Plan de Mantenimiento Basado en Rcm

PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN RCM Por Santiago García Garrido

UN PROBLEMA DE ENFOQUE: ¿APLICAR RCM A EQUIPOS CRÍTICOS O A TODOS LOS EQUIPOS DE LA PLANTA? Como se ha dicho, RCM es una técnica que originalmente nació en el sector de la aviación. El principal objetivo era asegurar que un avión no va a fallar en pleno vuelo, pues no hay posibilidad de efectuar una reparación si se produce un fallo a, por ejemplo, 10.000 metros de altura. El segundo objetivo, casi tan importante como el primero, fue asegurar esa fiabilidad al mínimo coste posible, en la seguridad de que resultaba económicamente inviable un mantenimiento que basaba la fiabilidad de la instalación (el avión) en la sustitución periódica de todos sus componentes. Es importante recordar que esta técnica se aplica a todo el avión, no sólo a un equipo en particular. Es el conjunto el que no debe fallar, y no alguno de sus elementos individuales, por muy importantes que sean. RCM se aplica a los motores, pero también se aplica al tren de aterrizaje, a las alas, a la instrumentación, al fuselaje, etc. La mayor parte de las industrias que aplican RCM, sin embargo, no lo aplican a toda la instalación. En general, seleccionan una se rie de equipos, denominados „equipos críticos‟, y

tratan de asegurar que esos equipos no fallen. El estudio de fallos de cada uno de estos equipos se hace con un grado de profundidad tan elevado que por cada equipo se identifican cientos (sino miles) de modos de fallo potenciales, y para el estudio de cada equipo crítico se emplean meses, incluso años. Pero, ¿qué ocurre con el resto de los equipos? El mantenimiento del resto de los equipos se elabora atendiendo a las recomendaciones de los fabricantes y a la experiencia de los técnicos y responsables de mantenimiento. En el mejor de los casos, sólo se estudian sus fallos y sus formas de prevenirlos después de que éstos se produzcan, cuando se analizan las averías sufridas en la instalación, y se hace poca cosa por adelantarse a ellas.

Cuando tras meses o años de implantación de RCM se observan los logros obtenidos y la cantidad de dinero y recursos empleados para conseguirlos, el resultado suele ser desalentador: un avance muy pequeño, los problemas reales de la planta no se han identificado, RCM no ha contribuido a aumentar la fiabilidad o la disponibilidad de la planta, y los costes de mantenimiento, teniendo en cuenta la cantidad de dinero invertida en estudio de fallos, han aumentado. Pasarán muchos años antes de obtener algún resultado positivo. Lo más probable es que se abandone el proyecto mucho antes, ante la ausencia de resultados. Es posible que esa forma de plantear el trabajo, dirigir el RCM a los equipos críticos, pudiera ser correcta en determinadas circunstancias, pero es dudosamente viable cuando se busca mejorar la disponibilidad y los costes de mantenimiento en una planta industrial. La instalación puede pararse, incluso por periodos prolongados de tiempo, por equipos o elementos que no suelen pertenecer a esa categoría de equipos críticos. Es el caso de una tubería, o de una válvula sencilla, o un instrumento. Estamos acostumbrados a pensar en equipos críticos como equipos grandes, significativos, y a veces olvidamos que un simple tornillo puede parar una planta, con la consiguiente pérdida de producción y los costes de arranque asociados. Porque no son los equipos los que son críticos, sino los fallos. Un equipo no es crítico en sí mismo, sino que su posible criticidad está en función de los fallos que pueda tener. Considerar un equipo crítico no aporta, además, ninguna información que condicione un planteamiento acerca de su mantenimiento. Si por ser crítico debemos realizar un mantenimiento muy exhaustivo, puede resultar que estemos malgastando esfuerzo y dinero en prevenir fallos de un presunto equipo crítico que sean perfectamente asumibles. Repetimos, pues, que es la clasificación de los fallos en críticos o no-críticos lo que nos aporta información útil para tomar decisiones, y no la clasificación de los equipos en sí mismos. Por tanto, ¿debemos dirigir el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad a un conjunto reducido de equipos o a toda la planta? La respuesta, después de todo lo comentado, es obvia: debemos dirigirlo a toda la planta. Debemos identificar los posibles fallos en toda la planta, clasificar estos fallos según su criticidad, y adoptar medidas preventivas que los eviten o minimicen sus efectos, y cuyo coste sea proporcional a su importancia y al coste de su resolución (coste global, no sólo coste de reparación). De esta forma, antes de comenzar el trabajo, es necesario planificarlo de forma que se asegure que el estudio de fallos va a abarcar la totalidad de la instalación. Una buena idea es dividir la planta en los sistemas principales que la componen, y estudiar

Cuando tras meses o años de implantación de RCM se observan los logros obtenidos y la cantidad de dinero y recursos empleados para conseguirlos, el resultado suele ser desalentador: un avance muy pequeño, los problemas reales de la planta no se han identificado, RCM no ha contribuido a aumentar la fiabilidad o la disponibilidad de la planta, y los costes de mantenimiento, teniendo en cuenta la cantidad de dinero invertida en estudio de fallos, han aumentado. Pasarán muchos años antes de obtener algún resultado positivo. Lo más probable es que se abandone el proyecto mucho antes, ante la ausencia de resultados. Es posible que esa forma de plantear el trabajo, dirigir el RCM a los equipos críticos, pudiera ser correcta en determinadas circunstancias, pero es dudosamente viable cuando se busca mejorar la disponibilidad y los costes de mantenimiento en una planta industrial. La instalación puede pararse, incluso por periodos prolongados de tiempo, por equipos o elementos que no suelen pertenecer a esa categoría de equipos críticos. Es el caso de una tubería, o de una válvula sencilla, o un instrumento. Estamos acostumbrados a pensar en equipos críticos como equipos grandes, significativos, y a veces olvidamos que un simple tornillo puede parar una planta, con la consiguiente pérdida de producción y los costes de arranque asociados. Porque no son los equipos los que son críticos, sino los fallos. Un equipo no es crítico en sí mismo, sino que su posible criticidad está en función de los fallos que pueda tener. Considerar un equipo crítico no aporta, además, ninguna información que condicione un planteamiento acerca de su mantenimiento. Si por ser crítico debemos realizar un mantenimiento muy exhaustivo, puede resultar que estemos malgastando esfuerzo y dinero en prevenir fallos de un presunto equipo crítico que sean perfectamente asumibles. Repetimos, pues, que es la clasificación de los fallos en críticos o no-críticos lo que nos aporta información útil para tomar decisiones, y no la clasificación de los equipos en sí mismos. Por tanto, ¿debemos dirigir el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad a un conjunto reducido de equipos o a toda la planta? La respuesta, después de todo lo comentado, es obvia: debemos dirigirlo a toda la planta. Debemos identificar los posibles fallos en toda la planta, clasificar estos fallos según su criticidad, y adoptar medidas preventivas que los eviten o minimicen sus efectos, y cuyo coste sea proporcional a su importancia y al coste de su resolución (coste global, no sólo coste de reparación). De esta forma, antes de comenzar el trabajo, es necesario planificarlo de forma que se asegure que el estudio de fallos va a abarcar la totalidad de la instalación. Una buena idea es dividir la planta en los sistemas principales que la componen, y estudiar

cada uno de ellos con el nivel de profundidad adecuado. Estudiar cada sistema con una profundidad excesiva acabará sobrecargando de trabajo a los responsables del estudio, por lo que los resultados visibles se retrasarán, y se corre el riesgo nuevamente de hacerlo inviable. Y estudiarlo con un nivel de profundidad mínimo será sencillo y simplificará el proceso, pero no conseguirá ningún resultado realmente útil.


FASE 0: LISTADO Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS El primer problema que se plantea al intentar realizar un análisis de fallos según la metodología de l RCM es elaborar una lista ordenada de los equipos que hay en ella. Realizar un inventario de los activos de la planta es algo más complejo de lo que pueda parecer en un primer momento. Una simple lista de todos los motores, bombas, sensores, etc. de la planta no es útil ni práctica. Una lista de estas características no es más que una lista de datos, no es una información (hay una diferencia importante entre datos e infromación). Si queremos elaborar una lista de equipos realmente útil, debemos expresar esta lista en forma de estructura arbórea, en la que se indiquen las relaciones de dependencia de cada uno de lo ítems con los restantes. En una planta industrial podemos distinguir los siguientes niveles, a la hora de elaborar esta estructura arbórea:

Una empresa puede tener una o varias plantas de producción, cada una de las cuales puede estar dividida en diferentes zonas o áreas funcionales. Estas áreas pueden tener en común la similitud de sus equipos, una línea de producto determinada o una función. Cada una de estas áreas estará formada por un conjunto de equipos, iguales o diferentes, que tienen una entidad propia. Cada equipo, a su vez, está dividido en una serie de sistemas funcionales, que se ocupan de una misión dentro de él. Los sistemas a su vez se descomponen en elementos (el motor de una bomba de lubricación será un elemento). Los componentes son partes más pequeñas de los elementos, y son las partes que habitualmente se sustituyen en una reparación. Definamos en primer lugar qué entendemos por cada uno de estos términos: Planta: Planta: Centro de trabajo. Ej.: Empresa X, Planta de Barcelona Área: Área: Zona de la planta que tiene una característica común (centro de coste, similitud de equipos, línea de producto, función). Ej.: Area Servicios Generales, Área hornos, Área Línea 1. Equipo: Equipo: Cada uno de las unidades productivas que componen el área, que constituyen un conjunto único[[#_ftn2|[2]]. Sistema: Sistema: Conjunto de elementos que tienen una función común dentro de un equipo Elemento: Elemento: cada uno de las partes que integran un sistema. Ej.: el motor de la bomba de lubricación de un compresor. Es importante diferenciar elemento y equipo. Un equipo puede estar conectado o dar servicio a más de un equipo. Un elemento, en cambio, solo

puede pertenecer a un equipo. Si el ítem que tratamos de identificar puede estar conectado o dar servicio simultáneamente a más de un equipo, será un equipo, y no un elemento. Así, si una bomba de lubricación sólo lubrica un compresor, se tratará de un elemento del compresor. Si en cambio, se trata de una bomba que envía aceite de lubricación a varios compresores (sistema de lubricación centralizado), se tratará en realidad de otro equipo, y no de un elemento de alguno de ellos. Componentes: Componentes : partes en que puede subdividirse un elemento. Ej.: Rodamiento de un motor, junta rascadora rascadora de un cilindro neumático. neumático.

[[#_ftnref2|[2]] Existe un problema al determinar como clasificar las redes de distribución de determinados fluidos, como el agua de refrigeración, el aire comprimido, el agua contraincendios, la red de vacío, etc. Una posible alternativa es considerar toda la red como un Equipo, y cada una de las válvulas y tuberías como elementos de ese equipo. Es una solución discutible, pero muy práctica


FASE 1: LISTADO DE FUNCIONES Y ESPECIFICACIONES Completar esta fase significa detallar todas las funciones que tiene el sistema que se está estudiando, cuantificando cuando sea posible como se lleva a cabo esa función (especificación a alcanzar por el sistema). Por ejemplo, si analizamos una caldera, su función es producir vapor en unas condiciones de presión, temperatura y composición determinadas, y con un caudal dentro de un rango concreto. Si no se alcanzan los valores correctos, entenderemos que el sistema no está cumpliendo su función, no está funcionando correctamente, y diremos que tiene un „fallo‟

Para que el sistema cumpla su función cada uno de los subsistemas en que se subdivide deben cumplir la suya. Para ello, será necesario listar también las funciones de cada uno de los subsistemas. Por último, cada uno de los subsistemas está compuesto por una serie de equipos. Posiblemente fuera conveniente detallar la función de cada uno de estos equipos y elementos, por muy pequeño que fuera, pero esto haría que el trabajo fuera interminable, y que los recursos que deberíamos asignar para la realización de este estudio fueran tan grandes que lo harían inviable. Por ello, nos conformaremos con detallar las funciones de unos pocos equipos, que denominaremos „equipos significativos‟.

