Proponer Mejoras a La Gestión de Inventario y Almacenamiento Del Depósito de Alcoholes Botillería Ítalo

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPONER

MEJORAS

A

LA

GESTIÓN

DE

INVENTARIO

Y

ALMACENAMIENTO DEL DEPÓSITO DE ALCOHOLES “BOTILLERIA ÍTALO”.

ÍTALO VICENTE TOBAR SOTO SANTIAGO - CHILE 2014

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPONER

MEJORAS

A

LA

GESTIÓN

DE

INVENTARIO

Y

ALMACENAMIENTO DEL DEPÓSITO DE DE ALCOHOLES “BOTILLERIA ÍTALO”.

TRABAJO DE TITULACION PRESENTADO EN CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO DE EJECUCIÓN INDUSTRIAL. PROFESOR PROFESOR GU A: ING. CIVIL IND. ANGEL RAYMAN RAYMAN FUENTES. PROFESORES CORRECTORES: CORRECTORES: MG. CS. ING. JOSÉ MIGUEL ARAYA MARCHANT ING. CIVIL IND. VICTOR OLIVARES CHIAPPA

ÍTALO VICENTE TOBAR SOTO SANTIAGO - CHILE 2014

Derechos de autor “© (Ítalo Vicente Tobar Soto)”(2014) Soto)” (2014) Algunos derechos reservados. Esta Esta obra está bajo una licencia Creative CommonsAtribuciónCommonsAtribuciónSinderivadas Chile 3.0.

Resumen

En el siguiente proyecto de título se aborda una problemática habitual de las pequeñas y medianas empresas. El sentido común y la lógica abstracta de hacer las cosas para estas empresas en vías de desarrollo y que representan un gran porcentaje de la empleabilidad del país, han llevado a fijarse y darle solución con una visión de ingenio y de gestión para mejorar su rentabilidad. La empresa Botillería Ítalo es muestra de bajos rendimientos internos, los cuales se ven representados en su imagen como empresa y debilitan la satisfacción total del cliente. La falta de gestión interna y el nulo control permanente de los movimientos de esta empresa, hacen que sus costos y tiempos sean mayores de los que debieran de considerarse. La evaluación actual del estado de la empresa y de sus acciones habituales, dan el paso a la oportunidad de plantear y rediseñar con metodologías de ingeniería un nuevo sistema para la empresa Botillería Ítalo, agregando valor al servicio final de la empresa, el cual es vender un producto de acuerdo a las expectativas del cliente. La optimización de los tiempos en los procesos de la empresa, el aporte de metodologías claras, entregando directrices formales para llevar la empresa en su inventario, pronostico, control de ventas y compras, así como también el orden y mejoramiento del ambiente de trabajo. La evaluación económica de las mejoras que se desean implementar, son viables. Este proyecto cumple una real importancia para co nllevar y mejorar continuamente las acciones productivas de las PYMES del país.

DESCRIPTORES BIBLIOGRÁFICOS

PYME, DEPOSITO DE ALCOHOLES ANÁLISIS DE GESTIÓN DE STOCK

TABLA DE CONTENIDOS Y ANEXOS CAPITULO I INTRODUCCIÓN 1.1 Introducción…………………………………………………………………………

1

1.2

Objetivos…………………………………………………………………………….

2

1.2.1 Objetivo General………………………………………………………………

2

1.2.2 Objetivos Específicos……………………………………………………….... 2 1.3

Metodología…………………………………………………………………………

3

1.4 Justificación del Proyecto………………………………………………………..

4

1.5 Alcances y Limitaciones………………………………………………………….

5

1.6 Propósito…………………………………………………………………………….

5

CAPITULO II MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL 2.1 Logística…………………………………………………………………………….

6

2.2 Satisfacción del Cliente………………………………………………………….

7

2.3 Estudio de Tiempo…………………………………………………………………

7

2.4 Mapeo del Flujo de Valor………………………………………………………….

9

2.4.1 Símbolos y Significados………………………………………………………

10

2.5 Clasificación ABC………………………………………………………………….

11

2.6 Método 5S……………………………………………………………………………

12

2.7 Diagrama de Spaghetti……………………………………………………………

13

2.8 Matriz Causa Efecto Solución……………………………………………………

13

2.9 Diagrama Cómo Cómo…………………………………………………………….

13

CAPITULO III ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACI N 3.1 Reseña Histórica……………………………………………………………………

14

3.2 Organización………………………………………………………………………...

15

3.2.1 Organigrama…………………………………………………………………... 15 3.2.2 Matriz RACI……………………………………………………………………. 16 3.3 Clientes……………………………………………………………………………….

17

3.4 Descripción de Productos………………………………………………………...

17

3.5 Descripción de Proveedores……………………………………………………..

18

3.6 Infraestructura………………………………………………………………………

19

CAPITULO IV DIAGNOSTICO DE LA SITUACI N ACTUAL DE LA EMPRESA 4.1 Ventas históricas generales de la empresa...…………………………………

20

4.2 Análisis de la satisfacción del cliente…………………………………………..

21

4.3 Análisis de zonas de la empresa…………………………………………………

23

4.3.1 Zona de ventas………………………………………………………………... 23

4.3.2 Zona de recepción de pedidos…….………………………………………...

25

4.3.3 Zona almacenamiento………………………………………………………... 25 4.4 Diagrama de Espaghetti………………………………………………………… .. 4.4.1 Desplazamientos de Clientes……………………………………………….

26

4.4.2 Desplazamientos de Vendedor ……………………………………………..

26

4.5 Descripción del sistema de los procesos en rasgos generales……………

26

4.6 Análisis de Procesos de la empresa…………………………………………….

27

4.6.1 Proceso de Compras………………………………………………………..... 27 4.6.2 Proceso de Recepción de pedido…………………………………………… 28 4.6.3 Proceso de llenado de estanterías………………………………………….

30

4.6.4 Proceso de Ventas……………………………………………………………

31

4.7 Análisis de Inventario……………………………………………………………...

32

4.8 Análisis de productos en el almacenamiento…………………………………

35

4.9 Análisis de Diagnóstico de la empresa…………………………………………

38

4.9.1 Diagrama Causa – Efecto…….……………………………………………… 38 4.9.2 Matriz Causa-Efecto-Solución…………………….…………………………

40

4.9.3 Diagrama Cómo Cómo……………………………………………………….

41

CAPITULO V PROPUESTA Y EVALUACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS 5.1 Pronóstico de Compras……………………………………………………………

43

5.2 Clasificación de Productos ABC…………………………………………………

44

5.3 Clasificación ABC en estanterías y almacenamiento………………………..

45

5.3.1 Estanterías…………………………………………………………………….

45

5.3.2 Almacenamiento………………………………………………………………. 47 5.4 Método de las 5S……………………………………………………………………

48

5.4.1 Clasificación (Seiri)…………………………………………………………..

48

5.4.2 Orden (Seiton)………………………………………………………………..

49

5.4.3 Limpieza (Seiso)……………………………………………………………..

50

5.4.4 Estandarización (Seiketsu)…………………………………………………

50

5.4.5 Mantenimiento de la Disciplina (Shitsuke)…………………………………

51

5.5 Resumen pictórico de Implementación de metodologías………………….

52

5.6 Software Supercajero……………………………………………………………..

53

5.7 Capacitación para los colaboradores………………………………………….

57

5.7.1 Reunión con el equipo…………………………………………………..……

57

5.7.2 Control de los Colaboradores……………………………………………..…

57

5.8 Resultados en los procesos Post-Mejora…………………………………….

57

5.8.1 Proceso de Compras…………………………………………………………. 58 5.8.2 Proceso de Recepción de Pedido.....……………………………………….

59

5.8.3 Proceso de llenado de estanterías...……….……………………………….

60

5.8.4 Proceso de Ventas…………………....………………………………………. 62 5.9 Análisis de Costos…………………………………………………………………

63

CAPITULO VI CONCLUSIONES……………………………………………………………….

65

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………………………….

66

REFERENCIAS ELECTRONICAS………………………………………………………………

67

ANEXOS

ANEXO A: ENCUESTA DE SATISFACCION DEL CLIENTE. ANEXO B: CLASIFICACIÓN ABC, PRONOSTICO DE DEMANDA Y STOCK. ANEXO C: COTIZACIONES

INDICE DE FIGURAS Figura 2.1

Descomposición del tiempo tipo del ciclo de una tarea manual simple ….. 8

Figura 2.5

Descripción del método 5S…………………………………………………....

Figura 3.1

Mapa ubicación de “Botillería Ítalo”………………………………………….... 14

Figura 3.2

Organigrama de la empresa Botillería talo.………………………………....

15

Figura 3.3

Tipos de productos a la venta……………...................................................

17

Figura 3.4

Layout de planta general de la empresa.....................................................

19

Figura 4.1

Gráfico de ventas históricas de la empresa................................................

21

Figura 4.2

Zona Suelo de la empresa………………….................................................

24

Figura 4.3

Zona Estantería de la empresa…………….................................................

24

Figura 4.4

Diagrama de Espaghetti……..…………….................................................

25

Figura 4.5

Esquema del sistema de procesos en rasgos generales............................

26

Figura 4.6

Gráfico de ventas mensuales por categoría de la empresa……................

33

Figura 4.7

Gráfico de movimiento de productos en precio……………….…................

34

Figura 4.8

Gráfico de movimiento de productos en cantidad…………….…................

34

Figura 4.9

Cajas de artículos del almacenamiento…………………….….…................

36

Figura 4.10

Layout representativo de los artículos en el almacenamiento…….............

37

Figura 4.11

Diagramas Causa – Efecto …………………………………….…….............

38

Figura 4.12

Diagramas Causa – Efecto …………………………………….…….............

39

Figura 5.1

Layou con Estanterías……………….………………………….…….............

45

Figura 5.2

Estantería N° 1, clasificación ABC…………………………….…….............

45

Figura 5.3

Estantería N° 2, clasificación ABC…………………………….…….............

46

Figura 5.4

Almacenamiento y clasificación ABC………………………….…….............

47

Figura 5.5

Almacenamiento antes y después del 1er paso de 5S..…….…….............

49

Figura 5.6

Almacenamiento antes y después del 2er paso de 5S..…….…….............

50

Figura 5.7

Líneas de delimitación del 4er paso de 5S…………………....…….............

51

Figura 5.8

Croquis general de estado con mejoras implementadas…………..............

52

Figura 5.9

Presentación de software supercajero……………………….……..............

53

Figura 5.10

Realización de venta de software supercajero…..………….……..............

53

Figura 5.11


54

Figura 5.12


54

Figura 5.13

Herramientas de software supercajero……….…..………….……..............

55

Figura 5.14

Codificación de productos de software supercajero…..…….……..............

55

Figura 5.15

Inventario de software supercajero……………………..…….……..............

55

Figura 5.16

Movimiento de Stock de software supercajero………………………………

56

Figura 5.17

Ingreso de factura de software supercajero …………………………………

56

12

INDICE DE TABLAS Tabla 2.1

Ejemplo de Cuadro resumen de Mapeo de Flujo de Valor ……………...….. 10

Tabla 2.2

Ejemplo de Mapeo de Flujo de Valor ……………………………………….... 10

Tabla 2.3

Matriz Causa – Efecto – Solución...………………………………………….... 13

Tabla 3.1

Responsabilidades y funciones de la empresa Botillería talo…………….... 16

Tabla 3.2

Proveedores de la empresa Botillería Ítalo.................................................

18

Tabla 4.1

Resumen de encuesta………………….......................................................

