Chester Barnard y el enfoque sistémico de las organizaciones de crianza. Chester Barnard mejor conocido como el autor de Las funciones del ejecuvo, tal vez el libro más inuyente del siglo !! sobre ges"n y liderazgo. Barnard ofrece un sistema enfoque al estudio de la organizaci"n, que conene una teor#a $sicol"gica $sicol"gica de la movaci"n y com$ortamiento, com$ortamiento, una teor#a sociol"gica de coo$eraci"n coo$eraci"n e interde$endencias interde$endencias com$lejas, com$lejas, y una ideolog#a basada en una meritocracia. Las ense%anzas de Barnard se basaron en ideas $ersonales como estudiante de &lmo a%o ejecuvo de '(( en la década de )*+ y )*-, e hizo hinca$ié en el $a$el del gerente como ambos un $rofesional y como administrador de la cor$oraci"n. ara que el liderazgo sea efecvo, ten#a que ser $ercibido como leg#mo, sostuvo Barnard. Barnard sin" que el desa/o central de la gerencia estaba equilibrando las dimensiones tanto tecnol"gicas como humanas de la organizaci"n. 0l desa/o $ara el ejecuvo era comunicar los objevos organizacionales y ganar la coo$eraci"n de la organizaci"n formal e informal1 $ero advir" en contra de con2ar e3clusivamente en esquemas de incenvos $ara ganar esa coo$eraci"n. 4es$onsabilidad5en términos del honor y la 2delidad con que los gerentes llevan a cabo sus res$onsabilidades 5 es el la funci"n más im$ortante del ejecuvo. 0l libro hace hinca$ié en la com$etencia, la integridad moral, la administraci"n racional, $rofesionalismo, y un enfoque de sistemas, y fue escrito $ara la $osteridad. 6urante generaciones, (he 7uncons of the 03ecuve demostr" ser una ins$iraci"n $ara los $rinci$ales $ensadores en una serie de disci$linas. erro8 escribe que9 :0ste... libro notable conene dentro de él las semillas de tres tendencias disntas de la teor#a organizacional que dominarán el cam$o durante las $r"3imas tres décadas. ;na fue la teor#a instucional re$resentada $or hili$
)*?@A1 fue la escuela de toma de decisiones re$resentada $or erbert )*@A, el tercero fue la escuela de relaciones humanas >Dayo, )*--, 4oethlisberger 4oethlisberger y 6ic=son, )*-*A :E)*FG9 G-H. 0l trabajo de Barnard también inuy" en arsons y Iouldner de la sociolog#a e inform" la econom#a instucional de Jilliamson E)*@?, +?H. 6e hecho, 'ndre8s a2rma que9 :Las 7unciones del 0jecuvo $ermanecen hoy, como lo ha sido desde su $ublicaci"n, el libro más sugerente sobre la organizaci"n y la ges"n jamás escrito $or un ejecuvo en ejercicio: ejercicio: E)*GF9 33iH. Barnard combin" la ca$acidad del $ensamiento abstracto con la ca$acidad de a$licar la raz"n a las e3$eriencias e3$eriencias $rofesionales $ara desarrollar una :ciencia de la organizaci"n: E)*-F9 +*H Barnard E)*-FH hizo hinca$ié en el $a$el del gerente como $rofesional y como un administrador de la cor$oraci"n. Las ense%anzas de Barnard E)*-FH se basaron en ideas $ersonales como un alto ejecuvo de '( K (, (, que consideraba consideraba que la buena gobernanza era el $rinci$al medio $ara ganar la ace$taci"n $&blica de su mono$olio de telecomunicaciones. 0l $ensamiento de Barnard también reejaba un creciente interés en los sistemas sociales y una $reocu$aci"n acerca de c"mo la sociedad, en la década de )*-, $odr#a hacer frente a la creciente com$lejidad com$lejidad tecnol"gica de la vida industrial y al surgimiento de instuciones cada vez más grandes. 0l libro de Barnard E)*-FH, que se com$il" a $arr de una serie de conferencias $ronunciadas en Boston durante la década de )*-, también busc" dar res$uesta a las inquietudes de los $rofesionales de la ges"n, as# como a los intelectuales que estaban transformando la arvard Business
0n casi todos los as$ectos, (he 7uncons of the 03ecuve estaba décadas adelantada a su em$o. or un lado, en agudo contraste con las conce$ciones mecanicistas de los $ensadores gerenciales anteriores, como 7rederic= Jinslo8 (aylor, Barnard E)*-FH ve#a la organizaci"n como un sistema social com$lejo. Barnard E)*-FH mostr" una ca$acidad &nica $ara atravesar los ámbitos9 em$#rico y te"rico1 y $ara tejer los &lmos desarrollos en $sicolog#a, sociolog#a y relaciones humanas. Barnard E)*-FH se centr" en las com$lejidades del elemento humano en la organizaci"n, en las fuerzas $sic $sicol ol"g "gic icas as del del com$ com$or orta tami mien ento to huma humano no y en el desa desarr rrol ollo lo de forma ormass de mane maneja jarr las las com$ com$le leji jida dade dess del del com$ortamiento humano y hacer frente a sus limitaciones EIabor, +H.