Tendremos, pues, tres listados de funciones: - Las funciones del sistema en su conjunto - Las funciones de cada uno de los subsistemas que lo componen - Las funciones de cada uno de los equipos significativos de cada subsistema

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por Santiago García Garrido

FASE 2: DETERMINACIÓN DE FALLOS FUNCIONALES Y TÉCNICOS Un fallo es la incapacidad de un ítem para cumplir alguna de sus funciones. Por ello decíamos en el apartado anterior que sí realizamos correctamente el listado de funciones, es muy fácil determinar los fallos: tendremos un posible fallo por cada función que tenga el item (sistema, subsistema o equipo) y no se cumpla Puede ser conveniente hacer una distinción entre fallos funcionales y fallos técnicos.

Definiremos como fallo funcional aquel fallo que impide al sistema en su conjunto cumplir su función principal. Naturalmente, son los más importantes. Veamos un ejemplo. Un sistema de refrigeración, para cumplir su función, necesita cumplir una serie de especificaciones. Las más importantes son: caudal de agua de refrigeración, temperatura, presión y composición química. Un fallo funcional del sistema de refrigeración puede ser: Caudal insuficiente de agua de refrigeración

Será un fallo funcional porque con caudal insuficiente es imposible que el sistema de refrigeración pueda cumplir su función, que es refrigerar. La planta probablemente parará o verá disminuida su capacidad por este motivo. Los fallos técnicos afectan tanto a sistemas como a subsistemas o equipos. Un fallo técnico es aquel que, no impidiendo al sistema cumplir su función, supone un funcionamiento anormal de una parte de éste. Estos fallos, aunque de una importancia menor que los fallos funcionales, suponen funcionamientos anormales que pueden tener como consecuencia una degradación acelerada del equipo y acabar convirtiéndose en fallos funcionales del sistema. La fuentes de información para determinar los fallos (y los modos de fallo que veremos en el apartado siguiente) son muy diversas. Entre las principales podemos citar las siguientes: consulta al histórico de averías, consultas al personal de mantenimiento y de producción y estudio de los diagramas lógicos y funcionales de la planta.

Histórico de averías El histórico de averías es una fuente de información valiosísima a la hora de determinar los fallos potenciales de una instalación. El estudio del comportamiento de una instalación, equipo o sistema a través de los documentos en los que se registran las averías e incidencias que pueda haber sufrido en el pasado nos aporta una información esencial para la identificación de fallos. En algunas plantas no existe un archivo histórico de averías suficientemente fiable, un archivo en el que se hayan registrado de forma sistemática cada una de las averías que haya tenido cada equipo en un periodo determinado. Pero con algo de imaginación, siempre es posible buscar una fuente que nos permita estudiar el historial del equipo: - Estudio de los partes de trabajo, de averías, etc. Agrupando los partes de trabajo por equipos es posible deducir las incidencias que han afectado a la máquina en un periodo

determinado - Facturas de repuesto. Es laborioso, pero en caso de necesitarse, puede recurrirse al departamento de contabilidad para que facilite las facturas del material consumido en mantenimiento en un periodo determinado (preferiblemente largo, 5 años por ejemplo). De esta información es posible deducir las incidencias que han podido afectar al equipo que se estudia - Diarios de incidencias. El personal a turnos utiliza en ocasiones diarios en los que refleja los incidentes sufridos, como medio para comunicárselos al turno siguiente. Del estudio de estos diarios también es posible obtener información sobre averías e incidentes en los equipos. En otras plantas, la experiencia acumulada todavía es pequeña. Hay que recordar que las plantas industrial suponen el empleo de una tecnología relativamente nueva, y es posible que la planta objeto de estudio lleve poco tiempo en servicio.

Personal de mantenimiento Siempre es conveniente conversar con cada uno de los miembros que componen la plantilla, para que den su opinión sobre los incidentes más habituales y las formas de evitarlos. Esta consulta ayudará, además, a que el personal de mantenimiento se implique en el RCM. Como veremos en el apartado correspondiente, la falta de implicación del personal de mantenimiento será una dificultad para su puesta en marcha del plan de mantenimiento resultante.

Personal de producción Igual que en el apartado anterior, la consulta al personal de producción nos ayudará a identificar los fallos que más interfieren con la operación de la planta.

Diagramas lógicos y diagramas funcionales Estos diagramas suelen contener información valiosa, incluso fundamental, para determinar las causas que pueden hacer que un equipo o un sistema se detengan o se disparen sus alarmas. Los equipos suelen estar protegidos contra determinados fallos, bien mostrando una alarma como aviso del funcionamiento incorrecto, bien deteniéndolos o impidiendo que se pongan en marcha si no se cumplen determinadas condiciones. El estudio de la lógica implementada en el sistema de control puede indicarnos posibles problemas que pudiera tener la instalación



FASE 3: DETERMINACIÓN DE LOS MODOS DE FALLO Una vez determinados todos los fallos que puede presentar un sistema, un subsistema o uno de los equipos significativos que lo componen, deben e studiarse los modos de fallo. Podríamos definir ‘modo de fallo’ como la causa primaria de un fallo, o como las circunstancias que acompañan un fallo concreto. Cada fallo, funcional o técnico, puede presentar, como vemos, múltiples modos de fallo. Cada modo de fallo puede tener a su vez múltiples causas, y estas a su vez otras causas, hasta llegar a lo que se denomina ‘causas raíces’. No obstante, la experiencia demuestra que si se trata de hacer un estudio tan exhaustivo, los recursos necesarios son excesivos. El análisis termina abandonándose con pocos avances, se bloquea. Por tanto, es importante definir con qué grado de profundidad se van a estudiar los modos de fallo, de forma que el estudio sea abordable, se a técnicamente factible. Es aconsejable estudiar modos de fallo y causas primarias de estos fallos, y no seguir profundizando. De esta forma, perderemos una parte de la información valiosa, pero a cambio, lograremos realizar el análisis de fallos de toda la instalación con unos recursos razonables y en un tiempo también razonable. Recordemos que, según Pareto, el 20% de las causas son responsables del 80% de los problemas.

Un ejemplo sencillo: Modos de fallo en el nivel de un tanque de agua

Como ejemplo, pensemos en una caldera que produce vapor para ser consumido en una turbina de vapor con la que generar energía eléctrica. Supongamos el sistema ‘Circuito agua-vapor’ y el subsistema ‘Agua de alimentación’. Uno de los fallos que puede presentar e s el siguiente: El nivel del tanque de agua de alimentación es bajo

Los modos de fallo, o causas que pueden hacer que ese nivel sea bajo pueden ser las siguientes: Las bombas de condensado no impulsan agua desde el condensador



La tubería que conduce el agua desde las bombas de condensado está obstruida



La tubería que conduce el agua desde las bombas de condensado tiene una rotura

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Válvula de recirculación de las bombas de condensador está totalmente abierta

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Fuga importante en la caldera, en alguno de los circuitos (alta, media o baja presión)

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Fuga o rotura en el cuerpo del tanque de agua de alimentación

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Fuga o rotura en la tubería de salida del tanque hacia las bombas de alta, media o baja presión

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Válvula de Drenaje abierta o en mal estado

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Sistema de control de nivel no funciona correctamente

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Más ejemplos: Fallos y modos de fallo en el motor eléctrico de una bomba En el estudio del motor de una bomba centr ífuga de gran tamaño utilizada para la impulsión de un circuito de agua de refrigeración, se identificaron 6 fallos. A continuación se muestran esos fallos con todos los modos de fallo identificados

Fallo A: El motor no gira Modos de fallo: ->Bobinado roto o quemado Terminal de conexión del cable e léctrico de alimentación defectuoso

 

Fallo de alimentación del motor (no recibe corriente eléctrica)

Eje bloqueado por rodamientos dañados



Fallo B: Altas vibraciones Modos de fallo: ->Eje doblado Rodamientos en mal estado

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Desalineación con el elemento que mueve



Desequilibrio en rotor de la bomba o del motor

 

Acoplamiento dañado

Resonancias magnéticas debidas a excentricidades

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Uno de los apoyos del motor no asienta correctamente

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Fallo C: La protección por exceso de consumo (el "térmico") salta Modos de fallo: ->Térmico mal calibrado -> Bobinado roto o quemado -> Rodamientos en mal estado -> Desequilibrios entre las fases -> El motor se calienta porque el ventilador se ha roto

Fallo D: La protección por cortocircuito salta Modos de fallo: ->Bobinado roto o quemado -> Terminal defectuoso -> Elemento de protección en mal estado

Fallo E: La protección por derivación salta Modos de fallo: ->Fallo en el aislamiento (fase en contacto con la carcasa) -> La puesta a tierra está en mal estado -> Una de las fases está en contacto con tier ra

Fallo F: Ruido excesivo Modos de fallo: ->Eje doblado ->Rodamientos en mal estado -> Rozamientos entre rotor y estator -> Rozamientos en el ventilador -> Mala lubricación de rodamientos (rodamientos “secos”)

Fallo G: Alta temperatura de la carcasa externa Modos de fallo: ->Rodamientos en mal estado -> Suciedad excesiva en la carcasa -> Ventilador roto ->Lubricación defectuosa en rodamientos

Con la lista de los posibles modos de fallo de cada una de los identificados anteriormente, estaremos en disposición de abordar el siguiente punto: el estudio de la criticidad de cada fallo



FASE 4: ANALISIS DE LA GRAVEDAD DE LOS FALLOS. CRITICIDAD El siguiente paso es determinar los efectos de cada modo de fallo y, una vez determinados, clasificarlos según la gravedad de las consecuencias. La primera pregunta a responder en cada modo de fallo es, pues: ¿qué pasa si ocurre? Una sencilla explicación lo que sucederá será suficiente. A partir de esta explicación, estaremos en condiciones de valorar sus consecuencias para la seguridad y el medio ambiente, para la producción y para el mantenimiento. Consideraremos tres posibles casos: que el fallo sea que sea tolerable.

crítico, que el fallo sea importante o

En lo referente a la seguridad y al impacto medioambiental del fallo, consideraremos que el fallo es crítico si existen ciertas posibilidades de que pueda ocurrir, y ocasionaría un accidente grave, bien para la seguridad de las personas o bien para el medioambiente. Consideraremos que es importante si, aunque las consecuencias para la seguridad y el medioambiente fueran graves, la probabilidad de que ocurra el fallo es baja. Por último, consideraremos que el fallo es tolerable si el fallo tiene poca influencia en estos dos aspectos. En cuanto a la producción, podemos decir que un fallo es crítico si el fallo supone una parada de planta, una disminución del rendimiento o de la capacidad productiva, y además, existe cierta probabilidad de que el fallo pudiera ocurrir. Si la posibilidad es muy baja, aunque pueda suponer una parada o afecte a la potencia o al rendimiento, el fallo debe ser considerado como importante. Y por último, el fallo será tolerable si no afecta a la producción, o lo hace de modo despreciable. Desde el punto de vista del mantenimiento, si el coste de la reparación (de la suma del fallo más otros fallos que pudiera ocasionar ese) supera una cantidad determinada (por ejemplo, 10.000 Euros), el fallo será crítico. Será importante si está en un rango inferior (por ejemplo, entre 1000 y 10.000 Euros) y será tolerable por debajo de cierta cantidad (por ejemplo, 1000 Euros). Las cantidades indicadas son meras referencias, aunque pueden considerarse aplicables en muchos casos. En resumen, para que un fallo sea

crítico, debe cumplir alguna de estas condiciones:

- Que pueda ocasionar un accidente que afecte a la seguridad o al medioambiente, y que

existan ciertas posibilidades de que ocurra - Que suponga una parada de planta o afecte al rendimiento o a la capacidad de producción - Que la reparación del fallo más los fallos que provoque este (fallos secundarios) sea superior a cierta cantidad

Fig 1 Análisis de criticidad de fallo. Fallo Crítico

Para que un fallo sea importante: - No debe cumplir ninguna de las condiciones que lo hagan crítico - Debe cumplir alguna de estas condiciones: - Que pueda ocasionar un accidente grave, aunque la probabilidad sea baja - Que pueda suponer una parada de planta, o afecte a la capacidad de producción y/o rendimiento, pero que probabilidad de que ocurra sea baja - Que el coste de reparación sea medio

Fig 2 Análisis de criticidad de fallo. Fallo Importante

Para que un fallo pueda ser considerado tolerable, no debe cumplir ninguna condición que le haga ser crítico o importante, y además, debe tener poca influencia en seguridad y medioambiente, no afecte a la producción de la planta y tenga un coste de reparación bajo.

