Biografía Chester Irving Barnard nació el 7 de noviembre de 1886 en Malden (Massachusetts), Estados Unidos. En su juventud Barnard trabajó en una granja hasta que pudo ingresar en la Universidad de Harvard donde Harvard donde estudió economía mientras se mantenía vendiendo pianos y operando un grupo de baile. Harvard le negó el títuló en Administración de negocios por causa de un tecnicismo, pero más tarde varias universidades le dieron doctorados honoríficos. Barnard se vinculó a AT&T en 1909 y en 1927 asumió la presidencia de una de sus subsidiarias, la Compañía Telefónica de Nueva Jersey (New Jersey Bell Telephony Company). Durante la Gran Depresión Chester Barnard dirijió el sistema de ayuda social del estado de Nueva de Nueva Jersey.
En su primer libro, Las funciones del ejecutivo, publicado en 1938, lanzó una teoría de la organización y del papel de los ejecutivos en las organizaciones. El libro fue ampliamente utilizado en cursos universitarios de Administración de Empresas y de sociología de las organizaciones. Fue elegido miembro de la Academia Americana de Artes y Ciencias en 1939 y presidente de la United Service Organizations (USO) entre 1942 y 1945. Tras retirarse de los negocios presidió de la Fundación Rockefeller entre 1948 y 1952 y entre 1952 y 1954 la Fundación Nacional de Ciencias (National Science Foundation), agencia que financia el 20 por ciento de la investigación en los institutos y universidades de los Estados Unidos. En 1954 se contó entre los primeros miembros de la Society for General Systems Research, que se convertiría en la International Society for the Systems Sciences (ISSS), organización internacional para el apoyo de la investigación en ciencias sociales. Falleció el 7 de junio de 1961 en Nueva York.
Logros: Miembro de la Academia Ameicana de Artes y Ciencias en 1939. Presidente de la United Service Organizat ions 1942-45. Presidente de la Fundación Rockefeller. Presidente de la Fundación Nacional de Ciencia. Miembro de la Sociedad de Invstigación General de Sistemas.
Obras: *Las Funciones del Ejecutivo (Harvard University Press, 1938) *Las Funciones de los Elementos Dirigentes. (Instituto de Estudios Políticos, Traducción de Francisco F. Jardón, Madrid, 1959) *Los dilemas del liderazgo en el proceso democrático (1939) *Un informe sobre el Control Internacional de Energ ía Atómica (1946) * Organización y Gestión (1948) * Organización y Gestión: Selected Papers (1956) * En la enseñanza del derecho en el currículo de las artes liberales (1956) * Condiciones elementales de la moral de negoc ios (1958)
* Conversaciones Con Chester I. Barnard (1973) * Filosofía para Gerentes; Selected Papers de Chester I. Barnard (1986)
Teorías: Formuló dos teorías, uno respecto de la autoridad y otra acerca de los incentivos, ambos analizados en el contexto de un sistema de comunicación basado en siete reglas esenciales: ·
Los canales de comunicación deben ser claros
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Deben ser conocidos por todos los miembros de la organización
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Deben ser accesibles a todos ellos
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Las líneas de comunicación deben ser lo más cortas y directas posible
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La capacidad de las personas que sirven como centros de comunicación debe ser adecuada La línea de comunicación no debe ser interrumpida cuando la organización está funcionando Toda comunicación debe ser autenticada.
