METODOLOGÍA, HERRAMIENTAS Y CAPACITACIÓN PARA SU ELABORACIÓN MARZO 2014
CONTENIDO ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................. ............................. ............................ ............................ ................. ... 2 INTRODUCCIÓN .............. ........................... ............................ ............................ ........................ .......... 3 1. HOJA de Ruta del Proceso de Elaboración del Plan Maestro ............. ........................... ............. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................. .................... ..... 4 2. Marco Metodológico Metodológico del Plan Maestro Maestro ........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ...................... ........ 5 2.1 Sociedad, Organización e Individuo (SOI) ............. ........................ .......... 7 2.2 Modelo de Excelencia de la Fundación Europea de Gestión de Calidad (EFQM) .............. ........................... ............................ ............................ ............................. ............................. ................... ..... 8 2.3 Mapeo de Resultados (Outcome Mapping) ............. ....................... .......... 10 3. Metodología para el Diagnóstico (Análisis de actores: Contextos Externo e Interno) ............. ........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ .................. .... 14 3.1 Análisis de actores .............
3.2
.......................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ......................... ........... 16 Encuestas virtuales ............
........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................. ............................. ................. ... 16 3.3 Entrevistas estructuradas ............. ............................ ............................ ............................ ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ...................... ........ 16 3.4 Grupos focales .............. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ......................... ........... 18 3.4 Benchmarking .............. ............................ ............................ ............................ ............................. ........................... ............ 18 Fichas con los Instrumentos de las Metodologías ..............
4. Metodologia para el Análisis Estratégico (MISIÓN, (MISIÓN, Visión, Valores Valores y Objetivos Estratégicos) ...... 20 ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ......................... ........... 21 4.1 Análisis FODA .............. ........................... ............................ ............................ ............................ ................ 23 4.2 Metodología para formular los objetivos estratégicos .............
4.3
............................ ............................ ............................ ............................. ........................... ............ 23 Metodología para formular las estrategias ..............
........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ......................... ........... 24 4.4 Talleres ZOOP ............. ........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................. ............................. ................. ... 25 4.5 Café Mundial /Cyber Café .............
5. Metodología para Formulación de las AcCIONES, Indicadores y Metas del Plan Maestro ......... 28 ........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ......................... ........... 29 6. Mapa de Procesos ............. ............................ ............................ ............................ ............................. ........................... ............ 30 7. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) .............. ........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ........................... ............. 35 8. Seminarios de Validación ............. ........................... ............................ ............................ ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ...................... ........ 35 Seminario Nacional ............. Seminario Internacional .............. ........................... ........................... ............................ ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ................ 36 .......................... ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ...................... ........ 38 9. Planes Cronogramas y Presupuesto ............ .......................... ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ .................... ...... 38 Plan de Capacitación ............ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ .................. .... 39 Cronograma de preparación del Plan Maestro .............. ............................ ............................ ............................ ............................. ......................... .......... 41 Cronograma de Implementación del Plan Maestro .............. .......................... ............................ ............................ ............................. .................. ... 42 10. mecanismos y estrategias de comunicación y difusión ............ ........................... ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ .................... ...... 42 Anexos .............
CONTENIDO ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................. ............................. ............................ ............................ ................. ... 2 INTRODUCCIÓN .............. ........................... ............................ ............................ ........................ .......... 3 1. HOJA de Ruta del Proceso de Elaboración del Plan Maestro ............. ........................... ............. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................. .................... ..... 4 2. Marco Metodológico Metodológico del Plan Maestro Maestro ........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ...................... ........ 5 2.1 Sociedad, Organización e Individuo (SOI) ............. ........................ .......... 7 2.2 Modelo de Excelencia de la Fundación Europea de Gestión de Calidad (EFQM) .............. ........................... ............................ ............................ ............................. ............................. ................... ..... 8 2.3 Mapeo de Resultados (Outcome Mapping) ............. ....................... .......... 10 3. Metodología para el Diagnóstico (Análisis de actores: Contextos Externo e Interno) ............. ........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ .................. .... 14 3.1 Análisis de actores .............
3.2
.......................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ......................... ........... 16 Encuestas virtuales ............
........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................. ............................. ................. ... 16 3.3 Entrevistas estructuradas ............. ............................ ............................ ............................ ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ...................... ........ 16 3.4 Grupos focales .............. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ......................... ........... 18 3.4 Benchmarking .............. ............................ ............................ ............................ ............................. ........................... ............ 18 Fichas con los Instrumentos de las Metodologías ..............
4. Metodologia para el Análisis Estratégico (MISIÓN, (MISIÓN, Visión, Valores Valores y Objetivos Estratégicos) ...... 20 ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ......................... ........... 21 4.1 Análisis FODA .............. ........................... ............................ ............................ ............................ ................ 23 4.2 Metodología para formular los objetivos estratégicos .............
4.3
............................ ............................ ............................ ............................. ........................... ............ 23 Metodología para formular las estrategias ..............
........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ......................... ........... 24 4.4 Talleres ZOOP ............. ........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................. ............................. ................. ... 25 4.5 Café Mundial /Cyber Café .............
5. Metodología para Formulación de las AcCIONES, Indicadores y Metas del Plan Maestro ......... 28 ........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ......................... ........... 29 6. Mapa de Procesos ............. ............................ ............................ ............................ ............................. ........................... ............ 30 7. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) .............. ........................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ........................... ............. 35 8. Seminarios de Validación ............. ........................... ............................ ............................ ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ...................... ........ 35 Seminario Nacional ............. Seminario Internacional .............. ........................... ........................... ............................ ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ................ 36 .......................... ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ...................... ........ 38 9. Planes Cronogramas y Presupuesto ............ .......................... ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ .................... ...... 38 Plan de Capacitación ............ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ .................. .... 39 Cronograma de preparación del Plan Maestro .............. ............................ ............................ ............................ ............................. ......................... .......... 41 Cronograma de Implementación del Plan Maestro .............. .......................... ............................ ............................ ............................. .................. ... 42 10. mecanismos y estrategias de comunicación y difusión ............ ........................... ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ .................... ...... 42 Anexos .............
INTRODUCCIÓN EsSalud viene elaborando con el apoyo del Banco Mundial, su Plan Maestro 2013-2021, desde noviembre de 2013. El Plan se inscribe en las medidas de reorganización iniciadas en setiembre 2012 con el Decreto Supremo 016-2012-TR, orientadas a garantizar la efectiva prestación de los servicios a los asegurados y la intangibilidad de sus recursos. Se requiere actualizar la misión, visión, valores, objetivos estratégicos, específicos, estrategias, Sectorial en curso, acciones, metas e indicadores de EsSalud, alineados al proceso de Reforma Sectorial en al Aseguramiento Universal y a los ejes centrales de la gestión actual : brindar servicios integrales con altos estándares de calidad y seguridad, con un Buen Gobierno Corporativo, humanización de la atención y recuperando la confianza de los asegurados garantizando la realización de sus derechos como tales.
El Plan priorizará 5 áreas: a) Modelo de atención b) Modelo de gestión c) Separación de funciones (financiador, asegurador y prestador) d) Sostenibilidad financiera y e) Modernización institucional. En el primer trimestre 2014 se formalizó la constitución del Comité Técnico de Plan Maestro presidido por la Oficina Central de Planificación y Desarrollo e integrado por representantes de las Gerencias Centrales y principales Órganos de EsSalud. Un Coordinador Técnico del Banco Mundial, responsable de la elaboración del documento de gestión, se ha incorporado en febrero 2014. Al que se sumarán dos expertos (de planificación y servicios de salud) en los siguientes meses. El presente documento describe el marco metodológico aplicado al proceso global de elaboración del Plan Maestro de EsSalud 2013-2021 que detalla las metodologías y herramientas seleccionadas para cada momento del proceso. Se han seleccionado enfoques metodológicos sistémicos e integrales (SOI, EFQM y Mapeo de Resultados - Outcome Mapping) considerando su aplicación a EsSalud, como institución de magnitud y posicionamiento clave en el sector salud peruano y cuya sostenibilidad es crucial para su contribución al aseguramiento universal. Entre los instrumentos y herramientas seleccionadas se encuentran los talleres de planificación por objetivos (Zoop), los grupos focales y entrevistas a profundidad, los que se van a utilizar a lo largo del proceso. Igualmente se presenta y describe la metodología a seguir para la construcción de mapas de procesos y el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard). Finalmente se presenta el plan de capacitación, seguimiento y evaluación del Plan Maestro 2013 2021.
2
1. HOJA DE RUTA DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN MAESTRO La elaboración del Plan Maestro se desarrollará entre marzo y junio 2014 y la validación entre julio y setiembre 2014. El Proceso/Hoja de Ruta se divide en 6 momentos o etapas (Figura 01): a) b) c) d) e) f)
Formulación de misión, visión y valores. Diagnóstico estratégico. Análisis estratégico (FODA). Formulación de de objetivos, estrategias, plan de acción (acciones), (acciones), metas e indicadores. Mapeo de procesos y Balanced Scorecard. Validación en seminario nacional e internacional.
Cada uno de estos momentos toma su denominación a partir de productos y/o hitos claves a ser alcanzados al final de los mismos. Se establecerá una concordancia concordancia y secuencia entre las etapas, etapas, sin ser lineales totalmente, pues algunas serán simultáneas. Esta secuencia y correlación garantiza la coherencia y alineamiento del proceso.
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio Ago. Sept.
Figura 01. Hoja de Ruta e Hitos Hitos Clave de la Elaboración Elaboración del Plan Maestro Maestro
3
2. MARCO METODOLÓGICO DEL PLAN MAESTRO El proceso de planeamiento se basa en un diseño metodológico que parte del diagnóstico (análisis de entorno interno) la formulación de la misión/visión y el análisis estratégico para conducir la formulación de objetivos estratégicos y específicos, estrategias, acciones, metas e indicadores. El Plan Maestro brinda las estrategias que conduzcan a la institución a optar por el mejor camino para cumplir la misión y alcanzar su visión. Como se visualiza en la hoja de ruta, el proceso no es lineal sino iterativo. Para el proceso global de formulación se ha elegido tres metodologías, seleccionadas por su adaptación y correspondencia a las características de un Plan Maestro, al momento particular por el que atraviesa la institución (reorganización) y a la necesidad de reposicionar a EsSalud en un contexto de Reforma Sectorial en perspectiva del Aseguramiento Universal en Salud. Las metodológicas seleccionadas, SOI, EFQM y mapeo de resultados (Outcome Mapping) brindan un marco conceptual sistémico e integral. Igualmente proporcionan cajas de herramientas e instrumental que puede ser adaptado a algunos o varios de los momentos establecidos en la hoja de ruta. En la Tabla 01, se muestra las etapas claves , el marco metodológico global y la “caja de herramientas” e instrumentos que serán utilizadas para cada una de las etapas del proceso de elaboración. Tabla 01 Marco Metodológico e Instrumental para la Elaboración del Plan Maestro a. Diagnóstico b. Análisis c. Construcción del d. Seguimiento y Misión Visión Valores Estratégico Plan Evaluación del Plan participativo
EFQM Mapeo de Resultado (Outcome Mapping) Encuestas, Entrevistas, Grupos focales, Talleres de planificación por objetivos (Zoop), Café Mundial.
Análisis de información secundaria (estadística cuantitativa).
FODA Talleres de planificación por objetivos (Zoop), Café Mundial, Encuestas, Entrevistas, Grupos focales.
Talleres de planificación por objetivos (Zoop), Café Mundial.
Talleres de planificación por objetivos (Zoop), Café Mundial.
Encuestas, Entrevistas, Grupos focales.
Encuestas, Entrevistas.
Mapa de procesos.
Tablero de mando integral (Balanced Scorecard).