22

Tabla 4.2

Resumen de encuesta de preguntas directas.............................................

23

Tabla 4.3

Resumen de Mapeo de proceso de compras.............................................

27

Tabla 4.4

Mapeo de flujo de proceso de compras……………………………………...

27

Tabla 4.5

Resumen de Mapeo de Proceso de recepción de pedido………………….

29

Tabla 4.6

Mapeo de flujo de proceso de recepción de pedido……............................

29

Tabla 4.7

Resumen de Mapeo de proceso de llenado.………………..……................ 30

Tabla 4.8

Mapeo de flujo de proceso de llenado de estanterías….…….…................

Tabla 4.9

Resumen de Mapeo de Proceso de Venta…………………….…................ 31

Tabla 4.10

Mapeo de flujo de proceso de venta de un producto….….….…................

Tabla 4.11

Resumen general de inventario de almacenamiento………………............ 35

Tabla 4.12

Matriz de Causa – Efecto - Solución…..……………………….……............. 40

Tabla 4.13

Diagrama de cómo cómo….…………………………………….……............. 41

Tabla 5.1

Información general de Clasificación ABC…………..……….……..............

44

Tabla 5.2

Elementos innecesarios hallados en zonas de la empresa…...….............

48

Tabla 5.3

Resumen de Mapeo de proceso de compras………………………….........

58

Tabla 5.4

Mapeo de flujo de proceso de compras …...………………….…….............

58

Tabla 5.5

Resumen de Mapeo de proceso de Recepción de pedido…………........... 59

Tabla 5.6

Mapeo de flujo de proceso de Recepción de pedido…………...….............

Tabla 5.7

Resumen de Mapeo de proceso de llenado……..…………....……............. 61

Tabla 5.8

Mapeo de flujo de proceso de llenado de estanterías……………..............

Tabla 5.9

Resumen de Mapeo de Proceso de Venta…..……………….…….............. 62

Tabla 5.10

Mapeo de flujo de proceso de venta de un producto.……….…….............. 62

Tabla 5.11

Costos de Mano de Obra …………………………..………….……..............

63

Tabla 5.12

Costos del Software……………………………..…..………….……..............

64

Tabla 5.13

Tabla de costos totales………………………….…..………….……..............

64

30 32

60 61

1

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN 1.1 Introducción En el presente las empresas han jugado una carrera de desarrollo de competencias y habilidades para cuanto producir y como comercializar en el mercado competitivo de hoy. La visión es mantener y mejorar la satisfacción del cliente, la preferencia y calidad de los productos de forma eficaz. Ante la acelerada intención frecuente de optimizar los recursos de una empresa, surge el concepto de Gestión Logística, la cual se viene trabajando en pequeñas y grandes organizaciones del mundo. La gestión logística, es el proceso de crear y controlar los flujos de bienes y/o servicios, por lo tanto, una buena estrategia logística puede aportar para la empresa una reducción de costos considerable (gran parte de los costos de una empresa, corresponde a manejo de materiales ya sea en transporte, mantención y tiempo de almacenamientos) una mejora en el servicio entregado (mayor enfoque en calidad, reducción de tiempo de entrega), generando una ventaja competitiva para el mercado en el que está inmersa. Aquí es el presente trabajo que quiere proponer mejoras para el sistema logístico de la empresa Botillería Ítalo, con el fin de disminuir los costos y tiempos de los procesos que se realizan comúnmente en la empresa, con ello optimizando el almacenamiento y orden de los artículos, ya sea por espacio o capacidad de almacenamiento, aumentar la satisfacción de los clientes en la disminución de tiempos de venta de un producto, generando una ventaja competitiva que es tan importante en este mundo globalizado. Para llevar a cabo este trabajo, inicialm ente se realizara un estudio cualitativo y cuantitativo de la situación actual en el área de logística interna de la empresa, para posteriormente realizar un diagnóstico de esta y enfocarse en mejoras como cambio en los procesos, distribución y orden con metodologías u otros. Realizar la evaluación económica de las mejoras para su implementación.

2

1.2

Objetivos

1.2.1 Objetivo General

Proponer mejoras a la gestión de inventario y almacenamiento del depósito de alcoholes “Botillería Ítalo”.

1.2.2 Objetivos Específicos



Diagnosticar la situación actual de la empresa.



Rediseñar procesos y establecer mejoras.



Proponer planes de implementación de mejoras.



Evaluar costos de implementación de las mejoras planificadas.

3

1.3 Metodología.

Se investigara y recopilara la información de la empresa: layout, ventas históricas, la satisfacción de los clientes, un completo levantamiento de actividades y mediciones de tiempo de los procesos logísticos en base a mapeo de flujo de materiales e información, estado del almacenamiento y la creación y análisis de inventario de la empresa. Una vez conocida la problemática existente se realizara una matriz de análisis de Causa – Efecto – Solución, para las problemáticas. Se estudiara la implementación de metodologías para mejorar el sistema como las 5S, Clasificación ABC, promedio móviles ponderados para pronósticos, confección de documentos rutinarios de ayuda, etc. Para la planificación de implementación de las mejoras se hará un anál isis de costos involucrados que se evaluaran la situación propuesta.

4

1.4 Justificación del Proyecto

El depósito de alcoholes “botillería ítalo”, es una empresa, que hace más de veinte años se especializa en este rubro en la comuna de Cerro Navia. En sus inicios, era el único depósito de alcoholes, no solo en su comuna, sino que también en las comunas cercanas. Esta empresa es atendida y controlada por 5 personas, entre ellas los dueños y familia. Cuenta con una superficie total de aproximadamente 57 m², distribuidos en una zona de venta, recepción de pedidos y almacenamiento. Existe bastante oferta en el sector, pero lo que da e l prestigio y fidelización de sus clientes a esta empresa, es la experiencia en el rubro, la atención al cliente y su gran variedad de productos. Con el paso de los años, la competencia fue apareciendo y aumentando, lo que ha hecho que en la actualidad se requiera cuidar mucho más al cliente, y el stock del negocio. A pesar de los años de experiencia, hoy se pueden observar muchos problemas logísticos, que están produciendo pérdidas a la empresa y que se describen a continuación: 

Existe un desorden en el almacenamiento, por ende hay demoras en la respuesta de la búsqueda de un producto y el deterioro de ellos.



No se sabe lo que se tiene en variedad y cantidad de productos, esto produce errores en las decisiones de compra y venta de productos.



No hay un criterio adecuado para el orden en el almacenamiento.



Existe capacidad en el almacenamiento, pero hay basura y materiales que no se ocupan y no forman parte de la empresa.



No hay un sistema de inventario para controlar y mantener los productos.

Estos problemas inducen a pérdidas de productos, falta de información, malas decisiones, insatisfacción de los clientes, pérdidas económicas, tiempos muertos y mala administración de l a empresa.

5

1.5 Alcances y Limitaciones



Este trabajo de tesis estudia el sistema de gestión de inventarios y almacenamiento del expendio de bebidas alcohólicas “botillería ítalo”.



Este estudio considera como mejora todo aquello que involucre una disminución en las pérdidas de tiempo y costos.



Este estudio considera mejoras acorde a la disponibilidad de los dueños en términos económicos, debido a que éstos no cuentan con recursos para realizar una inversión demasiado grande.



Las propuestas de mejoras que sean diseñadas en este estudio y la implementación de éstas queda en manos de los dueños, quienes determinarán si las adoptan o no.

1.6 Propósito

El propósito de realizar este proyecto es proponer opciones de mejoras en el sistema de inventario, procesos y almacenamiento del depósito de alcoholes “botillería ítalo”. La idea es resolver los problemas que existen en la realización de una venta o compra. Se busca también en contribuir en el orden y seguimiento del movimiento de stock versus la demanda, y aportar a la disminución de pérdida de clientes.

6

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL

2.1 Logística La logística (del inglés Logistic) es definida por la RAE como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución. En el ámbito empresarial existen múltiples definiciones del término logística, que ha evolucionado desde la logística militar hasta el concepto contemporáneo del arte y la técnica que se ocupa de la organización de los flujos de mercancías, energía e información. La logística es fundamental para el comercio. Las actividades logísticas conforman un sistema que es el enlace entre la producción y los mercados que están separados por el tiempo y la distancia. La logística empresarial, por medio de la administración logística y de la cadena de suministro, cubre la gestión y la planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución. La misión fundamental de la logística empresarial es colocar los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad. La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad. Se encarga de la gestión de los medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de transportes, informática…) y moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que sean adecuados. Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de beneficio de la empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero también comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los productos éticos… Estos tres parámetros permiten explicar el carácter estratégico de la función logística en muchas empresas (la presión del entorno crea la función). Los dominios de responsabilidad de los logísticos son variados: operacionales (ejecución), tácticos (organización de la empresa) y estratégicos (planes estratégicos, prospectiva, responsabilidad y conocimiento).

7

2.2 Satisfacción del Cliente.

La base de toda empresa debe ser el cliente. Cualquier organización con ánimo de lucro, que siga anclada en aquellos tiempos tan lejanos en los que el cliente no era tenido en cuenta, tiene los días contados, si no ha desaparecido ya, y más aún si se añade la aportación que el si glo XXI ha realizado al mundo empresarial en su relación con los clie ntes, que en el fondo ha complicado un poco más las cosas para la mayoría de las empresas: “Lo importante ya no es captar nuevos clientes sino mantener satisfechos a aquellas personas o empresas que ya lo son” Después de la compra, el consumidor se forma un juicio de valor y actúa posteriormente de acuerdo con él. El nivel de satisfacción del cliente después de la compra depende, en un gran porcentaje de sus expectativas previas, además de sus m otivaciones, situación, necesidad, etc. La satisfacción de un cliente podría ser el resultado de comparar su percepción de los beneficios con la compra de un producto o servicio, en relación con las expectativas de beneficios a recibir del mismo.

2.3 Estudio de tiempo

Es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida. El estudio de tiempo y los trabajadores En la práctica del estudio de tiempos se hace distinción entre los trabajadores llamados “representativos” y los “calificados”. Es representativo aquel trabajador cuya competencia y desempeño corresponden al promedio del grupo estudiado, lo que no coincide necesariamente con el concepto de trabajador calificado, el cual es aquel que tiene la experiencia, los conocimientos y otras cualidades necesarias para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.

8

Etapas del estudio de tiempos 1.- Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario y las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo. 2.- Registrar una descripción completa del método, descomponiendo la operación en “elementos”. 3.- Examinar ese desglose para verificar, si se están utilizando los mejores métodos y movimientos, y determinar el tamaño de la muestra. 4.- Medir el tiempo con instrumentos apropiados, generalmente un cronometro, y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada “elemento”. 5.- Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario, por correlación con la idea que tenga el analista de los que debe ser el ritmo tipo. 6.- Convertir los tiempos observados en tiempos básicos. 7.- Determinar el “tiempo tipo” propio de la operación.

Definición de tiempo tipo Es el tiempo total de una tarea al ritmo tipo, o sea: Contenido de trabajo y suplementos por contingencias (demoras), tiempo no ocupado e interferencia de máquinas según corresponda.

Figura 2.1 Descomposición del tiempo tipo del ciclo de una tarea manual simple.