Respecto de la autoridad Barnard, de manera similar a Mary Parker Follet, sostenía que una autoridad efectiva se apoya en una eficaz comunicación entre los subordinados y sus superiores, además afirma que la jerarquía debe sustentar su autoridad en la capacidad de gestión y la ventaja que supone ganarse el respeto de sus empleados. Gran admirador de Talcott Parsons, mantuvo con el cientista social una activa correspondencia desde 1930, al punto de intercambiarse sus manuscritos para recoger las observaciones y puntos de vista del otro. En cuanto a los incentivos, proponía dos maneras de convencer a los subordinados a cooperar: incentivos tangibles y la persuasión. Barnard daba gran importancia a la persuasión, incluso más que a los incentivos económicos. Enunciaba cuatro incentivos generales y cuatro específicos. Estos últimos eran: ·
Dinero y otros incentivos materiales
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Condiciones físicas deseables de trabajo
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Reconocimientos intangibles que aseguraran prestigio personal
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Beneficios inmateriales (orgullo por el trabajo realizado, etc)
Chester Barnard: un pensador cl ásico
Hace casi 70 años, Chester Barnard escribió el libro Las funciones del ejecutivo , publicado por primera vez en 1938, (el título original es The Functions of the Executive). En él compartía su experiencia como director ejecutivo de la empresa de telefonía Bell de Nueva Jersey. Esta obra es precursora de gran parte de la teoría de management, a la que ha influido. Keneth Andrews, uno de los profesores más emblemáticos en el tema de Estrategia de la escuela de negocios de Harvard, prologó el libro en el 30 aniversario de su publicación, donde afirma: El libro Las funciones del ejecutivo se mantiene, como lo hizo desde su publicación, como uno de los libros (escrito por un ejecutivo práctico) que más provocan al lector, acerca de la organización y el management . Barnard no era un académico, era un ejecutivo (un practitioner ). Como afirma Peter Drucker, lo más valioso que se ha escrito sobre management ha sido redactado por practitioners. Barnard fue detallando con paciencia sus teorías, basadas en décadas de experiencia organizacional. En los últimos años, Barnard fue conferencista en la Harvard Business School y participó en los famosos experimentos de Hawthorne, realizados por Elton Mayo, que medían la importancia de tomar en cuenta a las personas (tema tratado anteriormente en esta columna). En su libro, Barnard presenta una teoría de la organización y de las funciones del ejecutivo. Define las organizaciones como sistemas de cooperación de la actividad humana. A Barnard le preocupaba la corta vida de las organizaciones, pues las que perduran por más de cien años son escasas, y consideraba a la Iglesia Católica como la única organización que puede presumir de una edad sustancial. Aducía como razones de esa corta vida, la falta de atención a dos criterios fundamentales para sobrevivir: Effectiveness (eficacia, o efectividad) y Efficiency (eficiencia). Bernard define la Eficacia como ser capaz de lograr los objetivos específicos (propios de la empresa); y Eficiencia organizacional, como el grado en que la organización es capaz de cumplir las motivaciones de los individuos que la conforman. Por lo tanto, si una organización satisface los motivos individuales de quienes la forman y -a la vez-
alcanza sus objetivos específicos, esta cooperación le permitirá sobrevivir durante más tiempo. Es interesante constatar la vigencia de estas ideas escritas hace casi 70 años. Las empresas más admiradas por ejecutivos mexicanos según un estudio reciente fueron galardonadas por el nivel de comunicación existente entre los jefes y colaboradores, la apertura en las relaciones interpersonales entre niveles, la baja rotación de puestos clave y el hecho de contar con gerencias medias con una clara relación con los objetivos estratégicos de la organización. Esto concuerda con el tipo de cooperación que aducía Barnard hace casi 70 años.
Un clásico se define no pierde valor con el tiempo, todo lo contrario su valor se acrecienta -como un texto de Shakespeare, o una obra de Mozart- además, el paso del tiempo no le hace perder su frescura. Las ideas y pensamientos de Barnard cumplen el requisito para ser un clásicos.
En su obra Barnard definió la organización como: "Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. El sistema pues, al que damos el nombre de organización, está compuesto de las actividades de los seres humanos. Lo que convierte esas actividades en un sistema es que aquí se coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razón sus aspectos significativos no son personales. Están determinados por el sistema, ya sea cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo".
Los requerimientos mínimos para crear una organización son, según Barnard: 1. Individuos capaces de unirse con otras personas. 2. Estar dispuesto a trabajar para realizar una actividad común.
Los elementos mínimos para que exista una organización son finalidad común y una estructura social. Esto es, propósito común, voluntad y relación (unión). Existen muchas clasificaciones de escuelas de pensamiento del management. A la de Chester Barnard la han denominado Escuela de los Sistemas Sociales . Su tesis principal es que una empresa sólo podrá funcionar de forma eficiente y subsistir, si las metas de la organización guardan equilibrio con los propósitos y necesidades de los individuos que trabajan en ellas. Según Barnard, para corregir la baja productividad, consecuencia de la falta de convergencia entre los objetivos de la empresa y del empleado, se requiere: *Establecer relaciones estables y beneficiosas en el tiempo para ambas partes (empresa y empleado).
*Tener muy en cuenta la importancia del grupo, tanto formal como informal.
*Procurar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la definición del sistema de objetivos.
*Abordar la problemática de la comunicación.
*Cuidar con esmero la resolución de conflictos.
Críticas. Esta escuela de pensamiento ha sido acusada de subestimar los aspectos materiales de la empresa. Sus críticos afirman que da mayor importancia a los aspectos relacionados con los propósitos y necesidades de los individuos que trabajan en la empresa que a aquellos vinculados a las metas materiales de la propia organización.
2.1 NUEVE PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
2.1.1 ¿CUALES SON?