Barnard enfaza que las organizaciones formales son :sistemas sociales orgánicos y evoluvos: E)*?9 )@FH, y que el $rinci$al desa/o de la administraci"n es lograr la coo$eraci"n entre los gru$os e individuos dentro de este sistema social, con el interés de lograr los objevos organizacionales. La magnitud del desa/o coo$eravo es tal que :la coo$eraci"n e3itosa en o $or organizaciones formales es la condici"n anormal, no la normal. Lo que se observa d#a a d#a son los su$ervivientes e3itosos entre innumerables fracasos ... La falta de coo$eraci"n, el fracaso de la coo$eraci"n, la falta de organizaci"n, la desorganizaci"n, la desintegraci"n, la destrucci"n de la organizaci"n y la reorganizaci"n son hechos caracter#scos de la historia humana :E)*-F9 ?H . Barnard también reconoci" el v#nculo entre la autoridad y la legimidad. Como $ensador de sistemas, las ideas de Barnard se basaron en sus $ro$ios intereses intelectuales ecléccos, sus a%os en '( K ( y su e3$osici"n al llamado arvard Circle, lo que reforz" sus intereses en los as$ectos $sicol"gicos y sociol"gicos de la ges"n. 'unque Barnard fue educado en arvard, él no era un brahmán. Naci" $obre, el hijo de un mecánico1 su madre muri" dando a luz a su tercer hermano cuando ten#a solo cinco a%os. BarnardA reejaba las contradicciones de un ni%o $obre que hab#a crecido en un hogar de clase trabajadora donde Qinterminables horas de discusionesQ no se centraban en la $er$etua falta de dinero sino en libros y 2loso/a: E+9 @H. 6e hecho, el interés de Barnard en la 2loso/a era un $asaem$o de toda la vida $ara él. Ley" am$liamente en 2loso/a y fue miembro de la 'merican hiloso$hical
Barnard, a la edad de ) a%os, fue nombrado $residente de Ne8 Sersey Bell (ele$hone ENSB(H en )*+@, solo dos a%os des$ués de que IiVord se convirera en $residente. NSB( se form" durante los a%os de auge de la década de )*+ a $arr de la fusi"n de dos com$a%#as o$eradoras regionales, y el $rimer trabajo de Barnard involucr" la integraci"n de las dos com$a%#as y la e3$ansi"n del servicio telef"nico en un estado de rá$ido crecimiento. B
Comercio del 0stado de Nueva Xor=. 0n )*-) organiz" y dirigi" durante )F meses la 'dministraci"n de 'yuda de 0mergencia de Nueva Sersey. Barnard se hizo acvo en el Cofre de la Comunidad de Ne8ar= a mediados de la década de )*-. 0n ese momento también sirvi" en comités designados $or el 6ise%o de 4oss 'shby $ara un cerebroA cinco veces y yo ciertamente voy a leerlo cinco veces más E'ndre8s, )*GF9 3iiiH. ara Barnard, un sistema es caracterizado $or el hecho de que los com$onentes de un sistema son variables interde$endientes. Barnard E)*-FH $ro$orciona un esquema conce$tual de la teor#a de la organizaci"n basado en los siguientes conce$tos estructurales9 La Racionalidad Individual y Acotada; Cooperación; Organización formal; y organización informal. Los principales conceptos dinámicos incluyen: comunicación; eor!a del consen"miento de la autoridad; Li#re al#edr!o; $l proceso de decisión; $%uili#rio &inámico y $%uili#rio'Contri#uciones $%uili#rio; y liderazgo( responsa#ilidad e)ecu"va y códigos morales. 6iscumos cada uno de estos conce$tos a su vez. La racionalidad individual y limitada. 0l individuo