Fuente: Apuntes de Ingeniería de Métodos

9

La ecuación del tiempo seria entonces: Formula 2.1 Tiempo Tipo Ciclo Tiempo tipo ciclo= Tiempo Básico (tb) + Contingencia de trabajo (%tb) + Suplemento por descanso (%tt) + Contingencia por demora (%tt)


El tiempo básico (tb) se obtiene de la ecuación = V * TO/100 Las contingencias de trabajo (CT)= Se expresa como % del tiempo básico, se incluye para prever legítimos añadidos de trabajo que no compensa medir exactamente porque aparecen con frecuencia ni regularidad. El tiempo de trabajo (tt)= Corresponde al trabajo efectivamente trabajado por el trabajador (tb +CT) Suplemento por descanso= Es el que se añade al tiempo de trabajo (tt) para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos por la ejecución del trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender a sus necesidades personales (NP). Su cuantía depende de la naturaleza del trabajo. Contenido del trabajo= Tiempo de trabajo + suplemento de descanso. Como se puede observar, el descanso es parte del trabajo. Las contingencias por demora (CD)= Se agregan al contenido de trabajo y se expresa como % del tiempo de trabajo (tt), se incluye para prever añadidos de demora que aparecen sin frecuencia ni regularidad, pero que en talleres mal organizados son cosa común y corriente. 2.4 Mapeo del Flujo de Valor Es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. A Toyota se le atribuye el origen del uso del VSM con el nombre de “Mapeo del Flujo de Material e Información”. Aún y cuando esta herramienta se originó para usarse en procesos de

10

manufactura, es ampliamente usado en procesos administrativos, a continuación se muestra el ejemplo con su sencillez de uso y alto beneficio que reporta su empleo. Tabla 2.1. Ejemplo de Cuadro resumen de Mapeo de Flujo de Valor RESUMEN

SÍMBOLO NÚMERO TIEMPO EN DISTANCIA DE PASOS MINUTOS

METROS

OPERACIÓN TRANSPORTE INSPECCIÓN ESPERA ALMACENAJE DOCUMENTO TOTAL


Tabla 2.2 Ejemplo de Mapeo de Flujo de Valor N° PASOS

Tiempo Distancia del en Ciclo metros

DESCRIPCIÓN

1 2 3 4 5 6 7 8

TOTAL

0

0

0

0

0

0

0

0


2.4.1. Símbolos y significados: Operación: Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o producto del caso se modifica durante la operación. Transporte: Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipos de un lugar a otro. Inspección: Indica cuando se examina un objeto para identificarlo o para verificar la calidad o cantidad de cualquiera de sus características, o ambas. Espera: Indica atraso en el desarrollo de los hechos; por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo, no programado, de cualquier objeto que se necesite.

11

Almacenaje: Indica el depósito de un objeto bajo vigilancia en un lugar de almacenamiento, donde se le recibe o entrega mediante alguna forma de autorización verbal o escrita. Documentación: Indica los documentos o papeles que se manejan en las operaciones realizadas.

2.5 Clasificación ABC La clasificación ABC es un sistema muy utilizado para la clasificación y orden de los inventarios. Este permite generar cambios en la distribución de los productos dentro del centro generando un ahorro en los costos de almacenamiento debido a la concentración de los esfuerzos en un número reducido de existencias, en comparación al total de artículos que se posee. Este modelo sugiere la siguiente división de los productos existentes en el centro de distribución. Grupo A: En este grupo se encuentran un bajo porcentaje de artículos (15-20%), pero que concentrar un gran valor en cuanto a d inero (70-80%). Grupo B: Estos artículos poseen un valor moderado en dinero (15-20%) y son una cantidad mayor que el grupo anterior (30-40%). Grupo C: En este grupo clasifica una gran cantidad de artículos (40-50%), pero que proporcionan un bajo porcentaje de valor de dinero (5-10%). De acuerdo a esto, la implementación de la metodología ABC en una organización sugiere desarrollar más los proveedores de la clase A y controlar y pronosticar de forma más cuidadosa los artículos de esta categoría. Para los artículos de la clase B el control debe ser menos estricto, debe llevarse un control de inventario de forma periódica y su pronóstico de requerimiento no debe ser tan sofisticado como en el caso anterior. Para los artículos de clase C, se recomienda realizar los pedidos de los más baratos en grandes lotes, disminuyendo así la frecuencia de estos. Para los que son más caros, se recomienda pedirlos solo cuando sean solicitados. Para este tipo de productos, se deben comprobar la exactitud de los registros con mayor periocidad que el caso anterior (semanal).

12

2.6 Método 5S El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Figura 2.5: Descripción del método 5S

Fuente: www.gestiopolis.com, Fecha:28/06/2014

Por otra parte, la metodología pretende: 

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.



Reducir gastos de tiempo y energía.



Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.



Mejorar la calidad de la producción.



Mejorar la seguridad en el trabajo

13

2.7 Diagrama de Spaghetti Un diagrama de espaghetti o spaghetti chart es la representación de cómo es el movimiento de los operarios dentro de su puesto de trabajo, busca conocer cada movimiento del empleado para a posteriori buscar cual es el orden más lógico para maquinas, armarios, otros puestos de trabajo y ganar en eficiencia dentro de la empresa, en primer lugar reduciendo tiempo de desplazamientos de operarios y aumentando el rendimiento de producción. Aplicable al ámbito sanitario, en producción, talleres, almacenes…es una herramienta muy potente combinada con 5S, agilizando al máximo la eficiencia del puesto de trabajo.

2.8 Matriz Causa Efecto Solución.

Durante el desarrollo del proyecto se espera detectar áreas de oportunidad, que permitan proponer algunas alternativas que apoye el objetivo de mejorar el sistema de trabajo actual de la empresa. La matriz asocia causas a efectos percibidos y por medio del análisis de las causas, se debieran proponer alternativas de solución. A continuación se muestra la matriz a implementar:

Tabla 2.3 Matriz Causa – Efecto - Solución Causa

Efecto A

Solución B

C

Fuente: Elaboración propia

Formado de llenado de la matriz. A: Causa, identificación de las causas asociadas al efecto. B: Efecto, Proceso o área que están funcionando de una forma que da cabida a una mejora. C: Solución propuesta.

Esta matriz cumple la función del análisis de la situación actual y el apoyo en las evaluaciones de la gestión que se realizan en los procesos de la empresa.

2.9 Diagrama de Cómo Cómo. Este diagrama busca identificar los pasos para la implementar una solución. Esta es una técnica diseñada para ayudar en el contexto de la acción.

14

CAPITULO III: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

3.1 Reseña histórica El depósito de alcoholes “Botillería Ítalo” fue creado en Agosto de 1992 por Ítalo Tobar Jelves e Hilda Soto Garrido, en Huelen N° 1601, Cerró Navia - Stgo. La laboriosa entrega de un grupo familiar de colaboradores que a lo largo del tiempo se ha transformado en un pilar importante para la existencia de este depósito de alcoholes. En sus inicios, fue uno de los primeros, obteniendo la preferencia de no tan solo de su comuna, sino que también por las comunas aledañas, tales como: Renca, Pudahuel, Lo Prado y Quinta Normal, obtenido así un reconocimiento de parte de los clientes. Con más de 22 años en el mercado, botillería Ítalo ha sabido mantenerse en este, a pesar de la competencia de nuevos locales y supermercados, demostrando así su preferencia y confianza de parte de los clientes.

Figura 3.1. Mapa ubicación de “Botillería Ítalo”

Fuente: https://www.google.cl/maps Fecha: 30/06/2014

15

3.2 Organización

Botillería Ítalo es una empresa compuesta por 5 personas, de los cuales se distribuyen las funciones y responsabilidades de la empresa.

3.2.1 Organigrama

Figura 3.2. Organigrama de la empresa Botillería Ítalo PROPIETARIO (Ítalo Tobar Jelves)

ADMINISTRADORA

CONTADOR

(Hilda Soto Garrido)

(David Buon)

VENDEDOR N° 2

VENDEDOR N° 1

(Gino Tobar Soto)

(Ítalo Tobar Soto)

REPONEDORA (Ana María Aburto)

Fuente: Elaboración propia en base a información entregada por la empresa

16

3.2.2 Matriz RACI

Tabla 3.1. Responsabilidades y funciones de la empresa Botillería Ítalo FUNCIONES / RESPONSABILIDADES Depósito de Alcoholes “Botillería talo” 1. VENTAS 1.1 Definición de precios 1.2 Ubicación de precios 1.3 Ubicación de productos 1.4 Atención a clientes 1.5 Relleno de productos 1.6 Control del dinero de venta 1.7 Servicio de Post-Venta 1.8 Realización de boletas 2. COMPRAS 2.1 Realización de cotización de productos 2.2 Realización de compras a proveedores 2.3 Operación de pago a proveedores 2.4 Orden de contabilidad interna 3. ABASTECIMIENTO DE ALMAC. 3.1 Recibo de pedidos 3.2 Ubicación de productos

talo TJ A A A A A A A A

Hilda SG R R A R A R R R

ROLES talo TS C C C R C C R

A A A A

R R R R

C I I

I I I

I I

A A

R R

R C

R C

-

Gino TS I I I R I C R

Ana AJ I I R C R -

Fuente: Elaboración propia en base a información entregada por la empresa

(R) Responsable de ejecutar (A) Responsable final (C) Consulta sobre la tarea (I) Debe informar la tarea

17

3.3 Clientes

El depósito de alcoholes “Botillería Ítalo” de acuerdo a un conteo en el mes de Junio del 2014 de las compras en esta empresa, da la suma de 4.683 ventas mensuales, de los cuales muestran la cantidad de clientes que entra mensualmente, pero no entrega la cantidad exacta de ellos. No existe un mercado-objetivo en especial, por lo tanto cualquier persona puede entrar. En la compra de bebidas alcohólicas solo se comprende a mayores de 18 años de edad. Existe un grupo pequeño de 11 personas las cuales se consideran clientes Premium de la empresa, por su antigüedad, fidelidad y cercanía con la familia de esta empresa, por lo cual se les da un trato especial.

3.4 Descripción de Productos

En botillería Ítalo se venden bebidas alcohólicas y analcoholicas, tales como: Ron, vodka, pisco, vino, cerveza, coñac, whisky, licores y bebidas de fantasía. Figura 3.3. Tipos de productos a la venta

Fuente: http://cdn.larepublica.ec/wp-content/uploads/2013/06/diageo.jpg Fecha: 30/06/2014

18

3.5 Descripción de Proveedores Tabla 3.2. Proveedores de la empresa Botillería Ítalo Medio de Pago

Productos en Venta

Embotelladora Andina

Cheque 29 Dias

Bebidas: Coca-cola, fanta, sprite, cachantun gatorade, nectar

Cavalieri

Cheque 45 Dias

Licores, ron, vodka, whisky, vinos, cervezas, cognac, gin, piscos bebidas energeticas y otros

PROVEEDOR

Cervezas a Cheque 30 Dias

Comercial Escocia

Cheque 45 Dias

Licores, ron, vodka, whisky, vinos, piscos cognac, gin, bebidas energeticas y otros

Distribuidora Santiago

Cheque 30 Dias

Licores, ron, vodka, whisky, vinos, piscos cognac, gin, cervezas desechables y otros

Comercial Peumo

Cheque 30 Dias

Licores, ron, vodka, whisky, vinos, piscos cognac, gin, cervezas artesanales y otros

Mitjans

Cheque 20 Dias

Licores mitjans, ron cognac y otros

Viña Santa Rita

Cheque 30 Dias

Vinos

PROVEEDORES CCU Bebidas: Pap, bilz,Kem pepsi, crush, limon soda canada dry y otras.

CCU Bebidas

Cheque 20 Dias

Cristal

Cheque 10 Dias

Viña San pedro

Cheque 30 Dias

Vinos

Pisquera de Chile

Cheque 45 Dias

Piscos y Ron

Cervezas: Cristal, malta escudo, dorada, austral heineken, paulaner, budweiser

Fuente: Elaboración propia en base a información entregada por la empresa.

