1. ¿Qué es una integración Virtual? Es un modelo donde se interrelaciona empresas que hacen parte de la cadena de suministro de un mismo negocio. Su objetivo es mejorar la propuesta de valor y el servicio al cliente final, reduciendo tiempos y cumplimientos de entregas, así como contribuir a aumentar la competitividad, innovación y adaptabilidad de las empresas que forman parte de la cadena de suministro, permitiéndoles así mejorar su posición en el mercado. En este modelo se comparte información en tiempo real, entre los socios de la compañía, tal como si estuvieran vinculados directamente. Para la consecución del objetivo de integración virtual se desarrollan nuevos procesos de negocio entre las empresas, nuevos algoritmos de planificación y secuenciación de la producción, y se implanta una infraestructura basada en Vitria BusinessWare que permita la comunicación y colaboración entre las distintas empresas que pertenecen a la cadena de suministro. 2. ¿Qué ventajas tiene Dell (como compañía) con la integración virtual? Una integración virtual proporciona a empresas, como Dell, una mejora en términos de eficiencia y productividad en sus procesos ya que es una herramienta enfocada a sus proveedores y el área de logística, las cuales son la base de la cadena de valor, permitiendo el análisis y gestión de inventarios, mejorando la estabilidad y regularidad de la demanda y la producción con sus clientes. Este tipo de herramientas permite reaccionar más rápido ante la incertidumbre del mercado, mejorando el proceso de toma de decisiones, disminuyendo el tiempo de respuesta al cliente y generando una mejor administración de los costos asociados. Adicionalmente es un mecanismo importante para fidelizar y atraer nuevos clientes ya que a través de la información que Dell comparte con sus clientes más importantes acerca de las tendencias y sus necesidades, le permite diseñar y aplicar mejoras para sus productos y procesos. 3. ¿Qué tan importantes son estas ventajas en el negocio de venta de autos (Ford)? Para Ford, la importancia de estas ventajas radica en la oportunidad de mejorar su propuesta de valor y el servicio al cliente final, reduciendo tiempos y cumplimientos de entregas, así como contribuir a aumentar la competitividad e innovación. Creación estándares y redes de procesos para los proveedores, buscando consistencia en la tecnología. El negocio de vehículos, no es tan cambiante como la industria de la tecnología de PCs que es en la que se mueve Dell y que se actualiza con una velocidad altísima. La industria de vehículos es bastante evolucionada hace muchos años y sus cambios en los últimos años se han concentrado más en la generación de ‘gadgets’ o accesorios que la gente comienza a solicitar por demanda específica, o personalizar el auto incluyendo la
escogencia de una serie de accesorios ofrecidos. Sin embrago, para cualquier negocio, el de vehículos no es la excepción, es importante poder contar con modelos que puedan ayudar a conocer las necesidades del consumidor, mejorar el análisis y gestión de inventarios, la estabilidad y regularidad de la demanda y la producción con sus clientes. 4. ¿Qué retos tiene que enfrentar Ford que no enfrentó Dell? Ford es una compañía que surgió a principios del siglo XX y debió enfrentar un reto importante por su estructura organizacional y la tecnología que implementaba. Estos dos elementos se basaban en métodos antiguos y requerían un esfuerzo adicional que le permitiera modernizar los procesos y estar actualizado con las necesidades y requerimientos del mercado. Otro reto fue el bajo crecimiento en la demanda de vehículos, sumado a un incremento de la competencia y de productos sustitutos provenientes de otros países y a un menor precio. 5. ¿Cómo debe manejar Ford estos retos? Desde el punto de vista de reingeniería de procesos ya se ha recorrido un camino con el plan Ford 2000 que buscaba optimizar los procesos de la compañía en todo el mundo. Debe tratar de mantener una cultura de innovación en la que sus productos puedan diferenciarse de la competencia con atributos suficientemente fuertes para que los consumidores prefieran Ford por encima de otras marcas. Debe también segmentar a sus consumidores, comprender sus necesidades y buscar la forma de satisfacerlas a través del desarrollo de productos o servicios nuevos. 6. ¿Qué oportunidades para la creación de valor, pueden aún explorarse, moviéndose hacia el concepto de captura de tiempo real? Podrían desarrollar estrategias de servicio personalizado, generando alianzas estratégicas con sus proveedores y a través de una plataforma en internet, estilo Dell, permitan a sus clientes, seleccionar un vehículo y adicionar de acuerdo a sus gustos y necesidades aquellos accesorios que deseen. Adicionalmente podrían elegir el concesionario más cercano para reclamar su vehículo en un tiempo no más no mayor a 3 días, por ejemplo. Otra estrategia que se puede aplicar es el desarrollo de un canal de comunicación directa para los clientes en el cual a través de un código de servicio express, conteste un asesor de servicio que valide el histórico del cliente y en tiempo real le brinde asesoría y le indique las acciones que debe tomar de acuerdo a su problema, direccionándolo y orientándolo al sitio más cercano para que pueda resolver su problema. 7. ¿Cuál es el balance apropiado entre la innovación y la eficiencia y el control en esta
compañía? La innovación es la base para el crecimiento y sostenimiento del negocio de vehículos ya que el concepto de vehículo como tal ya está inventado y lo que diferencia realmente un vehículo de otro es su diseño, prestaciones, accesorios e incluso servicios, en los cuales se están moviendo los principales fabricantes. Por otra parte la eficiencia y el control son realmente importantes para mantener una posición de costo competitivo y de esta manera capturar un mayor porcentaje del mercado. 8. ¿Está la alta dirección de la empresa jugando un rol activo e informado, en las decisiones de diseño y planeación de la arquitectura? Ford logró que sus empleados distribuidos por todo el mundo trabajaran en pos de un objetivo común, en la solución de un nuevo modelo de negocio, en escenarios que incluyen la misión, la estrategia, los procesos y la infraestructura de la compañía. Este modelo reproduce los detalles pertinentes para cada nivel de la compañía, permitiendo contar con la información y conocimientos necesarios para el cumplimiento de sus objetivos. 9. Si tú fueras Teri Takai ¿qué le recomendarías a los altos ejecutivos? Implementar un proceso de planeación de ventas y operaciones de forma que se pueda anticipar la demanda futura a través de un proceso de pronósticos más acertado con la ayuda de los principales clientes. Buscar alianzas con los proveedores más importantes para mantener bajos inventarios en la cadena y reducir costos con base en las proyecciones de venta que se realice a través del proceso de pronósticos. Diseñar un modelo de distribución que favorezca la relación directa entre cliente proovedor. 10. ¿Hasta qué grado debería Ford emular el modelo de Dell? Los modelos de las empresas deben aplicarse en la medida de las necesidades y las características de los negocios. Ford podría aplicar la venta a través de Internet para accesorios que permitieran de una manera práctica solicitarlos. Pero en general, el negocio de los vehículos, y la escogencia de los mismos es una situación experiencial, es decir, la compra se basa en la posibilidad de estar en contacto con el producto, apreciarlo, sentirlo, conocer sus ventajas de manera directa, por lo que el modelo de ventas por internet o catalogo no se constituye en la mejor estrategia. Ferias, show room, exposiciones, tal vez sean una estrategia más adecuada para este tipo de
producto. La relación de confianza entre el proveedor y el cliente es muy importante, por lo cual no resulta tan adecuado omitir el canal de distribución.