está $osicionado $ara $arci$ar en acvidades que son el resultado de factores $sicol"gicos. (oda $ersona ene el $oder de elegir, la ca$acidad de determinaci"n y la $osesi"n del libre albedr#o Eye, )**H. Los juicios individuales $rovienen del coraz"n o de las $rofundidades más $rofundas de nuestra e3$eriencia EBarnard, )*F1 Iehani, ++H. los riesgos $ersonalesA, 2nalmente no enen las agallas su2cientes $ara hacer algo: EJolf, )*G-9 *-H.
Barnard a2rma que9 :0l efecto sul del $roceso educavo, que es necesariamente l"gico en su forma, creo que obviamente conduce a un falso sendo de su$erioridad intelectual que cierra la mente de muchos a los $oderes y los méritos de los demás, ya sea de inferioridad. 0ducaci"n formal o de educaci"n en otros cam$os. 0sto $roduce una es$ecie de $resunci"n. Lleva a un serio error al juzgar la im$ortancia de la e3$eriencia $ersonal y a adquirirla deliberadamente. Cuando se alcanza el objevo de un sistema de coo$eraci"n, entonces se dice que la coo$eraci"n es efecva E)*-F9 -H. 0l esfuerzo coo$eravo es muy limitado si hay una falta de con2anza en la sinceridad y la integridad de la administraci"n. (al falta de con2anza en la sinceridad y la integridad de la administraci"n obstaculizan insidiosamente la coo$eraci"n. Barnard sosene que9 :Cuando se reconoce que e3iste una condici"n de honesdad y sinceridad, los errores de juicio, los defectos de ca$acidad, se resienten con sim$aMa. 0llos son es$erados. Los em$leados no atribuyen infalibilidad a los l#deres o la administraci"n. Lo que los $erturba es la falta de sinceridad y la a$ariencia de falta de sinceridad cuando los hechos no están en su $oder. Rrganizaci"n formal. Barnard $ro$orciona una visi"n racional de los sistemas de la organizaci"n formal como :el $roceso social concreto $or el cual la acci"n social se logra en gran medida... >XA ese $o de coo$eraci"n entre los hombres que es consciente, deliberada, decidida:. Barnard considera la organizaci"n formal como :un sistema de acvidades conscientemente coordinadas o fuerzas de dos o más $ersonas :EBarnard, )*-F9 @-H. Rbservando la fragilidad de muchas organizaciones formales, Barnard también observa que9: 0l lado creavo de la organizaci"n es la coordinaci"n... >XA en algunas circunstancias... la calidad de la coordinaci"n es el factor crucial en la su$ervivencia de la organizaci"n :E)*-F9 +?GH. yA lenguaje:. Barnard vio el $a$el de la organizaci"n informal como com$lementaria a la organizaci"n formal, y concibi" la organizaci"n informal como una fuerza mucho más $osiva en la vida de una organizaci"n que en el $unto de vista de 4oethlisberger y 6ic=son E)*-*H. ara Barnard, la organizaci"n informal mejora la comunicaci"n, mejora la cohesi"n dentro de la organizaci"n formal y $rotege la integridad del individuo EIabor, +H. La organizaci"n informal :debe considerarse como un medio $ara mantener la $ersonalidad del individuo frente a ciertos efectos de las organizaciones formales que enden a desintegrar la $ersonalidad: E)*-F9 )++H. ara Barnard, es responsa#ilidad de la gerencia lograr un e%uili#rio entre mantener al individuo y me)orar la efec"vidad de la organización . Barnard sosene que el elemento del individuo es una consideraci"n central en la ges"n del $ersonal y debe ser genuino en lugar de una 2cci"n de gran resonancia $ara esmular la $roducci"n. La hi$ocres#a, advierte Barnard, es fatal en todo el trabajo de $ersonal E)*F9 *H.
