Presentación 1 Gerencia Estratégica

DIPLOMADO DE HERRAMIENTAS GERENCIALES

Ficha Técnica MODULO I: PRERREQUISITO: Nº de Horas:

Gerencia Estratégica Ninguno 32

ESTRATEGIAS: Las actividades de este módulo se centrarán en exposiciones del facilitador, sesiones de análisis y discusión de casos en equipos de trabajo y asignación de casos de estudio BIBLIOGRAFÍA Texto Básico : Administración Estratégica de Thompson & Strickland Consulta : Gestión de Empresa , con una visión estratégica, Hax y Majluf Gerencia Estratégica y el arte de la Guerra, Ries y Trout

Objetivo

Capacitar a los participantes en la identificación e interpretación de las etapas que integran el proceso de Gerencia Estratégica, a fin de desarrollar las destrezas necesarias para su aplicación, permitiéndole determinar los fundamentos rectores que orientan la gestión de negocios en su búsqueda por alcanzar los objetivos de orden superior dirigidos a mejorar el perfil competitivo de la empresa.

TEMARIO SINÓPTICO EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA. ANÁLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA. DISEÑO DEL PERFIL COMPETITIVO DE LA EMPRESA. HERRAMIENTAS FINANCIERAS ESCENARIOS Y SUS APLICACIONES EN LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.

TEMARIO SINÓPTICO

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA. JUEGOS DE GUERRA IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN (BSC)

Gerencia Estratégica I

Las Cinco Tareas de la Administración Estratégica

Descripción del capítulo 

  

Cinco tareas de la administración estratégica:  Desarrollo de una visión y una misión estratégicas  Establecimiento de objetivos  Creación de una estrategia  Realización y ejecución de la estrategia  Evaluación del desempeño, seguimiento de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes correctivos ¿Por qué la administración estratégica es un proceso continuo y no un acontecimiento único ? ¿Quién lleva a cabo la cinco tareas de la administración estratégica ? Beneficios de un enfoque estratégico de la administración

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7

Pensar estratégicamente: las tres grandes preguntas estratégicas 1. ¿Dónde estamos ahora?

2. ¿A dónde queremos ir?  ¿Ámbitos en los cuales participar y

posiciones de mercado a vigilar?  ¿Necesidades de clientes y

grupos a atender?  ¿Resultados a alcanzar?

3. ¿Cómo llegar allí? McGraw-Hill/Irwin


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¿Qué es la estrategia?  La estrategia de una empresa consiste del conjunto de

movimientos competitivos y enfoques de negocios mediante los que la dirección trata de dirigir a la empresa.  La estrategia es el “plan de acción” para:  Atraer y satisfacer a los clientes

 Vigilar una posición de mercado  Realizar operaciones  Competir con éxito

 Lograr las metas organizacionales

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9

Estrategia contra modelo de negocios: ¿cuál es la diferencia? Estrategia: son las iniciativas competitivas y enfoques de negocios de una empresa

Modelo de negocios: indica si los ingresos y costos que fluyen a partir de la estrategia demuestran que la empresa puede ser ampliamente rentable y viable

ESTRATEGIA MODELO DE NEGOCIOS

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Figura 1-1. Las cinco tareas de la administración estratégica Tarea 1

Tarea 2

Desarrollar una visión y misión estratégicas

Establecer objetivos

Revisar según se necesite

Revisar según se necesite

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Tarea 3

Tarea 4

Diseñar una estrategia para lograr los objetivos

Implementar y ejecutar la estrategia

Mejorar y/o cambiar

Mejorar y/o cambiar

Tarea 5 Vigilar, evaluar y emprender acciones correctivas

Reciclar según se necesite


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Características de la definición de la misión  Define las actividades de negocios actuales  Resalta los límites de los negocios actuales

 Transmite:  Quiénes somos,

 Qué es lo que hacemos, y  En dónde estamos

 Específica de la compañía, no genérica —

a fin de darle su propia identidad a la empresa

¡La misión de una compañía no consiste en obtener utilidades! La verdadera misión siempre es —“¿Qué haremos para obtener utilidades?” McGraw-Hill/Irwin


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Fuente: Charles W. L. & Gareth R. Jones (1996)

Marco Teórico de Abell para Definir un Negocio ¿Qué se Satisface? Necesidades del Cliente

¿A Quién se Satisface? Grupos de Clientes

Definición del Negocio

¿Cómo se Satisfacen las Necesidades de los Clientes? Habilidades Distintivas

Desarrollo de una visión estratégica La primera tarea de la administración estratégica  Supone pensar de manera estratégica

acerca de:  Los futuros planes de negocios de la empresa  A dónde “ir”  Las tareas incluyen  Crear un mapa del futuro  Decidir la posición futura de negocios que se vigilará  Proporcionar dirección a largo plazo  Proporcionar a la empresa una identidad fuerte McGraw-Hill/Irwin


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Preguntas que deben responderse para desarrollar una visión estratégica 1. ¿Qué cambios están ocurriendo en el campo(s) del mercado donde operamos y qué implicaciones tendrán en nuestra dirección futura? 2. ¿Cuáles necesidades del cliente, nuevas o diferentes, debemos tratar de satisfacer? 3. ¿Sobre cuáles nuevos o diferentes segmentos de clientes debemos concentrarnos? 4. ¿Qué nuevos mercados geográficos o de producto debemos perseguir? 5. ¿Cómo será la estructura de negocios de la empresa dentro de cinco años? 6. ¿En qué clase de compañía debemos tratar de convertirnos? McGraw-Hill/Irwin


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Comunicación de la visión  Una visión que inspire y genere entusiasmo

 Desafíe y motive a los trabajadores  Genere una fuerte sensación de propósito

organizacional  Enorgullezca a los empleados  Hacer que la gente “viva” el negocio

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Valor administrativo de una visión y misión estratégicas bien concebidas  Cristalizan la dirección a largo

plazo  Reducen el riesgo de

decisiones sin rumbo  Transmiten el propósito e

identidad de la organización  Mantienen las acciones

administrativas de los directivos de bajo perfil sobre una senda común  Ayuda a que la organización se prepare para el futuro McGraw-Hill/Irwin


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Misiones contra visiones estratégicas  Una declaración de

 Una visión estratégica

misión se centra en las operaciones actuales: “quiénes somos y qué hacemos” 

Ofertas actuales de productos y servicios  Necesidades del cliente que se cubren  Capacidades tecnológicas y de negocios

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aborda la trayectoria futura de negocios de la empresa: “a dónde vamos” 

Los mercados que se buscan  Enfoque hacia la tecnología, productos y clientes futuros  El tipo de empresa que la dirección pretende crear


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Ejemplo: Visión estratégica de John Deere ¿Quiénes somos? John Deere ha crecido y prosperado gracias a su larga asociación con los agricultores más productivos del mundo. En la actualidad, John Deere es una empresa global con varios negocios de operación de equipos y servicio complementario. Dichos negocios están estrechamente relacionados, lo que proporciona a la empresa grandes oportunidades de crecimiento y otros beneficios de la sinergia. McGraw-Hill/Irwin


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Ejemplo: Visión estratégica de John Deere ¿Hacia dónde vamos?  Deere se compromete a suministrar genuino valor a los poseedores de acciones de la empresa. Para respaldar este compromiso, Deere aspira a:  Crecer y buscar las principales posiciones en cada uno de sus negocios.  Ampliar nuestra destacada posición en el mercado mundial de equipo agrícola.  Generar nuevas oportunidades a fin de impulsar globalmente la marca John Deere. Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin

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Ejemplo: Visión estratégica de John Deere ¿Cómo lo lograremos?  Tratando de alcanzar las metas generales de

crecimiento rentable y mejora continua, se espera que cada negocio de la compañía:  Alcance un desempeño de calidad mundial

mediante una fuerte posición competitiva en los mercados objetivo.  Supere las expectativas de calidad y valor del cliente.  Obtenga ganancias superiores al costo del capital durante un ciclo de negocios. McGraw-Hill/Irwin


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Ejemplo: Visión estratégica de John Deere ¿Cómo lo lograremos?  Aumentando la rentabilidad y mejorando continuamente, cada negocio de la empresa se verá beneficiado con y contribuirá a los activos intangibles únicos de Deere:  Nuestra distinguida marca.  Nuestra herencia de integridad y trabajo en equipo.  Nuestras avanzadas capacidades.  La relaciones especiales que desde hace mucho existen entre la compañía y nuestros empleados, clientes, distribuidores y otros negocios asociados en el mundo. McGraw-Hill/Irwin


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Ejemplo: Visión estratégica de John Deere

¿Cómo mediremos nuestro desempeño?  Cada negocio contribuirá positivamente con los

objetivos de la corporación en busca de crear verdadero valor para nuestros accionistas. Nuestras “notas” incluyen:  Recursos humanos – satisfacción y capacitación de nuestros empleados  Enfoque al cliente – lealtad y liderazgo en el mercado  Procesos de negocios – productividad, calidad, costo, entorno  Resultado de negocios – recuperación sobre activos, crecimiento de ventas McGraw-Hill/Irwin


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Establecer objetivos La segunda tarea de la administración estratégica  Convierte la visión y misión

estratégicas en metas específicas de desempeño.  Crea parámetros para seguir

el desempeño.  Impulsa a la empresa a ser

inventiva y enfocada en los resultados.  Ayuda a impedir la inercia y la

complacencia. McGraw-Hill/Irwin


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Tipos de objetivos necesarios

$ Objetivos financieros

Objetivos estratégicos

Resultados enfocados en mejorar el desempeño financiero

Resultados enfocados en mejorar la posición competitiva y de largo plazo

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Concepto de la determinación estratégica Una empresa muestra determinación estratégica cuando persigue de manera implacable un ambicioso objetivo estratégico y concentra sus energías y acciones competitivas en alcanzarlo

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Características de la determinación estratégica  Señala la determinación de la

firma para conseguir una posición específica a largo plazo  Implica establecer un OGAE -

“objetivo grande, audaz y espeluznante”  Especifica un riguroso

compromiso de imponerse McGraw-Hill/Irwin


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Preparación de una estrategia La tercera tarea en el establecimiento de la dirección

 La estrategia de una organización se relaciona con:

 Cómo convertir en realidad la visión estratégica

y alcanzar los objetivos establecidos  El plan de acción para:  Complacer a los clientes  Realizar operaciones

 Obtener una ventaja competitiva

sustentable La estrategia constituye el modelo de negocios de la administración para producir buenas utilidades McGraw-Hill/Irwin


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Los “cómo” que definen la estrategia de una empresa 

Cómo hacer crecer a la empresa.



Cómo agradar a los clientes.



Cómo superar a los rivales.



Cómo responder a los cambios en las condiciones del mercado.



Cómo manejar cada pieza funcional de la empresa y desarrollar más capacidades organizacionales necesarias.



Cómo alcanzar los objetivos estratégicos y financieros.

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Estrategia es cómo . . .


29

Factores que determinan la elección de la estrategia de una empresa

Figura 2.5.

Factores sociales,

políticos, normativos, y de la comunidad

Condiciones competitivas y atractivo del ramo

Situación estratégica de la empresa

Fortalezas, capacidades y debilidades de los recursos McGraw-Hill/Irwin

Oportunidades y amenazas para el bienestar de la compañía

 Factores externos

Determinar la relevancia de los factores internos y externos

Influencia de los principales ejecutivos

Valores compartidos y cultura de la compañía

Identificar y evaluar las alternativas

Desarrollar la estrategia

 Factores internos


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Características de la elaboración de estrategias  La estrategia está

orientada hacia la acción  La estrategia

evoluciona con el tiempo

 La elaboración de la

estrategia es una labor continua y sin fin McGraw-Hill/Irwin


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Figura 1-3.

Entender la estrategia de una empresa: qué buscar

Acciones para diversificar

Acciones para superar a los rivales

Acciones para reforzar recursos y capacidades Cómo se administran las actividades funcionales Esfuerzos para buscar nuevas oportunidades o defenderse de las amenazas

Patrón de acciones que definen la estrategia

Respuestas para cambiar las circunstancias externas

Acciones para alterar la cobertura geográfica Acciones para fusionarse o adquirir empresas rivales

Acciones para formar alianzas estratégicas y asociaciones de colaboración McGraw-Hill/Irwin


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Figura 2.1.

La pirámide de la creación de la estrategia Administradores a nivel corporativo

Administradores a nivel del negocio Jefes de las principales actividades funcionales

Estrategia corporativa

Influencia en dos sentidos

Estrategias de negocios Influencia en dos sentidos

Estrategia funcional Influencia en dos sentidos

Administradores de operación McGraw-Hill/Irwin

Estrategia operativa Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

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Figura 2-1.

Pirámide de la elaboración de estrategias en una empresa dedicada a un solo negocio Administradores a nivel ejecutivo

Estrategia de negocios


Jefes de las principales actividades funcionales

Estrategia funcional


Administradores de operación

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Estrategia operativa


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Estrategias Corporativas

Estrategia Corporativa Estrategia de Negocios Estrategia Funcionales I & D, fabricación, mercadotecnia, finanzas, RRHH, etc.

Estrategias de Operación Regiones y Distritos, plantas, departamentos dentro de las áreas funcionales

Plan de acción para administrar una compañia diversificada •Establecimiento en posiciones en diferentes negocios •Acciones de mejora del desempeño combinado de los negocios •Captar sinergia en las unidades de negocios relacionadas •Establecer prioridades de inversión y dirigir los recursos a las unidades más atractivas Fuemte: Thompson & Strickland (2000)

Estrategias de Negocio

Estrategia Corporativa Estrategia de Negocios Estrategia Funcionales I & D, fabricación, mercadotecnia, Finanzas, RRHH, etc.

Estrategias de Operación Regiones y Distritos, plantas, Departamentos dentro de las áreas funcionales

Plan de acción para administrar una sola línea de negocio •Basados en las estrategias corporativas •Crean y refuerzan la posición competitiva de LP en el mercado •Determinación del enfoque competitivo básico •Liderazgo en costos •Estrategia de diferenciación •Liderazgo en costos y diferenciación Fuemte: Thompson & Strickland (2000)

Estrategias Funcionales


Estrategias de Operación Regiones y Distritos, plantas, Departamentos detro de las áreas funcionales

Plan de acción administrativo que guia procesos importantes del neg. •Basados en las estrategias de negocio •Orientadas a los departmentos funcionales (divisiones) de la empresa (RRHH, I&D, producción, mercadeo y ventas, etc.)

Fuemte: Thompson & Strickland (2000)

Estrategias de Operación


Estrategias de Operación Regiones y Distritos, plantas, Departamentos detro de las áreas funcionales

Plan de acciones dirigido a administrar las unidades operativas de un negocio específico

•Basados en las estrategias funcionales del negocio •Se contemplan en las unidades de primera línea •Guian las operaciones significativas a nivel de campo (control de inventarios, compra de materiales, cálculo y pago de nómina, etc.) Fuemte: Thompson & Strickland (2000)

Unión del esfuerzo de elaboración de la estrategia  La estrategia de una compañía es una

recopilación de las estrategias e iniciativas emprendidas por los administradores de varios niveles organizacionales  Se deben unificar los distintos niveles de

estrategia y conformar un plan de acción congruente para toda la empresa  Las partes de las estrategia deben encajar,

tal como lo hacen las piezas de un rompecabezas McGraw-Hill/Irwin


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Figura 2.4.