4
2.1 Sociedad, Organización e Individuo (SOI) La metodología Sociedad, Organización e Individuo (SOI), plantea que las recompensas esperadas por la sociedad, la organización y los individuos deberían ser las que guíen el accionar presente y futuro de una empresa o institución. Las expectativas de estos tres grupos suelen ser específicas y particulares. La misión debe construirse de tal modo, que responda con armonía a las expectativas de tres partes interesadas: I. SOCIEDAD: Toma en cuenta el conjunto de la sociedad (otros sectores e instituciones, la población general, los niveles de gobierno, etc.). Incluye la respuesta al entorno, reflejado en los indicadores macroeconómicos, de empleo, tributación, etc. II. ORGANIZACIÓN: Enfoque en el rol institucional. En el caso de EsSalud, vinculado a las prestaciones de salud, económicas y sociales, así como en su respuesta a la Ley de Aseguramiento Universal y la adecuación y separación de roles. III. INDIVIDUOS: Análisis de los asegurados y sus expectativas. La sociedad, es la primera en beneficiarse del accionar de la institución. Para la sociedad, la organización debe generar resultados que demuestren el cumplimiento de sus funciones específicas, en términos de objetivos de política pública. Debe finalmente, alcanzar el impacto social deseado, promoviendo la generación de prosperidad socioeconómica y el mejoramiento de los indicadores de competitividad del país. La mirada de la sociedad se orienta a una revisión de los valores éticos, culturales, de preservación del medio ambiente, de mejoría de los indicadores sociales, y de contribución al desarrollo económico. Para la organización, la buena gestión debe demostrar la eficiencia operativa con respecto al desempeño administrativo y uso de recursos, no solo para sí misma, sino también para todos los demás involucrados. El logro de objetivos debe ser compartido con los funcionarios públicos con el fin de satisfacer también sus expectativas 1. Su protagonismo y relevancia, permite establecer un balance entre el esfuerzo y la recompensa, dimensionar los desafíos que la organización enfrenta para su propia reforma. Para los individuos, los asegurados, los futuros asegurados, sus familias y sus expectativas. Se analiza el comportamiento de los asegurados, su perfil y expectativas. El método SOI considera 5 perspectivas de esfuerzos asociados al éxito en la gestión de una organización de excelencia: Procesos, Personas, Tecnología, Mercado y Alianzas. Estas perspectivas desarrollan actividades (drivers) controlables que son medibles por indicadores y a su vez inciden en la Sociedad, Organización e Individuos (Figuras 02,03).
1
Scelza, Bianor, Magalhaes, Marcos F. Organizational excellence: An instrument for the institutional strenghthening of the public sector - 2 012.
5
Figura 02 Modelo SOI
Figura 03. Conceptualización del Modelo de Gestión de Excelencia Organizacional
6
2.2 Modelo de Excelencia de la Fundación Europea de Gestión de Calidad (EFQM) El Modelo de Excelencia de la Fundación Europea de Gestión de Calidad (EFQM) surge en la década de los 80 y es un referente en el ámbito de la Unión Europea para muchas empresas públicas y privadas. Esta basado en la evaluación de la satisfacción de tres tipos de clientes (internos, externos y sociedad) y armoniza convenientemente la perspectiva humana y social con la consecución de los objetivos de competitividad y eficacia de las organizaciones 2. El EFQM es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios, que permite evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. Se fundamenta en la premisa que los resultados son excelentes en el rendimiento general de una organización, evidenciándose en sus clientes, personas y en la sociedad en la que se actúa. Se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia haciéndose realidad a través de las personas, las alianzas, recursos y los procesos. El modelo tiene una naturaleza dinámica mostrando que la innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores, dando lugar a una mejora de los resultados. Los criterios se agrupan en dos categorías: agentes facilitadores y resultados. Los criterios de la primera analizan como la organización ej ecuta las actividades claves; los criterios de la segunda, se ocupan de los resultados que se están alcanzando. Los principales conceptos que conforman el modelo EFQM son los siguientes:
Orientación hacia los resultados. Orientación al cliente. Liderazgo y coherencia. Gestión por procesos y hechos. Desarrollo e implicación de las personas. Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora. Desarrollo de alianzas. Responsabilidad social de la organización.
Figura 04. Agentes Facilitadores y Resultados del modelo EFQM
2
http://www.efqm.org/ ; https://www.ucv.es/documentos/calidad/EFQM.pdf
7
2.3 Mapeo de Resultados (Outcome Mapping) El Outcome Mapping o Mapeo de Resultados fue creado en Canadá por el Centro Internacional de Investigación y Desarrollo (IDRC) en 1998, como un aporte metodológico para mejorar la sostenibilidad de los resultados brindando un lenguaje y marco que permite mostrar la complejidad del involucramiento de los socios de una organización y para aprender del proceso. 3 El Mapeo de Resultados se utiliza primeramente para la planificación, como clarificación de intenciones para el monitoreo, para observar el desempeño de una organización y el progreso de los socios; y para la evaluación orientada a la utilización práctica. El interés esta puesto sobre los actores que inician y mantienen el cambio, pues se considera que el alcance de los resultados involucra cambios de comportamiento de los actores. Las etapas de cambio son identificadas por los marcadores de progreso. Outcome Mapping asume que los socios directos controlan el cambio y que poner en el foco de comportamiento de éstos. No significa que la organización decide como, cuando y porque estos socios cambian, sino hacer explícito que las organizaciones exitosas son aquellas que reconocen y en algunos casos, devuelven el poder a los actores endógenos y limítrofes. El Mapeo de Resultados se concentra en factores y actores en la esfera de influencia de la organización. No disminuye la importancia de los cambios en el estado (entorno macroeconómico estable por ejemplo) sino argumenta que por cada acción y correlación en el comportamiento de los actores, da sostenibilidad al cambio. Tabla 2. Utilidad Primaria del Mapeo de Resultados PLANIFICACIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Visión Misión Socios Directos Resultados Deseados Marcadores de Progreso Mapas Estratégicos Practicas Organizacionales
MONITOREO Y EVALUACIÓN 8. Prioridades de Monitoreo 9. Diario de Resultados 10. Diario de Estrategias 11. Diario de Desempeño 12. Evaluación
La metodología se inicia a partir del establecimiento de la visión, misión y de la identificación de los socios directos.
3
Outcome Mapping, Sarah Earl, Fred Carden &Terry Smutylo, IDRC , Ottawa, Canada.
8
Esfera de Influencia
= socios directos
Figura 05. Socios Directos y su Relación Interna y Externa Socios Directos son los individuos, los grupos y las organizaciones sobre las que la organización: a) Actúa directamente para realizar un cambio. b) Anticipa las oportunidades de influencia. c) Se compromete a aprender mutuamente. Los socios directos están rodeados a su vez, de otros socios directos
Socio Directo
Socio Directo de Socio Directo
Figura 06. Interelaciones de Socios Directos Los socios directos estratégicos se eligen identificando el potencial de contribuir a alcanzar la misión sin que el cambio de su comportamiento sea también parte de la misión. Ejemplo: Congresistas, Alcaldes, Medios de Comunicación. Luego se describe el comportamiento esperado de cada socio directo estratégico para contribuir de manera efectiva a la visión. Seguidamente, se elaboran los marcadores de progreso gradual, que expresan la descripción del cambio progresivo en el comportamiento de un socio directo. Los marcadores describen los cambios en las actividades y las relaciones que conducen a los resultados.
9
Los factores críticos de éxito, son cambios positivos fundamentales aún cuando no se inscriben en los resultados vinculados directamente al cumplimiento de la misión. Los factores críticos muestran la complejidad del proceso de cambio e incitan a la organización a considerar como contribuir a los mayores cambios fundamentales posibles. Asimismo, sugieren un modelo lógico de cambio y facilitan las correcciones y mejoras en el proceso. Seguidamente se elabora un mapa estratégico por cada uno de los resultados esperados. Este mapa clarifica lo que la organización va a hacer, con quien y porque prevé la influencia de la organización sobre los socios directos, muestra la extensión, la mezcla y la lógica de las estrategias. El mapa descubre las lagunas en las estrategias y la dispersión de los recursos. Anima las múltiples intervenciones para ser más eficaz y sugiere métodos adecuados de evaluación. Finalmente se formulan las prácticas organizacionales que ayudan a que el equipo se mantenga útil, innovador y alineado a la realidad.
Mapeo de Resultados: Elementos principales Visión Misión Socios Directos
Resultados deseados
Marcadores de Progreso
Estrategias
Prácticas organizacionales Figura 07. Marco General del Outcome Mapping 3. METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO (ANÁLISIS DE ACTORES: CONTEXTOS EXTERNO E INTERNO) El diagnóstico con enfoque estratégico tiene cuatro secciones. La primera incluye un diagnóstico del entorno macro en la que se analizan las fuerzas inducidas por los aspectos económicos (macroeconómicos, perspectivas del mercado laboral, situación fiscal, etc.), sociales, legales y políticos, demográficos, epidemiológicos. El capítulo se cierra con la identificación de amenazas y oportunidades como resultado del diagnóstico macro.
10
La segunda sección incluye un diagnóstico del entorno micro y está dado por un análisis sectorial con caracterización del mercado nacional de salud y sus diferentes actores, con identificación de las oportunidades y amenazas desde el Estado (en especial respecto de como el marco de la Ley de Aseguramiento Universal y la Reforma de Salud impactarán en la institución) y otros actores; así como la influencia de los asegurados. Una tercera sección incluye un diagnóstico interno de la organización, sus recursos físicos, organizacionales, capacidad de respuesta, entre otros aspectos a partir de áreas temáticas que fueron aprobadas durante la misión del Banco Mundial (ver Ayuda Memoria del 15 de noviembre 2013). Incorpora el análisis de actores internos por lo que se cierra el capítulo con la ampliación del análisis hacia fortalezas y debilidades institucionales desde la perspectiva de los diferentes actores. La cuarta sección realiza un diagnóstico basado en la cadena de valor de los procesos críticos, estratégicos y de soporte de la institución. El levantamiento de procesos para el diagnóstico continuará con un proceso de profundización para la elaboración posterior de mapas de procesos. La elaboración de las cuatro secciones del documento deberá contar con la participación de responsables de proveer la información en representación de cada Gerencia Central, según la estructura del diagnóstico presentada más adelante. El CTPM validará la información que se entregue por el equipo consultor según lo especificado en la estructura. El equipo consultor desarrollará el documento de diagnóstico y hará los ajustes necesarios refrendados por el CTPM. La elaboración de la última sección requerirá la participación de equipos de las diferentes gerencias para el seguimiento de los procesos críticos seleccionados. Este equipo deberá ser capacitado por el equipo consultor. La estructura del documento de Diagnóstico Estratégico acordada en el CTPM, requiere de la siguiente información secundaria y primaria:
Capítulo 1: ANÁLISIS DEL ENTORNO MACRO 1.1 Análisis económico 1.1.1 Análisis comparado
económico
Variables Macroeconómicas (crecimiento del PBI, inflación) niveles de empleo, recaudación tributaria, proyección. Indicadores de Desarrollo, crecimiento económico, empleo, gasto público, tributación de países seleccionados de Sudamérica. Legislación AUS y perspectiva de la Reforma (incluyendo los nuevos decretos legislativos). Normas legales multisectoriales relacionadas. Ley Marco de Aseguramiento en Salud.
1.2 Análisis del entorno legal y político 1.2.1 Análisis del entorno legal (marco legal positivo y negativo al aseguramiento contributivo) 1.2.2 Análisis de políticas Políticas Públicas de Salud, Económicas, Sociales oficiales públicas relacionadas (incluye programas y planes) 1.3 Análisis del entorno social Pobreza (monetaria), educación (analfabetismo, nivel de educación, etc.) salud (aseguramiento, gasto en salud, gasto de bolsillo, oferta disponible). Defensa de derechos en salud. 1.4 Análisis demográfico y Población, carga enfermedad. epidemiológico 1.5 Conclusiones que identifican amenazas y oportunidades del entorno macro
11
Capítulo 2: ANÁLISIS DEL ENTORNO MICRO 2.1 Análisis del sistema de salud
Fuentes, fondos, prestadores, asegurados.