19

3.6 Infraestructura

La planta de la empresa a estudiar tiene una superficie total de 53,64 m², compuesta de tres zonas como zona de ventas, recepción de pedidos y Almacenamiento La zona de almacenamiento de productos cuenta con una superficie de 13,4 m², recepción de pedidos tiene 12,54 m² y la de venta 27,7 m².

Figura 3.4. Layout de planta general de la empresa.

Fuente: Elaboración propia en base a información recogida en la empresa

20

CAPITULO IV: DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

El depósito de alcoholes “botillería ítalo”, con más de veinte años de experiencia en el rubro, se ha preocupado de mantener las necesidades y expectativas de los clientes con la venta de productos terminados, teniendo una relación directa con ellos. Es por lo anterior que en esta empresa la importancia de mejorar los procesos y la logística interna que conll evan a la venta de estos productos cumple una gran relevancia para la buena calidad y satisfacción del cliente.

4.1 Ventas históricas generales de la empresa.

Definiendo el ciclo de vida de las ventas históricas desde el año 1992 al 2014. Para los meses faltantes del año 2014 se promediaron desde Enero a Septiembre, pronosticando una venta constante hasta diciembre (Ver Figura 4.1). Las ventas son generales y no se tiene registro en detalle de lo que exactamente se vende diariamente en la empresa. Desde el año 2005 en adelante la competencia se ha ido incrementando en el sector, abriéndose nuevas empresas y grandes cadenas de supermercados como Santa Isabel, Líder, Ek ono y otros, los cuales ofrecen el mismo servicio y gama de productos, como se muestra en el gráfico, esto ha ido afectando paulatinamente a las ventas de la empresa.

21

Figura 4.1 Gráfico de ventas históricas de la empresa.

VENTAS ANUALES HISTÓRICAS 250 200,9 196,1 185,2 182,8 176,8 175,8 170,8 165,1 163,9 153,4

200 ) s e n 150 o l l i M ( S A T 100 N E V

50

128,8 124,4 122,8

124,1

105,0 101,3 88,2 79,877,5

95,1 87,9 64,2 49,5

0 2 9 9 1

3 9 9 1

4 9 9 1

5 9 9 1

6 9 9 1

7 9 9 1

8 9 9 1

9 9 9 1

0 0 0 2

1 0 0 2

2 0 0 2

3 0 0 2

4 0 0 2

5 0 0 2

6 0 0 2

7 0 0 2

8 0 0 2

9 0 0 2

0 1 1 1 0 0 2 2

2 1 0 2

3 1 0 2

4 1 0 2

AÑOS


Se analizaron los libros de contabilidad de la empresa, arrojando en primera instancia un comportamiento normal de la semana de venta de la empresa del último año. LUNES

MARTES

MIERCOLES JUEVES

VIERNES

SABADO

DOMINGO

100.000

120.000

120.000

400.000

500.000

205.000

180.000

En los últimos meses el promedio de ventas mensual es de 6.500.000 pesos

4.2 Análisis de la satisfacción del cliente La base de toda empresa es el cliente, tienen el dinero y la opción de elegir ante la variada competencia que existe en el sector. Por lo anterior se quiso conocer la satisfacción de ell os hacia la empresa y conocer su opinión frente al servicio brindado. Se realizó una reunión con los colaboradores de la empresa y se propuso un brainstorming, obteniendo un listado de características que el cliente valora como importantes para su

22

satisfacción, elaborando y validando el cuestionario para la recogida de datos y su posterior análisis. Se planifico una encuesta escrita de preguntas para una muestra de 100 personas. Formula N° 4.1 Calculo de muestra representativa

Fuente: Apuntes de Métodos Estadísticos K: Nivel de confianza del 90% (1,65) N: Tamaño de la Población de 2612 ventas mensuales p:q: Propor. de individuo que posee y no posee la característica de estudio 0,5. e: Error muestral deseado del 8%

La encuesta (ver en detalle ANEXO A) se realizó desde el 29 de septiembre al 05 de Octubre del 2014, de forma personal y directa al cliente. De acuerdo a la pregunta ¿Qué sugerencias me puede dar para mejorar el servicio la próxima vez?, el resultado fue: Tabla 4.1 Resumen de encuesta SUGERENCIA CANTIDAD Y PORCENTAJE DE PERSONAS Mejorar la rapidez de la atención 21 (21%) Implementar un sistema de red compra 15 (15% Claridad en la fijación de precios 12 (12%) Mejorar la ubicación de los productos 10 (10%) Desorden de Estanterías 7 (7%) Mejorar la publicidad de la empresa 4 (4%) Mejorar la limpieza de la empresa 3 (3%) Mejorar los horarios de atención 2 (2%) Sin sugerencias 21 (21%) TOTAL 100 (100%) Fuente: Elaboración propia en base a información recogida en la empresa .

Para las preguntas directas que respondieron en la encuesta se simplifico el cuadro de análisis en: 

Muy mal, mal y regular = Cliente Insatisfecho



Muy bien y Bien

= Cliente Satisfecho

La opción regular es una posición cómoda de insatisfecho/satisfecho, por lo tanto el cliente no está totalmente contento con el servicio brindado, por consiguiente el resultado fue:

23

Tabla 4.2 Resumen de encuesta de preguntas directas. Cuadro resumen. (Expresado en %) A.- Calidad de la Atención: La atención fue eficiente cuando llego. El vendedor lo trato amable y educado. Fue rápido en la búsqueda de su producto. Fue rápido con los precios de su requerimiento. Hubo una gratitud del vendedor por su compra. B.- Producto comprado por usted El producto estaba en bueno estado El producto estaba limpio El producto estaba a un buen precio Recibió un buen servicio de post venta. C.- Instalaciones Le costó encontrar su producto en estanterías Es agradable el lugar Que le parece con respecto a otros lugares cercanos a este

Insatisfecho

Satisfecho

62 25 58 54 21

38 75 42 46 79

19 48 13 13

81 52 87 51

66 18 45

34 82 55


Acá se puede observar que el tiempo en la atención, búsqueda de un producto, el requerimiento de un precio de cierto producto y la limpieza, son los índices críticos de la empresa, de acuerdo con la satisfacción del cliente.

4.3 Análisis de zonas de la empresa

4.3.1. Zona de Ventas

Como muestra el layout de la figura 3.6, tiene una superficie de 27,7 m² aproximadamente. Está compuesta la zona de ventas, por sub-zonas de estanterías y suelo. En la zona suelo existen productos de toda índole sin orden alguno, los cuales se encuentran repartidos por todo este sector. A continuación se señala con rojo parte de la zona suelo de la empresa.

24

Figura 4.2 Zona Suelo de la empresa


En la zona de estanterías se encuentran los productos a la venta de la empresa, los cuales comprenden una variedad de 586 productos y m arcas diferentes. No existe un orden específico y clasificatorio con respecto a ningún pronóstico, orden o preferencia. A continuación se señala con rojo parte de la zona de estanterías de la empresa.

Figura 4.3 Zona Estantería de la empresa


25

4.3.2 Zona de recepción de pedidos Como muestra el layout de la figura 3.6. Esta zona esta para la recepción de pedidos de los proveedores, aquí existe una superficie de 12,5 m² aproximadamente.

4.3.3 Zona almacenamiento El almacenamiento tiene una superficie total de 13.4 m², con una altura de 2.2 y 2.5 m respectivamente y con una capacidad volumétrica de 31.5 m³ aproximadamente El sistema de almacenaje usado es un Bulkstorage, en el cual todos los artículos están apilados y directamente en el piso. En el almacenamiento no existe ningún sistema de orden. Esto produce desorden de los productos, mala distribución, pérdida de tiempo y control de estos.

4.4 Diagrama de Espaghetti Se realizó el análisis de Espaghetti en la empresa, buscando dos enfoques, por un lado los desplazamientos de los clientes y por otro el de los vendedores. A continuación se muestra el diagrama con los detalles.

Figura 4.4 Diagrama de Espaghetti A D A R T N E

1

2

Desplazamientos Cliente Desplazamientos Vendedor

3

Fuente: Elaboración propia en base a información recogida en l a empresa

26

4.4.1 Desplazamientos de Clientes De acuerdo al diagrama, se indica un punto de asiduidad, en donde se agrupan los clientes en cantidad y frecuencia, esto se debe a lo siguiente: - Los productos que mayor demanda tienen, están ubicados en ese sector de la estantería, por ende los clientes se aglomeran más ahí.

4.4.2 Desplazamientos de Vendedor De acuerdo al diagrama, se indican dos puntos de asiduidad, en donde existen incidencias de operación en la empresa. - Coincidiendo con los desplazamientos de los clientes, en el sector de mayor cantidad demandada, se vuelve también un punto de asiduidad para los vendedores, en consecuencia acompleja la atención hacia el cliente. - En el almacenamiento existe otro punto de asiduidad en sus accesos incomodos y reducidos por la mala distribución y organización de los productos.

4.5 Descripción del sistema de los procesos en rasgos generales El ciclo comienza con la compra de artículos a los proveedores, relación presencial, llegando a un acuerdo en los detalles de la compra del pedido, este llega el día pronosticado, se hace recibo y control de él, almacenándolo en el almacenamiento. El rellenado de estanterías de la zona de ventas de los artículos se hace en conexión de búsqueda en el almacenamiento de la empresa y finalmente se realiza la venta final al cliente. Figura 4.5 Esquema del sistema de procesos en rasgos generales.

Se produce la venta

Realización de compr a a pr oveedor

Rellenado de estanterias

Recibo de pedido

Alm acenamiento de pedido


27

4.6 Análisis de Procesos de la empresa

Tras el estudio en terreno en detalle de los procesos, se pudo establecer una serie de cursos realizados en las operaciones que se llevan a cabo diariamente por lo colaboradores que conforman la empresa. Se analizó cada proceso realizando un mapeo del flujo de material y un estudio de tiempo de cada acción realizada por los colaboradores.

4.6.1 Proceso de Compras

Este proceso se realiza cuando un proveedor llega como visita a la empresa, entregando su cartera de precios. El propietario o administradora, realiza el pedido de acuerdo al precio que le indique el proveedor y la cantidad existente en la empresa en ese momento. En las tablas 4.3 y 4.4 se muestran en detalle. Tabla 4.3 Resumen de Mapeo de proceso de compras.