Red de misiones, objetivos y estrategias

Nivel 1 Administradores a nivel corporativo

Nivel 2 Administradores a nivel del negocio

Visión estratégica de toda la corporación

Visión estratégica a nivel del negocio

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Objetivos a nivel del negocio

Estrategias a nivel del negocio

Influencia en dos sentidos Misiones funcionales

Objetivos funcionales

Estrategias funcionales


Nivel 4 Administradores de planta, supervisores de menor nivel

Estrategia a nivel corporativo


Nivel 3 Jefes de actividades funcionales

Objetivos a nivel corporativo

Misiones de operación

Objetivos de operación

Estrategias de operación


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¿Qué queremos decir con “responsabilidad social corporativa”?  Realizar las actividades de la empresa dentro de los

límites en los que se consideran éticas y de interés público  Responder de manera positiva a las prioridades y

expectativas sociales que surjan  Demostrar voluntad para emprender las acciones

necesarias para evitar una confrontación por las regulaciones  Equilibrar los intereses de los accionistas contra los

intereses, más grandes, de la sociedad en su conjunto  Ser un “buen ciudadano” en la comunidad McGraw-Hill/Irwin


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Condiciones competitivas y atractivo del negocio  La estrategia de una empresa debe ser capaz de

responder a:  Las últimas acciones de sus competidores  Cambios dentro de la economía

precio-costo-beneficio del ramo  Las cambiantes necesidades y

expectativas del comprador  Nuevos desarrollos tecnológicos

 Regular el crecimiento del mercado

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Oportunidades y amenazas de una empresa  Para que la estrategia tenga

éxito, tiene que:  Estar bien adaptada para

asegurar las mejores oportunidades de la compañía  Y ayudar a contrarrestar

las amenazas al bienestar de la empresa McGraw-Hill/Irwin


43

Fortalezas, competencias y habilidades competitivas de una compañía  Una empresa debe tener o ser capaz

de adquirir los recursos, competencias, y capacidades competitivas necesarias para ejecutar la estrategia elegida  Las deficiencias en cuanto a recursos,

la falta de habilidades, y las debilidades de la posición competitiva hacen arriesgado o completamente imprudente emprender ciertas estrategias riesgosas McGraw-Hill/Irwin


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Ambiciones, filosofía y ética de los ejecutivos clave  Los administradores suelen influir en las

estrategias que modelan de acuerdo con sus: Creo que  Ambiciones debemos ser el #1!  Valores  Filosofía de negocios  Actitudes hacia el riesgo  Creencias éticas personales McGraw-Hill/Irwin


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Valores compartidos y cultura de la compañía  Con frecuencia, los valores y la cultura dan forma a las

acciones estratégicas que una compañía:  Tomará en consideración  Rechazará  Suele resultar imprudente que una empresa emprenda acciones estratégicas en conflicto con:  Su cultura  Los valores ampliamente compartidos por los administradores y empleados

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Vínculo de la estrategia con la ética  Las normas éticas y morales

van más allá de:  Las prohibiciones legales y  Las frases tipo “no se

debería”  Las normas éticas y morales

implican:  Obligaciones y  Frases del tipo “se debe” y

“no se debe”

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47

Pruebas para una estrategia exitosa 

PRUEBA DEL AJUSTE

 ¿Qué tanto se ajusta la estrategia a la situación de la empresa? 

PRUEBA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

 ¿Conduce hacia una ventaja competitiva sustentable? 

PRUEBA DEL DESEMPEÑO

 ¿Mejora el desempeño de la compañía? McGraw-Hill/Irwin


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Características de los gerentes con buenas habilidades empresariales 

Búsqueda audaz de nuevas oportunidades estratégicas.



Acentuar el hecho de superar a la competencia con base en la innovación.



Ser los primeros en mejorar un desempeño firme.



Estar dispuestos a ser los primeros en moverse y asumir riesgos.



Responder con rapidez y de manera oportuna a los nuevos desarrollos.



Diseñar estrategias de vanguardia.

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Implementar y ejecutar la estrategia La cuarta tarea de la administración estratégica  Tomar acciones para colocar en su

sitio una estrategia de reciente elección.  Supervisar la búsqueda continua de

la estrategia.  Mejorar la competencia y la

eficiencia con las que se ejecuta la estrategia. 

Mostrar un progreso mensurable hacia el logro de los resultados y objetivos.

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¿Qué incluye la implementación y ejecución de la estrategia?  Creación de una organización capaz.  Asignar recursos a las actividades críticas para la estrategia.

 Establecer políticas que apoyen las estrategias.  Motivar a las personas para que sigan los objetivos 

   

establecidos. Vincular las recompensas al logro de resultados. Crear una cultura corporativa que apoye la estrategia. Instalar los sistemas de información, comunicación y operación que sean necesarios. Instituir las prácticas y programas óptimos para la mejora continua. Ejercer el liderazgo necesario para llevar el proceso hacia delante y seguir mejorando.

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51

Vigilar, evaluar y emprender las acciones correctivas necesarias La quinta tarea de la administración estratégica 

Las tareas de diseñar, implementar y ejecutar una estrategia no son un ejercicio que se realiza una sola vez  

  



Cambian las necesidades del cliente y las condiciones competitivas Aparecen nuevas oportunidades; la tecnología progresa, surge un sinnúmero de desarrollos externos. Es posible que uno o más aspectos de la ejecución de la estrategia no ande bien. Llegan nuevos gerentes con ideas muy diferentes. Surge el aprendizaje organizacional.

Todo ello desencadena la necesidad de acciones correctivas y ajustes

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Características del proceso de administración estratégica  La necesidad de realizar las cinco tareas nunca

desaparece.  Los límites entre las cinco tareas no están delimitados.  El desarrollo de estrategia no está aislado de otras

actividades gerenciales.  El tiempo que es requerido se acaba en forma súbita.  El gran reto: obtener de los empleados el mejor

desempeño que apoye la estrategia, una estrategia presente perfecta y mejorar la ejecución de ésta.

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¿Quién realiza las cinco tareas de la administración estratégica? 

Los ejecutivos corporativos de alto nivel.



Gerentes de unidades subsidiarias de negocios.



Gerentes de áreas funcionales.



Gerentes operativos.

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Enfoques para la realización de la tarea de desarrollo de la estrategia Arquitecto jefe El gerente funciona en forma personal como estratega jefe. Gerentes que delegan en la línea El gerente delega algunas responsabilidades del desarrollo de la estrategia en subordinados que están al frente de unidades estratégicas de negocios. En colaboración o equipo El gerente reúne la asistencia y asesoría de subordinados estratégicos, al desarrollar una estrategia por consenso. Intrapresario corporativo El gerente alienta a los subordinados para que desarrollen y defiendan las propuestas de nuevas aventuras

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55

Función estratégica de un consejo de dirección 

Evaluar de manera crítica y, en última instancia, aprobar los planes de acción estratégica.



Evaluar las habilidades de liderazgo estratégico del director general y de los candidatos a sucederlo.