Comunicaci"n. Barnard se%ala que un objevo com&n en una organizaci"n solo $uede lograrse si se lo conoce com&nmente, y que se se$a que debe comunicarse de manera efecva en lenguaje, oral y escrito. Los entendimientos tácitos también son a menudo esenciales. (eor#a del consenmiento de la autoridad. 'l nadar contra la corriente dominante de la marea de ges"n cienM2ca E$or ejem$lo, (aylor, )*))H, Barnard se dio cuenta de que la autoridad de la administraci"n descansa en su ca$acidad $ara $ersuadir, más que $ara mandar EIolembie8s=i K Yuhnert, )**1 4abin, )**H. 'demás, Barnard enfaz" que la autoridad administrava leg#ma se basa en habilidades funcionales y no en una $osici"n jerárquica EIabor, +H. ;na $ersona en una organizaci"n ace$ta una comunicaci"n como autoritaria cuando9 $uede entender la comunicaci"n1 él cree que no es inconsistente con el $ro$"sito de la organizaci"n1 él cree que es com$able con su $ro$io interés como un todo1 él $uede cum$lirlo mental y /sicamente1 y e3iste una zona de indiferencia en cada individuo dentro de la cual las "rdenes son ace$tables sin un cuesonamiento consciente de su autoridad. Barnard se%ala que9 :Xa sea como o2cial su$erior o como subordinado, sin embargo, no sé nada de lo que realmente considero más QrealQ que QautoridadQ:. Libre albedr#o. 0l conce$to de libre albedr#o es central en la teor#a del com$ortamiento de Barnard y se deriva de aquellas doctrinas morales y legales que enfazan la res$onsabilidad $ersonal $or las acciones. 0l endoso de la doctrina del libre albedr#o a$untala todos sus argumentos sobre las obligaciones morales de la administraci"n. ara Barnard, :la idea del libre albedr#o se inculca en doctrinas de res$onsabilidad $ersonal, de res$onsabilidad moral y de res$onsabilidad legal, lo que $arece necesario $ara $reservar un sendo de integridad $ersonal:. La e3$eriencia de Barnard durante la suA e3$eriencia: E)*F9 vi5viiH, ayud" a con2rmar su 2loso/a de ges"n, es$ecialmente el enlace entre el libre albedr#o y la ace$taci"n de la autoridad. 0n la ;
decisiones de esA más bien estéca que l"gica.
$%uili#rio &inámico y el *alance Inducción'Contri#uciones. ara Barnard, la e2ciencia y efecvidad de una organizaci"n
de$ende de lo que la organizaci"n asegura y del $ersonal que $roduce Elas contribucionesH y de c"mo la organizaci"n distribuye sus recursos Elos incenvosH. Las contribuciones y los incenvos son siem$re dinámicos. Los incenvos incluyen9 alicientes materiales, o$ortunidades $ersonales no materiales, condiciones /sicas deseables, bene2cios ideales, atracvo de asociaci"n, ada$taci"n de las condiciones a los métodos y actudes habituales, la o$ortunidad de una $arci$aci"n am$liada y la condici"n de la comuni"n. Barnard enfaz" movos no econ"micos. ;n $asaje contenido en un volumen de sus trabajos reco$ilados e3$lica9 :resgio, re$utaci"n com$eva, 2loso/a social, $osici"n social, intereses 2lantr"$icos, combavidad, amor a la intriga, aversi"n a la fricci"n, interés técnico, sue%os na$ole"nicos, amor $or lograr cosas &les, deseo $ara los em$leados, el amor a la $ublicidad, el miedo a la $ublicidad9 un largo catálogo de movos no econ"micos realmente condiciona la ges"n de los negocios, y nada más que el balance evita que estos movos no econ"micos se vuelvan locos.
mucho. 0l liderazgo es el factor de mayor im$ortancia en la coo$eraci"n humana.