RESUMEN

SÍMBOLO NÚMERO TIEMPO EN DISTANCIA DE PASOS MINUTOS METROS

OPERACIÓN

6

27

TRANSPORTE

6

1,5

2

9

14

37,5

48

INSPECCIÓN ESPERA ALMACENAJE DOCUMENTO TOTAL

48


28

Tabla 4.4 Mapeo de flujo de proceso de compras Tiempo Distancia en N° PASOS del Ciclo metros (min) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

0.1 0,3 2 0,3 3 0,4 5 0,4 6 4 8 5 3 0,1

3 8 8 13 13 3

TOTAL

37,5

48

DESCRIPCIÓN 1 1

Proveedor llega a la empresa para requerimiento de pedido Persona camina a sector de estanterias Persona observa falta de productos en estanterias Persona camina a zona suelo Persona observa falta de productos en suelo Persona camina a zona almacenamiento Persona observa falta de productos en almacenamiento Persona camina a lugar del proveedor Persona pregunta a proveedor por precios de productos necesarios Persona espera respuesta de proveedor Persona realiza requerimiento Persona espera confirmacion de proveedor Proveedor confirma detalle de pedido oralmente Proveedor se retira

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

6

6

0

2

0

0

Fuente: Elaboración propia en base a información recogida en la e mpresa

Considerando que se cuenta con 11 proveedores que visitan semanalmente a la empresa, nos damos cuenta que se dedican 7 horas semanales aproximadamente en solo compra de productos. Cuando se busca la existencia de productos para la decisión de compra, se da curso a un recorrido de búsqueda por estanterías, suelo y almacenamiento. Se observa en el proceso de compras que no existe un pronóstico de ventas. Se incurre en pérdidas de tiempo de búsqueda y errores en la sobrestimación o desestimación de la cantidad real en existencias de la empresa. Existen proveedores que venden los mismos productos, pero que visitan en distintos días a la empresa, por lo que no hay una forma clara de comprar al proveedor más conveniente de acuerdo a un producto. El propietario o administradora incurre en el error de solicitar productos ya existentes porque el proveedor le entrega ofertas de éstos, causando un sobre stock. Cuando se efectúa la compra no queda ningún documento del detalle de ésta.

4.6.2 Proceso de Recepción de pedido

Este proceso comprende el recibimiento, control y almacenamiento de los productos entregados por el proveedor al propietario o administradora. En las tablas 4.5 y 4.6 se muestran en detalle.

29

Tabla 4.5 Resumen de Mapeo de Proceso de recepción de pedido.

RESUMEN


OPERACIÓN

6

38,2

TRANSPORTE

2

26

INSPECCIÓN

3

29

ESPERA

0

11

ALMACENAJE Factura de compra

DOCUMENTO TOTAL

11

93,2

11


Tabla 4.6 Mapeo de flujo de proceso de recepción de pedido Tiempo N° Distancia del Ciclo PASOS en metros (min) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

0.1 0,1 12 0,1 9 19 8 3 26 9 7

TOTAL

93,2

DESCRIPCIÓN

3

1

Llegada de proveedor con pedido Factura Persona recibe factura de pedido Persona controla factura de pedido (precios, cantidad, total) Persona ordena el recibo del pedido Proveedor organiza entrega de pedido Proveedor lleva entrega de pedido a zona de recibo de pedido Persona controla y confirma pedido con factura Persona ordena a proveedor, la ubicación del pedido en almacenamiento Proveedor lleva pedido y ubica aleatoriamente en almacenamiento Persona observa ubicación y confirma pedido Persona realiza pago de pedido a proveedor

1 1 1 1 1 1 1 8

1 1 1

11

6

2

3

0

0

0


En el control del pedido, no existe un documento que compare los costos, cantidad y detalle del pedido, se utiliza la factura y la memoria de la persona que recibe el pedido cuando se pidió éste. En el almacenamiento del pedido, no existe una ubicación específica y ordenada que permita ser más ligera la entrada de éste. Estos problemas inducen a pérdidas importantes de tiempo y de control del mismo, considerando que se reciben aproximadamente 10 pedidos semanales y que se utilizan aproximadamente 16 horas semanales de tiempo en total en estas operaciones.

30

4.6.3 Proceso de llenado de estanterías.

Este proceso se realiza todos los días en la apertura de la empresa por parte de la reponedora y comprende todas las estanterías de ésta, abasteciendo para la posterior venta del producto. En las tablas 4.7 y 4.8 se muestran en detalle. Tabla 4.7 Resumen de Mapeo de proceso de llenado

RESUMEN


OPERACIÓN

5

22

TRANSPORTE

3

0,4

32

INSPECCIÓN ESPERA

0

ALMACENAJE DOCUMENTO TOTAL

8

22,4


Tabla 4.8 Mapeo de flujo de proceso de llenado de estanterías. N° PASOS


1 2 3 4 5 6 7 8

3 0.3 6 0,4 9 0.8 0.6 4

TOTAL

22,4

DESCRIPCIÓN 1

6

Reponedora observa falta de productos en estanteria Reponedora camina hacia el zona suelo Reponedora observa si estan los productos en zona de suelo Reponedora camina hacia el almacenamiento Reponedora observa si estan los productos en almacenamiento Reponedora toma productos para reponer Reponedora camina productos para reponer a estanterias Reponedora repone las estanterias

1 1

13

1 1 1

13

1 1

32

5

3

0

0

0

0


El mapeo muestra una utilización de tiempo de 22,4 minutos de demora en buscar un producto en el peor de los casos. En el estudio en terreno se verificó que en el llenado de todas las estanterías se ocuparon 6,2 horas en promedio por día.

31

El agotamiento físico, el movimiento de cajas en el almacenamiento por el desorden que existe, transforman de esta tarea simple en un problema de tiempo y cansancio. Debido a esto, esta actividad básica, no se puede realizar solo una vez, sino que se va a postergando y realizando durante el día.

4.6.4 Proceso de Ventas

Este proceso se hace cada vez que un cliente llega a la empresa, en la zona de ventas y solicita un producto al vendedor. Es una acción repetitiva y variable, ya que el producto solicitado puede estar en la estantería, suelo o almacenamiento.

Tabla 4.9 Resumen de Mapeo de Proceso de Venta

RESUMEN


OPERACIÓN

9

10,6

TRANSPORTE

7

1,7

53

12,3

Boleta de Compra 53

INSPECCIÓN ESPERA

0


16


32

Tabla 4.10 Mapeo de flujo de de proceso de venta venta de un producto producto Tiempo Distancia en N° PASOS del Ciclo metros (min) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

0,1 0,4 0,3 2 0,3 2,5 0,4 5 0,1 0,4 0,2 0,1 0,1 0,2 0,1 0,1

TOTAL

12,3

3 8

DESCRIPCIÓN 1

Cl i e nte entra a comprar Cl i e nte sol i ci ta el producto Ve ndedor cami na a estanteri a Ve ndedor busca producto en zona estante ri a Ve ndedor cami na a zona sue l o Ve ndedor busca producto en zona sue l o Ve ndedor cami na a zona al macenami e nto Ve ndedor busca productos en al macenami ento Ve ndedor encuentra el producto Ve ndedor cami na haci a el cl i ente Ve ndedor entrega el producto Ve ndedor reci be e l pago Ve ndedor cami na a l a caja de pago Bol eta V Ve e ndedor se paga y hace bol eta de compra Ve ndedor cami na haci a cl i e nte Ve ndedor entrega el vuel to

1 1 1

8 13 -

1 1 1 1 1

13

1 1 1

4

1 1

4

1 1

53

9

7

0

0

0

0

Fuente: Fuente: Elaboración propia en base a información recogida en la empresa

Valorando que se realizan 156 ventas diarias en promedio en la empresa. Este proceso muestra que al vender el producto y al no encontrarlo en la estantería de venta, se suscita una búsqueda por el suelo y el almacenamiento, por lo cual se incurre en una pérdida de tiempo y de entrega de un mal servicio de atención al cliente. Considerando que el cliente busca una atención rápida, buena y conveniente.

4.7 Análisis de inventario de la empresa. Se efectuó un inventario inicial de todos los productos existentes en la em presa el día 31 de Julio del 2014, en donde se registraron los productos, cantidades, precio de costo y venta de cada producto de las diferentes categorías de éstos. Luego se analizaron todas las facturas de compra de la misma forma que el inventario inicial en los meses de Agosto, Septiembre y Octubre, obteniendo un total de cada tipo de producto que se compró. Finalizando se volvió a realizar un inventario bajo las mismas condiciones que el primero el día 26 de Octubre del 2014 en donde se obtuvo la cantidad de productos finales en su totalidad (ver inventario en ANEXO B).

33

Formula N° 4.2 Demanda promedio mensual

INVENTARIO INVENTARIO INICIAL + COMPRA COMPR AS - INVENTARIO INVENTARIO FINAL FINAL =

DEMANDA MENSUAL

3

Fuente: Apuntes Fuente: Apuntes de Gestión de Operaciones Operaciones Esta fórmula fue utilizada para cada producto y así conseguir la demanda mensual en promedio. (Inventario, Ver ANEXO B).

Al analizar la información de entregada por los inventarios, la demanda por categoría de productos, ya sea de vinos, piscos, ron, etc. Se concluyó en la siguiente gráfica.

Figura 4.6 Grafico de ventas mensuales por categoría de la empresa.

Ventas por Categoría de producto 3.500.000 3.000.000

0 8 2 . 2 7 8 . 2

2.500.000 2.000.000 s e l a 1.500.000 u s n e M 1.000.000 s a t n e V 500.000

0 0 7 . 4 7 3 . 1

0 5 1 . 3 4 0 . 1 0 9 8 . 3 7 2

0 0 9 . 7 9 1

0 5 1 . 8 8 1

0 7 4 . 1 6 1

0 0 1 . 7 2 1

0 9 8 . 6 0 1

0 0 8 . 1 7

0 0 8 . 6 5

0

Categoría de productos

Fuente: Fuente: Elaboración propia en base a información recogida en la empresa.

0 0 1 . 4 1

0

34

Se concluyó que existen productos sin movimiento y por lo tanto son una inversión estancada en la empresa. A continuación se muestran los gráficos en precio y cantidad de los productos sin movimiento.

Figura 4.7 Gráfico de movimiento de productos en precio.

Fuente: Fuente: Elaboración propia en base a información recogida en la empresa.

Figura 4.8 Gráfico de movimiento de productos en cantidad.

Fuente: Fuente: Elaboración propia en base a información recogida en l a empresa

Se observó en el inventario realizado que hay productos con sobre stock, los cuales ocupan un espacio innecesario y representan una inversión detenida

35 CATEGORIA

Codigo

PRODUCTO

PISCO

PI015

Mistral 35°

Precio un($) CANTIDAD TTL TTL Valorizado Demanda mensual(Cantidad) Demanda estimada mensual ($) $ 4.700

64

$ 300.800

6

$ 28.200

Un ejemplo es este producto, el cual tiene una venta calculada de 6 piscos mensual por tres meses, y lo que hay en almacenamiento es de 64 piscos, excediendo notablemente a la demanda de 18.

4.8 Análisis de productos en el almacenamiento. De acuerdo a la Tabla 4.11 se realizó un estudio de los tamaños de todos los productos en sus respectivas cajas de embalaje que se dejan en el almacenamiento. Se analizó todos los artículos en sus cajas que vienen por 6, 8, 10, 12 o 24 productos dentro de estos, arrojando medidas promedios de los artículos de acuerdo a cada línea de producto que se vende, ya sea de vinos, cervezas, bebidas y otros, los cuales están mencionados en la tabla.

Tabla 4.11: Resumen general de inventario de almacenamiento


36

Los artículos estudiados son por ejemplo: Figura 4.9 Cajas de artículos del almacenamiento


En relación a la Figura 4.8, está calculada a la realidad a una escala de 100/1. En esta figura a escala muestra el panorama y la distribución de los artículos en el almacenamiento, de acuerdo a lo investigado y recogido con e l inventario general que se le hizo a la empresa completa.

