Proiect Ingineria Costurilor

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ŞI SPORTULUI UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE CONSTRUCŢII BUCUREŞTI FACULTATEA DE CONSTRUCTII CIVILE, INDUSTRIALE SI AGRICOLE Masterat Managementul Proiectelor in Construcții

Ingineria Costurilor

Amenajare si Construire Pensiune Turistica in comuna Cârțișoara, jud. Sibiu

Conducătorul lucrării Conf. univ. dr. ing. Augustin Purnuș Masteranzi Ing. Iacovici Mihai Ing. Palincaș Adrian Arh. Soare Cătălin Ing. Ștefănescu Alin

Bucureşti 2015

Masterat Managementul Proiectelor in Construcții Amenajare si Construire Pensiune Turistica in comuna Cartisoara, jud Sibiu

Cuprins 1. Introducere............................................................................................................................. 3 1.1. Descrierea Proiectului ............................................................................3 1.2. Ipoteze si Constrângeri ..........................................................................5 1.3. Estimarea costurilor ...............................................................................7 1.4. Estimarea necesarului de resurse .........................................................11 1.5. Criterii de performanță a proiectului ...................................................11 2. Etapele Proiectului .............................................................................................................. 13 3. Analizarea Proiectului de Investiție ................................................................................... 14 3.1. Analiza WBS .......................................................................................16 3.2. Definirea și alocarea Componentelor de Cost .....................................21 3.3. Definirea Centrelor de Cost .................................................................23 3.4. Calculul parametrilor VNA, RIR si Perioada de recuperare ...............25 3.5. Scenariu de finanțare ...........................................................................27 4. Simularea riscurilor proiectului......................................................................................... 30 4.1. Identificarea si documentarea riscurilor si incertitudinilor ..................30 4.2. Stabilirea planului de reducere a riscurilor ..........................................32 4.3. Elaborarea celor trei scenarii de proiect - OPT, CMP si PES - si calculul planificării critice 34 4.4. Definirea probabilităților dorite si a datelor țintă ................................37 4.5. Calculul probabilității la succes a proiectului ......................................38 5. Urmărirea performantelor proiectului ............................................................................. 42 5.1. Actualizarea datelor proiectului pentru cel puțin 4 perioade de analiza42 5.2. Analiza Earned Value pentru parametrul "Cheltuieli" pentru fiecare etapa a proiectului .......................................................................................................46 5.3. Analiza tendințelor variațiilor parametrilor de proiect ........................48 6. Concluzii ............................................................................................................................... 49 7. Bibliografie ........................................................................................................................... 50

Facultatea de Construcții Civile, Industriale si Agricole - UTCB

2


1. Introducere 1.1.

Descrierea Proiectului

La comanda beneficiarului se propune realizarea unei clădiri cu regim de înălțime P+1E+M cu destinația Pensiune Turistică de “3 margarete” în comuna Cârțișoara, județul Sibiu. Date despre terenul pe care se realizează obiectivul de investiție: - Accesul pe proprietate la construcția propusa se va realiza pe latura de vest a terenului. - Accesul în corpul de clădire propus se realizează la nivelul parterului pe latura de est a clădirii. Arhitectura clădirii Forma în plan este dreptunghiulară având dimensiunile 18,85m x 7,90m, iar regimul de înălţime este P + 1E + M şi va fi structurată astfel: PARTER Recepție Living Dining Bucătărie Anexe

ETAJ 5 camere duble Oficiu

MANSARDA 5 camere duble

La parter vom avea recepția cu un bar, livingul, sufrageria pentru luat masa, bucătăria si anexe spatii de depozitare, centrala termica, spălătorie, toalete si vestiarul personalului. Bucătăria este astfel compartimentata încât sa se delimiteze foarte clar circuitele. S-au amenajat spatii pentru semipreparate, respectiv curățare zarzavat, tranșat carne, peste, spălat oua, lactate. De aici alimentele intra in bucătăria calda sau respectiv in bufetul rece. S-a amenajat un spațiu pentru spălat vesela, respectiv farfuriile si tacâmurile care intra direct din sala de mese in spălător si apoi intra curate in bucătărie. Vasele din bucătărie se vor spală separat in spațiul special amenajat pentru aceasta in incinta bucătăriei. La parter se vor delimita circuitele pentru personal, alimente si clienți prin intermediul acceselor separate. La etaj si mansarda avem cinci camere de câte doua persoane. Camerele sunt dotate cu doua paturi separate sau pat matrimonial, noptiere, corpuri pentru iluminat local, dulap de haine, măsuța si doua scaune, televizor; au grup sanitar propriu dotat cu dușuri. Pentru fiecare camera sunt prevăzute doua prosoape si doua pahare. Schimbarea prosoapelor se face odată la doua zile sau la plecarea turistului. De asemenea, la nivelul etajului vom avea oficiul pentru personalul care face curățenie. Lenjeria murdara se va colecta la nivelul etajului unu de unde se va transporta direct la spălătorie. Compartimentarea mansardei este identica cu etajul. In exteriorul pensiunii se va amenaja o parcare auto. Structura clădirii


3


Structura de rezistență a construcției este din cadre de beton armat având grinzi şi stâlpi pentru preluarea eforturilor gravitaționale și seismice pe direcțiile principale de acțiune. Construcțiile vor fi prevăzute peste parter cu planșee din beton armat cu grosimea de 15 cm. Scările vor fi din lemn. Pe exteriorul construcției grinzile vor fi prevăzute cu nas pentru a asigura termoizolarea (în vederea îndepărtării punților termice). Acoperișul pentru toate corpurile de clădire este de tip șarpantă din lemn, iar învelitoarea din șindrila de lemn. Atât pe conductele orizontale cât si la baza coloanei s-au prevăzut tuburi cu piese de curățire pentru intervenții. Finisaje şi izolații Compartimentări interioare şi plafonul – spatii de depozitare, birouri şi grupuri sanitare – sunt realizate din plăci gipscarton (parţial fixe si parţial demontabile), montate pe structură metalică; pereţii sunt obişnuiţi sau rezistenţi la umezeală – după caz. Pereţii interiori de compartimentare, plafoanele, sunt alcătuite din plăci de gips carton montate pe structură metalică. Închiderile exterioare sunt realizate din panouri ceramice termoizolante de 30cm grosime montate pe rigle metalice fixate pe stâlpii din beton ai construcției. Panourile - de tip stratificat sunt alcătuite dintr-un strat izolator central – format din vată minerală rigidă – ignifugat, prins între două suporturi din tablă de oţel laminată la rece si zincată la cald, cu grosimea de 0,6 mm, nervurată. Plăcile ceramice sunt protejate anticoroziv. Tâmplăria exterioară este din lemn sau PVC si geam termopan, cu ochiuri mobile si fixe. Bilanț suprafețe - Suprafața teren……………………………………………………………………………1159 mp mp mp

- Suprafaţa construită a clădirii…………………………………..……….…………Sc = 148,90 - Suprafața construită desfășurată………………………………..….…….………..Sdc = 446,70 - Procentul de ocupare a terenului……………………………………….…………POT = 12,86

% - Coeficientul de utilizare a terenului…………………………………………….……..CUT = 0,40 Date despre utilități Alimentarea cu energie electrică se va de face din reţeaua de energie electrică existentă in incinta SC TRANSĂGĂRĂSAN TOUR SRL. Alimentarea cu apă se face din rețeaua locală de apă, iar apele menajere vor fi deversate in rețeaua locală de canalizare.