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Beneficios del “pensamiento estratégico” y de un “enfoque estratégico” de la dirección  Guía a toda la empresa sobre lo que “tratamos de hacer y de lograr”.  Hace que los gerentes estén más pendientes

de los “vientos del cambio”, de las nuevas oportunidades y de los desarrollos que suponen una amenaza.  Unifica las numerosas decisiones y esfuerzos

organizacionales que se relacionan con la estrategia.  Crea una atmósfera proactiva.

 Promueve el desarrollo de un modelo de negocios en evolución,

enfocado en el éxito final, desde el punto de vista financiero.  Proporciona la base para evaluar las solicitudes que compiten por el

presupuesto.

¡AYUDA A UNA EMPRESA A PREPARARSE PARA EL FUTURO! McGraw-Hill/Irwin


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Gerencia Estratégica II

Análisis Competitivo y de la Industria

El análisis y el pensamiento estratégicos llevan a buenas decisiones estratégicas

Figura 3.2.

Evaluar las condiciones competitivas y de la industria 1. Rasgos dominantes de la industria 2. Naturaleza de la competencia y fortaleza de las fuerzas competitivas 3. Impulsores del cambio en la industria 4. Posición competitiva de los rivales 5. Movimientos estratégicos de los rivales 6. Factores fundamentales para el éxito 7. Conclusiones acerca del atractivo del sector

Evaluar la situación de la empresa 1. Evaluación de la estrategia presente de la empresa 2. Fortalezas y debilidades de recursos, oportunidades de mercado y amenazas externas 3. Costos de la empresa, comparados con los de los rivales 4. Fortaleza de la posición competitiva de la empresa 5. Cuestiones estratégicas que es preciso abordar McGraw-Hill/Irwin

Identificar las opciones estratégicas para la empresa

Seleccionar la mejor estrategia para la empresa


60

Figura 3.1.

Los componentes del entorno macro de la empresa ENTORNO MACRO La economía en su conjunto

Proveedores

Sustitutos

EMPRESA Firmas rivales

Clientes Nuevos participantes 

INDUSTRIA INMEDIATA Y ENTORNO COMPETITIVO McGraw-Hill/Irwin


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¿Cuáles son las características económicas dominantes de la industria?

Pregunta 1:

 Tamaño del mercado y ritmo de crecimiento  Alcance de la rivalidad competitiva (Local, regional, nacional, internacional o global)  Número de competidores y sus tamaños relativos  Número de clientes y sus tamaños relativos  Predominio de la integración hacia delante y hacia atrás  Barreras al ingreso y a la salida  Naturaleza y ritmo del cambio tecnológico  Características del producto y del cliente ( los productos son diferenciados o no ¿ hay fidelidad de marca?)  Economías de escala ( en sentido amplio) y efectos de la curva de la experiencia  Uso de capacidad y requerimientos de recursos  Rentabilidad del sector McGraw-Hill/Irwin


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Relevancia de las características económicas fundamentales

Tabla 3.2.

Característica económica

Importancia estratégica

Tamaño del mercado

Los mercados pequeños no tienden a atraer a nuevas empresas: los mercados grandes atraen a empresas que buscan adquirir rivales con posiciones establecidas en sectores atractivos

Tasa de crecimiento del mercado

El crecimiento rápido engendra nuevos ingresos; el crecimiento lento produce una mayor rivalidad y la eliminación de los rivales lentos

Excedentes y faltantes de capacidad

Los excedentes presionan los precios y los márgenes de utilidad hacia abajo; la escasez los elevan

Rentabilidad del sector

Los sectores de altas utilidades atraen a nuevos participantes; la depresión en las condiciones lleva a la salida

Barreras a la entrada y a la salida

Las barreras elevadas protegen las posiciones y utilidades de las firmas existentes; las pequeñas hacen que las firmas existentes sean vulnerables al ingreso

El producto es valioso para los McGraw-Hill/Irwin clientes

Más clientes adquirirán productos al precio más bajo


63

Productos estándar Tabla

Los clientes tienen más poder, porque es más sencillo cambiar de un vendedor a otro

Relevancia de las características económicas fundamentales Cambios rápidos a Eleva los riesgos: las inversiones en instalaciones y equipo pueden 3.2.

la tecnología

hacerse obsoletas antes de que se desgasten del todo

Requerimientos de capital

Los grandes requerimientos hacen que las decisiones de inversión sean críticas; el tiempo se vuelve importante; crean una barrera al ingreso y a la salida

Integración vertical

Eleva los requerimientos de capital; con frecuencia, crea diferencias competitivas y de costo entre firmas integradas totalmente, las que tienen una integración parcial contra las que no lo están

Economías de escala

Aumenta el volumen y la participación en el mercado que se requieren para ser competitivos en cuanto a costos

Rápida innovación de producto

Acorta el ciclo de vida del producto; aumenta el riesgo debido a las oportunidades de dar saltos trascendentales

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Pregunta 2: ¿Cómo es la competencia y qué tan fuertes son las fuerzas competitivas?

Objetivo

 Identificar Las fuentes principales

de fuerzas competitivas La importancia de estas

fuerzas

 Herramienta analítica clave  Modelo de cinco fuerzas de la competencia McGraw-Hill/Irwin


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Figura 3-4. Modelo de cinco fuerzas de la competencia Productos sustitutos (de empresas en otros sectores)

Proveedore s de insumos estratégicos

Rivalidad entre Empresas competidoras

Clientes

Nuevos participantes potenciales McGraw-Hill/Irwin


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Rivalidad entre Empresas en competencia  Por lo general es la más poderosa de las cinco fuerzas  El factor fundamental para determinar la fuerza de la rivalidad es qué tan activa y dinámicamente los rivales emplean las diversas armas de la competencia para manipularlas en busca de una mejor posición en el mercado y mayores ventas      

 

¿La competencia con base en el precio es vigorosa? ¿Se hacen esfuerzos activos para mejorar la calidad? ¿Los rivales se apresuran para ofrecer mejores características de desempeño? ¿Los rivales se apresuran para ofrecer mejor servicio al cliente? ¿Grandes cantidades de publicidad y promociones de ventas? ¿Esfuerzos activos para desarrollar una red más fuerte de distribuidores? ¿Innovación activa de productos? ¿Uso activo de otras armas de rivalidad?

McGraw-Hill/Irwin


67

Fuerza competitiva ante un ingreso potencial  La seriedad de la amenaza depende de:  Barreras al ingreso  Reacción de las firmas existentes ante

el ingreso  Las barreras existen cuando  Los recién llegados confrontan

obstáculos  Los factores económicos colocan en

desventaja al potencial recién llegado en relación con las firmas establecidas McGraw-Hill/Irwin


68

Cómo decir si los productos sustitutos son una fuerza importante  Las ventas de los sustitutos crecen con rapidez  Los productores de sustitutos planean agregar nueva capacidad  Las utilidades de los productores de sustitutos están en aumento

McGraw-Hill/Irwin


69

Fuerza competitiva de los proveedores  Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa cuando:  El artículo representa una parte importante de los costos del producto, es crucial para el proceso de producción, y/o afecta de manera significativa la calidad del producto  Para los compradores (Empresas en competencia) es muy costoso cambiar de proveedor  Tienen buena reputación y una

demanda cada vez mayor  Pueden abastecer un componente de manera más barata de la que los miembros del sector pueden hacer por sí solos  No tienen que batallar con sustitutos  Las firmas compradoras no son clientes importantes McGraw-Hill/Irwin


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Fuerza competitiva de los clientes  Los clientes son una fuerza competitiva importante cuando:  Son grandes y constituyen un porcentaje importante de la producción de un sector  Compran en grandes cantidades  Pueden integrarse con sus proveedores  El producto del sector está estandarizado  Los costos para cambiarse a proveedores de otras marcas son bajos  Pueden comprar a varios vendedores  El producto adquirido no representa ahorros para el cliente McGraw-Hill/Irwin


