativas bien definidas. • • •
0eterminación 0"ducación 2mplantación
La eterminación surge cuando los miembros de un equipo de traba*o deciden que no están dispuestos a tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen que sus propias acciones constituyen el /nico instrumento que permitirá cambiar las características de la organización. La "ducación es el proceso por medio del cual todos los empleados adquieren un lengua*e com/n acerca de la calidad, comprenden las posiciones individuales que desempe$an en el proceso para el me*oramiento de la calidad y llegan a poseer un conocimiento especial para colaborar en la creación de anticuerpos. La 2mplantación es el acto de dirigir el flu*o de me*oramientos por la vía correcta. "ste proceso nunca termina, porque el organismo empresarial cambia constantemente. 3in embargo, cada paso de avance contribuye a la salud de ese organismo.
Desm"i#aci$n "l personal pierde sintonía con la empresa, debido a las prácticas operativas diarias de la organización. La principal causa es la manera inconsciente, irritante y despreocupada con que se les trata, &aciéndolos sentirse como simples peones en manos de operaciones funcionales sin atención personal alguna.
PLANEACION CON OBS%AC&LOS mi manera de ver, las me*ores evaluaciones son las no científicas. La pregunta4 +56ómo estás7+, por e*emplo, provoca cantidad de comentarios no comprobados4 +8ué te pareció el espectáculo7+; +son de buena calidad7; +5donde &ay un buen lugar para vivir7+; son otras tantas preguntas que producen alguna clase de respuesta y permiten entablar una comunicación. Los problemas significan diferentes cosas a *uicio de diferentes personas. -ara mí, son dificultades innecesarias u obstáculos en el camino de aquellos que procuran &acer las cosas en forma razonable. "s lo que las personas quieren decir cuando &ablan de los efectos de la burocracia4 acciones sin sentido que lo dificultan todo.
6onsciente de todo esto, &e creado el 9ndice de ificultades, el cual permite tener una idea del nivel de los problemas dentro de una empresa. 3ólo requiere determinar cuántos problemas es preciso afrontar para poder realizar una tarea perfectamente razonable, calificando el nivel de dificultad de cada tarea de +:+ sin dificultad! a +1:+ grado má%imo de dificultad!.
Decisi$n Las empresas tienen problemas con la calidad, simplemente por falta de decisión. 3é que esta afirmación suena tan poco profunda como eso de decir que +es me*or ser rico y gozar de buena salud, que pobre y enfermo+, pero es verdad. "l me*oramiento de la calidad también tiene características definidas. Las empresas que no la logran de manera suficiente, aun cuando estén decididas a obtenerla, muestran los siguientes rasgos en com/n4 1. este esfuerzo se le llama programa no proceso. "llo refle*a con claridad la idea que priva en la mente de los directivos, de que este asunto de la calidad es sencillamente encontrar el con*unto de técnicas apropiadas que se apliquen a las personas apropiadas. # odo el esfuerzo está destinado a los niveles inferiores de la organización.
Primer Principi A!slu"' Calidad se Define cm Cumplir cn ls Re(uisi"s "l me*oramiento de la calidad se alcanza &aciendo que todo el mundo +&aga las cosas bien desde la primera vez+ >?-!.
"n realidad, los directivos tienen tres tareas que realizar4 1! establecer los requisitos que deben de cumplir los empleados; #! suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos, y '! dedicar todo su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos requisitos. La calidad debe de definirse como cumplir con los requisitos. "sta definición permite a la organización operar con algo más que la opinión o la e%periencia. 3ignifica que los me*ores cerebros y los conocimientos más valiosos se invertirán en establecer previamente los requisitos, y no en lo que se puede &acer para eliminar asperezas.
La calidad de!e de definirse cm cumplir cn ls re(uisi"s) n cm l !uen* Los directivos tienden a preocuparse muc&o cuando se trata de establecer los requisitos. 2nmediatamente se imaginan miles de peque$os +&agan esto o aquello+. @ sin embargo, pensándolo bien, los requisitos son sólo respuestas a una serie de preguntas. odo comienza cuando usted le dice a su personal que quiere que lo &agan bien desde la primera vez. Los requisitos, al igual que las medidas, son formas de comunicación.