Fig 3 Análisis de criticidad de fallo. Fallo tolerable



FASE 5: DETERMINACION DE MEDIDAS PREVENTIVAS Determinados los modos de fallo del sistema que se analiza y clasificados estos modos de fallo según su criticidad, el siguiente paso es determinar las medidas preventivas que permiten bien evitar el fallo bien minimizar sus efectos. Desde luego, este es el punto fundamental de un estudio RCM. Las medidas preventivas que se pueden tomar son de cinco tipos: tareas de mantenimiento, mejoras, formación del personal, modificación de instrucciones de operación y modificación de instrucciones de mantenimiento. Es aqui donde se ve la enorme potencia del análisis de fallos: no sólo se obtiene un conjunto de tareas de mantenimiento que evitarán estos fallos, sino que además se obtendrán todo un conjunto de otras medidas, como un listado de modificaciones, un plan de formación, una lista de procedimientos de operación necesarios. Y todo ello, con la garantía de que tendrán un efecto muuy importante en la mejora de resultados de una instalación.

TAREAS DE MANTENIMIENTO Son los trabajos que podemos realizar para cumplir el objetivo de evitar el fallo o minimizar sus efectos. Las tareas de mantenimiento pueden, a su vez, ser de los siguientes tipos:

- Tipo 1: Inspecciones visuales. Veíamos que las inspecciones visuales siempre son rentables. Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable, las inspecciones visuales suponen un coste muy bajo, por lo que parece interesante echar un vistazo a todos los equipos de la planta en alguna ocasión.

Tipo 2: Lubricación. Igual que en el caso anterior, las tareas de lubricación, por su bajo coste, siempre son rentables Tipo 3: Verificaciones del correcto funcionamiento realizados con instrumentos propios del equipo (verificaciones on-line). Este tipo de tareas consiste en la toma de datos de una serie de parámetros de funcionamiento utilizando los propios medios de los que dispone el equipo. Son, por ejemplo, la verificación de alarmas, la toma de datos de presión, temperatura, vibraciones, etc. Si en esta verificación se detecta alguna anomalía, se debe proceder en consecuencia. Por ello es necesario, en primer lugar, fijar con exactitud los rangos que entenderemos como normales para cada una de las puntos que se trata de verificar, fuera de los cuales se precisará una intervención en el equipo. También será necesario detallar como se debe actuar en caso de que la medida en cuestión esté fuera del rango normal. Tipo 4: Verificaciones del correcto funcionamientos realizados con instrumentos externos del equipo. Se pretende, con este tipo de tareas, determinar si el equipo cumple con unas especificaciones prefijadas, pero para cuya determinación es necesario desplazar determinados instrumentos o herramientas especiales, que pueden ser usadas por varios equipos simultáneamente, y que por tanto, no están permanentemente conectadas a un equipo, como en el caso anterior. Podemos dividir estas verificaciones en dos categorías: 

Las

realizadas con instrumentos sencillos, como pinzas amperimétricas, termómetros por infrarrojos, tacómetros, vibrómetros, etc. Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de vibraciones, detección de fugas por ultrasonidos, termografías, análisis de la curva de arranque de motores, etc.

Tipo 5: Tareas condicionales. Se realizan dependiendo del estado en que se encuentre el equipo. No es necesario realizarlas si el equipo no da síntomas de encontrarse en mal estado. 

Estas tareas pueden ser: - Limpiezas condicionales, si el equipo da muestras de encontrase sucio - Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un desajuste en alguno de sus parámetros - Cambio de piezas, si tras una inspección o verificación se observa que es necesario realizar la sustitución de algún elemento - Tipo 6: Tareas sistemáticas, realizadas cada ciertas horas de funcionamiento, o cada cierto tiempo, sin importar como se encuentre el equipo. Estas tareas pueden ser: - Limpiezas - Ajustes - Sustitución de piezas

Tipo 7: Grandes revisiones, también llamados Mantenimiento Cero Horas, Overhaul o Hard Time, que tienen como objetivo dejar el equipo como si tuviera cero horas de 

funcionamiento. Una vez determinado los modos de fallo posibles en un ítem, es necesario determinar qué tareas de mantenimiento podrían evitar o minimizar los efectos de un fallo. Pero lógicamente, no es posible realizar cualquier tarea que se nos ocurra que pueda evitar un fallo. Cuanto mayor sea la gravedad de un fallo, mayores recursos podremos destinar a su mantenimiento, y por ello, más complejas y costosas podrán ser las tareas de mantenimiento que tratan de evitarlo. Por ello, el punto anterior se explicaba la necesidad de clasificar los fallos según sus consecuencias. Si el fallo ha resultado ser crítico, casi cualquier tarea que se nos ocurra podría ser de aplicación. Si el fallo es importante, tendremos algunas limitaciones, y si por último, el fallo es tolerable, solo serán posibles acciones sencillas que prácticamente no supongan ningún coste. En este último caso, el caso de fallos tolerables, las únicas tareas sin apenas coste son las de tipo 1, 2 y 3. Es decir, para fallos tolerables podemos pensar en inspecciones visuales, lubricación y lectura de instrumentos propios del equipo. Apenas tienen coste, y se justifica tan poca actividad por que el daño que puede producir el fallo es perfectamente asumible. En caso de fallos importantes, a los dos tipos anteriores podemos añadirle ciertas verificaciones con instrumentos externos al equipo y tareas de tipo condicional; estas tareas sólo se llevan a cabo si el equipo en cuestión da signos de tener algún problema. Es el caso de las limpiezas, los ajustes y la sustitución de determinados elementos. Todas ellas son tareas de los tipos 4 y 5. En el caso anterior, se puede permitir el fallo, y solucionarlo si se produce. En el caso de fallos importantes, tratamos de buscar síntomas de fallo antes de actuar. Si un fallo resulta crítico, y por tanto tiene graves consecuencias, se justifica casi cualquier actividad para evitarlo. Tratamos de evitarlo o de minimizar sus efectos limpiando, ajustando, sustituyendo piezas o haciéndole una gran revisión sin esperar a que dé ningún síntoma de fallo La siguiente tabla trata de aclarar qué tipos de tareas de mantenimiento podemos aplicar dependiendo de la criticidad del fallo determinado en el punto anterior.

LA DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA DE LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO Una vez determinadas las tareas, es necesario determinar con qué frecuencia es necesario realizarlas. Existen tres posibilidades para determinar esta frecuencia: 1. Si tenemos datos históricos que nos permitan conocer la frecuencia con la que se produce el fallo, podemos utilizar cualquier técnica estadística (las técnicas estadísticas aplicables son diversas, pero exceden los objetivos de este texto) que nos permita determinar cada cuanto tiempo se produce el fallo si no actuamos sobre el equipo. Deberemos contar con un número mínimo de valores (recomendable más de 10, aunque cuanto mayor sea la población más exactos serán los resultados). La frecuencia estará en función del coste del fallo y del coste de la tarea de mantenimiento (mano de obra + materiales + pérdida de

producción durante la intervención). 2. Si disponemos de una función matemática que permitan predecir la vida útil de una pieza, podemos estimar la frecuencia de intervención a partir de dicha función. Suele ser aplicable para estimar la vida de determinados elementos, como los álabes de una turbina de gas, los cojinetes o rodamientos de un equipo rotativo o la vida de una herramienta de corte 3. Si no disponemos de las informaciones anteriores, la determinación de la frecuencia con la que deben realizarse las tareas de mantenimiento propuestas debe hacerse en base a la opinión de expertos. Es la más subjetiva, la menos precisa de las formas de determinar la frecuencia de intervención, y sin embargo, la más utilizada. No siempre es posible disponer de información histórica o de modelos matemáticos que nos permitan predecir el comportamiento de una pieza. Si no se dispone de datos históricos ni de fórmulas matemáticas, podemos seguir estos consejos: - Es conveniente fijar una frecuencia diaria para tareas de muy bajo coste, como las inspecciones visuales o las lecturas de parámetros - La frecuencia mensual es aconsejable para tareas que supongan montajes o desmontajes complejos, y no esté justificado hacer a diario - La frecuencia anual se reserva para tareas que necesitan que la planta esté parada, y que no se justifica realizarlas con frecuencia mensual Estas frecuencias indicativas no son sino meras guías de referencia. Para cada caso, es conveniente comprobar si la frecuencia propuesta es la más indicada. Por último, y con el fin de facilitar la elaboración del plan de mantenimiento, es conveniente especificar la especialidad de la tarea (mecánica, eléctrica, predictiva, de operación, de lubricación, etc.)

MEJORAS Y MODIFICACIONES DE LA INSTALACIÓN Determinados fallos pueden prevenirse más fácilmente modificando la instalación, o introduciendo mejoras. Las mejoras pueden ser, entre otras, de los siguientes tipos: Cambios en los materiales. Manteniendo el diseño de las piezas, el único cambio que se realiza es en la calidad de los materiales que se emplean. Algunos ejemplos: cambios en la composición química del acero con el que está fabricada la pieza, en el tratamiento superficial que recibe esta para mejorar las características de la capa más externa, en el tipo de aceite con el que lubricamos dos piezas metálicas que mantienen entre sí contacto en movimiento, etc. 

Cambios en el diseño de una pieza. La geometría de algunas piezas hace que en determinados puntos acumulen tensiones que facilitan su falla. Un simple cambio en el diseño de estas piezas puede hacer que cumplan su función perfectamente y que su probabilidad de rotura disminuya sensiblemente.  Instalación de sistemas de detección, bien de aviso o bien para evitar que el equipo funcione en condiciones que puedan ser perjudiciales  Cambios en el diseño de una instalación. En ocasiones no es una pieza, sino todo un conjunto el que debe ser rediseñado, para evitar determinados modos de fallo. Es el caso, por ejemplo, de fallas producidas por golpes de ariete: no suele ser una pieza la que es necesario cambiar, sino todo un conjunto, añadiendo elementos (como tuberías flexibles o acumuladores de presión) y modificando trazados.  Cambios en las condiciones de trabajo del ítem. Por último, en ocasiones la forma de evitar la falla de una pieza o un equipo no es actuar sobre éstos, sino sobre el medio que los rodea. Imaginemos el caso de un fallo en un intercambiador de calor producido por incrustaciones en el haz tubular que conduce el líquido de refrigeración. Este fallo puede evitarse tratando químicamente este líquido con un producto anti-incrustante: no estaríamos actuando sobre el intercambiador, sino sobre un componente externo (las características fisico-químicas del líquido refrigerante) 

CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN El personal que opera suele tener una alta incidencia en los problemas que presenta un equipo. Podemos decir, sin lugar a dudas, que esta es la medida más barata y más eficaz en la lucha contra las averías. En general, las tareas de mantenimiento tienen un coste, tanto en mano de obra como en materiales. Las mejoras tienen un coste añadido, relacionado con el diseño y con las pruebas. Pero un cambio en un procedimiento de operación tiene en general un coste muy bajo, y un beneficio potencial altísimo. Como inconveniente, todos los cambios suelen tener una inercia alta para llevarlos a cabo, por lo que es necesario prestar la debida atención al proceso de implantación de cualquier cambio en un procedimiento. En ocasiones, para minimizar los efectos de un fallo es necesario adoptar una serie de medidas provisionales si este llegara a ocurrir. Dentro de los cambios en procedimientos de operación, un caso particular es este: instrucciones de operación para el caso de que llegue a ocurrir un fallo en concreto.

CAMBIOS EN PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO

Algunas averías se producen porque determinadas intervenciones del personal de mantenimiento no se hacen correctamente. La redacción de procedimientos en los que se indique claramente como deben realizarse determinadas tareas, y en los que figuren determinados datos (tolerancias, ajustes, pares de apriete, etc.) es de gran utilidad.