4


Apa caldă se va asigura din surse neconvenţionale prin amplasarea pe clădire a panourilor pentru captarea energiei solare pentru încălzirea apei tehnologice şi menajere cu aport în preîncălzirea apei din reţeaua de încălzire a spaţiilor interioare ale clădirii . Încălzirea spaţiilor se va face cu agent termic produs de o centrală termică pe combustibil solid de tip brichete sau peleţi din rumeguş de lemn ce se va amplasa în vecinătatea construcţiei propuse în spaţiul de depozitare închiriat de la SC TRANSĂGĂRĂSAN TOUR SRL, anexat clădirii propuse. Deșeurile menajere şi deşeurile rezultate din activitatea de producţie vor fi colectate în tomberoane şi sortate pe categorii, evacuarea şi preluarea acestora urmând a se face in baza contractului de preluare a deşeurilor şi gunoiului menajer pe care societatea îl va încheia cu un agent economic abilitat.

1.2.

Ipoteze si Constrângeri

După parcurgerea analizelor, se conturează clar următoarele constrângeri ce ar putea îngreuna dezvoltarea turistică: Constrângeri legate de factori economici a) schimbările frecvente și continue ale normelor juridice în turism și; b) insuficiente stimulente fiscale pentru investitorii locali și străini cauzate de instabilitatea politicilor fiscale în domeniul turismului; c) insuficiente stimulente fată de cerințele consumatorilor, ținând cont de profilul acestora, de puterea de cumpărare a produsului turistic, de veniturile reale ale acestora, de inflație Constrângeri de marketing a) Cererea pentru produsul turistic suferă modificări, fluctuații dacă piața se extinde sau se restrânge; b) Evenimentele organizate pe acest sectorul sunt sezoniere, nesincronizate: lipsesc pachetele turistice complexe, ceea ce conduce la reducerea perioadei de sejur a turiștilor și a bugetului personal alocat în această zonă; c) Inexistența unei rețele de informare și promovare a turismului în zonă contribuie la cunoașterea limitată a produselor turistice și a posibilităților de agrement și recreere. Pentru limitarea acestei constrângeri este nevoie de un sistem unitar de informare și statistică turistică, accesibil publicului larg pe site-urile publice specializate, precum și pe rețelele de socializare; d) lipsa de imagine recunoscută ca destinație turistică; e) destinațiile turistice din zonă nu sunt identificate ca o ofertă unică și atractivă; f)

lipsa unei mărci (brand) a zonei care să o definească și să o diferențieze de alte destinații;

Constrângeri legate de factorii demografici și sociali a) Scăderea populației în zonă, cauzată atât de creșterea ratei de mortalitate și reducerea natalității, cât și de migrația forței active de muncă în Spania, Italia etc., are efecte negative asupra tuturor sectoarelor de activitate, inclusiv asupra celui turistic; Facultatea de Construcții Civile, Industriale si Agricole - UTCB

5


b) Populația îmbătrânită din mediul rural are acces limitat sau deloc la mijloacele de informare online, motiv pentru care nu poate utiliza acest mod de comunicare pentru a-și promova eventualele oferte turistice; c) Creșterea tendinței de atragere a turiștilor cu posibilități de plată reduse la serviciile tradiționale; Ipoteze Principalul grup țintă al acestui proiect este reprezentat de potențialii clienți ai zonei de agrement, în special pescarii, amatori sau profesioniști. Existența unei pensiuni ar atrage un număr mai mare de clienți prin asigurarea unui grad ridicat de cazare. De asemenea, s-ar putea organiza pe Balta de la Cârțișoara concursuri de pescuit sportiv complexe (pe mai multe zile), chiar la nivel național. Prin realizarea acestui proiect vor avea de câștigat și locuitorii din zonă, prin crearea de noi locuri de muncă. Se vor angaja 6 persoane din localitate, în special tineri, care vor avea oportunitatea de a munci în domeniul turistic; este o inițiativă de a sprijini tinerii să nu mai emigreze spre marile orașe în căutarea unui loc de muncă și spre modernizarea satului tradițional prin introducerea activităților non agricole. De asemenea, autoritățile locale vor avea de câștigat prin perceperea la bugetul local a unor taxe și impozite mai mari, ca urmare a creșterii numărului de turiști și a diversificării ofertei de agrement. Beneficiari indirecți ai proiectului sunt furnizorii de materii prime și materiale din zonă. Pentru buna funcționare a activității pensiunii, se vor contacta mici producători de produse alimentare, încurajându-se astfel și sectorul agricol din zonă. Realizarea unei pensiuni turistice în comuna Cârțișoara va aduce beneficii întregii zone, va duce la creșterea, îmbunătățirea și diversificarea infrastructurii și serviciilor turistice din județul Sibiu.


6


1.3.

Estimarea costurilor

Conform Studiului de fezabilitate, estimarea costurilor este evidențiată în Devizul General de mai jos:

DEVIZ GENERAL AMENAJARE SI CONSTRUIRE PENSIUNE TURISTICĂ ÎN COMUNA CÎRTISOARA, JUD.SIBIU

Nr crt.

Denumirea capitolelor si subcapitolelor de cheltuieli

valoare fara TVA

mii mii lei euro 1 2 3 4 CAPITOLUL I Cheltuieli pentru obtinerea si amenajarea terenului I.1 Obtinerea terenului 0 0.000 I.2

Amenajarea terenului

13.500

3.000

1EURO=

4.5000

TVA

Valoare inclusiv TVA

mii lei 5

mii lei 6

Utilaje, echipamente tehnologice si functionale cu montaj

Utilaje fara montaj si echipamente de IV.4 transport IV.5 Dotari IV.6 Active necorporale TOTAL CAPITOL IV CAPITOLUL V Alte cheltuieli V.1 Organizare de santier Lucrari de V.1.1 constructii Cheltuieli conexe organizarii santierului V.1.2 V.2 Comisioane, cote, taxe, costul creditului V.3 Cheltuieli diverse si neprevazute TOTAL CAPITOL V

mii euro 7

0.000

0.000

0.000

3.240

16.740

3.720

Amenajari pentru protectia si aducerea la I.3 starea initiala 0.000 0.000 0.000 TOTAL CAPITOL I 13.500 3.000 3.240 CAPITOLUL II Cheltuieli pentru asigurarea utilitatilor necesare obiectivului TOTAL CAPITOL II 33.750 7.500 8.100 CAPITOLUL III Cheltuieli pentru proiectare si asistenta tehnica III.1 Studii de teren 1.350 0.300 0.324 Taxe pentru obtinerea de avize, acorduri III.2 si autorizatii 2.188 0.500 0.525 III.3 Proiectare si inginerie 8.750 2.000 2.100 III.4 Organizarea procedurilor de achizitie 0.000 0.000 0.000 III.5 Consultanta 0.000 0.000 0.000 III.6 Asistenta tehnica 0.000 0.000 0.000 TOTAL CAPITOL III 12.288 2.800 2.949 CAPITOLUL IV Cheltuieli pentru investitia de baza IV.1 Constructii si instalatii 495.450 110.100 118.908 IV.2 Montaj utilaje tehnologice 2.700 0.600 0.648 IV.3