2.2 Análisis de la capacidad de respuesta del sistema para la población 2.2.1 Oferta de servicios Camas, recursos humanos, establecimientos. 2.2.2 Demanda de servicios Demanda atendida de salud, demanda no atendida de salud, satisfacción de usuarios 2.3 Análisis de la seguridad Asegurados, capacidad de respuesta de Essalud, protección social financiera. 2.4 Análisis comparado de Pendiente selección de países. seguridad social* 2.5 Análisis de actores en Pendiente: Selección de actores y metodología. seguridad social (externos e internos) 2.6 Análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas del entorno micro Capítulo 3: ANÁLISIS INTERNO 3.1 Separación de funciones 3.1.1 Financiador 3.1.2 Asegurador
3.1.3 Prestador
3.2 Sostenibilidad financiera
Fondos por seguros, situación financiera. Afiliados por tipo de seguro, primas promedio, coberturas, reclamos de asegurados, demanda atendida, demanda no atendida, demanda insatisfecha, filtración y sub-cobertura. Expectativas de asegurados. Oferta de servicios total, redes de servicios, brechas de infraestructura, camas, recursos humanos, de atención prestaciones económicas y sociales: subsidios por incapacidad temporal, maternidad, lactancia, sepelios. Prestaciones de alto costo. Valuación financiera y actuarial actualizada.
3.3 Análisis del Modelo de Atención Sanitaria
Comparación de modelo de APS con demanda de atención de asegurados por región. Capacidad de respuesta del modelo. Atención hospitalaria, tipo de demanda atendida y situación del modelo (contempla atención al adulto ma yor). 3.4 Modelo de gestión sanitaria Modelos de gestión actuales. Gasto por red y establecimiento para medir eficiencia comparada (por tipo de gasto). Gestión con enfoque de derechos como criterio de correcció n. 3.5 Modernización institucional Organización actual. Análisis de Propuestas de organización en la institución. 3.6 Análisis de fortalezas y Incorpora análisis de actores internos. debilidades
12
Capítulo 4: CADENA DE VALOR 4.1 Análisis de procesos críticos estratégicos 4.1.1 Financiamiento 4.1.2 Aseguramiento 4.1.3 Prestación
Procesos de atención a las acciones de prestación, aseguramiento (recaudación, control contributivo, y financiamiento prestaciones de salud) institucional. Procesos de atención al asegurado (afiliación acreditación, reembolso, etc.). Proceso de financiamiento de las atenciones de salud (costos). Proceso de atención al asegurado en establecimientos (incluye uso de sistema de gestión clínica HCU, guías, etc.). Proceso de prestaciones sociales. Proceso de prestaciones económicas. Compras, distribución, precios de mercado vs. precios pagados.
4.2 Análisis de procesos críticos logísticos 4.3 Análisis de procesos Contabilidad (registros contables), control de gestión, gestión de administrativos tesorería. 4.3 Análisis de procesos críticos de mercadeo e imagen institucional 4.4 Procesos críticos de información y tecnológicos 4.5 Procesos críticos de recursos humanos 4.6 Reflexiones institucionales a procesos críticos estratégicos
Asegurados y asegurados potenciales, política de productos, precios, puntos de información, publicidad, etc. Sistemas de tratamiento de la información. Productividad, gestión del capital intelectual. Análisis basado en la agregación de valor. Análisis basado en que EsSalud es componente de un sistema de garantía de derechos en seguridad social.
(Los ítems 4.2, 4.3, 4.4, y 4.5, se integrarán en la elaboración del mapa de procesos) El diagnóstico se basará en información disponible en la institución y en estudios nacionales e internacionales (Anexo 01). Se complementará el análisis cuantitativo con el cualitativo que contribuya de modo complementario con el análisis estratégico. An álisis Cualitati vo • •
• • • • •
Identificación de actores relevantes internos y externos. Entrevistas a actores internos relevantes a EsSalud: Consejo directivo, funcionarios, trabajadores, gremios, asegurados adultos mayores, asegurados con discapacidad, usuarios reclamantes. Entrevistas a actores externos relevantes a EsSalud. Procesamiento de datos e indicadores de las entrevistas con actores relevantes. Búsqueda de hitos-claves para la evaluación de experiencias externas. Evaluación de experiencias externas. Recomendaciones en función de lo que piensan los actores relevantes y de las soluciones externas adoptadas.
An álisis Cuant itativo • • • •
Indicadores de cobertura y atención a la demanda. Indicadores de capacidad instalada y producción de servicios (oferta propia). Indicadores de satisfacción de los usuarios y calidad. Indicadores de atención y solución de reclamos, así como de implementación de recomendaciones defensoriales. 13
• •
• • •
•
Mapeo de la demanda insatisfecha (cantidad y calidad). Indicadores financieros (proyecciones de recaudación. proyecciones de gastos y escenarios actuariales). Evaluación y análisis de oferta de otros prestadores de salud. Escenarios de gasto para cubrir la demanda insatisfecha. Elección de los escenarios más factibles y proyecciones de comportamiento de los indicadores basados en los escenarios. Análisis de sostenibilidad y alternativas de recaudación y financiamiento.
3.1 Análisis de actores El equipo formulador del Plan Maestro realizará un análisis de actores externos e internos a partir de un proceso de identificación que la institución elaborará siguiendo los pasos descritos en el box: Box 1: Pasos para identificar actores y establecer un plan de relaciones: PASO 1: Identificación Busca una comprensión de a quienes afecta y que actores afectan a la institución y cuales son los temas prioritarios. 1. Creación de una lista de categorías de posibles actores bajo los siguientes criterios: Instituciones u organizaciones los que la entidad tiene responsabilidad legal, financiera u operativa; aquellos con las que tienen probabilidades de influir el desempeño de la institución e instituciones u organizaciones afectadas por las operaciones de la institución. 2. Agrupación de los actores en distintas categorías y si es necesario ampliar a otras categorías y subgrupos dentro de estas categorías que, compartan perspectivas similares. Esta agrupación sirve para determinar la relevancia de los distintos grupos y los pasos a seguir. PASO 2: Evaluar la situación de la institución en relación con los actores y los sistemas organizacionales para relacionarse efectivamente con los actores. Busca una relación efectiva entre actores e institución : 1. Elaborar una matriz de influencia y dependencia de actores clasificada en Alto/Bajo y Bajo/Alto en una matriz de doble entrada. 2. Ubicar a los actores según su nivel de influencia y dependencia. En el eje vertical incluir Alta dependencia – sin alternativa, sin impacto directo – los actores tienen varias alternativas. En el eje horizontal: sin influencia, poca influencia, mediana influencia, poder formal o mucha influencia. PASO 3: Considerar en el planeamiento el diseño de procesos de relación con los actores. Busca, planificar e implementar actividades de relacionamiento con los actores que lleven a la obtención de información, al entendimiento mutuo, a la promoción de acuerdos para temas de interés común. 1. Vincular los objetivos estratégicos en relación con los actores que identifican los beneficios posibles que puede generar esta relación para su empresa o situación específica. 2. Definir si se centrará en orden de prioridades de temas o en tipos de actores. Si es temas se pueden clasificar en una matriz como temas latentes, emergentes, en consolidación o institucionalizados. Esta clasificación se cruza con una clasificación del grado de madurez del tema en tres posibles categorías: aquellas que tienen evidencias, que se tiene conciencia de su importancia, expectativas. Si se trata de priorización por actores los criterios para clasificarlos por orden de prioridad serán: nivel de influencia, dependencia o disposición para participar. Fuente: Krik, T., Forstater M, Monaghan Ph, Sillanpaa, M. De las palabras a la acción. El 14
compromiso con los stakeholders. Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés. Vol. 2. 2006. Accountability, United Nations Environment Programme, Stakeholder Research Associates Canada Inc. El análisis de los actores permite disponer de información para diseñar, ofrecer productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez más expectativas. Dicho análisis requiere de una identificación de los actores, de sus objetivos, la valoración de su importancia y la influencia que pueden tener para la organización. En la valoración de la importancia de cada actor para la institución, se tiene en cuenta la capacidad de cada uno en condicionar las decisiones que se tomen, al prestar atención o ignorar sus intereses. De esa manera la importancia de un grupo depende tres factores: La capacidad de influencia: el grado en que los grupos son capaces de persuadir, inducir o ejercer una presión coercitiva sobre los otros, para que emprendan determinadas acciones para el logro de sus objetivos. La legitimidad depende de la percepción de los objetivos de un grupo de interés que son deseables o aceptados por la organización, ajustándose a las normas, sus valores o creencias. La urgencia o interés, que es el grado en que los grupos quieren influir con sus expectativas en la elección de las estrategias de la organización para conseguir sus objetivos.
Bajo poder Alto poder
Bajo interés Esfuerzo mínimo Mantener satisfechos
Alto interés Mantener informados Elementos clave
Posterior al proceso de identificación del BOX 1, se podrá iniciar un acercamiento con los actores más relevantes y que impactan en la institución y viceversa. Una forma de acercamiento puede ser a través del análisis de actores que se traduciría en un juicio de expertos de actores interesados en el marco del análisis externo e interno con la aplicación de entrevistas y encuestas. Entre los actores externos más importantes que, en carácter preliminar identifica la institución se encuentran:
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE). Ministerio de Salud (MINSA). Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP). Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS). Defensoría del Pueblo. Programa Servir. Sanidad de las Fuerzas Armadas y de la Policía Nacional del Perú. Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud (SUNASA). Gobiernos Regionales. DIRES (Lima) y DIRESAS (Regiones). Municipalidades Distritales y Provinciales. Municipalidad de Lima y SISOL. Ministerio de Economía y Finanzas (MEF-FONAFE). Seguro Integral de Salud (SIS). Entidades Prestadoras de Salud (EPS). Compañías de Seguros Privados de Salud. Entidades de salud que ofrecen servicios de salud pre-pagados. Auto-seguros y fondos de salud (por identificar). Entidades de salud que ofrecen servicios de salud pre-pagados. 15
3.2
Auto-seguros y fondos de salud (por identificar). Organizaciones sociales locales, regionales y nacionales. Otras modalidades de aseguramiento públicos, privados o mixtos distintas a las señaladas anteriormente. Trabajadores administrativos y asistenciales. Redes Asistenciales de Lima, Institutos y Órganos Desconcentrados de Provincias. Sindicatos (CUT, SINAMSOOP, AFECUT). Población general, sociedad civil. Población asegurada (jóvenes, adultos, adultos mayores, jubilados, hombres y mujeres). Representantes de empresas contribuyentes (CONFIEP, APEMIPE, SIN, ADEX). Organizaciones de Personas Adultas Mayores. Organizaciones de Personas con Discapacidad (CONADIS). Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT). Asociación de Pensionistas y Jubilados. Encuestas virtuales
Se utilizará el servicio de encuestas de SURVEY MONKEY4 para aplicar cuestionarios a una muestra de actores claves internos de la institución. Esta muestra se calculará sobre la base de un 10% de cada grupo (administrativos de sede central, asistenciales de redes asistenciales de Lima, administrativos de provincias, asistenciales Redes Asistenciales de provincias). No se pretende una representatividad estadística, sino trabajar una muestra que permita un análisis cualitativo de comportamientos sociales y prácticas cotidianas, así como dimensionar la concordancia y alineamiento con la misión, visión y valores institucionales. 3.3 Entrevistas estructuradas Para el análisis de actores internos y externos se desarrollarán entrevistas que capten sus intereses en la política de salud y de seguridad social; en el cumplimiento de sus funciones y en su relación con los individuos y la sociedad. En el análisis de actores internos, se realizarán entrevistas a Gerentes Centrales, Gerentes/Directores de Redes, gremios, entre otros que capten los intereses internos de la institución, incluyendo funcionarios y trabajadores de redes asistenciales de Lima y Provincias. Ver en Anexo 2 Modelo de entrevista para el análisis externo e interno. 3.4 Grupos focales Los grupos focales constituyen una técnica cualitativa de recolección de información basada en entrevistas colectivas y semi estructuradas realizadas a grupos homogéneos. Para el desarrollo de esta técnica se instrumentan guías previamente diseñadas y se utilizan distintos recursos para facilitar el surgimiento de la información (mecanismos de control, dramatizaciones, relatos motivadores, proyección de imágenes, etc). La técnica de los grupos focales se enmarca dentro de la investigación socio-cualitativa, entendiendo a ésta como proceso de producción de significados que apunta a la indagación e interpretación de fenómenos ocultos a la observación de sentido común. Además, se caracteriza por trabajar con instrumentos de análisis que no buscan informar sobre la extensión de los fenómenos (cantidad de fenómenos), sino más bien interpretarlos en profundidad y detalle, para dar cuenta de comportamientos sociales y prácticas cotidianas.