0l liderazgo im$lica la gu#a de la conducta de los demás y requiere :am$lia imaginaci"n y com$rensi"n: EBarnard, )*?9 )@GH. 6e hecho, los l#deres deben ser más efecvos que otros $ara transmir signi2cados e intenciones y $ara recibirlos con com$rensi"n com$rensiva E)*F9 *@5**H. Barnard E)*F9 )*5))H describe la naturaleza del liderazgo, a2rmando que9 0stá en la naturaleza del trabajo de un l#der que debe ser realista y debe reconocer la necesidad de acci"n, incluso cuando el resultado no $uede $reverse, $ero también que debe ser idealista y, en el sendo más am$lio, $erseguir metas, algunas de las cuales solo $ueden ser alcanzados en una generaci"n $osterior de l#deres. Duchos l#deres, cuando alcanzan el á$ice de sus $oderes, no tardan en desa$arecer, y siguen avanzando $or caminos cuyos 2nes no alcanzarán ellos mismos. 0n los negocios, en la educaci"n, en el gobierno, en la religi"n, una y otra vez, veo hombres que, estoy seguro, están dominados $or este movo, aunque no e3$resado, y $or alg&n e3tra%o giro de nuestras actudes actuales a menudo desautorizado. y las ancianasA siembran árboles... $ara moldear el $resente $ara el futuro $or el e3ceso de $ensamiento y $ro$"sito que ahora $odemos reunir $arece la e3$resi"n misma del idealismo que subyace a la coherencia social tal como nosotros 'ctualmente logramos, y sin este idealismo no vemos ning&n signi2cado digno en nuestras vidas, nuestras instuciones o nuestra cultura. 0n la e3$resi"n, :los hombres mayores >y las ancianasA $lantan árboles: Barnard indica que el factor moral es real y arcula el tema de 6ur=heim E)*--H de que la solidaridad orgánica $uede basarse en los más frágiles movos y seguir e3isendo. 6entro del sistema coo$eravo, el factor moral encuentra su e3$resi"n concreta y sugiere la necesidad de liderazgo y :el $oder de los individuos $ara ins$irar decisiones $ersonales coo$eravas mediante la creaci"n de fe: Eénfasis a%adidoH9 fe en el entendimiento com&n, fe en la $robabilidad de é3ito, fe en la sasfacci"n 2nal de los movos $ersonales, la fe en la integridad de la autoridad objeva, la fe en la su$erioridad del $ro$"sito com&n como un objevo $ersonal de quienes $arci$an en él :. ara Barnard, la $arte del liderazgo que determina la calidad y la moralidad de la acci"n es la res$onsabilidad. La res$onsabilidad es la :cualidad que da con2abilidad y determinaci"n a la conducta humana, y $revisi"n e idealidad a $ro$"sito:. La res$onsabilidad es la funci"n más im$ortante del ejecuvo. 4es$onsabilidad signi2ca honor y 2delidad en la forma en que los gerentes llevan a cabo sus deberes. Barnard de2ne la res$onsabilidad como una :condici"n emocional que le da a un individuo una sensaci"n de insasfacci"n aguda $or no hacer lo que siente que está moralmente obligado a hacer o $or hacer lo que cree que está moralmente obligado a hacer, en situaciones concretas. Llevar a cabo esta funci"n también ayuda a construir el carácter del ejecuvo que debe $raccar la decisi"n y actuar bajo la carga de la res$onsabilidad. Barnard en )*G), mirando hacia atrás en su clásico dice que9 :0n mi o$ini"n, la gran debilidad de mi libro es que no trata adecuadamente la cues"n de la res$onsabilidad y su delegaci"n. 0l énfasis está demasiado en la autoridad, que es el sujeto subordinado ... 0l énfasis se $one en la autoridad que, $ara m# ahora, es una con2guraci"n derivada secundaria :. 