RON

0.000

0.000

16.740

3.720

41.850

9.300

1.674

0.372

2.713 10.850 0.000 0.000 0.000

0.620 2.480 0.000 0.000 0.000

15.237

3.472

614.358 3.348

136.524 0.744

41.400

9.200

9.936

51.336

11.408

0.000 112.500

0.000 25.000

0.000 27.000

0.000 139.500

0.000 31.000

652.050

144.900

156.492

808.542

179.676

8.750

2.000

2.100

10.850

2.480

8.750 0.000 2.188

2.000 0.000 0.500

2.100 0.000 0.525

10.850 0.000 2.713

2.480 0.000 0.620

10.938

2.500

2.625

13.563

3.100


7

Masterat Managementul Proiectelor in Construcții Amenajare si Construire Pensiune Turistica in comuna Cartisoara, jud Sibiu CAPITOLUL VI Cheltuieli pentru probe tehnologice si teste si predare la beneficiar VI.1 Pregatirea personalului de exploatare 0.000 0.000 0.000 VI.2 Probe tehnologice si teste 0.000 0.000 0.000 TOTAL CAPITOL VI 0.000 0.000 0.000 TOTAL GENERAL 722.525 160.700 173.406 Din care C+M 498.150 110.700 119.556 Data

0.000 0.000 0.000 895.931

0.000 0.000 0.000 199.268

617.706

137.268

Întocmit,

Firma de consultanta ce elaborează studiul de fezabilitate va acționa și în calitate de Manager de proiect pe tot parcursul implementării investiției, având obligația de a coordona toate activitățile pe care le implică această investiție și totodată toate părțile implicate. Astfel, Managerul de Proiect se va ocupa de încredințarea proiectului de lucrări prin organizarea unei licitații având ca scop atribuirea contractului de execuție către un Antreprenor General. Acesta va putea subcontracta, la rândul lui subantreprenori de specialitate, însă numai cu acordul Managerului de Proiect. Pentru a putea stabili o grila de calcul care sa cuprindă atât o medie a gradului de ocupare cat si o medie a cheltuielilor si a veniturilor obținute, am luat in considerare exemplul unor pensiuni din zona Sibiu, unități de cazare ai căror manageri au fost de acord sa ne asiste in încercarea de a stabili un grafic mediu al gradului de ocupare si al legăturii acestuia cu veniturile si cheltuielile pensiunii. 1. Venituri previzionate din prestarea de servicii de turism - sunt formate din venituri din cazare: Structura pensiune

Nr. spatii cazare

Camere duble Total spatii cazare

10 10

Pret sezon (lei/spatiu cazare/zi) 150 -

Pret extrasezon (lei/spatiu cazare/zi) 130 -

Structura Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Augst Sept Oct Nov Dec venituri Sezon x x x x x x x x Extrasezon x x x x Grad ocupare 50,00% 50,00% 60,00% 70,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 80,00% 50,00%50,00% 80,00% pensiune Venituri Lei/ zi Zile Total/ luna

Ian 650 31

Feb 650 28

Mar 900 31

Apr 1050 30

Mai 1275 31

Iun 1275 30

Iul 1275 31

Aug 1275 31

Sep 1200 30

Oct 650 31

Nov 650 30

Dec 1200 31

20.150

18.200

27.900

31.500

39.525

38.250

39.525

39.525

36.000

20.150

19.500

37.200

Total an: 367.425 lei

2. Venituri din activitatea de servire a mesei Pe lângă veniturile din cazare se vor mai obține venituri din servirea mesei. Se pornește de la ipoteza ca 70% din turiștii cazați in pensiune+camping vor servi masa in cadrul pensiunii, in acest caz fiind vorba de pensiune completa. Pentru determinarea veniturilor din servirea mesei se mai considera ca ipoteza de lucru un nivel mediu al tarifului pentru servirea mesei, calculat la nivel de persoana cazata, de 80 lei/persoana/zi. Facultatea de Construcții Civile, Industriale si Agricole - UTCB

8


Pentru determinarea veniturilor este nevoie de estimarea numărului de persoane care vor servi masa in pensiune in fiecare luna. Se porneste de la ipoteza ca in fiecare camera dubla vor fi cazate cate 2 persoane. Relatia de calcul pentru determinarea veniturilor lunare din activitatea de servire a mesei este urmatoarea: Venituri/luna = Nr. pers. care servesc masa * 80 lei. Venituri din activitatea de servire a mesei Indicator/Luna Numar persoane cazate in pensiune Numar persoane care servesc masa (70% * nr. pers.) Venituri/ luna

Ian

Feb

Mar

Apr

Mai

Iun

Iul

Aug

Sept

Oct

Nov

Dec

310

280

372

420

527

510

527

527

480

310

300

496

217

196

260

294

368

357

368

368

336

217

210

347

17.360

15.680

20.800

23.520

29.440

28.560

29.440

29.440

26.880

17.360

16.800

27.760


Prognoza cheltuielilor 1. Cheltuieli cu materiile prime si materialele consumabile Consum combustibil solid centrala termica (mc/luna) Cost unitar (lei/mc) Cheltuieli cu combustibilul Solid (lei/luna)

Ian

Feb

Mar

Apr

Mai

Iun

Iul

Aug

Sept

Oct

Nov

Dec

8,00

8,00

7,00

6,00

2,00

2,00

2,00

2,00

5,00

8,00

8,00

8,00

120

120

120

120

120

120

120

120

120

120

120

120

960

960

840

720

240

240

240

240

600

960

960

960

Total an: 7.920 lei

2. Cheltuieli cu prepararea mesei S-a previzionat ca 70 % din turistii cazati in cadrul pensiunii vor servi masa – mic dejun, pranz si cina. Meniul poate varia in functie de preferintele clientilor. Costurile medii estimate pentru prepararea mesei sunt de 50 lei / persoana Relatia de calcul pentru determinarea cheltuielilor lunare cu prepararea mesei este urmatoarea: Cheltuieli/luna = Nr. pers. care servesc masa * 50 lei.