71

Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas El entorno competitivo es poco atractivo desde el punto de vista de obtener buenas utilidades cuando: La rivalidad es fuerte Las barreras de entrada son

pequeñas y el ingreso es probable La competencia de los

sustitutos es importante Los proveedores y clientes tienen un

considerable poder de negociación McGraw-Hill/Irwin


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Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivas El entorno competitivo es ideal desde el punto de vista de la obtención de utilidades cuando: La rivalidad es moderada Las barreras al ingreso son

elevadas y no es probable que entre ninguna firma No existen buenos sustitutos Los proveedores y clientes se

encuentran en una posición de negociación débil McGraw-Hill/Irwin


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Manejo de las cinco fuerzas competitivas  El objetivo es desarrollar una estrategia para:  Aislar a la empresa de las fuerzas competitivas

 Ayudar a establecer las “reglas”, ejerciendo mayor presión sobre los rivales  Que permita a la empresa definir el modelo de negocios para el sector McGraw-Hill/Irwin


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Pregunta 3: ¿Qué fuerzas se encuentran en funcionamiento para cambiar las condiciones del sector?

 Los sectores industriales cambian debido a que las fuerzas están impulsando a los participantes en el mismo a modificar sus acciones

 Las fuerzas impulsoras son las principales causas básicas de las cambiantes condiciones competitivas y del sector McGraw-Hill/Irwin


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Tipos comunes de fuerzas impulsoras  Oportunidades de comercio electrónico e Internet  Creciente globalización del sector  Cambios en las tasas de crecimiento de largo plazo del sector  Cambios en la persona que adquiere el producto y en la forma de usarlo (Hábitos de consumo)  Innovación de producto  Restricciones al uso del producto

 Cambio tecnológico e innovaciones a los procesos  Innovaciones en mercadotecnia McGraw-Hill/Irwin


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Tipos comunes de fuerzas impulsoras  Entrada o salida de firmas importantes  Difusión del conocimiento técnico  Cambios en los costos y en la eficiencia  Cambios en el mercado de productos estandarizados a diferenciados (o viceversa)  Políticas de regulación y legislación gubernamental  Cambio en las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de la sociedad  Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo McGraw-Hill/Irwin


77

Exploración del entorno Definición Vigilar e interpretar la influencia de los eventos sociales, políticos, económicos ecológicos y tecnológicos, para detectar las tendencias en ciernes que pudieran influir en el sector

Propósito Elevar la conciencia de los gerentes sobre los desarrollos potenciales que pudieran Tener un impacto importante sobre las condiciones del sector Suponer nuevas oportunidades y amenazas McGraw-Hill/Irwin


78

Pregunta 4: ¿Qué empresas se encuentran en las posiciones más fuertes o débiles?

 Una técnica para revelar las distintas posiciones competitivas de los rivales en el sector es el mapa de grupos estratégicos  Un grupo estratégico consiste de aquellos rivales con enfoques competitivos similares en el sector

McGraw-Hill/Irwin


79

Mapa de grupos estratégicos  Las firmas en el mismo grupo estratégico tienen dos o más características en común  Venden en el mismo rango de precio y calidad  Abarcan las mismas áreas geográficas  Tienen cierto grado de integración vertical  Tienen una amplitud comparable de líneas de

productos  Acentúan los mismos tipos de canales de distribución  Ofrecen servicios similares a los clientes  Emplean enfoques tecnológicos idénticos McGraw-Hill/Irwin


80

Procedimiento para construir un mapa de grupo estratégico PASO 1: Identificar características competitivas que diferencian entre sí a las firmas de un sector PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos variables que emplee parejas de estas características de diferenciación PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo espacio estratégico al mismo grupo de estrategia PASO 4: Trazar círculos en torno a cada grupo, haciéndolos proporcionales al tamaño de la participación del grupo en el total de ventas en el sector McGraw-Hill/Irwin


81

Amplitud de PORTAFOLIO

Ejemplo: Mapa de grupos estratégicos del sector Pinturas en Venezuela Todas las calidades y todos los negocios

VP / Montana Flamuko Pintuco

Énfasis en una calidad específica, varios negocios

Segmentos populares o Nichos de producto

Coloreal y pequeños fabricantes

Bajo

Pinco Solintex Dupont/ Pica Sigma Medio

Alto

Niveles de precio Fuente: Carlos Llanos I McGraw-Hill/Irwin


82

Interpretación de los mapas de grupos estratégicos  Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas favorecen a unos grupos estratégicos y perjudican a otros  El potencial de utilidades de los distintos grupos estratégicos varía debido a las fortalezas y debilidades de la posición de mercado de cada grupo

 Mientras más cercanos entre sí se encuentren los grupos estratégicos en el mapa, mayor tenderá a ser la rivalidad competitiva entre las firmas que conforman los sectores McGraw-Hill/Irwin


83

Pregunta 5: ¿Qué movimientos estratégicos es probable que los rivales emprendan a continuación?  Los mejores movimientos estratégicos de la firma con frecuencia se ven afectados por:  Las estrategias actuales de los competidores  Las acciones futuras de los competidores

 El perfil de los rivales estratégicos supone recopilar inteligencia competitiva “BENCH MARKING” acerca de  Las estrategias actuales  Movimientos más recientes  Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos  Planes anunciados McGraw-Hill/Irwin


84

Análisis de competidores 

Los estrategas exitosos hacen esfuerzos considerables para analizar a los competidores, a fin de  Comprender sus estrategias  Observar sus acciones  Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas  Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, así como sus capacidades  Tratan de anticipar el siguiente movimiento de los rivales

McGraw-Hill/Irwin


85

Predecir los movimientos de los rivales  Predecir los próximos movimientos de los rivales supone:  Analizar las posiciones competitivas actuales  Examinar los pronunciamientos públicos acerca de lo que se requerirá para alcanzar el éxito en el sector  Recolectar información extraoficial acerca de las actividades actuales y los cambios potenciales  Estudiar las acciones y liderazgo anteriores  Determinar quién tiene flexibilidad para realizar cambios estratégicos importantes y quién está aferrado a seguir la misma estrategia básica McGraw-Hill/Irwin


86

Tabla 3.3. Clasificación de los objetivos y estrategias de los competidores Intención estratégica

Alcance competitivo

Objetivo de participación en el mercado

Posición competitiva

Postura estratégica

• Expansión dinámica por medio de adquisiciones y crecimiento interno

• Hacerse más fuerte; moverse

• Mayormente ofensiva

• Buscar un liderazgo con base en bajos costos

• Bien atrincherado

• Mayormente defensiva

• Enfocarse en el nicho en el mercado

• Local

• Ser el líder dominante

• Regional

• Desbancar al líder del sector

• Nacional

• Estar entre los líderes del sector

• Expansión por medio del crecimiento interno

• Atrapado en medio del grupo

• Combinación de ofensiva y defensiva

• Varios países

• Entrar al grupo de los diez mejores

• Expansión mediante adquisiciones

• Buscar una posición diferente

• Tomar riesgos en forma dinámica

• Global

• Avanzar un grado en las posiciones

• Conservar la participación actual

• Luchar; perder terreno

• Seguidor conservador

• Mantener la posición actual

• Renunciar a la participación actual y alcanzar utilidades a corto plazo

• Simplemente sobrevivir McGraw-Hill/Irwin

• Retirarse a una posición que sea posible defender

Estrategia competitiva

• Buscar la diferenciación

con base en Calidad Servicio Superioridad tecnológica Amplitud de la línea de productos Imagen y reputación Más valor por el dinero Otros atributos