0n &lma instancia, Barnard sosene que9 :casi todo de$ende del com$romiso moral. 0stoy $erfectamente seguro de que, con fallas ocasionales, si hago una cita congo, a la que nunca he conocido, la mantendrás y senrás con2ando en que lo mantendré, y no hay absolutamente nada vinculante que nos obligue a hacerlo. X, sin embargo, el mundo sigue corriendo que sim$lemente no se $uede dirigir una universidad, no se $uede administrar un negocio, no se $uede dirigir una iglesia, no $od#a hacer nada e3ce$to sobre la base de los com$romisos morales que están involucrados en lo que llamamos res$onsabilidad. No $uede o$erar una gran organizaci"n a menos que $ueda delegar res$onsabilidades, no autoridad sino res$onsabilidad. La $rácca éca determina la autoridad moral de la administraci"n y la ca$acidad de los gerentes $ara $asar su $oder a la $r"3ima generaci"n. ara Barnard E)*-FH, en gran medida, las decisiones de ges"n se re2eren a cuesones morales, y la su$ervivencia de la organizaci"n como em$resa en funcionamiento de$ende del com$romiso moral. Barnard escribe que9 :Las organizaciones $erduran, sin embargo, en $ro$orci"n a la am$litud de la moralidad $or la que se gobiernan. 0sto es solo $ara decir que la $revisi"n, los $ro$"sitos largos, los ideales elevados son la base $ara la $ersistencia de la coo$eraci"n:. Las organizaciones que $ueden construir una cultura que ins$ire a los miembros a trascender el interés a corto $lazo tendrán una clara ventaja EDahoney, uV y uV, )**a, b1 Diller, )**+H. 7inalmente, enfazamos aqu# que Chester
Barnard, como observador $arci$ante, estaba en casa tanto en el mundo real de los negocios como en el ámbito te"rico de la academia1 ten#a la ca$acidad &nica de establecer cone3iones entre los &lmos avances en $sicolog#a, sociolog#a y la disci$lina emergente del com$ortamiento organizacional. Barnard se esforz" $or combinar las dos culturas de la ges"n, su ciencia y su arte, y $idi" :una antro$olog#a social, una sociolog#a, una $sicolog#a social, una econom#a instucional, un tratado de ges"n: en el desarrollo de la :ciencia de la organizaci"n:.
4ese%a de libro sobre9 las funciones del ejecuvo EChester O. Barnard, )*-FH or9 Ling Zhou ;na de las mayores contribuciones de Barnard es se%alar la naturaleza de coo$eraci"n de las organizaciones. Barnard fue el $rimero en insisr en que las organizaciones, $or su $ro$ia naturaleza, son sistemas coo$eravos y no $ueden dejar de serlo. La coo$eraci"n es la esencia de las organizaciones. ;na organizaci"n $uede sobrevivir solo gracias a la coo$eraci"n. 0n realidad, hizo hinca$ié en la coo$eraci"n casi e3cluyendo as$ectos como el conicto, la coordinaci"n im$erava y los incenvos 2nancieros. 0sta $osici"n e3trema es, $or su$uesto, no tan favorable en la visi"n de hoy y discuré estos defectos más adelante. 6eber#amos darle crédito a Barnard, sin embargo, $or ver que una organizaci"n es un sistema coo$eravo, inter$retado con el lenguaje de la teor#a de contratos, esto está diciendo que $ara que una organizaci"n e3ista, debe haber un conjunto de contratos que cada miembro acuerde. 