UNIVERSIT2 HASSAN II Mohammedia Ecole Normale Supérieure d’Enseignement Technique
La stratégie informatique Département Mécanique - MLI2
Preparé par : RAZIQ Ayoub KASRAOUI Hasnâa EL MOUALLIF Wissal
Demandé par : AHRIZ Souad
19-03-2017 , Page 1
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INTRODUCTION
Technologies de l'information est devenue un enjeu majeur dans la conception des cadres de l'entreprise. La technologie est également une influence clé dans la détermination de la stratégie d'entreprise. Un bon gestionnaire doit avoir une connaissance de l'organisation et les capacités de la technologie. Cette connaissance est particulièrement importante lors de la conception des cadres d'entreprises et de déterminer la stratégie d'entreprise. Ce cours en ligne gratuit présente à l'apprenant de l'influence des technologies de l'information dans la conception de cadres d'entreprise. Le cours présente les éléments de la stratégie d'entreprise en matière de TI. Ce cours sera d'intérêt pour les professionnels de la gestion qui ont étudié l'introduction de technologies de l'information pour les gestionnaires de golf et aimeraient en savoir plus. Le cours sera également d'un grand intérêt pour les apprenants appren ants qui souhaitent en savoir plus sur l'importance de la technologie de l'information dans un cadre de l'entreprise, et la façon d'utiliser la technologie d'information pour déterminer la stratégie d'entreprise.
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Quel est le but d’une stratégie informatique ? S’agit-il de partir de l’état actuel de l’informatique et de planifier son évolution future ? Ou bien s’agit-il de fournir au business la vision technologique du département informatique dont l’objectif n’est pas uniquement de répondre aux besoins exprimés par les métiers ? Ou bien encore, s’agit-il d’élaborer conjointement avec les autres entités business de l’Entreprise des solutions qui permettront de satisfaire les besoins exprimés par les parties prenantes au travers du Conseil d’Administration ? Une stratégie peut généralement couvrir des aspects aussi divers que la complexité de votre infrastructure informatique et les exigences de votre entreprise et devrait permettre d’atteindre entre autres résultats : • • • •
•
Capacité à faire plus… avec moins… Améliorer la capacité du Business à créer de la valeur pour l’Entreprise. Trouver un juste équilibre entre la prévisibilité et l’innovation du modèle opérationnel. Fournir des données de meilleure qualité pour permettre à l’Enterprise de prendre de meilleures décisions. Et beaucoup plus encore…
La définition de la stratégie informatique n’est donc pas un exercice solitaire réalisé par le DSI, mais fait partie d’un travail de groupe groupe réalisé par l’ensemble des membres du Comité de Direction qui, qui, sur la base de l’orientation donnée par le Conseil d’Administration vont avoir à proposer à ce dernier un plan permettant de réaliser les objectifs spécifiés par les parties prenantes (actionnaires ou propriétaires, é tat pour la conformité légale, organisations externes pour les réglementations, etc.). Chaque membre du Comité de Direction (Business Exécutives, DAF, DRH, Directeur des Opérations, DSI, … etc.) va donc avoir à proposer le plan correspondant à son propre domaine. La stratégie globale de l’Organisation consistera, par conséquent, en une consolidation de l’ensemble de ces plans stratégiques élaborés par chaque entité. Le département informatique aura, bien entendu, son rôle à jouer pour supporter les autres entités dans l’atteinte des objectifs de l’Entreprise. La stratégie de l’Entreprise sera présentée par le CEO (Directeur Général) et approuvée par le Conseil d’Administration. Chaque Exécutif deviendra dès lors responsable de l’atteinte des objectifs de sa propre stratégie et contribuera donc à l’atteinte des objectifs de l’Entreprise.
1. Objectifs de la stratégie Les objectifs alloués à la stratégie sont multiples, d’où principal de la stratégie consiste à obtenir un avantage concurrentiel et Cet objectif principal se décline en trois sous-objectifs.