FORMACIÓN Bien para evitar que determinados fallos ocurran, o bien para resolverlos rápidamente en caso de que sucedan, en ocasiones es necesario prever acciones formativas, tanto para el personal de operación como para el de mantenimiento. La formación en determinados procedimiento, la formación en un riesgo en particular o el repaso de un diagrama unifilar, o el estudio de una avería sucedida en una instalación similar son ejemplos de este tipo de acción



FASE 6: OBTENCIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO Y AGRUPACIÓN DE MEDIDAS PREVENTIVAS Determinadas las medidas preventivas para evitar los fallos potenciales de un sistema, el siguiente paso es agrupar estas medidas por tipos (tareas de mantenimiento, mejoras, procedimientos de operación, procedimientos de mantenimiento y formación), lo que luego nos facilitará su implementación.

El resultado de esta agrupación será: - Plan de Mantenimiento. Era inicialmente el principal objetivo buscado. El plan de mantenimiento lo componen el conjunto de tareas de mantenimiento resultante del análisis de fallos. Puede verse que aunque era el objetivo inicial de este análisis, no es el único resultado útil. - Lista de mejoras técnicas a implementar. Tras el estudio, tendremos una lista de mejoras y modificaciones que es conveniente realizar en la instalación. Es conveniente depurar estas mejoras, pues habrá que justificar económicamente ante la Dirección de la planta y los gestores económicos la necesidad de estos cambios - Actividades de formación. Las actividades de formación determinadas estarán divididas normalmente en formación para personal de mantenimiento y formación para personal de operación. En algunos casos, es posible que se sugiera formación para contratistas, en tareas en que éstos estén involucrados - Lista de Procedimientos de operación y mantenimiento a modificar. Habremos generado una lista de procedimientos a elaborar o a modificar que tienen como objetivo evitar fallos o minimizar sus efectos. Como ya se ha comentado, habrá un tipo especial de procedimientos, que serán los que hagan referencia a medidas provisionales en caso de fallo



PUESTA EN MARCHA DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS OBTENIDAS Ya hemos visto que tras el estudio de RCM se obtienen una serie de medidas preventivas, entre las que destaca el Plan de Mantenimiento a desarrollar en la instalación. Pero una vez obtenidas todas estas medidas y agrupadas de forma operativa, es necesario implementarlas.

Puesta en marcha del plan de mantenimiento Determinado el nuevo plan de mantenimiento, hay que sustituir el plan anterior por el resultante del estudio realizado. Es conveniente repasarlo una vez más, por si se hubieran olvidado tareas. Sobre todo, es necesario comprobar que las tareas recomendadas por los fabricantes han sido tenidas en cuenta, para asegurar que no se olvida en el nuevo plan ninguna tarea importante. Pero una vez revisado, hay que tratar de que la implementación sea lo más rápida posible. Para alguna de las tareas que se detallen en el nuevo plan es posible que no se disponga en planta de los medios necesarios. Por ello, es necesario que los responsables del mantenimiento se aseguren de que se dispone de los medios técnicos o de los materiales necesarios. También es imprescindible formar al personal de mantenimiento en el nuevo plan, explicando en qué consiste, cuales son las diferencias con el anterior, y que fallos se pretenden evitar con estos cambios

Implementación de mejoras técnicas La lista de mejoras obtenida y depurada hay que presentarla a la Dirección de la planta para su realización. Habrá que calcular el coste que supone, solicitar algunos presupuestos y preseleccionar posibles contratistas (en el caso de que no puedan implementarse con personal de la planta). También habrá que exponer y calcular los beneficios que se obtienen que la implementación de cada una de ellas.

Puesta en marcha de las acciones formativas Para implementar las acciones formativas determinadas en el análisis, no hay más que incluirlas en el Plan de Formación de la planta. La gran diferencia entre las acciones formativas propuestas por el RCM y la mayoría de las que suelen formar parte de los planes de formación suele ser que los propuestos por el RCM tienen como objetivo la solución a problemas tangibles, y por tanto, se traducen rápidamente en una mejora de los resultados.

Puesta en marcha de cambios en procedimientos de operación y mantenimiento Para la implementación de estos cambios en procedimientos de operación y mantenimiento es necesario asegurar que todos los implicados conocen y comprenden los cambios. Para ellos es necesario organizar sesiones formativas en los que se explique a todo el personal que tiene que llevarlos a cabo cada uno de los puntos detallados en los nuevos procedimientos, verificando que se han entendido perfectamente. Este aspecto formativo es el más importante para asegurar la implementación efectiva de los cambios en procedimientos



Diferencias entre un plan de mantenimiento inicial y uno obtenido mediante RCM Comparando el plan inicial, basado sobre todo en las recomendaciones de los fabricantes, con el nuevo, basado en el análisis de fallos, habrá diferencias notables: - En algunos casos, habrá nuevas tareas de mantenimiento, allí donde el fabricante no consideró necesaria ninguna tarea - En otros casos, se habrán eliminado algunas de las tareas por considerarse que los fallos que trataban de evitar son perfectamente asumibles (es más económico esperar el fallo y solucionarlo cuando se produzca que realizar determinadas tareas para evitarlo).

El plan de mantenimiento inicial está basado en las recomendaciones de los fabricantes, más aportaciones puntuales de tareas propuestas por los responsables de mantenimiento en base a su experiencia, completadas con las exigencias legales de mantenimiento de determinados equipos:

Fig 1 Diagrama de flujo para la elaboración de un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los fabricantes El Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM va mas allá. Tras el estudio de fallos, no sólo obtenemos un plan de mantenimiento que trata de evitar los fallos potenciales y previsibles, sino que además aporta información valiosa para elaborar o modificar el plan de formación, el manual de operación y el manual de mantenimiento:

Mantenimiento productivo total Saltar a: navegación, búsqueda «TPM» redirige aquí. Para otras acepciones, véase TPM (desambiguación).

Mantenimiento productivo total (del inglés de total productive maintenance, TPM) es una filosofía originaria de EE.UU, pero mejorada por los Japoneses, el cual se enfoca en la

eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta"). Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada vez más hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la producción necesaria en cada momento con el mínimo empleo de recursos, los cuales serán, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarras. Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión que con sus técnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos y medios de producción orientada a la obtención de la máxima eficiencia, a través del TPM o Mantenimiento Productivo Total. El primer paso firme fue la aparición de los sistemas de gestión flexible de la producción, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la producción (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la producción de cada momento a las necesidades reales, y que ésta se logre en base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirán a las mínimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se consideraría un despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad como lean production, y se traduce comúnmente como producción ajustada; su filosofía se ajusta al ya citado JIT. A la producción ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede añadir la implantación de los sistemas conducentes a la producción de calidad, sin defectos en el producto resultante. La gestión TQM (Total Quality Management) conduce a la implantación de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la óptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son considerados corno altamente competitivos. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofía de la división del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados.

Es decir: “Yo opero, tu reparas”, da paso a “Yo soy responsable de mi equipo”

En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos.

Contenido 

1 Definición 1.1 Historia o 1.1.1 Introducción  1.2 Pilares o 1.2.1 LAS 5S.  1.2.2 KAIZEN.  1.3 Características de Kaizen en sus métodos y disciplinas o 1.4 La actividad del círculo Kaizen (Kaizen Activity Circle) o 1.4.1 Mejoras focalizadas   1.4.2 Mantenimiento autónomo  1.4.3 Mantenimiento profesional  1.4.4 Mantenimiento de la calidad  1.4.5 Control de los equipos en fase de diseño 1.4.6 CUATRO FASES DEL DESARROLLO DEL TPM  1.5 planificación y preparación de la instalación o 1.6 Problemas de Implantación en Industrias Occidentales o 1.7 TPM en Colombia o 1.8 Casos de Aplicación Exitosa del TPM o 1.9 TPM y RCM como metodologías complementarias o 1.10 Conclusiones o 1.11 Véase también o 1.12 Enlaces externos o

Definición El TPM es una filosofía de vida que se implemento originalmente en las empresas japonesas par afrontar la recesión economía que se estaba desarrollando en la década de los 70 y la competencia que se avecinaba de occidente. El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos específicos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la reducción de las pérdidas. En TPM se destacan seis grandes pérdidas: -Pérdida por avería en los equipos, pérdida debidas a preparaciones, pérdidas provocadas por tiempo de ciclo vacío y paradas cortas, perdidas por

funcionamiento a velocidad reducida, pérdidas por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado, pérdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo. Por ser el TPM una metodología TOP-DOWN, esta busca integrar todas las áreas de la empresa desde el nivel más bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El tpm involucrando a los niveles más bajos del la cadena productiva, busca que estos se den cuenta que tan importante es el proceso y como sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas. Asignándoles responsabilidades para lograr la obtención de las metas fijadas. Cuando la junta directiva de la empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en la empresa debe estar consciente que el camino es largo y no es fácil, la implemetacion del TPM como la mayoría de las metodologías, conllevan a seguir una serie de paso establecidos y el éxito o fracaso de la implementación del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que las empresas practiquen la filosofía. Cabe destacar que el TPM es un camino largo, que debe ser alimentado todos los días con disciplina y constancia este camino no es sencillo, pero si las empresas logran implementar esta metodología los resultado obtenidos serán satisfactorios y marcaran la diferencia con la competencia. TPM se puede mirar como una filosofía sobre mantenimiento de origen japonés que se ha difundido por todo el mundo gracias a su gran éxito y a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos. TPM se puede mirar como una estrategia de mejora que involucra no solo a la alta dirección sino también a todos los empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo. En la implementación de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el compromiso por parte de toda la organización, la adaptación de las personas para los cambios que traerán mejoras en la producción, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfacción del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente, etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideológicas y culturales, además empezar a ver a mantenimiento como una gran inversión mas no como un gasto. El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a través de actividades de pequeños grupos. Como el TQC, que es un control de calidad total de toda la compañía, el TPM es mantenimiento del equipo realizado sobre una base de toda la compañía. El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de producción de una organización, mejorando su capacidad competitiva con la participación de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario de primera línea. Esta estrategia gerencial de origen oriental permite la eliminación rigurosa y sistemática de las pérdidas, el logro de cero accidentes, alta calidad en el producto final con cero defectos y reducción de costos de producción con cero averías o fallas. TPM necesita del trabajo en grupos, que sean autónomos y permitan consolidad tareas especificas, en lo administrativo, productivo y en la gestión de mantenimiento que conlleven a procesos más eficaces para contribuir al objetivo general de la empresa. TPM es orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones para ser más competitivos, transforma los lugares de trabajo hasta proyectarlos de buena apariencia elevando el nivel de conocimiento y capacidad de los trabajadores de

Mantenimiento y Producción e involucrando al 100% del personal. Con la participación del personal se tiene más motivación, sugerencias de mejora y deseos de éxito, debido al cambio de pensamiento que se da al interior de la organización. El TPM es una cultura que aprovecha y multiplica las ventajas que dan las destrezas habilidades, liderazgo y compromiso de todos los miembros de la organización. El TPM es una nueva dirección para la producción. En esta época, cuando los robots producen robots y es una realidad la producción automatizada de 24 horas, la fábrica sin manipulaciones manuales es una posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a menudo se dice que la calidad depende del proceso, Ahora, con la creciente robotización y automatización, puede ser más apropiado decir que la calidad depende del equipo. Productividad, coste, stock, seguridad, y bienestar, y output de producción -así como la calidad- todo depende del equipo. El equipo de producción está llegando a ser inimaginable- mente sofisticado. Vemos equipos de automatización, tales como robots y producción sin manipulación humana; vemos también equipo para proceso superpreciso de artículos del tamaño de micrones y procesamiento que exige velocidad, presión, y temperaturas que desafían a la tecnología actual. El incremento de la automatización y la producción sin manipulación de personas no acabarán con la necesidad de tareas humanas solamente las operaciones se automatizan; el mantenimiento aún depende pesadamente del input humano. Sin embargo, la automatización y el equipo de tecnología avanzada requiere conocimientos que están más allá de la competencia del supervisor o trabajador de mantenimiento medios, y para un uso efectivo requieren una organización de mantenimiento apropiada. El TPM, que organiza a todos los empleados desde la alta dirección a los trabajadores de la línea de producción, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compañía que puede apoyar las instalaciones de producción sofisticadas. La meta dual del TPM es el cero averías y el cero defectos. Cuando se eliminan las averías y defectos, las tasas de operación del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta. Como ilustra la Tabla 1, una compañía ha reducido el número de averías a 1/50 del número original. Algunas compañías muestran incrementos en la tasa de operación del equipo del 17- 26 por ciento mientras otras muestran una reducción del 90 por ciento en los defectos de proceso. La productividad del personal generalmente se incrementa en el 40-50 por ciento. Por supuesto, tales resultados no pueden lograrse de la noche a la mañana. Típicamente, toma una media de tres años desde la Introducción del TPM lograr resultados preciables. Adicionalmente, en las fases tempranas del TPM, la compañía debe temer el gasto adicional de restaurar el equipo hasta una condición propia y los de educación del personal sobre el equipo. El coste actual depende de la calidad del equipo y de la calidad del mantenimiento. Sin embargo, conforme se incrementa la productividad estos costes se reemplazan rápidamente por los beneficios. Por esta razón, el TPM se denomina a menudo como un “PM rentable" TPM (mantenimiento productivo total), es un concepto relativamente nuevo en cuanto que incluye al personal de mantenimiento y al resto del personal de la planta; desde los operarios hasta el gerente mismo. La meta del TPM es incrementar la productividad y lograr tener cero averías y cero defectos, logrando así levantar la moral de los trabajadores y su satisfacción por el trabajo realizado. El TPM viene de varios conceptos utilizados hace varios años en el tema de mantenimiento; empezando por el TQM (manufactura de calidad

total) que surgió en los años 70‟s y que se ha mantenido durante tantos años en la industria.