37

Figura 4.10 Layout representativo de los artículos en el almacenamiento

Medidas (0.3 x 0.395 x 0.375 m)

Medidas (0.3 x 0.395 x 0.375 m)


Según el detalle de la figura anterior, el ítem 1 de las cajas de coca cola, las que se ocupan para compra a los proveedores, estimando una máxima demanda, serian de 7 2 cajas; por lo tanto hay un excedente de 24 cajas que ocupan una superficie de 0.48 m² y un volumen de 1.08 m³. El ítem 2 de las cajas de CCU Bebidas, existen 26 cajas contabilizadas para máxima demanda, por lo tanto hay un excedente de 6 cajas que ocupan una superficie de 0.12 m² y un volumen de 0.27 m³. El ítem 9 de las cajas de cerveza, existen 23 cajas de cristal vacías, las cuales ocupan una superficie de 0.24 m² y un volumen de 0.54 m³. En el ítem 12 de artículos desechos, existen dos sectores, el primero y más angosto es de una superficie aprovechable de 0.44 m² y de un volumen de 1.1 m³. El segundo sector es de una superficie de 0.57 m² y de un volumen de 1.43 m³, este sector se puede modificar empleando algunos cambios estructurales para optimizar el espacio disponible.

38

Tomando en cuenta estos ítems y optimizando el espacio del almacenamiento estaríamos aprovechando una superficie de 1.85 m², ósea un 13,8% más de espacio disponible para los artículos.

4.9 Análisis de diagnóstico de la empresa. Con el diagnóstico de la situación actual de la empresa, a continuación se anali zara como efecto final, las sugerencias y críticas de las percepciones de los clientes en la encuesta realizada. Analizando las causas probables de logística interna que están afectando a la empresa en sus procesos, resultado de inventario, distribución de espacios y estado de los colaboradores. 4.9.1 Diagramas de causa y Efecto.

Figura 4.11 Diagramas Causa – Efecto Desorden de productos en la empresa

Agotamiento mental y fisico al buscar un producto

Faltan metodologias y criterios de trabajo

Demoras en el llenado de estanterias de la empresa Mal aprovechamiento de espacios en la e mpresa

Perdida de tiempo

Demoras en la busqueda de un producto

Lenta atención hacia el cliente

Mal servicio de calidad hacia el cliente Desconocimiento de las ventas, costos y utilidade s en detalle No hay control de la entrada y salida de productos Mal manejo de stock No se sabe cuanto, que y donde estan los producos para la venta

No existe un control de inventario

No existe manejo de pronostico de demanda


39

Figura 4.12 Diagramas Causa – Efecto No hay ningun instructivo o material para el seguimiento de precios

No tienen intrucciones claras de los procesos de la empresa

Desorden en la venta de productos de la empresa

Carencia de control de los proveedores No existe un detalle oli sta de proveedores con sus caracteristicas

Perdida de tiempo

No existe una orden de compra como ruta que empiece desde la compra, recibo de pedido y venta.

Poca Claridad en los precios de los productos

Mal servicio de calidad hacia el cliente

Perdidas economicas

Sobreestimación de precios, por ende perdida de clientes

No hay método de fijación de precios


40

4.9.2 Matriz de Causa - Efecto - Solución Tabla 4.12 Matriz de Causa – Efecto - Solución.

Causa Desorden de productos en las zonas de venta y almacenamiento. Produciendo demoras en el llenado de estanterías, búsqueda de un producto y aprovechamiento de espacio. Los colaboradores sufren un agotamiento mental y físico por no haber una metodología de orden y búsqueda de un producto.

Efecto Lenta atención cliente

Solución hacia

el

Análisis de inventario: 1.Se definirá una clasificación ABC que controlara el orden de Deficiente ubicación de los acuerdo a la demanda de la productos. empresa en el almacenamiento y estanterías. Desorden en estanterías.

2.- Se realizara un pronóstico de ventas para el control de las compras de la empresa.

Limpieza de la empresa. No existe un sistema de inventario que controle las salidas, entradas y que permita un análisis de flujo de caja de la empresa. No existe un pronóstico de demanda y con ello un manejo del stock.

Para dar orden, control y limpieza de la empresa, se analizara la implementación de la metodología 5S. Se evaluara la implementación del software Supe cajero.

Existen objetos innecesarios que ocupan espacio y son una molestia para el trabajo cotidiano. No hay ningún método de Poca Claridad en los precios Se crearan los siguientes fijación de precios, por ende de los productos. registros: existe una desorientación en el precio que se le da a un 1.- Lista de proveedores con cliente. detalles económicos y de programa de recepción de No existe un detalle de cada pedidos. proveedor, ya sean las formas de pago, costos de 2.- Orden de compra interna transporte, precios, día y hora para la compra del pedido, de visita del proveedor y recibo de pedido y recepción del pedido. actualización de inventario y de sus valores. No existe una orden de compra como ruta que 3.- Lista de precios. empiece desde la compra, recibo de pedido y venta. Con la implementación de las mejoras, se levantara un plan Los colaboradores no tienen de capacitación de los la capacitación y la colaboradores de la empresa. orientación de cómo actuar. Fuente: Elaboración propia en base a información recogida en la empresa

41

4.9.3 Diagrama Cómo Cómo Tabla 4.13 Diagrama de cómo cómo

¿Cómo? Se definirá una clasificación Clasificaran los productos de ABC que controlara el orden acuerdo a la venta de estos de acuerdo a la demanda de la empresa en el almacenamiento y estanterías.

¿Cómo? De acuerdo al análisis de inventario que se realizó, se segmentará en A, B y C los productos para la venta. Los productos se ordenaran con respecto a esa clasificación tanto en el almacenamiento como en la zona de ventas. Se emitirá el registro de ABC para la identificación de los pedidos y de los productos en las estanterías.

Se realizara un pronóstico de ventas para el control de las compras de la empresa.

Se realizara la implementación de la metodología 5S

Control de la venta versus la compra de productos.

De acuerdo al análisis de inventario que se realizó, se calculó la venta promedio de cada producto, con esto se manejaran las cantidades que se compraran semanalmente. Aplicación para mantener una Se eliminaran todas las cosas empresa limpia, amigable en innecesarias o inútiles que espacio y ordenada. existen en las zonas de venta y almacenamiento. Se ubicaran los productos que están en zona suelo y se ubicaran en el almacenamiento. Se limpiara y mantendrá señalética para fomentar la limpieza. Se implementara señaléticas para apoyar a la clasificación ABC y el orden de los productos en el almacenamiento y zona de venta. Fomentar la mantención de esta disciplina.

Se evaluara la implementación del software Supe cajero.

Apoyo para la mantención y Se registrara el inventario fomentación de las metodologías ABC, 5S y Control de compras. Pronostico. Movimiento de stock Registrar los proveedores, clientes y gastos.


42

Lista de proveedores con detalles económicos y de programa de recepción de pedidos.

¿Cómo?

¿Cómo?

Control de proveedores

Se realizara un registro de cada proveedor con nombre de la compañía, nombre de vendedor, horarios de visita y despacho del pedido, costos de transporte, costos de productos. Este documento ayudara a la toma de decisiones de a quien, como y cuando comprar.

Orden de compra interna para Control de entrada de los la compra del pedido, recibo productos. de pedido y actualización de inventario y de sus valores.

Lista de precios.

Con la implementación de las mejoras, se levantara un plan de capacitación de los colaboradores de la empresa

Mejorar la atención a los clientes.

Mejorar la personal

calidad

Se realizara un documento que tendrá los siguientes lugares de llenado: - N° de registro de orden. - Fecha de compra. - Responsable de compra. - Nombre de proveedor. - Productos comprados (tipo, cantidad, costo y total) - Horario de recepción de pedido. -Condiciones de pago. Se emitirá un documento como lista de precios como elemento de trabajo diario para la empresa.

Estará ordenada por la clasificación ABC. del Reunión general para mostrar los objetivos comunes de las implementaciones Entrega de instructivos de los procesos mejorados de la empresa. Monitorear las acciones de los colaboradores. Invitar a la fomentación y motivación por la mantención del sistema. Reuniones periódicas para evaluación de avances.


43

CAPITULO V: PROPUESTA Y EVALUACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS

5.1 Pronóstico de Compras

En análisis del inventario y en conjunto con el cálculo de la demanda de los productos, en el anexo B, se encuentran los detalles de todos los productos del siguiente pronóstico mencionado. Se definieron los siguientes datos: 

Plazo de Entrega (PE) : 1 día



Plazo máximo de Entrega (PME) : 2 días



Demanda Media (DM): Demanda mensual / 30 días



Stock de Seguridad (SS): (PME – PE) x DM



Punto de Pedido (PP): SS + (PE x DM)

Los datos de plazos de entrega son permanentes y son recogidos de la empresa y representan a todos los proveedores. La demanda media fue calculada por día ya que así se lleva un a nálisis fino de la demanda diaria y ya que los plazos de entrega no constituyen una preocupación. El stock de seguridad y el punto de pedido son valores importantes al momento de ver el inventario y realizar el pedido mensual de los productos. Al realizar el análisis de pronóstico se definieron las siguientes mejoras: -

Al arrojar el análisis de diferencia de inventario versus demanda, (detalle anexo B) se verificó que existe un 29% (1881 u) de los productos como exceso de inventario, de los cuales un 21% de estos se encuentra en el almacenamiento y representa un volum en de 0.29 m³. Estos productos se controlarán y se venderán de forma normal o por promoción según sea el caso, ya que después de la implementación de este pronóstico ya no e xistirá ese problema.

-

De acuerdo al punto 4.7 Análisis de Inventario, se encontraron 214 tipos de productos con un total de 740 (11%) en cantidad, que no tienen ningún movimiento y que se venderán y se promocionaran a precio costo. Con esto se aliviará el almacenamiento y estanterías en un volumen de 0.18 m³. En conjunto con el ítem anterior, en volumen se descontará en el almacenamiento un 0.35 m ³ y en las estanterías un 0.12 m³.

44

5.2 Clasificación de productos ABC

En vista del análisis de inventario realizado en el p unto 4.7 y del pronóstico mostrado en el punto anterior, daremos cabida a utilizar la metodología ABC como guía. De acuerdo al punto 2.5 del marco teórico, se modificó la implementación de la metodología ABC, optimizándola de acuerdo a esta empresa, de la siguiente forma. Se aplicó un orden decreciente a todos los productos, de acuerdo a la cantidad vendida y a la importancia en su valor total de los productos. Así se asignó una mayor importancia a los siguientes aspectos: -

Demanda mensual.

-

Rotación de productos.

-

Importancia de productos en el inventario.

En consecuencia con el anexo B la clasificación ABC se resume con la siguiente información reflejada en esta tabla:

Tabla 5.1 Información general de Clasificación ABC INVENTARIO EMPRESA

Clasificación A B C

Demanda Demanda mensual (%) mensual ($) 21,48% 1.393.700 52,33% 3.329.350 27,18% 1.763.180

Cantidad total (%) 12,13% 36,62% 51,25%

Dinero total (%) 10,2% 28,9% 61,0%


45

5.3 Clasificación ABC en estanterías y almacenamiento

5.3.1 Estanterías

De acuerdo al layout del punto 3.6, en la zona de ventas se encuentran las estanterías, a las cuales se les propone la siguiente restructuración de la ubicación de los productos. Los productos actualmente no tienen un orden definido, a continuación se muestra la nueva distribución.

Figura 5.1 Layout con Estanterías

Estantería N° 1 Estantería N° 2

ZONA DE VENTAS


Estanterías N°1 Los productos serán ubicados de acuerdo a la clasificación ABC en la estantería de la siguiente forma. Figura 5.2 Estantería N° 1, clasificación ABC


46

Apoyado del análisis del diagrama de Espaghetti que aparece en el punto 4.4 la distribución de los productos con la clasificación ABC, busca distribuir a los clientes en la zona de venta de acuerdo a su necesidad de productos más frecuente y que no se agrupen y causen un punto de asiduidad, así dando al lugar una mejor uniformidad de clientes comprando. Esta distribución de productos de acuerdo a la clasificación ABC, se sub- clasificaría por cada letra por el orden general de productos de acuerdo a la demanda decreciente, esta sería : Vinos, Ron, Licor/Cocktail, Piscos, Vodka, Whisky, Tequila y Champagne. La altura propuesta de ubicación de los productos más demandados que son clasificados con la letra A, tiene como intención darle una ventaja ergonómica, ya que en conversación con los colaboradores de la empresa esta altura es la más cómoda para sacar un producto de la estantería y poder realizar la venta.