Cheltuieli cu prepararea mesei Indicator/Luna Numar persoane cazate in pensiune Numar persoane care servesc masa (70% * nr. pers.) Cheltuieli/luna

Ian

Feb

Mar

Apr

Mai

Iun

Iul

Aug

Sept

Oct

Nov

Dec

310

280

372

420

527

510

527

527

480

310

300

496

217

196

260

294

368

357

368

368

336

217

210

347

10.850 9.800

13.000 14.700 18.400 17.850 18.400 18.400 16.800 10.850 10.500 17.350


3. Alte cheltuieli materiale - reprezinta cheltuielile cu produsele de curatenie (detergenti, sapunuri). S-a previzionat un cost total, aproximativ de 40lei/ zi. Relatia de calcul utilizata este: Consum materiale/zi * 365 zile/ an = Consum anual 40 lei/zi * 365 = 14.600/an => Total an: 14.600 lei 4. Cheltuieli cu utilitatile – sunt cheltuielile cu energia, pentru sustinerea desfasurarii activitatii pensiunii. Relatia de calcul utilizata este urmatoarea: Facultatea de Construcții Civile, Industriale si Agricole - UTCB

9


Consum zilnic energie * Cost unitar energie * 365 zile = Consum anual Calculele pornesc de la urmatoarele ipoteze privind consumurile zilnice si preturile pentru energie: Consum electricitate Cost unitar Consum anual

90 0,50 16.425

KW/zi lei/KW lei/an


5. Cheltuielile cu personalul – reprezinta cheltuielile solicitantului cu remunerarea personalului dupa finalizarea implementarii proiectului propus. Nivelul acestora se determina pe baza urmatoarei structuri de personal: Nr (1)

1 2 3 4

Categorie

Nr. angajati (nr. pers.)

Nivel salarial lunar brut (lei/luna)

(2)

(3)

(4)

Administrator Ospatar Bucatar Camerista Total

1 2 2 2

Cheltuieli anuale (lei/an) (5)=(3)*(4)*12 luni

1250,00 975,00 1100,00 975,00

15.000,00 23.400,00 26.400,00 23.400,00 88.200,00


6. Cheltuielile cu asigurarile si protectia sociala – reprezinta cheltuielile cu impozitele si taxele pe care angajatorul trebuie sa le plateasca conform legislatiei in vigoare. Se estimeaza ca acestea sunt la un nivel de 28,20% din salariul brut. Nivelul anual al acestor cheltuieli este estimat la 17.258 lei. 7. Alte cheltuieli din exploatare – sunt constituite din cheltuielile cu impozitele, taxele si cu vidanjarea. In aceasta categorie se afla impozitul pe cladiri si impozitul pe teren: s-a previzionat o valoarea anuala de 20.000 lei

Prognoza rezultatului exercițiului in primul an de activitate Indicatori

Valoare -lei-

Venituri din prestarea de servicii de turism

367.425

Venituri din activitatea de servire a mesei

283.040

Total Venituri din exploatare

650.465

Cheltuieli cu materiile prime si materialele consumabile

7.920

Cheltuieli cu prepararea mesei Facultatea de Construcții Civile, Industriale si Agricole - UTCB

176.900 10


Alte cheltuieli materiale

14.600

Cheltuieli cu utilitatile

16.425

Cheltuielile cu personalul

88.200

Cheltuielile cu asigurarile si protectia sociala

17.258

Alte cheltuieli din exploatare

20.000

Total Cheltuieli din exploatare Rezultat din exploatare= Profit anual

1.4.

341.303 309.162

Estimarea necesarului de resurse

Resursele disponibile sunt terenul pe care urmează sa fie construita pensiunea, accesul imediat la utilități si forța de munca calificata din satul Cârțișoara. De asemenea, ca si o resursa financiara sigura, poate fi luat in considerare capitalul prevăzut la autofinanțarea proiectului. Terenul din jurul Bălții de la Cârțișoara este in proprietatea privata a administratorului bălții, in suprafața de aproximativ 30 hectare. Luciul de apa, balta propriu-zisa, este doar in concesiune, pe o perioada de 49 de ani. Locul este accesibil pentru mașinile si utilajele de construcții, in ultimii ani, investindu-se in drumul de acces spre balta. Resursele materiale necesare pentru construirea pensiunii turistice vor fi achiziționate din Sibiu, distanta fiind aproximativ 40 km.

1.5.

Criterii de performanță a proiectului

Criteriile de evaluare a performanțelor investiției care au fost luate în calcul în scopul stabilirii rentabilității și viabilității investiției de față sunt: 

Criteriul rentabilității



Criteriul lichidității



Criteriul riscului

Criteriul rentabilității presupune că un proiect este rentabil dacă rata de rentabilitate este mai mare decât costul capitalului investit. Pentru determinarea ratei rentabilității vom folosi metoda financiară calculând următorii parametrii: 

VNA – valoare netă actualizată



RIR – rata internă a rentabilității

Criteriul lichidității sau al termenului de recuperare a capitalului investit – reflectă perioada in care capitalul, odată investit și aflat sub forma materiala, revine in forma inițiala, adică cea băneasca, prin încasările nete realizate din exploatarea capacitaților create. Acest criteriu se exprimă în numărul de ani de recuperare, respectiv termenul de recuperare – TR. Facultatea de Construcții Civile, Industriale si Agricole - UTCB

11


Criteriu riscului – există două categorii de riscuri: 

Risc economic – este legat de posibilitatea de nerealizare la termen a unor venituri



Risc financiar – este legat întotdeauna de excedentul de lichidități pe care proiectul îl generează

Obiectivele oricărui proiect de investiții sunt: 

Maximizarea profitului



Diminuarea riscurilor atașate



Reducerea termenului de recuperare

Scopul unui indicator financiar este de a oferi informații utile pentru deciziile manageriale, în cazul de față de adoptare sau respingere a unui proiect de investiții.


12


2. Etapele Proiectului 2.1. Analiza inițiala a conceptului proiectului 

Analizarea ideii de proiect



Identificarea surselor de finanțare adecvate pentru proiectul propus



Analiza documentelor si evaluarea situației inițiale



Definirea conceptului proiectului



Stabilirea costurilor preliminare si a surselor de finanțare pentru proiectul propus

2.2. Elaborarea documentației proiectului 

Asigurarea informațiilor si a documentelor suport (cotații de preț, CV-uri ale echipei de proiect, etc)



Întocmirea graficului de activități



Elaborarea de studii de piața si analize pregătitoare pentru proiectul de investiții



Obținerea tuturor avizelor necesare investiției



Elaborarea studiului de fezabilitate



Elaborarea proiectului tehnic si a detaliilor de execuție

2.3. Etapa de implementare a proiectului 

Consultanta pentru implementarea proiectelor (Project Management):



Urmărirea respectării clauzelor contractuale, a planificării in timp a investiției si a resurselor alocate;



Participarea, ori de cate ori este necesar, la întâlnirile operative legate de realizarea investiției

2.4. Monitorizarea și controlul activităților de implementare 

Monitorizarea din partea Managerului de Proiect a tuturor activităților proiectului



Supravegherea și coordonarea tuturor părților implicate



Raportarea către Beneficiar a stadiului de implementare și acordarea de consultanță în luarea deciziilor aferente proiectului de investiție


13


3. Analizarea Proiectului de Investiție Conform Studiului de Fezabilitate si a estimărilor costurilor din Cap. 1.3, prezentăm mai jos duratele si costurile estimate pentru activitățile proiectului in cele trei scenarii (CMP, OPT si PES). Durata (zile)

Nr. Crt 1 2 3

Faza

Activitate

Management Management de de proiect proiect Studiu de SF Fezabilitate SF

4

PT+DE

5

Avize

6

Avize

Studii topo‐geo Proiect Tehnic si Detalii de Executie Certificat de urbanism Obtinere avize

Autorizatia de constructie Org. si desfasur. 8 Licitatie licitatiei Organizare Organizare de 9 de santier santier Executie 10 Terasamente terasamente 7