Para llegar al TPM se emplean muchas herramientas en común, como los son entregar cada vez más responsabilidades a los trabajadores y delegarles funciones; como también la documentación de los procesos para su mejoramiento y optimización. El TPM (Mantenimiento Productivo Total) no solo reduce los costos de reparación y los costos de producción debido a los tiempos de paro, también aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos, incremento de ventas, control de recursos, la vida útil de los equipos y la eliminación de averías, además de eliminación de inventarios de productos en proceso y terminados, y que bien conocemos como “ventajas” par a cubrir las eventuales averías que tanto daño le hacen a la producción y a la economía de la compañía. Además el TPM le brinda a la compañía y sus trabajadores métodos prácticos para identificar y priorizar pérdidas en sus procesos así como las herramientas para eliminar estas pérdidas y solucionar los problemas asociados a las mismas. El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología oriental basada en la socialización y optimización de las prácticas de mantenimiento, hacia las áreas de operación dentro de las compañías, en la cual se busca crear un compromiso de los operarios con la máquina y su entorno. Dentro de esta cultura la limpieza, el trabajo en equipo y la capacitación continua son el motor de una serie de pasos encaminados a crear un sistema de mantenimiento autónomo y de mejoramiento continuo por parte de los operarios de planta. Los primeros resultados obtenidos cuando se está en el proceso de implantación de TPM muestran excelentes transformaciones visibles en los entornos físicos y los equipos que permiten rápidamente alcanzar un control visual de toda la planta. Las motivaciones experimentadas en esta instancia propician la proyección del sistema en forma ascendente a través de cada uno de los niveles de la compañía hacia otros departamentos y áreas para convertirse en un sistema de gestión organizacional para toda la compañía, afectando positivamente el re-direccionamiento de la misión y visión estratégica por parte de la alta gerencia. Cuando la gerencia de una compañía decide adoptar al TPM como sistema de gestión de mantenimiento organizacional, debe promover su uso y consolidación explotando de manera descendente por todos los niveles la promoción de su implantación. En las empresas occidentales, los procesos de implantación del TPM se convierten en un verdadero reto para los especialistas y asesores debido a la gran cantidad de paradigmas y resistencia al cambio existente. Ante este panorama, el uso de instrumentos de Análisis Descriptivo del Cambio Organizacional es particularmente útil para guiar la manera de proceder en la implantación, tratando de evitar retrasos inesperados o fracaso total del proceso.

Historia Introducción Si regresáramos en el tiempo, hasta mucho antes de Cristo y pasáramos una mirada rápida a la historia de la humanidad, se podría concluir sin duda alguna, que el eje fundamental de nuestro desarrollo se ha dado, lamentablemente, alrededor de las guerras.,

En la Primera Guerra Mundial (1914 -1918, los aliados Francia, Inglaterra y Rusia, Japón en Agosto de 1914, Italia en 1915, Rumania en 1916 y Estados Unidos de América en 1917, Vs Alemania, Austria-Hungría, Turquía y Bulgaria en 1915 ), las máquinas trabajaron a toda capacidad y sin interrupción, pues su funcionamiento era de vida o muerte y la confiabilidad y calidad de las máquinas, era el reflejo de la pericia y habilidad de los operarios de la época; motivo por el cual la máquina tuvo cada vez mayor importancia. Años más tarde, y por poco bajo el mismo telón, la Segunda Guerra Mundial (1939-1945, Alemania, Japón e Italia Vs Los aliados; Francia, Inglaterra y Rusia, Estados Unidos de América en 1941 y otros en menos cantidad1), y el hecho que pondría punto final a esta, los bombardeos atómicos sobre Hiroshima y Nagasaki ordenados por Harry Truman, Presidente de los Estados Unidos de América contra el Imperio de Japón. Fue hasta este entonces donde se empezó a tener en cuenta a la máquina como tal y se le dio importancia al servicio que ésta proporcionaba. Si observamos detenidamente los países que se vieron involucrados en aquel tiempo y comparamos con los países que son protagonistas al día de hoy en escenarios tales como; Industriales y Manufactureros, de desarrollo tecnológico y cultural. Las miradas caerían directamente sobre los Estados Unidos de América y Japón. Ahora bien, se preguntará; ¿Cuál es la relación de estos acontecimientos con Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)?. Por un lado, el origen del RCM, data de los años 50‟s (fecha para la cual el B-29 o “Elona Gay” mejor conocido, era insignia de la aviación militar americana) en la industria

aeronáutica como el resultado de estudios que permitieron una mayor confiabilidad en la aviación. Desarrollado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América para United Airlines, de donde salió una primera aproximación a lo hoy conocido como RCM. Por otro lado, terminada la Segunda Guerra Mundial, Japón perdió gran parte de su riqueza nacional y su capacidad industrial. El pueblo japonés se dedico a la tarea de reconstruir su economía y de efectuar cambios profundos como; políticos, de educación, industriales, sindicales y el más importante, social-cultural. Dentro de esta nueva estructura socialcultural, hacia los años 70‟s, sea crea así la filosofía de Total Member Participation (Participación Total de los Miembros, TPM) el TPM, haciendo participe a toda la sociedad.

En Estados Unidos, después de la Segunda Guerra Mundial aparecieron varias teorías de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo (que incluía la ingeniería de máquinas: enfocada al buen y fácil mantenimiento). 

Años 1950: las teorías americanas fueron importadas por los japoneses y modificadas a la gestión de sus fábricas.

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1964: se crea el premio de la excelencia PM (mantenimiento productivo) por la Asociación Japonesa de Mantenimiento, JMA ( Japan Maintenance Association). 1969: la JMA crea el JIPE ( Japan Institute of Plant Engineers) que acabaría siendo el JIPM ( Japan Institute of Plant Maintenance). 1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automóvil, aplica al mantenimiento la participación de los operarios de producción: nace el Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento Productivo Total.

Pilares El TPM se sustenta en la gente y sus pilares básicos son los siguientes: Los ocho pilares de TPM: • Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los p roblemas desde la raíz y con previa

planificación para saber cuál es la meta y en cuanto tiempo se logra. El pilar del TPM de Mejoras Enfocadas aporta metodologías para llegar a la raíz de los problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecución de acciones de mejora. Estas actividades están dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso, un procedimiento, un equipo o componentes específicos de algún equipo; detectando acertadamente la pérdida y ejecutando un plan de acción para su eliminación. • Mantenimiento autónomo: Está enfocado al operario ya que es el que más interactúa con

el equipo, propone alargar la vida útil de la maquina o línea de producción. El Mantenimiento Autónomo está enfocado por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. El mantenimiento autónomo puede prevenir: Contaminación por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos Errores en la manipulación • Mantenimiento planeado: Su principal eje de acción es el entender la situación que se está

presentando en el proceso o en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.

El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento. Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de mantenimiento Reducción espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos • Control inicial: Consta básicamente en implementar lo aprendido en las máquinas y

procesos nuevos. Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, así como incluir los equipos en proceso de adquisición para que su mantenimiento sea el mínimo. Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de producción a emplear sean: Fiables Fáciles de mantener Fáciles de operar Seguros Lograr un arranque vertical (arranque rápido, libre de problemas correcto desde el principio) • Mantenimiento de la calidad: enfatizado básicamente a las normas de calida d que se rigen.

Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad. El Mantenimiento de Calidad se basa en: Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos. Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial. Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos. • Entrenamiento: Correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en los

que trabaja cada uno. El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen.

Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su área de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras. Estimular la formación sistemática del personal. • TPM en oficinas: Es llevar toda la política de mejoramiento y manejo administrativo a las

oficinas (papelerías, órdenes, etc.). Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte. • Seguridad y medio ambiente: Trata las políticas medioambientales y de seguridad regidas

por el gobierno. La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. Los principales objetivos son: Cero accidentes. Cero contaminaciones.

LAS 5S. Las 5S son un método de gestión japonesa originado en los años 60‟s en Toyota, esta

técnica es denominada de esta manera gracias a la primera letra en japonés de cada una de sus cinco fases. Esta metodología pretende reducir los costos por pérdidas de tiempo y energía, mejorar la calidad de la producción, minimizar los riesgos de accidentes o sanitarios, incrementar la seguridad industrial y mejorar las condiciones de trabajo al igual que elevar la moral del personal. Términos de las 5s. 1. Significado: Seiri (Japonés) / Clasificar (Español) Definifición: Separar innecesarios Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio de trabajo 2. Significado: Seiton (Japonés) / Ordenar(Español) Definifición: Situar Necesarios Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en el espacio de trabajo

3. Significado: Seisō(Japonés) / Limpiar (Español) Definifición: Eliminar

Suciedad Pretende: Un lugar limpio no es el que más se limpia sino el que menos se ensucia 4. Significado: Seiketsu (Japonés) / Estandarizar (Español) Definifición: Señalizar anomalías Pretende: Detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles 5. Significado: Shitsuke(Japonés) / Entrenamiento y autodisciplina (Español) Definifición: Mejorar continuamente Pretende: Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas

KAIZEN. La palabra Kaizen significa "mejoramiento continuo" y es una estrategia o metodología de calidad y gestión en las industrias tanto a nivel individual como colectivo. Esta metodología permite mantener y mejorar el estándar de trabajo mediante mejoras pequeñas y graduales. Esta metodología se originó en Japón en la línea del modelo de gestión Lean Manufacturing de Toyota. La técnica Kaizen comprende diferentes factores: - Orientación y apoyo a los clientes. - Control total de la calidad/ 6 Sigma - Robótica - Círculos de calidad - Sistemas de sugerencias - Automatización - Disciplina en el lugar de trabajo - T.P.M - Kanban Mejoramiento de la calidad - Justo a tiempo (J.I.T) - Cero defectos - Actividades en pequeños grupos de trabajo. - Labor cooperativa y manejo de las relaciones - Mejoramiento de la productividad - Desarrollo de nuevos productos

Características de Kaizen en sus métodos y disciplinas - Requiere evaluacion permanente y constante - Requiere disciplina - Enfatiza en el uso documentario - Requiere Estandarización - Requiere la mejor solución - Requiere el uso de tiempo administrativo - Ayuda a la visualización del trabajo en grupo.