87

Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores fundamentales para el éxito competitivo?  Los elementos competitivos que más afectan la capacidad de prosperar de todos los miembros del sector  Elementos estratégicos específicos  Atributos del producto  Recursos  Conceptos  Capacidades competitivas  Estos factores determinan la diferencia entre  Pérdida y ganancia  Éxito o fracaso competitivo McGraw-Hill/Irwin


88

Identificar los factores fundamentales para el éxito del sector Las respuestas a tres preguntas señalan estos factores ¿Con qué bases deciden los clientes entre las marcas de Empresas en competencia ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una Empresa para lograr el éxito competitivo? ¿Qué se requiere para que las Empresas logren una ventaja competitiva sustentable? Las factores fundamentales para el éxito consisten de 3 a 5 factores principales del éxito competitivo y financiero en un sector

McGraw-Hill/Irwin


89

Tabla 3.3. Tipos comunes de factores fundamentales para el éxito Relativos a la tecnología Relativos a la manufactura

Relativos a la distribución Relativos a la mercadotecnia Relativos a las habilidades Capacidad organizacional

Otros tipos McGraw-Hill/Irwin

Experiencia en investigación científica; capacidad de innovación de producto; experiencia en una tecnología determinada; capacidad de utilizar Internet para realizar varias actividades de negocios Eficiencia de producción con bajos costos; calidad en la manufactura; Uso óptimo de activos fijos; ubicaciones de plantas de bajo costo; alta productividad de los trabajadores; diseño de producto de bajo costo; flexibilidad para hacer cierta variedad de productos Importante red de distribuidores y vendedores mayoristas; obtener un amplio espacio en los anaqueles de los detallistas; tener puntos de venta propiedad de la empresa; bajos costos de distribución; entrega rápida Asistencia técnica rápida y precisa; servicio al cliente con cortesía; surtido de pedidos con precisión; amplitud de la línea de productos; habilidades de comercialización; diseño atractivo; garantías al cliente; publicidad inteligente Talento superior de la fuerza de trabajo; conocimiento de control de calidad; experiencia en el diseño; experiencia en una tecnología específica; capacidad para desarrollar productos innovadores; capacidad para llevar con rapidez los nuevos productos al mercado Sistemas superiores de información; capacidad para responder con rapidez a los cambios en las condiciones del mercado; capacidad superior para emplear Internet para hacer negocios; más experiencia y conocimientos ejecutivos Imagen y reputación favorables con los clientes; costo bajo global; ubicaciones convenientes; empleados amables y corteses; acceso a capital financiero; protección de patentes Copyright © 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

90

Principio de administración estratégica Una estrategia sólida incorpora

esfuerzos para ser competente en todos los factores fundamentales para el éxito y sobresalir por lo menos en un factor

McGraw-Hill/Irwin


91

Pregunta 7: ¿El sector es atractivo o no, y por qué?

Objetivo Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades

Principio Una firma que está bien adaptada en el sector por lo demás carente de atractivo puede, bajo determinadas circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas McGraw-Hill/Irwin


92

Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el atractivo del sector       

Tamaño del mercado y potencial de crecimiento en el sector Las fuerzas competitivas se fortalecerán o debilitarán Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector será favorable o desfavorable Potencial de ingreso o salida para las firmas principales Estabilidad y confiabilidad de la demanda Severidad de los problemas que enfrenta el sector Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector

McGraw-Hill/Irwin


93

Realizar un análisis de situación competitiva y del sector  Dos cosas a tener en mente

1. La evaluación de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un ejercicio del tipo de una fórmula: es esencial un análisis reflexivo 2. Es necesario realizar análisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3 años McGraw-Hill/Irwin


94

Gerencia Estratégica III

EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA COMPAÑÍA Y SUS CAPACIDADES COMPETITIVAS

El análisis y el pensamiento estratégicos llevan a buenas decisiones estratégicas

Figura 3.2.

Evaluar las condiciones competitivas y de la industria 1. Rasgos dominantes de la industria 2. Naturaleza de la competencia y fortaleza de las fuerzas competitivas 3. Impulsores del cambio en la industria 4. Posición competitiva de los rivales 5. Movimientos estratégicos de los rivales 6. Factores fundamentales para el éxito 7. Conclusiones acerca del atractivo del sector

Evaluar la situación de la empresa 1. Evaluación de la estrategia presente de la empresa 2. Fortalezas y debilidades de recursos, oportunidades de mercado y amenazas externas 3. Costos de la empresa, comparados con los de los rivales 4. Fortaleza de la posición competitiva de la empresa 5. Cuestiones estratégicas que es preciso abordar McGraw-Hill/Irwin

Identificar las opciones estratégicas para la empresa

Seleccionar la mejor estrategia para la empresa

© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.

96

Pregunta 1:

¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual?  Son dos pasos que

implican:  Determinar cuál es

la estrategia actual de la compañía  Examinar los

indicadores clave del desempeño estratégico y financiero McGraw-Hill/Irwin


98

¿Cuál es la estrategia?  Identificar el enfoque competitivo

 Ser un líder de bajo costo  Diferenciar el producto

 Concentrarse en un nicho específico del mercado  Determinar el alcance competitivo  Etapas de la cadena de producción/distribución del ramo

 Cobertura geográfica  Base de clientes

 Identificar las estrategias funcionales  Analizar las acciones estratégicas recientes

McGraw-Hill/Irwin


99

Indicadores clave de lo bien que está funcionando la estrategia

 Tendencia de ventas y participación de mercado.

 Clientes fijos/nuevos.  Tendencia de los márgenes de utilidad.

 Tendencia de la utilidad neta, ROI, y EVA.  Fortaleza financiera global y evaluación crediticia.

 Esfuerzo en las actividades de mejora continua.  Tendencia del precio de las acciones y valor de los accionistas.  Imagen y reputación ante los clientes.  Papel(es) de líder –tecnológico, de calidad, de innovación, de comercio

electrónico, etcétera. McGraw-Hill/Irwin


100

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compañía, y sus oportunidades y amenazas externas? Pregunta 2:

 F O D A representa la inicial de:

F

O



F ortalezas  O portunidades D  D ebilidades  A menazas  Para que la estrategia de una compañía sea bien concebida, debe ajustarse a:  Las fortalezas y debilidades de los recursos  Las mejores oportunidades del mercado y las amenazas externas para su bienestar McGraw-Hill/Irwin

A


101

Análisis FODA –lo que hay que buscar Tabla 4.1.