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Avantage concurrentiel concurrentiel
C'est le fait pour une entreprise de surpasser ses concurrents. L'entreprise détient alors une position dominante dans son environnement concurrentiel, qui lui permet d'obtenir une rente de situation. Performance Performance économique
La stratégie a pour objectif d'améliorer la performance économique des entreprises. Il s'agit d'améliorer la rentabilité, donc la valeur financière de l'entreprise. Créer de la valeur
La stratégie permet de créer de la valeur financière (de faire du profit), mais elle permet également de créer d'autres formes de valeur. Pérenniser l'entreprise l'entreprise
La stratégie d'entreprise a également pour objectif d'assurer l a pérennité de l'entreprise sur le long terme. Il s'agit de chercher à maîtriser la trajectoire stratégique de l'entreprise.
2. Les types de stratégies informatiques A. Les stratégies inter-sectorielles B. Les stratégies inter-entreprises C. La stratégie internationale
A. Les stratégies inter-sectorielles inter-sectorielles
La stratégie de spécialisation La stratégie de spécialisation consiste « à maintenir l’entreprise dans un seul domaine ou secteur d’activités pour y développer et exploiter des compétences spécifiques, sans chercher à y adjoindre de nouvelles activités ».
La stratégie de différenciation Au début de leur croissance, les PME adoptent une étroite spécialisation. Elles élaborent un produit indifférencié destiné à une clientèle homogène (exemple de Moulinex qui a l’origine, ne produisait que des presse-purée). Cependant la spécialisation ne doit être confondue ni avec la monoproduction, ni avec la clientèle unique. C’est en termes de métier que s’apprécie la spécialisation : une entreprise est spécialisée lorsqu’elle exerce un seul métier. La stratégie de diversification diversification
Se diversifier consiste pour une entreprise « à se lancer dans des activités nouvelles pour elle, qu’il s’agisse de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés ». Il s’agit d’une stratégie qui peut revêtir des formes multiples, d’où de nombreux essais de typologie.
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B. Les stratégies stratégies inter-entreprises inter-entreprises
Les stratégies d’alliances entre les entreprises sont multiples et offrent des visages très différents selon leurs formes juridiques ou les objectifs qu’elles cherchent à atteindre. Mettre en commun des ressources pour obtenir un effet de taille, partager des savoirs, ou des risques technologiques, valoriser des complémentarités, s’allier pour éviter de se faire concurrence, conquérir de nouveaux marchés... sont autant de justifications apportées aux alliances actuelles qui se développent entre un nombre croissant d’entreprises. Les stratégies d’impartition
Deux ou plusieurs entreprises peuvent, tout en demeurant juridiquement autonomes, s’associer en vue d’atteindre trois objectifs principaux : réaliser des actions communes, se spécialiser dans certaines activités ou entreprendre une nouvelle activité. Les accords inter-entreprises, les Groupements d’Intérêt Economiques (GIE), les filiales constituent les principales modalités d’association de firmes complémentaires ou concurrentes. Les stratégies d’intégration
La stratégie d’intégration consiste pour une entreprise à prendre en charge des opérations en amont, latérales (activités périphériques : sociétés de crédit) ou en aval d’une position d’origine dans la chaîne de fabrication et de commercialisation d’un produit.
B. La stratégie internationale internationale
Dans un nombre croissant de secteurs, l’environnement de l’entreprise doit s’adapter dans une perspective internationale. La chute des coûts de transactions liées au Libre Echange, l’agressivité des concurrents ne se limitant plus à leur marché national, la constitution d’espaces économiques tels que l’Union Européenne ou l’Accord de Libre Echange Nord-Américain (ALENA) ont conduit à une augmentation rapide des échanges, donc de la concurrence internationale.
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Le schéma directeur est le résultat d’un processus de planification stratégique qui a pour but de définir la cible qui est visée à long terme. En cela, c’est l’outil de la direction le plus important qui soit. Celui qui définit à la fois la raison d’être mais aussi les objectifs à atteindre Le schéma directeur est un « instrument » à la fois de diagnostic, d’information et de formulation des objectifs sur la base de la stratégie d’entreprise et de l’analyse de l’existant. C’est aussi une « méthode » pour préparer l’avenir en identifiant les opportunités métiers et technologiques tout en tenant compte des contraintes existantes. Enfin, le schéma directeur est un « référentiel » pour les budgets, opérationnel et d’investiss ement, ainsi que pour l’ensemble des activités de la fonction informatique qui doivent y trouver leur raison d’être.