La actividad del círculo Kaizen (Kaizen Activity Circle) La actividad del círculo Kaizen KCA es quizá la mejor actividad de involucramiento con grandes beneficios cuando: - Refuerza la actividad de los miembros de equipo hacia: Trabajar como parte de un grupo de equipo, dirección, logística y resolucion de problemas del equipo. - Crea confianza entre los miembros del equipo cuando éstos se sienten que han contribuido al éxito de la compañia y listos para el próximo reto. - Ataca los problemas críticos como si fueran "cientos de mano" disponibles. Para la exitosa conclusión de los círculos de calidad, los miembros del equipo deben de ser entrenados en: - Habilidades administrativas: Mantener la junta de los equipos, como hacer asignaciones, tomar minutas de las juntas, preparación de presentaciones y demás. - Lluvia de ideas: Cómo generar ideas que involucren a los miembros del equipo. - Solución de

problemas. - Habilidad de presentaciones: Mostrar resultados a los gerentes. En Toyota por ejemplo, el entrenamiento en KCA se lleva a cabo en cuatro horas. KCA requiere de un departamento de control que lo promueva y administre. Las principales tareas administrativas son: - Crear formas estándar para el apoyo de los círculos - Registrar nuevos círculos - Registrar los resultados de cada círculo - Reportar los resultados macro y sus tendencias - Capacitación. En Toyota, el equipo de recursos humanos sirve como departamento de control para las actividades de involucramiento. En Toyota se promueve la actividad de KCA a través de: - Tableros de reportes en áreas de producción y otras área de gran movimiento de gente, tales como las entradas a planta(s). Los tableros deben de describir procesos y objetivos de KCA y celebrar los éxitos de los círculos. - Competencias y reconocimientos en categorias tales como productividad, seguridad social, costos y temas ambientales.

Mejoras focalizadas Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la instalación; se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden eliminar las grandes pérdidas ocasionadas en el proceso productivo: Para esto es necesario utilizar herramientas de análisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raíz.   

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Pérdidas en las máquinas Pérdidas en mano de obra: ausencias y accidentes Pérdidas en métodos: en gestión de la empresa, pérdidas por movimientos, organización de la línea, transporte, ajustes y medidas Pérdidas en materia prima: pérdida de materiales, rechazos, herramientas y moldes. Pérdidas de energía: electricidad y gas Pérdidas en medio ambiente: emisiones y vertidos

Mantenimiento autónomo Son las actividades que los operarios de una fábrica realizan para cuidar correctamente su área de trabajo, maquinaria, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano. Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los departamentos de producción y está coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc. Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo (Metodologia 5S), lo cual es parte primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados.

Es por esto que el TPM le da un papel importante a los operarios en el cuidado de las máquinas, ya que son ellos quienes más las conocen, es por eso que deben mantener los equipos en condiciones básicas de operación sin necesidad de pérdida de tiempo. TPM busca con la implementación del mantenimiento autónomo por parte de los operarios, asignar el verdadero mantenimiento especializado o profesional a el personal de mantenimiento, el objetivo es que mantenimiento realice labores especializadas, que utilice todos sus conocimientos y capacidades en labores especializadas de mantenimiento El mantenimiento autónomo está conformado por pequeños equipos de trabajo (PET), en ingles sería Small Group Activities, con los cuales se busca comenzar a formar nuevos grupos de mejoras enfocadas, estos PET buscan dar soluciones puntuales a problemas generados en el área de trabajo. Entre otros los pequeños equipos de trabajo buscan, a través de su líder, una conexión directa entre los operarios con la alta gerencia. Conformación de los PET: Los coordinadores también pueden ser jefes de línea, estos a su vez, como muestra la figura anterior, también conforman PET. Se han encontrado muchas dificultades en el propósito de los PET debido a la baja escolaridad de los operarios, el rango educativo tan variado, el tiempo que llevan ejerciendo la misma labor los hace reacios al cambio, problemas de cambio cultural. En algunas ocasiones lo único capaz de generar el cambio de mentalidad en los operarios de alta antigüedad en las empresa es que se empiezan a sentir solos, ya que el resto de los compañeros de trabajo se concientizan del inminente cambio que hay que generar en la empresa y optan por las capacitaciones y demás actividades que conlleva el cambio; en pocas palabras terminan solos y se ven forzados a alistarse a las nuevas prácticas de mantenimiento. Por otro lado estos pequeños equipos están encargados del mejoramiento de la planta y ubicación de problemas esto se logra debido a las continuas capacitaciones que se le da a los operarios para enseñar a estos a identificar los problemas, cuando estos son de alta gravedad, que requieren una inmediata intervención el operario llena un Reporte de averías y llama al técnico para poner en contacto al personal de ingeniería con el de producción para estos tomar las inmediatas soluciones y dar las ordenes respectivas para que el problema sea solucionado. Mantenimiento autónomo tiene el siguiente orden: 0. Organización y orden. 1. Limpieza inicial. 2. Eliminación de fallas mecánicas. 3. Estandarización: Limpieza y lubricación. 4. Inspección general del equipo. 5. Inspección general del proceso. 6. Estandarización general. 7. Control autónomo total.

Mantenimiento profesional Este departamento tiene como finalidad primordial supervisar, coordinar y cumplir a cabalidad con todas las necesidades que se presenten en el Hospital Central existe actualmente ciertas áreas fundamentales para realizar todas las actividades que junto al

personal y al jefe de mantenimiento ejecutan un buen trabajo, las áreas son: Pintura, mecanica, herrería, carpintería, refrigelación, electricidad, albañilería y plomería.

Mantenimiento de la calidad El mantenimiento de la calidad se realiza en tiempo real conforme a checklist estructurados. Tales listados incluyen verificar características del proceso, del producto elaborado o semielaborado, o del equipo para asegurar que se cumplen los criterios especificados.

Control de los equipos en fase de diseño CUATRO FASES DEL DESARROLLO DEL TPM El mantenimiento preventivo se introdujo en los años 50, llegando a estar el mantenimiento productivo bien establecido durante los años 60. (Véase tabla 2). El desarrollo del TPM comenzó en los años 70. El periodo previo a 1950 puede referirse como el periodo de “mantenimiento de averías”. Como se ilustra en la tabla 3, el crecimiento del PM en Japón

puede dividirse en las siguientes cuatro fases de desarrollo: Fase 1: Mantenimiento de averías Fase 2: Mantenimiento preventivo Fase 3: Mantenimiento productivo Fase 4: TPM Más recientemente, tanto el mantenimiento productivo como las técnicas de diagnóstico de equipos han atraído considerable atención. Estas técnicas indican la dirección del futuro desarrollo del PM. En una compañía, el TPM se logra en fases correspondientes a las fases del desarrollo del TPM en Japón entre 1950 y 1980. La información de la tabla 3 se basa en datos recogidos en 1976 y 1979 de 124 fábricas pertenecientes al JIPM. En tres años, el número de fábricas que practican activamente el TPM se ha doblado. Ahora, más de una quinta parte de las fábricas practican el TPM. Hasta los años 70, el PM japonés consistía principalmente en mantenimiento preventivo, o un mantenimiento periodificado con examen y servicio periódicos. Durante los años 80, el mantenimiento preventivo está siendo rápidamente reemplazado por el mantenimiento predictivo, o mantenimiento basado en condiciones. El mantenimiento predictivo usa modernas técnicas de análisis y verificación para diagnosticar la condición del equipo durante la operación -para identificar las señales de deterioro o fallo inminente. 1950ys. 1960ys. 1970yS. Mantenimiento preventivo establecimiento funciones mantenimiento Mantenimiento productivo reconocimiento. De importancia, fiabilidad, mantenimiento, y eficiencia económica en diseño planta. Mantenimiento productivo total - lograr eficiencia PM a través de sistema comprensivo basado en respeto a individuos y participación total empleados — PM (mantenimiento preventivo) 1951 — PM (Mantenimiento productivo) 1954 — MI (Mejora mantenibilidad) 1957 — Prevención mantenimiento 1960 — Ingeniería fiabilidad 1962 — Ingeniería mantenibilidad 1962 — Ingeniería económica — Ciencias conducta 1 — MIC, PAC y plan F — Ingeniería sistemas — Ecología — Terotecnologia — Logística 1951 Toa Nenryo kogyo es a primera planta japonesa en usar el PM estilo americano. 1953 20 compañías forman un grupo de investigación PM (más tarde se con- vierte en el JIPM) 1958 George Smith (USA) llega al Japón para promover el PM 1960 Primera convención sobre mantenimiento 1962 La Asociación de Productividad del Japón envía una misión a USA para estudiar el mantenimiento del equipo 1963 Japón asiste a a convención internacional sobre mantenimiento equipos (Londres) 1965 Primer Premio PM otorgado en Japón 1965 Japón

asiste a convención internacional sobre mantenimiento equipos (Nueva York) 1969 Establecimiento del Instituto Japonés de ingenieros de Plantas (JIPE) 1970 Convención internacional de mantenimiento de equipos en Tokyo (patrocinio de JIPE y JMA) 1970 Japón Asiste a convención internacional de mantenimiento equipos patrocinada por UNIDO2. (R.F.A.) 1971 Japón asiste a convención internacional de mantenimiento de equipos (Los Ángeles) 1973 UNIDO patrona simposio sobre mantenimiento en Japón 1973 Japón asiste a convención internacional de tero tecnología (Bristol) 1974 Japón asiste a congreso mantenimiento de EFNMS3 1976 Japón asiste a congreso mantenimiento EFNMS 1978 Japón asiste a congreso mantenimiento EFNMS 1980 Japón asiste a congreso mantenimiento EFNMS. 1 MIC: Dirección de innovación y creación; PAC: Análisis y control rendimientos; plan F: plan supervisores 2 UNIDO: Organización de Desarrollo Industrial de Naciones Unidas 3 EFNMS: Federación Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento Tabla 2. Desarrollo del PM en Japón 1976 1979 Fase 1 Mantenimiento de averías 12,7% 6,7% Fase 2 Mantenimiento preventivo 37,3% 28,8% Fase 3 Mantenimiento productivo 39,4% 41,7% Fase 4 TPM 10,6% 22,8% Tabla 3. Las cuatro fases del desarrollo del PM y situación actual en Japón. Toda la experiencia que se tenga acerca de las máquinas de producción debe ser aplicada en el momento de adquirir y/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir el tiempo en mantenimiento con mejores accesos, mayor fiabilidad, facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc. Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir ingresos para la empresa en cuestión.

planificación y preparación de la instalación Desarrollo de la estrategia de instalación • Se debe analizar el perfil del personal del que se dispone. • Analizar indicadores de

producción y de funcionamiento de las maquinas con lasque se cuenta. Este tipo de análisis permitirá decidir la estrategia de instalación del TPM • TPM-EM • TPM-PM • TPM-AM Desarrollar y poner en funcionamiento la organización del TPM • Se debe seleccionar a un individuo que coordine la instalación del TPM en la empresa,

este recibe el nombre de gerente del TPM, este debe tener alto conocimiento en mantenimiento y producción. • Se crea un comité directivo que representa a la gerencia,

recibe informes de el gerente del TPM, actúa como consultor y tiene como función la designación y to ma de decisiones de las políticas y estrategias de TPM. • Se crea un grupo de estudio de factibilidad para determinar el estado de maquinas y procesos de producción. • Se crea un personal de TPM que con ayuda del gerente del TPM con la planificación y

preparación de la instalación del TPM, posteriormente se encarga de los grupos pequeños de TPM y se encargara de las capacitaciones. • Se crea la comisión del TPM de área que sirve como consultor y toma las decisiones para el área piloto. • Finalmente se forman

pequeños grupos que llevan a cabo la instalación real del TPM, iniciando por el área piloto.

Desarrollar el perfil, la estrategia y las políticas Son establecidos por el comité de TPM siguiendo sugerencia del gerente del TPM, los planes de la empresa deben ser amplios y ambiciosos, pero realistas para el estado de la empresa, debe reflejar los deseos de la empresa a 5 o 10 años y debe contemplar lo siguiente: • Metas de fabricación de la compañía • Capacidad de expansión • Excelencia en calidad • Fabricación just in time.