Avize

CMP OPT

Componenta de cost PES (DG)

15

15

20

10

5

15

40

35

60

30

15

60

20

20

60

30

20

60

15

10

25

5

4

9

11 Structuri

Fundatii

15

12

20

12 Structuri

Etaj 1

10

10

12

13 Structuri

Mansarda

10

10

12

14 Structuri

Acoperis

5

4

6

15 Arhitectura

Inchideri si compartimentari

20

18

22

16 Arhitectura

Tamplarie

4

4

5

17 Arhitectura

Tencuieli

12

10

15

18 Arhitectura

Pardoseala

5

5

5


Cheltuieli _Cap.3.3 Cheltuieli _Cap.3.3 Cheltuieli _Cap.3.1 Cheltuieli _Cap.3.3 Cheltuieli _Cap.3.2 Cheltuieli _Cap.3.2 Cheltuieli _Cap.3.2 Cheltuieli _Cap.3.4 Cheltuieli _Cap.5.1 Cheltuieli _Cap.4.1 Cheltuieli _Cap.4.1 Cheltuieli _Cap.4.1 Cheltuieli _Cap.4.1 Cheltuieli _Cap.4.1 Cheltuieli _Cap.4.1 Cheltuieli _Cap.4.1 Cheltuieli _Cap.4.1 Cheltuieli _Cap.4.1

Valoare estimata (lei) CMP

OPT

PES

5.400

4.500

6.750

6.750

6.750

7.875

1.350

1.350

2.025

20.250

18.900

21.600

450

450

450

2.250

2.250

2.250

6.750

6.750

6.750

0

0

0

9.000

8.100

11.250

27.000

18.000

36.000

22.500

21.600

24.750

36.000

33.750

36.900

36.000

33.750

36.900

45.000

36.000

49.500

45.000

40.500

49.500

37.625

37.625

42.125

18.000

17.100

18.450

27.000

26.100

29.250 14


19 Arhitectura 20 Instalatii 21 Instalatii

Finisaje Instalatii electrice Instalatii sanitare

20

18

21

5

4

8

4

4

6

22 Instalatii

Instalatii termice

10

8

12

23 Instalatii

Instalatii curenti slabi

3

3

3

24 Dotari

Dotari bucatarie

5

5

7

2

2

2

5

4

6

15

15

30

15

15

30

Cai de acces

3

2

5

Spatiu verde

2

1

2

Imprejmuiri

5

5

7

32 Receptie

Receptia la term. lucrarilor

33 Exploatare

Exploatare

34 Exploatare

Intretinere

25 Dotari 26 Dotari 27 Utilitati 28 Utilitati Amenajari exterioare Amenajari 30 exterioare Amenajari 31 exterioare 29

Dotari restaurant Dotari zona cazare Racord instalatie elctrica Racord apa‐ canal

TOTAL

350 283 545


Cheltuieli _Cap.4.1 Cheltuieli _Cap.4.1 Cheltuieli _Cap.4.1 Cheltuieli _Cap.4.1 Cheltuieli _Cap.4.1 Cheltuieli _Cap.4.5 Cheltuieli _Cap.4.5 Cheltuieli _Cap.4.5 Cheltuieli _Cap.2 Cheltuieli _Cap.2 Cheltuieli _Cap.2 Cheltuieli _Cap.1.2 Cheltuieli _Cap.4.1

54.000

40.500

67.500

18.900

18.000

20.250

38.700

37.800

40.500

55.350

45.000

58.500

1.350

1.350

1.575

45.000

36.000

54.000

18.000

15.750

22.500

49.500

45.000

63.000

7.650

6.750

9.000

6.750

5.400

9.000

22.500

21.600

24.750

13.500

11.250

13.500

45.000

33.750

49.500

Venituri _cazare Cheltuieli _intretinere 722.525 631.625 815.900

15


3.1.

Analiza WBS

3.1.1. Crearea structurii WBS A. Structura WBS structurata pe faze In urma analizei proiectului s-au identificat următoarele faze principale si sub faze in realizarea proiectului: Nivel

Code

Denumire Activitate

1

Pensiune_CMP

Pensiune Turistica

2

1

Management de Proiect 1

Management de Proiect

2

2

Proiectare

3

6

Studiu de Fezabilitate

3

3

Studiu de Fezabilitate

4

Studii Topo / Geo

7

Proiect Tehnic si Detalii de Executie 5

3

2

8

Proiect Tehnic si Detalii de Executie Avize

6

Certificat de Urbanism

7

Obtinere Avize

8

Autorizatia de Construire

3

Licitatie 2

Organizarea si desfasurarea licitatiei

2

4

Executie

3

9

Organizare de Santier 9

3

10

Terasamente 10

3

3

Organizare de Santier

11

Executie terasamente Structuri

11

Fundatii

12

Etaj 1

13

Mansarda

14

Acoperis

12

Arhitectura 15

Inchideri si compartimentari

16

Tamplarie

17

Tencuieli


16


3

3

3

3

3

18

Pardoseala

19

Finisaje

13

Instalatii 20

Instalatii electrice

21

Instalatii sanitare

22

Instalatii termice

23

Instalatii curenti slabi

14

Dotari 24

Dotari bucatarie

25

Dotari restaurant

26

Dotari zona cazare

15

Utilitati 27

Racord instalatie electrica

28

Racord apa-canal

16

Amenajari Exterioare 29

Cai de acces

30

Spatiu verde

31

Imprejmuiri

17

Receptia Lucrarilor 32

2

5

Receptia la terminarea lucrarilor Exploatare

33

Exploatare

34

Intretinere


17


Mai jos, este prezentată structura WBS pe faze, extras din Spider Project

Fig.1 Graficul Gantt al structurii WBS – pe faze

Fig.2 Structura WBS pe faze, sub forma grafica

B. Structura WBS structurata pe subcontractori


18


Pentru a cunoaște care sunt responsabilitățile subcontractorilor de specialitate ce vor executa lucrările de construcție a pensiunii, când si cum se vor implica in proiect, vom caută sa organizam activitățile într-o noua structura WBS care sa exprime acest lucru.

Fig.3 Graficul Gantt al structurii WBS – pe subcontractori

Fig.4 Structura WBS pe subcontractori, sub forma grafica

În continuare, prezentăm relațiile de condiționare dintre activitățile definite in cadrul proiectului, extras din Spider Project.


19


Fig.5 Relațiile de condiționare dintre activitățile proiectului

Activitățile “Management de Proiect” si “Organizare de Șantier”, fiind activității de tip Hammock, durata lor se va stabili din planificare, după ce vor fi stabilite duratele celorlalte activități si se va face calculul planificării.


20


Fig.6 Structura WBS structurata pe faze, cu activitățile si relațiile de condiționare dintre acestea

3.2.

Definirea și alocarea Componentelor de Cost

Vom defini cate o componenta de cost fiecărui capitol din Devizul General, precum si cate o componenta de cost aferenta veniturilor din cazare si cheltuielilor de întreținere pe perioada de exploatare a investiției.