2. Les bénéfices du schéma directeur
Les avantages du schéma directeur sont multiples : •
Prendre du recul et faire le bilan des actions passées tout en analysant l’existant ;
•
Identifier les opportunités en matière d’efficacité et d’efficience ;
•
Offrir de meilleurs services aux clients et aux utilisateurs ;
•
Optimiser le partage de l’information entre les différents services ;
•
Préparer l’entreprise du futur ;
•
•
Mettre en place une organisation informatique adaptée à l’organisation et aux nouveaux enjeux de l’entreprise ; Créer une synergie et une cohésion interne à travers un projet fédérateur pour toute l’entreprise.
3. Objectifs : •
•
•
•
•
Construire un SI en phase avec les orientations de l’organisation Pour que le SI s’intègre dans la stratégie globale de l’organisation. Planifier pluri-annuellement les actions de développement du SI Pour permettre une vision à moyen terme des actions à mettre en œuvre et des moyens nécessaires à mobiliser. Garantir la cohérence d’ensemble du SI Pour s’assurer que les différents projets forment un tout cohérent et efficient. Définir les axes stratégiques d’évolution du SI Pour choisir des axes de développement qui définissent la philosophie du SI. Fédérer les choix de manière participative Pour mener une démarche incluant les agents et les « clients » pour s’assurer de l’adhésion de chacun.
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4. Différentes Typologies de schéma directeur
La fonction informatique a largement vu son spectre évoluer. à l’origine, les investissements informatiques avaient pour objectif principal l’automatisation des fonctions administratives telles que la comptabilité et la paie, voire le calcul statistique. Dans une seconde phase, l’introduction d’outils de gestion des données (infocentres, MIS, DSS, EIS, data wherehouse, KM…) a permis l’informatisation de nos organisations, La conséquence est que nos entreprises sont passées de systèmes d’information essentiellement centralisés jusqu’au début des années 1980, à des systèmes d’informations distribués jusqu’au début des années 2000. Aujourd’hui, nous ne parlons plus de systèmes d’information distribués, mais de systèmes d’information étendus à l’ensemble des acteurs internes et externes à l’entreprise. Aussi, les schémas directeurs d’origine n’ont plus rien à voir avec les schémas directeurs dont ont besoin nos entreprises aujourd’hui, tant sur les objectifs poursuivis que sur un plan méthodologique.
1
5. La dynamique du SDSI
6. Les enjeux du SDSI
Le présent SDSI poursuit plusieurs objectifs :
• • • • • • • • •
Répondre aux besoins des directions et services. Répondre aux besoins des usagers et clients. Répondre aux besoins des partenaires. Mettre en place les structures opérationnelles d’exécution (DSI et directions-services utilisateurs). Maîtriser et optimiser les coûts d’acquisition et de fonctionnement. Mettre en place les structures de pilotage du SDSI. Mobiliser les ressources financières et humaines. Accompagner le changement (hommes & organisation). Veiller à la cohérence du système d’information et à la maîtrise de son développement.
2
Les enjeux métiers et les enjeux du SI / administrations.
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7. Les 3 périmètres a. Fonctionnel • • • • •
Intégrant les besoins métiers (social, élections, associations, etc) Intégrant les besoins transversaux Intégrant les besoins support de gestion (comptabilité, analytique GRH, patrimoine, etc) Intégrant les besoins support de gestion bureautique (messagerie, agenda, GED, travail collaboratif) Intégrant les besoins d’information (sites web)
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b. Technique • • • • • • •
Intégrant les infrastructures LAN et WAN Intégrant les infrastructures Serveurs et systèmes d’exploitation Intégrant la sécurité Intégrant les bases de données Intégrant les infrastructures Serveurs et systèmes d’exploitation Intégrant les infrastructures téléphonie Intégrant les postes de travail et unité d’impression
Illustration du périmètre technique
c. Organisationnel •
• •
Intégrant le management des ressources informatiques internes et des prestataires (Infogérants, SSII, etc). Intégrant la méthodologique. Intégrant le reporting et la gouvernance.