4
https://es.surveymonkey.com/
16
El grupo focal o "focus group" también se denomina "entrevista exploratoria grupal ” en la que un grupo reducido (de seis a doce personas) y con la guía de un moderador, se expresa de manera libre y espontánea sobre una temática. Los grupos focales, como toda técnica, presentan ciertas ventajas y desventajas a la hora de relevar información: Ventajas:
El ambiente de grupo puede entregar una atmósfera de seguridad, en la cual los participantes no se sientan presionados a responder cada una de las preguntas formuladas, pudiendo de este modo expresarse de una manera espontánea. La flexibilidad que ofrece este ambiente grupal le permite al facilitador o moderador (entrevistador a cargo de la técnica) explorar otros temas relacionados a medida que van surgiendo. Como consecuencia, vemos que es posible que se genere en un período de tiempo corto una amplia gama de información. Los resultados se encuentran disponibles con mayor rapidez.
Desventajas:
Los resultados no pueden trabajarse estadísticamente, puesto que los entrevistados no son representativos de la población total. Los participantes pueden sentirse incómodos al discutir en grupo temas íntimos. El que tiene mayor facilidad de palabra puede dominar la discusión grupal. Los participantes tienden a estar de acuerdo, a coincidir con los demás integrantes del grupo, en lugar de expresar opiniones de la minoría. La calidad de la información relevada mediante esta técnica depende, en gran parte, del trabajo realizado por los facilitadores.
Recomendaciones y técnicas:
Sustitución: Es un cambio en la presentación de la pregunta, usando algunas palabras diferentes, pero sin variar el sentido de la misma. El facilitador debe estar seguro de que la forma en que se formula la pregunta no sugiere en sí una contestación determinada. Clarificación: Después de que la pregunta haya sido contestada por el participante, se puede repetir dicha respuesta a fin de clarificar o profundizar más en el tema. Reorientación: Esta técnica ayuda a animar la discusión entre todos los participantes. El experto: Es preferible que personas "especializadas" (autoridades, etc.) no asistan a las reuniones. El que no participa: Para animar a un participante apacible, el facilitador debe dirigirse directamente a él utilizando su nombre y puede abiertamente solicitarle su opinión. El participante dominante: Cuando en el grupo exista un participante dominante, el facilitador puede solicitar una participación más activa del resto. 5
5
AUBEL,J. : "Guidelines for studies using the group interview technique", OIT, Ginebra, 1993
17
3.4 Benchmarking La palabra benchmarking proviene del inglés benchmark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás. El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Compara la eficiencia, productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. El benchmarking es un proceso continuo de mejora y, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo. Se ha identificado el Instituto Mexicano de Seguridad Social y la Caja Costarricense de Seguridad Social como organizaciones de referencia para un benchmarking regional. Los temas priorizados para este fin son:
Separación de Roles: Financiamiento, Aseguramiento, Prestación (proceso de separación de cuentas y fuentes alternativas de financiamiento). Plan de cobertura: Prestaciones cubiertas en cada país y estudios actuariales. Modelo de Atención. Programas Preventivo Promocionales, Guías Clínicas. Sostenibilidad Financiera: Estrategias para mejorar recaudación y aportes. Procesos exitosos de coordinación con múltiples IAFAS e IPRESS públicas y privadas (Intercambio y complementariedad de prestaciones). Programas integrales para adulto mayor. Experiencias exitosas en manejo de prestaciones económicas y sociales. Gestión de Recursos Humanos. Desarrollo en el uso de tecnología sanitaria/apoyo a la toma de decisiones.
Fichas con los Instrumentos de las Metodologías Outcome Mapping Marco Prog ram ático
Visión Misión Socio Directo 1
Resultado deseado 1
Socio Directo 2
Resultado deseado 2
Socio Directo 3
Resultado deseado 3
Socio Directo 4
Resultado deseado 4 18
Map a est rat é gi co
RESULTADO DESEADO ESTRATEGIA
CAUSAL I-1
PERSUASIVA I-2
SUPORTIVA I-3
E-1
E-2
E-3
Estrategias y Actividades orientadas a un individuo o grupo especifico
Estrategias y Actividades orientadas a un individuo o grupo especifico
Marcadores de Progreso
RESULTADO DESEADO - Ministerio de Economía (Ej. de socio directo) Cambio moderado 123Cambio importante 456Cambio ideal 78-
19
4. METODOLOGIA PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO (MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS) La misión expresa la identidad y el propósito organizacional, señala la dirección que las acciones de la institución deben seguir. La visión proyecta la imagen futura que la organización quiere de sí misma. Se espera contar con misión, visión y declaración de valores que cuenten con el respaldo de toda la institución, en base a los objetivos de la Alta Dirección y en línea con la Ley AUS y la Reforma de Salud. ASPECTOS CENTRALES DE LA MISI N ¿Quienes somos? Rol central que la institución se propone desempeñar en la sociedad, (Identidad institucional) define el posicionamiento que se busca alcanzar, en términos de ubicación en el tejido institucional de una sociedad. Especifica, caracteriza y delimita la responsabilidad que la institución está asumiendo o tiene que asumir ante los demás actores de la sociedad. Expresa el compromiso asumido ante sí m isma y ante los demás. ¿Para qué existimos? Especifica el valor o beneficio que la institución transfiere a la (Principales necesidades a sociedad, la utilidad práctica de sus acciones, la diferencia que su satisfacer) existencia hace para la sociedad. Debe ser explícita en lo que la sociedad recibe de la institución, y no tanto en lo que hace. Las acciones pueden variar según las circunstancias y/o las estrategias, mientras la misión se mantiene la misma. ¿A quiénes nos debemos? Caracteriza y delimita la contraparte social hacia la cual se orienta la (Principales clientes y/o labor de la institución, es decir, quiénes reciben el beneficio o valor beneficiarios) que la institución entrega. Es mejor formularse en términos globales, pero también puede estar desagregada, siempre que no se caiga en detalles. ¿Cómo lo lograremos? Características singulares o ventajas comparativas de la (Principales fuentes de organización. ventaja o factores críticos de éxito) Valores Evidencia la filosofía de los líderes, su identidad ética. Puede estar en el texto o puede estar aparte en un párrafo especial. Los valores evidencian la filosofía de los trabajadores y líderes de la institución, refleja su identidad ética. Los valores acompañarán a la misión, por eso es importante que se preste mucha atención y se actúe con sinceridad. Se partirá por: Listar el conjunto de valores que observa en la institución. Identificar qué conductas o acciones expresan estos valores. Puntuación de los valores listados.
Elementos básicos de la VISIÓN: La visión es una imagen compartida del futuro de la organización y de los resultados principales de su intervención transformadora. Es una “fotografía” futura de la institución y sus logros, hecha en el presente. La formulación de la visión para una institución es im portante porque permite organizar el trabajo, facilita la toma de decisiones, da el marco para actividades de corto plazo y lo más importante, agrupa a las personas alrededor de un objetivo común. Características que debe tener la Visión: 20
Atractiva, consistente y de comprensión efectiva. Establece las áreas y los estándares de excelencia que enaltece a quienes participan de la organización. Inspira entusiasmo en sus integrantes y alimenta la esperanza de un futuro mejor. Genera un puente entre la realidad actual y el futuro de la organización. Refleja lo particular de la organización, las capacidades que la harán insustituibles en la sociedad. ASPECTOS CENTRALES DE LA VISIÓN Posicionamiento en el marco de la Ley AUS y la Reforma Sectorial.
¿Qué aspiramos ser en el futuro? ¿Otras necesidades futuras Necesidades de nuestros asegurados. que buscaremos satisfacer? ¿Otros segmentos de Proyección del porcentaje de población y segmentos específicos que población y/o ámbitos se sumarán a EsSalud hasta el 2021. futuros de atención? ¿Nuevas competencias Competencias clave para alcanzar la visión. necesarias a desarrollar para lograr el liderazgo? La declaración de la Misión debe ser usada para alcanzar la Visión de la organización. Ambas deben ser escritas en tiempo presente para hacerlas más reales y alcanzables. La visión debe ser lo más realista posible pero, en su redacción debe reflejar también una dimensión de “idealización” que movilice a la organización en su intervención. Existe estrecha interrelación entre Misión, Visión y Valores que se expresan de manera operativa en la definición de las metas de la organización y el plan de acción. Procedimiento
Se programará un Taller Zoop con Alta Dirección y Equipo Gerencial de EsSalud para la formulación de la Misión, Visión y Valores. Se realizará Talleres Zoop con Trabajadores Asistenciales y Administrativos para difusión, revisión de enunciados y priorización de listado de valores. Se realizará entrevistas individuales a la Presidencia Ejecutiva, altos funcionarios y actores clave identificados con el fin de captar sus aportes y hacer ajustes a la formulación.
4.1 Análisis FODA El análisis estratégico tiene dos áreas de análisis, el externo y el interno, se realiza tomando como referencia el diagnóstico estratégico institucional. El análisis FODA o DAFO cumple la función de priorizar factores clave que afectan al desarrollo de la estrategia. Se hará uso de matriz de priorización de factores claves. De manera especial, se tomará en cuenta el análisis de actores (stakeholders) dentro del análisis estratégico. Su inclusión en el análisis debe reflejarse en un objetivo estratégico que incorpore las relaciones con los actores y a su vez desarrollarse en un plan de acciones con actores. El análisis FODA se organizará de tal modo que responda al enfoque Organización y los Individuos.
21
de Sociedad, la
Para el análisis externo se identificarán:
AMENAZAS: Situación desfavorable, actual o futura, que presenta el entorno, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la organización. OPORTUNIDADES: Situación favorable, actual o futura, que ofrece el entorno, cuyo aprovechamiento adecuado mejoraría la posición de la organización.
Las oportunidades no son permanentes y las amenazas son tales sólo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden transformarse en oportunidades. Para el análisis interno se identificarán: FORTALEZA: Es una posición favorable que posee la organización en relación con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza. DEBILIDAD: Es una posición desfavorable que tiene la organización con respecto a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.