21


La nivelul activităților componentele de cost se vor aloca “In Valoare Fixa”, deoarece nu depind nici de durata activității si nici de volumul de munca. Componenta de cost „Venituri_cazare” din exploatare, reprezintă venituri, si pentru ea, in câmpul “Unit Cost” vom introduce valoarea “-1”. Analizând activitățile, estimând cheltuielile si ținând cont de capitolele de cheltuieli din cadrul Devizului General, s-a stabilit următoarea distribuție a componentelor de cost:

Fig.7 Alocarea componentelor de cost


22


3.3.

Definirea Centrelor de Cost

Centrele de cost le vom defini corespunzător capitolelor de cheltuieli din Devizul General. Vom defini in plus: 

un centru de cost denumit “Cash Flow” obținut prin însumarea tuturor componentelor de cost si care ne permite sa cunoaștem distribuția in timp a cheltuielilor si veniturilor



un centru de cost denumit “Cheltuieli” obținut prin însumarea tuturor componentelor de cost aferente realizării investiției, de la amenajarea terenului si pana la punerea in funcțiune, fără cheltuielile de întreținere si veniturile din exploatare.

Prin urmare structura centrelor de cost va fi următoarea: Cod C1 C2 C3 C4 C5

CF

CI

Structura Centrelor de Cost Componenta de Cost Cheltuieli_Cap.1.2 Cheltuieli_Cap.2 Cheltuieli_Cap.3.1 Cheltuieli_Cap.3.2 Cheltuieli_proiectare Cheltuieli_Cap.3.3 Cheltuieli_Cap.3.4 Cheltuieli_Cap.4.1 Cheltuieli_investitie_de_baza Cheltuieli_Cap.4.5 Cheltuieli_Cap.5.1 Cheltuieli_diverse Cheltuieli_Cap.1.2 Cheltuieli_Cap.2 Cheltuieli_Cap.3.1 Cheltuieli_Cap.3.2 Cheltuieli_Cap.3.3 Cheltuieli_Cap.3.4 Cash Flow Cheltuieli_Cap.4.1 Cheltuieli_Cap.4.5 Cheltuieli_Cap.5.1 Cheltuieli_Intretinere Venituri_Cazare Cheltuieli_Cap.1.2 Cheltuieli_Cap.2 Cheltuieli_Cap.3.1 Cheltuieli_Cap.3.2 Cheltuieli_Cap.3.3 Cheltuieli_investitie Cheltuieli_Cap.3.4 Cheltuieli_Cap.4.1 Cheltuieli_Cap.4.5 Cheltuieli_Cap.5.1

Centru de Cost Cheltuieli_teren Cheltuieli_utilitati


23


Fig.8 Calculul costurilor si afișarea centrelor de cost definite

Din analiza datelor, putem observa in figura 9, ca veniturile obținute pe o perioadă de exploatare de 3 ani acoperă valoarea cheltuielilor efectuate. Acest lucru se poate observa mai bine analizând graficul Cash Flow, cheltuielile pentru proiectarea si execuția pensiunii fiind de 722.525,00 lei, iar veniturile după 3 ani de exploatare fiind in valoare de 204.961,00 lei.


24


Fig.9 Graficul de Cash Flow (fără rata de actualizare)

3.4.

Calculul parametrilor VNA, RIR si Perioada de recuperare

Pentru calculul parametrilor VNA, RIR si Perioada de Recuperare, va trebui sa ținem seama de deprecierea banilor in timp. Pentru aceasta vom defini Indicele de Actualizare pentru fiecare componenta de cost existenta. In proiectul nostru vom considera un indice de actualizare de 10 %. In continuare se vor analiza doua scenarii de proiect din prisma parametrilor care ne intereseaza.



Scenariu 1

Durata de execuție a proiectului:

281 zile


25


Durata perioadei de exploatare a investiției:

777 zile

Fig.10 Calculul VAN si afișarea graficului de Cash-Flow discontat

In urma analizării datelor din conform scenariu 1, rezulta următoarele date: 

Valoarea Neta Actualizata (VAN):

73.734,67 lei



Rata Interna de Recuperare (RIR):

18.41 %



Perioada de recuperare a investiției:

3 ani (02/24/2019 ora 12:00)



Scenariu 2

Durata de execuție a proiectului:

281 zile

Durata perioadei de exploatare a investiției:

1300 zile


26


Fig.10 Calculul VAN si afișarea graficului de Cash-Flow discontat In urma analizării datelor din conform scenariu 2, rezulta următoarele date: 


457.519,43 lei




41.59 %




3 ani (02/27/2019 ora 12:00)

Din analiza celor doua scenarii, rezulta ca scenariu 2, exploatarea investiției pe o perioada de 5 ani, este mai oportun.

3.5.

Scenariu de finanțare

Scenariul de finanțare a construcției pensiunii trebuie sa tina seama de distribuția cheltuielilor care se vor face in perioada de construcție. Pentru început, vom crea doua faze intr-o noua structura WBS a proiectului, pentru a diferenția activitățile aferente realizării si exploatării construcției pensiunii, de activitățile specifice finanțării parții de construcție. Facultatea de Construcții Civile, Industriale si Agricole - UTCB

27


S-au creat fazele: 

„Construcția si Exploatarea pensiunii”, care conține fazele „Construire Pensiune” si „Exploatare Pensiune” si



„Finanțare”

Fig.11 Generarea fazelor si sub-fazelor in cadrul noii structurii WBS Pentru simularea finanțării vom genera un număr de 5 activitati (Avans si 4 transe) de tip Milestone, pe care le vom dispune - prin constrângere -, la un interval de 3 luni una de cealaltă, acoperind astfel anul in care se realizează construcția.

Fig.12 Generarea Activităților de tip Milestone si dispunerea lor pe scara timpului Vom genera acum o noua componenta de cost care ne va ajuta sa alocam sumele de bani ce se cuvin etapei de construcție, pe care o vom numi "Finanțare_Construire". Deoarece aceasta componenta de cost are semnificația de venit in cadrul proiectului, valoarea pe care o vom înscrie in câmpul Unit Cost va fi - 1 (minus 1). Pentru realizarea graficului de Cash-Flow, vom genera un centru de cost pe care îl vom denumi "Cash_Flow_Construire". Acesta va conține doar componentele de cost care prin asociere ne vor permite realizarea graficului de cash-flow: Cheltuieli cu constructia si Finanțare_Constructie.


28


Fig.13 Afișarea graficelor Cash Flow Construire si Cheltuieli Construire Cum se vede si in Fig.13, s-a stabilit următorul scenariu de finanțare: plata unui avans de 72.253 lei pentru acoperirea cheltuielilor de începere a proiectului, iar restul sumei sa fie achitata in 4 transe egale, in valoare de 162.568 lei.