Desarrollo de metas Se desarrolla según los resultados de los estudios de factibilidad y pretende. • Aumento del 85% del OEE o 50 % de mejoramiento del OEE actual. • Reducción de averías. • Aumento de la producción total. • Aumento de la producción total efectiva de los equipos. • Reducción de defectos. • Aumento del número de grupos de TPM • Aumento de número de sugerencias de los empleados. • Reducción de accidentes • Reducción tiempos de preparación de personal • Incrementar los niveles medios de especialización.

Coordinación de la capacitación e información del TPM Es de vital importancia para el desarrollo del TPM en la empresa apoyan fuertemente, después de estudio de factibilidad se capacita sindicalistas y supervisores, después a el resto del personal mediante videos o una conferencia corta en la que se da espacio para preguntas y debates, y finalmente se dan capacitaciones más detalladas a los grupos de TPM. Realizar relaciones públicas Mantener informado a los empleados de las actividades que se están realizando mediante pizarras de actividades, comunicados y volantes. Desarrollar el plan maestro del TPM Permite visualizar las actividades a realizar a largo plazo. Desarrollo plan de instalación piloto Es importante ya que permite en una escala pequeña ver los resultados del TPM en un área de la empresa, y permite validar los planes de implementación en la empresa. Desarrollo de planes detallados de instalación Con la información recopilada del área piloto se inicia la implementación en el resto de áreas de la empresa, aunque cada área debe realizar reajustes según sus necesidades. Presentación a gerencia Presentar a gerencia los planes de instalación disponibles antes de realizar la verdadera instalación del plan de TPM

Problemas de Implantación en Industrias Occidentales El TPM es una de las filosofías de mejora de mantenimiento orientales más populares que podemos encontrar en la actualidad, puesto que los cambios que genera en una empresa que lo implementa de la forma adecuada, son muy profundos y conllevan constantemente a desarrollos y escalonamientos en mejora de procesos, de calidad, de tiempos de entrega, trabajo en equipo y productividad entre otras, además de rebajar sustancialmente los costos

de mantenimiento, producción, inventarios, paros inesperados y muchos otros procesos más. El TPM es un nuevo esquema de trabajo de mejoramiento productivo que se debe contemplar en su origen más profundo: el filosófico y cultural. Es verdad que el TPM en gran parte aplica las metodologías de calidad desarrolladas por el ejército estadounidense en el Japón de la posguerra, pero poco se sabe que la causa de su asombroso auge en la industria japonesa fue gracias a la fusión cultura-método que este tuvo en dicha sociedad. Gracias a sus creencias filosóficas y trascendentales, la sociedad japonesa, ha sido siempre una cultura altamente enfocada al auto-cuidado del ser, tanto el interno (yo como persona) como el externo (naturaleza, objetos), lo que conlleva por lo tanto a que se ejecuten las tareas del día a día, con más cuidado, interés y apreciación, caso contrario a la cultura occidental, en donde el cuidado y apreciación por las actividades son poco importantes. Es por esta razón que uno de los principales objetivos a tener en cuenta en la implementación del TPM en una industria occidental, debe ser el enfoque en el cambio cultural del personal de la compañía, de manera que haciéndolos cada vez más participes del proceso tanto productivo como relacional se apersonen de su trabajo y puedan ser parte de la solución y no del problema. Con este tema dominado, lo que viene en adelante es fácilmente asimilado, mientras que en el caso contrario, es donde se comienzan a generar inconvenientes e inconformidades que pueden demorar y poner en riesgo el éxito en la implementación del TPM. De igual manera, se pueden encontrar variados obstáculos para una buena implantación el TPM, entre los cuales se tienen:  

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Falta de planeamiento y estrategias de desarrollo. Necesidad de resultados inmediatos, que pueden acarrear en pasar por alto pasos importantes. No tener una base firme en cuanto a metodologías de mejoramiento. Mal entendimiento con los sindicatos. Plantas de producción separadas geográficamente. Sistemas de producción incompatibles. Inconformidad por el crecimiento de tareas del personal de producción, que antes hacía mantenimiento.

TPM en Colombia El caso de la primera incursión que tuvo una empresa ensambladora de autos en Colombia de implementar un sistema de mejoramiento como lo es el de „Calidad Total‟, es un

ejemplo de gran importancia a tener en cuenta por cualquier compañía que desee seguir este camino, ya que gracias a la experiencia vivida por esta compañia se puede obtener valiosa información y enseñanzas acerca de los problemas, dificultades y características especiales que se generaron durante la implantación del sistema de Calidad Total, de manera que se

tengan en cuenta para la elaboración de estrategias y planes que permitan sobrepasar estos inconvenientes ya identificados. =Como implementarlo?  

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Trazo de objetivos claros por directivas de la organización. Creación de equipos encargados de planear como difundir y comunicar la metodología a la empresa. Nombramiento de personal encargado de capacitar a colaboradores y trabajadores llamados ‘multiplicadores’. Generación de grupos interdisciplinarios. Cambios organizacionales para la mejora de r elaciones. Empoderamiento a los trabajadores de toda la organización

=Por donde iniciarlo? 

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Lo más importante siempre es establecer el inicio de un programa de mejoramiento continuo desde la alta dirección y que sea esta quien plantee los objetivos y estrategias de implementación, enfocados en todos los ámbitos de la organización, pero en especial en el personal encargado de la producción, operarios y personal de mantenimiento. Estrategias como la utilización de lemas, posters y oraciones ubicados en todos los sectores de la compañía, relacionando el tema de mejoramiento, cambio y acompañamiento mutuo, acercan y concientizan al personal del cambio organizacional y cultural que se avecina.

=Aspectos críticos de éxito o fracaso 

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Generación del plan de mejoramiento, compromiso, seguimiento y retroalimentación constante por parte de las directivas. Clima laboral propicio Sindicato problemático Identificar a los trabajadores con intereses serios de mejora, desempeño y calidad de la empresa y de los que no tienen ningún interés por mejorar. Empoderamiento de los empleados con tareas importantes y competitivas que produzcan personas pensantes, capaces de generar conocimiento y cambios por si mismos.

=Importancia de Líderes en implantación 

Dentro de los requerimientos o acciones de triunfo al momento de implementar esta metodología en las culturas occidentales es importante formar buenos lideres, “ Un líder sin una visión no es más que un simple Jefe”, y estos mismos deben de ser los principales gestores y guías de todo el proceso, teniendo bien claro la visión y misión tanto de la compañía como del proyecto de implementación de esta metodología. Se requiere muchas veces quien hale a quien empuje, quien de ejemplo a quien regañe, y un buen líder sabe como motivar a su personal para poder lograr los objetivos que estos se planteen.

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Son estos líderes de cada grupo conformado para la implementación del programa los que tienen a sus espaldas la necesidad de generar cultura dentro de la empresa, comenzado desde su grupo y expandiéndose al resto de la compañía, volviendo todas las acciones en comportamiento y luego dándoles a estos la reseña de visión y misión de la empresa, logrando un grado mayor de pertenencia de la empresa para finalmente tener la tan anhelada cultura.

En países como Nigeria, en donde ya se han logrado implementar con gran éxito metodologías de mejoramiento continuo como TPM, podemos encontrar aproximaciones culturales y organizacionales con nuestra industria colombiana. Como indica el texto „Impact of corporate culture on plant maintenance in the Nigerian electric- power industry‟, Nigeria es un país africano tercermundista extremadamente pobre, con el que encontramos variadas similitudes en cuanto a la cultura empresarial y organizacional que implementamos en nuestro país. Ambos paises, Colombia y Nigeria son países en desarrollo que comienzan a vivir el mejoramiento del ambiente competitivo, los cuales deben introducir formas innovadoras de pensamiento que rompan y reemplacen los moldes culturales establecidos, creencias, comportamientos y la percepción pobre, garantizando de esta manera el sostenimiento del crecimiento industrial. El caso de las represas generadores de energía eléctrica de Ogorode y kainji en Nigeria, enfatiza en la importancia del cambio cultural, organizacional y especialmente el compromiso y entrega al que tuvieron que llegar las personas directamente implicadas en el proceso productivo, no sin antes haber fracasado en numerosas ocasiones. De igual manera, la alta dirección se debe enfocar en la correcta gestión organizacional, orientada al liderazgo apropiado, compromiso con los objetivos trazados y el fomento de la cultura competitiva. La estrategia actual mas recomendada por los Guru‟s especializados en TPM y que fue desarrollada con éxito en la industria de generación eléctrica nigeriana, es la de de democratizar el proceso de gestión en las compañías, el cual siempre ha sido desarrollado por los altos directivos de cada una de las empresas y organizaciones. En vez de este sistema organizativo, el TPM propone crear y entregar autoridad y responsabilidad a grupos de línea y coordinadores de area, los cuales se pueden entrenar en variadas disciplinas del proceso, enfocándose de esta manera en suplir las necesidades del mercado y en la interacción constante con clientes y proveedores. El principal problema que existe para implementar el TPM en una planta en Colombia es el factor humano, ya que es el que haría la diferencia para que sea un éxito o un fracaso, en la industria el cambio es un factor que no todos los empleados pueden sobrellavar y más aún cuando sus funciones las han realizado por un periodo de tiempo muy prolongado, el personal de más experiencia pueden ser un factor positivo o negativo para los demás empleados, este es el mayor reto vender la idea de que el cambio traerá muchas mejoras y que es bueno para todos, creando ambientes de trabajo más productivos y seguros. Para la introducción de un nuevo sistema, es primordial contar con la colaboración de todas las

personas con algún tipo de mando, como también si existe un sindicato trabajar de la mano con él, este trabajo de implementación llegará hasta el punto en que las personas que asuman el proyecto lo determinen, sin ser este recurso de mejoramiento algo impositivo o estricto en su ejecución, lo mejor es verlo como una excelente herramienta para mejorar infinidad de procesos, ya que este sistema ha garantizado excelentes resultados en industrias que buscan la categoría de clase mundial. El TPM en Colombia requiere que las personas sean más comunicativas, que sean más sociables, que encuentren en el compañero alguien en el que puedan apoyarse, convertirse en líderes, apropiarse de sus funciones, el trabajar en equipo es clave en el buen manejo del TPM, este buen manejo crea una transformación organizacional que es percibida por los clientes y se ve reflejada en los procesos productivos.

Casos de Aplicación Exitosa del TPM - SKF/MRC Bearing Esta empresa productora de motores y bombas industriales redujo su tiempo de mantenimiento correctivo no planeado en un 98% en un departamento y en otro alcanzó un 99% en un solo año con la implementación TPM. - Harley- Davidson Esta famosa empresa fabricante de motocicletas estima haber obtenido un ROI (Retorno de la inversión) de 10:1 sobre los costos de implementación de TPM. - 3M Esta empresa redujo su costo de mantenimiento en un 60% al implementar TPM en un periodo de tiempo de tres años. - Texas Instruments Esta empresa Norteamericana economizó más de seis millones de dólares (USD 6.000.000) en inversiones de capital en solo un año con la aplicación de TPM en su planta de producción. - Samsung Electronics La empresa mas importante y mundialmente reconocida por sus procesos de fabricación y expansion sin limite, utiliza esta herramienta para reducir costos y cuidar el entorno. Actualmente esta implantando a nivel mundial el PRO 3M como una herramienta que impacta positivamente en la manufactura y sus productos y que aparte es de su autoria.