Este análisis comprenderá aspectos de la institución vinculados a recursos humanos, tecnología a su alcance, estructura formal, capacidad de producción, capacidad financiera, clima laboral, estilo de liderazgo, entre otros. Una valoración sincera de sus fortalezas y debilidades ayudará a identificar las existentes, la vulnerabilidad en la institución y nuevas capacidades que son necesarias. Su objetivo es ayudar a la organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos los cambios organizacionales consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas. A partir de la identificación de las FODA, se prosigue la elaboración de matrices de confrontación para la detección de la incidencia del entorno sobre la institución que permita la adopción de criterios que vinculen las amenazas y oportunidades con debilidades y fortalezas (agrupar o eliminar):
Estrategias de supervivencia (DA) - destinadas a eludir los efectos que las situaciones del entorno pueden tener sobre aspectos internos. Estrategias defensivas (FA)- pretenden dar respuestas a situaciones del entorno no favorables apoyándose para ello en puntos fuertes. Estrategias de reorientación (DO) – Tratan de aprovechar una situación positiva del entorno para corregir carencias o debilidades internas de la institución. Estrategias ofensivas (FO) – Tratan de obtener el máximo provecho de una situación favorable del entorno.
Elem ent os par a iden tif ic ar las l íneas est raté gi cas :
Es el conjunto de áreas temáticas que se deberán trabajar de forma permanente en los próximos años para desarrollar la visión de la institución. Se identifican como temas centrales que operan como motor de cambio de un conjunto de procesos. La elección de direcciones estratégicas adecuadas y su desarrollo sostenido definirá el éxito de la institución. Se formulan relacionando los desafíos institucionales con la Misión, y reflexionando sobre la Visión a lograr. La reflexión que se realizará para su formulación es la siguiente:
22
Exposición a los desafíos sanitarios, de sostenibilidad financiera, de extensión de la cobertura, entre otros, que existen y que debe enfrentar la institución. Como producto del análisis FODA se identifican posibles estrategias a desarrollar que demandan de la institución una serie de cambios y acciones, que serán desafíos institucionales. Los desafíos institucionales plantean áreas temáticas a priorizar.
Preliminarmente, EsSalud ha identificado cinco áreas temáticas: Modelo de Atención, Modelo de Gestión, Separación de Funciones Financiador, Asegurador, Prestador, Sostenibilidad financiera y Modernización institucional, que deben ser consideradas en los desafíos y líneas estratégicas que se definan. 4.2 Metodología para formular los objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos son los cambios que la organización espera alcanzar en un horizonte temporal de mediano y largo plazo, para lo cual definirá las estrategias, es decir los caminos que la institución necesita seguir para llegar a donde se ha propuesto para cumplir con su misión y a la vista del ambiente interno y externo. Surgen como resultado de las combinaciones entre Fortalezas y Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, Debilidades y Oportunidades, Debilidades y Amenazas en las matrices. Sin embargo, el procedimiento para vincular el ambiente interno con el externo no es una cuestión mecánica, es un proceso de reflexión y análisis que implica un nivel de revisión y reformulación. Por otro lado, no es la única forma de derivar objetivos estratégicos y puede ser mejorada siempre y cuando se mantenga un grado de coher encia en el enfoque propuesto. Los objetivos estratégicos deberán estar balanceados en tres dimensiones: en su proyección hacia la sociedad, la organización y los individuos. Al momento de la redacción se debe evitar juntar varios objetivos en uno, tanto para lograr mejor correspondencia con la estrategia como para facilitar su evaluación. Los objetivos estratégicos producirán a su vez indicadores que se formularán bajo el criterio SMART (sensibles, medibles, costeables, específicos y precisos en el tiempo). 4.3 Metodología para formular las estrategias Surgen como respuesta a la pregunta ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organización tenga un accionar coherente con su Misión? Las estrategias explicitan el camino trazado para lograr los objetivos. Se buscan las mejores estrategias en base a un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador. Para cada objetivo estratégico formulado, se requiere determinar al menos una estrategia que se formula tomando en consideración el análisis del ambiente interno y externo, la matriz FODA jerarquizada y los objetivos estratégicos. Esta tarea es la más compleja de todas porque la formulación de estrategias es sumamente específica en la institución, en consecuencia no hay receta que sea aplicable por igual. Se aplicará mucha creatividad y buen criterio usando toda la información hasta aquí acumulada. Una estrategia es el "cómo" básico, la vía principal que la organización puede seguir para acomodarse al contexto y alcanzar sus objetivos estratégicos. Se puede definir las estrategias directamente de los objetivos estratégicos ya formulados, recordando que de cada cruce se deriva el sentido de la estrategia. 23
Por ejemplo, del objetivo estratégico resultante del cruce de fortalezas y oportunidades se definen estrategias que se destacan por ser “agresivas” o de aprovechamiento de las oportunidades. De
los objetivos estratégicos que se derivan del cruce de Fortalezas y Amenazas se definen estrategias que servirán para “movilizar” y enfrentar amenaz as. De los objetivos estratégicos que resultan del cruce de debilidades y oportunidades se definen estrategias que serán “defensivas” y
de los objetivos estratégicos resultantes del cruce de debilidades y amenazas resultarán estrategias que serán para reforzar los elementos que contrarrestan las debilidades. Modalidad para los objetivos y estrategias:
Los objetivos estratégicos y estrategias se desarrollan a partir de los resultados del análisis estratégico. El proceso de formulación debe estar centrado en la formulación de objetivos estratégicos que respondan a las expectativas institucionales con un desarrollo de estrategias que estén asociadas efectivamente a los objetivos estratégicos. El equipo consultor presentará una propuesta de agenda para un taller de formulación de objetivos estratégicos que puede convocar inicialmente a un grupo reducido y en una segunda etapa a un número más amplio de participantes para acometer la formulación de las estrategias respectivas (sería recomendable que fuera el mismo grupo que fue convocado para la elaboración de las matrices del análisis estratégico). 4.4 Talleres ZOOP El método Zoop es un sistema de técnicas y procedimientos para la planeación, con especial atención a la acción. El nombre proviene del alemán: Ziel Orientierte Projekt Planung (Planeación orientada a Objetivos. Es el método oficial de planeación de la Cooperación Alemana. Es un método participativo de reflexión, discusión y creación colectiva que requiere de la acción y compromiso de los participantes y del consenso en sus decisiones. El método se realiza convocando a los involucrados a la situación problemática a ser analizada. Se puede dividir en subgrupos de intereses y expectativas afines así como por su naturaleza. Una vez integrado el grupo (por lo general entre 5 a 20 personas) se elige un facilitador y un relator que se encargaran de procesar y presentar los productos del trabajo. Los talleres son instrumentos de la gestión con una finalidad determinada. Se pueden realizar talleres para transmitir información y conocimientos, mejorar las relaciones de trabajo entre los miembros del equipo, y apoyar funciones de gestión, tales como planificación y evaluación. Los talleres complementan otros tipos de actividad, tales como reuniones o trabajo de escritorio, pero no lo reemplazan. Son uno de los elementos del proceso, y no el proceso en sí. Los talleres constituyen fases de gran insumo de energía en el proyecto. Son relativamente caros y cuestan tiempo. Se puede aprovechar la realización de un taller para tematizar cuestiones difíciles que resultan difíciles de encarar en el trabajo cotidiano del proyecto. Organización de un Taller Zoop. 6 Cada taller es como un pequeño proyecto. Las partes que cooperan en el proyecto piensan qué es lo que quieren lograr y cómo deben actuar para conseguirlo. De lo que se decida depende a quién se invita, cuánto tiempo se le dedica y qué etapas de trabajo se planifican.
6
Planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP). GTZ . Cooperación Alemana al Desarrollo. 1998. Eschborn, Alemania.
24
Todos los aspectos organizativos de un taller deben decidirse de acuerdo a los objetivos que se plantea: lugar de reunión, gastronomía, alojamiento, elementos para facilitar que los miembros estén relajados y motivados, moderación, idioma de la discusión, distribución de los lugares, visualización, etc. El círculo de participantes será muy diferente si se trata de informar a un grupo amplio, consultar a grupos de intereses importantes, tomar decisiones o resolver tensiones en la dinámica del grupo. A veces resulta conveniente invitar a diversas personas o grupos a participar en distintas fases del taller. En el marco del ZOPP, los talleres serán especialmente indicados para concretar informaciones, lograr un consenso en la forma de considerar la situación, poner de manifiesto las diferencias entre distintos intereses y puntos de vista y resolver cuáles son los próximos pasos a dar. Además, los talleres han demostrado ser eficaces para aclarar una situación de necesidad y estrategias de solución directamente con los afectados o para informar a los comitentes sobre resultados de planificación y decisiones pendientes importantes. La responsabilidad de la realización de un taller recae sobre el Coordinador Técnico encargado de liderar el proceso de elaboración del Plan Maestro y no puede ser delegada en moderadores externos. Los expertos externos que apoyan al citado coordinador en la planificación deben ser más que moderadores. Un término más adecuado es “asesor de procesos”. La planificación es una tarea a realizar de forma conjunta con l as otras partes involucradas. La aplicación de técnicas de visualización en los talleres – por ejemplo tarjetas de colores y papelógrafos – ha demostrado ser eficaz. La visualización complementa la comunicación oral. La visualización impide que lo que se dice “entre por un oído y salga por el otro” y eleva las probabilidades de que se preste atención a opiniones y puntos de vista de los participantes que de otro modo no se habrían manifestado. 4.5 Café Mundial /Cyber Café 7 El Café Mundial (World Café) es una metodología innovadora y a la vez simple, que crea redes de dialogo colaborativo. Es una metáfora provocativa: a medida que creamos nuestras vidas, organizaciones o comunidades, estamos en efecto, cotidianamente moviéndonos entre "mesas de conversaciones" de un café. Estas conversaciones se van uniendo unas a otras, construyendo sobre las anteriores (a medida que el grupo se mueve), permitiendo la fertilización cruzada, y el descubrimiento de nuevas perspectivas que llevan a nuevas preguntas o temas, que son de máxima importancia para la vida, trabajo o com unidad. El World Café se basa en un conjunto de principios que han sido desarrollados a lo largo de muchos años de práctica. Con ellos se consigue aprovechar el poder de las conversaciones en beneficio del valor social u organizacional. Su uso combinado facilitará una dirección útil y brinda contexto creativo para de promover un diálogo auténtico. El objetivo es “pensar juntos” y crear conocimiento desde el cual pasar a la acción. Como proceso, puede evocar y hacer visible la inteligencia colectiva, incrementando la capacidad de las personas para tomar acciones efectivas en la persecución de objetivos comunes.
7
The World Cafe: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter , Juanita Brown ,David Isaacs, World Cafe Community
(Authors), Peter Senge (Afterword), Margaret J. Wheatley (Foreword ). Berret- Kohler Publishers. 2005. California USA.
25
El World Café tiene consecuencias -inmediatas y prácticas- en los diseños de reuniones y conferencias, formaciones estratégicas, creación de conocimiento, rápida innovación, involucramiento y cambios de gran escala. El World Café en acción también nos ayuda a encontrar maneras más satisfactorias de participar. Principios operativos: • Cree un espacio acogedor. • Explore preguntas que importan . • Aliente la contribución de cada uno . • Conecte diversas perspectivas . • Escuche Patrones, Percepciones y Preguntas más profundas . • Haga visible el conocimiento colec tivo.