29


4. Simularea riscurilor proiectului 4.1.

Identificarea si documentarea riscurilor si incertitudinilor

În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potenţiale, efectele acestora asupra proiectului şi probabilităţile de apariţie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Totodată, se elimină riscurile neconcordante adică acele elemente de risc cu probabilităţi reduse de apariţie sau cu un efect nesemnificativ. Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat pe toată durata proiectului. Aceasta trebuie să ia în considerare atât riscurile interne, cât şi pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizează proiectul le poate controla sau influenţa, în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul acesteia. În tabelul următor se vor evidenția riscurile identificate in atingerea obiectivelor proiectului Nr. Categorie de risc Eveniment de risc crt. Riscuri cu efect negativ (Riscuri) 1

Management de proiect

2


3


4

Organizațional

5

Organizațional

6 7

Atribuirea contractului unui constructor slab Depășirea termenelor stabilite pentru finalizarea proiectului Depășirea bugetului alocat Întârzierea mobilizării Constructorului

Cauză

Procedura de atribuire: prețul cel mai mic Întârzierea PT-ului de către Proiectant

Efect

Nerespectarea perioadei contractuale; Costuri suplimentare; Relicitarea contractului Nerespectarea perioadei contractuale; Costuri suplimentare

Acțiuni neprevăzute

Costuri suplimentare

Organizare deficitară

Întârzierea lucrărilor

Întârzierea obținerii avizelor necesare

Lipsa de experiență a Proiectantului

Întârzierea începerii lucrărilor; costuri suplimentare

Organizațional

Întârzierea achiziționării dotărilor din pensiune

Negocieri cu furnizorii nefinalizate la termen

Diminuarea perioadei de recuperare a investiției

Tehnic

Soluții tehnice greșite sau neadaptate

Schimbare de soluții Activitate de tehnice; costuri proiectare defectuoasă suplimentare

8

Extern

Întreruperea contractului de concesiune a bălții de pescuit

Înrăutățirea relațiilor cu Primăria

Diminuarea drastica a veniturilor din cazare

9

Extern

Modificări în legislație

Schimbare politic

Întârzierea lucrărilor; costuri suplimentare

Zona afectată de arii naturale protejate Condiţii meteorologice 11 Extern nefavorabile Riscuri cu efect pozitiv (Oportunități) 10

Extern

OUG Ministerul Mediului Desfăşurarea în aer liber a proiectului


Abandonarea investiției Sistarea lucrărilor pe perioada respectivă

30


Nr. crt.

Categorie de risc

1


3

Tehnic

4

Organizațional

5

Organizațional

Eveniment de risc Proiectul se încadrează în buget si timp alocat Îmbunătățirea condițiilor de turism Crearea de noi locuri de muncă Creșterea schimburilor comerciale

Cauză

Efect

Experiență în derularea proiectelor europene Creșterea unităților de cazare

Imagine bună privind absorbția fondurilor europene Dezvoltarea economica a zonei Creșterea nivelului de trai Creșterea nivelului de trai

Dezvoltarea zonei Dezvoltarea zonei


31


4.2.

Stabilirea planului de reducere a riscurilor

Mai jos, prezentam planul de răspuns la riscurile identificate. Nr. crt.

Categoria de Risc

Risc

Impact 1

2

4

8

Riscuri cu efect negativ (Riscuri) Atribuirea Management contractului 1 de proiect unui constructor slab Depășirea termenelor Management 2 stabilite pentru de proiect finalizarea proiectului 3 4

5

6

7 8


Măsuri de Răspuns la Risc

Evitare

Verificarea riguroasă a participanților la licitație

X

Evitare

Monitorizarea Proiectantului prin Puncte de Referința bine stabilite

X

Evitare

X

Depășirea bugetului alocat

Întârzierea Organizațional mobilizării Constructorului Întârzierea obținerii Organizațional avizelor necesare Întârzierea achiziționării Organizațional dotărilor din pensiune Soluții tehnice Tehnic greșite sau neadaptate Extern Întreruperea

16

Strategia de Răspuns la Risc

X

Acceptare

X

Evitare

X

Evitare

X

Transfer

X


Transfer

Costul estimativ al efectului apariției riscului

Costul estimativ al măsurii de răspuns la risc

10.000 lei

Urmărirea periodică a lucrărilor executate Introducerea in contract a clauzei de penalizare Monitorizarea Proiectantului prin Puncte de Referința bine stabilite Găsirea din timp si purtarea negocierilor cu furnizorii Sancționarea aspră a proiectantului de specialitate Introducerea unei 32

3.000 lei / zi

1 % / zi ~ 7.225 lei / zi


Nr. crt.

Categoria de Risc

Risc

contractului de concesiune a bălții de pescuit Modificări în 9 Extern legislație Zona afectata de 10 Extern arii naturale protejate Condiţii 11 Extern meteorologice nefavorabile Riscuri cu efect pozitiv (Oportunități) Proiectul se Management încadrează în 1 de proiect buget si timp alocat Îmbunătățirea 3 Tehnic condițiilor de turism Crearea de noi 4 Organizațional locuri de muncă Creșterea 5 Organizațional schimburilor comerciale

Impact 1

2

4

8

16

Strategia de Răspuns la Risc

Măsuri de Răspuns la Risc clauze de penalizare in contract

X

Acceptare

X

Acceptare

X

Acceptare

X

Exploatare

X

Exploatare

X

Exploatare

X


Măsuri de conservare a lucrărilor executate

Exploatare

33

Costul estimativ al efectului apariției riscului

Costul estimativ al măsurii de răspuns la risc


4.3.

Elaborarea celor trei scenarii de proiect ‐ OPT, CMP si PES ‐ si calculul planificării critice

Riscurile proiectului pot fi clasificate in incertitudini si evenimente. Incertitudinile sunt estimările incerte ale parametrilor proiectului, cum ar fi duratele activităților, costurile, productivitățile resurselor etc. Evenimentele de risc conduc de regula la modificarea structurii WBS sau modificarea activităților si/sau a calendarelor de resurse. Pentru crearea scenariilor de proiecte optimist, cel mai probabil si pesimist, vom folosi datele din tabelul de la pagina 14, referitoare la duratele si costurile activităților. Mai jos prezentam graficul Gantt pentru fiecare scenariu in parte.

Fig.14 Scenariu optimist Facultatea de Construcții Civile, Industriale si Agricole - UTCB

34


Fig.15 Scenariu cel mai probabil


35


Fig.16 Scenariu pesimist În urma calcului planificării cu constrângeri a duratelor si costurilor (fără rata de actualizare), au rezultat următoarele informații pentru fiecare scenariu in parte: Durata proiect

Cost proiect

Scenariu optimist:

1.529 zile

642.875 lei

Scenariu cel mai probabil:

1.581 zile

722.525 lei

Scenariu pesimist:

1.735 zile

815.900 lei


36


4.4.

Definirea probabilităților dorite si a datelor țintă

Pentru simularea riscurilor este necesara stabilirea unor ținte realiste. Vom defini probabilitățile dorite pentru îndeplinirea țintelor proiectului astfel: 

pentru data de Finish a proiectului am ales 70%.



pentru Total Cost am ales 80%.

Fig.17 Stabilirea Probabilităților Dorite


37


4.5.

Calculul probabilității la succes a proiectului

Vom calcula probabilitatea la succes a proiectului prin doua metode, anume: 

Metoda Celor Trei Scenarii



Metoda Monte Carlo Metoda Celor Trei Scenarii

Ca date de intrare vom deschide scenariul optimist si vom aloca in meniul Risk analysis, versiunile optimist, cel mai probabil si pesimist. Pentru calcula probabilitati pentru diverși parametrii, cum ar fi: cheltuieli_investitie, durata proiectului, cost total, etc.