Estanterías N°2 Estas estanterías son, en donde los productos son refrigerados y almacenados para el muestrario y la auto atención de los clientes. De la misma forma que la estantería anterior los productos serán distribuidos de acuerdo a la clasificación ABC y su ubicación de acuerdo a la mejor comodidad ergonómica para el cliente. Su sub – clasificación será distribuida de acuerdo a lo siguiente: Cervezas, bebidas, energizantes, jugos y aguas.

Figura 5.3 Estanterías N° 2, clasificación ABC

C

C

C

C

C

C

C

C

A

A

A

A

B

B

B

B

B

B

B

B

B

B

B

B


47

5.3.2 Almacenamiento

En el almacenamiento dispondremos de la misma metodología. La clasificación ABC dará lugar a los productos sectorizándolos específicamente de acuerdo a su letra – demanda. En el punto 5.3 se definieron dos mejoras de las cuales existe el siguiente detalle: -

Existe un 29% (1881 u) de los productos como exceso de inventario, de los cuales un 21% de estos se encuentra en el almacenamiento y representa un volumen de 0.29 m³.

-

Existen 214 tipos de productos de clasificación C, con un total de cantidad de 740 (11%), que no tienen ningún movimiento y se encuentran en estanterías y almacenamiento. Esto representa un volumen de 0.18 m³.

En conjunto con el ítem anterior, en volumen se descontara en el almacenamiento un 0.35 m³ y en las estanterías un 0.12 m³. En la siguiente representación pictórica se muestra la clasificación ABC y las respectivas salidas de los productos que ya no seguirán en el almacenamiento:

Figura 5.4 Almacenamiento y clasificación ABC Estado Actual

Estado ABC ENTRADA

ENTRADA


Las cantidades totales de los productos existentes son: 

Clasificación A: 10,2 %



Clasificación B: 28,9 %



Clasificación C: 61,0 %

48

Esta distribución de productos de acuerdo a la clasificación ABC, se sub- clasificaría por cada letra por el orden general de productos de acuerdo a la demanda decreciente, esta sería: Vinos, Ron, Licor/Cocktail, Piscos, Vodka, Whisky, Tequila y etc. Esto quiere decir que en el lugar de ocupación de cada letra, estarán ordenados en coherencia letra-demanda al igual que las estanterías. La clasificación A, es la más demandada y la cual quedara cerca de la entrada y de la mirada directa de la entrada de operarios al almacenaje. En el anexo B queda el registro de ABC para la identificación de los productos y categorías. La propuesta está tomando el actual estado de productos que existen, parcialmente se implementarán los cambios que siguen a continuación.

5.4 Método de las 5S 5.4.1 Clasificación (Seiri) separar innecesarios.

Tabla 5.2 Elementos innecesarios hallados en zonas de la empresa Cantidad de uso

Se usa una Se usa una vez o nada en vez en el mes el año

Se usa una vez en la semana

Se usa una vez en el día

Se usa una vez en una hora

Elementos

Zona de venta Pendones Libros Mesa de pin pon Bebidas Vencidas Cajas de herramientas 2 Cajas de cerveza vacias Cajas con boletas y f acturas Bolsas y capucho para vinos caja de madera

X X X X X X X

Garrafas Estructura de cama Maletin Sillas Pendones Envases express 24 Cajas de coca cola 24 Cajas de CCU bebidas 23 Cajas de Cerveza

X X X X X X X X X

X X Zona de Almacenamiento


Se usa una vez o mas en una hora

49

Se identificaron los elementos o artículos que son necesarios e innecesarios para las áreas de trabajo. Los artículos innecesarios se pueden vender, tirar, regalar o ubicar en una zona de archivo en el caso de facturas y boletas. Con esto aprovechamos los lugares despejando y optimizando el espacio.

Figura 5.5 Almacenamiento antes y después del 1er paso de 5S


Aplicando el primero paso de clasificación de las 5S optimizamos el espacio del almacenamiento aprovechando una superficie de 1.85 m², ósea un 13,8% más de espacio disponible para los artículos.

5.4.2 Orden (Seiton) situar necesarios El orden que se dará a la empresa en los lugares de la zona de estanterías y almacenamiento. En las estanterías ya habíamos definido el orden de acuerdo a la clasificación ABC en el punto 5.3.1. En el almacenamiento ocuparemos los nuevos espacios que se abrieron y ordenaremos los necesarios al nuevo ABC.

50

Figura 5.6 Almacenamiento antes y después del 2er paso de 5S

B

B C A

C

C C

C C


Se Organizó racionalmente los lugares de trabajo por proximidad y de acuerdo a la clasificación ABC. Para favorecer el orden se complementara con la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español primero en entrar, primero en salir). 5.4.3 Limpieza (Seiso) suprimir suciedad Tras inspeccionar se identificó una fuente de suciedad importante, esta es en el almacenamiento, a medida que los productos salen o entran, el embalaje de ellos se va votando en el almacenamiento acumulando suciedad en el lugar. Por lo tanto se ubicara un sector de desecho tanto para plástico, latas y cartón, los cuales son los que se votan en este lugar y se ubicara en la zona de recepción. 5.4.4 Estandarización (Seiketsu) Señalizar Anomalías Mediante normas sencillas y visibles se gestionaran los métodos operativos para recordar y mantener el orden y la limpieza. 

Se ubicaran letreros con las letras de la clasificación ABC en los lugares y sectores el cual se definieron en los puntos 5.3.1 y 5.3.2.



En cada sector de clasificación, estará sub-clasificado por cada categoría de productos, ya sean: Vinos, Cervezas, Bebidas, jugos, etc.



Se delimitara el suelo en los pasillos de zona de ventas con líneas amarillas de un ancho de 60 cm entre línea y línea. En esta demarcación no debe haber ningún artículo o elemento que obstruya el paso.



Se delimitara el suelo en los pasillos de zona de almacenamiento con líneas amarillas de un ancho de 70 cm entre línea y línea. En esta demarcación no debe haber ningún artículo o elemento que obstruya el paso.

51



Cartel de mantenga el orden y limpieza.



Desechos y reciclaje marcados con cada tipo: Plásticos, cartón, Latas y basura.



Instructivo FIFO a la vista para la mantención y orden de la salida y entrada de productos

Figura 5.7 Líneas de delimitación del 4er paso de 5S D A R T N E


5.4.5 Mantenimiento de la disciplina (Shitsuke) Seguir mejorando Para el seguimiento del sistema y el control del ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar), se dejaran los registros de ubicación de las clasificaciones tanto como en las estanterías y almacenamiento y los criterios de orden que se tiene que mantener, además esto conlleva la aplicación y la mejora continua del mismo. La medición y satisfacción del personal de trabajo, en base a las mejoras efectuadas en las condiciones de trabajo se tienen que medir, ya que esto conlleva un alto grado de disciplina y de largo plazo para que mejore.

52

5.5 Implementación completa de metodologías Al implementar las metodologías: Clasificación ABC, método 5S, pronóstico de compras y el Diagrama de Spaghetti, nos vemos enfrentados al siguiente panorama general:

Figura 5.8 Croquis general de estado con mejoras implementadas

D A R T N E

C

C

C

C

C

C

C

C

A

A

A

A

B

B

B

B

B

B

B

B

B

B

B

B

C

C

C

C

C

C

C

B

B

B

B

C

C

C

B

B

B

B

B

B

B

A

A

A

A

A

A

A

B

B

B

B

B

B

B

Desplazamientos Cliente

B

B

Desplazamientos Vendedor

C A

C C

C C


C

53

5.6 Software SuperCajero.

Este software cumple la función de apoyo a todos los movimientos de salidas, entradas y de inventario de la empresa y se adapta de buena forma a las necesidades de esta empresa. En consulta con el vendedor de este software, se recibió la cotización (Ver Cotización ANEXO C), la cual considera también un lector de código de barra, lo cual daría el control más acucioso. A continuación los detalles del software: La pantalla principal, con control de entrada por contraseña: Figura 5.9 Presentación de software supercajero

Fuente: Información rescatada del software supercajero

Para realizar una venta basta con tener el código, lector de código o nombre para llevar un registro de venta. Figura 5.10 Realización de venta de software supercajero


54

Figura 5.11 Realización de venta de software supercajero


Figura 5.12 Opciones de pago de venta de software supercajero


El software tiene las siguientes herramientas de las cuales nos permiten 

Llevar un orden por código de productos en todas las categorías.



Registro de inventario y el movimiento de Stock.



Registro detallado de proveedores.



Control de compras mediante ingreso de orden de compra o factura, con opción de impresión.



Registro en detalle de ventas y de sus respectivos precios o descuentos.



Registro en detalle de clientes.



Registro de gastos de la empresa en general.



Control de históricos con informes X y Z

55

Figura 5.13 Herramientas de software supercajero


Figura 5.14 Codificación de productos de software supercajero


Figura 5.15 Inventario de software supercajero


56

Figura 5.16 Movimiento de Stock de software supercajero


Figura 5.17 Ingreso de factura de software supercajero


Este software daría las mejoras para mantener y controlar los movimientos de la empresa. De la mano del pronóstico de compras, serían herramientas eficaces para controlar el i nventario, venta y compras que se realizan mensualmente.

57

5.7 Capacitación para los colaboradores.

5.7.1 Reunión con el equipo. Se coordinara una reunión con los colaboradores de la empresa y se les dará a conocer las nuevas mejoras e implementaciones al sistema, abordando los siguientes puntos: 

Se les indicara las metodologías establecidas con sus respectivas mejoras de lugar de trabajo y las responsabilidades que se deben hacer para mantener el sistema, de acuerdo a cada cargo.



Se les entregara instructivos de los procesos mejorados, de acuerdo a cada cargo.



Se les hará invitación a fomentar, motivar y mejorar el sistema.



Se les comunicara la implementación de un software, el cual por cotización se capacitara a los colaboradores.

5.7.2 Control de los Colaboradores La finalidad del control a los colaboradores es tomar en cuenta su opinión acerca del sistema y considerarla ante alguna mejora del sistema. Se realizaran reuniones mensuales con los colaboradores para monitorear el seguimiento del factor humano de la empresa.

5.8 Resultados en los procesos Post – Mejora

En el punto 4.6 se abordaron los procesos y sus deficiencias por las cuales se ha trabajado. Se analizó nuevamente cada proceso y se modificó en coherencia con las mejoras propuestas al sistema.

58

5.8.1 Proceso de compras Este proceso se realiza cuando un proveedor llega como visita a la empresa, entregando su cartera de precios. El propietario o administradora, realiza el pedido de acuerdo al precio que le indique el proveedor y la cantidad existente en la empresa en ese momento. En las tablas 5.3 y 5.4 se muestran en detalle.

Tabla 5.3 Resumen de Mapeo de proceso de compras.