¿Cómo funciona un World Café? El World Café es un proceso creativo que se desarrollará en un contexto tipo café. El evento tendrá lugar en un espacio que recuerda el de una cafetería, en la mayor medida posible. Así los participantes se sientan alrededor de mesas pequeñas, en grupos de 4 o 5 personas, con café o té y otras bebidas. El ambiente de cafetería permite que la conversación tenga lugar de forma más relajada y abierta. A menudo, los participantes disponen de rotuladores y son animados a dibujar y escribir sus conclusiones en los papelógrafos para capturar el flujo libre de ideas tal y como van emergiendo. El World Café o Café Mundial ha sido utilizado en grupos con tamaños muy diversos, desde miembros de una comunidad hasta directivos de negocios globales. Esta flexibilidad no debe hacernos olvidar que hay que pensar estratégicamente en quien invitar. El método ha sido usado con éxito en grupos entre 12 y 1200 participantes. Los participantes discuten el tema en cuestión en torno a su mesa, y en intervalos regulares se mueven a una nueva mesa. Un participante (el anfitrión) permanece en la mesa y resume la conversación previa a los recién llegados. Al mover a los participantes por toda la sala, las conversaciones en cada mesa disfrutan de la fertilización cruzada con ideas de otras mesas. Al final del proceso las ideas principales son resumidas en sesión plenaria, y se discuten las posibilidades de dar curso a las mismas. Los principios que refuerzan la potencia del World Café son: Establecer el contexto. Crear un espacio de hospitalidad. Explorar preguntas que importen. Animar y fomentar la participación de todos. Conectar las diferentes perspectivas. Escuchar juntos y buscar patrones. Compartir los descubrimientos colectivos.
¿Cuándo es conveniente utilizar la metodología de World Café / Café Mundial? El World Café o Café Mundial ha sido utilizado en diversidad de contextos. Es muy potente para generar ideas, compartir conocimiento, estimular el pensamiento innovador, y explorar acciones en situaciones reales. Las conversaciones informales y profundas que se desencadenan, pueden llevar a una mejora sustancial de las relaciones entre los participantes y entre grupos más grandes. Es recomendable el uso del World Café cuando se desee: Involucrar a grandes grupos en un proceso de diálogo auténtico. Generar información, compartir conocimiento, y estimular el pensamiento creativo. Explorar nuevas posibilidades en torno temas y preguntas reales. Conducir exploraciones en profundidad de retos y oportunidades estratégicos.
26
Esta metodología no es recomendable cuando:
Se tenga ya una solución o respuesta predeterminada que se quiera alcanzar. Se pretende informar a los participantes más que fomentar conversaciones bidireccionales. Se quiere discutir en detalle y en exclusiva sobre un plan particular. El World Café o Café Mundial, no puede dar como resultado decisiones directas y con responsabilidades asignadas, planes detallados o estadísticas sobre los diferentes puntos de vista.
¿Qué papel juega la pregunta que se formula en el World Café / Café Mundial? Las preguntas que se escogen así como las que los participantes descubren durante la experiencia del World Café, son críticas para el éxito de la conversación. En el World Café se puede explorar una única pregunta, o varias preguntas desarrolladas para apoyar una progresión lógica hacia el descubrimiento de conocimiento a través de varias iteraciones de diálogo. Es importante tener presente que:
Las preguntas bien diseñadas atraen la energía y enfoca la atención en lo que realmente importa. Las preguntas sean abiertas e inviten a la exploración. Las buenas preguntas no llevan inmediatamente a la acción o a la resolución de problemas. Deberían invitar a la exploración y el descubrimiento. La buena pregunta continúa evocando nuevas ideas y posibilidades. Tal vez, lo que define a una pregunta potente es lo siguiente: La pregunta es simple y clara. Provoca el pensamiento. Genera energía. Se enfoca en la exploración. Pasa por encima de las suposiciones del subconsciente.
27
5. METODOLOGÍA PARA FORMULACIÓN DE LAS ACCIONES, INDICADORES Y METAS DEL PLAN MAESTRO En esta etapa se procede al desarrollo de objetivos estratégicos y específicos, estrategias, acciones, metas, indicadores, recursos, inversiones, necesarios. Esta etapa es importante porque para implantar los cambios es necesario asignar recursos, construir planes y programas. Las estrategias deben hacerse operativas y de allí deriva la necesidad de formular objetivos específicos y proyectos. Las acciones que se definen para la planificación estratégica tienen un nivel de especificidad que las diferencia de otro tipo de actividades o tareas más operativas. Esta diferencia no reside en el contenido sino en el alcance temporal y la eficacia que estas tengan como instrumento de desarrollo. Es por esta razón que las acciones que se propongan tendrán el contexto de acciones tácticas. Metod olo gía para las acci on es:
Para ayudar al diseño de las acciones tácticas es posible usar una matriz con la información de los objetivos estratégicos (priorizados y numerados) a continuación, las estrategias que le correspondan, los indicadores de verificación de cumplimiento de las estrategias y las acciones tácticas de cada estrategia incluyendo las fechas límite para su cumplimiento. Adicionalmente se consignarán los requerimientos necesarios para el cumplimiento de las acciones (estos requerimientos se transformarán en programas y proyectos) y la identificación de los responsables, como la asignación de recursos monetarios que permitan la ejecución de las acciones. Se desarrolla una agenda para el trabajo en grupos que deberá llevar a la obtención del plan de acción. Contar con matrices pre trabajadas facilitará esta etapa. OBJETIVO ESTRATEGIA INDICADORES ACCIONES REQUERIMIENTOS RESPONSABLE ESTRATÉGICO TACTICAS DE INVERSIÓN SEM. SEM. I II OE1:
1.1.
1.1.1
1.1.2
1.1.3
28
6. MAPA DE PROCESOS Un mapa de procesos es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los procesos de la institución que se pueden clasificar en estratégicos, claves y de soporte. Los procesos clave son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan y están en consecuencia orientados a los asegurados/usuarios. Su resultado es percibido directamente por el asegurado. Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen como opera la institución dentro de su quehacer institucional y cómo se crea valor para el asegurado/usuario y para la institución. Los procesos de soporte son los que sirven de apoyo a los procesos claves. Un esquema conceptual para la identificación de los distintos de procesos se puede recurrir al modelo cadena de valor, el cual se concentra en los procesos clave y de soporte.
En otros desarrollos también se considera la clasificación que se muestra en la figura donde además se consideran los procesos estratégicos.
Para esta etapa, en la elaboración del Plan Maestro, la institución se concentrará en los procesos estratégicos y se organizará para enfrentar un análisis de proceso más detallado como parte de una mejora institucional conjunta. La metodología SOI ayudará en esta etapa a identificar los procesos que agregan valor futuro hacia la sociedad, sus asegurados y para la organización así como buscará que identificar en los procesos estratégicos servicios que pueden generar oportunidades a la institución para mejorar su relación con los asegurados y fortalecer su posición como institución. Metod olo gía para el mapa de pro ceso s:
Conformar un equipo de trabajo con representantes de las diferentes áreas para analizar, diseñar y elaborar el Mapa de Procesos. Identificar los procesos actuales considerando el concepto de procesos claves. 29
Confrontar los procesos actuales con los requeridos por la nueva configuración de EsSalud derivados de los objetivos y estrategias institucionales del Plan Maestro. Identificar los procesos requeridos en el nuevo diseño institucional. Priorizar el nivel de importancia de los procesos calculando el impacto de éstos para posteriormente seleccionar los procesos claves. Clasificar de manera secuencial y relacionar cada uno de los procesos pertenecientes al mapa de procesos (responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos, realización de los bienes y/o servicios y medición, análisis y mejora). Definir la interrelación de los procesos en el Mapa de Procesos.
Las herramientas a utilizar para esta etapa se basan en fichas de procesos en las que se consignan la siguiente información: nombre del proceso, descripción, misión/objetivo, responsable, destinatario, inicio/fin, entradas, salidas e indicadores. Las fichas de indicadores puede ser una tarea complicada, pues la medición de los indicadores es requisito para su gestión posterior. Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, proceso, actividades, estructura, entre otros) que permite, a través de su medición periódica y por comparación, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos. La información básica a considerar en una ficha de indicadores es: nombre del indicador, período y fechas de actualización, descripción, forma de cálculo, nivel de desagregación, fuente, método de comprobación (evidencia), grado de fiabilidad, históricos, unidad generadora, responsable, versión del indicador (para futuros cambios), fecha. El equipo consultor con el equipo seleccionado para el levantamiento del mapa de procesos clarificarán los temas conceptuales, metodológicos y las herramientas a utilizar para tal fin. El adiestramiento previo del equipo es clave para la obtención de un mapa de procesos que sirva para la toma de decisiones posterior. Alcance del Producto
Analizar los flujos y la secuencia de actividades asociadas a los actuales procesos Institucionales de gestión, relacionados a los roles de asegurador, financiador y prestador. Identificar los procesos a ser mejorados, creados o eliminados. Diseñar los mapas de proceso a ser mejorados o creados.
7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) Kaplan y Norton desarrollaron por primera vez el Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral, herramienta que se ha constituido en fundamental para proporcionar una visión dinámica de los aspectos esenciales de la actividad, permitiendo que se pueda observar la tendencia y la evolución de los indicadores esenciales, lo que facilita anticipar y tomar decisiones estratégicas de una manera óptima. El mapa estratégico proporciona la base para el BSC. Este describe las relaciones causa- efecto de los aspectos intangibles y los transforma en resultados tangibles y en términos financieros viables. Un ejemplo del análisis causa efecto que incorpora el mapa estratégico es establecer una línea lógica que genere un diagrama causal que permita la construcción de indicadores que informen sobre el avance de las actuaciones futuras midiendo índices de productividad, de eficacia, eficiencia y efectividad y de retención de personal y de indicadores de resultado. La identificación de indicadores a partir del mapa estratégico refleja el segmento de mercado al que la institución atiende, la selección de segmentos a satisfacer y la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados. Estos indicadores informan sobre el avance de las actuaciones 30
futuras midiendo índices de productividad, de eficacia, eficiencia y efectividad y de retención de personal y de indicadores de resultado.
La estrategia se analiza desde 4 perspectivas: La perspectiva financiera - Vincula los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia de la institución para alcanzar rentabilidad o equilibrio financiero. Sirve de orientación para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. La perspectiva cliente - Identifica los segmentos de población y el mercado. Evalúa las necesidades de la población a asegurar y asegurada, con criterios como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los servicios con sus preferencias. La perspectiva de procesos - Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los asegurados soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicios de atención a usuarios, otros). La perspectiva aprendizaje y crecimiento - incluye agentes motivadores que estimulen el interés de los equipos técnicos y administrativos con la institución. Mide las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, el clima organizacional y las iniciativas del personal. Alinear los objetivos de las cuatro perspectivas entre sí y con la misión, es la clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente. Esta relación de causa y efecto (de la perspectiva cliente, procesos internos, financiera y aprendizaje y crecimiento) es la estructura de un mapa estratégico. Establecer bien los objetivos estratégicos es la clave para que el BSC sea una herramienta de gestión enfocada a la implementación de la estrategia. La fijación de objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones causa-efecto permitirán explicar la secuencia de la estrategia y como la organización va a lograr los objetivos estratégicos financieros y la satisfacción de los clientes a través del buen desempeño de los procesos internos y de la habilitación del capital humano, organizacional y tecnológico. (Santos y Fidalgo, 2004) 8.
8
SANTOS C, y FIDALGO C, (2004), “Un análisis de la flexibilidad del cuadro de mando integral (CMI) en su adaptación a la naturaleza de las organizaciones”, R evista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión, Número 4, pp. 85-116.
31
Es conveniente agregar el vínculo entre el BSC y el Mapa de procesos, el cual se puede visualizar con el siguiente gráfico.
Para determinar los procesos estratégicos que requieren modificaciones sustanciales dará lugar a Objetivos Estratégicos en la perspectiva interna. En esa medida, la perspectiva Interna del BSC es el nexo para enlazar el Modelo de Procesos de Negocio con la estrategia de la organización. Por otro lado, con la aplicación del método Sociedad, Organización e Individuo (SOI) se tienen variantes en el enfoque para la construcción del BSC:
Identificar los indicadores para medir el alcance de las metas en cuatro categorías: a) desempeño financiero, b) atención a los beneficiarios (clientes); c) procesos internos y de gestión, y; d) procesos de aprendizaje, crecimiento e innovación para alinear iniciativas sociales, organizaciones e individuales. Identificar las formas de uso del cuadro de mando y el sistema de aprendizaje para obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Discutir las aplicaciones gerenciales del Cuadro de Mando para el cumplimiento de los objetivos de corto, mediano y largo plazo para el proceso SOI. Cambiar la manera en que se mide y maneja la institución.