Fortalezas potenciales de recursos • Estrategia poderosa

• Condición financiera poderosa

Debilidades potenciales de recursos

• Servir a más grupos de clientes

• Ingreso de nuevos competidores

• Instalaciones obsoletas

• Expandirse hacia nuevas áreas geográficas

• Pérdida de ventas debido a sustitutos

• Balance general débil; deuda excesiva

• Liderazgo de mercado ampliamente reconocido

• Costos globales superiores a los de la competencia

• Tecnología propia

• Ausencia de ciertas habilidades/competencias clave

• Publicidad poderosa • Capacidad para innovar productos • Buen servicio a clientes • Producto de mejor calidad • Alianzas o sociedades

• Utilidades inferiores • Problemas operativos internos • Rezago en investigación y desarrollo

• Ampliar la línea de productos • Transferir habilidades a productos nuevos

• Integración vertical • Ganar participación de mercado a costa de los competidores • Adquirir empresas rivales • Alianzas o sociedades para ampliar la cobertura

• Línea de productos muy limitada • Habilidades de mercadotecnia débiles

McGraw-Hill/Irwin

Amenazas externas potenciales

• No existe dirección estratégica clara

• Imagen poderosa de la marca/reputación

• Ventajas de costo

Oportunidades potenciales de la compañía

• Posibilidades de agrandar el nombre/imagen de la marca

• Disminución del crecimiento de mercado • Cambios adversos en las tasas de cambio y políticas comerciales • Costosas normas nuevas • Vulnerabilidad ante el ciclo de negocios • Crecimiento del poder de negociación de clientes y proveedores • Reducción de las necesidades del comprador • Cambios demográficos


102

Identificación de las fortalezas y capacidades de los recursos de la empresa  Una fortaleza es algo que la firma hace bien, o una

característica que le brinda mayor competitividad:  Competencias o experiencia calificadas  Activos físicos valiosos  Activos humanos valiosos  Activos organizacionales valiosos  Activos intangibles valiosos  Capacidades competitivas importantes  Un atributo que ponga a la compañía en una posición de ventaja en el mercado  Alianzas o sociedades cooperativas con socios capaces Las fortalezas de recursos y capacidades competitivas son activos de competitividad McGraw-Hill/Irwin


103

Identificación de las debilidades y deficiencias de los recursos de la empresa  Una debilidad es algo que la empresa

no tiene, realiza en forma deficiente, o una condición que la coloca en desventaja  Debilidad de recursos se refiere a:  Deficiencias en cuanto a experiencia, pericia o competencia  Falta de activos físicos, organizacionales o intangibles  Capacidades perdidas en áreas clave Las debilidades de recursos y las deficiencias son pasivos competitivos McGraw-Hill/Irwin


104

Movimiento de los recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva Figura 4.1.

Ventaja competitiva

Activos estratégicos y logros de mercado

Capacidades competitivas Competencias ( fundamentales y distintivas )

Recursos de la compañía McGraw-Hill/Irwin


105

Competencias vs. competencias fundamentales vs. competencias distintivas  La competencia de una compañía es producto del

aprendizaje y experiencia organizacionales y representa la aptitud para realizar una actividad interna  Una competencia fundamental es una actividad

interna bien realizada que resulta central (no periférica ni incidental) para la competitividad y rentabilidad de una empresa  Una competencia distintiva es una actividad valiosa

competitivamente hablando que una compañía realiza mejor que sus competidores McGraw-Hill/Irwin


106

Competencias fundamentales: un valioso recurso para la compañía  Una competencia se convierte en competencia

fundamental cuando la actividad que se realiza adecuadamente resulta central para la competitividad y rentabilidad de la empresa  Con frecuencia, una competencia fundamental es resultado de la colaboración entre las diferentes partes de una organización  Por lo general, las competencias fundamentales se encuentran en la gente de la empresa, no en los activos del balance general  Una competencia fundamental otorga a la empresa una capacidad competitiva potencialmente valiosa y que representa un activo competitivo definido McGraw-Hill/Irwin


107

Tipos de competencias fundamentales  Experiencia en la construcción de redes y sistemas que

     



permiten el comercio electrónico Rápida difusión al mercado de productos nuevos o de la siguiente generación Mayor capacidad de servicio posterior a la venta Capacidad para fabricar un producto de alta calidad Creatividad para desarrollar características populares en el producto Rapidez/agilidad para responder a las nuevas tendencias del mercado Sistema para entregar los pedidos rápido y bien Pericia para integrar varias tecnologías a fin de construir familias de nuevos productos

McGraw-Hill/Irwin


108

Competencia distintiva –un recurso competitivamente superior  Una competencia distintiva es una actividad

significativa en términos de la competitividad, que una empresa realiza mejor que sus competidores

#1

 Una competencia distintiva:  Representa una capacidad

competitivamente valiosa que no tienen los rivales  Tiene la atractiva posibilidad de convertirse en piedra angular de la estrategia  Puede suministrar un límite competitivo en el mercado —porque representa un recurso competitivamente superior McGraw-Hill/Irwin


109

Determinación del valor competitivo de un recurso de la empresa  Para calificar como base para una ventaja

competitiva sustentable, un “recurso” debe aprobar cuatro pruebas:

1. ¿Es un recurso difícil de copiar? 2. ¿El recurso tiene capacidad de persistencia –es durable? 3. ¿Es un recurso verdaderamente superior competitivamente hablando? 4. ¿Puede verse superado por las distintas capacidades de los competidores? McGraw-Hill/Irwin


110

Identificación de las oportunidades de mercado de la compañía  Las oportunidades más relevantes para

la empresa son aquellas que ofrecen:  Mayores posibilidades de

crecimiento a largo plazo  Potencial para una ventaja

competitiva  Se ajustan a sus capacidades de

recursos financieras y organizacionales McGraw-Hill/Irwin


111

Competencias  Competencia

“Lo que se hacer”  Competencia Fundamental

“Lo que hago igual a los mejores”  Competencia Distintiva

“Lo que hago mejor que cualquiera”

McGraw-Hill/Irwin


112

Identificación de las amenazas a la rentabilidad futura de la empresa  Aparición de tecnologías más baratas o mejores  Introducción de mejores productos por parte de los

rivales  Aumento de las presiones competitivas  Normatividad onerosa

 Alza en las tasas de intereses  Posibilidad de una compra hostil  Cambios demográficos desfavorables  Cambios adversos en las tasas de cambio  Problemas políticos McGraw-Hill/Irwin


113

¿Los precios y costos de la compañía son competitivos? Pregunta 3:

 Evaluar si los costos de la compañía son

competitivos en comparación con los de sus competidores es una parte fundamental del análisis de una empresa  Herramientas analíticas clave:  Análisis del costo estratégico  Análisis de la cadena de valor  Benchmarking McGraw-Hill/Irwin


114

Por qué las compañías rivales tienen costos diferentes  Las empresas no tiene los mismos costos debido a

las diferencias de:  Precio pagado por materias primas, piezas, energía y otros recursos de los proveedores  Tecnología básica y antigüedad de planta y equipo  Economías de escala y efectos de la curva de experiencia  Calidad de los salarios y niveles de productividad  Costos de mercadotecnia, promoción, y administración  Costos de envío de entrada y de salida  Costos de expedición a los canales de distribución McGraw-Hill/Irwin


115

¿Qué es el análisis estratégico de costos?  Observa los costos de la empresa en relación con

sus competidores  Compara, actividad por actividad, los costos de una

firma con los de sus principales competidores  Desde la adquisición de materias

primas hasta  El precio pagado por el último cliente  Identifica con precisión qué actividades

internas generan ventajas o desventajas de costo

McGraw-Hill/Irwin


116

Figura 4.2.

Cadena de valor representativa de una empresa

Principales actividades y costos Bienes adquiridos y logística de entrada

Operaciones

Distribución y logística de salida

Ventas y mercadotecnia

Servicio

Margen de utilidad

ID del producto, tecnología, desarrollo de sistemas

Administración de recursos humanos Administración general McGraw-Hill/Irwin

Actividades y costos de respaldo


117

Sistema de la cadena de valor para todo el ramo

Figura 4.3.