Illustration du périmètre organisationnel de la DSI
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8. Les axes du SDSI
9. A quoi doit répondre le SDSI ?
Répondre aux besoins : • • •
Des élus, des directions, des services et des agents Des usagers Des partenaires
Maîtriser & Optimiser les coûts • • • •
Coûts d’acquisition et de fonctionnement Mettre en place des structures Structures opérationnelles (DSI et directions-services utilisateurs) Structures de pilotage du SDSI
Mobiliser et Accompagner
•
Mobiliser les ressources financières et humaines Accompagner le changement (hommes & organisation) Assurer la cohérence
•
Veiller à la cohérence du système d’information et la maîtrise de son développement
• •
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1. la méthode BSP la plus ancienne date déjà des années 1970 ,la méthode BSP (Business System Planning) élaborée par IBM. Elle avait pour objectif avoué d’identifier au sein des entreprises l’ensemble des opportunités d’informatisation afin de mieux vendre les produits de « Big Blue ».
2. la méthode RACINE RACINES est une méthode informatique destinée à étudier la stratégie du système d'information. RACINES est un acronyme de rationalisation des choix informatiques. Elle a pour but de définir des priorités d'informatisation par domaine dans le cadre d'un fonctionnement global futur, en tenant compte des budgets et des calendriers. L'étude correspondante est appelée un schéma directeur. Elle a été conçue en 1976 par le ministère français de l'industrie qui a publié en 1988 un guide RACINES qui la formalise. La méthode a surtout été utilisée dans un contexte d'administrations publiques, en France. Souvent les projets importants de refonte de systèmes d'information étaient menés avec la double méthode RACINES et MERISE.
3. La méthode de Nolan Norton Aux Etats-Unis, la méthode « Nolan Norton », développée par deux professeurs de Harvard, a été largement popularisée. L’idée maîtresse est de bien comprendre les objectifs et les stratégies des métiers dans le but d’identifier les investissements informatiques générant les plus grandes opportunités de rentabilité. James Martin, auteur britannique prolifique, nominé pour le prix Pulitzer pour son livre avant-guardiste The Wired Society : A Challenge for Tomorrow Tomorrow (1977), a été l’inspirateur de la méthode ISP (Information Strategy Planning) qui place l’information et sa gestion au centre de la démarche stratégique. Ces différentes méthodes ne sont pas les seules. Elles ont largement inspiré les démarches utilisées par les grands cabinets de conseil et les sociétés de services.
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" Préparation de la mission en définissant l’organisation du projet et en prenant connaissance du contexte.
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Analyse de l’existant sur le plan fonctionnel, technique et organisationnel ainsi que les besoins couverts et non couverts.
Proposition d’axes d’évolution sous la forme de plusieurs scénarios globaux et choix d’un scénario.
Approfondissement du scénario retenu, définition des projets à mener et formalisation du SDSI.
Phase 1 : Cadrage et planification ! ! ! ! !
Contenu des entretiens préalables Organisation de la communication Implication des différents acteurs pendant et après le SDSI Planification et pilotage de la mission Importance du séminaire de lancement
Phase 2 : Audit de l’existant ! ! !
Analyse de l’existant Intérêt d’un benchmark Nécessité de valider de façon intermédiaire les r ésultats
Phase 3 : Scénarios ! ! ! !
Définir les scénarios d’évolution Définir les cibles fonctionnelles et techniques Définir la liste des projets fonctionnels et techniques Définir la liste des actions-clés
3.
Phase 4 : Formalisation du SDSI ! ! ! ! !