El método SOI ordena en el mapa estratégico los objetivos estratégicos definidos según su orientación: a la sociedad, la organización y los individuos de acuerdo a la metodología señalada en la etapa de formulación de objetivos estratégicos.
¿Cómo nos perciben los stakeholders y la sociedad?
¿Como será recompensado por nuestras acciones? ¿Qué prácticas aseguran excelencia en el logro de los objetivos estratégicos de cada dimensión?
32
Los indicadores que se seleccionen para el BSC se clasificarán en dos: a) indicadores observables, de recompensa o resultados que miden el impacto de las acciones de la institución en los diferentes actores y la sociedad; b) los indicadores controlables que miden el logro de las metas institucionales a partir de los esfuerzos que debe hacer la institución en su conjunto.
OBSERVABLES
Indicadores de recompensas (outcomes) que miden la actuación de los gerentes en términos de los resultados para los stakeholders
CONTROLABLES
Indicadores de actividades (drivers) que miden el alcance de las metas en las perspectivas de los esfuerzos
El BSC resultante contendrá, para las 4 perspectivas, aspectos que logren la sostenibilidad financiera y cualidades de una gestión de calidad, para los clientes contendrá un conjunto de indicadores orientados a la mejora de los servicios en términos de calidad, disponibilidad, mayor movilidad para su atención, tiempos, etc. En la perspectiva interna un conjunto de indicadores que reflejen cambios, que muestren ganancias de valor agregado en los procesos críticos institucionales, y, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, un conjunto de indicadores que mejoren el liderazgo, las relaciones interpersonales, la identificación con la institución, las competencias en el trabajo, entre otros. Alcances del Producto: •
•
• •
•
•
• • • •
•
Análisis de la Situación Actual, Misión y Visión – Adonde estamos, para que existimos hacia dónde vamos; Identificar la Misión institucional y las metas de corto (2016), mediano (2019) y largo plazo (2021); Precisar los medios para alcanzar el pleno cumplimiento de la misión, y los procesos; Identificar los indicadores para medir el alcance de las metas en cuatro categorías: a) desempeño financiero, b) atención a los beneficiarios (clientes); c) procesos internos y de gestión, y; d) procesos de aprendizaje, crecimiento y i nnovación. Identificar las formas de uso del cuadro de mando y el sistema de aprendizaje para obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Discutir las aplicaciones gerenciales del Cuadro de Mando para el cumplimiento de los objetivos de corto, mediano y largo plazo para la Sociedad Organización e Individuo (SOI). Desarrollo de la Estrategia – Definición de los medios para alcanzar la visión; Desarrollo de los Objetivos – Objetivos de corto, medio y largo plazo y metas concretas; Creación del Mapa Estratégico – Objetivos encadenados en relaciones de c ausa-efecto; Definición de las Métricas – Indicadores relevantes y sus medidas, para monitorear los objetivos; Identificación y diseño de acciones (iniciativas) – Acciones para alcanzar los objetivos y mejorar los indicadores definidos
El proceso de formulación del BSC está contemplado para una duración de 30 días. En esta etapa la asistencia técnica del equipo consultor debe generar los requerimientos para la búsqueda de información institucional y la construcción de la línea de base, estimaciones financieras y
33
escenarios. La CTPM garantizará que la información esté disponible y que los equipos técnicos designados aporten los elementos suficientes para la elaboración d e los contenidos.
Cuadro de mando integral Perspectiva
Temas Estratégicos
Indicadores de Desempeño
Sociedad (Gobierno y Entidades) Individuo (Beneficiario) Organización (Procesos Internos) Financiera y Presupuestaria
34
Resultado Esperado
Meta
Acción
Unidad de Soporte Organizacional
Aprendizaje e Innovación 8. SEMINARIOS DE VALIDACIÓN Seminario Nacional 3ª Semana de Julio, 02 días Objetivo: Presentar y discutir la primera versión del Plan Maestro 2013-2021. Participantes (Aproximadamente 300)
Presidencia Ejecutivo y Consejo Directivo. 30 Directivos de Alta Dirección. 50 funcionarios de Organismo Central. 50 funcionarios de Redes Asistenciales e Institutos de Lima Metropolitana. 30 funcionarios de Redes Asistenciales de Provincias. 10 funcionarios Ministerio de Trabajo. 10 Miembros de la Comisión de Salud y Seguridad Social del Congreso. 10 funcionarios MINSA (Consejo Nacional de Salud, SIS, SUNASA, Servicios, etc). 10 Funcionarios de Sanidad de FFAA y FFPP. 10 Representantes Ministerios (MEF, Educación, Producción, APCI). 10 Representantes de Agencias Bilaterales y Multilaterales. 10 Representantes de Gremios de Trabajadores. 10 Representantes de asegurados y pacientes. 10 Representantes de IAFAS e IPRESS privadas. 20 Representantes de Gobiernos Regionales. 20 Representantes de Gobiernos Municipales. 20 Representantes de organizaciones sociales y sociedad civil.
Presupuesto Rubro Auditorio Refrigerio Materiales Total
Monto (S/.) 4,000 12,000 2,000 18,000
Programa Tentativo Día 01 08.30 Ceremonia de Apertura
Día 2 8.30 Registro de Participantes
09.00 Presentación del Plan Comité Técnico de Plan Maestro
09. 00 Avances en la Reorganización de EsSalud y vinculación con la Reforma Sectorial.
35
10.30 Preguntas
11 – 11.30 Refrigerio 11.30 Panel MINTRA, MINSA, Congresistas, Otros Ministerios. 13.00 Receso 14.30 Panel Sanidad FFAA, FFPP, IAFAS, IPRESS públicas y privadas.
16- 16.30 Café 16.30 – 18.00 Panel Gremios, Asegurados, Sociedad Civil, Organizaciones locales.
Presidenta Ejecutiva 10.30 Preguntas 11 – 11.30 Refrigerio 11.30 Reformas en el Macro proceso de Atención. Gerencia Central de Prestaciones 12.00 .30 Preguntas 13.00 Receso 14.30 Reformas en el Macro proceso de Financiamiento/ Aseguramiento Gerencia Central de Prestaciones 15.30 Preguntas 16- 16.30 Café 17.00 – Conclusiones Cierre
Seminario Internacional 3ª Semana de Agosto, 02 días Objetivo: Presentar y discutir la segunda versión del Plan Maestro 2013-2021 Participantes (Aproximadamente 150)
Presidencia Ejecutivo y Consejo Directivo. 30 Directivos de Alta Dirección. 10 funcionarios de Redes Asistenciales e Institutos de Lima Metropolitana. 20 funcionarios de Redes Asistenciales de Provincias. 05 funcionarios Ministerio de Trabajo. 10 Miembros de la Comisión de Salud y Seguridad Social del Congreso. 10 funcionarios MINSA (SIS, SUNASA, Servicios, etc). 05 Funcionarios de Sanidad de FFAA y FFPP. 10 Representantes Ministerios (MEF, Educación, Producción, APCI). 10 Representantes de Agencias Bilaterales y Multilaterales. 05 Representantes de Gremios de Trabajadores. 05 Representantes de asegurados y pacientes. 10 Representantes de IAFAS e IPRESS privadas. 10 Representantes de Gobiernos Regionales. 10 Representantes de Gobiernos Municipales. 10 Representantes de organizaciones sociales y sociedad civil.
36
Presupuesto Partida Auditorio Refrigerio Pasajes Internacionales Viáticos Internacionales Almuerzo Materiales Total
Monto (S/.) 4,000 12,000 18,000 6,000 4,000 2,000 46,000
Programa Tentativo Día 01 08.30 Ceremonia de Apertura
Día 2 8.30 Registro de Participantes
09.00 Presentación del Plan Presidenta Ejecutiva
09. 00 Separación de Funciones de Financiamiento, Aseguramiento y Prestación Gerente de Aseguramiento
10.30 Preguntas
10. 00 Evolución del Modelo de Atención Gerencia Central de Prestaciones
11 – 11.30 Refrigerio 11.30 Panel Expertos Internacionales (BM, BID, OPS/OMS, OIT, MÉXICO, COSTA RICA, BÉLGICA)
11 – 11.30 Refrigerio 11.30 Panel Expertos Internacionales (BM, BID, OPS/OMS, OIT, MÉXICO, COSTA RICA, BÉLGICA)
13.00 Receso 14.30 Sostenibilidad Financiera. Gerencia General EsSalud
13.00 Receso 14.30 Próximos Pasos para la implementación Gerente de Planificación
15.30 Preguntas
15.30 Panel Expertos Internacionales (BM, BID, OPS/OMS, OIT, MÉXICO, COSTA RICA, BÉLGICA)
16- 16.30 Café 16.30 – 17.30 Panel Expertos Internacionales (BM, BID, OPS/OMS, OIT, MÉXICO, COSTA RICA, BÉLGICA)
17.00 – Coctel de Cierre
37
9. PLANES CRONOGRAMAS Y PRESUPUESTO Plan de Capacitación Marzo S S S S 1 2 3 4
Productos/Actividades
Abril S S S 1 2 3
S 4
S 1
Mayo S S 2 3
S 4
Capacitación Metodologías SOI, EFQM, OM Capacitación Herramientas. Talleres Zoop, Café Mundial, Mapeo de Procesos Conformación de Equipos de Trabajo por proceso Capacitación a Equipos de Trabajo Seguimiento y Asistencia Técnica Balanced Score Card Conformación de Equipos de Trabajo Capacitación a Equipos de Trabajo Seguimiento y Asistencia Técnica Presupuesto Talleres de Capacitación en Metodologías y Herramientas (1dia por 12) Participantes: 50 nivel central 9 Partida Refrigerio Materiales Total
Monto (S/.) 6,000 1,200 7,200
Talleres Zoop Lima (12) Participantes: 50 de nivel central (Comité Técnico ampliado) anexo 30 de Redes Lima Metropolitana Actores Externos Partida Refrigerio Materiales Total
Monto (S/.) 12,000 2,000 14,000
Presupuesto de Reuniones Masivas (“Audiencias”) (3) Lima Participantes 200 Trabajadores asistenciales y administrativos de Sede Central y Redes de Lima Metropolitana 9
Los participantes se precisaran con miembros del CTPM para cada taller.