Cadenas de valor del proveedor

Actividades, costos, y márgenes de los proveedores

McGraw-Hill/Irwin

Cadena de valor de la compañía

Actividades internas, costos, y márgenes

Cadenas de valor hacia adelante

Actividades, costos, y márgenes de aliados y socios estratégicos

Cadenas de valor del comprador o usuario final


118

Sistema de la cadena de valor para todo el ramo  Evaluar la competitividad de costos de una empresa

implica comparar los costos a todo lo largo de la cadena de valor del ramo  Las cadenas de valor de los proveedores son importantes porque:  Los costos, calidad y desempeño de las materias primas que suministran los proveedores influyen en los propios costos de la empresa y el desempeño del producto  Las cadenas de valor hacia adelante (aliados) son significativas porque:  Los costos y márgenes de ellos son parte del precio pagado por el consumidor final.  Las actividades realizadas afectan la satisfacción del usuario final McGraw-Hill/Irwin


119

Contabilidad de costos basada en actividades: una herramienta clave en el análisis de costos estratégico  Para determinar si los costos de una empresa son

semejantes a los de sus rivales, es necesario medir cómo se comparan los costos de la empresa actividad por actividad con los de sus rivales –desde un extremo de la cadena de valor hasta el otro  Se requieren datos contables que midan el costo de

cada actividad de la cadena de valor  Los sistemas de contabilidad basados en

actividades proporcionan los datos necesarios para determinar los costos de cada actividad con valor relevante de la cadena de valor McGraw-Hill/Irwin


120

Benchmarking de los costos de las actividades clave de la cadena de valor  Se concentra en comparaciones dentro de toda la

compañía de cómo se realizan ciertas actividades y los costos asociados con ellas:  Compra de materiales  Pago a proveedores  Administración de inventarios  Capacitación de empleados  Procesamiento de nóminas  Introducción al mercado de nuevos productos  Desempeño del control de calidad  Llenado y envío de los pedidos McGraw-Hill/Irwin


121

Del análisis de la cadena de valor a la ventaja competitiva  Una empresa puede generar una ventaja competitiva

administrando su cadena de valor para:  Integrar los conocimientos y habilidades de los empleados de manera competitivamente valiosa  Impulsando ahorros a partir del aprendizaje y la experiencia  Coordinar actividades relacionadas de manera que generen capacidades valiosas  Generar una destreza dominante en una actividad de la cadena de valor crítica para la satisfacción del cliente o el éxito en el mercado McGraw-Hill/Irwin


122

¿Qué tan firme es la posición competitiva de la empresa ?

Pregunta 4:

 La fortaleza de la posición competitiva en el mercado de una empresa

depende de:  Si puede esperarse que la posición de la compañía mejore o se deteriore si se continúa con la estrategia actual  Cómo se encuentre clasificada la empresa en comparación con sus rivales clave en cada factor del éxito del ramo y medida relevante de la fortaleza competitiva  Si la firma cuenta con una ventaja competitiva sustentable, o si se encuentra en desventaja comparándola con ciertos rivales  La capacidad de la compañía para defender su posición a la luz de:  Las fuerzas gobernantes del ramo  Las presiones competitivas  Acciones previas de sus rivales

McGraw-Hill/Irwin


123

Tabla 4.4 (A).

Evaluación no ponderada de la fortaleza competitiva

Factores clave para el éxito/medida de fortaleza

ABC Co.

Rival 1

Rival 2

Rival 3

Rival 4

Calidad/desempeño del producto

8

5

10

1

6

Reputación/imagen

8

7

10

1

6

Capacidad de fabricación

2

10

4

5

1

Capacidades tecnológicas

10

1

7

3

8

9

4

10

5

1

9

4

10

5

1

Recursos financieros

5

10

7

3

1

Posición de costo relativa

5

10

3

1

4

Capacidad de servicio al cliente

5

7

10

1

4

Calificación no ponderada de la fortaleza global

61

58

71

25

32

Red de distribuidores/distribución Innovación de productos nuevos

Escala de calificación: 1 = muy débil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte McGraw-Hill/Irwin


125

Evaluación ponderada de la fortaleza competitiva

Tabla 4-4 (B).

Factores clave para el éxito/medida de fortaleza Desempeño/calidad del producto Reputación/imagen

Peso

ABC Co.

Rival 1

Rival 2

Rival 3

Rival 4

0.10

8/0.80

5/0.50

10/1.00

1/0.10

6/0.60

0.10

8/0.80

7/0.70

10/1.00

1/0.10

6/0.60

Capacidad de fabricación

0.10

2/0.20

10/1.00

4/0.40

5/0.50

1/0.10

Capacidades tecnológicas

0.05

10/0.50

1/0.05

7/0.35

3/0.15

8/0.40

0.05

9/0.45

4/0.20

10/0.50

5/0.25

1/0.05

0.05

9/0.45

4/0.20

10/0.50

5/0.25

1/0.05

Recursos financieros

0.10

5/0.50

10/1.00

7/0.70

3/0.30

1/0.10

Posición de costo relativa

0.35

5/1.75

10/3.50

3/1.05

1/0.35

4/1.40

Capacidad de servicio al cliente

0.15

5/0.75

7/1.05

10/1.50

1/0.15

4/1.60

Suma de pesos

1.00

Red de distribuidores/distribución Innovación de productos nuevos

Calificación ponderada de la 6.20 8.20 7.00 2.10 fortaleza global Escala de calificación: 1 = muy débil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte McGraw-Hill/Irwin

2.90


126

¿Por qué realizar una evaluación de la fortaleza competitiva?  Revela la fortaleza de la posición competitiva de la

compañía en comparación con la de sus rivales clave  Muestra cómo se compara la empresa con sus rivales,

medida a medida –identificando con precisión las fortalezas y debilidades competitivas de la misma  Señala si la firma se encuentra en ventaja/desventaja

competitiva con respecto a cada rival  Identifica los posibles ataques/ofensivas (lanzando las

fortalezas en contra de las debilidades del rival)  Identifica las posibles acciones defensivas (la

necesidad de compensar las debilidades competitivas) McGraw-Hill/Irwin


127

Pregunta 5:

¿Qué asuntos estratégicos afronta la empresa?

 Con base en las respuestas a las cuatro

preguntas precedentes y las siete preguntas planteadas en la realización de un análisis competitivo y del ramo, ¿qué elementos deben estar en la “lista de preocupaciones” de la compañía?  Es necesario pensar de manera estratégica sobre:  Ventajas y desventajas del ramo y la situación competitiva  Fortalezas y debilidades de recursos de la empresa y lo atractivo de su posición competitiva Una “buena” estrategia debe ocuparse de “qué hacer” con respecto a todos y cada una de los aspectos estratégicos McGraw-Hill/Irwin


128

Identificación de los aspectos estratégicos  ¿Es adecuada la estrategia actual a la luz de las presiones

competitivas y las fuerzas gobernantes?  ¿La estrategia se ajusta a los futuros factores clave para el

éxito?  ¿Requiere la empresa de fortalezas de recursos y

capacidades competitivas nuevas o distintas?  ¿La actual estrategia está debidamente protegida en contra

de las amenazas externas y las deficiencias de recursos?  ¿La empresa es vulnerable a un ataque competitivo de los

rivales?  ¿Dónde se encuentran los puntos fuertes/débiles de la

estrategia actual? McGraw-Hill/Irwin


129

Estableciendo los aspectos estratégicos de manera clara y precisa  Un aspecto estratégico bien establecido

contiene frases tales como:  “¿Qué se debe hacer con …….?”  “¿Cómo…….?”  “¿Si …….?”  “¿Debemos…….?”  Los aspectos estratégicos deben ser precisos, específicos e “ir directo al grano”  Los aspectos contemplados dentro de “la lista de preocupaciones” hacen surgir interrogantes acerca de:  Las acciones que se requiere tomar en cuenta  Qué pensar si se lleva a cabo McGraw-Hill/Irwin


130

Presentación 1 Gerencia Estratégica

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