TPM y RCM como metodologías complementarias El RCM tiene como principal objetivo preservar la funcionalidad del sistema, pero sin embargo existen actividades y objetivos paralelos para alcanzar este objetivo principal. La metodología RCM facilita la identificación de modos de falla y ayudando a priorizar estos, reflejando la importancia de los mismos hacia la funcionalidad del sistema, además se dice que se deben de alcanzar estos objetivos identificando la necesidad de ser efectivos en los costos de las actividades preventivas realizadas. Siendo mencionadas los principales objetivos a alcanzar con el RCM identificamos entonces que el proceso provee una justificación racional de por qué son realizadas y seleccionadas ciertas actividades preventivas para preservar la funcionalidad de cada uno de los sistemas, basado en un conocimiento a fondo de los equipos, identificando y eliminando los posibles modos de

falla que afectan la confiabilidad del sistema. Estas dos metodologías tiene en común ciertas prácticas importantes para su implementación ambas tienen muy en cuenta la importancia del trabajo en equipo, también ambas resaltan la importancia de involucrar a todas las personas de la compañía, las dos requieren de un apoyo importante por parte de la alta dirección, entre otros aspectos en común. Los roles de cada una de las metodologías dejan muy claro la necesidad de la implantación de cada una de ellas para llegar a niveles de clase mundial, pero es importante mencionar como conociendo los alcances de cada una de estas y sus métodos de trabajo, queda claro que RCM puede jugar un papel vital dentro de la correcta y efectiva implementación del TPM. Conocemos el RCM como una estrategia de aproximación sistemática a las actividades de mantenimiento preventivo, y se conoce como una metodología que a través de las actividades desarrolladas obtienen el correcto funcionamiento del sistema funcional de la maquina, disminuyendo al máximo actividades preventivas que se encarguen de llevar la maquina a un estado de restauración o en condiciones ideales de trabajo. Se considera que se disminuyen este tipo de actividades ya que estas no causan un gran impacto en la maquina, y se desean desarrollar actividades donde el aseguramiento del correcto e ideal funcionamiento de la maquina y por medio de este llegar al máximo de confiabilidad de la misma. Los logros de los objetivos planteados por el RCM pueden ser vinculados a la correcta y adecuada dentro del marco de la implementación del TPM, pues la continua eficiencia dentro de los sistemas y equipos entregada por la metodología RCM ayudan a alcanzar metas planteadas dentro de los objetivos de TPM, adecuando y vinculando actividades de mantenimiento de ambas metodologías y mejorando el área de mantenimiento planeado que juega un papel crucial dentro del TPM logrando eficiencias altas y confiables para los sistemas de las compañías. El TPM usa como parte de sus herramientas al PM (Mantenimiento Preventivo), pero de una forma muy tradicional, en donde muchas veces el PM se hace de una manera excesiva. La metodología del RCM llega a complementar al TPM en básicamente en la forma de aplicación del PM, ya que principalmente se enfoca en mantener la función del sistema como tal, haciendo que el enfoque del mantenimiento preventivo se vaya más hacia los equipos críticos del proceso, logando de esta forma que se eleven los niveles de confiabilidad en las compañías.

Conclusiones 

Gracias a la evolución del mercado y a las nuevas exigencias en la calidad, productividad y optimización de los procesos, las industrias actualmente necesitan expandir sus negocios, creando mayores fuentes de ingresos y re gulando sus gastos de producción, incrementando los estándares de calidad y generando ambientes y espacios de trabajo propicios para elevar la productividad, la competitividad y la calidad tanto de los productos como de las personas.

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El flujo de información entre las diversas áreas debe ser fluido, sin obstáculos, tan natural como compartir información dentro de la misma área. Esto garantizará que todas las áreas estén al corriente del estado de equipos en general, y no permitirá la consecución de

malentendidos, que provoquen situaciones de inseguridad para el recurso humano, o para los mismos equipos. La importancia de este flujo de información lo refleja la norma española UNE 20654 -4 que hace un estudio sobre la “Planificación del mantenimiento y de la logística del mantenimiento”, y en un apartado reflexiona sobre la importancia de la consigna “Todo lo que escriba, hágalo, y lo que haga, escríbalo”. 

El programa de mejoramiento continuo tiene dos grandes ventajas. Por un lado se encuentra el apoyo a la integralidad de la persona, a su educación, a su introducción en la empresa como un ser necesario, productivo, y que es parte esencial de los objetivos que son trazados al principio de cada ciclo (año, mes, trimestre, semestre). En el otro lado, se tendrán personas más capacitadas en la empresa, que afrontarán los problemas de una mejor manera, más eficientemente, y que promocionarán propuestas de mejoramiento tanto de procesos productivos y equipos, como de interrelación interpersonal.

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Los grandes resultados del TPM para la empresa se hacen notables en la eliminación de desperdicios, tiempos paros y de cero averías; esto a la vez implica la alta calidad en los procesos y productos, la alta eficacia y alta producción en sus equipos y maquinas.

Para poder alcanzar todo lo anterior, es necesario que todas las personas que conforman la empresa cambien su mentalidad frente al trabajo que se encuentran realizando dentro de ésta, se hace necesario basarse en la implementación de las “5s” a nivel administrativo y productivo. 

La creciente eliminación de fronteras y la alta competencia de mercado, pone a todo tipo de industrias a pensar en mejorar continuamente, en ser más eficientes y eficaces en el uso de sus equipos y máquinas, y a mejorar día a día sus procesos, para así ofrecer productos de alta calidad que puedan salir a competir con otros de su mismo tipo. Es por esto que en la actualidad, las compañías deben tomar conciencia de la importancia de la implementación de una filosofía de mantenimiento, tal como lo es el TPM, pues como bien sabemos el mantenimiento juega un papel importante en la industria, a pesar que sea visto como la “sirvienta que solo genera gastos” para la compañía. La competitividad en un mundo global ya no es una opción, es una necesidad.

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TPM es un sistema Japonés de gestión de mante nimiento que se encuentra entre los mejores, cumpliendo con los estándar más altos a nivel mundial, es una herramienta que permite maximizar los recursos de una organización mediante un sistema de acciones básicas que pueden llevar a la empresa a la e xcelencia, sin embargo, debido a que es un sistema proveniente de otra cultura diferente a la latina, el TPM exige un cambio de mentalidad, nos genera un choque cultural el cual si no es manejado de la m anera correcta es posible que el programa no se pueda adaptar a nuestras organizaciones o mejor dicho nuestra cultura no se adapte a la filosofía de trabajo de los japoneses.

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El mundo gira y evoluciona constantemente, independientemente que nos demos o no por enterados, debemos aceptar el cambio como una manera de v ivir ya que este es un estado natural del mundo actual. En el cual se le exige cada vez más a las empresas para llegar a el máximo de rentabilidad, compitiendo a la par con empresas a nivel mundial, y es por esto que debemos empezar a cambiar nuestras filosofías de trabajo e incluso de vida para poder proyectarse a nivel mundial y pode ser competitivo en el campo que nos

compete como es el manteniendo de nuestras organizaciones, ya que desde e ste lugar privilegiado en el que nos encontramos (mantenimiento), podemos aportar mucho “Un mejor mantenimiento implica no sólo reducir los costes de reparaciones y los costes por improductividades debidos a tiempos ociosos, sino también elimina la necesidad de contar con inventarios de productos en proceso y terminados destinados a servir de "colchón" ante las averías producidas. Al mejorar los servicios a los clientes y consumidores reduce la rotación de estos y reduce el coste de obtención de nuevos clientes, facilitando las ventas de bienes y servicios con carácter repetitivo. Por supuesto que un mejor mantenimiento alarga la vida útil del equipo, como así también permite un mejor precio de reventa.” 

Los beneficios de implementar un sistema de estas características son múltiples no solo para las empresas sino también para el medio ambiente, para los trabajadores y su seguridad, e inclusive a nuestras vidas personales si tan solo manejáramos cada momento de nuestras vidas como lo hace TPM.

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El TPM es una metodología que adecuadamente desarrollada puede llevar a una e mpresa productora de bienes o servicios a crecer en calidad, eficiencia, eficacia, llegando a tener indicadores de clase mundial y a disminuir en costos de operación, defectos y reprocesos.

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Es posible introducir un sistema de mejoramiento continuo en empresas diferentes a las generadoras de productos, como lo son las prestadoras de servicios, en las que un enfoque de mejoramiento organizacional produce progresos altamente efectivos.

El verdadero reto de TPM, radica en el cambio de percepción que algunas personas tienen en la organización; el mantenimiento es visto como un gasto a minimizar y no como verdaderamente lo puede ser, como una inversión que traerá mejoras en la producción, la calidad, la productividad y la competitividad en el mercado. TPM debe ser mostrado ante la alta gerencia y ante todo el personal como una herramienta que funciona de acuerdo a la aceptación del recurso humano de una empresa, que las mismas personas son las que con su compromiso y disciplina pueden ayudar a mejorar esos índices de mantenimiento y de producción. TPM se debe argumentar con cifras, con reducción de costos y con mejoras visibles, es por esto que la organización debe entenderlo como una inversión que ayudará a mejorar su proceso productivo, los recursos económicos con la reducción en averías, optimización de las materias primas, seguridad para sus empleados, correcta gestión de equipos, entre otros. La implementación del TPM en la industria Colombiana es de vital importancia para la competitividad a nivel global, teniendo presente la adecuada implementación de esta tecnología, para que no se vuelva un problema sino una solución a las necesidades de mejorar la productividad de los equipos y su buen estado de mantenimiento. La cultura y las diversas circunstancias con que nos vemos comprometidos, nos hacen ver que es importante primero, ver la viabilidad de implantación de este esquema de trabajo en una fábrica, y adaptarlo a las necesidades particulares que se presente con su personal laboral, sin renunciar a ninguno de los beneficios que da el TPM. La paciencia y el compromiso para desarrollar un programa de TPM son banderas a seguir para tener éxito en su gestión, virtudes que carecemos en países como el nuestro, cuyas metas rara vez son

mayores a tres o menos años, en el caso Japonés su planificación es en el largo plazo, proyectando su futuro con seguridad y sin ningún riesgo. La implementación de un sistema de este nivel no es sencillo demanda un esfuerzo monumental, donde todo el personal debe estar comprometido con su buena gestión, la capacitación creará una cultura que en el día a día aumentará su penetración y su nivel de complejidad llevando a la compañía día tras día a niveles mayores de eficiencia y eficacia. Es MUY importante a la hora de su querer implementar TPM tener en cuenta las capacitaciones para todos los empleados que van a ser ficha importante en este proceso; estas capacitaciones van a ser el activo más importante que se va a tener y un pilar cierto de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratégico como lo es el TPM. Estas capacitaciones no solamente deben ser charlas respecto a la importancia del TPM en la empresa sino que también deben enfocarse en la maquinaria para que los operarios tengan buen manejo, conocimiento, cuidado diario y uso de la misma. A manera de Conclusión El cumplimiento de un objetivo y de un estándar de calidad en los productos, es y seguirá siendo para una empresa su principal motivación para el desarrollo de la misma, el mejoramiento continuo general y la representación de la empresa en el proceso de la globalización industrial. De la misma manera el desarrollo de los procesos en un planta o en una línea de producción debe de reflejar el compromiso de todos los grupos de trabajo y de cada uno de sus integrantes, de esta forma se asegura que una metodología de mantenimiento se lleve a cabo desde lo más profundo de la empresa hasta sus alrededores, involucrando el conocimiento total y experimental de los operarios hasta las metodologías científicas expuestas por los ingenieros para resolver problemas de una manera eficiente y bien estructurada. El TPM se puede denotar como un sistema que pretende orientar una empresa o proceso de producción a un nivel de excelencia ideal, en donde no se presenten accidentes, averías y defectos. Esto con el fin de centrar el objetivo de la empresa en la obtención de productos y servicios de alta calidad, con los que puedan competir a nivel nacional e internacional, esta ideología se considera como una estrategia para realizar cambios positivos que permitan crear capacidades competitivas mejorando los tiempos de respuesta ya establecidos. Una característica muy importante del TPM, es la interacción directa que existe entre mantenimiento, producción y la parte administrativa de la compañía, manejando entre todos estos un mismo lenguaje, cabe resaltar además la importancia que tiene el recurso humano dentro del proceso, ya que el éxito de esta metodología está en el nivel de compromiso y capacitación que tenga el personal involucrado en estos procesos productivos y de mantenimiento, para lograr realizar trabajos tanto productivos como de mantenimiento de mucha calidad, disminuyendo la cantidad de paradas y también los tiempos de los mantenimientos preventivos y actividades correctivas, aumentando esto la productividad de las empresas pues aumenta la calidad de los productos y la capacidad de producción y disminuyen los costos por mantenimiento y reprocesos. Al momento de asignar roles dentro del grupo de participantes de TPM es interesante revisar los perfiles y habilidades de cada uno de los miembros para que los resultados del trabajo individual sean mucho más

Plan de Mantenimiento Basado en Rcm

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