0l $roblema es que Barnard $arece minimizar la im$ortancia de las $ersonas $ara enfazar la coo$eraci"n en las organizaciones. [l de2ni" las organizaciones como :no $ersonales:. X se ve obligado a disnguir entre los as$ectos organizavos de las $ersonas y los as$ectos $ersonales9 un em$leado ene $ersonalidad dual9 una $ersonalidad de organizaci"n y una $ersonalidad individual. ero mirando desde la $ers$ecva de la teor#a del contrato, no necesitamos :no5$ersonalidad: $ara asegurar la coo$eraci"n. 0n realidad, cada individuo $uede decidir si coo$era Eingresa el contratoH des$ués de considerar sus $ro$ias $referencias. La coo$eraci"n $uede e3isr siem$re que el contrato esté dise%ado de tal manera que sea de interés $ara cada miembro coo$erar. Barnard también cree que las organizaciones son su$eriores a las $ersonas. Las organizaciones son racionales, mientras que las $ersonas no lo son. 0ste es un $unto interesante. 0n la teor#a econ"mica moderna, a menudo se su$one que los individuos son racionales, mientras que si agregamos individuos a un gru$o, el gru$o $uede no ser racional. or su$uesto, esto es desde la visi"n de :agregaci"n: que $uede no e3isr un individuo racional re$resentavo $ara el gru$o, incluso cuando cada miembro del gru$o es racional. Creo que el $unto de Barnard es válido $orque la :racionalidad limitada: $uede ser una mejor descri$ci"n de los com$ortamientos individuales que la :racionalidad:. ero :las organizaciones son racionales: $arece ser un reclamo demasiado sim$le $ara ser ace$tado.
organizaci"n:, generalmente se re2eren al $ro$"sito de los accionistas9 aumentar el $recio de las acciones. (enga en cuenta que $ara lograr eso, debemos sasfacer también los $ro$"sitos de otras $artes interesadas, aunque estos no se iden2quen como :$ro$"sito de la organizaci"n:. 'demás, cada miembro no necesita com$rometerse con ese $ro$"sito $ara lograrlo. Barnard rede2ne la autoridad desde su $unto de vista coo$eravo de la organizaci"n9 la autoridad $roviene del fondo. 'ntes que él, la gente sol#a dar $or hecho que las $ersonas en la $arte su$erior de una organizaci"n enen mucha más autoridad que las que están en la $arte inferior. Barnard es muy $ers$icaz al notar que el subordinado toma la decisi"n de otorgar autoridad a la $ersona que está sobre ella.
agencia, el $roblema esencial del dise%o del esquema de com$ensaci"n es alinear los intereses de los ejecuvos y la organizaci"n. Cuando y $robablemente solo cuando sus intereses estén alineados, los ejecuvos serán :leales: a la organizaci"n. 0n tercer lugar, en la funci"n de formaci"n del $ro$"sito de la organizaci"n, Barnard delibera sobre la im$ortancia del $ro$"sito moral y el adoctrinamiento. 6ado que el $ro$"sito de la organizaci"n debe ser com&n, debe ser moral. X $ara que las $ersonas trabajen hacia este objevo com&n, el ejecuvo debe usar $ro$aganda y adoctrinamiento $ara resolver los $osibles conictos. Barnard admite que a veces los 2nes de la $ersona y los 2nes de la organizaci"n no son lo mismo. odr#a haber $rocedido de aqu# y llegar a conclusiones mucho más similares a las de la teor#a contractual. 0n su lugar, indica que tal o$osici"n es más $robable que ocurra entre los $arci$antes de menor rango en una organizaci"n y $uede eliminarse educando a los trabajadores. 0n realidad, está tan obsesionado con la idea de $ro$"sitos comunes que a2rma que cuando no e3isten, el ejecuvo necesita fabricarlos $ara mantener el sistema coo$eravo. Como hemos dicho antes, esto no es cierto9 una organizaci"n $uede e3isr cuando los miembros enen diferentes $ro$"sitos. 0l libro de Barnard es enormemente inuyente y notable. Conene las semillas de tres tendencias disntas de la teor#a organizacional. ;na es la escuela instucional re$resentada $or hili$