RESUMEN

SÍMBOLO

NÚMERO DE PASOS

TIEMPO EN MINUTOS

OPERACIÓN

5

25

TRANSPORTE

2

0,1

2

9

9

34,1

DISTANCIA METROS

6

INSPECCIÓN ESPERA ALMACENAJE DOCUMENTO TOTAL

6

Fuente: Elaboración propia en base a información recogida en la e mpresa

Tabla 5.4 Mapeo de flujo de proceso de compras Tiempo Distancia en N° PASOS del Ciclo metros (min) 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0.1 3 5 6 4 8 5 3 0,1

3 0 0 3

TOTAL

34,1

6

DESCRIPCIÓN 1

Proveedor llega a la empresa para requerimiento de pedido Persona verifica proveedor en el sistema Persona verifica productos faltantes con respecto a pronostico de compras Persona pregunta a proveedor por precios de productos necesarios Persona espera respuesta de proveedor Persona realiza requerimiento Persona espera confirmacion de proveedor Proveedor confirma detalle de pedido oralmente Proveedor se retira

1 1 1 1 1 1 1 1

5

2

0

2

0

0


59

Mejoras Realizadas: 

Numero de pasos de 14 a 9.



Minutos atribuidos al proceso de compra a un proveedor de 37,5 a 34,1 minutos



Distancia recorrida de 48 a 6 metros.

Con la implementación del software, el cual tiene el control por detalle de cada proveedor y de los productos que vende, más el complemento de pronóstico de compras se r ealizaran estas con mayor ligereza y más exactitud.

5.8.2 Proceso de Recepción de pedido Este proceso comprende el recibimiento, control y almacenamiento de los productos entregados por el proveedor al propietario o administradora. En las tablas 5.5 y 5.6 se muestran en detalle.

Tabla 5.5 Resumen de Mapeo de proceso de Recepción de pedido

RESUMEN

SÍMBOLO

NÚMERO DE PASOS

TIEMPO EN MINUTOS

OPERACIÓN

6

38,2

TRANSPORTE

2

13

INSPECCIÓN

3

18

ESPERA

0

DISTANCIA METROS

11

ALMACENAJE Factura de compra

DOCUMENTO TOTAL

11

69,2

11


60

Tabla 5.6 Mapeo de flujo de proceso de Recepción de pedido Tiempo N° Distancia del Ciclo PASOS en metros (min) 1 2

0.1 0,1

3

5

4 5 6 7 8

0,1 9 19 8 3

DESCRIPCIÓN

3

1

Llegada de proveedor con pedido Factura Persona recibe factura de pedido

1

1

Persona controla factura de pedido (precios, cantidad, total)

1 1 1

Persona ordena el recibo del pedido Proveedor organiza entrega de pedido Proveedor lleva entrega de pedido a zona de recibo de pedido Persona controla y confirma pedido con factura Persona ordena a proveedor, la ubicación del pedido en almacenamiento

1 1

9

13

10 11

5 7

8

TOTAL

69,2

1

Proveedor lleva pedido y ubica de acuerdo a la clasificación ABC 1

Persona observa ubicación y confirma pedido Persona realiza pago de pedido a proveedor

1

11

6

2

3

0

0

0



Minutos atribuidos al proceso de recepción de un pedido desde 93,2 a 69,2 minutos

El software te entrega al momento de hacer un pedido con el proveedor una factura u orden de compra imprimible, este documento se usa para el control y comparación de los costos con la factura original, al momento de entrega del pedido. El almacenamiento esta ordenado de acuerdo a las metodologías ABC y 5S, con estas, el orden de los productos en el almacenamiento se hace más rápido y ordenado. Con la implementación del software pronostico y metodologías, no sería necesario ordenar 10 pedidos semanales, sino 10 pedidos mensuales llevando el control del sistema.

5.8.3 Proceso de llenado de estanterías Este proceso se realiza todos los días e n la apertura de la empresa por parte de la reponedora y comprende todas las estanterías de ésta, abasteciendo para la posterior venta del producto. En las tablas 5.7 y 5.8 se muestran en detalle.

61

Tabla 5.7 Resumen de Mapeo de proceso de llenado

RESUMEN


OPERACIÓN

5

14

TRANSPORTE

2

0,4

26

14,4

26

INSPECCIÓN ESPERA

0


7


Tabla 5.8 Mapeo de flujo de proceso de llenado de estanterías. N° PASOS


DESCRIPCIÓN

1

3

1

2 3 4 5 6 7

3 0,4 4 0.8 0.6 4

1

TOTAL

14,4

Reponedora observa falta de productos en estanteria

13

Reponedora observa los productos en el sistema supercajero Reponedora camina hacia el almacenamiento Reponedora observa si estan los productos en almacenamiento Reponedora toma productos para reponer Reponedora camina productos para reponer a estanterias Reponedora repone las estanterias

1 1 1

13

1 1

26

5

2

0

0

0

0






Minutos atribuidos al proceso de llenado de estanterías desde 22,4 a 14,4 minutos




En el peor de los casos en la búsqueda de un producto se mejoró en un 64% en el tiempo. Se Bajó radicalmente el agotamiento físico, movimiento de cajas y optimización de tiempo.

62

5.8.4 Proceso de Ventas Este proceso se hace cada vez que un cliente llega a l a empresa, en la zona de ventas y solicita un producto al vendedor. Es una acción repetitiva y variable, ya que el producto solicitado puede estar en la estantería o almacenamiento. Tabla 5.9 Resumen de Mapeo de Proceso de Venta

RESUMEN

SÍMBOLO

NÚMERO DE PASOS

TIEMPO EN MINUTOS

OPERACIÓN

9

7,5

TRANSPORTE

6

1,4

DISTANCIA METROS

55

INSPECCIÓN ESPERA

0

ALMACENAJE Boleta de Compra TOTAL 15 8,9 55 Fuente: Elaboración propia en base a información recogida en la empresa

DOCUMENTO

Tabla 5.10 Mapeo de flujo de proceso de venta de un producto N° PASOS

Tiempo Distancia en del Ciclo metros (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

0,1 0,4 0,3 2 2 0,4 2 0,4 0,2 0,1 0,1 0,2 0,5 0,1 0,1

TOTAL

8,9

3 8 5 13 13

DESCRIPCIÓN 1

Cliente entra a comprar Cliente solicita el producto Vendedor camina a estanteria Vendedor busca producto en zona estanteria Vendedor verifica la existencia del producto en el sistema Vendedor camina a zona almacenamiento Vendedor busca productos en almacenamiento Vendedor camina hacia el cliente Vendedor entrega el producto Vendedor recibe el pago Vendedor camina a la caja de pago Boleta Vendedor se paga y hace boleta de compra Vendedor realiza el registro del producto en el sistema Vendedor camina hacia cliente Vendedor entrega el vuelto

1 1 1 1 1 1 1 1 1

4 5 4

1 1 1 1 1

55

9

6

0

0

0

0


63





Minutos atribuidos al proceso de llenado de estanterías desde 12,3 a 8,3 minutos




Valorando que se realizan 156 ventas diarias en promedio en la empresa. No encontrando el producto en las estanterías, se busca en el software y así se verifica con certeza la existencia del producto solicitado. Por lo cual se optimiza el tiempo y la entrega de un mejor servicio de atención al cliente. Considerando que el cliente busca una atención rápida, buena y conveniente.

5.9 Análisis de Costos En el presente punto se dan a conocer l os costos asociados a las mejoras propuestas. Para ello tomaremos el tiempo incurrido en las m etodologías propuestas. Los tiempos fueron evaluados en concordancia con el propietario y administradora d e acuerdo a su criterio. Para la clasificación ABC, se necesita reubicar todos los productos de acuerdo a la propuesta descrita anteriormente. El tiempo estimado para este trabajo, tomando en cuenta 2 personas de trabajo es de 3 horas diarias por tres semanas seguidas, para dejar tanto el almacenamiento como las estanterías de acuerdo a la mejora propuesta. Para el método 5S se estima una planificación de un día por paso y una influencia de tiempo de 5 horas por cada uno. Pintura para delimitación cotizada en Easy.cl por $ 22.990 de color amarillo y de alta durabilidad.

Tabla 5.11 Costos de Mano de Obra Costos implementación de mejoras por mano de obra Horas Requeridas

Precio hora hombre

(hrs)

($)

Clasificación ABC

126

1.250

157.500

Método 5S

25

1.250

31.250

TOTAL

151

2.500

188.750

Mejora

TOTAL ($)


64

De acuerdo a la cotización enviada por correo (Anexo C) se entrega el siguiente detalle a considerar:

Tabla 5.12 Costos del Software Costos implementación de Software ITEM

Valor ($)

Licencia de usuario de software más capacitación

273.700

Lector de código de barra

119.000

Notebook Intel Celeron 2GB RAM/250GB DD Acer

169.990

TOTAL

562.690 Fuente: Elaboración propia en base a información recogida de cotización de software

La tabla que reúne los costos expuestos anteriormente se muestra a continuación:

Tabla 5.13 Tabla de costos totales COSTOS TOTALES PARA LA IMPLEMENTACION DE LAS MEJORAS ITEM

VALOR ($)

Implementación de mejoras

188.750

Implementación de software

562.990

Pintura para delimitación

22.990

TOTAL

774.730 Fuente: Elaboración propia en base a información recogida

Los costos mencionados hacen referencia a la implementación de las mejoras en la empresa. Sin embargo, hay que considerar también los costos asociados a los procesos modificados y los nuevos criterios para el nuevo orden y el tiempo de adaptabilidad para estos, tiene un sentido relevante para la productividad y rentabilidad de la empresa. Sin embargo, estos valores no se pueden llevar a datos cualitativos ya que depende del momento en que se aborden las implementaciones de las mejoras. Los costos invertidos se verán compensados por el ahorro de tiempo, reducción de pérdidas, objetividad en las acciones, aumento de la capacidad y ergonomía del trabajo.

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CAPITULO VI: CONCLUSIONES

En este proyecto se logró llevar a cabo el diagnóstico de la situación actual de la empresa encontrando las deficiencias, mediante los análisis descritos en esta tesis, v erificando la pérdida de tiempo en los procesos, la deficiente gestión de inventario en el almacenamiento y zona de venta. Los movimientos de stock, salida y entrada de los productos y por ende deficiencias en el ambiente laboral. Estos factores internos dan efecto negativo al servicio final, que es entregar un producto satisfactorio, en un tiempo prudente y una buena atención al cliente. En el rediseño de procesos se logró, mediante las metodologías propuestas, dar una optimización en los tiempos, pasos y recorridos de los colaboradores de la empresa. Las metodologías ABC, 5S, diagrama de espaghetti y el pronóstico descrito, se complementan y dan a las deficiencias de la empresa, soluciones concretas y eficaces. Entregando criterios ordenados en la gestión del almacenamiento, en la zona de ventas y en los procesos de la empresa. La evaluación del software supercajero, ofrece la oportunidad de apoyar a l as metodologías, dar solución a deficiencias secundarias y de mantener el sistema propuesto de mejor forma y orden. Los costos que influyen en los cambios que se concluyen para la implementación de las mejoras propuestas, dependen del propietario y administradora, pero en base a lo que representa operativa y económicamente, son bajos y demuestra ser un proyecto totalmente viable.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

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Dirección

de

propiedad

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/@-33.4197999,70.7410294,17z/data=!3m1!4b1!4m2!3m1!1s0x9662c3dfd14231b5:0x1e30832c7a9086ff?hl=es> [Consultado 30 Junio 2014]. PDCA Home. Cómo dibujar y qué es un diagrama de espaghetti o spaghetti chart. [En Línea] . [Consultado 14 Enero 2015] Rolando

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Proponer Mejoras a La Gestión de Inventario y Almacenamiento Del Depósito de Alcoholes Botillería Ítalo

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