Fig.18 Planificarea Critica


38


In urma calculului analizei la risc se observa ca exista o probabilitate de 77,1% ca proiectul nostru sa se finalizeze pe data de 09.20.2021. La fel se poate calcula probabilitatea de îndeplinire a diverșilor parametrii doriți pentru fiecare faza importanta a proiectului in parte.

Fig.19 Curba de distribuție a probabilităților

In urma calcului probabilitatii la succes, putem concluziona ca pobabilitatea ca proiectul sa se finalizeze la data de 09.20.2021 este de 76,40%, asa cum se poate vedea si in Fig. 20.

Fig.20 Calculul Probabilității la Succes Facultatea de Construcții Civile, Industriale si Agricole - UTCB

39


Metoda Monte Carlo Aplicarea Metodei Monte Carlo presupune de la bun început existenta celor trei scenario: optimist, cel mai probabil si pesimist, create anterior prin aplicarea Metodei Celor Trei Scenarii. Pentru a nu altera cele trei scenarii, mai intui se copiază scenariul optimist in fișierul Pensiune_MC. Din fereastra de selecție a câmpurilor se selectează parametrul Perform Monte Carlo Analysis.

Fig.21 Fereastra de selecție a câmpurilor

Fig.22 Raport in urma Analizei Monte Carlo Vizualizarea rezultatelor se face la nivelul oricărei faze sau activități.


40


Fig.23 Distributie a probabilitatilor si curbele cumulate de probabilitati - Finish

Fig.24 Distributie a probabilitatilor si curbele cumulate de probabilitati – Total Cost

Din analiza rezultatelor se poate constata ca Metoda Monte Carlo pune la dispoziție valori mai optimiste ale probabilităților datelor țintă decât Metoda Celor Trei Scenarii.


41


5. Urmărirea performantelor proiectului 5.1.

Actualizarea datelor proiectului pentru cel puțin 4 perioade de analiza

Scenariul de proiect după care vom urmări evoluția acestuia este cel optimist. Ne propunem ca o data pe luna sa actualizam si sa analizam evoluția sub-fazei Execuție, sub-faza aparținătoare fazei Construire Pensiune. Vom lucra pe structura WBS Construire si Exploatare (Code: 3). Analiza performantelor se va face prin actualizarea datelor pentru 4 perioade de analiza, pe perioada execuției lucrărilor de construire.

Fig.25 Structura WBS Construire si Exploatare (Code: 3)

Perioada 1 de analiza: 11.30.2015 – 12.31.2015

Fig.26 Formular de monitorizare - 1 Facultatea de Construcții Civile, Industriale si Agricole - UTCB

42


Fig.27 Actualizare date in „Formular de monitorizare – 1” Consideram ca activitatea Fundații s-a terminat cu 2 zile întârziere, cheltuielile crescand cu 3.000 lei, iar activitatea Racord apa-canal încă nu a început, cheltuielile fiind 0. Modificarile se vor face in maniera urmatoare: pentru activitatea Fundatii vom proceda in felul urmator: modificam data 12.21.2015 in 12.23.2015, iar in celula Fixed by Period din Cost components vom modifica suma din 21.600 lei in 24.600 lei. In continuare vom face modificarile si pentru activitatea Racord apa-canal. Salvam noua versiune de proiect si facem calculul planificării cu constrângeri de resurse si calculul costurilor si materialelor. Va rezulta următoarea stare a proiectului:

Fig.28 Calculul Planificării si Costurilor la noua Data de Analiza (1)


43


Perioada 2 de analiza: 12.31.2015 – 01.31.2016 Consideram ca activitatea Mansarda s-a terminat cu 3 zile mai tarziu, cheltuielile crescand de la 33.750 lei la 39.500 lei, iar activitatea Instalatii electrice s-a terminat cu 1 zi mai târziu, cheltuielile crescand de la 9.000 lei la 11.000 lei. Va rezulta următoarea stare a proiectului:

Fig.29 Calculul Planificării si Costurilor la noua Data de Analiza (2) Perioada 3 de analiza: 01.31.2016 – 02.29.2016 Consideram ca activitatea Tamplarie s-a terminat cu 1 zi mai devreme, cheltuielile scazand de la 37.625 lei la 33.000 lei, iar activitatea Instalatii termice s-a terminat cu 1 zi mai târziu, cheltuielile crescand de la 45.000 lei la 49.000 lei. Va rezulta următoarea stare a proiectului:

Fig.30 Calculul Planificării si Costurilor la noua Data de Analiza (3) Facultatea de Construcții Civile, Industriale si Agricole - UTCB

44


Perioada 4 de analiza: 02.29.2016 – 03.31.2016 Consideram ca activitatea Tencuieli s-a terminat cu 2 zile mai tarziu, cheltuielile crescand de la 10.260 lei la 15.000 lei, iar activitatea Pardoseala s-a terminat cu 3 zi mai târziu, cheltuielile crescand de la 26.100 lei la 33.000 lei. Va rezulta următoarea stare a proiectului:

Fig.30 Calculul Planificării si Costurilor la noua Data de Analiza (4)


45


5.2.

Analiza Earned Value pentru parametrul ʺCheltuieliʺ pentru fiecare etapa a proiectului

Fig.31 Variația parametrilor ACWP, BCWP, BCWS, CPI si SPI in versiunea 3 a proiectului


46


Fig.32 Variația parametrilor ACWP, BCWP, BCWS, CPI si SPI in versiunea 5 a proiectului

Conform variației costurilor din figura de mai sus, rezulta ca valoare cheltuielilor actuale este cu foarte putin peste valoare earned value, dar suntem in avans cu aproximativ 2 luni.


47


5.3.

Analiza tendințelor variațiilor parametrilor de proiect

Fig.33 Comparatie a parametrilor Finish si Cheltuieli_investitie (versiunile 1 si 3)

Fig.34 Comparatie a parametrilor Finish si Cheltuieli_investitie (versiunile 3 si 5)


48


6. Concluzii Proiectul de realizare a unei clădiri cu regim de înălțime P+1E+M cu destinația Pensiune Turistică de “3 margarete” în comuna Cârțișoara, județul Sibiu este fezabil, se încadrează într-un buget ce poate fi susținut și recuperat în decursul operării investiției. Datele tehnico-economice ale investiției se prezintă astfel: 

Valoarea Investiție (I):

895.931 lei




73.734,67 lei




18.41 %




3 ani (02/24/2019 ora 12:00)



Raport beneficiu/cost (Rb/c)

1,24

Analiza proiectului scoate în evidență faptul că riscurile pot fi asumate și combătute, precum și posibilele scenarii de lucru pot fi sustenabile.


49


7. Bibliografie 1. Augustin PURNUS “Sisteme Informatice de Managementul Proiectelor”, Ed. Conspress, Bucuresti, 2008 2. Augustin PURNUS “Managementul Proiectelor. Modelarea proiectelor cu Spider Project. Studii de caz, 2013 3. www.spiderproject.ro 4. www.spiderproject.com


50

Proiect Ingineria Costurilor

Recommend Documents