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1. Las organizaciones son, por su propia naturaleza, sistemas cooperativos y no pueden dejar de serlo: organización como sistema social.: Entidad en la cual se da la interacción entre una o mas personas con un fin común, cooperativo y además intrínseco. Entidades con fines lucrativos y no lucrativos es decir, la comunicación como tal dentro de esta misma, se desarrolla de acuerdo al ámbito social en el que se encuentra y de acuerdo a situaciones que se van dando dentro de esta organización, donde la comunicación es un factor social que juega un papel muy importante.
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2. Las organizaciones no pueden dejar de tener una "finalidad moral", ha de legitimarse por sus fines, por los servicios que prestan; y esto es así por ser sistemas cooperativos.: Cada entidad, ya sea lucrativa o no lucrativa tiene como finalidad el éxito ya sea interno o externo es decir que la empresa como tal sea moralmente aceptada en el mercado o mundo en el que se encuentra rodeada y por ende en la sociedad que se desarrolla.
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3. El núcleo de una organización formal son las "actividades conscientemente coordinadas o fuerzas de dos o más personas: Dos cabezas piensan mas que una , la principal razón en las actividades que se realizan dentro de un sistema o entidad es la motivación, ya que estas actividades , funciones, ideas etc. Son el principal engrane de una entidad y hace el que el funcionamiento de esta sea el mas favorable y esperado.
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4. Para Barnard, la organización es más racional que los individuos porque es impersonal o supraindividual: Las organizaciones pueden llegar a ser compuestas o estructuradas de una manera rígida es decir muy organizacional o mecanicista, debido a esto la persona que labora en el área de trabajo de esta entidad puede llegar a tener diferentes perspectivas de ver las características o decisiones de una empresa, es por eso que la motivación puede llegar a ser impersonal ya que a veces es impuesta por los altos mandos de la organización.
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5. Los líderes inculcan el propósito moral a los miembros de la organización, pero sobretodo han de tomar las decisiones clave: La alta direccion de una empresa siempre va a tener el mando de esta, con fines morales y éticos, es decir los pasos, normas y reglas que se dicten en esa empresa son impuestas por los lideres , y en la mayoría de los casos ellos toman las decisiones mas importantes de la empresa o entidad.
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6. Adoctrinamiento: una función esencial de la dirección consiste en inculcar la creencia en la existencia real de una meta común: La parte racional de una empresa es originar en la mente de los individuos que laboran o colaboran en la entidad la idea de que hay un fin o una meta común que se relaciona con la misión-visión de esta, para asi poder ser eficientes y alcanzar el éxito.
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7. Contribuciones e incentivos: cada individuo hace un input a la organización y recibe una parte del output; Barnard no analiza el caso más obvio, cuando el input es mayor que el output, lo que en definitiva hace que la organización crezca o incluso se mantenga: Es la parte en la que los trabajadores se preguntan ¿Y a mi que me toca?, las contribuciones, gratificaciones e incentivos que recibe la empresa son frutos del buen funcionamiento dentro de esta, dado el caso de Barnard donde hace la conclusión del output y el input, que se pueden estabilizar de una mejor manera las empresas o en su mejor caso el crecimiento tanto estratégico como organizacional.
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8. Cómo justificar que las cúpulas manden? Se define que la autoridad viene de "abajo", los miembros deciden aceptar o no la autoridad de los superiores: Los trabajadores de una entidad son el sostén de esta, ya que ellos producen el éxito y posicionamiento, las reglas o decisiones son de la alta dirección pero realmente los que deciden si seguirlas o acatarlas son los trabajadores, incluso estos mismos pueden hacer un mejor funcionamiento de la alta dirección dando puntos de vista y perspectivas mejores.
9. Funcionalismo externo y moralismo: Se acepta críticamente que las organizaciones son entes funcionales para todos los implicados, son esencialmente democráticas y beneficiosas en sus influencias. Intentar algo y fracasar es, por lo menos, aprender. Pero no hacer el intento es sufrir la inestimable pérdida de lo que pudo haber sido: Cada individuo de este planeta siempre tiene una idea de lo que va a pasar mas adelante ya sea etico o no ético, o como lo dicen en la sociedad moralmente aceptado o no aceptado, todo este acontecer de las entidades es capaz de generar una revolución en la mente de una persona con tal de alcanzar la superioridad o el éxito.(E.soto, 2001, 59)
Web grafía: http://chesterbarnardmetodo.blogspot.com/ http://es.wikipedia.org/wiki/Chester_Barnard http://bxhail.wordpress.com/2011/09/06/chester-barnard/ http://carlosruizenpuentedemando.blogspot.com/2007/11/chest er-barnard-unpensador-clsico.html
