PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN Los procesos son la dinámica de las organizaciones. Los tópicos de esta sección-poder, conflicto, liderazgo, toma de decisiones, comunicaciones y cambio-resultan de una estructura y conducen a ella. Estos procesos contribuyen también a los resultados de las organizaciones en términos de su efectividad. Cada proceso es un componente crítico para entender las organizaciones. Sobre liderazgo,
PODER Y CONFLICTO El poder y el conflicto se han enfocado desde una gran variedad de perspectivas. Burrell y Morgan (1979) resumieron estas perspectivas como se indica en las Tablas 7-1 y 7-2. Bacharach y Lawler (1980) suministran otra visión del poder en las organizaciones. Ven las organizaciones como sistemas políticos de "tira y encoge". Las organizaciones están compuestas por grupos de trabajo, personas que trabajan en una unidad común o al mismo nivel dentro de la organización; grupos de interés, personas que están conscientes de la comunidad de sus objetivos y su suerte y coaliciones, agrupaciones de grupos de interés con un objetivo común. Tienden entonces a centrarse en actividades de intracoalisión e intercolación. La pertenencia a coaliciones puede cambiar y las coalisiones pueden unirse con otras para formar unas más fuertes.
LA NATURALEZA DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES El científico político Dahl (1957) define el poder así: "A tiene poder sobre B en la medida en la cual él puede hacer que B haga algo que de otra manera B no haría"
Relaciones de poder El aspecto relaciones de poder se trata específicamente en los comentarios que hace Emerson (1962) sobre la importancia de las relaciones de dependencia dentro de la constelación total del poder. Emerson afirma que el poder reside "implícitamente en la dependencia de otro"; en otras palabras, que las partes que están en una relación de poder están ligadas las unas con las otras por una dependencia mutua.
Clases de poder Weber (1947). Weber establece una distinción básica entre poder y autoridad. Poder involucra fuerza o cohersión y no sería un factor importante como un proceso interno en las organizaciones excepto en casos tales como campos de esclavos, algunas cárceles, algunos colegios etc. La autoridad, por el otro lado, es una forma de poder que no implica fuerza sino que por el contrario supone una "suspensión de juicio" por parte de sus receptores. Las directrices o las órdenes se cumplen porque se cree que deben cumplirse. La an uencia es voluntaria lo cual requiere un sistema de valores comunes entre los miembros de la organización, tal como lo anota Scott (1964), y es una condición que, por lo general, se satisface.
Bases para el poder Desde los tiempos de Weber se han tenido varios intentos para clasificar el concepto de poder en categorías que fueran más útiles. Uno de los enfoques que ha atraído mayor atención es el de French y Raven (1968). Su principal interés se centra en las bases del poder interpersonal pero sus conclusiones pueden extenderse fácilmente al nivel organizacional. Su tipología se basa en la naturaleza de las relaciones entre quien detenta el poder y quien lo recibe. El poder gratificador, o el poder cuya base es la capacidad para "gratificar", está limitado a aquellas situaciones en las cuales la gratificación tiene sentido para el receptor del poder. La segunda
base de poder es el poder cohersitivo, basado en las percepciones del receptor acerca de la capacidad para castigar de quien detenta el poder. French y Raven anotan que la misma relación social podría verse como una de poder gratificador en una instancia y de poder cohersitivo en una segunda. Si un trabajador obedece la orden de un capataz por el miedo al castigo se trata de un poder cohersitivo: si otro trabajador obedece en anticipación a una gratificación futura se trata de poder gratificador. La tercera forma de poder está muy cercana a la implicación de la distinción que hace Weber entre poder y autoridad. Esta clase se conoce como poder legítimo. El receptor reconoce que quien detecta el poder tiene derecho a influenciarlo a él y que él tiene una obligación de seguir las direcciones de la influencia. El poder referente está presente cuando un receptor del poder se identifica con un detentador de poder y trata de comportarse como él. El detentador del poder puede no ser consciente, en este caso, que es de hecho un detentador de poder. La forma final, el poder de experto, está basado en el conocimiento especial atribuido por el receptor al detentador de poder. El receptor se comporta en una forma particular porque cree que la información que posee el detentador es información relevante que él no tiene a su disposición. El ejemplo más simple aquí es, naturalmente, el de la relación profesional-cliente, cuando el cliente sigue las "órdenes del doctor"
LIDERASGO Y TOMA DE DECICIONES Liderazgo es una forma especial de poder, estrechamente relacionada con la forma "referente" analizada en el capítulo anterior ya que involucra, en palabras de Etzioni (1965), "la capacidad, basada en las calidades personales del líder, para inducir la aceptación voluntaria de los seguidores a un amplio rango de aspectos. El liderazgo se distingue del concepto de poder en que el primero supone influencia, es decir, cambio de preferencias mientras que el poder solo implica que las preferencias de los sujetos se mantienen en suspenso"
Funciones del liderazgo A pesar de todo, las diferencias diferencias entre liderazgo y poder están a unas insuficientemente insuficientemente identificadas porque el liderazgo se puede presentar en cualquier grupo o cualquier nivel dentro de la organización. Selznick (1957) presenta la tan requerida distinción cuando afirma que el liderazgo supone decisiones críticas (pág. 29). Es algo más que el mantenimiento del grupo. De acuerdo con Selznick las tareas críticas del liderazgo pueden resumirse en cuatro categorías. La primera supone la definición de la misión y el papel institucional (organizacional). Esto es obviamente vital en un mundo que q ue está cambiando rápidamente y debe mirarse mirar se como un proceso dinámico. La segunda tarea es la "incorporación institucional del propósito" que incluye la inclusión de las políticas en la estructura o la selección de los medios para alcanzar los fines deseados. La tercera tarea es defender la. Integridad de la organización y aquí se mezclan los valores y las relaciones públicas: los líderes representan sus organizaciones ante el público y ante sus propios miembros a medida que tratan de persuadirlos de que acepten sus decisiones. La tarea final del liderazgo es la ordenación del conflicto interno (págs. 62-63). Stogdi!1 (1974) identifica, en una revisión increíble de cerca de 3.000 estudios realizados sobre liderazgo, esencialmente el mismo conjunto de funciones