Choisir le scénario Choisir la cible fonctionnelle et technique Choisir les projets fonctionnels et techniques Choisir les actions-clés Préparer le suivi du SDSI
Phase 5 : Suivi du SDSI
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Des réunions de suivi des projets doivent se tenir régulièrement Des arbitrages doivent être prononcés De réorientations peuvent être faites De nouveaux projets non prévus peuvent s’intercaler dans le plan de déploiement Des budgets révisés
2. Les principaux livrables associés à chaque étape
3/
Livrables
Utilité
Phase 1 - Réunion de lancement + Compte rendu
Permet de cadrer le projet, de définir les acteurs, de planifier le projet
Phase 2 - Questionnaire Questionnaire d’enquête des besoins
Envoyé une semaine avant l’interview. Sert de base de travail à l’ identification des besoins
Phase 2 - Synthèse des enquêtes
Synthétise les besoins exprimés par nature (fonctionneltechnique) et par activité – présente le benchmark
Phase 2 – Synthèse Etape 2
Rapport identifiant l’existant, l’existant, les constats positifs et les axes d’améliorations d’améliorations
Phase 3 – Rapport de synthèse Phase 3 + liste des chantiers fonctionnels, techniques et organisationnels
Rapport précisant les axes d’améliorations, les moyens pour y arriver (ressources, budget, solutions et les contraintes selon les scénarios Liste des chantiers (objet, budget, ressources, date cible, contraintes, etc) Plan d’actions à mener
Phase 4 – Rapport final
Scénario retenu et amendé Liste des chantiers retenus et planifiés + fiches projet Plan d’actions à mener et méthodes de suivi du SDSI
Phase 4 – Cartographie
Cartographie applicative applicative de l’existant et des projets
Phase 4 – Plaquette de communication communication
Document de synthèse du SDSI à destination des élus, directeurs et agents de la collectivité
Focus sur le rapport final Il décrit : •
L’analyse critique de l’existant
•
Le point sur le dernier SDSI
•
•
• •
Les grandes orientations du système d’information : fonctionnelles, techniques et organisationnelles Les projets fonctionnels et techniques (objet, objectifs, valeur ajoutée, budget, planning, contraintes de mise en œuvre, degré de priorité) Les moyens à mettre en œuvre (organisation, compétences et les méthodes à appliquer) Les actions transversales à prévoir (formation, conduite conduite du changement, changement, sensibilisation, adoption d’un référentiel, gouvernance du SI et du SDSI, SDSI, etc)
•
Le plan de financement sur 3 à 5 ans
•
Les règles de gouvernance (suivi de l’exécution du SDSI)
•
Les facteurs-clés de la réussite (implication direction générale, etc).
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Qui doit participer au projet ? •
Le DGS
•
Un ou des élus
•
Les directeurs et chefs de services ! expriment des besoins opérationnels et stratégiques
•
Les utilisateurs-clés ou agents au contact du public ! expriment des besoins opérationnels
•
Le DSI ! exprime des besoins stratégiques et techniques
•
•
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définit la stratégie de la collectivité donne(nt) les orientations politiques
!
Les responsables de service ou de domaine de la DSI ressources
expriment des besoins techniques et des
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Des partenaires ! expriment des besoins fonctionnels
3. La structure de projet pour exécuter le SDSI
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•
Le rôle du comité pilotage/opérationnel
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•
• •
•
Décide du choix des prestataires à retenir pour les présentations Valide le choix du prestataire Valide le planning de déploiement des différentes fonctions et le plan qualité projet Participe aux orientations et arbitre les options (organisation, affectation de ressources, engagement des dépenses) lors de la phase d’étude
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4. Planning
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5. ressources
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Directeur de projet
3 à 6 jours
Surtout en réunion de Comité de pilotage
Directeur ou chefs de services
1 à 3 jours
Lors des interviews ou groupe de travail
Chef de projet utilisateur SDSI
20 à 40 jours
En réunion, en interview ou groupe de travail
Chef de de projet projet informati informatique que SDS SDS
10 à 20 jours
En réunion, en interview ou groupe de travail
DSI
3 à 8 jours
Pour les validations
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1 à 2 jours
Entretien
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4. L’intégration de la MOA dans les projets
C’est quoi la MOA ? La maîtrise d'ouvrage (MOA), aussi dénommée maître d'ouvrage est l'entité porteuse d'un besoin, définissant l'objectif d'un projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage.
Alors il faut : •
Développer la responsabilisation de la MOA
•
Professionnaliser la MOA à la conduite des projets informatiques
•
Gérer la conduite du changement
•
Communiquer
•
Impliquer la direction
5. La Mise en place des indicateurs de pilotage du SDSI
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6. Communication sur l’exécution du SDSI
7. La Révision du Schéma directeur au moins annuellement Le schéma directeur ne doit pas rester figé après son élaboration. De nouveaux projets dictés par les circonstances peuvent apparaître, des projets prévus stoppés ou simplement arrêtés. Les budgets sont susceptibles aussi d’évoluer. Des actions d’accompagnement supplémentaires peuvent être décidés. L’instance de gouvernance du SDSI doit se réunir au moins deux fois par an pour décider de nouvelles orientations et compléter la feuille de route des années qui suivent.
55
CONCLUSION
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