38
Partida Refrigerio Materiales Total
Monto (S/.) 6,000 1,500 7,500
Presupuesto de Talleres Redes Regionales (03 por un día) 90 Funcionarios 05 miembros del CTPM y Equipo de Consultores (3)
Partida Refrigerio Pasajes Nacionales Viáticos Nacionales Materiales Total
Monto (S/.) 2,700 15,000 18,000 2,000 37,700
Presupuesto Total de Capacitación y Seminarios Actividad Talleres de Capacitación en Metodologías y Herramientas Talleres Zoop Reuniones Masivas Talleres Regionales Seminario Nacional Seminario Internacional Otros imprevistos Total
Monto (S/.) 7,200
14,000 7,500 37,700 18,000 46,000 12,000 142,400
Cronograma de preparación del Plan Maestro
39
Marzo Abril Mayo S S S S S S S S S S S S S 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 Especificaciones metodológicas/Herramientas/Capacitación Primer Borrador a CTPM Presentación y Discusión en CTPM Diagnostico EsSalud /Análisis Estratégico Revisión Documentos Análisis de Actores y Grupos de Interés Entrevistas Semi estructuradas Capacitación Metodologías Talleres Zoop (Análisis FODA) Encuestas Virtuales (Survey Monkey) Grupos Focales Mapeo de Procesos Identificación de Procesos principales Conformación de Equipos de trabajo por proceso Capacitación a Equipos de Trabajo Seguimiento y Asistencia Técnica Presentación de Mapeo a CTPM Ajuste de Procesos x Producto final x x Balanced Scorecard Revisión de PE 2012-2016 Línea de Base (Avances) Metas 2021 Escenarios
Productos/Subproductos
Junio Julio Agosto Sept S S S S S S S S S S S S S S S 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
x x x
Producto final
40
Plan Maestro y Validación Primer Borrador Segundo Borrador Seminario Nacional Seminario Internacional Versión Final Cronograma de Implementación del Plan Maestro 2014
Productos/Subproductos Difusión y Diseminación Edición e Impresión Reuniones de presentación Archivos Virtuales y envío por e-mail Planificación PEI Planes de Acción Seguimiento y Monitoreo
2015 Sept. Oct. Nov. Dic. Ene Feb. Marzo S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Plan Maestro y Validación Primer Borrador Segundo Borrador Seminario Nacional Seminario Internacional Versión Final Cronograma de Implementación del Plan Maestro 2014
Productos/Subproductos
2015 Sept. Oct. Nov. Dic. Ene Feb. Marzo S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Difusión y Diseminación Edición e Impresión Reuniones de presentación Archivos Virtuales y envío por e-mail Planificación PEI Planes de Acción Seguimiento y Monitoreo Capacitación Talleres de Seguimiento Fortalecimiento de Sistema de Información Evaluación Conformación de Equipos Capacitación Medición de indicadores y avance de metas
41
10. MECANISMOS Y ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN Tomando en cuenta la naturaleza intrínsecamente participativa del Planeamiento Estratégico, se requiere establecer mecanismos y estrategias de comunicación y difusión que mantengan informados a los actores externos e internos de la institución respecto de los avances en la Hoja de Ruta de elaboración del Plan Maestro. El Banco Mundial con el concurso de la Oficial de Comunicaciones, Sandra Arzubiaga, ha sostenido una primera reunión técnica con la Oficina de Relaciones Institucionales de EsSalud, con la que, entre otros elementos, se recomendó fortalecer la comunicación y difusión de las acciones en el marco de la elaboración del Plan Maestro. Los mecanismos y estrategias identificados incluyeron:
Reuniones mensuales, informativas, con CTPM ampliado. Notas de prensa mensual producida por Equipo del BM y enviada a Oficina de Relaciones Institucionales para su adecuación.
10. MECANISMOS Y ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN Tomando en cuenta la naturaleza intrínsecamente participativa del Planeamiento Estratégico, se requiere establecer mecanismos y estrategias de comunicación y difusión que mantengan informados a los actores externos e internos de la institución respecto de los avances en la Hoja de Ruta de elaboración del Plan Maestro. El Banco Mundial con el concurso de la Oficial de Comunicaciones, Sandra Arzubiaga, ha sostenido una primera reunión técnica con la Oficina de Relaciones Institucionales de EsSalud, con la que, entre otros elementos, se recomendó fortalecer la comunicación y difusión de las acciones en el marco de la elaboración del Plan Maestro. Los mecanismos y estrategias identificados incluyeron:
Reuniones mensuales, informativas, con CTPM ampliado. Notas de prensa mensual producida por Equipo del BM y enviada a Oficina de Relaciones Institucionales para su adecuación. Publicación de nota de avances del Plan Maestro en periódico “En Confianza”. Coordinación para la separación de una columna o espacio asignado.
Publicación de Boletín electrónico mensual en Intranet de EsSalud.
Escenificación de mensajes: videos cortos para su inclusión en boletín electrónico.
Distribución de boletín electrónico mensual a usuarios de correo de Sede Central y Redes.
Reuniones masivas, “Audiencias”, mensuales, con representantes de actores externos,
trabajadores asistenciales y administrativos para informales e involucrarles en la elaboración del Plan Maestro. ANEXOS Anexo 01 Docu mentación de Referencia para el Diagnóstico:
Plan estratégico EsSalud 2002 -2007. Plan estratégico EsSalud 2012 - 2016. Estudio financiero actuarial del Seguro Social del Perú 2012. El Sistema de Salud del Perú, situación actual y estrategias para orientar la extensión de la cobertura contributiva 2012. Estudio de reorganización del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) en la versión de las gerencias centrales. Diagnóstico de EsSalud 2012. Alberto Barrenechea. Plan de inversiones del 2013 al 2021. Estudio de satisfacción o percepción de usuarios de EsSalud. Arellano consultores 2012. Proyecto de estudios de Oferta y Demanda. Renán Quispe 2012. Marco normativo de EsSalud. Presentación de las iniciativas tecnológicas de EsSalud 2012. Presentación sobre la salud del adulto mayor 2012. Presentación de Gerencia General 2013. 42
Dos presentaciones de sobre Humanización de los Servicios 2013. Decreto Supremo N° 004-2013-PCM que aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública. Documentos de Trabajo de la OIT: Informe de la Colaboración Técnica sobre Gestión de la Información y Fiscalización del o Seguro Social de Salud. OIT 2013 (Modelo de Datos para seleccionar casos a fiscalizar y modelo de articulación con MTPE y SUNAT). Diagnóstico y Recomendaciones para el Fortalecimiento de la Recaudación de la o Seguridad Social - República del Perú. Guillermo Farías. OIT 2009. (Eficiencia del modelo de Agencia Única Recaudadora). Notas Técnicas sobre Sistemas de Costos. OIT 2013. (Propuestas de metodologías de costos unitarios de atenciones). Lineamiento de Política Socio Laboral del Sector Trabajo y Promoción del Empleo 20122016. (Resolución Ministerial N° 227-2012-TR). Lineamiento de Política Nacional de Seguridad Social. Comisión Técnica de Seguridad Social. Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (En desarrollo). Lineamientos y Medidas de Reforma del Sector Salud. Julio 2013. Consejo Nacional de Salud. ENAHO 2012, ENDES 2012. ENDES 2013. ASIS (Análisis de Situación de Salud) 2012 MINSA. Salas de Situación de las Redes.
Anexo 02 Encuesta
Estimados y Estimadas Gerentes y Directores de Red e Institutos Especializados Estimados Colegas de Trabajo EsSalud viene trabajando con el apoyo del Banco Mundial el Plan Maestro 2013-2021 desde diciembre de 2013. El Plan es crucial para reorganizar, programar y planificar mejor las actividades y servicios que brinda, cumplir con la misión y alcanzar la visión institucional al 2021. El Plan priorizará 5 áreas: a) Modelo de Atención b) Modelo de Gestión c) Separación de Funciones (Financiador, Asegurador y Prestador) d) Sostenibilidad financiera e) Modernización institucional. En el primer trimestre 2014 se formalizó la constitución de un Comité Técnico de Plan Maestro presidido por la Gerencia Central de Planificación y Desarrollo e integrado por representantes de las Gerencias Centrales y principales Órganos de EsSalud. El Banco Mundial viene dando un apoyo técnico y con este fin realizó una misión de seguimiento durante la segunda semana de febrero durante la cual se presentó al Coordinador seleccionado para conducir y asistir el proceso de formulación. Esta misión ayudó a revisar experiencias de otros países como Costa Rica, México y Turquía que han realizado importantes esfuerzos por mejorar la seguridad social en salud. Las actividades de formulación del Plan Maestro se iniciaron con un Taller de Planificación de Proyecto Orientado a Objetivos “Zopp” por sus siglas en alemán ( Zielorientierte Projeckt Planung ). que permitió recoger las ideas de los participantes, procesarlas, sintetizarlas y priorizarlas, permitiendo la actualización y ajuste de la Misión, Visión y Valores de EsSalud al proceso de Reforma Sectorial en curso y a los ejes centrales de la gestión actual: Brindando servicios integrales con altos estándares de calidad y seguridad, fortaleciendo la atención a la población más vulnerable, con un Buen Gobierno Corporativo, Humanización de la Atención y Recuperando la 43
confianza. En este taller participaron 47 funcionarios de la sede central habiéndose inaugurado por la Doctora Virginia Baffigo Torré de Pinillos, presidente ejecutiva de EsSalud, quien expuso los lineamientos de política. En la segunda quincena de febrero se ha venido desarrollando la metodología y el plan de capacitación que permitirá el despliegue del proceso participativo amplio que alcance a los trabajadores, asegurados, usuarios y sociedad. Entre marzo y junio se actualizará el diagnóstico institucional y el análisis estratégico a través del diagramado (mapeo) de procesos clave y el diseño de un cuadro de mando integral con indicadores y metas a ser alcanzadas en el corto, mediano y largo plazo (2016-2019-2021). A efectos de que el Plan Maestro sea reconocido y apropiado, se ha previsto un proceso de validación que, entre otras actividades, considera el desarrollo de Seminarios Nacional e Internacional programados para los meses de julio y agosto del 2014, respectivamente. Se prevé contar con la versión final del Plan Maestro en la primera quincena de setiembre 2014. Es de mucha importancia para la institución involucrarles en la elaboración del Plan Maestro 20132021. Su participación se buscará a través de diversas modalidades como talleres, entrevistas, grupos focales, encuestas. En esta oportunidad, mucho apreciaremos responda de manera directa y objetiva al siguiente cuestionario: 1. ¿Con qué enunciado asocia mejor la identidad de EsSalud? a) b) c) d) e)
Institución Pública de Aseguramiento de Salud Empresa Pública de Seguridad Social Institución Pública de Seguridad Social Fondo de Aseguramiento Otro…………………………………………………………………….
2. ¿Cuales considera Usted que son nuestro principales clientes/beneficiarios? a) Asegurados b) Asegurados y empresas c) Asegurados, empresas y sociedad d) Asegurados, empresas, sociedad y población e) Asegurados, Pensionistas y Derechohabientes f) Otro……………………………………………………………………. 3. Elija 5 de los enunciados presentados a continuación y ordene del 1 al 5 de acuerdo a aquellos con los que más asocia a EsSalud. Valor Transparencia Humanización Compromiso Excelencia Servicio Integralidad Respeto Buen Gobierno Corporativo
44
Prioridad (1 al 5)
Solidaridad Orgullo 4. Elija 5 de los enunciados presentados a continuación y ordene del 1 al 5 de acuerdo a aquellos objetivos que EsSalud debe lograr para sus clientes/beneficiarios. Objetivos Satisfacer las asegurados.
Prioridad (1 al 5)
necesidades
de
los
Brindar atención integral, oportuna y con calidad. Brindar prestaciones económicas y sociales.
de
salud,
Protección contra riesgos de salud.
Protección Social. Maximizar el nivel de bienestar en salud de los asegurados.
Indicar un objetivo a lograr:…………..
5. En el marco de la Ley de Aseguramiento Universal, considera que el Seguro Social de Salud-EsSalud es: a) b) c) d) e)
Una IAFAS Una IPRESS IAFAS e IPRESS NINGUNA Otro: ……………………..
6. En el marco de la Ley de Aseguramiento Universal, en que Régimen de Financiamiento está considerado el Seguro Social de Salud- EsSalud: a) Contributivo b) Semi contributivo c) Subsidiado d) Mixto e) Otros:………..
45
7. ¿Cuáles son las barreras internas que tiene EsSalud para enfrentar desafíos? En: a.
Política institucional
2.2
Liderazgo
2.3
Recursos humanos
2.4 Oferta de servicios (modelo de atención) 2.5 Oferta de servicios (gestión de servicios) 2.6
Prestaciones económicas
2.7
Prestaciones sociales
2.8 Inversiones (infraestructura, equipos) 2.9
Financiamiento
2.10
Aseguramiento
8. ¿Cuáles considera que son fortalezas de EsSalud para enfrentar los desafíos? 1.1 Políticas institucional 1.2 Liderazgo 1.3 Recursos humanos
46