Debe hacerse, antes de seguir adelante con un análisis sobre el liderazgo. un conjunto adicional de distinciones. Estudios realizados con grupos pequeños en ambientes de laboratorio han encontrado consistentemente que el liderazgo es,
EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE LA ORGANIZACIÓN ORG ANIZACIÓN Los estudios sobre el liderazgo en las organizaciones son confusos, por no decir que caóticos, aún aquellos que están bien comentados en la literatura (Cartwright, 1965, pág. 3). Un factor importante para aumentar la confusión, además de los sesgos ideológicos que son evidentes en algunas investigaciones, es el gran número de variables dependientes utilizadas en el análisis del liderazgo. Si se toma como variable independiente la variación en la cuantía o el estilo de liderazgo, se consideran entonces como dependientes toda una serie de variables. Esto traslada el problema de las medidas "duras" de productividad a los factores, más alusivos, de moral y satisfacción. Filley y House concluyen, al resumir estos estudios sobre liderazgo, que el liderazgo de respaldo es más efectivo cuando: l. Las decisiones no son de naturaleza rutinaria. 2. La información requerida para la toma efectiva de decisiones no puede estandarizarse o centralizarse. 3. No es necesario tomar las decisiones rápidamente permitiendo así que haya tiempo para invol ucrar a los subalternos en un proceso decisorio participativo. Y cuando los subalternos: 4. Sienten una fuerte necesidad por independencia. S. Consideran que su participación en los procesos decisorios es legítima. 6. Sienten que están en condiciones de contribuir al proceso decisorio.
7. Tienen confianza en su capacidad para trabajar sin necesidad de una supervisión cercana (págs. 404-0S).
TOMA DE DECISIONES: Una de las actividades más críticas de los líderes es su participación en los procesos de toma de decisiones. Sus decisiones giran alrededor de las principales funciones que se espera que desempeñe el liderazgo-e-definición de objetivos, determinación de los medios para alcanzar los fines, defensa de la organización de los ataques externos y solución de conflictos internos. En abstracto, la toma de decisiones involucra las presiones inmediatas sobre quien decide, el análisis del tipo de problema y sus dimensiones básicas, la búsqueda de soluciones alternativas y la consideración de las consecuencias de esas soluciones, incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos post decisionales y la selección final (Katz y Kahn 1978, pág. 487). La situación es mucho más complicada en la práctica. En primer lugar, hay límites importan.
COMUNICACIONES El proceso de comunicaciones dentro de las organizaciones contiene elementos que son fundamentalmente organizacionales y otros que son definitivamente individuales. Considérese, a nivel individual, el ejemplo simple de los exámenes en el salón de clase. Si no existieran diferencias individuales en conocimientos e interpretación, todos los estudiantes darían la misma respuesta a determinada pregunta. Es obvio que esto no se presenta en la realidad, como lo saben los estudiantes y los profesores. El insumo organizacional al proceso de comunicaciones viene de los canales estructurados de comunicación y de las posiciones que ocupa la gente.
LA IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES COMUNICACIONES Las estructuras organizacionales organizacio nales con sus diferencias en tamaño, sofisticación tecnológica y grado de complejidad y formalización, están diseñadas para ser, o evolucionar hacia, sistemas para manejar información. El establecimiento de una estructura organizacional es un síntoma de que se supone, en realidad, que las comunicaciones siguen siempre una ruta específica. El hecho de que la estructura oficialmente diseñada no sea la que opera sólo indica que las comunicaciones no siguen siempre las líneas prescritas nítidamente. Poder, liderazgo y toma de decisiones descansan sobre el proceso de comunicaciones, explícita o implícitamente, ya que no tendrían ningún significado en ausencia de información.
LAS BASES DE LOS SISTEMAS DE COMUNICACIONES Las comunicaciones en las organizaciones adoptan muchas formas. Algunas son totalmente interpersonales, otras se refieren a aspectos internos de la organización mientras que otras se preocupan por los vínculos entre las organizaciones y su medio ambiente. Las Tablas 9-1 y 9-2 muestran los parámetros de estas formas de comunicación y algunas de las principales variables que deben considerarse en cada una. El punto central de esta presentación será, principalmente, las comunicaciones dentro de la organización. Las comunicaciones externas se analizarán en los capítulos siguientes. La presentación seguirá, por lo general, la categorización de variables que aparece en las Tablas 91 y 9-2. Centraremos la atención en las comunicaciones horizontales con una mayor atención de la sugerida '1 en estas tablas.
LOS FACTORES INDIVIDUALES Siendo así que las comunicaciones involucran algo que se envía a un receptor, lo que el receptor haga con, o al, mensaje comunicado es, quizá, la parte vital de todo el sistema. El proceso perceptivo se vuelve, en consecuencia, un elemento clave en nuestra comprensión de las comunicaciones en las organizaciones. El proceso perceptivo está sujeto a muchos factores que pueden llevar a diferencias importantes en la forma en la cual dos personas perciben la misma persona o mensaje. Zalkind y Costello (1962) resumieron buena parte de la literatura sobre percepción en el medio organizacional y anotaron que aún objetos físicos pueden ser percibidos de manera diferente. El perceptor puede responder a sugerencias de las cuales no es consciente, ser influenciado por factores emociona-