Se+und Principi A!slu"' El Sis"ema de la Calidad es la Pre#enci$n "l costo más visible relacionado con los criterios convencionales de la práctica de la calidad, reside en el área de la verificación. Las compa$ías manufactureras etiquetan a las personas como inspectores, personal de pruebas, y así por el estilo. Las empresas de servicio realizan las mismas actividades, pero con otros nombres. La gran diferencia es que en la manufactura esas personas se identifican, se capacitan y son dirigidas. 3e convierten en una fuerza potente para descubrir problemas y ayudar a propiciar medidas correctivas. ienen gran impacto en toda la empresa. La verificación es una forma cara y poco fiable de obtener calidad. Aerificar, seleccionar y evaluar sólo filtra lo que ya está &ec&o. Lo que &ace falta es prevención. "l error que no e%iste, no puede ser pasado por alto. La prevención es algo que sabemos realizar si comprendemos nuestro proceso. 3i un vendedor se dirige desde el aeropuerto que no conoce a una ciudad que tampoco conoce, es preferible que pida información antes de lanzarse por la autopista. "l secreto de la prevención estriba en observar el proceso y determinar las posibles causas de error. "stas causas pueden ser controladas. 6ada producto o servicio está formado por un gran n/mero de componentes, cada uno de los cuales debe tratarse por separado, con el fin de eliminar las causas de los problemas.
%ercer Principi A!slu"' El Es",ndar de Reali-aci$n es Cer Defec"s "l estándar de realización es el medio que permite a la compa$ía progresar, puesto que sirve para que todas las personas reconozcan la importancia de cada una de esas millones de acciones. 6uando una compa$ía fomenta entre las personas la idea de no &acer todas las cosas bien, algunas de esas acciones no se llevarán a cabo. =adie sabe con e%actitud qué &abrá o no &abrá de ocurrir. 3eg/n los criterios convencionales, los errores son inevitables. "n tanto el estándar de realización lo requiera, este vaticinio prefabricado &abrá de cumplirse. Las compa$ías &an desarrollado complicados sistemas de información para mostrar que están me*orando. ienen programas de publicidad que revelan que su personal está traba*ando con muc&o empe$o en me*orar la calidad. Lo /nico que no tienen, son productos sin defectos.
Cuar" Principi A!slu"' La Medida de la Calidad es el Preci del Incumplimien"* "l costo de la calidad &a sido tema de discusión durante los /ltimos veinticinco a$os. 3in embargo, sólo se &a utilizado como un medio para medir defectos en la línea de producción. "l costo de la calidad se divide en dos áreas4 el precio del incumplimiento -2! y el precio del cumplimiento -6!. "l precio del incumplimiento de los requisitos lo constituyen todos los gastos realizados en &acer las cosas mal. 6omprende los esfuerzos por corregir los pedidos de los vendedores cuando se reciben, corregir los procedimientos establecidos para elaborar los pedidos, rectificar el producto o servicio sobre la marc&a, volver a &acer el traba*o o pagar la garantía y demás reclamaciones debido a la falta de cumplimiento con los requisitos. 6uando se suma todo esto, vemos que representa una cantidad enorme de dinero que asciende al veinte por ciento o más de las ventas de las compa$ías manufactureras y el treinta y cinco por ciento de los costos de operación de las empresas de servicio. "l precio del cumplimiento con los requisitos es lo que &ay que gastar para que las cosas resulten bien. barca la mayoría de los costos de las funciones profesionales de la calidad, los esfuerzos de prevención y la educación en calidad. 6omprende asimismo áreas tales como la calificación de procedimientos o de productos. odo esto representa por lo &abitual entre un tres y un cuatro por ciento de las ventas en una compa$ía bien dirigida.
Educaci$n Las técnicas desarrolladas por los educadores para garantizar que los estudiantes asimilen ciertas informaciones son numerosísimas y muy personales. "n realidad,
no e%iste una forma general que garantice la comprensión. Buc&o depende del estudiante y de lo que desee aprender. 6uando se trata de un asunto de negocios, es necesario estar seguro no sólo de que el material sea interesante y que se presente en forma también interesante, sino que además contenga la información realmente necesaria para desarrollar a/n más las cosas. "l aspecto educativo general requiere de una educación e*ecutiva, por medio de la cual los altos directivos puedan aprender su posición específica; de una educación gerencial, es decir, de aquellos e*ecutivos que &an de poner en marc&a el proceso; de un sistema de capacitación del personal en el cual todos los empleados de la compa$ía lleguen a comprender sus funciones; y de prácticas, en donde el personal de funciones especiales tales como compras, contabilidad, calidad, mercadotecnia, etcétera, pueda aprender a &acer las cosas específicas de su área.
Educaci$n a e.ecu"i#s "l ob*etivo de la educación a e*ecutivos es ayudar a los directivos a comprender la posición que desempe$an como causantes de problemas y luego como propiciadores del proceso para el me*oramiento de la calidad. Los e*ecutivos deben de comprender lo que se va a ense$ar a los demás; necesitan entender cómo &an de reaccionar ante situaciones de incumplimiento; y tienen que entender lo que pueden &acer para alentar el proceso de me*oramiento que se esté llevando a cabo.
Educaci$n a ls +eren"es "n la educación a gerentes se cubre todo el contenido de la educación a e*ecutivos, además de otros temas. "l proceso de catorce pasos se estudia con amplios detalles para asegurar que los participantes tengan una comprensión total de lo que abarca cada uno de los pasos, puesto que detrás de cada acción e%iste otra acción.
